PSIHOSOCIOLOGIA

ORGANIZAŢIILOR

Prof. dr. Doina BALAHUR

I. Omniprezenţa organizaţiilor

II. Aspecte teoretice şi metodologice

III. Metafore ale organizaţiei: orientări şi curente în

sociopsihologia organizaţiilor

IV. Organizaţia postmodernă

V. Managementul organizaţiilor. Managementul

calităţii totale

VI. Aspecte şi dimensiuni sociopsihologice

ale organizaţiei de asistenţă socială
 Psihosociologia organizaţiilor

I. Omniprezenţa organizaţiilor

I.1. Lumea multicentrică şi reţelele organizaţionale

Raportul Issues in Global Governance1 elaborat în 1995 de Comisia Naţiunilor

Unite pentru Guvernare Globală (United Nations Global Governance Comission),
observa faptul că a devenit un loc comun creşterea explozivă a populaţiei in ultima
jumătate de secol. Populatia globului se cifrează la ora actuală la peste 6 miliarde de
locuitori şi se estimează că in 2025 va ajunge la 8 miliarde.
Mai puţin observată şi analizată este o explozie asemănătoare, respectiv aceea a
mecanismelor prin care oamenii îşi concertează acţiunile spre a face faţă provocărilor
vieţii cotidiene. Oamenii reclamă din ce în ce mai multe organizaţii spre a-şi satisface
nevoile şi dorinţele.

Într-adevăr – remarcă acelaşi raport – deoarece nevoile şi dorinţele oamenilor sunt

satisfăcute mult mai eficient prin intermediul acţiunii organizate, s-a înregistrat o
adevărată explozie organizaţională care trebuie văzută şi ca o consecinţă a creşterii
populaţiei.
Proliferarea organizaţiilor trebuie corelată şi cu dinamica tehnologiilor care a
contribuit la reducerea distanţele economice, politice, sociale şi geografice, la creşterea
complexitatii si interdependenţelor in societatea contemporană.
Organizaţiile sunt astăzi prezente la toate nivelurile activităţii umane, incepând
cu grupurile si comunităţile locale continuând cu reţelele organizaţionale regionale,
statele naţionale si comunitatea internaţională. Societaea contemporană este marcată
deci nu numai de creşterea populaţiei dar şi de densitatea reţelelor
organizaţionale, de dificultătile generate de aceste doua procese, guvernare globală
fenomen caracterizat de sociologi prin sintagma “guvernare globală”.

Organizaţiile reprezintă, după unii autori, trăsătura caracteristică, dominantă a

societăţii moderne. Deşi au fost prezente şi în civilizaţiile mai vechi, numai în
societăţile moderne, industrializate organizaţiile au devenit forma socială prepon-
derentă de realizare a unor obiective extrem de diverse.

1
Rosenau, N.James, “Organizational Proliferation in a Changing World”, in Issues in Global
Governance, Papers Written for the Commission on Global Governance; Kluwer Law International,
Amsterdam, 1995.
301
 Doina BALAHUR

T. Parsons2 nota, de altfel, că dezvoltarea organizaţiilor este principalul

mecanism prin care, în societăţile cu nivele ridicate de diferenţiere, devine posibilă
realizarea unor obiective care depăşesc simplele acţiuni individuale.
Deşi organizaţiile sunt acum omniprezente, dezvoltarea lor a fost suficient de
gradată astfel încât proliferarea lor din ultimele doua secole s-a realizat aproape pe
neobservate. Răspândirea birocraţiilor publice în fiecare sector şi înlocuirea afacerilor
de familie de către corporaţie constituie o revolutie în structura socială, însă una mai
puţin remarcată până de curând (R. Scott)3. Charles Lindblom observa în acest sens că:
“Fără a stârni prea multă agitaţie sau rezistenţă, proliferarea organizaţiilor
constituie o adevărată o revoluţie, pentru care, însă, nu s-au ridicat steaguri. Ea a
transformat pe nesimţite vieţile noastre, în timp ce, neatenţi la ceea ce se
întâmplă, americanii si europenii dezbăteau în schimb probleme de genul
socialismului, populismului, clericalismului, chartismului şi colonialismului. Ea
stă acum drept mărturie a discrepanţelor dintre ceea ce cred oamenii că fac si
lumea pe care de fapt o construim”4.

reţea internaţională Proliferarea organizaţiilor generează o vastă reţea internaţională – o

lume multicentrică
lume multicentrică – în care se întâlnesc statele, agenţiile guverna-
mentale şi organizaţiile non-guvernamentale (a se vedea tabelul 1).
Analiza sociologică şi psihosociologică a organizaţiilor suportă impactul
mutaţiilor profunde – radicale aş fi tentată să spun – care au loc la acest început de secol
şi mileniu. Aceste mutaţii se înregistrează atât la nivelul structurii şi complexităţii
muncii, al gradului de informatizare, la nivelul interconexiunilor dintre diferite
organizaţii, valorilor organizării şi managementului, etc., cât şi la acela al cunoaşterii
organizaţiilor.
Abandonarea discursului modern a influenţat covârşitor paradigmele tradiţionale
ale disciplinelor socio-umane, şi deci şi ale analizei psihosociologice asupra
organizaţiilor. În secţiunea următoare vă propun o schiţă a acestor schimbări petrecute
în mediul extraorganizaţional precum şi în cunoaşterea asupra organizaţiilor. Ea
intenţionează să vă ofere o imagine provizorie a pluralismului factorilor şi direcţiilor de
analiză care influenţează astăzi organizarea şi managementul instituţiilor profit şi non-
profit – deci şi ale organizaţiei de asistenţă socială. Unele direcţii le semnalez chiar de la
început, în următoarele două secţiuni, iar altele vor fi discutate pe parcursul incursiunii
în studiul actual al organizaţiilor.

2
Parsons, T, Structure and Processes in Modern Societies, Glencoe, III Free Press, 1960, p.41.
3
Scott, W.Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, Simon and Schuster, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1998.
4
Lindblom, Charles, Politics and Markets, Basic Books, New York, 1977, p. 93.
302
 Psihosociologia organizaţiilor

Lumea centrată pe state Lumea multi-centrică

Numărul de actori
Dilema esenţială a actorilor Securitatea
Obiectivele esenţiale ale
actorilor
Mijloace de ultimă instanţă
pentru realizarea scopurilor
Priorităţi normative
Moduri de colaborare
Scopuri ale acţiunii curente
Reguli care guvernează
interacţiunea dintre actori
Distribuţia puterii între
actori
Modele de interacţiune
între actori
Localizarea conducerii
Posibilităţile de schimbare
Controlul asupra
rezultatelor
Bazele structurilor
decizionale
În jur de 200 Sute de mii
Autonomia
Păstrarea integrităţii teritoriale Creşterea participării pe pieţele
internaţionale; menţinerea
integrării subsistemelor
Forţa armată Refuzul de a colabora
Menţinerea suveranităţii şi a Extinderea drepturilor omului
ordinii de drept şi a bunăstării
Alianţe formale ori de câte ori Coaliţii temporare
este posibil
Limitate Nelimitate
Practicile diplomatice Ad-hoc, situaţionale
Ierarhie întemeiată pe putere Egalitate relativă
Simetrică Asimetrică
Marile puteri Disipată între diferiţi actori
Relativ reduse Relativ ridicate
Centralizat Difuz
Autoritatea formală, dreptul Variate tipuri de autoritate
formală şi informală

Tabel. 1.

I.2. Mutaţii la nivelul pieţei forţei de muncă: flexibilizarea muncii.

Factori micro şi macro-sociali

Pentru o îndelungată perioadă de timp birocraţiile au pus la dispoziţie un loc de

muncă şi au garantat un venit sigur angajaţilor. Prin dezvoltarea pieţelor interne ale
muncii birocraţiile au făcut posibilă proiectarea pe termen mediu şi lung a carierei şi
dezvoltării profesionale, au iniţiat politici de personal menite să încurajeze
angajamentul pe termen lung al salariatului. Sub impactul unor factori de natură micro-
şi macrosocială această tradiţie este în declin. Noile tendinţe sunt sintetizate la nivelul

303
 Doina BALAHUR

analizei sociologice prin conceptul de flexibilitate a pieţei forţei de

flexibilitatea pieţei muncă.5 Ea are un impact esenţial asupra structurii şi
forţei de muncă
managementului organizaţional actual.
Factorii care au generat flexibilitatea muncii şi a pieţei forţei de muncă. Flexibilitatea
este efectul unei multitudini de factori dintre care cei mai influenţi sunt:
1) globalizarea capitalului;
2) globalizarea producţiei;
3) complexitatea şi fragmentarea pieţelor;
4) industrializarea “lumii a treia”;
5) impactul tehnologiei informaţiilor;
6) dezvoltarea sectorului serviciilor;
7) un curent (care a debutat în sectorul public) de delimitare şi ierarhizare mai strictă
între activităţile care constituie “nucleul central” al organizaţiilor şi cele cu caracter
temporar sau auxiliar;
8) la nivelul Uniunii Europene acestor factori li se adaugă politica Comisiei Europene
de diminuare a costurilor sociale ale muncii;
9) presiunea unor organisme internaţionale (OECD) pentru implementarea flexibilităţii
pe piaţa forţei de muncă;
10) confruntarea cu rate ridicate ale şomajului de lungă durată;
11) necesitatea asigurării accesului femeilor pe piaţa forţei de muncă (feminizarea
muncii) şi a asigurării unui echilibru între sexe în utilizarea forţei de muncă;
12) declinul modelului birocraţiilor tradiţionale spre a face loc unor forme de organizare
creativ-inovative structurate în jurul “cultului clientului”, al clientului ca un “co-
manager” (noul managerialism);
13) estomparea diferenţelor majore dintre organizaţiile profit şi non-profit sub impactul
noului managerialism şi al managementului calităţii totale; etc

Definiţia şi tipologia flexibilităţii

Flexibilitatea este definită ca acea capacitate a pieţei, precum şi a agenţilor care
operează în cadrul ei, de a răspunde la schimbarea condiţiilor economice şi de
conducere apărute în sfera activităţii de muncă.6

Beatson distinge între micro-flexibilitate care operează la nivelul organizaţiei

individuale (micro-flexibilitate) şi macro-flexibilitate care operează la nivel socio-

5
Murton, A, “Labour Markets and Flexibility - current debates and European dimension” în J. Barry,
J.Chandler, H.Clark, R.Johnston, D.Needle (Eds), Organization and Management. A Critical Text,
Business Press, 2000.
6
Beatson, M., Labour Market Flexibility, Shefield University Press, Employmenz Department Research
Series, No.48, DfEE, 1995, p.1.
304
 Psihosociologia organizaţiilor

economic agregat. De interes pentru ilustrarea impactului mutaţiilor în sfera muncii

asupra structurării şi conducerii organizaţiei este micro-flexibilitatea.

Flexibilitatea la nivelul organizaţiei

La nivel organizaţional, Beatson7 distinge între trei tipuri de flexibilităţi:
a) Flexibilitatea numerică (pe bază extensivă). Ea constă în utilizarea forţei de muncă
în sistemul normelor reduse de muncă şi al angajărilor cu caracter temporar, pe un
număr determinat de ore sau perioadă. Acest tip include şi ceea ce se numeşte
flexibilitatea la distanţă. Ea este practicată în special în relaţiile cu experţii şi
specialiştii de înaltă calificare, care lucrează pe bază de contract prin care se obligă
să realizeze un anumit tip de activităţi (expertize, rapoarte, etc) fără însă să fie
angajaţi ai organizaţiei (freelancers). Tot aici se integrează şi practica sub-
contractării anumitor activităţi cu alte organizaţii sau persoane.
b) Flexibilitate de tip intensiv. Ea este legată de aşa numita flexibilitate funcţională şi
de flexibilitatea temporală. Prima se referă la flexibilitatea prezentă la nivelul
diferitor compartimente funcţionale ale organizaţiei şi presupune achiziţia
cunoştinţelor/deprinderilor şi perfecţionarea profesională pe baza pregătirii la locul
de muncă (on-the-job-training). În cadrul acestui tip de flexibilitate pluricalificarea
şi plurispecializarea sunt frecvent întâlnite. Ele oferă angajatului posibilitatea de a
acoperi cerinţele mai multor posturi din organizaţie. Al doilea tip se referă la
utilizarea intensivă a forţei de muncă. Programul de muncă distribuit pe toate cele 7
zile ale săptămânii sau activitatea realizată peste orele de program ilustrează
flexibilitatea temporală.
c) Flexibilitate financiară. Ea se referă la o mai bună corelare a veniturilor cu
performanţele organizaţionale şi individuale.
Între formele de flexibilitate, Beatson menţionează de asemenea, mobilitatea
forţei de muncă. Acest tip de flexibilitate este extrem de încurajat în unele ţări ale
Uniunii Europene. Olanda şi Anglia, de exemplu, acordă reduceri (sau chiar scutiri pe
perioade determinate) ale impozitului pe veniturile salariale şi reducerea vechimii
minime pentru pensionare celor care îşi desfăşoară activitatea în alte ţări – în special
non-membre ale Uniunii.
Tipul de flexibilitate practicat de o anumită organizaţie este influenţat de
sistemul reglementărilor pieţei muncii, de negocierile dintre patronat şi sindicate, de
particularităţile pieţei forţei de muncă, de sistemul de educaţie şi pregătire profesională.
Configuraţia particulară a acestor factori face improbabilă practicarea simultană a
tuturor tipurilor de flexibilitate la nivelul uneia şi aceleiaşi organizaţii.
În Uniunea Europeană s-a acumulat deja o experienţă semnificativă în domeniul
flexibilităţii (pe toate tipurile) pieţei forţei de muncă. De exemplu, în perioada 1987-

7
Ibidem, pp. 2-3.
305
 Doina BALAHUR

1990 o treime din locurile de muncă nou create în Uniunea Europeană au fost cu durată
determinată sau temporare. Ele au fost în general ocupate de tineri (bărbaţi în special)
sub 25 de ani. Distribuţia pe ţările Uniunii Europene diferă însă semnificativ. Trei
sferturi dintre locurile de muncă nou create – în acest sistem – au fost în Spania şi ţările
Scandinave. În Anglia ele n-au depăşit 6%. Tipul de flexibilitate practicat în Uniunea
Europeană variază, de asemenea, între sistemul organizaţiilor publice şi private ca şi
între cele profit/non-profit.
Studiile sociologice asupra pieţei forţei de muncă din Uniunea Europeană
evidenţiază un fenomen de “feminizarea forţei de muncă”. Efectul “muncii femeilor” se
feminizarea forţei diseminiează în segregarea pe sexe a pieţei forţei de muncă. Într-un
de muncă studiu realizat în 1996 C. Hakim8 observa că forţa de muncă s-a
polarizat într-o piaţă secundară dominată de femei caracterizată prin
locuri de muncă cu durată redusă de lucru şi cu rate ridicate ale fluctuaţiei, în timp ce
piaţa principală a forţei de muncă este dominată de bărbaţi şi se caracterizează printr-o
ofertă de locuri de muncă cu durată nedeterminată şi rate reduse ale fluctuaţiei.

Trebuie reţinut faptul că schimbările intervenite la nivelul muncii reprezintă doar unul
dintre factorii, enumeraţi ilustrativ şi nu exhaustiv mai sus, care au generat mutaţii
semnificative la nivelul structurării şi conducerii organizaţiilor publice/private,
profit/non-profit.

8
Hakim, C., Key Issues în Woman s Work, Athlone Press, London, 1996, p.162.
306
 Psihosociologia organizaţiilor

II. Aspecte teoretice şi metodologice

ale cercetării organizaţiei

În seria mutaţiilor care au determinat regândirea şi reconstrucţia teoretică în

disciplinele socio-umane precum şi în cele organizaţionale fără îndoială că trecerea de la
paradigma modernă la cea postmodernă ocupă un loc esenţial.

A) Paradigme ale cercetării organizaţiei

În această secţiune am să vă reamintesc doar câteva aspecte pe care le-aţi studiat

în detaliu la cursul de metodologie şi epistemologie pe care l-aţi parcurs în primul an de
studiu. Este o idee cu care deja sunteţi familiari, respectiv aceea că o anumită
construcţie teoretică sau model porneşte întotdeauna de la o serie de supoziţii şi ipoteze
cu privire la obiectul pe care-l propun analizei. Opţiunea pentru setul opoziţiilor iniţiale
este extrem de importantă deoarece ea orientează întreg demersul cognitiv, selecţia unor
anumite metode de cercetare, îşi pune amprenta asupra interpretării rezultatelor, etc. În
secvenţa care urmează accentuez doar câteva idei şi aspecte dezvoltate în cadrul
epistemologiilor non-convenţionale care s-au dovedit a fi extrem de utile în studiul
organizaţiilor şi al managementului.

Pentru a înţelege organizaţia în complexitatea sa trebuie să ne raportăm la relaţiile

dintre diferite modele teoretice şi paradigmele de cunoaştere mai largi pe care s-au
fundamentat.

A.1. Conceptul de paradigmă

Conceptul de paradigmă a devenit cunoscut prin lucrările lui Th. Kuhn.9 Kuhn a
atribui conceptului de paradigmă trei semnificaţii :
a) Paradigma ca modalitate de a vedea realitatea;
b) Paradigma ca modalitate de organizare şi grupare şcolilor de cunoaştere ştiinţifică în
funcţie de anumite tipuri de realizări ştiinţifice;
c) Paradigma ca strategie de rezolvare a problemelor ştiinţifice normale.

9
Kuhn,Th., Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1970.
307
 Doina BALAHUR

Una dintre cele mai importante implicaţie pentru metodologia de analiză şi

cunoaştere în disciplinele socio-umane în general, în cele organizaţionale în special, o
are tratarea paradigmelor ca moduri alternative de a vedea realitatea. În această
accepţiune, termenul de paradigmă este folosit în sensul său metateoretic spre a
desemna o viziune explicită sau implicită asupra realităţii. Valoarea epistemică şi
metodologică a unei atare semnificaţii a conceptului de paradigmă rezidă în faptul că
permite identificarea a ceea ce este comun unor perspective teoretice care, la un nivel
superficial, pot apare ca fiind foarte diverse şi diferite. O paradigmă metateoretică poate
include diferite şcoli de gândire – comunităţi ştiinţifice în terminologia folosită de
Kuhn.

A.2. Paradigme de cunoaştere în sociopsihologia organizaţiilor

Gareth Morgan10 aprecia că teoria socială în general, cea organizaţională în

special, ar putea fi analizată în termenii a patru paradigme, a patru viziuni largi asupra
realităţii. Fiecare paradigmă se caracterizează printr-un set diferit de supoziţii
metateoretice despre natura ştiinţei, specificul demersului cognitiv în disciplinele socio-
umane, natura schimbării şi creşterii cunoaşterii în aceste domenii, etc. Fiecare dintre
aceste patru paradigme – funcţionalistă, interpretativă, umanist-radicală şi structuralist
radicală- este reprezentată printr-o reţea de şcoli de gândire, diferenţiate ca tip de
demers şi perspective de abordare, dar împărtăşind supoziţii comune referitoare la
natura realităţii pe care o cercetează.

A.2.1. Paradigma funcţionalistă

Această paradigmă se întemeiază pe presupunerea că societatea reprezintă o
realitate concretă, sistemică care generează o ordine determinată.
Această supoziţie ontologică încurajează credinţa în posibilitatea unei ştiinţe
sociale obiective, eliberată de orice intervenţie subiectivă a valorilor. Dintr-o
asemenea perspectivă cercetătorul ar fi detaşat de scena realităţilor sociale (este
un observator extern) pe care doreşte să le investigheze prin intermediul unor
metode şi tehnici apropiate ca rigoare de cele din ştiinţele naturii.

A.2.2. Paradigma interpretativă

Paradigma interpretativă porneşte de la o supoziţie opusă. Ceea ce este de regulă
catalogată drept realitate socială nu are o existenţă concretă ci este produsul
experienţei subiective şi intersubiective a individului. Societatea este înţeleasă
din punctul de vedere al participantului la acţiune şi nu al unui observator
detaşat.

10
Morgan, G (1992) : “Paradigms, Methaphors and Puzzle Solving “ în J.Henry (Ed.) Creative
Management, London, Sage Publications, p.83-86
308
 Psihosociologia organizaţiilor

Ca şi demersul funcţionalist, paradigma interpretării se întemeiază pe supoziţia

şi credinţa că există o structură şi o ordine inerente vieţii sociale. Spre deosebire
însă de funcţionalism, pentru demersul interpretativ, o ştiinţă socială obiectivă
este un scop irealizabil. Ştiinţa este văzută ca o reţea de jocuri de limbaj bazată
pe reguli şi concepte subiectiv determinate pe care cercetării le inventează şi le
folosesc.

PARADIGMA PARADIGMA
FUNCŢIONALISTĂ INTERPRETATIVĂ

PARADIGME ALE
SOCIOLOGIEI
ORGANIZAŢIILOR
PARADIGMA
PARADIGMA STRUCTURALIST
UMANIST RADICALĂ RADICALĂ

A.2.3. Paradigma umanist-radicală

Paradigma umanist radicală pune accent, ca şi viziunea interpretativă, pe

construcţia realităţii sociale. Sub influenţa lui M.Foucault această paradigmă pune
accent pe fenomenele de patologie a conştiinţei apreciind că fiinţa umană devine captivă
în lumea pe care chiar ea a creat-o. Această perspectivă se întemeiază pe credinţa că
procesul de construcţie a realităţii poate fi influenţat de fenomenele psihice şi sociale
care direcţionează, constrâng şi controlează mintea fiinţei omeneşti în modalităţi care o
alienează de adevăratul său potenţial. Critica umanist radicală actuală este centrată pe
aspectele alienante ale diferitor moduri de gândire şi acţiune care caracterizează
societatea industrială.

A.2.4. Paradigma structuralist-radicală

Pentru paradigma structuralist radicală societatea este o realitate concretă, o

structură ontologică reală. Ea reprezintă o existenţă independentă de modurile în care
este percepută şi se caracterizează prin tensiuni şi contradicţii intrinseci între elemente
opuse.

Fiecare paradigmă este la originea unor metafore care întemeiază teorii şi modele
opuse de analiză socială şi are implicaţii radical diferite pentru studiul organizaţiilor.
Shema următoare redă intuitiv această situaţie (G. Morgan , 1998, p. 9.).

309
 Doina BALAHUR

PARADIGME
realităţi alternative

METAFORE
baza şcolilor
de gândire

REZOLVAREA
PROBLEMELOR
NORMALE, pe baza
diferitor metode
şi texte

B. Rolul cunoaşterii euristice în cercetarea

şi managementul organizaţiilor

Modernitatea ca proiect de emancipare s-a întemeiat pe un set de credinţe între

care rolul raţionalităţii ştiinţifice deţine un loc central. Pentru moderni lumea este văzută
ca un sistem care intră treptat sub controlul acţiunii umane, pe măsura creşterii
cunoaşterii ştiinţifice. Numele sub care se prezintă acest proiect sunt diferite –
pozitivism, empirism, ştiinţă, etc. Toate împărtăşesc în comun credinţa în puterea minţii
raţionale de a înţelege natura, “realitatea obiectivă”. Tot ce ţine de subiectivitate –
emoţii, sentimente, imaginaţie, valoare, etc. – sunt reziduuri de care orice cunoaştere
care aspiră la obiectivitate şi raţionalitate ştiinţifică trebuie epurată.
Declinul mitul raţionalităţii obiective – ca singura cale de cunoaştere “adevărată” – a
fost provocat, începând cu sfârşitul secolului al XIX-lea, din mai multe direcţii.
Ernest Cassirer11 repunea în discuţie mitul minţii exclusiv raţionale şi al unei
“realităţi obiective” situate “dincolo” de subiectul cunoscător.
„(...) mintea omenească se exprimă prin configuraţii simbolice proprii, determinate
nu atât de lume, cât mai ales îndreptate asupra lumii (…) Aceste configuraţii
simbolice nu sunt moduri în care se revelă spiritului un real în sine, ci căi pe care
acesta le urmează în obiectivarea sa, adică în autorevelarea sa”.
Cassirer a atras atenţia asupra rolului simbolismului non-verbal (imaginea) şi a celui
verbal (metafora) în construcţia realităţii.
H. Bergson făcea distincţia între intelectul analitic şi intuiţie. Intelectul analitic
are o funcţie limitată, considera Bergson. Structura şi funcţiile sale sunt potrivite
11
Cassirer, E., Language and Myth, NY: Dover, 1946; E. Cassirer, The Philosophy of Symbolic Forms,
Yale University Press, 1955.
310
 Psihosociologia organizaţiilor

analizei, adică pentru separarea aceea ce este unificat, în părţile sale componente. El
cunoaşte “distrugând” obiectul. Esenţa, spunea Bergson, este dinamică, pulsează,
trăieşte existenţa la nivelul unui continuum şi poate fi sesizate doar prin intuiţie. Ca
formă de cunoaştere, intuiţia este “conştiinţă imediată, o conştiinţă aproape imposibil de
despărţit de obiectul văzut”12. Intuiţia, spunea Bergson, se asemănă cu conştiinţa
artistică.
În artă, R. Huyghe vorbea de două limbaje complementare cu modalităţi de
expresie diferite. Unul explică cu ajutorul ideilor şi al înlănţuirilor lor (“ideea cuvânt”);
celălalt este imagine adică “proiecţie imediată şi iraţională care surprinde psihismul în
gestaţie, uneori chiar la origine, înregistrând, fără să-i stăvilească dezvoltarea acţiunea
creatoare, înainte de a fi închisă în tiparele intelectuale”13.
“A doua cale de cunoaştere” – intuitiv-sintetică – identificată de filosofi, artişti,
cercetători şi oameni de ştiinţă, a primit nume diferite – intuiţie, iluminare, incubaţie,
gândire verticală-gândire laterală (E. de Bono), night journey (A. Koestler), janusian
thinking (A. Rothenberg), mon sosie tenebreuse (P. Eluard), etc. Ea a constituit o temă
predilectă a studiilor şi cercetărilor de psihosociologie a creaţiei şi inovaţiei. Aceste
cercetări au pus în evidenţă prezenţa şi rolul structurilor imaginativ-nonraţionale nu
numai în cunoaşterea artistică, dar şi în cea ştiinţifică. Acest tip de cunoaştere dublu
dimensionată intervine – în diferite proporţii – în orice act de cunoaştere.

Conceptul de cunoaştere euristică surprinde acest dublu caracter al oricărui act de

cunoaştere de a fi dublu dimensionat – intuitiv-sintetic şi verbal-logic.
Valenţele novatoare ale acestui concept sunt multiple14. Tratarea cunoaşterii din această
dublă perspectivă este la originea apariţiei unor epistemologii non-convenţionale, la
reconsiderarea specificului cunoaşterii în diferite domenii (care prin tradiţie au fost
considerate apanajul gândirii logic-raţionale), a naşterii unor metode şi tehnici de
valorizare în diferite activităţi – inclusiv în management – a potenţialului cognitiv-
imaginativ al proceselor intuitiv sintetice, unor noi strategii şi modele de proiectare a
viitorului, etc. Implicaţiile pentru analiza psihosociologică a organizaţiei vi le prezint
mai jos. De altfel, analiza organizaţiei din perspectiva cunoaşterii euristice – a rolului
imaginii, metaforei, a analogiilor îndepărtate, etc. – a favorizat reconstrucţia postmo-
dernă a psihosociologiei organizaţionale.

C. Rolul cunoaşterii euristice în analiza organizaţiilor:

statutul epistemic al metaforei

Rolul metaforei – ca formă a cunoaşterii euristice – în analiza organizaţiilor a

fost consacrat de studiul publicat de Gareth Morgan în 1986 – Images of

12
Bergson, H., „Creative Mind”, în S.E. Stumpf, Philosophy: History and Problems, McGrew Hill
Books, 1983, p. 366.
13
Huyghe, R., Dialog cu vizibilul, Bucureşti, Edituta Meridiane, 1981, p. 247.
14
Balahur, D., Sfârşitul Civilizaţiei Turnului Babel. Creativitate. Personalitate. Dezvoltare Iaşi, Editura
Performantica a Institutului Naţional de Inventică, 1997.
311
 Doina BALAHUR

Organizations15 (Imagini ale Organizaţiilor). După Morgan analiza activităţii de

cercetare ştiinţifică conduce la o imagine diferită asupra proceselor pe baza cărora
oamenii de ştiinţă construiesc teoriile şi modelele de înţelegere din diferite discipline.
Această construcţie se întemeiază pe metafore pe care ei le aleg explicit sau implicit
pentru a dezvolta cadrul analizelor pe care le realizează. Morgan consideră că şcolile de
gândire din teoria organizaţiilor se întemeiază pe intuiţii asociate cu diferite metafore.
Aceste procese –intuiţia şi metafora – au implicaţii importante pentru procesul
construcţiei teoretice.

Utilizarea metaforei în cercetarea unei anumite probleme serveşte la generarea unei

imagini. Această imagine poate furniza baza cercetării ştiinţifice întemeiate pe
încercarea de a descoperi în ce măsură anumite caracteristici ale metaforei se regăsesc
în subiectul cercetat16.
Activitatea de rezolvare a problemelor în cadrul ştiinţei normale este de acest tip.
Oamenii de ştiinţă examinează, operaţionalizează şi evaluează implicaţiile intuiţiei
metaforice pe care se întemeiază – implicit sau explicit – activitatea lor. O asemenea
orientare a atenţiei presupune un ataşament iraţional faţă de imaginea subiectului
investigat, deoarece fiecare intuiţie metaforică oferă numai o perspectivă parţială
asupra fenomenului care a inspirat-o, se bazează pe un adevăr parţial17. Vă ofer mai
jos un exemplu sugestiv asupra modului în care operează imaginea şi metafora în
cunoaştere.

ROLUL IMAGINII ŞI AL METAFOREI ÎN CUNOAŞTERE- KEKULE ŞI

DESCOPERIREA FORMULEI BENZENULUI18
Suspendarea temporară a controlului conştient eliberează mintea de anumite constrângeri
necesare menţinerii rutinei disciplinate a gândirii dar care pot deveni un impediment în
calea activităţii creatoare; în acelaşi timp, alte tipuri de ideaţie sunt puse în acţiune. Prima
parte a afirmaţiei se referă la un act de abdicare, iar cea de a doua la un act de promovare.
Aceste două acte prezente la nivelul efectului Eureka corespund caracterului distructiv-
constructiv al oricărei noi teorii din istoria ştiinţei. Voi cita cazul dramatic al Profesorului
de chimie Friederich August von Kekule care, într-o după amiază a anului 1856, a
adormit şi a visat ceea ce a devenit, probabil, cel mai important vis din istorie de la visul
lui Joseph şi al celor şapte vaci grase.
Mi-am întors scaunul spre foc şi am aţipit -relata Kekule. Din nou atomii dansau în faţa
ochilor mei. De data asta grupurile celor mici stăteau modeste pe fundal. Ochiul minţii
mele putea acum distinge structuri mai ample, cu conformaţii diverse; lanţuri lungi,
uneori apropiate unul de altul, toate unduindu-se ca mişcarea unui şarpe. Dar priveşte!
Ce a fost asta? Unul dintre şerpi şi-a apucat propria coadă şi forma se mişca într-un
vârtej în faţa ochilor mei. Într-o clipită m-am sculat…Să învăţăm să visăm domnilor!

15
Morgan, G., Images of Organizations, London, Sage, 1986. În 1998, Morgan a publicat o nouă ediţie a
acestei lucrări (a treia). Referirile din textul nostru sunt din această a doua ediţie, revizuită. G. Morgan,
Images of Organizations, San Francisco, Berrett-Kohler, 1998.
16
Ibidem, p. 7
17
Ibidem, pp.7-8
18
Koestler, A., The Act of Creation, London, Dell Publishing, 1964, pp.118-119.
312
 Psihosociologia organizaţiilor

Şarpele care îşi prindea propria coadă i-a oferit lui Kekule cheia unei descoperiri care a
fost numită “cea mai strălucită predicţie formulată vreodată în întreaga chimie organică”
şi care este de fapt piatra unghiulară a ştiinţei moderne. În cuvinte mai simple, ea rezidă în
propunerea revoluţionară că moleculele unor anumiţi compuşi organici importanţi nu sunt
structuri deschise ci lanţuri închise sau “inele” – ca şi şarpele care-şi înghite coada.
(Arthur Koestler, Thinking aside in ”The Act of Creation”)

Potrivit lui Morgan, metafora – în tradiţia deschisă de studiile şi cercetările

asupra imaginaţiei creatoare – este o este o formă de expresie creativă care nu reprezintă
altceva decât un mijloc de eliberare a imaginaţiei. Ca şi în alte domenii ale cunoaşterii
imaginea şi metafora au implicaţii importante pentru teoriile asupra organizaţiilor. Ele
sugerează faptul că nu există o unică metaforă care captează integral natura vieţii
organizaţionale.

Variate metafore pot reconstitui natura vieţii organizaţionale în diferite feluri. Fiecare
dintre ele generează viziuni intuitive diferite dar parţiale asupra organizaţiei19.
Această constatare îl conduce pe Morgan la re-afirmarea unui principiu metodologic
esenţial: nevoia spiritului critic şi a evitării ataşamentului excesiv faţă de un anumit
punct de vedere. Demersurile tradiţionale asupra organizaţiilor se întemeiază deseori pe
câteva concepte şi metode îndelung experimentate care sunt privite ca o adevărată
axiomatică a înţelegerii organizaţiei. În astfel de situaţii, natura metaforică a proceselor
prin care iau naştere imaginile este pierdută din vedere iar procesele analizei
organizaţionale devin supra-concretizate deoarece cercetătorii tratează conceptele ca o
descriere a realităţii. Şcolile şi cercetătorii ataşaţi unui singur punct de vedere tratează
adesea perspectivele alternative cu ostilitate, ca eronate, interpretându-le şi evaluându-le
în modalităţi simplificatoare. Neînţelegerea, ostilitatea sau indiferenţa calculată – spune
Morgan – fac dezbaterea constructivă şi comunicarea dificile sau chiar imposibile.

Conştiinţa asupra naturii metaforice a teoriilor ar putea fi utilă în eliminarea

fragmentării false şi restrictive a cercetării şi înţelegerii care caracterizează demersul
modern din teoria organizaţională.20 Înţelegerea organizaţiei pune în joc o multitudine
de intuiţii metaforice.

D. Metafora în analiza organizaţiilor

Morgan identifică opt metafore majore (fără ca acestea să fie singurele) pe care
se întemeiază diferite moduri de a înţelege organizaţia :
1. Organizaţia ca maşină;
2. Organizaţia ca organism;
3. Organizaţia ca creier;
4. Organizaţia ca sistem politic;

19
Morgan, G., op. cit., p.10.
20
Ibidem, p.14.
313
 Doina BALAHUR

5. Organizaţia ca o cultură;
6. Organizaţia ca închisoare psihică;
7. Organizaţia ca flux şi transformare;
8. Organizaţia ca instrument de dominare; etc.

ORGANIZAŢIA CA ORGANIZAŢIA CA ORGANIZAŢIA CA

MAŞINĂ ORGANISM CREIER

ORGANIZAŢIA CA METAFORE ALE ORGANIZAŢIA CA O

SISTEM POLITIC ORGANIZAŢIEI CULTURĂ

ORGANIZAŢIA CA ORGANIZAŢIA ORGANIZAŢIA CA

ÎNCHISOARE CA FLUX INSTRUMENT DE
PSIHICĂ ŞI TRANSFORMARE DOMINARE

Morgan vorbeşte, de asemenea, de metafora interpretativă, de metafora textului,

de metafora realizării, a teatrului, etc. Fiecare metaforă s-a conturat în orizontul
supoziţiilor şi ipotezelor prezente la nivelul paradigmelor majore din disciplinele socio-
umane, aşa cum ilustrăm în schiţa de mai jos21.

organizaţia ca închisoare psihică Sociologia schimbării instrument de dominare

radicale schismatic

PARADIGMA UMANISMULUI PARADIGMA STRUCTURALISMULUI

RADICAL RADICAL

Teoria anti-organizaţională Teoria organizaţională radicală

Hermeneutica Behaviorism
Etnometodologia Determinism
Fenomenologia simbolică Empirism abstract
Teorii ale acţiunii Teoria sistemelor sociale

PARADIGMA INTERPRETATIVĂ PARADIGMA FUNCŢIONALISTĂ

maşină
organism
sistem cibernetic

jocul de limbaj metafora textului cultură teatru

21
Ibidem, p.11.
314
 Psihosociologia organizaţiilor

Vă prezint în continuare, pe scurt, câteva dintre metaforele în orizontul cărora

s-au dezvoltat orientări, curente şi teorii semnificative în studiul asupra organizaţiilor.

1. Metafora maşinii în teoria organizaţiei

Perspectiva tradiţională asupra organizaţiei, observă G. Morgan, s-a întemeiat pe

metafora maşinii şi a organismului. Metafora maşinii este prezentă la nivelul teoriilor
managementului clasic (F. Taylor, 1911; H. Fayol, 1949) precum şi în cadrul modelului
raţionalismului birocratic realizat de M. Weber (1946). Deşi
aceste teorii au intenţionat să servească unor scopuri diferite, teoriile managementului
clasic
respectiv îmbunătăţirea eficienţei în teoria managementul-ui
clasic, şi a înţelegerii societăţii în teoria lui Weber, cele două modelul raţionalismului
birocratic
direcţii de cunoaştere au fuzionat generând fundamentele teoriei
moderne a organizaţiilor.

Maşinile sunt instrumente raţional proiectate pentru a sprijini activitatea de muncă în

îndeplinirea unor scopuri precise. Metafora maşinii în teoria organizaţiilor exprimă
aceste scopuri sub forma obiectivelor iar relaţia mijloc scop ca o raţionalitate
intenţională. Modelele-maşină sunt prin excelenţă preluate din mecanică. Ele atribuie o
importanţă esenţială conceptelor de structură şi tehnologie în definirea caracteristicilor
organizaţiilor. Maşinile sunt entităţi tehnice şi tehnologice în cadrul cărora relaţia
dintre elementele constituente formează o structură. În teoria organizaţională clasică şi
în cea birocratică accentul esenţial este pus pe analiza şi proiectarea structurii formale
şi pe tehnologie.
Aceste teorii proiectează într-adevăr organizaţia ca şi cum ar fi o
maşină, iar oamenii care lucrează în cadrul unei asemenea “omul economic”
structuri mecanice sunt evaluaţi pe baza abilităţilor lor “birocratul fără chip”
instrumentale. Concepţia lui Taylor asupra “omului economic”
şi a lui Weber a “birocratului fără chip” extinde principiul metaforei mecanice la
definirea tipului de om care se potriveşte cel mai bine maşinii organizaţionale. Întreaga
birocraţie este de altfel analizată în termeni de eficienţă – alt concept derivat din
viziunea mecanică a organizaţiei ca instrument pentru atingerea unor scopuri
predeterminate.

2. Metafora organismului în analiza organizaţiilor

Termenul de organism se referă de regulă la un sistem de părţi interconectate a căror

interdependenţă generează viaţa.

315
 Doina BALAHUR

În tradiţia darwinismului social şi a organicismului spencerian, un organism este

văzut ca o combinaţie de elemente diferenţiate dar în acelaşi timp integrate care îşi
menţine viaţa prin interrelaţiile cu mediul. Multe dintre teoriile organizaţionale
contemporane pornesc de la această supoziţie. Metafora organizaţiei ca organism –
apreciază Morgan (1998) – este prezentă în demersul asupra organizaţiei ca sistem
deschis. Acest set de teorii pune accentul pe relaţia dintre organizaţie şi mediu,
organizaţiei ca condiţionează supravieţuirea organizaţiei de natura interacţiunilor cu
sistem deschis mediul social. Pentru toate teoriile construite în orizontul metaforei
organismului, organizaţia are “nevoi”, îndeplineşte funcţii pe care le
realizează în conexiune cu mediul în care există. Reprezentative pentru teoretizarea
organizaţiei din perspectiva metafora organismului ar fi după Morgan: studiile şi
cercetările de la Hawthorne (E. Mmayo, Roethlisberger, 1939), teoriile structuralist
funcţionaliste (P. Selznick, 1948; T. Parsons, 1951, 1956), demersul sistemului
sociotehnic (Trist şi Bamfort, 1951), demersul centrat pe teoria generală a sistemelor
(Katz şi Kuhn, 1966), teoria contingenţei (Burns şi Stalker, 1961; Lawrence şi Lorsch,
1967) etc.
În timp ce în metafora maşinii conceptul de organizaţie este o structură statică şi
închisă, în cadrul metaforei organismului conceptul de organizaţie este o entitate vie în
permanentă schimbare, în interacţiune cu mediul în scopul satisfacerii nevoilor şi
Relaţia dintre organism realizării funcţiilor. Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază
şi mediu evidenţiază “adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor. Accentul pus pe
“adaptabilitatea” diferită
a organizaţiilor satisfacerea nevoilor psihologice ale membrilor organizaţiei
(C. Argyris, 1957), adoptarea unui stil managerial adecvat, strategii
de rezolvare a conflictelor, strategiile de control, dezvoltarea personală şi profesională,
etc., sunt motivele dominante ale teoriilor structurate în jurul metaforei organizaţiei ca
organism.
Metaforele maşinii şi organismului au influenţat multe cercetări care au încercat
să identifice empiric trăsăturile caracteristice ale organizaţiilor. Până la sfârşitul anilor
‘60 cercetarea asupra organizaţiei a fost practic dominată de studiul empiric al diferitor
aspecte particulare. Ele au fost considerate singurele capabile să ofere imaginea
“ştiinţifică”, “adevărată” asupra organizaţiei. Lor le datorăm – aşa cum voi observa mai
jos în analiza unor orientări şi modele din teoria organizaţiilor dezvoltate în orizontul
metaforelor majore invocate de Morgan – identificarea unor procese, funcţii, structuri, a
rolului relaţiilor formale şi informale, a ciclurilor de viaţă, a impactului tehnologiilor,
etc., asupra organizaţiei. Cu toate astea, fidel principiului metodologic enunţat, Morgan
subliniază caracterul limitat al metaforelor pe care s-au întemeiat astfel de studii şi
cercetări. Frecvenţa cu care se recurge astăzi la cunoaşterea euristică, la metaforă în
analiza organizaţiei este un indicator semnificativ al avantajelor pe care le prezintă
pluralismul, dar şi relativismul, perspectivelor de abordare. Tratarea organizaţiilor ca
maşini, organisme, ca sisteme ecologice, ca teatre şi culturi, ca jocuri de limbaj, ca
316
 Psihosociologia organizaţiilor

închisoare psihică, ca instrumente de dominare, aduce dimensiuni noi, creative în

demersul asupra lor.

3. Metafora culturală

Metafora culturală atrage atenţia asupra aspectelor simbolice ale vieţii

organizaţionale şi asupra modului în care limbajul, ritualurile, miturile etc.,
întruchipează reţele de semnificaţii subiective. Ele sunt esenţiale pentru înţelegerea
modului în care organizaţiile se nasc şi rezistă chiar în condiţii aparent nefavorabile
(L.R. Pondy, I. Mitroff, 1979, T. Peters, 1982, C. Handy, 1993 etc.).

4. Metafora sistemului politic

Metafora sistemului politic se centrează pe conflictul de interese şi rolul puterii

în organizaţie (M. Crozier, 1964; N. Petttigrew, 1973 etc.). Morgan subliniază că
organizaţiile pot fi înţelese, ca şi sistemele politice, în termenii reţelelor difuze de
oameni animaţi de interese divergente, a căror asociere este susţinută de un anumit
beneficiu – indiferent că este vorba de recompense financiare, de o poziţie influentă, de
cariera profesională, etc.

5. Metafora organizaţiei ca joc de limbaj

Metafora organizaţiei ca joc de limbaj (L. Wittgenstein, 1968) pune sub semnul
întrebării statutul organizaţiilor de realităţi ontologice concrete. În orizontul acestei
metafore organizaţia nu este altceva decât un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni. Ea
sugerează că realitatea organizaţională emerge ca structură simbolică pe organizaţia este un
măsură ce indivizii îşi angajează propriile lor lumi prin utilizarea unor joc de cuvinte,
gânduri şi acţiuni
coduri şi practici simbolice. Din acest punct de vedere realităţile
organizaţionale rezidă în utilizarea diferitor tipuri de limbaje verbale sau non-verbale.
Limbajul nu este doar comunicare şi descriere – el este ontologic. Astfel, a fi manager
într-o organizaţie presupune un mod particular de a fi în lume definit prin jocul de
limbaj pe care o persoană trebuie să-l joace pentru a fi recunoscută şi a funcţiona ca un
manager. Conceptele organizaţionale care dau formă noţiunilor de raţionalitate,
birocraţie, control, planificare, etc, sunt concepte manageriale care definesc şi
conturează o lume în care managerii pot acţiona ca manageri. Într-un mod asemănător
conceptul şi limbajul managementului creează şi defineşte natura leadership-ului ca
proces continuu. Abordate în termenii metaforei jocului de limbaj, organizaţiile sunt
create şi susţinute ca structuri ale activităţii sociale prin intermediul utilizării limbajului.
În orizontul acestei metafore ele nu reprezintă altceva decât o formă specială de
discurs.
317
 Doina BALAHUR

6. Metafora textului în analiza organizaţiilor

Din acest punct de vedere, organizaţia este văzută ca o activitate simbolică care
foloseşte metode hermeneutice de analiză ca mijloc de a dezvălui natura şi semnificaţia
sa (P. Ricoeur, 1971). Textele dau formă unui tip particular de jocuri
organizaţia ca
activitate simbolică
de limbaj, explicitează teme, fac apel la diferite forme de expresie
metaforică pentru a comunica structuri semnificative. Odată realizat
textul poate fi interpretat de alţii, care-l pot investi cu alte semnificaţii şi înţelesuri decât
cele intenţionate de autor. Toate aceste fenomene sunt evidente în viaţa de zi cu zi a
organizaţiei. Cei care interpretează organizaţia din perspectiva acestei metafore vor fi
preocupaţi de înţelegerea modului în care activităţile organizaţionale sunt create de către
diferiţi autori, citite şi transmise, de modul în care structura discursului poate explora
anumite teme cheie şi contribui la dezvoltarea unor imagini particulare.

7. Metafora realizării

Etnometodologia (H.Garfinkel, 1967) s-a orientat către modurile în care fiinţa

umană realizează şi susţine situaţii sociale inteligibile atât pentru ea cât şi pentru alţii. În
termenii acestei metafore organizaţiile reprezintă construcţii sociale continue ce emerg
din realizarea capacităţilor prin intermediul cărora membrii organizaţiei creează
structuri inteligibile.

8. Metafora închisorii psihice

Metafora închisorii psihice se articulează în cadrul paradigmei umanismului

radical. În acord cu această metaforă oamenii experimentează realităţile organizaţionale
ca fiind opresive, dominatoare. Această metaforă este prezentă într-
umanism radical un număr de curente din teoria socială. În teoria critică construită
organizaţiile ca instanţe pornind de la lucrările lui Marx şi Lukacs accentul major este pus
opresive, dominatoare pe reificare ca proces prin intermediul căruia indivizii îşi
concretizează propria lor lume percepînd-o ulterior ca obiectivă şi
reală, independentă de voinţa şi acţiunea lor. Dezvoltările ulterioare realizate în cadrul
Şcolii de la Frankfurt (H. Marcuse, 1964; J. Habermas, 1972) au pus accent pe modul în
care ideologiile pot fi manipulate de cei care deţin puterea în propriul lor interes.

Membrii organizaţiilor sunt efectiv văzuţi ca prizonieri de conştiinţă care este modelată
şi controlată prin intermediul ideologiilor.

Psihanaliza ar reprezenta în opinia lui Morgan un curent congruent cu metafora

organizaţiei ca închisoare psihică. Din perspectivă freudiană organizaţia poate fi văzută
ca întemeindu-se pe exteriorizarea tendinţelor reprimate existente la nivelul psihismului
318
 Psihosociologia organizaţiilor

uman (la nivelul inconştientului). În varianta psihanalitică dezvoltată de C. Jung

organizaţia poate fi văzută ca manifestarea unor arhetipuri care exprimă relaţia dintre
subiect şi obiect.
Metafora închisorii psihice, considera Morgan, pune bazale unei “teorii anti-
organizaţionale” care pune sub semnul întrebării ipotezele perspectivei funcţionaliste în
studiul organizaţiilor.

9. Metafora organizaţiei ca instrument de dominare

Metafora organizaţiei ca instrument de dominare se conturează la nivelul unor

teorii şi modele născute pe terenul paradigmei structuralist radicale. În cadrul acestei
metafore organizaţia este un instrument de dominare care trebuie înţeles ca parte a
sistemului social dominator mai larg. Teoriile reprezentative pentru această metaforă s-
au ocupat de studiul mijloacelor prin care se realizează şi menţine dominarea. Această
metaforă a condus, de asemenea, la cercetarea legăturilor dintre structurile de putere din
interiorul organizaţiei şi structura socio-politică şi economică a societăţii în ansamblul
ei. Ele au cercetat, de exemplu, modul în care diviziunea socială în clase, grupuri etnice
bărbaţi şi femei etc., îşi pun amprenta asupra relaţiilor de muncă în organizaţii. O serie
de sugestii din cadrul metaforei închisorii psihice sunt deseori folosite de teoriile
structuralist radicale. În special rolul ideologiilor ca aspecte ale modalităţilor socio-
economice mai largi de dominare cadrul societăţii.

10. Metafora schismatică

Metafora schismatică este centrată pe tendinţele organizaţiilor de a se fragmenta

şi dezintegra ca efect al tensiunilor şi conflictelor interne. Ea pune sub semnul îndoielii
premisa funcţionalistă după care organizaţiile sunt entităţi unitare care caută să se
adapteze şi să supravieţuiască.

11. Metafora catastrofei

Metafora catastrofei a fost în special dezvoltată de cunoscuta teorie a

catastrofelor elaborată de Rene Thom. Potenţialul său explicativ pentru teoria
organizaţiilor n-a fost însă suficient explorat, etc.

Este mai bună o paradigmă/metaforă decât alta?

După G. Morgan, fiecare dintre paradigmele şi metaforele care s-au conturat în

studiul organizaţiilor prezintă o anumită perspectivă şi faţetă a vieţii şi compor-
tamentului organizaţional. Chiar dacă, de cele mai multe ori, ele reprezintă perspective
319
 Doina BALAHUR

concurente şi incomensurabile, fiecare contribuie la construcţia unei anumite imagini

asupra organizaţiei. Ca cercetători sau manageri, important este, spune Morgan, să fim
conştient de pluralismul paradigmelor şi metaforelor şi să evităm dogmatismul unei
unice perspective “mai adevărate” decât alta.
Teoria organizaţională tradiţională s-a dezvoltat pe baza unor metafore care
reflectă supoziţiile paradigmei funcţionaliste. Ipotezele pe care se fundamentează
paradigmele interpretativă, umanist radicală şi structuralist radicală, pun serios sub
semnul întrebării supoziţiile funcţionaliste prezente în abordarea “ortodoxă” a
organizaţiilor. Ele au conturat o varietate de noi metafore în analiza organizaţională,
generând perspective care contrazic, de multe ori, constatările funcţionalismului. De
exemplu, în timp ce teoria funcţionalistă consideră că organizaţia şi membrii săi îşi
orientează comportamentul şi acţiunile pentru a atinge o stare viitoare, teoria
interpretativă subliniază că acţiunea este orientată cel puţin la fel de mult spre
comprehensiunea trecutului ca mijloc pentru reconstrucţia viitorului. Teoriile
funcţionaliste tratează organizaţiile ca entităţi care există şi acţionează într-un anumit
context sau mediu. Existenţa contextului şi a medului este pusă sub semnul întrebării de
teoriile interpretative. Pentru ele singurii factori contextuali sunt construcţiile sociale ale
indivizilor care devin bunuri simbolice împărtăşite în comun.
Paradigmele umanismului radical şi structuralismului radical reprezintă de
asemenea provocări adresate funcţionalismului. Din perspectiva acestor două
paradigme, atât funcţionalismul cât şi teoriile interpretative, observă Morgan, nu înţeleg
faptul că ordinea aparentă din viaţa socială nu este atât rezultatul unor procese
adaptative cât consecinţa unor procese de dominare socială. Văzute din acest punct de
vedere organizaţiile exploatează şi oprimă. Ordinea pe care teoria interpretativă caută să
o înţeleagă şi pe care teoria funcţionalistă doreşte să o promoveze, nu reprezintă – din
perspectiva structuralismului şi umanismului radicale – altceva decât o ordine
superficială care maschează tensiuni şi contradicţii fundamentale. Cele două paradigme
radicale pledează pentru depăşirea aparenţelor lumii empirice şi descoperirea structurii
profunde a forţelor care contribuie la constituirea şi transformarea organizaţiilor odată
cu cadrul social mai larg. Ele consideră că înţelegerea naturii organizaţiilor nu se poate
realiza decât depăşind graniţele sale şi stabilind relaţiile cu organizarea socială mai
largă.
Provocările la adresa teoriei tradiţionale ne determină, consideră Morgan, să
regîndim din temelii problematica organizaţiilor.

Fiecare paradigmă întruchipează diferite viziuni asupra lumii care au stimulat

dezvoltarea unor metafore variate, diferite asupra naturii organizaţiilor. Ele obligă la o
totală regândire, spune Morgan, a ceea ce teoria organizaţiilor ar trebui să fie.

320
 Psihosociologia organizaţiilor

E. Tipologia organizaţiilor după Richard Scott:

organizaţiile ca sisteme raţionale, naturale şi deschise

O altă încercare de sistematizare a orientărilor existente în studiul asupra

organizaţiilor, inspirată, de asemenea, de conceptul de paradigmă elaborat de Th. Kuhn,
îi aparţine lui Richard W. Scott (a se vedea Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura
organizării)22.
Încercările de sistematizare comprehensivă a teoriilor asupra organizaţiilor sunt
puţin numeroase. Practic, la ora actuală, două astfel de tentative s-au impus. Una dintre
ele, schiţată mai sus, a fost realizată de Gareth Morgan (1986, 1998). Cea de a doua,
construită de Richard Scott, o voi prezenta pe scurt mai jos, dumneavoastră urmând a o
completa cu lectura cărţii pe care tocmai v-am indicat-o. Spre deosebire de tipologia lui
Morgan, sistematizarea demersurilor asupra organizaţiilor realizată de Scott introduce şi
un criteriu istoric-cronologic, uşurând efortul de înţelegere al celui care vine din afara
domeniului.
Scott consideră că în secolul XX au fost folosite în studiile asupra organizaţiilor
trei perspective, mai mult sau mai puţin distincte. În forma lor pură, spune Scott,
perspectivele împărtăşesc multe dintre trăsăturile paradigmelor descrise de Kuhn în
influentul său eseu asupra revoluţiilor ştiinţifice. Perspectivele ar putea fi văzute ca
modele din care se nasc tradiţii particulare, coerente de cercetare ştiinţifică23. Cele trei
perspective sunt:
a) perspectiva raţionalistă;
b) perspectiva naturală;
c) perspectiva sistemelor deschise.

Noţiunea de perspectivă este o “umbrelă conceptuală” la nivelul căreia se

regăsesc variate demersuri care au acelaşi “aer de familie” (R.Scott, 1998)
La nivelul fiecărei perspective, teoriile pot fi grupate, după R. Scott, pe baza a
două mari criterii :
1. relaţia dintre organizaţie şi mediu;
2. funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.

Cele două criterii sunt flexibile, funcţionează, fiecare dintre ele pe un continuum.
În cadrul primului criteriu teoriile asupra organizaţiilor, consideră Scott, s-au deplasat de
la “închis” spre “deschis” iar în cadrul celui de al doilea de la “raţional” spre “social”
(natural). Schematic, intersectarea celor două criterii conduce la următoarea tipologie a
organizaţiilor:

22
Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi Cultura Organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999.
23
Scott, R., op. cit., p. 29.
321
 Doina BALAHUR

SISTEME ÎNCHISE SISTEME DESCHISE

SISTEME ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII

RAŢIONALE ÎNCHISE ŞI DESCHISE ŞI
RAŢIONALE RAŢIONALE

SISTEME ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII

NATURALE ÎNCHISE ŞI DESCHISE ŞI NATURALE
NATURALE

Tipologia astfel rezultată include, aşa cum observam mai sus, şi dimensiunea
istoric cronologică. Pe baza criteriilor mai sus menţionate, în ordine cronologică, Scott
distinge următoarele mari etape în dezvoltarea studiilor asupra organizaţiilor:
a) Etapa sistemelor raţionale-închise acoperă intervalul anilor 1900-1930.
Principalele teorii şi modele care fac parte din această categorie sunt
următoarele:

Managementul ştiinţific (Fr.Taylor)

Teoria organizării şi administraţiei (H.Fayol)

Teoria birocraţiei (M.Weber)

Toate aceste teorii tratează organizaţiile ca mijloace proiectate să atingă scopuri

predeterminate. Fiecare ignoră sau minimalizează perturbările generate de legăturile cu
mediul extern. De exemplu, observă Scott, managementul ştiinţific realizează
închiderea conceptuală a organizaţiei considerând că scopurile sunt cunoscute,
sarcinile sunt repetitive, rezultatele procesului de producţie sunt automat înghiţite de
piaţă, iar resursele sunt suficiente.24

b) Etapa organizaţiilor ca sisteme închise-naturale (1930-1960). Între teoriile

şi modelele reprezentative pentru această categorie amintim :

Şcoala relaţiile umane (F. Roethlisberger, E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow,

D. McGregor, etc)

Teoria comportamentului de cooperare (C. Barnard )

Teoria instituţională a organizaţiilor (P. Selznick )

Teoria sistemului social (T. Parsons)

24
Ibidem, p.99.
322
 Psihosociologia organizaţiilor

Tipice pentru această categorie ar fi după Scott teoriile dezvoltate în cadrul şcolii
relaţiilor umane. Graţie studiilor şi cercetărilor realizate de reprezentanţii acestei
orientări perspectiva asupra structurii organizaţionale a devenit mai complexă şi mai
flexibilă; am aflat multe, spune Scott, despre structurile informale – despre sistemul
relaţiilor interpersonale de putere, probleme legate de status şi rol în organizaţie,
comunicare informală şi motivaţie, etc. – şi impactul lor asupra structurilor formale.
Indiferent însă de problema abordată, cercetătorii şcolii relaţiilor umane n-au fost
preocupaţi de altceva decât de viaţa internă a organizaţiei. Această limitare nu se
extinde însă şi asupra celorlalte două orientări. Atât Selznick cât şi Parsons au avut o
viziune mult mai echilibrată asupra sistemelor naturale anticipând teoriile sistemului
natural deschis.

c) Etapa organizaţiilor ca sisteme deschise-raţionale (1960-1970)

Teoriile contingenţei (T. Burns, G.M. Stalker; P. Lawrence, J. Lorch, etc.)

Teoria structurii comparative (diferenţierii structurale) (P.Blau)

Teorii ale costurilor tranzacţionale (O. Williamson )

Sfârşitul anilor ‘60 a marcat o reîntoacere la perspectiva raţionalistă asupra

organizaţiilor. Această reluare s-a făcut însă pe fondul tratării lor ca sisteme deschise,
integrării lor în contextul mai larg al mediului social în care-şi desfăşoară activitatea, al
interacţiunilor complexe pe care le au cu diferiţi actori extra-organizaţionali. Una dintre
ideile comune teoriilor care s-au dezvoltat în orizontul acestei perspective a fost aceea
de adaptabilitate – atât sub raport structural cât şi al strategiilor manageriale – a
organizaţiei la mediul extern.
Distincţia realizată de Burns şi Stalker, de exemplu, între modelul mecanic şi cel
organic de organizare, urmăreşte caracteristicile mediului extern în cere-şi desfăşoară
activitatea organizaţiile.
Lorch şi Lawrence la rândul lor observau că unele organizaţii îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu extrem de variabil astfel încât pentru a supravieţui trebuie să
instituţionalizeze inovaţia, să promoveze programe de schimbare, uneori foarte rapidă, a
performanţelor organizaţionale, etc. În interesul eficienţei şi eficacităţii lor, considerau
Lorsh şi Lawrenece, organizaţiile trebuie să-şi adapteze structurile cerinţelor mediului
extern, etc.
d) Etapa organizaţiilor ca sisteme naturale şi deschise s-a dezvoltat după anii
70 fiind şi azi, în opinia lui Scott, principala direcţie în studiul organizaţiilor.
Teoria ordinii negociate (E. Gofman, R. Bucher, A. Strauss)
Teoria organizării (K.E. Weick etc.)

Modelul ecologiei populaţiei (M. Hannan, J. Freeman etc.)

Teoria instituţională (J. Meyer, B. Rowan etc.)

323
 Doina BALAHUR

Aceste modele asupra organizării au pus un accent special pe rolul mediului în

determinarea structurii, comportamentului şi a ciclurilor de viaţă ale organizaţiei. În
comparaţie cu modelele anterioare ele conservă ideea de organizaţie ca sistem deschis
punând însă sub semnul întrebării caracterul lor raţional. Pentru Weick, de exemplu,
organizaţia operează într-o manieră care implică încercarea şi eroarea, şansa etc.;
decizia la nivel organizaţional nu implică neapărat unitatea de comandă – ca în cadrul
modelelor raţionaliste – ci mai de grabă este efectul unei coaliţii care selectează
scopurile şi obiectivele. Implicaţiile acestui mod de a vedea sunt esenţiale, spune Scott
(1998, p. 107). Atâta vreme cât organizaţiile au obiective iar aceste obiective au
proprietăţile clasice cum ar fi stabilitatea, precizia şi consistenţa, putem trata organizaţia
ca un actor raţional. Dar organizaţiile nu îndeplinesc în mod constant aceleaşi funcţii.
Ele experimentează diverse conflicte interne şi externe, care fac ca obiectivele şi
scopurile să fie întotdeauna un compromis.
V-am prezentat succint două mari modele epistemologice care ne permit
gruparea şi sistematizarea orientărilor, teoriilor existente în analiza sociopsihologică a
organizaţiilor. În ciuda marii lor varietăţi aceste teorii pot fi grupate, pornind de la
paradigmele/perspectivele care le articulează, de la “aerul comun de familie”, pe care-l
împărtăşesc. Aş dori să menţionez că cele două perspective epistemice prezentate nu
sunt singurele. Ele sunt însă cel mai des citate şi invocate în analiza critică a
managementului şi organizării. Analiza modelelor organizării realizată de Morgan, este
de asemenea simptomatică pentru paradigma postmodernă în analiza organizaţiilor.
În prezentarea unor teorii şi modele semnificative din sociopsihologia
organizaţiilor am optat pentru criteriile şi tipologia utilizată de G. Morgan. Totuşi,
ambele ne vor fi de folos în identificarea aspectelor sociopsihologice ale organizaţiei
din asistenţa socială, aşa cum voi sublinia mai jos.

324
 Psihosociologia organizaţiilor

III. Metafore ale organizaţiei: orientări şi curente în

sociopsihologia organizaţiilor

A. Organizaţia ca maşină

Originea cuvântului organizaţie derivă din grecescul “organon” care înseamnă

unealtă sau instrument. Analogia cu uneltele, ca instrumente de realizare a unui scop, a
fost una dintre temele cele mai productive şi persistente în definirea şi înţelegerea
organizaţiei ca maşină. Prin analogie cu uneltele, definiţiile organizaţiilor – din
perspectiva metaforei maşinii – au conservat ca nucleu dur ideea de
asociere în vederea realizării unui scop comun. Deoarece scopul şi asociere în vederea
elaborarea strategiilor de realizare a lui sunt procese deliberate, realizării unui scop
comun
raţionale analogia cu uneltele a mai indus (şi impus) un set de
supoziţii care se pot regăsi în multe abordări moderne asupra organizaţiilor. Organizaţia
este rezultatul unor procese raţionale de structurare, coordonare, planificare, control,
etc. realizate în vederea atingerii scopurilor. Pe scurt organizaţia se conformează
normelor raţionalităţii mecanice- acestea fiind singurele capabile să ofere instrumentele
utile ale construcţiei, controlului şi dezvoltării sale.
Analogia cu uneltele a furnizat temele dominante – scopul şi raţionalitatea- în
definirea organizaţiilor. În ciuda varietăţii orientărilor şi perspectivelor de abordare
aceste două teme se regăsesc în majoritatea definiţiilor organizaţiilor.
Între supoziţiile comune teoriilor născute în orizontul metaforei maşinii
menţionăm ilustrativ:

ORGANIZAŢIILE CA MAŞINI
IPOTEZE ŞI SUPOZIŢII COMUNE / TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

organizaţiile sunt mijloace de realizare a scopurilor stabilite de acţionari şi manageri;

organizaţia este definită ca un ansamblu de părţi/subsisteme clar definite care realizează produse sau
servicii;
conducerea foloseşte tehnici inginereşti de stabilire a obligaţiilor specifice fiecărui post din organizaţie;
activităţile realizate în cadrul fiecărei poziţii organizaţionale sunt standardizate astfel încât să permită
eficienţa maximă;
organizaţiile constituie structuri ierarhice de autoritate etc.

TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

Raţionalismul birocratic (M. Weber)
Managementul ştiinţific (F. Taylor)
Teoria administrativă (H.Fayol)
Teoria deciziei (H.Simon)

325
 Doina BALAHUR

1. Raţionalismul birocratic (Max Weber)

Analiza structurilor administrative realizată de M.Weber poate fi pe deplin

înţeleasă în contextul preocupărilor sale mai largi asupra caracteristicilor civilizaţiei
occidentale. În viziunea sa trăsătura fundamentală, distinctivă a acestei civilizaţii o
reprezintă creşterea gradului de raţionalitate. Această caracteristică a fost dedusă de
Weber pe baza analizei comparative a sistemelor juridice, religioase, politice şi
economice realizată între diferite perioade istorice şi culturi. Pe baza acestei analize
Weber a identificat trei tipuri de autoritate care legitimează diferite structuri şi moduri
de organizare a oamenilor25:

Autoritatea tradiţională se întemeiază pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei

imemoriale şi a legitimităţii celor care exercită autoritatea în numele ei.
Autoritatea raţional-legală are bază, aprecia Weber, credinţa în “legalitatea” unor
modele normative şi în dreptul celor investiţi cu autoritate prin intermediul acestor
norme de a deţine conducerea.
Autoritatea charismatică se întemeiază pe devotamentul faţă de o persoană înzestrată cu
calităţi excepţionale sau eroice precum şi pe modelele normative sau pe ordinea
revelate de ea.

Fiecare tip de autoritate, considera Weber, dă naştere unei anumite structuri

administrative.
Autoritatea tradiţională dă naştere unor structuri particulare difuze exempli-
ficate de patrimonialism şi variatele sale manifestări: gerontocraţia, patriarhalismul şi
feudalismul. Guvernarea unor asemenea structuri este realizată de un legiuitor-
proprietar care în administraţie se foloseşte de o serie întreagă de persoane dependente
şi subordonate, de la sclavi la şerbi şi fii.
Autoritatea raţional-legală pune bazele unor structuri mult mai specificate şi cu
grad ridicat de universalitate al căror stadiu suprem îl reprezintă birocraţia.
Autoritatea charismatică este asociată cu relaţii “strict personale” care leagă
liderul cu calităţi excepţionale de discipolii săi.
După Weber doar autoritatea tradiţională şi cea raţional-legală sunt suficient de
stabile pentru a genera formarea unor structuri administrative cu caracter permanent. În
societăţile occidentale, considera Weber, structurile tradiţionale au făcut loc treptat celor
raţional-legale. Acest proces este observabil în mod special, credea sociologul german,
“în statul modern” şi la nivelul “instituţiilor celor mai avansate ale capitalismului”
datorită “superiorităţii lor tehnice asupra altor forme de organizare”26. Tipul birocratic
de organizare administrativă, spunea Weber, este, din punct de vedere pur tehnic,

25
Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, în A.H. Henderson and T. Parsons,
Glencoe, Free Press, 1947, p.328.
26
Ibidem, p.196.
326
 Psihosociologia organizaţiilor

capabil să atingă cel mai înalt grad de eficienţă, fiind superior oricărui altuia sub
raportul preciziei, stabilităţii şi al respectarea disciplinei (Weber, 1947, p.358).
Formele charismatice se nasc în perioade de instabilitate şi criză în care sunt
necesare măsuri extraordinare adoptate după cât se pare, observa Weber, de indivizi
percepuţi ca posedând calităţi neobişnuite. Pentru ca astfel de mişcări să reziste ele
trebuie să evolueze către una sau alte dintre direcţiile stabile, generând fie “noi”
structuri tradiţionale fie noi structuri birocratice.
Caracteristicile administrative ale organizării de tip birocratic descrise de Weber
sunt enumerate mai jos27:
a) Diviziunea muncii28
Organizaţia birocrată se caracterizează printr-o diviziune pronunţată a muncii..
Cea mai raţională diviziune a muncii va diviza o sarcină complexă în cât mai
multe operaţii separate. Acest proces conduce la creşterea considerabilă a
eficienţei deoarece persoana care realizează în mod constant o anumită operaţie
se specializează. De asemenea diviziunea muncii favorizează pregătirea mai
rapidă a noilor angajaţi.

b) Ierarhia structurilor (a birourilor)

Organizarea structurilor (birourilor) urmează principiul ierarhiei: structura
ierarhic inferioară este controlată şi coordonată de cea superioară. Poziţiile în
interiorul organizaţiei sunt stabilite şi legate între ele pe baza “unui lanţ de
comandă-control”. Ele se distribuie pe mai multe niveluri, într-un continuum
ierarhic. Puterea şi autoritatea cresc pe măsură ce urcăm de la nivelele inferioare
spre cele superioare.

c) Norme şi regulamente
Existenţa birocraţiei depinde de formularea unor norme şi regulamente explicite
cu privire la procesul de luare a deciziilor şi la comportamentele interpersonale.
Normele şi regulamentele caracteristice organizării birocratice (spre deosebire
de cea tradiţională) servesc la limitarea deciziilor, la adoptarea lor în folosul
organizaţiei (prevenind astfel folosirea deciziilor în scopuri şi interese personale
aşa cum se întâmplă în structurile tradiţionale).

d) Competenţa tehnică
Într-o organizaţie birocratică personalul este distribuit pe anumite poziţii pe baza
competenţei tehnice (nu pe baza relaţiilor de rudenie, prietenie, ca în organizările
de tip tradiţional). Organizaţia care nu urmăreşte corelaţia dintre abilităţile
profesionale şi cerinţele postului nu va fi eficientă.

27
Ibidem, pp. 329-332.
28
Balahur, D., Sociology of the Organizations.Topics. Theories. Models, Universitatea “Gh. Asachi”, Iaşi,
1997, pp.2-4.
327
 Doina BALAHUR

DIVIZIUNEA NORME ŞI COMPETENŢA

MUNCII REGULAMENTE TEHNICĂ

CARACTERISTICILE IERARHIA
SEPARAREA STRUCTURILOR
PATRONILOR DE
ORGANIZĂRII DE TIP
BIROCRATIC ŞI POZIŢIILOR
ADMINISTRATORI

IMPERSONALITATEA MEMORIA
ORGANIZAŢIEI

e) Separarea administratorilor de patroni

Weber credea că patronii-proprietari sunt una dintre cauzele majore ale
ineficienţei organizaţiei tradiţionale, deoarece deciziile lor sunt bazate doar pe
interesul de a obţine profituri cât mai mari nu pe acela de a creşte eficienţa
producţiei. Prin separarea administratorilor de patroni decizia se va realiza în
primul rând ţinând cont de obiectivele organizaţiei şi mai puţin de interesele
personale.

f) Impersonalitatea
Organizaţiile se manifestă în mod raţional atunci când puterea şi autoritatea sunt
investite în poziţii nu în ocupanţii lor. Dacă puterea şi autoritatea ar fi atribuite
individual, persoanele respective, aprecia Weber, le-ar folosi pentru scopuri şi
interese personale nu pentru cele ale organizaţiei. Investind poziţia şi nu
ocupantul cu putere şi autoritate managerii care nu desfăşoară o activitate
corespunzătoare pot fi în mod legitim înlocuiţi.

g) Memoria organizaţiei
Deoarece organizaţia raţională supravieţuieşte membrilor săi este necesară
crearea şi dezvoltarea unei “memorii”, spunea Weber. Documentele scrise,
procesele verbale ale şedinţelor, documentele contabile etc., sunt esenţiale
pentru deciziile viitoare. În scopul menţinerii continuităţii şi eficienţei, în timp,
managerii vor trebui să aibă acces la arhiva organizaţiei spre a evita greşelile
anterioare şi să identifice activităţile care au avut eficienţă.

Deşi nu lipsit de aspecte controversate, modelul raţionalităţii birocratice a fost

unul dintre cele mai influente. Weber însuşi recomanda ca fiecare element ce
caracterizează birocraţia să fie văzut ca o soluţie la o problemă sau defect prezente în
cadrul sistemelor administrative anterioare. Elementele caracteristice nu trebuie văzute
izolat ci ca părţi ale unui sistem mai larg de elemente, a căror combinare generează
eficienţa şi eficacitatea administraţiei. Ansamblul precum şi interdependenţa
328
 Psihosociologia organizaţiilor

elementelor ce definesc birocraţia este desemnat de Weber prin termenul de ideal-tip. El

nu are o semnificaţie normativă ci reprezintă mai de grabă, spunea Weber, o construcţie
sau un model simplificat care se concentrează asupra trăsăturilor distinctive, specifice
ale acestui tip particular de administraţie. Pe baza acestor trăsături. analiza critică
evidenţiază avantajele comparative ale autorităţii raţional-legale faţă de celelalte modele
de administraţie.

Modelul raţional-legal creează premisele realizării unor structuri administrative mult

mai stabile şi previzibile atât pentru manageri cât şi pentru subordonaţi Acest tip de
organizare creează avantaje atât pentru angajaţi cât şi pentru manageri. Angajaţii au
posibilitatea să cunoască exacte ceea ce se aşteaptă de la ei (obligaţiile de rol), ierarhia
şi dependenţa lor pe termen scurt (în ce priveşte veniturile obţinute) dar şi lung
(proiectarea carierei şi dezvoltării profesionale) de această ierarhie. Se previne în
acelaşi timp orice acţiune sau comportament arbitrar din partea managerilor faţă de
subordonaţi.
Pe de altă parte, observa Weber, structura raţional-legală permite subordonaţilor
să-şi exercite “o independenţă mai mare” decât era posibilă în orice alt tip de sistem
administrativ. Deoarece supunerea este datorată nu unei persoane – lider tradiţional sau
charismatic- ci unui set de principii impersonale subordonaţii dintr-un sistem birocratic
beneficiază de o bază mai puternică pentru acţiunea independentă, orientată de
interpretarea şi aplicarea acestor principii etc.

Avantajul cert al autorităţii întemeiate pe raţionalitatea-legală decurge, credea Weber,

din capacitatea sistemelor birocratice de a îndeplini obiective şi sarcini mult mai
complexe decât sistemele tradiţionale.

1.1. Reacţii critice la adresa birocraţiei

În ciuda autorităţii de care s-a bucurat, modelul weberian n-a fost lipsit de critici,
uneori chiar foarte severe.
a) După T. Parsons29, în modelul lui Weber tind să se confunde două tipuri
distincte de autoritate. Pe de-o parte în discuţia asupra ierarhiei administrative din
cadrul birocraţiilor Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “poziţia legitim
deţinută într-un birou”. Pe de altă parte, observa Parsons, atunci când discută despre
criteriile recrutării şi avansării Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe
“competenţa tehnică”. În cuvintele lui Weber “Administraţia birocratică înseamnă în
mod fundamental exercitarea controlului pe baza cunoştinţelor profesionale” (Weber,
1947, p. 339).

29
Parsons, T., The Theory of Social and Economic Organization, Glencoe, Free Press, 1947, p.58.
329
 Doina BALAHUR

b) O lată critică formulată la adresa modelului birocratic (P. Blau, 1974)30

consideră că ideal-tipul weberian “este un amalgam de scheme conceptuale şi ipoteze”.
Weber, spunea Blau, nu distinge între definiţii şi propoziţii în modelul său. Concepţia sa
conţine numeroase propoziţii despre interconexiunile dintre caracteristicile structurale
ale organizaţiei, unele explicite, dar cele mai multe implicite etc.
c) Weber a fost, de asemenea criticat pentru ceea ce a fost caracterizat drept un
model idealizat al organizării31. Schema sa funcţională implicită se referă la modul în
care elementele organizaţiei contribuie la eficienţa şi eficacitatea funcţionării sale. Ceea
ce lipseşte este încercarea similară de a specifica disfuncţiile diferitor elemente şi
examinarea conflictului care ia naştere între diferitele elemente componente ale
sistemului.
d) Una dintre cele mai rezistente critici aduse modelului weberian al birocraţiei a
fost preocuparea sa excesivă pentru aspectele formale în dauna relaţiilor informale şi a
structurilor neoficiale care se dezvoltă în interiorul organizaţiei formale.
e) Teoretizarea unui individ depersonalizat, a “birocratului fără chip” a fost de
asemenea una dintre criticile care au însoţit constant evaluarea raţionalismului birocratic
weberian. Birocraţia, observa J. Chandler, prin natura sa, se dezvoltă cu atât mai bine cu
cât reuşeşte mai mult să elimine din comportamentul organizaţional dragostea, ura şi
orice alt element iraţional sau sentiment care scapă calcului şi controlului raţional.
Aceasta este natura specifică a birocraţiei şi este considerată una dintre virtuţile sale32.
Birocraţia conchide Chandler reprezintă o adevărată conspiraţie împotriva emoţiei, a
moralei şi iniţiativei personale.

Weber însuşi a avut o atitudine ambivalentă faţă de modelul pe care l-a elaborat.
El a subliniat că birocraţiile se pot dezvolta după o logică proprie, concentrând puterea
în mâinile celor care o conduc, reducând participarea individuală la statutul de “curea de
transmisie într-o maşinărie aflată în perpetuă mişcare”, închizând umanitatea într-o
“peşteră de fier”. Creatorul modelului birocratic -observa Scott- a fost şi unul dintre cei
mai severi critici ai săi.

1.2. Implicaţii ale modelului weberian : structură şi modele de organizare

Modelul weberian ilustrează poate cel mai bine perspectiva modernă în studiul
organizaţiilor. În ciuda numeroaselor critici care i-au fost aduse, a teoriilor şi modelelor
care s-au dezvoltat în mod expres ca alternative anti-birocratice, supoziţiile sale

30
Blau, P., On the Nature of Organizations, John Wiley and Sons, New York, 1974, pp.30-31.
31
Merton, R.K., Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1968, p. 104.
32
Chandler, J., „Organizational Behaviour and the Individual: Critique of a Consensus”, în J. Barry and
all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.6.
330
 Psihosociologia organizaţiilor

constitutive – cu variate nuanţe – s-au conservat explicit sau implicit în cele mai variate
metafore asupra organizaţiei. Multe teorii şi modele ulterioare, observa un cercetător,
sunt “construcţii peste care fie doresc să acopere fie să continue, explicit sau implicit,
modelul birocratic care a dominat lumea organizaţiilor publice şi private în secolul
XX.”33 Michael Berman considera că indiferent de reorientările care au avut loc la
nivelul discursului asupra organizaţiilor toate “au ţesut în jurul scheletului invizibil” al
birocraţiei. Ideea de structură, de ierarhie de autoritate, de control, de diviziune a muncii
şi de grupare pe birouri sau departamente, de scopuri şi obiective fixe care orientează
activitatea şi managementul organizaţiei etc., – toate acestea au însoţit permanent
“fenomenul organizării” în secolul XX.

1.2.1. Structura organizaţională

Structura organizaţională34 a fost definită ca ansamblul mecanismelor care
servesc la coordonarea şi controlul activităţii în organizaţie.
Indiferent că a fost sau nu tratată în legătură cu particularităţile mediului extraorga-
nizaţional, cu mărimea şi tehnologia etc., structura organizaţională presupune, în
general, cinci mecanisme care servesc la coordonarea şi controlul activităţii:
a) specializarea muncii;
b) departamentalizarea;
c) structura de autoritate;
d) numărul de subordonaţi coordonaţi
de un manager;
e) coordonarea activităţii.

a) Specializarea muncii este reprezentată de gradul de divizare a sarcinilor în

interiorul unei organizaţii.
Există organizaţii caracterizate printr-un grad ridicat de specializare a muncii – în
care angajatul realizează un număr redus de operaţiuni sau activităţi standardizate
(este situaţia tipică a organizaţiei moderne indiferent că este vorba de o organizaţie
industrială, de o bancă, spital, de organizaţie publică sau privată etc). Există şi
situaţia opusă caracterizată ca grad redus de specializare a muncii (angajaţii
realizează diferite tipuri de activităţi).

b) Departamentalizarea este unul dintre elementele fundamentale ale structurii

organizaţiei şi reprezintă gruparea activităţilor pe baza unor criterii care permit
realizarea coordonării şi controlului.

33
Berman, M (1999) : “Bureaucracy between Myth and Reality”, Westpoint, p.17
34
Balahur, D lucr.cit.p.19-28
331
 Doina BALAHUR

Şase criterii sunt mai des folosite pentru gruparea activităţilor într-un departament:
1) Cunoştinţele şi deprinderile. Poziţiile sunt grupate pe baza pregătirii şi
calificării profesionale.
2) Natura activităţilor care trebuie realizate. Gruparea poziţiilor în funcţie de
procesul sau activităţile care trebuie realizate (producţie, contabilitate, cercetare-
dezvoltare, marketing etc.).
3) Timpul de realizare a activităţii. Gruparea poziţiilor în funcţie de timpul
realizării activităţii (de exemplu în trei schimburi pentru organizaţiile cu activitate
continuă etc.).
4) Tipul de produs sau serviciu care trebuie realizat. Gruparea poziţiilor se
realizează în funcţie de tipul de produs.
5) Beneficiar. Conform acestui criteriu gruparea poziţiilor se realizează pe baza
diferitor tipuri de consumatori (de exemplu gruparea poziţiilor în cadrul unei companii
de televiziune se poate realiza pe baza programelor care se adresează copiilor,
aspectelor economice şi afacerilor, ştiri etc.; în cadrul unei organizaţii de asistenţă
socială gruparea poziţiilor este mobilă şi se realizează, de regulă, pe tip de proiect –
copii (copii cu nevoi speciale, abandonaţi, abuzaţi etc.), vârsta a treia, pregătirea şi
formarea voluntarilor etc.).
6) Localizare. Gruparea poziţiilor se realizează în funcţie de zona geografică de
desfăşurare a activităţii.
Gruparea activităţilor pe departamente are câteva efecte esenţiale asupra
desfăşurării activităţii în organizaţie:
1) Gruparea generează un sistem comun de coordonare şi control a
activităţii.
2) Gruparea presupune folosirea în comun a resurselor alocate.
3) Gruparea generează un sistem şi criterii comune de evaluare a
performanţelor.
4) Gruparea activităţilor pe departamente favorizează comunicarea şi
coordonarea eficientă a activităţii.

c) Structura autorităţii. Autoritatea este definită ca dreptul unui membru al

organizaţiei de a lua decizii fără a fi necesară aprobarea lor de către altă persoană din
organizaţie.
Distribuţia autorităţii între poziţii poate fi centralizată sau descentralizat.
• Distribuţia autorităţii este centralizată atunci când puterea de a adopta
decizii se concentrează la nivelul managementului de vârf.
• Distribuţia autorităţii este descentralizată atunci când puterea de a adopta
decizii este asigurată în egală măsură celor care deţin poziţii la nivelul
conducerii intermediare şi directe din organizaţie.

332
 Psihosociologia organizaţiilor

Organizaţia poate distribui autoritatea de decizie de-a lungul unui continuum

centralizat la o extremă şi descentralizat la cealaltă extremă. Teoretic, nici o organizaţie
nu este complet centralizată sau descentralizată. Organizaţiile tind către unul dintre cele
două tipuri în funcţie de stilul de conducere al managementului de vârf, de experienţa
managerilor direcţi, de mărimea organizaţiei, de numărul de subordonaţi supravegheaţi
şi coordonaţi direct etc.

d) Numărul de subordonaţi coordonaţi de un singur manager. Din acest

punct de vedere se face distincţia între “coordonarea apropiată” (narrow co-
ordination) şi “coordonarea largă” (wide co-ordination).
În cadrul primului tip un număr redus de angajaţi sunt coordonaţi şi răspund faţă de un
singur manager. În cadrul celui de al doilea tip mai mulţi angajaţi sunt coordonaţi de
către un singur manager. Fiecare tip de coordonare are avantaje şi dezavantaje.

La nivelul coordonării apropiate se creează posibilitatea colaborării şi controlului

directe a fiecărui angajat, evitându-se astfel conflictele şi ambiguităţile legate de
rolul organizaţional etc.

Această relaţie apropiată cu “şeful” are însă şi dezavantaje. Ea generează un fenomen de

orientare excesivă către manager; în loc să-şi îndeplinească obligaţiile de rol, angajaţii
pierd multă vreme “încercând să facă pe plac şefului”. Schematic aceste tip de
coordonare este prezentat mai jos:

MANAGER

Economist Assistant
programe
comunitare
Contabil
Asistent terapie
şi recuperare
Casier

Asistent prevenire
abandon

La nivelul coordonării largi căile de comunicare sunt mai scurte. Principalul

inconvenient este numărul mare de angajaţi pe care trebuie să-i coordoneze un
manager ceea ce nu-i permite să aibă o relaţie directă cu fiecare, să acorde
fiecăruia timpul cuvenit.

Schematic acest tip de coordonare este prezentat mai jos:

333
 Doina BALAHUR

MANAGER

Economist Contabil Asistent Asistent Asistent

terapie şi prevenire programe
recuperare abandon comunitare

Casier

Fiind mai liber de controlul direct, acest al doilea tip de coordonare este preferat
de angajaţi. Cercetările psihosociologice au evidenţiat faptul că acest tip de coordonare
corelează pozitiv cu satisfacţia şi motivaţia muncii, performanţe profesionale ridicate etc.
Opţiunea pentru un tip sau altul de coordonare depinde de o serie de factori:
1) Gradul de profesionalizare a angajaţilor;
2) Incertitudinea cerinţelor de rol;
3) Natura şi frecvenţa interacţiunii/comunicării
directe dintre manager şi subordonaţi;
4) Gradul de integrare a activităţii;
5) Gradul de standardizare a cerinţelor de rol etc.

În organizaţia de asistenţă socială întâlnim ambele tipuri de coordonare.

În funcţie de mărimea şi dispersia geografică a organizaţiei (există multe
organizaţii non-guvernamentale internaţionale care au filiale în diferite zone ale
globului, în diferite oraşe din aceeaşi ţară) de tipul şi amploarea proiectelor pe
care le derulează, se practică un tip sau altul de coordonare. Jessica Malloney
menţiona că în studiile, puţin numeroase de altfel, asupra managementului şi
organizării instituţiilor de asistenţă socială este foarte probabil să întâlnim
simultan ambele tipuri de coordonare. În activitatea cu voluntarii coordonarea
apropiată s-a dovedit utilă deoarece previne erori şi eşecuri generate de lipsa
de pregătire şi experienţă în domeniu. În cadrul proiectelor în care sunt
implicaţi specialişti este însă de preferat o coordonare mai largă. Ea este de
natură nu numai să permită centrarea pe caz şi pe situaţie, dar generează o mai
mare responsabilitate a celor implicaţi direct în realizarea proiectului35.

e) Coordonarea activităţilor. Ea reprezintă modul de integrare a activităţilor din

organizaţie în scopul realizării obiectivelor comune.
Rezultatul unor astfel de modalităţi de integrare este crearea diferitor forme de
interdependenţă a activităţi:

35
Malloney, J., Management and Social Work, New York, Bedminster Press, 2000, pp.45-46.
334
 Psihosociologia organizaţiilor

1) Interdependenţa secvenţială (există ori de câte ori rezultatele unui tip de

activitate devin imput pentru altă activitate).
2) Interdependenţa reciprocă (se stabileşte între departamente care-şi furnizează
input-uri unul altuia).
3) Interdependenţa în echipă. Este cea mai intensă formă de interdependenţă şi
constă în realizarea în comun – în cadrul echipei sau între echipe – a activităţii.
Munca în echipă este considerată cea mai complexă formă de interdependenţă.

1.2.2. Proiectarea organizaţiilor

Structurile pe care le-am trecut în revistă mai sus constituie elementele,
“unităţile”, pe baza cărora ia naştere organizaţia modernă. Aceste elemente pot fi
integrate în modalităţi diferite rezultând variate modele de organizare. Între acestea
organizaţia modernă (“ortodoxă”) cunoaşte patru tipuri mai frecvente de integrare :
1) Modelul funcţional;
2) Modelul divizional;
3) Modelul hibrid;
4) Modelul matricial.

1) Modelul funcţional
Este unul dintre cele mai folosite modele pentru structurarea organizaţiei. El
constă în gruparea angajaţilor în departamente separate pe baza sarcinilor şi a pregătirii
profesionale comune (economişti, contabili etc., în departamentul de contabilitate;
cercetătorii în departamentul de cercetare dezvoltare, ingineri în departamentul de
producţie etc.). Modelul funcţional este forma de organizare preponderentă a
organizaţiilor mici şi mijlocii deoarece operează cu un număr redus de produse sau
servicii şi au nevoie de un grad ridicate de specializare a muncii. Modelul funcţional
tinde să centralizeze decizia la nivelul managementului de vârf din organizaţie.
Coordonarea la nivelul departamentelor este de regulă largă. Schematic, acest model
organizaţional este prezentat mai jos:

MANAGER

DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
DE DEPARTAMENT DEPARTAMENT
DE
CERCETARE DE MARKETING DE PRODUCŢIE
CONTABILITATE
DEZVOLTARE

335
 Doina BALAHUR

AVANTAJELE MODELULUI DEZAVANTAJELE MODELULUI

FUNCŢIONAL
Utilizarea eficientă a resurselor;
Grad ridicat de specializare profesională;
Dezvoltare profesională şi promovare;
Unitatea conducerii;
Favorizează comunicarea la nivel de
departament şi cooperarea la nivel de
echipă etc.
FUNCŢIONAL
Procese de decizie greoaie şi de slabă
calitate;
Mai puţin deschisă la inovaţie;
Responsabilitate neclară atât pentru
performanţe cât şi pentru eşecuri;
Coordonare şi cooperare reduse între
departamente etc.

2) Modelul divizional
Pentru organizaţiile mari, care realizează o gamă diversificată de produse sau
servicii, ale căror subunităţi sunt dispersate geografic, modelul de structurare practicat
mai frecvent este cel divizional. În cadrul acestui tip de construcţie organizaţională toate
activităţile necesare producerii unui bun sau serviciu sunt grupate la nivelul unei unităţi
independente. Spre deosebire de modelul funcţional, observa H. Mintzberg36, care
grupează activităţile pe baza input-urilor (tip de activităţi desfăşurate, tip de pregătire
profesională) la nivelul modelului divizional integrarea se realizează pornind de la
output-uri (produs, serviciu, client, localizare geografică etc.). După H. Mintzberg
(1983, p. 79) modelul divizional comportă trei variante:
a) Divizii structurate pe produs, la nivelul cărora se realizează un singur tip sau
un grup relativ identic de produse;
b) Divizii structurate pe tipuri de consumatori (clienţi). Acest tip favorizează
apropierea de client şi mai buna satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor sale.
c) Divizii geografice. Ele sunt caracteristice societăţilor multi şi transnaţionale – a
căror producţie este localizată în diferite zone ale lumii. Adaptarea la specificul local al
pieţelor şi consumatorilor necesită crearea unor unităţi distincte la nivelul fiecărei zone
(ţări, regiuni) în care operează.
Modelul divizional are o serie de implicaţii asupra structurilor organizaţionale.
La nivelul său conducerea este descentralizată şi localizată de regulă la nivelul diviziei.
Schematic, acest model este prezentat mai jos.

MODEL DIVIZIONAL BAZAT PE TIP DE PRODUSE*

MANAGER

PRODUSE MEDICAMENTE
COSMETICE

C&D MKTG PROD CONT C&D MKTG PROD CONT

36
Mintzberg, H., Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 1983, p.74.
* C&D= Cercetare-Dezvoltare; MKTG = Marketing; PROD= Productie; CONT= Contabilitate.
336
 Psihosociologia organizaţiilor

AVANTAJELE MODELULUI DEZAVANTAJELE MODELULUI

DIVIZIONAL
Adaptabilitate sporită la mediu instabil;
Grad ridicat de satisfacere a clienţilor;
Grad ridicat de coordonare a sarcinilor;
Managementul divizional realizează
controlul şi coordonarea tuturor
departamentelor din divizie ceea ce are
ca rezultat dezvoltarea cunoştinţelor şi
deprinderilor manageriale.
DIVIZIONAL
Utilizarea ineficientă a resurselor;
Reduce posibilităţile specializării
profesionale;
Centrarea pe obiectivele diviziei şi mai puţin pe
obiectivele generale ale organizaţiei, ceea ce
poate determina apariţia concurenţei între divizii.
Pierderea controlului. Diviziile pot fi atât de
diferite încât managementul de vârf nu mai poate
impune norme şi reglementări uniforme la
nivelul lor, nu mai poate planifica şi stabili
termene generale pentru toată organizaţia.

3) Modelul hibrid
Modelul hibrid reprezintă – aşa cum de altfel şi numele sugerează – o
combinaţie între unităţi divizionale şi departamente funcţionale. În sistemul bancar se
întâlneşte frecvent acest tip de model organizaţional. Fiecare sucursală a băncii
funcţionează ca o divizie geografică sub autoritatea centralizată a unui departament
funcţional de personal, juridic, de contabilitate şi audit, marketing, de acordare a
împrumuturilor, de reclamă etc. Un asemenea model de organizare realizează
importante economii de resurse umane, materiale şi financiare. Schematic acest model
este prezentat mai jos:

MANAGER

Personal Juridic Contabilitate şi audit Operaţiuni

Marketing Serviciul de împrumuturi

DEPARTAMENTE
FUNCŢIONALE

Divizia centrală Divizia de vest Divizia de est

Împrumuturi Economii Împrumuturi Economii Împrumuturi Economii

DIVIZII

Ca şi celelalte modele, tipul hibrid de organizare prezintă atât avantaje cât şi

dezavantaje:

337
 Doina BALAHUR

AVANTAJELE DEZAVANTAJELE MODELULUI

MODELULUI HIBRID
Coordonarea simultană a diviziilor prin
intermediul departamentelor funcţionale
centralizate;
Corelarea scopurilor şi obiectivelor
diviziilor cu acela ale întregii organizaţii;
Adaptabilitate şi eficienţă. Unităţile
divizionale se pot adapta la variaţiile
mediului extern; unităţile funcţionale se pot
centra pe eficienţa operaţiilor desfăşurate.
În felul acesta structurile hibrid pot realiza
simultan atât adaptarea cât şi eficienţa prin
intermediul unei singure strategii de
integrare etc.
HIBRID
Răspuns întârziat la situaţiile dificile,
excepţionale. Dacă divizia se confruntă cu
o problemă specială, decizia trebuie
adoptată la nivelul managementului de
vârf. Această situaţia poate genera
întârzieri ce pot la rândul lor să afecteze
eficienţa diviziei.
Conflicte între departamentele funcţionale
şi divizii. Deşi departamentele funcţionale
centrale nu au autoritate de coordonare şi
control asupra diviziilor, ele încearcă
deseori să influenţeze activitatea diviziilor.
Sugestii contradictorii venite de la diferite
departamente funcţionale pot periclita
acurateţea deciziei la nivelul diviziei.
Supradimensionarea personalului
administrativ şi tendinţa de dublare a
rolurilor ceea ce măreşte costurile şi reduce
eficienţa generală. etc.

4) Modelul matricial
Modelul matricial este unul dintre cele mai complexe tipuri de organizare. În
descrierea lui Aldag şi Stearns37 modelul matricial implementează simultan la nivelul
fiecărui departament atât structuri funcţionale cât şi divizionale. Ca efect, ia naştere un
sistem în cadrul căruia angajaţii fiecărui departament sunt coordonaţi şi controlaţi de doi
şefi, fiecare având autoritate egală în organizaţie: managerul funcţional şi managerul
divizional. Managerul funcţional este răspunzător pentru activitatea desfăşurată de
specialiştii din cadrul departamentului funcţional. Managerul de divizie – sau
managerul de proiec – este răspunzător pentru integrarea activităţilor specialiştilor (în
diferite proiecte) din mai multe departamente.
Modelul matricial are o structură mult mai complexă în comparaţie cu celelalte
tipuri de organizare. Din acest motiv, observau Elbeik şi Thomas38, este recomandabil
ca el să fie folosit doar atunci când organizaţia îşi desfăşoară activitatea în anumite
condiţii, cum ar fi:
a) Există o presiune puternică a mediului extraorganizaţional pentru urmărirea
simultană a mai multor scopuri. Concurenţa, pretenţiile consumatorilor etc., pot
determina organizaţia să realizeze nu numai produse noi, inovative dar şi de calitate
tehnică ridicată. Această presiune duală impune ca atât cantităţii cât şi calităţii
produselor (serviciilor) să li se acorde atenţie egală prin intermediul unei structuri de
autoritate duală.

37
Aldag, R.J., Stearns, T.M., Management, West Publishing Company, Dallas, 1991, pp.281-282.
38
Elbeik, S., Thomas, M., Project Skills, Butterwoth, Heinemn, 1998, pp.8-9.
338
 Psihosociologia organizaţiilor

b) Necesitatea procesării unei mari cantităţi de informaţii. Un ambient instabil,

marcat de schimbări rapide necesită procesarea rapidă a unei mari cantităţi de
informaţii. Separarea responsabilităţilor pe produs, pe de-o parte şi pe calitatea tehnică a
acestuia pe de altă parte, favorizează circulaţia rapidă a informaţiei în organizaţie.
c) Necesitatea utilizării eficiente a resurselor. Organizaţiile nu au, de regulă,
capacitatea de a aloca resurse şi personal pentru fiecare tip de produs. Modelul matricial
permite distribuirea personalului şi a facilităţilor în funcţie de presiunile asupra
producţiei şi calităţii acesteia.
Modelul matricial a fost iniţial dezvoltat şi implementat în industria aerospaţială.
Azi, datorită flexibilităţii sale este larg folosi în diferite tipuri de organizaţii atât profit
(bănci, agenţii publicitare, industria electronică etc.) cât şi non-profit (universităţi,
spitale, agenţii de asistenţă socială etc.).

Modelul matriceal a devenit unul dintre modelele cele mai practicate la nivelul
organizaţiilor de asistenţă socială care-şi desfăşoară activitatea prin excelenţă pe tipuri
de proiecte cu durată şi finanţare limitată. În aceste condiţii organizaţia de AS este
constant confruntată cu problema realocării resurselor materiale şi umane pe tipuri de
programe şi proiecte.

MANAGER

Proiect Cercetare Marketing Producţie Contabilitate

Manager Dezvoltare (C&D)

Manager de C&D Marketing Producţie Contabilitate

proiect A

Manager de C&D Marketing Producţie Contabilitate

proiect B

Manager de C&D Marketing Producţie Contabilitate

proiect C

339
 Doina BALAHUR

Modelul matricial are atât avantaje cât şi dezavantaje:

AVANTAJELE MODELULUI DEZAVANTAJELE MODELULUI

MATRICIAL
Permite satisfacerea simultană a mai multor
cerinţe şi presiuni ale mediului;
Favorizează flexibilitatea;
Stimulează utilizarea eficientă a resurselor;
Favorizează dezvoltarea profesională prin
participarea specialiştilor la diferite
proiecte;
Favorizează dezvoltarea motivaţiei.
Participarea directă la proiect oferă
angajaţilor posibilitatea de a contribui la
procesul de luare a deciziilor;
Sprijină managementul de vârf în procesul
de planificare. Managementul de vârf poate
dedica mai mult timp planificării pe termen
lung deoarece modelul matricial permite ca
decizia curentă să fie delegată managerilor
funcţionali şi de proiect etc.
MATRICIAL
Creează autoritate duală care poate genera
confuzie şi conflicte (datorită subordonării
simultane faţă de doi manageri);
Generează o luptă neproductivă pentru
putere între managerul funcţional şi cel de
proiect.
Este mare consumator de timp deoarece
necesită şedinţe şi întâlniri în scopul
integrării activităţilor.
Necesită abilităţi foarte dezvoltate de
cooperare şi competenţă interpersonală.
Generează costuri ridicate pentru
implementare.

B. Metafora organismului în sociopsihologia organizaţiilor.

Teorii şi modele

Organizaţia (ca şi organismul) este o entitate vie în continuă schimbare, în continuă

interacţiune cu mediul spre a-şi satisface nevoile.
Ca şi organismul organizaţia este un sistem de elemente şi părţi diferite, dar integrate;
Existenţa şi supravieţuirea organizaţiei (ca şi a organismului) este dependentă de natura
interacţiunilor cu mediul;
Unele medii externe sunt mai favorabile dezvoltării;
Ca şi organismul, organizaţia îndeplineşte o serie de funcţii care-i asigură supravieţuirea
şi dezvoltarea;
Organizaţia are “nevoi” a căror satisfacere contribuie la dezvoltare;
Întregul este afectat de funcţionarea părţilor etc.

TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE:

Teoriile structuralist-funcţionaliste (P.Selznick, T. Parsons);
Demersul sistemic (D.Katz, L.Kahn );
Teoria contingenţei (T.Burns şi G.M Stalker; Lawrence şi Lorsh);
Teorii ale stilurilor manageriale (D.McGregor);
Teorii ale motivaţiei (A.Maslow, C.Alderfer);
Teorii ale managementului resurselor umane (W.Ouchi, J.Storey, K.Legge) etc.

1. Teoria contingenţei

1.1. Modelul diferenţierii şi integrării (Paul Lawrene şi Jay Lorsch)

Termenul de contingenţă a fost introdus de P. Lawrence şi J. Lorch. Ei apreciau
că varietatea mediilor extraorganizaţionale generează cerinţe diferite faţă de organizaţie.
340
 Psihosociologia organizaţiilor

Mediile caracterizate prin incertitudine şi schimbări rapide fie în configuraţia pieţei fie
în aceea a tehnologiilor impun organizaţiei cerinţe diferite – atât sub raportul
constrângerilor cât şi al oportunităţilor – în comparaţie cu mediile uniforme şi stabile.
Pentru a se adapta variaţiilor de mediu organizaţiile şi departamentele dezvoltă
caracteristici diferenţiate. Lawrence şi Lorch apreciau că gradul de diferenţiere internă a
organizaţiei (ca şi un organism biologic) este direct proporţional cu variaţiile mediului
extern. În acelaşi timp odată cu creşterea gradului de diferenţiere trebuie, proporţional,
să sporească şi efortul de integrare a departamentelor şi subunităţilor. Concluzia celor
doi cercetători era că organizaţiile variază de-a lungul a două dimensiuni: diferenţierea
şi integrarea.

Diferenţierea este măsura în care organizaţia este structurată în departamente care

operează diferit. Ea reprezintă răspunsul organizaţiei (prin intermediul diferenţierii
interne în departamente sau subunităţi) la o caracteristică specifică a ambientului
extern. O organizaţie care are multe departamente care operează diferit are un nivel
ridicat de diferenţiere.

Integrarea este reprezentată de gradul de colaborare care există între departamente.

Există un grad ridicat de integrare atunci când organizaţia nu poate supravieţui decât
dacă există o coordonare apropiată între departamente. Dimpotrivă, atunci când
departamentele pot lucra independent, fără a afecta sau periclita obiectivele
organizaţiei, se poate vorbi de un nivel redus de integrare.

1.2. Modelul mecanic vs. modelul organic

Burns şi Stalker au fost printre primii cercetători care au tratat în mod explicit
relaţiile dintre modul de structurare a organizaţiei şi mediu (T. Burns, G.M. Stalker, The
Management of Innovation). Pe baza unor investigaţii empirice ei au identificat două
mari modele de structurare a organizaţiilor: modelul mecanic şi modelul organic.

CARACTERISTICILE MODELULUI CARACTERISTICILE MODELULUI

MECANIC
Grad ridicat de diviziune şi specializare a
muncii;
Definirea rigidă a sarcinilor;
Ierarhie strică de autoritate şi control;
Controlul îndeplinirii sarcinilor este
centralizat la nivelul conducerii de vârf;
Comunicarea este verticală;
ORGANIC
Angajaţii contribuie la îndeplinirea sarcinilor
comune ale departamentului;
Sarcinile sunt adaptate şi redefinite pe baza
cooperării dintre angajaţi;
Ierarhie şi control reduse precum şi număr
redus de norme şi regulamente;
Controlul îndeplinirii sarcinilor este alocat
difuz la nivelul întregii organizaţii;
Comunicarea este orizontală;

341
 Doina BALAHUR

Pe baza studiilor realizate, Burns şi Stalker au ajuns la concluzia că modelul

mecanic este cel mai potrivit pentru un mediu stabil. Numai într-un astfel de mediu
sarcinile pot fi rigid definite şi uniform îndeplinite.
Modelul organic de organizare este potrivit pentru mediile marcate de
instabilitate. Sarcinile sunt constant redefinite şi îndeplinite în comun ca răspuns
adaptativ, spuneau Burns şi Stalker, la schimbările din mediu.

2. Teorii ale stilurilor manageriale

Metafora organismului permite gruparea teoriilor care au tratat organizaţia “ca

entitate vie”, cu funcţii şi nevoi de a căror satisfacere depinde adaptarea şi
supravieţuirea sa. În seria acestor teorii, cele dezvoltate în cadrul unui curent cunoscut,
într-o clasificare ortodoxă, ca relaţii şi resurse umane, au atras atenţia asupra nevoilor
psihologice ale membrilor organizaţiei. Ele au adus multe idei şi teme valoroase în
studiul organizaţiilor; au atras atenţia asupra rolului “factorului uman” în performanţele
organizaţiei, a motivaţiei, a rolului relaţiilor dintre angajaţi pentru însăşi existenţa
organizaţiei, asupra impactului diferitor stiluri de conducere si managementului
resurselor umane ale organizaţiei etc.
Între altele ele au pus în evidenţă ceea ce s-a numit organizaţia informală sau
“ascunsă”. Într-un articol – de referinţă pentru domeniul pe care-l cercetăm – Being
Human and Being Organized, C. Argyris observa:
“organizaţia are o structură internă, distribuie roluri, are norme, reguli şi
regulamente, desfăşoară un complex de activităţi menit să asigure planificarea,
coordonarea, controlul etc., realizării obiectivelor şi scopurilor. Toate aceste
activităţi, nota Argyris, sunt realizate de oameni care tind să personalizeze
poziţia pe care o ocupă şi rolul pe care-l joacă, care au propriile lor trebuinţe,
motive, opţiuni şi aşteptări, seturi atitudinale şi aptitudini diferite. Aceşti oameni
reacţionează şi interacţionează între ei, de multe ori în modalităţi neaşteptate.
Astfel, relaţiile directe dintre oameni tind să construiască o a doua organizaţie,
informală, ascunsă, care o poate susţine pe cea formală, oficială, sau o poate
submina” 39.
Problema stilurilor de management şi a impactului acestora asupra compor-
tamentului de rol al angajaţilor şi performanţelor (sau absenţei) organizaţionale a fost
una dintre temele de constantă preocupare pentru aceste teorii. Vă prezint mai jos două
dintre cele mai cunoscute.

2.1. Teoria X, Y, (Douglas McGregor)

McGregor40 aprecia că organizaţia tradiţională (birocraţia weberiană) pornea de

la premise false cu privire la comportamentul uman. În acord cu aceste premise, celor

39
Argyris, C., “Being Human and Being Organized”, în C. Argyris, The Applicability of Organizational
Sociology, Cambridge, Cambridge University Press, 1972, p.8.
40
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, McGrew-Hill, 1980, pp.26-27.
342
 Psihosociologia organizaţiilor

mai mulţi oameni le displace munca, preferă să li se spună în fiecare moment ce să facă
decât să-şi asume responsabilitatea unei decizii proprii, sunt motivaţi mai de grabă de
câştigurile materiale decât de performanţele profesionale, sunt rezistenţi la schimbare
etc. Pornind de la aceste supoziţii managerii, considera McGregor, construiesc
organizaţii în care decizia este concentralizată, stabilesc numeroase norme şi
regulamente, supraveghează îndeaproape subordonaţii etc. Principalele strategii
manageriale, dezvoltate pornind de la aceste supoziţii, sunt controlul, coerciţia şi
ameninţare. Aceste supoziţii au fost grupate de D. McGregor în “Teoria X”. Deşi
manageri pot nega, acţiunile lor probează faptul că Teoria X este supoziţia tipică cu
privire la angajaţi – spunea McGregor.
D. McGregor a dezvoltat un set alternativ de supoziţii pe care le-a grupat sub
numele de “Teoria Y”. În acord cu această teorie managementul (tradiţional, birocratic)
a ignorat orice informaţie despre oameni ca actori sociali înzestraţi cu nevoi, trebuinţe,
aspiraţii etc. Oamenii nu sunt leneşi “de la natură”. Orice impresie că ar fi aşa este
rezultatul experienţei lor directe din organizaţie. Dacă climatul le-ar permite să-şi pună
în valoare potenţialul, munca ar deveni pentru ei, spunea McGregor, la fel de naturală ca
şi jocul sau odihna. Rolul managementului este de a crea un astfel de mediu care să
permită oamenilor să-şi elibereze potenţialul şi să-şi pună în valoare calităţile deoarece
comportamentul oamenilor este mai apropiat de supoziţiile teoriei Y decât de cele ale
teoriei X.

3. Teorii ale managementului resurselor umane

Subsumabile, după G.Morgan, orizontului metaforei organismului, teoriile

managementului resurselor umane au pus în evidenţă faptul că managementul
angajaţilor nu este o problemă marginală, ci una care poate crea avantaje competitive. În
combinaţie cu politici de proiectare a locurilor de muncă şi dezvoltare profesională, cu
metode de selecţie şi pregătire a personalului, cu practica unui nou tip de recompense,
managementul resurselor umane a devenit una dintre valorile centrale ale performanţei
organizaţionale. Am selectat pentru această sinteză câteva teorii reprezentative pentru
managementul resurselor umane în organizaţie, dezvoltate după anii ‘80 şi ‘90.

3.1. Teoria Z (W.Ouchi)

William Ouchi – într-o cunoscută lucrare care apărea la începutul anilor ‘80,
Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge41 – propunea un
set diferit de supoziţii. Teoria Z este centrată pe managementul resurselor umane.
Ouchi a comparat practicile manageriale japoneze – pe care le-a caracterizat ca Teoria J
– cu cele americane – grupate sub numele de Teoria A. Pornind de la aceste două teorii
Ouchi a formulat Teoria Z care îmbină cele mai bune practici din managementul
japonez şi american. Ea consideră că muncitorilor ar trebui să li se garanteze angajarea
pe perioade îndelungate de timp, să li se acorde un rol mai mare în procesul de decizie

41
Ouchi, W., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison –Wesley,
1981.
343
 Doina BALAHUR

prin participarea la consilii de decizie în grup, să fie direct răspunzători pentru propria
lor activitate. Promovarea trebui să fie lentă; controlul ar trebui să se realizeze prin
mecanisme informale implicite îmbinate cu măsuri formale, explicite; integrarea mai
largă a angajatului, dincolo de obligaţiile profesionale (a familiei sale etc.). Ouchi
aprecia că Teoria Z integrează valorile individualismului american cu oportunităţile de
de participare la decizia colectivă prezente în firmele japoneze. Ca rezultat, se dezvoltă
sentimentul de apartenenţă la organizaţie, creşte productivitatea şi calitatea produselor;
se reduc absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă etc. Teoria Z a devenit după anii ‘80,
parţial sau integral, filosofia managerială a multor companii. Cel mai cunoscut exemplu
de aplicare a Teoriei Z au fost cercurile de calitate.

Teoria A Teoria J Teoria Z

Angajare pe termen scurt;
Decizie individuală;
Responsabilitate
individuală;
Promovare rapidă;
Carieră profesională
specializată;
Control explicit, formalizat;
Preocupare limitată,
fragmentară pentru angajat
ca persoană;
Angajare pe viaţă;
Decizie pe bază
participativă, consensuală;
Responsabilitate colectivă;
Promovare lentă;
Control informal,
implicit
Carieră profesională
nespecializată;
Preocupare totală pentru
angajat ca persoană;
Angajare pe termen lung;
Decizie pe bază
participativă, consensuală;
Responsabilitate individuală;
Promovare lentă;
Control implicit, informal
combinat cu măsuri
formalizate, explicite;
Preocupare totală pentru
angajat şi pentru familia sa.

3.2. Teorii ale managementului “slab”/”tare” al resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane nu este unitar. J. Storey42 (1995)
distingea între managementul resurselor umane “tare” (hard HRM) şi managementul
resurselor umane “slab” (soft HRM).
Modelele “tari” consideră angajaţi o resursă pasivă care trebuie achiziţionată şi
folosită ca orice altă marfă de pe piaţă. Pentru ca ei să reprezinte într-adevăr un avantaj
competitiv pentru organizaţie trebuie să fie monitorizaţi şi controlaţi în special sub
raportul performanţelor îndeplinirii sarcinilor.
Modelele “slabe” tratează angajaţii în termeni mai pro-activi, ca o resursă
valoroasă a cărei competenţă, capacitate şi atitudine trebuie să fie atent cultivate.
Oamenii sunt aceia care creează diferenţele de competitivitate prin capacitatea şi
dorinţa lor de a dezvolta abilităţi şi deprinderi de a realiza o varietate de sarcini, de a-şi
aduce o contribuţie activă la îmbunătăţirea continuă a standardelor de calitate, de a
învăţa continuu în domeniul lor de activitate. Prin accentul pe care-l pune pe rolul
managementului în “eliberarea potenţialului angajaţilor”, pe participarea lor la procesul
de decizie, încurajarea încrederii şi cooperării, versiunea soft valorifică tradiţia teoriilor
relaţiilor umane (E.Mayo, C.Argyris, A.Maslow, D.McGregor, M.P.Follet) precum şi a
teoriilor relaţiilor neo-umane. Dacă însă aceste modele erau centrate pe îmbunătăţirea

42
Storey, J., Human Resource Management: Still Marching on and Marching Out?”, în J. Storey (Ed.),
Human Resource Management: a Critical Text, London, Routledge, 1995, p. 28.
344
 Psihosociologia organizaţiilor

satisfacţiei şi a calităţii relaţiilor de muncă ca mijloace de a mări productivitatea şi de a

reduce conflictele din organizaţie, managementul soft merge mai departe cu
preocuparea sa legată de rolul resurselor umane în performanţele organizaţionale.
Această orientare se caracterizează prin elaborarea unor concepte alternative la cel de
management al resurselor umane. S.Wood şi M.Albanese43 vorbesc, de exemplu, de
“managementul implicării ridicate” (pe care-l consideră un concept nou, alternativ
celui de management al resurselor umane). Teoriile dezvoltate pornind de la acest
concep – apreciau Fenwick şi Murton44 – pun accent pe identificarea angajaţilor cu
scopurile şi valorile organizaţiei, pe stimularea dorinţei de apartenenţă la organizaţie şi
de a depune eforturi în folosul său. În ciuda faptului că a stârnit multe dezbateri
contradictorii, acest concept, spune Storey, este funcţional deoarece generează auto-
direcţionarea angajaţilor, evită orientarea rigidă a comportamentului acestora,
încurajează flexibilitatea şi adaptabilitatea într-o organizaţie în continuă schimbare.
Angajaţii sunt astfel trataţi dintr-o perspectivă pro-activă ca deţinători de resurse; relaţia
cu ei se întemeiază pe “încredere ridicată” nu pe suspiciunea endemică caracteristică
organizaţiei şi managementului tradiţionale. Modelul soft poate fi considerat – aprecia
Storey – ca reprezentantul dominant al managementului resurselor umane actual.
Schematic el este descris de Storey (1995, p.5) după cum urmează:

Credinţe şi supoziţii Calităţi strategice
Resursele umane Datorită aspectelor
sunt acelea care deja menţionate
asigură deciziile referitoare
competitivitate de la resursele sunt
ridicată a decizii strategice
organizaţiei; Este necesară
Scopul nu va implicarea
urmări neapărat manegementului de
respectarea vârf;
regulilor ci Politicile referitoare
devotamentul la resursele umane
angajaţilor; vor fi parte
Din aceste motive integrantă a
angajaţii vor fi strategiei
selectaţi cu grijă şi organizaţionale (de
vor fi sprijiniţi să afaceri) – rezultând
se dezvolte. din ea şi contribuind
la realizarea ei.
Rolul critic al
Mijloace de acţiune
managerilor
Problema resurselor Managementul
umane este de im- culturii
portanţă capitală organizaţionale este
pentru întreaga mai important decât
activitate a managementul unor
organizaţiei şi nu proceduri sau
poate fi lăsată doar sisteme,
la dispoziţia Planificarea
departamentului acţiunilor de selecţie,
specializat (de pregătire,
personal). comunicare,
Managerii direcţi dezvoltare şi
trebuie să fie recompensare a
îndeaproape angajaţilor.
implicaţi în Proiectarea rolurilor
elaborarea politici- organizaţionale a
lor referitoare la re- angajaţilor astfel
sursele umane. încât să favorizeze
În acest scop o dezvoltarea
atenţie specială responsabilităţii.
trebuie acordată
managementului
managerilor.

43
Wood, S; Albanese, M.T., “Can We Speak of a High Commitement Management?”, în Journal of
Management Studies, Vol.32, nr.2, 1995, p.113.
44
Fenewick, P; Murton, A., “Human Resources Management and Industrial Relations”, în J. Barry and all
(Eds.), Organization and Management: A Critical text, Business Press, 2000, p.128.
345
 Doina BALAHUR

C. Metafora culturală în sociopsihologia organizaţiilor

Metafora culturală, spunea Morgan, ne invită să vedem organizaţiile ca societăţi

în miniatură, cu propriile lor valori, mituri, idealuri, ritualuri, credinţe şi ideologi etc.

METAFORA CULTURALĂ.
SUPOZIŢII CONSTITUTIVE. MODELE ŞI TEORII
Organizaţia este o combinaţie unică de variabile (istoria sa, eroii, miturile,
legendele, tehnologia, tipul de produse, de proprietate, tradiţiile şi strategiile
manageriale etc.);
Alte influenţe include aspecte mai ample ale culturii comunităţii locale (ţării sau
regiunii), politicile economice şi sociale, comportamentul acţionarilor etc.
Cultura dezvoltă sentimentul şi mândria apartenenţei la organizaţie;
Cultura este elementul vital de legătură dintre aspectele formal-raţionale şi
dimensiunile subiective (organizaţia informală) ale organizării;
Cultura este aceea care transformă strategia organizaţiei în realitate, sprijină
dezvoltarea acesteia;
Cultura este unul dintre mijloacele prin intermediul cărora organizaţia răspunde
mai bine nevoilor comunităţii, clienţilor etc.

TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

Paradigmele culturii organizaţionale (D.Mayerson, J.Martin)

Teoria excelenţei organizaţionale (T.Peters şi R.Waterman) etc.

1. Paradigmele culturii organizaţionale

După Mayerson şi Martin45 cultura organizaţiei nu este o variabilă discretă.

Cultura organizaţiei este o realitate socială construită, care este percepută în mod diferit,
din perspectiva a trei paradigme.
Prima paradigmă tratează organizaţia ca o entitate socială caracterizată printr-o
cultură unitară, împărtăşită de toţi membrii organizaţiei, prin leadership puternic şi
consens. Elementele care constituie cultura organizaţiei – miturile, simbolurile, eroii,
ceremoniile etc.- au o singură interpretare, furnizată, de regulă de liderii dominanţi ai
organizaţiei. Schimbarea la nivelul acestui tip de organizaţii este de regulă asociată cu
aceea a liderilor. Această perspectivă asupra culturii organizaţionale este împărtăşită de
T.Deal şi A Kennedy 1982, Corporate Culture) şi de T.Peters şi R.Waterman (1982, în
Search of Excellence.)
Cea de a doua paradigmă evidenţiază varietatea valorilor existente într-o
organizaţie. Această varietate generează diferite subculturi. Meyerson şi Martin
consideră că varietatea valorilor este sursa majoră a diferenţierii între diferite
organizaţii. Varietatea subculturilor reprezintă moduri de individualizare între
organizaţii care oferă aceleaşi bunuri şi servicii şi se adresează aceluişi segment de
45
Mayerson, D., Martin, J., “Culture Change: an integration of three different views”, in Journal of
Management Studies, vol. 24, No. 6, 1987, pp. 623-647.
346
 Psihosociologia organizaţiilor

piaţă/clienţi. Unii autori vorbesc în acest sens de “organizaţia multiculturală”.

Varietatea valorilor şi a subculturilor poate deveni sursă de conflict, dar apreciază
Meyerson şi Martin, în realitate, cele mai multe organizaţii au proceduri care asigură co-
existenţa între grupurile aflate în conflict potenţial. Aceste proceduri ar putea fi
reprezentate de mecanismele de diferenţiere şi integrare de care vorbeau Lawrence şi
Lorch. Literatura socio-organizaţională s-a ocupat în special de conflictul potenţial
dintre diferite grupuri profesionale din organizaţie, care au scopuri şi obiective diferite,
cum ar fi managerii şi sindicatelele, personalul de execuţie şi cel din cercetare etc.
Studiile mai recente, realizate după anii 90, aduc însă în discuţie şi conflictul potenţial
dintre sub-culturile generate de diferenţele etnice sau de gen (sex).
Cea de a treia paradigmă consideră Meyerson şi Martin este aceea în care
ambiguitatea culturii organizaţionale este nu numai acceptată dar este o dimensiune
importantă a “raţiunii de a fi” a organizaţiei. Cei doi autori consideră că universităţile se
caracterizează printr-o astfel de cultură precum şi unele organizaţii care furniează
diferite servicii sociale. Meyerson şi Martin nu oferă orea multe date care ne permit să
diferenţiem suficient între a doua şi a treia paradigmă. În realitate, observă David
Needle46, probabil unele organizaţii sunt mai tolerante la ambiguiate decât altele, având
însă grijă să prevină transformarea ei în disfuncţionalităţi.

2. Teoria excelenţei organizaţionale

În viziunea lui Peters şi Waterman47 cultura devine strategie organizaţională,

scopul lor comun fiind succesul (excelenţa) organizaţiei. Peters şi Waterman şi-au
dezvoltat modelul pe baza observaţiei a 62 de firme de succes între care Hewlett-
Packard, Delta Air Lines, McDonald’s, Disney Production, Levi Strauss etc. Analiza
întreprinsă le-a permis identificarea unui număr de 8 caracteristici ale culturii
organizaţionale care au contribuit la succesul firmelor respective :

a) Preferinţa pentru acţiune caracterizată prin rapiditate în luarea şi implementarea

deciziilor.
b) Apropierea de client. A învăţa de la clienţi este important pentru o organizaţie care
doreşte să aibe succes. Satisfacţia clienţilor devine o valoare dominantă şi
poate fi realizată prin deservirea excelentă a beneficiarilor şi prin produse
(servicii) de calitate.
c) Autonomie şi spirit întreprinzător. Companiile de succes încurajează inovaţia prin
dezvoltarea unor structuri organizaţionale speciale (departamente de cercetare

46
Needle, D., “Culture at the Level of the Firm”, în J.Barry and all (Eds.), Organization and
Management. A Critical Text; Business Press, 2000, p.106.
47
Peters, T.J., Waterman, R.H., In Search of Excellence. Lessons from America's Best Run Companies,
Harper and Raw, London, 1982.
347
 Doina BALAHUR

dezvoltare). Unităţile de muncă sunt menţinute la un număr restrâns de

persoane astfel încât angajaţii pot efectiv să trăiască sentimentul apartenenţei
şi al libertăţii de a face sugestii, propuneri etc.
d) Productivitate prin intermediul oamenilor. Resursele umane ale organizaţiei
reprezintă una dintre cele mai însemnate valori de care depinde eficienţa şi
succcesul organizaţiei. Spiritul de cooperare este încurajat în mod deosebit (nu
competiţia contraproductivă “noi împotriva lor”).
e) Stabilirea clară a valorilor care orientează strategia organizaţiei. Managerii
organizaţiilor de succes au definit în mod clar sistemul de valori al
organizaţiei. Atât ei cât şi angajaţii cunosc, aderă şi aplică valorile care
definesc şi orientează strategic activitatea organizaţiei.
f) Centrare pe un număr redus de produse. Organizaţiile de succes nu se angajează
decât în domeniile pe care le cunosc. Ele se vor orienta către un singur produs
(tip de servicii) sau grup de produse evitînd dispersarea.
g) Structură organizaţională simplă, management democratic, participativ. Menţi-
nerea organizaţiei cu o structură cît mai simplă şi un număr redus de manageri
sunt considerate condiţii ale succesului. Nu sunt încurajate mai mult de cinci
niveluri de management. Atunci cînd compania creşte ca mărime, diviziile
sunt împărţite în subdivizii pentru a se evita crearea unor nivele suplimentare
de management.
h) Îmbină restricţiile cu libertatea. Această caracteristică spuneau Peters şi Waterman
ar putea părea paradoxală. Totuşi o organizaţie poate fi în acelaşi timp şi
centralizată şi descentralizată. Controlul strict, centralizat se poate aplica
valorilor centrale ale organizaţiei. În alte domenii, cum ar fi inovaţia şi
creativitatea, controlul angajaţilor poate fi descentralizat, lejer.

Deşi studiul realizat de Peters şi Waterman s-a bucurat de o atenţie specială

el n-a fost scutit de numeroase critici. Ele au vizat construcţia eşantionului, evaluarea
performanţelor companiilor doar pe baza indicatorilor financiari, responsabilitatea
socială a organizaţiilor etc. De altfel chiar evoluţiile ulterioare ale unor organizaţii, care
s-au confruntat cu mari dificultăţi, au contrazis modelul de excelenţă realizat de Peters
şi Waterman. Nu în ultimul rând a fost pusă sub semnul întrebării posibilitatea preluării
şi generalizării unui astfel de model, în condiţiile în care şi în deceniul nouă al sec.XX
şi cu atât mai mult acum ideea că “nu există o singură cale bună” de a organiza şi
conduce s-a impus.

348
 Psihosociologia organizaţiilor

EXCELENŢA ORGANIZAŢIONALĂ / CALEA “H-P”48

“Calea H-P” s-a dezvoltat pornind de la dictonul lui Bill Hawlett, unul dintre co-
fondatorii companiei Hewlett-Packard : “oamenii vor să muncească bine, vor o
activitate creativă, şi dacă li se pune la dispoziţie mediul favorabil, vor acţiona
conform dorinţelor lor.”
Calea H-P a dezvoltat o cultură organizaţională centrată pe următoarele valori:

Încrederea în oameni;
Respect şi demnitate, stimă de sine;
Recunoaştere, participare, sentimentul împlinirii personale,
Siguranţă, performanţă, dezvoltare profesională;
Împărţirea beneficiilor şi a responsabilităţilor;
management descentralizat;
comportament informal (folosirea prenumelui angajaţilor), comunicare
deschisă;
şansa de a învăţa din greşeli;
performanţă etc.

48
Compania Hewlett-Packard – cunoscută în domeniul producţiei PC-urilor – a fost una dintre cele
introduse în eşantionul de organizaţii de succes studiate de Peters şi Waterman. Performanţele sale
economice şi de piaţă au fost asociate cu un stil de organizare şi conducere devenit celebru în anii 80,
cunoscut sub numele de “calea H-P”. Compania Hewlett-Packard este una dintre cele care după anii
85 s-au confruntat cu mari probleme financiare, cu scăderea vânzărilor, a valorii acţiunilor, reduceri
masive de personal. Exemplul său ilustrează poate cel mai bine faptul că nu există “o unică, singură cale
bună”, că organizaţiile, în special în lumea de azi, trebuie să fie flexibile, să evite cantonarea în limitele
unor “modele” singulare de organizare şi conducere chiar dacă acestea, în anumite contexte, s-au dovedit
a fi eficace.
349
 Doina BALAHUR

IV. Organizaţia postmodernă

IV.1. Perspective şi puncte de vedere

Există din ce în ce mai multe voci care susţin că provocarea postmodernă are
implicaţii şi asupra teoriei şi practicii organizării. Una dintre temele comune studiilor şi
cercetărilor recente se referă la naşterea unui nou tip de organizaţie diferită de cea
clasică în mai multe aspecte. W.Hayderbrand vorbea încă din 1989 de organizaţia post-
birocrată mai flexibilă, caracterizată prin noi forme de control indirect, inclusiv de
natură culturală şi ideologică. P. Cooke (1990) vorbea, de asemenea, de “corporaţia
post-modernă”, caracterizată prin flexibilitate funcţională, prin lipsita unui centru clar
de putere şi de localizare spaţio-temporală. Stewart Clegg,49 într-o lucrare devenită de
corporaţia referinţă, identifică o serie de aspecte de natură empirică pe baza cărora
post-modernă argumentează naşterea unor noi forme de organizare care nu mai au nici
o legătură cu formele moderne de organizare birocratică. Aceste noi forme – spune
Clegg – sunt bine plasate pe piaţă, au o forţă de muncă pluricalificată care colaborează
prin intermediul reţelelor tehnologiei informaţionale şi prin sub-contracte (Clegg, 1990,
p. 181).
În aceeaşi direcţie a mutaţiilor survenite la nivelul paradigmei tradiţionale
K. Gergen50 observa că teoria organizaţiei a fost modelată de două discursuri – unul
romantic iar celălalt modern – ambele epuizate în acest moment. Ele sunt înlocuite de
discursul post-modern care remodelează cunoaşterea asupra organizaţiilor. Discursul
romantic era construit în jurul “profunzimilor interioare” ale individului. Acest “suflet”
spune Gergen este cel care generează nevoile noastre de creativitate, sociabilitate şi a
unei atitudini morale faţă de celelate persoane. Acest “suflet” este prezent în filosofia
care a fundamentat mişcarea pentru relaţii umane, în ierarhia nevoilor psihologice în
studiile asupra managementului care pune accent pe creativitate şi ataşament
organizaţional. Prin contrast, discursul modern s-a fundamentat pe “puterea raţiunii” de
a produce meta-limbaje pentru a anticipa secvenţele viitoare ale fenomenelor.
Activitatea de cunoaştere ştiinţifică este progresivă, conduce la apropierea de adevăr şi
pe această cale sporeşte posibilităţile de predicţie şi control. În cadrul acestui discurs
metafora maşinii joacă un rol central deoarece furnizează modelul de descriere a
înlănţuirii cauzale dintre evenimente şi fenomene. La nivelul analizei organizaţionale

49
Clegg, S., Modern Organization. Organization Theory în the Postmodern World, Sage, London, 1990.
50
Gergen, K., “Organizational Theory în Postmodern Era”, în M.Reed şi M. Hughes (Eds.), Rethinking
Organization: New Directions în Organization Theory and Analysis”, Sage, London , 1992, pp. 207-226.
350
 Psihosociologia organizaţiilor

acest discurs se regăseşte în teoria managementului ştiinţific, teoria sistemlor şi în

teoriile psihologice care tratează indivizii ca structuri pretedictibile de comportament
care se se corelează cu organizaţiile în modalităţi productive.
După Gergen, ambele discursuri sunt epuizate. Ele sunt înlocuite de de o
varietate de discursuri construite în orizontul filosofiei limbajului (pornind de la
L. Wittgenstein), al etnometodologiei, al criticii feministe, al semioticii şi deconstrucţiei
etc. Sub influenţa lor discursul tradiţionale – romantic, modern – pare din ce în ce mai
dogmatic. Gergen nu sugerează că discursul potmodern ar avea o forţă explicativă mai
mare, ci doar că el “rezonează cu zeitgeist-ul intelectual şi cultural” (1992, p.208).
Acest spirit postmodern al timpului este cel care aduce în atenţie reprezentarea şi nu
realitatea, care face să nu mai putem ignora problemele limbajului şi ale interpretării
nici în analiza organizaţiilor. Una dintre lucrările de referinţă pentru noul discurs
postmodern asupra organizaţiilor ar fi, după Gergen, studiul lui Gareth Morgan
“Imagini ale Organizaţiei” (prima ediţie a acestei lucrări a apărut în 1986).
Alte studii asupra organizaţiei postmoderne pornesc de la Foucault, Derrida şi
Lyotard, de la o problemă mai largă prezentă în lucrările acestora – cum putem cunoaşte
lumea.

Perspectiva postmodernă51 accentuează asupra faptului că nu există un criteriu absolut

pentru “adevărul” sau “excelenţa” unui tip sau altul de organizaţie. “Adevărurile”
folosite sunt provizorii, relative, subiect al re-negocierii constante. Ca efect, indivizii
sunt din ce în ce mai puţin văzuţi ca părţi ale organizaţiei şi din ce în ce mai mult ca
particiapanţi la procesul de organizare – la producerea organizaţiei mai de grabă decît
la organizarea producţiei – aducând cu ei noi limbaje şi forme de interpretare.
Capacitatea de a vorbi constant noi limbaje, de folosi noi forme de interpretare, este
considerată precondiţia organizaţiei postmoderne.

IV.2. Probleme ale organizaţiei postmoderne

Perspectiva postmodernă de abordare a organizaţiilor deschide calea înţelegerii

lor în contexte mai apropiate de viaţă, de varietatea şi pluralismul formelor
asociaţionale, şi nu în ultimul rând mai apropiate de complexitatea reală a
comportamentului uman. În consecinţă, o serie de teme tradiţionale au fost aproape
complet abandonate, în timp ce, altele noi, captează discursului asupra organizaţiei şi
comportamentului organizaţional. Între acestea vă semnalez rolul relaţiilor de gen în
organizaţie şi o serie de aspecte legate de responsabilitatea morală/socială a
organizaţiilor.

51
Parker, M., “Postmodernizing Organizational Behaviour: New Organizations or New Oganization
Theory?”, în J.Barry and all (Eds.), Organization and Management, 2000, p. 42.
351
 Doina BALAHUR

2.1. Comportament organizaţional şi gen

Analiza comportamentului organizaţional, în varianta occidentală modernă, a

acordat o atenţie redusă genului (sexului). Lipsa de interes pentru relaţiile între sexe la
locul de muncă pare să se fi întemeiat – observa Joanna Brewis52 – pe credinţa că
referirile la gen perturbă procesele organizaţionale, astfel încât orice legătură cu el
trebuie exclusă. Ea este pusă în legătură cu viziunea weberiană asupra organizaţiei.
Naşterea birocraţiei a adus cu sine raţionalitatea instrumentală caracterizată prin norme
şi proceduri impersonale. Problemele referitoare la gen au fost transferate sferei vieţii
private pentru a nu periclita în nici un fel autoritatea legal-raţională din domeniul
public.
Această viziune a dominat până nu demult perspectiva asupra comportamentului
organizaţional. Spre sfârşitul anilor ‘70 analizele feministe asupra politicilor de gen la
locul de muncă, centrate pe hărţuirea sexuală, studiile asupra abuzurilor de tot felul
asupra femeii la locul de muncă au trezit interesul pentru această temă şi au demonstrat
că ea merită să fie introdusă pe agenda problemelor referitoare la comportamentul
organizaţional.
La ora actuală, apreciază J. Brewis, există trei tipuri de discursuri referitoare la gen şi
comportament organizaţional.
a) Primul este modernismul ştiinţific care consideră relaţiile de gen periculoase şi
disruptive pentru organizaţie. Relaţiile de gen aparţin domeniului vieţii
private şi trebuie depuse eforturi susţinute pentru a rămâne acolo, pentru a se
preveni interferenţa sa cu comportamentul organizaţional. Acest discurs,
axat pe pericolul oricărei referiri la relaţiile dintre cele două sexe la locul de
muncă, a dominat abordarea comportamentului organizaţional până spre
sfârşitul anilor 70.
b) Al doilea discurs aparţine analizei liberal feministe şi este centrat pe hărţuirea
sexuală la locul de muncă. Acestă orientare consideră că prezenţa discursului
asupra sexului la locul de muncă dezavantajează femeile deoarece este
folosit ca o armă împotriva femeii, spre a o degrada şi înjosi şi a reaminti
continuu că este “nepotrivită şi nedorită” în viaţa organizaţională. Discursul
feminist liberal se întâlneşte cu cel modern-ştiinţific în respingerea relaţiilor
de gen din organizaţie. Diferenţele rezidă doar în motivarea acestei
respingeri.
c) Al treilea discurs, postmodern, aduce argumente inverse şi pledează pentru
integrarea problemei relaţiilor dintre cele două sexe în viaţa şi analiza
organizaţiei, pentru depăşirea opoziţiei rigide/stereotipului “munca este

52
Brewis, J (1998) : “Who do you think you are? Feminism, Work, Ethics and Foucault” în M.Parker
(Ed.) “The Ethics of Organization”; Sage London, p.89
352
 Psihosociologia organizaţiilor

publică/ relaţiile dintre sexe o problemă a vieţii private.” Acest discurs

valorifică, în special, studiile lui Foucault53 asupra sexualităţii. Ca efect,
după anii 90 au început să apară lucrări referitoare la egalitatea şanselor între
cele două sexe în organizaţie, la politicile organizaţionale de eliminare şi
sancţionare a discriminării întemeiate pe sex, la femeile-manager, la rolul
femeilor în prevenirea conflictelor în organizaţie etc.
Discursul asupra relaţiilor de gen este legat şi de un alt curent care începea să se
dezvolte tot în anii ‘70, legat de responsabilitatea socială a organizaţiei, de etica
afacerilor etc.

2.2. Comportamentul organizaţional responsabil

În anii ‘70 au început să apară primele articole şi lucrări care se ocupă de

aspectele responsabilităţii sociale ale organizaţiei şi de etica afacerilor. Ele reflectă
mutaţiile apărute atât în mediul organizaţional intern cât şi extern, în configuraţia
factorilor economici, politici şi sociali care influenţează mediul afacerilor.
Înţelegerea problemelor legate de etica şi responsabilitatea organizaţională
necesită dezvoltarea unor metode de analiză care depăşesc sfera preocupărilor
tradiţionale prezente în disciplinele comportamentului şi managementului organizaţiei.
După L. Trevino şi K. Nelson54 câteva orientări s-au impus în discursul asupra
eticii şi responsabilităţii organizaţionale :
a) Perspectiva “capitalismului fericit”;
b) Demersul organizaţional;
c) Demersul mnagerialist şi al deţinătorilor de acţiuni;
d) Perspectiva contractului şi pactului social;
e) Modelul eticii afacerilor şi al politicilor sociale.

Vă prezint mai jos două dintre cele mai cunoscute orientări, “capitalismul
fericit” şi demersul organizaţional.

a) Perspectiva “capitalismului fericit”

Sub umbrela acestei orientări s-au dezvoltat perspective şi puncte de vedere care
împărtăşesc o serie de supoziţii comune. În contextul economic al libertăţii pieţii şi al
capitalismului liberal, argumentează partizanii acestei orientări, se creează de la sine
cele mai ridicate standarde etice. Cel mai cunoscut susţinător al acestei perspective este

53
Foucault, M (1995): “Istoria sexualităţii.” Timişoara, Editura de Vest
54
Trevino, L.K; Nelson, K.A (1995) : “Managing Business Ethics”, John Wiley, New York
353
 Doina BALAHUR

Milton Friedman55. El aprecia că singura responsabilitate în afaceri este faţă de

deţinătorii de acţiuni.
“Există o singură responsabilitate socială în afaceri – spunea Friedman- de a
folosi resursele sale şi de a se angaja în activităţi menite să mărească profitul, de
a se angaja în competiţie liberă şi deschisă, fără să încalce regulile jocului şi să
fraudeze (…) Dacă există vreo responsabilitate socială în afaceri, alta decât de a
maximiza profitul acţionarilor, cine ar putea spune care este aceasta? Pot
anumite persoane particulare să decidă ce este interesul social?”
Acest argument se întemeiază pe perspectiva liberalismului economic care
consideră capitalismul ca un sistem drept, ce promovează maximum de libertate cu
condiţia ca mecanismele pieţii singure să arbitreze între diferiţi agenţi, fără vreo
intervenţie subiectivă. Pentru un asemenea punct de vedere moralitatea este o problemă
personală iar afacerile sunt incapabile de judecăţi etice. Kant n-a pus pe roate nici o
afacere – este sloganul promovat de această orientare. Orice daună sau pagubă produsă
de organizaţie se datorează fie faptului că nu piaţa a fost arbitrul suprem (diverse
grupuri de presiune au interferat cu piaţa – sindicatele de exemplu) fie unor accidente
sau erori de management. Partizanii acestei perspective consideră că managerul care
foloseşte fondurile organizaţiei pentru scopuri caritabile, le deturnează de la scopul lor
esenţial şi în mod cert nu în folosul acţionarilor. Acest gen de acte sunt imorale
deoarece echivalează cu un furt.
Cel mai simplu răspuns la un astfel de punct de vedere – aprecia I. Pire56 – este
de a ilustra cu câteva situaţii. Compania Nestle, de exemplu, a livrat lapte praf pentru
nou născuţi în lumea a treia, în ciuda faptului că ştia că provoacă moartea prin
deshidaratare. E greu să fii convins – spune Pire – în astfel de situaţii, de explicaţii în
termenii unor accidente, erori, neglijenţe personale, sau interferenţe nedorite cu piaţa.
Oricum compania Nestle a avut de luptat ani mulţi pentru a-şi reface imaginea şi
credibilitatea.

b) Perspectiva organizaţională
O altă orientare, după L.Trevino şi K.Nelson, tratează etica şi responsabilitatea
organizaţională ca o obligaţie a managementului organizaţiei. Managerii sunt cei care
trebuie să ştie care sunt cerinţele etice ale activităţii, ce principii ghidează dilemele
morale cu care se confruntă organizaţia. Partizanii acestei orientări sunt preocupaţi în
special de “codurile etice” care contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaţionale

55
Friedman, M., “The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits”, în W.M.Hofffman,
R.E.Frederick, Business Ethics – Readings and Cases în Corporate Morality, McGraw-Hill, New York,
1995, pp.112-113.
56
Pire, I., “The Social Politics of Business Ethics”, în J. Barry and all (Eds.), Organization and
Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.201.
354
 Psihosociologia organizaţiilor

morale. Preocuparea lor pentru organizaţie este limitată la problemele legate de

creşterea standardelor morale ale activităţii.
Această orientare a adus în atenţia cercetării o serie de aspecte noi. Între altele el
trage atenţiae asupra faptului că problemele etice nu se nasc numai la nivel macrosocial
(piaţă). Multe dintre ele îşi au sursa în interiorul organizaţiei – discriminarea, hărţuirea
sexuală, discriminarea pozitivă în recrutarea şi promovarea personalului, conflictele de
interese etc.
Partizanii acestei orientări consideră că în privinţa aspectelor morale managerii
se pot găsi în mai multe situaţii57:
1. nu sunt conştienţi de efectele posibile ale acţiunilor lor;
2. sunt confruntaţi cu cu mai mult de o acţiune “dreaptă” – adică cu
o dilemă morală;
3. ştiu ce este bine să facă, dar decid să nu acţioneze în acord cu
aceste cerinţe;
4. doresc să acţioneze moral, dar se găsesc în imposibilitatea de a o
face, datorită unor constrângeri.

În ce priveşte prima situaţie, educaţia şi pregătirea specială a managerilor este un

mijloc util de a-i învăţa să acţioneze în acord cu standardele morale, dar numai până la
un punct. Această limită se referă la particularităţile dezvoltării morale a persoanei
(pusă în evidenţă de studiile lui L.Kohlberg, C.Gilligan, F.Davies) pe de-o parte, iar pe
de alta la varietatea actorilor legaţi de organizaţie (atât în interior cât şi în exteriorul ei)
şi deci de multitudinea standardelor morale existente sau de opţiunea pentru anumite
standarde.
A doua situaţie este şi mi dificil de rezolvat. În ce priveşte organizaţiile centrate
pe profit literatura recomandă managerilor să procedeze “cum simt că este mai bine”.
Fireşte un asemenea răspuns ar trebui completat imadiat cu o altă întrebare – “pentru
cine mai bine”.
Ar trebui o “morală a moralei” care să furnizeze eventual criterii de alegere
între mai multe opţiuni etice – se întreba J.Malloney, discutând despre responsabilitatea
socială a organizaţiei de asitenţă socială. Malloney susţine că spre deosebire de alte
domenii, managerul din asistenţa socială beneficiază de astfel de criterii de alegere
astfel încât să ia cea mai bună decizie, în acord cu standardele etice. Autoarea
exemplifică cu principiul interesului superior al copilului, care are o dublă
fundamentare – morală şi juridică.
În ce priveşte a treia situaţie explicaţia este şi mai dificilă, deoarece problema în
sine comportă o varietate de răspunsuri în funcţie de perspectiva filosofiei morale pe
care te situezi – datoria kantiană, utilitarism etc.

57
Ibidem, p.204.
355
 Doina BALAHUR

A patra situaţie, în care contextul organizaţional este în mod evident

constrângător pentru comportamentul organizaţional etic, poate fi soluţionată prin
dezvoltarea şi îmbunătăţirea constantă a culturii organizaţionale pentru a preveni astfel
de împrejurări. În cadrul acestei orientări s-au dezvoltate chiar perspective care se auto-
intitulează eco-management în dorinţa de a evidenţia sensibilitatea faţă de aspectele
morale ale activităţii organizaţiei precum şi implicarea în soluţionarea unor probleme
din comunităţile în cadrul cărora funcţionează. A devenit deja o practică frecventă, chir
o strategie de menţinere pe anumite pieţe şi zone, implicarea comunitară a marilor
companii Au fost intens mediatizate mutaţiile în cultura corporatistă a unor mari firme
transnaţionale – McDonalds, Coca-Cola, Procter and Gamble etc. – care vizează
implicarea lor directă în sprijinirea unor grupuri defavorizate, în finanţarea unor proiecte
cultural-educaţionale etc. Sunt de asemenea cunoscute “iniţiativele” (în Uniunea
Europeană şi în America de Nord este chiar obligaţie legală) companiilor producătoare
de ţigarete de a sprijini din profitul propriu campaniile împotriva fumatului ca şi
cercetarea ştiinţifică a maladiilor incurabile provocate de fumat. Multe organizaţii şi
reţelele internaţionale de organizaţii non-guvernamentale derulează anual proiecte
finanţate de diferite coropraţii transnaţionale etc.

356
 Psihosociologia organizaţiilor

V. Managementul organizaţiilor. Managementul

calităţii totale

Problemele organizării nu pot fi tratate seprat de cele ale managementului. De

altfel, unul dintre atributele esenţiale ale conducerii este chiar organizarea. În mod
nefiresc scurtircuitate, programa dumneavoastră, propune două discipline pentru
problemele organizării şi conducerii instituţiilor de asistenţă socială. De altfel, în
demersul sintetic pe care l-am întreprins până acum am făcut numeroase referiri şi
trimiteri la management. Aş dori, în continuare, să vă prezint una dintre cele mai noi
orientări în domeniul managementului organizaţiilor deoarece ea a influenţat activ
perspectiva tradiţională asupra instituţiilor non-profit, inclusiv asupra celor de asistenţă
socială.
În condiţiile globalizării, ale accentuării concurenţei intra şi intertip, ale
schimbărilor rapide care intervin în tehnologii (inclusiv generalizarea IT), în
configuraţia pieţii dar şi în comportamentul consumatorilor de bunuri şi servicii,
problema managementului organizaţiilor este socotită de stringentă actualitate. În
ultimele decenii ale sec.XX s-au dezvoltat noi filosofii manageriale, noi mijloace şi
tehnici menite să îmbunătăţească perfomanţele manegeriale şi odată cu ele cele ale
organizaţiei în ansamblul ei : managementul prin obiective (MBO), T-grupuri, Teoria Z,
matricea managerială, Teoria Y etc. Deşi fiecare dintre ele a fost apreciată la momentul
respectiv drept “cea mai bună soluţie” nici una dintre ele n-a condus la performanţele
aşteptate.
Una dintre orientările care reţin atenţia studiilor şi cercetărilor asupra conducerii
organizaţiei – cunoscută sub numele de Managementul Calităţii Totale (Total Quality
Management/TQM) – îşi are, de asemenea, sursele în filosofia managerială japoneză, în
performanţele firmelor japoneze în ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor
furnizate. Rădăcinile TQM datează din anii ‘50 când Japonia şi-a propus ca scop
naţional, pe termen lung, elaborarea unor standarde de calitate de referinţă pe plan
mondial. Japonia a dezvoltat treptat un sistem de evaluare a calităţii numit controlul
calităţii totale (TQC). Această strategie a avut la origine fuziunea dintre conceptele şi
metodele analitice, raţionale, învăţate de la experţii americani în controlul calităţii, cu
filosofia managerială japoneză şi sistemele organizaţionale. Îmbunătăţirea calităţii
produselor japoneze a fost spectaculoasă (şi s-a impus într-adevăr pe plan mondial –
produs japonez semnificând aproape automat produs de cea mai bună calitate, spunea
P.Drucker). Japonia s-a folosi ulterior de superioritatea calitativă a produselor sale în
competiţia strategică de intrare şi cucerire a pieţelor internaţionale. Cel mai bun
exemplu al conceptelor şi instrumentelor analitice ale controlului calităţii totale l-au

357
 Doina BALAHUR

reprezentat “defectele zero” şi “controlul statistic al proceselor” (Statistical Process

Control /SPC).

Filosofia concepţiei “defectului zero” propunea ca scop, care trebuie urmărit în mod
constant, absenţa oricărui defect în produsele sau serviciile furnizate clienţilor.
Metoda controlului statistic se bazează pe identificarea şi reducerea variaţiilor din
sistem care are ca efect îmbunătăţirea constantă a produselor şi serviciilor. Aceste
statistici sunt ţinute chiar de muncitori, în felul acesta responsabilitatea primară pentru
calitate revenind direct celui care execută produsul sau serviciul, nu unui departament
separat de control al calităţii.
Pentru a aplica aceste metode raţionale aspectelor care necesită munca în echipă,
sau coparticiparea mai multor subsisteme orgnizaţionale, s-au constituit “cercurile de
calitate”. În cadrul lor, muncitorii sunt organizaţi în grupuri de talie mică de rezolvare a
problemelor.
Aceste concepte, metode şi tehnici au fost eficiente în Japonia deoarece
reprezintă doar o faţetă a filosofiei manaferiale şi a sitemului organizaţionale. Filosofia
managerială mai largă s-a caracterizat prin urmărirea şi respectarea constante a unor
valori, transformate în misiune organizaţională şi obiective strategice, cum ar fi:
• urmărirea calităţii înaintea profitului;
• centrarea pe client ca orientare pe termen lung;
• dezvoltarea potenţialului infinit al angajaţilor prin educaţie
permanentă;
• întărirea pozitivă a rezultatelor muncitorilor;
• dezvoltarea unui sistem deschis, descentralizat de comu-
nicare la nivelul întregii organizaţii etc.

În America de Nord, cuvântul control are conotaţii negative. Din acest motiv el a
fost înlocuit cu cel de management, rezultând conceptul de management al calităţii
managementul totale. Dezvoltarea unui astfel de sistem la nivelul organizaţiei necesită
calităţii totale după Min Basadur58 de la 6 la 12 ani, deoarece presupune implementarea
schimbării la toate nivelurile organizaţiei, schimbarea atitudinii
manageriale, a angajaţilor, mutaţii la nivelul întregii culturi organizaţionale.
Implementarea TQM implică schimbări drastice la nivelul organizaţiei, iar prima
condiţie – spune Basadur – în procesul de transformare este ca managementul să înveţe
cum să se schimbe.
Îmbunătăţirea continuă este cheia Managementului Calităţii Totale. Principiul
japonez – Kaizen (îmbunătăţirea continuă) este fundamentul integrator al implementării
fiecărei metode şi tehnici a managementului calităţii totale. Ziua în care un

58
Basadur, M., Managing Creativity: A Japanese Model, Academy of Management Executive, Vol.6,
No.2, 1992, p. 86.
358
 Psihosociologia organizaţiilor

produs/serviciu începe să fie realizat este şi ziua în care începe să fie îmbunătăţit – este
deviza orgnizaţiilor japoneze.
Managementul calităţii totale are implicaţii asupra întregii organizaţii. Asumarea
deliberată a schimbării, ca mod şi raţiune a fi a organizaţiei, o transformă dintr-o
entitate pasivă într-una pro-activă. Ea presupune managementul simultan al schimbării
la cel puţin trei niveluri. Schematic, cele trei niveluri sunt prezentate mai jos:

Adaptabilitate Schimbare care ţine cont

de mutaţiile din
mediului extern

Eficienţă Proces de
schimbare

Schimbare
reactivă
Flexibilitate

Deprinderile necesare pentru fiecare dintre nivelurile implicate în schimbare sunt

diferite, dar toate sunt necesare pentru eficienţa şi eficacitatea organizaţionale în lumea
de azi:
1) Flexibiltatea – semnifică reacţie pozitivă, rapidă la erodarea bruscă, neaştepată şi
neanticipată a proceselor care fac parte din rutina organizaţională.
2) Îmbunătăţirea eficienţei – Îmbunătăţirea constantă, pro-activă a proceselor,
produselor şi serviciilor de rutină ale organizaţiei. Aceasta este schimbarea
planificată în care obiectivele de îmbunătăţire fac parte din activitatea curentă a
organizaţiei. Efectele sale se regăsesc într-un flux stabil de îmbunătăţire a cantităţii,
calităţii şi costurilor produselor şi serviciilor.
3) Adaptabilitatea – Semnifică identificare unor noi schimbări în mediul organiza-
ţional extern are conduc la realizarea unor noi produse, servicii şi procese care n-au
fost anterior realizate de organizaţie. Ea ar putea să însemne identificarea unor noi
clienţi, a unor probleme nesoluţionate ale unor potenţiali bneficiari etc. Acest tip de
schimbare este de asemenea planificat, dar implică calităţi manageriale superioare
tipului anterior deoarece nu se refră la ameliorarea produselor şi serviciilor
existente, ci la crearea unora noi, diferite.Aceste deprinderi se referă la capacitatea
de a opera cu probleme mai puţin structurate, într-un context marcat de ambiguitate
etc. – pe scurt însemnă un management creativ.
Coordonarea acestor schimbări reprezintă fundamentul managemntului calităţii
totale. Implementarea lor în activitatea de zi cu zi a organizaţiei este vitală. În acest
scop atât pregătirea angajaţilor, dar, şi în special a managerilor este esenţială, pentru a
realiza şi menţine schimbarea ca mod de a fi al organizaţiei.

359
 Doina BALAHUR

VI. Aspecte şi dimensiuni sociopsihologice ale

organizaţiei de asistenţă socială

Analizate din perspectiva mai largă a managementului organizaţional, serviciile

de asistenţă socială reflectă mutaţiile esenţiale survenite în acest domeniu după anii ‘60,
respectiv căutarea şi identificarea unor alternative la modelul raţionalist-birocratic
tradiţional. Practica organizării şi funcţionării lor, atît în Europa occidentală cît şi în
SUA, este semnificativă pentru tentativele de integrare a elemetelor de noutate
promovate de diferite demersuri şi studii în domeniul managementului performant. Pe
acest fond, nu este surprinzătoare constatarea faptului că activitatea organizaţiilor de
asistenţă socială nu poate fi separată de efectele – atît pozitive cît şi negative- ale
variatelor curente şi orientări din domeniul managementului. Căutarea permanentă a
unor noi metode asistenţă şi sprijin intra şi intercomunitar se împleteşte cu aceea a
cercetării şi identificării, de asemenea permanente, a unor noi metode de organizare,
structurare şi conducere apte să răspundă obiectivelor, scopurilor şi misiunii serviciilor
sociale publice sau private. În consecinţă, activitatea de oraganizare şi conducere a
acestor servicii nu a rămas în afara curentelor mari din domeniul managementului
performant: managementul calităţii totale, managementul prin obiective, teoria Z,
analiza valorilor, descentralizarea, cercurile de calitate, excelenţa organizaţională,
echilibrul stilurilor cognitive în actul de management etc.
Aceste căutări şi experimente, desfăşurate pe multiple planuri, au avut efecte
contradictorii. Pe de-o parte ele au generat confuzie, indusă, cel mai des, de integrarea
necritică a unor modele de management şi organizare care s-au dovedit eficiente la
nivelul unor instituţii cu scopuri comerciale. Pe de altă parte, ele au atras atenţia atît
comunităţii ştiinţifice cît şi celor implicaţi în practica asistenţei sociale asupra faptului
că managementul şi organizarea acestor instituţii reprezintă un domeniu distinct, care
trebuie abordat în mod diferit, nu numai faţă de organizaţiile comerciale dar şi faţă de
cele cu scop necomercial. În aceste condiţii, organizarea şi managementul serviciilor
asistenţă socială apare în cîmpul cerectării ştiinţifice şi al practicii profesionale ca o
temă/problemă nouă.
“Cu certitudine, remarca J. Malloney, domeniul managementului asistenţei sociale pare
a nu fi fost de loc studiat, cercetat; despre el nu s-a scris, n-a fost obiectul curiozităţii
unor cercuri academice. Este ca şi cum arta şi ştiinţa managementului, aflată în prim
planul altor domenii are doar un impact redus sau nici unul asupra furnizării serviciilor
de asistenţă socială”59.

59
Malloney, J., op.cit., p.76.
360
 Psihosociologia organizaţiilor

Un studiu bibliografic recent releva faptul că la începutul anilor ‘90 nu existau

şcoli recunoscute pentru pregătirea managerilor în domeniul activităţii de asistenţă
socială În ciuda faptului că înterg câmpul organizării, aşa cum observam mai sus, a
cunoscut, după anii 60-70, mutaţii esenţiale, generate inclusiv de introducerea unor noi
tehnici manageriale, domeniul asistenţei sociale a rămas exterior acestor schimbări.
Analizînd reacţiile serviciilor de asistenţă socială, Malloney observa:
“În ultimii douzeci de ani domeniul asistenţei sociale – precum şi cîmpul social şi
politic mai larg care-i asigură sprijin şi-i conferă autoritate – a fost radical reconfigurat.
Organizaţia de asistenţă socială este un actor într-un nou cîmp social, un cîmp care
conţine noi jucători, noi valori şi relaţii de putere, o nouă dinamică. Departe de a fi o
paradigmă exemplară în acest nou context, asistenţa socială se simte neadaptată,
ameninţată, nesigură de rolul său, şi deloc încrezătore în credibilitatea sa socială sau
politică. În interior, serviciul de asistenţă socială este conflictual şi ambivalent…cu
diferenţe marcante de opinii care de multe ori dezbină atît conducerea cît şi angajaţii,
între cei care doresc modernizarea şi cei care doresc menţinerea în rolul tradiţional”60.

Dezbaterile asupra managementului şi organizării serviciilor de asistenţă socială

au fost impuse în literatura de specialitate după anii ‘90. Deşi au fost predominat
teoretice şi semnate de cercetători care provin din afara domeniului ele au evidenţiat o
serie de aspecte de mare interes pentru managementul serviciilor de asistenţă socială
comunitară. Între acestea, S. Cherman enumera:
“Mai întîi, pentru ca administratorii să-şi îndeplinesacă sarcinile într-o manieră eficace
şi eficientă este necesar să fie bine informaţi despre problemele managementului şi
posibilele căi de a le soluţiona, spre a asigura o derulare normală a activităţii serviciului.
În al doilea rînd, există un număr de domenii şi aspecte în care flexibilitatea este total
intezisă administratorului de către lege; în final, există un număr de domenii în care
inovaţia organizaţională şi managerială poate fi extrm de productivă. Ea ar putea fi
efectul aplicării unor noi tehnici şi principii dar şi al integrării experienţei diferitor
61
sisteme de asistenţă socială” .

Un inventar62 transnaţional al priorităţilor managementului şi organizării

serviciilor de asistenţă socială menţiona:
a) clarificarea obiectivelor şi scopurilor organizaţionale;
b) coerenţă internă şi adaptare externă la nevoile comunităţii;
c) structura organizaţională, integrarea noilor tehnologii în realizarea sarcinilor
curente;
d) stabilirea unei cariere profesionale clare în domeniul asistenţei sociale,
precum şi a perspectivelor de dezvoltare în acest domeniu;
e) stabilirea unor proceduri standardizate de adunare, cercetare şi evaluare a
datelor şi informaţiilor;
60
Ibidem, p. 81.
61
Cherman, S., “Theory and Philosophy of Social Work Organizations”, în P.T. Mainfeld (Ed.),
Organizing International Networks în Community Care, New Zeeland, Mainway Publ., 2001, p.32.
62
Ibidem, pp.33-34.
361
 Doina BALAHUR

f) transformarea serviciilor de asistenţă socială într-un membru credibil care

contribuie la furnizarea unor servicii specializate în cadrul sistemului mai
larg al serviciilor de asistenţă comunitară.
Pe acest fond, o serie de studii şi cercetări recente observau faptul că varietatea
serviciilor furnizate, diferenţele semnificative de mărime, dispersia geografică,
eterogenitatea surselor de finanţare etc., ne obligă să ne întoarcem de la tratamentul
general, abstract la sancţionarea pluralismului şi diversităţii organizării şi manage-
mentului serviciilor de asistenţă socială. Privite din această perspectivă unele
organizaţii de asistenţă socială – în special cele deja constituite în reţele transnaţionale
de sprijin – se apropie mult, atât sub aspectul organizării cât şi al conducerii, de marile
companii comerciale, în timp ce altele păstrează încă acele caracteristici informale
specifice primelor forme dezinteresate de ajutor social.

Teme recapitulative
1. Care sunt principalele fenomene şi procese care generează mutaţii la nivelul
? organizării?
2. Definiţi şi caracterizaţi flexibilitatea pieţei forţei de muncă. Precizaţi care sunt
principalele consecinţe ale flexibilităţii pieţei forţei de muncă.
3. Identificaţi implicaţiile conceptului de paradigmă pentru analiza sociopsihologică a
organizaţiilor.
4. Care sunt principalele paradigme de cunoaştere şi interpretare a organizaţiilor?
5. Caracterizaţi statutul epistemic al metaforei.
6. Definiţi şi caracterizaţi principalele metafore ale organizării.
7. Metafora maşinii în analiza organizării: raţionalismul birocratic.
8. Implicaţiile modelului birocratic: structuri şi modele de organizare.
9. Metafora organismului în studiul organizaţiilor. Teorii şi modele.
10. Metafora culturală în analiza organizaţiilor.Teorii şi modele.
11. Aspecte şi dimensiuni ale organizaţiei postmoderne.
12. Teme ale organizării postmoderne.
13. Organizarea şi managementul calităţii totale.
14. Probleme actuale ale organizării şi conducerii instituţiilor de asistenţă socială.

Bibliografie

1. Balahur, D., Sfârşitul Civilizaţiei Turnului Babel. Creativitate Personalitate.

Dezvoltare, Iaşi, Editura Performantica, 1997, pp. 141-143; 153-159.
2. Balahur, D., Sociologia climatului creativogen, Iaşi, Editura PsihOmnia, 1997,
pp. 31-35.
3. Balahur, D., Sociology of the Organizations. Topics. Theories. Models, Iaşi,
Universitatea "Gh.Asachi", 1997, pp.19-4; 99-117;117-135.
4. Lipovetsky, G., Amurgul datoriei, Bucureşti, Editura Babel, 1996, pp. 274-316.
5. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi Cultura Organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999,
pp. 16-66; 179-224.

362