CUPRINS

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE

1.1 DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE PIEŢEI INTERNAŢIONALE ……4
1.2 ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE ........5
1.3 CLASIFICAREA PIEŢELOR EXTERNE ........7
1.4 CUMPARATORII INTERNAŢIONALI ........9

CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL

2.1. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE
MARKETING INTERNAŢIONAL ........17
2.2. FACTORI DETERMINANŢI AI STRAEGIEI DE MARKETING
INTERNAŢIONAL ……17
2.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........20
2.4. STRATEGII GENERICE ……20
2.5. STRATEGII GENERICE GLOBALE ........27
2.6. STRATEGII PENTRU PREZENTA PE PIAŢĂ ……28
2.7. STRATEGII CONCURENŢIALE ……29

CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

3.1. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIAŢA
INTERNAŢIONALĂ ……31
3.2. PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ PRIN EXPORT ……32
3.3. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA
INTERNAŢIONALĂ ……38
3.4. PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ PRIN
INVESTIŢII DIRECTE ……51
3.5. ALEGEREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIAŢA
INTERNAŢIONALĂ ……60

CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ: STRATEGIA MC DONALD’S IN ROMÂNIA

4.1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI MC DONALD’S ……70
4.2. COORDONATE ALE STRATEGIEI DE PENETRARE A PIEŢELOR
EXTERNE LA MC DONALD’S ……73
4.3. IMPLEMENTAREA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA ……76
CONCLUZII ……86
BIBLIOGRAFIE ……89

1
 CAPITOLUL I
COORDONATE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE

1.1. Definirea şi caracteristicile pieţei internaţionale

Piaţa internaţională este locul unde se comercializează bunurile şi serviciile realizat în

diverse economii naţionale şi unde se desfăşoară alte activităţi economice în cele mai variate forme
cu ajutorul unei game largi de mijloace şi tehnici specifice. Formarea şi evoluţia pieţei
internaţionale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naţionale şi de diviziunea
internaţională a muncii care influenţează în mod decisiv caracteristicile, conţinutul şi formele de
realizare a schimburilor internaţionale.
Piaţa internaţională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din
condiţiile confruntării şi realizării acestora şi din relaţiile economice care iau naştere cu acest prilej
între parteneri aparţinând unor state diferite.
Ca sursă a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri şi
persoane se obţine piaţa mondială. Ea reprezintă ansamblul raporturilor ce se stabilesc între diferite
pieţe naţionale şi îmbracă forma actelor şi faptelor de comerţ şi cooperare şi a altor modalităţi de
transfer internaţional. Este vorba,de fapt,despre totalitatea pieţelor văzută nu ca o simplă sumă
aritmetică, ci ca un ansamblul de relaţii reciproce cu caracter complex între diferite pieţe
interdependente.
In mod uzual, când se vorbeşte despre o piaţă pe care se realizează schimburi şi tranzacţii în
afara graniţelor unei ţări, se foloseşte noţiunea de piaţă externă. O asemenea piaţă poate fi o parte
dintr-o piaţă naţională ,o piaţă zonală care include mai multe ţări, o piaţă regională sau chiar
continentală ori, în sfârşit, piaţă globală.
O primă caracteristică a pieţei internaţionale este extrema eterogenitatea, dacă atât de mare
varietatea de bunuri, servicii, capitaluri şi idei care formează obiectul relaţiilor de piaţă , de numărul
extrem de mare al participanţilor la actele de schimb , cât şi de condiţiile de comercializare specifice.
Caracterul eterogen face ca piaţa internaţională să fie alcătuită din segmente care au
dimensiuni şi structuri diferite. In mod tradiţional, segmentele pieţei internaţionale, alcătuite cu
ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din ţări sau grupări de ţări. Tendinţele
de globalizare a pieţelor pun în discuţie această abordare. Potrivit concepţiei globale apare piaţa
globală care este formată din segmente transnaţionale care cuprind grupuri de cumpărători şi
consumatori cu caracteristici comune aparţinând mai multor pieţe naţionale.
Caracteristicile pieţelor internaţionale sunt în strânsă legătură cu dezvoltarea economică. In
general, se constată că piaţa internaţională evoluează şi se modifică influenţând direct sistemul de
marketing în funcţie de evoluţia economică, socială,politică şi culturală a pieţelor ce o compun.
Factorul comun este dat de faptul că orice transformare a unei pieţe componente are implicaţii
asupra întregii pieţe internaţionale. Mărimea impactului este diferită în funcţie mai ales de ponderea
şi importanţa relativă a pieţei respective pentru economia mondială, în general, şi pentru piaţa
mondială, în special.
De acea cea mai mare importanţă sunt evoluţiile care însoţesc transformarea economiilor,de
la cele preponderent agricole la cele industriale şi postindustriale. Pe măsură ce centrul de greutate se
deplasează de la agricultură la industrie şi servicii se modifică sistemul de ofertă, evoluează cererea
în expresie cantitativă şi sub aspectul mutaţiilor calitative.

2
 Sistemele de marketing se extind şi se îmbunătăţesc. In cazul economiilor fundamental
agricole, sistemul de ofertă se bazează pe ’’arii’’ ale centrelor de producţie si pieţe ’’punctiforme’’.
Economiile industriale operează cu centre de producţie ’’punciforme’’ şi cu pieţe întinse pe o
anumită arie, adică mai dispersate sub aspect geografic.
Cererea pentru bunuri şi servicii în fiecare din cele două tipuri de economii menţionate
diferă, de asemenea. In sistemele agricole, mulţi producători vând, produse nediferenţiate în cadrul
unei competiţii pure. In economiile industriale, producţia oferă mai multe oportunităţi pentru
diferenţierea produselor şi satisfacerea mai multor necesităţi.
Toate acestea influenţează caracteristicile sistemului de marketing. La început, funcţia de
vânzare se realizează acolo unde se află produsele. O dată cu lărgirea pieţelor şi cu extinderea
oportunitătiilor de comercializare, se diversifică şi se îmbunătăţesc metodele de vânzare. Dacă
iniţial vânzarea celor mai multor produse se face în vrac, cu toată marfa la locul comercializării,
ulterior ea începe să se realizeze pe bază de mostre şi, mai apoi , pe bază de descriere. Toate aceste
mutaţii produse în sistemele de comercializare, sunt materializate în diversificarea formelor în
apariţia unor noi profesionişti , noi canale de distribuţie, creşterea efortului promoţional, calităţi noi
cerute comercianţilor .
Sub aspect structural, trebuie făcută diferenţa între pieţele diversificate şi cele
nediversificate.
Piaţa internaţională se diversifică pe măsura creşterii posibilităţilor tehnice de realizare a
unei game tot mai largi de produse, linii de produse şi sortimente, a îmbunătăţirii calităţii acestora,
deplasarea spre servicii şi în raport cu sporirea nivelului şi varietăţii cererii şi preferinţelor pentru
diferite bunuri şi servicii.
O altă caracteristică a pieţelor internaţionale este caracterul lor necontrolabil de câtre cei
care participă la relaţii şi operaţiuni de schimb în cadrul acestora. Exportatorii şi importatorii,
deţinători de brevete, licenţe, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele şi condiţiile de realizare
a afacerilor în funcţie de raportul existent între cerere şi ofertă, de poziţia lor pe piaţă, de costurile
implicate.
De asemenea, pe fiecare piaţă se simte influenţa mai mare sau mai mică a organelor
abilitate ale statelor respective. In funcţie de toate aceste elemente rezultă o anumită poziţionare a
fiecărui participant pe piaţa internaţională în raport cu capacitatea de a influenţa şi controla piaţa
.Deci , afirmaţia că pieţele sunt necontrolabile trebuie privită nuanţat .
Piaţa internaţională are şi un caracter concurenţial. Datorită competiţiei permanente
existente între participanţi la schimburile economice internaţionale, dată de raportul dintre cerere şi
ofertă şi de forţa concurenţială a acestor participanţi, condiţiile de comercializare, volumul
schimburilor se află intr-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunţat.
Concurenţa se manifestă cu intensitate şi în forme diferite în funcţie de specificul pieţei
pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii şi
ofertei. In general, nu există situaţie în care să nu apară o anumită concurenţă pe piaţa internaţională.
O tendinţă care se manifestă cu tot mai multă putere este internaţionalizarea concurenţei, care uneori
devine globală.
Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieţei internaţionale.

1.2. Elemente constitutive ale pieţei internaţionale

Volumul pieţei internaţionale

Pe ansamblul, volumul pieţei internaţionale este dat, din punct de vedere statistic, de datele
privind comerţul internaţional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerţului internaţional, se

3
poate constata o mărire permanentă a pieţei internaţionale în perioada postbelică. Acest indicator
reprezintă volumul pieţei efective. Piaţa efectivă reprezintă totalitatea bunurilor şi serviciilor
achiziţionate, vândute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau intr-o
perioadă de timp . Mărimea probabilă a unei pieţe este exprimată cu ajutorul termenului de piaţă
potenţială. Ea este întotdeauna mai mare decât piaţa efectivă, aceasta din urma putând, s-o egaleze
pe cea potenţială.

Structura pieţei internaţionale

Piaţa internaţională este structurată cu ajutorul a două criterii: participanţi la tranzacţiile

internaţionale, obiectul relaţiilor şi activităţilor existente pe piaţă.
A.Participanţii la tranzacţiile internaţionale. In mod teoretic , oricine este implicat în
realizarea unor bunuri şi servicii sau reprezintă un beneficiu potenţial al acestora intră în sfera
subiecţilor care iau parte la afaceri pe piaţa internaţională. Sub aspect practic, nu se mai întâmplă
aşa din cauza intervenţiei unor factori mai mult sau mai puţin restrictivi, cum ar fi reglementările
naţionale, statutul legal şi financiar, resursele şi experienţa .
Pentru a surprinde în mod corect şi cuprinzător participanţii la activitatea de piaţă, aceştia
trebuie trataţi pe două niveluri:
•participanţii la nivel macroeconomic care sunt ţările sau grupurile de ţări ;
•participanţii la nivel microeconomic care includ firmele, organizaţiile, instituţiile şi alte forme
organizatorice, mergând până la indivizi.
La nivel microeconomic, pe piaţa internaţională acţionează atât ofertanţi care pot fi
producători, comercianţi sau investitori cât şi cumpărători care importă pentru revânzare pe piaţa în
care îşi au sediul sau pe toate pieţele. In bună măsură, în realizarea afacerilor economice
internaţionale intervin intermediarii care reprezintă o categorie cu importanţă relativ semnificativă
pe piaţa mondială. Indiferent de statutul lor de producător, exportator, importator, consumator sau
utilizator, participanţii la relaţiile ce se stabilesc pe piaţa internaţională pot fi persoane fizice sau
juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public
B.Obiectul activităţilor şi relaţiilor existente pe piaţa internaţională. Relaţiile de piaţă au ca
obiectiv numeroase bunuri, servicii, capitaluri, idei, ceea ce conferă pieţei internaţionale caracterul
de conglomerat cu o structură foarte variată.

Aria pieţei internaţionale

Raportarea schimburilor internaţionale la spaţiul geografic în care se desfăşoară trebuie să

ţină seama de două elemente cheie.
Unul se referă la faptul că piaţa internaţională este alcătuită din numeroase pieţe de
dimensiuni şi caracteristici diferite. Practic fiecare ţară sau chiar parte a unei ţări poate constitui aria
unei pieţe externe distincte. Cel de-al doilea recunoaşte existenta unor trăsături comune în mai multe
ţări care permit extinderea accepţiunii de piaţă externă ca entitate asupra unei zone mai largi care fie
include mai multe pieţe individuale fie conţine elemente comune ale unor segmente transnaţionale.
Principala caracteristică a pieţelor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate
modificări ale acestei dimensiuni . Modificările se produc pe trei căi:
1) este sporirea numărului de ofertanţi, ceea ce duce la mărirea zonelor geografice ale
schimburilor prin lărgirea operaţiunilor comerciale.
2) este apariţia cererii de import şi pe pieţe unde anumite produse sau servicii nu erau
cerute sau nu erau furnizate până atunci. In această situaţie se găsesc ţările centrale şi est – europene
care solicită tot mai multe licenţe, echipamente pentru retehnologizare şi capitaluri.

4
 3) De modificare a ariei pieţei internaţionale se înfăptuieşte în mod accidental şi pe termen
scurt şi neuniform, când unele ţări devin importatoare, de exemplu, datorită fluctuaţiilor producţiei
interne care devine insuficientă.

1.3.Clasificarea pieţelor externe

Clasificarea pieţelor din punct de vedere al firmei urmăreşte încadrarea acestora în diverse
categorii, în funcţie de interesul şi importanţa strategică pentru firmă şi după caracteristicile
operaţionale ale fiecărei pieţe.
Ţinând seama de aceste aspecte, clasificarea pieţelor poate fi efectuată la două niveluri: cel
strategic, cel operaţional.

Clasificarea strategică a pieţelor externe

Pieţele sunt plasate în mai multe categorii, în funcţie de gradul în care firma le integrează în
activitatea sa internaţională.
O primă categorie include pieţele de export. Acestea sunt cel mai puţin controlate si
dezvoltate. Multe pieţe de export sunt puţin importante pentru o firmă din cauza potenţialului limitat
de absorbţie sau a riscurilor economice şi politice. In cazul firmelor globale, asemenea pieţe sunt
aprovizionate din una sau mai multe baze de producţie localizate în alte ţări, de regulă cât mai
apropiate. Din cauza necesitaţii de a folosi intermediari, independenţi de cele mai multe ori, firma
are un control redus asupra preţurilor finale, nivelului efortului de vânzare, nivelului efortului
promoţional şi calităţii service-ului postvânzare prestat clienţilor.
A doua categorie cuprinde pieţele integrate parţial. Firma are atât o prezenţă legală sub
forma unor aranjamente contractuale, cât şi una operaţională, prin filiale şi sucursale comerciale.
Deşi aceste pieţe sunt satisfăcute din una sau mai multe baze localizate în alte ţări, firma le
consideră suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motivaţia firmei pentru
prezenţa sub aceste forme pe pieţele respective poate fi dorinţa sa de a-şi menţine sau de a-şi mării
cota de piaţă, ori de a-si întări poziţia competitivă.
Datorită faptului că este prezentă pe piaţă, firma se află intr-o poziţie mai bună pentru
implementarea strategiei sale de marketing, şi poate exercita mai mult control asupra preţurilor finale
ale produselor sale, a selectării intermediarilor, a activităţilor forţei de vânzare, a selectării mediilor
şi a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promoţionale şi a serviciilor postvânzare. In acelaşi
timp însă, prezenţa sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central
sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promoţionale şi
alte servicii.
Pieţele integrate complet care reprezintă cea de-a treia categorie, este denumirea rezervată
pieţelor externe de importanţă majoră şi implică o prezenţă în domeniul producţiei şi al
marketingului la faţa locului.
Din cauza importanţei lor strategice, firma decide să le aloce resurse considerabile pentru a-
şi stabili poziţii competitive puternice. In multe privinţe şi aceste pieţe sunt tratate ca pieţe naţionale.
Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor, iar pieţele locale pot fi folosite ca pieţe test
pentru noile produse şi noile campanii de marketing.
Pieţele critice, includ acele pieţe pe care multe firme orientate global le clasifică implicit
sau explicit, prin prisma importanţei lor strategice. Criteriile utilizate variază de la o firmă la alta, ca
importanţă relativă acordată fiecărui factor utilizat.
Totuşi, firmele care au în vedere asemenea pieţe, trebuie să deosebească între următoarele
obiective:
a) surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forţei de muncă şi nu a vânzărilor;

5
 b) avantaje de scară minime. O piaţă poate fi critică din cauză că aprovizionează mai multe
pieţe în regiune ;
c) crearea unei baze de profit. Vânzările pe piaţa respectivă contribuie semnificativ la
generarea fluxului de numerar al firmei;
d) contracararea unui concurent global. Piaţa este selectată în principal pentru a contracara
o mişcare ameninţătoare făcută de către un concurent cheie;
e) sursă de produse şi tehnologii de ultimă oră. Se consideră că S.U.A. reprezintă piaţa
cheie în ceea ce priveşte inovarea produselor
Deoarece importanţa strategică a unei pieţe depinde de foarte mulţi factori, măsurarea
performanţelor şi a criteriilor de alocare a resurselor vor varia în funcţie de piaţă.

Clasificarea operaţională a pieţelor externe

Pe lângă clasificarea pieţelor după importanţa lor strategică, ele trebuie incluse în mai multe
categorii şi în funcţie de concordanţa cu modul în care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor
firmei. Pentru a ajunge la această definire operaţională a fiecărei pieţe externe, trebuie analizate trei
grupe de factori:
a.Concurenţa. Din acest punct de vedere, pieţele pot fi clasificate după strategiile
competitive folosite de către concurenţi. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea
liderului, confruntarea, evitarea.
Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central păstrarea poziţiei pe care o ocupă. In acest
scop, liderii acţionează pentru extinderea pieţei totale, pentru protejarea cotei de piaţă şi pentru
sporirea cotei de piaţă, dacă mărimea pieţei rămâne constantă..
In cazul strategiei urmăririi liderului, firma doreşte să investească în aceleaşi pieţe ca şi
principalii săi concurenţi sau în alte pieţe pentru a se asigura că îşi menţine poziţia internaţională.
Aceste strategii urmăresc menţinerea poziţiei competitive similare cu cea de pe piaţa internă.
Strategia confruntării este urmată de o firmă cu sediul pe o piaţă care stabileşte prezenţa sa
pe piaţa în cauză atacându-şi concurenţii sau îşi intensifică activitatea de marketing atât pe piaţa
internă, cât şi pe principalele pieţe străine ale concurenţilor săi.
Strategia evitării este folosită des în primele stadii ale expansiunii internaţionale de către
firmele care duc lipsă de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Pieţele externe care nu
reprezintă ameninţări pentru concurenţii majori sunt selectate şi apoi dezvoltate.
b. Caracteristicile pieţei. Acestea sunt analizate în cazul a trei evaluări interdependente, şi
anume: evaluarea mediului, evaluarea potenţialului, evaluarea operaţiunilor curente.
Evaluarea mediului pieţei are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice şi
sociale şi a condiţiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea în dimensiunile
economice şi politice ale mediului influenţează direct forma de prezentă pe piaţa, dacă o piaţă este
nouă sau trebuie schimbată cu una existentă.
Stabilitatea politică şi economică determină, în mare măsură, abilitatea pe termen lung a
firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale şi legale oferă informaţii utile referitoare
la ,,regulile competitive ale jocului’’, climatul de afaceri şi anumite indicaţii despre tendinţele pieţei.
Evaluarea potenţialului pieţei este efectuată pentru a determina stadiul viitor al pieţei
externe în planurile generale ale firmei. Oportunităţile oferite de pieţele noi şi oportunităţile de pe
pieţele existente trebuie tratate separat.
Analiza operaţiunilor curente. Evaluarea pieţelor noi este efectuată pentru a determina
faptul dacă acestea trebuie să fie adăugate la portofoliul activităţilor curente ale firmei. Analiza
operaţiunilor existente se face pentru a determina dacă şi în ce măsură aceste operaţiuni trebuie să fie
menţionate la nivelul curent sau să fie schimbate şi, dacă da, cum.
In toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie să se răspundă la două întrebări:

6
  In ce măsură corespunde piaţa cu activităţile de marketing ale firmei în ceea ce priveşte
mărimea, ritmul de creştere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?
 Ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul de prezenţă pe piaţă s.a.m.d.
pentru a stabili o poziţie competitivă pe piaţa în cauză sau pentru a-şi mări cota de piaţă?
Scopul general al primei întrebări este de a furniza informaţii utile pentru estimarea
atractivităţii viitoare a pieţei. Aceste estimări includ previziuni referitoare la venit şi cost şi o
evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziţia lor competitivă pe piaţa în cauză. Mărimea şi
ritmul de creştere a pieţei pot fi utilizate pentru o estimare aproximativă a potenţialului unei pieţe
externe în cazul când se urmăreşte obţinerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai
corectă sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieţei - în principal destinaţia veniturilor,
mărimea şi numărul cumpărătorilor, mărimea şi numărul ofertanţilor, infrastructura pieţei - şi natura
cererii pe piaţă.
In plus, sunt necesare cunoştinţele despre localizarea pieţei străine şi caracteristicile
răspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implicaţi directe asupra selectării
canalelor de distribuţie, preţului ,activităţilor promoţionale.
c.Efectele deciziilor referitoare la piaţă. De o importanţă deosebită pentru companiile care
acţionează pe o piaţă globală şi pentru firmele care acţionează pe pieţe naţionale ce aprovizionează
un grup de pieţe dintr-o sursă de producţie localizată central sunt problemele asociate cu
aprovizionarea sau cu formele de pătrundere şi de retragere de pe pieţe. Aceste probleme pot fi
împărţite în trei grupe:
1. efecte referitoare la pătrunderea pe piaţă. Decizia de a intra pe o nouă piaţă sau de
extindere ori de restrângere a activităţii pe pieţele existente poate afecta structura activităţilor firmei.
Ea afectează cu siguranţă planurile referitoare la cheltuielile de capital.
2. efecte privind sursele de aprovizionare a pieţelor externe. Mai ales în cazul firmelor
globale trebuie luate decizii şi în legătură cu care facilitaţi de producţie vor fi utilizate pentru a
aproviziona noi pieţe şi care vor suferi din cauza unei restrângeri. In ambele cazuri, decizia
referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luată în mod izolat. Atât timp cât gradul de utilizare a
capacităţii de producţie se va schimba, alte pieţe aprovizionate din aceeaşi sursă vor fi afectate ca
rezultat al modificărilor în costurile de producţie şi în graficele de livrare.
3. efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimbări care au impact asupra
deciziilor operaţionale, între altele asupra cheltuielilor administrative curente. De acea , ele au efecte
asupra proiectelor de bugete operaţionale. De exemplu, decizia de a adăuga o piaţă nouă sau de
extindere a activităţii pe o piaţă existentă poate avea o influentă negativă asupra operaţiunilor pe alte
pieţe externe, în special în stadiile iniţiale de dezvoltare a pieţei când există, în mod obişnuit, un flux
de venit negativ.
Costurile administrative pot depăşi veniturile pentru o perioadă de timp. Aceste costuri
administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angajări, eforturile
băneşti pentru sprijinirea echipelor financiare, contabilă şi industrială necesare pentru a respecta
reglementările guvernamentale existente pe pieţele firmei. Ele pot include şi cheltuieli de marketing
mai mari decât cele normale necesare pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă, dezvoltarea canalelor de
distribuţie şi crearea sau extinderea unor facilităţi pentru servicii postvânzare.
Fiecare firmă va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoaşterea,
clasificarea şi ierarhizarea pieţelor atât sub aspect strategic, cât şi operaţional.

1.4.Cumpărătorii internaţionali
Tipologia cumpărătorilor internaţionali

In principiu, toţi cumpărătorii internaţionali, ca exponenţi ai cererii pieţei, trec printr-un

proces similar de selectare a produselor şi serviciilor în scopul cumpărării. Achiziţionarea efectivă şi

7
 finală este însă o decizie care variază de la o piaţă la alta datorită unor diferenţe sociale, economice
şi culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cumpărat constituie un element
important în decizia de achiziţionare. Presupunerea că toţi cumpărătorii de pe pieţe diferite utilizează
aceleaşi sisteme de selecţie şi aceleaşi procese decizionale este un demers dezastruos, chiar în cazul
clienţilor stabili. De aceea, în fiecare situaţie este important să fie înţeleşi cumpărătorii potenţiali şi
procesul pe care îl folosesc pentru a selecta un produs sau altul.
Ţinând seama de aceste elemente, pot fi identificate trei mari categorii de cumpărători :
 cumpărătorii individuali – cunoscuţi, în general, drept consumatori - care achiziţionează
în principiu bunuri de consum;
 cumpărătorii organizaţionali care achiziţionează, de regulă , bunuri cu utilizare
industrială, aceştia fiind denumiţi şi cumpărători industriali sau de afaceri, la care se adaugă
cumpărătorii instituţionali (spitale, scoli, politie etc.) care nu sunt consumatori industriali, nici
guvernamentali;
 cumpărătorii guvernamentali care efectuează tranzacţii cu participarea guvernelor prin
reprezentanţii abilitaţi ce pot fi firme, agenţii etc.

Cumpărătorii individuali

Teoretic, consumatorii din întreaga lume au nevoi similare, începând cu cele elementare şi
terminând cu cele sofisticate care le permit obţinerea confortului, satisfacţiei profesionale şi a unei
vieţi sociale tot mai bune. Posibilităţile lor de a-şi satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorită
factorilor economici, sociali, politici, care acţionează în mod diferenţiat în funcţie de piaţă (tara).
Pentru a înţelege consumatorii este necesar să fie analizate:(1) modul în care se ia decizia
de cumpărare, (2) posibilitatea de cumpărare, (3) necesităţile consumatorilor, şi (4) comportamentul
de consum sintetizat în procesul de cumpărare.
1. Modul în care se ia decizia de cumpărare. Cumpărătorii consideraţi individuali
sunt, de regulă, consumatorii finali ai bunurilor şi serviciilor distribuite pe piaţa internaţională.
Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceşti consumatori foarte rar, şi anume doar atunci când
controlează canalele de distribuţie în totalitate. Cel mai des ei intră în contact cu reprezentanţi ai
acestora care sunt importatorii, angrosiştii şi detailiştii. Toţi aceştia însă, cât şi exportatorii trebuie să
ţină seama cât mai exact de modelul de cumpărare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei să
cunoască acele elemente care le permit să înţeleagă piaţa bunurilor de consum, în speţă
consumatorii. Acest lucru se realizează atunci când se clarifică modul în care se ia decizia de
cumpărare.
In principiu, decizia de cumpărare se elaborează luând în calcul două categorii de motive
definitorii, şi anume: motivele raţionale şi motivele emoţionale. Proporţia celor doua categorii de
motive variază de la un produs sau serviciu la altul şi de la un consumator la altul. In cazul
consumatorilor care achiziţionează cu predilecţie bunuri de consum predomină motivele emoţionale,
subiective chiar în cazul produselor de uz curent. Când este vorba despre bunuri de folosinţă
îndelungată, importanţa motivelor raţionale creşte, cumpărătorii evaluând fiecare bun prin prisma
raporturilor dintre preţ, consum, cheltuieli de întreţinere, confort, o dată cu designul, culoarea etc.
2. Posibilităţile de cumpărare. Capacitatea de achiziţionare a bunurilor este rezultatul direct
al bogăţiei naţiunii (pieţei) în cauză şi al repartiţiei acesteia la nivelul cumpărătorilor potenţiali.
Pentru a determina nivelul de bunăstare trebuie să se recurgă la indicatori cantitativi. Dintre aceştia
este folosit în mod uzual Produsul Naţional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe
locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizării tuturor veniturilor la
nivel naţional. El nu este însă suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscută distribuţia
veniturilor, care este dependentă de proporţia deţinută de fondurile guvernamentale şi de plăţile
generate de importatori în PNB şi de modul de distribuţie a venitului rămas.

8
 Aceste elemente trebuie să permită determinarea venitului pe locuitor prin cunoaşterea
claselor de venituri. Veniturile sunt însă rezultatul muncii depuse, pe de o parte, şi al politicilor
guvernamentale, pe de altă parte. Astfel, guvernele, prin măsurile de natură fiscală în principal,
influenţează puternic distribuţia şi nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bogăţiei
naţionale - în speţă a veniturilor - prin taxe sau deţinerea unor sectoare ca monopol al statului.
Guvernele stabilesc şi politici şi legi pentru reglementarea destinaţiei veniturilor. De exemplu,
creşterea graduală a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari şi lipsa de impozite asupra
veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influenţă asupra
distribuţiei veniturilor sunt salariile mici şi şomajul, care măresc dimensiunile clasei cu venituri
scăzute, concentrarea proprietăţii în mâinile unui număr restrâns de persoane care micşorează
numeric dimensiunea clasei bogate, ducând la o asimetrie puternică a repartiţiei veniturilor şi
structura socială a pieţei.
Capacitatea de cumpărare este influenţată şi de politica şi posibilităţile de finanţare a
consumatorilor. Cu cât mai mare este ponderea creditelor în mijloacele băneşti ale populaţiei, cu atât
cresc posibilităţile acesteia de a achiziţiona produse şi servicii mai multe şi cu valori mai ridicate. In
majoritatea ţărilor dezvoltate se duce o politică de acordare a creditelor cumpărătorilor individuali
pentru achiziţionarea unei game largi de bunuri şi de servicii (autoturisme, aparatura electrocasnica,
case etc.).
3. Necesităţile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow
privind ierarhizarea nevoilor .El a arătat că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile primare cum sunt cele
pentru alimente, îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranţă, stimă, identitate.
4. Comportamentul de consum. Motivaţiile de cumpărare reprezintă elementele care sunt
mai greu de identificat decât cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cumpărare.
Deşi consumatorii au, în general, anumite similitudini, comportamentului lor de consum este diferit
şi acest lucru rămâne cu atât mai valabil cu cât numărul pieţelor analizate creşte. Comportamentul de
consum este învăţat, înainte de toate , din cultură. Pe măsură ce ofertantul, omul de marketing,
exportatorul trec de la o cultură la alta –atât în interiorul unei pieţe, cât şi de la o piaţă la alta –
comportamentul cumpărătorilor va fi diferit ca regulă generală.
Normele şi procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este diferit
de la o piaţă la alta datorită influenţei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa socială,
grupurile cărora le aparţin consumatorii ( grupuri de referinţă, familia, religia ). Acţiunea factorilor
culturali se materializează în norme de comportament care influenţează direct sau indirect utilizarea
produselor şi serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa socială, care se
bazează pe gruparea acestora în funcţie de venit, educaţie şi ocupaţie. De aceea consumatorii din
aceeaşi clasă socială tind să aibă procese de cumpărare similare. In condiţiile actuale şi viitoare, când
societatea internaţională este intr-un proces de transformare nemaiîntâlnită , se constată tot mai mult
că, şi în cadrul aceleaşi clase sociale, modelul de consum diferă de la un individ sau grup de indivizi
la altul. Un rol în această privinţă au grupurile de referinţă care sunt numite astfel atunci când
indivizii se identifică cu ele într-o măsură atât de mare, încât îşi însuşesc multe din valorile,
atitudinile şi comportamentul membrilor lor. Cei mai mulţi oameni au drept grupuri de referinţă
familiile, organizaţiile civice şi profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de comparaţie şi
surse de informaţie şi pot să-şi schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor
grupului. Influenţa grupurilor de referinţă poate fi mare şi ea poate constitui drept punct de sprijin
pentru exportatori pentru a-şi promova produsele.
Familia reprezintă un alt punct de reper în evidenţierea comportamentului de cumpărare.
Acesta poate fi influenţat de structura familiei şi de modul pe care fiecare membru îl are în interiorul
acesteia. Astfel, cu cât membrii familiei sunt mai independenţi, cu atât ei tind să ia decizii separate.
Apoi, şi sub influenţa culturii, deciziile de cumpărare pot fi luate împreună, lucru care se întâmplă cu
predilecţie în societăţile mai puţin dezvoltate.

9
 Pe măsura creşterii pe scara dezvoltării, familia creste, iar deciziile ori se centralizează la
nivelul capului familiei, ori se dispersează în cazul familiilor care cuprind mai multe generaţii unde
fie bărbaţi mai învârstă, fie copiii care au venituri joacă un rol important în luarea deciziilor de
cumpărare.
Religia este alt element care influenţează procesul şi decizia de cumpărare. Un singur
exemplu este grăitor în această privinţă. Religia influenţează atitudinile şi convingerile oamenilor
referitoare la interese, muncă , timp liber, mărimea familiei, relaţiile de familie şi aşa mai departe.
Astfel, sunt afectate tipul produselor cumpărate , de ce sunt cumpărate şi multe altele. Impactul
asupra marketingului internaţional este multiplu, el regăsindu-se în produse, publicitate, promovare,
sisteme de distribuţie etc.
Factorii personali au o importanţă particulară în confirmarea şi manifestarea
comportamentului consumatorilor. Chiar dacă aparţin aceloraşi culturi, clase sociale sau categorii
profesionale, indivizii pot avea stiluri de viaţă diferite. Stilul de viaţă este modul în care trăieşte o
persoană, caracterizat de activitatea, interesele şi atitudinile şi opiniile sale. El reflectă modul în care
individul se comportă în societate sub influenţa factorilor economici, culturali, depăşind clasa socială
şi personalitatea acestuia.

Cumpărătorii organizaţionali

Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziţionează bunuri sau servicii de pe piaţa
internaţională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piaţa internaţională a
mărfurilor cu utilizare industrială:
o Producătorii primari de echipamente, care cumpără produse şi servicii din străinătate
pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe pieţele industriale şi pe cele ale
cumpărătorilor finali; de exemplu, un producător de telefoane mobile importă componente pe care le
foloseşte la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului;
o Utilizatorii care, pe piaţa industrială, sunt firme cumpărătoare de produse şi uneori de
servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse şi servicii ce sunt vândute pe piaţa internaţională
industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă . Exemple de utilizatori sunt societăţile
producătoare sau prestatoare de servicii din diverse ţări care importă maşini de găurit, de frezat, de
modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producţie.
o Distribuitorii industriali care sunt mai degrabă intermediari, ei importă de la producători
sau de la alţi distribuitori şi apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau utilizatorilor şi, mai
rar, altor distribuitori.
Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializaţi.
Cumpărătorii instituţionali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de
cumpărători industriali (deşi pot achiziţiona produse industriale), nici pe cea de cumpărători
guvernamentali direcţi. Asemenea cumpărători sunt grădiniţele, şcolile, spitalele, universităţile,
bisericile, municipalităţile, fundaţiile nonprofit şi alte asemenea instituţii. Consumatorii instituţionali
pot fi publici sau privaţi. Din punct de vedere al managerului de marketing diferenţa nu constă, în
primul rând, în faptul că instituţia este publică sau privată, ci în modul în care aceasta achiziţionează
produsele şi serviciile. In general, instituţiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de
cumpărare.
Pe piaţa internaţională cumpărătorii organizaţionali – industriali şi instituţionali – se
caracterizează prin modele de comportament diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul
consumatorilor.
Modelul de comportament al cumpărătorului organizaţional se conturează în urma analizei
motivelor de achiziţie, a centrelor de decizie, a procesului de cumpărare şi a criteriilor de cumpărare
utilizate.

10
 a. Motivele de achiziţie. La nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din
străinătate se bazează atât pe criterii raţionale, cât şi pe criterii emoţionale. Proporţia între ele
depinde de natura, complexitatea, provenienţa şi utilizare produsului. Intr-o evaluare generică,
principalele motivaţii economice sunt calitatea, raportul cost-performantă, preţul, continuitatea în
livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost şi performanţă are o importanţă critică, situaţia
economică a pieţei cumpărătoare influenţează procesul de decizie.
Motivaţiile emoţionale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă funcţională
reprezentând nesiguranţa cu privire la performanţa produsului sau a furnizorului, şi una psihologică
ce ţine de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizaţiei importatoare şi, în sfârşit,
simpatii şi antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecărei motivaţii se poate modifica de la produs
la produs şi în timp, dar regula este ca motivaţiile raţionale să prevaleze asupra celor emoţionale.
b. centrele de decizie. In cazul achiziţiilor industriale şi instituţionale, decizia de cumpărare
nu este luată de o singură persoană. Cel mai adesea, alegerea finală se află în mâinile personalului
din grupul de decizie (GD). In structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri
funcţionale.
•Utilizatorii efectivi ai produsul;
•Factorii de decizie care sunt persoane ce deţin autoritatea de a alege furnizorul străin şi
modelul de produs;
•Factorii de influentă, respectiv persoane care furnizează informaţii şi adăugă criterii de
decizie pe parcursul procesului de cumpărare;
•Achizitorii ( cumpărători), adică persoanele care deţin autoritatea de a executa contractul
internaţional de cumpărare încheiat;
•Factorii de blocare sau portarii, reprezentaţi de persoane care controlează circuitul
informaţiilor; aşa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau înlesni accesul către membrii GD
sau către un cumpărător (importator) a cărui aprobare trebuie obţinută de câtre furnizor înainte de a-i
putea contacta pe ceilalţi membri ai grupului de decizie.
In cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din
organizaţia cumpărătoare.
c. procesul de cumpărare. Achiziţionarea din străinătate, în special a produselor industriale,
necesită un proces complex, aşa cum rezulta din figura nr. 1.1
În practică, natura şi structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziţia
internaţională. Există situaţii când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste
căutare furnizorului, analiza şi evaluare ofertelor ori de câte ori repetă o achiziţie de rutină. Cu cât
decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare etapă să fie
parcursă conştiincios, iar procesul în ansamblul să fie mai îndelungat.
d. criteriile care determină comportamentul achizitorilor organizaţionali. Aceştia pot
recurge la un număr mare de criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura
nr1.2.
La început, cumpărătorii identifică necesităţile lor, şi factorii prioritari ai cumpărării sunt
legaţi de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare. Influenţa încadrării într-o clasă sau alta
a achiziţiei internaţionale influenţează în mai multe feluri comportamentul de cumpărare.
Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică şi componenţa grupului decizional. Apoi,
trecerea dintr-o clasă în alta - de exemplu, de la cumpărare directă la cumpărare modificată şi apoi
la o achiziţie nouă se soldează cu prelungirea semnificativă a produsului decizional. In sfârşit, dacă
privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la
cumpărări noi şi modificate

fig.1.1.Procesul de cumpărare în cazul achiziţiilor organizaţionale internaţionale

11
 Identificarea necesităţii de achiziţionare din străinătate

Determinarea specificaţiilor tehnice ale produsului

şi a cantităţilor necesare

Căutarea şi verificarea furnizorilor potenţiali;

trimiterea cererilor de ofertă

Evaluarea ofertelor şi selectarea furnizorului

Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard

de plasare a comenzilor

Feed-back şi evaluare performanţelor produsului

Tipul produsului influenţează la rândul său achiziţionarea din străinătate. Dacă se face o
clasificare a produselor industriale se obţin următoarele categorii: (1) componente ale produsului
( materiale, materii prime, piese, componente şi subansamble ); (2) produse finite (maşini, utilaje,
instalaţii, echipamente) şi (3) produse şi servicii pentru întreţinere, reparaţii şi operare (IRO). O primă
influenţă este asupra componenţei grupului decizional. Pe măsură ce gradul de complexitate se
măreşte, creşte şi nivelul decizional. Astfel, dacă membrii conducerii superioare se implică în deciziile
de achiziţionare a mijloacelor de producţie sau ocazional a materialelor, ei se implică rar în
aprovizionarea cu subansamble şi produse IRO. Apoi, procesul decizional devine mai lent şi mai
complex pe măsură ce tipul de produs este tot mai sofisticat.
In etapele următoare cumpărătorii utilizează un set de criterii pentru selectarea furnizorilor
externi potenţiali. In acest set au prioritate originea produsului (ţara), reputaţia furnizorului,
specificaţiile tehnice ale produselor şi capacitatea de livrare. Rezultatul selecţiei este trimiterea de
cereri de ofertă număr determinat de furnizori potenţiali. Aceştia trimit oferte.

Fig. 1.2. Criteriile care influenţează procesul de cumpărare organizaţională

12
 Criterii legate de produs
Clasa de cumpărare
Tipul produsului
Originea produsului
Caracteristici tehnice
Performanţele produsului
Necesităţile de service şi întreţinere
Preţul

Criterii legate de ofertant

Capacitate de marketing
Forţa financiară
PROCESUL Capacitate de a asigura service şi
întreţinere
DE Capacitate tehnică
CUMPARARE Capacitate de livrare şi distribuţie

Criterii legate de tranzacţie

Complexitate legală
Utilitatea şi avantajele tranzacţiei
Importanţa achiziţiei

Interacţiunea
Cumpărător – furnizor
Gradul de implicare
Dorinţa de adaptare
Comportamentul conflictual sau
cooperativ
Riscuri şi beneficii ale cooperării

Când se evaluează ofertele – faza ulterioară – pot fi folosite aceleaşi criterii, dar acum se
stabileşte o ierarhie a furnizorilor incluzând şi elemente cum sunt gradul de implicare a acestora,
comportamentul lor, riscurile şi beneficiile cooperării.
In faza negocierilor cu unul sau doi furnizori potenţiali selectaţi, cumpărătorii pot recurge la
un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt încă diferite între furnizori
după etapele anterioare. Acum, în funcţie şi de importanţa achiziţiei, cumpărătorii urmăresc să obţină
cel mai bun preţ posibil, fără a periclita calitatea şi livrarea.

Cumpărătorii guvernamentali

O parte semnificativă a tranzacţiilor internaţionale se realizează cu participarea guvernelor.

A. Factorii achiziţiilor guvernamentale. Importanţa implicări guvernelor depinde
de următorii factori principali:

13
 1. Natura produselor. In cazul produselor agricole circa 80% din comerţul internaţional
este realizat de guverne.
2. Destinaţia ( scopul ) produselor. In general, cad sub incidenţa implicării guvernelor mai
ales produse cu caracter strategic, din rândul cărora se distinge armamentul, dar şi alte mărfuri
( alimentare şi nealimentare).
3. Orientarea economică şi politică a fiecărui stat. In ţările dezvoltate cu economie de piaţă
rolul guvernelor este mult mai mic decât în ţările cu pieţe controlate de stat (factorul politic) .
De asemenea, deoarece în ţările mai puţin dezvoltate lipseşte infrastructura economică
necesară facilitării accesului firmelor private la tranzacţii, guvernele joacă un rol important în
exportul produselor proprii şi în achiziţionarea multor produse străine. Importanţa guvernelor în
achiziţiile internaţionale depinde şi de ponderea operaţiunilor şi firmelor de stat, acest aspect fiind
tot o consecinţă a orientărilor economice şi politice ale statelor. De exemplu, S.U.A. numai sistemul
poştal este de stat, în timp ce în India statul deţine sistemul poştal, telecomunicaţiile, gazele, petrolul,
cărbunele, căile ferate, transporturile aeriene, construcţiile navale.
4. Criteriile economice, cu un rol în creştere. Cumpărătorilor guvernamentali li se cere să
favorizeze domeniile şi firmele aflate în dificultate, firmele mici, firmele care evită discriminările
rasiale, de sex sau vârstă; politicienii se luptă să obţină contracte importante pentru firmele la care au
interese sau pentru circumscripţiile electorale unde au fost aleşi.
B. Procesul de cumpărare. In general, procesul de cumpărare este mai greoi în cazul
achiziţiilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai
formale şi mai birocratice.
De asemenea, achiziţiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale
particulare. In această privinţă se constată că autorităţile guvernamentale folosesc achiziţionarea fie
prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când concurenţa este redusă, fie, şi
acesta este cazul cel mai des întâlnită, apelează la licitaţii publice.
In multe cazuri, guvernele preferă firmele naţionale celor străine dacă primele satisfac
exigenţele impuse de cumpărătorii. De aceea, în multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care
au participări la firmele locale sau au unităţi de producţie în ţara în cauză. Dincolo de aceste aspecte,
procesul de cumpărare diferă ca durată, modalitate de achiziţie şi elemente decizionale de la o ţară la
alta. In principal, însă, el are un caracter formal, implicând faze distincte, aprobări, documentaţie
etc., ceea ce îi conferă un caracter birocratic pronunţat.
C. Elemente care pot asigura succesul. Firmele care vând guvernelor trebuie să ţină seama
şi de câteva elemente care, dacă sunt bine cunoscute, le pot crea avantaje cu tentă competitivă.
In primul rând, ele trebuie să înţeleagă nu numai structurile politice şi economice, ci şi să
evalueze tendinţele sectoarelor/ramurilor respective în ţările potenţial beneficiare. Orice firmă
trebuie să ia în considerare factori precum implicarea guvernului în ramura respectivă, priorităţile
guvernamentale, politica privind apărarea naţională, tehnicile de vârf, eficienţa economică, resursele
disponibile. De asemenea, trebuie ţinută seama de situaţia balanţei comerciale a ţării vizate, ştiut
fiind faptul că deficitele comerciale influenţează cursul monedei naţionale. In general cu cât
guvernele se implică mai mult, cu atât mai scump devin produsele datorită sumelor mai mari în
valută antrenate de plata importurilor.
Un element ce trebuie avut în vedere în legătură cu achiziţiile guvernamentale este politica
autorităţilor de stat faţă de industria naţională. Tendinţa clasică este de protejare a acestora în scopul
reducerii şomajului şi a Produsului Intern Brut.
In condiţiile globalizării însă, deschiderea spre piaţa internaţională devine o axiomă şi
argumentele de mai sus par să devină tot mai puţin importante, mai ales datorită politicilor de
atragere a investiţiilor străine directe care pot rezolva multe dintre problemele guvernamentale dacă
sunt făcute pe criterii solide şi cu profesionalism.
La acestea se adăugă tendinţa de diminuare a obstacolelor naţionale în cazul achiziţiilor
guvernamentale.

14
 CAPITOLUL AL II-LEA
STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL

2.1. Definirea şi caracteristicile strategiei de marketing internaţional

Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiunea pe pieţele externe

pe care o firmă îşi propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor
obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe.
Strategia de marketing internaţional este o strategie funcţională care reprezintă orientarea
managerială pentru menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltarea activităţii de marketing a firmei.
Ea derivă din strategia generală a firmei şi trebuie să corespundă prevederilor acesteia
referitoare la activitatea internaţională la două niveluri, respectiv funcţional şi operativ. Indiferent de
nivel , strategia de marketing internaţional are ca element de bază strategia referitoare la piaţa
internaţională.
Această ultimă strategie presupune stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă şi
piaţa internaţională, şi a poziţiei pe care aceasta trebuie să şi-o asigure pe piaţa internaţională pentru
a-şi justifica existenţa şi scopul său final.
Punerea în aplicare a strategie de marketing internaţional se face prin fundamentarea,
elaborarea şi utilizarea strategiilor operaţionale care se referă la activitatea de marketing şi, în
special, la pieţe şi la mixul de marketing.
Strategiile de marketing internaţional operaţionale acoperă iniţiativele şi abordările
strategice specifice pentru conducerea şi realizarea sarcinilor operative cu semnificaţie strategică;
produse, reţele şi canale de distribuţie, campanii promoţionale, materiale referitoare la exporturi,
întreţinere, service, transport etc.
Strategia de marketing internaţional, de mai mică amploare ca scop, adăugă detalii şi
completează strategia internaţională şi programul general referitor la pieţele internaţionale ale firmei.
Ea urmăreşte crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona şi a face efective eforturile
de marketing internaţional, astfel încât să fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internaţional
pune principiile şi arată căile graţie cărora firma speră să aibă avantaje competitive, să atragă
cumpărătorii străini şi să utilizeze la maximum resursele de care dispune.

2.2. Factorii determinanţi ai strategiei de marketing internaţional

A.Factorii determinanţi ai elaborării strategiei de marketing internaţional. Punerea la punct

a strategiei face necesară cunoaşterea şi prevederea evoluţiei factorilor externi şi interni.
a) Factorii externi sunt macromediul, piaţa şi mai ales elementele acestora care influenţează
nemijlocit firma (oportunităţi şi ameninţări). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o piaţă la
alta. Pe lângă elementele specifice fiecărei pieţe există şi câteva general valabile pentru operaţiunile
internaţionale. Aceste consideraţii situaţionale sunt:
1. diferenţele de costuri între pieţe. Variaţiile în ceea ce priveşte nivelul
salariilor,productivitatea, rata inflaţiei, costurile energiei, nivelul taxelor, reglementările
guvernamentale şi altele asemenea creează diferenţe semnificative în costurile de producţie. Ţările
cu costuri reduse devin principalele baze de producţie şi cea mai mare parte a rezultatelor obţinute
este exportată pe piaţa mondială. Firmele care dispun de baze în asemenea ţări sau au ca sursă pentru
produsele lor aceste ţări au avantaje competitive.
2. Fluctuaţiile cursurilor de schimb.
3. Politicile comerciale ale guvernelor de pe pieţele externe. Guvernele naţionale iau tot
felul de măsuri care afectează comerţul internaţional şi operaţiunile firmelor străine pe pieţele lor.

15
 Guvernele pot impune taxe şi cote la import, stabili cota conţinutului local pentru bunurile
produse de către firmele străine în ţările lor şi reglementa preţurile bunurilor importate. In plus,
outsiderii se pot confrunta cu o reţea de reglementări referitoare la standardele tehnice, certificate
privind produsul, aprobarea în avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din ţară şi cota a
proprietăţii ce trebuie deţinută de către localnici. Unele ţări oferă subvenţii şi credite cu dobândă
redusă firmelor autohtone pentru a le ajuta să concureze împotriva firmelor străine. Altele, în dorinţa
de a obţine noi unităţi de producţie şi locuri de muncă, oferă firmelor străine sprijin sub forma
facilităţilor, acces privilegiat la piaţă şi asistenţă tehnică
4.Caracterul concurenţei internaţionale. Modelele concurenţiale internaţionale sunt diferite
de la sector la sector şi chiar de la o firmă la alta. La o extremă se situează concurenţa piaţă cu piaţă
sau multidomestică. Ea are loc în fiecare piaţă şi este independentă de concurenţa pe alte pieţe. In
sectoarele unde predomină competiţia multidomestică, puterea strategiei unei firme este strâns legată
de piaţa în cauză şi nu se extinde pe alte pieţe unde ea operează. In cazul concurenţei pieţelor
multiple nu există ’’ piaţă multinaţională ’’, ci doar o colecţie de pieţe naţionale. Sectoarele
caracterizate de concurenţa multidomestică includ berea, asigurările de viaţă, multe produse
alimentare şi multe tipuri de distribuţie de detaliu.
La cealaltă extremă se plasează concurenţa globală unde preţurile şi condiţiile competitive
de pe pieţele naţionale sunt puternic interdependente. Intr-un sector concurenţial global, poziţia
competitivă a unei firme pe o piaţă naţională afectează şi este afectată de poziţia sa pe alte pieţe.
Firmele rivale concurează una împotriva alteia pe foarte multe pieţe diferite, dar în special
pe acelea unde volumele vânzărilor sunt mari şi unde prezenţa competitivă are importanţă strategică
pentru câştigarea unei poziţii globale puternice în cadrul sectorului. In cazul concurenţei globale,
avantajul competitiv general al unei firme sporeşte datorită operaţiunilor sale mondiale. Avantajul
competitiv creat pe piaţa naţională este suplimentat de avantajele obţinute din operaţiunile firmei pe
alte pieţe, cum ar fi baze de producţie în ţări mici, capacitatea de a servi clienţii care au propriile
operaţiuni multinaţionale, reputaţia mărcii care este transferabilă de la o piaţă la alta. Concurenţa
globală există în sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de
telecomunicaţii, ceasuri şi avioane comerciale.
b).Factorii interni sunt cei referitori la firmă. O importanţă hotărâtoare asupra situaţiei
strategice a acesteia au punctele forte şi slăbiciunile, filozofia de afaceri, ambiţia personalului,
calităţile conducătorilor, cultura firmei şi capacităţile şi, mai ales, avantajele sale competitive.
Influenţa conjugată a factorilor externi şi interni dă situaţia strategică a firmei, care
constituie elementul de bază şi punctul de plecare în elaborarea strategiei de marketing internaţional
aşa cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esenţă, strategia de marketing internaţional trebuie să
se bazeze pe armonizarea stadiului şi a dezvoltării interne a firmei, în general, şi în domeniul
marketingului în special, cu profilul şi evoluţia în perspectivă ale mediului internaţional, respectiv
ale pieţelor externe. Totodată, în elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie să ţină seama de
orizontul temporal al acestora şi de spaţiul (pieţele) asupra căruia se extind. In acelaşi timp, strategia,
deşi prin natura ei este stabilă pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie să excludă o anumită
flexibilitate în vederea corecturilor şi adaptărilor necesare.
B.Factorii determinanţi ai utilizării strategiei de marketing internaţional. Strategia de
marketing internaţional nu poate fi tratată conceptual, elaborată şi, mai ales, pusă în aplicare decât în
contextul mediului şi timpului în care firma desfăşoară activităţi pe piaţa internaţională.
Ea constituie premisa înfăptuirii politice de marketing internaţional pe de o parte, iar pe
cealaltă parte cadrul general pentru combinarea şi utilizarea eficientă a mijloacelor materiale,
financiare şi umane şi a avantajelor competitive ale firmei.
De aceea, pentru a putea fi pusă în aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie să se
bazeze pe următoarele considerente:

16
 a)Relaţia dintre firmă şi piaţa internaţională se stabileşte prin intermediul noilor pieţe
manifestate sau manifestabile şi care să fie satisfăcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care
dispune firma
Ţinând seama de acest aspect, decidenţii la nivel strategic trebuie să definească în spaţiu şi
timp aria optimă de activitate a firmei, caracterizată de nevoi, pieţe, game, portofolii de produse şi
servicii şi activităţi specializate de marketing şi compatibilă cu resursele şi avantajele competitive
actuale şi viitoare ale acesteia. In acelaşi timp, ei trebuie să aibă în vedere gradele de atractivitate şi
de risc ale pieţelor, restricţiile şi concurenţa diverselor soluţii alternative posibile. Pe baza
interdependenţelor dinamice dintre firmă şi pieţe este necesar să se stabilească, totodată, atât
direcţiile principale, cât şi desfăşurarea secvenţială a activităţilor de marketing pe termen lung ale
firmei.
b)Strategia de marketing internaţional trebuie să permită încadrarea eficientă a firmei în
mediul internaţional privit în ansamblul său.
Fig. nr. 2.1 Elaborarea strategiei de marketing internaţional
Macromediul:
Piaţa externă:
-Potential de Firma:
-economic
creştere
-Socio-cultural
-Atractivitate - Oportunităţi
-Legal-
-Condiţii - Ameninţări
institutional
competitive
-Politic

Concluzii
privind Alegerea
modul strategiei
SITUATIA STRATEGICĂ A FIRMEI în care Identificare de
acţionează a marketing
Capaci- factorii şi evaluarea care să se
- Ambiţiile interni alternativel potrivească
- Atuuri personalului şi externi; or situaţiei
tatea
(puncte - filozofia Implicaţiile strategice strategice
Cultura compe-
forte) firmei lor asupra generale a
firmei titivă
- - Principii strategiei firmei
Avanta
slăbiciuni etice
je
- manageri
competi
cheie
tive

Concepţia care să ducă la o strategie globală a mediului este strict necesară firmelor care îşi
desfăşoară activitatea pe pieţele internaţionale. O asemenea strategie trebuie să asigure raporturi
optime cu mediul internaţional prin adaptarea căilor şi folosirea mijloacelor care să le permită
acestora atingerea obiectivelor lor finale în circumstanţe existente sau previzibile.
c)Utilizarea corespunzătoare a strategiei de marketing internaţional face necesară
asigurarea unei structuri interne corespunzătoare a firmei care să-i permită acesteia alegerea,
concentrarea, repartizarea şi organizarea tuturor resurselor şi integrarea lor rentabilă în mecanismul
său de funcţionare. Aceasta înseamnă realizarea unei strategii interne în funcţie de aria de activitate,
de filozofia şi cultura firmei, de avantajele sale competitive şi de posibilităţile de exprimare a firmei
pe piaţa internaţională, materializate în diverse strategii, mixuri şi programe de marketing.

17
2.3. Tipologia strategiilor de marketing internaţional

Utilizarea factorilor determinanţi ai strategiei de marketing internaţional stă la baza definirii

relaţiilor pe termen lung dintre firmă şi piaţa internaţională şi, în funcţie de acestea, la baza
conceperii şi utilizării unor strategii adecvate fiecărei împrejurări.
In cazul strategiilor de marketing internaţional, firmele urmăresc obiective, alternative şi
modalităţi de realizare a lor care să permită accesul la noi pieţe şi noi resurse, menţinerea şi
îmbunătăţirea poziţiei şi imaginii lor pe pieţele existente şi prezenţa cât mai îndelungată pe piaţa
internaţională.
Varietatea mare de situaţii ce pot fi întâlnite atât pe pieţele internaţionale cât şi în ceea ce
priveşte situaţia strategică a firmelor orientate spre aceste pieţe au drept rezultat diferite variante
strategice.
O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing internaţional merge
de la general la particular şi în diferite stadii ale activităţii de marketing internaţional a firmei.
Pe baza acestor două coordonate determinate, tipologia strategiilor de marketing
internaţional cuprinde: strategii generice, strategii de selectare a pieţelor, strategii de pătrundere pe
piaţa internaţională, strategii concurenţiale şi strategii pentru prezenţa pe piaţă, ca în tabelul nr. 2.1.

2.4. Strategii generice

Pentru o firmă care participă la operaţiuni pe piaţa internaţională există următoarele opţiuni
strategice generale:
A.Menţinerea unei baze naţionale (într-o ţară) pentru producerea bunurilor şi exportarea lor
utilizând canalele de distribuţie ale firmei sau pe cele străine controlate în aval. In acest mod, firma
îşi extinde piaţa internaţională.
B. Strategia pieţelor multiple care este tot una de extindere a pieţei. In acest caz, firma
vizează două aspecte.
Unul se referă la diversificarea pieţelor din punct de vedere geografic. Opţiunea firmei este
de a intra şi a fi prezentă pe cât mai multe pieţe. O strategie de diversificare a pieţelor este adoptată
atunci când firma are produse relativ standardizate şi când trebuie să realizeze volume ale exportului
mari pentru a putea reduce costurile, în special cele de producţie. Celălalt aspect are în vedere
elaborarea de strategii specifice pentru fiecare piaţă astfel încât acestea să corespundă necesităţilor
cumpărătorilor şi condiţiilor competitive ale fiecărei pieţe pe care firma operează. Mişcările
strategice de pa o piaţă sunt efectuate în mod independent de acţiunile realizate pe altă piaţă.
Coordonarea strategiei între ţări se plasează pe un loc secundar.
C. Strategia globală. Punctul de plecare îl constituie viziunea globală asupra pieţei, fără a
se ţine seama de diferenţe naţionale şi regionale. Firma poate apela la o strategie standardizată total
sau la o standardizare adaptată (adaptarea selectiva).
In primul caz, firma standardizează mixul de marketing la scară mondială, obţinând astfel
avantaje cum sunt reducerea substanţială a costurilor de concepţie a produselor, de fabricaţie, de
gestiune, reducerea stocurilor şi a efortului de marketing. Această strategie este aplicabilă anumitor
produse şi tipuri de piaţă. In cazul standardizării adaptate, mixul de marketing este uşor modificat în
funcţie de fiecare piaţă sau fiecare grup de pieţe. Produsele nu sunt concepute în mod special pentru
piaţa respectivă decât de la caz la caz, în mod selectiv. Modificările efectuate au însă un caracter
minor, dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerinţelor specifice ale pieţei.

18
Tipologia strategiilor de marketing internaţional Tabelul nr. 2.1.

1. Strategii generice:
a)Extinderea pieţei interne
b)Strategia pieţelor multiple (diversificarea pieţelor)
c)Strategia globală
d)Strategia costurilor reduse
e)Strategia diferenţiată
f)Strategia concentrată
2.Strategii generice globale:
a) Strategia tehnologiei înalte dinamice
b) Strategia tehnologiei scăzute sau stabile
c) Strategia competenţelor manageriale avansate
3. Strategii de selectare a pieţelor:
a)Strategia de piaţă naţională sau regională
b)Strategia de piaţă de masă global-intensivă
c)Strategia de piaţă diversificată
d)Strategia de nişă global-aditivă
e)Strategii de nişă diversificate
4. Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională:
a)Export
b)Strategii asociate
c)Investiţi directe
5. Strategii pentru prezenţa pe piaţă:
a)Strategia de dezvoltare
b)Strategia de consolidare
c)Strategia de menţinere
d)Strategia de restrângere
6. Strategii concurenţiale:
a)Strategia atacului frontal
b)Strategia încercuirii
c)Strategia de gherilă
d)Strategia raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională

Strategia globală nu înseamnă aceeaşi abordare pentru fiecare firmă. Diferitele pieţe globale
au necesităţi diferite, iar poziţia competitivă a firmei şi resursele sale interne influenţează, la rândul
lor, strategia globală. De aceea, cu toate că fiecare element al mixului de marketing – proiectarea
produsului, poziţionarea produsului şi a mărcii, numele, ambalajului, preţul, strategia publicitară,
realizarea publicităţii, promovarea şi distribuţia – este un candidat pentru globalizare, unele pot fi
uniformizate global şi altele nu, mergându-se până la personalizarea globală.
Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici
au avantaje de care se pot folosi în abordarea globală a pieţei internaţionale.
In primul rând, firmele cu cote de piaţă globală mici pot să se concentreze asupra
standardizării pentru satisfacerea unui segment de piaţă redus. In al doilea rând, firmele mai mici nu
sunt organizaţii dispersate global care sporesc dificultăţile folosirii unei strategii globale. In al treilea
rând, firmele mai mici nu au resurse pentru a-şi împărţi eforturile între un număr mare de produse şi
operaţiuni locale.

19
 D. Strategia costurilor reduse. Are o tentă globală, firma încercând să fie un furnizor la
costuri scăzute pe toate pieţele sau pe cele importante din punct de vedere strategic în întreaga lume.
Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scară mondială pentru a obţine o poziţie bazată pe
costuri reduse în raport cu toţi concurenţii.
Strategia costurilor reduse se bazează pe scară şi pe experienţă. De aceea, firmele care
folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, în special în producţie şi
marketing, punând accent pe economiile de scară şi pe acumulare rapidă a experienţei sau pe
amândouă
Foarte importantă este acumularea de experienţă, dat fiind caracterul generic al strategiei.
Experienţa poate fi obţinută utilizând una dintre alternativele strategice următoare:
 Câştigarea unei cote de piaţă pe o singură piaţă;
 Câştigarea de cote de piaţă pe mai multe pieţe;
 Combinarea primelor două alternative;
 Introducerea de produse noi apelând la tehnologie sau componente care
beneficiază de experienţă.
Alternativa aleasă depinde de resursele firmei, de situaţia competitivă a pieţei sau a pieţelor
şi de dorinţa firmei de a conduce competiţia.
Strategia bazată pe costuri reduse este puternică şi utilă în mod special când:
 Concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă;
 Produsul este standardizat sau o marfă este disponibilă imediat;
 Există puţine modalităţi pentru diferenţierea produsului care să fie apreciate de
către cumpărători; mai precis diferenţele între mărci nu reprezintă mare lucru pentru cumpărători,
ceea ce îi face pe aceştia foarte sensibili la diferenţele de preţ;
 Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza cerinţelor
asemănătoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesităţile cumpărătorilor,
caz în care nu preţul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv în alegerea de către
cumpărători a produsului unui exportator în dauna altuia;
 Cumpărătorii au costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul, ceea
ce le conferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu preţuri mai scăzute, dar cu produse la fel
de bune ca ale concurenţilor;
 Cumpărătorii sunt mari şi au putere semnificativă în negocierea reducerilor de
preţ.
In general, conducerea prin costuri scăzute se obţine cel mai bine în fazele iniţiale ale
introducerii unui nou produs.
E. Strategia diferenţiată. Firma alege variabilele de marketing în funcţie de pieţe sau
grupuri de pieţe.
Modificările produselor se efectuează pentru a corespunde pieţelor şi în scopul diferenţierii
faţă de concurenţă. Ele pot fi minore, incluzând doar ambalajul, culoarea, sau majore, când se
creează produse noi pentru fiecare piaţă sau grup de pieţe. Diferenţierea poate fi ’’ unică ’’ în ceea ce
priveşte caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de service sau o reţea de
intermediari. Numărul de pieţe sau segmente de piaţă poate fi foarte mare, de aceea diferenţierea
marketingului practicat pentru fiecare piaţă este greu de realizat .
O asemenea variantă este mai ales la îndemâna firmelor mari şi puternice care operează pe
pieţe relativ puţin segmentate.
Diferenţierea oferă un tampon împotriva strategiilor concurenţilor când are ca rezultat
îmbunătăţirea loialităţii clienţilor faţă de marcă sau modelul firmei şi o disponibilitate mai mare de a
plăti mai mult pentru ele. In plus, diferenţierea bine realizată ridică bariere de intrare sub forma
loialităţii clienţilor şi a unicităţii, pe care noii sosiţi le contracarează cu greu, atenuează puterea de
negociere a cumpărătorilor atât timp cât produsele celorlalţi vânzători nu sunt atractive pentru ei şi

20
ajută firma să pareze ameninţările din partea produselor de înlocuire care nu au caracteristici şi
atribute comparabile.
In cea mai mare parte, strategiile diferenţiate sunt utile pe acele pieţe unde există numeroase
căi de diferenţiere a produsului sau a serviciului şi mulţi cumpărători percep aceste diferenţe ca
având o valoare ridicată, necesităţile cumpărătorilor şi utilizatorilor produsului sau serviciului sunt
diverse şi puţine firme rivale urmează o abordare similară a diferenţierii.
Cele mai atrăgătoare modalităţi de diferenţiere sunt cele care nu pot fi imitate decât cu greu
şi costă mult. De aceea, diferenţierea oferă o marjă competitivă care durează mai mult şi este mai
profitabilă atunci când se bazează pe superioritate tehnică, produse de calitate şi pe servicii
cuprinzătoare pentru clienţi. Asemenea atribute ale diferenţierii sunt percepute pe scară largă de
cumpărători ca având valoare. In plus, calificarea şi competenţele necesare pentru a le obţine sunt
greu de imitat sau de depăşit în mod profitabil de principalii concurenţi
F. Strategia concentrată. In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui
segment al pieţei internaţionale sau a unui număr redus de pieţe.
Strategia concentrată este un caz special al strategiei diferenţiate. Dat fiind faptul că ea
presupune concentrarea asupra unui segment de piaţă particular sau asupra unei arii geografice
delimitate, această strategie este cunoscută şi sub denumirea de strategie a nişei de piaţă. Conceptul
de nişă de piaţă înseamnă ocuparea unei părţi a pieţei la care concurenţii, mai ales cei noi, nu au
acces. Dat fiind faptul că natura de ‚’’ nişă ’’ a oricărei poziţii pe piaţă poate exista într-o măsură mai
mare sau mai mică, se poate vorbi de o nişă continuă. Astfel, zonele cu valoare a nişei ridicată au ca
rezultat apariţia de nişe de piaţă puţin pronunţate, , iar cele cu valoare a nişei scăzută permit
acoperirea generală a pieţei. In practică, firmele pot ajunge să aibă – ţinând seama de cele de mai sus
– un mix de nişe de piaţă. Mai mult, se poate recurge la nişe de piaţă globale.
O firmă se poate concentra fie asupra unei strategii a nişei de piaţă bazate pe costuri scăzute
când are în vedere un segment îngust al pieţei internaţionale pe care să-şi depăşească rivalii prin
costuri mai scăzute, fie asupra unei strategii a nişei bazate pe diferenţiere când oferă membrilor nişei
produse sau servicii adaptate cerinţelor şi preferinţelor lor.
Strategia concentrată bazată atât pe costuri mai scăzute, cât şi pe diferenţiere devine
atractivă atunci când sunt îndeplinite cât mai multe dintre următoarele condiţii: segmentul de piaţă
(nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabilă, nişa are un potenţial de creştere bun, nişa nu este
de o importanţă crucială pentru principalii concurenţi, firma poate să se apere împotriva chalangerior
care au câştigat bunăvoinţa clienţilor şi au capacitate superioară de a satisface cumpărătorii care
formează segmentul de piaţă.
Concentrarea internaţională este utilă cel mai mult atunci când este costisitore sau dificilă
pentru concurenţii care urmăresc satisfacerea mai multor pieţe/segmente de piaţă să satisfacă
necesităţile specializate ale nişei de piaţă, când alţi rivali nu încearcă să se specializeze pe acelaşi
segment de piaţă ţintă, când o formă nu are resursele necesare şi când sectorul în care activează
firma are multe segmente, permiţând astfel firmelor interesate să selecţioneze un segment atractiv pe
măsura forţelor şi capacitaţilor lor.
In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi şi divizi mici ale
firmelor mari. Aceste firme şi divizii trebuie să se specializeze în părţile de piaţă profitabile pentru a
evita concurenţa cu firmele mai mari.
G. Analiza comparativă a strategiilor globală, diversificată şi concentrată. Firmele care
adoptă o strategie globală urmăresc aceleaşi coordonate competitive şi ale mixului de marketing pe
toate pieţele sau nişele de piaţă globale. Deşi există diferenţe minore de la o piaţă la alta, abordarea
fundamentală rămâne aceeaşi pe scară mondială. Mai mult strategia globală implică integrarea şi
coordonarea activităţii de marketing şi a mişcărilor competitive pe toată piaţa internaţională şi
vânzarea în majoritatea sau în toate pieţele unde există cerere semnificativă.
Strategia diversificării pieţelor presupune o abordare care să corespundă situaţiei fiecărei
pieţe. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecţie de strategii ale pieţelor individuale.

21
Forţa unei strategii a pieţelor multiple constă în faptul că adaptează abordarea de marketing a firmei
la condiţiile pieţelor. O asemenea strategie este importantă când există diferenţe semnificative de la
o piaţă la alta între necesităţile clienţilor şi în obiceiurile de cumpărare, când cererea pentru produsul
firmei există pe relativ puţine pieţe, când guvernele locale impun reglementări care prevăd ca
produsele vândute pe pieţele lor să îndeplinească specificaţii stricte de prelucrare sau standarde de
performanţă şi când barierele comerciale sunt aşa de variate şi de complicate încât exclud o abordare
uniformă a pieţei şi coordonarea pe scară mondială a activităţii de marketing.
O strategie globală, datorită faptului că este mult mai uniformă de la o piaţă la alta, poate
obţine şi susţine avantaje competitive bazate pe costuri scăzute sau pe diferenţiere atât faţă de rivalii
internaţionali, cât şi în raport cu cei locali. Ori de câte ori diferenţele între pieţe sunt suficient de
mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia globală este preferabilă celei a diversificării
pieţelor datorită valorii unificării eforturilor competitive ale firmei pe o bază mondială, menite să
urmărească obţinerea de costuri scăzute sau diferenţiere.
Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face în funcţie de modul în care se
manifestă şi acţionează factori diverşi. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt esenţiali
cei de piaţă şi de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/piaţă care acţionează asupra
alegerii între strategiile globală, diversificată şi concentrată se găseşte în caseta 2.1. Metodologie. Ei
vor fi analizaţi în continuare.
1) Ritmul de creştere a pieţei. Dacă dezvoltarea pieţei este redusă, firma globală poate
obţine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezentă pe mai multe
pieţe şi a atrage o cerere mai mare. Dacă ritmul de creştere a fiecărei pieţe este ridicat, este
preferabilă concentrarea pe unele dintre ele
2) Stabilitatea pieţei. Dacă cererea este instabilă, firma poate reduce riscurile adoptând o
strategie de diversificare a pieţelor. Dacă stabilitatea este ridicată, poate fi preferată adoptarea unei
strategii concentrate sau globale.
3) Timpul de imitare a produsului de către concurenţă. Dacă timpul de imitare este scurt,
este preferabilă adoptarea unei strategii de diversificare sau globale în scopul intrării simultane pe un
număr mare de pieţe, pentru a ţine concurenţa la distanţă. Dacă, din contră, timpul de imitare este
lung, poate fi adoptată o strategie de concentrare.
4) Cererea derivată. Firmele care vând pe o piaţă vecină sau pe una cu aceeaşi tradiţie sau
în pieţe componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.
5) Necesitatea adaptării produsului. Când costurile pentru adaptarea produsului sunt
ridicate, este mai dificil să fie adoptată o strategie de diversificare sau globală, pentru că, procedând
astfel, firma devine mai puţin vulnerabilă în raport cu concurenţa firmelor care continuă să vândă
produse standardizate.
6) Necesitatea adaptării comunicării. Aceleaşi considerente ca mai sus sunt valabile şi în
cazul când este necesară modificarea comunicării cu piaţa. Când costul pe care firma trebuie să-l
suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminuează predispoziţia de a
adopta strategia de diversificare.
7) Economiile de scară în distribuţie. Strategia concentrată şi cea globală permit realizarea
de economii de scară în distribuţie. Cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât mai mici sunt
costurile unitare de distribuţie. Dacă asemenea costuri au incidenţă crescândă asupra preţurilor
produselor, firmele tind să nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o
sporire a costurilor şi de aici o pierdere de competitivitate.
8) Obstacole interne şi externe. Dacă obstacolele ridicate de legislaţie locală la vânzarea
produselor străine sunt numeroase şi cu efecte mari firmele evită, în general, să aleagă strategii de
diversificare, deoarece ar trebui să disperseze resursele pentru a studia condiţiile de intrare pe un
număr mare de pieţe şi ar trebui să adapteze produsele şi strategiile de distribuţie la condiţiile foarte
diverse de la o piaţă la alta.

22
 9) Experienţa precedentă. Dacă o firmă are o lungă experienţă în vânzarea pe pieţele
externe, ea preferă să încerce să vândă, pa cât posibil, pe toate pieţele sau la nivel global. In caz
contrar, dacă firma are o experienţă limitată şi circumscrisă unui număr mic de pieţe, ea preferă să se
concentreze pe acestea. Se poate accepta şi că, după o fază iniţială, în care firma a acumulat
experienţă pe câteva pieţe, ea să poată trece la un număr mare de pieţe, pe măsură ce îi sporeşte
experienţa, în final ajungând la abordarea pieţei globale.
10) Raportul între riscurile de piaţă şi marja de profit. Când o firmă decide să dezvolte o
strategie de marketing, ea adoptă şi criterii referitoare la distribuirea riscurilor şi la raportul între
acestea şi preţul produselor.
Unele firme preferă mai puţine pieţe ’’ sigure ’’ industrializate sau bogate, pe care să
exporte produse care permit marje de profit ridicate şi renunţă la altele, chiar dacă pe acestea există
cerere potenţială.
Alte firme preferă să folosească o strategie de maximă distribuţie a riscurilor, vânzând pe
cele mai mari număr de pieţe posibile sau pe o piaţă globală. Această strategie poate fi adoptată de
firme care vând produse cu un preţ nu prea ridicat şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă
bine precizat. In acest caz se preferă prezenţa pe pieţe multe fără a intra în adâncime pe nici una.
H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt două.
Primul este incapacitatea firmei de a susţine strategia şi de a o pune în practică. Al doilea
constă în erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia în cauză.
Strategiile generice ridică diferite feluri de bariere pentru apărare faţă de forţele competitive
ale pieţei şi, ele implică diferite tipuri de riscuri, specifice fiecăreia. De aceea, este important ca
aceste riscuri să fie identificate şi explicate, pentru ca firmele să-şi îmbunătăţească procesul de
alegere a alternativei celei mai potrivite.
a. Riscurile strategiei diversificării pieţelor
Diversificarea pieţelor se confruntă, înainte de toate, cu imposibilitatea transferării
experienţei şi a imaginii de la o piaţă la alta. Apoi, costurile diferite în funcţie de piaţă pot limita
capacitatea firmei de a investi suficient în fiecare, ea trebuind să stabilească o listă de priorităţi.
Această strategie păcătuieşte şi prin faptul că nu este strâns legată de avantajele competitive ale
firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. In sfârşit, ea impune puţină coordonare
strategică internaţională. Orientarea primordială a strategiei pieţelor multiple este adaptarea la
condiţiile fiecărei pieţe, nu crearea unor avantaje competitive multinaţionale faţă de alţi concurenţi
internaţionali şi de firmele locale, de pe piaţa în cauză.
b. Riscurile strategiei costurilor reduse
Un prim risc îl constituie faptul că schimbările tehnologice pot reduce costurile concurenţilor.
Astfel încât investiţiile sunt anulate. Firmele rivale pot imita uşor metodele costurilor reduse
ale liderului, astfel făcând ca acest avantaj să dispară rapid. De asemenea, acestea pot investi în
tehnologii de ultimă oră, anulând, o dată în plus, avantajul costurilor reduse deţinut de firmă. O firmă
care urmăreşte cu obstinaţie reducerea costurilor poate deveni aşa de fixată pe acest obiectiv încât să
nu poată reacţiona la schimbările pieţei cum ar fi creşterea interesului cumpărătorilor pentru
caracteristici noi sau service, dezvoltări noi ale produselor înrudite care modifică modul de utilizare
a produsului de către cumpărători sau scăderea sensibilităţii cumpărătorilor faţă de preţ. Firmele care
sunt prea zeloase în scăderea costurilor riscă să rămână în urmă pe măsură ce cumpărătorii optează
tot mai mult pentru calitatea îmbunătăţită , caracteristici inovative care ameliorează performanţele
produselor sau alte atribute de diferenţiere a produselor. Creşterea costurilor poate fi reversul
rezultatelor aşteptate, ceea ce micşorează capacitatea firmei de a menţine preţuri suficient de
diferenţiate pentru a înlătura imaginea mărcilor concurenţilor sau alte modalităţi de
diferenţiere.Strategia costurilor reduse impune greutăţi ridicate firmei pentru a-şi menţine poziţia,
ceea ce înseamnă investiţii în echipament modern, eliminarea echipamentelor depăşite, evitarea
proliferării liniei produsului şi rapiditate în îmbunătăţiri tehnologice. Investiţiile ridicate pentru
reducerea costurilor pot însă bloca firma în tehnologia existentă şi în strategia actuală, făcând-o

23
vulnerabilă la noile tehnologii şi în cazul creşterii interesului clienţilor în altceva decât preţuri
scăzute.

Caseta 2.1.Metodologia

Factorii produs/ piaţă care acţionează asupra alegerii în strategia globală,

diversificată şi concentrată

b. Riscurile strategiei globale

Marea deficienţă a strategiei globale este lipsa de flexibilitate, tradusă prin dificultăţi de
adaptare la cerinţele pieţelor naţionale sau regionale. Aceste adaptări pot avea ca efect creşterea
costurilor şi, pe această cale, scăderea competivităţii şi a profitabilităţii. Cerinţele ridicate pentru
control şi coordonare la nivel internaţional pot să nu fie respectate de unele firme, ceea ce le face să
fie mai puţin eficiente şi să constate că avantajele lor competitive sunt tot mai mici. Si în cazul
strategiei globale există riscul ca produsele firmei să fie imitate uşor sau, mai grav, contrafăcute,
ceea ce duce la anularea avantajelor pe care le are în această privinţă. De asemenea, standardizarea
publicitară poate fi riscantă deoarece mesajul nu este perceput la fel peste tot. In sfârşit, firmele care
utilizează o strategie globală pot avea dificultăţi serioase în ceea ce priveşte uniformizarea preturilor
şi coordonarea politicii de preţ la nivel global.
d. Riscurile strategiei diferenţiate. Diferenţierea nu oferă garanţii că va permite
obţinerea unor avantaje competitive semnificative. In cazul când cumpărătorii nu considera că ’’
unicitatea’’ produsului are suficientă valoare şi că un articol standard le satisface necesităţile,

24
strategia costurilor reduse o poate înlocui uşor pe cea a diferenţierii. In plus, diferenţierea poate fi
anulată când concurenţii pot copia repede multe sau toate atributele atrăgătoare ale produsului
firmei. Imitaţia rapidă înseamnă că firma nu reuşeşte să obţină o diferenţiere reală atât timp cât
mărcile concurenţiale se modifică la fel de fiecare dată când o firmă încearcă să separe oferta sa de a
rivalilor. De aceea, pentru a avea succes în diferenţiere, o firmă trebuie să caute acele surse de ‚’’
unicitate’’ care sunt greu de depăşit de concurenţi. O probleme cu care se pot confrunta firmele care
urmăresc diferenţierea este aceea că diferenţele între costurile concurenţilor cu costuri scăzute şi ale
lor devin prea mari pentru diferenţiere astfel încât să menţină loialitatea faţă de mărcile lor. Ca
urmare, pentru a face economii cumpărătorii sacrifică anumite caracteristici ale produselor, servicii
sau imaginea deţinută de firma care foloseşte diferenţierea în formarea celor cu costuri mai scăzute.
Uneori, în dorinţa de a se distanţa de rivali, firmele ajung la supradiferenţiere, astfel încât preţul este
prea ridicat în comparaţie cu ale concurenţilor sau calitatea produsului şi nivelul service-ului
depăşesc necesităţile cumpărătorilor. In alte cazuri, se încearcă diferenţierea pe baza unor elemente
care nu reduc cheltuielile cumpărătorilor. In sfârşit, este posibil ca firma care urmăreşte diferenţierea
să nu înţeleagă sau să nu poată identifica de fiecare dată acele elemente care sunt considerate
valoroase de către cumpărători.
e. Riscurile strategiei concentrate
Un prim risc al concentrării este posibilitatea ca rivalii să găsească modalităţi de a concura
firma chiar pe pieţele ţintă reduse ca număr ale acesteia. Astfel, aceştia pot reduce diferenţele de cost
şi astfel să elimine avantajele deţinute de firma care satisface nişele de piaţă sau să anuleze
diferenţierea obţinută prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesităţile şi preferinţele
cumpărătorilor nişelor de piaţă să se îndrepte spre atribute ale produselor dorite pe întreaga piaţă.
Reducerea diferenţelor între segmentele de cumpărători micşorează barierele de intrare pe nişa de
piaţă a firmei în cauză şi reprezintă o invitaţie deschisă pentru concurenţii din segmentele adiacente
să înceapă competiţia pentru a câştiga clienţii firmei care utilizează concentrarea. Al treilea risc este
ca segmentele să devină aşa de atractive încât să fie inundate rapid de concurenţi, determinând
împărţirea profiturilor.

2.5. Strategii generice globale

Strategiile adoptate de firmele care vizează oportunităţile globale sunt, în esenţă , de patru
tipuri: strategia tehnologiei înalte dinamice; strategia tehnologiei scăzute sau stabile; strategia
competenţelor manageriale avansate şi strategiile raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing
pentru piaţa internaţională
A. Strategia tehnologiei înalte dinamice
In anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pieţei prin dezvoltarea de competenţe
distincte în inovarea tehnologică. Acestea le plasează într-o poziţie de negociere puternică cu
guvernele locale. Achiziţionarea de tehnologii avansate este văzută de majoritatea guvernelor ca
fiind de o importanţă critică pentru viitorul ţării lor.
B. Strategia tehnologiei scăzute sau stabile
Deşi anumite firme se găsesc în sectoare cu inovaţie tehnologică scăzută şi stabilă, ele devin
lideri ai pieţei prin dezvoltarea unor competenţe distincte în alte arii competitive cum sunt identitatea
mărcii sau know-how-ul de producţie. Cu toate aceste, datorită faptului că tehnologia lor este
deţinută pe scară largă, ele nu se afla într-o poziţie puternică pentru negociere cu guvernele locale ca
în cazul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) şi Komatsu (Japonia).
Firmele care tind să aibă o viziune globală se găsesc cel mai des în sectoarele bunurilor
durabile.
Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele pentru a adopta şi folosi această
strategie sunt reputaţia, know-how-ul în domeniul producţiei, economiile de scară şi capacitatea de a
realiza produse standardizate şi componente interşanjabile la nivel global.
C. Strategia competenţelor manageriale avansate

25
 Firmele pot deveni lideri ai pieţei şi prin dezvoltarea de competenţe distincte în
management aşa cum sunt marketingul şi coordonarea. Poziţia lor de negociere cu guvernele locale
este maximă. Ţările mai puţin dezvoltate acordă o atenţie scăzută acestor competenţe în comparaţie
cu cea acordată competenţelor tehnologice.
Asemenea tip de strategie este utilizat atât de firme care vizează pieţe naţionale, cât şi de
firme care vizează piaţa globală. Procter and Gamble şi Colgate sunt exemple de firme care au o
asemenea abordare strategică.
Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele care adoptă şi utilizează o astfel de
strategie sunt o competenţă ridicată în planificarea strategică în domeniile marketingului financiar şi
organizării, plus capacitatea de a transfera aceste competenţe manageriale prin sistemele
administrative şi prin personal pe pieţele internaţionale.
D. Strategia raţionalizării producţiei şi a marketingului
Firmele pot să devină lideri ai pieţei în sectoarele lor şi să exporte pe alte pieţe pentru a
mări pieţele globale. De asemenea, pot raţionaliza activităţile de marketing astfel încât să deţină
avantaje competitive faţă de concurenţi. O firmă care adoptă o asemenea strategie trebuie să
satisfacă patru cerinţe cu importanţă comercială, şi anume:
1) Produsul să aibă un raport relativ ridicat între valoare şi greutate sau volum pentru
a compensa costurile de transport din locul producerii pe piaţa unde se consumă.
2) Părţi ale procesului de producţie trebuie să fie intensive în forţă de muncă şi
separabile de restul procesului de producţie pentru a plasa aceste activităţi care cer multă muncă pe
pieţele cu costuri scăzute ale forţei de muncă.
3) Controlul asupra procesului de producţie este esenţial pentru a asigura coordonarea
diferitelor unităţi de producţie şi întreţinere la standardele şi calitatea cerute de produsul finit şi de
piaţa de destinaţie.
4) Firma trebuie să exercite o coordonare strânsă a organizaţiilor sale internaţionale
de marketing şi logistică cu acces la una sau mai multe pieţe naţionale sau transnaţionale mari. De
exemplu, controlul canalelor de distribuţie şi influenţa asupra preţului sunt obţinute adesea prin
mărci cunoscute.

2.6. Strategii pentru prezenţa pe piaţă

In funcţie de obiectivele firmei în ceea ce priveşte prezenţa sa pe piaţă, aceasta poate

recurge la mai multe strategii care sunt influenţate, pe de o parte, de capacitatea concurenţială a
firmei şi, pe de altă parte, de situaţia şi evoluţia pieţei.
Principalele strategii ce pot fi utilizate de către o firmă care are în vedere raportul dinamic
între capacitatea sa competitivă şi evoluţia pieţei sunt următoarele:
A. Strategia de dezvoltare. Firma urmăreşte expansiunea pe piaţă astfel încât să
dispună de cote de piaţă mai mari. In acest scop, ea extinde gama de produse, reţeaua de distribuţie
şi activitatea promoţională.
B. Strategia de consolidare. Este complementară celei anterioare. O asemenea
strategie este urmată atunci când firma s-a dezvoltat până la un punct care este suficient scopurilor
sale. De aceea, dacă nu se mai dezvoltă, o firmă trebuie să-şi consolideze poziţia pe piaţă şi face
acest lucru recurgând la întregul arsenal de activităţi şi instrumente de marketing.
C. Strategia de menţinere. La această strategie recurg firmele care nu mai dispun
de avantaje competitive şi nici de forţa concurenţială necesară deţinerii unei poziţii solide pe piaţă. în
acest caz, devine prioritar obiectivul menţinerii pe piaţă, acţionându-se în mod diferenţiat cu o
întreagă gamă de măsuri pentru apărarea poziţiei deţinute aşa cum reiese din figura nr. 2.2.
D. Strategia restrângerii. Această strategie este necesară atunci când firma nu
mai poate face faţă exigenţelor pieţei şi pierde clienţi, iar cota sa de piaţă se micşorează. In asemenea

26
situaţii, firma se restrânge la un număr relativ redus de pieţe sau segmente de piaţă pe care urmăreşte
să le satisfacă în condiţii concurenţiale.

Fig. 2.2. Strategii de menţinere

Apărarea
Flancurilor (5)
(3) Apărare prin presiune Apărare
Pasivă
(1)
ATACANT APARATOR
(4) Contraofensivă

(2) Apărare mobilă

Repli
Ere
Strategi
ca (6)

2.7. Strategii concurenţiale

Firmele care operează pe pieţele internaţionale se confruntă cu două probleme majore în

ceea ce priveşte concurenţa: comportamentul concurenţial şi reacţia la acţiunile concurenţilor.
Deoarece piaţa internaţională este un mediu puternic competitiv, cu o dinamică foarte
ridicată, firmele prezente pe diverse pieţe ( naţionale, regionale, globala) trebuie să aibă o anumită
atitudine concurenţială transpusă în comportamentul faţă de rivali.
Ţinând seama de modul în care se comportă firma pe o piaţă se pot distinge următoarele
variante:
a. Strategia ofensivă, adoptată de firmele puternice, cu poziţii bune pe piaţă sau de
firmele ’’ nou venite’’ care dispun de un avantaj competitiv semnificativ.
b. Strategia agresivă, varianta extremă a celei ofensive, la care recurg unele firme,
ducând adevărate ‚’’ războaie ’’ de piaţă pentru a se impune.
c. Strategia defensivă, caracteristică firmelor cu posibilităţi limitate în plan
competitiv şi cu o poziţie relativ modestă pe piaţa internaţională. Asemenea firme se orientează spre
colaborări în diferite segmente de piaţă sau spre cooperare, pentru asigurarea pieţelor ’’ rezervate ’’
şi pentru întărirea forţei concurenţiale proprii.
Atitudinea ofensivă urmăreşte creşterea cotei de piaţă, în timp ce strategia defensivă se
poate concretiza fie în menţinerea cotei de piaţă, fie, în cazuri extreme, în reducerea cotei de piaţă,
suplinită eventual de menţinerea volumului total al activităţii de piaţă.
Apărarea pasivă ca formă a strategiei defensive este practicată şi de lideri ai pieţei
mondiale, care îşi extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece însă la contraofensivă. Nestli,
care este lider pe piaţa îngheţatei în anumite părţi ale Europei, a fost capabilă să răspundă prompt
atacurilor iniţiate de Mars, aducând pe piaţă ’’ extensii’’ ale propriilor produse.
Uneori, firmele se retrag din segmentele de piaţă unde au poziţii mai slabe şi îşi
concentrează resursele pentru a apăra poziţiile mai puternice.

27
 Strategiile ofensive presupun iniţiativa firmelor în scopul de a-şi depăşi şi contracara rivalii.
Pentru a reuşi, ele pun la punct o gamă variată de strategii de atac cu ajutorul cărora fie exploatează
slăbiciunile adversarilor, fie dispersează forţa rivalilor, fie îi ocolesc, fie, în sfârşit, îi hărţuiesc.

28
 CAPITOLUL AL III-LEA
PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

3.1. Tipologia strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională

Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi rezultatul mai multor opţiuni strategice, ţinând
seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această
operaţiune. In privinţa numărului alternativelor strategice şi a formelor concrete pe care le pot
îmbrăca aceste alternative, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica internaţională existentă
puncte de vedere diferite. Unii autori au în vedere penetrarea directă şi indirectă, producţia în
străinătate, alianţele strategice şi firmele proprii. Alţi se refera la trei căi clasice de pătrundere,
respectiv la cea care constă în asocieri, cea care constă în contactul direct cu piaţa şi cea care constă
în transferarea acţiunilor logistice şi a celor comerciale către terţi fără nici o posibilitate de control.
Modalităţile de intrare de bază sunt, în opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale
cu contribuţie inegală a partenerilor ca licenţierea, obiectivele la cheie şi contractele de management
care implică vânzarea de cunoştinţe, expertiză şi drepturi de proprietate mai degrabă, decât produse
fizice şi investiţii directe în străinătate.
Un cunoscut german trece în revistă exportul direct şi indirect, contractele de ’’ know-how’’
internaţional şi subsidiarele. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică metodele de intrare
după gradul de risc şi nivelul profitului obţinut. Potrivit celor două criterii, pe măsură ce cresc riscul
şi profitul, se modifică şi modalitatea de pătrundere de la export indirect, la licenţiere, franchising,
export direct, firmă mixtă, producţie în străinătate şi încheind cu investiţiile directe. Pătrunderea pe
piaţa internaţională poate fi clasificată şi în: export, producţie în străinătate şi strategii bazate pe
alianţe şi cooperări.
Autorii români împart formele de internaţionalizare care reprezintă, în mod implicit,
modalităţi de pătrundere pe piaţa internaţională în operaţiuni comerciale internaţionale,
implementarea în străinătate şi alianţele şi cooperările internaţionale. O abordare asemănătoare se
întâlneşte într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că, în scopul stabilirii celei mai eficiente
modalităţi de pătrundere pe o piaţă străină , managerii dispun de trei soluţii: exportul, asocierea cu
alte firme din ţara respectivă şi investiţia directă.
Analiza tuturor variante trecute în revistă anterior permit constatarea că, pe lângă marea
diversitate de opinii în funcţie de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile,
controlul oferit, flexibilitatea asigurată care sunt puţin explicite în majoritatea cazurilor, există şi
criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere şi apar, de asemenea,
confuzii între alternativele strategice şi formele de realizare a lor.
Ţinând seama de elementele comune tuturor abordărilor şi de practica internaţională în
domeniu, noi vom clasifica şi analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piaţa internaţională
bazându-ne pe principiul abordării de la simplu la complex şi pe criteriile esenţiale care definesc
fiecare alternativă strategică.
Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit şi profitul
obtenabil. In funcţie de elementele menţionate, strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt
următoarele:
• Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect şi export
direct şi grupuri de marketing pentru export.
• Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele
contractuale, alianţele strategice internaţionale, firmele mixte, reţelele dinamice complexe.
Aranjamentele asociate sunt întâlnite atunci când firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este
capabilă să-l fructifice de una singura, în general din cauza resurselor necesare.

29
 • Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa
strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare,
risc şi profit, toate fiind la nivel potenţial maxim.
In figura nr. 3.1. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt prezentate în funcţie
de gradul de implicare, risc şi control oferite şi de profitul obtenabil.

Figura nr. 3.1. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională

Export Strategii asociate
Indirect Aranjamente Investiţii directe
Direct contractuale Achiziţii
Grupuri de marketing Alianţe strategice Fuziuni
Pentru export Firme mixte Filiale, sucursale
Reţele dinamice (investiţii pe loc gol )

Scăzut Gradul de implicare, risc, control şi profit Ridicat

3.2. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin export

Exportul indirect

a. Caracteristici
Exportul indirect implică un sir de verigi între producător şi consumatorul final, firma
cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte şi să le distribuie în străinătate.
In principiu, vânzarea se face pe piaţa naţională către firme autohtone sau străine.
Activitatea de marketing internaţional a firmei este practic nulă.
b. Forme şi canale
Principalii participanţi la exportul indirect sunt:
 Marii cumpărători. Achiziţia este efectuată de firme străine care importă cantităţi
mari şi care sunt prezente, în general, cu reprezentanţi în locurile de producţie.
Mari cumpărători pot fi: lanţurile de supermagazine care solicită furnizarea de cantităţi mari
şi cer ca produsele să aibă specificaţii tehnice determinate pentru a le adapta pieţei de vânzarea;
lanţuri voluntare de comercianţi; firme de vânzarea prin corespondenţă; producători şi distribuitori
străini care preiau produsele importate şi le distribuie sub marcă proprie prin reţeaua lor de vânzarea.
 Importatori-distribuitori. Achiziţia este făcută de firme specializate în import pe o
anumită piaţă. Distribuitorul cumpără pe cont şi în nume propriu şi este independent faţă de
producător. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei pieţe.
 Firme de intermediere internaţională. Acestea se ocupă numai de comercializare şi
operează pe mai multe pieţe, în fiecare din ele achiziţionând şi vânzând în funcţie de caracteristicile
pieţei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care
cuprinde direct sau indirect şi firme producătoare. Poate fi vorba despre firme de pe aceeaşi piaţă cu
exportatorul sau de pe altă piaţă.
 Firme naţionale specializate în exporturi. Intermedierea poate fi făcută şi de o firma
care are aceeaşi naţionalitate cu cea producătoare. In acest caz, exportul este efectuat către un
angrosist sau detailist sau chiar către consumatorul final.

30
  Consorţii de firme. Mai multe firme se asociază în scopul de a potenţa exporturile. In
practică, responsabilitatea producătorului încetează în momentul cedării produselor consorţiului
c. Canalele de intrare care iau naştere cu participarea tuturor categoriilor de
intermediari, după cum reiese din fig. nr. 3.2.
a. Avantaje şi dezavantaje
Avantaje şi dezavantaje ale exportului indirect Tab nr. 3.1
Avantaje Dezavantaje
oNu necesită investiţii oNu permite cunoaşterea pieţei
oCosturile sunt reduse, nu necesită oNu asigură controlul asupra
alte resurse elementelor mixului de marketing
Nu implică risc de piaţă sau politic altele decât produsul, în special
Firma nu are nevoie de organizaţie asupra intermediarilor
proprie pentru export Rezultatele depind de interesele
Poate duce la cote de piaţă ridicate intermediarilor
Veniturile reduse din activitatea de
comercializare în anumite cazuri

Exportul direct

a. Caracteristici. Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui
operator de pe piaţa internaţională fără să recurgă la intermediari. Firma poate adopta această
strategie atunci când, datorită costurilor ridicate suportate, poate obţine avantaje care justifică acest
demers, respectiv cote de piaţă ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari
corespunzători. Totodată, o asemenea formă de prezenţă este necesară atunci când se foloseşte marca
proprie, când se intenţionează adoptarea unei strategii stabile de penetrare şi când produsele necesită
asistentă postvânzare.
b. Forme. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe
termen lung pentru pieţele internaţionale, de volumul exporturilor pe diverse pieţe şi de tipul de
produs. Acestea sunt următoarele:
 Forţa de vânzarea a producătorului. Firma îşi creează propriul birou,
departament de export sau divizie de export care trimite periodic în străinătate propriii vânzători cu
scopul de a lua contact cu cumpărătorii potenţiali pentru a obţine comenzi, a individualiza exigenţele
pieţei şi de a asigura asistenţa necesară. Filialele comerciale în străinătate sunt înfiinţate în scopul
asigurării unei prezenţe şi unui control mai mari ale producătorului pe pieţele străine. Ele au sarcina
de a distribui, depozita şi promova produsele. Contactele cu piaţa pot fi luate şi fără o bază
permanentă în străinătate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apelează mai ales firmele care
exportă produse ce necesită o asistenţă postvânzare foarte intensă. Reprezentantul este folosit fie
pentru bunuri industriale, fi pentru bunuri de consum exportate în cantităţi mari.
 Agenţii de export şi distribuitorii străini. Firma recurge la agenţi sau
distribuitori locali care au rolul de a pune în contact direct producătorul cu cumpărătorii. Ei vizează
clienţii potenţiali, obţin comenzi şi transmit informaţii de piaţă. Agenţii şi distribuitorii pot dispune
de centre de distribuţie (magazine), pot asigura asistenţa postvânzare sau să transmită firmei
producătoare comenzile clienţilor. Statutul juridic al agentului este variat, în funcţie de legislaţia
locală, dar el este, în general, un întreprinzător independent.

fig. nr. 3.2. Canale de pătrundere indirecte

31
PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

Mari cumpărători: Mari

Mari magazine cumpărători
Grupuri de achiziţie prin reţeaua
Vânzări prin corespondenţă proprie sau
Firme producătoare şi prin alţi Consumatori:
de distribuţie intermediari Consumatori
locali individuali
Firme
Importatori-
private
Distribuitori
Firme
publice
Companii comerciale Administra-
internaţionale tia publică
Alte
organizaţii
Firma Firma
Produ- exportatoare
cătoare
Consorţii Sistemul
pentru de Utilizatori
export distribuţie finali
local
Intermediari

 Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii

finali, în principal din iniţiativa sa. Această variantă este adoptată aproape întotdeauna la exportul de
bunuri complexe, bunuri industriale şi materii prime. Poate fi utilizată în mod eficient atunci când
trebuie asigurate servicii postvânzare şi când firma producătoare are avantaje competitive.
c. Canale de intrare care iau naştere în cazul exportului direct sunt prezentate în figura nr.
3.3.

fig. nr. 3.3. Canale de pătrundere directe

32
PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

Departament Mari cumpărători:

de export Mari
- mari magazine
cumpărători
-grupuri de achiziţie
prin reţeaua
Divizie - vânzări prin
proprie sau
de export corespondenţă
prin alţi
- firme producătoare
intermediari
Reprezentanţii şi de distribuţie
locali Consumatori:
exportului
- consumatori
individuali
- firme private
- firme publice
Sistemul
Agenţi de - administraţia
distribuţie publică
Firma local - alte
Produ- Distribuitori organizaţii
catoare

Reţeaua
Filială de
Sucursală distribuţie
proprie Utilizatori
finali

a. Avantaje şi dezavantaje. Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei

care îl folosesc pentru a pătrunde pe pieţele internaţionale, dar este limitat în anumite privinţe. Toate
acestea sunt prezentate în tabelul nr. 3.2.

Alegerea variantei de export

Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazează pe două categorii de variabile
importante. Pe de o parte, se ţine seama de nivelul de control şi feed-back-ul asigurate şi, pe de altă
parte, de riscul implicat şi de resursele cerute. Caseta 3.1. Metodologie sintetizează modul cum
acţionează cele două grupe de elemente. Pentru a spori controlul şi feed-back-ul sunt necesare
costuri financiare şi nefinanciare mai mari. Poziţia optimă care asigură control şi feed-back maxime
în cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentată în stânga sus. Deşi recomandabilă, o
asemenea situaţie nu poate fi obţinută în practică, mai ales pe piaţa internaţională unde controlul şi
feed-back-ul puternice înseamnă export direct care solicită investiţii financiare şi resurse ridicate. O
firmă nu doreşte, în schimb, să se plaseze în zona din dreapta jos, unde angajarea unor resurse
semnificative nu are drept rezultat creşterea controlului şi feed-back-ului.

33
 Avantaje şi dezavantaje ale exportului direct
Avantaje
o Permite adoptarea unei politici pe termen
lung, cu participarea în mare parte a
producătorului la realizarea exportului
(strategie proprie de distribuire, service,
promovare);
oAsigură contactul permanent cu pieţele
externe şi cunoaşterea acestora;
Personalul de distribuţie depinde direct
de producător-exportator;
Permite confruntarea cu concurenţa cu
eficienţă maximă;
Este singura alternativă pentru o
pătrundere eficientă pe piaţă;
Asigură stabilitate superioară politicilor
de pătrundere şi de distribuţie;
Concentrarea efortului de marketing
exclusiv asupra liniei de produse proprii;
Protejarea mai bună a mărcilor de
fabrică şi de produs, a brevetelor, crearea
unei imagini mai bune;
o Exportatorul poate beneficia de
stimulente la export;
Asigură un control mai bun al
operaţiunii de export, inclusiv asupra
mixului de marketing.
Tabelul nr. 3.2
dezavantaje
Necesită investiţii mai ales în faza iniţială
şi face necesară substituirea
costurilor netransferabile;
Necesită personal foarte bine calificat
atât pe piaţa internă, câ şi pe cea
internaţională;
o Face firma rigidă fie în producţie, fie în
comercializare;
Riscuri ridicate: economice, politice, de
management (riscul ca managerii să
deplaseze atenţia în mod exagerat spre
export în dauna producţiei);
Grad scăzut de penetrare pe piaţă dacă nu
se realizează strategia de export;
Imagine nefavorabilă a firmei dacă aceasta
nu reuşeşte să convingă piaţa prin ceea
ce face.

Scenariul cel mai probabil este cel în care firma trebuie să aleagă varianta convenabilă între
controlul şi feed-back-ul asigurat şi investiţiile necesare . Unele firme, datorită priorităţilor acordate
pieţei interne sau constrângerilor financiare, nu vor risca să investească dincolo de un anumit punct,
în pofida beneficiilor şi feed-back-ului sporite. Ele consideră că este prea riscant să opereze dincolo
de linia A. Alte firme fac eforturile financiare şi nefinanciare necesare atâta timp cât este obţinut un
nivel minim al controlului şi feed-back-ului. Acest nivel minim este arătat de linia B. Aceste firme
nu vor accepta controlul pieţei şi feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant.
Nu se poate afirma că o variantă este mai bună decât alta. Firmele care nu doresc să
depăşească linia A optează pentru exportul indirect. Cele care nu acceptă niveluri sub linia B se
orientează spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazează pe multe consideraţii ale
firmei. In anumite cazuri, lipsa de competenţă şi experienţe internaţionale împing firmele spre export
indirect. In alte cazuri, cultura corporatistă a firmei şi o viziune agresivă asupra riscurilor determină
firmele să exporte în mod direct. Firmele îşi pot schimba percepţia riscurilor internaţionale pe
măsură ce se extind pe piaţa internaţională. Succesul semnificativ, combinat cu experienţa
internaţională tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B, ceea ce ajută la explicarea
faptului de ce firmele încep adesea cu exportul indirect şi ulterior se implică în mod direct.

Caseta 3.1. Metodologie

34
 Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct

A
Ridicat Poziţie bună, Export
dar greu de obţinut direct

Controlul si feed- B
Back-ul

pieţei asigurate
Export Poziţie proastă,
indirect rezultat

al unor greşeli
scăzut
scăzut Necesar de resurse financiare ridicat
şi nefinanciare şi risc

Grupurile de marketing pentru export

Mai ales firmele mici şi mijlocii care încearcă să intre pentru prima dată pe pieţele
internaţionale recurg la cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele încearcă să suplinească
insuficienţa resurselor şi forţa concurenţială mai slabă de care dispun singure. Grupurile pentru
export sunt întâlnite mai ales în sectoarele tradiţionale, mature, puternic fragmentate cum sunt
mobila, textilele, confecţiile şi încălţămintea. In prezent sunt tot mai frecvente şi asocierile în cazul
firmelor mici din domeniul tehnologiilor de vârf.
Motivaţiile firmelor care recurg la asociere sunt în principal beneficiile obtenabil,
oportunităţile de comercializare a unor linii de produse complementare, existenţa unei atitudini
favorabile colaborării şi posibilitatea exploatării unor noi oportunităţi de piaţă.
Firmele implicate încearcă pe cât posibil să evite concurenţa între membrii grupului. De
asemenea, trebuie subliniat, ca factor central necesar, interesul comun al firmelor participante.
Îndeplinirea acestei condiţii decurge din realitatea că firmele pot avea motivaţii diferite
pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie să găsească zonele şi punctele comune pentru a
conlucra în scopul atingerii obiectivelor tuturor participanţilor la grup. In general, grupurile de
marketing pentru export au succes când firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse
financiare şi apreciază în mod corespunzător beneficiile şi limitele cooperării.
O importanţă în creştere asupra cooperări la export are politica oficială referitoare la firmele
mici şi mijlocii. In multe ţări, statul sprijină aceste firme.
Pe de altă parte, guvernele au anumite exigenţe, iar în unele situaţi nu sprijină firmele mici
şi mijlocii aşa cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici caută noi căi de a satisface exigenţele

35
guvernelor din ţările lor. Totodată, din cauza dificultăţilor întâmpinate în a beneficia de ajutoarele
statului, multe asemenea firme văd în grupările de marketing şi în cooperare la export, în general, o
cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confruntă.
Avantajele principale ale cooperării la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin
împărţirea lor între mai mulţi parteneri, divizarea riscurilor, obţinerea unor volume de export mai
mari prin concentrarea resurselor şi realizarea de avantaje ridicate în afacerile cu străinătatea.
Dezavantajele pot proveni din faptul că membrii grupului depind unii de alţii, din
împărţirea succeselor şi câştigurile, din lungirea proceselor decizionale şi din potenţialul ridicat de
conflict.

3.3. Strategii asociate de pătrundere pe piaţa internaţională

Strategii de pătrundere şi riscul

Intre cele două extreme – tranzacţii de export, deseori sporadice, şi investiţiile directe –
poate fi localizată o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor în vederea
pătrunderii pe piaţa internaţională. O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creşterea
progresivă a gradului de implicare. Licenţierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fără
implicarea în relaţii de durată. Franchisingul, contractele de management şi subcontactarea presupun
o colaborare mai strânsă şi riscuri mai mari. Alianţele strategice şi firmele mixte solicită resurse ce
trebuie folosite în comun, oferă şi posibilităţi mai bune de prezenţă pe piaţă, dar au şi potenţial
conflictual mai ridicat. Factorii principali care influenţează formele de pătrundere asociate rămân
riscul diseminării avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic şi comercial, marc,
expertiza în management şi marketing) şi riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor
alternativelor strategice de pătrundere pe piaţa internaţională, aşa cum reiese din tabelul nr. 3.3.
Din datele tabelului reiese că aranjamentele contractuale şi alianţele strategice presupun un
risc scăzut, deoarece nu implică afectarea resurselor financiare şi materiale sau permit divizarea
costurilor şi riscurilor cu partenerii locali. Firmele mixte cu participare majoritară implică cel mai
înalt grad de risc. In cazul riscului diseminării avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru
licenţiere, franchising şi firmele mixte paritare, în funcţie de clauzele contractuale, iar firmele mixte
minoritare, conjugate cu o putere de negociere slabă, implică cel mai înalt grad de risc.

Aranjamentele contractuale
Licenţierea

a. Definiţie. Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente

contractuale prin care o firmă dintr-o ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile
unei companii străine (licenţiat sau beneficiar), în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al
altor forme de plată.
b. Obiectivul licenţierii îl constituie, de obicei, know-how-ul şi produsele
brevetate. Un pachet de licenţiere complet conţine însă mult mai multe elemente. Acestea sunt:
brevete, desene, mărci comerciale, copyrights; specificaţii referitoare la produse şi procese (de
producţie); proceduri pentru controlul calităţii; planuri şi manuale cu instrucţiuni; angajamentul
pentru obţinerea unei anumite performanţe; programe de pregătire tehnică şi comercială; literatură
referitoare la produse şi alte materiale pentru sprijinirea vânzărilor.

Tabelul nr. 3.3 Importanţa riscului diseminării şi a riscului politic în cazul strategiilor de
pătrundere pe piaţa internaţională

36
 Riscul Riscul politic
diseminării
avantajelor
competitive

Scăzut Mediu Ridicat

Export Investiţii directe
Scăzut Contracte de
management
Firme mixte cu
Licenţiere capital egal sau
Mediu Franchising majoritar

Ridicat Firme mixte cu capital

minoritar
Alianţe strategice

c. Caracteristici. Principala caracteristică a licenţierii o constituie

transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. Producătorul poate apela la licenţierii
ca modalitate de pătrundere pe piaţa internaţională doar dacă poate asigura protejarea
corespunzătoare a proprietăţii sale industriale. O altă caracteristică a licenţierii constă în faptul că ea
este o formă a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l - în mod generic - investiţiile. În
sfârşit, licenţierea poate fi o prismă de cooperare industrială atunci când licenţiatorul este plătit prin
redevenţe la volumul vânzărilor produsului fabricat sub licenţă sau când plata se face în produse
rezultate.
d. Obiective. Prin licenţiere se urmăresc: obţinerea de profituri
suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de viaţă al produsului; oferirea mărfii de piaţă mai
repede şi cu costuri mai reduse de către licenţiat decât prin investiţii proprii în cercetare –
dezvoltare; evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export în cazul unor instalaţii
voluminoase şi cu greutate mare; soluţionarea dificultăţilor licenţiatorului de acoperire a pieţelor
dispersate când nu dispune de capacităţi de producţie suficiente. In relaţiile dintre companiile
transnaţionale capătă o mare răspândire licenţierea încrucişată prin care companiile titulare încearcă
să obţină avantaje competitive suplimentare pe piaţa internaţională. Deţinătorii de brevete care nu
au reţele de distribuţie proprii şi capacităţi de marketing pentru piaţa internaţională apelează la
licenţiere pentru extinderea afacerilor lor în străinătate.
e. Formele licenţierii. În practica internaţională sunt întâlnite mai multe
tipuri de licenţiere care aduc avantaje şi dezavantaje specifice atât licenţiatorului, cât şi licenţiatului.

37
  Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului
licenţiatorului de a utiliza brevetul , precum şi a-l acorda altor beneficiari. Această formă de
licenţiere are două variante:
• Licenţa neexclusivă individuală, prin care
producătorul cedează licenţa unui singur beneficiar;
• Licenţa neexclusivă colectivă, prin care dreptul de
utilizare a brevetului este acordat mai multor firme în acelaşi timp.
 Licenţa exclusivă, când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a
utiliza el însuşi brevetul, cât şi la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului.
Acordarea licenţei exclusive depinde de strategia de pătrundere şi de putere de negocierea a
licenţiatorului. Prin încheierea contractelor de licenţă exclusivă se urmăreşte excluderea
concurenţilor în domeniul la care la care se referă brevetul.
Licenţa exclusiva este întâlnita în doua variante:
• Licenţa exclusivă deplină, care presupune cedarea
definitivă a brevetului către beneficiar, acesta dobândind dreptul de a-l transfera firmelor terţe;
• Licenţa exclusivă limitată, care înseamnă că licenţiatorul
deţine exclusivitatea asupra brevetului, beneficiarul fiind supus unor restricţii în utilizarea acestuia.
Licenţierea exclusivă limitată nu exclude exportul de către beneficiar spre ţările terţe.
f. Avantaje şi dezavantaje. Licenţierea oferă avantaje în mod preponderent licenţiatorului,
dar tot el se confruntă cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul nr. 3.4. este prezentată în mod sintetic
gama avantajelor şi dezavantajelor licenţierii.

Avantajele şi dezavantajele licenţierii Tabelul nr. 3.4

Avantaje Dezavantaje

38
 oNu întâmpină risc politic sau de piaţă la
intrare;
oEvitarea barierelor tarifare şi netarifare;
oIntrarea pe piaţa rapidă şi economicoasă;
oNu solicită investiţii;
oImplicarea redusă a licenţiatorului;
oCosturi reduse pentru licenţiator;
oOferă recuperarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare;
oObţinerea de beneficii reciproce;
oPosibilitatea extinderii ofertei de prestări
de licenţe (licenţiere încrucişata).
o Probleme referitoare la conducerea şi
controlul vânzărilor, neexistând posibilitatea
de control a licenţiatorului asupra distribuţiei
mărfurilor pe piaţa licenţiatului;
o Poate exclude sau întârzia planurile pe termen
lung;
o Taxe ridicate percepute din anuităţi pe
anumite pieţe;
o Profit scăzut faţă de export sau investiţii
directe;
o Creează concurenţi potenţiali;
o Limitează expansiunea la pieţele naţionale;
o Rar, rezultate satisfăcătoare din dezvoltarea
produsului sau a serviciului la întregul
potenţial;
o Riscul dimensiunii know-how-ului spre firme
terţe;
o Caracterul exclusiv al contractului de
licenţiere limitează posibilităţile licenţiatorului
de a folosi o altă strategie de penetrare;
o Transferul de imagine negativă de la
licenţiator la licenţiat.

Franchisingul

a. Definiţie: Franciza este, în esenţă , un aranjament contractual prin care o

firmă (francizor, cedent) acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în
afaceri drepturile intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ, denumiri
comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare
afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe,
redevenţe etc.
Francizatul îşi desfăşoară activitatea sub numele clientului şi respectă procedurile şi
politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea reţele locale de francizaţi.
Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul şi/sau vinde şi
concesiona premisele necesare operaţiei.
b. Caracteristici
Principalele elemente distinctive ale francizei sunt următoarele: este o formă de valorificare
a drepturilor de proprietate intelectuală; este o formă de marketing şi distribuţie internaţională
deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei
reţele de franchising; este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient.
c. Formele franchisingului. Din punct de vedere instituţional – funcţional şi
potrivit practicii existente, există trei forme ale francizei internaţionale, şi anume;
 Franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de
afaceri direct fiecărui beneficiar din ţara gazdă. Acest aranjament poate fi pus la punct atât prin
semnarea contractelor cu firme independente, cât şi prin crearea reţelei de francizaţi deţinute de către
cedent. In acest caz, tot ’’ service-ul ’’ provine din partea francizorului care are sediul în străinătate.
 Franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au
menirea să asigure service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă.

39
  Franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe
teritoriul ţării gazdă care la rândul lor, dezvoltă reţele de franciză locale, în relaţii cu francizaţii
independenţi, fie sub forma unor joint-ventures fie prin deţinerea în totalitatea. Francizaţii pot crea,
la rândul lor, subsisteme proprii de franciză.
In cazul franchisingului direct se transferă un pachet de formule de afaceri standardizat, iar
francizaţii nu îl modifică şi nici nu introduc proceduri sau sisteme noi, specifice pentru fiecare piaţă.
Acest tip de franchising internaţional este considerat drept o prelungire a reţelei naţionale de franciză
şi se practică, în special, între firmele din ţările foarte apropiate din punct de vedere psihologic, de
exemplu S.U.A. şi Canada, Marea Britanie şi Irlanda, Australia şi Noua Zeelanda.
Pentru a se obţine un control mai bun al subsistemelor din străinătate şi în scopul reducerii
cheltuielilor de service, firmele deschid reprezentanţe care le permit să apeleze la diferite forme de
stimulare din partea autorităţilor locale. Această variantă necesită resurse financiare şi manageriale
mari şi o reţea comercială dezvoltată care să nu fie disponibile pentru francizor.
Metoda cea mai sigură, care permite evitarea selectării beneficiarilor, negocierii, controlului
şi acordării serviciilor suplimentare şi, astfel, reducerea costurilor, este încheierea unui singur
contract cu un subfrancizor. Acest aranjament înlesneşte atât accesul la cunoştinţele de marketing ale
partenerului local, cât şi modificarea pachetului de afaceri corespunzător cerinţelor pieţi locale.
Profiturile francizorului scad însă. Franchisingul indirect implică şi un risc mai mare de deteriorare a
imaginii cedentului, în cazul când subfrancizorul nu respectă standardele de calitate. Franciza, ca
strategie de pătrundere pe piaţa internaţională, poate fi utilizată atunci când produsul este
standardizat, când firma nu are intenţia să-şi asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari
necesare pentru a intra pe mai multe pieţe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea produsului
şi când este necesară dezvoltarea capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe piaţă. Este vorba,
în fapt, de o formă de descentralizare a distribuţiei care permite dezvoltarea capacitaţii firmelor mici.
Acestea, în loc să vândă o mare varietate de produse pe mai multe pieţe, se restrâng la una singură.
Alegerea variantei de franciză optime se face în funcţie de numeroase criterii, aşa cum reiese din
caseta 3.2. Metodologie. Cei care iniţiază o asemenea afacere trebuie să analizeze şi să cântărească
atent toate elementele susceptibile să îmbunătăţească decizia referitoare la franciza internaţională.
d. Aspecte legale ale francizei. Piaţa pentru operaţiunile de franciză este una
competitivă, singurul element de monopol fiind marca de comerţ.
Cu toate acestea, au existat cazuri când, aranjamentele de frachising au făcut obiectul unor
acţiuni legale pe baza legilor antitrust, pe motivul că, odată contractul semnat, francizorul se găseşte
într-o poziţie de monopol faţă de francizat. Din punct de vedere legal, beneficiarul este o firmă care
intră in relaţie cu o altă firmă, care este francizorul. Practic însă, francizorul este mult mai aproape
de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzător independent. Puterea de negociere în această
relaţie este, în mod clar, de partea deţinătorului licenţei.
La nivelul contractului de franciză, de o importanţă particulară sunt aspectele care permit
controlul activităţii francizatului.
Contractul de franciză stipulează în mod expres, că francizorul îl poate rezilia după o
perioada de testare de 1-2 ani, în cazul în care francizatul nu va reuşi să atingă standardele de calitate
impuse. De asemenea, există şi clauze care permit cedentului să supravegheze toate operaţiunile
beneficiarului şi chiar să interzică anumite practici, care ar putea dăuna imaginii sale. Executarea în
mod corespunzător a contractului de franciză este condiţionată de sprijinul permanent acordat de
către francizor, sprijin materializat în livrări de echipamente, materiale promoţionale, semifabricate
şi alte imputuri utilizate în activitatea francizatului, instruire, suport financiar şi tehnic, asistenţă de
contabilitate, management şi marketing. In plus, francizorul acordă, un suport promoţional puternic
care ţine, în special, de publicitate în mijloacele de comunicare în masă.

Caseta 3.2. Metodologie . Criterii ale francizei internaţionale

40
Criteriul Descrierea
Intensitatea o Numărul de ţări în care există solicitări pentru franciză
internaţionalizării o Distanţa culturală şi geografică între francizor şi francizat
şi între francizaţi
Gradul de cuprindere Numărul de francizaţi (total, pe tari)
Mărimea firmei (cifra de afaceri, salariaţi)
Obiect o Scopul principal (prelucrarea, prestarea de servicii,
comercializare)
o Sectorul
o Produs/Clase de produse

Exclusivitatea activităţii o Proporţia activităţii francizorului şi francizatului în

de franciză alte domenii de activitatea
o Proporţia folosirii altor forme de comercializare (de
exemplu, subsidiare)
Situaţia pieţei o Gradul de omogenitate a fenomenului (de exemplu,
standardizarea politicii de marketing) în interiorul fiecărei
ţări şi transnaţional
Reglementări o Acorduri referitoare la plăţile curente şi la utilizarea
rezultatelor (de exemplu, împărţirea câştigurilor)
Drepturi şi obligaţii o Felul şi gradul de cuprindere a obligaţiilor francizorului
şi francizatului (de exemplu, informare, finanţare,
asumarea riscurilor)
o Felul şi gradul de cuprindere a drepturilor francizorului şi
francizatului (de exemplu, dispoziţii referitoare la
competente, posibilităţile de intervenţie, dreptul la informare)

41
Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994,
p.317.
e. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului
Ca şi în cazul licenţierii, cele mai multe avantaje revin francizorului, dar si francizatul se
bucura de anumite beneficii. In tabelul nr. 3.5. este efectuata o sinteza a efectelor favorabile si a
limitelor presupuse de utilizarea franchisingului de către ambii parteneri.

Contractul de management

a. Definiţie. Contractul de management presupune un transfer de know-how

managerial si preluarea de către cedent a responsabilităţii funcţiei de conducere în locul
beneficiarului.

42
 Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Tabelul nr. 3.5
Avantaje Dezavantaje
Francizor: Francizor:
oIntrarea rapida pe un număr de pieţe o Sunt necesare mecanisme puternice de
internaţionale; conducere si control;
Necesităţi mai reduse de capital faţă de o Costuri de coordonare ridicate si venituri
alte aranjamente; limitate;
Folosirea proprie concepţii de marketing o Riscul neîndeplinirii de către francizat a
si extinderea rapida a reţelei de distribuţie; obligaţiilor, fapt ce poate deteriora
Economii de serie mare la amenajare; imaginea francizorului;
Obţinerea de profituri si suplimentare o Posibile încercări de concurenta din
Creşterea puterii de cumpărare in partea francizatului;
raporturile cu furnizorii, datorita Costul ridicat al protecţiei mărcii si
importantei afacerii; numelui produsului
o Cointeresarea francizatului intr-o
gestionare profitabila a afacerii;

o Posibilitatea obţinerii unui avantaj de
monopol prin achiziţionarea a cât mai
multor francizaţi.
Francizat:
o Lansarea unei afaceri noi cu risc scăzut
fata de metodele tradiţionale
Utilizarea cunoştinţelor şi poziţiei
comerciale ale francizorului (studii de
piaţa, publicitate etc.)
o Beneficiază de reputaţia mărcii francizorului; contractului sau în valorificarea
o Primirea de asistenţă în lansarea afacerii;
o Tratament preferenţial la finanţare.
Pentru ambii parteneri:
Relaţii de colaborare.
.
Francizat:
Nu asigura intrarea corespunzătoare pe
piaţa internaţională;
Control sever din partea francizorului;
Marja redusa de iniţiativa si creativitate;
Participare redusa la succesele obţinute
pe piaţa;
Insuficientă asistenţă din partea francizorului
Posibile dificultăţi în prelungirea
experienţei acumulate la încheierea
contractului

b. Domenii: Cel mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite în

industria hotelieră unde lanţul hotelier, pe lângă tehnicile manageriale, realizează şi transferul unei

43
anumite filozofii de afaceri, oferă accesul la anumite surse de finanţare şi înglobează hotelul local în
reţeaua internaţională de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezervă. In general, acest
gen de contracte se încheie între societăţile proprietare din ţări în curs de dezvoltare şi societăţi
transnaţionale. Din practica existentă reiese că există contracte de management în diverse sectoare
pe lângă cel turistic, respectiv industria extractivă, industria manufacturieră, oriunde este nevoie de
competenţe manageriale de care beneficiarul nu dispune.
c. Caracteristici. Contractele de management conferă un grad de control
considerabil al furnizorului de ’’know-how’’ asupra operaţiunilor partenerului, inclusiv numirea
echipei de conducere. Totodată, furnizorul nu-si asumă nici un fel de responsabilităţi privind
investirea de capital. Contractele de management de succes necesită însă o colaborare strânsă între
cei doi parteneri, ca şi definirea clară a responsabilităţilor fiecăruia.
Plata constă într-un comision managerial care cuprinde o sumă forfetară şi redevenţe asupra
cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. Contractele pentru livrări la cheie, acordurile de
asistenţă tehnică, acordurile de management pentru lucrările publice sau acordurile de licenţiere pot
implica aspecte de management şi în această privinţă trebuie considerate şi contracte de
management, pentru a le evalua eficienţa pentru societatea beneficiară.
Contractele de management au fost considerate drept o inovaţie foarte importantă pentru
viitorul afacerilor internaţionale. Dată fiind situaţia apărută după 1990 în economia mondială, se
poate afirma că problema contractelor de management rămâne în actualitate.
In orice caz, ele reprezintă un cadru în interiorul căruia este posibilă concilierea intereselor
fundamentale ale societăţilor transnaţionale şi ale ţărilor mai puţin dezvoltate beneficiare. Pentru
aceasta, cei care oferă know-how-ul managerial trebuie să lase o anumită libertate beneficiarilor,
fără să cedeze însă controlul.
d. Avantaje si dezavantaje. Principalele beneficii ce pot apărea revin
furnizorului de cunoştinţe manageriale. Acestea sunt: lipsa riscurilor de piaţă sau politice, rezultate
imediate fără investiţii prealabile şi ’’cunoaşterea’’ firmei conduse ca partener de cooperare sau ca
obiect al achiziţionării ulterioare. Dezavantajele sunt faptul că nu asigură intrarea corespunzătoare a
managerului, participarea redusă la succesele obţinute pe piaţă a beneficiarului şi pericolul
concurenţei din partea beneficiarului pe piata internă sau pe terţe pieţe, o dată ce acesta a acumulat
cunoştinţe în domeniul conducerii.

Subcontractarea

a. Definiţie: Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament

situat undeva la jumătatea drumului între internalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de
o parte, şi încheierea de contracte comerciale, pe de altă parte. Ea este situaţia în care firma care
oferă relaţia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea să realizeze producţia
sau prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea în conformitate cu
specificaţiile sau planurile oferite. In general. Firma care plasează ordinul este cunoscută ca firmă
ordonatoare sau principală, iar firma care îl execută poartă denumirea de subcontractat.
b. Formele subcontractarii. Subcontractarea se întâlneşte sub două forme
principale:
 Subcontractarea comercială implică fabricarea unui produs finit
de către subcontractant în conformitate cu specificaţiile ordonatorului. Distribuirea produsului pe
piaţă se face sub marca ordonatorului şi prin canalele sale de distribuţie.
 Subcontractarea industrială poate fi împărţită în trei tipuri, în
funcţie de motivaţia ordonatorului care stă la baza încheierii contractului:
o Subcontractarea de specialitate presupune realizarea de
către subcontractant, uneori pe termen lung sau chiar permanent, a unor funcţii specializate pe care

44
ordonatorul nu doreşte să le realizeze, dar pentru care subcontractantul dispune de aptitudini şi
echipamente speciale;
o Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explică
singură deoarece se bazează pe diferenţele între costurile de producţie dintre ordonator si
subcontractant;
o Subcontractarea complementară sau intermitentă (de
capacitate) este o modalitate adoptată de către firmele ordonatoare pentru a face faţă creşterilor
conjuncturale ale cererii pentru produsele lor, fără a fi nevoie să îşi extindă temporar propriile
capacitaţi de producţie.
Pot fi identificate două mari categorii de relaţii de subcontractare internaţională, şi
anume:
 Subcontractarea internaţională directă, în cadrul
căreia ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în ţări diferite. Exemplu cel mai relevant este lohn-
ul;
 Subcontractarea internaţională indirectă. In acest
caz, ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în aceeaşi ţară
Ordonatorul este o filială a unei firme situate într-o ţară gazdă, iar subcontractantul este o
firmă locală din ţara gazdă, fie o filială a unei alte societăţi transnaţionale în tara respectivă. Aceste
variante ale subcontractarii internaţionale reprezintă un eveniment semnificativ al ultimilor treizeci
de ani, ele devenind o activitate globală importantă.
c. Domenii. Subcontractarea internaţională a devenit o procedură de organizare a
activităţii, fiind utilizată într-un număr mare de sectoare. O analiză succintă arată că reprezentative în
acest sens sunt următoarele sectoare:
 Semiconductorii, supapele, tobele de eşapament şi alte componente de acest fel
care sunt fabricate sau asamblate – pentru un număr mare de ordonatori japonezi şi americani din
industria electronică ;
 Confecţiile, mănuşile, genţile de piele şi mingile de baseball care sunt realizate
în Pakistan, Mexic pentru firme din S.U.A. şi Japonia;
 Diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori
britanici, americani şi japonezi în foarte multe ţări: antene radio, în Taiwan, pistoane şi cilindri, în
Coreea de Sud si Taiwan etc.
 Fabricanţii de ceasuri elveţiene trimit rubinele în Mauritania pentru a fi şlefuite;
Alte sectoare deja implicate în relaţii de subcontractare internaţională în ţări în dezvoltare
şi, mai recent, în ţări din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice, maşinilor electrice, a
motocicletelor şi bicicletelor, ceasurile, componentele pentru industria aeronautică, echipamentele
optice etc.
d. Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasă în cazul
pieţelor mici – aşa cum a reieşit din exemplele de mai sus – unde investiţiile nu sunt justificate iar
exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care explică beneficiile şi riscurile
subcontractării sunt prezentate în tabelul nr. 3.6.

Alianţele strategice internaţionale

a. Definiţie: Alianţele strategice internaţionale, denumite şi alianţe

competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau
mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific
susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor.
b. Motivaţii. Principalele resorturi care constituie motorul înfiinţării şi
funcţionării alianţelor strategice sunt următoarele:

45
  Pătrunderea pe noi pieţe; ele reprezintă o modalitate mai ieftină
şi mai eficientă de a pătrunde pe piaţa de origine a partenerului sau pe o piaţa terţă, unde partenerul
are o poziţie puternică ;
 Împărţirea riscurilor unor investiţii ridicate; unul dintre cele mai
semnificative sectoare în care alianţele iau naştere din acest motiv este industria aeronautică, unde
costurile sunt atât de ridicate, încât firmele producătoare sunt forţate să-şi unească eforturile,
constituind parteneriate cu rivali actuali sau potenţiali;
1. împărţirea costurilor şi riscurilor din activitatea de
cercetare-dezvoltare este întâlnită mai ales în sectoarele tehnologice şi biotehnologice de vârf;
2. lansarea unui cotratac împotriva concurenţilor este cazul
firmelor din domeniul tehnologiei informaţiei, în special al calculatoarelor.
3. punerea în consum a unor resurse globale este o strategie
foarte răspândită în industria aeronautică;
4. învăţarea de la parteneri;
c. Formele alianţelor strategice. Există trei forme generale ale alianţelor strategice care
pot acoperi mai multe domenii.
 Alianţele strategice orizontale, atunci când sunt
constituite împreună cu parteneri din aceeaşi ramură. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de
cercetare-dezvoltare.
 Alianţe strategice verticale care pot fi constituite cu
parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun.
 Alianţe strategice în diagonală care dau naştere prin
cooperarea cu parteneri din alte ramuri. Acest tip este utilizat pe scară largă în industriile electronică
şi a calculatoarelor.
In funcţie de criteriul lărgimii domeniului de încheieri a alianţei pot fi distinse:
 Alianţe totale. Aceste alianţe apar atunci când firmele participante cad de acord să
realizeze împreună stadii multiple ale lanţului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare,
marketing şi distribuţie. Alianţele totale reprezintă forma cu cea mai rapidă creştere. Prin integrarea
completa a eforturilor lor, firmele participante sunt în măsură să obţină o sinergie mai mare utilizând
resursele de care dispun;
 Alianţele funcţionale. Sunt alianţele care acoperă un singur domeniu funcţional al
afacerilor: cercetare-dezvoltare, alianţele de producţie; alianţele de marketing şi alianţele financiare.
Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii Tabelul nr. 3.6.

46
 Avantaje Dezavantaje

Ordonator: Ordonator:
Beneficiază de componentele specializării o Furnizarea de către subcontractant a unor
executantului şi se reduc costurile de produse necorespunzătoare calitativ;
producţie; o Transformarea subcontractantului în
oValorificarea situaţiilor conjuncturale concurent direct sau indirect;
favorabile de pe piaţă fără ca ordonatorul să o Costurile operaţiunii pot fi mari.
şi extindă capacităţile de producţie; Subcontractant:
oProbabilitatea creări şi coordonării de către o Neparticiparea la comercializarea produsului
ordonator a unor structuri internaţionale o Modul de stabilire a preţurilor poate fi
productive si comerciale cu caracter durabil; dezavantajos;
oMijloc de îmbunătăţire a accesului pe piaţao Neajunsuri în relaţiile de tip ierarhic cu
executantului prin depăşirea unor obstacole ordonatorul
de politică comercială şi referitoare la
drepturile de proprietate.
Subcontractant;
oMai buna utilizare a capacităţilor
producţie;
oReprezintă un mijloc de import de tehnologie

 Alianţele de marketing. Constituie un sector important al alianţelor funcţionale. Ele

constau în parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experienţă de
marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri încearcă să pătrundă pe o piaţă pe care
celălalt este deja prezent. O formă specifică de alianţă de marketing care s-a răspândit mult în
ultimii ani este piggybackingul sau portajul. Prin această alianţă, o firmă obţine posibilitatea de a-şi
distribui produsele sale prin reţeaua de distribuţie a firmei partenere care este deja implantată pe
pieţele vizitate. Astfel, carrierul obţine utilizarea mai eficientă a capacităţilor sale de distribuţie şi o
creştere a profitabilităţii întregului sistem, dar riderul obţine accesul la o reţea de distribuţie deja
stabilită, care presupune costuri mult mai mici decât înfiinţarea reţelelor proprii.
Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie să vizeze comercializarea unor
linii de produse complementare şi neconcurente care se adresează aceluiaşi segment de consumatori.
Principalul dezavantaj al acestei alianţe este faptul că riderul nu deţine controlul asupra
vânzărilor şi depinde de bunăvoinţa carrierului. Pentru a-l înlătura, este util să se efectueze un
schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe pieţe diferite. Astfel ia naştere
piggybackingul reciproc, practicat mai ales în ţările triadei unde pieţele sunt foarte atractive, dar au
bariere de intrare ridicate.
In legătură cu piggybackingul se ridică două probleme principale: acoperirea pieţei si
acoperirea produsului.
Acoperirea pieţei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o
piaţă la alta. In principal, se întâlnesc trei situaţii:
 Aranjamentul de piggyback pentru o singură piaţă. Acesta este cazul când o
piaţă mare are o importanţă particulară pentru rider şi acesta nu are o formă de distribuţie pentru a-şi
comercializa produsele pe aceasta. De asemenea, varianta poate fi întâlnită şi când piaţa în cauză are
bariere de intrare ridicate.
 Aranjamentul de piggyback care acoperă mai multe pieţe. Firma carrier poate
avea o acoperire de marketing a mai multor pieţe dintr-o regiune care este atractivă pentru firme

47
furnizoare care nu dispun de reţea de distribuţie sau de resurse ori nu pot face faţă barierelor de
intrare.
 Aranjamentul de piggyback prin care firma rider doreşte să acopere toate sau
cele mai multe pieţe externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut în toată lumea. Unele
societăţi transnaţionale au asemenea grad de acoperire globală a pieţei şi experienţa industrială pe
care le oferă în calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme.
Acoperirea produsului este o altă variabilă a piggybackingului. O firmă rider poate alege să
realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau câteva produse sau pentru întreaga linie de
produse. Firma poate avea numai unul sau puţine produse care pot fi vândute în străinătate sau poate
avea un produs care solicită o abordare de marketing diferită de restul liniei sale de produse. Firmele
angajate în piggybackingul reciproc îşi comercializează atâtea produse complementare, neconcurente
câte au deschidere pe piaţa proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse înguste şi cu resurse
limitate, îşi oferă pentru comercializare atâtea produse câte doreşte să preia firma carriei.
d. Sectoare în care apar alianţe strategice. După cum reiese din practica internaţională,
principalele sectoare care sunt implicate în alianţe strategice sunt industriile de vârf ca electronica,
informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvoltări tehnologice recente, ca industria
automobilelor.
e. Caracteristici. Din cele analizate până acum reiese şi principalele caracteristici ale
alianţelor strategice:
 Alianţele strategice se dezvoltă într-un mediu puternic concurenţial, dar fără a
marca o tendinţă spre organizarea de tip cartel care urmăreşte asigurarea monopolului;
 Prin alianţe strategice se ajunge la cererea de reţele, ca urmare a faptului că
firmele creează relaţii de colaborare cu diverşi parteneri care, la rândul lor, au încheiate alianţe cu
alţi parteneri.
f. Complexitatea alianţelor. Deoarece la o alianţă participă firme cu structuri
organizatorice, tehnici manageriale şi obiective diferite, nu de puţine ori apar dificultăţi. Pentru a
putea funcţiona şi a fi condusă eficient, alianţa strategică trebuie să fie organizată cât mai simplu, iar
coordonarea trebuie să primească o atenţie deosebită, în special în faza de demarare a colaborării.
Caracterul special sau ordinar al colaborării şi frecvenţa interacţiunilor între angajaţii partenerilor
determină complexitatea, după cum reiese din figura nr. 3.5
Fig. 3.5. Complexitatea alianţelor

Caracterul
colaborării Special Complexitate Complexitate
medie Ridicată

Complexitate Complexitate
Ordinar Scăzută medie

Ridicat
Scăzută a
Frecvenţa
contractelor

Complexitatea relaţiilor dintre părţile implicate în alianţele strategice internaţionale este

afectată de mai mulţi factori, şi anume:

48
  Numărul partenerilor; complexitatea creşte o dată cu numărul participanţilor
la alianţă, de aceea o alianţă cu peste trei membri este necontrolabilă;
 Rolul fiecărui partener; cu cât mai mult cred părţile ca au un rol egal în cadrul
alianţei, cu atât mai complexă devine aceasta;
 Gradul de încadrare; dacă partenerii au mai colaborat înainte, atunci gradul de
încredere creşte, iar complexitatea alianţei scade; când părţile vor să domine apar suspiciuni si
dificultăţi de comunicare;
 Complexitatea obiectivelor; cu cât obiectivele alianţelor sunt mai ample, cu
atât mai simplă poate fi organizarea colaborării.

Firmele mixte

a. Definiţie: Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul
a două sau mai multe companii din ţări diferite, fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul
social.
Partenerul poate fi o firmă privată străină sau locală, agenţie de stat sau, mai rar, firme din
ţări terţe.
Firma mixtă se deosebeşte de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face
necesară încheierea de acorduri pentru gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a
capitalului deţinut.
b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte acţionează favorabil un număr de
factori, şi anume: diversificarea produselor; distanţa culturală care, cu cât este mai mare, cu atât
înclină balanţa în favoarea creării de firme mixte; necesităţile de capital care în cazul firmelor mici şi
mijlocii nu poate fi acoperită exclusiv prin efortul propriu; specificul tehnologiilor preluate în funcţie
de care se evită preluarea potenţialului local dacă aceasta implică cheltuieli suplimentare; ponderea
cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în valoarea produsului care cu cât este mai mare cu atât solicită
apelarea la aranjamente de tip joint venture.
c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite în funcţie de obiectul de activitate al
firmei mixte:
o Firme mixte de producţie înfiinţate au scopul de a produce în comun anumite
produse şi de a anihila barierele protecţioniste ale anumitor pieţe prin asocierea cu firme locale în
scopul pătrunderii mai uşoare pe pieţele în cauză.
o Firme mixte în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale care au
ca obiectiv valorificarea resurselor naturale în apropierea pieţelor de desfacere, împărţind riscurile şi
costurile exploatării cu partenerul local.
o Firme mixte în engineering şi construcţii constituie prin participarea unui
grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructură, în principiu în
ţările în curs de dezvoltare.
o Firme mixte în domeniul cercetării-dezvoltării. Cel mai des întâlnite sunt
societăţile în cercetare aplicată, înfiinţate mai ales cu participarea firmelor mari în scopul
diversificării gamei de produse.
o Firme mixte în marketing, respectiv în distribuţie. Acestea au cea mai largă
răspândire, deţinând peste 50% din numărul total al firmelor mixte existente şi se constituie pentru a
comercializa în comun produsele partenerilor.
o Firme mixte în servicii care s-au extins mai ales recent în sectoare precum
serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurările , reţelele de date etc.
O altă clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de
strategia urmată de parteneri, care pot fi mai mulţi. După cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt
strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de

49
păianjen, strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive.
Strategii alternative referitoare la firmele mixte
d. Controlul în firmele mixte. Poziţiile pe care se situează partenerii în ceea ce priveşte
controlul pot fi diferite. Măsura în care fiecare participant la firma mixtă exercită dreptul de control
depinde de doi factori determinanţi, şi anume: cota de capital deţinută şi puterea de negociere.
Dacă la constituire poate exista o simetrie a poziţiilor, dată de cotele de participare egale la
capitalul întreprinderii mixte, prin achiziţii de noi acţiuni se ajunge la exercitarea unui grad de
control mai ridicat de către partener, crescând însă cheltuielile şi riscul. Din tabelul numărul 3.8.
reiese situaţiile referitoare la control în funcţie de cei doi factori esenţiali.
Controlul puternic şi foarte puternic îi permite firmei să ia decizii de una singură controlul
mediu presupune hotărâri prin consens, în timp ce, în cazul controlului slab, firma nu are putere de
decizie. Din tabelul următor reiese mai multe situaţii posibile. In cazul că firma are o putere de
negociere scăzută, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar dacă deţine jumătate din
capitalul firmei mixte. Până şi la o cotă de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de
control.

Tabelul nr. 3.7 Strategia urmată de parteneri

1. Strategia pânză de păianjen:

oConstituirea unei firme mixte cu un concurent major
oEvitarea absorbirii prin înfiinţarea de firme mixte cu alţi parteneri în reţea
Strategia împreunării şi despărţirii ulterioare:
oCooperarea pe o perioadă determinată
oSepararea
oPreferabilă pentru proiecte cu durată limitată
Strategia integrării succesive:
oîncepe cu legături slabe inter-firme
ose dezvoltă în direcţia creării unei interdependenţe între parteneri
ose încheie cu preluare sau fuzionare

Controlul în firmele mixte Tabelul nr. 3.8.

Putere de Capitalul deţinut
negociere Sub 50% 50:50% Peste 50%
Inferioară Control foarte slab Control slab Control mediu
Egală Control slab Control mediu Control puternic
Superioară Control mediu Control puternic Control foarte
puternic

Când firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar
deţinând sub 50% din capitalul firmei. In sfârşit, între firmele cu putere de negociere egală, controlul
este exercitat de cea care deţine pachetul majoritar de acţiuni.
e. Avantaje şi dezavantaje. Firmele mixte au câteva avantaje şi dezavantaje atât pentru
firmele străine, cât şi pentru cele din ţara gazdă. Acestea sunt prezentate pe scurt în tabelul nr. 3.9.

50
Reţelele dinamice

a. Definiţie. Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă
în relaţii complexe inter firmă, în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special.
b. Caracteristici. Reţelele dinamice se bazează pe teoria reţelelor care tratează în special
interacţiunea dintre firme şi legăturile lor pe termen lung. Firmele se angajează în relaţii de durată
deoarece puţine dintre ele deţin toată gama de resurse necesare şi depind, mai mult sau mai puţin, de
celelalte companii. In acest mod, ele îşi asigura accesul la resursele externe care reprezintă nu numai
bunuri materiale, ci şi cunoştinţe, experienţă şi competenţe, care le permit intrarea pe pieţe mari.
Aceste relaţii au un şir de trăsături specifice. Ele se stabilesc în timp, rareori sunt
concentrate la nivelul unei singure persoane influente, sunt opace pentru firmele terţe şi, cu timpul,
duc la strângerea relaţiilor dintre firme şi la dezvoltarea reţelelor care sunt într-o mobilitate
permanentă, de unde şi denumirea de reţele dinamice. Prin urmare, firmele pot deveni internaţionale,
fiind atrase de celelalte segmente ale reţelei constituite. Reţelele dinamice, ca forme de organizare
inter-firme, reprezintă o nouă modalitate de pătrundere pe pieţele internaţionale, care depăşeşte
aranjamentele contractuale şi alianţele strategice, deşi conţin elemente ale celor două tipuri de
strategii de penetrare.
c. Domenii. O reţea dinamică, dacă este funcţională, depăşeşte cu mult aranjamentele
contractuale şi în special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antrenează. Aceste reţele
se dezvoltă mai ales în sectoarele intensive în forţa de muncă, în care dezintegrarea verticală a
procesului de producţie este mai puţin costisitoare şi mai uşor de administrat.

Canale de intrare bazate pe strategii asociate

Folosirea strategiilor asociate pentru pătrunderea pe piaţa internaţională este însoţită de

formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiecărei variante sau modalităţi.
Specificul acestor canale este dat de relaţiile care se stabilesc de fiecare dată cu parteneri de pe
pieţele vizate, acestea jucând un rol important atât în producţie, management, cât şi în domeniul
marketingului, aceştia putându-şi asuma responsabilităţi în domeniul promovării şi, mai ales, al
distribuţiei. Principalele canale care iau naştere şi funcţionează în cadrul folosirii strategiilor asociate
de pătrundere pe piaţa internaţională sunt ilustrate de figura nr. 3.6.

3.4. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe

a. Definiţie: Investiţiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de

investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte.
Poate fi vorba atât de firme noi, cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin
extinderea operaţiunilor existente.
b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firmă, IDE se
caracterizează prin următoarele trăsături:
o IDE presupune un angajament financiar puternic, o dată cu transferul de
tehnologie, competenţe manageriale, procese de producţie, prelucrare şi marketing şi alte resurse;
o Firmele investitoare trebuie să dispună de o calitate sau de un avantaj competitiv
unic. Acestea pot fi o investiţie potenţială sau un produs diferenţiat cerut pe piaţa ţintă.

Tabelul nr. 3.9 Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte

51
 Avantaje Dezavantaje

Pentru firma mixtă: o Instabilitatea relativă;

o Divizarea riscului de piaţă şi a costurilor;
o Reducerea riscului politic şi al diseminării
know-how-ului;
o Acces la noi resurse;
o Acces la cunoştinţele pieţei;
o Acces la tehnologie, produse, mărci etc.;
o Acces la reţeaua de marketing;
o Acces la forţa de muncă calificată;
o Acces la furnizori;
o Reducerea concurenţei prin colaborare cu
rivalii de pe pieţele locale;
o Reducerea cheltuielilor deoarece firma mixtă
se specializează (distribuţie, cercetare-dezvoltare personal; conflicte legate de preţurile de
producţie);
o Este, adesea, unica modalitate de pătrundere
pe pieţe protejate;
o Avantaje legate de taxe.
Pentru ţara gazdă:
o Acces la noile tehnologii;
o Transfer de metode şi tehnici manageriale
avansate;
o Perfecţionarea forţei de muncă;
o Acces la reţelele de distribuţie ale partenerilor;
o Sporirea resurselor valutare.
o Perioadele de recuperare a investiţiilor sunt
relativ lungi;
o Limitări ale profiturilor;
o Greutăţi în determinarea corecta a aportului
aportului fiecărei părţi în special în cazul
transferului de brevete, know-how, mărci etc.;
o Contribuţiile la firma mixtă pot deveni
inechitabile;
o Pierderea controlului care poate rezulta din:
conflicte multiple asupra obiectivelor de
producţie , privind dividendele; conflicte legate
de obiectivele de marketing, financiare,
transfer, de eforturile şi costurile cercetării-
dezvoltării;
o Riscul diseminării tehnologiilor;
o Riscul pierderii pieţelor;
o Riscul de favorizare a concurenţilor.

Pentru deţinerea unui avantaj distinctiv care să încurajeze firma pentru a

investi în străinătate trebuie să existe două condiţii: (a) avantajul trebuie să fie un bun public al
firmei cum ar fi cunoştinţele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil şi (b) încasările
obtenabile să depindă, cel puţin parţial, de contribuţia locala ( producţia locală, distribuţie etc.);
o Cu cât firmele sunt mai mari, cu atât ele înclină spre achiziţii, în timp ce
companiile mai mici preferă firmele mixte;
o Cu cât producţia firmei este mai diversificată, cu atât mai mult ea prefera
achiziţiile şi nu investiţiile pe loc gol;

52
 o Cu cât filiala depinde mai mult de compania mama, cu atât mai mare este
tendinţa spre investiţii deţinute în proporţie de 100%;
o In sectoarele cu concurenţă mare sunt încurajate investiţiile directe externe
deoarece firmele nu-şi pot permite erori datorate partenerilor locali;
o Diferenţele culturale mari determină preferinţa pentru firmele mixte sau
investiţii pe loc gol şi mult mai rar pentru achiziţii şi fuziuni.
c. Motivaţia IDE. Raţiunile pentru care firma se angajează în investiţii
internaţionale sunt multe şi variate, pătrunderea pe noi pieţe fiind una dintre ele. Cele determinante
sunt următoarele:
o Sinergia. Este principala motivaţie a IDE, ea bazându-se pe principiul că valoarea
unei combinaţii este mai mare decât suma valorilor componentelor sale.
Sinergia poate fi:
Firma  Sinergia de natură operaţională rezultă din economiile de scară obţinute
producătoare
din împărţirea unor funcţii generale ale firmelor: management, contabilitate, cercetare-dezvoltare,
licenţiator,etc., din atingerea unui grad mai mare de putere pe piaţă prin internaţionalizarea unor
marketing
francizor,aflate în amonte sau în aval faţă de firma investitoare şi mărirea cotei de piaţă, din
activităţi
comerciant resurselor complementare ale firmelor ( producţia bunurilor complementare şi
combinarea
posibilitatea de a achiziţiona respectivele bunuri mai ieftin decât ar acţiona în mod independent) şi
din creşterea eficientei manageriale;
 Sinergia de natură financiară care apare sub influenţă următorilor factori:
complementaritatea fluxurilor internaţionale de fonduri, utilizarea mai eficientă a efectului de
pârghie financiară, mărirea capacităţii de finanţare a firmei şi avantajele de natură fiscală.
o Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un
nivel dat al câştigului sau se poate mări câştigul pentru un nivel al riscului.
o Nevoia de creştere. Aceasta este permanentă şi necesită ca
pătrunderea pe piaţa internaţională mai ales în momentul când piaţa naţională devine saturată.
o Pătrunderea pe piaţa internaţională, eficientă perationla., reducerea
riscului, dezvoltarea pieţei şi politica guvernamentală pe piaţa gazdă, motive prezentate in caseta 3.3.
Metodologie.
1) Motive manageriale. Multe firme capabile să intre pe piaţa
internaţională prin IDE au un număr de avantaje faţă de firmele locale. Acestea se referă la
competenţele manageriale şi de marketing, accesul la tehnologie originală, economiile de scară care
le permit să concureze de o manieră agresivă şi să obţină cote din pieţele locale. Adesea, firmele sunt
nevoite să fuzioneze cu altele de pe aceeaşi piaţă sau de pe pieţe străine pentru a realiza ’’masa
critică’’ necesară concurării cu succes pe pieţele internaţionale. Avantajele competitive specifice
unor firme constau, în mod frecvent, în competenţele lor manageriale excelente, reţeaua lor de
distribuţie şi relaţiile bine stabilite cu clienţii.
2) Motive de piaţă. Din practica existentă reiese că, pe lângă
motivele de mai sus, există şi altele care se referă la piaţă în general şi la pieţele vizate pentru IDE în
special. Astfel, firmele recurg la IDE pentru extinderea activităţii pe noi pieţe, asigurarea unei
extinderi pe pieţele existente, asigurarea şi controlul activităţii de marketing pe pieţele gazdă, crearea
unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare, evitarea barierelor comerciale, obţinerea de
rate ridicate de recuperare a investiţiilor, devenirea de furnizori ai altor firme pe piaţa gazdă,
exploatarea salariilor reduse, asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare.

Reţea de
distribuţie a
partenerilor

53
 Consumatori
individuali

Firme
private
Fig. 3.6. Schema de funcţionare a canalelor de intrare bazate pe strategii
Firmeasociate
publice
Administra-
ţia locală
PIATA INTERNATIONALA Alte
PIATA NATIONALA organizaţii

Licenţier Firmă locală

e producătoare sau
de distribuţie

Franchising Firmă locală Reţea de

producătoare sau distribuţie a
de distribuţie partenerilor

Contract de
management Firmă locală
Reţea de
producătoare sau
distribuţie a
de distribuţie
partenerilor

Subcontractare Firmă locală Reţea de Utilizatori

a producătoare sau distribuţie a finali
de distribuţie partenerilor

Piggyback
Reţea de
Partener local distribuţie a
partenerilor

Firme mixte
Firme sau
Sistem de distri-
consorţii din ţara
buţie local
producătoare

Reţele
Parteneri locali Reţea de
în reţea distribuţie
dinamice

3) Obiective strategice şi de competitivitate. Adesea,

investiţiile directe se efectuează cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizează
competitivitatea la nivel global. In acest caz, motivaţia este de a întări poziţia firmei şi de a o slăbi pe

54
a concurenţilor prin diversificarea obiectivului activităţii, prin împiedicarea concurenţilor să adopte
aceeaşi strategie, prin monopolizare pieţei unei materii prime, prin accesul la noi canale de
distribuţie, prin restructurarea activelor etc. Această abordare este legată de sinergie, urmărindu-se şi
sporirea competivităţii prin asocierea competenţelor şi resurselor implicate în investiţie.
d. Formele IDE. Investiţiile directe externe cuprind drept categorii principale achiziţiile,
fuziunile şi investiţiile pe loc gol. Aceste modalităţi diferă, în primul rând, prin viteza de pătrundere
pe o piaţă asigurată. Achiziţiile permit o pătrundere foarte rapidă datorită faptului că, de obicei, este
preluată o afacere rentabilă deja existentă, în timp ce fuziunile măresc forţa competitivă şi asigură
accesul la pieţe noi. Investiţiile pe loc gol necesită o perioadă mai mare de timp pentru construirea
obiectivelor şi dezvoltarea unor afaceri profitabile.
1) Achiziţiile
Principala cale prin care se realizează achiziţiile este preluarea de firme. In cazul preluărilor de
firme, cele două companii implicate – cea care preia şi cea preluată – rămân separate din punct de
vedere juridic, tranzacţia având ca obiectiv cumpărarea unui număr de acţiuni suficiente pentru a
deţine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Acţionarilor. In acest fel se formează
holdinguri, care pot fi holdinguri pure, când firmele se limitează doar la deţinerea pachetului
majoritar de acţiuni, şi holdinguri operaţionale în cadrul cărora firma achizitoare participă şi la
managementul companiei preluate, acestea fiind cele mai des întâlnite. Preluările pot fi amicale,
atunci când se negociază detaliat condiţiile achiziţiei, sau ostile care seamănă mai mult cu nişte
războaie, decât cu afacerile internaţionale.
2) Investiţiile pe loc gol. Investiţiile pe loc gol reprezintă unităţi deţinute în
proporţie de sută la sută de o firmă străină. Ele îmbracă forma filialelor proprii – generic numite
subsidiare – în producţie, comercializare, prestări de servicii. Deşi acest tip de IDE implică costuri şi
riscuri mari, iar controlul 1005 poate fi obţinut mult mai uşor prin achiziţii, pe măsură ce firmele
devin mai experimentate şi dispun de resursele necesare, apelează mai mult la subsidiare în
străinătate ca strategie de pătrundere pe noi pieţe. In perioada actuală se constată o extindere a
investiţiilor pe loc gol ca strategie de pătrundere mai ales datorită oportunităţilor oferite de ţările din
Europa Centrala şi de Est. Fenomenul este dinamic şi acest gen de investiţii nu poate fi apreciată în
toată amploarea în zona menţionată.
e. Avantajele şi dezavantaje ale IDE. Recurgerea la IDE este justificată şi de avantajele pe
care acestea le aduc firmelor implicate, în special celor investitoare. In acelaş timp, apar anumite
dezavantaje care joacă un rol moderator al IDE. Principalele avantaje şi dezavantaje ale subsidiarelor
în străinătate sunt listate în tabelul nr. 3.10.

55
Caseta 3.3. Metodologie Motive pentru efectuarea investiţiilor directe externe

Costul factorilor de
producţie
Îmbunătăţirea
eficientei Acces la materii prime
operaţiunilor

Economii de scară

Diversificarea pe pieţe
Reducerea
diferite
riscului

Diferenţierea produsului

Creşterea pieţei
Dezvoltarea
pieţei

Concurenţa

Restricţie tarifare şi
netarifare, alte restricţii

Politica
Guvernamentală
Pachete de stimulente

56
 Avantaje şi dezavantaje ale filialelor
Tabelul nr. 3.10

avantaje dezavantaje
Filială o Apropierea de clienţi prin contactul o Posibilităţi limitate de
pentru direct cu utilizatorul abordare a pieţei
service o Îndeplinirea mai bună sau mai rapidă o Necesităţi de resurse în
a necesităţilor de service funcţie de mărimea
o Construirea unei imagini orientate capacităţilor de service
spre calitate şi clienţi
Filială Controlul complet al operaţiunii o Solicită investiţii ridicate
comercială Realizarea de contracte directe cu piaţa o Investiţiile pot fi expuse
Obţinerea de cunoştinţe despre pieţe în mod riscurilor politice şi economice
direct o Asumarea tuturor riscurilor de piaţă
o Avantaje comerciale prin reacţia flexibilă o Dependenţa de restricţiile la
o Nu micşorează profitul export şi import în ţara de origine
o Avantajul imaginii unei firme cvasiautonome şi în tara gazdă
o Influenţa directă asupra strategiei de piaţă o Găsirea şi pregătirea colaboratorilor
pot fi complicate
o Necesităţi şi costuri ridicate
pentru coordonare şi conducere
o Dificultăţi în elaborarea
strategiilor proprii
Unitatea de o Utilizarea avantajelor referitoare la o Dependenţa de calitate şi
montaj costul forţei de muncă pregătirea colaboratorilor din
o Utilizarea avantajelor referitoare la propria ţară
costul energiei o Dependenţa de creşterea
costurilor energiei şi forţei de
muncă
o Nici un contract direct cu piaţa
de aprovizionare sau de vânzare
Unitatea de o Evidenţierea avantajelor costurilor o Dependenţa de calitate şi
producţie comparative în domeniul cantitatea prestaţiilor
aprovizionării şi prelucrării colaboratorilor de pe fiecare piaţă
o Asigurarea materiilor prime şi a o Nici un contact cu piaţa de vânzare
materialelor importante de pe piaţa locală o Dependenţa de nivelul
o Utilizarea avantajelor referitoare la tehnologic şi de infrastructura
costul energiei ţării gazdă
o Folosirea subvenţiilor de stat
o Mediul administrativ şi legal bun
Filiale care o Evidenţierea avantajelor comparative o Volume ridicate ale investiţiilor
participă la referitoare le costuri o Riscurile rămân ridicate
toate fazele o Apropierea pieţei şi a clienţilor o Dependenţa de evoluţia
creării o Observarea şi prelucrare intensivă ale pieţei politică şi economică a ţării gazdă
valorii o Dispariţia costurilor de transport şi a taxelor o Necesităţi ridicate pentru
vamale coordonarea şi conducerea
o Eliminarea unor riscuri întregii firme
o Evitarea restricţiilor şi a dispoziţiilor o Dificultăţi în elaborarea

57
 la export şi import în ţara de origine strategiilor proprii
şi în ţara gazdă
o Folosirea avantajelor existente în anumite
ţări ( sistemul legal, măsuri de sprijinire,
infrastructură etc.)
o Avantajul unei firme cvasiautohtone

Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională în funcţie de timp

Pătrunderea pe piaţa internaţională trebuie abordată şi sub aspectul dinamic al timpului în

care ea este realizată. Firma se întâlneşte cu situaţii diferite fie de la o piaţă la alta, fie pe ansamblul
unor pieţe formate din segmente transnaţionale, având un caracter global. De aceea, ea trebuie să
decidă care este orientarea strategică a intrării pe piaţă în raport cu factorul timp
Având în vedere aspectul dinamic al timpului, intrarea pe piaţa internaţională se poate face
fie secvenţial, piaţă cu piaţă, fie în acelaş timp pe toate pieţele externe fie, în sfârşit, combinând cele
două modalităţi anterioare, ca în figura nr. 3.7.
Când intrarea pe piaţă se face în mod secvenţial, abordându-se o piaţă, după care urmează a
doua şi aşa mai departe, este vorba despre o strategie a cascadei, pentru că intrarea pe fiecare piaţă
este urmarea soluţionării acestei probleme pe o piaţă anterior abordată. Se realizează astfel o intrare
diferenţiată în timp, fiecare ţară constituind un prag de trecut.

Intrar
e

Piaţa A
Piaţa B
Piaţa C
Piaţa D
Piaţa E
Piaţa F

0 1 4 Ani
2 3 5 6
a. Strategie cascadei

58
 Intrar
e

Piaţa A Piaţa B Piaţa C Piaţa D Piaţa E Piaţa F

0 0 Ani
b. Strategia stropirii

Intrar
e

Piaţa A
Piaţa B

Piaţa C

Piaţa D

Piaţa E
Piaţa F

0 1 2 3 Ani
4

c. Strategia combinata

În cazul intrării pe toate pieţele selectate în acelaşi timp, strategia se numeşte strategia
stropirii. In sfârşit, se poate folosi o abordare combinată, de pătrundere secvenţială pe unele pieţe,
alături de pătrunderea concomitentă pe alte pieţe. Fiecare strategie este determinată de anumiţi
factori şi are avantajele şi dezavantajele sale. In caseta 3.4. metodologie sunt prezentate sistematizat
toate aceste elemente ale strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională.

3.5. Alegerea strategiei optime de pătrundere pe piaţa internaţională

59
Factorii determinanţi ai selectării strategiei de pătrundere pe piaţa internaţională

Alegerea strategiei de pătrundere depinde de un număr mare de factori care o influenţează

cu intensitate şi în modalităţi diferite. Unii favorizează selectarea strategiei celei mai potrivite. Alţi
factori precum mărimea şi politica firmei, politicile guvernamentale şi caracteristica pieţelor vizate
pot îndrepta alegerea firmei spre alte strategii de pătrundere decât cele dorite.
Deşi factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de pătrundere sunt
numeroşi, ei pot fi împărţiri în două categorii: factori interni şi factori externi.
a. Factori interni. Aceştia sunt legaţi, în esenţă, de firmă.
1. resursele, mărimea, experienţa şi competenţele firmei îşi pun amprenta în mod direct
asupra strategiei de pătrundere. Cu cât sunt mai mari, cu atât ele permit recurgerea la strategii cu
implicare, risc, control şi profit ridicate, cum sunt investiţiile directe. Dacă nivelul lor este scăzut,
exportul şi aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine.
2. produsul. Natura acestuia determină varianta dintre export, subsidiare, producţie locală.
Gradul de diferenţiere influenţează, la rândul său, strategiile şi formele de pătrundere. Dacă
diferenţierea produsului este scăzută, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz că solicită
service intensiv, face necesară apropierea de piaţa externă, ceea ce înseamnă că se poate folosi
exportul direct, subsidiare şi producţia locală. Franchisingul se potriveşte produselor care solicită
numai service. Dacă produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele două extreme – exportul şi
investiţiile – par cele mai potrivite.
3. avantajele competitive. Teoria timpurie a investiţiilor străine directe susţine că firmele
din ţară deţin avantajul cunoaşterii pieţei interne şi a consumatorilor locali. De aceea, investitorii
străini trebuie să deţină avantaje specifice transferabile care să compenseze dezavantajele distanţei
culturale şi geografice dintre pieţe. Natura avantajului influenţează direct strategia de pătrundere
aleasă.
4. obiectivele firmei. Atunci când firma îşi propune să se apere faţă de concurenţii care au
pătruns pe piaţa locală sau să-i atace pe terţe pieţe, sunt preferate modalităţile cele mai flexibile de
pătrundere, cum este exportul, care pot fi iniţiate rapid. Dacă firma îşi urmează clienţii pe pieţele
externe, sunt preferate strategii care implică un transfer de resurse mai mare. De asemenea,
obiectivele pe termen scurt solicită forme de pătrundere rapidă, cu implicare redusă ca exporturile, în
timp ce obiectivele pe termen lung fac necesară recurgerea la variante de pătrundere care solicită mai
multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate.
b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul şi piaţa.
1. Macromediul
• Mediul sociocultural. Cel mai uşor este să pătrunzi pe pieţele cu afinităţi culturale faţă de
mediul propriu, deoarece se întâlnesc practici industriale şi comerciale similare, o limbă comună
eventual sau înrudită, nivel cultural şi caracteristici culturale comparabile. Creşterea ‚’’ distanţei’’
culturale solicită strategii cu grad înalt de transfer al resurselor, al căror cost creşte. Pătrunderea pe
astfel de pieţe sporeşte mult costurile informaţiilor, care pot fi reduse însă prin împărţirea lor cu
partenerii contractuali.
• Mediul economic, legal şi politic. Instabilitatea politică şi economică, lipsa unei
legislaţii stabile şi clare, riscul ridicat al investiţiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.)
determină reticenţa firmelor faţă de intrarea pe pieţele respective sau apelarea la forme de pătrundere
cât mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.

60
Caseta 3.4. Metodologie Strategia de pătrundere pe piaţa internaţională în funcţie de timp
Strategia Factorii Avantaje
determinanţi
Strategia o Costuri de intrare o Risc scăzut prin
cascadei pe piaţă evitarea divizării şi
o ţări cu structuri împrăştierii forţelor
administrative şi o Concentrare mai puternică
de piaţă diferite şi şi o mai bună luare în
cu comportament considerare a necesităţilor
şi nevoi ale şi dorinţelor fiecărei pieţe
consumatorilor o Sporirea experienţei poate
diferite reduce insuccesul la
o Situaţie tehnologică intrarea pe piaţă
şi inovativă diferită Compensarea pierderilor
a pieţelor de început prin prelucrarea
cu succes a pieţei
Strategia o Existenţa unor o Pătrunderea rapidă pe mai
stropirii grupuri ţintă multe pieţe
transnaţionale o Timp de armonizare a
o Bunuri cu ciclu de cheltuielilor mai scurt
viată scurt şi costuri o Difuziunea largă pe mai
pentru cercetare multe pieţe solicită
dezvoltare ridicate introducerea unor
o Bariere şi costuri standarde industriale
reduse la intrarea o Compensarea riscului prin
pe piaţă dispersia pe mai multe
pieţe
o Câştigarea unei imagini
la inovaţii ca ’’ pionier’’
global
o Folosirea potenţialului
oferit de standardizare
61
Dezavantaje
o Pericol de evaluare
eronata a experienţei
la penetrarea
următoarei pieţe
Procedurile succesive
sunt evaluate repede
de către concurenţă şi
contracarate cu măsuri
corespunzătoare de
exemplu, o mai rapida
ocupare a următoarei
pieţe
Măsuri de durată
o Adesea, o intensitate
redusă a prelucrării
pieţei din cauza
resurselor limitate
o De regulă, la început,
poziţii slabe pe pieţele
individuale.
Vulnerabilitate
ridicată la concurenţa
locală
o Adesea, nu sunt luate
în considerare
necesităţile pieţei
decât intr-o măsură
redusă din cauza
procedeelor de de
standardizare
o Insuccesele pot fi
internaţionalizate
 Strategia o Existenţa unor o Experienţele obţinute în o Pericol de evaluare
combinată oportunităţi ţintă cazul pieţelor închise eronată a noilor pieţe
asemănătoare în unele pot fi folosite prin transferarea
dintre pieţele vizate o Compensări ale pierderilor experienţei de la o
o Diferite condiţii tehnice de la început prin rezultatele piaţă la alta
politice şi sociale şi obţinute ulterior o Pericolul împrăştierii
structuri divergente o Folosirea parţială a resurselor
ale pieţelor în potenţialelor de o Adesea, recunoaşterea
anumite ţări standardizare din timp a propriilor
o Existenţa unor bariere o Limitarea riscurilor de intenţii în raport cu
şi costuri diferite de insucces internaţional concurenţa
intrare pe piaţă

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech,

1994.

2. Piaţa
• Cererea şi concurenţa. Firma trebuie să se convingă că există necesităţi reale pentru
produsele sale înainte de a intra pe o piaţă. Mai mult, ea trebuie să stabilească numărul, mărimea
solicitanţilor, puterea de cumpărare/achiziţie, repartiţia geografică. In plus, firma trebuie să ştie dacă
aceste necesităţi sunt satisfăcute de alte firme – locale sau străine – deoarece , în acest caz,
concurenţa se intensifică, iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici
decât ale investiţiilor directe externe. Actualizarea concurenţei are ca rezultat războaie de preţuri
care determină scăderi anormale ale profiturilor obtenabile din operaţiuni comerciale
3. Mărimea pieţei. Pieţele mici, cu un volum al vânzărilor scăzut, favorizează
aranjamentele contractuale, ca licenţierea, care permit şi efectuarea de exporturi ale produselor
rezultate. Pieţele mari, în schimb, sunt mai potrivite pentru investiţii directe. Dacă sunt puternic
fragmentate şi concentrate, se poate discuta în plus asupra modalităţilor de pătrundere.
4. Bariere de intrare. Cu cât o piaţă este mai protejată, cu atât mai mult obligă firmele
care doresc să intre să recurgă la strategii care să ocolească barierele de protecţie. Barierele
comerciale – tarifare şi netarifare – deturnează eforturile firmei de la export către modalităţi mai
subtile precum firmele mixte, licenţiere sau chiar investiţii directe.
c. Criteriile de alegere a strategiei de pătrundere reprezintă elementele relativ dependente
de firmă şi de sectorul în care această activează. Ele pot reprezenta fie restrângeri, fie factori
favorizanţi, în funcţie de modul în care pieţele vizate corespund exigenţelor ce rezultă din utilizarea
lor.
Figura nr. 3.9. sintetizează factorii şi criteriile care determină alegerea strategiei de
pătrundere.
O analiză a acestora, ca mai sus, permite observaţia că, uneori, strategia folosită de către
firmă nu coincide cu cea optimă pentru piaţa vizată. Selectarea modalităţii de pătrundere este

62
influenţat de trei variabile moderatoare, şi anume strategiile guvernamentale pe piaţa internă şi
externă, politica firmei si mărimea firmei.
Politicile şi reglementările guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi
deţinut de străini sau autohtoni, la forţa de muncă, barierele comerciale şi la investiţii, legi privind
proprietatea intelectuală, politicile monetare, politici antitrust.
Politicile comerciale protecţioniste. Atunci când guvernul interzice investiţiile sută la sută
străine sau stabileşte cote maxime admise la capitalul firmelor deţinute de către străini sunt
încurajate aranjamentele contractuale şi exporturile. Multe guverne oferă scutire de impozite sau
chiar subvenţii la export pentru producătorii locali.
Politica generală a firmei are, şi ea, un impact moderator. Adesea firmele apelează la
aceeaşi strategie pe mai multe pieţe, chiar dacă pentru unele dintre ele ar fi preferabile modalităţi de
pătrundere.
Forma de pătrundere este determinată de mai mulţi factori specifici cum sunt diferenţierea
produsului, tacticile şi obiectivele urmărite, avantajele manageriale cunoaşterea deţinute de firmă.

Analiza oportunităţilor generale de pătrundere pe piaţă

Evaluarea efectuată în această etapă permite obţinerea răspunsului la întrebarea: firma

trebuie să opereze pe piata internaţională şi dacă da, unde şi cum?
Pentru a răspunde, firma trebuie să efectueze analiza oportunităţilor generale în patru etape.
In principiu, aceste etape formează un proces de selecţie a pieţelor, de fiecare dată fiind eliminate
pieţele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat în caseta 3.5. Metodologie
In prima etapă sunt eliminate pieţele din cauza reglementarilor interne şi a preferinţelor
managementului. In a doua etapă oferă o analiză avansată, de detaliu, a oportunităţilor de marketing
rămase. Ultima etapă presupune o analiză care compară oportunităţile de marketing rămase cu
obiectivele firmei, activităţile sale curente şi cu resursele de care dispune aceasta.

Analiza oportunităţilor de marketing

In această fază, evaluare presupune o cercetare detaliată, în adâncime, şi oferă răspunsul la

întrebarea: trebuie firma să intre pe o piaţă determinată şi, dacă da, cum?
Răspunsul este obţinut în urma evaluării analitice în două etape: evaluarea iniţială a
oportunităţilor de marketing şi evaluarea avansată, în profunzime a oportunităţilor de marketing.

Evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing

Această analiză are rol de reducere a numărului de pieţe ţintă potenţiale.

Pentru evaluarea şi eliminarea pieţelor potenţiale neatractive se folosesc tehnici specifice.
Aceste tehnici se împart în două grupe:
A. tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pieţei. Cele mai
folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii, ciclul de viata internaţional al produsului, măsurarea
elasticităţii cererii in funcţie de venit, indicii factorilor multipli.
B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. Tehnicile folosite se
aseamănă cu cele pentru piaţa internă. Totuşi, ele trebuie să fie efective în ceea ce priveşte raportul
cost – beneficiu.
Tehnicile care permit obţinerea de informaţii suficiente pentru a hotărî dacă este necesară o
analiză mai riguroasă sunt:regresia simpla, analiza input-output, opinia experţilor.

63
 Evaluarea avansată a oportunităţilor de marketing

fig. 3.9. Factorii determinanţi şi criteriile fundamentale ale selectării strategiei de pătrundere
Factori interni

Resursele, misiunea
şi avantajele
competitive ale
firmei

Produsul Criterii fundamentale de Opţiuni

Natura produsului selectare a strategiei: Strategice
Linia de produse Resurse necesare:
a firmei necesar de investiţii, per-
sonal si administrative;
costurile de marketing
Experienţa firmei Export
Gradul de pătrundere
Atitudinea
asigurat
managementului Strategii
Experienţa acumulată
Flexibilitate asigurată Asociate
Obiectivele firmei Risc implicat
Control asigurat
Profit asigurat Investiţii
Factori externi Feed-back asigurat directe

Cererea pieţei

Concurenţa

Bariera la intrare

Dimensiunile Strategii Politica Mărimea şi

(mărimea) pieţei guvernamentale firmei Competenţa firmei

Macromediul:
Mediul sociocultural
Mediul economic
Mediul legal
Mediul politic

. Caseta 3.5. Metodologie

Procesul de evaluare a pătrunderii pe piaţa internaţională

64
 Pieţe eliminate din cauza reglementarilor
interne şi a preferinţelor managementului

Pieţe eliminate din cauza evaluărilor iniţiale

referitoare la pătrundere

Pieţe eliminate din cauza evaluărilor

Numărul detaliate referitoare la pătrundere
de pieţe
analizate
Etapa 1
Pieţe eliminate din
cauza analizei interne
Etapa
a 2-a Etapa Oportunităţi
a 3-a de marketing
Etapa a 4-a ce pot fi
exploatate
Timpul

Odată utilizată mai multe căi pentru identificarea oportunităţilor de marketing intr-un număr
mare de pieţe, cele rămase trebuie examinate mai detaliat.
Evaluarea avansată, detaliată implică parcurgerea a şase etape.
A. Analiza mediului operaţional. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a)
dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP);
relaţiile între primele; efectele relaţiilor în mod individual şi combinate asupra componentelor cheie
ale mediului competitiv al firmei (pieţe, cumpărători, concurenţi, comercianţi, furnizor, facilitatori şi
public); (b) firma are nevoie de informaţii asupra condiţiilor actuale şi tendinţelor acestor dimensiuni
ale mediului. Această parte a evaluării este comparabilă cu previziunea mediului efectuată pe piaţa
internă, când firma îşi planifică activităţile pentru anul următor. Diferenţa majoră este importanţa
acordată diferitelor elemente ale mediului şi relaţiile lor dinamice. In sfârşit, firma are nevoie de
informaţii despre variabilele care reprezintă obstacole în calea accesului la piaţa respectivă. De
asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei şi asupra
modalităţilor de a face afaceri.
B. Analiza structurală şi a tendinţelor pieţei. Sarcina analizării simultane a dimensiunilor
mediului mai multe pieţe cu caracteristici foarte diferite poate părea o sarcină formidabilă. Din
fericire, ea poate fi uşurată prin selectarea judicioasă pentru analiză a acelor aspecte ale mediului
care au importanţă competitivă pentru firmă. De exemplu, staff-ul de marketing al unui producător
de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distribuţia bogăţiei, stilul de viaţă al
familiei şi al indivizilor, ritmul formării de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distribuţie şi a

65
mediilor publicitare. In cazul unui producător de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult
pentru dezvoltarea tehnologică a pieţei, numărul şi localizarea compărătorilor industriali, structura
cheltuielilor lor şi disponibilitatea personalului de vânzare.
Tot pentru simplificare, analiza oportunităţilor de marketing poate avea în vedere gruparea
elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firmă. Trei criterii
utilizate în mod frecvent pentru gruparea pieţelor sunt: apropierea geografică, nivelul venitului ( PIB
sau PBN/locuitori) şi stadiul de dezvoltare economică şi caracteristicile socioculturale.
Alegerea pieţelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le exportă sau de
consideraţii interne precum organizarea firmei pentru operaţiuni internaţionale şi localizarea
facilităţilor de producţie
C. Analiza barierelor existente pe piaţă
Există două tipuri de bariere general valabile şi un set de bariere ce diferă substanţial de
cele existente pe piaţa internă. Primele două tipuri sunt barierele de intrare ( restricţii la export,
controale valutare, impozitarea diminuărilor de capital, restricţii referitoare la investiţiile străine, etc)
şi de ieşire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in
domeniul investiţiilor, etc. ). Al treilea se referă la barierele de prezenţă pe piaţă (acces la facilitatiile
de depozitare, acces la personalul forţei de vânzare, acces la personalul de conducere, etc.)
D. Analiza cererii totale a pieţei. Această analiză va depinde de existenţa cererii, de
manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia.
E. Estimarea cererii deţinute de către firmă. Cererea deţinută de firmă reprezintă cota din
cererea pieţei. Ea depinde de efortul de marketing făcut de către firmă în comparaţie cu efortul de
marketing al concurenţei şi de alţi factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Întâi firma
decide pe ce pieţe doreşte să intre. Apoi, ea determină efortul cerut pentru a intra, văzut prin prisma
alternativelor în ceea ce priveşte prezenţa pe piaţă, a mixului de marketing şi a reacţiilor probabile
ale concurenţilor, toate în cadrul constrângerilor impuse de variatele bariere şi de obiectivele şi
resursele firmei.
F. Analiza locului din care se poate face livrarea.
Ea este necesară mai ales pentru firmele globale, care au mai multe facilităţi de producţie
amplasate în locuri diferite. Firma trebuie să revadă problema sub două aspecte:
 Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pieţei(lor) ţintă pe care se doreşte
pătrunderea; firmele care au mai multe locuri în care produc trebuie să aleagă pe acela care trebuie
utilizat ca sursă pentru piaţa(ele) vizată(e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile
produsului (greutatea şi volumul livrărilor). Costurile de transport ridicate elimină multe dintre
avantajele câştigate prin economii de scară sau locuri de producţie cu costuri mai scăzute. Alţi
factori sunt apropierea locului de producţie la piaţa respectivă, diferenţele între barierele de intrare
faţă de originea produsului şi dorinţa de a păstra un anumit loc de producţie în funcţiune.
 Alternativele de livrare; firmele trebuie să selecteze un sistem de livrare corespunzător
care va depinde de consideraţii ca timpul de livrare dorit, costurile şi disponibilitatea diferitelor
modalităţi de transport şi infrastructura lor.

Selectarea modalităţii de pătrundere pe piaţă

Modalitatea poate fi aleasă din analiza atentă a concluziilor din etapa evaluării
oportunităţilor de marketing şi impactul pe care fiecare alternativă strategică de intrare pe piaţă o are
asupra capacităţii de marketing a firmei şi asupra capacităţii sale de a concura pentru obţinerea unei
cote de piaţă corespunzătoare.
Analiza în vederea selectării modalităţii de pătrundere are două componente:
• Una se referă la întrebările posibile care necesită răspuns pe elementele mixului de
marketing. O listă a acestor întrebări este prezentă în caseta 3.6. Metodologie.

66
 • Cealaltă are în vedere metoda ce trebuie folosită pentru evaluarea opţiunilor strategice
de pătrundere pe piaţă.
O metodă posibilă pentru evaluarea modalităţilor alternative este ponderarea
indicilor. Aceasta ia în calcul factorii pe care conducerea firmei îi consideră importanţi pentru
comercializarea cu succes a produselor sale pe o piaţă determinată şi le acordă ponderi care
reprezintă importanţă relativă a fiecăruia în funcţie de avantajele competitive ale firmei şi de
cerinţele pieţei vizate pentru a se obţine succes, avantajele concurenţei. Alternativele diferite de
pătrundere şi prezenţa pe pieţele internaţionale analizate prin prisma fiecărui factor sunt testate şi
ierarhizate pe o scală care poate fi de la 1 la 10. Pentru a obţine poziţia generală dată de scorul
realizat, ponderea fiecărui factor este multiplicată cu capacitatea fiecărui opţiuni strategice de
pătrundere pe piaţă de a corespunde cerinţelor pieţei. Se obţine astfel poziţia obţinută pentru fiecare
alternativă de pătrundere, iar decizia finală rămâne o opţiune managerială. Un exemplu de calcul este
propus în caseta 3.3. Metodologie. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra
cum poate fi dezvoltată o evaluare sistematică a alternativelor strategice referitoare la pătrunderea pe
o piaţă. prin ierarhizarea alternativelor în funcţie de scor, metoda permite alegerea celei optime.
3.6. Metodologie
Întrebări posibile referitoare la pătrunderea pe piaţa pe elemente ale
strategiei de marketing internaţional
Elementele strategiei Întrebări referitoare la pătrunderea pe piaţă
de marketing
internaţional
Strategia de marketing Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor
generala strategiei de marketing? Intrarea este utilă pentru:
 Atingerea obiectivelor referitoare la cota de piaţă?
 Consistenţa cu stadiul din ciclul de viaţă al produsului?
 Contracararea strategiilor concurenţilor?
 Asigurarea unei flexibilităţi suficiente pentru a beneficia de
creşterea viitoare a pieţelor?
Piaţa ţintă Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la piaţa ţintă? Intrarea este utilă pentru:
 Obţinerea cunoaşterii dorite a pieţei?
 Atingerea obiectivului firmei referitoare la imagine?
 Atingerea obiectivului referitor la poziţionarea pe piaţă?
 Atingerea obiectivelor referitoare la segmentarea pieţei?
Produsul Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor referitoare
la linia de produse? Intrarea este utilă pentru:
 Atingerea obiectivelor referitoare la identitatea mărcii şi
loialitatea faţă de aceasta?
 Asigurarea sprijinului dorit asigurat prin garanţie şi service?
 Flexibilitatea suficientă pentru extinderea liniei de produse?
Preţul Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la preţ? Intrarea este utilă pentru:
 Atingerea obiectivelor privind rata de recuperare a investiţiilor?
 Atingerea obiectivelor referitoare la preţurile în canalele de
distribuţie şi la utilizatorul final?
 Suficientă flexibilitate pentru a face faţă schimbărilor
pieţei sau ale concurenţilor?
Distribuţia Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la distribuţie? Intrarea este utilă pentru:

67
  Atingerea obiectivelor privind acoperirea pieţei şi
asigurarea service-ului?
 Suficientă flexibilitate pentru modificarea canalelor prin
adăugarea de sau eliminarea de membri ai canalelor?
 Asigurarea nivelelor dorite ale inventarului în produse
şi componente?
Promovarea Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor
promoţionale? Intrarea este utilă pentru:
 Atingerea obiectivelor referitoare la publicitate?
 Acoperirea dorită a mediilor promoţionale?
 Atingerea obiectivelor firmei referitoare la cererea satisfăcută?
 Asigurarea nivelurilor dorite pentru forţa de vânzare?
Sursa: B. Toyne, P.G.P. Walters, Global Marketing Management, Allyn and Bacon, New York
Boston, 1993

Evaluarea profitabilităţii strategiei alese

După identificarea potenţialului pieţei, a cotei din potenţial a firmei şi a alternativelor de

pătrundere pe piaţă este posibilă determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale,
financiare) şi estimarea costurilor de început, a costurilor de operare, a profiturilor şi a ratei de
recuperare a investiţiilor pe fiecare alternativă pentru fiecare an avut în vedere.

Alegerea strategiei care corespunde necesităţilor firmei

Chiar dacă o oportunitate de marketing identificată, respectiv o alternativă de intrare, este

considerată atractivă din punct de vedere economic (este profitabila), este necesară şi determinarea
gradului în care ea corespunde aşteptărilor firmei. Aceasta înseamnă că alternativa trebuie să
corespundă obiectivelor, strategiilor generale de marketing şi resurselor firmei.

Decizia de alegerea a alternativei optime

Orice alternativă care corespunde cerinţelor, aşa cum au fost ele exprimate mai sus, trebuie
eliminată. Firma trebuie să plece de la realitatea că nici o strategie nu este ideală.
Pe pieţele cunoscute, în mod practic orice strategie de pătrundere poate fi adoptată, iar
exportul sau achiziţiile sunt probabil cele mai potrivite. In pieţele nefamiliale, noi, aceste două
abordări care implică o puternică implicare sunt riscante şi este nevoie de o cunoaştere mai bună a
pieţelor respective înainte de a fi încercate. Investiţiile pe scară redusă şi achiziţiile selective mici
constituie modalităţi ideale pentru familiarizarea cu pieţele noi şi ele sunt adesea strategiile de
pătrundere în situaţii nefamiliale. Firma va trebui să aleagă varianta sau variantele cele mai potrivite,

68
ţinând seama de criteriile esenţiale între care se numără profitabilitatea, gradul de corespondenţă cu
aspiraţiile sale, gradul în care deţine proprietatea şi contribuţia la know-how-ul firmei
In esenţă, pentru a optimiza strategia si modalităţile de pătrundere pe piata internaţională,
firma trebuie sa găsească şi să menţină cea mai bună combinaţie intre următoarele criterii:
• Posibilitatea oferită de strategia sau
modalitatea de pătrundere de a controla cât mai eficient mixul sau de marketing pe piaţa aleasă;
• Costul intrării pe piaţă care este în
funcţie de strategia sau modalitatea de pătrundere aleasă;
• Flexibilitatea strategică sau capacitatea de a mări uşor şi rapid activitatea firmei pe
piaţă, minimizând, totodată, pierderile financiare;
• Riscul politic inerent care ia naştere o dată cu decizia firmei de a investi intr-o structură
de producţie sau de marketing internaţional.
Decizia finală va fi luată de conducerea firmei, astfel încât varianta de pătrundere aleasă să
corespundă cât mai multor criterii importante pentru firmă şi să permită prezenţa pe piaţă pe termen
lung astfel încât firma să atingă obiectivele stabilite.

69
 CAPITOLUL AL IV-LEA
STUDIU DE CAZ. STRATEGIA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA

4.1. Prezentarea generala a companiei McDonald’s

McDonald’s este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu
servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de ţări.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea
mai bună experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor standarde
de calitate,servire şi curăţenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facem pe fiecare client care ne trece
pragul să zâmbească si să se simtă bine.
Totul a început în 1948 cu cei doi fraţi, Mac si Dick McDonald, în restaurantul lor din San
Bernardinio, California. In mod corect, aceştia au intuit că limitând meniul, scăzând preţurile şi
sistematizând procedeele de pregătire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulţi clienţi în
timp mai scurt. Ei au folosit această idee până au reuşit întradevăr să servească fiecare client în mod
rapid şi eficient.
Compania, aşa cum este ea astăzi, nu a fost fondată de către fraţii mai sus menţionaţi, ci de
către Ray Kroc. In 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut pe fraţii McDonald în San Bernardinio, a fost
impresionat de cât de bine şi cât de rapid aceştia puteau să servească un număr impresionant de
şoferi înfometaţi. Maşinile intrau, clienţi îşi comandau mâncare, apoi plecau. Concluzia lui Ray
Krok a fost clară: ’’ Clienţii au nevoie de calitate. Asta însemnă o servire bună, dar cel mai
important, rapidă. Oamenii căutau o alternativă la modul tradiţional de a mânca.”
Apoi, exploatând potenţialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraţii
McDonald, contract care îi permite să folosească sistemul lor de vânzări şi numele Companiei. Un
an mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraţilor McDonald în primul sau restaurant care a fost
deschis în 1955 în DesPlaines, Illinois.
Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit şi va continua să
investească sume semnificative de bani în Europa Centrala. In timp ce investiţiile sunt pe termen
lung, amortizarea se aşteptă în zece sau mai mulţi ani.
Investiţia medie pentru un restaurant este de aproximativ 1,200,000$.
McDonald’s spera să asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor
locali pentru a oferi activitate şi profituri companiilor prestatoare de servicii. In majoritatea ţărilor
din Europa Centrala, aceasta strategie a fost aplicată cu mult succes.
Nu în ultimul rând, McDonald’s este o sursă important de venituri prin taxele pe care le
plăteşte la nivel local.
McDonald’s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile
şi produsele necesare de la producătorii locali. De aceea, companiile din Europa Centrala au
posibilitatea extraordinară de a deveni parteneri într-o cooperare profitabilă,cu atât mai mult cu cât
numărul de restaurante din Europa Centrala este în continua creştere. In ritm cu creşterea numărului
acestora, şi numărul posibilelor contracte va creste. Trebuie reţinut ca McDonald’s accepta doar acei
producători care pot asigura calitatea indicata produselor lor încă de la începutul cooperării.
Dezvoltarea McDonald’s : trecut, prezent si viitor.
1967: acesta a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor
Unite, anume în Canada, şi de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporaţia s-a dezvoltat în
multe ţări din lume şi nu mai este de mult o companie exclusiv americană.
Aprilie 1988: McDonald’s pătrunde în fostul ‚’’Bloc de Est” prin deschiderea restaurantelor
în Ungaria şi Iuglosavia.

70
 Septembrie 1991: McDonald’s hotărăşte să stabilească biroul principal pentru Europa
Centrala la Viena. De la acea dată, acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante
în ţări ale Europei Centrale ca: Cehia,Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, România si
Slovacia , ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 ţări.
1995: Ţările în care s-a deschis restaurante în 1995 sunt: Estonia, România, Malta,
Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maerten şi Slovacia.
1996: în acest an s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante în 101 ţări. Noile ţări în care
au fost deschise restaurante sunt: Croaţia, West Samoa, Fiji, Liechtrnstein, Lituania, India , Peru,
Jordan, Paraguay, Republica Dominicana, Belarus, Tahiti.
1997: în anul 1997, ţări precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, şi-
au deschis porţile către public. S-au mai deschis în acest an 2110 restaurante, câte unul la fiecare 4
ore, aproximativ 85% fiind deschise în afara Statelor Unite.
1998: Planurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. In Europa
Centrala, Republica Moldova a deschis primul sau restaurant. S-au deschis în acest an 1668
restaurante, iar ţări precum Nicaragua, Liban, Pakistan şi Sri Lanka au intrat în lanţul de ţări în care
funcţionează restaurante McDonald’s.
1999: în ţări ca Georgia şi Azerbajian, restaurantele McDonald’s îşi vor deschide pentru
prima dată porţile către public. Planul pentru anul 1999, cuprinde încă 1750 de noi restaurante
pretutindeni în lume. Primul restaurant McDonald’s în tara noastră, şi-a deschis porţile în data de 16
iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea
recordului de tranzacţii în ziua deschiderii la nivel central european
McDonald’s România- detalii:
La scurt timp, McDonald’s a adus în România şi un nou concept de servire a clienţilor, direct
din maşină. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 Bucureşti-Ploieşti, în
faţa Complexului Comercial PRISMA, în dată de 29 decembrie 1995.
In anul 1999 a fost construit şi primul restaurant McDonald’s mobil, succesul înregistrat de
acest restaurant pe roţi determinând compania să înceapă construcţia unei noi unităţi de acest fel.
Din dorinţa de a veni mereu în întâmpinarea consumatorilor şi de a le oferi acestora noi
experienţe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. In Bucureşti şi Tg.
Muresi funcţionează deja restaurante McDonald’s cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau
Cinema.
Având încredere în potenţialul şi viitorul ţării noastre, McDonald’s a investit, într-un interval
de timp relativ scurt, peste 54.000.000USD, astfel încât la ora actuală funcţionează un număr de 48
de restaurante in 20 din România.
Prin aceste investiţii care vor continua şi în anii următori, s-au creat aproximativ 2500 de
locuri de munca, în special pentru tineri, McDonald’s fiind unul din cei mai importanţi angajatori din
tara noastră.
McDonald’s- restaurante deschise:

Anul Localitatea
1995 Bucureşti: Unirea; Central; Bucur Obor;
Prisma (McDrive)
1996 Bucureşti:piaţa Romana; Dristor (McDrive); Brancoveanu (McDrive)
Braşov (McDrive)
Ploieşti
Bucureşti: Progresului; Morarilor;Otopeni; Colentina ( McDrive)
1997 Piteşti ”Gara”;”Trivale”
Timişoara ”Orizont”;”stadion”
Braşov”Postăvari”
Oradea”Crişul”;”Nuferilor”

71
 Cluj”Mihai Viteazu”;”Manastur”
Constanta”Tomis”
Bucureşti:”Virtuţii”;”Unirii II”
Arad”Bulevard”
Constanta”Delfinariu”
Ploieşti”Centru”
1998 Iaşi DT
Bacău DT
Bucureşti ” Păcii” DT
Galaţi DT
Sibiu DT
Ramnicu Vâlcea IS
1999 Bucureşti ”Rock & Roll” DT
Buzău DT
Bucureşti ”Gara de Nord” IS
Deva DT
Tg. Muresi IS
Baia Mare DT
Sibiu DT
Mall Bucureşti
Unitatea mibila
2000 Suceava
Bucureşti ’’Universitari”
Bucureşti ’’Electroparataj”
2001 Bucureşti”Carrefour”
Constanta Galeriile MALL

Datorită situaţiei economice şi a inflaţiei, preţurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a

fiecărei ţări, ţinându-se cont de concurenţa locală. De exemplu, în Austria preţul unui Big Mac este
de 3,00&, iar în ţările Europei Centrale, acesta costă între 1,0$ si 2,6$. Strategia preţurilor spune că
produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici preţuri posibile, fără să afecteze
valoarea.
Calitatea este principiul cel mai important al McDonald’s. Acesta este subliniat în mod
deosibit la selectarea şi prepararea produselor 100% proaspete şi de calitate în orice loc şi în orice
moment. De aceea multe restaurante sunt deschise până târziu şi chiar în zilele de sărbătoare.
Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare de bază, cum ar fi: carne de vită,
carne de pui, chifle, salata, cartofi si produse lactate. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi
elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. McDonald’s selectează pentru
aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuţi de alimente.
Asigurarea completă a calităţii începe cu controlul materiei prime până la fiecare produs finit
în parte. Restaurantul are un rol deosebit de important în asigurarea calităţii unui produs ca de
exemplu Big Mac. Aceasta se poate observa urmărind procedurile de control al feliilor de carne:
feliile arse sau insuficient prăjite sau respinse când nu sunt respectaţi timpii de gătire. Controlul
chiflelor este de asemenea un element esenţial în procesul de asigurare a calităţii, prin el aplicându-
se specificaţiile şi standardele McDonald’s, care sunt stabilite în manualele operaţionale ale
Companiei. Alte standarde ale controlului calităţii sunt stabilite măsurând în mod constant
temperaturile şi respectând timpii de păstrare, şi termenii de expirare a produselor. Din bucătărie şi
până în mâinile clienţilor, se efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se
încadreze în standardele internaţionale de calitate McDonald’s.

72
 In intriga lume, McDonald’s încercă să respecte principiul sau de a aproviziona fiecare
restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ţară în care restaurantul este amplasat.
McDonald’s încearcă să respecte acest principiu în special în Europa Centrală. Cu toate acestea,
trebuie luat în considerare faptul că nu toţi furnizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite
de McDonald’s. De aceea , cel puţin în prima fază unele produse sunt importate.
Produsul preferat al clienţilor McDonald’s este Big Mac-ul. Acesta conţine două felii de
carne 100% de vită, salată, ceapă, castraveţi muraţi, brânză şi sos special Big Mac, totul pe o chiflă
cu seminţe de susan. Hamburgerul şi cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonald’s.
toate au o trăsătură comuna:carne de vită 100%,selectată, fără produse chimice şi fără conservanţi.
Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu entree-uri, deserturi şi o gamă mai
largă de sandwich-uri, care deseori respectă tradiţiile culinare ale ţării în care este deschis
restaurantul.
Meniul nu este deloc tipic American, ci în anumite ţări chiar conţine produse ale respectivei
bucătării naţionale.
Controlul întregului proces asigură o calitate superioară tuturor produselor. Tehnicile folosite
de către McDonald’s pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de către instituţii
naţionale de profit, şi deseori, sunt mai exigente decât limitele stabilite de către autorităţi. Procesul
de control al calităţii nu este încheiat nici atunci când produsul este împachetat şi aşteptat să fie
consumat de către client. Fiecare produs poate fi păstrat cald doar o anumită perioadă de timp, care
nu trebuie depăşit. Astfel, sistemul de control acoperă întregul proces al producţiei, de la materia
primă până la produsul finit de pe tava clientului.
Fiecare nou restaurant McDonald’s din Europa Centrala creează în medie 100 noi locuri de
muncă. Acest număr este mai mare decât se aşteaptă în mod normal de la un restaurant”clasic”. Mai
mult, fiecare deschidere a unui restaurant McDonald’s înseamnă contracte semnificative cu firmele
locale de construcţii şi de instalare de echipamente. Astfel, McDonald’s este un partener important
pentru firmele locale de prestări servicii. Aceasta se încadrează în politică companiei de a face
contractele de planificare, construcţie şi instalare în aceeaşi zonă din care vor fi clienţii.

4.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a pieţelor externe la McDonald’s

In orice nouă piaţă cu un mare potenţial vine un moment, o perioadă mai lungă sau mai scurtă,
în care se joacă destinul firmelor (sau al firmei) existente şi în care se determina structura pieţei
pentru o perioadă de timp relativ lungă. Aplicarea eficace, energică şi oportună a unei strategii de
creare şi de dominare de piaţă constituie un eveniment de o importanţă considerabilă.
Mulţi observatori încearcă să explice succesul întreprinderii McDonald’s limitându-se la
descrierea reuşitelor ţinând de marketing, a intensei publicităţi, a standardelor ridicate de calitate şi a
procedurilor stricte a fanatismului cu care este urmărită păstrarea curăţenia şi instruirea la
”Universitatea McDonald’s, a celor ce preiau francisele.
Cu siguranţă aceşti factori au o contribuţie esenţială la succesul durabil al lui McDonald’s, dar
nu pot oferi decât o explicaţie parţială a acestuia. Intr-adevăr performanţa economică spectaculoasă
provine mai degrabă din executarea impecabilă a unei strategii de creare şi de dominare de piaţă
La începutul anilor 60’, daca cineva ar fi cerut unor analişti competenţi să facă o evaluare strategică
pieţei hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorba
despre o piaţă caracterizată de un înalt grad de fragmentare în care mii de mici restaurante
rivalizează oferind unei clientelei locale un produs de tipul de piaţă care să oferă potenţialul de
formare a unei firme de mare avengură şi cu o mare rentabilitate. Care ar fi cauza unei asemenea
erori de evaluare strategică? Post factum este uşor de remarcat în ce mod o asemenea analiză s-a

73
dovedit insensibilă la veritabilii factori de fragmente şi la reala posibilitate de eliminare a acestora
printr-o abordare cu totul inovatoare, adoptată la contextul pieţei în transformare a epocii.
De-a lungul anilor 50’ si 60’, America se motorizează, se deplasează către suburbii şi se
înzestrează cu infrastructuri rutiere de cea mai bună calitate. Marile centre comerciale încep să se
stabilească la periferia marilor centre urbane. Perioadele de vacantă, mult mai numeroase, constituie
deseori ocazii pentru ca familia să întreprindă lungi voiaje cu automobilul. In acest context, cuplul
american aflat în călătorie cu copiii este deseori nevoit să mănânce la restaurant în locuri
necunoscute şi îndepărtate de domiciliu. In consecinţă, conceptul unui restaurant a cărui notorietate
se bazează pe calitatea sa, pe preţuri convenabile şi pe serviciul rapid devine deosebit de atrăgător,
deoarece oferă o mulţime de beneficii importante, printre care şi cel al reducerii riscului asociat cu
consumul produselor alimentare în locuri necunoscute, într-o tară fără prea mare tradiţie culinară.
Conştient sau nu, Ray Krack, marele arhitect al întreprinderii McDonald’s, a fost influenţat de
două concepte împrumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment:
-Un sistem de producţie având un înalt nivel de standardizare şi de specializare a activităţilor;
pentru a fi capabil să livreze rapid şi la preţuri mici un produs de calitate, trebuie să ofere doar o
gamă redusă de produse standard, pregătite de o mână de lucru specializate în efectuare câtorva
operaţii simple, deci uşor de format şi puţin costisitoare;
-Un sistem de distribuţie inspirându-se pe larg din principiile concesionării vânzărilor de
automobile : un antrepenor independent, care isi pune în joc propriul său capital în vederea
construirii şi a administrării unui restaurant puternic integrat într-un vast sistem de producţie şi
vânzare. Sistemul îşi asumă responsabilitatea şi controlul calităţii produselor oferite, stabilirea
arhitecturii şi a modului de funcţionare a restaurantului, precum şi promovarea şi publicitatea la
nivel naţional.
In acea perioadă, reunirea factorilor menţionaţi mai sus, pentru a crea un tip inedit de
întreprindere a transformat McDonald’s într-un fenomen remarcabil, comportând avantaje bine
definite, asociate noului sistem de producţie şi de distribuţie. Iată o parte din acestea:
Creşterea numărului de localuri a fost cu mult mai mare decât ritmul pe care l-ar fi putut
susţine McDonald’s dacă întreprinderea ar fi trebuit să-şi finanţeze singura expansiunea şi să-şi
stabilească sistemele de administrare de motivare şi de control pentru responsabilii localurilor. Dacă
McDonald’s alegea calea obişnuită la acea vreme, cea a restaurantelor cu sucursale, ritmul său de
dezvoltare ar fi fost mult mai lent şi managementul lor mult mai complex. Aceasta ar fi permis
întreprinderilor rivale să imite sistemul McDonald’s în mai multe pieţe geografice cu mult înainte ca
societatea să poată pătrunde;
Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost că McDonald’s şi-a putut însuşi pieţe care,
datorită situaţiei geografice, constituie adevărate monopoluri naturale. Astfel multe mici oraşe
americane constituie o piaţă potenţială interesantă pentru un singur local de tip fast-food. Fiind
prima pe piaţă, McDonald’s s-a instalat în toate aceste zone, lăsându-şi rivalii în faţa unei alegeri
dificile: să se încline în faţa realităţii economice a acestei pieţe lăsându-i lui McDonald’s monopolul
său să-şi instaleze, totuşi, un local nerentabil. Prima opţiune le-a părut deseori cea mai raţională,
ceea ce a avut darul să confere un avantaj net primului sosit.
Acelaşi lucru s-a întâmplat şi după ce McDonald’s a beneficiat de alegerea celor mai bune
locuri în mediul urban sau pe marginea autostrăzii. Anumite amplasări sunt deseori superioare în
planul vizibilităţii, al accesibilităţii şi al vadului celorlalte situate în preajmă. O firmă care a adoptat
o strategie de dominare a pieţei va fi în mod deosebit sensibil că la recunoaşterea şi ocuparea acestor
amplasamente înainte de a se confrunta cu o concurentă serioasă.
O strategie de expansiune rapidă prin franciză şi desfăşurarea lor în diverse zone geografice
au permis firmei asumarea unui efort publicitar important, al cărui cost este repartizat între
multiplele restaurante aflate în aceeaşi piaţă de mediu. In sfârşit, McDonald’s reuşind prima să se
stabilească solid pe toate pieţele geografice din Statele Unite, şi-a permis să declanşeze companii
publicitare la scară naţională, companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente în ceea ce priveşte

74
costul raportat la numărul de clienţi potenţiali. Aceste programe intensive de publicitate şi de
promovare aveau drept obiectiv, la început, informarea publicului asupra preţurilor mici practicate la
McDonald’s şi familiarizarea sa cu numele şi cu angajamentul firmei privind curăţenia localurilor şi
calitatea produselor. De fapt, sistemul pus la punct de McDonald’s furnizează un exemplu pentru
fenomenul conform căruia mii de micropieţe geografice sunt reunite pentru a forma o singură mare
piaţă naţională sub influenţa unei întreprinderi inovatoare.
Sistemul McDonald’s domină încă piaţa hamburgerilor şi a produselor conexe, piaţă care este
în prezent puternic concentrată, patru firme deţinând 70% din piaţă. McDonald’s se bucură de un
nivel de notorietate fara asemănare în acest sector şi isi menţine, fie că este vorba de un an mai bun
sau despre unul mai slab cota sa de piaţă de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). Dacă
ne referim doar la cele patru firme specializate, cota de piaţă a McDonald’s se menţine superioară
valorii de 50%.
Pentru a ilustra fenomenul costurilor de creştere, poziţia dominantă a firmei McDonald’s pe o
piaţă aflată în faza de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr-o situaţie dificilă: fie accepta poziţia
lor vulnerabilă în actuala structură a sectorului şi încearcă sa schimbe situaţia şi să mărească cota lor
de piaţă în detrimentul lui McDonald’s.
Pentru a modifica structura actuală a pieţei, Burger King şi Wendy’s ar trebui sa-si adauge
rapid mii de noi localuri, să crească bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel al
lui McDonald’s şi, mai presus de orice, să spere, dincolo de orice evidenţă, ca McDonald’s nu va
riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr-o piaţă care deja a atins faza maturităţii.
Probabil că un înţelept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonald’s că,
exceptând cazul în care pun la punct o nouă strategie şi un nou mod de a servi această piaţă, este mai
bine să-si impună o anumit reţinere în a rivaliza viguros în cadrul parametrilor stabiliţi de
McDonald’s. cu alte cuvinte, este mult mai bine sa caute un nivel acceptabil de rentabilitate fara a
întreprinde demersuri care ar putea provoca o replică importantă din partea firmei dominante.
Burger King a primit o lecţie usturătoare prin anul 1987, când a încercat sa-si îmbunătăţească
poziţia sporindu-si bugetul de publicitate şi ritmul implantării de noi localuri. Riposta lui
McDonald’s, constând în promovări speciale , în bugete publicitare insa mai mari decât cele
obişnuite si in creşterea ritmului de deschidere a unor noi restaurante, s-a soldat cu o îmbunătăţire cu
doua procente a propriei cote de piaţă. In ceea ce priveşte compania Burger King, rezultatul a fost ca
întreaga sa conducere a fost schimbata si ca Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectul
unei oferte publice de cumpărare.
Poziţia dominantă a firmei McDonald’s pe piaţa hamburgerului de peste 20 de ani în Statele
Unite , oferă o mărturie convingătoare asupra forţei şi avantajelor de lungă durată a unei strategii de
creare şi de dominare de piaţă impecabil executate.
In acelaşi timp, nivelul de maturitate avansată al pieţei americane servite de McDonald’s ii
impune întreprinderii tendinţa de a creste avengura pieţei, atât prin adăugarea unor noi feluri de
mâncare în meniu (pui, pizza), cât şi prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:
 Obţinerii unei acoperiri geografice tot mai mari;
 Adaptării, în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesităţile
diferitelor segmente de cumpărători, oferindu-le localuri de arhitecturi si concepţii variate.
Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din
Statele Unite. Intr-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conţine McDonald’s (Statele
Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piaţa cu dorinţa de a
se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferenţiere în Europa Occidentala, în Japonia şi
în Asia de Sud-Est, unde există concurentă (Quick în Franţa şi în Belgia etc.), printr-o strategie de
creare si de dominare de piaţă în Rusia şi în ţările Europei Centrale şi de Est, si aşa mai departe, în
vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în faţa firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul
de segmentare a unei pieţe aflate în faza maturităţii.
4.3. Implementarea McDonald’s în România

75
 Strategia de amplasare în românia

Consecvenţa principiului sau de a deţine încet proprietate terenurile şi imobilele

amplasamentelor sale, McDonald’s se loveşte de prevederile legislative din România, care nu
permiteau dobândirea de proprietăţi imobiliare de către persoane fizice sau juridice străine. In acest
context, intrarea pe piaţa romanescă se face prin intermediul a două companii distincte:
•McDonald’s Romanaia SRL, persoana juridica romana, considerata ” braţul imobiliar” al lui
McDonald’s, având drept misiune preluarea proprietăţilor imobiliare (prin achiziţie, leasing sau
concesiune si construirea amplasamentelor );
•McDonald’s System of România Inc, cu statut de reprezentantă a unei companii străine,
având drept obiectiv operarea restaurantelor McDonald’s.
Strategia de amplasare având drept deviza ”Sa găsim cele mai bune amplasamente, altfel le vor
găsi competitorii ” ierarhizarea amplasamentelor după trei criterii:
1. mari centre si arii comerciale’
2.arii rezidenţiale;
3.arii de trafic intens, cu anumite influente rezidenţiale.
Consecventa acestor obiective, McDonald’s realizează multiplicarea amplasamentelor sale
începând cu capitala tarii si continuând cu alte mari municipii, conform tabelului 4.3.
In ce priveşte multiplicarea la nivel naţional a restaurantelor McDonald’s in cursul anului
1996, aceasta a urmat o traiectorie elicoidala către vest-nord-vest, centrul si estul tarii, in
conformitate cu nivelul de dezvoltare a acesteia (Ploieşti, Braşov, Timişoara, Oradea, Targu-Mureş,
Cluj-Napoca, urmând Chisinau- capitala Republicii Moldova- si Iaşi).
Rata de multiplicare ( 1 nou restaurant la 20 de zile ) va permite ca pana la finele anului 1997
sa se depăşească obiectivul iniţial pentru 1997 (30 de restaurante in România).

Tabelul 4.2. Amplasamentul restaurante McDonald’s in Bucureşti

Ordinea de 1 2 3 4 5
amplasament
Amplasarea Bucureşti Bucureşti Bucureşti 20 km de Bucureşti
Mag. Unirea Zona Zona Obor Bucureşti Piaţa Romana
Cişmigiu ”McDrive”
Caracteristica Cea mai Zona de trafic Importanta Sosea Zona
amplasării Populara zona intens Zona europeana Comerciala si
Comerciala Comerciala rezidenţiala
(Bucur-obor)
Investiţie 1,2 milioane 1,3 milioane 1,3 miliane 1,3 milioane 1,3 milioane
dolari dolari dolari dolari dolari
capacitate: capacitate: capacitate: capacitate: capacitate
240 locuri 120 locuri 120 locuri 60 locuri 115 locuri in
sala; 160
locuri-terasa

76
Strategia operaţionala McDonald’s in lume

Unul din elementele strategiei operaţionale a companiei îl constituie varietatea structurilor sale
in diverse zone geografice.

Tabelul. Structuri operaţionale McDonald’s in lume

Franciza Licenţa Joint-ventures Restaurante proprii

-circa 66% din totalul -conditii - participarea la -circa 21%din totalul
restaurantelor; asemănătoare profit in cota parte restaurantelor- in
-investitia iniţiala francizei dar lume
partajata intre compania nu face
companie (ce deţine investiţia iniţiala
terenul si imobilul) si
firma ”franchise”,
ce investesc in
echipamente si alte
dolari (circa. 75000$)

Evident, tendinţa de globalizare a serviciului si a proceselor tehnologice de preparare impune

companiei un anume nivel de standardizare, care sa-i asigure ritmul rapid de dezvoltare in diverse
pieţe geografice. Conform acestor necesitaţi strategia sa operaţionale trebuie sa fie bazata pe ”cross
cultural,cross generational appeal” cu alte cuvinte , sa transceada diferenţele culturale, de vârsta, de
gusturi etc. Se pare insa ca aceasta caracteristica isi pierde caracterul universal de indata ce este
vorba de sistemul de franchising McDonald’s.
Franchising-ului este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este
bazat pe o cooperare contractuala pe termen lung intre doi parteneri independenţi: un francizor, in
cazul nostru McDonald’s, si un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitatile si alte
drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie sa respecte standardele de
calitate ale francizorului si trebuie sa plătească acestuia o taxa. Francizării sunt întreprinzători
independenţi care iau propriile lor decizii.
In toata lumea, peste 70% din restaurantele sunt operate de către francizeri independenţi. 22%
din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaţiei McDonald’s. 13% sunt operate prin
asociere sau sub licienta. In general, Corporaţia McDonald’s oferă licienta doar persoanelor fizice.
Francizeri reprezintă o parte importanta a sistemului McDonald’s datorita interesului deosebit
pe care aceştia îl au fata de afacerea lor personala. De aceea, participarea investitorilor de capital nu
este agreata de McDonald’s. Francizerul este de obicei un întreprinzător independent, cu o afacere de
mărime medie, care va avea intre 60 si 100 de angajaţi in restaurantul sau.
Întreprinzătorului trebuie sa aibă cunostiintele si abilitatile necesare pentru a conduce o afacere
cu un profit excepţional care ncesita de multe ori investiţii semnificative. Francizerul isi asuma
responsabilitatea atât pentru profituri, cat si pentru riscuri, luând deciziile corecte.
Francizeri se pot baza pe suport consistent din partea sistemului McDonald’s:

Dezvoltarea prin franciza

77
 White Castle este cel mai vechi lanţ de restaurante ce datează din 1900. La fel ca
McDonald’s, compania alege tot calea restaurantelor fast-food, însă îşi încearcă norocul prin forte
proprii, neapelând la sistemul francizei. Fiecare ban câştigat este reinvestit în reţeaua de restaurante,
ce în prezent cuprinde peste 400 de locaţii. Lucru impresionant, dar care este eclipsat de numărul
celor peste 16.000 de locaţii McDonald’s.
Succesul McDonald’s este cea mai grăitoare dovadă că franciza este una dintre cele mai
sigure şi rapide căi de dezvoltare şi extindere din lume iar succesul corporaţiei o dovedeşte mai mult
decât orice.
Dar cum a ajuns McDonald’s să fie cel mai mare lanţ de restaurante fast-food din lume?
Totul se datorează viziunii lui Ray Kroc şi a puterii sale de o pune în practică.

În 1954, când Kroc era doar un vânzător de dozatoare de shake-uri, fraţii McDonald operau
un mic restaurant în San Bernardino, California. Curios de amploarea afacerii, mult prea mare pentru
un local aşa de mic, agentul de vânzări de 52 de ani a plecat într-o călătorie de afaceri pentru a vedea
la faţa locului despre ce este vorba.
Când Kroc a ajuns în faţa celor două arcuri aurii şi a văzut masele de oameni ce aşteptau să
cumpere hamburgeri, cartofi şi shake-uri, nu i-a venit să creadă. Intrând în local, a observat angajaţii
îmbrăcaţi în uniforme albe, cu şepci de hârtie, ce roiau în jurul grătarului şi a dozatoarelor. Peste tot
era o curăţenie impecabilă.
Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger, cartofi prăjiţi, shake-uri şi
plăcintă. Fuseseră eliminate scaunele iar mâncarea era oferită pe farfurii sau în ambalaje de hârtie şi
tacâmurile convenţionale fuseseră înlocuite cu unele de plastic. Astfel, eficienţa angajaţilor era
maximă, fiind scurtat timpul de curăţare a localului şi fiind eliminat spălatul vaselor. Fraţii
McDonald’s dezvoltaseră o „linie de producţie” a hambugerilor, sporind eficienţa, şi la fel ca Henry
Ford în fabrica sa de maşini, reuşiseră să obţină costuri remarcabil de mici.
Întors la hotel, Ray Kroc a stat mult pe gânduri, imaginându-şi arcuri aurii în fiecare oraş
american, unde clasa de mijloc putea mânca rapid şi curat oricând dorea. În cei 30 de ani în care
vizitase restaurante şi localuri cu servire rapidă, cafenele şi baruri, nu mai văzuse aşa o afacere. Era
convins că acest concept poate fi extrem de profitabil şi compania ar fi putut să se extindă. A doua
zi, Kroc le-a prezentat fraţilor McDonald’s un plan de afaceri, dar aceştia nu au fost interesaţi. Ei
mai oferiseră francize, dar fără succes, şi erau mulţumiţi cu cei 100.000 USD pe care îi câştigau
anual în restaurantul lor. Deasemenea, fraţilor le lipsea energia şi dorinţa de a deschide o reţea de
restaurante. Cu perseverenţă şi insistenţă, Kroc a reuşit în cele din urmă să-i convingă sa-i acorde
dreptul de a franciza activitatea lor.
Pentru a vedea dacă afacerea este viabilă, Kroc a deschis un restaurant în Des Plaines, un
orăşel mic de lângă Chicago. Practicând aceleaşi preţuri, meniu limitat şi servire rapidă, afacerea a
devenit profitabilă în foarte scurt timp. El ştia însă că multiplicarea restaurantelor şi extinderea
afacerii nu putea fi făcută decât prin franciză.
Din relaţiile sale cu localuri în franciză, Kroc a observat că în multe cazuri o relaţie de
lungă durată între francizor şi beneficiar este deteriorată de certuri pe probleme financiare.
Francizorii doresc să obţină cât mai mult profit în detrimentul beneficiarilor, aceştia nemaifiind
atraşi de afacere. De aceea, Kroc a vrut să ofere beneficiarilor francizei lui nu doar reţete de
hamburgeri, cartofi şi shake, ci un întreg sistem de operare a afacerii, precum şi un mod de cooperare
pentru obţinerea rezultatelor maxime.
Până în 1958, Kroc acordase 79 de francize. Deşi reţeaua se dezvoltase în toată America
până în 1960, când compania înregistra încasări de 75 milioane USD, profitul net al McDonald’s era
de doar 159.000 USD. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung.

78
În plus, Kroc avea nevoie de 2,9 milioane USD pentru a cumpăra în întregime afacerea de la fraţii
McDonald, ce deveniseră extrem de împotriviţi faţă de dezvoltarea reţelei conform viziunii lui Kroc.
Harry Sonneborn, un consultant financiar din New York, a intermediat împrumutul de la o
bancă, urmând ca Kroc să îl ramburseze din redevenţele încasate de la beneficiari. Cu banii
împrumutaţi, Kroc a reuşit să cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea
aceea.
Sonneborn a făcut pentru Kroc mai mult decât să îi procure fondurile necesare cumpărării
afacerii. Având o viziune mai dezvoltată asupra profitabilităţii unei afaceri, acesta a văzut afacerea
imobiliară ca cheia profitabilităţii reţelei, nicidecum încasările din cartofii prăjiţi sau hamburgeri.
Devenind directorul financiar al companiei, Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care
compania putea deveni rentabilă. El a introdus obligativitatea depunerii unei garanţii din partea
beneficiarilor pentru terenul concesionat, urmând ca pe perioada desfăşurării contractului aceştia să
achite o chirie procentuală, precum şi redevenţele cuvenite pentru acordarea francizei. Înţelegând
potenţialul acestei idei, Kroc a înfiinţat în 1956 Franchise Realty Corporation, prin care îşi putea
pune în aplicare noua strategie. În anii următori, Kroc zbura prin ţară într-un mic avion, căutând cele
mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cumpărând aceste terenuri şi apoi oferindu-le
beneficiarilor francizei, el putea să-i oblige contractual pe aceştia să respecte clauzele impuse de
McDonald’s în ceea ce priveşte calitatea produselor şi politica firmei
Astăzi, beneficiarii francizei McDonald’s plătesc 12% din vânzări ca chirie pentru spaţiul
primit şi încă alte 4% ca redevenţe. Profitul companiei este astfel foarte ridicat, având în vedere că
un restaurant câştigă în medie 1,6 milioane USD anual. În plus, datorită faptului că beneficiarii sunt
obligaţi să cumpere anumite materii prime de la centrala companiei, peste 20% din vânzările
beneficiarilor se întorc la companie. Acest mecanism este cu adevărat orientat spre profit. În
perioada 1996 – 2000, restaurantele McDonald’s din SUA au înregistrat o rată a rentabilităţii
capitalului de 69%, conform Credit Swiss First Boston.
Începând cu anii ’60, Kroc a încercat să construiască o marcă ce trebuia să fie asociată cu o
calitate superioară şi constantă a produselor servite. Datorită furnizorilor materiilor prime, compania
a avut mereu dificultăţi în oferirea constantă a unei calităţi maxime. Kroc s-a decis să
îmbunătăţească această verigă slabă a lanţului valoric şi a început dezvoltarea unor colaborări
temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonald’s a început să
colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunând acestora restricţii calitative în procesul de
producţie. Colaborarea este atât de strânsă, încât angajaţii companiei monitorizează fiecare stadiu al
pregătirii materiilor prime. În mod constant este controlată şi monitorizată alimentaţia animalelor ce
vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. În decursul a ani întregi de muncă,
McDonald’s a reuşit să impună partenerilor standardele sale, atât în ceea ce priveşte calitatea
produselor oferite, cât şi a modului de participare la sistem.
Kroc a înfiinţat „Universitatea de Hamburgeri” unde beneficiarii francizei şi angajaţii din
nivelurile superioare sunt instruiţi în modul ştiinţific de a conduce un restaurant McDonald’s. Cei
care urmează această facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igienă
precum şi cursuri practice unde pot aplica cele învăţate. Kroc a transformat eficienţa angajaţilor în
avantaj competitiv prin îmbunătăţirea verigii slabe din lanţul creator de valoare.
Odată cu cotarea la bursă a companiei în anul 1965, când aceasta avea 710 locaţii
francizate şi încasări de 170 milioane USD, McDonald’s s-a impus definitiv ca cea mai cunoscută
marcă din domeniul restaurantelor fast-food. Sonneborn a reuşit astfel să obţină alt succes notabil
pentru companie, ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde şi a face faţă concurenţilor şi
imitatorilor nou apăruţi pe piaţă.
Începând cu 1970, compania a desfăşurat un amplu program de dezvoltare internaţională,
restaurante cu cele două arcuri aurii deschizându-se pe fiecare continent – America de Sud, Europa,
şi Asia, extinderea devenind o importantă parte a succesului companiei. Deschiderea de noi
restaurante era o modalitate eficientă de creştere a companiei datorită taxelor iniţiale încasate de

79
aceasta, permiţând totodată deschiderea de noi restaurante – sistem aproape piramidal de atragere de
noi fonduri. La acea dată compania reuşise să deschidă locaţii în franciză în 65 de ţări din toată
lumea.
Kroc însuşi nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul, un
sandwich neobişnuit cu ananas şi caşcaval topit puse pe o felie de pâine prăjită. Consumatorilor nu
le-a plăcut de loc şi sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de francizaţi.
Big-Mac, Filet-o-Fish, Egg McMuffin sunt invenţii de succes ale beneficiarilor francizei
McDonald’s. Kroc însuşi nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe
„banda rulantă”, el preluând ideea de la fraţii McDonald. El a eficientizat însă sistemul de producţie,
eliminând elementele inutile şi standardizând cel mai eficient mod şi cea mai bună reţetă de
preparare. Deasemenea, sistemul iniţial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. Doar vederea orientată
spre profit a lui Sonneborn a reuşit să facă din reţeaua de restaurante cel mai mare şi mai eficient
proprietar imobiliar din lume.
În ciuda acestor deficienţe, Kroc a avut viziunea iniţială asupra a ceea ce mai târziu a
devenit cea mai mare reţea de restaurante din lume. Imitând restaurantul fraţilor McDonald din San
Bernardino, el a dezvoltat un concept nou, unic la acea vreme, ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoaştem
astăzi ca fast-food. El a integrat astfel restaurantele într-un întreg sistem de distribuţie, cooperare şi
dezvoltare nemaiîntâlnit până atunci şi neegalat până în zilele noastre. Geniul întreprinzătorului a
făcut ca toate locaţiile să respecte aceleaşi reguli privind produsele şi serviciile, furnizorii să respecte
principiile de colaborare impuse şi clienţii să fie la fel de mulţumiţi oriunde ar beneficia de oferta
companiei. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptată şi utilizată, sporind nu doar satisfacţia
acestora, ci şi a clienţilor ce beneficiau de produsele noi şi deosebite create.
În prezent, McDonald’s este cea mai mare reţea din lume, înaintea Burger King sau
Wendy’s. Dar piaţa este în continuă schimbare, preferinţele consumatorilor deasemenea. În prezent,
în SUA peste jumătate din populaţia adultă se confruntă cu problema obezităţii, ceea ce a a fost
caracterizată ca o epidemie. Compania a început astfel un amplu program de schimbare a
ingredientelor şi a modului de preparare a produselor oferite, orientându-se spre scăderea grăsimilor
şi introducerea de produse naturiste sau cu un conţinut caloric scăzut. Cu profituri de 1,8 miliarde
USD din totalul de 14,9 miliarde USD încasat, McDonald’s era în 2002 încă în fruntea reţelelor de
restaurante. Scăderea eficienţei companiei, reliefată de scăderea dividendelor şi concretizată prin
scăderea preţului acţiunilor a făcut ca managementul să treacă la adoptarea unui plan de restructurare
şi reformă. McDonald’s promite astfel că ambiţia tuturor celor implicaţi va duce la o nouă creştere a
eficienţei în cadrul companiei, planul de redresare începând să fie pus în aplicare. Din datele
prezentate de companie pentru anul 2003, conducerea pare că a ales calea cea bună. Deşi adoptând
măsuri dure – închiderea unui număr de peste 20 de restaurante nerentabile, în special din ţări din
Asia-pacific – compania speră că impactul acestui program nu va avea consecinţe negative asupra
imaginii companiei şi a preferinţelor consumatorilor.
Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că
marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale
reţelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferinţelor alimentare trebuie să constituie
principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor şi a serviciilor oferite, sistemul de
valori utilizat, grija pentru curăţenie şi satisfacţie a clienţilor rămânând superioare celor oferite de
concurenţă, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure
investiţii din lume.

Restaurantele

80
 Construcţia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu
McDonald’s. În ceea ce priveşte locaţia restaurantului, echipa companiei alege cea mai bună zonă şi
cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de piaţă sunt desfăşurate, ţinând cont nu doar
de succesul de moment, ci şi de posibilitatea ca restaurantul să se poată dezvolta în timp, atât în ceea
ce priveşte numărul de clienţi, cât şi potenţialul zonei respective.
Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este însărcinat cu alegerea locaţiilor,
elaborarea studiilor de piaţă şi a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu
se porneşte de la faptul că este necesară deschiderea unei locaţiei într-o anumită zonă. Mai întâi se
efectuează studii detaliate la nivelul ţării respective, apoi la nivelul regiunii şi în cele din urmă se
alege oraşul şi zona oraşului unde se doreşte amplasarea noului restaurant. Doar în stadiul final al
procesului de alegere se analizează cele mai bune locaţii din perimetrul considerat, puterea
financiară a corporaţiei garantând achiziţionarea celui mai bun spaţiu disponibil.
După ce McDonald’s achiziţionează terenul sau spaţiul viitorului restaurant, beneficiarului
îi este desemnată locaţia aleasă. El trebuie să accepte locaţia oferită sau să renunţe la încheierea
contractului de franciză, deoarece compania nu negociază amplasamentul restaurantului cu
beneficiarii francizei. În anumite situaţii, beneficiarului îi este desemnată o locaţie într-un alt oraş, el
trebuind să se mute acolo împreună cu familia dacă doreşte semnarea contractului.
În ceea ce priveşte construcţia sau amenajarea locaţiei, deşi beneficiarul are un rol
important în alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonald’s trebuie să aprobe cele mai
multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de bucătărie, corpurile de iluminat,
mesele şi scaunele, decorul şi elementele de ambianţă interioară şi exterioară. Departamentul de
construcţii al centralei din ţara respectivă colaborează cu firme locale de construcţie şi amenajări
pentru elaborarea şi materializarea proiectelor de construcţie. Pentru aceasta, compania a elaborat
anumite concepte speciale.
Restaurantele tematice sunt amenajate în urma unor proiecte realizate de echipe de
designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, însă elementele alese trebuie să corespundă
anumitor criterii artistice, cât şi condiţiilor de securitate, rezistenţă sau igienă cerute de companie.
De asemenea, beneficiarul trebuie să utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din
bucătărie şi din spaţiile de depozitare. Acestea sunt elaborate de către McDonald’s şi pot fi utilizate
pentru majoritatea restaurantelor. În funcţie de mărimea localului, specificul produselor
comercializate şi preferinţele beneficiarului, acesta alege proiectul care consideră că se potriveşte cel
mai bine restaurantului său.
Pentru francizele din România, biroul din Viena pentru Europa Centrală şi de Est oferă
servicii de consultanţă şi de suport pe toată durata fiecărui contract de franciza. În acest fel,
beneficiarul are acces la cele mai noi cunoştinţe din domeniul amenajării restaurantului.

Personalul

Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciză. McDonald’s a

elaborat în decursul timpului un sistem de instruire şi promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un
angajat al companiei nu poate să evite condiţiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face
parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind să desfăşoare cursuri teoretice şi probe
practice înainte de a promova sau la intervale regulate de timp
Specificul activităţii face ca numărul de clienţi să fluctueze în funcţie de orele de masă
tradiţionale. Atunci restaurantele înregistrează vârfuri de maxim ce trebuie avute în vedere când se
stabileşte necesarul de personal. Totodată, pentru a menţine o structură eficientă a personalului nu
trebuie utilizaţi angajaţi atunci când nu este nevoie.

81
 McDonald’s a elaborat de aceea un program flexibil de angajare, ce îmbină necesarul de
personal în timpul vârfurilor de activitate cu nevoia angajaţilor de timp pentru efectuarea studiilor
sau a altor ocupaţii extraprofesionale. De aceea, compania utilizează un sistem de angajare part-time
pentru angajaţii din nivelurile inferioare, permiţându-le acestora desfăşurarea şi finalizare studiilor
simultan cu dezvoltarea unei experienţe profesionale de calitate.
Modul de promovare în carul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire
condus de responsabilii de personal, pe baza unui sistem utilizat în toate restaurantele din lume. Doar
angajaţilor care se dovedesc foarte bine pregătiţi pentru un anumit nivel le este acordată şansa de a
promova. Pe măsură ce aceştia urcă pe scara ierarhică, responsabilităţile dar şi satisfacţiile acestora
cresc proporţional. Modul în care un angajat poate promova în cadrul unui restaurant este prezentat
în următoarea schemă:

Lucrător în pregătire iniţială

Lucrător în pregătire avansată

Lucrător

Instructor în pregătire

Instructor

Manager de zonă

Manager asistent III

Manager asistent II

Manager asistent I

Director de restaurant

82
 Figura 4.1: Traseul promovării în cadrul companiei McDonald’s

După promovarea pe postul de director de restaurant, angajatul are posibilitatea, după

preferinţe, să se perfecţioneze pentru una din următoarele poziţii în cadrul companiei:

• Operations Consultant
• Training Consultant
• Business Consultant
• Human Resources Consultant
Un angajat McDonald’s are două opţiuni pentru a ajunge într-o poziţie de conducere: fie ca
lucrător în cadrul restaurantului, trebuind să promoveze până la nivelul respectiv dovedindu-şi
ambiţia şi competenţa, fie luând parte la programele de instruire ale companiei. Daca acesta de
dovedeşte a avea un potenţial ridicat pentru o astfel de poziţie, în mai puţin de 9 luni candidatul
poate primi un post într-un restaurant McDonald’s.
În cadrul unui restaurant normal lucrează în mod normal până la 100 de angajaţi, aceştia
desfăşurându-şi activitatea în mai multe schimburi. Programul restaurantelor este de 18 ore, unele
funcţionând în regim non-stop, 24 ore din 24.
Minorităţile sunt reprezentate fără discriminări în cadrul angajaţilor McDonald’s.
Compania depune eforturi în direcţia promovării diversităţii etnice, rasiale sau de orice altă natură.
Mai mult de 30% dintre angajaţii companiei fac parte dintr-o minoritate. Pentru a stimula atragerea
personalului din aceste minorităţi, McDonald’s susţine asociaţii ale angajaţilor minorităţilor, cum
sunt Asociaţia Minorităţii Hispanice, Asociaţia Femeilor din McDonald’s, etc. Compania consideră
că prin atragerea minorităţilor în cadrul angajaţilor promovează sporirea diversităţii, ce ar trebui să
aibă efecte pozitive asupra relaţiilor interumane din cadrul personalului. Beneficiarii francizei
trebuie astfel să promoveze diversitatea în cadrul angajaţilor, compania susţinând şi preferând
aceasta.

Aprovizionarea

Aprovizionarea cu materii prime este reglementată prin contract şi modul în care trebuie
desfăşurată este detaliat în manualul de franciză. Francizatul beneficiază de serviciile de logistică ale
centralei locale ce se ocupă cu procurarea şi livrarea tuturor celor necesare funcţionării
restaurantului. Atât materiile prime, cât şi alte produse necesare – detergenţi, vopsele, echipamente
electronice, consumabile – sunt achiziţionate prin centrala McDonald’s, acest proces având ca scop
păstrarea uniformităţii în toate locaţiile dintr-o anumită ţară sau regiune. Achizitorii urmăresc
păstrarea celor mai înalte standarde, selectând doar produsele conforme cu cerinţele calitative ale
companiei.
Furnizorii sunt aleşi în funcţie de anumite criterii, cel mai important fiind însă calitatea
produselor livrate. De aceea, în anumite situaţii compania preferă să importe anumite produse la
costuri mai ridicate pentru a nu risca o scădere a calităţii produselor servite. Atunci când este posibil,
compania colaborează cu furnizorii locali, cerinţele privind calitatea fiind însă aceleaşi.
Pentru a asigura o calitate constantă şi servicii prompte, compania colaborează strâns cu
toţi furnizorii. Cei trei parteneri – furnizorul, compania şi restaurantul – sunt permanent în contact şi
colaborează atât în ceea ce priveşte elementele de logistică, cât şi de respectare şi control al calităţii.
Astfel, toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de către personalul responsabil
cu asigurarea calităţii. Deoarece un restaurant serveşte zilnic peste 200.000 de clienţi,
responsabilitatea păstrării calităţii produselor este foarte mare. În cazul observării anumitor produse
ce nu corespund calitativ, întreg lotul este returnat sau aruncat. Termenele de valabilitate ale

83
produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici decât cele obişnuite iar
respectarea acestor standarde este atent monitorizată de inspectori de calitate. Orice încălcare a
acestor standarde este aspru sancţionată, putându-se merge chiar până la reziliere contractului în
cazul abaterilor repetate.

Marketingul

Politica de marketing a companiei McDonald’s este orientată în 6 direcţii principale:

• oferirea unei experienţe unice fiecărui client;

• relaţia strânsă cu aceştia pentru a afla preferinţele şi aşteptările acestora;
• implicarea în comunitate;
• promovarea produselor şi a experienţei companiei;
• creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii;
• sporirea şi îmbunătăţirea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate, Servire, Curăţenie
şi Valoare);

Datorită inovaţiilor şi eficienţei sale, marketingul performant a făcut din McDonald's

liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această
poziţie, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea şi implementarea planului anual
de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiaţi de
clienţi. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcţii: promovarea generală a
reţelei la nivel naţional şi promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor
naţionale, centrala companiei elaborează strategiile şi metodele de aplicare ale acestora. Prin
campanii de publicitate, promoţii organizate la nivel naţional sau alte tipuri de strategii de
promovare se urmăreşte consolidarea imaginii firmei şi popularizarea produselor servite. Fondurile
de marketing la care sunt obligaţi să cotizeze toţi beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai
eficient decât dacă ar fi utilizate local.
Marketingul local se efectuează prin intermediul unui fond special creat la nivelul
restaurantului. Beneficiarul trebuie să investească cel puţin 4% din venituri în acest fond. Sumele ce
trebuiesc investite în acţiuni de marketing la nivel local stau la dispoziţia beneficiarilor. Aceştia
trebuie să respecte anumite reguli în ceea ce priveşte imaginea corporaţională (engl. Corporate
Image), cât şi anumite standarde specificate în manualul de franciză. Pentru aceasta, beneficiarul
colaborează cu agenţii locale de publicitate, promovându-şi locaţia sa. Campaniile desfăşurate
trebuie însă să se diferenţieze de cele generale pentru a evidenţia specificul locaţiei promovate.
În ceea ce priveşte studiul pieţei, McDonald’s apelează în general la proprii angajaţi.
Deoarece aceştia intră zilnic în contact cu clienţii, angajaţii pot contribui în mod eficient la sporirea
gradului de satisfacţie. Angajaţii au libertatea de a face mici „favoruri” clienţilor pentru a menţine un
grad ridicat de satisfacţie – oferirea de zahăr sau lapte pentru cafea suplimentar, şerveţele, înlocuirea
produselor cumpărate dacă acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.
Publicitatea este o parte foarte importantă a politicii de promovare. Ea înglobează
cercetarea pieţei, dezvoltarea reclamelor TV şi radio, a materialelor tipărite dar şi planificarea şi
cumpărarea spaţiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orientează mesajele
publicitare în două direcţii: promovarea Brand-ului şi promovarea campaniilor. Îmbinarea celor două
politici se realizează astfel încât cele două să se completeze într-un mix de marketing adecvat, ce
duce la obţinerea unei eficienţe maxime a eforturilor investite.
Promovarea Brand-ului presupune atât comunicarea personalităţii brand-ului, cât şi
realizarea unei strânse relaţii cu clienţii. Prin intermediul publicităţii nu se urmăreşte în mod direct

84
sporirea popularităţii produselor, ci mai degrabă promovarea unei percepţii pozitive faţă de vizitarea
unui restaurant McDonald’s.
Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea potenţialilor consumatori cu programele
regulate ale companiei, dar şi cu evenimentele promoţionale organizate. Publicul este informat în
legătură cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la
creşterea vânzărilor în timpul campaniilor respective. Prin această politică, compania se asigură că
reducerile sau ofertele pe care le derulează beneficiază de un grad suficient de atracţie faţă de public,
precum şi de efectele pozitive ale acestora.

85
 CONCLUZII

Piaţa internaţională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din condiţiile
confruntării şi realizării acestora şi din relaţiile economice care dau naştere cu acest prilej între
parteneri aparţinând unor state diferite. Strategia de marketing internaţional constituie orientarea
pentru acţiunea pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze, pe baza resurselor de care
dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe.Strategia de
marketing internaţional este o strategie funcţională. care reprezintă orientarea managerială pentru
menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltare a activităţii de marketing a firmei.
Strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt următoarele:
• Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect şi export
direct şi grupuri de marketing pentru export.
• Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele
contractuale, alianţele strategice internaţionale, firmele mixte, reţelele dinamice complexe. .
• Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa
strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare,
risc şi profit, toate fiind la nivel potenţial maxim.
Exportul indirect implică un sir de verigi între producător şi consumatorul final, firma cedând
produsele altei firme care se ocupă să le exporte şi să le distribuie în străinătate
Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piaţa
internaţională fără să recurgă la intermediari.
Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o
ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licenţiat sau
beneficiar), în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al altor forme de plată.
Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului licenţiatorului de a utiliza brevetul , precum
şi a-l acorda altor beneficiari.
Licenţa exclusivă când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a utiliza el însuşi brevetul, cât şi
la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului(exclusiva deplina, limitata).
Franciza este, în esenţă , un aranjament contractual prin care o firmă (francizor, cedent) acordă
unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale şi
materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ, denumiri comerciale, copyright, design, brevete,
secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit
teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe, redevenţe etc.
Cel mai frecvent, se utilizează următoarele forme de franchising:
franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct
fiecărui beneficiar din ţara gazdă.
 franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure
service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă.
franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe teritoriul ţării
gazdă care la rândul lor, dezvoltă reţele de franciză locale, în relaţii cu francizaţii independenţi, fie
sub forma unor joint-ventures .
Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea
drumului între internaţionalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de o parte, şi încheierea
de contracte comerciale, pe de altă parte.
Alianţele strategice internaţionale, denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice
globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să
coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor
competitive ale partenerilor.

86
 Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai
multe companii din ţări diferite, fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul social.
O clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de
strategia urmată de parteneri. Strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte:
strategia tip pânză de păianjen, strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării
succesive
Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă în relaţii
complexe inter firmă, în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special.
Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe Investiţiile directe externe (IDE*)
sunt aceea categorie de investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale
firmelor în care se investeşte. Poate fi vorba atât de firme noi, cât şi de stabilirea unor operaţiuni
internaţionale de către firme prin extinderea operaţiunilor existente.
McDonald’s este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu
servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de ţări.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai
bună experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor standarde de
calitate,servire şi curăţenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facă pe fiecare client care trece pragul
să zâmbească si să se simtă bine.
De exemplu unul din elementele strategiei operaţionale a companiei McDonald’s îl constituie
varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.
Evident, tendinţa de globalizare a serviciului şi a proceselor tehnologice de preparare impune
companiei un anume nivel de standardizare, care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse
pieţe geografice. Conform acestor necesitaţi strategia sa operaţională trebuie să fie bazată pe ”cross
cultural,cross generational appeal” cu alte cuvinte , să transceadă diferenţele culturale, de vârsta, de
gusturi etc. Se pare însă că această caracteristica îşi pierde caracterul universal de în data ce este
vorba de sistemul de franchising McDonald’s.
Franchising-ul este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este
bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenţi: un francizor, în
cazul nostru McDonald’s, şi un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilităţile şi alte
drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de
calitate ale francizorului şi trebuie sa plătească acestuia o taxă. Francizerii sunt întreprinzători
independenţi care iau propriile lor decizii.
Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului
deosebit pe care aceştia îl au faţă de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de
capital nu este agreată de McDonald’s.
Nivelul de maturitate avansată al pieţei americane servite de McDonald’s ii impune
întreprinderii tendinţa de a creste avengura pieţei, atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în
meniu (pui, pizza), cât şi prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:
 Obţinerii unei acoperiri geografice tot mai mari;
 Adaptării, în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesităţile
diferitelor segmente de cumpărători, oferindu-le localuri de arhitecturi si concepţii variate.
Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din
Statele Unite. Intr-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conţine McDonald’s (Statele
Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piaţa cu dorinţa de a
se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferenţiere în Europa Occidentala, în Japonia şi
în Asia de Sud-est, unde există concurentă printr-o strategie de creare si de dominare de piaţă în
Rusia şi în ţările Europei Centrale şi de Est, si aşa mai departe, în vreme ce în Statele Unite
provocarea care stă în faţa firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei
pieţe aflate în faza maturităţii.

87
 Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că
marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale
reţelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferinţelor alimentare trebuie să constituie
principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor şi a serviciilor oferite, sistemul de
valori utilizat, grija pentru curăţenie şi satisfacţie a clienţilor rămânând superioare celor oferite de
concurenţă, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure
investiţii din lume.
Datorită inovaţiilor şi eficienţei sale, marketingul performant a făcut din McDonald's
liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această
poziţie, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea şi implementarea planului anual
de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiaţi de
clienţi. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcţii: promovarea generală a reţelei la
nivel naţional şi promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor naţionale,
centrala companiei elaborează strategiile şi metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de
publicitate, promoţii organizate la nivel naţional sau alte tipuri de strategii de promovare se
urmăreşte consolidarea imaginii firmei şi popularizarea produselor servite

BIBLOGRAFIE

88
1. Adăscăliţei Virgil, Euromarketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2005
2. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
3. Bruhn, M., Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2001
4. Cătoiu Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
5. Cucu Ioan, Dura Codruţa, Marketing, Editura Focus, 2003
6. Danciu Victor, Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
7. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing şi
Management, Bucureşti, 1992
8. Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001
9. Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercetări de marketing, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
10. Jugănaru, M., Teorie şi practică în cercetarea de marketing, Editura Expert,
Bucureşti, 1998
11. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Dorobanţu, Horia, Marketing, Editura ASE, Bucureşti,
2001
12. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2000
13. Munteanu, Vasile, Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iaşi, 1992
14. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000
15. Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed.
Augusta, Timişoara, 1998
16. Prutianu Ştefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligenţa marketing-plus,
Editura Polirom, Bucureşti, 1999
17. Sasu Constantin, Marketing internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 1998
18. Someşan Cornel, Marketing global, Editura „Casa Cărţii de Ştiinţă”, Cluj Napoca,
2001

89