UNIVERSITATEA DE VEST

MASTER: MANAGEMENT ÎN ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Centrul de Ingrijire si Asistenta Laslea – Analiza SWOT

STUDENT:

PREDA MARIUS, AN II

1. Introducere

1
 Acest proeict se va axa pe dezvoltarea calificărilor legate de management în scopul de a
permite fiecăruia dintre dvs. să amplifice propria competentă în managementul propriilor
organizaţii, acestea prin prisma observaţiilor făcute cu ajutorul unei analize SWOT, d eunde se
vor desprinde caracteristicile de bază ale unităţii studiate.

Este evident că nu este posibil să acoperim toate aspectele managementului şi de asemenea

să analizăm în amănunt toate caracteristicile managementului serviciilor sociale. Cu toate
acestea, să sperăm că vom stimula discuţiile şi ridica întrebări privind bunele practici în asistenţa
socială.

2. Prezentarea instituţiei

Centrul de Ingrijire si Asistenta Laslea (Jud. Sibiu) asigura servicii sociale si medicale
pentru persoanele vârstnice cu dizabilitati si probleme sociale grave, in conformitate cu cerintele
specifice persoanelor varstnice cu handicap.

Caminul ofera conditii decente de trai, asistenta religioasa precum si multe alternative de
petrecere a timpului liber, servicii care vizează formarea unor deprinderi de bază creând
premisele unei cât mai bune integrări sociale a varstnicilor în funcţie de potenţialul individual.

Centrul de Îngrijire şi Asistenţă Laslea arată ca o casă obişnuită, dar ceva mai mare. În faţă,
pe bancă, trei bătrâne cu basmale în cap se uită insistent la trecatori.O curte mare, cu verdeaţă şi
multe bănci, era "invadată" de bătrânii ieşiţi afară la soare. Toţi beneficiarii de acolo sunt
persoane vârstnice. Majoritatea sunt cu handicap neuropsihic - oligofrenie şi schizofrenie.

Centrul functioneaza in actuala locatie din anul 1949 prin transformarea din camin de
copii. Pana in anul 1991 unitatea a functionat in regim de camin pentru persoane varstnice, dupa
aceasta data devenind Centrul de Ingrijire si Asistenta pentru persoane varstnice cu handicap si
probleme sociale grave. În prezent la Laslea sunt îngrijite 56 de persoane cu vârste cuprinse între
56 si 86 de ani, capacitatea maxima fiind de 70 locuri.

Datorita evolutiei societatii si implicit a regulilor de asistenta sociala, in ultimii 20 de ani in

cadrul acestui centru s-a schimbat atat structura de beneficiari, toti cei internati fiind posesori de
certificat de handicap, cat si structura de personal angajat, in vederea realizarii conditiilor de
asigurare a serviciilor specifice impuse de legislatia privind actuala categorie de beneficiari.

Conform ordonantei ANPM 559/2008 – Actul normativ fundamental de functionare a

centrelor rezidentiale, beneficiarii serviciilor de asistenta sociala sunt cetateni romani cu
domiciliul in judet, care indeplinesc anumite conditii socio-medicale.

2
 Structura de personal este stabilita de HG 1007/2005 si cuprinde personal de specialitate si
administrativ de executie. Conduita impusa de lege constituie raportul de personal de specialitate
din totalul angajatilor, adica 25% din total personal.

Efectivul de angajati din acest centru este de 39 persoane.

Categorii de angajati specifice desfasurarii in coditii optime a activitatii in centru sunt:

1. Personal de specialitate:

• asistenti sociali

• psihologi

• pegagogi de recuperare

• ergoterapeuti

• kinetoterapeuti

• medici

• asistente medicale

• infirmiere

2. Personal de executie:

• ingrijitoare curatenie

• paznic portar

• bucatari

• spalatorese

• lenjer

• muncitori intretinere

3. Personal administrativ

• administrator

• contabil

• magazioner

3
 Principiile care stau la baza activităţii centrului sunt:

 Respectarea drepturilor şi a demnităţii umane;

 Asigurarea autodeterminării şi a intimităţii persoanelor beneficiare;

 Asigurarea dreptului de a alege;

 Abordarea individualizată şi centrarea pe persoane;

 Participarea persoanelor beneficiare;

 Cooperarea şi parteneriatul;

 Recunoaşterea valorii fiecărei persoane;

 Abordarea comprehensivă, globală şi integrată;

 Orientarea pe rezultate;

 Îmbunătăţirea continuă a calităţii;

 Combaterea abuzului asupra persoanelor beneficiare, în cadrul insituţiei.

Principalul actor implicat este asistentul social care are ca atribuţii (art.21 Ordonanţa
86/2004):

 evaluarea situaţiei socio-economice a persoanei, identificarea nevoilor şi resurselor

acestuia;

 informarea şi consilierea persoanelor aflate în dificultate conform nevoilor sociale

personale ale acestora;

 elaborarea planurilor individualizate privind cele mai eficiente măsuri de asistenţă

socială care ar trebui luate de persoana în cauză;

 consilierea şi informarea persoanei, a familiei, a anturajului, asupra serviciilor

specializate disponibile în comunitate;

 organizarea, în funcţie de nevoi, a procesului de acordare a drepturilor de asistenţă

socială, inclusiv ajutor pentru pregătirea solicitărilor, contactarea instituţiilor

4
 responsabile, inclusiv realizarea plasamentului definitiv într-o instituţie de asistenţă
socială;

 susţinerea activităţilor de voluntariat pe plan local;

 favorizarea colaborării dintre furnizorii de servicii sociale şi potenţialii beneficiari;

 asigurarea luării în evidenţă a beneficiarilor de măsuri de asistenţă socială: prestaţii

şi servicii sociale;

 asumarea rolului de manager de caz.

Principalele activităţi realizate de asistentul social sunt:

 investigaţia socială: culegerea datelor referitoare la persoană, cunoaşterea mediului

de viaţă, a profilului psihologic;

 diagnoza socială: identificarea cauzei dependenţei, identificarea nevoilor şi

cauzelor care au condus la apariţia unei situaţii de dificultate;

 terapia socială: elaborarea unu plan individualizat în vederea refacerii, recuperării

şi reinserţiei sociale a persoanei.

3. Analiza SWOT

STRENGTHS (PUNCTE TARI):

 Asigurarea cu personal de specialitate si administrativ bine pregatit profesional si

cu experienta bogata in activitate

 Consilierea, îngrijirea și reintegrarea socială a persoanelor vârstnice cu dizabilități,

acordarea de ajutor și condiții optime de reuoluție în cazurile sociale grave

 Rezolvarea pozitivă a situațiilor sociale și îndeplinirea obiectivelor de asistență

socială în cazul persoanelor vârstnice cu handicap este una dintre satisfacțiile
reușitelor ca și de altfel sprijinul autorităților locale și susținerea comunității locale

 Motivația grupului și organizației își are rădăcina în realizarea unor activității cu

pasiune și responsabilitate, satisfacțiile materiale și profesionale dar și ocazia de a
participa alături de un grup la activități umanitare;

 Organizația este fondată pe un set de valori ce se referă la onestie și

responsabilitate, dorința de a ajuta precum și valori universale ce țin de

5
 desfășurarea unor activități de ajutorare umană, ajutor moral și fizic pentru
persoanele vârstnice și cazurile sociale

 Există o nevoie, nu foarte acută de personal adițional, de urmarea unei părți al

personalului existent a unor cursuri și studii de perfecționare și în plus există și o
nevoie materială de fonduri pentru extinderea și dotarea unității.

 Succesul organizației este bazat pe modul în care personalul își face treaba, pe
dorința de a fi exemplari ca și profesionalism și pe modul în care este definită
organizația

 Trăsătura definitorie pentru organizației este setul de principii pe case este fondată

 Funcționare ași conducerea unui ONG este un exemplu perfect pentru demonstrarea
faptului că se pot face lucruri bune prin organizare și țelul de a ajuta personele care
au nevoie

 Partenerii organizației sunt Primăria Orașului Sibiu și autoritățile locale, ceea ce

reprezintă un sprijin uriaș pentru toate activitățile la care participă organizația

 Reintegrarea socială și rezolvareafericită a nenumărate cazuri sociale și reușita în

ajutarea și îngrijirea păstrânilor cu dizabilități sunt aspecte ce pun în valoare această
organizație

 Gradul ridicat de profesionalism în desfășurarea activității și managementul eficient

sunt standarde noi în acest domeniu

 Centrul este amplasat in zona centrala a localitatii cu acces la resurse si facilitati

(biserica, farmacie, mijloace de transport, centre comerciale)

 Majoritatea beneficiarilor au autonomie functionala si se afla in centru de mai multi

ani.

 O mare parte a beneficiari pastreaza legatura cu familia si cu mediul social.

WEAKNESESS (PUNCTE SLABE)

 Organizația necesită o mai bună administrare a fondurilor și o campanie de atragere a

fondurilor mai eficientă ori aspectele de ordin material privind spațiul și dotarea
acestuia este un alt aspect care necesită atenție

 Managementul organizației necesită o mai eficientă comasare a activităților acordate și

stabilirea unor reguli noi de ordine interioară
6
  Respectarea exactă a normelor în vigoare privind acest tip de organizație și dotarea
conform ultimelor cerințe a unității sunt în opinia mea țeluri ce nu pot fi atinse

 Nefinalizarea studiilor de specialitate și neparticiparea la alte cursuri de formare

adiționale și dificultățile în interacțiunea cu multe persoane din cazurile îngrijite sunt
câteva dintre punctele slabe

 Ineficiența acțiunii în unele cazuri sociale grave este bazată pe eroarea umană sau lipsa
de mijloace materiale și de personal pentru a acționa

 Tratarea fără profesionalism a cazurilor aflate în îngrijire este ceva ce trebuie evitat
pentru buna funcționare a organizației și atingerea țelului principal al acesteia

 Partenerii despre care se poate spune că lipsesc sunt cei din cadrul conducerii județene
și naționale, însă în special cei din afara granițelor de la acre s-ar putea deprinde
modalități și tehnici noi de cțiune

 Dotarea slabă și lipsa de personal adițional este un set de trăsături slabe privind
organizația

 Câteva dintre experiențele neplăcute experimentate aici se referă la incapacitatea de

reintegrare a persoanelor din îngrijire

 Un set nou de dotări ale utilităților și a unei părți din mobilierul unității sunt absolut
necesare

OPPORTUNUTIES (OPORTUNITĂȚI):

 șansele ce avantajează net unitatea sunt legate de sprijinul local acordat de autorități și
comunitate pe toate planurile

 un management eficient și crearea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului sunt

tendințe de urmat în cadrul organizației

 domeniul psihoterapiei și studiul consilierii sunt domenii de perspectivă în cadrul

organizației

 în cazul potențialilor finanțatori și politicile acestora sunt din ce în ce mai deschise ca și

viziune și potențial, favorabile stabilirii unor relații benefice comunității, relații de
colaborare de durată

7
  conducerea locală precum și conducere pe plan național începe lent să abordeze cu o
viziune mai complexă noțiunea de intervenție socială și asistență socială în încercarea de
a racorda legislația națională la tonul european

 cursurile universitare superioare sunt căi de perfecționare pentru personalul organizației,

precum și cursuri specializate de psihologie și managment, ori de economie și
administrație

THREATS (AMENINȚĂRI):

 activitate aorganizației este îngreunată pe adiverse sectoare, cum ar fi management,

dezvoltare și personal, pe baza insuficienței fondurilor aflate în administrație

 acțiunile altor organizații de profil din punct de vedere competițional se referă la mai
bune campanii de promovare și de obținere de fonduri, precum și unități mai mari sau
mai bine dotate

 în cazul în care nu se păstrează o bună informare și o actualizare permanentă a aspectelor

organizației și acțiunilor desfășurate cu siguranță beneficiariii își vor schimba opțiunile
sau vor întâmpina dificultății în reintagrarea lor

 schimbările tehnologice nu amenință poziția organizației dar afectează funcționarea și

eficiența acestei în anumite privinte

 într-adevăr acțiunile de strângere a fondurilor pot fi gândite mai eficient și mai strategic
iar administrarea fondurilor necesită atenție suplimentară

 oportunitățile de instruire sunt în mare parte accesibile personalului, însă lipsa timpului
necesar pentru aprofundare și o lipsă de resurse materiale sunt aspecte ce blochează
ocazional accesul la acestea

 potențialii finanțatori încearcă, o parte, să creeze activități cu generare de profit, o politică

refuzată de organizația de față

 din punct de vedere economic și legislativ este nevoi de o serie largă de corecții și
revizuirii pentru realizarea unro activitățăți propice profilului

8
BIBLIOGRAFIE:

1. Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.

2. Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998

3. Băcanu, B. : Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1998

4. Hinţea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 şi vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent,
2000

5. Mariş, M. (ed.): Administraţie publică, Accent, Cluj, 2002