Managementul Serviciilor În Asistența Socială

Specializarea : Asistenţă Socială
Conferențiar universitar dr.

NICOLETA NEAMŢU
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ
ANUL III
Cluj-Napoca
2023
1
CUPRINS
I. Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar ................. 2
II. Suportul de curs......................................................................................................9
Modulul 1. Confruntarea cu provocarea managementului........................................9

1.1. Nevoia de management
1.2. Managementul:definire şi caracteristici
1.3. Funcţiile managementului
1.4. Luarea deciziilor manageriale
1.5. Niveluri de management
1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale
1.7. Întrebări de verificare, chestiuni de analizat, exerciții și aplicații
Modulul 2. Planificarea ............................................................................................... 27

2.1. Procesul general de planificare
2.1.1.Evaluarea nevoilor
2.1.2. Selectarea scopurilor
2.1.3. Specificarea obiectivelor
2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative
2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare
2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare
2.1.7. Întrebări de verificare, chestiuni de analizat, exerciții și aplicații
Modulul 3. Organizarea..............................................................................................42
3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare
3.2. Teorii organizaţionale
3.3. Structură şi funcţii organizaţionale
3.4. Autoritatea organizaţională
Modulul 4. Coordonarea ............................................................................................. 54

4.1. Definire, importanţă, provocări actuale
4.2. Recrutarea
4.3. Selecţia
4.4. Promovarea
4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare
Modulul 5. Evaluarea programelor sociale................................................................ 72

5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale
5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale
5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale
5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale
Referinţe bibliografice ................................................................................................. 88
2
PROGRAMA ANALITICĂ/ Informaţii generale despre curs şi seminar
Denumirea
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ
disciplinei
Codul V (sem I, an III) Număr

ALR 2503 Semestrul 5 cinci
disciplinei credite
Sociologie şi Asistenţă Numărul orelor pe semestru

Facultatea
Socială
Domeniul de Asistenţă Socială Total SI TC AT AA
licenţă
Programul de Asistenţă Socială
56 28 20 8 0
studii de licenţă
Categoria formativă a disciplinei: DS-de specialitate

Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă
Discipline anterioare cerute

Obligatorii (condiţionate): nu sunt
Recomandate: Scrierea și gestionarea de proiecte; Managementul personalului în
asistența socială
Tipul de evaluare finală: Examen
Locul de desfăşurare: Online, pe Platformele Zoom și Moodle
Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar, 2020-2021
1. Date despre program

1.1. Instituţia de învăţământ superior Universitatea “Babeș-Bolyai” din Cluj-Napoca
1.2. Facultatea Sociologie şi Asistenţă Socială
1.3. Departamentul Asistenţă Socială
1.4. Domeniul de studii Asistenţă Socială
1.5. Ciclul de studii Licență
1.6. Programul de studii / Calificarea Asistenţă Socială
1.7. Forma de învăţământ Învățământ la distanță
2. Date despre disciplină

2.1. Denumirea disciplinei MANAGEMENTUL SERVICIILOR Codul ALR 2503
disciplinei
DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ
2.2. Titularul activităţilor de curs – Coordonatorul de disciplină Conf. univ. dr. Nicoleta Neamţu
2.3. Titularul activităţilor de seminar / laborator – tutorele Conf. univ. dr. Nicoleta Neamţu și drd. Ramona Pura
3
2.4. Anul de studiu 2.5. Semestrul 2.6. Tipul 2.7. Regimul Conţinut Felul
disciplinei
de evaluare disciplinei DS
III V E Obligatorie/
Obligativitate
DO
3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activităţilor didactice)

3.1. Număr de ore pe săptămână – forma cu
4 din care: 3.2. curs 2 3.3. seminar/ laborator/ proiect 2
frecvenţă
3.4. Total ore pe semestru – forma Învățământ
125 din care: 3.5. SI 97 3.6. AT (8 ore) + TC ( 20 ore) 28
la distanță
Distribuţia fondului de timp pentru studiul individual ore
3.5.1. Studiul după manual, suport de curs, bibliografie şi notiţe 37
3.5.2. Documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate şi pe teren 30
3.5.3. Pregătire seminare/ laboratoare/ proiecte, teme, referate, portofolii şi eseuri 24
3.5.4.Tutoriat (consiliere profesională) 2
3.5.5.Examinări 2
3.5.6. Alte activităţi -ATD 2
3.7. Total ore studiu individual 97
3.8. Total ore pe semestru (număr ECTS x 25 125
de ore)
3.9. Numărul de credite 5
4. Precondiţii : Nu e cazul
5. Condiţii (acolo unde este cazul)

5.1. de desfăşurare a cursului Platforma eLearning a UBB
5.2. de desfăşurare a seminarului/ laboratorului Acces la calculator și video-proiector
6. Competenţe specifice acumulate

La încheierea acestei discipline, studenţii trebuie să fie capabili să:
• identifice tendinţele actuale şi aspectele profesionale care modelează şi influenţează practica planificării
Competenţe profesionale
şi managementului serviciilor sociale la nivel organizaţional, comunitar şi societal;

• cunoască şi utilizeze adecvat “instrumentele“ practice ale managementului în planificarea, organizarea şi
coordonarea organizatiilor şi instituţiilor din domeniul asistenţei sociale;
• demonstreze abilitatea de a aplica valorile asistenţei sociale şi principiile practicii profesionale în
managementul serviciilor sociale;
• evalueze starea organizatorică si managerială a organizaţiilor non-profit furnizoare de servicii sociale şi
medico-sociale;
• recunoască nevoia de inovaţie şi combatere a unui management lipsit de eficacitate
• deprinderi de muncă în echipă

Competenţe
transversale
• abilităţi de comunicare scrisă şi orală eficace

• utilizarea eficace a resurselor şi metodelor de învăţare activă în vederea dezvoltării personale şi
profesionale
7. Obiectivele disciplinei (reieşind din grila competenţelor specifice acumulate)

7.1. Obiectivul general al Dobâdirea de cunoştinţe, abilităţi și competențe necesare unui management eficace al resurselor
disciplinei umane, financiare, materiale şi de timp, existente în organizaţii şi instituţii furnizoare de servicii
sociale în sens larg (de asistență socială, medico-sociale și socio-educative).
7.2. Obiectivele specifice Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului serviciilor sociale, a practicii manageriale, a
contextului în care se desfăşoară procesele manageriale, a interrelaţionării dintre acestea şi
celelalte dimensiuni majore ale spaţiului managerial – nivelurile de decizie managerială şi
funcţiunile organizaţiei/ instituţiei de asistenţă socială
4
8. Conţinuturi
8.1. SI Obser
Metode de predare
-vaţii
Nevoia de competenţă managerială. Generalităţi despre funcţiile managementului în Prelegere, conversație
asistenţă socială: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea şi euristică
controlarea bugetului, supervizarea, evaluarea.
Abilităţi umane ale managementului: abilităţi ale relaţiilor umane, abilităţi de luare a Conversație euristică,
deciziilor. Nevoia de excelenţă managerială. Fișe
de autoevaluare privind
abilitățile manageriale
Procesul general de planificare organizaţională: definire, caracteristici, etape. Adaptarea Prelegere, conversație
procesului de planificare: managementul prin obiective şi planificarea strategică. Rolul euristică.
consiliului de conducere în planificare.
Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Teorii Prelegere, Chestionar de
organizaţionale. Practici organizaţionale. Managementul şi revoluţia timpului. Cultură şi autoevaluare a utilizării
climat organizaţional. Etica în mediul organizaţional. timpului
Încurajarea participării voluntarilor. Oportunităţi egale de angajare în muncă. Practici de Prelegere, discuții în
angajare a personalului. Evaluarea performanţelor. Pregătirea personalului. Prevenirea grupuri mici.
epuizării angajaţilor
Conducerea. Motivarea. Putere şi autoritate. Managementul conflictelor la locul de Prelegere, Conversație
muncă (obiective, consecințe, fazele procesului și strategii de intervenție) euristică, Fișe
de autoevaluare
Factori care determină calitatea supervizării în asistenţa socială. Probleme ale Prelegere, Exerciții,
supervizării în organizaţiile de asistenţă socială. Managementul supervizării. Activitatea Chestionare privind
de supervizare-organizarea muncii. Supervizarea – o perspectivă globală. sursele de satisfacție și
insatisfacție în
supervizare
Abordări ale procesului de elaborare a bugetului. Strategii de strângere de fonduri. Prelegere, studii de caz
Scopurile evaluării. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Acreditarea furnizorilor de Prelegere, Conversație
servicii sociale: criterii, standarde generale şi speciale. Aplicarea evaluării procesuale şi euristică,
a evaluării rezultatelor. Producători şi consumatori ai evaluării. Probleme în evaluarea Exerciții
programelor sociale.
Recapitulare, curs integrativ asupra conţinuturilor parcurse în timpul semestrului. Conversație euristică.
Test grilă.
Bibliografie obligatorie pentru SI:
1. Neamțu Nicoleta, (2020), Managementul serviciilor sociale, anul III, Universitatea „Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca Centrul de
Formare Continuă, Învățământ la Distanță și cu Frecvență Redusă, Specializarea : Asistenţă Socială, 95p.
2. Neamţu Nicoleta, (2015), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a III-a, revizuită şi adăugită, 291p., Cluj-
Napoca, Editura Accent.
3. Neamţu Nicoleta, (2011), “Managementul în asistenţa socială”, în Neamţu G., (coordonator), Tratat de Asistenţă Socială,
ediţia a II-a, pp.613-658, Iaşi, Editura Polirom.
4. Drucker, Peter (2007), Despre decizie şi eficacitate, pp.41-63 şi pp.117-160, Bucureşti, Ed. Meteor Press
5. Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom,
pp. 85-118, 171-193, 197-218, 739-782
6. Andirondack, Sandy, 1999, Managementul pur si simplu?, pp. 231-249, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea
Societăţii Civile
7. de Bono, Edward, (2008), Çase pălării gânditoare, Metodă de gândire rapidă, București, Ed. Curtea Veche
8.Bryson, J.M., (2002), Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ghid pentru consolidarea
şi susţinerea realizării organizaţionale, Ediţie revăzută, pp.3-49, pp.73-115, pp.269-272, Editura Arc, Chişinău.
9. Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp.144-177, 194-216, 280-301, 307-326, 336-358, Bucureşti, Editura
Teora.
10. Cojocaru, Ştefan, (2005), Metode apreciative în asistenţa socială – ancheta, supervizarea şi managementul de caz,
pp. 107-150, Iaşi, Editura Polirom.
11. Cornelius, H. și Faire S., (1996), Çtiința rezolvării conflictelor, pp.21-45 și 181-197. Ed. Știință și tehnică, București
12. Fengler, Jorg, (2016), Burnout. Strategii pentru prevenirea epuizării profesionale, pp.13-25, Editura Trei
5
13. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Bucureşti, Editura Teora, pp. 7-
30 şi 202-221.
14. Neamţu Nicoleta, „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial,
Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.1(21)/2008, pp.5-17.
15. Bernard, J.M., Goodyear, R.K., (2017) Bazele supervizării clinice, București, Ed. Trei, pp.198-262, pp.532-536,
540-556, 562, 565-567, 573-578.
*** Legea nr. 197/2012 privind asigurarea calităţii în domeniul serviciilor sociale și Hotărârea Guvernului nr. 118/2014,
Normele metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 197/2012 privind asigurarea calităţii în domeniul serviciilor sociale
din 19.02.2014
*** Free Management Library accesibilă la https://managementhelp.org/
*** https://www.quinnassociation.com/en/robert_e_quinns_competing_values_framework
8.2. AT Metode de predare- Obser-

învăţare vaţii
Dimensiunile spațiului managerial. Funcţiile managementului în asistenţa socială. Prelegere, Conversație
Abilităţi și competențe manageriale. Luarea deciziilor manageriale. Procesul de euristică, Fișe de
planificare organizaţională. Organizarea ca structură și proces. Clarificarea criteriilor și autoevaluare a
metodelor de evaluare a rezultatelor studenților, precum și a ponderii criteriilor în nota abilităților
finală a disciplinei. manageriale.
Managementul și dezvoltarea resurselor umane în asistența socială. Funcțiile de Prelegere, Conversație
coordonare, dirijare, supervizare și evaluare ale managementului serviciilor de asistență euristică, Exerciții.
socială. Strategii de obținere și dezvoltare a resurselor financiare necesare serviciilor de Studii de caz.
asistență socială.
Bibliografie AT:
2. Neamţu Nicoleta, (2015), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a III-a, revizuită şi adăugită, 291p., Cluj-
Napoca, Editura Accent.
3. Neamţu Nicoleta, (2011), “Managementul în asistenţa socială”, în Neamţu G., (coordonator), Tratat de Asistenţă Socială,
ediţia a II-a, pp.613-658, Iaşi, Editura Polirom.
5. Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom,
pp. 85-118, 171-193, 197-218, 739-782
6. Andirondack, Sandy, 1999, Managementul pur si simplu?, pp. 231-249, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea
Societăţii Civile
7. de Bono, Edward, (2008), Çase pălării gânditoare, Metodă de gândire rapidă, București, Ed. Curtea Veche
8. Bryson, J.M., (2002), Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ghid pentru consolidarea şi susţinerea
realizării organizaţionale, Ediţie revăzută, pp.3-49, pp.73-115, pp.269-272, Editura Arc, Chişinău.
9.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp.144-177, 194-216, 280-301, 307-326, 336-358, Bucureşti, Editura Teora.
10. Fengler, Jorg, (2016), Burnout.Strategii pentru prevenirea epuizării profesionale, pp.13-25, Editura Trei
11. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Bucureşti, Editura Teora, pp. 7-
30 şi 202-221.
12. Bernard, J.M., Goodyear, R.K., (2017) Bazele supervizării clinice, București, Ed. Trei, pp.198-262, pp.532-536, 540-556,
562, 565-567, 573-578.
*** Legea nr. 197/2012 privind asigurarea calităţii în domeniul serviciilor sociale și Hotărârea Guvernului nr. 118/2014,
Normele metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 197/2012 privind asigurarea calităţii în domeniul serviciilor sociale
din 19.02.2014
*** Free Management Library accesibilă la https://managementhelp.org/
*** https://www.quinnassociation.com/en/robert_e_quinns_competing_values_framework
Metode de transmitere Obser-
8.3. TC a informaţiei vaţii
TC1 obligatorie: Instituțiile care oferă subvenții financiare fac alegeri dificile referitoare Suportul de curs pe Pondere
la sumele pe care le alocă diferitelor programe sociale. Realitatea demonstează că nu Platforma 20% în
există suficiente resurse financiare disponibile pentru a finanța toate serviciile sociale, și eLearning a UBB, AT nota
unii oameni suferă profund pentru că nu primesc serviciile și fondurile necesare. În și ATD finală
grupuri de câte 5-6 studenți folosiți metoda celor șase pălării gânditoare, adaptată după
6
Edward de Bono, pentru a decide asupra situației descrise în Fișa de lucru: Alegeri
dificile – Finanțarea programelor sociale (inclusă în suportul de curs), aplicând
următoarea secvenţă/ succesiune:
Pasul 1 – Focalizare şi control (pălăria albastră) – scopul întâlnirii, explicarea procesului
(intrarea în rolul fiecărei pălării), alocarea timpului (câte minute pentru fiecare pălărie);
durata 5 minute
Pasul 2 – Prezentarea datelor (pălăria albă) – cifre şi fapte concrete, analize făcute pe
baza lor (tendinţe, statistici), informaţii lipsă; durata 10 minute
Pasul 3 – Exprimarea emoţională (pălăria roşie) – sentimente, răspunsuri, durata 5minute
Pasul 4 – Partea negativă şi pericole (pălăria neagră) – riscuri, obstacole, impact asupra
altor activităţa; durata 10 minute
Pasul 5 – Partea pozitivă (pălăria galbenă) – oportunităţi, beneficii, câştiguri; 10 minute
Pasul 6 – Creativitate şi idei noi (pălăria verde) – noi perspective, creştere, construire,
noi legături; durata 10 minute
Pasul 7 – Focalizare şi control (pălăria albastră) – rezumatul discuţiilor şi recapitulare,
luarea deciziilor şi stabilirea acţiunilor viitoare; durata 6 minute
Descrierea situației.
Fiecare grup reprezentați sursa de finanțare pentru o comunitate locală sau județeană
(exp. municipiul Cluj-Napoca sau județul Cluj) și aveți la dispozitie să alocați 10
milioane $ pentru următoarele programe sociale, care necesită suma totală de 15
milioane $. Fiecare grup are sarcina să decidă câți bani va aloca fiecărei
organizații/agenții. Nici unul dintre grupuri nu poate depăși limita de 10 mil. $.
Fiecare grup prezintă în scris și oral propriile decizii în privința alocării fondurilor.
Reducerile de fonduri făcute vor fi rezumate într-un tabel de către fiecare grup de
discuții. Vor fi precizate agentiile/organizațiile și sumele de bani reduse de la fiecare –
totalizând 5 milioane $ din alocarea solicitată. Fiecare grup va preciza, de asemenea,
motivele care au stat la baza reducerii fondurilor. Vi se cere să recunoașteți/identificați
suportul valoric al acestor decizii și sentimentele pe care le-ați încercat/trăit atunci când
ați luat asemenea decizii, care ar putea – în viața reală - să aibă un important impact
negativ asupra potențialilor beneficiari ai serviciilor sociale. Data limită pentru
prezentarea scrisă a sarcinii nr.1 este 9 ianuarie 2021, prin încărcare ca fișier Word
sau RTF pe platforma Moodle, la secțiunea teme de casă/sarcini. Lungimea prezentării
scrise a deciziilor/soluțiilor nu va depăși 3 pagini per grup de studenți, editate la un rând
și jumătate, caractere de 12 TNR sau Arial. Prezentarea scrisă în grup de 5-6 studenți
valorează 20% din nota finală la MSAS.
TC2 Obligatorie: Elaborarea unui proiect/cereri de finanţare pentru o anumită problema Suportul de curs pe Pondere
socială (la alegere) de care este afectată o populaţie vulnerabilă, populaţie beneficiară/ Platforma 30% în
client a proiectului: în grup de 3-4 studenţi: -scris-. Pentru cererea de finanțare a unui eLearning a UBB, AT nota
proiect social sunt obligatorii pentru prezentările scrisă și orală următoarele componente: și ATD. finală
1. Rezumatul proiectului, 2. Descrierea problemei sociale/evaluarea nevoii, 2. Scopul
proiectului, 3. Obiectivele proiectului (în număr de 3-5, să fie formulate SMART), 4.
Metodele sau mijloacele: se includ strategiile de intervenție, activitățile, resursele umane,
financiare și materiale necesare, calendarul activităților, termenele de început și sfârșit pt
fiecare activitate, etc, 5. Bugetul proiectului, elaborat pe un an de zile sau dacă proiectul
este mai scurt pe durata proiectului, 6. Evaluarea: inițială, pe parcurs, evaluarea
rezultatelor așteptate (cine o va face, cu ce metode, tehnici, instrumente, indicatori, cu ce
resurse/ cât va costa evaluarea), II. Credibilitatea/capacitatea organizației în numele
căreia se solicită finanțarea. Se prezintă în sesiunea obișnuită la examen.
Bibliografie obligatorie TC:

2. Neamţu Nicoleta, (2015), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a III-a, revizuită şi adăugită, 291p.,
Cluj-Napoca, Editura Accent.
3. de Bono, Edward, (2008), Çase pălării gânditoare, Metodă de gândire rapidă, București, Editura Curtea Veche
7
5. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Bucureşti, Editura Teora, pp. 7-30
şi 202-221.
6. Neamţu Nicoleta, „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial,
Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.1(21)/2008, pp.5-17.
Resurse online
7. Cum scriu un proiect? https://www.lymec.eu/wp-content/uploads/2017/09/110_Project-development-Guide.pdf
8. Free Management Library accesibilă la https://managementhelp.org/
9. Coroborarea conţinuturilor disciplinei cu aşteptările reprezentanţilor comunităţilor epistemice, asociaţilor

profesionale şi angajatori reprezentativi din domeniul aferent programului
Disciplină de specialitate, bazată pe teorii şi procese care pregătesc absolvenţii pentru practica asistenţei sociale la nivel mezo
şi macrosocial (grup de muncă, program/serviciu, organizaţie, instituţie, comunitate, context societal).
10. Evaluare
10.3. Pondere
Tip activitate 10.1. Criterii de evaluare 10.2. Metode de evaluare
din nota finală
10.4. SI (curs) Organizarea/structura lucrării, introducere, Examen final, scris din tematica 50% din nota
concluzii, analiză, sinteză, relevanţă, utilizarea prevăzută pentru curs finală
dovezilor, probelor, exemplelor, claritatea
exprimării, prezentare/ aspect estetic.
10.5. TC TC1 obligatorie, vezi secțiunea 8.3 Sarcină de grup, câte 5-6 studenți, 20% din nota
dezbatere orală și prezentare finală
scrisă
TC2 obligatorie, vezi secțiunea 8.3 Sarcină de grup, câte 3-4 studenți, 30% din nota
prezentare scrisă finală
10.6. Standard minim de performanţă
Este obligatorie participarea atât la evaluarea finală sumativă din sesiune, cât şi la evaluările pe parcus din cadrul seminarului
(TC), iar punctajul cumulat obţinut la criteriile de evaluare prevăzute pentru curs (SI) şi seminar (TC) să însumeze minim 5
cinci puncte.
8
1. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI
1.1. Nevoia de management
“Fără management organizaţiile nu există.Managementul este inevitabil şi necesar

şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se
învârt ca o moară-stricată în activităţi întâmplătoare, lipsite de scop” (Weinbach, 1990).
Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot funcţiona fără management şi
conducere:
1. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi să se dezvolte structura care să ţină
cont de toate problemele.
2. De asemenea, schimbările condiţiilor mediului organizaţional extern determină
cerinţe variate asupra organizaţiilor, care nu pot fi prevăzute în avans.
3. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare şi schimbare în moduri care nu
pot fi de asemenea anticipate.
4. În toate organizaţiile, membrii nu se identifică complet cu organizaţia din cauza
loialităţilor lor divizate. În organizaţiile de asistenţă socială, scopurile profesionale ale
multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu scopurile organizaţiei.
Conducerea este cerută pentru a exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai
mari congruenţe posibile între scopurile individuale şi cele organizaţionale. Deci,
nevoia de management pentru orice activitate constructivă este evidentă.
Datorită mediului extern nesigur, aflat într-o continuă schimbare, mulţi dintre
managerii organizaţiilor de asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de
supravieţuirea organizaţiei. Dar organizaţia nu trebuie doar să supravieţuiască ci să-şi
realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţată. Supravieţuirea este necesară dar nu şi
suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei. Astfel apare nevoia nu doar de
competenţă managerială ci şi cea de excelenţă managerială.
Competenţa în management semnifică în special măiestrie tehnică în îndeplinirea
funcţiilor managementului, iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă tehnică
şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale relaţiilor umane, ci presupune de asemenea
9
şi aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale şi politice ale managementului
(Druker,1974). Excelenţa mangerială implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă
de conducere. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea de conducere duce de
obicei la excelenţă managerială, care are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa
organizaţională.
Eficacitatea este în special legată de competenţa de conducere, iar eficienţa e mai ales
legată de competenţa managerială. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar, iar
liderii sau conducătorii fac lucrurile bune, ce este necesar (Bennis and Nanus, 2000).
Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială

Mitul Corecţia mitului
Managementul este doar munca managerilor. Managementul este munca tuturor angajaţilor
organizaţiei.
Managementul are puţin efect (redus) asupra
serviciilor. Managementul afectează serviciile.
Managementul este doar o abilitate tehnică. Managementul este mai mult decât aplicarea
abilităţilor tehnice.
Managementul este de fapt doar aplicarea Managementul este mai mult decât aplicarea
abilităţilor practice. abilităţilor practice.
1.2. Managementul: definire şi caracteristici
Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în România, dar destul de
puţin definitã. Unii autori folosesc cuvântul ca substantiv, desemnând acei oameni care
deţin autoritatea stabilirii politicii, a standardelor şi scopurilor organizaţionale.Alţii
folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile.
Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un corp de cunoştiinţe specifice. În
continuare mã voi referi la management ca proces.
Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane care definesc managementul,
rezultã urmãtoarele caracteristici:
a) managementul este un proces sau serii de activitãţi continue şi relaţionate între ele;
b) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale;
10
c) îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a altor
resurse organizaţionale. (Certo, 1989).
Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora.“Misiunea

organizaţiilor nonprofit sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop
educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor organizaţiei/instituţiei în ce
priveşte produsele/ serviciile, beneficiarii / clienţii, roluri şi funcţii.“(Edwards şi
Eadie,1994).
1.3. Funcţiile managementului
Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitãţile care au

ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcţii ale managementului. Funcţiile de
bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele: planificarea, organizarea,
coordonarea, dirijarea şi evaluarea.
Planificarea. În cadrul planificãrii sau previziunii se stabilesc scopurile
organizaţiei şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii lor.
Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi:
1. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale planificãrii;
2. definirea obiectivelor specifice;
3. dezvoltarea alternativelor;
4. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M.,1993)
Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de planificare:
- strategică - include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici şi planuri
de viitor,
- operaţională - relaţionatã cu planurile pe termen scurt, vizând implementarea
facilitãţilor planului strategic.
În procesul de planificare managerii realizează o serie de sarcini cum sunt:
colectarea datelor, identificarea resurselor umane şi materiale, evaluarea situaţiei de
rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor şi
standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritãţilor, determinarea procedurilor,
11
dezvoltarea planurilor de acţiune alternative, alegerea unui plan de activitate,
comunicarea cu toţi oamenii implicaţi.
Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate
celelalte funcţii ale managementului depind de ea.
Organizarea. Un manager bine organizat creeazã mecanismul pentru punerea în
acţiune a fiecãrui plan. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale
formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea realizãrii obiectivelor, stabilirea
procedurilor şi a politicilor, determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor.
Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura organizaţionalã, care contureazã
fiecare post şi descrie responsabilitãţile, relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie
ierarhicã.Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt un mod de a ilustra structura.
Majoritatea organizaţiilor/ instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în România
au o structurã organizaţionalã piramidalã sau birocraticã.
Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care este“o combinaţie de
asumţii, valori, simboluri, limbaj şi comportamente prin care se manifestã normele şi
valorile organizaţiei”(Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presupune şi abilitãţi de
colectare a resurselor, construirea susţinerii, sprijinului, formarea echipei, managementul
timpului, comunicare eficace. Organizarea de succes contribuie hotãrât la succesul
general al serviciului social oferit şi este a doua funcţie ca importanţã dupã planificare.
Coordonarea. În vederea realizãrii scopurilor, managerii coordoneazã eforturile
muncii oamenilor şi resursele disponibile.Aceastã funcţie a managementului include
activitãţi ca: recrutarea de personal nou, selectarea şi alegerea personalului, orientarea
noilor angajaţi, planificarea dezvoltãrii personalului, determinarea nevoilor de
coordonare, inventarea programelor de coordonare, dezvoltarea menţinerii personalului în
acelaşi loc de muncã, strategii legate de absenteism, asigurarea direcţiei
tehnice.Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este o funcţie crucialã a
managementului.
Dirijarea. Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând de oameni. În sens larg
dirijarea sau direcţionarea poate fi definitã ca procesul de ghidare, îndrumare a
activitãţilor membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate, adicã înspre
realizarea scopurilor organizaţionale.
Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop şi alte sarcini cum sunt:
12
rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce în
mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanţelor muncii,
monitorizarea progresului înspre scop.
Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o productivitate mai mare şi o
muncã de grup mai satisfãcãtoare.
Evaluarea. Acest ultim, dar important proces, mai este denumit şi
“controlare”.Când managerii în asistenţã socialã funcţioneazã ca evaluatori ei:
- culeg informaţii care măsoară performanţele recente din interiorul organizaţiei;
- comparã performanţele prezente cu standardele prestabilite;
- din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu pentru a
satisface standardele prestabilite.
Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat cât şi evaluarea programului
social oferit beneficiarilor.
Tehnicile prin care se apreciazã performanţele personalului sunt: autoevaluarea,
evaluarea între egali, evaluarea de către supervizor sau manager.
Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie se desfãşoarã prin:
- comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor
- organizaţii care revizuiesc standardele profesionale
- managementul riscului îngrijirii oferite
- revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie.
Aşa cum se poate constata, managementul are diverse metode şi tehnici
disponibile pentru a îndeplini funcţia de evaluare şi control.
În acestă carte voi trata managementul serviciilor de asistenţă socială în varianta
consacrată a funcţiilor managementului, abordată de cei mai mulţi autori (planificare,
organizare, coordonare, dirijare şi control - evaluare), rezervând capitole distincte câtorva
chestiuni specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de asistenţă socială
supervizarea şi redactarea eficace a cererilor de finanţare a programelor sociale.
1.4. Luarea deciziilor manageriale
Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management, în special în

asistenţã socialã, unde deciziile afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor
13
de asemenea- indivizi, familii, grupuri, comunităţi. Managementul a mai fost definit şi ca
procesul de luare a deciziilor şi de aplicare a lor. Deciziile sunt judecãţi, alegeri fãcute
sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe alternative.
Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului, fiind o componentã
importantã a tuturor funcţiilor de bazã ale managementului: planificare, organizare,
coordonare, dirijare şi evaluare. O abilitate de prim ordin pentru manageri este de a lua
decizii raţionale. Cel puţin o duzinã de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate
din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi, altele descriu 15 etape. Din
fericire, toate modelele urmeazã aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã
socialã: evaluare iniţialã, planificare, implementare şi control - evaluare.
Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a postului de manager, cum
şti când este luată o decizie bună? Ca aspect de bază, o bună decizie contribuie la câştigul
organizaţiei. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau membrii ei pot să sufere.
Caracteristici ale deciziilor bune

Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte standarde pentru acţiune
(Vestal, 1988).O decizie bună:
1. Este corectă din punct de vedere tehnic. Datele au fost cercetate sau investigate.
Decizia este bazată pe fapte sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali care iau
decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice).
2. „Produce cele mai puţine efecte negative posibile.O bună hotărăre va anticipa
potenţiale părţi slabe ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra rezultatelor
pozitive aşteptate”(Vestal 1988).
3. Se iniţiază acţiunea.O bună decizie are puţină valoare dacă nu este dusă la
îndeplinire. De exemplu, dacă doar puţini membrii ai personalului urmează o procedură,
şansele sunt să nu funcţioneze. Pentru a fi judecată ca pozitivă, unele acţiuni trebuie
iniţiate ca rezultat al deciziei.
Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca urmare rezultate pozitive.
Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbunătăţească şansele pentru o decizie
favorabilă.
14
Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm decizii de calitate pot fi
următoarele:
1. Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise, exacte, corecte (ce? când?
cum? cine?). Se defineşte problema, dacă exista una, în termeni simpli şi clari. Se
compară situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar putea exista (ce ar putea fi). Se
recomandă eliminarea datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se enunţă clar
obiectivele (scopurile), apoi se decide dacă se trece la acţiune.
2. Se caută alternative. Se colectează informaţii pentru a analiza problema. Se
folosesc cât mai multe resurse posibile (oameni,înregistrări, baze de date computerizate),
dar se evită cufundarea în date care nu sunt necesare.
3. Se generează alternative. Se identifică şi se limitează factori cum ar fi: timp,
resurse, personal, bani, echipament şi facilităţi. E nevoie de creativitate . Se solicită de la
membrii personalului informaţii, opinii.. Nici o alternativă nu e perfectă, dar se
urmăreşte găsirea celei mai bune alegeri.
4. Se evaluează alternativele. Se pun în balanţă aspectele pro şi contra ale fiecărei
soluţii potenţiale prin enumerarea (listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil.Se iau în
calcul constrângeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri, fezabilitate şi acceptabilitatea
fiecărei alternative.
5. Se face alegerea propriu-zisă. Se selectează cea mai bună soluţie sau decizie
posibilă alegând alternativa care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe
avantaje în interiorul limitelor definite. Se urmăreşte cu atenţie ca prin rezolvarea unei
probleme să nu se creeze o alta.
6. Se pune în practică alternativa selectată. Este foarte important să se comunice cu
fiecare persoană implicată “ce, cum, cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie clar
împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă succes. Managerii prudenţi „cumpără”
lucrătorii în ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare pentru succes. Se
planifică rezerve pentru situaţii imprevizibile.
7. Monitorizarea.Se verifică în mod frecvent dacă alternativa (soluţia) funcţionează.
Se determină dacă răspunsurile sunt favorabile sau nu.
8. Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (în special dacă
alternativa funcţionează bine).
15
Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a doua natură pentru
manageri. Acest instrument va servi foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu
sunt capabili să ia decizii.
În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de
urmat în luarea deciziilor raţionale, ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor
oamenilor. Acesta conţine etapele de mai jos:
1. Adresarea unor întrebãri relevante, care vizeazã observarea şi definirea

situaţiei. Cunoaştem suficient situaţia?
2. Dacă nu, de unde obţinem informaţia?
Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe surse necesare cum ar fi:
a.) cei afectaţi personal
b.) alţii afectaţi de situaţie
c.) alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã.
3. Generarea unui şir de soluţii
4. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale, astfel încât decizia sã fie
luatã pe baze de evidenţe.
5. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei şi punerea de acord
asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului.
6. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în sistemul mai larg. În cazul
managementului în asistenţã socialã este foarte importantã luarea unor decizii
morale. O procedurã posibilă pentru a lua decizii morale este cea care urmează.
Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale

I. Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine). Cine va fi afectat direct sau indirect
de decizia ta? Imediat sau pe termen lung?
II. Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce interese?).Este expusă riscului
viaţa, siguranţa sau securitatea personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt
în joc (în pericol)? Cât de multă importanţă acordă oamenii, presupuşi a fi afectaţi,
propriilor interese ataşate situaţiei?
16
III. Se enumeră (listează) obiceiurile, regulile şi principiile morale care s-ar putea
aplica. Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde problemelor de felul
celor prezente? Dacă acestea par să nu se aplice, întreabă-te de ce nu se aplică.
IV. Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun pentru cei mai mulţi.
Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea minimă a oamenilor implicaţi?
Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate? Care alternativă satisface cel
mai bine cerinţele principiilor enumerate mai sus?
V. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă. Li s-a acordat intereselor
tuturor persoanelor implicate întreaga şi corecta consideraţie prin soluţia propusă? Va
exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a beneficiilor?
Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã, întrucât marea majoritate a
deciziilor în acest domeniu se iau în condiţii de incertitudine şi de risc.
O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi importante: curaj,
receptivitate, energie, creativitate. Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor.
Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă pentru o evaluare diagnostic corectă.
Energia se impune pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică,
rezultate).Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri de a aborda şi soluţiona
problema.
Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate, dar procesul de luare a deciziilor eficace
poate fi predat şi învaţat. Necesită practică şi gândire sistematică, dar odată stăpânite, pot
fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie.
1.5. Niveluri de management
Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de

vârf, de mijloc, de primã linie.
Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare, organizare, coordonare, dirijare
şi evaluare, indiferent de poziţia sau nivelul lor ierarhic. Totuşi diferite niveluri de
management cer diferite abilitãţi şi accente.
Managerii de nivel superior (vârf), cei mai puţini la numãr, sunt responsabili
mai ales de dezvoltarea planurilor şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia.
17
Prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale acestor poziţii (directori,
etc.). Aceşti manageri iau deciziile strategice, care sunt cruciale pentru organizaţie.
Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir lung de sarcini şi
îndatoriri, majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor
concepute de managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de departamente,
supervizorii de turã, etc.). La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care
rezolvã probleme neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea funcţionãrii
organizaţiei / instituţiei.
Managerii de nivel inferior (de primă linie), supervizorii şi lucrãtorii lor sunt
oamenii care pun în practicã de fapt proiectele inventate de managerii de vârf şi
organizate de managerii de mijloc. Asistenţii sociali din poziţiile primei linii de
management au douã responsabilitãţi de bază:
1. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui număr larg de clienţi
2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunãstãrii fizice, emoţionale şi
economice a unui grup definit de angajaţi, personalul organizaţiei/instituţiei.
Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel de management. Sunt
în general decizii rutiniere în acord cu regulile, politicile şi strategiile stabilite de
eşaloanele superioare de management.
Indiferent de nivelul de management, toţi managerii este necesar sã posede
anumite abilitãţi universal valabile pentru acest rol.
1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale
Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management

eficace: abilitãţi conceptuale, abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane.
Abilităţi conceptuale.Abilitatea de a vedea “întregul tablou”, organizaţia ca
întreg, este consideratã vitalã pentru un manager. Aceastã abilitate permite managerului
sã înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe alta, cum se relaţioneazã
organizaţia/instituţia cu mediul extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei
afecteazã celelalte pãrţi. Abilitãţile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a
planificãrii strategice şi asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica
diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei.
18
Abilităţi tehnice.Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre posturile pe care le
supervizezi. Abilitãţile tehnice constau atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi
procese, practici, tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate.
Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã
îndatoririle posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Este necesar sã deţinã aceste
abilitãţi şi pentru a fi credibili.
Abilităţi umane. Acestea sunt, poate, cele mai importante dintre seturile de
abilitãţi de bazã ale managerului. Sunt de fapt abilitãţi psihologice, care-ţi permit sã
interacţionezi cu succes cu alţi oameni. Managerii care deţin bune abilitãţi umane şi-şi
“hrãnesc” psihologic angajaţii, realizeazã scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede şi
într-un mod mai armonios.
Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile conceptuale sunt mai ales
necesare managerilor de vârf şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie.
Conform aceloraşi autori, descreşte nevoia de abilitãţi tehnice dinspre eşalonul inferior
înspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management; ponderea cea mai mare a
acestor abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie. Abilitãţile relaţiilor umane
sunt considerate a fi necesare în egalã mãsurã la toate nivelurile de management.
La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu detaliile oferite mai jos, în
accepţiunea lui Mintzberg. Din această perspectivă, rolurile majore ale managerului
sunt următoarele: informaţional, decizional şi interpersonal.
Informaţional
Monitor - Receptează informaţii despre evenimentele din mediul intern şi extern.Ţine
pasul cu tendinţele şi învaţă despre idei noi.
Propagator (difuzor) - Transmite membrilor organizaţiei informaţiile primite din afara ei.
Purtător de cuvânt-Vorbeşte în numele organizaţiei şi transmite informaţii în afara ei.
Decizional
Antreprenor - Iniţiază schimbarea .
Mânuitor al tulburărilor- Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate .

Alocator al resurselor- Determină distribuirea resurselor organizaţionale .
Negociator - Negociază cu clienţii şi alte părţi din interiorul sau din exteriorul
organizaţiei.
19
Interpersonal
Figură reprezentativă -Realizează îndatoriri de natură legală şi ceremonială .
Conducător (lider) - Ghidează şi motivează subordonaţii .
Liant (persoană de legătură) - Încearcă să-şi cunoască egalii (colaboratorii) şi să
construiască relaţii de ajutor mutual.(Whetten & Cameron,1984b).
Un model complex al rolurilor şi competenţelor manageriale/de conducere cheie este cel
prezentat de Quinn et al. (1990).Această abordare vizează opt roluri manageriale şi câte
trei competenţe semnificative pentru fiecare rol. Modelul menţionat este figurat în
tabelul 1-2.
Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale
Rolul de director 1. Luarea iniţiativei

2. Stabilirea scopurilor
3. Delegarea eficace
Rolul de producător 1. Productivitate şi motivaţie personală

2. Motivarea altora
3. Managementul timpului şi al stresului
Rolul de coordonator 1. Planificarea

2. Organizarea şi proiectarea posturilor
3. Controlarea
Rolul de monitor 1. Reducerea încărcăturii informaţionale

2. Analizarea informaţiilor cu o gândire critică
3. Prezentarea informaţiilor; scriere eficace
Rolul de mentor 1. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi

2. Comunicarea interpersonală
3. Dezvoltarea subordonaţilor
Rolul de facilitator 1. Formarea echipei

2. Luarea deciziilor în mod participativ
3. Managementul conflictului
Rolul de innovator 1. Trăirea schimbării

2. Gândirea creativă
3. Managementul schimbării
Rolul de broker 1. Formarea şi menţinerea unei baze a puterii
2. Negocierea contractelor şi a implicării
3. Prezentarea orală eficace a ideilor
20
Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze deţinerea de abilitãţi: conceptuale,
umane şi tehnice.De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori concurente.
Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile managementului, managerii în
asistenţã socialã transformã politicile sociale în servicii de asistenţă socială.
➢ Enumerați și caracterizați asemănările și deosebirile dintre etapele procesului de

asistență socială și funcțiile managementului în serviciile sociale.
➢ Comparați rolurile și competențele profesionale ale asistentului social generalist cu cele

ale managerului în servicii sociale. Precizați cel puțin trei asemănări și trei deosebiri.
➢ Menționați care sunt alegerile/deciziile posibile ale managerului în cazul reducerii

bugetului într-o organizaţie /instituţie de asistenţă socială şi care ar fi consecinţele
aplicării practice a fiecăreia dintre aceste opţiuni. Formulați cel puți trei soluții.
➢ Enumerați care sunt alegerile/deciziile posibile în cazul confruntării managerului cu

membrii personalului care au performanţe slabe şi care ar fi consecinţele aplicării
practice a fiecăreia dintre aceste opţiuni. Generați cel puțin cinci alternative.
➢ Sarcina obligatorie nr.1

Instituțiile care oferă subvenții financiare fac alegeri dificile referitoare la sumele pe care le
alocă diferitelor programe sociale. Realitatea demonstează că nu există suficiente resurse
financiare disponibile pentru a finanța toate serviciile sociale, și unii oameni suferă profund
pentru că nu primesc serviciile și fondurile necesare.
În grupuri de câte 5-6 studenți folosiți metoda celor șase pălării gânditoare, adaptată după
Edward de Bono, pentru a decide asupra situației descrise în Fișa de lucru: Alegeri dificile –
Finanțarea programelor sociale (inclusă în suportul de curs), aplicând următoarea secvenţă/
succesiune:
21
• Pasul 1 – Focalizare şi control (pălăria albastră) – scopul întâlnirii, explicarea procesului
(intrarea în rolul fiecărei pălării), alocarea timpului (câte minute pentru fiecare pălărie);
durata 5 minute
• Pasul 2 – Prezentarea datelor (pălăria albă) – cifre şi fapte concrete, analize făcute pe
baza lor (tendinţe, statistici), informaţii lipsă; durata 10 minute
• Pasul 3 – Exprimarea emoţională (pălăria roşie) – sentimente, răspunsuri, durata
5minute
• Pasul 4 – Partea negativă şi pericole (pălăria neagră) – riscuri, obstacole, impact asupra
altor activităţa; durata 10 minute
• Pasul 5 – Partea pozitivă (pălăria galbenă) – oportunităţi, beneficii, câştiguri; 10 minute
• Pasul 6 – Creativitate şi idei noi (pălăria verde) – noi perspective, creştere, construire,
noi legături; durata 10 minute
• Pasul 7 – Focalizare şi control (pălăria albastră) – rezumatul discuţiilor şi recapitulare,
luarea deciziilor şi stabilirea acţiunilor viitoare; durata 6 minute
Descrierea situației
Fiecare grup reprezentați sursa de finanțare pentru o comunitate locală sau județeană (exp.
municipiul Cluj-Napoca sau județul Cluj) și aveți la dispozitie să alocați 10 milioane $ pentru
următoarele programe sociale, care necesită suma totală de 15 milioane $. Fiecare grup are
sarcina să decidă câți bani va aloca fiecărei organizații/agenții. Nici unul dintre grupuri nu
poate depăși limita de 10 mil. $.
Fișa de lucru: Alegeri dificile – Finanțarea programelor sociale
1. Un centru pentru persoanele cu dizabilităţi de dezvoltare are nevoie de 1.5 milioane dolari pentru
a îngriji adulţii cu retard sever şi profund. Aceşti adulți sunt atât de retardaţi încât nu sunt capabili să
meargă. Îngrijirea anuală a fiecărui adult costă 3500$. Dacă centrul nu primeşte fondurile cerute, este
posibil ca unii dintre aceşti clienţi să nu primească îngrijirea medicală necesară şi s-ar putea chiar să
moară.
2. Agenţia anti-sărăcie necesită 3.5 milioane $ pentru a menţine familiile la nivelul de venit de doar
80% din ceea ce este definit ca “linia de sărăcie”. Pentru a menţine o familie de 3 persoane (în general
un părinte singur cu doi copii) sunt necesari 1000$ pe an. Dacă agenţia nu primeşte fondurile cerute,
multe dintre aceste familii se vor confrunta cu foamete, adăpost inadecvat şi le va lipsi îmbrăcămintea
esenţială pentru iarnă.
22
3. Serviciile de protecţie necesită 1 milion $ pentru a combate abuzul, neglijarea sau incestul. Dacă
agenţia nu primeşte toate fondurile necesare, un număr de copii vor continua să fie expuşi abuzului,
neglijarii şi incestului, care-i poate afecta sever pentru tot restul vieţii.
4. Centrul de sănătate mintală are nevoie de 2.5 mil. $ pentru a ajuta clienţii cu probleme emoţionale
severe, câţiva dintre ei fiind atat de depresivi încât au tentative suicidare. Dacă centrul nu primeşte toate
fondurile de care are nevoie, vor fi furnizate servicii inadecvate clienţilor şi problemele multor
utilizatori se vor intensifica. Câţiva ar fi posibil chiar să-şi pună capăt vieţii.
5. Centrul de tratament al abuzului de alcool şi droguri necesită 2 mil. $ pentru a ajuta clienţii
chemo-dependenţi şi familiile acestora. Întrucat abuzul de alcool şi droguri este un factor care
contribuie la multe alte probleme (cum este sărăcia, boala mintală şi violenţa în familie), se vor
intensifica şi aceste probleme.
6. Adăpostul pentru femei bătute, care este plasat într-o casă dintr-o arie rezidențială, solicită 500.000
$. Dacă sunt reduse fondurile, personalul adăpostului afirmă că va trebui să refuze unele soţii bătute şi
pe copiii acestora, care solicită adăpost şi alte servicii.
7. Case pentru grupuri de tineri. Funcţionează patru case-grup : două pentru tinere şi două pentru
tineri. Casele acestea au nevoie de 500.000 $ . Dacă fondurile necesare sunt reduse, această agenţie va
trebui să reducă numărul tinerilor (băieţi şi fete) pe care-i serveşte. Câţiva vor fi transferaţi în programe
mai scumpe de tratament rezidenţial, câţiva se vor reîtoarce la un mediu nesănătos de acasă şi câţiva
vor fugi pur şi simplu.
8. Crucea Roşie are nevoie de 1 mil. $ pentru banca sa de sânge şi pentru ajutor în caz de dezastre.
Dacă se reduc fondurile, va exista o rezervă insuficientă de sânge disponibilă pentru transfuzii, şi multe
dintre familiile care sunt lovite de dezastre (cum sunt tornade şi inundaţii) nu vor fi servite.
9. Atelierele protejate asigură pregătire profesională şi ateliere de muncă clienţilor cu variate
dizabilităţi (incapacităţi) fizice sau mentale. Ele necesită 2 mil.$ sau vor fi forţate să închidă uşa
clienţilor lor. Dacă clienţii sunt refuzaţi, ei îşi vor pierde speranţa de a deveni productivi şi probabil şi
pe aceea de autosusţinere (a se ajuta singuri), şi vor sfârşi prin a cere ajutor de la Centrul de sănătate
mintală şi de la agenţia anti-sărăcie.
10. Drepturi egale este o agenţie care asigură o largă gamă de servicii ţiganilo/romilor din zonă:
pregătire profesională, plasare în muncă şi amplasare de locuinţe. De asemenea, investighează şi
declanşează acţiuni legale împotriva patronilor şi proprietarilor acuzaţi de discriminare rasială. Agenţia
are nevoie de 500.000 $. Dacă fondurile sunt reduse discriminarea împotriva romilor va creşte.
Fiecare grup prezintă în scris și oral propriile decizii în privința alocării fondurilor.
Reducerile de fonduri făcute vor fi rezumate într-un tabel de către fiecare grup de discuții. Vor
23
fi precizate agentiile/organizațiile și sumele de bani reduse de la fiecare – totalizând 5 milioane
$ din alocarea solicitată.
Fiecare grup va preciza, de asemenea, motivele care au stat la baza reducerii fondurilor.
Vi se cere să recunoașteți/identificați suportul valoric al acestor decizii și sentimentele pe care
le-ați încercat/trăit atunci când ați luat asemenea decizii, care ar putea – în viața reală - să aibă
un important impact negativ asupra potențialilor beneficiari ai serviciilor sociale.
Data limită pentru prezentarea scrisă a sarcinii nr.1 este 9 ianuarie 2021, prin
încărcare ca fișier Word sau RTF pe platforma Moodle, la secțiunea teme de casă/sarcini.
Lungimea prezentării scrise a deciziilor/soluțiilor nu va depăși 3 pagini per grup de studenți,
editate la un rând și jumătate, caractere de 12 TNR sau Arial, etc. Prezentarea scrisă în grup
de 5-6 studenți valorează 20% din nota finală la MSAS.
Se va încărca un singur fișier pentru toți membrii grupului de lucru care au efectuat
împreuna sarcina nr.1, specificând pe prima pagină numele și prenumele tuturor studenților
care au contribuit la elaborarea acesteia.
➢ Evaluați și reprezentați grafic profilul rolurilor și competențele voastre de conducere/

manageriale pe care apreciați că le dețineți dacă ați ocupa poziția de manager al unei
organizații sau instituții furnizoare de servicii sociale. Pentru efectuarea cerințelor de
mai sus folosiți instrucțiunile și fișa de autoevaluare a rolurilor și abilităților de
conducere/management care urmează.
24
Fișa de lucru: Exercițiu de autoevaluare a abilităților și practicilor manageriale concurente
În lista de mai jos sunt enuntate câteva afirmatți care descriu practicile manageriale. Indicați cât
de frecvent vă implicați în comportamentele descrise, utilizând o scală de la 1 la 7 pentru fiecare
afirmație. Vă rugăm să plasați un număr de la 1 la 7 în fața fiecărei afirmații , în acord cu
propria evaluare (apreciere ).
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 6 7 Aproape totdeauna
Ca manager, cât de frecvent/des : (ai, ați )

--- 1. Prezinți (vii cu) idei inventive (novatoare) .
--- 2. Exerciți ascendent influența în organizație.
--- 3. Ignori nevoia de realizare a scopurilor organizației .
--- 4. Clarifici continuu scopul organizației .
--- 5. Cauti inovații și îmbunătățiri potențiale .
--- 6. Faci rolul organizației foarte clar .
--- 7. Menții strâns controlul logistic .
--- 8. Urmărești ce se întâmplă în interiorul organizației .
--- 9. Dezvolți hotărâri consensuale ale diferențelor de opinie exprimate deschis.
--- 10. Asculți problemele personale ale subordonaților .
--- 11. Menții o organizație înalt coordonată și bine organizată .
--- 12. Stăpânești discuțiile deschise ale opiniilor conflictuale în grup .
--- 13. Impulsionezi (“impingi) organizația să-și realizeze obiectivele .
--- 14. Prezinți diferențele cheie dintre membri grupului, apoi lucrezi participativ să le rezolvi .
--- 15. Monitorizezi (supraveghezi) conformarea la reguli .
--- 16. Tratezi fiecare individ cu sensibilitate și grijă .
--- 17. Experimentezi noi concepte (noțiuni) și proceduri .
--- 18. Manifești empatie (“intri în papucii altora”) și preocupare în relația cu subordonații .
--- 19. Cauți să îmbunătățesti capacitatea tehnică a grupului .
--- 20. Ai acces la oamenii de la nivelele ierarhice superioare .
--- 21. Încurajezi luarea deciziilor participative în grup .
--- 22. Compari înregistrări, rapoarte, alte evidențe pentru a identifica discrepanțele .
--- 23. Rezolvi problemele privind programarea în organizație .
--- 24. Reușești să mobilizezi organizația să realizeze scopurile așteptate .
--- 25. Rezolvi problemele în moduri creative și clare .
--- 26. Anticipezi fluxul problemelor de muncă, eviți crizele .
--- 27. Verifici erorile și greșelile .
--- 28. “ Vinzi ” în mod persuasiv (convingător) idei noi superiorilor ierarhici .
--- 29. Te asiguri că organizația urmează cursul scopurilor stabilite, declarate .
--- 30. Facilitezi construirea consensului în organizația în care lucrezi .
--- 31. Clarifici prioritățile și direcția organizației .
--- 32. Demonstrezi preocupare pentru nevoile subordonaților .
--- 33. Menții o orientare îndreptată asupra rezultatelor în organizație .
--- 34. Influențezi deciziile luate la nivelurile ierarhice mai înalte .
--- 35. Clarifici regulat obiectivele organizației .
--- 36. Aduci un sens al ordinii și coordonării în organizație .
25
Interpretare, obţinere scoruri: Se însumează scorurile acordate afirmațiilor care vizează anumite
roluri concrete, ca mai jos, iar suma obținută se împarte la numărul itemilor. Valoarea mediei
respective se reprezintă grafic, folosind modelul valorilor manageriale concurente.
Facilitator: de însumat (9, 12, 14, 21, 30) și suma se împarte la 5 =....
Mentor: (10, 16, 18, 32) : 4 =
Inovator: (1, 5, 17, 25) : 4 =
Broker: (2, 20, 28, 34) : 4
Producator: (3 reversul, 13, 19, 29, 33) : 5=
Director: (4, 6, 24, 31, 35) : 5=
Coordonator: (7, 11, 23, 26, 36) :5 =
Monitor: (8, 15, 22, 27) : 4 =
(Traducere și adaptare după Robert E Quinn,1988, Beyond rational management: mastering
paradoxes and competing demands of high effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco)
Detalii suplimentare despre Modelul valorilor concurente, conceput de Robert E. Quinn puteți
obține acccesând link-ul de mai jos:
https://www.quinnassociation.com/en/robert_e_quinns_competing_values_framework
Rezultatele obținute pe baza autoevaluării de mai sus vor fi discutate și interpretate în cadrul
primei întâlniri din cadrul activitățile tutoriale ale discipinei de studiu.
26
2. PLANIFICAREA
2.1. Procesul general de planificare
Scopul planificării managerilor într-o organizaţie este de a influenţa viitorul astfel

încât să crească probabilitatea realizării misiunii organizaţiei. Planificarea este un proces
critic pentru furnizarea serviciilor de asistenţa socială către beneficiari. Aceasta
presupune atât abilităţi ale relaţiilor umane cât şi abilităţi tehnice de management. Când
discutăm despre “funcţiile de planificare ale managerilor organizaţiilor de asistenţă
socială ne referim la acele structuri şi activităţi care sunt folosite pentru a modela
evenimentele viitoare în organizaţie” (Weinbach, 1990, p.75).
Ca orice altă funcţie a managementului, planificarea este costisitoare. Este nevoie

atât de resurse umane cât şi materiale pentru a pune planurile în practică şi a obţine
impactul scontat. Ca şi celelalte funcţii manageriale, planificarea ar trebui să creeze o
valoare suplimentară, un beneficiu, un profit, un surplus. Planificarea contribuie la
obţinerea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor de asistenţă socială, iar o planificare
defectuoasă poate genera risipă de resurse, un moral şi motivaţie scăzute ale personalului
angajat, care influenţează negativ calitatea serviciilor oferite clienţilor.
Printre dificultăţile pe care le întâmpină organizaţiile de asistenţă socială, în ceea
ce priveşte planificarea, pot fi enumerate următoarele:
1. Organizaţiile de asistenţa socială au scopuri neclare.În general scopul
organizaţiilor non-profit este vag şi dificil de măsurat.
2. Există valori conflictuale şi conflicte între valorile şi aşteptările membrilor
implicaţi în furnizarea serviciilor, datorită lipsei de specificitate a beneficiarului primar
al organizaţiilor de asistenţă socială (clientul, societatea în general, sponsorii
programelor sociale, persoanele care stabilesc politicile organizaţionale, etc.). De aici
decurg şi dificultaţi în stabilirea priorităţilor organizaţionale. În cazul organizaţiilor
pentru profit, nu există dubii asupra beneficiarului principal, care este patronul afacerii
respective.
3. Organizaţiile de asistenţă socială sunt mai preocupate de mijloace, de procesul de
ajutorare, decât de rezultatele finale.
27
4. Rezultatele organizaţiilor de asistenţă socială sunt greu de măsurat datorită
modului vag şi neclar de formulare al scopurilor şi obiectivelor .
5. Există o conexiune foarte slabă între eficacitatea organizaţiei şi alocarea

resurselor, întrucât nu acţionează pe o piaţă cu concurenţă ridicată ca şi organizaţiile cu
scop lucrativ. Ca urmare există loc pentru luarea unor decizii arbitrare, pe criterii politice
sau de alt fel, eficienţa nefiind un criteriu major în privinţa alocării resurselor în asistenţa
socială.
Toate neajunsurile de mai sus sunt menţionate ca şi cauze ale ineficacitaţii
satisfacerii nevoilor clienţilor şi sunt prezente în organizaţiile ce nu realizează o
planificare eficace. Organizaţiile care planifică dezvoltă scopuri clare, bazate pe
evaluarea nevoilor comunitaţii şi pe informaţiile primite de la “orice grup sau individ care
poate afecta sau este afectat de îndeplinirea scopurilor organizaţiei” (Freeman, 1984).
Organizatiile în care se realizează planificarea, încearcă să construiască consensul, ţinând
cont de eficacitatea acestor scopuri. Astfel de organizaţii îşi transpun misiunea în
obiective măsurabile şi utilizează aceste obiective ca şi bază pentru alocarea resurselor şi
evaluarea programelor. Acest proces general de planificare este numit astfel pentru că
aceleaşi etape sunt urmate indiferent dacă procedura se aplică planificării strategice,
planificarii programelor, rezolvarii problemelor, managementului prin obiective sau
inovaţiei.
Etapele procesului general de planificare managerială, adaptate după Lewis J.A.

et al. (1991), sunt reprezentate în figura 1-1.
28
Figura 1-1. Modelul general de planificare
Evaluarea nevoilor
Selectarea
scopurilor
Specificarea Feedback
obiectivelor
Identificarea
şi selectarea
metodelor
alternative
Dezvoltarea
planului de
aplicare
Evaluarea
Important este ca planul să fie pus în aplicare.
2.1.1. Evaluarea nevoilor
Organizaţiile care oferă servicii sociale pot fi eficace doar dacă alocă resursele şi
construiesc aşteptările bazate pe scopuri clare şi comprehensive. Aceste scopuri trebuie să
fie receptive la realităţile unei anumite comunitaţi.Evaluarea nevoilor este baza necesară
construirii oricăror programe sociale. Evaluarea comprehensivă a nevoilor este activitatea
prin care se identifică nevoile comunitaţii şi resursele necesare pentru rezolvarea
problemelor, dezvoltarea prioritaţilor privind problemele şi serviciile şi începerea
procesului de planificare. Evaluarea nevoilor implică fie o măsurare şi o evaluare a unor
probleme generale urmărind nevoile întregii comunităţi sau poate implica măsurarea
specifică vizând un segment îngust din populaţia ţintă. În ambele situaţii evaluarea ar
trebui să fie comprehensivă, adică să:
- încerce să identifice problemele;
- măsoare caracteristicile relevante ale comunităţii
29
- analizeze percepţiile consumatorilor asupra problemelor şi scopurilor
- determine dacă nevoile sunt satisfăcute de către programele şi serviciile existente.
a) Identificarea problemei. Evaluarea nevoilor implică o recunoaştere a faptului că
serviciile sunt planificate pentru a produce o schimbare a situaţiei curente. Procesul de
planificare trebuie să înceapă cu o definire a problemelor.Să existe o diferenţă
măsurabilă între situaţia actuală şi cea dorită; în ce sens se doreşte schimbarea şi
gradul acesteia. Se urmareşte amploarea, dinamismul problemelor, numărul
persoanelor potenţial afectate de problema respectivă, natura şi gravitatea (severitatea)
problemei, rata de utilizare a serviciilor specifice de către clienţi. Accentul se pune nu
numai pe deficienţele actuale, ci mai ales pe scopuri relaţionate cu starea de
funcţionare socială sănătoasă, pe ce este şi ce ar putea fi.
b) Caracteristicile comunitaţii şi cele instituţionale se referă la informaţiile necesare
despre caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă pentru a determina resursele
disponibile pentru rezolvarea problemelor şi identificarea factorilor sociali, politici,
economici, relaţionaţi cu dificultaţile populaţiei ţintă. Altfel spus, sunt evaluaţi factorii
de mediu care pot cauza sau influenţa problemele clienţilor comunităţii.
c) Analiza percepţiei consumatorilor. Nevoia comunitaţii este definită ca fiind “lipsa unei
condiţii pozitive sau prezenţa unor condiţii negative care afectează sănătatea sau
bunăstarea socială sau economică a comunitaţii sau societăţii”(Barton, 1978, p.40).
Identificarea situaţiei problematice este influenţată de o varietate de percepţii, valori,
experienţe şi factori socioculturali. Doar membrii unor anumite comunitaţi pot decide
dacă condiţiile sunt tolerabile sau acceptabile, centrale sau tangenţiale pentru calitatea
vieţii membrilor ei. Pentru ca anumite condiţii să fie recunoscute ca nevoi, trebuie să
existe un proces de percepere şi definire colectivă în care o anumită condiţie dată este
selectată şi identificată ca problemă socială.
d) Servicii şi programe existente
Investigarea utilizării serviciilor poate oferi informaţii relevante privind o nevoie
specifică dominantă. O cercetare asupra serviciilor deja disponibile poate ajuta la
determinarea unei nevoi suplimentare de astfel de programe. Analiza ofertei actuale poate
fi tot atât de importantă ca şi evaluarea problemei, pentru că trebuie evitată duplicarea
eforturilor.
30
Metode şi instrumente de măsurare a nevoilor
Datorită complexităţii factorilor care trebuie măsuraţi, în evaluarea nevoilor se

combină de regulă mai multe abordări. Se utilizează atât măsuri cantitative cât şi
calitative.
Abordările cantitative folosite în evaluarea nevoilor comunităţii se împart în trei
mari categorii: indicatori sociali, anchete sociologice şi abordările grupului comunitar
(Siegal et al., 1995). În cadrul acestora accentul se pune pe dezvoltarea indicatorilor
numerici asupra condiţiilor şi problemelor sociale.
Indicatorii sociali sunt măsuri cantitative ale aspectelor comunităţii, proiectaţi a fi
corelaţi cu nevoia de servicii. Indicatorii sociali sunt un fel de “simptom”a unei stări sau
situaţii sociale care nu poate fi măsurată în mod direct. Unele aspecte care pot fi măsurate
cel puţin indirect, în termeni cantitativi, acestea includ:caracteristici demografice,
variabile socio-economice, aspecte privind sănătatea populaţiei ţintă, nivelul educaţional,
modelele de angajare în muncă, condiţii de locuit, modelele familiale, aspecte privind
securitatea comunităţii, utilizarea serviciilor de timp liber şi recreere. Aceşti indicatori
surprind punctele de vedere ale guvernului , autorităţilor publice locale şi organizaţiilor
private.Datele sunt obţinute din arhivele publice, statistici oficiale, deci din surse
secundare de informare. Acestea pot să nu fie prin ele însele foarte valoroase în ceea ce
priveşte evaluarea comprehensivă a nevoilor pentru programe sociale, dar constituie un
început, un ghid pentru paşii de urmat.
Anchetele sociologice urmăresc cererea de servicii, analiza ofertanţilor de servicii
şi a resurselor disponibile în comunitate şi investigaţii asupra cetăţenilor, membrii ai
comunităţii respective. Aceştia sunt chestionaţi direct şi li se cere să furnizeze informaţii
privind caracteristicile, nevoile şi dorinţele lor. Pot fi făcute pe un eşantion sau pe o
comunitate dacă nu e prea mare, prin chestionare trimise prin poştă, anchete directe, faţă
în faţă sau interviuri prin telefon. Anchete sociologice ce vizează organizaţii locale se
aplică pentru identificarea serviciilor deja oferite în comunitate şi utilizarea lor. Astfel de
chestionare întreabă managerii despre gama şi tipul de servicii asigurate, numărul şi tipul
beneficiarilor deserviţi, etc. Deci, prin anchetele sociologice se colectează date necesare
evaluării nevoilor din perspectiva ofertanţilor de servicii sociale, a consumatorilor acestor
programe, a planificatorilor şi cetăţenilor particulari, membrii ai comunităţii.
31
Abordările grupului comunitar utilizează mai multe tehnici, după cum urmează: -
Forumurile comuniăţii sunt folosite la obţinerea de date care surprind perspectiva
cetăţenilor particulari din comunitate şi a consumatorilor, iar sursele de informare pe care
se bazează această tehnică sunt întâlnirile (forumurile) publice.
- Tehnicile grupului nominal sunt aplicate pentru a afla perspectiva
planificatorilor, ofertanţilor de servicii şi a cetăţenilor, iar sursa de informare are în
vedere proiecte specifice.
- Tehnica Delphi este utilizată pentru a colecta date care surprind optica
planificatorilor, ofertanţilor de servicii şi a experţilor, folosind proiecte specifice ca
sursă de informare. - Impresiile comunităţii vizează punctele de vedere ale cetăţenilor,
informatorilor cheie, consumatorilor şi ofertanţilor de servicii, iar informaţiile se obţin
din proiecte specifice.
Măsurile de tip calitativ ale evaluării nevoilor se focalizează pe dezvoltarea
informaţiilor de profunzime despre problemele şi condiţiile sociale. În cercetările
calitative se evaluează nevoile comunităţii prin intermediul grupurilor focalizate,
observaţie participativă şi discuţii cu informatorii cheie ai comunităţii (lideri de opinie,
indivizi influenţi, foarte bine informaţi despre nevoile nesatisfăcute ale comunităţii). Se
încearcă obţinerea unui echilibru între investigarea elitelor comunităţii şi a oamenilor
obişnuiţi (de pe stradă).
Evaluarea nevoilor este foarte importantă în asistenţa socială pentru a determina
când există lipsuri în ce priveşte gama serviciilor sociale oferite, când nevoile de bază ale
cetăţenilor nu sunt satisfăcute şi când anumite grupuri sunt dezavantajate social.
Evaluarea nevoilor face posibilă selectarea scopurilor.
2.1.2. Selectarea scopurilor
Esenţa procesului de planificare este selectarea scopurilor pe care se bazează

munca organizaţiei, instituţiei sau programele sociale. Managerii ar trebui să fie
preocupaţi de stabilirea şi selectarea scopurilor deoarece fără a şti încotro intenţionăm să
ne îndreptăm, nu vom şti nici cum putem ajunge acolo şi poate ajungem la altă destinaţie
decât cea dezirabilă. De asemenea, dacă nu identificăm ceea ce e necesar să realizăm, nu
vom fi capabili nici să determinăm cât de bine am îndeplinit aspectele respective.
32
Un scop bun presupune asigurarea legăturii directe între nevoile beneficiarilor,
evaluate în etapa precedentă şi serviciile oferite de agenţie, care sunt selectate în procesul
de luare a deciziilor. Accentul pus în organizaţiile de servicii sociale mai degrabă asupra
activităţilor decât asupra scopurilor face ca organizaţia să plutească în incertitudine.
Procesul de planificare în organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială poate deveni mai
eficace doar dacă stabilirea scopurilor este considerată ca având o prioritate ridicată.
Este important ca membrii comunităţii, persoanele care decid politicile
organizaţiei, consumatorii serviciilor şi cei care asigură serviciile să fie consultaţi în
stabilirea scopurilor pentru a-şi menţine implicarea privind obţinerea rezultatelor finale
ale organizaţiei.
Standardele recomande de Rapp C.A. şi Poertner J. (1992), privind formularea
scopurilor în proiectarea programelor sociale, acordă importanţă următoarelor aspecte:
relaţionării scopului cu analiza problemelor sociale care se încearcă a fi rezolvate, în
sensul că afirmarea scopului să derive direct din afirmarea problemei sociale, scopul
trebuie să fie orientat înspre rezultate, să fie realist din punct de vedere fiscal, tehnologic
etic şi legal, formulat clar şi să se refere la populaţia client. De asemenea se recomandă
ca acesta să fie precis, adică observabil şi măsurabil sau cel puţin să implice aceste
atribute şi exprimat în termeni pozitivi, a ceea ce se va realiza, mai degrabă decât lipsa a
ceva.
Este necesar să existe un acord comun între diferiţi membri ai aceleiaşi organizaţii
în ceea ce priveşte scopurile organizaţionale sau instituţionale. Angajamentul comun
referitor la scopurile organizaţiei este important deoarece indivizii implicaţi pot avea, prin
comportamentul lor, efecte pozitive sau negative asupra îndeplinirii lor. La fel de
importantă este şi claritatea scopurilor. Formularea vagă a acestora determină confuzie.
Dacă scopurile nu sunt clar afirmate se pierd beneficiile acordului comun. Cei care
stabilesc politicile organizaţiei, cei care furnizează servicii directe, beneficiarii serviciilor
directe, membrii comunităţii cărora le sunt furnizate serviciile respective trebuie să
perceapă în acelaşi fel scopurile. Acestea ajung să servească propria lor ţintă doar dacă
sunt realiste şi pot fi operaţionalizate. Rolul stabilirii şi selectării scopurilor în procesul
de planificare este de a asigura baza pentru toate deciziile privind programele si serviciile
sociale.
33
Concluzii rezultate din cercetarea şi practica stabilirii scopurilor
Locke şi Latham (1984) enumeră 10 lecţii utile de reţinut când stabilim şi

selectăm scopurile organizaţionale.Acestea sunt sumarizate mai jos.
1. Scopurile specifice, provocatoare tind să ducă la performanţe mai bune decât
scopurile vag formulate, uşor de realizat.
2. Feed-back-ul asupra progresului îndeplinirii scopurilor îmbunătăţeşte procesul de
stabilire a scopurilor.
3. Scopurile ar trebui ierarhizate în funcţie de priorităţi.
4. Competiţia informală dintre angajaţi, produsă de stabilirea scopurilor şi feed-back pot
spori beneficiile procesului de stabilire a scopurilor.
5. Realizarea scopului şi performanţa ar trebui recompensate.
6. Stabilirea scopului poate fi o parte importantă a managementului performanţei.
7. Pentru a-şi îndeplini scopurile, se impune ca indivizii să dezvolte planuri de acţiune.
8. Politicile organizaţionale trebuie să fie revizuite pentru a fi în concordanţă şi
complementare cu realizarea scopurilor.
9. Climatul în interiorul căruia are loc stabilirea scopului ar trebui să fie unul de sprijin,
în care managerii îşi ajută şi încurajează subordonaţii să reuşească.
10. În funcţie de modul în care sunt folosite, scopurile pot descreşte sau creşte
amplitudinea stresului percepută de către subordonaţi.
Aceste 10 lecţii despre planificare şi selectarea scopurilor sugereză că procesele
implicate, deşi reprezintă doar o parte a funcţiilor managerului, sunt intim relaţionate cu
aproape toate aspectele managementului şi organizării. Ele au impact asupra înţelegerii şi
comunicării subordonaţilor, motivaţiei, proceselor de evaluare a performanţelor, a
sistemelor de recompensă. Lecţiile citate, sugerează de asemenea că planificarea şi
stabilirea scopurilor sunt afectate de politicile şi procesele organizaţionale mai largi şi de
climatul specific în interiorul căruia au loc aceste procese.
Când scopurile sunt clare pot fi proiectate obiectivele specifice pentru relizarea
acestora.
34
2.1.3. Specificarea obiectivelor
Un instrument cheie de management îl constituie folosirea obiectivelor în

procesul planificării. Evaluarea performanţelor pe baza obiectivelor este ca o
piatră de hotar în sistemul de management.
Unii autori folosesc interşanjabil noţiunile de scop şi obiectiv. Scopurile sunt
formulări mai largi sau generice ale rezultatelor urmărite de agenţie, iar obiectivele
reprezintă formulări mai specifice şi măsurabile privind rezultatele. Ele prezintă aspectul
normativ şi permit mai ales o evaluare subiectivă, iar obiectivele prezintă aspectele
concrete, măsurabile. Voi utiliza conceptul de obiectiv ca fiind o definiţie operaţională a
scopului, ţinte specifice exprimate operaţional, de obicei în termeni cantitativi şi care pot
fi realizate într-o anumită perioadă de timp cu resursele prevăzute într-un anumit
plan.Obiectivele trebuie specificate înainte de începerea procesului concret de planificare.
Ele ajută la evaluarea rezultatelor, a eficacitaţii şi eficienţei programelor sociale.
Obiectivele sunt de mai multe tipuri: organizaţionale, procesuale (sau ale
activităţii, procesului) şi obiective de rezultat.
a) Obiectivele organizaţionale sunt relaţionate cu ţintele pentru dezvoltarea sau
îmbunătăţirea organizaţională, de exemplu strângere de fonduri pentru dezvoltarea unui
nou sector.
b) Obiectivele activităţii sau de proces (procesuale) se referă la activităţile
programului social care trebuie îndeplinite şi/sau la numărul de servicii care vor fi
furnizate beneficiarilor , de exemplu “să oferim consiliere maritală pentru 20 de familii
săptămânal, în primele 6 luni de funcţionare a noului program”.
c) Obiectivele de rezultat se referă la gradul impactului programelor sau
serviciilor asupra beneficiarilor/clienţilor.Acestea asigură măsurarea eficacităţii
(exprimarea în termini cantitativi).
Pentru a fi utile şi utilizabile şi să permită evaluarea sistematică a eficacităţii
programelor sociale este necesar ca obiectivele acestora să posede anumite caracteristici.
Astfel, Peter Drucker (1993), unul dintre cei mai mari creatori contemporani de
management, părintele managementului prin obiective, defineşte obiectivele
organizaţionale ca “ niveluri specifice si măsurabile ale realizării”. Autorul susţine că
rezultatele organizaţiilor nonprofit pot fi definite şi cuantificate, cel puţin unele dintre ele.
35
Se pune accent pe importanţa evaluarii rezultatelor în termeni cantitativi chiar si în
organizaţiile cu scopuri caritabile, nelucrative şi pe sporirea eficacitătii si eficienţei
acestora. Demonstrarea eficacităţii organizaţiilor nonprofit este considerată primordială
pentru continuarea finanţării acestora de către donatori, care în lipsa unor evidenţe ale
realizării obiectivelor manifestă ceea ce autorul numeşte “oboseala de compasiune “;
există o limită până la care publicul doreşte să se implice în ajutarea semenilor
dezavantajati social.
În sprijinul specificităţii si măsurării, ca trăsături definitorii ale obiectivelor
organizaţiilor de asistenţă socială se pronunţă şi Rex Skidmore (1990). Autorul susţine că
practica mai recentă a asistentei sociale se centrează pe stabilirea unor obiective
comportamentale, ceea ce implică a fi simultan: specifice, simple, observabile,
măsurabile şi realiste. Aceste particularitati sunt necesare obiectivelor pentru claritatea
întelegerii, pentru a putea evalua rezultatele obţinute si din motive pragmatice. În acord
cu cele afirmate de autorii citaţi anterior, Egan (1985) dezvoltă numărul însuşirilor
necesare obiectivelor, adăugând altele noi.El constată că organizatiile de servicii sociale
care funcţionează bine au obiective cu următoarele caracteristici:
- sunt formulate ca realizări clare, specifice, comportamentale;
- sunt relaţionate clar între ele şi cu scopul de care sunt direcţionate;
- pot fi măsurate sau verificate în ceea ce priveşte: cantitatea, calitatea şi costul;
- sunt realiste, în acord cu resursele de care dispune organizaţia;
- sunt concordante cu valorile organizaţiei şi ale membrilor săi;
- sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor;
- sunt repartizate pentru a fi îndeplinite într-o limită de timp rezonabilă.
Enunţuri echivalente cu cele anterioare sunt susţinute si de Doran (1981), care
sugerează că obiectivele semnificative sunt: specifice, măsurabile, alocate unei persoane
sau grup care vor fi responsabile de îndeplinirea acestora, realiste şi relaţionate în timp.
Pentru a fi utile în procesul de planificare, obiectivele trebuie să ofere răspunsuri la
următoarele întrebări:
1. Care este rezultatul dorit? Ce compotament, condiţie sau atribut se aşteaptă să fie
schimbat ca rezultat al programului social?
2. Cine este ţinta acestui program social? Cine se aşteaptă să se schimbe ca rezultat
al intervenţiei?
36
3. Câţi dintre clienţii acestui serviciu se aşteaptă să realizeze rezultatele dorite?
4. Care este gradul sau amplitudinea efectului pozitiv anticipat asupra populaţiei
ţină? În ce măsură se va produce schimbarea?
5. Când sunt aşteptate rezultatele dorite? La sfârşitul programului anual? După 3
şedinţe de terapie, etc? (United Way Services, 1978).
Indiferent de accentele puse asupra uneia sau alteia dintre particularităţile obiectivelor
organizaţionale, menţionate de diverşi autori, este unanim acceptată ideea că obiectivele
se exprimă în termeni de rezultate, iar realizarea acestora, gradul în care sunt îndeplinite
exprimă eficacitatea organizaţiei respective.
2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative
După etapa specificării obiectivelor se poate trece la luarea, de către persoanele

implicate în procesul de planificare, deciziilor referitoare la identificarea alternativelor
posibile, ţinând cont de limitările impuse de mai mulţi factori interni şi externi, relevanţi
pentru funcţionarea organizaţiei. Se selecteză alternativele cu probabilitatea cea mai mare
de a fi fezabile, eficace şi eficiente pentru satisfacerea nevoilor clienţilor.
Practica planificării a demonstrat utilitatea metodei brainstorming-ului în
identificarea alternativelor, mai degrabă decât stabilirea limitărilor imediate asupra tipului
de metode care să fie luate în considerare. Este important să se acorde atenţie unei game
largi de opţiuni în ceea ce priveşte serviciile sau programele, chiar dacă unele dintre
sugestii nu par aplicabile imediat.
Capcana în care se cade de multe ori, în organizaţiile de asistenţă socială, cu
privire la identificarea şi selectarea alternativelor, este aceea a omiterii multor alegeri
potenţial optime, datorită tendinţei de a face lucrurile aşa cum au mai fost făcute anterior,
folosind o metodă considerată deja “sacră”. Astfel, ajung să nu mai fie evaluate toate
strategiile fezabile, care ar putea duce la realizarea performantă a obiectivelor
organizaţionale. Se aplică astfel, folosind termenii lui Simon (1976) abordarea
“satisfăcătoare”, nu cea “optimă”, în luarea deciziilor.
În optimizare încercarea este de a găsi alternativa cea mai benefică, dintr-un şir de
variante posibile, iar abordarea de tip satisfacere, porneşte de la stabilirea unor criterii
minime pentru eficacitatea cursurilor de acţiune şi apoi sunt trecute în revistă alternativele
37
până se ajunge la una care îndeplineşte criteriile. Optimizarea însă, nu poate fi folosită
pentru toate deciziile.
Managerul care ia decizii eficace generează cât mai multe alternative şi pune în
balanţă consecinţele pozitive şi negative ale fiecărei alternative, caută, în mod activ, toate
datele relevante şi manifestă deschidere spre noi informaţii şi inovaţie. Alternativele
selectate trebuie să fie eficiente economic, acceptabile social şi fezabile din punct de
vedere politic (Prakash, 1979). Având în vedere atât metodele consacrate cât şi inovaţia,
în evaluarea alternativelor, trebuie să se răspundă cel puţin la următoarele întrebări:
- Acest servici se potriveşte cu scopurile şi priorităţile agenţiei sau programului?
- Resursele disponibile sau potenţiale sunt adecvate pentru asigurarea acestui
serviciu?
- Serviciul poate fi acceptat de către membrii comunităţii şi consumatori?
- Poate fi serviciul furnizat de către cei care asigură în mod potenţial acest serviciu?
- Serviciul respectiv satisface constrângerile politicii agenţiei?
- Beneficiile potenţiale ale serviciilor sunt mai mari decât costurile?
- Putem măsura eficacitatea serviciilor respective?
- Putem dezvolta un plan de acţiune, care să fie pus în practică ?
- Există riscuri serioase implicate în transpunerea în practică a serviciilor
respective?
Când procesul de luare a deciziilor este complet, procedura de planificare pentru
punerea în practică a planului devine rezonabilă şi necomplicată (Lewis et al.,1991).
2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare
Pe baza selectării scopurilor, a specificării obiectivelor, identificării şi selectării

metodelor sau serviciilor generale care urmează a fi folosite, managerii dezvoltă un plan
de acţiune care poate asigura transpunerea în practică a serviciilor noi sau a schimbărilor
operate la nivelul celor existente.
Procedurile de aplicare practică a planului depind de claritatea şi felul
documentării formale sau informale pe care ar trebui să o posede cei responsabili de
ducerea la îndeplinire a planului respectiv. Fiecare obiectiv e necesar să aibă specificată o
38
metodă, serviciu sau program care a fost selectat pentru îndeplinirea lui. Fiecare serviciu
sau metodă depinde în realizarea sa de un set organizat de activităţi care urmează a fi
puse în practică. Se impune existenţa unui plan care să prevadă etapele şi modalităţile de
aplicare a planului conceput. Pot fi utilizate instrumente simple sau complexe (diagrame
PERT etc.) de planificare, în funcţie de nevoile organizaţiei. Aceste instrumente presupun
descrierea specifică a muncii care este necesar sa fie executată şi a limitei de timp pentru
fiecare angajat sau grup de angajaţi, care urmează să realizeze sarcinile respective. Cele
mai simple sunt modelele de planificare liniare, care menţionează sub formă de tabel, pe
axa verticală, activităţile de îndeplinit (coloana1), persoana sau grupul responsabil de
efectuarea activităţii respective (coloana 2), iar pe axa orizontală sunt prevăzute
(haşurate) unităţile de timp în cadrul cărora vor fi finalizate activităţile selectate.
În acestă fază a planificării se iau decizii cheie asupra următoarelor aspecte:
- Care sunt activităţile majore necesare pentru punerea în practică a metodelor
selectate?
- Cine va fi responsabil de realizarea fiecărei activităţi ?
- Care sunt datele de început şi cele finale până la care trebuie realizate activităţile
principale?
- Care sunt resursele de bază, necesare pentru realizarea fiecărei activităţi? (Young,
1978)
Pentru a spori şansele aplicării planului se impune să se prevadă cine va realiza, ce
activităţi, cu ce resurse şi în ce limite de timp. De asemenea, planul de implementare
trebuie să specifice ce proceduri vor fi folosite şi de către cine.
2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare
Concomitent cu aplicarea în practică a planului iniţial, managerii ar trebui să

proiecteze metodele care vor fi folosite pentru evaluarea succesului serviciilor furnizate.
Planificatoriivor hotărî, încă din faza de specificare a obiectivelor, cum vor evalua
schimbarea produsă de serviciile de asistenţă socială pe care le oferă organizaţia. Dacă
observă că nu există nici o modalitate de evaluare a schimbării, se impune să regândescă
obiectivul sau obiectivele respective.
39
Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor faze: planificarea
evaluării, evaluarea propriu-zisă (aplicarea), raportarea acesteia şi decizia finală asupra
viitorului programului respectiv. Componentele planului de evaluare sunt: planul
raportului final, planul proiectului de cercetare şi un plan de colectare a datelor. Procesul
de planificare a evaluării necesită: oameni competenţi pentru a o realiza, întrebări, metode
de cercetare şi proiectare adecvate, interpretarea corectă a rezultatelor, recomandări
relevante şi comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.
Se recomandă începerea planificării pentru evaluare simultan cu elaborarea
obiectivelor. O bună evaluare trebuie să fie utilă şi utilizată.
Procesul general de planificare - de la evaluarea nevoilor la definirea scopului,
luarea deciziilor, la planificarea transpunerii în practică a planului de acţiune şi până la
evaluarea rezultatelor- poate preveni majoritatea problemelor asociate de obicei cu
organizaţiile de asistenţă socială. Centrarea se va face astfel mai ales pe rezulate, nu
predominant asupra mijloacelor de realizare, va ajuta la specificarea produselor dorite şi
astfel alocarea resurselor are şanse mari să fie făcută în concordanţă cu scopurile
selectate.
Planificarea, atât cea strategică cât şi cea tactică reprezintă un proces critic de
management de care depind toate celelalte funcţii ale managementului.
2.1.7. Întrebări de verificare, chestiuni de analizat, exerciții și aplicații
➢ Gândiţi-vă la o organizaţie de asistenţă socială pe care o cunoaşteţi. Dacă aţi

fi voi directorul acelei organizaţii, care consideraţi că ar fi datele/informaţiile
folositoare referitoare la evaluarea nevoilor pentru categoriile de beneficiari pe care
ar trebui să-i servească organizaţia. Ce metode, tehnici, instrumente ar ajuta la
producerea informaţiilor pe care le-aţi putea utiliza în planificare?
➢ Cum aţi planifica un eveniment social ? (Aleageți ce eveniment social

doriți, de exemplu, Balul Bobocilor la secția de Asistență socială sau întâlnirea
de 10 ani de la absolvirea liceului, Banchetul de absolvire a nivelului licență/
facultăţii, etc). Presupunem că sunteţi şeful comitetului de organizare a reuniunii respective.
Utilizând următoarele sugestii descrieţi cum veţi planifica evenimentul social:
40
1. etape/paşi ai planificării
2. resursele necesare: umane, materiale, financiare, de timp
3. evenimente şi oameni care necesită coordonare, identificarae mijloacelor de
coordonare
4. se menţionează activităţile pre-reuniune, activităţi ale evenimentului propriu-zis,
bugetul reuniunii (categorii de cheltuieli)
➢ Identificați o organizaţie ipotetică de asistenţă socială, dar care ați dori să existe în
realitate. Având această organizaţie fictivă în minte, dezvoltaţi un plan iniţial scriind
răspunsuri la următoarele întrebări:
1. Care este idealul vostru în legătură cu această organizaţie? (misiunea)
2. Care consideraţi că ar fi scopurile primare pe care ar trebui să le realizeze
organizaţia?
3. Daţi exemple de obiective specifice, măsurabile, care ar trebui să ajute la realizarea
scopurilor identificate.
4. Care sunt câteva activităţi sau servicii care ar fi de ajutor în realizarea obiectivelor
organizaţiei?
5. Daţi organizaţiei proiectate un nume şi împărtăşiţi rezultatele muncii grupului vostru
şi celorlalte grupuri de studenţi prezenţi la seminar.
➢ Alegeţi o organizaţie de asistenţă socială cu care sunt familiarizaţi. Planificaţi pentru

eficacitatea acestei organizaţii (sau a unuia dintre programele ei). Puneţi în discuţie cel puţin
următoarele aspecte în mocelul de planificare pe acre vi-l imaginați:
1. Ce încearcă organizaţia sau programul să realizeze ?
2. Ce strategii ar putea să ajute organizaţia să obţină rezultatele propuse ?
3. Care dintre ele o alegeţi pentru a obţine rezultatele dorite ?
4. Ce resurse vor fi necesare ?
5. Care este planul pentru a obţine aceste resurse ?
6. Când strategia este operaţionalizată în program(e), care este acest program (descrierea
acestuia) ?
7. Cum va fi programul pus în practică ? De către cine? În ce interval de timp ?
8. Cum veţi şti voi sau oricine altcineva cât de bine sau cât de slab aţi funcţionat ?
41
3. ORGANIZAREA
3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare
O definiţie a organizaţiei este: “un grup de douã sau mai multe persoane care existã şi
acţioneazã pentru a realiza scopuri comune, clar stabilite“ (Straub, Attner,1991). Accentul
este pus pe orientarea înspre scop, ceea ce este caracteristic pentru natura sistemelor umane.
Din punctul de vedere a ceea ce oferã şi cui, o organizaţie poate fi definitã ca:“un
sistem uman care fabricã produse şi servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul
organizaţiei (Egan, 1985, p.7).
Din aceeaşi perspectivã, pot fi definite şi instituţiile. Dicţionarul Webster
defineşte instituţiile ca “societãţi sau corporaţii care au în special un caracter
public“.Instituţiile asigurã servicii de un fel sau altul pentru societate (Egan,1985, p.8).
Persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizează servicii de asistenţă socială în
România sunt: asociaţiile, fundaţiile şi instituţiile de stat. Scopul lor este nonprofit.
Noţiunile de serviciu de asistenţă socială si program social vor fi utilizate ca
sinonime.Sensul definitoriu al acestor termeni este considerat cel exprimat de D.Royse şi
B.A.Thyer (1996): “programul este o colecţie organizată de activităţi proiectate să
realizeze anumite obiective”(p.2.). Serviciile de asistenţă socială sunt oferite diferitelor

categorii de pesroane dezavantajate social: copii, tineri, bătrâni, persoane cu dizabilităţi,
refugiaţi, etc.
Exemple de organizaţii sau instituţii care oferã servicii de asistenţă socială pot fi
urmãtoarele: centre de plasament pentru copii, direcţii de muncă şi solidaritate socială,
inspectorate de stat pentru persoane cu handicap, cămine de bătrâni, spitale, clinici, şcoli,
organizaţii de cartier, organizaţii neguvenamentale care oferă servicii de asistenţă socială,
cluburi de tineret, biserici.
Voi folosi în continuare noţiunea de organizare în două accepţiuni:
1. termenul de organizare utilizat pentru a descrie o structură, care face referire la linii
de autoritate, comunicare, delegare şi de asemenea la filosofia şi politicile grupului
care urmăreşte realizarea obiectivelor organizaţionale comune.
42
2. conceptul de organizare folosit pentru a descrie un proces, ca funcţie a
managementului, termen care în acest context se relaţionează cu metodele şi modurile
în care sunt realizate scopurile grupului.
Astfel, noţiunea de organizare se referă atât la o structură cât şi la un proces în care
managerul utilizează resurse umane, materiale şi financiare pentru realizarea scopurilor
organizaţionale/instituţionale.
3.2. Teorii organizaţionale
Scopul acestei secţiuni este de a trece în revistă noţiunile teoretice majore despre
organizaţiile în care se desfăşoară majoritatea activităţii practice a asistenţilor sociali.
Aceste teorii şi perspective pot fi înţelese parţial, tratându-le comparativ, determinând
modul în care diferă între ele. Unele teorii sunt modele prescriptive (cum este
managementul ştiinţific şi şcoala relaţiilor umane), însemnând că ele asigură un cadru de
referinţă aupra modului de organizare. În contrast, teoriile descriptive (cum e birocraţia şi
modelul luării deciziei) oferă strategii conceptuale pentru analiza organizaţiilor şi a
funcţionării acestora.
Se poate face, de asemenea, diferenţa între aceste teorii pornind de la supoziţiile

pe care îşi construiesc abordarea explicării comportamentului organizaţional. Unele teorii
pornesc de la prezumţia unui model raţional în care comportamentul este văzut ca
rezultatul logic al luării deciziei, orientat către scopurile instrumentale ale organizaţiei.
Alte teorii se bazează pe o abordare a sistemelor naturale, în care organizaţia este văzută
ca fiind analoagă cu un organism biologic şi comportamentul ei ca un răspuns la
preocupările pentru supravieţuire şi automenţinere.
Un alt mod, prin care diferă teoriile organizaţionale, se referă la adoptarea unei
perspective a sistemelor închise sau deschise asupra mediilor organizaţiilor. Abordarea
sistemelor închise implică centrarea pe structura şi procesele interne ale organizaţiilor şi
tind să acorde o atenţie scăzută rolului mediului. Prin comparaţie, modelele sistemelor
deschise pun accentul pe dependenţa organizaţiilor de mediul în care se dezvoltă şi
adoptă strategii analitice care consideră structura şi procesele ca fiind produsul
interacţiunii dintre organizaţie şi mediu.
43
Fiecare teorie organizaţională poate fi de asemenea înţeleasă în termenii unui mic
grup de variabile organizaţionale înspre care tinde să-şi direcţioneze atenţia. Aceste
variabile includ structura (birocraţia), productivitatea şi rolul managementului
(management ştiinţific şi universalist), interacţiunile sociale şi autoactualizarea (relaţiile
umane şi teoria Y), scopurile organizaţionale (şcoala instituţională şi managementul prin
obiective), alegerea strategică (modelul luării deciziei), interacţiunile cu mediul (teoria
contingenţei), exercitarea puterii şi a influenţei politice (modelul politicii economice),
culturii organizaţionale şi calităţii produselor (managementul calităţii totale).Multe dintre
modele au fost dezvoltate pe baza criticilor muncii anterioare în acelaşi domeniu, astfel
încât şi-au îndreptat atenţia în direcţii noi şi fructuoase. Chiar dacă studiile anterioare ale
acestor teorii au încă o oarecare validitate şi sarcina critică în analiza organizaţională este
de a spicui din aceste modele variate, au fost amintite teoriile care explică cel mai bine
particularităţile organizaţiilor.
Întrucât există o literatură destul de bogată şi în limba română, care expune pe larg
teoriile organizaţionale, sugerez celor interesaţi să le cunoască în detaliu să consulte
publicaţiile apărute în domeniul sociologiei şi psihologiei organizaţiilor şi conducerii,
care conţin teorii şi noţiuni transferabile şi organizaţiilor de asistenţă socială.
3.3. Structură şi funcţii organizaţionale
Structura organizaţională este cadrul pentru relaţiile de muncă cu toate resursele

sale. Noţiunea de resurse, în acest caz, include atât pe cele umane cât şi pe cele materiale.
Structura organizaţională ordonează munca în mod sistematic în interiorul unei
organizaţii. Fără o structură organizaţională munca nu ar putea fi făcută în mod eficient.
Funcţia totală (completă) a organizaţiei este să-şi realizeze scopurile şi în acest fel să
obţină profit. Scopurile organizaţiilor de asistenţă socială, de exemplu, ar putea fi să
asigure servicii de înaltă calitate, asistenţă preventivă şi terapeutică pentru clienţii lor, la
cel mai mic cost posibil.
Procesul organizaţional se referă la maniera sau metodele utilizate pentru
realizarea scopurilor instituţiei sau organizaţiei. Pe scurt, structura şi funcţia unei
44
organizaţii definesc ce este o organizaţie, ce face, în timp, ce procesul organizaţional
defineşte, cum se face.
Etapele procesului de organizare

Organizarea în accepțiunea de proces de stabilire a utilizării metodice a tuturor resurselor
organizației (umane, financiare, materiale, de timp, etc), văzută ca sistem deschis, presupune
următoarele etape de derulare (Certo, 2002, p. 283), menționate în tabelul de mai jos.
Intrări: o parte din: angajații, clienții, banii, materialele, tehnologia

organizației
Procesul de organizare:
1. Analiza planurilor şi obiectivelor
2. Stabilirea principalelor sarcini
3. Împărțirea sarcinilor principale în sarcini secundare
4. Alocarea resurselor şi a instrucțiunilor pentru sarcinile secundare
5. Evaluarea rezultatelor strategiei de organizare implementate
Apoi feed-back şi începrea unui nou ciclu de organizare
Ieşiri: Organizarea
Sursa: Certo, S., (2002), Managementul modern: diversitatea, calitatea, etica și mediul
global, București, Ed.Teora
Toate organizaţiile au linii specifice de autoritate, modele de comunicare şi politici

care-i definesc structura. Există două structuri de bază în interiorul unei organizaţii, cea formală
şi respectiv cea informală.
3.3.1. Structura organizaţională formală reprezintă modelul de definire al

relaţiilor şi îndatoririlor (atribuţiilor). Acest model este reprezentat vizual prin harta
organizaţională sau organigramă.Titluri ca: director, director adjunct, supervizor, asistent
social, inspector de specialitate, descriu activităţi pe care le implică postul sau poziţia
45
respectivă.Statusul este indicat prin poziţia postului în organigramă şi distanţa lui faţă
postul din vârf. Scrierea fişei postului (descrierea) ajută la definirea relaţiilor formale.
Structura formală include de asemenea reguli, politici şi proceduri utilizate de manageri
pentru a ghida comportamentul angajaţilor înspre realizarea scopului.
Elemente ale structurilor organizaţionale formale

1. o afirmare a misiunii sau filosofiei care descrie scopurile organizaţiei. Afirmarea
misiunii constituie baza structurii organizaţionale formale.
2. o organigramă (hartă a organizaţiei) care serveşte ca un instrument de reamintire a
modelelor de autoritate, responsabilitate şi comunicare ale organizaţiei. În mod tipic
instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială folosesc o structură piramidală sau
birocratică.
3. desemnarea (indicarea) nivelelor de management care definesc (în scris) autoritatea şi
responsabilitatea pentru fiecare poziţie din interiorul structurii
4. politici şi proceduri scrise, care asigură baza pentru standardele organizaţieişi
metodele de muncă.
Structurile organizaţiilor formale pot fi clarificate în mai multe tipuri. Cele mai multe
organizaţii de asistenţă socială folosesc una sau mai multe tipuri dintre următoarele:
structura birocratică, funcţională, ad-hoc şi matrice.
Structura birocratică sau de linie este structurată pe un model simplu, direct de

comandăîn-lanţ care defineşte autoritatea, responsabilitatea şi intervalul de control a
fiecărei poziţii (numărul de lucrători subordonaţi supervizaţi sau norma de conducere).
Angajaţii sunt răspunzători (dau socoteală) doar faţă de un supervizor şi se aşteaptă de la
ei să pună mai presus scopurile organizaţiei decât scopurile personale.Relaţiile şi
responsabilităţiile sunt definite pe linie de la vârf în jos, spre baza ierahiei organizaţiei.
Structura birocratică are mai multe poziţii specializate şi niveluri ierarhice.Este cea mai
larg utilizată structură în instituţiile de asistenţă socială. În organizaţiile de asistenţă
socială intervalul de control este de obicei de un supervizor la 5-6-7 practicieni
subordonaţi. Între exemplele de structuri birocratice pot fi menţionate şi cele din cadrul
Direcţiilor Generale Judeţene pentru Protecţia Drepturilor Copilului sau din subordinea
Ministerului Muncii şi Justiției Sociale (fostul Minister al Muncii şi Protecţiei Sociale).
46
Comisiile teritoriale de expertiză medicală şi recuperare a capacităţii de muncă aveau o
dublă subordonare: metodologică, faţă de Institutul National de Expertiză Medicală şi
Recuperare a Capacităţii de Muncă (I.N.E.M.R.C.M.) şi financiară (salarizare), faţă de
Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale (M.M.P.S.).
Structura funcţională
Când o organizaţie se lărgeşte sau conţine un număr de specialişti, este de obicei
necesar ajutor în procesul de management. Într-o organizare ierarhică funcţiile de linie
(directe) sunt de control sau comandă (dirijare). Funcţiile auxiliare (staff) sunt separate
de lanţul de comandă şi se bazează pe cunoştinţe ale experţilor (specialiştilor) pentu
creşterea eficacităţii. Dacă, de exemplu, un director devine prea ocupat pentru a îndeplini
în mod eficace toate îndatoririle poziţiei, el poate să împartă încărcătura muncii cu un
specialist care rămâne subordonat şi care nu supervizează pe alţii. Specialiştii folosiţi în
roluri auxiliare servesc una din următoarele trei funcţii: asigură (furnizează) un serviciu,
oferă sfaturi sau controlează o funcţie specializată. Oamenii în roluri auxiliare servesc şi
sprijină structura (autoritatea) de linie sau directă prin furnizarea de informaţii şi
expertiză; totuşi aceşti profesionşti nu au autoritatea să impună decizii.
Într-o organizaţie de asistenţă socială poziţiile de linie sunt exemplificate prin
titluri ca director, director adjunct, şef serviciu, supervizor, inspector de specialitate,
asistent social, leader de echipă şi altele. Poziţiile de specialitate (auxiliare) au titluri cum
ar fi terapeut ocupaţional, terapeut familial, fizioterapeut. Specialiştii pot informa, sfătui
şi să exercite un anumit control, dar nu le este permis să uzurpe responsabilităţile de
comandă (dirijare) ale managerilor de linie (direcţi).
Există şi organizaţii sau instituţii în care asistentul social ocupă o poziţie
auxiliară. De exemplu cei care sunt angajaţi pe postul de asistent social într-o şcoală de
masă sau asistenţii sociali care lucreză în instituţiile cu profil predominant
medical/clinic.
Structura funcţională este de asemenea numită organizare de linie şi auxiliară.
Poziţiile auxiliare sunt figurate în afara lanţului ierarhic direct (de linie) şi sunt
simbolizate prin linie întreruptă .Oamenii care ocupă poziţiile respective servesc de
obicei întreaga organizaţie- ca şi pregătire profesională, cercetare, funcţiuni de personal,
consultanţă, sfătuitori.
47
Structura ad-hoc
Un mod deschis, flexibil caracterizează structura ad hoc. Această structură se
bazată pe premisa că majoritatea lucrătorilor sunt motivaţi, autosuficienţi şi le face
plăcere să soluţioneze probleme.Structura ad-hoc constă în echipe care sunt create de
managerii superiori (de vârf) pentru o sarcină sau scop specifice. Aceste echipe sunt
temporare şi de obicei sunt compuse din lucrători de la diferite niveluri ierarhice şi care
posedă pregătiri profesionale diverse. Echipele ad-hoc studiază problemele specifice,
realizează scopuri specifice sau îndeplinesc sarcini complexe, importante şi nerutiniere.
În esenţă, echipele
ad-hoc ajută cu sfaturi, rezolvarea problemelor şi coordonarea muncii. Scopurile,
direcţiile şi de câtă autoritate dispun aceste echipe temporare, sunt determinate de către
nivelurile de vârf ale managementului.
Structura matrice
O structură matrice rezultă atunci cînd sunt construite în ierarhia organizaţională
echipe responsabile de un proiect sau forţe concentrate asupra unei sarcini. Eforturi ale
diferiţilor specialişti sunt coordonate prin lanţurile de comandă şi integrate de manager,
care îi supervizează pe toţi aceştia.
Handy (1988) consideră că în organizaţiile de bunăstare socială, unde rezolvarea
problemelor constituie cea mai mare parte din munca organizaţiei, vor prospera
structurile organizaţionale de tip matrice. Autorul scrie despre organizaţiile voluntare care
au culturi bazate pe coordonatori de programe, mai degrabă decât pe manageri.
Acestora li se potrivesc oameni pricepuţi cărora le plac noile provocări.
Structurile matrice au mai puţine niveluri ierarhice şi mai puţine reguli formale
rigide, proceduri şi reglementări. Luarea deciziilor este mai descentralizată în cadrul lor şi
se aşteaptă de la angajaţi să integreze eforturile altora pentru realizarea scopurilor. De
exemplu, un asistent social clinician, manager de caz - este responsabil de întreaga
îngrijire asigurată clientului - el va integra şi coordona eforturi ale dieteticianului,
fizioterapeutului, farmacistului şi a altor diverşi profesionişti.Deciziile sunt luate oficial şi
întărite de către echipa de îngrijire, dar asistentul social îşi foloseşte influenţa şi
cunoştinţele de expert pentru a coordona toată îngrijirea clientului.
48
Denumirea de structură matrice provine de la dispunerea pe linii şi pe coloane.
Oamenii sunt selectaţi în acest tip de structură în funcţie de abilităţile şi competenţele pe
care le demonstrează cu scopul de a mânui proiecte specifice. Reprezentarea grafică a
unei astfel de structuri este sugerată în figura 3-4.
Figura 3-4 Structură matrice
Sarcini
Alfa Beta Gama

a
Liderul proiectului Alfa

Liderul proiectului Beta
Liderul proiectului Gama
Funcţii: Indiferent de tip, o structură organizaţională formală realizează 4 scopuri:

coordonează efortul, defineşte scopul comun, economiseşte muncă, identifică autoritatea
ierarhică (lanţul de comandă).
3.3.2. Structura organizaţională informală
Dacă structura organizaţională formală este bine planificată, urmăreşte în mod

deliberat să stabilească modele relaţionale, există şi o structură informală, un mod de
relaţii şi interacţiuni care se întâmplă spontan. Se referă la grupuri şi relaţii care se
dezvoltă în mod natural ca urmare a interacţiunilor oamenilor. Cele două feluri de
structuri formale şi informale sunt inseparabile.
Caracteristici ale structurii organizaţionale informale: Organizarea informală are
un impact puternic asupra oranizaţiei. De fapt este o combinaţie a structurii formale şi a
celei informale. Este necesar să devii conştient de structura informală a serviciului tău,
lucrând cu aceste relaţii, nu ignorându-le, vei reuşi acolo unde alţii eşuează.
49
Caracteristici ale unei organizări informale
1. Interacţiuni, asocieri şi prietenii care traversează liniile de autoritate (ex portarul poate
fi partenerul de tenis de câmp al directorului)
2. Relaţiile, liniile de autoritate şi comunicările sunt neprecizate, nescrise, nespuse,
adesea acoperite şi neînregistrate în organigrama organizaţiei.
3. Liniile de comunicare sunt etichetate ca „surse de zvonuri”
4 Se formează inevitabil. Managementul poate schimba orice parte a structurii
formale, dar nu are nici o putere asupra organizării informale. Atâta timp cât vor exista
oameni, vor exista şi structuri informale.
5. Sunt grupuri mici ale căror membrii exercită o puternică influenţă asupra
comportamentului şi performanţei.
6. Are consecinţe pozitive şi negative pentru organizaţie (instituţie).
Tipuri ale structurii organizaţionale informale

Structurile informale sunt compuse din oameni care formează grupuri. Grupurile
informale sunt văzute în general ca fiind de două tipuri:
1. Grupuri de interese, formate pentru că fiecare membru al grupului e preocupat de
o problemă specifică. Odată ce problema a fost rezolvată, grupul tinde să se destrame.
Grupurile de interese împărtăşesc problemele care reprezintă o preocupare comună.
2. Grupuri de prietenie – bazate pe relaţii sociale. Acestea se dezvoltă datorită
afinităţilor personale ale membrilor. Exprimat sintetic, oamenii care se agreează unii pe
alţii tind să dorească să fie împreună. Calitatea de membru în grupurile de prietenie ca şi
în grupurile de interese tinde să se schimbe cu timpul astfel încât vechi prietenii se
dizolvă şi încep prietenii noi.
Funcţii ale organizării informale

Structurile informale îndeplinesc câteva funcţii pentru membrii grupurilor:
1. Satisfac nevoi ale individului de prietenie, apartenenţă status şi putere.
2. Perpetuează valori sociale şi culturale care sunt importante pentru membrii
grupului.
3. Stabilizează şi sporesc dezirabilitatea mediului de muncă.
50
4. Acţionează pentru modificarea structurii formale când membrii nu sunt
satisfăcuţi.
3.4. Autoritatea organizaţională
Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a lua decizii, a iniţia acţiuni, a

dirija, a evalua munca altora. Pe scurt, dreptul de a comanda şi realiza. Autoritatea este
puterea legitimă, intrinsecă poziţiei. Angajaţii din vârful organigramei au mai multă
autoritate decât aceea de la baza organigramei. Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie să
fie acceptată de către aceia asupra cărora se exercită.
Puterea este capacitatea sau aptitudinea de a-i influenţa pe alţii.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini activităţi desemnate (atribuite) de
superiorii ierarhic.
Respectul poate fi unul dintre cele mai importante concepte când folosim
autoritatea. Este un sentiment de diferenţă, stimă, onoare sau recunoştinţă pentru un
individ. Autoritatea este garantată. Respectul trebuie câştigat.
Structuri de autoritate
Autoritatea organizaţională urmează structura organizaţiei (instituţiei). Instituţiile
şi organizaţiile de asistenţă socială, de obicei, au o structură de autoritate centralizată sau
descentralizată.
Centralizarea
Organizaţiile care folosesc centralizarea sunt de obicei birocrate. Puterea luării
deciziilor este definită şi exercitată de un număr mic de indivizi din vârful piramidei de
conducere. Delegarea autorităţii este minimă. Toate deciziile majore sunt considerate şi
integrate dintr-un singur punct.
Avantajele centralizării sunt: mai bună coordonare a resurselor care evită
duplicarea eforturilor şi permite extinderea de resurse când e necesar.
Descentralizarea
Angajaţii participă la luarea deciziilor, dar controlul asupra aspectelor largi vizând
organizaţia revine acelora din poziţiile managementului de vârf. Este delegată mai multă
autoritate decât în cazul celei centralizate şi motivaţia la nivelurile mai joase ale
51
organizaţiei este ridicată. Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide, îmbunătăţeşte
performanţa, uşurează încadrarea muncii pentru managerii suprasolicitaţi în muncă. Poate
totuşi conduce la eforturi necoordonate dacă nu este supravegheată adecvat.
Tipuri de autoritate
În interiorul unei organizaţii, supervizorii şi managerii pot exercita două tipuri de
autoritate:
a) autoritatea de linie (directă), care se referă la ierarhie sau lanţ de comandă.
Astfel autoritatea directă este autorizarea formală de a da ordine, dirija,
supraveghea şi evalua munca altora.
b) autoritatea de expert: oamenii cu cunoştinţe specializate au autoritate de
expert; gama de cunoştinţe şi abilităţi legate de îngrijirea si reabilitarea
clienţilor.
c) autoritatea auxiliară (staff) presupune dreptul de a sfătui sau ajuta – asista pe
aceia care posedă autoritatea directă (de linie), de a oferi sprijin, sfaturi,
servicii pentru a ajuta la îndeplinirea scopurilor agenţiei. Deşi autoritatea
directă poate fi implicată să utilizeze sugestii, recomandări şi planuri de
acţiune, deciziile actuale se iau de către angajaţii care deţin autoritatea de
linie. Exemplu de autoritate auxiliară poate fi schimbarea dietei recomandată
de dietetician exerciţiile planificate de fizioterapeut într-o instituţie de
asistenţă socială.
Norma de conducere (întinderea controlului) sau “intervalul de control”, cum e numit
de Mihaela Vlăsceanu (1993, p. 221) reprezintă numărul de persoane pe care un manager
le poate superviza eficace. Structurile birocratice centralizate cu o structură înaltă (cu
multe niveluri ierarhice) în care fiecare manager are puţini angajaţi de supervizat.
Organizaţiile cu structuri moderne au puţine niveluri de supervizare, fiecare manager
supervizează un număr mare de lucrători şi deci are o întindere largă a controlului
(descentralizată).
În asistenţa socială s-au făcut puţine studii referitoare la norma de conducere eficace.
Totuşi, această pare să fie influenţată de factori ca: profilul clienţilor (gradul de
funcţionare socială şi dependenţă), de sistemul de planificare al organizaţiei, profilul
managerului (abilităţi, pregătire, experianţă, cunoştinţe practice şi manageriale, etc.), de
profilul supervizatului (pregătire, competenţă), sisteme suplimentare de sprijin pentru
52
subordonaţi şi clienţi şi nu în ultimul rând factori de mediu, sociali, tehnologici, politici,
economici.
Organizarea este procesul de diviziune a muncii în componente care pot fi
conduse uşor şi de repartizare a activităţilor astfel încât rezultatele organizaţionale să
poată fi realizate în modul cel mai eficace şi astfel organizaţia să-şi îndeplinească
misiunea.
➢ Cum poate fi definită o organizație?

➢ Care sunt criteriile care diferențiază o organizație de o instituție publică ?
➢ Enumerați exemple de organizații (asociații, fundații) și instituții furnizoare de
servicii sociale, care funcționează la nivelul comunităților locale, județene și la
nivel central/național.
➢ Descrieți care sunt accepțiunile noțiunii de organizare?
➢ Comparați și evidențiați care sunt deosebirile între structura organizațională
formală și structura organizațională informală.
➢ Descrieți factorii care influențează/determină structura organizațională formală și
respectiv, informală. Cum influențează acești factori structura?
➢ Care sunt etapele procesului de organizare, ca funcție a managementului?
➢ Ce se înțelege prin autoritate organizațională și de este această importantă pentru
organizații?
➢ Dați exemple de organizații/instituții în care asistentul social deține autoritate de
linie sau directă.
➢ Enumerați trei organizații sau instituții în care asistentul social deține autoritate
auxiliară.
➢ Descrieți relația dintre responsabilitate, autoritate și putere.
➢ Ce se înțelege prin norma de conducere sau intervalul de control într-o
organizație/instituție?
➢ Care este diferența dintre descentralizare și centralizare în organizații? Dați
exemple de structuri centralizate și respectiv descentralizate ale furnizorilor de
servicii sociale cu care v-ați familiarizat în practica profesională.
53
4. COORDONAREA
4.1. Definire, importanţă, provocări actuale
Coordonarea este un proces foarte important care implică o organizaţie/instituţie în

obţinerea personalului, menţinerea şi munca cu acesta şi terminarea- poziţiilor, posturilor
lor (eliberarea din funcţie).
Acţiunile şi procedurile de personal constituie o parte majoră a activitii managerilor în
organizaţiile de asistenţă socială: căutarea de personal, lucrul cu angajaţii în muncă,
orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajatilor- acestea sunt alte
procese relaţionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea
executivă. Eficienţa şi eficacitatea unei agenţii este direct relaţionată cu resursele umane;
cum sunt oamenii angajaţi, ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaţii. Aceşti
factori depind de relaţiile personalului cu managementul.
Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea, selecţia, numirea în funcţie, orientarea,
evaluarea performanţelor în muncă şi terminarea (eliberarea din funcţie).
Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în noul mileniu, managerii
organizaţiilor de asistenţă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni
relaţionate (Lewis J.A. et. al.,1991):
1. să extindă (sporească), resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor,
2. să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci când
sunt în situaţia de a face faţă reducerilor bugetare,
3. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selectarea şi evaluarea
performanţelor personalului organizaţiei,
4. să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi eficacitatea ofertanţilor de
servicii,
5. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării
personalului şi îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă.
Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea resurselor umane.
54
4.2. Recrutarea
Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal care sunt competenti si

au abilitatea de a se înţelege, a progresa cu clienţii şi alţi membrii ai personalului. Fiecare
atribut (însuşire) în sine, izolat, este insufiecient. Competenţa profesională se relaţionează
cu pregătirea profesională (instrucţie) şi experienţa anterioară. Abilitatea de a avea relaţii
bune cu alţii se dobândeşte cu experienţa şi pregătirea şi de asemenea este o însuşire a
personalităţii. Indiferent cât de competenţi sunt oamenii, dacă ei nu pot colabora în
direcţia obţinerii progresului cu conducerea şi alţi membri ai personalului, nu vor adăuga
ceva în plus organizaţiei/instituţiei.
Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal adecvat: publicitate,
anunţuri scrise, scrisori la şcolile de asistenţă socială şi agenţiile pentru forţă de muncă şi
contacte personale. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace.
O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte semnificativă în recrutare. Ar
trebui să fie clară, specifică, şi să descrie organizaţia/instituţia şi sarcinile de îndeplinit. O
analiză temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la următoarele întrebări
fundamentale: “Care sunt activităţile care trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?,
Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul ?, Munca se desfăşoară sub
presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?, Postul implică
responsabilităţi speciale ? “(Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, p.61).
Un anunţ scurt, nu mai lung de o pagină sau două se poate dovedi eficace. Acesta ar
trebui să fie scris clar şi să enumere detalii despre post şi agenţie, astfel încât aceia care
sunt interesaţi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu organizaţiei. De
exemplu, anunţul postului trebuie să fie cât se poate de detaliat pentru a permite
potenţialilor solicitanţi să ştie dacă postul este compatibil calificării, intereselor sau
scopurilor lor. Comunicarea cu solicitanţii trebuie să se facă cu grijă. Pentru a
preîntâmpina practicile discriminatorii, anunţul postului trebuie să includă următoarele
informaţii (Klingner şi Nalbandian, 1985):
- titlul postului, clasificarea şi între ce limite variază salariul

- localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea organizatională)
- descrierea responsabilităţiilor (atribuţiilor)
- calificăriile minime cerute
55
- data de începere a muncii pentru poziţia respectivă
- procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării postului (ce materiale trebuie
trimise şi cui)
- data limită până la care se primesc cererile de angajare în muncă.
Astfel de anunţuri pot fi distribuite asociaţiilor profesionale de asistenţă socială şi
organizaţiilor zonale. Ar putea fi trimise şcolilor de asistenţă socială din întrega ţară sau
doar în interiorul regiunii în care agenţia oferă postul.
A treia sursă sunt contactele personale. Aceasta înseamnă a sta de vorbă prin
telefon sau personal, cu persoane de contact din agenţii şi şcoli de asistenţă socială,
comunicându-le despre ofertă şi cerând sugestii şi recomandări.Apoi aceia care par a fi
calificaţi şi ar putea fi receptivi la o ofertă sunt intervievaţi. Altă modalitate majoră pentru
a găsi membri de personal este contactarea unei varietăţi de oficii de plasare/ocupare a
forţei de muncă şi organizaţii nonguvernamentale de forţă de muncă, care deţin cataloage
cu Curriculum Vitae-uri şi baze de date despre candidaţii pentru posturi de asistenţă
socială. Firmele comerciale care se ocupă de forţa de muncă furnizează nume şi o scurtă
descriere a pregătirii profesionale a asistenţilor sociali care caută un loc de muncă.
Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea personalului:
1. definirea postului/poziţiei,
2. definirea atributelor esenţiale ale candidatului,
3. atitudine realistă privind compensaţiile în funcţie de valoarea estimată a contribuţiei

candidatului,
4. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului
5. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor; denotă respect faţă de candidat şi
profesionalism din partea organizatorilor competiţiei,
6. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaţi buni
7. verificarea referinţelor profesionale ale candidaţilor pentru a creşte probabilitatea

angajării celor mai potriviţi dintre ei,
8. evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la ultimul leu, pentru a nu
determina candidaţii dezirabili să se retragă,
9. păstrarea legăturii cu candidatul între acceptarea ofertei şi începerea muncii
10. oferirea unui start bun noului angajat.
56
4.3. Selecţia
Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului.

Acestea implică conducerea şi personalul împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate.
În unele agenţii directorul este singura persoană care ia decizia; în altele, autoritatea este
delegată unui comitet de personal. În cele mai multe agenţii, conducerea şi personalul
lucrează împreună pentru a ajunge la o decizie finală. (Modelele obişnuite de selecţie sunt
ilustrate prin următoarele două exemple):
Procesul de selecţie implică mulţi paşi şi multe proceduri. Un rezumat al acestui proces
este prezentat în tabelul 4-1, adaptat după Milton M. Mandel, The Employment
Interview, Research Study No. 47, New York, American Management Association.
Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului
Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat, acesta trebuie să satisfacă
standardele în fiecare etapă a procedurii de selecţie. De asemenea el/ea trebuie să
demonstreze că posedă calificările necesare postului solicitat pe toate cele cinci
dimensiuni care vor fi considerate relevante petru ocuparea poziţiei respective.
Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “X”, cele care caută să
identifice dacă solicitantul pare să deţină (dă impresia) calificările respective, iar cele
însemnate cu “Y”, caută evidenţe dacă aplicantul posedă calificările respective.
57
Tabelul 4-1 Rezumarea etapelor selectării
Calificările pentru post
Capacitate Acceptabilitate Perseverenţă Interes Maturitate
pentru faţă de alte hărnicie pentru -stabilitate
post persoane post
1. Interviul 1. respins dacă în mod evident X X

(proba) de nu e potrivit postului
selecţie
2. Cererea scrisă 2. respins dacă lipsesc X X X X X

(include şi CV) calificările esenţiale
3. Teste de 3. respins dacă scorurile (notele) Y X

selecţie, obţinute sunt prea scăzute sau
prea ridicate (în funcţie de
verificarea semnificaţia scorului)
referinţelor
tehnice,
psihologice, etc
4. Verificarea 4. respins dacă se înregistrează X X X X X

recomandărilor descalificări în posturile ocupate
din partea altor anterior sau a avut progrese
persoane slabe în muncă sau nu a fost
capabil să colaboreze cu alte
personae
5. Interviul 5. respins dacă deţine prea puţine X Y Y Y Y

comprehensiv abilităţi, personalitate
inaceptabilă, slabe deprideri de
muncă, lipsit de un interes real
pentru post sau imatur sau
instabil
6. Analiză şi 6. respins dacă imaginea de

decizie ansamblu, (globală) nu este
favorabilă,
Acceptat dacă posedă calitaţile
cerute pe toate dimensiunile.
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Este angajat în urma unui raport
medical favorabil.
58
În selectarea personalului doi factori sunt în special importanţi: nevoile şi
aşteptările organizaţiei/instituţiei şi dorinţele persoanei care va fi angajată.
O atenţie suficientă ar trebui acordată nevoilor organizaţiei, în special la începutul

procesului de recrutare. Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie
comuicate în scris. Aceste specificări ar trebui enumerate într-un anunţ pentru locuri de
muncă, accentuînd procesul de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). Descrierea
postului ar putea fi scrisă de un comitet sau de director sau de ambele părţi lucrând
împreună.Descrierea postului se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza
postului şi include următoarele elemente (Coulsheld V., 1994):
- identificarea postului: titlul postului, gradul, poziţia în ierarhie, experienţa şi
pregătirea profesională, educaţia cerută, salariul;
- rezumat general al îndatoririlor, este un paragraf care relevă sarcinile esenţiale de
îndeplinit în postul respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcţiunii şi eventual
sugerează perspectivele de promovare.
- atribuţiile actuale, enumeră responsabilităţile majore în ordinea descrescătoare a
importanţei lor.
Adiţional la obţinerea materialelor scrise de la solicitant care includ: pregătire
profesională, experienţă şi alte date relevante, o afirmare a interesului pentru încadrarea
în acea organizaţie este de folos. De ce doreşte acest solicitant postul respectiv? Este
dezirabil un interviu direct cu solicitanţii care sunt luaţi în considerare în mod serios
pentru un post. Un interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată, asigurând
posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente, de asemenea, întrebări. Directorul ar putea
să întrebe:
1) De ce vă interesează acest post?
2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale?
3) Cum aţi evalua contribuţiile dumneavoastră la postul pe care îl ocupaţi în prezent?
4) Dacă sunteţi căsătorit(ă), ce părere are soţul/soţia despre acest post?

5) De ce doriţi să vă schimbaţi postul acum (în prezent)?
59
În unele organizaţii/instituţii interviurile sunt acum conduse şi cu soţia sau soţul
solicitantului. Într-un fel o familie este angajată pentru un post, chiar dacă direct sau
indirect, sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în succesul angajatului într-o
organizaţie.
Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza nevoilor organizaţiei, incluzând
loialitatea faţă de aceasta. Competenţa şi abilitatea de a fi un bun colaborator, membru al
echipei, sunt luate în considerare în decizia finală. Abilitatea de a avea grijă de clienţi şi
de personal este esenţială. Există prea multe exemple despre solicitant care, deşi
competent, este “o primadonă”. Astfel de oameni nu vor sta mult într-o organizaţie din
cauza agresivei centrări pe sine şi a lipsei dorinţei de a împărtăşi cu alţii.
Competenţa, grija şi implicarea sunt esenţiale dacă un asistent social doreşte să fie
eficace. Competenţa derivă din pregătirea profesională şi experienţa anterioară de
succes.Grija, atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată atât în comunicarea
verbală cât şi în cea nonverbală. În asistenţa socială este esenţial ca angajaţii să comunice
clienţilor că ei sunt importanţi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce e posibil pentru
a ajuta. Al treilea factor- implicarea, angajarea- presupune dorinţa persoanei să aducă o
contribuţie la serviciile organizaţiei şi voinţa de a-şi utiliza timpul şi talentele pentru
aceasta, chiar dacă implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit (Skidmore
R., 1990).
4.4. Promovarea
Promovările sunt importante în funcţionarea unei organizaţii/instituţii. Aproape

toţi oamenii doresc să progreseze în muncă atât ca poziţie cât şi ca salariu. O conducere
sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru promovare. Unele organizaţii şi
instituţii explică foarte clar şi detaliat criteriile pentru promovare. Promovările ar trebui
să se bazeze pe rezultatele angajatului, pe performanţele actuale ale muncii lui. Fiecare
încercare de acest fel ar trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi
atitudinile să fie cât mai puţin posibil amestecate în acest proces. Promovările ar trebui
făcute doar pe bază de merit. Când angajaţii cunosc că promovările sunt conduse cât de
corect posibil moralul lucrătorilor organizaţiei va fi ridicat. Cu toate că experienţa/durata
60
serviciului este un factor, meritul şi calitatea performanţei devin tot mai semnificative în
considerarea promovării şi/sau creşterii salariului.
O fişă comprehensivă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali, utilă şi
pentru a decide promovarea, este prezentată în secţiunea următoare.
4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare
Supervizarea şi evalurea performanţelor deţin o importanţă majoră pentru toate

părţile implicate:organizaţie sau instituţie-supervizor-supervizat. Schimbarea calităţii
performanţelor asistenţilor sociali datorită supervizării şi evaluării, afectează, de
asemenea şi pe beneficiarii serviciilor sociale.
Conform unei accepţiuni, supervizarea este procesul în care unui lucrător îi este
dată responsabilitatea să muncească cu alţi lucrători, având ca scop realizarea anumitor
obiective organizaţionale, profesionale şi personale. Aceste obiective sunt: prestări
competente pentru care îşi asumă răspunderea, dezvoltarea profesională continuă şi
sprijin personal (Harries, 1987).
Marea majoritate a autorilor, care tratează supervizarea, recunosc acestui proces
trei funcţii fundamentale: managerială sau administrtivă, educativă sau de învăţare şi de
sprijin sau suport. La interferenţa acestor funcţii se situează evaluarea
performanţelor.Această relaţie este reprezentată în figura 4-1.
Figura 4-1. Relaţia supervizare-evaluarea performanţelor
Funcţia
Funcţia
de Sprijin Educativă
Evaluarea
performanţelor
Funcţia
Managerială
61
Evaluarea performanţelor este definită ca aprecierea obiectivă a funcţionării de
ansamblu a asistentului social în poziţia pe care o deţine în organizaţie pentru o perioadă
determinată de timp. Evaluarea performanţelor se bazează pe criterii care reflectă
standardele organizaţiei/ instituţiei, este relaţionată cu fişa postului şi limitată în timp.
Relaţia supervizare-performanţă este subliniată şi de Wiener (1995) care afirmă:
“Supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi
îmbunătăţescă performanţa muncii”. Fiecare funcţie a supervizării joacă un anumit rol
pentru realizarea acestui obiectiv.
În acest sens, între obiectivele funcţiei manageriale ale supervizării se numără şi
următoarele: asigurarea calităţii performanţei angajatului, înţelegerea şi punerea în
aplicare a politicilor şi procedurilor organizaţiei conform standardelor prestabilite,
revizuirea regulată a muncii în concordanţă cu prevederile organizaţiei şi respectării
legalităţii, alocarea unei încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent social,
management adecvat al timpului supervizatului. Tot funcţia managerială a supervizării
are ca obiectiv să se asigure că supervizatul beneficiază de o evaluare formală a
performanţelor în mod regulat.
Funcţia educativă a supervizării se întrepătrunde cu evaluarea performanţelor
mai ales prin realizarea obiectivelor care vizează: dezvoltarea competenţei profesionale,
evaluarea bazei teoretice, a abilităţilor şi contribuţiei asistentului social în cadrul
organizaţiei sau instituţiei, evaluarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor în
muncă şi cum pot fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback regulat şi constructiv
supervizaţilor despre toate aspectele performanţei lor, dezvoltarea capacităţii de
autoevaluare a performanţelor muncii şi permisiunea de a învăţa constructiv din greşeli.
Interferenţa dintre funcţia de sprijin a supervizării şi evaluare este evidentă,
întrucât trăsătura ei esenţială este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de
probaţiune valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca persoană.
Funcţia de sprijin sau împuternicire a supervizării are ca scop să ajute oamenii
să facă faţă stresului şi de asemenea să sprijine dezvoltarea profesională creativă. Pentru
aceasta centrarea ar trebui să fie pe managementul încărcăturii de cazuri şi de sarcini de
muncă în general, managementul stresului, identificarea cauzelor performanţelor
neadecvate şi oferirea de răspunsuri potrivite la aceste situaţii. De asemenea sunt incluse
62
şi accente pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a perspectivelor profesionale, dezvoltarea
carierei, asigurarea unei instruiri adecvate (Borland, 1995).
Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare este atât formală cât şi
informală. Evaluarea poate fi: autoevaluare, evaluare între egali şi cea mai importantă,
prin consecinţele sale, este evaluarea făcută de către supervizor.
În cadrul funcţiei manageriale a supervizării este prezentă mai ales evaluarea
formală, iar funcţiile de sprijin şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaţionate
cu evaluarea informală a performanţelor personalului.
Evaluarea formală a performanţelor asistenţilor sociali de către supervizor
presupune următorii paşi: stabilirea criteriilor, colectarea datelor/informaţiilor relevante şi
apoi judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-zisă. Criteriile de evaluare
se stabilesc în concordanţă cu standardele organizaţiei/instituţiei unde lucrează asistentul
social. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanţă.
Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în evaluarea formală a
performnaţelor asistenţilor sociali sunt enunţate de Kadushin (1976), evidenţiind
următoarele:
1. Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu, nu doar un eveniment ocazional.
2. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul.
3. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaţii pozitive supervizor-
supervizat.
4. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces mutual, împărtăşit, care să
încurajeze participarea supervizatului.
5. Evaluarea ar trebui făcută ţinându-se seama de factorii reali care au putut
condiţiona performanţa muncii asistentului social.
6. Se evaluează performanţa muncii asistentului social care ocupă un anumit post,
iar nu persoana supervizatului.
7. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari, cât şi pe cele slabe, progresul
şi stagnarea şi ar trebui să fie corectă şi echilibrată, centrată pe comportament.
8. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un meci, ci mai degrabă ca o
analiză a modului cum a fost jucat meciul.
9. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu este final, iar eşecul nu este
fatal.”
63
5. Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a accepta evaluarea propriilor
lui performanţe de către supervizat. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la
dezvoltarea supervizatului, ci şi a supervizorului.
Supervizorilor le displace să evalueze performanţele angajaţilor din subordine
pentru că aceasta măreşte distanţa socială dintre ei, iar pe de altă parte, orice evaluare a
performanţelor supervizatului este în mod indirect şi o evaluare a supervizorilor. Dacă
realizările asistentului social nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveală faptul că
supervizorul nu l-a învăţat pe supervizat ceea ce avea nevoie să ştie sau nu i-a oferit
ajutorul pe care avea dreptul să-l aştepte.
Supervizorul deţine o influenţă considerabilă asupra vieţii profesionale şi
particulare a asistentului social. Levy (1973) enumeră următoarele surse de putere:
1. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancţională asupra supervizatului.
2. Supervizorul mediază relaţia dintre supervizaţi şi agenţie.
3. De obicei, supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea
supervizatului.
4. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi promovările.
5. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai competent decât supervizatul, aproape
invariabil el cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite chestiuni. Ca o
prelungire a activităţii sale, el are puterea de a influenţa supervizatul.
6. Supervizorul aşteaptă, dacă nu cere, ca supervizatul să dezvăluie mai multe despre sine
în cadrul relaţiei de supervizare.
7. Infuenţa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului.
Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea şi puterea pe care o
deţin doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaţiei şi nu în alte scopuri.
Utilizarea autorităţii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o manieră flexibilă,
imparţială şi cu receptivitate faţă de răspunsurile asistenţilor sociali pe care-i
supervizează. Supervizarea şi evaluarea performanţelor ar trebui să reflecte preocuparea
pentru calitate, mai degrabă decât preocuparea pentru control.
Evaluarea informală deţine o importanţă deosebită în motivarea asistenţilor
sociali.Aceasta se realizează mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului
constructiv din partea supervizorului, care constituie una dintre principalele
responsabilităţi ale acestuia în şedinţa de supervizare.
64
Feed-back-ul este procesul de înregistrare de observaţii, impresii, sentimente
asupra unei persoane, pentru evaluarea comportamentului ei, pentru propriul ei beneficiu
şi învăţare. Primirea aprecierii este esenţială pentru progresul supervizatului: Fără un
feedback angajaţii nu-şi pot evalua munca în mod detaliat; autoevaluarea este
insuficientă. Aşadar, asigurarea unei evaluări reale permite unei persoane să-şi amelioreze
comportamentul şi serveşte la îmbunătăţirea muncii efective. Oferirea şi recepţionarea
unui feed-back constructiv ajută la dezvoltarea şi menţinerea standardelor
organizaţionale. Este important ca feed-back-ul să fie eficace.
În viziunea lui Deci şi Ryan (1985), cel mai eficace feed-back este cel
informaţional, mai de grabă decât cel care controlează. Autorii menţionaţi au definit
feedback-ul informaţional ca fiind acela lipsit de controale, care nu sunt necesare şi care
asigură informaţie despre cum să-ţi menţii sau îmbunătăţeşti performanţa şi recunoaşte
conflictele potenţiale între sentimentele receptorului şi munca prestată.
În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul să fie obiectiv, să ofere
feed-back pozitiv şi să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenţilor sociali. De
asemenea pentru a fi eficace, conexiunea-inversă trebuie să aibă un scop adecvat, să fie
oferită la momentul oportun, în contextul pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea
supervizorului. Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl primeşte. Acesta
trebuie să fie dat în aşa fel încât destinatarul lui să înţeleagă clar ce i s-a comunicat şi să
fie capabil să accepte informaţia.
Majoritatea literaturii de specialitate recomandă următoarele sugestii utile pentru
acordarea unui feed-back real/eficace:
1. să fie solicitat de către persoana în cauză
2. să fie oferit cât mai prompt posibil
3. să fie formulat în limbaj uzual
4. să fie concis; aceasta înseamnă că nu trebuie să conţină mai multe detalii decât au fost
prezente în munca asupra căreia se face referinţă
5. să se refere la comportamentul specific şi observabil al individului şi nu la caracterul
său. De exemplu este mai bine de spus „tu nu mă priveşti când discuţi cu mine”, decât
tu eşti ciudat sau distant”.
6. să fie oferit personal, într-o manieră serviabilă neameninţătoare şi trebuie să se evite
judecarea valorii sau moralei persoanei
65
7. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra cărora individul posedă
control
8. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe slăbiciunile sale
9. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl primeşte până se ajunge la un
acord asupra a ceea ce a fost comunicat.
Toţi membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei sau
instiuţiei merită şi au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenţialul lor
maxim.
O evaluare comprehensivă a performanţelor asistenţilor sociali urmăreşte trei mari
dimensiuni: performanţa profesională, performanţa personală şi performanţa procedurală.
Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este prezentată în cele ce urmează.
Fişă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali

Tabelul 4-2. PARTEA 1: PERFORMANŢĂ PROFESIONALĂ
FACTOR Exemple de Scorul
performanţă obţinut
Legislativ: Posedă o minimă înţelegere legislativă necesară realizării 12345

sarcinilor postului pe care-l ocupă şi în plus posedă cunoştinţe
specifice de drept în ariile specializate ale programelor sociale.
Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenţe în ce priveşte 12345
înţelegerea şi aplicarea teoriilor de asistenţă socială, cum ar fi:
perspectiva sistemelor, terapie de familie, intervenţia în criză, munca cu
grupurile.
Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o evaluare comprehensivă 12345
şi precisă, scrisă sau verbală a tuturor chestiunilor care influenţeză
poziţia clientului, care este la un asemenea standard şi relevanţă încât
face posibilă producerea planurilor de caz.
Planificare: acordă atenţie priorităţilor clientului, politicii şi resurselor 12345
de dezvoltare şi este capabil să producă un plan limitat în timp care
include un proces de revizuire a cazului social.
Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii care permit punerea 12345
în practică şi progresul planului cazului, rămânând alert la schimbări ale
circumstanţelor care cer revizuirea şi amendarea unor asfel de planuri.
Răspundere: Este capabil să-şi asume responsabilitatea pentru 12345
propria practică, luând în considerare şi beneficiind de facilităţile
supervizării, consultării şi perfecţionării profesionale.
A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea.
66
Tabelul 4-3. PARTEA 2: PERFORMANŢĂ PERSONALĂ
Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace convingerea 12345

fermă prin prezentarea personală, atât orală cât şi scrisă, în orice
sitaţie/mediu.
Demn de încredere: Este capabil să demonstreze autodisciplină în 12345

îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea eficace a timpului.
Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a se adapta la 12345

situaţii schimbătoare, atât prevăzute cât şi neprevăzute.
Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie la 12345

eficacitatea grupului.
Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta, asimila şi a 12345

transmite informaţia. Posedă claritate în gândire şi aptitudinea de a
exprima puncte de vedere şi sentimente în consecinţă (acord, adecvat).
Auto-cunoaştere: înţelege efectele propriului comportament asupra 12345

altor oameni, astfel încât este capabil să acţioneze eficace în toate
situaţiile/mediile.
Integritate: A demonstrat acţiuni deschise şi oneste care vizează 12345

permament realizarea obiectivelor profesionale, păstrând în acelaşi
timp confidenţialitatea.
Iniţiativă: Poate indica o aptitudine de a inova, de a fi creativ şi de a 12345

aplica un astfel de fler (perspicacitate) în practică.
Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune, curaj) în abordarea muncii 12345

cu energie şi hotărâre/fermitate.
Credibilitate: Este respectat de colegi şi alţi profesionişti şi este 12345

capabil de asemenea să demonstreze performanţă în formarea
relaţiilor de muncă eficace cu clienţii.
67
Tabelul 4-4. PARTEA 3: PERFORMAŢĂ PROCEDURALĂ
Administrativ 12345
(i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări, rapoarte, procese-
verbale) precise, corecte şi la zi, aşa cum sunt ele cerute de către
politica judeţului.
(ii) Managementul înregistrărilor cazurilor: Termină/încheie toate 12345
procesele administrative care asigură furnizarea pertinentă a serviciilor
şi satisfacerea cerinţelor organizaţionale/ instituţionale/
departamentale.
(iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări formale clare şi 12345

precise.
Managementul timpului: Este capabil să planifice, să stabilească 12345

priorităţile şi să revizuiască progamele de lucru care permit folosirea
cea mai eficientă şi productivă a timpului.
Tehnologie: Conştientizează şi înţelege utilitatea tehnologiei şi caută 12345
să-i folosească potenţialul.
Politică şi resurse: 12345
(i) Cunoştinţe: Este conştient de politica generală a judeţului şi este
capabil să identifice surse pentru o direcţie specifică şi mai detaliată .
(ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze înţelegerea structurii 12345

care permite maximizarea potenţialului resurselor, astfel încât face
posibil accesul la cunoştinţe şi sfaturi/sugestii care sporesc
performanţa.
(iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în serviciul judeţean 12345

şi în afara acestuia şi a demonstrat aptitudinea de a le mobiliza în
beneficiul clienţilor.
Legendă: 1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent
O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă ca efect:

- îmbunătăţirea înţelegerii între asistentul social şi manager,
- să conducă la îmbunătăţirea performanţelor şi eficacităţii,
- să încurajeze o bună practică,
- să îmbunătăţească supervizarea,
68
- să aibă ca rezultat acţiuni pozitive care să-l ajute pe asistentul social, incluzând
instruire, sprijin şi dirijare (Morrison T., 1993).
Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activităţi
care include: recrutarea, selecţia, numirea în funcţie a angajaţilor, pregătirea lor şi
dezvoltarea carierei, supervizarea, evaluarea performanţelor şi terminarea relaţiilor de
muncă. Toate acestea constituie responsabilităţi ale managerilor.
Simultan cu dezvoltarea resurselor umane, descrierea postului managerului
presupune şi îndatorirea de a obţine, dezvolta şi valorifica eficient resursele financiare
necesare supravieţuirii şi funcţionării sănătoase a organizaţiei pe care o conduce.
În acest sens, managerul serviciilor de asistenţă socială trebuie să fie capabil să
întocmească eficace cereri de finanţare către potenţialii donatori, persoane fizice şi
juridice.
➢ Ce factori considerați că v-au influențat să alegeți o carieră în domeniul

asistenței sociale? Care nevoie sau combinație de nevoi personale credeți că se
află la originea acestei alegeri?
➢ Enumerați cinci caracteristici/calități pe care le considerați esențiale pentru

exercitarea ocupației de asistent social generalist și motivați alegerea acestora.
Consultați și COR 2019, Clasificarea ocupațiilor din România, ocupația asistent
social, disponibilă la adresa:
https://www.rubinian.com/cor_6_ocupatia_detalii.php?id=263501
➢ Enumerați cinci caracteristici/calități pe care le considerți indispensabile unui

bun supervizor în asistență socială. Argumentați alegerea acestora.
➢ Calculați costul unei angajări greșite a unei persoane dintr-o organizație sau
instituție de asistență socială pe care o cunoașteți (poate fi o poziție de conducere
ca: director, șef serviciu/șef centru, supervizor sau o poziție executivă: asistent
69
social, referent cu probleme sociale, inspector de specialitate, consilier superior).
Pentru calculul costului unei angajări necorespunzătoare folosiți fișa de mai jos.
Tabelul 4-5. Costurile evidente ale unei angajări necorespunzătoare
Denumirea postului
Pasul 1. Verifică toate punctele enumerate mai jos
Pasul 2. Calculează costul fiecărui punct verificat
Pasul 3. Însumează toate costurile pentru a determina costul unei angajări necorespunzătoare
Costurile de recrutare Sumele în lei
✓ Publicitatea
✓ Operatorii de interviu (orele petrecute * plata/oră)
✓ Administratorul (orele petrecute * plata/oră)
✓ Costurile de călătorie ale candidatului (costul biletului de avion/ autobuz/
tren, al cazării, meselor, spațiilor de întrunire)
✓ Interviurile (timpul petrecut la interviuri * plata/oră)
✓ Verificările și investigațiile făcute asupra activităților anterioare ale
candidatului
✓ Alte
Salariul și avantajul costurilor
✓ Salariul lunar * nr. de anjagați/lună
✓ Beneficiile estimate
✓ Bonusuri
Alte costuri importante
✓ Pregătirea și orientarea profesională (timpul instructorului, managerului și
al altor angajați *plata/oră)
✓ Materialele pentru pregătire
✓ Costurile relocalizării
✓ Costurile instalării noilor angajați (computer, telefon, instrumente)
✓ Costurile unui litigiu, dacă este cazul
✓ Altele
Costul total ale unei singure angajări greșite
(Adaptat după Davila, L. & Kursmark, L., 2005, Cum să alegi întotdeauna persoana
potrivită pentru fiecare job, Ed. BIC ALL, București)
70
Descrieți și costurile ascunse ale angajării greșite menționate mai sus (exp: productivitate
scăzută, pierderea unor oportunități de dezvoltare organizațională, clienți nemulțumiți,
prejudicii în continuarea proiectului, moralul scăzut al angajaților și piederea locului
competitiv, etc)
➢ Care au fost principalii factori generatori de stres cu care v-ați confruntat în

practica voastră de tren în asistența socială? În cadrul căror tipuri de furnizori de
servicii sociale, care ofereau ce fel de servicii (rezidențiale, îngrijire la domiciliu,
centre de zi, servicii comunitare), căror categorii de beneficiari, care se confruntatu
cu ce fel de probleme sociale? Ce ar putea face un supervizor pentru a vă oferi
supervizare suportivă/ de sprijin care v-ar fi de ajutor în asemenea circumstanțe?
Sarcină opțională: Elaborarea unui eseu referitor la probleme care apar în practica
supervizarii asistenţilor sociali/studenţilor practicanţi, surse de satisfacţie şi insatisfacţie în
procesul de supervizare şi soluţii posibile. Valorificând experiența voastră în practica de teren,
identificaţi o situaţie problematică concretă cu care v-aţi confruntat. Descrieţi situaţia şi
reflectaţi asupra semnificaţiei pe care aceasta o are (într-un text de aproximativ 1000 de
cuvinte). Oferiţi detalii despre actorii sociali (persoane sau instituţii) implicați în această
situaţie, relaţiile dintre aceşti actori, relaţiile voastre cu aceşti actori, succesiunea
evenimentelor în evoluția situaţiei problematice, cauzele care credeţi că au generat apariţia ei.
Este important ca în realizarea acestei descrieri să vă reamintiţi cât mai multe despre situaţia pe
care o relataţi urmărind două aspecte: contextul în care v-aţi confruntat cu acea situaţie şi
modul în care aţi trăit-o subiectiv. La final veţi propune cel puţin trei soluţii de
rezolvare/soluţionare a situaţiei problematice descrise şi veţi menţiona actorii sociali
responsabili de aplicarea acestor soluţii. Sarcina se va efectua individual, în scris (si prezenta
apoi oral la seminar). Se vor utiliza cel puțin trei referinţe bibliografice pentru documentarea
acestei sarcini.
71
5. EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE
5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale
Eforturile şi resursele consumate pentru planificarea, organizarea şi aplicarea

programelor sociale sunt justificate doar dacă programele îşi dovedesc utilitatea.
Evaluarea este necesară în cele din urmă pentru a cunoaşte dacă serviciile au fost
furnizate conform aşteptărilor şi dacă au realizat ceea ce trebuia să realizeze. Acest gen de
informaţii asigură baza pentru luarea deciziilor privind programele actuale sau cele
proiectate.
Caracteristicile programelor sociale sunt considerate a fi următoarele: necesitatea
coordonarii personalului, existenta unor bugete proprii, dispunand de o finanţare stabilă,
deţinerea unei identităţi şi filosofii proprii a serviciului, fundamentarea programului sau
serviciului social pe un model teoretic sănătos şi sprijinirea pe cercetări empirice de dată
recentă.
Evaluarea programelor sociale poate fi definită ca “utilizarea procedurilor de
cercetare socială pentru a investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenţie
socială” (Rossi P.H. et al., 1999, p. 4).Alţi autori surprind şi alte aspecte ale definiţiei şi
susţin că evaluarea programelor sociale este:
1. Un proces de luare a deciziilor rezonabile despre eforturile, eficacitatea, eficienţa şi
adecvarea programului
2. Bazată pe colectarea şi analiza sistematică a datelor
3. Proiectată a fi utilizată în managementul programului, răspunderea externă şi
planificarea viitoare
4. Focalizată în special pe accesibilitatea, acceptabilitatea, conştientizarea,
disponibilitatea, comprehensiunea, continuitatea, integrarea şi costul serviciilor
(Attkisson şi Broskowski, 1978).
Există o mulţime de motive pentru care sunt evaluate serviciile sociale oferite de
sectorul guvernamental şi neguvernamental. Dintre acestea Chelimsky (1989) a
identificat trei scopuri largi pentru evaluare :
1. formularea politicii - evaluarea nevoii unui nou program şi proiectarea
acestuia pentru a satisface acele nevoi ;
72
2. executarea politicii - să se asigure că programul este implementat în cel
mai competent mod din punct de vedere tehnic ;
3. responsabilitatea, răspunderea în luarea deciziilor publice - în sensul
continuării , modificării sau terminării programului.
Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a programelor sociale pot fi amintite:
evaluarea cerută de către un sponsor, competiţia pentru fonduri băneşti insuficiente,
evaluarea unor noi intervenţii şi evaluarea în situaţii de răspundere în faţa opiniei publice.
Evaluarea are o puternică aplicabilitate practică orientată înspre îmbunătăţirea
imediată a calităţii programelor. Evaluarea serviciilor sociale, pentru a fi valoroasă,
trebuie concepută ca o parte integrantă a ciclului managerial, presupunând implicarea
strânsă în ceea ce priveşte luarea deciziilor manageriale de zi cu zi în organizaţie.
Rezultatele ei trebuie comunicate şi înţelese de către oamenii care asigură funcţionarea
programului, incluzând membrii comunităţii, sursele de finanţare, cei care asigură servicii
directe, administratorilor. Evaluarea are aplicabilitate practică doar dacă este utilizată de
către indivizii care au putere de decizie în planificarea şi oferirea serviciilor sociale.
Abordările majore în evaluarea programelor sociale sunt analiza politicii, bazată
pe teorii economice şi politice şi evaluarea psihosocială şi educatională, care pornesc de
la premisele teoriei învăţării sociale.
Analiştii politici privesc instituţiile şi organizaţiile care oferă servicii sociale ca
răspunsuri concrete la condiţii care au fost definite, politic, ca reprezentând probleme
sociale. Evaluarea programelor sociale este utilizată de către aceştia pentru a afla cât de
bine funcţioneză strategia aleasă pentru a realiza obiectivele sociale ale politicii.Un model
de luare a decizilor raţionale în proiectarea şi evalurea programelor, propus de Meier A. şi
Usher C.L. (1998), este sintetizat în tabelul de mai jos.
73
Tabelul 5-1. Etape ale luării deciziilor raţionale în proiectarea şi evaluarea programelor
Sarcini de proiectare a Sarcini de evaluare
Proceduri programului
Formularea problemei Identificarea actorilor sociali care Identificarea actorilor sociali care
influeţează sau sunt afectaţi de influenţează sau sunt afectaţi de
intervenţie şi evaluare evaluare
Clarificarea obiectivelor Clarificarea obiectivelor evaluării
intervenţiei Clarificarea scopului şi
Specificarea gradului impactului sferei/întinderii evaluării
aşteptat în urma intervenţiei
Identificarea factorilor Identificarea condiţiilor pe care se Specificarea tipurilor de date care să
tăcuţi presupune că le va schimba fie colectate
intervenţia Identificarea măsurilor valide şi fidele
Identificarea mecanismelor prin pentru fiecare factor
care se presupune că intervenţia
va realiza schimbarea
Identificarea Revizuirea cercetării şi a literaturii Revizuirea cercetării şi a literaturii
strategiilor alternative proiectului din diferite perspective proiectului din diferite perspective
relaţionate cu intervenţia relaţionate cu evaluarea
Specificarea reaţiilor dintre dintre
evaluare şi program
Construirea modelului Selectarea modelului adecvat de Identificarea interacţiunilor potenţiale
Intervenţie, Specificarea relațiilor dintre variabile
dintre condiţiile de bază,
activităţile programului şi
rezultatele dorite
Punerea în aplicare Dezvoltarea structurii programului , Colectarea datelor de bază,
Angajearea și pregătirea Repartizarea responsabilităţilor
personalului, privind colectarea datelor,
Monitorizarea asigurării serviciilor Dezvoltarea procedurilor de
monitorizare, Pregătirea
personalului pentru colectarea
datelor
Management Adaptarea procedurilor Potrivirea procedurilor de colectare
programului condiţiilor în a datelor cu schimbările de operare
schimbare ale programului
Interpretarea Interpretarea informaţiilor din Analiza datelor de proces şi de
Feed-back-ului modul de operare a organizaţiei rezultat, Relaţionarea rezultatelor
şi al programului evaluării cu condiţiile în schimbare
din interiorul programului sau din
mediul operaţional
Compararea Identificarea implicaţiilor pentru Compararea rezultatelor
rezultatelor între comunitate, program şi politică intervenţiei cu datele de bază
modele (iniţiale).
74
Pentru a putea lua decizii raţionale privind continuarea, modificarea sau stoparea
şi eliminarea programelor sociale trebuie să stabilim criteriile pe baza cărora să facem
distincţia între programele eficace şi cele ineficace. Aceasta presupune, în viziunea lui
Rossi P.H. et al. (1999), că evaluatorii ar trebui să obţină răspunsuri la întrebările:
- Care este natura şi forma problemei, unde este localizată, pe cine afectează şi cum
îi afectează?
- Ce, în legătură cu problema sau efectele sale, justifică programe sociale noi,
extinderea celor existente sau modificarea lor ?
- Ce intervenţii fezabile este probabil să amelioreze în mod semnificativ problema ?
- Care sunt populaţiile ţintă adecvate pentru intervenţie ?
- O anumită intervenţie concretă ajunge la populaţia ţintă ?
- Intervenţia este bine aplicată în practică ? Sunt asigurate serviciile intenţionate ?
- Intervenţia este eficace în realizarea scopurilor sau beneficiilor ?
- Costul programului este rezonabil în relaţie cu eficacitatea şi beneficiile sale ?
Evaluarea programelor sociale implică patru dimensiuni esenţiale:

1. gradul în care sunt implicaţi cei afectaţi de, sau care afectează rezultatele programului
social,
2. focalizarea evaluării; dacă aceasta se centreză asupra rezultatelor finale, asupra
procesului sau asupra ambelor aspecte,
3. metoda de proiectare a evaluării: poate fi experimentală, quasi-experimentală sau
nonexperimentală;
4. rolurile pe care le joacă evaluatorii în evaluare: rol independent, de a treia parte sau
participant cu un interes de durată mai lungă în succesul programului.
Dimensiunile proiectării evaluării vizeză:

a. rolul celor afectaţi/care pot influenţa programul, dacă sunt adversari sau colaboratori
b. focalizarea evaluării: asupra mai multor programe sau în interiorul programului, dacă
este centrată pe cercetarea rezultatelor sau a procesului.
c. metodologia cercetării: dacă vor fi utilizate metode calitative sau cantitative.
d. valori: dacă accentul va fi pe obiectivitate şi eficienţă sau pe împuternicire şi
reprezentarea intereselor beneficiarilor.
75
e. rolurile evaluatorilor: de expert, auditor obiectiv versus educator/facilitator sau avocat
al clienţilor.
5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale
Dintre aspectele evaluarii comprehensive care cuprinde: proiectarea intervenţiilor,

monitorizarea şi transpunerea în practică a programelor sociale, şi evaluarea utilităţii
programelor, mă voi referi în continuare doar la: evaluarea orientată pe proces, evaluarea
rezultatelor, evaluarea impactului (eficacitate) şi analize cost-beneficiu şi analize
costeficacitate (eficienţă).
Evaluarea orientată pe proces diagnostichează măsura în care un program operează
aşa cum s-a intenţionat.Evaluează în mod tipic conformarea activităţilor programului cu
cerinţele statutare şi regulamentare, proiectarea programului şi standardelor profesionale
sau cu aşteptările clienţilor.
Evaluarea formativă este numită uneori evaluare orientată pe proces, când focalizarea
nu este asupra produselor/serviciilor finale, ci asupra intervenţiei. Diferenţa majoră dintre
cele două feluri de evaluare constă în aceea că evaluarea formativă încearcă să influenţeze
dezvoltarea unui program aflat în desfăşurare, iar evaluarea orientată pe proces poate fi
făcută oricând în timpul proiectului, chiar şi la sfârşitul acestuia.
Tipurile de date utile în evaluarea orientată asupra procesului:

1. Caracteristici socio-demografice ale clienţilor
2. Utilizarea serviciilor de către clienţi (tipul şi numărul de servicii primite)
3. Sursele de referinţă (trimitere, de unde provin clienţii)
4. Caracteristici ale personalului organizaţiei/instituţiei: grade profesionale,
experienţa/vechimea în specialitate, aspecte socio-demografice
5. Activităţile programului: evenimente şi întâlniri (şedinţe) speciale, şedinţe ale
personalului organizaţiei, pregătirea profesională asigurată
6. Procese-verbale ale consiliului de conducere, personalului şi întâlnirilor comitetelor
executive
5. Corespondenţa şi memoriile interne de activitate, privind proiectul
6. Date privind rezultatele clienţilor
76
7. Date referitoare la satisfacţia clienţilor faţă de serviciile oferite
8. Date financiare; costurile şi cheltuielile programului (Royse D. şi Thyer B.A., 1996).
Evaluarea orientată pe proces este cerută de cele mai multe ori de către sponsori pentru a
cunoaşte ce s-a învăţat (ce învăţăminte s-au tras) în timpul aplicării în practică a
programului, care pot fi utle dacă se doreşte aplicarea lui şi în alt loc, altă agenţie, etc.Un
alt scop al evaluării procesuale este de a ajuta la explicarea motivelor pentru care un
program şi-a realizat sau nu rezultatele aşteptate. Evaluările procesuale sunt semnifcative
în special pentru cei care doresc replicarea programului. Acestea furnizeză date necesare
pentru a aprecia intensitatea şi validitatea oferirii serviciilor.
Evaluarea rezultatelor Această formă de evaluare apreciază gradul în care un
program îşi realizează obiectivele orientate către rezultate. Se centrează asupra produselor
şi rezultatelor (incluzând şi efecte neintenţionate) pentru a judeca eficacitatea
programului, dar poate evalua şi procesul programului pentru a înţelege cum au fost
generate rezultatele.
Evaluarea impactului este o formă de evaluare a rezultatelor, care diagnostichează
efectele nete ale unui program prin compararea rezultatelor programului cu o estimare a
ceea ce s-ar fi întâmplat în absenţa programului.Se aplelează la această formă de evaluare
când se cunoaşte că factorii externi influenţează rezultatele programului. Se face cu
scopul de a izola doar contribuţia programului la realizarea obiectivelor sale.
Analizele cost-beneficiu şi cost-eficacitate compară produsele sau rezultatele
programului cu costurile necesare (resurse cheltuite) pentru obţinerea lor.Când acest gen
de analiză se aplică programelor existente, sunt considerate de asemenea o formă de
evaluare a programelor.
Analiza cost-eficacitate evaluează costul necesar pentru satisfacerea unui singur
scop sau obiectiv şi poate fi utilizată pentru a identifica alternativa cea mai puţin
costisitoare pentru realizarea scopului respectiv. Analiza cost-beneficiu îşi propune să
identifice toate costurile şi beneficiile relevante, de obicei exprimate în valoare monetară.
77
5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale
Un model simplu şi util pentru măsurarea rezultatelor programelor sociale este cel
bazat pe supoziţia că organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială sunt sisteme deschise
care primesc din mediul extern resurse, cu ajutorul cărora se defăşoră activităţile
organizaţionale, pe baza cărora se obţin produsele organizaţiei şi au ca finalitate
realizarea rezultatelor sau beneficiilor clienţilor programelor sociale.
Tabelul 5-2. Rezumatul unui model de măsurare a rezultatelor programelor sociale
Produse sau unităţi

Resurse Activităţi de serviciu Rezultate
Resurse dedicate Ce face programul cu Produsele directe ale Beneficiile pentru

programului sau resursele pentru a-şi activităţilor programului participanţi în timpul şi
consumate de către realiza misiunea după activităţile
program programului
Exemple: bani Exemple: oferă hrană şi Exemple: numărul de Exemple: dobândirea de
personal angajat cu adăpost familiilor fără sesiuni de consiliere noi cunoştinţe,
contract de muncă, locuinţă, asigură conduse, numărul de Îmbunătăţirea abilităţilor,
voluntari, echipamente, pregătire profesională, materiale educative schimbarea atitudinilor
rechizite, etc Educă publicul despre distribuite, numărul de sau valorilor, modificarea
semnele abuzului asupra participanţi serviţi comportamentului,
copilului, consiliează Îmbunătăţirea condiţiilor
femei bătute, etc. de viaţă,
Schimbarea statusului
Social
Constângeri ale programului: legi, regulamente, cerinţe ale finanţatorilor.
Rezultatele pot fi definite şi ca o condiţie a bunăstării copiilor, adulţilor, familiilor

sau comunităţilor, de exemplu: comunităţi sigure, familii autosuficiente, copii care
reuşesc să promoveze examenul de capacitate (absolve 8 clase), etc. Această formulare
implică şi aspectele calitative ale rezultatelor.
Noţiunea de indicator reprezintă o măsură pentru care există date disponibile, care
ajută la cuantificarea rezultatului obţinut; de exemplu: rata criminalităţii, rata absolvirii
liceului de către adolescenţi.
Măsură a performanţei este o măsură a cât de bine funcţionează organizaţia sau
programul de furnizare a serviciilor; de exemplu: promptitudinea răspunsurilor oferite de
78
poliţie la solicitările clienţilor, numărul de investigaţii iniţiate în ultimele 24 ore asupra
abuzului asupra copiilor.
Indicatori de referinţă (etalon) sunt date referitoare la performanţă, care sunt utilizate
pentru scopuri comparative. Un program îşi poate utiliza propriile date de bază (iniţiale)
ca indicator de referinţă pentru compararea performanţelor viitoare. De asemenea
programul respectiv poate utiliza datele unui alt program ca şi indicator de referinţă. În
cel de-al doilea caz, celălalt program este adesea ales pentru că este unul foarte
performant şi datele sale sunt utilizate mai degrabă ca ţintă de atins decât ca date iniţiale,
care va constitui baza comparaţiei.
Toate măsurile performanţei pot fi clasificate în patru cadrane (Friedman M., 1997)
reprezentate în următoarea matrice:
Tabelul 5-3. Abordarea celor patru-cadrane în măsurarea performanţei
Cantitate Calitate
Resurse Cât de multe servicii am Cât de bine am furnizat
furnizat? serviciile ? (prioritatea nr.2)
(efort) (Cel mai puţin important,
prioritatea nr.4)
Cât de mult am produs ? Cât de bune au fost

Produse (prioritatea nr.3) produsele ?
(Cel mai important,
(efect) prioritatea nr.1)
Cadranul din stânga-sus: Cât de multe servicii am furnizat, arată cât efort am investit în
furnizarea serviciilor, cât de mult am încercat să obţinem rezultatele.
Cadranul din dreapta-sus: Cât de bine am furnizat serviciile, arată cât de bine am tratat
clienţii, dacă serviciile au fost oferite la timp, manifestând solicitudine, dacă au fost
accesibile, etc.
Cadranul din stânga-jos: Cât de mult am produs, indică câţi clienţi sau consumatori
demonstreză creşterea bunăstării personale, cât de mult trebuie să producem (arătăm)
pentru serviciul nostru.
Cadranul din dreapta-jos: Cât de bune au fost produsele, evidenţiază ce procent din
clienţii sau consumatorii noştri demonstreză îmbunătăţirea funcţionării lor sociale, ce
trebuie arătat în serviciul nostru în privinţa calităţii produselor.
79
Nu toate cele patru întrebări, din cadranele de mai sus, sunt la fel de importante pentru
măsurarea performanţelor programelor sociale. Ar trebui să fim mai interesaţi de calitatea
decât de cantitatea rezultatelor.Ordinea descrescătoare a priorităţilor în măsurarea
performanţelor, numerotată în tabel, este următoarea:
1. calitatea produselor
2. calitatea resurselor
3. cantitatea produselor
4. cantitatea resurselor.
Tabelul 5-4 Exemple de măsurare a performanţei programelor sociale, utilizând

abordarea matriceală
Cantitate Calitate
Câţi elevi am servit în acest an? Care a fost rata profesor/elevi ?
Resurse
Ce procent din profesorii şcolii au
gradul didactic I ?
Câţi copii aflaţi în plasament Cât de des şi-au schimbat copiii

familial am servit ? plasamentul ?
Produse Câţi copii au absolvit şcoala ? Ce procent au absolvit la timp?

Câţi copii au abandonat şcoala ? Ce procent au ocupat locuri de muncă
sau au absolvit o formă superioară de
învăţământ ?
Câţi dintre copiii aflaţi în Ce procent dintre adopţii au rămas

plasament familial au fost daţi în stabile un an mai târziu? Dar după 2
adopţie ? ani?
O metodă tot mai des utilizătă şi în organizaţiile de asistenţă socială, centrată tot
pe măsurarea rezultatelor, este cea a managementului prin obiective, care a fost
prezentată în capitolul referitor la planificare. Următorul instrument poate fi folosit pentru
evalure din perspectiva managementului prin obiective.
80
Instrument de autoevaluare a unei organizaţii nonprofit care oferă servicii sociale
1. Care este afacerea, misiunea noastră ?

a) Ce încercăm să realizăm ?
b) Ce rezultate specifice căutăm ?
c) Care sunt principalele noastre puncte tari, forte ?
d) Care sunt slăbiciunile noastre, punctele noastre slabe ?
e) Misiunea noastră trebuie revizuită ?
2. Cine este clientul nostru ?
a) Care sunt clienţii noştri primari ?
b) Care sunt clienţii care ne sprijină ?
c) Clienţii noştri s-au schimbat ?
d) Ar trebui să adăugăm alţi clienţi sau să-i ştergem pe câţiva ?
3. Ce consideră clientul valoros/valoare ?
a) Ce consideră valoros/valoare clienţii noştri primari?
b) Ce consideră valoros/valoare clienţii care ne sprijină?
c) Cât de bine asigurăm ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri ?
d) Cum putem folosi ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri pentru a deveni
mai eficace ?
e) Ce informaţie suplimentară ne este necesară ?
4. Care au fost rezultatele noastre ?
a) Cum definim rezultatele pentru organizaţia noastră ?
b) În ce măsură am realizat aceste rezultate ?
c) Cât de bine ne utilizăm resursele ?
5. Care este planul nostru ?
a) Ce am învăţat şi ce recomandăm ?
b) Unde ar trebui să ne centrăm eforturile ?
c) Ce, dacă este cazul, ar trebui să facem diferit, în alt mod ?
d) Care este planul meu pentru a realiza rezultatele grupului/ariei mele de
responsabilitate ?
e) Care este planul nostru pentru a realiza rezultatele organizaţiei ?
81
Adaptare după Peter F. Drucker, (1993), The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask about Your Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass
Publishers.
5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale
Tipul de evaluare pe care-l voi detalia în continuare este denumit în literatura de

specialitate şi evaluare-impact sau sumativă. Aceasta studiază eficacitatea şi eficienţa
programelor sociale, accentul fiind pus pe rezultatele finale.
Este esenţial pentru fiecare organizaţie şi instituţie care oferă servicii sociale, şi pentru
întreg sectorul guvernamental şi neguvernamental care furnizează servicii sociale, să
cunoască atât gradul în care un anumit program are un impact cât şi beneficiile acestuia în
relaţie cu costurile. Altfel spus, este foarte necesară cunoaşterea eficacităţii sau
impactului şi a eficienţei (cost-eficacitate şi cost-beneficiu).
În cazul în care serviciile sociale nu au un impact demonstrabil este foarte dificil pentru
orice organizaţie şi instituţie să-şi apere punerea în practică a programului şi continuarea
acestuia. De aici rezultă şi nevoia evaluărilor - impact. De multe ori însă doar cunoaşterea
eficacităţii este insuficientă pentru a lua decizii privind continuarea, extinderea, reducerea
sau terminarea unui program social. Anumite servicii sociale pot să nu fie sprijinite din
cauza costurilor ridicate în comparaţie cu impactul care-l au asupra populaţiei vizate.
Eficacitatea se referă la evaluarea măsurii în care un program cauzează schimbări
în direcţia dorită asupra populaţiei ţintă: persoane, familii, grupuri, comunităţi, organizaţii
sau alte unităţi înspre care este orientată intervenţia. Aceasta implică existenţa unui set de
scopuri şi criterii de succes deja specificate şi definite operaţional.
Evaluările - impact sunt dirijate inspre stabilirea, cu cât mai multă certitudine, dacă o
intervenţie produce sau nu efectele intenţionate.
Aspectul fundamental se referă la stabilirea faptului ca programul social furnizat este
cauza efectului specific asupra populaţiei ţintă, respingându-se sistematic explicaţii
concurente asupra efectelor observate, altele decât intervenţia intentionată.
Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il reprezintă identificarea dimensiunilor
şi indicatorilor pentru măsurarea efectelor, care reprezintă obiectivele programului social.
82
Este necesar să se facă distincţia între efecte brute şi efecte nete. Efectele brute măsoară
impactul global găsit de evaluare, din care doar o parte ar putea fi cauzat prin intervenţie.
Efectele nete reprezintă rezultatele atribuibile intervenţiei, după ce au fost îndepărtate
efectele altor cauze din contextul programului.
Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este fundamentală estimarea
efectelor intervenţiei nete, purificate de variabile externe programului care i-ar putea
influenţa rezultatele.
Între constrângerile care fac dificilă evaluarea efectelor nete, P.H.Rossi si H.E.
Freeman (1982) menţionează :
1. schimbarea endogenă, care decurge fără un sprijin din partea programului.
De exemplu, redobândirea stării de sănătate în urma unei afecţiuni prin remisie
spontană.
2. tendinţele pe termen lung la nivelul comunităţii sau ţării - care produc schimbări ce
sporesc sau maschează efectele serviciilor sociale. Astfel, un program care asigură
oportunităţi de angajare în muncă deţinutilor eliberaţi din închisoare poate apărea că nu
are nici un efect din cauză că acest program coincide cu o perioadă de slăbire a pieţei
muncii.
3. evenimente interferente; pe termen scurt pot amplifica sau masca schimbările .
Teama de război cu o alta naţiune poate face ca un program, care are ca scop sporirea
cooperării în comunitatea locală, să pară a fi fost eficace, când de fapt potenţiala criză a
determinat îmbunătăţirea relaţiilor între membrii comunităţii.
4. tendinţe ale maturizării - anumite schimbări se datorează avansării în vârstă,
trecerea timpului aducând cu sine modificări fireşti în viata indivizilor. Un program de
educaţie pentru sănătate, vizând îmbunătăţirea prevenţiei îmbolnăvirilor, poate apărea
ineficace odată cu înaintarea în vârstă a populaţiei, evaluată pe o perioadă îndelungată,
pentru că sănătatea slăbeşte cu vârsta.
5. auto-selecţia - mai ales în evaluarile care se bazează pe eşantioane de voluntari,
care este probabil să obţină schimbările dorite cu sau fără înrolarea în programul social.
In multe cazuri este esenţial să fim informaţi nu doar asupra impactului sau eficacităţii
serviciilor sociale furnizate de organizaţii/instituţii ci şi asupra eficienţei acestora. În
termeni uzuali, o intervenţie este eficientă dacă beneficiile sale sunt mai mari decât
costurile sale.
83
Analizele cost-eficacitate şi cost-beneficiu caracterizează evaluarea eficienţei serviciilor
sociale.
Beneficiile reprezintă rezultate nete ale proiectului, de obicei transpuse în termeni
monetari. Beneficiile pot include atât efecte directe cât şi indirecte.
Costurile sunt resursele directe şi indirecte cerute pentru desfăşurarea programului, deci
pentru producerea intervenţiei.
Termenii de cost-eficacitate şi cost-beneficiu aparţin unei familii de tehnici
utilizate şi în cadrul serviciilor sociale pentru a prevedea şi evalua formal eficienţa
diferitelor opţiuni ale celor care decid politica şi ale managerilor de programe sociale.
Scopul celor două analize, cost-eficacitate şi cost-beneficiu este comun, fiind acela de a
examina:
- relaţiile şi schimbările dintre diferite componente de valoare în programarea
socială;
- strategiile alternative pentru realizarea scopurilor ;
- costurile monetare ale fiecărei alternative ;
Între cele două tehnici există şi diferenţe. Astfel, analizele cost-eficacitate evaluează
alternativele programului în funcţie de costurile fiecărei alternative şi efectele fiecărei
intervenţii pentru a produce rezultatele dorite.Partea de ecuaţie referitoare la cost este
asociată cu o valoare monetară, iar partea de ecuaţie referitoare la eficacitate nu este
exprimată în bani. Exemple ale măsurării eficacităţii o reprezintă: rata de utilizare a
serviciilor, opţiunile de furnizare (distribuire) a serviciilor, renunţările la program.
Abordarea în termeni de cost-eficacitate are o largă aplicabilitate atunci când rezultatele
programului sunt dificil de exprimat în bani.
Spre deosebire de analizele cost-eficacitate, analizele cost-beneficiu, estimează toate
alternativele în termeni de valoare monetară a costurilor şi beneficiilor. În cadrul acestei
tehnici, ambii termeni ai ecuaţiei sunt exprimaţi în bani. În acest caz beneficiile sunt
evaluate din perspectiva efectelor monetare implicate în producerea rezultatelor.
M.S.Thompson (1980) consideră că, intrucat analizele cost - beneficiu estimează toate
alternativele în valoare monetară a costurilor şi beneficiilor, aceste analize permit celor
care iau decizii următoarele :
1. să compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile asociate (costuri) pentru
a judeca dacă e bine de pus în practică un serviciu social sau altul.
84
2. să determine care alternative sunt cele mai bune, adică au cel mai mic raport
cost/beneficiu;
3. să decidă care programe sau proiecte reprezintă cea mai bună cheltuială în cadrul
unui buget limitat.
Abordarea evaluării serviciilor sociale, furnizate de sectorul guvernamental si
neguvernamental , in termeni de costuri si beneficii reprezintă o mare provocare în stadiul
actual de dezvoltare a societăţii româneşti care încearcă să se apropie tot mai mult de
pragmatism şi eficienţă.
Se simte nevoia şi în România a introducerii managementului centrat pe rezultate şi
în domeniul evaluării programelor sociale pentru a cunoaşte utilitatea acestora şi a putea
lua decizii pe bază măsurării performanţelor serviciilor sociale.
În ultimul deceniu se aplică tot mai mult în ţarile dezvoltate analizele cost-beneficiu
care măsoară rentabilitatea investiţiilor în programele sociale.
Rentabilitatea investiţiilor în serviciile sociale poate fi aflată dând răspunsuri la
următoarele întrebări, în ceea ce priveşte programele vizate pentru evaluare:
1. Câţi clienţi serviţi ?
Când o persoană eligiblă pentru a primi un serviciu devine client ? Contabilizarea
duplicată sau neduplicată a cazurilor.
2. Cine sunt ei ?
Aspecte demografice de bază: vârstă, gen, venit, ocupaţie, nivel de educaţie, gradul
dizabilităţii, etnie şi rasă.
3. Ce servicii le oferiţi clienţilor ?
Pot fi servicii multiple într-un singur program sau proces.Stabiliţi numărul serviciilor
furnizate (uneori numărul clienţilor este folosit în locul numărului serviciilor).
4. Cât costă aceste servicii (în total) ?
Identificaţi costurile administrative ascunse, costurile şi beneficiile de personal şi
transferuri ale veniturilor clienţilor.Însumaţi costul total al asigurării (oferirii) serviciilor.
5. Cât costă per serviciu oferit (furnizat) ?
Împărţiţi costul total la numărul serviciilor oferite sau la numărul clienţilor serviţi, dacă
acest lucru este adecvat.
6. Ce li se întâmplă clienţilor ca rezultat al serviciilor furnizate ?
85
Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat.Stabiliţi un număr de rezultate de
succes.
7. Care este costul per rezultat (cât costă per rezultat) ?
Împărţiţi costul total la numărul total al rezultatelor pozitive.
8. Care este valoarea unui rezultat de succes ?
Care este valoarea financiară a fiecărui succes individual (cât se economiseşte ca urmare a
fiecărui succes individual) ?
9. Care este randamentul, rentabilitatea investiţiilor sau a capitalului investit, ROI ?

Rata (procentul, coeficientul) succesului = numărul total al rezultatelor de succes
împărţit la numărul total de unităţi ale serviciului. (exp. 50 studenţi de succes/100
studenţi serviţi). Randamentul absolut
1. randamentul brut, Rb = înmulţit numărul total al rezultatelor de succes cu valoarea
exprimată în bani a unui rezultat de succes.
2. randament net, Rn = scăzut costul total al cheltuielilor din randamentul brut
Proporţia (raportul, coeficientul) ROI = împărţit randamentul brut la costul total al

cheltuielilor (Groban G.M., 1999). Pentru a putea aplica această tehnică este necesar ca
programul social supus evaluării să producă rezultate măsurabile. Dacă valoarea
monetară a rezultatelor este mai mare decât costurile programului sau coeficientul ROI
este supraunitar (>1), atunci programul social evaluat este eficient şi rentabil.
Se pune problema în ce măsură specificul programelor sociale permite utilizarea acestei
tehnici preluate din domeniul economic. Cât de aplicabilă este abordarea cost - beneficiu,
a rezultatelor exprimate în valoare monetară în sectorul serviciilor sociale ? Care ar fi
valoarea în bani a unei căsătorii fericite ? A prevenirii delicvenţei juvenile ?
A integrării sociale a unei comunităţi ? A salvării unei vieţi omeneşti ?
➢ Alegeți un program social pe care îl cunoașteți (de la locul vostru de muncă sau
din stagiul practic ca student sau în calitate de voluntar social) și descrieți
următoarele:
1. denumirea programului,
2. problema socială pe care încearcă să o rezolve,
86
3. resursele investite (umane, financiare, materiale, de timp, etc),
4. procesele desfășurate (activități, numărul și caracteristicile socio-
demografice ale participanților la program),
5. rezultatele imediate pentru clienții programului (produsele) și
6. rezultatele pe termen lung pentru beneficiarii direcți ai programului,
7. precum și impactul programului asupra comunității în care a fost
furnizat.
8. Factorii externi care pot influența intervenția socială și rezultatele finale
ale programului pentru beneficiarii primari ai acestuia.
Sarcină opțională: Dezvoltați indicatori care să măsoare rezultatul/le clienţilor unui anumit
program social (la alegerea studentului/studentei), Sarcina se efectuează individual, scris- și se
prezintă/predă la ultimul curs. Se cere dezvoltarea a 2 (doi) indicatori ai rezultatelor clienţilor,
prezentarea indicatorilor folosiţi, motivarea alegerii lor şi descrierea procedurilor de colectare a
datelor.
➢ Exemplificați cel puțin trei programe/servicii sociale (serviciu rezidențial sau

serviciu de îngijire la domiciliu sau centru de zi, serviciu comunitar pentru o
anumită categorie de beneficiari ai asistenței sociale) pentru care se poate măsura
atât eficacitatea cât și eficiența acestora. Descrieți care sunt principalele rezultate
ale programului pentru bneficiarii primari ai acestuia și precizați doi indicatori
relevanți pe baza cărora poate fi măsurată eficiența programului selectat și
argumentați alegerea acestora.
➢ Calculați rentabilitatea investiției pentru unul dintre programele sociale/serviciile

sociale menționate mai sus, răspunzând la întrebările prezentate în paginile 84 și
85 ale actualului suport de curs.
87
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE
Adams, J.D., (1984), “Achieving and Maintaining Personal Peak Performance”,

Transforming Work (general ed.). Alexandria, VA: Miles River Press.
Ash E., (1995), Taking Account of Feelings, in Pritchard J., Good Practice in
Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 7, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Association of Chief Officers of Probation, (A.C.O.P.), (1989), Staff Appraisal in the
Probation Service, London, A.C.O.P.
Asociaţia pentru Relaţii Comunitare (2004a), „Trusa de unelte a prevederii 2%”, martie
2004, Cluj-Napoca, ARC.
Asociaţia pentru Relaţii Comunitare, (2004b), „Donaţii salariale - donatori individuali şi
companii”, iulie 2004, Cluj-Napoca, ARC.
Attkisson, C.C., şi Broskowski, A., (1978), Evaluation and the emerging human service
concept. În Attkisson, C.C. et al. (Eds.), Evaluation of human service programs, New
York, Academic Press.
Barry, B.W., (1986), Strategic planning woorkbookfor public and nonprofit
organizations, St. Paul, MN, Amherst Wilder Foundation.
Barton, R. F., (1978), A problem, policy, program model for planning community mental
health services. Journal of Community Psychology, 6, 37-41.
Bell ML., Management by objectives, Journal of Nursing Administration, 10 (5):
19,1980.
Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Bucureşti,
Businesstech International Press.
Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to professionalism of nursing, St.
Louis, Mosby.
Borland P., (1995), Supervision in a Statutory Agency, in Pritchard J., Good Practice in
Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 3, London and Bristol,
Bryson, J.M., (1988), Stategic planning for public and nonprofit organizations, San
Francisco, Jossey-Bass.
88
Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for Productivity and
Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates, Inc.
Certo, S.C., (2002), Managementul modern: diversitatea, calitatea, etica și mediul
global, București, Ed. Teora
Certo S.C., (1989), Principles of modern management: functions and systems, Ed 4,
Needham Heights, Mass, Allyn and Bacon.
Chelimsky E. (1989) E., Evaluating public programs, În James L. Perry (ed.), Handbook
of public administration, San Francisco, C.A. Jossey-Bass.
Coley, S.M. and Scheinberg , C.A. (1990). Proposal Writing. Newbury Park, CA: Sage.
Coulshed V., (1993), Management in Social Work, London, Arena.
Cribben J.J., (1972), Effective managerial leadership, New York, American Management
Association.
Davila, L. & Kursmark, L., 2005, Cum să alegi întotdeauna persoana potrivită pentru
fiecare job, București: Ed. BIC ALL.
Deci, E., & Ryan, R.M., (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in Human
Behavior, New York.
Doran, G.T., (1981), There's a S.M.A.R.T. Way to Write Goals and Objectives în
Management Review, November, New York, American Management Association.
Druker, P.F., (1974), Management: Tasks, responsibilities, practices.NewYork:Harper &
Row.
Drucker, P.F., (1993), The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your
Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass Inc.
Eadie, D.C, (1998), Planning and Managing Strategically, în Edwards, RL. Et al. (Eds.),
Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington D.C., NASW
Press.
Eadie, D.C, (1991), Planning and Managing Strategically, în Edwards, RL. Et Yankey
J.A., (Eds.), Skills for Effective Human Services Management, Silver Spring, MD, NASW
Press.
Edwards L.R., Eadie C.D., Meeting the Change Challenge: Managing Growth in the
Nonprofit and Public Human Services Sectors, în Administration in Social Work, 1994,
vol.18 (2), 107 -118.
89
Egan G., (1985). Change Agent Skills in Helping and Human Services Settings,
Monterey, Books Cole Publishing Company.
Freeman, E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, New York:
Pitman.
Friedman M., (1997), A Guide to Developing and Using Performance Measures in
Results-Based Budgeting, Washington, D.C., FPSI.
Garfield, C.S., (1986), Peak Performers, New York, Avon Books.
Groban G.M., (1999), Improving Quality and Performance in Your Non-Profit
Organization, An Introduction to Change Management Strategies for the 21st
Century,Pennsylvania, Harrisburg, White Hat Communications.
Gummer, B., (1990), The Politics of Social Administration, Managing Organizational
Politics in Social Agencies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Hackman J.R. şi Oldham G.R., Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of
Applied Psychology 60 (1975).
Hall M., (1988), Getting Funded: A Complete Guide to Proposal Writing. Portland, OR,
Continuing Education Publications.
Handy, C., (1988), Understanding Voluntary Organisations, Harmondsworth, Penguin.
Harries, M., (1987), Discussion Paper on Social Work Supervision, London, Western
Australian Branch of Australian Association of Social Workers.
Hutton, T.J., (1984), How to recruit successfully. Journal of Systems Management,
33(12), 14-16.
The Institute for Local Government and Public Service, (1995), Sfaturi şi îndrumări
pentru cei ce caută surse de finanţare, Budapest, Pars Ltd.
Kadushin A., (1976), Supervision in Social Work, New York, Columbia University Press.
Klein, K., (1994), Fundraising for Social Change, (3rd ed.), Inverness, CA, Chardon
Press.
Klingner, D.E., and Nalbandian, J. (1985), Public personnel management: Contexts and
strategies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Latting J.K., Eight Myths on Motivating Social Services Workers: Theory- Based
Perspectives, în Administration in Social Work,Vol.15(3) 1991, Ed. The Haworth Press, Inc.
Lăscuş, V., (1996), Organizarea şi conducerea caselor de copii, Cluj-Napoca, Ed.
Genesis.
90
Levy, C.S., The Ethics of Supervision, Social Work, 1973, Nr. 18, 16-18.
Lewis J. A. et al. (1991), Management of Human Service Programs, 2nd Ed., Pacific
Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company.
Locke E.A., and Latham G. P., (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That
Works. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Margolin, J.B., (1991). Foundation fundamentals: A guide for grantseekers (4th ed.). New
York: The Foundation Center.
Marriner-Tomey A., Guide to nursing management, Ed 4, St. Louis, Mosby, 1992.
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coordonatori), (1997), Managementul resurselor
umane, Bucureşti, Editura Economică.
Meier A. şi Usher C.L. (1998), New Approaches to Program Evaluation.În Edwards R.L.
et al. (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington
D.C., NASW Press.
Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York,
American Management Association.
Mixer, J.R., (1993), Principles of Professional Fundraising , San Francisco, JosseyBass.
Morrison M., (1993), Professional Skills for Leadership, Foundation of a
Successful Career,
St. Louis Mosby. Morrison T., (1993), Staff Supervision in Social Care, Harlow,
Longman.
Neugeboren B., (1985), Organization, Policy, and Practice in Human Services, New
York and London, Longman.
Payne M., (1994), Personal Supervision In Social Work, in Connor A. şi Black S.,
Performance Review and Quality in Social Care, London, Jessica Kingsley Publishers.
Prakash, P. (1979), Cost-benefit approach to capital expenditure. În Zaltman G. (Ed.),
Management principles for nonprofit agencies and organizations, New York, AMACOM
Pritchard J., (1995), Supervision or Practice Teaching for Students, În Pritchard J., Good
Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, London and Bristol,
Quinn, R.E. (1988), Beyond rational management: mastering paradoxes and competing
demands of high effectiveness, San Francisco, Jossey-Bass.
91
Quinn R.E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A Competency Framework, New
York, John Willey & Sons.
Rapp C.A. şi Poertner J., (1992), Social Administration: A Client-Centered Approach,
New York and London, Longman.
Richards et al., (1990), Competencies in Supervision, Identification and Assessment,
London, N.I.S.W.
Richards M. et al. (1991), Staff Supervision in Child Protection Work, London, N.I.S.W.
Rivas R. F., (1998), Dismissing Problem Employees, în Edwards R. L., Yankey J. A.,
Altpeter M. A., Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington,
DC, NASW Press.
Rossi P.H. et al., (1999), Evaluation, A Systematic Approach, 6th Ed., Thousand Oaks/
London/ New Delhi, Sage Publications.
Rossi H.P., Freeman E.H., (1982) Evaluation A Systematic Approach, 2nd Edition,
Beverly Hills / London / New Delhi, Sage.
Rosso, H.A., et al., (1991), Foundation fundamentals: A Guide for Grantseekers, (4th
ed.), New York, The Foundation Center.
Royse D. şi Thyer B.A., (1996), Program Evaluation, An Introduction/ 2nd Ed., Chicago,
Nelson-Hall Publishers.
Seltzer, M., (1987), Securing Your Organization’s Future: A Complete Guide to
Fundraising Strategies, New York, The Foundation Center.
Siegel, L.M., Attkinsson, C.C., and Carson, L.. G., (1995), Need identification and
program planning in the community context, în Tropman J.E., Erlich J. and Rothman
J., (eds), Tactics and techniques of community intervention (3rd ed.), Itasca, IL, F.E.
Peacock.
Simon, H. A. (1976), Administrative behavior: A study of decision making processes in
administrative organizations, New York, Free Press.
Skidmore, R.A., (1990), Social Work Administration, Dynamic Management and Human
Relationships, 2nd Ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Stanners C., (1995), Supervision in Voluntary Sector, În Pritchard J., Good Practice in
Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, Cap.14, London and Bristol,
92
Straub JT, Attener RF, (1991) Introduction to business, Ed 4, Boston, PWS-KENT.
Strauss, G., & Sayles, L. R., (1980), Personnel: The human problem of management, 4th
ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Sutton C., (1987) A Handbook of Research for the Helping Professions, London and New
York, Routledge and Kegan Paul.
Tannenbaum R. and Schmidt W. H., “How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard
Business Review 36 (March-April 1958), 96.
Tappen R. M., (1989), Nursing Leadership and Management: Concepts and Practice, Ed.
2, Philadelphia, Davis. Thompson, M.S., (1980), Benefit-cost analysis for program
evaluation, Beverly Hills, Sage.
Tieger P.D. şi Barron-Tiegger B.,(1998), Descoperirea propriei personalităţi, Bucureşti,
Teora.
United Way of America. (1986), Strategic management and the United Way, Alexandria,
VA, Author.
United Way Services, (1978), Program Planning and Performance Measurement System
(pppms), Cleveland, OH, United Way Services.
Vestal, K.W., Making good decisions: a key to managerial success, Journal of Pedriatic
Nursing 3(5): 338, 1998.
Vlăsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed.
Paideia.
Warwick, M., (1999), The Five Strategies for Fundraising Succes: A Mision-Based Guide
to Achieving Your Goals, San Francisco, Jossey-Bass.
Watson K. W., Differential Supervision, Social Work 18, (November1973), 81.
Weinbach, R.W., (1990), The Social Worker As Manager, White Plains, NY, Longman.
Whetten D.A. and Cameron K.S., (1984a), Developing management skills, Glenview, IL,
Scott, Foresman.
Whetten D.A. şi Cameron K.,(1984 b), Instructor s Manual for Developing Management
Skills, Glenview, IL & London, England, Scott, Foresman & Company.
Wiener R., (1995). Supervision in a Residential/Day Care Setting, În Pritchard J., Good
Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, cap.9, London and
Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
93
World Learning Democracy Network Program, 1999, Manual de Atragere a Fondurilor
pentru organizaţiile neguvernamentale, Bucureşti, World Learning Democracy Network
Program.
Yankey J.A. (1995), Strategic planning, în Edwards R.L. (Editor-in-Chief),
Encyclopedia of Social Work, 19th Edition, Washington D.C., NASW Press. Young,
K. M., (1978), The Basic Steps of Planning, Charlottesville, NC, Community
Collaborators.
*** www.mmssf.ro
*** Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea, publicată în Monitorul Oficial, nr.129 din
25 mai 1994
*** Ordonanţa nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind
sponsorizarea, publicată în Monitorul Oficial nr. 43/30 ian. 1998
*** Legea nr.204/2001 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.36/1998 pentru
modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea
**** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în Monitorul Oficial Nr. 927 din
23 decembrie 2003
*** Lege nr.163 din 1 iunie 2005 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului
nr. 138/2004 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal
*** Ordinul nr.383 din 6 iunie 2005, emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi
Familiei, pentru aprobarea Standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a
modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizori
*** Ordonanţa Nr.68/28.08.2003 privind serviciile sociale, cu modificările şi
completările ulterioare
**** Ordonanţa nr.86 din 19 august 2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei
Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale
*** Hotarârea Guvernului Nr.1024/25.06.2004 pentru aprobarea Normelor metodologice

de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,
precum şi a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii sociale, Publicată in
Monitorul Oficial, Partea I nr. 682 din 29/07/2004.
94
*** Legea nr.488 din 10 noiembrie 2004 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.
86/2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind
serviciile sociale, Publicată în M.Of. nr. 1078/19 noi. 2004
*** Ordinul nr. 73 din 17 februarie 2005 privind aprobarea modelului Contractului pentru
acordarea de servicii sociale, încheiat de furnizorii de servicii sociale, acreditaţi conform
legii, cu beneficiarii de servicii sociale - emis de Ministrul muncii, Solidarităţii Sociale şi
Familiei.
*** Hotărârea Guvernului nr. 539/9.06.2005, publicată in Monitorul Oficial, Partea I nr.
535 din 23/06/2005, pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă socială şi
a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a
instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale
*** Hotărârea Guvernului nr. 1007/2005 din 01/09/2005 privind modificarea Hotărârii
Guvernului nr. 539/2005 pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă
socială şi a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare şi
funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,
Publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 822 din 12/09/2005.
95

Managementul Serviciilor În Asistența Socială

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Serviciilor În Asistența Socială

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Specializarea : Asistenţă Socială

Conferențiar universitar dr.

Modulul 1. Confruntarea cu provocarea managementului........................................9

Modulul 2. Planificarea ............................................................................................... 27

Modulul 4. Coordonarea ............................................................................................. 54

Modulul 5. Evaluarea programelor sociale................................................................ 72

Referinţe bibliografice ................................................................................................. 88

Codul V (sem I, an III) Număr

Sociologie şi Asistenţă Numărul orelor pe semestru

Categoria formativă a disciplinei: DS-de specialitate

Discipline anterioare cerute

Tipul de evaluare finală: Examen

Locul de desfăşurare: Online, pe Platformele Zoom și Moodle

Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar, 2020-2021

1. Date despre program

2. Date despre disciplină

3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activităţilor didactice)

5. Condiţii (acolo unde este cazul)

6. Competenţe specifice acumulate

şi managementului serviciilor sociale la nivel organizaţional, comunitar şi societal;

• deprinderi de muncă în echipă

• abilităţi de comunicare scrisă şi orală eficace

7. Obiectivele disciplinei (reieşind din grila competenţelor specifice acumulate)

8.2. AT Metode de predare- Obser-

Bibliografie obligatorie TC:

9. Coroborarea conţinuturilor disciplinei cu aşteptările reprezentanţilor comunităţilor epistemice, asociaţilor

1.1. Nevoia de management

“Fără management organizaţiile nu există.Managementul este inevitabil şi necesar

Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială

1.2. Managementul: definire şi caracteristici

b) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale;

Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora.“Misiunea

1.3. Funcţiile managementului

Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitãţile care au

1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management, în special în

Caracteristici ale deciziilor bune

1. Adresarea unor întrebãri relevante, care vizeazã observarea şi definirea

Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale

1.5. Niveluri de management

Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de

1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale

Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management

Mânuitor al tulburărilor- Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate .

Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale

Rolul de director 1. Luarea iniţiativei

Rolul de producător 1. Productivitate şi motivaţie personală

Rolul de coordonator 1. Planificarea

Rolul de monitor 1. Reducerea încărcăturii informaţionale

Rolul de mentor 1. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi

Rolul de facilitator 1. Formarea echipei

Rolul de innovator 1. Trăirea schimbării

1.7. Întrebări de verificare, chestiuni de analizat, exerciții și aplicații

➢ Enumerați și caracterizați asemănările și deosebirile dintre etapele procesului de

➢ Comparați rolurile și competențele profesionale ale asistentului social generalist cu cele

➢ Menționați care sunt alegerile/deciziile posibile ale managerului în cazul reducerii

➢ Enumerați care sunt alegerile/deciziile posibile în cazul confruntării managerului cu

➢ Sarcina obligatorie nr.1

➢ Evaluați și reprezentați grafic profilul rolurilor și competențele voastre de conducere/

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 6 7 Aproape totdeauna

Ca manager, cât de frecvent/des : (ai, ați )

2.1. Procesul general de planificare

Scopul planificării managerilor într-o organizaţie este de a influenţa viitorul astfel

Ca orice altă funcţie a managementului, planificarea este costisitoare. Este nevoie