Diagnoză și dezvoltare organizațională

1. Citiți cu atenție prezentarea de mai jos. Analiza procesului de transformare a

Armatei României realizată de autor se oprește în anul 2007. Vă rugăm să precizați care
sunt transformările ulterioare pe care le-a suferit armata română după acest an până în
momentul prezent.

În perioada 01.01.2007-31.12.2009 a fost implementată „ARMATA 90.000” în care se

vrea ca numărul de militari sa fie de 75.000, iar cel al civililor de 15.000.
În perioada 01.01.2010-31.12.2014 direcția principală a fost pe două obiective:
 Crearea de structuri adaptate conflictelor militare;
 Revizuirea efectivelor în raport cu resursele alocate.
O altă strategie de transformare a Armatei României care este pe punctul de a se
realiza, care are ca și scop „O structură de forțe modernă, redusă, profesionalizată, dislocabilă.
interoperabilă, cu o conducere flexibilă” și este defalcată astfel:
 restructurare de bază 2005-2007 ÎNCHEIATĂ;
 integrare operațională în NATO și UE 2008-2015 ÎNCHEIATĂ;
 integrare deplină în NATO și UE 2016-2025 ÎN DESFĂȘURARE.
Etapa restructurării de bază este etapa care a fost încheiată la sfârşitul anului 2007. Pe
parcursul acesteia au fost îndeplinite obiectivele pe termen scurt ale transformării.
În timpul acestei faze am beneficiat şi de experienţa altor armate membre NATO.
Rezultatele obţinute în această perioadă au reprezentat premisele trecerii la o etapă
superioară a procesului de transformare.
Obiectivele pentru cea de-a doua etapă au fost:
 continuarea operaționalizării forțelor ( Obiectivele Forței);
 creșterea contribuției la NRF și BG/UE;
 continuarea programelor strategice și majore de înzestrare;
 reorganizarea învățământului militar;
 extinderea implementării unor cerințe de interoperabilitate ale Obiectivelor
Forțelor la nivelul unităților nedislocabile.
Toate obiectivele au fost atinse.
Cea de-a doua etapă a transformării, etapa integrării operaţionale în NATO şi UE, s-a
desfăşurat în perioada 2008 – 2015. Pe parcursul acestei etape au fost îndeplinite obiectivele
pe termen mediu ale transformării.
Structura organizatorică a Armatei României la finele anului 2009 este rezultatul
derulării procesului de restructurare şi modernizare atât a structurilor centrale şi de conducere,
cât şi a structurii de forţe, corelată cu resursele la dispoziţie (s-a prevăzut alocarea unui
procent de cel puţin 2% din PIB) ceea ce a reprezentat garanţia naţională către NATO pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse, precum şi acoperirea necesităţilor la nivel naţional în ceea
ce priveşte îndeplinirea responsabilităţilor pe plan naţional.
Instituțiile de învățământ au fost restructurate, liceele militare fiind acum sub tutela
Statelor majore de forțe, procesele de achizițiile de tehnică nouă au fost demarate și finalizate
(ex F-16 pentru forțele aeriene) sau se află in proces (Pirahna V).

Etapa Integrării depline în NATO și UE 2016-2025 are ca obiective:

 Finalizarea capabilităților operaționale;
 Continuarea modernizării și înzestrării.
 În perioada 2016 – 2025, eforturile noastre se vor focaliza pe consolidarea integrării în
NATO şi EU pentru:
 realizarea tuturor capabilităţilor prevăzute în Obiectivele Forţei şi îndeplinirea
responsabilităţilor în cadrul NATO şi Uniunii Europene;
 continuarea înzestrării cu echipamente noi şi realizarea interoperabilităţii
depline cu armatele ţărilor membre NATO şi ale Uniunii Europene.
Angajamentele asumate de ţara noastră pentru participarea la apărare colectivă în
cadrul Alianţei Nord-Atlantice sunt concretizate prin Obiectivele Forţei.
România şi-a asumat implementarea, pentru întreaga perioadă de planificare 2009-
2018, a 53 de Obiective ale Forţei, în realizarea cărora sunt angajate 154 de structuri , toate 53
fiind realizate.

2. Modelul de diagnoză organizaţională utilizat în acest caz este Modelul schimbării

în trei pași al lui Kurt Lewin, explicat în cursul nr. 4.
Vă rugăm să realizați analiza câmpului de forțe implicate în procesul transformării
structurale, conceptuale şi operaţionale a Armatei României, precizând care sunt forțele
motrice și care sunt forțele restrictive, în conformitate cu materialul corespunzător
atașat la seminarul nr. 2.

Câmpul de forțe predominant implicat în procesul de transformare structurală,

coneptuală și operațională este cel motric, întrucât avem factori, presiuni și obiective prin care
se realizează schimbarea stării curente, după cum urmează:
La nivel structural pentru atingerea obiective privind structurarea și restructurarea din
domeniul resurselor umane si avem:
 reducerea etapizată a personalului armatei de la 300.000 la 140.000 si mai
departe 90.000.;
 rorganizarea Statului Major General în structuri similare celor din armatele
membre NATO;
 restructurarea și apoi profesionalizarea prin realizarea piramiedi funcțiilor,
lucru cea a dus la modificări esențiale în structura de personal dar și în misiunile
și atribuțiile fiecărei categorii de forțe.
Romînia a demarat un proces de revizuire a fundamentală a doctrinelor, și planurilor de
apărare, încorporând principiilr și conceptele prevăzuteîn Directivele NATO.
La nivelul operațional care reprezintă o prioritate și răspunde misiunile, nivelul de
instruire și de cunoaștere a doctrinelor, mediilor de operații în care vor fi implicate, dar și
capabilitățile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ce au avut loc în 2015 prin
realizarea dezideratului de interoperabilitate cu celelalte armate NATO și îmbunătățirea
capabilităților operaționale, ce a oferit o abordare instituțuinală și structurală în domeniul
operațional.
Forțele restrictive au fost adaptarea la cerințele NATO, întrucât acestea erau în continuă
schimbare și dezvoltare, dar și cele de resurse și organizarea veche a forțelor.
Forțele motrice au fost motivarea de aderare la NATO și UE, realizarea deszideratului
de interoperabilitate, dar și crearea unei armate profesioniste, capabile să acționeze rapid și
decisiv în orice mediu de operații.

3. Identificați un alt model de diagnoză organizațională care poate fi aplicat în

cazul prezentat, precizați care este acest model și justificați alegerea făcută (puteți
include și transformările organizaționale pe care le-ați identificat la punctul anterior ).
 Alt model de diagnoză organizațională care poate fi aplicat în acest caz este reprezentat
de „ MODELUL STAR”, elaborat în anii '60 de către Jay Galbraith, consultant și profesor la
International Institute for Management Development.
MODELUL STAR, al lui Jay Galbraith, este un cadru dezvoltat de Jay Galbraith care
este utilizat în dezvoltarea organizațiilor ca bază pentru alegerile de proiectare. În acest
model, designul unei organizații este împărțit în cinci categorii: strategie, structură, procese,
recompense și selecție și dezvoltare. Aceste zone ar trebui să fie conectate și conturate,
pentru a stabili o bază solidă și o structură pentru organizație. Folosind Modelul STAR al lui
Jay Galbraith pentru a lucra eficient în această fază a dezvoltării unei organizații,
managementul crește șansele de a obține performanțe bune ulterior, precum și șansele unei
culturi corporative pozitive.
Acest model este relevant pentru diagnoză întrucât își propune să analizeze strategia ,
în cazul nostru avem strategia „ Strategia de transformare a Armatei României - 2007” și
„Strategia naţională de apărare a ţării”, capabilități pe care aceastea și le propun a fi
realizate (obiectivul principal fiind realizarea de capabilităţi cu un „grad ridicat de
sustenabilitate şi interoperabilitate, flexibile, mobile, uşor de desfăşurat în teatru, în măsură
să participe la întreaga gamă de operaţii şi misiuni ale NATO, la operaţiile UE şi ale altor
organizaţii internaţionale, precum şi la acţiuni în cadrul unor coaliţii”), structura căreia se
adresează dar și modificările pe care aceasta le-a suferit, fiind determinate puterile formale și
autoritatea (Statul Major General actualul Stat Major al Apărării. ). Procesele ce au loc în
vederea realizării schimbării sunt și ele luate în calcul, recompensele manifestându-se prin
satisfacția realizării obiectivelor și unei stări de siguranță si pregătire ridicate.