P.M.

- DMRU 2010 1
01.05.23
AGENDA DE LUCRU:

1. INDRODUCERE

2. MODELUL TEORETIC AL SISTEMULUI DE

PLANIFICARE

3. PROCEDURILE SISTEMULUI DE PLANIFICARE,

PROGRAMARE SI EVALUARE

4. SISTEME DE PLANIFICARE A APĂRĂRII ÎN ALTE TĂRI

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 2
BIBLIOGRAFIE:

1. Legea nr.45., privind apărarea naţională a României;

2. Legea nr.95-1998 privind stimularea cercetării,
dezvoltării, inovării;
3. Legea nr. 473 din 04.11 2004, privind planificarea
apărării;
4. Cartea albă a apărării naţionale;
5. Studiu al ONU, Editura Politică, Bucureşti, 1089;
6. Economia politică, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 3

 Rezolvarea problemelor
Principii planificării apărării în România

Probleme birocratice Statistici

Prevederi legale

Eforturi în relaţiile tensionate intre militari si civili( începutul anilor 1990)

Efortul de planificare a apărării – evident în controlul civil asupra forţelor

armate

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 4

 S-au identificat patru condiţii critice pentru eficientizarea
controlului democratic şi gestionarea sistemului militar:

1. Separarea clară a puterii între Preşedinte şi Guvern;

2. Controlul parlamentar asupra armatei în baza legilor;

3. Controlul Guvernului pe timp de pace asupra Statului Major

General şi asupra comandanţilor militari prin ministrul civil al
apărării;

4. Refacerea prestigiului militar, creşterea credibilităţii şi

responsabilităţii forţelor armate.
E

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 5

 Procesul de reformă a structurii militare în România:

Prima etapă (1990-1993) – demontarea structurilor de tip “Tratatul

de la Varşovia”, testarea structurilor noi şi elaborarea de noi
doctrine şi concepte;

A doua etapă - a trasat restructurarea M.Ap.N. către o structură care

să permită controlul autentic democratic, reducerea personalului
şi a echipamentelor în concordanţă cu angajamentele asumate de
România.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 6

 Direcţii prioritare în modernizarea instrumentarului de conducere:

 Utilizarea pe scară largă a unor metode şi tehnici de conducere cu caracter

sistemic, multidisciplinar şi multidimensional, utilizate frecvent pe plan
mondial;
 Creşterea ponderii metodelor şi tehnicilor de conducere cu caracter prospectiv,
care permit o fundamentare riguroasă a strategiilor şi politicilor de dezvoltare şi
ancorare solidă la mediul internaţional de securitate;
 Amplificarea rolului, metodelor şi tehnicilor decizionale utilizate în
fundamentarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine, incertitudine
şi risc; valorificarea superioară şi complexă a potenţialului uman;
 Extinderea folosirii metodelor şi tehnicilor care asigură creşterea eficienţei
muncii comandanţilor: metode şi tehnici de programare, organizare judicioasă a
muncii, raţionalizarea raporturilor dintre şefi şi subordonaţi;
 Promovarea de metode şi tehnici centrate pe utilizarea informaticii şi a
instrumentarului matematic, regăsite în modelele economico-matematice;
valorificarea superioară în procesul de conducere a informaţiilor oferite de
calculaţia costurilor.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 7

 PPBS - instrument pentru planificarea apărării – piesă
principală în angrenajul oricărui sistem democratic, care are, in acest
sens, patru direcţii principale de acţiune:

 Stabilirea obiectivelor;

 Măsurarea nivelului de realizarea a acestora;

 Răspunderea şi motivarea angajaţilor în raport cu gradul de realizare

a obiectivelor;

 Crearea de condiţii conexe necesare funcţionării metodei.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 8
 Îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei se realizează prin:

 Definirea clară a finalităţilor urmărite la nivelul acesteia;

 Asigurarea convergenţei eforturilor tuturor angajaţilor către aceste

finalităţi;

 Motivarea şi răspunderea personalului pentru realizarea lor completă

şi de calitate.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 9

 Determinarea cantitativă se referă, de cele mai multe ori, la
unul sau mai multe aspecte, ce privesc:
 cantitatea;

 Calitatea;

 Timpul ( termene de realizare);

 Costul ( plafoane de cheltuieli)

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 10

 Obiectivele, din punct de vedere al nivelului la care se acţionează ( ca
amploarea şi consecinţe):
 Fundamentale – reflectă în plan cuantificabil misiunea organizaţiei şi
se regăsesc în strategiile de dezvoltare ale organizaţiei;
 Derivate – decurg din obiectivele fundamentale şi afectează, de
regulă, nivelul tactic al acţiunii organizaţiei sau cel al politicii
organizaţionale, condiţionând realizarea obiectivelor fundamentale;
 Specifice – aparţin entităţilor structurale ale organizaţiei, condiţionând
realizarea obiectivelor derivate şi, de cele mai multe ori, ating nivelul
operaţional.
Din punct de vedere al implicării organizaţiei, obiectivele pot fi:
o Generale – la realizarea cărora concură toate activităţile organizaţiei;
o Parţiale – a căror atingere implică numai o parte a activităţilor
organizaţiei.
P.M.- DMRU 2010 01.05.23 11
 Condiţii necesare pentru definirea corectă a obiectivelor:
 Integrarea obiectivelor;

 Caracterul cuantificabil al obiectivelor;

 Specificitatea obiectivelor;

 Gradul de dificultate al obiectivelor;

 Obiectivele realiste;

 Delimitarea temporară a obiectivelor

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 12
 Pentru aplicarea metodei, la nivelul organizaţiei trebuie
clarificate o serie de aspecte:
 Proiectarea unui sistem informaţionale adecvat urmăririi realizarii
obiectivelor;
 Proiectarea unui sistem adecvat de control care sa precizeze:
Ce trebuie măsurat?
Cum trebuie măsurat?
Cu ce trebuie măsurat?, pentru a se putea obţine
informaţia necesară despre evoluţia proceselor ce conduc către
obiectivele prestabilite;
 Existenţa unor standarde corespunzătoare care să permită evaluarea
realizării obiectivelor;
 Stabilirea programelor de acţiune;
 Stabilirea bugetelor alocate;
P.M.- DMRU 2010 01.05.23 13
 Într-o manieră sintetică, etapele ce trebuie parcurse
în implementarea sistemului de planificare, programare şi
evaluare sunt:
• Determinarea obiectivelor fundamentele;
• Stabilirea obiectivelor derifvate;
• Dafalcarea pe nivele de execuţie;
• Realizarea condiţiilor necesare funcţionării metodei;
• Evaluarea rezultatelor.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 14

 Sistemul românesc de planificare, programare,
bugetare şi evaluare are , practic, două nivele de
management:
a) Managementul politic: identificarea nevoilor, analiza
opţiunilor, selectarea programelor, alocarea resurselor;

b) Managementul resurselor şi programelor: elaborarea

strategiilor, programelor şi planurilor proprii M.Ap.N.,
menite să realizeze obiectivele şi interesele de securitate ale
României
P.M.- DMRU 2010 01.05.23 15
1. Marea Britanie
În 1960 a introdus în practică modelul utilizat de
Departamentul Apărării al SUA
A introdus şi metoda analizei cantitative pentru
programele în derulare
Structura finală a sistemului implementat:
 Un buget de programe care cuprinde cheltuielile propuse şi o serie
de elemente de măsurare a rezultatelor - proces de validare
permanentă a obiectivelor;
 Studii speciale care să asigure o evaluare exactă a banilor sau a
căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 16

1. Marea Britanie
S-a venit mai târziu cu un “sistem de decizie cu trei
paliere” ale cărui elemente sunt:
a) Comitetul Public de Supraveghere a Cheltuielilor – nu asigură
evaluarea/testarea în mod explicit a cheltuielilor pe obiective faţă de
strategia guvernului;
b) Programul de analiză si revizuire – corectează lipsa CPSC, oferind o
combinaţie între elementele bugetare şi managementul pe obiective.
Studiile realizate de PAR au un orizont de timp mai mare decât perioada
de trei ani în CPSC; PAR necesită un dialog continuu a Ministerului de
Finanţe cu departamentele şi agenţiile pentru găsirea determinanţilor
cheltuielilor şi interacţiunea dintre programe.
c) Staful central de revizuire politică – SCP precede ciclul bugetar, fiind
implicat în definirea obiectivelor strategice şi priorităţilor guvernului,
privite ca un întreg
P.M.- DMRU 2010 01.05.23 17
2. Canada
A utilizat o abordare uşor diferită de cea americană.
Planificarea cheltuielilor se face în două etape:
1) Se elaborează trei bugete cu diferite valori ale cheltuielilor, la un
nivel redus, mediu sau ridicat. La nivelul doi, intrările sunt
transmise departamentelor, pentru evaluarea eficienţei acestora;

2) Se folosesc cu eficienţă resursele. Indicatorii pentru măsurarea

eficienţei nu sunt priviţi ca parte integrantă a bugetului.
Atenţia este acordată mai mult problemelor politice ale bugetului.

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 18

3. Franţa
În 1962 a fost introdusă a variantă a Sistemului de
Planificare, Bugetare şi Evaluare, experienţă împărţită în două faze:
 Pentru aplicarea în domeniul militar, s-a numit “Planificarea,
Programarea şi Pregătirea Bugetului” şi a constituit cadrul pentru
deciziile la nivel central, asigurând totodată controlul eficient al
utilizării resurselor.
 Pentru sectorul civil, procesul s-a numit “ Optimizarea Cheltuielilor
Publice”, care se bazează mai mult pe aplicarea tehnicilor de
evaluare a investiţiilor.
După o perioadă de timp, cele două faze au fost combinate
în ceea ce a fost denumit “Raţionalizarea Alegerii Bugetare” (RAB)
P.M.- DMRU 2010 01.05.23 19
3. Franţa
Sistemul, de altfel similar cu PPBS-ul, are trei componente: structura de
program, studiul analitic şi sistemul informatic.
Implementarea RAB-ului relevă trei caracteristici specifice:
1. Studiile analitice se referă la natura elementelor iniţiale de planificare;
2. Este recunoscut faptul că impunerea sistemului poate dezvolta forţe
opozite;
3. Este, de asemenea, recunoscut faptul că introducerea sistemului trebuie să
fie graduală şi selectivă.
În final, departamentele sunt încurajate sa dezvolte propriile abordări pentru
a rezolva cerinţele unice pe care le implică conducerea acestora.
Sistemul nu este utilizat pe scară largă, ci doer selectiv, pentru unele
departamente agenţii sin cadrul sistemului
P.M.- DMRU 2010 01.05.23 20
2. Suedia
Variantele PPBS s-au folosit începând cu 1968, iar în sectorul
militar, din 1972.
Este ţara care a experimentat PPBS traducând toată literatura de
specialitate apărută în SUA referitoare la PPBS, inclusiv dicţionarul de
acronime.
În 1974, Comisia de buget a elaborat un raport care delimita
fazele de dezvoltare – programul de planificare al bugetului, de bugetare
funcţională ( prima fază direcţionată pe planificarea intrărilor, iar a
doua pe control)
Conceptul de buget funcţional include:
• Specificarea obiectivelor;
• Identificarea şi planificarea angajamentelor pe termen mediu;
• Formularea structurii programelor;
• Evaluarea alternativelor;
• Măsurarea costurilor. P.M.- DMRU 2010 01.05.23 21
CONCLUZII
 Larga răspândire a acestui sistem devine o formă de exprimare în
domeniul planificării şi bugetării:
Impactul PPBS se observă şi în alte ţări, chiar dacă
aplicarea lui diferă de la o tară la alta;
Sistemul definit de Departamentul Apărării al SUA în
1960 a fost introdus în cadrul Guvernului Federal al SUA în anul 1965
 În timp ce sistemul are o varietate de nume, este evident că toate prezintă
elemente comune, cum ar fi clasificaţiile, specificaţiile de obiective şi
evaluarea eficienţei. Austria, Germania, Danemarca, Noua Zeelandă şi
Olanda se numără printre ţările care au introdus reforme ale sistemului,
implicând reclasificaţiile bugetare în cadrul programelor, previziuni pe
termen mediu, tehnici de evaluare şi de măsurare a productivităţii şi a
performanţelor în cadrul departamentelor

P.M.- DMRU 2010 01.05.23 22

CONCLUZII
 Implementarea sistemului în ţări diferite a evidenţiat o serie de probleme:
 Lipsa facilităţilor de pregătire;
 Lipsa îndemânării celor care se pregătesc pentru utilizarea lui;
 Fazarea inacdevată sistemului;
 Numărul mare de lucrări scrise;
 Neutilizarea informaţiilor generate de sistem;
 Lipsa implicării agenţiilor care cheltuiesc resursele în dezvoltarea sistemului;
 Ambiţia prea mare în dezvoltarea sistemului.

 PPBS-ul este singura modalitate de evidenţiere a costurilor viitoare pentru

anumite capabilităţi, permiţând o estimare realistă a plafoanelor cerinţelor
bugetare.
 Trecerea de la un sistem bugetar bazat pe cerinţe, la noul sistem
bazat pe obiective şi priorităţi a solicitat schimbări de gândire şi abordare la
nivel instituţional.
 În acelaşi timp, sistemul este “vârful
P.M.- DMRU 2010 01.05.23
de lance” al progresului.
23