UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II

CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

Analiza SWOT

• Abordarea teoretică şi definirea conceptelor

Analiza SWOT (Strenghts – Puncte forte, Weaknesses, Opportunities - Oportunităţi, Threats –

Ameninţări ) reprezintă o tehnică de investigare a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind
considerată prima etapă a planificării strategice. Acestă tehnică a fost introdusă în perioada
1960-1970, pe baza unui studiu efectuat asupra a 500 de firme, de către Albert Humphrey,
consultant în business şi management, specializat în Managementul organizaţiilor şi
Managementul schimbării culturii organizaţionale.1

Analiza SWOT este un process de generare a unor informaţii despre capacitatea şi resursele
interne ale unei organizaţii, precum şi despre elementele favorizante şi barierele existente în
mediul extern în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Această tehnică îi ajută pe specialişti
să identifice punctele slabe şi punctele tari la ale organizaţiei, precum şi oportunităţile şi
ameninţările externe care pot facilita, respectiv împiedica implementarea şi atingerea
obiectivelor organizaţiei. În alţi termini, analiza SWOT poate ajuta organizaţiile să determine cel
mai bun mod de a-şi folosi punctele forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai
eficientă abordare pentru a se apăra de diverse ameninţări externe prin conştientizarea
propriilor puncte slabe, dar şi a celor forte.

Punctele forte sunt atribute interne ale organizaţiei, tangibile (e.g. resursa umană calificată,
buget disponibil, dotare tehnică, contracte de parteneriate, etc.) şi/sau intangibile (relaţiile dintre
angajaţi, spiritul de echipă, valorile organizaţiei, etica profesională) aflate în limitele de control
ale acesteia.
.
Punctele slabe sunt factori interni (tangibili şi/sau intangibili), aflaţi in limitele de control ale
organizaţiei, care împiedică sau afectează capacitatea organizaţiei de a îndeplini obiectivele
propuse. Identificarea acestor puncte slabe oferă informaţii despre ariile pe care organizaţia
trebuie să le aibă în vedere şi să le îmbunătăţească/corecteze.

Oportunităţile reprezintă factori externi care pot sprijini organizaţia în demersurile sale (de
exemplu prevederi legislative, surse de finanţare, implicarea beneficiarilor, interesul comunităţii,
interesul şi sprijinul administraţiei locale, existenţa unor reţele de lucru, sponsorizări, mass-
media, etc.).

Ameninţările sunt factori externi care depăşesc capacitatea de control a organizaţiei asupra
acestora, şi o pot plasa în situaţii de risc care afectează desfăşurarea în condiţii de normalitate
a activităţilor sale (de exemplu, alte organizaţii care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi
domeniu, competiţii neloiale, crize economice, lipsa cadrului legislative, ilustrarea negativă în
mass-media a unor cazuri relevante, desinteresul factorilor de decizie, reforme, etc.)

Analiza SWOT poate fi abordată dintr-o perspectivă strategică, din punct de vedere calitativ şi
cantitativ2 deoarece prin natura informaţiilor generate permite identificarea ariilor prioritare de

1
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
2
Mary Jo Hatch. 1997. Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives. London: Oxford
University Press (Chapter 4 – Strategy and Goals, pg.101-124)
1
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

acţiune şi a strategiilor corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor şi motivaţia pentru

punerea în practică a acestora (interes, acceptarea, atitudinea generală, valorile sociale şi
culturale).

În principal, analiza SWOT este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de ansamblu
care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea forţelor,
tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină în planul social, economic şi politic la un moment
dat. Procesul de adunare, interpretare şi organizare a datelor şi informaţiilor conferă o bază de
pornire pentru analiza strategică. Tehnica SWOT este descriptivă, şi nu dă răspunsuri precise
celui care ia deciziile. În schimb, ajută la organizarea informaţiilor şi la elaborarea unor scenarii
probabile - atât bune cât şi rele - ca bază pentru implementarea planurilor operaţionale ale
organizaţiei în contextul în care schimbările în plan socio-economic şi politic se produc într-un
ritm alert.

Analizele SWOT utilizează avantajul comparativ al organizaţiei și sunt folosite pentru a lua
decizii informate despre arii de acţiune care cresc posibilitatea realizării scopurilor şi obiectivelor
sale, și are două dimensiuni: (1) analiza factorilor interni, adică a punctelor forte ( strenghts) şi a
punctelor slabe (weaknesses); (2) analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile
(opportunities) şi ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă (vezi exemplul de mai
jos)

Analiza FSOP (SWOT) (Sursa: http://www.dgaspc-ct.ro/3/subpagini/strategie.html)

Mediu
INTERN (in interiorul judetului)
EXTERN (in afara judetului)
Analiza FSOP (SWOT) are ca obiectiv investigarea contextului economic si factorii politici influentează
implementarea strategiei de protectie speciala a persoanelor cu handicap.
Factori pozitivi Factori negativi
Puncte forte(F):
-interesul Consiliului
Puncte slabe(S):
Judetean in dezvoltarea unui
-starea economica precara a sectorului
sistem de protectie sociala;
de afaceri;
-interesul pt.locuinte
-ignoranta, lipsa de educatie.
protejate si servicii de
asistenta sociala.
Oportunitati (O):
-fondurile Uniunii Europene; Pericole(P):
-existenta unei strategii -schimbarea continua a legislatiei;
nationale de protectie sociala -o politica inflexibila in domeniul
si integrare a persoanelor cu medical si social.
handicap.

Analiza internă (analiza micromediului) vizează capacitatea organizației de a face față

exigențelor și obstacolelor existente în mediul extern. Aceasta analiză se bazeaza pe tehnica
investigării, respectiv a chestionării actorilor interni (angajați, membrii consiliilor, de
administrație, beneficiari) organizați in grupuri mici (8-10 persoane), utilizandu-se intrebări
standard. Punctele tari ale organizației reprezintă baza succesului, iar punctele slabe reprezintă
diverse lipsuri ale acesteia. Atât punctele tari cât și punctele slabe pot fi explorate la nivelul
următoarelor dimenisuni ale organizației: structură, organizare, resurse (umane, financiare,
dotare și echipament, tehnologie), programe, servicii, relații cu comunitatea și beneficarii, cadrul
2
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

legislativ în care organizația își desfășoară activitatea, instrumente de lucru, comunicare internă
(vezi exemplele de mai jos).

Proiect de planificare strategică, Orașul Ghimbav, Strategia Sectorială – Servicii Sociale

Puncte tari
•serviciul protecţie socială este principalul compartiment care implementează legislaţia specifică
combaterii fenomenului de marginalizare socială;
•este un compartiment cu o activitate în dezvoltare care justifică alocarea de resurse umane şi materiale;
•creşterea performanţelor serviciului: număr mai mare de persoane asistate, număr mare de anchete
sociale realizate (în condiţiile în care nu se înregistrează un număr semnificativ mai mare de anagaţi ai
serviciului);
•managementul serviciului asigură relaţii de colaborare bune cu Consiliul local şi cu actorii sociali
(indivizi/grupuri, privat/public, profit/non-profit).
Puncte slabe:
•lipsa unui program soft unitar şi performant privind gestionarea datelor;
•sistemul de lucru din instituţie nu este atractiv pentru persoanele calificate în domeniul asistenţei sociale;
•probleme în asigurarea activităţilor de pregătire continuă a angajaţilor prin cursuri de perfecţionare,
regulamente, manuale de specialitate.
•dotările şi spaţiul unde îşi desfăşoară activitatea personalul din cadrul serviciului primăriei;
Sursa:www.ghimbav.ro/gh/2007/Proiect%20de%20dezvoltare/09%20servicii%20sociale%20GHIMBAV.doc

Proiect de planificare strategică, Orașul Ghimbav, Strategia Sectorială – Analiza Mediului ONG
Puncte tari
• Existenţa numeroaselor fundaţii şi
asociaţii active în diverse domenii
ale vieţii sociale
• Infrastructură de servicii publice
bine dezvoltată
• Fondurile atrase de ONG-uri din
afara comunităţii reprezintă o sursă
importantă a dezvoltării economice
locale
• Existenţa unor forumuri de discuţii
care să faciliteze schimbul de
informaţii şi colaborarea dintre
ONG-uri
• Experienţă bogată implementarea
unor programe/proiecte europene
Existenţa unor campanii de
promovare a mecanismului de 1%
şi obţinerea celor mai bune
rezultate la nivel naţional
Sursa: www. ghimbav.ro/gh/2007/Proiect%20de%20dezvoltare/06%20ONG%20GHIMBAV.doc
Puncte slabe
• Societate civilă nu este activă şi nici bine organizată
• Nu există date statistice, cercetarea lpseşte
• Vocea comună slabă
• Slaba implicare a cetăţenilor în comunitate
• Capacitate redusă de cofinanţare a proiectelor
• Lipsa unei baze de date care să conţină
• informaţii
• despre organizaţiile neguvernamentale din
• Ghimbav, domeniile de activitate, date de
• contact, etc.
• Inexistenţa unor parteneriate strategice
• intrasectoriale.
• Inexistenţa la nivelul instituţiilor administraţiei
• publice locale a unor servicii/departamente
• specializate în relaţia cu ONG-urile
• Lipsa surselor de finanţare locală (din surse
• publice sau private) adresate mediului asociativ
• Lipsa / nefuncţionalitatea unui Centru de Resurse pentru
Organizaţiile Neguvernamentale în judeţul Braşov

3
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

Analiza externă3 analiza macromediului) reprezintă procesul scanării şi monitorizării mediului, în

vederea identificării atât a tendinţele pozitive prezente şi viitoare (adică a oportunităţilor), cât şi
a tendinţelor negative (adică a ameninţărilor) care pot influenţa capacitatea și strategia
organizației de a atinge scopurile și obiectivele propuse. Analiza de mediu îl va ajuta pe
decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt: Care sunt tendinţele principale în domeniu?
Care sunt forţele concurente şi cât de puternic vor afecta ele organizaţia? Ce factori creează
schimbări de dinamică şi afectează desfășurarea activității? Care sunt opiniile altora
(colaboratori, parteneri, concurența, oponenți, etc.) despre modificarea mediului? Care sunt
factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei în ceea ce priveşte obiectivul propus?
Ce se aşteaptă ceilalţi să facem? Ce trebuie să ne preocupe?

Pe lingă actorii interni, pot fi implicați și actori interesați din mediul extern care pot oferi
informații de profunzime, critice, relevante, și corespunzătoare momentului și scopului analizei.
Identificarea oportunităților și amenințărilor se poate realize la nivelul următoarelor dimensiuni:
economic, politic, legislație, tehnologie, culturale, sociale, religioase și morale, percepții,
cunoștințe și atitudini ale populației sau a unor segmente ale acesteia, caracteristici socio-
demografice, structuri administrative, practici de management, etc (vezi exemplele de mai jos).

Proiect de planificare strategică, Orașul Ghimbav, Strategia Sectorială – Servicii Sociale

Analiza mediului extern (oportunităţi şi ameninţări):
Oportunităţi:
•prevederile legale stabilesc obligativităţi şi termene pentru soluţionarea fiecărei probleme în parte;
•prevederile legale stabilesc obligativităţi şi termene pentru intrarea salariaţilor din instituţiile publice în
corpul funcţionarilor publici;
•intrarea României în UE va impune prestarea la standarde superioare a serviciilor medico-sociale sau
cele de asistenţă socială;
•existenţa unui număr mare de ONG -uri ce prestează servicii în domeniul asistenţei sociale;
•Este in curs de elaborare la nivelul Prefecturii judeţului Braşov de către Grupul de Lucru Mixt a unei
strategii pentru îmbunătăţirea situaţiei romilor la nivel regional;
•existenţa pe piaţa forţei de muncă a oraşului a unui număr mare de persoane calificate pentru domeniul
asistenţei sociale;
•parteneriatele cu ong -uri permit intervenţia în zone cu probleme ce nu pot fi acoperite de către primărie;
•cunoaşterea mai bună , în planul asistenţie sociale, a problemelor existente la nivelului comunităţii (se
înregistrează o creştere semnificativă a numărului de anchete sociale realizate în ultimii ani);
•posibilitatea de a stabili parteneriate strategice cu universităţile din oraşul Braşov.

Ameninţări:
•limitarea activităţii în domeniu doar la cazuri pe care legea le indică în mod specific, deşi sunt şi alte
categorii care ar merita atenţie din partea autorităţilor;
•lipsa unui plan de comunicare cu furnizorii de servicii sociale în vederea realizării unei strategii de
intervenţie unitară care să permită o mai bună coordonare a servciilor de asistenţă socială la nivel de
comunitate (gestionare şi distribuire mai eficientă a resurselor şi serviciilor la nivelul comunităţii);
•lipsa unei baze de date comune cu toţi prestatorii de servicii sociale care activează în domeniu;
•deficienţe în asigurarea accesibilităţii persoanelor cu dizabilităţi la nivelul întregului oraş;
•lipsa unui sistem de informare preventivă sau a unui sistem de intervenţie rapidă pentru categoriile
expuse la risc (tineri sau adulţi peste 50 de ani);

3
GEZA FORDOS. 2005. Teza de Doctorat. Studiu comparat privind managementul strategic in intreprinderile de
produse ceramice din unele tari europene;posibilitati de perfectionare in intreprinderile din Ungaria ,
CAPITOLUL III: ANALIZA SWOT . INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=2849
4
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

•creşterea gradului de sărăcie pentru anumite categorii ale populaţiei;

•clasa socială de mijloc slab dezvoltată;
•insuficienţa resurselor financiare care să asigure o susţinere reală a măsurilor de prevenire şi combatere
a marginalizării şi excluziunii sociale;
•deficienţe în coordonarea şi implementarea activităţilor de asistenţă socială în domeniul protecţiei
copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, sau a oricăror
persoane aflate în nevoie;
•responsabilitate scăzută a actorilor sociali (indivizi/grupuri, privat/public, profit/non-profit).
Sursa:www.ghimbav.ro/gh/2007/Proiect%20de%20dezvoltare/09%20servicii%20sociale%20GHIMBAV.doc

Proiect de planificare strategică, Orașul Ghimbav, Strategia Sectorială – Analiza Mediului ONG,
Analiza cadrului extern
Oportunităţi Pericole
• Multiculturalismul care produce un amestec • Spor negativ de populaţie
bogat de idei şi de perspective esenţiale pentru o • Putere redusă a sectorului neguvernamental
calitate ridicată a vieţii de a asigura reţele de asistenţă pentru categorii
• Implicarea ONG-lor specializate în rezolvarea defavorizate
problemelor comunităţii şi a grupurilor pe care le • Slaba vizibilitate a activităţilor ONG-lor în
reprezintă mass-media locală şi naţională
• Existenţa unei specializări de Master în • Lipsa unor structuri de reprezentare a
domeniu intereselor ONG-lor la nivel naţional şi chiar
• Managementului Organizaţiilor european în ciuda numărului mare de ONG-uri se
Neguvernamentale constată existenţa unei discrepanţe între numărul
• Crearea unei Fundaţii Comunitare de ONG-uri înregistrate şi numărul ONG-lor active
• Afiliere internaţională a multor ONG-uri, • Retragerea din România a activităţii unor
• Intervenţia organizaţiilor şi instituţiilor prin finanţatori tradiţionali
derularea unor programe de cultură/educaţie
civică
• îmbunătăţirea accesului la sistemul de
informare referitor la sursele de finanţare ale U.E.
• Mecanismul 2%, combinat cu disponibilitatea
cetăţenilor de a dona şi capacitatea ONG-lor de a
cere fonduri
• Dezvoltarea colaborării cu sectorul de afaceri
de la nivel local
• Fondurile structurale primite din partea Uniunii
Europene
Sursa: www.ghimbav.ro/gh/2007/Proiect%20de%20dezvoltare/06%20ONG%20GHIMBAV.doc

Analiza SWOT este o tehnică rapidă care implică costuri mici și a cărei utilizare rezultă în
„ordonarea gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării
organizaţiei la mediul său extern” (Fordos, 2005). Acest model ajută executivul unei organizații
să identifice sau să anticipeze problemele interne în contextul cadrului general în care operează
organizaţia, să înţeleagă mai bine şi să răspundă factorilor esențiali pentru performanţa
organizaţiei și să formuleze planurile de acțiunile pentru a veni în întâmpinarea problemelor și a
realize obiectivele propuse.

• Avantajele analizei SWOT

5
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

1. Aplicabilitatea pe scară largă. Analiza SWOT, datorită simplității ei, poate fi folosită în
cadrul sesiunilor de workshop, întâlnirilor de lucru, penru rezolvarea unor probleme
specifice, planificare strategică, marketing, evaluarea ideilor de proiecte, dezvoltare
personală, luarea deciziilor, modificarea legislației, a politicilor sociale, a structurilor
administrative, etc.
2. Oferă cadrul pentru identificarea factorilor care fac organizaţia competitivă din punct de
vedere al activităţii, resurselor și a capacității /competențelor angajaților.
3. Oferă cadrul pentru a identifica și înțelege vulnerabilitățile organizației -- ceea ce nu
face bine organizaţia sau punctele în care are are capacităţi sau resurse inferioare în
comparaţie cu alte organizații similare, inclusiv competiția.
4. Sprijină eforturile organizațiilor pentru a identifica o situație, conjunctură favorabilă sau
barierele din mediul extern ceea ce permite organizaţiei să fie pregătite pentru
abordarea eficientă a riscurilor și eventualelor probleme, și să-şi îmbunătăţească poziţia
sa în domeniul de activitate.
5. Stimulează spiritul de echipă și participarea la viața organizației dincolo de sarcinile și
rutina zilnică.

• Limitele analizei SWOT

1. Poate genera liste lungi și poate crea confuzii (clasificări arbitrare -- deseori, datorită
diversității de opinii există posibilitatea ca unele persoane să menționeze anumite
puncte slabe, care, în opinia altora pot fi puncte forte, sau amenințările generate de
unele persoane să fie categorisite ca și oportunități în viziunea altora)
2. Mintzberg (1990), aduce în discuție subiectivitatea asociată cu analiza SWOT generată
de aspirațiile, opiniile și experiențele personale ale participanților.
3. Tendință către simplificare exagerată.
4. Analiza listelor generate pe capitolele puncte forte, puncte slabe, oportunități și
amenințări impune capacități analitice deosebite, obiectivitate, o cunoaștere foarte bună
a organizației, a mediului în care își desfășoară activitatea, a domeniului de activitate,
exigențe care nu pot fi îndeplinite cu ușurință de toate tipurile de organizații.
5. Nu oferă informații despre priorități.

• Etapele unei analize SWOT4

a. Stabilirea obiectivelor impune specificitatea și claritatea cu privire la rezultatele

așteptate și motivul care stă la baza inițierii analizei. Obiectivele analizei SWOT pot
fi generale sau specifice cum ar fi: identificarea oportunității unei idei de proiect;
elaborarea strategiilor, implementarea strategiilor, dezvoltarea partneriatelor,
organizarea unor activități speciale (strangere de fonduri, activități generatoare de
venituri, inițiative de advocacy, etc.), dezvoltarea resursei umane, re-organizarea
structurală şi procesuală a managementului organizației, modificarea sistemului de
management, a misiunii sau activităților etc.
b. Selectarea participanților care pot aduce cele mai relevante contribuții pe baza
expertizei în domeniu (pregătire teoretică, experiența practică). Se recomandă

4
Performing a SWOT Analysis. http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/100012303.html
6
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

formarea unui grup interdisciplinar divers, reprezentativ și relevant pentru obiectivul

analizei SWOT format din 6 -10 persoane care își desfășoară activitatea pe diferite
nivele organizaționale.
c. Identificarea unei persoane/echipe care să faciliteze analiza SWOT. Echipa care
realizează analiza trebuie sa fie pregatită pentru un proces laborios, în care nu vor
lipsi conflictele de idei. Se recomandă să existe un facilitator al intalnirii, o ordine de
zi și să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-ului.
d. Identificarea surselor de obținere a informațiilor relevante în forma scrisă (rapoarte,
documente, legislație, articole în mass-media, studii).
e. Planificarea și organizarea consultărilor/discuțiilor de grup. Se recomandă
asigurarea un climat favorabil pentru exprimarea liberă a opiniilor fiecărui participant,
în care se va facilita eficient opiniile divergente.
f. Durata procesului diferă în funcție de obiectivele acestuia, dar minimum o jumătate
de oră pentru fiecare dimensiune a analizei SWOT (puncte forte, puncte slabe,
oportunități, amenințări). Se recomandă ca durata stabilită să fie aceeași pentru
listarea atributelor specifice fiecărei căsuțe din diagrama SWOT.
g. Clarificarea aspectelor care pot genera confuzii (prezența unor caracteristici în mai
multe cadrane din diagrame)
h. Evaluarea ideilor listate în comparație cu obiectivele propuse. În această etapă se
pot considera următoarele întrebări: Ce putem face? Ce am putea face? Ce vrem să
facem? Ce resurse şi potenţial vrem să ne dezvoltăm? Ce oportunităţi putem
fructifica? Ce trebuie să ne procupe? Cum putem împlini aşteptările de la noi?
i. Interpretați informațiile obținute și stabiliți direcțiile de acțiune după cum urmează5
• Interpretați rezultatele la intersecția punctelor tari cu oportunitățile. Luați
decizia de a investi în potențarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim
oportunitățile;
• Interpretați rezultatele la intersecția punctelor slabe cu oportunitățile. Stabilți
dacă oportunitățile respective sunt suficient de importante pentru a merita să
se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da,
folositi-vă de un alt punct tare sau de o alta oportunitate.
• Interpretați rezultatele la intersecția punctelor tari cu amenințările. Stabiliți
dacă este realist ca amenințarea să fie depașită prin forțele echipei. De
obicei se consideră că este ineficient să se mențină niște puncte tari atât
timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate și se adoptă decizia de retragere
din zonele respective;
• Interpretați rezultatele la intersecția punctelor slabe cu amenințările.
Constientizați toti membrii echipei asupra gravității și urgenței problemelor
care pot pune în funcționarea sistemului și, implicit, a echipei. Acordați o
atentie deosebită identificării unor solutii care să îndeparteze pericolul.

j. Se stabilesc concluziile agreate de toți participanții și se schițează un plan de

acțiune.
k. Echipa/persoana responsabilă cu realizarea analizei SWOT completează concluziile
cu informații relevante obținute prin analiza unor documente scrise si elaborează un
raport final. Deseori, managerii îşi folosesc experienţa pentru a analiza, clasifica și
5
http://www.tribunaeconomica.ro/index.php?
id_tip_categorie=1&&id_categ=3&id_revista=4320&id_nr_revista=120&mod=arhiva
7
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

evalua problemele și alternativele prezentate înn raport și decid cum va acționa

organizația.

Factori de succes în analiza SWOT

• Realism și sinceritate cu privire la punctele tari și punctele slabe ale organizației;
• Capacitatea de a distinge între realități (ceea ce este organizația astăzi) și idealuri
(unde și cum ne-am dori să fie organizația astăzi);

• Afirmații clare și specifice, concise și cuprinzătoare;

• Evitarea confuziilor și a complicării afirmațiilor prin exagerarea capacității analitice;

• Diversitatea;

• Alocarea corespunzătoare a timpului și crearea unui cadru corespunzător;

• Folosește feedback și planifică follow up.

Analiza SWOT

- Model -

8
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

Elemente de identificare ale organizației (nume, director, număr de personal angajat,

voluntari, buget conform anulului precedent,
Data
Durata
Forma /Număr de Activitate de grup sau Interviu Individual
participanți
Obiectiv(e)
Analiza internă Analiza internă
Puncte forte Cum pot fi Puncte slabe Cum se poate reduce
exploatate? impactul?

• •
• •

• •

• •

• •

• •

•
•
•

Analiza externă Analiza externă

Oportunități Cum pot fi Amenințări Cum se poate reduce
exploatate? impactul?

• •
• •

• •

• •

• •

• •

Exercițiu pentru ora de seminar:

Scenariu
9
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

Gândiți-vă că anul II Asistența Socială, din cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației
s-a constituit în luna ianuarie 2009 într-o organizație neguvernamentală cu următorul obiectiv
de activitate: ” Prevenirea abuzului si a neglijarii copilului, sub orice forma, precum si a
fenomenelor care pot determina intrarea copilului in dificultate”.

Organizația are 22 membrii (adică numărul total al studenților) și are următoarele caracteristici:

- Este în căutarea unui spațiu de desfășurarea activităților;

- Conducerea universității este placut surprinsă de inițiativa studenților, dar nu cunoaște
exact motivația acestora și obiectivele organizației;

- Trei dintre profesori au manifestat un interest deosebit pentru inițiativă și prin conecțiile
lor au contribuit cu o sumă totală de 3000 RON pentru bugetul organizației;

- Aproximativ 10 studenți sunt foarte motivați și dedicați acestei inițiative și se implică în

acțiunile specific stadiului de început al organizației;

- Restul studenților, din motive necunoscute au semnat acordul pentru constituirea

organizației dar nu răspund prezent la apelurile colegilor lor și a celorlalte persoane
interesate;

- 4 studenți au experiență în domeniul asistenței sociale, dar nu în problematica abuzului;

- Părintele unuia dintre studenți este o persoană politică deosebit de influentă în oraș și în
județ.

- Un alt părinte este un om de afaceri de success în Constanța, dar foarte ocupat și total
nemulțumit că fiica sa a ales domeniul social care doar mănâncă bani, fără să producă
profit.

- Decanul facultății este o persoană deschisă și sprijină dezvoltarea cercetării și a

proiectelor din domeniu la nivelul facultății.

- Mass-media a aflat de inițiativa studenților și a prezentat-o în mass-media locală. Trei

articole au apărut în decurs de 3 luni, iar informațiile au fost prezentate neutru, fără a
anticipa un succes, dar fără a sublinia temeri relevante. Oricum, toate trei articolele au
prezentat statistici din partea Direcției Județene Pentru Protecția Copilului care
articulează nevoia unor programe în domeniul de activitate al organizației nou create.
De asemenea subliniază și insuficiența ONG-urilor care să aibă un interest comun în
această problematică.

- Unul dintre articole subliniază următoarele aspecte nivelul județului: nevoia pentru o mai
largă acoperire geografică pentru cresterea accesului la informatii in rindul minorilor și a
parinților cu privire la problematica și consecințele abuzului și neglijării; foarte slaba
coordonare intre activitatile ONG-urilor; utlizarea ineficienta a resurselor existente; lipsa
unei activitati sustinute de informare/educare a copiilor și tineretului pentru stimularea
participarii in viata comunitatii.

10
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

- Grupul de inițiativă lucrează la organigrama acestei organizații, dar există divergențe de

opinii, care, pe fondul stresului specific oricărui început de drum, creează numeroase
tensiuni. Oricum, peste 50% din membrii nu ezită să își manfeste entuziasmul și speranța
că idealurile lor se vor concretiza ăn proiecte finanțate.

Cadrul general

1. Prevenirea abuzului si a neglijarii copilului, sub orice forma, precum si a fenomenelor care pot
determina intrarea copilului in dificultate reprezintă obiectivul II din cadrul direcțiilor de acțiune
din strategia județeană pentru protecția copilului.

2. Situatie ingrijoratoare la Constanta

in judetul Constanta, numarul cazurilor de abuz este in continua crestere. Potrivit ultimei
centralizari efectuate de Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului (DGASPC)
Constanta, numai in ultimul trimestru au fost constatate aproape 300 de cazuri. Purtatorul de
cuvant al DGASPC Constanta, Roxana Onea, a declarat ca, din totalul de 297 de cazuri, 22 au
fost pentru abuz fizic, la patru dintre ele fiind luata masura de protectie in Centrul de Primire in
Regim de Urgenta.

De asemenea, au mai fost depistate 39 de cazuri de abuz emotional, trei dintre micuti fiind
protejati in de stat. La capitolul „abuz sexual“ a fost reclamat un singur caz, care nu a fost insa
dovedit. Roxana Onea a afirmat ca “de obicei nu se depasea o medie de 250 de cazuri pe
trimestru, insa in ultimele trei luni s-a ajuns deja la 297 de agresiuni“.

Peste 2.500 de copii cersetori in Capitala

Obligati sa cerseasca, sa distribuie droguri, sa spele parbrize sau sa intretina relatii sexuale
pentru a supravietui. Peste 2.500 de copii din Bucuresti sunt supusi la astfel de tratamente
potrivit unui raport al organizatiei nonguvernamentale Salvati Copiii. Acesta arata ca din cauza
mobilitatii copiilor cifra exacta nu poate fi cunoscuta, ci doar aproximata. Toti acesti micuti, in
majoritate analfabeti, risca zilnic sa fie abuzati fizic si psihic.

Exemplu de buna practica

Suedia este prima tara, dintre membrele Consiliului Europei, care a interzis, inca din 1979,
pedepsele corporale, si care s-a folosit de metode mai putin conventionale pentru a spune
parintilor ca n-au voie sa-si violenteze copiii: pe langa fluturasi si alte materiale informative, au
fost plasate anunturi pe cutiile cu lapte.

Astfel, chiar si in zonele cele mai indepartate si sarace ale tarii parintii puteau sa citeasca la
micul dejun, pe cutia cu lapte, ca e ilegal sa-si bata copiii. in acest mod, din 1979 si pana astazi,
rata violentei impotriva copiilor a scazut in Suedia cu aproape 25 de procente.

La nivel mondial, peste 40 de milioane de copii cad victima violentei in fiecare an. Potrivit
datelor UNICEF, in ultimele 12 luni, aproape 3.500 de copii sub 15 ani au murit din cauza
agresiunii fizice sau a neglijentei. in plus, unul din zece copii este violentat si terorizat in incinta

11
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

scolii. De obicei nu se depasea o medie de 250 de cazuri pe trimestru, insa in ultimele trei luni
s-a ajuns deja la 297 de agresiuni

Roxana Ionea, purtator de cuvant la DGASPC Constanta

Sursa: www.psihodiagnostic.ro/consiliere-cariera/435/copiii-victimele-noastre-tacute.html
3. În primele şase luni ale anului 280 de copii constănţeni, abuzaţi sau neglijaţi

Sursa: Telegraf online, Miercuri, 03 Septembrie 2008

Nu toţi părinţii merită să fie numiţi astfel. Dovadă stau datele înregistrate de Direcţia Generală
de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului (DGASPC) Constanţa. În primele şase luni ale anului
2008 au fost înregistrate 280 de cazuri de abuz, neglijare şi exloatare. „În primul semestru al lui
2008 au fost înregistrate 15 cazuri de abuzuri fizice asupra unor minori, 35 de cazuri de abuz
emoţional, un caz de abuz sexual, 225 de cazuri de neglijare, 2 cazuri de exploatare prin muncă
a copiilor şi 2 cazuri de exploatare pentru comiterea de infracţiuni, în aceste situaţii fiind vorba
despre copiii trimişi la cerşit de către părinţii lor. În majoritatea cazurilor, anchetele s-au finalizat
prin menţinerea copiilor în familie şi includerea într-un program de consiliere familială. În situaţii
mai grave s-a dispus măsura amplasării minorului într-un centru”, a declarat directorul adjunct al
DGASPC, Mihaela Ristea. Cele mai multe smesizări primite de către angajaţii DGASPC sosesc
la Telefonul Copilului - 0241983. Potrivit datelor înregistrate de Autoritatea Naţională pentru
Protecţia Drepturilor Copilului (ANPDC), în primele trei luni ale acestui an, în România, 2.910 de
copii au fost abuzaţi, neglijaţi sau exploataţi. Cele mai multe cazuri (1.873) sînt de neglijare,
urmate de cele de abuz fizic (398), abuz emoţional (340) şi exploatare prin muncă (147). De
asemenea, alţi 98 de copii au fost abuzaţi sexual, 49 au fost exploataţi pentru comiterea de
infracţiuni, iar cinci au fost exploataţi sexual. Din totalul minorilor care au fost abuzaţi fizic, 222
sînt băieţi şi 176 fete, iar în ceea ce priveşte abuzul sexual, în 86 dintre cazuri, victimele au fost
fete. În ceea ce priveşte vîrsta minorilor abuzaţi sau neglijaţi, cei mai mulţi (624) au între 10 şi
13 ani, ei fiind urmaţi de categoria de vîrstă 14-17 ani

4. Posibilitatea obţinerii de finanţări pentru majoritatea problemelor sociale prin Fondurile

Structurale ale Uniunii Europene şi prin fonduri guvernamentale.

5. Lipsa co-finanţării pentru diferite proiecte sociale finanţate prin Fonduri ale Uniunii Europene.

6. Dificultăţi în crearea parteneriatelor şi asigurarea managementului proiectelor, în vederea

depunerii aplicaţiilor pentru diferite proiecte sociale.

Sarcini:
1. Alegeți un nume pentru organizația voastră;
2. Schițați organigrama organizației așa cum o vedeți voi în acest stadiu al cursului, și
care este agreată de toți participanții;
3. Pe baza informațiilor furnizate în scenariu și a celor prezentate în nota de curs, regizați
o analiză SWOT având în vedere următoarele:
• Exemplificați/ descrieți pe scurt fiecare etapă (de exemplu, atribuiți roluri fiecărui
participant);
• Completați o diagramă SWOT având ca obiectiv elaborarea unui plan de acțiune al
organizației pentru punerea în practică a obiectivului său de activitate.

12
UNIVERSITATEA OVIDIUS, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI
SECŢIA ASISTENŢĂ SOCIALĂ, ANUL II
CURS MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ (YA 2208)
Note de curs/seminar
Instructor: Roxana Girip

• Schițați un plan de acțiune așa cum îl vedeți la acest ”moment de dezvoltare” al

organizației voastre.

13