UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA MANAGEMENT
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL AFACERILOR
Anul II, semestrul II
Titular curs: prof. univ. dr. Camelia Ştefănescu

SINTEZA CURSULUI MANAGEMENTUL AFACERILOR

CURS 1
DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII ECONOMICE

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si continutului notiunii de afacere economica;

Cunoasterea delimitarilor conceptuale ale afacerii;

Deprinderea principalelor trasaturi ale notiunilor de afacere

Concepte-cheie:
 afacere economica;
 etape ale derularii afacerii
 sistem de planificare a afacerilor.

1.1.Conceptul de afacere, caracteristicile si etapele unei afaceri

Afacerea reprezintă un ansamblu de operaŃiuni iniŃiate, organizate şi conduse de

unul sau mai mulŃi întreprinzători, care vizează producerea şi vânzarea de bunuri şi /sau
servicii pentru satisfacerea nevoilor clienŃilor şi obŃinerea de profit.
Cu referire directă la noŃiunea de afacere se pot evidenŃia următoarele trăsături:
- reprezintă un tip de activităŃi economice proprii sistemului de piaŃă;
- constă în încheierea de tranzacŃii cu scopul obŃinerii, de către participanŃii la
acestea, a anumitor avantaje;
- concepŃia generală şi componentele afacerii sunt adoptate în virtutea autonomiei
manageriale şi a raporturilor tranzacŃionale, concurenŃiale sau de cooperare
stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunŃate astfel :
 afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul
contractării şi al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele părŃi implicate (vânzător şi client) ;

1
  afacerea are ca punct de plecare şi se bazează pe nevoile şi solicitările clientului
şi se raportează la necesităŃile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu
reproductibilă;
 vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;
 afacerea antrenează în actul decizional mai mulŃi participanŃi, cu responsabilităŃi
şi obligaŃii specifice;
 se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu şi lung, fiind expusă
factorilor de mediu perturbatori;
 implică asumarea anumitor riscuri de către toŃi cei antrenaŃi în desfăşurarea sa;
 întreprinzătorii îşi exercită interesele şi funcŃiile ce le revin în sistemul economic,
cu luarea în considerare a raporturilor contractuale, concurenŃiale, de colaborare şi de
încredere stabilite cu partenerii.
Etapele pe care le parcurge afacerea si responsabilitatile ce revin managerului pot
fi structurate astfel:
 etapa prospectării afacerii, prin care se urmăreşte identificarea clientului şi
precizarea nevoilor acestuia, implică următoarele acŃiuni:
- analiza rezultatelor precedente;
- identificarea concurenŃei, obŃinerea referinŃelor şi analiza avantajelor de care
aceasta dispune;
- detectarea unor noi oportunităŃi de afaceri;
- stabilirea contactelor cu potenŃialii parteneri de afaceri ;
- definirea obiectivelor şi elaborarea planurilor de acŃiune solicitate de noua
afacere;
 etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, solicită
următoarele acŃiuni:
- consultarea clientului, identificarea nevoilor şi solicitărilor acestuia;
- consultarea echipei şi a furnizorilor;
- redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale
ale clientului;
- elaborarea planului de afaceri;
- etapizarea activităŃilor pe care le implică obiectul afacerii
(producŃie/servicii);
- atragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri de afaceri, în funcŃie de
specificul activităŃii acestora;
 etapa negocierii, care are drept scop realizarea înŃelegerii între parteneri şi
stabilirea acordului privind interesele ambelor părŃi, se concentrează asupra următoarelor
aspecte:
- colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înŃelegeri şi a
parteneriatului;
- punerea de acord în legătură cu eventualele reduceri de preŃ sau tarife şi
discutarea implicaŃiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea asupra ambelor părŃi (în
acest punct lucrurile trebuie expuse foarte deschis şi documentat, pentru ca fiecare parte
să ştie ce ar implică o asemenea acŃiune pentru ea şi pentru partener);
- informarea operativă a clientului în legătură cu toate propunerile de
modificare a înŃelegerilor contractuale ;

2
  etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme
venite din partea clientului, are în vedere o serie de operaŃiuni, printre care:
- analizarea şi negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor
din contract şi discutarea implicaŃiilor acestor modificări asupra derulării afacerii;
- obŃinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în
execuŃie;
- analiza şi controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;
- verificarea stadiului de execuŃie a contractului;
- coordonarea eficientă a propriei echipe;
- urmărirea calităŃii procesului de execuŃie şi finalizarea comenzii la
termenul prevăzut în contract;
- respectarea tuturor obligaŃiilor contractuale ;
 etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepŃia şi soluŃionarea
eventualelor deficienŃe, implică următoarele responsabilităŃi:
- analiza modului în care s-a derulat afacerea în toate etapele sale, cu
specificarea aspectelor favorabile şi a celor mai puŃin favorabile şi închiderea dosarului
afacerii;
- menŃinerea bunelor relaŃii parteneriale şi cultivarea acestora şi după
finalizarea afacerii;
- exploatarea tuturor informaŃiilor existente în legătură cu posibilitatea
lansării unei noi afaceri;
- pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri şi iniŃierea
contractelor viitoare.

1.2. Sistemul de planificare a afacerilor

Planificarea afacerilor implică agregarea unor factori într-un mod de acŃiune

viitoare prin care se stabilesc misiunea firmei, obiectivele şi stategiile care conduc la
atingerea acestora. In esenŃă, planificarea afacerilor trebuie să conŃină:
• un rezumat al tuturor factorilor externi importanŃi, care au afectat activitatea
firmei într-o perioadă anterioară, însoŃit de o analiză a atuurilor şi deficienŃelor firmei
faŃă de concurenŃă;
• analiza motivelor principale ale succeselor şi eşecurilor în activitatea firmei;
• obiectivele şi strategiile generale ale afacerii;
• programele conŃinând detalii de sincronizare, responsabilitate şi costuri, cu
prognoze pe vânzări şi bugete.

Etapele parcurse în procesul de planificare pot fi structurate astfel:

• identificarea misiunii afacerii;
• evidenŃierea punctelor slabe şi a punctelor tari ale firmei în urma analizei
diagnostic;
• analiza amănunŃită a segmentului de piaŃă pe care îl vizează afacerea:
• formularea opŃiunilor strategice şi selectarea strategiilor adecvate:
• implementarea planului de afaceri:
• controlul rezultatelor prin consultarea sistemului de evidenŃă cu privire la

3
vânzări, producŃie, contabilitate, stocuri etc.
In întregul său. procesul de planificare a afacerilor depinde de gradul de
complexitate a activităŃii firmei şi de mărimea acesteia, de complexitatea pieŃei pe care
acŃionează şi de nivelul de turbulenŃă a mediului.

1.3. Metode de rezolvare a problemelor de afaceri

Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activităŃilor

pregătitoare care uşurează comportamentul managerului în situaŃiile cele mai variate.
Raportată la gândirea managerială, rezolvarea de probleme apare ca o activitate de
performanŃă a gândirii manageriale prin depăşirea unui obstacol cognitiv ca dificultate
teoretică sau practică.
Metodele de rezolvare a problemelor manageriale la care se poate apela pot fi
structurate astfel:
> Metodele analitice sintetice:
• metoda fundamentală
• ancheta
• analiza funcŃiunii
• elaborarea de arbori de rezolvare a problemei
• cercetarea unor liste de control corespunzătoare
• abstractizarea eşalonată progresivă
> Metode de stimulare a intuiŃiei:
• discuŃie liberă de grup (brainstorming. metoda colaborării creatoare, brainwriting)
• sinectică (stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de înstrăinare).

CURS 2
FIRMA DE AFACERI

Obiective

ÎnŃelegerea componentelor definitionale ale firmei de afaceri;

Cunoasterea tipurilor de relatii existente in cadrul firmei de afaceri;

Intelegerea conceptului de responsabilitate sociala a firmei de afaceri;

Cunoasterea formelor de organizare a firmei de afaceri.

Concepte-cheie:
 firma de afaceri;
 responsabilitate sociala a firmei de afaceri;
 organizare procesuala a firmei de afaceri;
 organizare structurala a firmei de afaceri.

2.1. Definitie

Principalele componente defmiŃionale ale firmei de afaceri pot fi redate astfel:

4
 • este un sistem organizatoric şi economic care contribuie la crearea de locuri de
muncă, iar prin salarii şi impozite, la realizarea venitului naŃional şi creşterea nivelului de
trai al populaŃiei:
• se manifestă ca un sistem organizatoric, cu o sumă de elemente componente:
personal, echipamente, servicii şi birouri, şi de relaŃii între acestea, pe verticală şi pe
orizontală:
• este o unitate economică producătoare care se caracterizează printr-un gen
specific de activitate, prin funcŃionalitate şi organizare tehnologică, prin capacitatea de a
produce anumile bunuri, de a se conduce şi gestiona raŃional, precum şi prin autonomia sa
financiară;
• este supusă restricŃiilor impuse de piaŃă şi din afara pieŃei, de unde nevoia de a-şi
adapta activitatea la schimbările ce survin în economie, legislaŃie şi tehnologie:
• componentele sale de sistem sunt de natură socio-economică;
• are trei tipuri de relaŃii: relaŃii cu celelalte sisteme economice (industrial,
transporturi etc.): relaŃii cu mediul natural, social, politic, local: relaŃii de feed-back care
vizează, în principal, cunoaşterea efectelor externe ale activităŃii firmei de afaceri;
obiectivul fundamental îl reprezintă obŃinerea de profit.

2.2. Responsabilitatea sociala a firmei de afaceri

In plan definiŃional, responsabilitatea socială a firmei de afaceri apare ca o

noŃiune prin care se desemnează obligaŃiile firmei faŃă de grupurile constituite în
societate, altele decât acŃionarii şi decât cele prescrise de sindicate.
Trăsăturile esenŃiale ale conceptului de responsabilitate socială a firmei constau în
următoarele:
• în esenŃă, presupune o formă de autocontrol, mai mult decât una de
constrângere, a unor tipuri de comportament;
• este pusă în slujba intereselor private şi a sensibilităŃii firmei la nevoile sociale;
• reprezintă o formă de autonomie care, spre deosebire de formele alternative
de control (piaŃa,reglementări guvernamentale, activităŃi sindicale, presiunile
grupurilor de interese), implică anumite restricŃii privind comportarea firmei, dublată de
imperative morale şi etice;
• implică trăsături speciale care se adaugă la obligaŃiile firmei de afaceri faŃă de
grupurile constituite în societate;
• spre deosebire de comportamentul influenŃat de forŃele coercitive ale legilor sau
sindicatelor, care nu este voluntar, obligaŃia trebuie să fie voluntar acceptată;
• obligaŃia este mai largă în sensul că se extinde dincolo de tradiŃionala datorie
faŃă de acŃionar, la alte grupuri ale societăŃii (consumatori, salariaŃi, furnizori, comunităŃi
sociale);
• responsabilitatea socială a firmei reflecta asteptarile de natura economica legala,
etica şi de implicare sociala pe care societatea le are în privinŃa acestor firme la un
moment dat.

2.3. Organizarea firmei de afaceri

5
 Organizarea, ca funcŃie managerială reprezintă ansamblul acŃiunilor întreprinse în
vederea utilizării cu maximum de eficienŃă a resurselor umane şi financiare pe care firma
le are la dispoziŃie. Pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri
dinamice, adaptate permanent la obiectivele firmei şi la personalul care le realizează.
In funcŃie de conŃinut, organizarea firmelor se divide în două forme principale:
organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Din punct de vedere procesual, organizarea reprezintă o acŃiune de stabilire a
unui sistem de activităŃi diferite şi coordonate, cu implicarea resurselor materiale,
financiare, umane, în vederea soluŃionării problemelor firmei. SemnificaŃia organizării
procesuale constă în faptul că pe această cale se conturează, ordonează şi se antrenează
ansamblul de procese ce se desfăşoară în cadrul firmei, in ceea ce priveşte rezultatele
organizării procesuale, acestea se concretizează în delimitarea şi definirea funcŃiunilor
firmei precum şi a componentelor acestora, respectiv activităŃile, atribuŃiile şi sarcinile.
Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea firmei constă în ansamblul
activităŃilor omogene, asemănătoare sau complementare, cu utilizarea unor metode şi
tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraşi obiective derivate principale
(obiective deduse din obiectivele fundamentale şi la transpunerea cărora sunt antrenaŃi
salariaŃii ce deservesc procese importante de muncă). In cadrul firmei există cinci
funcŃiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producŃie, financiar-contabilă, personal.
Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea defineşte totalitatea activităŃilor ce
vizează exercitarea uneia sau a mai multor tehnici specializate în vederea realizării unor
obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale firmei.
Spre deosebire de organizarea procesuală, organizarea structurală constă în
gruparea funcŃiunilor, activităŃilor, atribuŃiilor şi sarcinilor în funcŃie de anumite criterii
şi repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de lucru şi salariati în vederea
concretizării condiŃiilor pentru realizarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării
structurale il reprezinta serviciile, secŃiile, birourile etc. (structura organizatorică a firmei).
In concluzie, organizarea este activitatea prin care se ordonează şi coordonează
cât mai raŃional posibil obiectivele firmei. O bună organizare sporeşte eficacitatea şi
randamentul tuturor activităŃilor, într-o organizaŃie bine concepută, fiecare funcŃie are
sarcini şi responsabilităŃi precise ce determină în mod evident nivelul profitului.

CURS 3
MANAGEMENTUL AFACERILOR: CONCEPT, ELEMENTE DEFINITORII,
TRASATURI

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si continutului managementului afacerilor;

Clarificarea raportului dintre stiinta si arta in managementul afacerilor si
cunoasterea principalelor opinii privind acest raport;

Cunoasterea sistemului de principii aplicat in managementul afacerilor;

Deprinderea principalelor trasaturi ale managementului afacerilor

6
Concepte-cheie:
 managementul afacerii;
 managementul ca stiinta;
 managementul ca arta;

3.1. Delimitari conceptuale

Managementul afacerilor reprezinta ansamblul activităŃilor, metodelor şi

tehnicilor care înglobează sarcinile organizării, gestiunii şi conducerii afacerilor, având
rolul de a menŃine firma într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului competitiv.
ConŃinutul său se referă la procesul adoptării unor decizii eficiente privind dezvoltarea
afacerii şi de punere în valoare a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor vizate.
De modul în care este manageriată afacerea, din momentul demarării şi pe tot parcursul
dezvoltării sale, depinde consolidarea poziŃiei firmei în mediul competitiv în care
operează.

3.2. Managementul afacerilor intre stiinta si arta

În privinŃa raportului dintre ştiinŃă şi artă în management opiniile sunt destul de

controversate. O clasificare a ideilor referitoare la raportul dintre ştiinŃă şi artă în
management are in vedere urmatoarele categorii:
a) cei ce manifestă rezerve în privinŃa utilizării noŃiunii de "artă" a
managementului, deoarece prin aceasta s-ar refuza recunoaşterea bazelor ştiinŃifice ale
managementului;
b) o altă grupă de specialişti, potrivit opiniei cărora managementul este atât artă
cât şi ştiinŃă. Ca ştiinŃă, managementul reprezintă un ansamblu coerent şi organizat de
cunoştinŃe: concepte, principii, metode, tehnici prin care se explică în mod sistematic
fenomenele şi procesele care se produc în conducerea organizaŃiilor, iar domeniul care se
referă la artă are în vedere, în principal, măiestria managerului, experienŃa şi priceperea
sa de a aplica în situaŃii diferite, în condiŃii de eficienŃă, cunoştinŃele ştiinŃifice;
c) o a treia categorie de autori consideră procesul managerial ca ştiinŃă şi artă, cu
menŃiunea că în viitor, pe măsura sistematizării informaŃiilor în management, ştiinŃa va
ocupa locul artei.
Abordat din perspectivă ştiinŃifică, managementul afacerilor presupune stabilirea
unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror folosire să asigure
utilizarea eficientă a potenŃialului uman, material şi financiar al firmei în scopul
îndeplinirii obiectivelor de afaceri propuse. În ceea ce priveşte opinia potrivit căreia
managementul este o formă de artă, aceasta este susŃinută de măiestria şi priceperea cu
care managerii aplică în practica de afaceri cunoştinŃele ştiinŃifice. Tratat ca artă,
managementul afacerilor presupune adaptarea creativă a principiilor şi metodelor
ştiinŃifice la condiŃiile concrete din practica de afaceri şi perfecŃionarea lor continuă în
funcŃie de realităŃile şi cerinŃele mediului în care firma operează.

3.3. Trasaturi ale managementului afacerilor

7
 Printre trasaturile managementului afacerii se numara urmatoarele:

se raporteaza la firma economica si urmareste realizarea obiectivelor firmei,
subsumate scopului maximizarii profitului;

are in vedere modul specific de comunicare in afaceri, bazat pe legile pietei;

tine seama de natura complexa a mediului in care se dezvolta intreprinderea;

se bazează pe continuitatea în dezvoltarea cunoştinŃelor, observarea riguroasă a
organizării şi desfăşurării procesului managerial;

este un produs al logicii de maximizare a profitului.
.

CURSUL 4

PROCESUL MANAGERIAL IN AFACERI

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si continutului procesului managerial in afaceri;

Cunoasterea functiilor procesului managerial;

Insusirea principiilor generale si a celor specifice managementului afacerilor.

Concepte cheie:
 procesul managerial;
 funcŃiile managementului ;
 principiile manageriale generale;
 principiile specifice managementului afacerilor.

Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi etapelor prin care se clarifică
obiectivele firmei şi ale subsistemelor sale organizaŃionale, se stabilesc procesele de
muncă necesare şi preconizate pentru atingerea lor, se repartizează sarcinile pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse.

4.1. Continutul procesului managerial

ConŃinutul procesului managerial depinde de problemele şi sarcinile firmei şi poate

fi abordat sub următoarele aspecte:
• sub aspect metodologic, procesul managerial presupune detaşarea a patru etape
succesive:
- definirea scopului;
- analiza situaŃiei actuale;
- determinarea problemei;
- adoptarea deciziei;
• din punct de vedere funcŃional, procesul managerial se conturează în patru etape:
- planificarea;
- organizarea;

8
 - controlul;
- influenŃarea;
• sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice,
care urmăresc relaŃia nevoi-resurse, şi anume:
- identificarea necesităŃilor economice necesare dez-voltării afacerii;
- analiza resurselor de care dispune firma;
- repartizarea resurselor;
- folosirea resurselor.
• din punct de vedere organizaŃional, procesul managerial include totalitatea
regulilor, normelor şi principiilor de funcŃionare a firmei, care stau la baza bunei
desfăşurări a activităŃii, şi anume:
- ansamblul reglementărilor şi normelor;
- metodele de instruire;
- principiile de repartizare a responsabilităŃilor;
- ansamblul relaŃiilor de cooperare între comparti-mentele firmei.
• sub aspect social, procesul de management pune în evidenŃă rolul factorului uman
în activitatea firmei;
• din punct de vedere informaŃional, procesul managerial se exercită prin
următoarele etape:
- identificarea surselor de informaŃie;
- completarea şi dezvoltarea informaŃiei;
- prelucrarea informaŃiei;
- transmiterea informaŃiei către factorii de decizie.

4.2. Trasaturile procesului managerial

Complexitatea procesului managerial este subliniată şi de trăsăturile sale

caracteristice, şi anume:
 dinamismul;
 stabilitatea;
 caracterul contextual;
 continuitatea şi consecvenŃa;
 ciclicitatea.

4.3. Etape ale procesului managerial

Conceput şi tratat ca proces, managementul afacerilor presupune succesiunea

următoarelor etape:
 identificarea resurselor materiale şi umane;
 stabilirea obiectivelor în funcŃie de resursele disponibile;
 elaborarea strategiilor;
 coordonarea activităŃilor subiacente;
 evaluarea rezultatelor şi operarea unor corecŃii;
 proiectarea unei noi afaceri.

9
 4.4. FuncŃiile managementului afacerilor

FuncŃia de previziune - constă în ansamblul proceselor prin care se determină, pe de o

parte, obiectivele firmei, rezultatele vizate, iar pe de altă parte, resursele necesare a fi
alocate pentru atingerea acestora şi mijloacele practice de acŃiune.
Odată cu accentuarea competitivităŃii mediului de afaceri funcŃia de previziune
capătă noi valenŃe, care se manifestă pe următoarele planuri:
 previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot mai
mult, pe gândirea strategică şi să integreze în analizele lor tendinŃa reprezentată de
globalizarea mediului de afaceri;
 dezvoltarea conŃinutului obiectivelor şi scopurilor firmei prin fixarea lor astfel
încât dimensiunea lor cantitativă (economică) să fie potenŃată de cea calitativă (socială şi
ecologică);
 accesul global (teoretic, cel puŃin) la resurse şi posibilitatea apelării la cele
mai moderne şi eficiente mijloace şi procedee de acŃiune în vederea atingerii obiectivelor
firmei – graŃie globalizării pieŃelor şi posibilităŃilor de informare în timp real.
FuncŃia de organizare – vizează conceperea cadrului organizatoric optim care să
permită desfăşurarea proceselor de muncă în condiŃii de eficacitate maximă şi
desemnează ansamblul proceselor prin care: (a) se determină, se grupează şi se structu-
rează activităŃile solicitate de îndeplinirea obiectivelor propuse; (b) se stabilesc şi se
atribuie rolurile ce derivă din gruparea şi structurarea activităŃilor; (c) se desemnează
responsabilităŃile de grup şi cele individuale în vederea atingerii rezultatelor; (d) se alocă
resursele materiale şi financiare necesare derulării activi- tăŃilor; (e) se trasează regulile
şi sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele privind comunicarea, luarea deciziilor şi
rezolvarea situaŃiilor conflictuale.
FuncŃia de coordonare – constă în ansamblul proceselor prin care se asigură
armonizarea deciziilor şi acŃiunilor personalului firmei şi ale subsistemelor sale, conform
previziunilor şi cadrului organizatoric stabilite anterior.
FuncŃia de antrenare - încorporează ansamblul acŃiunilor prin care personalul
firmei este atras şi stimulat să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, prin luarea în
considerare a factorilor care-l motivează.
Procesele de schimbare care efectează firma modernă determină, în relaŃie cu funcŃia
de antrenare a managementului, o serie de mutaŃii:
 schimbarea opticii de abordare a antrenării personalului, prin cunoaşterea
motivaŃiilor reale care susŃin impli- carea acestuia în viaŃa organizaŃiei;
 operaŃionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare şi a unor mecanisme
adecvate de cointeresare, prin care să fie impulsionată participarea salariaŃilor la
realizarea obiectivelor firmei şi asumarea de către aceştia a responsa- bilităŃilor pentru
îndeplinirea sarcinilor ce le revin;
 redefinirea parametrilor relaŃiei dintre motivare şi succes managerial, prin
asimilarea şi operaŃionalizarea conceptului de optim motivaŃional, în strânsă corelaŃie cu
transformările ce au loc în privinŃa conŃinutului muncii şi a motivaŃiei individuale;
FuncŃia de control-evaluare - finalizează ciclul procesului managerial şi constă în
ansamblul proceselor prin care se realizează următoarele acŃiuni:

10
  măsurarea şi compararea performanŃelor actuale ale firmei cu obiectivele şi
standardele stabilite iniŃial;
 identificarea abaterilor de la obiectivele şi standardele stabilite şi a cauzelor
care le-au generat;
 eliminarea deficienŃelor constatate şi adoptarea măsurilor corective.
Pusă în relaŃie cu activitatea tot mai complexă desfăşurată în cadrul firmei,
exercitarea funcŃiei de control-evaluare va trebui să conducă la:

elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de control-evaluare,

capacitatea sistemului de control-evaluare de a asista managerii în rezolvarea
unor probleme complexe:

creşterea eficienŃei activităŃii manageriale prin realizarea evaluărilor axate pe
relaŃia cauză-efect şi un control activ;

implementarea conceptului de prevenire activă a disfuncŃionalităŃilor.

4.5. Principii generale în managementului afacerilor

Principul managementului participativ constă în implicarea salariaŃilor în

exercitarea actului decizional în funcŃie de competenŃele de care aceştia dispun. În
contextul accentuării complexităŃii mediului de afaceri, consecinŃele aplicării sale se vor
regăsi în:
 extinderea gradului de participare a salariaŃilor la viaŃa organizaŃiei;
 crearea climatului de cooperare la nivelul firmei ;
 fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaŃiilor manageriale din
firmă, pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor;
 promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi a unei culturi
organizaŃionale de tip participativ.
Principiul motivării exprimă necesitatea identificării şi utilizării acelor stimulente
materiale şi morale care asigură îmbinarea armonioasă a intereselor tuturor părŃilor
implicate în buna desfăşurare a activităŃii firmei.
MutaŃiile produse în aplicarea principiului motivării vizează, în principal,
următoarele aspecte:
 diversificarea formelor de motivare materială ;
 îmbinarea componentei materiale cu cea non-financiară.;
 creşterea rolului motivării cognitive a angajaŃilor, axată pe satisfacerea nevoilor
de cunoaştere, informare, inovare ;
 aplicarea principiului motivării trebuie să se facă diferenŃiat;
 implicarea angajaŃilor în stabilirea obiectivelor firmei şi în luarea deciziilor
privind modul de realizare a acestora;
 creşterea gradului de responsabilizare a salariaŃilor printr-o redefinire a postului;
 crearea unui climat organizaŃional care favorizeze nevoia de realizare
profesională şi de creştere a performanŃelor individuale.
Principiul creşterii continue a eficienŃei are în vedere maximizarea efectelor
economico-sociale (cuantificabile şi necuantificabile) ale firmei în condiŃiile minimizării
efortu- rilor (cheltuielilor), prin folosirea unui instrumentar modern de metode şi tehnici
manageriale, bazat pe analiza ştiinŃifică a realităŃilor din practica de afaceri.

11
 Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al
firmei, caracteristicile sale esenŃiale şi cele ale mediului ambiant are ca fundament
dinamismul dezvoltării societăŃii contemporane în toate laturile sale, ceea ce face ca
variabilele endogene şi exogene de management să-şi modifice rapid parametrii, determi-
nând schimbări în conŃinutul proceselor de management.

4.6. Principii specifice în managementului afacerilor

Alături de principiile generale ale managementului pot fi formulate o serie de

principii specifice managementului afacerilor, si anume :
 a elabora obiective, strategii şi planuri de acŃiune clare şi a le revedea în mod
sistematic;
 a produce şi a livra bunuri/servicii pe care oamenii şi le doresc;
 a crea şi a păstra clientela;
 a realiza beneficii importante în scopul atragerii potenŃialilor investitori şi a-i
păstra pe cei existenŃi;
 a oferi recompense materiale şi morale care să motiveze resursele umane;
 a considera clientul ca cel mai important element în ecuaŃia unei afaceri;
 a promova respectul şi normele de etică profesinală la nivelul organizaŃiei.

CURS 5

PROCESUL DE COMUNICARE IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si continutului comunicarii in management;

Clarificarea tipurilor de comunicari;

Cunoasterea functiilor comunicarii in managementul afacerilor

Concepte-cheie:
 comunicare manageriala;
 comunicare verbala;
 comunicare nonverbala;
 fluxuri de comunicare;
 procesul comunicarii manageriale.

5.1. Natura si continutul comunicarii in management

Comunicarea este un proces de transmitere şi primire a informaŃiei, prin intermediul

unor canale specifice de comunicare, cu scopul de a obŃine o reacŃie de răspuns din partea
receptorului. Plecând de la sensul atribuit procesului de comunicare, pot fi identificate, în
cadrul acestuia, următoarele entităŃi :
 emiŃătorul- cel care transmite mesajul ;

12
  mesajul- reprezintă forma fizică a informaŃiei şi poate
fi exprimat sub formă verbală, scrisă, informatică, nonverbală;
 canalul de comunicare- constitue calea de transmitere
a mesajului ;
 receptorul- beneficiarul mesajului informaŃional.

5.2. Forme ale comunicarii

Cele mai frecvent utilizate forme de comunicare în mediul de afaceri sunt:

 comunicarea scrisă - prezintă avantajul că mesajul poate fi pregătit cu multă atenŃie
si cu luarea în considerare a procedurilor de relaŃii şi acŃiune specifice
partenerilor; dezavantajul acestui gen de comunicare constă în posibilitatea
apariŃiei la receptor a unor situaŃii de neînŃelegere a sensului în care mesajul a
fost gândit de emitent.
 comunicarea orala - se realizează pe timpul întâlnirii directe a partenerilor de
afaceri şi oferă posibilitatea rapidă a schimbului de informaŃii; permite răspunsul
imediat şi clarificarea pe loc a eventualelor neînŃelegeri, aspect care nu este
posibil în cazul comunicării în scris;
 comunicarea nonverbală - face parte din registrul vizual al comunicării şi de
regulă, însoŃeste mesajele verbale ; se manifestă sub forma limbajului trupului -
poziŃie, gesturi, mimică- sau a limbajului paraverbal -vocea, tonul, ritmul
vorbirii ;
 comunicarea electronica - bazată pe tehnologiile informatice moderne, ea
accelerează viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaŃie şi
creşterea posibilităŃilor de comunicare globală ; se stabilesc contacte oriunde în
lume pe baza reŃelelor de computere şi echipamentelor de telecomunicaŃii.La
nivelul firmei comunicarea este eficientă atunci când se caracterizează prin claritate,
precizie, accesibilitate, înŃelegerea, acceptarea şi respectarea regulilor de
funcŃionare a microgrupurilor de afaceri sunt mult accetuate de o comunicare
precisă şi sistematică asupra faptelor.

5.3. Fluxurile de comunicare

La nivelul organizaŃiei putem vorbi despre comunicarea formală, oficială, derulată

prin canalele ierarhice, şi comunicarea informală, desfăşurată în afara canalelor oficiale.
Aceste forme de comunicare pot fi realizate pe mai multe fluxuri de comunicare, şi
anume:
- de sus un jos – comunicarea verticală ascendentă (dinspre managementul
firmei către subordonaŃi)- prin acest tip de comunicare managerul transmite informaŃii
privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaŃilor,
instrucŃiuni şi dispoziŃii în legătură cu realizarea acestora;
- de jos în sus – comunicarea verticală descendentă (dinspre subordonaŃi către
managementul firmei)- se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri,
informaŃii despre modul de desfăşurare a activităŃii, sugestiile, părerile, opiniile
angajaŃilor privind rezolvarea anumitor sarcini;
- lateral- se stabilesc relaŃii de cooperare, atât pe orizontală, între

13
departamentele situate pe acelaşi palier ierarhic între care există relaŃii organizatorice de
cooperare, cât şi pe diagonală, între departamentele situate pe paliere ierarhice diferite; pe
acest flux, comunicarea poate fi, atât informală, cât şi formală.

5.4. Fazele procesului de comunicare

Pentru atingerea obiectivului comunicării trebuie să se parcurgă, cumulativ,

următoarele faze:
 emiterea mesajului;
 receptarea mesajului;
 înŃelegerea, decodificarea mesajului;
 acceptarea mesajului;
 obŃinerea unei reacŃii din partea receptorului, ca răs-
puns la stimulul expediat de emiŃător (feedback-ul).

5.5. Caracteristicile - cerinŃe ale comunicării în managementul afacerilor pot fi sintetizate

astfel
 emiterea şi recepŃionarea;
 fluxul în dublu sens;
 realizarea continuităŃii comunicaŃionale, prin repeti- Ńie;
 aşezarea mesajului în limbaj operaŃional;
 formularea clară şi concisă a mesajului, într-un limbaj adecvat înŃelegerii
celor cărora li se adresează;
 transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
 favorizarea comunicării prin crearea condiŃiilor adecvate pentru recepŃionarea
mesajului;
 asigurarea fluenŃei comunicărilor;
 simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare;
 asigurarea flexibilităŃii şi adaptabilităŃii sistemului de comunicare.

5.6. FuncŃiile comunicării manageriale:

informarea- asigură accesul la informaŃiile necesare desfăşurării activităŃii în
vederea realizării obiectivelor firmei;

transmiterea deciziilor – vizează realizarea comunicării în timp optim a
deciziilor şi a responsabilităŃilor stabilite pentru îndeplinirea acestora ;

influenŃarea receptorului - urmăreşte obŃinerea feedback-ului din partea celui
care primeşte mesajul;

transmiterea cunoştinŃelor - are în vedere perfecŃionarea pregătirii
profesionale a angajaŃilor, dezvoltarea capa-cităŃilor şi competenŃelor acestora, prin
promovarea formelor moderne de educare şi perfecŃionare continuă;

motivarea angajaŃilor - vizează transmiterea informaŃiilor destinate să
impulsioneze implicarea responsabilă a angajaŃilor în realizarea obiectivelor firmei, prin
apelarea la stimulente materiale şi morale adecvate;

crearea şi consolidarea unei culturi organizaŃionale moderne, centrată pe

14
valorile şi comportamentele specifice unei economii competitive şi pe relaŃii armonioase,
în care comunicarea are loc prin intermediul unor canale deschise tuturor membrilor
organizaŃiei.

CURS 6
NEGOCIEREA IN AFACERI

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si semnificatiei negocierii in afaceri;

Clarificarea criteriilor de clasificare a negocierilor;

Cunoasterea etapelor unei negocieri;

Deprinderea metodelor de combatere a obiectiunilor partenerilor de negociere.

Concepte-cheie:
 negociere in afaceri;
 strategia negocierii;
 plan de negociere;
 dosar de negociere;
 tactica negocierii;

6.1. Concept, semnificaŃie, criterii de clasificare

Negocierea afacerilor reprezintă un proces de armonizare a intereselor

participanŃilor axat pe existenŃa unui produs sau serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi
de satisfăcut, pe de altă parte. In fond, este vorba despre un acord de natură
comercială care se poate finaliza printr-un act de comerŃ, o convenŃie, o comandă, un
contract de vânzare-cumpărare. un parteneriat. modificarea unor clauze contractuale etc.
SemnificaŃia negocierii în afaceri este generată, în esenŃă, de următoarele aspecte:
• este un proces complex, competititv, profund comunicaŃional. care se desfăşoară
în cele mai diverse sfere ale afacerilor;
• presupune diversificarea tehnicilor concrete de contractare şi derulare a schimburilor
comerciale; este puternic influenŃată de extinderea procesului de diversificare a afacerilor,
de creşterea numărului de parteneri de afaceri dispuşi în zone geografice întinse.
Negocierile pot fi clasificate în funcŃie de mai multe criterii:
> în funcŃie de nivelul juridico-politic al părŃilor:
- interguvernamentale;
- neguvernamentale;
> după numărul participanŃilor:
- bilaterale;
- plurilaterale;
> după obiect:
- de vânzare-cumpărare;
- de cooperare economică;

15
 - de service şi asistenŃă tehnică,;
- transport, asigurări
> după locul desfăşurării;
- la vânzător;
- la cumpărător;
- pe teren neutru - la terŃi;
> după momentul / etapele negocierii:
- complete;
- parŃiale).
> după modul în care se desfăşoară:
- directe;
- indirecte - prin intermediar.

6.2. Dimensiunile manageriale ale pregătirii negocierii

Intregul proces de negociere se fundamentează pe:

• Strategia negocierii, concepută la un ansamblu de decizii care urmează a fi luate
în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite şi care Ńin seama de un număr mare de
factori interni şi externi cu grad înalt de variabilitate şi complexitate:
• Tactica negocierii, abordată ca totalitate a procedeelor ce urmează a fi folosite în
scopul de a se ajunge la încheierea contractului.
Componentele pregătiirii negocierii contau în următoarele:
> Intocmirea unor studii macro şi microeconomice în vederea culegerii de
informaŃii cât mai complete cu privire la partener în mediul său de afaceri;
> Definirea şi delimitarea obiectivelor proprii (punerea în evidenŃă a
scopului urmărit), a acŃiunilor concrete de colaborare, evaluarea realistă a situaŃiei
economico-financiare a propriei firme;
> Identificarea obiectivelor partenerilor.
> alegerea tehnicilor manageriale de negociere;
> elaborarea documentelor (planul de negociere, dosarul de negociere,
agenda de lucru,calendarul negocierii, bugetul tranzacŃiei).
Planul de negociere orientează desfăşurarea întregului proces şi cuprinde:
enunŃarea scopului negocierii: definirea obiectivelor; aprecierea modalităŃilor de tratare
a problematicii negocierii; formularea variantelor de ofertă; sistematizarea formulărilor,
a argumentelor şi contraargumentelor lor. conturarea responsabilităŃilor.
Dosarele de negociere selecŃionează, prelucrează, sistematizează şi completează cu
calcule de analiză domenii semnificative ale procesului de negociere. Principalele dosare
care se întocmesc în această etapă sunt: dosarul cu specificaŃie tehnică: dosarul cu
specificaŃie comercială; dosarul cu situaŃia conjuncturală a pieŃei, dosarul privind
concurenŃa de pe piaŃă (depistarea firmelor concurente interesate de afacere); dosarul cu
situaŃia financiară - bonitatea partenerului.
Stabilirea contactelor cu partenerii în vederea declanşării negocierii se poate
realiza prin următoarele modalităŃi:
> Contactul direct;
> Contactul prin intermediari (comisionari, agenŃi de reprezentanŃă):
> Contactul prin corespondenŃă, în care un rol semnificativ îl deŃin cererile de
oferte şi ofertele pentru încheierea unei tranzacŃii;

16
6.3. ImplicaŃii manageriale în procesul de desfăşurare a negocierii

In această etapă negociatorul caută să-şi convingă partenerul cu ajutorul unei

judicioase argumentaŃii, prin probe şi demonstraŃii. Circumscrisă scopului final - de a
determina partenerul să accepte colaborarea propusă - argumentaŃia trebuie să respecte
câteva principii:
• prezentarea elementelor necesare cu ajutorul unor probe suficiente, uşor de susŃinut;
• ordonarea logică a argumentelor şi evitarea stărilor de tensiune;
• sprijinirea argumentării pe noŃiuni logice: explicaŃia, descrierea, comparaŃia,
analogia, inducŃia, deducŃia, motivaŃia.
In negocieri, calea cea mai convingătoare o reprezintă demonstraŃia. Pentru a
da rezultatele dorite, ea trebuie să fie temeinic pregătită şi convingătoare, să insiste pe
caracteristicile produsului, care să fie prezentate clientului cu explicaŃii amănunŃite.
In practica negocierii există numeroase metode de combatere a obiecŃiunilor venite
din partea partenerului de negociere. Cu eficacitate pot fi utilizate următoarele:
- prezentarea de noi argumente, prin luarea în considerare a obiecŃiunii prezentate de
partener;
- amânarea soluŃionării la un alt termen, convenit de ambele părŃi;
- abordarea graduală a obiecŃiunii;
- compensarea obiecŃiunii prin oferirea altui avantaj echivalent cu omisiunile de
ofertă;
- prevenirea obiecŃiunii prin sublinierea punctelor slabe ale ofertei în termeni de
natură să atenueze neajunsul respectiv.

CURS 7

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV IN AFACERI

Obiective:

înŃelegerea semnificaŃiei şi obiectivelor managementului participativ;

cunoaşterea elementelor care susŃin promovarea participării angajaŃilor la actul
decizional;

delimitarea avantajelor si limitelor managementului participativ în afaceri.

Concepte cheie:
 participare;
 management participativ;
 forme de participare la nivelul procesului decizional

7.1. Participarea in managementul afacerilor

17
 Institutul Britanic de Management defineşte noŃiunea de participare ca „practica prin
care angajaŃii iau parte la deciziile manageriale şi care porneşte de la premisa unei comunităŃi
de interese între angajat şi angajator, în susŃinerea perspectivelor pe termen lung ale firmei şi
ale persoanelor care lucrează în cadrul ei".
Din perspectiva managementului afacerilor, participarea reprezintă practica prin care
salariaŃii firmei iau parte la procesul managerial, prin implicarea în stabilirea obiectivelor de
afaceri şi în transpunerea acestora în practică în mod eficient. Participarea în managementul
afacerilor implică două acŃiuni specifice:
 implicarea :
- este susŃinută de motivaŃia personalului;
- surprinde latura subiectivă a participării;
- se sprijină pe interesele, valorile şi atitudinea salariaŃilor;
 integrarea:
- pune în evidenŃă latura obiectiva a participării;
- apare ca un proces biunivoc între salariat şi firmă;
- exprimă capacitatea salariaŃilor de a influenŃa şi chiar controla deciziile
firmei.

7.2. Obiective ale participarii salariatilor la procesul decizional

Participarea angajaŃilor la acŃiunile decizionale care privesc dezvoltarea afacerii

urmăreşte o serie de obiective, printre care:
 punerea în valoare a eforturilor colective, mobilizarea şi motivarea angajaŃilor
pentru a contribui la toate operaŃiunile pe care le implică derularea unei afaceri, inclusiv
la cele de decizie;
 lărgirea procesului de înŃelegere a obiectivelor firmei, a deciziilor necesare pentru
îndeplinirea acestora;
 creşterea gradului de adaptare la procesele de schimbare la care este supusă firma;
 participarea fără rezerve la viaŃa organizaŃiei şi creşte- rea responsabilităŃilor
privind transpunerea deciziilor în practica de afaceri;
 lărgirea orizontului de cunoaştere şi de promovare a ideilor inovatoare în practica
de afaceri;
 crearea climatului de cooperare la nivelul colectivului firmei;
 creşterea performanŃelor individuale şi colective, ridicarea nivelului calitativ al
modului de îndeplinire a sarcinilor.

7.3. Factorii care determina gradul de participare al angajatilor la procesul decizional

În practica organizaŃională se apelează la următoarele modalităŃi de promovare a

participării angajaŃilor la procesul decizional:
 participarea directă, ca membrii în organismele de conducere a firmei;
 participarea indirectă, prin desemnarea reprezentanŃilor împuterniciŃi să-şi
susŃină punctul de vedere în adoptarea şi implementarea deciziilor.
Indiferent de forma de manifestare, factorii care determină natura şi gradul de
participare sunt :

18
  flexibilizarea structurilor organizatorice, astfel încât să permită extinderea
gradului de participare a salariaŃilor;
 modul de exercitare a rolurilor de participanŃi, cu impact asupra frecvenŃei şi
formei de manifestare a acŃiunilor participative;
 ierarhia de prestigiu şi autoritate;
 dimensiunea corelativă dintre sistemul de interese şi participare, prin
promovarea celor mai potrivite metode de stimulare a acesteia;
 dezvoltarea echipelor şi a spiritului de echipă prin instituirea de organisme
decizionale participative ;
 extinderea sistemelor şi tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau
consultativ.
Dimensiunile prin care se operaŃionalizează participarea în managementul afacerilor
sunt următoarele:
• suportul procesual şi structural de natură organizatorică prin care se asigură
funcŃionarea organismelor participativ-manageriale;
• antrenarea angajaŃilor firmei la derularea hotărârilor strategice, tactice şi curente;
• armonizarea intereselor actionarilor, managerului şi a angajatilor;
• autonomia decizională şi operaŃională a firmei pe baza pârghiilor economico-
financiare;
• dezvoltarea culturii manageriale care să favorizeze participarea salariaŃilor la procesele
decizionale.
Participarea la managementul afacerilor are premise obiective prin implicarea a două
tipuri de motivaŃii:
• motivaŃii reactive, ca răspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri;
• motivaŃii proactive.

7.4. Avantaje ale managementului participativ

Promovarea managementului participativ în afaceri se explică printr-o serie de avantaje:

• lărgirea câmpului de cunoştinŃe profesionale;
• realizarea unei viziuni globale asupra problematicii analizate;
• antrenarea unui număr mare de salariaŃi la derularea proceselor decizionale, asigurându-
de un plus de competenŃă;
• folosirea, la nivel superior, a potenŃialului profesional şi managerial al personalului
firmei.

7.5. Limite ale managementului participativ

 diminuarea operativităŃii în adoptarea deciziilor ca urmare a consumului mare

de timp destinat consultării salariaŃilor, analizei şi dezbaterilor ;
 riscul bruierii circuitului decizional;
 lipsa de interes, pregătire sau experienŃă a angajaŃilor;
 inerŃia, refuzul membrilor organizaŃiei de a-şi asuma responsabilităŃi şi de a se
implica în acŃiuni decizionale ;
 dificultatea de a contura variantele posibile şi gradul de participare a
angajaŃilor la procesul decizional ;

19
  creşterea cheltuielilor legate de crearea şi funcŃionarea organismelor
participative.

CURS 8

AFACERILE IN LOHN

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului de lohn ;

Clarificarea avantajelor economice ale lohnului;

Consientizarea riscurilor in afacerile in lohn;

Concepte-cheie:
 afaceri in lohn;
 avantaje economice;
 riscuri si limite.

8.1 Concept

Prelucrarea în lohn reprezintă o înŃelegere contractuală între două firme, prin care
una se angajează să pună la dispoziŃia celeilalte diverse materii prime şi materiale în
scopul de a fi prelucrate corespunzător cu documentaŃia şi prescripŃiile tehnice ale firmei
care lansează comanda, contra unei retribuŃii în bani.

8.2. Avantaje economice ale afacerii in lohn

- posibilitatea pentru exportator de a-şi utiliza surplusul de capacităŃi de producŃie

chiar dacă nu dispunede materii prime şi materiale corespunzătoare calitativ cerinŃelor
importatorului, procurându-le de la acesta;
- menŃinerea unui nivel ridicat al ocupării forŃei de muncă şi al competitivităŃii
acesteia, ca urmare a cunoştinŃelor tehnice dobândite de la cel care lansează comanda;
- creşterea ratei profitului pentru importator, prin exploatarea diferenŃei care există
între nivelul salariului din propria Ńară şi Ńara executantului.

8.3. Riscuri si limite

• Riscul potenŃial pentru executant ca. în cadrul unei conjuncturi

nefavorabilepe piaŃa produselor respective, importatorul să renunŃe la tranzacŃia în lohn.
• Riscul de preŃ. manifestat pentru exportator în situaŃia în care se înregistrează o
evoluŃie nefavorabilă a preŃului la produsul finit realizat în raport cu preŃul factorilor de
producŃie;
• Riscul legat de întârzieri în aprovizionarea cu materii prime şi dereglarea
ritmicităŃii producŃiei:
• Riscul pentru importator de a rata situaŃii conjuncturale favorabile şi în
condiŃiile respectării de către executant a cerinŃelor de calitate şi a termenelor de livrare.

20
8.4. Dezavantaje pentru executant

• pe termen lung, operaŃiunea are consecinŃe nefavorabile datorită pasivităŃii

manifestate în promovarea şi comercializarea în nume şi pe cont propriu;
• extinderea acestor operaŃiuni duce în fapt la o majorare a volumului
comerŃului global, în timp ce valoarea adăugată în aceste producŃii creşte mult mai lent:
• sporirea ponderii produselor executate în lohn în totalul exporturilor Ńărilor în
tranziŃie riscă să le transforme în economii cu preponderenŃă manufacturieră
valorificând numai avantajul comparativ al forŃei de muncă ieftine.

CURS 9

PRODUCTIA SUB LICENTA

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si continutului productiei sub licenta;

Clarificarea motivatiei licentierii;

Cunoasterea modalitatilor de plata in cazul productiei sub licenta

Concepte-cheie:
 licentierea;
 contract de licenta;
 motivatia licentierii;
 avantaje ale contractului de licenta

9.1. Concept, clasificare, obiect al contractului

LicenŃierea este operaŃiunea prin care titularul unui drept de proprietate industrială
(licenŃiar) transmite prin contract unei alte firme (licenŃiat) dreptul de autiliza parŃial sau
total cunoştinŃele tehnice brevetate, contra plăŃii unui preŃ.
LicenŃa internaŃională presupune furnizarea de către o firmă, contra unei taxe. a
tehnologiei de care arc nevoie o altă firmă pentru a-şi derula afacerile pe o piaŃă străină.

Clasificare
Contractul de licenŃă pentru tehnologia curentă, prin care licenŃiatul are acces la
tehnologia pe care o posedă licenŃiarul în momentul încheierii contractului.
Contractul de licenŃă, pentru tehnolgia curentă şi cu cea viitoare, care dă
licenŃiarului acces, pe toată perioada derulării contractului, la tehnologia creată de
licenŃiar într-un domeniu de produs specificat.

Obiectul transferului contractului de licenŃă

> Brevete, mărci de fabrică/comerŃ, drepturi de autor;

21
 > SpecificaŃii de produs şi proces tehnologic:
> Proceduri de control al calităŃii;
> Planşe tehnologice şi manuale de instrucŃiuni;
> Programe de pregătire tehnică şi profesională;
> InformaŃii privind produsul şi piaŃa acestuia.

9.2. Motivatia licentierii

MotivaŃia pentru care firmele optează pentru acest gen de afacere poate fi privită din
punct de veder strategic, tehnic şi financiar.

In plan strategic
• Valorificarea comercială a invenŃiei unei firme avansată tehnologic şi care
dispune de resurse pentru cercetare-dezvoltare;
• Posibilitatea extinderii strategiei de diversificare a produsului,
tehnologiei de fabricaŃie şi marketing;
• Accesul pe noi pieŃe care necesită o forŃă de vânzare mare.

In plan tehnic
• în cazul în care costurile de transport al unor produse de mică valoare
voluminoase fac exportul prohibitiv:
• un licenŃiat local dispunde de mai multe cunoştinŃe despre produs faŃă de un agent
comercial;
• în cazul în care guvernele unor Ńări impun restricŃii la import sau introduc
stimulente pentru producătorii locali.

In plan financiar
• favorabilă în cazul firmelor mici care posedă tehnologie avansată dar care se
confruntă cu probleme de lichiditate şi în privinŃa fluxului de numerar;
• venitul din contractul de licenŃă este profit pur, grăbind intrările de numerar
dinspre noile pieŃe;
• deŃinerea unei licenŃe presupune costuri de dezvoltare mai reduse.

9.3. Avantaje ale contractului de licentiere

Avantajele pe care licenŃierea le presupune trebuie analizate din perspectiva

licenŃiarului. licenŃiatului precum şi cele comune ambelor părŃi.

Pentru licenŃiar:
• ocolirea barierelor vamale:
• repartizarea între parteneri a zonelor de desfacere;
• stimularea exporturilor de utilaje, maşini etc.
• valorificarea maximă a rezultatelor cercetării;
• recuperarea mai rapidă a cheltuielilor de contractare.

Pentru licenŃiat:

22
 • realizarea de economii valutare prin reducerea importurilor de mărfuri similare:
• introducerea rapidă a unor telurici avansate;
• promovarea exporturilor produse sub licenŃă;
• costuri mai reduse de dezvoltare.

Avantaje comune:
• evitarea unor situaŃii concurenŃiale în cazul partenerilor de nivel tehnologic
egal. care îşi acordă reciproc dreptul de exploatare a unuia sau mai multor
brevete asupra cărora sunt titulare (licenŃierea încrucişată);
• interese comune.

9.4. Modalitati de plata

Modalitatea de plată în cazul producŃiei sub licenŃă presupune o combinaŃie sau

alta a următoarelor elemente:
• un acord plătit în momentul eliberării părŃii scrise din documentaŃia tehnologiei;
• plăŃi intermediare până în momentul autorizării produselor;
• garanŃie pentru licenŃiar că va încerca cel puŃin un oarecare venit anual (redevenŃă
minimă);
• sumă fixă de bani pentru unităŃi de produs realizate sau un procentaj din preŃul
normal de vânzare (redevenŃă curentă);
• dacă piaŃa străină prezintă un grad de risc politic ridicat se practică solicitarea
unei plăŃi iniŃiale mai mari şi eventual comprimarea duratei de valabilitate a
contractului;
• când riscul pe piaŃă este scăzut şi licenŃiarul are şanse să dobândească o cotă de
piaŃă solidă, condiŃiile de plată sunt mai relaxate.

CURS 10

SOCIETATILE MIXTE – FORMA EVOLUTIVA DE

INTERNATIONALIZARE A AFACERILOR

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului de societate mixta;

Clarificarea trasaturilor definitorii ale societatilor mixte;

Cunoasterea variantelor de strategii in societatile mixte.


Concepte-cheie:
 societate mixta;
 forme de asociere mixta;
 avantaje si limite;
 control si coordonare a societatii mixte.

23
10.1. Concept si trasaturi
Forma evolutivă de internaŃionalizare a afacerilor, societăŃile mixte presupun o
asociere între doi sau mai mulŃi parteneri din Ńări diferite ce desfăşoară în comun
activităŃi în domeniul producŃiei, marketingului, comercializării, în cadrul unei noi
entităŃi juridice, prin partajarea beneficiilor şi riscurilor afacerii.

Trăsăturile definitorii ale acestei forme de afacere pot fi structurate astfel:

• permite desfăşurarea de activităŃi diverse, de la activităŃi de marketing şi
distribuŃie, activităŃi de producŃie şi până la cele bancare;
• oferă posibilitatea dezvoltării afacerilor sub forma investiŃiilor directe, achiziŃiilor
şi fuzionarilor pe piaŃa mondială;
• are un caracter instituŃionalizat;
• presupune relaŃii de lungă durată între parteneri;
• deciziile şi controlul afacerii se iau în acordul părŃilor şi nici un asociat nu are
poziŃie de control unilateral;
• gravitează în jurul noilor producători;
• nevoia de forŃă de muncă calificată în condiŃiile unui cost redus constituie una din
motivaŃiile extinderii marilor corporaŃi.

10.2. Forme de asociere mixta

Asocieri mixte - variante de strategii

STRATEGIE CARACTERISTICI
Strategia pânzei de păianjen  înfiinŃarea unei societăŃi mixte cu
concurent mare
 evitarea absorbirii prin asociere mixtă
cu alŃii în reŃea
Strategia „stat împreună" apoi separare  favorabilă proiectelor
 limitate cooperare pe o
perioadă îndelungată
 separare
Strategia integrării succesive  existenŃa la început a unor legături
slabe între firme
 evoluează prin interdependenŃă
 se finalizează prin preluare şi fuziune

24
10.3. Avantaje si limite

Avantaje Dezavantaje
- partajarea riscurilor si costurilor; - dificultati in comunicare si luarea deciziilor;
- acces la resurse de capital, tehnologie, retele - posibilitatea ca in timp societatea sa devina
concurent direct al firmelor asociate;
internationale de distributie si servicii; - dificultati in exercitarea contolului si
- penetrarea rapida a pietelor externe; coordonarii;
- posibilitatea sporirii resurselor valutare; - diferente culturale si sociale dintre tarile de
- utilizarea si perfectionarea fortei de munca; origine ale partenerilor
- asimilarea si valorificarea progresului tehnic
mondial;
- existenta unei scheme de marketing, a unei
denumiri de marca;
- cunoasterea mediului, a culturii locale, acces
pe piata;
- avantaj concurential

10.4. Controlul si coordonarea

Controlul managerial în cadrul societăŃii mixte se realizează diferenŃiat în funcŃie

de modalitatea în care se realizează parteneriatul. Atunci când asocierea este cu un
partener dominant, acesta deŃine:
• avantajul tehnologic pe termen lung:
• puterea de control.
• puterea de decizie.
Dacă asocierea s-a realizat între parteneri cu o competenŃă şi putere financiară şi
tehnologică apropiate, transferul competenŃelor nu ridică probleme iar procesul de
coordonare şi control se realizează de către ambii parteneri în proporŃii apropiate.

CURS 11

AFACEREA DE TIP FRANCHISING

Obiective

ÎnŃelegerea conceptului si mecanismului franchisingului;

Clarificarea trasaturilor contractului de franchising;

Cunoasterea avantajelor si dezavantajelor contractului de franchising

Concepte-cheie:
 franchising;
 cedent;

25
  cesionar;
 contract de franchising.

11.1. Conceptul si mecanismul tranzactiei

Franchisingul este o tehnică de afaceri prin care o firmă - franchizor - cedează

unor persoane sau firme individuale - franchiser - dreptul sau privilegiul de a face afaceri
într-un anumit mod, pe o anumită perioadă de timp şi într-un loc determinat.
Cea mai extinsă formă pe piaŃa internaŃională este franchisingul pe fondul afacerii care
presupune:
• mărci de comerŃ, denumiri comerciale;
• firma care acordă o licenŃă - detailist.
Dezvoltarea acestui gen de afacere este motivată de următoarele aspecte:
• ritm rapid încurajat de ascensiunea sectorului serviciilor;
• încurajarea activităŃii întreprinderilor mici şi mijlocii:
• formă de afacere potrivită activităŃilor cu consum marede forŃă de
muncă.

Mecanismul tranzacŃiei implică:

• existenŃa unei persoane fizice sau juridice (franchisor) care a pus la punct un
anumit proces de producŃie sau o anumită metodă de realizare a unor afaceri cu bunuri şi
servicii:
• prezenŃa unor întreprinzători independenŃi, competenŃi să promoveze
procese sau metode ale frachisorului. de la care primeşte dreptul de licenŃă necesară
producŃiei sau comercializării bunurilor şi
serviciilor respective;
• realizarea unei colaborări permanente între francisor şi franchiser;
• transferarea experienŃei franchisorului spre franchiser pe calea instruirii,
punerea la dispoziŃie a documentaŃiei şi sistemului tehnologic, a reŃelelor de
aprovizionare şi dispersie.

11.2. Contractul de franchising

Trăsăturile definitorii ale contractului de franchising sunt, în esenŃă, următoarele:

• combină concesiunea unei mărci de produse sau servicii cu concesiunea
metodelor şi mijloacelor care să asigure exploatarea canalelor de desfacere:
• prezintă aspecte comune cu contractul de concesiune comercială, contractul de
vânzare, de licenŃă şi reprezentanŃă;
• contribuie la realizarea unui mod specific de organizare a comercializării
producŃiei, producătorul având posibilitatea de a-şi procura o clientelă constantă, cu
posibilităŃile şi riscul comercial al cesionarului; nu există contracte tip, fiecare companie
elaborându-şi propriile tipuri de contracte: în contractul de franchising apar doi parteneri:
• cedentul sau franchisorul (partea care deŃine dreptul de proprietate asupra mărcii
de fabrică, de produs sau de servicii);
• cesionarul sau franchisenil (partea care doreşte să iniŃieze o operaŃie pe cont

26
propriu, deŃinând mijloacele materiale, financiare şi profesionale pentru a putea obŃine
franchiza.

11.3. Avantajele si limitele afacerii de tip franchising

Ca orice gen de afacere, franchisingul prezintă avantaje şi dezavantaje atât pentru

cedent (franchizor), cât şi pentru cesionar (franchiser). Acestea pot fi structurate astfel:

Avantaje

Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser)

• Extinderea rapidă a sistemului de distribuŃie
• Realizarea unor economii importante
• Posibilitatea obŃinerii unor încasări valutare
superioare prin reducerea numărului de
intermediari în procesul de distribuŃie
• InvestiŃii reduse şi risc valutar scăzut
• Adaptarea operativă a activităŃii la cerinŃele
pieŃei cesionarului
•Expansiunea rapidă a operaŃiilor prin
utilizarea unei mărci sau nume comercial
recunoacute
• Utilizarea cunoştinŃelor şi poziŃiei comerciale
a cedentului
• Reducerea riscului în afaceri
• Instruirea forŃei de muncă şi creşterea
gradului de ocupare a acesteia
•Beneficierea de asistenŃă tehnică şi
managerială din partea cedentului.

Limite
Cedent (Franchisor)
DificultăŃi în exercitarea controlului şi
îndrumării activităŃii
Posibile probleme în repatrierea profitului
Riscul nerespectării de către cesionar a
standardelor de calitate şi tehnologiile
solicitate
Deosebirile de legislaŃie
DistanŃarea teritorială foarte mare
Cesionar (Franchiser)
Limitarea independenŃei de acŃiune
Insuficientă asistenŃă din partea cedentului
Restrângerea iniŃiativei şi a creativităŃii
proprii
Imposibilitatea valorificării după încheierea
contractului la vadurile comerciale create
pentru produsele distribuite prin franchisă.

CURS 12

POLITICA DE PERSONAL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

27

ÎnŃelegerea conceptului de management de personal integrat in managementul
afacerilor;

Clarificarea funtiilor managerului de personal;

Cunoasterea factorilor motivationali.

Concepte-cheie:
 politica de personal;
 managementul resurselor umane;
 recrutare;
 fisa postului;
 stimuli si motivatie

12.1. Responsabilitatile managerului de resurse umane

Responsabilitatile managerului de resurse umane sunt:

• Formularea, propunerea si obtinerea acceptului pentru politicile si strategiile de
personal ale organizatiei;
• Consilierea si indrumarea managerilor organizatiei in implementarea politicilor si
strategiilor de personal;
• Oferirea de servicii de personal pentru a facilita recrutarea, motivarea si dezvoltarea
angajatilor intr-o maniera potrivita si in numar suficient pentru toate nivelurile;
• Consilierea managerilor organizatiei in domeniul consecintelor in plan uman al
proceselor de schimbare organizationala

Domeniile cheie ale politicii de personal includ:

- recrutare si selectare;
- plata si beneficii;
- relatiile cu sindicatele si asociatiile angajatilor;
- dezvoltarea profesionala;
- training;
- siguranta si sanatate;
- legislatia muncii.

12.2. Recrutarea personalului

Politicile de recrutare constituie codul de conduita pe care o organizatie se

angajeaza sa-l respecte in cautarea de posibili recruti pe piata muncii. Departamentele
de personal intocmesc o lista de proceduri de recrutare menite sa reduca la minim
erorile .
Descrierea postului contine de obicei, urmatoarele informatii:
- denumirea postului;
- nivelul/grupa de salarizare a postului;
- denumirea postului imediat superior;
- numarul de subordonati;

28
 - scopul general al postului;
- principalele responsabilitati;
- limita autoritatii postului;
- locul de desfasurare a activitatii.
In cadrul interviului se urmaresc:
- cunostintele;
- inteligenta generala;
- aptitudinile specializate;
- abilitatile inascute;
- adaptarea;
- interesul;
- dispozitia;
- circumstantele;
- impactul asupra celorlalti;
- motivatia

12.3 Factorii motivationali

Conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele (dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa
actioneze, in vederea realizarii unor obiective);
- nevoile primare si nevoile psiho-sociale;
- asteptarile;
- disponibilitatile.
Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca se structureaza pe patru niveluri
diferite:
1. dezvoltarea personala;
2. cultura muncii;
3. organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii;
4. situatia de munca.

12.4 Tipurile de motivatii se pot structura astfel:

Categorii de stimuli Varietatii concrete de stimului Tipuri de motivatii

Stimuli materiale - salariul economice
- participarea la beneficii
- premiile
Munca si conditiile ei - munca in sine profesionale
- conditiile fizice ale muncii
-finalitatea muncii
Interactiunea membrilor - scopul grupului psihosociale
grupurilor de munca - structura grupului
- -marimea grupului

29
 CURS 13
RISCUL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective

ÎnŃelegerea conceptului de succes managerial;

Cunoasterea cauzelor esecurilor in managementul afacerilor;

Intelegerea notiunii de risc in afaceri;

Delimitatea tiputilor de risc;

Analiza principalelor caracteristici ale managementului riscului

Concepte-cheie:
 succes managerial;
 risc managerial;
 managementul riscului in afaceri;
 masuri de prevedere a riscului in afaceri.

13.1. Riscul in managementul afacerilor

In plan definiŃional riscul este privit ca posibilitatea apariŃiei unei pierderi în

cadrul unei tranzacŃii economice, ca rezultat al producerii unor evenimente imprevizibile.
În accepŃiunea cea mai răspândită, majoritatea abordărilor se referă la riscul unei
afaceri ca la posibilitatea apariŃiei unui eveniment care poate să influenŃeze negativ
realizarea obiectivelor propuse.

Riscurile cu care se confruntă managementul afacerilor sunt generate de anumite

cauze, grupate astfel:
- cauze obiective, respectiv evenimente exterioare, imprevizibile şi care nu pot fi
imputate managerilor-decidenŃi;
- cauze subiective, generate de incompetenŃa sau reaua credinŃă a
decidenŃilor.

13.2. Tipologia riscurilor in afaceri

Riscurile la care sunt expuse afacerile economice pot fi structurate astfel:

după natura şi conŃinutul lor, riscurile de divid în:
• riscuri cu un conŃinut neeconomic, care apar şi se dezvoltă în timp de
război, blocadă economică, embargou, schimbări ale regimului politic, calamităŃi naturale
ş.a.;
• riscuri cu un conŃinut economic, care reflectă posibilitatea de apariŃie a
unor evenimente mai puŃin controlabile sau necontrolabile, cu acŃiuni aleatoare, care pot
avea influenŃe negative asupra operaŃiunilor de afaceri. Riscurile economice pot fi:

30
 - riscuri la nivel macroeconomic, care se manifestă la nivel regional sau
global, dar pot fi specifice şi fiecărei Ńări. Ele se referă la riscurile
valutare şi la riscurile conjuncturale (dezastre, razboaie etc.);
- riscuri la nivel microeconomic.

în funcŃie de cauzele care le-au generat, riscurile pot fi:
ϕ riscuri naturale;
ϕ riscuri politice;
ϕ riscuri de management în domeniul producŃiei, apărute sub incidenŃa unor
disfuncŃionalităŃi existente în activitatea de producŃie;
ϕ riscuri contractuale sau de nexecutare a obliga-Ńiilor contractuale;
ϕ riscuri de preŃ, datorate instabilităŃii preŃurilor;
ϕ riscuri financiar-monetare.

după localizare, riscurile se clasifică în:
ϕ riscuri interne, localizate în cadrul firmei;
ϕ riscuri externe, cele care apar pe parcursul derulării operaŃiunilor de
afaceri şi provin din mediul extern;

după raportarea lor la procesul decizional, riscurile pot fi delimitate în:
ϕ riscuri pure, consecinŃă a unor evenimente accidentale sau fortuite: riscuri
fizice - distrugeri datorate calamităŃilor naturale, accidente; etc;
ϕ riscuri speculative legate de deciziile ce se iau într-o firmă în legătură cu
încercarea de a obŃine un profit mai mare (probabilitate de apariŃie este cu atât mai mare
cu cât procesul de extindere a afacerii pe pieŃele externe este mai amplu). Aceste riscuri
pot fi generate de cauze numeroase, care Ńin de: strategii manageriale greşit concepute,
organizare defectuoasă, personal nespecializat, informaŃii limitate, modificarea nevoilor
consumatorilor, atacul concurenŃei etc.
În managementul afacerilor, practicieni restrâng clasificarea riscurilor, luând în
considerare, în special, următoarele categorii:

Riscul economic - este privit ca o consecinŃă a lipsei de adaptare a firmei la
variaŃiile mediului de afaceri (accentua- rea concurenŃei, turbulenŃa pieŃei, variaŃia
costurilor, calitatea produselor etc.). Cadrul complex în care apare riscul economic face
ca formele sale de manifestare să fie foarte variate: riscurile în sfera producŃiei, riscul
investiŃional, riscul informaŃional, riscul legat de dezvoltarea şi aplicarea strategiei firmei,
riscurile cauzate de nivelul insuficient de cunoştinŃe ale managerului şi ale echipei sale,
riscurile de neexecutare, riscul de preŃ etc.

Riscul financiar - este apreciat în funcŃie de capitalul deŃinut şi de evoluŃiile
imprevizibile ale pieŃei financiare. La nivelul economiei naŃionale, riscul financiar este
generat de nesiguranŃa valorificării capitalului investit pe pieŃele financiare. Are în vedere
expunerea depunerilor în sistemul bancar şi a investiŃiilor pe piaŃa de capital şi pe cea a
asigurărilor. La nivelul firmei, riscul financiar se referă la incapacitatea acesteia de a-şi
achita datoriile la scadenŃă. El este mai mare pe măsură ce creşte gradul de îndatorare a
fir- mei. Cele mai frecvente riscuri financiare sunt riscul de insolvabilitate şi riscul lipsei
de lichiditate.

Riscul de faliment, denumit de unii analişti şi riscul de afaceri, reprezintă
Probabilitatea ca firma să iasă din afaceri, ca o consecinŃă a acumulării efectelor riscului
economic şi a celui financiar, sub presiunea factorilor de mediu. Cauzele generatoare
sunt numeroase şi se referă, îndeosebi, la: creşterea competiŃiei pe piaŃa internă şi externă,

31
pierderea unor clienŃi importanŃi sau falimentul unor furnizori, managementul defectuos,
lipsa de adaptare la noile solicitări ale clienŃilor, reaua credinŃă (deturnări de fonduri,
sabotaj), insuficienŃa resurselor financiare, informaŃionale, umane, calamităŃi naturale
etc.

Riscul valutar, considerat riscul major cu care se confruntă firmele care
operează pe pieŃele internaŃionale, este generat de efectele negative pe care modificările
cursului de schimb le poate avea asupra afacerilor.
Una dintre cauzele majore care determină apariŃia riscului valutar este inflaŃia
scăpată de sub control. O formă specifică de manifestare a riscului valutar este riscul de
transfer valutar, generat de condiŃiile cu caracter economic, financiar, valutar sau politic
care pot împiedica transferul valutei din Ńara în care firma şi-a derulat afacerile.

Riscul politic apare ca urmare a modificărilor produse în mediul politic din Ńara
gazdă în care firma îşi derulează afacerile. Riscul politic este generat de incertitudinea
legată de anumite evenimente politice care produc instabilitate (război civil, revolte
sociale), precum şi de modificările care pot interveni în politicile economice promovate
de guvernele Ńărilor gazdă şi care pot avea un caracter profund restrictiv pentru afacerile
companiilor străine. Riscul politic poate să apară sub diferite forme, şi anume:
 riscul restrângerii importurilor şi /sau exporturilor;
 riscul de transfer în situaŃia în care guvernul Ńării
gazdă îngrădeşte repatrierea capitalului investitorilor străini sau a profitului obŃinut de
aceştia;
 riscul confiscării activelor, fără acordarea de compensaŃii;
 riscul exproprierii activelor;
 riscul naŃionalizării activelor ;
 riscul operaŃional generat de anumite constrângeri impuse de instituŃiile politice
ale statului gazdă asupra managementul firmei;

13.3. Managementul riscurilor in afaceri

ConŃinutul managementului riscurilor constă dintr-un proces sistematic de

cunoaştere a factorilor potenŃiali ce ameninŃă securitatea firmei, măsurarea gradului de
gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenire şi protecŃie şi în final transferul
acestor efecte care nu pot fi gestionate în interiorul firmei către unităŃi specializate în
gestiunea riscurilor. Scopul managementului riscului este de a descoperi, analiza şi
controla totalitatea cauzelor şi efectelor riscurilor manifestate la nivelul firmei. Un
management eficient al riscului nu se rezumă doar la minimizarea riscurilor şi a efectelor
produse de acestea asupra activităŃii firmei. El urmăreşte, atât diminuarea riscurilor, cât şi
optimizarea atingerii obiectivelor firmei în termeni de eficacitate şi eficienŃă.
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv standardele internaŃionale recomandă implementarea
unui sistem integrat de managementul riscului la nivelul firmei, care să răspundă
următoarelor cerinŃe:

să aibă în vedere toate riscurile care ameninŃă securitatea firmei;

să fie un proces continuu integrat în strategia firmei;

să traducă strategia anti-risc în obiective tactice şi operaŃionale, cu
responsabilităŃi clar stabilite, atât pentru manager, cât şi pentru fiecare salariat al firmei;

să fie integrat în cultura organizaŃională.

32
 Analiza completă şi temeinic fundamentată a riscurilor presupune:
 măsuri preventive, care permit reducerea costului riscurilor şi limitează
realizarea şi repetarea evenimentelor;
 măsuri previzionale, care vizează reducerea consecinŃelor:
 transferarea efectelor riscurilor permite reducerea totală/aproape totală a
consecinŃelor acestora, în condiŃii de creştere pronunŃată a costului.

Măsurile de diminuare a riscurilor permit reducerea costului riscului şi limitează

producerea şi repetarea evenimentelor prin următoarele acŃiuni:
 diminuarea influenŃei factorului timp prin progra- marea corectă a activităŃilor
solicitate de buna desfăşurare a afacerii cu ajutorul graficelor- reŃea;
 dezvoltarea capacităŃii de înŃelegere a necesităŃii acŃiunilor de gestiune a
riscurilor la nivelul întregului colectiv al firmei şi extinderea responsabilităŃilor privind
asumarea riscurilor;
 instruirea personalului executiv şi asigurarea securitaŃii muncii;
 reproiectarea resurselor implicate în afacere.

Măsurile de transfer a riscurilor pot avea în vedere următoarele acŃiuni:

includerea în contract a unor clauze de acoperire a riscurilor. Aceste clauze
urmăresc asigurarea echitabilităŃii prestaŃiilor reciproce între părŃi prin prevenirea şi
eliminarea pierderilor generate de riscuri. Cele mai utilizate clauze de acoperire a
riscurilor sunt următoarele:
 clauza de indexare- prevede legarea sumelor stabilite în contract de un
anumit etalon: o marfă de referinŃă sau anumiŃi indicatori sau indici;
 clauza preŃului escaladat- se apelează la ea atunci când părŃile implicate în
contract doresc să menŃină echilibrul între preŃul produsului finit şi cel al factorilor de
producŃie implicaŃi în realizarea acestuia;
 clauza de consolidare a preŃurilor, folosită în contractele care au în vedere
livrările pe credit (rambursarea creditului urmând a se face în produse), consolidează
valoarea contractului prin precizarea expresă a preŃurilor pe baza cărora se vor realiza
schimburile reciproce, scopul fiind stabilirea exactă a cantităŃilor de mărfuri ce se vor
livra pe perioada derulării contractului;
 clauza de revizuire a preŃurilor, prin care părŃile contractante se obligă să
procedeze la o recalculare a preŃului dacă se înregistrează o variaŃie peste o anumită
limită a costului materiilor prime, materialelor, tarifelor de transport etc.;
 clauza ofertei concurente - permite unei părŃi (cumpărătorul, de regulă) să
beneficieze de condiŃii mai favorabile decât cele prevăzute iniŃial în contract, sau similare
cu cele dintr-o ofertă concurentă, în funcŃie de schimbările produse pe piaŃă, ulterior
încheierii contractului, care ar da posibilitatea unei aprovizionări în condiŃii mai
avantajoase;
 clauza valutară- presupune legarea valutei în care se face plata de o altă
valută, considerată stabilă. Pentru acoperirea riscului valutar companiile care activează pe
pieŃele internaŃionale apelează frecvent la clauza multivalutară (clauza coşului valutar).
 clauza de alegere a monedei de plată - stabileşte exprimarea creanŃei în mai
multe monede, pe baza cursului din momentul încheierii contractului, iar la scadenŃă
partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată;

33
  clauza de impreviziune - oferă părŃilor implicate posibilitatea de a cere
renegocierea totală sau parŃială a contractului în cazul în care a intervenit un eveniment
exterior imprevizibil, care are drept consecinŃă un dezechilibru major în raporturile dintre
părŃi;

fundamentarea strategiilor de acoperire a expunerii valutare a afacerii prin
utilizarea a trei tipuri de instrumente fundamentale de acoperire, şi anume:
 contractele forward - se dovedesc a fi cele mai utilizate în practica de
afaceri corporatistă datorită flexibilităŃii şi adaptabilităŃii lor;
 opŃiunile valutare pe piaŃa bursieră şi extrabursieră - sunt contracte
încheiate între un vânzător şi un cumpă-rător, prin care primul vinde celui de-al doilea
dreptul, dar nu şi obligaŃia de a cumpara sau vinde un activ la un anumit preŃ;
 contractele future - între părŃi se negociază numai preŃul contractului,
respectiv cursul de schimb al valutei care face obiectul acestuia;

transferarea riscurilor către terŃi care pot să le suporte şi să le gestioneze mai
bine, prin încheierea unor contracte de asigurare (cu societăŃile de asigurare) sau de
partajare a riscurilor (cu societăŃi specializate în gestiunea riscurilor), astfel încât nivelul
de risc pe care firma îl va suporta în final să fie unul acceptabil.

CURS 14
CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA IN AFACERI

Obiective

inŃelegerea conceptului de cultura organizationala;

clarificarea trasaturilor esentiale ale culturii manageriale;

insusirea conceptului de etica in managementul afacerilor;

cunoasterea componentele etice urmarite in procesul de formare a colectivului firmei.

Concepte-cheie:
 cultura manageriala;
 cultura organizationala
 etica manageriala;

14.1. Cultura organizaŃională

14.1.1. Concept si trasaturi

Cultura organizaŃională este privită ca un mix între valorile, practicile, regulile şi

miturile social construite şi instituŃionalizate şi istoria individuală a respectivei
organizaŃii, care oferă un model de orientare şi conduită membrilor săi.
În funcŃie de factorii sub a căror influenŃă se află, cultura poate fi delimitată în:
cultura naŃională; cultura economică; cultura ramurilor de activitate economică sau
industrială ; cultura organizaŃională.

34
 Cultura organizaŃională prezintă următoarele trăsături:
• este determinată istoric – reflectă evoluŃia în timp a organizaŃiei;
• este legată de lucrurile studiate de antropologi - cu referire la simboluri şi
ritualuri;
• este fundamentată din punct de vedere social- creată de oameni care împreună
formează o organizaŃie;
• este greu de modificat.

14.1.2. Tipuri de culturi organizaŃionale

Luând în considerare elementele semnificative ce definesc cultura organizaŃională a

unei companii şi dimensiunile identificate distingem patru tipuri de culturi
organizaŃionale (Trompenaars), şi anume:
1. Cultura de tip familial, orientată către individ; accentul este pus pe relaŃiile
ierarhice;;
2. Cultura de tip piramidal, caracterizată prin orientare către scop şi relaŃii ierarhice
impersonale;
3. Cultura de proiect, dezvoltată, îndeosebi, în organizaŃiile avansate din punct de
vedere tehnologic, are ca trăsătură definitorie canalizarea eforturilor colective spre
realizarea unui obiectiv (proiect comun);
4. Cultura de afirmare (de incubator), specifică firmelor de dimensiuni mici
orientate spre performantă şi inovare.
In functie de tipul şi mărimea firmei, sistemul de performanŃe şi natura muncii pot fi
identificate alte tipuri de culturi organizaŃionale, şi anume:
a) Cultura puterii, specifică companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul
structurilor organizaŃionale politice, sindicatelor etc. OrganizaŃia astfel
structurată are avantajul adaptării rapide la provocările mediului extern.
Principalele caracteristici constau în: controlul centralizat, stil de conducere
autoritar, decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor;
b) Cultura rolului este caracteristică organizaŃiilor birocratice, standardizate şi
formalizate, în care există multe proceduri şi reguli. Cultura axată pe rol asigură
un nivel ridicat de siguranŃă şi predictibilitate, dar se opune, de cele mai multe
ori, procesului de schimbare ;
c) Cultura de tip sarcină caracterizează organizaŃiile matriceale (combinaŃie între
structura funcŃională şi cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de
expertiză;
d) Cultura de tip persoană este specifică organizaŃiilor a căror atenŃie este centrată
pe angajaŃi;
e) Cultura de club este caraterizată prin securitate şi stabilitate, evocând o viziune
paternalistă asupra organizaŃiei. Valorile ataşate acestui tip de cultură sunt:
fidelitatea faŃă de organizaŃie, împărtăşirea şi asumarea misiunii, a scopului şi a
obiectivelor firmei.;
f) Cultura de tip fortăreaŃă este apreciată ca o cultură de asediu, printre atributele
sale numărându-se instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat;
g) Cultura operatorului este prezentă în aproape toate tipurile de organizaŃie, în toate
departamentele funcŃionale. Valorile ataşate acestui tip de cultură sunt:

35
 competenŃa, prezenŃa de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea şi spiritul
de echipă.
.
In funcŃie de gradul de risc asociat activităŃii companiei şi viteza feed-back-ului la
succesul acŃiunilor sale pot fi distinse urmatoarele tipuri de culturi (T. Deal şi A..
Kennedy, 2000):
1. Cultura de tip „Macho” este specifică celor puternici, care îşi asumă riscuri mari
şi primesc un feed-back rapid la performanŃa acŃiunilor lor, în special, sub forma
câştigului financiar;
5. Cultura muncii intense şi a influenŃei se caracterizează prin faptul că membrii
organizaŃii nu îşi asumă riscuri mari, dar obŃin un feed-back rapid la succesul
activităŃii lor;
6. Cultura „pariază” pe companie este proprie organizaŃiilor cu un consum mare de
resurse, de efort şi de timp alocate realizării proiectelor;
7. Cultura procedurilor este specifică organizaŃiilor cu un nivel ridicat de birocraŃie.
Gradul de risc este scăzut, iar feed-back-ul privind rezultatele activităŃii este lent.

14.1.3. Culturi organizaŃionale în spaŃiul întreprinderilor româneşti

Cultura profesional -individualistă este specifică organizaŃiilor de dimensiuni

mai mici, cu un grad redus de formalizare. Acest tip de cultură organizaŃională
este definit prin următoarele trăsături: atmosferă de cooperare şi bună
comunicare, conducere participativă, centrare pe rezultate, preferinŃă pentru
salarizarea în funcŃie de rezultate şi competenŃă;

Cultura paternalist-colectivistă se caracterizează prin relaŃii de cooperare şi
bună înŃelegere la nivelul colectivului, grad redus de sindicalizare, preferinŃă
pentru un management autoritar-paternalist.

Cultura modern-participativă este specifică organiŃiilor cu un grad redus de
formalizare în comunicare şi reacŃii pozitive în faŃa schimbărilor;

Cultura de „reacŃie” se remarcă prin funcŃionarea la nivelul aceleiaşi
organizaŃii a practicilor şi valorilor mai vechi, concomitent cu cele noi,
moderne;

Cultura de tip colectivist „laissez-faire” caracterizează organizaŃiile de
dimensiuni mari, cu sindicalizare puternică;

Cultura „birocratică” sunt lipsite de flexibilitate, atât la nivel structural, cât şi
la nivelul valorilor împărtăşite de membrii organizaŃiei. Structura
organizatorică este rigidă, de tip piramidal, iar accentul este pus pe tradiŃie, pe
trecutul firmei, nu pe viitorul acesteia. Membrii organizaŃiei nu sunt motivaŃi în
realizarea performanŃelor profesionale. Managementul este rigid, inflexibil la
schimbare şi neparticipativ;
 Cultura antreprenorială este o cultură „tânără”, cu valori şi practici
organizaŃionale moderne. Managementul este consultativ-participativ, angajaŃii
fiind încurajaŃi să se implice în procesul decizional.

14.1.3. Conceptul de cultura manageriala si caracteristici

36
 Cultura managerială poate fi exprimată printr-un sistem de valori, credinŃe,
aspiraŃii, aşteptări şi comportamente ale managerilor într-o firmă, care se reflectă în
tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul firmei, influenŃând în paralel
conŃinutul culturii organizaŃionale şi performanŃa unităŃii respective.
Raportată la practica de afaceri, cultura managerială vizează câteva elemente
semnificative, şi anume:
 regulile de comportament stabilite pentru derularea eficientă a operaŃiunilor pe
care le presupune dezvoltarea afacerii;
 valorile dominante ale managerului şi ale echipei manageriale privind
produsele, consumatorii, competitivitatea, riscul, salariaŃii şi grupurile externe, întreaga
filosofie care călăuzeşte politica de afaceri a firmei;
 stilul de conducere şi modul de luare a deciziilor;
 nivelul de formalism;
 etica reflectată prin normele şi principiile care definesc conduita corectă în
afaceri.

14.2. Etica in managementul afacerilor

14.2.1.Delimitari conceptuale ale eticii manageriale

Raportată la activitatea şi deciziile celor implicaŃi direct în conducerea afacerilor,

etica în managementul afacerilor urmăreşte respectarea principiilor şi valorilor morale
care trebuie să guverneze procesele manageriale, a normelor de conduită managerială
impuse prin forŃa conştiinŃei publice, care determină ceea ce este corect în deciziile de
afaceri şi în sistemul de relaŃii cu acŃionarii, salariaŃii, clienŃii şi comunita tea.
În managementul afacerilor, etica are în vedere următoarele aspecte:
 concentrează ansamblul normelor de conduită care guvernează, potrivit unor
principii morale şi sociale, relaŃiile dintre firmă şi partenerii săi (clienŃi, furnizori,
concurenŃi), pe de o parte, precum şi dintre firmă şi societate, pe de altă parte, în scopul
stabilirii unor raporturi corecte;
 se reflectă asupra imaginii firmei, ca expresie a corectitudinii acesteia în
relaŃiile de afaceri şi a asumării răspunderii sociale faŃă de comunitate;
 vizează conduita corectă a acŃionarilor şi managerilor, probitatea şi
comportamentul moral al acestora în afaceri ;
 face parte din valorile culturii organizaŃionale, reflectând stadiul de
dezvoltarea morala al firmei ;
 se fundamentează pe onestitatea şi seriozitatea partenerilor, pe încrederea
reciprocă în ceea ce priveşte respectarea standardelor morale în relaŃiile de afaceri;
 imaginea privind credibilitatea şi corectitudinea managerului se construieşte în
timp, în urma testării practice a relaŃiei acestuia cu acŃionarii, membrii organizaŃiei şi cu
partenerii de afaceri.

14.2.2. Dimensiunea etica in activitatea managerului

37
 Etica în afaceri generează o anumită imagine a managerilor în interiorul
organizaŃiei, percepută prin corectitudinea, probitatea şi comportamentul moral
manifestate în relaŃiile cu acŃionarii şi angajaŃii, şi o imagine în mediul în care operează
firma, ca expresie a onestităŃii în derularea afacerilor, a principiilor etice pe care
managerul le cultivă în relaŃiile cu clienŃii, partenerii de afaceri, cu instituŃiile publice şi
comunitatea.
Pentru a fi performanŃi managerii au nevoie de standarde de morală care să se
reflecte în fondul valoric, atitudinal şi comportamental pe care îl promovează în cadrul
firmei, în filosofia de afaceri pe care o dezvoltă. Prin acŃiunile lor, managerii trebuie să
reprezinte un model de conduită etică pentru toŃi angajaŃii, dezvoltând la aceştia, prin
puterea exemplului personal, un puternic simŃ al integrităŃii şi corectitudinii în activităŃile
pe care le desfăşoară.
În funcŃie de responsabilităŃile ce le revin în conducerea firmei, managerii au
anumite obligatii de natura etica, astfel:
 faŃă de acŃionari, exprimate prin gestionarea corectă a afacerii, respectarea
intereselor acestora, loialitate şi confidenŃialitate;
 faŃă de angajaŃi, reflectate prin respectarea drepturilor elementare ale omului,
asigurarea aceluiaşi nivel de salarizare pentru toŃi angajaŃii care beneficiază de acelaşi
nivel de experienŃă, performanŃă şi calificare şi execută o activitate similară în condiŃii de
muncă identice, recompensarea meritelor, stimularea perfecŃionării profesionale;
 faŃă de clienŃii firmei, prin responsabilitatea faŃă de calitatea produselor şi a
siguranŃei în utilizarea acestora;
 în planul responsabilităŃii sociale, un concept relativ nou în practica de afaceri,
care are în vedere implicarea firmelor în rezolvarea problemelor sociale ale comunităŃii,
protejarea mediului înconjurător, respectarea angajamentelor sociale etc.

14.2.3. Componente etice in formarea colectivului firmei

Integrarea normelor etice la nivelul personalului firmei este menită să armonizeze

interesele celor implicaŃi, într-un fel sau altul, în activitatea firmei.
Componentele etice care se au în vedere în procesul de formare a colectivului firmei
pot fi sintetizate astfel:
• respectarea aspectelor etice în decizia de formare a colectivului;
• determinarea rolului colectivului în structura firmei;
• determinarea interrelaŃiei dintre etică şi scopurile colectivului;
• determinarea structurii colectivului;
• definirea zonelor de responsabilitate;
• formarea sistemului etic al personalului firmei;
• evaluarea sub aspect etic a activităŃilor colectivului firmei;
AcŃiunile menite să răspundă acestor cerinŃe sunt create şi susŃinute de cultura
organizaŃională, politica firmei şi etica individuala a managerului. La realizarea lor este
implicat întreg personalul firmei prin loialitate, onestitate, corectitudine, exigenŃă, reputaŃie
şi prestigiu profesional.

38