PROIECT de DIPLOMA Modelul Matematic Al

PROIECT DE DIPLOMĂ
Modelul matematic al unei companii producătoare de

subansamble de aviație
Universitatea „POLITEHNICA” din Bucureşti
Facultatea de Inginerie Aerospaţială
Inginerie şi Management Aeronautic
Modelul matematic al unei companii producătoare de

Coordonator Științific:
Ș.l. Dr. Ing. Ștefan POPESCU
Absolvent:
Cristian Răducu
Bucureşti 2017
Răducu Cristian 2 Modelul matematic al unei companii producătoare

CUPRINS
Introducere 4
Capitolul 1. Rolul întreprinderii în industria aeronautică 5

1.1. Contextul economic global al industriei aeronautice 5
1.2.Poziționarea întreprinderii în contextul global 7
1.2.1. Trasabilitatea produselor în contextul aeronautic 9
1. Capitolul 2. Organizarea compainei 14
2.1. Organizarea companiei 14
2.2. Personalul întreprinderii și utilaje 16
2. 2.3. Tehnologii de lucru 17
Capitolul 3. Reperele produse de către companie 18
3.1. Repere fabricate 18
3.1.1 Trasabilitatea unei piese 21
3.2 Costurile 23
3.2.1 Costurie salariale 23
3.2.2 Costul uzinării 33
3.2.3 Prețul reperelor 36
Capitolul 4. Modelul matematic al companiei 37
4.1 Planul de producție 37
4.2 Structura de costuri 50
4.3. Investiția inițială 54
3. 4.4. Modelul financiar al întreprinderii 61
Concluzii 66
Bibliografie 67

Modelul matematic al unei companii producătoare de subansamble de

aviație
Introducere
În domeniul aviației principala resursă pentru desfășurarea activității economice este aeronava.
Aceasta este considerată un ansamblu complex realizată prin efortul producătorilor din industria
aerospațială ce angrenează în acest proces o multitudine de industrii terțe și producătorii ce activează în
acest domeniu.
Industria aeronautică este ramura ce susține aviația prin producția aeronavelor și fabricarea
pieselor componente pentru întreținerea acestora. Aceasta include piese destinate aviației civile și militare.
Majoritatea produselor obținute sunt supuse unor reglementări și certificări riguroase emise de organizații
guvernamentale și internaționale.
Alegerea domeniului de activitate

Prezenta lucrare își propune modelarea unui plan de business al unei firme mici ce activează în
domeniul prelucrărilor mecanice, prin care aceasta vizează să își mărească veniturile și productivitatea.
Principiul de bază este atragerea de capital străin și integrarea în parteneriate sau fuziuni cu marile
companii ce reprezintă lanțul furnizorilor din industria aerospațială. După atragerea capitalului de
investiție fabrica va trece la ramura de prelucrări mecanice de precizie datorită rigorilor ce trebuie
respectate în aviație, acestea fiind certificate și auditate periodic de către autoritățile competente.
Numele companiei este fictiv ”Bucharest Aircraft Components” (BAC) și se bazează pe principii
și fuziuni ce au ca reper companii din industria aeronautică.

1. Rolul întreprinderii în industria aeronautică
1.1. Contextul economic global al industriei aeronautice
Un producător din industria aeronautică este o companie ce are ca obiect al activității proiectarea,
construcția, testarea, vânzarea și întreținerea aeronavelor, componentelor aeronavelor, rachetelor sau
navelor spațiale.
Principalele companii din industria aerospațială sunt prezentate în tabelul următor, în ordinea
veniturilor obținute și a profitului.
De-a lungul timpului acești giganți agenți economici și-au optimizat costurile producției prin
externalizarea unor activități necesare producției către alte companii ce pot provenii din ramuri diferite ale
industriei.
Tabel. 1.1 Lista companiilor aerospațiale la nivel mondial
Companie Venit Profit

Boeing $90.8 billion (+4.8%) $7.47 billion (+13.9%)
Airbus $80.6 billion (+5.5%) $4.50 billion (+31.9%)
Lockheed Martin $45.6 billion (+0.5%) $5.59 billion (+24.1%)
United Technologies $36.2 billion (+6.1%) $4.57 billion (+1.9%)
GE Aviation $24.0 billion (+9.1%) $5.0 billion (+15.0%)
Northrop Grumman $24.0 billion (-2.8%) $3.20 billion (+2.3%)
Raytheon $22.8 billion (-3.7%) $3.18 billion (+8.2%)
Safran $18.3 billion (+7.3%) $2.74 billion (+14.4%)
Finmeccanica $17.2 billion (+6.1%) $0.715 billion
Rolls-Royce Holdings $14.7 billion (-3.7%) $2.15 billion (+2.0%)
Înainte de anii 1980, producătorii de aeronave și motoare de avioane se aflau în integrare

verticală, integrare ce reprezintă un aranjament în lanțul de furnizori și deținerea furnizării de materie
primă de către aceeași companie care o utilizează.

Această integrare a fost schimbată de către Doglas Aircraft, ce au externalizat aerostructurile

mari și de către Bombardier Global Express care au brevetat ”Nivelul 1” ca model în lanțul furnizorilor
inspirat din industria de automobile, cu 10-12 parteneriate limitate cu risc comun ce finanțau aproape
jumătate din costurile de proiectare/dezvoltare. Compania Embraer E-Jet a urmat acest exemplu la
sfârșitul anilor 90 cu mai puțin de 40 de furnizori principali. Furnizori de ”Nivel 1” erau corporații și
holdinguri compuse din companiile Honeywell, Safran, Goodrich Corporation și Hamilton Sundstrand.
Pe Aeronava Airbus A380 mai puțin de 100 de furnizori pricipali externalizează 60% din valoarea
acestuia, la modelul A350XWB ajungănd până la 80% din aceștia. Boeing a adoptat o formă agresivă a
modelului ”Nivel 1” pentru B787 dar compania a întâmpinat dificultăți atunci când au constatat că
furnizorii aveau un profit procentual raportat la costurile de producție mai mare decât al produsului finit.
Consolidarea
În urma externalizării serviciilor s-a constatat scăderea costului producției însă companiile și-au
pus problema indicelui procentual al profitului ce era mai mare în cazul furnizorilor decât în cazul
acestora. Primul pas a fost făcut începând cu anul 1988 când companiile dominante și holdingurile au
început să facă achiziții de capital și acțiuni în rândul furnizorilor, acestă strategie purtând denumirea de
consolidare. În ultimele decenii au avut loc ”consolidări” severe în industria aerospațială, între anii 1988 și
2010 având loc mai mult de 5452 de fuziuni și achiziții ce au însumat o valoare estimată la $579 de
miliarde la nivel declarativ.
Cele mai mare tranzacții includ fuziunea dintre Boeing și McDonell Douglass estimată la $13.3
miliarde în 1996. Marconi Electronic Systems o subsidiară a General Electric a fost achiziționată de
British Aerospace pentru $12.3 miliarde în fuziunea din 1999 pentru a forma BAE Systems.
Furnizorii
Cei mai mari furnizori din industria aerospațială sunt United Technologies cu un venit de $28.2
miliarde, urmat de către GE Aviation cu $24.7 miliarde, Safran $22.5 miliarde, Rolls-Royce Holdings cu
$16.9 miliarde, Honeywell Aerospace cu $15.2 miliarde. Aceștia au investit masiv în cumpărarea
acțiunilor la companii și afaceri locale, ce produc piese sau componente necesare construcției unei
aeronave, astfel orice fabrica sau companie din prezent are în componență un capital format din acțiuni ale
companiilor enumerate anterior.

Geografie
În Uniunea Europeană, companiile aersopațiale ca Airbus Grup, BAE Systems, Thales, Dassault,
Saab AB, Terma A/S și Leonardo sunt participanți în efortul de cercetare și dezvoltare ai industriei
aeronautice globale.
În Rusia, companii mari ca Oboronprom și United Aircraft Corporation (ce înglobează Sukhoi,
Ilyushin, Tupolev, Yakolev și Irkut) se numără printre actorii principali la nivel mondial în această
industrie.
În Statele Unite ale Americii, Departamentul de Apărare și NASA sunt cele două mari
consumatoare de tehnologie și produse aerospațiale. Biroul de statistică al forței muncii din Statele Unite
au raportat că în industria aerospațială există 444,000 de angajați și locuri de muncă, multe dintre aceste
fiind disponibile în statele Washington și California, aceste date marcând un declin în raport cu perioada
administrației Reagan când numărul total de angajați depășea cifra de 1.000,000 în această industrie.
Locații importante în jurul lumii unde se desfășoară activitatea de industrie aerospațială civilă sunt
Seattle, Whichita, Kansass, Dayton, Ohio și St. Louis în Statele Unite (Boeing), Montreal și Toronto în
Canada (Bombardier, Pratt & Whitney Canada), Toulouse în Franța și Hamburg în Germania (Airbus,
EADS), nord-vestul Angliei și Bristol (BAE Systems, Airbus), Komsomolsk-on-Amur și Irkutsk în Rusia
(Sukhoi, Beriev), Kiev și Kharkiv în Ucraina (Antonov), Nagoya în Japan (Mitsubishi Heavy Industries
Aerospace și Kawasaki Heavy Industries Aerospace), și nu în ultimul rând São José dos Campos în
Brazilia unde își are sediul Embraer.
1.2. Poziționarea întreprinderii în contextul global
Fabrica se situează la baza ”piramidei” ce o formează furnizorii companiilor producătoare de

aeronave.
Aceasta produce piese din materiale metalice (oțel, aluminiu, titan, bronz) pentru diferite părți
componente ale unei aeronave, cum ar fi: trenul de aterizare, fuselaj, dispozitive de hipersustentație,
cabina piloților și părți componente pentru motoare.

Avion/elicopter
AERONAVA
Părți
componente
TREN DE
MOTOARE AVIONICĂ ARIPI FUSELAJ
ATERIZARE
ROLLS AIRBUS AIRBUS

SAFRAN S.E.A
ROYCE UK DEUTSCHE
Ansamblu G.E.
DASSAULT C.A.S.A
P.W.
HONEYWELL
SNECMA
Subansamblu/
piese
B.A.C. SOFOP ........
Fig. 1.1. Poziționarea companiei în industria aeronautică
Compania în desfășurarea activității își propune producția de piese componente, ce sunt obținute
printr-un număr restrâns de operații fapt ce duce și la situarea acesteia pe ultima treaptă în lanțul
furnizorilor.
Scurt istoric
Fabrica este situată în România, la perifieria Bucureștiului. La înființarea acesteia, întreprinderea
prelucra piese de uz general și schimb în principal pentru piața românească. În anul 2016, mica societate
suferă o mare schimbare, se asociaza cu Safran SA, societate franceză cu profil industrial, furnizor major
pentru sectorul aeronautic.

Safran SA este o multinațională franceză ce activează în domeniul producătorilor de motoare de

aviație, motoare de rachete, componente aeronautice, apărare și securitate. Aceasta a fost formată în anul
2005 din fuziunea dintre grupul SNECMA, ce avea ca profil producția de componente aeronautice și
motoare și între compania de securitate SAGEM.
Acest parteneriat permite societății Bucharest Aircraft Components (BAC) să pătrundă pe piața
vest europeana și să descopere exigențele acesteia în ceea ce privește calitatea, prețul și termenele de
livrare.
Împreună, aceste companii se situează în lanțul furnizorilor și al producătorilor esențiali în
obținerea ansablului-finit-aeronavă, al companiei Airbus, după cum se poate vedea în figura 1.2.
1.1.2. Trasabilitatea produselor în contextul aeronautic
Trasabilitatea este defină conform ISO 9000:2005 ca și capacitatea de a regăsi istoricul, realizarea
și amplasarea (locația) a ceea ce face obiectul unei examinări. Dacă ne referim la produse atunci această
definiție presupune posibilitatea de a regăsi, dupa caz, originea materialelor, componentelor și produselor
încorporate în produsul finit, istoricul realizării produsului și/sau amplasarea acestuia după livrare. Ca
urmare, un sistem de trasabilitate înregistrează şi urmărește parcursul de producție, începând cu preluarea
de la furnizori a produselor, pieselor şi materialelor, trecând prin prelucrarea acestora şi distribuirea lor ca
produse finite.
Conform procesului de fabricație al unei aeronave, o aeronavă poate fi compusă din componente
după cum urmează:
• Componente principale (motoare, tren de aterizare, fuselaj, aripi)
• Ansamblu (angrenaje și module formate din mai multe piese)
• Subansamblu (piese)
Întreprinderea BAC, deorece se află la baza piramidei furnizorilor, produce cu precădere piese
singulare dar și mici subansamble datorită cererii Safranului. Procesul de producție constă în prelucrarea
materialului brut în piesă finită doar la nivel dimensional, prelucrările de galvanizare sau tratamente
termice necesare nu se realizează în cadrul întreprinderii în primii ani de parteneriat ai proiectului.
Standardul nu precizează explicit că este obligatoriu ca procesul de trasabilitate să fie documentat.
Fiecare organizație trebuie să analizeze măsura în care activitatea firmei impune, riscurile asociate și
necesitatea documentării acestui proces.

Pe de altă parte standardul precizează că procesele operaţionale care au un impact direct asupra
calităţii produsului/serviciului, trebuie să fie definite în mod adecvat. Prin urmare, dacă este necesară
punerea în aplicare a unui sistem de trasabilitate atunci este necesară și o procedură documentată.
Procedura trebuie să precizeze:
- Cum se identifică stadiul de prelucrare al unui produs
- Cum se asigură trasabilitatea
- Cum sunt ținute înregistrările
În cadrul întreprinderii trasabilitatea produsului finit are un traseu mai lung, piesele și
componentele suferind procesele aferente finisării în cadrul altor subcontractori ai firmei mamă Safran, ca
apoi să ajungă produs finit la compania Airbus. Astfel traseul unei piese de la materialul brut până la
piesa/ansamblul finit utilizat de Airbus are traseul schițat în figura 1.2.
În viitor planul de dezvoltare al întreprinderii prevede extinderea spațiului de lucru și al utilajelor
de profil ce vor permite finalizarea unui produs ce poate fi livrat direct către compania Airbus.

Fig. 1.2. Poziționarea geografică în lanțului de furnizori pentru Airbus
Importanța trasabilității pentru organizație

Identificarea produselor și componentelor acestora este importantă mai ales pentru
companiile cu producție de serie dar este indispensabilă și companiilor care au producție de
serie mică și unicate.
Trasabilitatea unui produs este importantă din următoarele motive:
- previne pierderea de sub control a produselor pe durata ciclului de fabricaţie;
- facilitează separarea şi retragerea produselor defecte;
- asigură prelucrarea numai a produselor sau a componentelor care respectă specificaţiile,
nu şi a celor neconforme;
- facilitează procesul analizării defecţiunilor şi întreprinderea unor acţiuni corective.

Activităţile pot fi controlate doar dacă este clar care este starea produsului. Identificarea clară a
produsului poate evita neînţelegerile cu privire la ce s-a întâmplat cu produsul şi ce urmează să se
întâmple. De exemplu, în zona de primire a unei firme de producţie toate materialele, componentele,
produsele etc. ar trebui să fie marcate ca urmare a inspecţiei de primire. În industria de servicii, această
cerinţă poate avea o importanţă similară. De exemplu, un serviciu de curierat nu poate funcţiona fără o
identificare clară a pachetelor pentru care sunt necesare serviciile de distribuție (timpul de livrare, numărul
de înregistrare, etc.).
Pentru conformitatea cu standardul ISO 9001:2008 o organizație trebuie să poată dovedi că a
efectuat verificările necesare pe lanțul de producție și că rezultatele verificărilor au fost înregistrate.
Există mai multe modalităţi de identificare a produselor. Cele mai banale sunt etichetele cu coduri
de bare, numere de comandă, coduri de produs, etc.
Produsele, componentele, materialele neconforme pot fi depozitate în zone separate, marcate
corespunzător.
Trasabilitatea conform ISO 9001:2008

În clauza “7.5.3 – Identificare şi trasabilitate”, ISO 9001:2008 prezintă cerinţele la care trebuie să
răspundă o organizaţie pentru a putea identifica un produs/serviciu lansat în fabricaţie şi pentru a asigura
trasabilitatea pe tot parcursul realizării sale.
Relativ la cerința de identificare, standardul specifică faptul că “Atunci când este cazul,
organizaţia trebuie să identifice produsul folosind mijloace adecvate pe tot parcursul realizării”.
Cerința este legată de faptul că organizația trebuie să poată să identifice stadiul unui produs în raport cu
cerințele de măsurare și monitorizare pe tot parcursul fabricației.
Referitor la trasabilitate, standardul ISO 9001:2008 precizează că “atunci când trasabilitatea este o
cerinţă, organizaţia trebuie să ţină sub control indentificarea unică a produsului şi să menţină înregistrări”.
Este de menționat ca trasabilitatea trebuie analizată în contextul domeniului de activitate. În unele
sectoare industriale, cum ar fi dezvoltarea de produse software, mijlocul prin care sunt
menținute identificarea și trasabilitatea este managementul configurațiilor.
Din clauza 1.2 a standardului rezultă că orice clauză din capitolul 7 poate fi teoretic
exclusă “dacă astfel de excluderi nu afectează capacitatea organizației sau responsabilitatea sa de
a furniza un produs care să satisfacă cerințele clientului și cerințele legale și de reglementare aplicabile”.

Deşi clauza 1.2 prevede că orice cerinţă în clauza 7 poate fi exclusă, este greu de definit o situație
în care identificarea produsului să poată fi exclusă. De identificarea produsului nu depinde numai
posibilitatea de a controla istoria de fabricație a unui produs dar și păstrarea produsului atunci când este
cazul. Practic, excluderea trasabilităţii din managementul calității s-ar materializa în excluderea obligaţiei
de a menţine înregistrări pe parcursul realizării produsului cu consecințe directe în analiza
managementului.
În concluzie pentru a avea o ordine şi un control al producţiei realizate în organizaţie, este absolut
necesară implementarea unui sistem de identificare şi trasabilitate adecvat. De asemenea acest sistem va
asigura localizarea mai facilă a cauzelor defecţiunilor şi va contribui la micşorarea costurilor acţiunilor de
remediere. Instituirea lui printr-o procedură formală este deobicei rezultatul unei necesități obiective
rezultate din nivelul de complexitate al proceselor de producție.

2. Organizarea întreprinderii
2.1. Organizarea companiei
În continuare este reprezentată grafic organigrama companiei.
❖ Director General
➢ Resurse umane
➢ Contabilitate
➢ Departamentul de Calitate
 Control tehnic
 Metrologie
➢ Producție
Departamentul de producție este împărțit în două ramuri: cea de producție propriu-zisă și cea de
planificare și management al proceselor.
❖ Producție:
• Metode
 Programare CNC
• Logistică
 Recepție materiale
 Informatică
 Magazie piese finite
 Expediție
• Șefi echipe strunguri

 Operatori
• Șefi echipe freze
 Operatori
• Mentenanță
• Magazie scule

Director General
Resurse Umane
Contabilitate
CTC
Dep. Calitate
Metrologie
Producție
Șefi echipe Magazie

Mentenanță Logistică Metode
de scule
Operatori Programare
CNC
Fig. 2.1. Organigrama întreprinderii

2.2. Personalul întreprinderii și utilaje
Angajații întreprinderii reprezintă un personal neomogen cu studii de specialitate sau nu dacă

poziția nu o impune. Aceștia sunt distribuiți în departamente confrom organigramei și rolului în producție.
Inițial numărul angajaților este minimizat pentru reducerea costurilor. Departamentul cel mai important
din cadrul companiei îl reprezintă prelucrătorii ce operează mașinile unelte cu comandă numerică și
numărul angajaților reflectă nevoia de operare a mașinilor timp de 24 de ore în decursul a 5 zile pe
săptămână și a procesului aferent de debavurare necesar anumitor piese pentru finisarea dimensională. În
tabelul 2.2. avem numărul de angajați în funcție de departamentul din care provin și repartizarea acestora
pe categorii profesionale.
Tabelul 2.1. Personalul întreprinderii
Număr
Funcție angajati Categorie profesională
Director General 1 ingineri
Resurse Umane 1 lucrători
Contabilitate 1 studii superioare
Calitate 1
Controlori 3
Director
1
Productie
Sefi echipe 3
Operatori 39
Mentenanta 2
Magazie 1
Logistica 1
Metode 2
Programare 1
TOTAL 60

Pentru începutul fuziunii dintre cele două companii, fabrica va avea ca și utilaje de prelucrări
mecanice, următoarele:
➢ Mașini unelte
o Strung CNC: 5 buc.
o Freză CNC: 5buc.
o Trowal Debavurare: 2 buc.
➢ Alte unelte de prelucrare: 10 buc (pile, burghiu de alezaj, disc polizor unghiular etc.)
➢ Unelte de asamblare: 5 buc.
➢ Aparate de măsură și control (AMC): 10 buc.
2.3. Tehnologii de lucru
În întreprindere se produc în general piese rezultate în urma prelucrărilor mecanice prin așchiere
și procesele aferete acesteia, pe lângă acestea se adaugă procesul de montaj în urma căruia rezultă
subansamblele.
Astfe în fabrică putem clasifica următoarele tehnologii de lucru:
1) Montaj:
(1) Protecție anticorozivă
(2) Asamblarea prin nituire
(3) Asamblarea rotulelor prin sertizare
(4) Montajul pieselor prin răcire cu azot lichid (fretare)
(5) Realizarea continuității electrice a pieselor montate
2) Prelucrări mecanice prin așchiere:
(1) Strunjire
(2) Frezare
(3) Polisare
(4) Rodare
(5) Debavurare : manuală și mecanică

3. Reperele produse de către companie
3.1 Repere fabricate

Piesele fabricate în cadrul întreprinderii au ca destinație domeniul aeronautic și sunt contractate de
către compania Safran. Comenzile efectuate cuprind piese necesare următoarelor categorii de părți
componente ale unei aeronave:
• Motor
• Tren de aterizare
• Dispozitive de hipersustentație
• Panouri de bord
Reperele fabricate sunt în număr de 14, conform cerinței clientului și fac parte din subansablurile
ce compun parțile principale ale unei aeronave enumerate mai sus. Acestea sunt numerotate și catalogate
cu un număr de reper pentru întrunirea condiției de trasabilitate. În tabelul de mai jos sunt enumerate
reperele și categoriile din care acestea fac parte.
Tabel 3.1. Repere fabricate
Nr. crt. Număr reper Componente Ansamblu Piesă
1 M001 capac
2 M002 Motoare manson
3 M003 sigurante
4 T001 piston mare
5 T002 Tren de aterizare piston NU
6 T003 coafe piston
7 H001 sigurante
8 H002 levier_1
Flapsuri
9 H003 levier_2
10 H004 levier_3
11 C001 comp_1
12 C002 comp_2
Cabină piloți Panou retractabil
13 C003 comp_3
14 C004 șuruburi

În figurile următoare se poate observa utilitatea și rolul pieselor fabricate în cadrul întreprinderii
sub forma produsului final la modelul de aeronavă Airbus A320.
Fig. 3.1. Piese componente pentru flapsuri

Fig. 3.2. Piese componente pentru trenul de aterizare

Fig. 3.3. Piese componente pentru panoul de bord
3.1.1 Trasabilitatea unei piese

1) Logistică
Începerea fabricării unei piese pornește de la departamentul logistică, unde sunt primite
comenzile de la clienți, iar apoi este făcută recepția materialelor necesare pentru fabricarea acesteia(
materie primă, scule de dispozitive aferente).
2) Metode
Următoarea etapă este întocmirea documentației necesare pentru fabricarea și stabilirea
proceselor tehnologice necesare pentru obținerea unei anumite piese.
Tot în cadrul departamentului - metode- se desfășoară și procesul de creare al programelor pentru
mașinile C. N. C.

3) Logistică
După ce s-a recepționat materia primă și s-a întocmit documentația necesară pentru fabricare,
procesul începe în secția de debitare, unde materia primă este dimensionată după cerințe și distribuită către
centrul de prelucrare.
4) Șefi echipă Operatori
Materia debitată este prelucrată de operatori pentru obținerea piesei finite.
5) Departamentul calitate Control tehnic
După ce s-a efectuat procesul de uzinare, piesa este supusă unor teste pentru a îndeplinii
exigențele clientului.
6) Logistică Ambalare / Expediere

Când produsul este finalizat, acesta este depozitat în magazia pieselor finite, unde va fi ambalat
conform cerințelor și expediat.

3.2 Costurile
3.2.1 Costurile Salariale
În capitolul 2 se prezintă structura organizatorică a întreprinderii și numărul personalului. În

tabele ce urmează sunt calculate costurile cu angajații în euro. Din aceste costuri se va calcula în capitolul
următor și paritatea la numărul de ore lucrate ce survine în costul de producție
Tabel 3.2. Salariul Directorului General
Director General Moneda

Salariu brut 1500 euro/luna
CAS (10%) 150 euro/luna
CASS (5%) 75 euro/luna
Fond de somaj (0.5%) 7.5 euro/luna
Total venit net 1267.5 euro/luna
Deduceri (2%) 25.35 euro/luna
Baza impozitare 1242.15 euro/luna
Impozit salariu (16%) 198.744 euro/luna
Salariu net 1068.756 euro/luna
Fond șomaj (0.5%) 7.5 euro/luna
Carte de munca (0.8%) 12 euro/luna
Accidente de munca (0.3%) 4.5 euro/luna
Indemnizatii (1%) 15 euro/luna
Impozite 729 euro/luna

Tabel 3. 3 Salariul Directorului de Producție
Director Producție Moneda

Fond de somaj (0.5%) 5 euro/luna
Total venit net 845 euro/luna
Fond șomaj (0.5%) 5 euro/luna
Accidente de munca (0.3%) 3 euro/luna

Tabel 3.4 Salariul Resurse Umane
Resurse Umane Moneda


Tabel 3. 5 Salariul Contabil
Contabilitate Moneda
CASS (5%) 32.5 euro/luna
Carte de munca (0.8%) 5.2 euro/luna
Indemnizatii (1%) 6.5 euro/luna
Impozite 315.9 euro/luna

Tabel 3. 6 Salariul Șefilor de echipă
Șefi de echipe Moneda

CAS (10%) 62.5 euro/luna

Tabel 3.7 Salariul Operatorilor
Operatori Moneda
CAS (10%) 47.5 euro/luna

Tabel 3.8 Salariul Angajaților de la mentenanță
Mentenanță Moneda
Fond somaj (0.5%) 2 euro/luna

Tabel 3.9 Salariul Magazionerului
Magazie de scule Moneda


Tabel 3.10 Salariul Inginerilor
Inginer Moneda

Tabel 3. 11 Salariul inginerului de Logistică
Logistică Moneda
Fond șomaj (0.5%) 3 euro/luna

Tabel 3.12 Costurile Salariale

Funcție Director Director Resurse Contabilitate Șefi echipe
General Producție Umane
Salariu de baza 1500 1000 500 650 500
Spor de noapte
(25%) - - - - 125
Salariu brut 1500 1000 500 650 625
Salariu net 1068.756 712.504 356.252 463.1276 445.315
Impozit 729 486 243 315.9 303.75
Salariu net (Lei) 4809.402 3206.268 1603.134 2084.0742 2003.9175
Funcție Operatori Mentenanță Magazie Ingineri Logistică
Salariu de bază 380 400 350 700 600
Spor de noapte
(25%) 95 - - - -
Salariu brut 475 400 350 700 600
Salariu net 337.4394 285.0016 249.3764 498.7528 427.5024
Impozit 203.85 194.4 170.1 340.2 291.6
Salariu net (Lei) 1522.9773 1282.5072 1122.1938 2244.3876 1923.7608
3.2.2 Costul uzinării

Uzinarea reprezintă procesul de prelucrare mecanică prin așchiere și procesele de finisare aferente
ale materiei brute în piesa finite.
Pentru operațiile ce sunt executate la mașinile unelte prețul de operare este calculate de către
producător, iar acesta include atât consumul de energie electrică și consumabile. În procesul de uzinare
operațiile efectuate la mașinile CNC reprezintă 75% din timpul de prelucrare și 80% din piesa finite.
Astfel avem următoarele rate de cost cu mașinile unelte:
▪ Freză CNC – 35 euro/oră
▪ Strung CNC – 30 euro/oră
La aceste costuri se adaugă salariile operatorilor mașinilor și ale operatorilor ce efectuează
operațiile de debavurare și finisare.

Tabel 3.13 Costuri de uzinare pentru reperele produse

Mașină de Număr Cost
Operație Ore Cost operare
prelucrare Reper operator
Strunjire M001 OP 01 2.5 1.057623125 75
Strunjire M002 OP 01 4.8 2.0306364 144
frezare M003 OP 01 3.6 1.5229773 126
Strunjire T001 OP 01 9.6 4.0612728 288
frezare T002 OP 01 5.4 2.28446595 189
frezare T003 OP 01 4.8 2.0306364 168
frezare H001 OP 01 0.75 0.1771875 26.25
frezare H002 OP 01 1.2 0.2835 42
frezare H003 OP 01 2 0.8460985 70
frezare H004 OP 01 1.25 0.528811563 43.75
frezare C001 OP 01 2.1 0.888403425 73.5
frezare C002 OP 01 1.25 0.2953125 43.75
frezare C003 OP 01 1.5 0.634573875 52.5
Strunjire C004 OP 01 0.25 0.105762313 7.5

Strunjire M001 OP 02 2.23 0.943399828 66.9
Strunjire M002 OP 02 1.26 0.533042055 37.8
frezare M003 OP 02 3.24 1.37067957 113.4
frezare T001 OP 02 2.9 1.226842825 101.5
Strunjire T002 OP 02 2.7 1.142232975 81
frezare T003 OP 02 1.2 0.5076591 42
frezare H001 OP 02 1 0.42304925 35
frezare H002 OP 02 1.3 0.549964025 45.5
frezare H003 OP 02 0.75 0.317286938 26.25
frezare H004 OP 02 0.05 0.021152463 1.75
frezare C001 OP 02 2 0.8460985 70
frezare C002 OP 02 1.5 0.634573875 52.5
frezare C003 OP 02 1 0.42304925 35
Strunjire C004 OP 02 0.25 0.105762313 7.5


M001 debavurare 0.75 0.423 0.317286938
M002 debavurare 1.2 0.423 0.5076
M003 debavurare 0 0.423 0
T001 debavurare 2 0.423 0.846
T002 debavurare 1.25 0.423 0.52875
T003 debavurare 0.25 0.423 0.10575
H001 debavurare 0 0.423 0
Debavurare
H002 debavurare 2 0.423 0.846
H003 debavurare 1.3 0.423 0.5499
H004 debavurare 1.4 0.423 0.5922
C001 debavurare 0.2 0.423 0.0846
C002 debavurare 0.25 0.423 0.10575
C003 debavurare 0.1 0.423 0.0423
C004 debavurare 0 0 0
Tabel 3.13 Costul total de uzinare pentru reperele produse
Număr reper Ore Cost operare

M001 5.48 144.2183099
M002 7.26 184.8712785
M003 6.84 242.2936569
T001 14.5 395.6341156
T002 9.35 273.9554489
T003 6.25 212.6440455
H001 1.75 61.85023675
H002 4.5 89.17946403
H003 4.05 97.96328544
H004 2.7 46.64216403
C001 4.3 145.3191019
C002 3 97.26448638
C003 2.6 88.59992313
C004 0.5 15.21152463

3.2.3 Prețul reperelor
Prețul reperelor reprezintă singura sursă de venit al întreprinderii acestea rerprezentând și scopul
activității industrial desfățurate. Acesta este stabilit de către client, acesta furnizând tot o data și material
primă necesară ceea ce scutește cheltuielile aferente acesteia. Mai jos avem lista prețurilor fiecărei piese la
gata pe care o percepem:
Tabel 3.14 Prețul unitar al unei piese

Număr
Nr.crt. Denumire piesă reper Preț/buc.
1 Capac M001 200
2 manson M002 230
3 sigurante M003 258
4 Piston mare T001 600
5 Piston NU T002 580
6 coafe piston T003 340
7 sigurante H001 70
8 levier_1 H002 100
9 levier_2 H003 150
10 levier_3 H004 70
11 comp_1 C001 180
12 comp_2 C002 135
13 comp_3 C003 100
14 suruburi C004 20
În capitolul următor aceste prețuri unitare se vor calcula în funcție de numărul comezii per lot
solicitat de către client și în funcție de capacitatea de producție a mașinilor unelte și a angajaților într-un
interval lunar.

4. Modelul Matematic
4.1 Planul de producție
Modelarea financiară repezintă o sarcină de a construi o reprezentare abstractă (un model) al unei
situații financiare reale. Acesta este un model matematic destinat să reprezinte (într-o versiune
simplificată) performanța unui activ financiar, portofoliu de business, proiect sau oricare altă investiție.
Modelarea financiara în termeni generali înseamnă lucruri diferite pentru utilizatori diferiți, referința se
raportează de obicei la contabilitatea și bilanțul aplicațiilor unor companii sau la aplicații cantitative
financiare.
Mai jos, în următoarele tabele avem premiza activității financiare ce o reprezintă programarea
productivității pe o perioadă de 5 ani. Tabelul reprezintă piesele solicitate de către client în raport cu
trendul ascendant de construcție al aeronavelor dar și cu mărirea productivității întreprinderii
producătoare.
Tabel 4.1 Programarea producției în anul 2016
Nov-16
Dec-16
Sep-16
Oct-16
Număr repere produse
Motor Capac M001 1 1 1 1

manson M002 1 5 5 5
sigurante M003 1 10 10 10
Tren de Piston
aterizare mare T001 1 4 4 4
Piston
NU T002 2 8 8 8
coafe
piston T003 2 8 8 8
Flapsuri sigurante H001 20 200 200 200
levier_1 H002 2 12 12 12
levier_2 H003 2 4 4 4
levier_3 H004 1 10 10 10
Cabina piloți p.r._1 C001 1 5 5 5
p.r._2 C002 4 20 20 20
p.r._3 C003 2 10 10 10
p.r._4 C004 10 140 140 140

May-17
Aug-17
Nov-17
Mar-17
Dec-17
Apr-17
Feb-17
Sep-17
Oct-17
Jun-17
Jan-17
Jul-17
Motor Capac M001 5 5 5 5 5 5 17 17 17 17 17 17

manson M002 15 15 15 15 15 15 85 85 85 85 85 85
17 17 17 17 17 17
sigurante M003 10 10 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0
Tren de Piston
aterizare mare T001 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Piston
NU T002 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
coafe
piston T003 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Flapsuri sigurante H001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
levier_1 H002 12 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
levier_2 H003 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
levier_3 H004 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Cabina
piloți p.r._1 C001 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
p.r._2 C002 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
p.r._3 C003 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
p.r._4 C004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

May-18
Aug-18
Nov-18
Mar-18
Dec-18
Apr-18
Feb-18
Sep-18
Oct-18
Jun-18
Jan-18
Jul-18
Motor Capac M001 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
manson M002 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
sigurante M003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tren de Piston 25 25
aterizare mare T001 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0
Piston
NU T002 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7
coafe
piston T003 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 5 5
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
levier_1 H002 20 20 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
levier_2 H003 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
levier_3 H004 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Cabina
piloți p.r._1 C001 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
p.r._2 C002 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
p.r._3 C003 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
p.r._4 C004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

May-19
Aug-19
Nov-19
Mar-19
Dec-19
Apr-19
Feb-19
Sep-19
Oct-19
Jun-19
Jan-19
Jul-19
Motor Capac M001 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
manson M002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
sigurante M003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tren de Piston 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
aterizare mare T001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Piston NU T002 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
coafe
piston T003 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
16 16
levier_1 H002 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 0 0
levier_2 H003 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
levier_3 H004 12 12 12 12 12 20 20 20 18 18 18 18
Cabina
piloți p.r._1 C001 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
p.r._2 C002 20 20 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
p.r._3 C003 10 10 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
14 14 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
p.r._4 C004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabel 4.5 Programarea producției în annul 2020
May-20
Aug-20
Nov-20
Mar-20
Dec-20
Apr-20
Feb-20
Sep-20
Oct-20
Jun-20
Jan-20
Jul-20
Motor Capac M001 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
manson M002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
sigurante M003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tren de Piston 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
aterizare mare T001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Piston
NU T002 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
coafe
piston T003 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
40 40 40 40 40 40 40 40 60 60 60 60
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 24
levier_1 H002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
levier_2 H003 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
levier_3 H004 20 20 20 20 20 20 20 24 24 24 24 24
Cabina
piloți p.r._1 C001 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
p.r._2 C002 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
p.r._3 C003 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
p.r._4 C004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

May-21
Aug-21
Nov-21
Mar-21
Dec-21
Apr-21
Feb-21
Sep-21
Oct-21
Jun-21
Jan-21
Jul-21
Motor Capac M001 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28

manson M002 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140
sigurante M003 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280
Tren de Piston
aterizare mare T001 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280
Piston
NU T002 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
coafe
piston T003 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
levier_1 H002 240 240 240 320 320 320 320 320 320 320 320 320
levier_2 H003 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
levier_3 H004 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Cabina
piloți p.r._1 C001 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
p.r._2 C002 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
p.r._3 C003 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
p.r._4 C004 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280
În urma comenzilor cerute de către client, se poate calcula numărul de ore necesar pentru uzinarea
fiecărui lot de piese. Acest calcul se realizează din fișele tehnice ale pieselor ce furnizează numărul de
uzinare fiecărei piese, date ce se regăsesc în tabele costurilor de uzinare pentru reperele produse. Mai jos
sunt calculate numărul de ore total de uzinare al pieselor prin înmulțirea numărului de ore necesar
efectuării operațiilor și numărul de piese comandate

Tabel 4.7 Numărul de ore necesar fabricării în anul 2016
Nov-16
Dec-16
Sep-16
Oct-16
număr
Ore de fabricație ore
Motor M001 5.48 5 5 5 5
M002 7.26 7 36 27 27
M003 6.84 7 68 55 55
Tren de aterizare T001 14.5 15 58 22 22
T002 9.35 19 75 44 44
T003 6.25 13 50 44 44
Flapsuri H001 1.75 35 350 1,096 1,096
H002 4.5 9 54 66 66
H003 4.05 8 16 22 22
H004 2.7 3 27 55 55
Cabina piloți C001 4.3 4 22 27 27
C002 3 12 60 110 110
C003 2.6 5 26 55 55
C004 0.5 5 70 767 767
Număr total de ore pe lună 147 918 2,395 2,395

May-17
Aug-17
Nov-17
Mar-17
Dec-17
Apr-17
Feb-17
Sep-17
Oct-17
Jun-17
Jan-17
Jul-17
Ore de fabricație
Motor M001 29 29 29 29 29 29 93 93 93 93 93 93
M002 82 82 82 82 82 82 466 466 466 466 466 466
M003 55 55 55 55 55 55 932 932 932 932 932 932
Tren de aterizare T001 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
T002 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44
T003 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44
Flapsuri H001 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096
H002 66 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
H003 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
H004 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
Cabina piloți C001 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
C002 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
C003 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
C004 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767
Număr total de ore pe
lună 2,473 2,517 2,517 2,517 2,517 2,517 3,841 3,841 3,841 3,841 3,841 3,841

May-18
Aug-18
Nov-18
Mar-18
Dec-18
Apr-18
Feb-18
Sep-18
Oct-18
Jun-18
Jan-18
Jul-18
Ore de fabricație
Motor M001 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137
M002 685 685 685 685 685 685 685 685 685 685 685 685
M003 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370
Tren de aterizare T001 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 1,370 1,370
T002 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 37 37
T003 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 27 27
Flapsuri H001 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096 1,096
H002 110 110 438 438 438 438 438 438 438 438 438 438
H003 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
H004 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
Cabina piloți C001 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
C002 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
C003 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
C004 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767
lună 4,543 4,543 4,872 4,872 4,872 4,872 4,872 4,872 4,872 4,872 6,197 6,197

May-19
Aug-19
Nov-19
Mar-19
Dec-19
Apr-19
Feb-19
Sep-19
Oct-19
Jun-19
Jan-19
Jul-19
Ore de fabricație
Motor M001 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153
M002 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767
M003 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
Tren de aterizare T001 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
T002 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37
T003 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
Flapsuri H001 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192
H002 438 438 438 438 438 438 438 438 438 438 877 877
H003 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
H004 66 66 66 66 66 110 110 110 99 99 99 99
Cabina piloți C001 27 27 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
C002 110 110 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219
C003 55 55 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
C004 767 767 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
lună 7,741 7,741 8,700 8,700 8,700 8,743 8,743 8,743 8,732 8,732 9,171 9,171

May-20
Aug-20
Nov-20
Mar-20
Dec-20
Apr-20
Feb-20
Sep-20
Oct-20
Jun-20
Jan-20
Jul-20
Ore de fabricație
Motor M001 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153
M002 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767
M003 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
T002 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37
T003 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
Flapsuri H001 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 2,192 3,288 3,288 3,288 3,288
H002 877 877 877 877 877 877 877 877 877 877 877 1,315
H003 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
H004 110 110 110 110 110 110 110 132 132 132 132 132
Cabina piloți C001 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
C002 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219
C003 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
C004 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
lună 9,182 9,182 9,182 9,182 9,182 9,182 9,182 9,204 10,300 10,300 10,300 10,738

May-21
Aug-21
Nov-21
Mar-21
Dec-21
Apr-21
Feb-21
Sep-21
Oct-21
Jun-21
Jan-21
Jul-21
Ore de fabricație
Motor M001 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153
M002 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767
M003 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
T002 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37
T003 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
Flapsuri H001 3,288 3,288 3,288 3,288 3,288 4,384 4,384 4,384 4,384 4,384 4,384 4,384
H002 1,315 1,315 1,315 1,754 1,754 1,754 1,754 1,754 1,754 1,754 1,754 1,754
H003 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
H004 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132
Cabina piloți C001 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
C002 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219
C003 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
C004 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534 1,534
lună 10,738 10,738 10,738 11,176 11,176 12,272 12,272 12,272 12,272 12,272 12,272 12,272

Din datele survenite anterior se poate reliza o prognoza a numărului total de piese fabricate de
către întreprindere și al procentului de creștere al producției. În tabelul 4.13 și figura 4.1 se poate observa
creșterea totală a numărului de piese produse, iar în tabelele 4.14 și 4.15 este calculat beneficiul financiar
adus de acestea, ce realizează și veniturile companiei.
Tabel 4.13 Creșterea producției

Factorul de
Număr total de Numărul de piese prduse
Anul creștere al
piese produse față de annul anterior
producției
2016 1,361 0 0
2017 6,954 5,593 126.04%
2018 11,032 4,078 25.955%
2019 18,908 7,876 30.915%
2020 21,006 2,098 5.402%
2021 25,634 4,628 10.468%
Fig. 4.1. Numărul de piese produse

Tabel 4.14 Venitul din piesele fabricate

anul 2016 anul 2017 anul 2018
Repere produse nr. repere pret nr. repere pret nr. repere pret
Motor Capac M001 4 800 134 26800 301 60200
manson M002 16 3680 600 138000 1500 345000
sigurante M003 31 7998 1080 278640 3000 774000
Tren de
aterizare Piston mare T001 13 7800 48 28800 540 324000
Piston NU T002 26 15080 96 55680 93.33333 54133.33
coafe piston T003 26 8840 96 32640 90 30600
Flapsuri sigurante H001 620 43400 2400 168000 2400 168000
levier_1 H002 38 3800 232 23200 840 84000
levier_2 H003 14 2100 48 7200 48 7200
levier_3 H004 31 2170 120 8400 120 8400
Cabina
piloți p.r._1 C001 16 2880 60 10800 60 10800
p.r._2 C002 64 8640 240 32400 240 32400
p.r._3 C003 32 3200 120 12000 120 12000
p.r._4 C004 430 8600 1680 33600 1680 33600
TOTAL 118988 856160 1944333

Tabel 4.15 Venitul din piesele fabricate

anul 2019 anul 2020 anul 2021
Repere produse nr. repere pret nr. repere pret nr. repere pret
Motor Capac M001 334 66800 334 66800 334 66800
manson M002 1680 386400 1680 386400 1680 386400
sigurante M003 3360 866880 3360 866880 3360 866880
Tren de
aterizare Piston mare T001 3360 2016000 3360 2016000 3360 2016000
Piston NU T002 80 46400 80 46400 80 46400
coafe piston T003 60 20400 60 20400 60 20400
Flapsuri sigurante H001 4800 336000 5600 392000 8600 602000
levier_1 H002 1120 112000 2000 200000 3600 360000
levier_2 H003 72 10800 72 10800 72 10800
levier_3 H004 192 13440 260 18200 288 20160
Cabina
piloți p.r._1 C001 110 19800 120 21600 120 21600
p.r._2 C002 440 59400 480 64800 480 64800
p.r._3 C003 220 22000 240 24000 240 24000
p.r._4 C004 3080 61600 3360 67200 3360 67200
TOTAL 4037920 4201480 4573440

4.2 Structura de costuri
Structura și nivelul costurilor de producție
Cuantificarea eforturilor depuse de firme pentru executarea bunurilor si serviciilor, aprecierea

finalitatii economice, presupune cunoasterea structurii cos-turilor. Aceasta ofera posibilitatea recunoasterii
componentelor ce influenteaza hota-rator cheltuielile si preturile de vanzare ale bunurilor.
In teoria economica se identifica o diversitate de structuri ale costurilor de productie, fiecare
clasificare cautand sa puna cat mai mult in evidenta componenta cheltuielilor firmei, sa releve specificul
fiecarui proces de productie si sa permita, in viitor, optiuni pentru variante tehnologice optime
(avantajoase).
Principalele criterii dupa care se structureaza cheltuielile de producere a unui bun si/sau serviciu
sunt:
a) Dupa modul cum se modifica la schimbarea volumului productie, distingem: costuri variabile si
costuri fixe. Importanta gruparii costurilor de productie in fixe si variabile rezida din urmatoarele: sta la
baza metodei de calculatie „direct costing” si a previziunii costului; furnizeaza informatii necesare
fundamentarii deciziilor de pret, respectiv optimizarea diferitelor strategii ale firmei.
b) Dupa modul de individualizare a costurilor de productie, acestea se pot grupa in urmatoarele
categorii:
-costurile directe sunt acelea ce se pot individualiza pe produs sau grupa de produse omogene,
faze ale procesului de productie si se pot include direct in costul acestora (materii prime si materiale
directe, salarii di-recte, CAS, combustibil, energie, alte cheltuieli directe).
-costurile indirecte sunt acelea ce nu se pot localiza, sunt comune mai multor produse sau grupe de
produse (cheltuieli cu regia, sectie, cheltuieli generale ale firmei, cheltuieli cu promovarea etc.). Aceste
cheltuieli se repartizeaza asupra produselor in raport cu: cheltuieli comune sectie, sa-larii directe,
consumurile de materii prime, ore de functionare utilaje etc.

Structurarea costului in directe si indirecte are rol contabil si sta la baza determinarii costului
complet comercial (costului de productie total - Ct), dupa ce se adauga costurile ocazionale in afara
productiei (Cd):
in care: Cp - costurile de productie propriu-zise; Cd - costuri de comercializare (desfacere)
c) Dupa nivelele la care se consuma factorii de productie in cadrul firmei se calculeaza urmatoarele
categorii de costuri: costul de sectie, costul de uzina si costul comercial (costul de productie). Aceste
categorii de costuri reprezinta niveluri de cost pentru acelasi produs.
d) Dupa utilitate, in activitatea de planificare, evidenta si urmarire a costurilor, un rol deosebit
revine urmatoarelor structuri:
-structurii costurilor de productie pe elemente de cheltuieli primare. Aceasta permite
cunoasterea ponderii diferitelor elemente de cheltuieli si orientarea eforturilor de reducere a costului de
productie;
-structurii costurilor de productie pe articole de calculatie, care permi-te determinarea costului
unitar si, implicit, a pretului unitar.
Analizand structura costului pe elemente primare de cheltuieli, folosita potrivit legislatiei in

vigoare, se pot face urmatoarele aprecieri critice:
a) In costul de productie sunt cuprinse unele elemente care, propriu-zis, nu con-stituie cheltuieli
efectuate de societatea comerciala: impozitul pe fondul de salarii, contributia la asigurarile sociale,
contributii pentru ajutorul de somaj, dobanzi, contributii la fondul de cercetare stiintifica etc. Primele trei
elemente reprezinta parti ale plusprodusului si, daca se respecta strict, din punct de vedere economic,
relatia dintre cost si valoare, acestea nu ar trebui incluse in cost. Scoaterea in afara costului a elementelor
respective nu ar duce la scaderea interesului unitatilor respective in legatura cu folosirea rationala a
resurselor.
b) In structura actuala a costurilor de productie nu sunt incluse anumite chel-tuieli care apar ca o
necesitate, datorita dezvoltarii rapide a industriei si a celorlalte ramuri a economiei nationale: cheltuieli
necesare prevenirii si inlaturarii poluarii me-diului, apei, solului etc.
Corelatia elementelor primare de cheltuieli-articole de calculatie se prezinta in figura 4.2
Nivelul costurilor reflecta dimensiunea eforturilor firmelor in legatura cu producerea si
comercializarea unui produs, fata de nivelul pretului de vanzare. Acest lucru este determinant pentru
producator in conditiile in care pretul de vanzare este cunoscut sau stabilit. In conditiile concurentiale,

nivelul costurilor reprezinta un element deosebit, de diferentiere intre agentii economici, fiecare urmarind
sa obtina marfuri cu un cost cat mai redus si sa-si insuseasca un profit cat mai insemnat.
Fig. 4.2. Structura costurilor de producție

Tabel 4.16 Structura costurilor operaționale
Costuri operaționale 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Număr de angajați
Operatori masina (lvl 1) 30 35 38 41 44 45

Debavurare (lvl 2) 6 7 11 16 19 22
Șefi echipe (lvl 3) 3 3 4 4 5 5
Cost lunar
(lvl 1) 338.4394 40612.728 142144.5 154328.4 166512.2 77164.18 182757.3
(lvl 2) 338.4394 8122.5456 28428.91 44674 64980.36 77164.18 89348
(lvl 3) 445.315 5343.78 16031.34 21375.12 21375.12 26718.9 26718.9
Total costuri
operaționale directe 54079.054 186604.8 220377.5 252867.7 181047.3 298824.2
Dir. General 1068.756 3206.268 12825.07 12825.07 12825.07 12825.07 12825.07

Dir. Producție 712.504 2137.512 8550.048 8550.048 8550.048 8550.048 8550.048
Resurse Um. 356.252 1068.756 4275.024 4275.024 4275.024 4275.024 4275.024
Contabilitate 463.1276 1389.3828 5557.531 5557.531 5557.531 5557.531 5557.531
Magazie 249.3764 748.1292 2992.517 2992.517 2992.517 2992.517 2992.517
Ingineri 498.7528 1496.2584 5985.034 5985.034 5985.034 5985.034 5985.034
Logistica 427.5024 1282.5072 5130.029 5130.029 5130.029 5130.029 5130.029
Total salariați 11328.814 45315.25 45315.25 45315.25 45315.25 45315.25
TOTAL 65407.867 231920.1 265692.7 298182.9 226362.5 344139.4

4.3. Investiția inițială
Pentru desfășurarea activității economice, întreprinderea are nevoie în primul an, de echipamente
și personal ce pot satisface cerințele clientului pentru onorarea comenzilor. În capitolul 4.1 Planul de
producție, rezultă că sunt necesare 5,854 de ore de lucru pentru fabricarea a 1,361 de piese.
Din tabelul 4.6 avem 30 de lucrători de nivel 1 (lvl) ce reprezintă operatorii pentru mașinile cu
comandă numerciă. Aceștia lucrează 3 schimburi pe zi de câte 8 ore, 5 zile pe săptămână, 4 săptămâni pe
lună. Având acest program de lucru operatorii au o capacitate de lucru de 24 ore pe zi, ceea ce rezultă că
într-o lună pe o singură mașină CNC se poate lucra 480 de ore, iar capacitatea totală pentru toate mașinile
unelte este de 4800 de ore pe lună. Acestea acoperă orele necesare uzinării pieselor pentru anul 2016, cel
mai mare număr total de ore fiind 2,395 cee ce rezultă un coeficient de încărcare al producției de 49,5%.
În capitolul 2.2 Personalul întreprinderii și utilaje, au fost enumerate numărul inițial de utilaje
necesare și numărul personalului. Conform acestor date, în tabelul 4.17 și 4.18 avem numărul de
echipamente necesare și prețul acestora. În figurile 4.3, 4.4 și 4.5 sunt reprezentate mașinile unelte, iar în
figurile 4.6 și 4.7 avem aparatele de măsură și control (AMC)
Tabel 4.18 Costul mașinilor unelte
Număr
Nr. Crt Mașini unelete Preț
reg.
1 Freza CNC 001 34162
2 Freza CNC 002 62805
3 Freza CNC 003 34162
4 Freza CNC 004 34162
5 Freza CNC 005 62805
6 Strung CNC 006 42420
10 Strung CNC 010 77280
11 Fierastrau automat 320 011 8170
12 Fierastrau automat 360 012 14790
13 Trowal Debavurare 013 2407
14 Curățare și brazare 014 4814

Fig. 4.3. Strung CNC

Fig. 4.4. Freză CNC

Fig. 4.5. Fierăstrău automat pentru debitare

Tabel 4.17 Costul aparatelor de măsură și control
Nr. Crt. Aparate de măsură buc. Preț unitar Cost total

1 Șubler 6 175 10500
2 Micrometru 6 195 11700
3 Mașină măsurare 3D 1 300000 300000
4 Coloană de măsurat 3 3000 9000
5 Calibre 35 500 500
6 Aparat ultrasunete 1 432 432
Aparat lichide
7 penetrante 1 72000 72000
8 Endoscop 1 20000 20000
Fig. 4.6. Coloană verticală de măsurare

Fig. 4.7. Mașină CNC de măsurare 3D

Având toate datele echipamentului necesar pentru desfășurarea activității, se poate calcula
investiția inițială, ce se regăsește în tabelul 4.18.
Tabel 4.18 Investiția inițială în anul 2016 și investițiile ulterioare
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Mașini unelete
Freza CNC 228096 62805 34162
Strung CNC 330450 70250 42420 42420
Fierastrau automat 320 8170
Fierastrau automat 360 14790
Trowal Debavurare 2407
Curățare și brazare 4814
Aparate de măsură și control

Subler 10500 350 175 175 175
Micrometru 11700 390 195 195 195
Mașină măsurare 3D 300000
Coloană de măsurat 9000
Calibre 500
Aparat ultrasunete 432
Aparat lichide penetrante 72000
Endoscop 20000
Consumabile/an 10000 11250 11500 11750 11900 11900

Certificări
EN9100 5000
Audit Beaureau Veritas/2ani 2000 2000 2000
Total 1029859 145045 56290 54540 48432 11900

Echipamente depreciabile 891698
Investiție inițială ne-
depreciabilă 14966.4

4.4. Modelul financiar al întreprinderii
Modelul financiar reprezintă o sarcină de a construi o reprezentare abstractă (un model) al unei
situații financiare din lumea reală. Acesta este un model matematic menit să reprezinte (într-o fromă
simplificată) performanța unui portofoliu de afaceri, active financiare, proiect sau alte tipuri de investiție.
Modelarea financiară este un termen general ce poate avea diferite semnificații pentru utilizatori diferiți,
această referință se adresează fie finanțelor contabile sau corporatiste, sau aplicațiilor financiare
cantitative. De-a lungul timpului a existat o dezbatere pe ramura industrială în ceea ce privește natura
modelării financiare, fie că este un schimb de produse sau servicii științifice, sarcina modelării financiare a
obținut acreditare și a devenit mai riguroasă cu timpul. În general modelarea financiară este înțeleasă ca
un exercițiu pentru stabilirea prețurilor sau a finanțelor corporatiste, de natură cantitativă. Cu alte cuvinte,
modelarea financiară translatează un set de ipoteze absolute în relație cu comportamentul pieței într-o
predicție numerică.
În modelul prezent sunt calculați factorii NPV (Net present value) și Break Even Point, cât și
principalul factor ce îl reprezintă scopul activității întreprinderii, profitul. Aceste calcule se regăsesc în
tabelul 4.19.
Fig. 4.7. Punctul de egalitate între profit și costuri

Factorul Break Even Point arată faptul că profitul devine pozitiv, implicit numărul de vânzări este
mai mare decât cheltuielile totale, încă din primul an al afacerii. Acesta este reprezentat în figura 4.8 și
denotă că planul de business este foarte eficient, acest argument fiind întărit și de profitul total prezent în
tabelul 4.19.
Tabel 4.19 Modelul financiar al întreprinderii
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Vânzări
Total vânzări 118,988 856,160 1,944,333 4,037,920 4,201,480 4,573,440
COSTURI
Operare drectă 54,079 186,605 220,377 252,868 181,047 298,824
Personal salariat 11,329 45,315 45,315 45,315 45,315 45,315
Utilități 14,634 97,032 156,895 276,857 319,879 405,969
Servicii administrative 3,750 15,278 15,571 16,032 16,673 17,340
Costuri Variabile 8,195 54,338 87,861 155,040 179,132 227,343
investiție inițială ne-
depreciabilă 14,966
Deprecierea (ani) 5 154,479 178,340 178,340 178,340 178,340 178,340
Total Costuri 261,433 576,908 704,359 924,451 920,387 1,173,130
Marginea de operare (142,445) 279,252 1,239,974 3,113,469 3,281,093 3,400,310

-119.7% 32.6% 63.8% 77.1% 78.1% 74.3%
Impozitul pe profit 16% 0 44,680 198,396 498,155 524,975 544,050
Profit NET (EURO) (142,445) 234,572 1,041,578 2,615,314 2,756,118 2,856,260
Profit net% din vânzări -119.7% 27.4% 53.6% 64.8% 65.6% 62.5%
Flux numerar 12,034 412,912 1,219,918 2,793,654 2,934,458 3,034,600

Investiție 2016 1,029,859
Break even point an 2 2017
Total Profit NET 5 ani 9,361,398
% Profit Net 5 ani 59.5%
NPV 5 ani 18% 5,022,720

5. Simularea Monte Carlo
Apariţia metodei de simulare Monte Carlo este plasată în jurul anului 1944. Această metodă a
cunoscut multe interpretări, a primit definiţii variate, prin urmare putem afirma că această metodă a
parcurs un lung şi controversat proces de formare şi dezvoltare. Ceea ce recomandă utilizarea acestei
metode în rezolvarea unei game variate de probleme este faptul că, pentru a obţine cel mai bun rezultat,
este necesar un efort de calcul mic în comparaţie cu dificultatea problemei.
Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind reguli
de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor şi
politica de preţuri.
Acţiunea tehnică de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea
problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi existenţa
unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului presupus.
Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obţinute în urma generării lor de către un
generator de numere aleatoare.
Metoda “Monte Carlo” se bazează pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru
modelele ce implică existenţa unui număr mare de variabile decizionale, metoda foloseşte în mod necesar
tehnică de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale interactive.
Paşii metodei “Monte Carlo” sunt urmatorii:
1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.
2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat.
3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului.
4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o corespondenţă directă cu distribuţiile de
probabilitate cumulată ale fiecărei variabile.
5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale problemei.
6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.
7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate, se determină valorile fiecărei
variabile.
8. Se calculează valoarea variabilă funcţională de performanţă.
9. Se reiau încercările de la pasul 6 şi 8 pentru fiecare soluţie posibilă.
10. Pe baza rezultatelor obţinute se ia o decizie cu privire la soluţia optimă.

Simularea Monte Carlo reevaluează instrumentele în funcţie de schimbările pieţei şi se bazează pe

scenarii ipotetice.
Pentru simularea factorului de risc si al situațiilor de profit am realizat un mediu de calcul în cadrul
programului excel ce simulează situațiile de profit sau pierdere în 1000 de cazuri. Pentru acest mediu se
folosesc urmatoarele funcții:
Funcția IF(RAND()>0.5,A1+1,A1-1), pentru calculrea valorilor aleatorii pentru 1000 de cazuri.
Următorul pas va fi calcularea mediei valorilor prin funcția AVERAGE(A:A) pentru toată coloana A,
urmatoarea funcție este MIN(A:A) pentru calcularea minimului pe toata coloana A, MAX(A:A) pentru
calculul maximului, STDEV(A:A) pentru deviația standard și rezultatul final este considerat ultima
valoare aflată pe poziția 1000 din cele 1000 de cazuri posibile.
Pentru a vedea mai clar care sunt cazurile de profit respectiv cele de câștig și care este cazul în care
avem deficit, introducem funcția COUNTIF($H$2:$H$22,”<0”) pentru valorile negative și
COUNTIF($H$2:$H$22,”>0”) pentru valorile ce sunt pozitive, cuprinse în cele 20 de simulări.
Astfel avem reprezentată în figura 4. Simularea Monte Carlo pentru 20 de cazuri în care predominantă
este cazul de coeficienți NPV pozitivi, ceea ce înseamnă un profit înregistrat de companie.

Average Min Max DS Final

-20.096 -42 0 9.784197 -33
-5.544 -32 8 6.417885 -27
-20.898 -53 3 14.46218 -53
39.326 0 76 20.85043 67
-9.102 -26 6 6.895008 -5
1.088 -12 20 5.381563 19
-26.422 -49 4 10.76596 -11
-18.066 -39 1 8.338175 -31
20.91 -7 48 15.51208 23
-16.526 -46 13 14.45961 -45
2.822 -11 17 5.532714 7
-23.436 -55 4 13.51461 -55
34.628 -3 87 17.62919 87
1.43 -24 31 15.44674 25
24.636 -2 44 10.59338 31
1.162 -17 16 6.437328 3
18.304 -1 40 8.378651 17
33.77 -3 77 20.83317 77
-5.768 -35 15 10.40704 9
43.002 -2 81 21.05039 61
18.37 -7 47 13.47088 43
negativ 8
pozitiv 13
Fig. 5. Simularea Monte Carlo

Concluzii
Scopul întreprinderii este de a produce profit prin minimizarea costurilor și a se integra în nivelul
1 al furnizorilor aeronautici. Cheltuielile cu personalul sunt minimizate datorită optimizării de încărcare a
mașinilor de lucru, fapt ce conduce la utilizarea personalului la o capacitate cât mai ridicată.
Parteneriatul dintre compania Safran și BAC este unul de succes și convenabil pentru partea
franceză, datorită costului scăzut al forței de muncă din România comparativ cu Franța. Aceste cheltuieli
salariale se reflectă și în prețul final al reperelor produse, ce este în favoarea companiei ce beneficiază de
aceste servicii.
Analiza de risc arată în cele 1000 de simulări aleatorii un procent ridicat al probabilității de a face
profit. Deficitul financiar apare atunci când există prezența costurilor de non-calitate, ceea ce implică
pierderea sursei de venit când piesele nu pot fi vândute. Aceste cheltuieli sunt eliminate prin organizarea
cu rigurozitate a departamentului de control și asigurarea instrumentelor de măsură ce sunt distribuite și în
hala de lucru, pentru verificarea periodică a pieselor în timpul uzinării de către operatori.
Profitul realizat de către întreprindere se datorează și tipului de parteneriat pe care aceasta îl are cu
compania franceză, deoarece în acordul dintre părți compania Safran se angajează să furnizeze materia
primă pentru piesele produse, reducând astfel cheltuielile de prodcuție ale companiei studiate.

Bibliografie:
1. Caiet de practică - anul III
2. Frank Moyes and Stephen - ” Financial Projections Model” - Leeds School of Business, University of
Colorado
3. "Mergers & Acquisitions - Aerospace & Defense". Thomson Financial, Institute for Mergers,
Acquisitions and Alliances.
4. As. Ing. Cornel Dinu- ”Managementul strategic al companiilor aeriene” – seminar, 2016
5. Șl. Dr. Ing. Ștefan Popescu - ”Modelare economică” – curs, 2015
6. Kevin Michaels - Beware, OEM-supplier Relations Are Changing, May 18, 2017.
7. SR ISO 9001, Sisteme de management al calității. Cerințe, 2008
8. "Top 100 Aerospace Companies" (PDF). Flight International. 15–21 September 2015.
9. www.google.image.ro
10. https://eurotools-industrie.ro/


PROIECT de DIPLOMA Modelul Matematic Al

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROIECT de DIPLOMA Modelul Matematic Al

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROIECT DE DIPLOMĂ

Modelul matematic al unei companii producătoare de

Modelul matematic al unei companii producătoare de

Ș.l. Dr. Ing. Ștefan POPESCU

Răducu Cristian 2 Modelul matematic al unei companii producătoare

Capitolul 1. Rolul întreprinderii în industria aeronautică 5

Răducu Cristian 3 Modelul matematic al unei companii producătoare

Modelul matematic al unei companii producătoare de subansamble de

Alegerea domeniului de activitate

Răducu Cristian 4 Modelul matematic al unei companii producătoare

1. Rolul întreprinderii în industria aeronautică

1.1. Contextul economic global al industriei aeronautice

Tabel. 1.1 Lista companiilor aerospațiale la nivel mondial

Companie Venit Profit

Înainte de anii 1980, producătorii de aeronave și motoare de avioane se aflau în integrare

Răducu Cristian 5 Modelul matematic al unei companii producătoare

Această integrare a fost schimbată de către Doglas Aircraft, ce au externalizat aerostructurile

Răducu Cristian 6 Modelul matematic al unei companii producătoare

1.2. Poziționarea întreprinderii în contextul global

Fabrica se situează la baza ”piramidei” ce o formează furnizorii companiilor producătoare de

Răducu Cristian 7 Modelul matematic al unei companii producătoare

ROLLS AIRBUS AIRBUS

B.A.C. SOFOP ........

Fig. 1.1. Poziționarea companiei în industria aeronautică

Răducu Cristian 8 Modelul matematic al unei companii producătoare

Safran SA este o multinațională franceză ce activează în domeniul producătorilor de motoare de

1.1.2. Trasabilitatea produselor în contextul aeronautic

Răducu Cristian 9 Modelul matematic al unei companii producătoare

Răducu Cristian 10 Modelul matematic al unei companii producătoare

Fig. 1.2. Poziționarea geografică în lanțului de furnizori pentru Airbus

Importanța trasabilității pentru organizație

Răducu Cristian 11 Modelul matematic al unei companii producătoare

Trasabilitatea conform ISO 9001:2008

Răducu Cristian 12 Modelul matematic al unei companii producătoare

Răducu Cristian 13 Modelul matematic al unei companii producătoare

2.1. Organizarea companiei

În continuare este reprezentată grafic organigrama companiei.

• Șefi echipe strunguri

Răducu Cristian 14 Modelul matematic al unei companii producătoare

Șefi echipe Magazie

Fig. 2.1. Organigrama întreprinderii

Răducu Cristian 15 Modelul matematic al unei companii producătoare

2.2. Personalul întreprinderii și utilaje

Angajații întreprinderii reprezintă un personal neomogen cu studii de specialitate sau nu dacă

Tabelul 2.1. Personalul întreprinderii

Răducu Cristian 16 Modelul matematic al unei companii producătoare

2.3. Tehnologii de lucru

Astfe în fabrică putem clasifica următoarele tehnologii de lucru:

Răducu Cristian 17 Modelul matematic al unei companii producătoare

3. Reperele produse de către companie

3.1 Repere fabricate

Răducu Cristian 18 Modelul matematic al unei companii producătoare

Fig. 3.1. Piese componente pentru flapsuri

Răducu Cristian 19 Modelul matematic al unei companii producătoare

Fig. 3.2. Piese componente pentru trenul de aterizare

Răducu Cristian 20 Modelul matematic al unei companii producătoare

Fig. 3.3. Piese componente pentru panoul de bord

3.1.1 Trasabilitatea unei piese

Răducu Cristian 21 Modelul matematic al unei companii producătoare

4) Șefi echipă Operatori

Materia debitată este prelucrată de operatori pentru obținerea piesei finite.

5) Departamentul calitate Control tehnic

6) Logistică Ambalare / Expediere

Răducu Cristian 22 Modelul matematic al unei companii producătoare