Management Tehnologic

Prof.univ.Dr.-Ing.
tefan RUSU
MATRIX ROM
BUCURETI 2002
MANAGEMENT TEHNOLOGIC
CUPRINS
Pag.
1. Strategia managerial bazat pe conceptul de flexibilitate tehnologic ..

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
Strategii economice specifice cmpului concurenial al economiei libere...

Modificri actuale ale condiiilor de concuren n cmpul economiei libere..
Solutia flexibilitii tehnologice si minimizarea timpului tehnologic...
Analiza surselor majore de consumuri de timp tehnologic.
ntreprinderea ca reuniune de lanuri procesuale tehnologice..
Comentarii privind implicaiile corelaiei strategii economice - flexibilitate
tehnologic - lanuri procesuale tehnologice
1.7. Managementul flexibilitii tehnologice.
1.8. Evaluarea flexibilitii sistemelor tehnologice de fabricare
1.9. Abordri finale
9
12
13
14
19
2. Strategia tehnologic bazat pe conceptul de inginerie simultan
40
2.1. Obiectivele ingineriei simultane..

2.2. Aciunile nucleelor de competen ale ingineriei simultane
2.2.1. Planificarea proiectelor de inginerie simultan..
2.2.2. Realizarea proiectelor de inginerie simultan
2.2.3. Controlul continuu al proiectelor de inginerie simultan..
2.3. Aspecte complementare ale aplicrii managementului ingineriei simultane..
2.3.1. Managementul ingineriei simultane la produsele unicate i de serie mic
2.3.2. Aspecte de marketing i de implementare a ingineriei simultane..
2.3.3. Probleme ale strategiei ntreprinderilor n condiiile impuse de ingineria
simultan..
2.4. Managementul tehnologic al ingineriei simultane
40
44
44
49
51
54
54
63
3. Strategia managerial-tehnologic bazat pe conceptul Just-in-Time Machining
74
3.1. Raiuni ce impun necesitatea introducerii conceptului Just-In-Time..

3.2. Managementul strategiei Just-In-Time.
3.3. Premise tehnologice ale aplicrii strategiei manageriale (JIT)...
3.3.1. Premisa complexitii produciei..
3.3.2. Premisa deciziei n orizont temporal
3.3.3. Premisa reducerii termenelor de livrare..
3.3.4. Premisa echilibrrii celulelor de fabricaie..
3.3.5. Premisa detensionrii fluxurilor tehnologice
3.3.6. Premisa reducerii ineriei sistemelor de producie.
3.4. Etape ale implementrii strategiei managerial-tehnologice (JIT)..
3.5. Abordri finale
74
75
77
77
79
82
83
86
89
91
95
21
25
29
36
64
69
4. Strategia tehnologic bazat pe sistemele de management al calitii. 101

4.1. Preliminarii ale introducerii strategiei tehnologice bazate pe managementul
calitii
4.2. Premise ale introducerii strategiei tehnologice bazate pe managementul
calitii
4.3. Stabilirea structurat a obiectivelor strategiei tehnologice bazate pe (MC)
4.4. Variante de aplicare structurat a strategiei tehnologice bazate pe (MC)..
4.4.1. Varianta adoptrii unui sistem de stabilire structurat a obiectivelor.
4.4.2. Varianta stabilirii obiectivelor pe grupe de sarcini/competene
4.4.3. Varianta stabilirii obiectivelor cu atragerea tuturor participanilor la
procesul de producie.
4.5. Rezultate, costuri i avantaje ale introducerii strategiei tehnologice bazate
pe sistemul managementului calitii.
Addenda
101
103
106
112
114
116
120
125
130
5. Strategia managerial-tehnologic bazat pe conceptul de calitate total. 133

5.1. Conceptul de calitate total. 133
5.2. Caracteristici ale strategiei managerial-tehnologice bazate pe conceptul de
calitate total. 135
5.3. Analiza comparat a diferitelor modaliti de abordare a strategiei
managerial - tehnologice bazate pe conceptul de calitate total. 136
6. O evoluie ilustrat a managementului tehnologic al procesului de producie 149
Lista cu abrevieri. 157
Bibliografie 158
1.- STRATEGIA MANAGERIAL BAZAT PE CONCEPTUL DE

FLEXIBILITATE TEHNOLOGIC
1.1.- Strategii economice specifice cmpului concurenial al economiei libere.
Orice sistem tehnologic de fabricare (STF), orict ar fi el de performant i orice

tehnologie de fabricare, orict de raional ar fi ea ntocmit nu i pot ilustra elocvent
performanele lor tehnologice i economice, dect dac sunt implementate ntr-un
sistem de management tehnologic de calitate al ntreprinderii mecanice.
La rndul su, managementul tehnologic este determinat de strategiile economice
pe care o ntreprindere trebuie s le adopte n cmpul concurenial al economiei libere.
Fr a prezenta toate aceste strategii posibile, lund n considerare mulimea
parametrilor
ce
definesc
standingul
unei
ntreprinderi,
strategiile
specifice
ntreprinderilor mecanice, mai ales celor mici i mijlocii, par a fi urmtoarele :

a) strategia conducerii optimale a cheltuielilor, definit prin :
a1) orientarea cheltuielilor astfel nct s rezulte profitul maxim al intreprinderii ;
a2) creterea, de regul, a cantitii de produse fabricate i cerute de ctre
pia prin utilizarea sistemelor tehnologice de fabricare de productivitate
foarte ridicat, prin care se minimizeaz costurile de fabricaie ;
a3) asigurarea aplicrii economice la fabricaia de serie mic a tehnologiilor

de fabricare moderne, specifice fabricaiei de serie mare i de mas,
prin promovarea tehnologiilor de grup;
a4) conine i componente rigide determinate, n special, de faptul c
investiia tehnologic iniial nu este nesemnificativ iar, la apariia
saturrii
pieei, aceast investiie poate deveni neeficient ; aceste
componente de risc n economia libera
impun completarea acestei
strategii cu elemente de adaptivitate a sistemelor tehnologice i a

tehnologiilor de fabricare adoptate ;
b) strategia diferenierii poziiilor, definit prin :
b1) ctigarea unei poziii deosebite prin realizarea unor produse unicat,
de calitate ireproabil sau prin oferirea unor servicii particulare ;
b2) pozitia difereniat se ctig, iniial, printr-o concuren dura, iar, apoi,
dupa obinerea acestei poziii, se aplic preuri mai mari, generatoare
de profit semnificativ ; preurile crescute nu vor fi receptate nefavorabil
de pia datorit caracterului de unicat al produsului/serviciului oferit ca
i a calitii ireproabile a acestora ;
b3) dotare cu STF precise, capabile s genereze forme geometrice relativ
complexe ale suprafeelor pieselor, inclusiv STF asistate de calculator ;
b4) scopul nu mai este oferirea unor cantiti ct mai mari de produse/
/servicii similare, ci conservarea caracterului de unicat i a calitii
remarcabile a produsului/serviciului ;
b5) este, evident, necesar o for de munc de calificare ridicat i organizarea unui control riguros al calitii fabricaiei pe ntreaga durat a
procesului tehnologic ;
10
c) strategia concentrrii asupra petelor albe ale pieii, definit prin :

c1) fabricarea i oferirea unor produse solicitate, dar nc inexistente pe
pia sau ctigarea, prin produsele realizate, a unor grupe de clieni, fie
cu venituri prea mici, fie cu venituri prea mari, fie cu cerine specifice ;
c2) dup ctigarea petei albe (segmentului de pia), aceast strategie
combin aspectele tehnologice ale strategiilor a) i b), n funcie de
configuraia tehnologic a ntreprinderii ;
c3) se impune un studiu de fezabilitate, deosebit de pertinent, asupra
cerinelor i, mai ales, tendinelor pieii pentru a sesiza durabilitatea
utilizrii segmentului de pia respectiv.
FIG. 1.1.- Factori de influen n decizia de adoptare a unei strategii economice

11
Abordarea oricrei dintre aceste strategii economice se face n funcie de datele

particularizate i scopurile fiecrei ntreprinderi, precum i de trsturile i tendinele
pieii (FIG. 1.1.). Oricum, este propice a se extrage acele caracteristici specifice fiecrei
strategii economice care, compatibile fiind cu standingul ntreprinderii, s permit
formularea unei strategii tehnologice corelate adecvate. Dup cum, n adoptarea unei
strategii economice i, implicit, a celei tehnologice corelate, trebuie s se in seama
de unele modificri ale condiiilor de concuren n cmpul economiei libere.
1.2.-
Modificri actuale ale conditiilor de concuren n cmpul economiei

libere.
ntr-o economie liber funcional exist modificri recente ale condiiilor de

concuren care vor influenta decizia de adoptare a unei strategii de dezvoltare
adecvate. Principalele modificri amintite ar fi :
1) apariia semnelor de saturare a pietii, mai ales n construcia de maini ;
aceasta impune schimbarea mentalitii de fabricaie de la cantitatea
produs la calitatea crescut a produselor, definitorie fiind creterea
numrului de variante ale acestor produse i nu creterea cantitii de
produse similare ;
2) ca urmare a creterii ponderii produciei inovative, durata de comercializare a
unui produs scade putnd depi timpul tehnologic necesar dezvoltrii
produsului respectiv ;
3) are loc diversificarea i creterea reelei de ageni productivi i de desfacere,
cu o dinamic cresctoare a nomenclatorului acestor ageni.
12
Toate aceste modificri amendeaz strategiile economice amintite anterior i

conditioneaz meninerea profitabilitii i competitivitii ntreprinderii n cmpul
concurenial al economiei libere de capacitatea de a oferi rapid un produs nou i
vandabil, adic de cerina minimizrii timpului tehnologic necesar dezvoltrii
produsului cerut de pia.
1.3.- Solutia flexibilittii tehnologice i minimizarea timpului tehnologic.

Minimizarea timpului tehnologic presupune o capacitate real de analiz a dinamicii
pieii, a funciilor variabile ale clientului, a concepiei produselor i a testrii acestei
concepii n raport cu solicitarea pieei, dar i o
disponibilitate tehnologic a
ntreprinderii de a asimila rapid n fabricaie un nou produs. Asa apare, justificat, soluia
pregtirii fabricaiei asistat de calculator, implicnd un timp minim de pregtire i
un nivel tehnologic ridicat. Aa apare, ca soluie pertinent de concepie actual a unei
ntreprinderi, solutia flexibilitii tehnologice care confer ntreprinderii caliti de
maleabilitate, adaptivitate i disponibilitate tehnologic, absolut necesare ntr-o
economie liber.
La acestea se adaog soluiile cu caracter tehnologic de minimizare a timpului
tehnologic, n general cunoscute, i care se refer la aplicarea principiului mini-maxului
tehnologic, a principiului sincronismului i simultaneitii tehnologice, la proiectarea
optimal a regimului de prelucrare, la construcia sculelor i a dispozitivelor de
interschimbare rapid a acestora etc.
Este util de subliniat c maleabilitatea i adaptivitatea tehnologic sunt caliti eficace
mai ales la ntreprinderile de dimensiune medie sau chiar sub aceasta. Dup cum
este util de remarcat c noiunea de flexibilitate tehnologic se refer nu numai la
13
calitatea de flexibilitate a unui STF, dar i la proprietatea de flexibilitate a secvenei

tehnologice de fabricare proiectate, secven capabil a fi aplicat nu numai pentru o
singur pies, dar i pentru piese diferite, ns compatibile, avnd o problematic
tehnologic cu elemente comune. Cele dou componente ale flexibilitii tehnologice
se interconditioneaz reciproc. O secven tehnologic flexibil de fabricare poate
impune necesitatea conceperii unui STF cu proprieti crescute i adecvate de
flexibilitate. Dup cum, un STF flexibil performant poate determina proiectarea unor
secvene tehnologice de fabricare cu caliti mbuntite de flexibilitate, prin
posibilitile tehnologice pe care un asemenea STF le confer.
Principalele avantaje ale economiei de timp tehnologic n dezvoltarea unui produs
se refer nu numai la dobndirea de experien de producie fa de alte ntreprinderi
concurente , nu numai la capacitatea de penetrare rapid a pieii (ceea ce susine
strategia b)), dar i crearea unui avantaj de psihologie social ntreprinderii care
reuete s scurteze perioada dintre formularea ideii i realizarea produsului final. n
plus, se produce i o modificare de mentalitate managerial de la economia de
cheltuieli la economia de timp i cheltuieli. Este adevrat, ns, c minimizarea
timpului tehnologic de dezvoltare a unui nou produs va impune i o modificare
structural a ntreprinderii, accentul caznd nu pe componentele sistemului
ntreprinderii ci pe eficacitatea legturilor, conexiunilor dintre componentele structurale ;
gndirea rigid i pierde consistena nu numai n ceea ce privete fabricaia unui
produs , dar i referitor la structura funcional a ntreprinderii.
1.4.- Analiza surselor majore de consumuri de timp tehnologic.

n acest paragraf, se va pune accentul pe sesizarea surselor majore de consumuri
de timp tehnologic, surse provenind din managementul tehnologic al ntreprinderii,
admindu-se c sursele consumatoare de timp tehnologic legate de desfurarea
procesului de producie sunt cunoscute de la disciplinele tehnologice predate n anii
14
anteriori. Principalele surse majore cauzate de un management tehnologic mai puin

performant ar fi :
I)
existena unor compartimente nete de diviziune a procesului de producie,

diviziune care este chiar accentuat prin introducerea informatizrii,
orientat specific pe problematica diferitelor componente structurale i nu
pe cea a funcionarii optimale globale a ntreprinderii ; se creeaz astfel
elemente de contradicie pe fluxul procesului de producie, pierderile de
timp tehnologic fiind cu att mai mari cu ct numrul compartimentelor
distincte n care se desfoar diferitele etape ale procesului de
dezvoltare a produsului este mai mare (FIG. 1.2.) ; componentele de timp
tehnologic pierdut sunt menionate n cmpul FIG. 1.2., iar inegalitile
specificate acolo se justific prin faptul c, odat cu creterea rangului
compartimentului, se poate presupune o cretere a competenei i
profesionalismului personalului
acelui compartiment ; explicitnd
afirmaia anterioar, vom avea :

a) rata de cretere a volumului de informaii necesare desfurrii
procesului de producie este cu att mai ridicat cu ct este mai
mare rangul compartimentului, adic :
a k-1 < a k < a k+1
b) timpul
necesar
redactrii
documentelor
(1.1)
de
planificare
transferrii informaiilor ctre compartimentul de rang consecutiv

se micoreaz odat cu creterea acestui rang, respectiv :
t rd, k-1,k > t rd, k,k+1
(1.2)
c) volumul de informaie tehnologic care se pierde prin transferul

ctre compartimentul succesiv scade odat cu creterea rangului
compartimentului, adic :
15
VIF k-1,k > VIF k,k+1
(1.3)
d) timpul de introducere n procesare i de gestionare a informaiilor

primite de la compartimentul anterior de ctre compartimentul de
rang k scade odat cu mrirea rangului k, respectiv :
t ig, k-1,k > t ig, k,k+1
16
(1.4)
FIG. 1.2.- Surse majore de pierderi de timpi tehnologici n desfurarea proceselor de producie
II)
existena unor discontinuiti organizatorice n procesul de producie,

materializate printr-un mod secvenial de lucru n derularea comenzii,
printr-un transfer insuficient de date care genereaz o pierdere de
informaie tehnologic n trecerea de la o etap la alta a procesului de
producie
(FIG. 1.2.) ; n ansamblu, discontinuitile organizatorice

17
determin timpi ndelungai de staionare i transfer tehnologic i mpiedic

acumularea de experien tehnologic pe fluxul tehnologic de fabricare,
ceea ce, indirect, se reflect tot ca o pierdere de timp tehnologic.
Pentru a atenua efectul negativ al celor dou surse majore de pierdere de timp
tehnologic apare, firesc, cerina determinrii optimului specific fiecrei ntreprinderi ntre
specializare, pe de o parte, i pierderea de timp cauzat de opririle generate de modul
secvenial de lucru, pe de alt parte.
Exist, n principiu, trei modaliti de minimizare a timpului tehnologic i anume :
A) micorarea timpului necesar executrii fiecrei operaii tehnologice,
modalitate realizabil prin msurile amintite anterior, dar i prin ordonarea
informaiilor tehnologice de intrare n sistem, evitndu-se o generare
repetat de date n nodurile reelei structurale ; n general, aceast
modalitate are, n prezent, un caracter tradiional i o eficacitate mai redus ;
B) reducerea timpilor de transfer i de ateptare pe linia de fabricaie, timpi a
cror pondere poate ajunge i pn la 70...80% din timpul tehnologic total ;
aceast modalitate presupune alturi de msurile tehnologice clasice,
menionate anterior, i implementarea conducerii optimale asistate de
calculator care poate determina rezultate spectaculoase, mai ales dac
factorul uman care concepe ntreaga derulare a procesului de producie este
de o calitate deosebit ; micorarea timpilor de ateptare pe fluxul tehnologic
se poate obine i prin aplicarea inovativ a principiului mini-max-ului

tehnologic cunoscut de la disciplina Tehnologia Fabricrii Mainilor ;
18
C) generalizarea simultaneitii tehnologice i a integrrii activitilor tehnice,

modalitate ce conine i elemente de strategie concurenial i de cretere a
rentabilitii ntregului proces de producie i pe baza creia s-au dezvoltat
conceptele de inginerie simultan i de producie integrat (FIG. 1.3.) ;
desfurarea n paralel a operaiilor trebuie privit n accepiunea larg a
ansamblului etapelor din ntreg procesul de producie, urmrindu-se cel puin
suprapunerea lor parial, chiar dac este vorba de operaii de naturi
diferite, desfurate n compartimente diverse.
FIG. 1.3.- Modaliti de minimizare a timpilor tehnologici cu consecinele lor tehnologice i

manageriale
Aplicarea acestor modaliti implic i promovarea unei alte mentaliti tehnologice

asupra fabricaiei i determin mutaii n structura ntreprinderii, aa dup cum va fi
prezentat n paragraful urmtor.
19
1.5.- ntreprinderea ca reuniune de lanturi procesuale tehnologice.

Cerina minimizrii consumurilor de timpi tehnologici, impus de condiiile de
concurenialitate specifice economiei libere conduce firesc la conceptul de
ntreprindere dimensionat ca reuniune de structuri care s corespund unui lan
procesual tehnologic, orientat pe un anumit produs cerut de pia. Aceste uniti
structurale de lan procesual, spre a fi optime funcional, ar trebui s aib urmtoarele
trsturi :
descentralizare ;
autonomie funcional ;
transparen n funcionare ;
dotare cu circuite de informare rapid ;
capacitate de decizie n interiorul lor.
Reuniunea de uniti structurale pe lanuri procesuale de fabricaie este astfel
conceput nct s asigure prioritatea optimizrii procesului de producie n ansamblul
su fa de eventuala optimizare a rezultatelor singulare.
Se ajunge astfel la concluzia, cu caracter de axiom, c problematica tehnologic a
unei
ntreprinderi este
determinat
de
existena unei
corelaii
ntre
coninutul strategiilor economice specifice cmpului concurenial al economiei

libere, ca dat a problemei, ntre flexibilitatea tehnologic, ca soluie pertinent
de concepere a procesului tehnologic de fabricare cu respectarea cerinei
minimizrii timpului tehnologic i concepia structural nou a ntreprinderii,
bazat pe lanuri procesuale tehnologice, structur care s susin cerinele

flexibilitii tehnologice.
20
Aceast concepie structural nou a unei ntreprinderi conduce la generarea unei

configuraii reticulare a produciei, cu urmtoarele avantaje (FIG. 1.4.) :
FIG. 1.4.- Model integrat al structurii i conducerii sistemelor de producie
1) devine posibil introducerea, o singur dat, n sistem a tuturor informaiilor

tehnologice i economice, simultan n toate nodurile reelei ;
21
2) se asigur minimizarea timpului tehnologic pe produs i evitarea erorilor n

concepia procesului de producie ;
3) favorizeaz simultaneitatea tehnologic i integrarea coninutului fiecrei
operaii n cea urmtoare ;
4) integreaz pregtirea fabricaiei n fabricaia propriu-zis prin simularea
procesului tehnologic de fabricare .
Avantajele conceptiei reticulare a produciei sunt mai evident subliniate n conditiile
implementrii sistemelor CAM/CIM.
1.6.- Comentarii privind implicaiile corelatiei strategii economice - flexibilitate

tehnologic - lanturi procesuale tehnologice.
Un prim comentariu se refer la faptul c implementarea STF flexibile poate conduce,

cel puin pe termen scurt, la unele rezultate contradictorii. Astfel, de exemplu, dac se
iau n considerare aspecte legate de costurile de fabricaie, atunci, pentru o cerere
crescut de produse, pot rezulta cheltuieli avantajoase. Dac, ns, se ine seama i de
spaiul tehnologic necesar att pentru STF flexibil, ct i pentru controlul final i
recepia produselor, atunci rezultatul analizei poate fi contrar. Soluii posibile pentru
atenuarea acestor rezultate contradictorii ar putea fi :
integrarea STF flexibile n linii de fabricaie modulate ;
creterea capabilitii STF flexibile de a executa mai multe tipuri de piese /

produse, mai mult sau mai puin omogene funcional sau ca problematic
tehnologic .
Soluia integrrii STF, amintit anterior, trebuie analizat i din punct de vedere al
continuitii fluxurilor materiale i informaionale care nsoesc procesul tehnologic de
fabricare.
22
Un al doilea comentariu subliniaz faptul c riscurile STF flexibile cresc odat cu

complexitatea acestora. Aceste riscuri se refer la posibile minusuri n disponibilitatea
tehnic i managerial necesar implementrii fireti a STF flexibile, la eventuale
perturbri pe linia tehnologic de fabricare cauzate de noua capabilitate a liniei de
fabricaie n raport cu ritmul comenzilor etc.
Ca urmare, pentru a asigura disponibilitatea tehnologic a sistemelor flexibile,
structurarea ntreprinderilor moderne cuprinde i uniti de studiu a funciilor de mediu
n care lucreaz aceste sisteme complexe. Funciile de mediu nglobeaz att aspecte
referitoare la pregtirea semifabricatelor, a SDV, instalaiilor tehnologice auxiliare, n
general a logisticii tehnologice, ct i cele legate de pregtirea fabricaiei, de
transmiterea fluid a informaiilor de comand i de producie necesare, de
aprovizionarea cu energie i materiale auxiliare etc., i urmrete optimizarea
multicriterial a utilizrii sistemelor tehnologice de fabricare. Analiza coerent i
corelat a acestor funcii de mediu poate fi susinut semnificativ de conducerea
asistat de calculator a ntregului proces tehnologic i/sau de producie.
Un al treilea comentariu sesizeaz faptul c asigurarea disponibilitii tehnice a STF
flexibil este condiionat, n mare msur, de structurarea optimal a datelor fluxului
informaional, corelat ierarhic cu datele de conducere ale procesului tehnologic de
fabricare i urmrind evitarea fenomenelor de ateptare pe linia de fabricaie. Aceste
cerine par a fi cel mai bine realizate n structuri descentralizate autonome. Din acest
punct de vedere extinderea, de exemplu, a celulelor flexibile de fabricare apare ca
avnd scopul obinerii unei producii autonome, limitate din punct de vedere al timpului
tehnologic i integrate ntr-un spaiu de producie parial mrginit, coninnd i controlul
de calitate n fluxul tehnologic. Automatizarea crescnd a acestor celule flexibile de
fabricare face posibil autodepistarea defeciunilor i rebuturilor de fabricaie, precum i
autoreacia sistemului pentru remedierea lor. Pentru defeciunile ce nu pot fi sesizate
prin inteligena local a STF flexibile, pot fi integrate dispozitive de susinere a
23
operatorului, precum i sisteme de calcul interactive adecvate ajutorrii beneficiarului

de sistem.
Un al patrulea comentariu observ extinderea, n esen, a funciilor STF flexibile i
ctre sistemele tehnologice de montaj, fcnd posibil asamblarea adaptiv a
diferitelor piese i asigurnd proprietatea de flexibilitate pentru ntreg ciclul fabricaie
montaj. n general, variabilitatea problemelor tehnologice la montaj este cauzat de
modificarea formelor pieselor, a componenei produselor i a planurilor de operaii
tehnologice la montaj. Sistemele de montaj pot prelua noile probleme tehnologice la
montaj printr-o reprogramare adecvat, care poate fi adaptiv dac se folosesc, n
liniile de montaj, roboii i manipulatoarele programabile. O asemenea posibilitate de
adaptare a sistemelor de montaj la cerinele flexibilitii tehnologice constituie o soluie
de flexibilitate intern . Ea poate fi susinut decisiv de extinderea utilizrii paletelor de
montaj, similare funcional paletelor pe care se instaleaz semifabricatul n ciclul de
fabricaie. O asemenea palet de montaj are, evident, mult mai puine elemente de
noutate, astfel nct reprogramarea manipulatoarelor, pentru a fi adaptate la noul
produs intrat pe linia de asamblare, este mai uoar, consumnd mai puin timp i mai
puine investiii, ntreaga linie tehnologic de montaj avnd, astfel, caliti mai
pregnante de flexibilitate. Pe de alt parte, adaptarea unui sistem (linii tehnologice) de
montaj la cerine variabile de producie, impuse de pia, se mai poate realiza i prin
modificarea componentelor de comand adoptate, ceea ce constituie o soluie de
flexibilitate extern.
Un al cincilea, i ultim, comentariu se refer la faptul c problematica minimizrii
timpului tehnologic i soluia rezolvrii acestei problematici prin flexibilitatea tehnologic
24
poate fi susinut i prin atribuirea unor noi funciuni sistemelor de comand a

fabricaiei (FIG. 1.5.).
FIG. 1.5.- Sistemul de reglare si comand a fabricaiei i a produciei
Dac aceste sisteme asigurau numai fluxul informaional general al semifabricatelor i

pieselor, al SDV-urilor i accesoriilor, ele vor trebui s prevad i funciunea de
autoreglare prin care nu se va urmri numai dirijarea optimal a diferitelor sarcini de
fabricaie ci i sesizarea defeciunilor pe parcursul ciclului de fabricaie-montaj pe baza
analizei statistice a desfurrii procesului tehnologic. Mai mult, sistemele de comand
25
ar trebui astfel concepute nct s aib i funciunea de a propune, de a selecta i

de a introduce msurile
tehnologice prin care eventualele defeciuni depistate pe
fluxul tehnologic s fie remediate.

O cerin suplimentar de transparen a sistemelor de comand a fabricaiei este,
evident, benefic
deoarece
utilizatorul
sistemului
este
optim
susinut de o
vizualizare/monitorizare ct mai complet a strii sistemului tehnologic i a rezultatelor

pariale i finale ale simulrii produciei.
Cu asemenea funciuni ale sistemelor de comand i control al proceselor tehnologice,
strategia managerial bazat pe conceptul de flexibilitate tehnologic apare ca o
soluie cert n conceptia avansat a sistemelor industriale, soluie armonios
integrat fa de cerinele de intrare i de rezultatele necesare de ieire ale
acestor sisteme.
1.7.- Managementul flexibilittii tehnologice.
ntr-o tratare concis a atitudinii managerului ce aplic strategia bazat pe conceptul de

flexibilitate tehnologic se vor meniona motivaii/argumente, tendine i decizii/aciuni
ce sunt de ateptat ntr-un management performant al flexibilitii tehnologice.
A) Motivaii / argumente :
este posibil accentuarea crizei de energie i de resurse naturale ;
concurena ntr-o economie liber funcional va fi continuu cresctoare i mai
dur pe majoritatea pieelor ;
26
pe piaa resurselor umane cerinele de competitivitate i de profesionalism vor fi

mereu mai severe, astfel nct este de prognozat o mrire a ponderii
personalului tehnic bine instruit ;
standardul de via va pretinde cerine augmentate privind calitatea i
variabilitatea funcional a produselor, crescnd i indicatorii ergonomici i
estetici ai acestora.
Observaie. Toate aceste motivaii/argumente sunt greu controlabile sau/i modificabile prin
strategii globale, astfel nct ele pot fi asimilate ca avnd statutul logic de axiome.
B) Tendine :
importana relativ a sistemului industrial va crete dac i numai dac vor fi
preponderent promovate acele activiti industriale ce utilizeaz cu eficien
maxim resursele naturale i spaiile/terenurile, conform unor norme ecologice
riguroase ;
se va mri ponderea produselor industriale ce nglobeaz n ele o cot foarte
mare de creaie , de inovaie (producia inovativ), de prelucrri i, implicit, de
manoper ;
cerina variabil a pieii i diversitatea funciilor clientului vor conduce la
creterea ponderii dezvoltrii intensive a produselor unicat i de serie mic ;
durata total de via a produselor este potenial cresctoare ca urmare a noilor
tehnologii, materiale i concepii inovative, dar, deoarece perioada de cerere
maxim , de prioritate a unui produs pe pia va scdea continuu, va crete,
compensatoriu, ponderea produciei sustenabile i se vor accentua cerinele de
flexibilitate i adaptivitate n funcionarea sistemelor industriale ;
datorit creterii vrstei medii a participanilor la procesul de producie n rile
puternic industrializate ca i a mririi eforturilor financiare ale firmelor / statelor
pentru asigura coincidena cantitativ dar, mai ales, calitativ ntre cerere i
ofert pe piaa resurselor umane, sistemul industrial va fi obligat s ofere, ntr-o
27
proporie continuu cresctoare, locuri de munc cu caracter preponderent

intelectual, avnd condiii de lucru tot mai conforatabile din punct de vedere
fizic;
veniturile sporite ale angajailor vor crea cereri suplimentare de produse /
servicii, de o varietate tot mai larg i de o calitate orientat pe client .
Observaie. n majoritatea rilor lumii a treia , atunci cnd veniturile populaiei cresc, exist
tendine puternice de scdere a timpului de lucru sau de scdere a productivitii muncii ;
dimpotriv, n majoritatea rilor dezvoltate din punct de vedere tehnologic, creterea
veniturilor este, n primul rnd, nsoit de solicitarea unor cantiti tot mai mari de
produse/servicii, consecina fireasc fiind necesitatea unor noi venituri suplimentare.
C) Decizii / aciuni :
managementul flexibilitii tehnologice este oportun s se susin pe sisteme de
fabricare cu economie maxim de energie i de resurse materiale (STF
minimal pentru o producie de calitate impus) ;
strategia managerial bazat pe flexibilitatea tehnologic (v recomand s
revedei cele dou componente ale flexibilitii tehnologice date n & 1.3. )
trebuie s asigure sarcini de producie complexe i de o varitate deosebit de
mare, n condiii de credibilitate maxim n respectarea termenelor contractuale
i de certificare adecvat a indicatorilor de calitate convenii ;
managementul flexibilitii tehnologice se va baza pe un personal de nalt
competen profesional i avnd o mentalitate i educaie civic de calitate, iar
comunicarea din interiorul sistemului se va realiza transparent, prin limbaje
informatice, simultan n toate nodurile reelei structurale a ntreprinderii ;
STF trebuie s respecte cerinele minimizrii timpului tehnologic i ale
adaptivitii i capabilitii nalte la cerinele diverse ale pieii, rezultnd i cerina
unei flexibiliti crescute ;
28
FIG. 1.6.- Structura unui sistem tehnologic de fabricare flexibil multicomponent
29
concepia managerial a procesului tehnologic i a celui de producie va urmri

separarea maxim a personalului i a sistemelor tehnologice n spaiu i timp,
ceea ce devine posbil prin evoluia automaticii i informaticii n ultimul timp ;
aceast aciune este determinat de aspecte de psihosociologie industrial, iar
materializarea ei optim o constituie realizarea atelierelor / fabricilor fr
muncitori, dotate cu camere de comand la conceperea crora cerinele de
natur ergonomic i estetic sunt prioritare .
Pe baza acestor propoziii, structura unui sistem tehnologic de fabricare flexibil
multicomponent FMSC (Flexible Manufacturing System Complex) este cea dat n FIG.
1.6., n care blocul superior are funciunea prelurii informaiilor pentru generarea
instruciunilor tehnologice, geometrice i de stare, ramura din stnga prelucreaz
informaiile pentru furnizarea datelor necesare uzinrii produselor, iar ramura din
dreapta prelucreaz informaiile necesare controlului procesului tehnologic de
fabricare. Ambele fluxuri informaionale converg spre blocul de control al procesului de
producie, bloc ce transmite direct instruciunile operaionale, la fiecare post de lucru al
sistemului de producie, respectiv n fiecare nor al configuraiei reticulare a structurii
ntreprinderii.
1.8.- Evaluarea flexibilittii sistemelor tehnologice de fabricare.
n strategia managerial bazat pe conceptul de flexibilitate tehnologic este necesar

evaluarea acestei flexibiliti pentru un sistem tehnologic de fabricare, aceasta
putndu-se realiza fie pentru un STF existent, fie pentru STF prognozat nc din faza
iniial a investiiei. n esen, flexibilitatea unui sistem tehnologic se poate trata ca
avnd dou componente :
a) flexibilitatea fabricrii pe un sistem tehnologic dat ;
30
b) flexibilitatea modificrilor constructiv-funcionale ale unui sistem tehnologic

de fabricare dat, cu scopul creterii performanelor sale de flexibilitate, adic
aa-numita flexibilitate a modernizrii sistemului .
Flexibilitatea fabricrii se msoar prin coninutul diferitelor competene de fabricaie
realizabile pe un sistem tehnologic dat, n starea sa existent. n faza de concepie a
unui subsistem industrial flexibil (vom numi, n continuare, prin subsistem industrial
acela ce va ngloba un STF flexibil) ea se poate evalua cu relaia :
FF =
nMF nPS ( 11- nC )
nMF,n nPS,n 11- nC,n
(1.5.)
unde FF este coeficientul flexibilitii de fabricare a unui STF examinat, n corelaie

cu problemele complexe de execuie ce se preconizeaz a se realiza pe
acel sistem ;
n MF numrul metodelor tehnologice de prelucrare realizabile pe acel STF ;
n MF,n idem, dar necesare rezolvrii cerinelor de fabricaie solicitate de
execuia loturilor variabile de produse pentru care se concepe subsistemul industrial ;
n PS numrul prelucrrilor mecanice secundare realizabile pe STF dat ;
n PS,n idem, dar necesare execuiei tuturor problemelor complexe de fabricaie impuse de uzinarea loturilor variabile de produse pentru obinerea
crora se concepe subsistemul industrial ;
n C precizia pieselor prelucrate pe STF examinat, precizie msurat prin
treapta de tolerane ISO ; s-a admis, convenional c limita inferioar
a preciziei de prelucrare corespunde treptei de tolerane IT 10 ;
n C,n precizia de prelucrare a pieselor coninute n comanda de producie n
corelaie cu care se analizeaz flexibilitatea fabricrii STF .
31
Toi parametrii cuprini n relaia (1.5.) se stabilesc pe baza datelor iniiale necesare
proiectrii procesului tehnologic de fabricare (PTF), fr a fi necesar elaborarea
planurilor de operaii din cadrul secvenei tehnologice de fabricare pentru STF
examinat. Altfel spus, relaia (1.5) poate evalua flexibilitatea fabricrii nc din etapa de
concepie a subsistemului industrial.
Dac FF = 1, atunci flexibilitatea potenial de fabricare a STF examinat corepunde
optim sarcinilor de fabricaie impuse de lotul variabil de produse. Dac FF < 1, atunci
flexibilitatea potenial amintit nu corespunde acestor sarcini de fabricaie,
impunndu-se modificri ale STF pentru a se ajunge la o utilizare economic ; aici
apare flexibilitatea modernizrii, menionat mai sus. Dac FF >1, atunci flexibilitatea
potenial de fabricare a STF depete cerinele impuse de execuia lotului variabil de
piese/produse. n acest caz, decizia managerului de sistem se localizeaz fie la
utilizarea unui alt STF pentru care FF s fie ct mai aproape de valoarea unitar, fie la
folosirea aceluiai STF, urmrindu-se, ns, dac n condiiile unei flexibiliti crescute
se mai asigur calitatea impus a produselor. Ultima decizie poate fi favorizat de
eventuale studii de prognoz a dezvoltrii subsistemului industrial.
Flexibilitatea modernizrii STF (care apare n cazul FF < 1 ) impune urmtoarele
observaii :
odat cu creterea nivelului de modernizare a STF, crete i flexibilitatea

acestuia, scznd, totodat, consumul de timp tehnologic pentru un anumit
produs ;
prelucrarea ct mai complet a unei piese este posibil numai pe STF cu

flexibilitate ridicat a fabricrii ;
32
pentru un PTF economic, n afara unei flexibiliti de fabricare optime (FF=1)

este necesar i un timp minim pentru reechiparea STF n vederea uzinrii
unui nou lot din cererea variabil de produse ;
flexibilitatea modernizrii unui anumit STF destinat fabricrii unui lot

cunoscut, dar variabil, de produse poate fi apreciat pe baza nivelului
cheltuielilor legate de reechiparea sa specific la trecerea n execuie a
lotului
urmtor
de
produse,
reechipare
pretins
de
particularitile
constructive ale noilor produse i de problematica lor specific de fabricaie.

n ceea ce privete timpul de reechipare necesar trecerii la fabricaia unui nou lot de
piese, acesta se poate estima cu ajutorul parametrului adimensional de timp tR definit
ca raportul dintre timpul necesar reechiprii amintite i timpul total de pregtirencheiere i deservire a locului de munc n vederea intrrii n fabricaie a noului lot de
piese. Dac tR 1, atunci reechiparea este mai economic, deoarece pot avea loc, n
paralel, operaiile de reechipare, de pregtire i de deservire a locului de munc. Este
aici o aplicare a principiului sincronismului tehnologic prin simultaneitatea diferitelor
operaii din PTF i din procesul de producie (PP), ducnd la minimizarea timpului
tehnologic (vezi & 1.3. i & 1.4.).
Flexibilitatea modernizrii STF de la nivelul iniial i la nivelul admis ca fiind necesar j
se poate evalua cu ajutorul parametrului adimensional :
A j bFM
FM,j = FM,i
Ai
(1.6.)
unde :
FM,j este parametrul de modernizare a STF, coresunztor nivelului necesar

j ;
FM,i idem, corespunztor nivelului iniial de logistic tehnologic i ;

33
Aj - nivelul de modernizare necesar prelucrrii n condiii de flexibilitate

optim a unui nou lot de produse din cererea variabil de fabricaie ;
Ai - nivelul de echipare iniial corespunztor strii existente a STF a crui
flexibilitate potenial de fabricare este inferioar celei necesare
prelucrrii economice a unui lot de produse ;
bFM exponent determinabil statistic cu valori n domeniul [-1,90 ; -0,59] .
Este observabil c odat cu creterea nivelului (treptei) de modernizare scad
cheltuielile de reechipare tehnologic a STF, ceea ce corespunde unei adaptiviti mai
ridicate a modernizrii sistemului tehnologic de fabricare. Convenional, n fabricaia
mainilor se admite c nivelul de modernizare al STF se difereniaz n urmtoarele
ase trepte :
A1 pentru STF convenionale ;
A2 pentru STF prevzute cu echipament de comand numeric manual
NC ;
A3 pentru STF prevzute cu echipament de comand numeric asistat de
calculator CNC ;
A4 - pentru centre de prelucrare NC ;
`
A5 pentru centre de prelucrare CNC ;

A6 pentru linii automate de fabricaie prevzute cu echipament adaptiv de
comand numeric DNC .
Treapta de modernizare necesar unui STF, pe baza cerinelor flexibilitii modernizrii

sistemului, se deduce din relaia :
1
k t bFM
A j,M = A i T R
FM,i
34
(1.7.)
n care :
Aj,M este treapta de modernizare impus de cerinele flexibilitii modernizrii
sistemului tehnologic de fabricare ;
Ai treapta de modernizare iniial ;
kT coeficient ce definete utilizarea maxim productiv a STF .
Parametrii tR ,
FM,i i bFM sunt cunoscui din relaiile i comentariile anterioare, cu
observaia c optim este ca tR 1 .

Apoi, treapta de modernizare necesar unui STF, lund n considerare cerinele
productivitii operaiilor tehnologice, se poate deduce din expresia :
A j,P =
Ai
b
P
(1.8.)
unde :
Aj,P este treapta de modernizare impus de cernele productivitii PTF ;
Ai treapta de modernizare iniial ;
P creterea
relativ necesar a productivitii operaiilor tehnologice,
definit ca raport dintre consumul de timp tehnologic impus i consumul

de timp tehnologic pentru o anumit secven de fabricare la STF n
starea iniial.
b exponent determinabil statistic cu valori n domeniul [ -1,20 ; -0,40] .
Dintre cele dou valori ale treptelor de modernizare necesare Aj,M i Aj,P se va alege
cea maxim, corespunztoare acoperirii adcvate a cerinelor de fabricaie pretinse.
Se observ, i aici, c toi parametrii ce intervin n relaiile (1.6.), (1.7.) i (1.8.) sunt
cunoscui nc din etapa de concepie a subsistemului industrial, astfel nct
35
flexibilitatea modernizrii STF, ct i nivelul de modernizare a sistemului pot fi stabilite

cu minimum de informaii, nc din aceasta etap.
Flexibilitatea potenial de fabricare a STF este utilizabil la ntreaga ei capacitate dac
i numai dac flexibilitatea altor sisteme componente nu determin perturbri n fluxul
tehnologic sau fenomene de ateptare pe linia de fabricaie. De aceea, evaluarea
flexibilitii STF trebuie s ia n considerare i influena acestor alte sisteme
componente (sistemul de aprovizionare cu materii prime si materiale, sistemul fluxului
de semifabricate, sistemul fluxului de SDV, sistemul de asigurare i control al calitii
produciei, sistemul fluxului informaional etc.) asupra performanelor sistemului
tehnologic examinat. Cuantificarea flexibilitii acestor sisteme componente este mai
puin cert n comparaie cu estimarea flexibilitii STF datorit, n principal, coninutului
specific i divers al activitilor, ceea ce determin att funcii complexe particulare, ct
i posibiliti de flexibilitate individualizate. Aceast specificitate poate fi descris
calitativ, dar evaluarea ei cantitativ este mai dificil.
De aceea, avnd n vedere scopul estimrii flexibilitii STF nc din faza de concepie
a subsistemului industrial n care aceste STF vor fi integrate, se accept ca msur a
flexibilitii sistemelor componente aa-numitul parametru de diferen de timp
T care
se poate deduce pe baza relaiei :
1
T = Tf 1-
tc
(1.9.)
unde :
Tf este termenul impus pentru terminarea fabricaiei unui lot de produse,
[ore] ;
tc treapta de timp caracteriznd, adimensional, gradul de corelare ntre

activitile i perioadele de prelucrare ale STF i celelalte componente ale
procesului de producie.
36
Sunt cuantificate cinci trepte pentru sistemele componente i anume :

treapta 1 corelare foarte restrns , tc = 0,200,39 ;
treapta 2 corelare restrns, tc = 0,400,59 ;
treapta 3 corelare medie , tc = 0,600,79 ;
treapta 4 corelare mare , tc = 0,800,96 ;
treapta 5 corelare foarte mare, tc = 0,971,00 .
Evident, dac tc = 1,00 , atunci
T = 0 i flexibilitatea STF se deduce pe baza relaiilor
(1.5.)(1.8.), ea nefiind influenat de flexibilitatea celorlalte sisteme componente

(logistica tehnologic) ale PP.
Dac tc < 1,00, atunci parametrii dai de relaiile
(1.5.)(1.8.) se corecteaz cu valorile parametrului
T . Se observ c nivelul de
modernizare crescut al sistemelor componente de logistic tehnologic contribuie la

utilizarea complet a flexibilitii poteniale de fabricare a STF i la estimarea
necorectat a flexibilitii modernizrii sistemului tehnologic i asigur respectarea
riguroas a termenelor impuse de predare a loturilor de produse.
1.9.- Abordri finale.

Dezvoltarea istoric a sistemelor industriale a condus spre structurarea accentuat a
acestora n componente specializate i spre o mai net disociere a muncii intelectuale
fa de cea manual. Cea mai mare pondere a muncii intelectuale a fost concentrat n
seciile de pregtire a fabricaiei, n compertimentele de comand i control al
desfurrii PTF. Mai mult, diviziunea muncii a condus i la separri n cadrul
activitilor de aceeai natur.
Informatizarea a adncit suplimentar diviziunea muncii, deoarece aceste tehnici de
calcul au fost concepute particularizat pentru munca specific a acelui compartiment.
Ca urmare, a sczut
accentul pus pe
37
optimizarea corelrii activitii dintre
compartimente, deoarece prioritatea, i din motive de interese sau vaniti locale, era
pus pe optimizarea muncii specializate a fiecrui compartiment. Aparent paradoxal,
diviziunea i specializarea accentuat a muncii au impus o ntrire a programrii i
planificrii
centralizate
pentru a se mai putea
pstra, la
parametri acceptabili,
funcionalitatea ntregului sistem industrial. n consecin, structurile industriale au avut

tendina de a deveni din ce n ce mai complexe, fcndu-le neadaptate pentru
preluarea unei varieti de competene, cerere specific cmpului concurenial al
economiei libere.
Filosofia strategiei manageriale bazate de conceptul de flexibilitate tehnologic
pornete tocmai de la aceste constatri i ofer solutii care, n contextul
aciunilor strategiilor economice ale economiei libere, n contextul derivat al
problemei minimizrii timpului tehnologic, impun adoptarea unei mentaliti de
flexibilitate tehnologic att din punct de vedere al dotrii cu STF flexibile, ct,
mai ales, din punct de vedere al concepiei secvenelor tehnologice de fabricare
i permit adoptarea rapid a unor structuri
descentralizate, cu funciuni de
decizie pe drumuri ct mai scurte i restructurarea sistemului industrial pe

lanuri procesuale de producie.
Nu trebuie omis observaia c o asemenea concepie a sistemului industrial pretinde
ca fiecare participant la PP s neleag c pentru a fi competitiv trebuie s cunoasc
nu numai problematica specific ce i revine din fia postului su de munc, dar i
problematica conex specializrii sale. Este recomandabil s fie capabil s utilizeze un
numr din ce n ce mai mare i mai divers de mijloace auxiliare i s rezolve o varietate
mereu cresctoare de probleme. Aici se deschide fereastra spre conceptul de
inginerie simultan. Aceti profesioniti vor reprezenta, de fapt, resursa cea mai
valoroas a sistemului industrial, fr de care nsi promovarea mentalitii de
flexibilitate tehnologic devine ineficient. Mentalitate care favorizeaz i chiar face
necesar
comunicarea consistent
ntre aceti profesioniti ntru
38
optimizarea
Fig. 1.7.- Omul n structura reticular a unui model flexibil de fabricaie.
39
procesului, n ansamblul su, deoarece, dup foarte frumoasa exprimare a lui Sylvere
Seurat, suntem toi n interaciune i, coevolum cu o finalitate comun.
ntr-un context mai larg al dezvoltrii societii umane, aceast tendin este chiar
necesar, dac se are n vedere prognoza defavorabil privind potenialul numeric al
celor care vor lucra n industrie i dac se ine seama de cerina social extrem de
intens ca timpul de lucru al oamenilor s se poat dezvolta independent de timpul de
utilizare a sistemului tehnologic de fabricare. i din acest punct de vedere, modelele
de concepie i lucru flexibile se impun i vor ctiga n continuare n importan, ele
fiind susinute i de automatizarea i robotizarea cresctoare a STF. Locul OMULUI n
aceste structuri i modele flexibile de fabricaie vrea s fie sugerat n FIG. 1.7.
40
2. - STRATEGIA TEHNOLOGIC BAZAT PE CONCEPTUL DE

INGINERIE SIMULTAN
2.1.- Obiectivele ingineriei simultane.

Atunci
cnd
fost
lansat
conceprtul
de
inginerie
simultan
(inginerie
concurential), la sfritul anului 1989, cu ocazia celui de al 21-lea Simpozion

Internaional ISATA se afirma, oarecum euforic, c acesta va deveni strategia viitorului
n producia industrial. Astzi, la peste 11 ani de la lansarea conceptului, se poate
pune ntrebarea dac ateptrile dorite de ingineria simultan (SE) au putut fi mplinite,
dac ea reprezint fireasca dinamic n mentalitatea managerial a sistemelor
industriale, care, n aceast perioad, a evoluat de la flexibilitatea i adaptivitatea
tehnologic, a continuat spre ingineria simultan i producia integrat i, apoi, spre
producia supl, fabricaia agil, producia sustenabil, calitatea total, producia
inovativ etc., evoluiile nefiind nici pe departe ncheiate. Aceasta, cu att mai mult cu
ct rutina n concepia inginereasc nu poate fi neglijat sub aspectul ei de
conservatorism, fapt ce a permis unele afirmaii de genul ingineria simultan nu este
altceva dect utilizarea unor termeni noi pentru cunotine mai vechi n inginerie. Ceea
ce este, oricum, departe de adevr.
Observaie. Toate conceptele, menionate anterior, de management tehnologic sunt corelate
ntre ele, fiind recomandabil privirea lor integratoare, cu att mai mult cu ct, nu de puine ori,
un nou concept i are rdcinile ntr-unul anterior, exprimnd firesca dinamic a
managementului tehnologic fa de cerinele evolutive ale economiei libere.
40
Se poate afirma, acum, c (SE) a devenit, n multe ntreprinderi, strategia prezent, cel
puin n economiile funcionale i dinamice. Rmn, ns, nc, elemente de
nefinalizare a aplicrii practice a strategiei tehnologice a ingineriei simultane n
diferitele nivele ale ntreprinderii.
Deoarece termenul de inginerie simultan nu a fost, mult timp, riguros definitivat, mai
existnd i astzi unele controverse, vom avansa o definiie, care, n viitor, ar putea
suporta modificri :
Ingineria
simultan
(concurenial)
este
mentalitatea
inginereasc
care
presupune desfurarea integrat i n timp paralel (simultan) a concepiei

produsului i a procesului tehnologic de fabricare a acestuia, cu luarea n
considerare a tuturor dependenelor cauzale i a corelaiilor funcionale i
tehnologice dintre diferitele etape ale activitii inginereti.
Obiectivele primare ale ingineriei simultane sunt :

a) micorarea timpului tehnologic consumat de la ideea (concepia) produsului
pn la introducerea acestuia pe pia (aa-numitul Time to Market) ;
b) minimizarea costurilor legate de concepia i fabricarea produsului ;
c) mbuntirea calitii produsului n sensul mai larg al conceptului de calitate
total (Total Quality) .
Observaie. Fr ndoial aceste obiective sunt dintotdeauna n construcia de maini. Pentru
realizarea unor asemenea obiective n Ingineria Produciei, de-a lungul timpului s-au introdus
mai multe principii, metode, cerine ca, de exemplu, tehnologicitatea produsului, normalizarea
i unificarea, tehnologiile tipizate, tehnologiile de grup etc. Toate acestea pot fi privite, acum, ca
elemente iniiale pe care s-a putut dezvolta, ulterior, concepia flexibilitii tehnologice i, apoi,
a ingineriei simultane, produciei integrate, fabricaiei agile, produciei inovative etc., concepii
pretinse de corelaiile actuale ale sistemului industrial n cmpul concurenial al economiei
libere.
Aplicarea ingineriei simultane n ntreprinderi presupune :
41
corelarea procesual a tuturor activitilor care concureaz la obinerea unui

produs ; prin corelare procesual se nelege, aici, orientarea tuturor
competenelor, inteniilor, ncercrilor i aciunilor spre a se gsi soluii
practice pentru ansamblul lanurilor creatoare de valori din PP ; lanurile
creatoare de valori (vezi i conceptul de lan procesual tehnologic introdus
n Cap. 1) conin toate procesele generatoare (studiu iniial de pia,
concepie, proiectare, fabricare, mentenan, management, marketing etc.)
care concur la obinerea unui produs, inclusiv acelea care urmresc
atingerea unui indice ridicat de folosire a clienilor n condiiile de
concurenialitate presupuse de economia liber ; aceast orientare spre
procesualitate este una dintre caracteristicile eseniale ale aplicrii metodelor
ingineriei simultane ;
integrarea sarcinilor specifice ce revin celor ce colaboreaz la gsirea de

soluii pentru dezvoltarea noului produs/serviciu ; aceast integrare este
necesar pentru a asigura scderea, pe ansamblu, a cheltuielilor legate de
proiectul de promovare a unui nou produs, cu att mai mult cu ct, datorit
desfurrii n timpi paraleli a tuturor activitilor presupuse de dezvoltarea
produsului, cheltuielile corespunztoare coordonrii procesului cresc, de
regul ; consecinele integrrii sarcinilor specifice sunt, n principal :
scurtarea timpului necesar ntre faza primei idei referitoare la
produs, trecnd prin cea a concepiei i fabricrii lui, pn la
livrarea i valorificarea lui pe pia, adic a timpului tehnologic
global ;
raionalizarea costurilor de producie ;
restructurarea ntreprinderii, nu pe compartimente de specialiti
distincte, ci pe lanuri procesuale uor adaptabile pentru asimilarea
unui nou produs/serviciu cerut de pia (vezi i Cap. 1) .
42
FIG. 2.1.- Obiective si solutii ale ingineriei simultane
Pe baza acestor elemente se poate contura obiectivul operaional principal al

ingineriei simultane i anume : creterea gradului de simultaneitate a tuturor
operaiilor incluse n procesul de producie, mrirea coeficientului de integrare i
sincronism al sarcinilor interdisciplinare coninute n procesul de dezvoltare a
43
produsului i a gradului de corelare a competenelor participanilor la PP att n

domeniul conceperii i realizrii temei de cercetare impuse de noul produs/serviciu ct
si n cel al lurii deciziilor tehnologice i de producie. O imagine sintetic a obiectivelor
primare, a condiiilor de aplicare i a obiectivului operaional principal al ingineriei
simultane este reprezentat n FIG. 2.1.
Pentru punerea n practic a soluiilor i metodelor ingineriei simultane este oportun
analiza i controlul celor trei nuclee de competen, care, pornind de la metodologia
clasic de management, presupun urmtoarele aspecte :
planificarea proiectelor de (SE) ;
realizarea proiectelor de (SE) ;
controlul continuu al proiectelor de (SE) .
2.2.- Actiunile nucleelor de competent ale ingineriei simultane.
2.2.1.- Planificarea proiectelor de inginerie simultan.

Experiena primilor ani de aplicare a (SE) arat c principalele deficiene ale promovrii
unui nou produs/serviciu constau, de regul, n bazele nesatisfctoare ale planificrii
proiectelor, n absena unei metodologii a planificrii i n modesta organizare a
corelaiilor necesare dintre lanurile procesuale i fluxul informaional.
O rezolvare posibil const n elaborarea i implementarea sistematicii planificrii
proiectelor care ine seama de cerinele, uneori contradictorii, ale profitabilitii activitii
industriale i ale flexibilitii necesare dezvoltrii unui nou produs/serviciu.
44
O metodologie, nc suficient de extins, de planificare a proiectelor de promovare a

produselor/serviciilor const n utilizarea schemelor structurale i a diagramelor tip
GANTT, la care :
datele de intrare, care alimenteaz infrastructura acestei planificri, conin
informaii privind resursele, bugetul, condiiile conjuncturale specifice
proiectului etc. ;
datele de ieire, care finalizeaz planificarea proiectului, sunt incluse ntr-o
diagram GANTT n care sunt prezentate, schematic, etapele specifice
proiectului, durata lor i relaiile de succesiune temporal ;
etapele derulrii proiectului sunt mrginite prin demarcaii grafice, denumite
convenional momente de bilan intermediar, borne de kilometraj etc.
Pentru planificarea proiectelor (SE), o asemenea metodologie de planificare

tradiional pare a nu mai fi suficient, deoarece presupune un demers relativ
ndelungat n devenirea fireasc a produsului. De aceea, ncepnd din anul 1993, a
fost avansat un set de auxiliare pentru planificare, numit plan de dezvoltare in
abstracto a produselor. Acest plan definete, pe lng bornele ce delimiteaz
etapele derulrii proiectului, i procesele pariale care nu depind nici de produsul fizic,
nici de obiectivul concret avut n vedere, procese caracterizate printr-un nalt grad de
simultaneitate a operaiilor/etapelor incluse n PTF/PP (FIG. 2.2.) .
Structurarea sistematic a procesului de dezvoltare a unui produs contribuie esenial la
transparentizarea activitilor i deciziilor fiecrei etape de proiect parcurse. Ori, dac
tuturor participanilor la procesul de producie sau colaboratorilor le sunt accesibile
informaii despre rolul jucat de rezultatul muncii lor n contextul general al procesului de
promovare a unui produs i informaii transparente despre modul de folosire a acestui
rezultat, atunci se poate ajunge mult mai devreme, mai direct i mai contient la
recunoaterea unor avantaje sau dezavantaje ale soluiilor date unei anumite
probleme. Totodat se poate verifica mult mai bine n ce msur cerinele generale i
45
FIG. 2.2.- Fazele planului de dezvoltare in abstracto pentru un produs
specifice sunt respectate i, pe de alt parte, se pot transmite colaboratorilor la PP

informaii directe, n toate nodurile reelei structurale a ntreprinderii, care s se
constituie ntr-o profitabil informare prealabil.
46
n plus, alte consecine favorabile ale planului in abstracto pentru proiectele de

inginerie simultan sunt :
scurteaz timpul tehnologic necesar pentru ntreaga activitate de promovare
a unui produs, prin creterea eficienei ;
permite obinerea unor produse bine adaptate la cerinele pieii, deoarece
marketingul este consultat i atras n proiect, nc de la bun nceput ;
prin stabilirea succesiunii tuturor activitilor ce concur la dezvoltarea unui
nou produs i a bornelor decizionale, managementul poate verifica, la

intervale regulate, modul n care se ine seama de cerinele, mereu noi, ale
marketingului ;
se creaz baza pentru armonizarea, la nivel operativ, a rezultatelor, astfel
nct toate cerinele funcional-tehnologice impuse s fie respectate ;
aceasta, deoarece are loc o coordonare a competenelor necesare ale
colaboratorilor cu coninutul proceselor tehnologice vizate, nc din fazele de
tineree ale promovrii unui nou produs ;
prin transparena informaiilor, deci atunci cnd se tie cine trebuie s-i
pun de acord rezultatele muncii sale cu rezultatele activitii cui, toate
componentele structurale vor fi n msur s-i acomodeze nivelul la care au
ajuns n dezvoltarea produsului cu nivelele celorlalte componente, n baza
cerinelor specifice ce le revin (i aceasta, nainte de a-i definitiva concluziile
i de a le transmite mai departe pe traseul lanului procesual tehnologic) .
Printr-o astfel de procedur crete, n primul rnd, adaptivitatea tehnologic, toate
modificrile de concepie pretinse de asimilarea i promovarea unui produs reducnduse considerabil (vezi FIG. 2.2.). Cheltuielile aferente unor eventuale modificri de
concepie ale produsului fabricat pot fi micorate drastic, tiut fiind faptul c aceste
47
cheltuieli variaz foarte mult n funcie de etapa n care intervine modificarea amintit.
Cercetrile indic faptul c aceste cheltuieli cresc de la o etap la alta ( de la o born
la consecutiva born din planul in abstracto) de pn de 10 ori.
De aceea, se va urmri ca volumul acestor modificri s fie descendent (statistic, este
liniar descendent) pe msura derulrii dezvoltrii produsului, astfel nct nainte de
definitivarea functionalitii produsului, toate transformrile conceptuale s fie,
obligatoriu, ncheiate (vezi borna 3, FIG. 2.2.). Ceea ce presupune i rezolvarea,
naintea avizrii definitive a funcionalitii produsului, a tuturor eventualelor conflicte
legate de stabilirea obiectivului vizat prin introducerea produsului pe pia. Subliniind
n plus, n etapa de fabricare, cnd pe baza specificaiilor determinate se structureaza
i procesul tehnologic de fabricare necesar, nu mai sunt permise modificri
conceptuale ale produsului.
Dac dependena volum modificri de concepie timp tehnologic de derulare a
dezvoltrii produsului este, logic, descendent, variaia gradului de concretizare a
produsului este, evident, ascendent, pe msura parcurgerii etapelor incluse n planul
in abstracto, el fiind definitivat la borna 4 (FIG. 2.2.), n faza de avizare produs,
realizare prototip i omologare. Ambele aceste dependene, logice pentru reliefarea
avantajelor (SE), pot fi obinute numai dac se creeaz un cadru flexibil de planificare,
care s nu limiteze prea mult creativitatea necesar a tuturor celor angrenai n ntreg
procesul de dezvoltare a produsului, inclusiv n aciunea de promoie a acestuia.
Ca un ultim comentariu n acest paragraf, procesele pariale, independente de produs,
definite n funcie de obiectivele fixate pentru intervalele cuprinse ntre diferitele borne
decizionale, ar trebui s aib un grad de paralelizare ct mai ridicat, conform aciunii
principiului simultaneitii tehnologice, cu o structurare interactiv a succesiunii
activitilor, pe baza unor criterii temporale.
48
2.2.2.- Realizarea proiectelor de inginerie simultan.

n realizarea proiectelor de inginerie simultan se va avea n vedere parcurgerea
urmtoarelor etape, acestea incluznd , n logica coninutului i succesiunii lor, principii
tehnologice i mentaliti manageriale adecvate :
I)
crearea echipelor interdisciplinare, n care s fie cuprini, alturi de

participanii n domeniile concepiei, fabricrii i planificrii procesului de
producie a produsului, i colaboratori din domeniul marketingului i
asigurrii calitii ; mentalitatea membrilor acestor echipe interdisciplinare
trebuie s fie propice schimbului rapid de informaii i transferului accelerat
de know-how ntre colaboratori ;
II)
integrarea competenelor n cadrul procesului de dezvoltare a unui produs,

conform conceptului de producie integrat, urmrindu-se ameliorarea
colaborrii celor implicai n cadrul echipei de lucru ; integrarea
competenelor/sarcinilor se refer la activitatea participanilor la PP care
elaboreaz, de exemplu, desene de execuie i planuri de operaii
tehnologice, documente care se condiioneaz reciproc ; prin corelarea
avansat a competenelor se are n vedere introducerea mai rapid i ntr-o
faz mai timpurie a cerinelor din sectoarele din aval cuprinse n planificarea
proiectelor de (SE) ; continund exemplul, cel care planific PTF poate
verifica dac desenele de execuie elaborate de proiectant corespund
posibilitilor tehnologice de fabricare existente, mpiedicnd, astfel,
modificri ulterioare, din ce n ce mai costisitoare, ale desenelor finale ;
III)
transformarea structural a ntreprinderii prin care uniti sau compartimente

cu existen tradiional urmeaz a fi nlocuite de lanurile procesuale
adaptive i flexibile (vezi i Cap. 1), care stabilesc noi coninuturi ale
proceselor de munc ; fundamentele acestor noi elemente structurale la
nivelurile operative ale ntreprinderii trebuie s fie demersuri metodologice
49
FIG. 2.3.- Exemplu de evaluare a valorii acumulate a produsului n ingineria simultan
50
noi prin care s se urmreasc nu numai punerea la dispoziia proiectantului

a unor informaii provenite din experiena anterioar, ci s fac, n primul
rnd, posibil cooperarea interdisciplinar n ceea ce privete evaluarea
timpurie a valorii acumulate a structurii produsului pe parcursul promovrii
sale (FIG. 2.3.).
n parcurgerea acestor etape cu coninut managerial se vor aplica i metode de
cuantificare a rezultatelor scontate, astfel nct succesul unor msuri luate s poat fi
estimat ct mai corect, nainte chiar de realizarea acestora. n acest sens, este de
observat c la introducerea metodelor de susinere a conlucrrii interdisciplinare apar
cheltuieli legate de evaluare i apreciere care nu sunt, de regul, de neglijat , dar care
pot fi compensate prin rezultatul global al aplicrii (SE) n dezvoltarea unui produs.
2.2.3.- Controlul continuu al proiectelor de inginerie simultan.

De regul, la controlul proiectelor convenionale se verific, mai ales, ncadrarea n
graficul de timpi tehnologici a etapelor procesului de dezvoltare a produsului/serviciului.
Controlul evoluiei proiectelor de inginerie simultan trebuie s aib n vedere i
obiectivele strategice de ansamblu ale promovrii produsului, stabilindu-se, astfel, i
modul n care o anumit decizie contribuie la atingerea unui obiectiv supraordonat, ca,
de exemplu, costurile globale de producie i calitatea produsului.
Momentele oportune verificrii rezultatelor pariale ale proiectului pot fi considerate
chiar bornele planului de dezvoltare in abstracto a produsului/serviciului (FIG. 2.2.),
aa dup cum se poate observa din FIG. 2.4. Baza pentru controlul rezultatelor
evoluiei proiectului o reprezint purttorii de date, ce trebuie localizai n fiecare punct
decizional (born). n cazul n care aciunea de control este eficient, devine posibil
ajustarea situaiei concrete a dezvoltrii produsului conform impulsurilor transmise de
sistemul integrator, stabilindu-se dac rezultatele deja obinute sunt satisfctoare, n
51
FIG. 2.4.- Controlul planului de dezvoltare in abstracto a unui produs in ingineria simultan
concordan cu influenele specifice produsului rezultate din impulsurile amintite, sau

dac mai este nc nevoie de aciuni suplimentare. n cazul extrem, n care are loc, de
52
pild, o modificare brusc a cerinelor pieii, pe perioada dezvoltrii produsului, trebuie

luate decizii privind oportunitatea ntreruperii proiectului (SE) de promovare a acelui
produs.
Pentru a evita modificri costisitoare ale rezultatelor n procesul de dezvoltare a
produsului, este recomandabil ca, la fiecare punct decizional de control, rezultatele
etapelor anterioare ale procesului de producie s fie supuse unei ajustri
cuprinztoare. Pe de alt parte, ns, n scopul micorrii timpului tehnologic de
promovare a unui produs (vezi i & 1.4.), adesea este nevoie s se elaboreze simultan
mai multe module, conform cerinelor concepiei modulare n construcia sistemelor
mecanice i ale principiului simultaneitii tehnologice. Pentru a acomoda cele dou
tendine se impune o aplicare flexibil a planului in abstracto de dezvoltare a unui
produs i, totodat, proceduri eficiente i sigure de deblocare prin avizare a rezultatelor
obinute. Este, aici, unul din nodurile n care rolul managementului de vrf al
intreprinderii devine esenial.
n acelai sens, n planificarea i conducerea proiectelor (SE), pe baza unei definiri
riguroase a produsului, ar trebui dezvoltate unele interfee (noduri de comunicare) prin
care s se stimuleze procedee de avizare competent, dar n timp scurt, a rezultatelor
intermediare. Crearea unor structuri de interfee face posibil asigurarea deciziilor
managerial-tehnologice, de pild avizarea documentaiei unor componente de fond ale
produsului, respectiv a unor module, nainte de a se ajunge la un anumit punct
decizional de control. Aceasta se refer, n special, la produsele complexe, de natur
sistemic (concepia modular), cnd este oportun ca avizarea rezultatelor pariale s
fie o decizie formulat de ctre echipa interdisciplinar (SE), cu participarea a cte unui
reprezentat din fiecare dintre domeniile implicate n dezvoltarea produsului/serviciului.
ntruct modul de lucru la proiectele de inginerie simultan respect principiul
simultaneitii tehnologice, delimitrile tradiionale ntre diferitele compartimente nu mai
sunt acceptabile, iar activitile legate de promovarea unui produs nu mai pot fi
53
apreciate, individual, la nivelul fiecrui compartiment. Sub un alt aspect, se introduce, i

aici, o justificare a necesitii structurrii ntreprinderii pe baza lanurilor procesuale
tehnologice (introduse din Cap. 1, dintr-un alt punct de vedere), n locul unei structuri
rigide bazate pe compartimente stricte de specialitate. Dat fiind gradul ridicat de
divizare a intei de promovare a unui nou produs, trebuie, ns, dimpotriv, s se
defineasc un cadru decizional controlabil, care s poat cuprinde contribuiile
specifice ale tuturor activitilor ntru realizarea obiectivului propus.
Cele dou aspecte, aparent contradictorii, pot fi rezolvate prin combinarea metodelor
de structurare a produsului i a celor de control al costurilor produsului printr-un sistem
de analiz multicriterial. i aici este un punct n care calitatea managementului de vrf
al ntreprinderii este decisiv. Aceasta deoarece soluiile de combinare amintite sunt i,
se pare, vor rmne particularizate pentru fiecare ntreprindere. Avnd n vedere
multitudinea obiectivelor urmrite n promovarea unui nou produs, prin metoda analizei
multicriteriale, poate fi determinat i optimul global ce rezult din cererea produsului,
din costuri, din calitatea adecvat i, eventual, din alte cerine reclamate.
2.3.- Aspecte complementare ale aplicrii managementului ingineriei simultane.
2.3.1.- Managementul ingineriei simultane la produsele unicate si de serie mic.

Obiectivele managementului ingineriei simultane la fabricaia unicatelor i a produselor
de serie mic rmn aceleai (vezi & 2.1.), dar, pentru a rspunde cerinelor viitoare
ale pieei, mereu mai diverse, i pentru a putea, astfel, face fa concurenei, nu mai
este suficient numai paralelizarea temporal a etapelor de dezvoltare a produsului, cu
att mai mult cu ct dorina de a cupla cu orice pre diferitele etape temporale poate
avea, uneori, o influen negativ asupra parametrilor de cost i de calitate ai
produsului.
54
Ca urmare, alturi de respectarea principiului simultaneitii tehnologice, ingineria

simultan la realizarea produselor unicat i de serie mic cuprinde i alte principii, baza
lor reprezentnd-o conceptul de integrare, care, aplicat la procesul de promovare a
unui produs i interpretat ntr-un sens larg, permite monitorizarea paralel a cerinelor
pieii i ale strategiilor economice derivate din caracteristicile pieii ntr-o economie
liber (vezi & 1.1.). Aceste principii suplimentare sunt (FIG. 2.5.) :
A) integrarea n timp a secvenei de fabricare a produsului, respectiv realizarea
unei optime succesiuni/suprapuneri temporale a diferitelor etape ale PTF/PP,
n principal, prin planificare i organizare adecvat ;
B) colaborarea uman, care se impune lund n considerare dou constatri cu
consecine, aparent, contradictorii ; pe de parte, aportul individual de creaie
i de munc este cheia realizrii unei promovri eficiente a produsului, mai
ales n domeniile de activitate de calificare nalt ; pe de alt parte, creterea
complexitii produselor i a tehnologiilor folosite n corelaie cu cerina
minimizrii timpului tehnologic (vezi & 1.4.) pretinde participarea mai multor
competene la generarea unui produs ; optimizarea aciunilor consecinelor
constatrilor amintite se rezolv prin accentuarea cooperrii umane care
trebuie s fie cu att mai consistent cu ct la promovarea unui produs
particip mai multe competene ;
C) integrarea coninuturilor diferitelor activiti din procesul de producie,
implicnd i creterea capacitii de a transmite coninuturi de activiti ntre
diferiii factori de decizie din ntreprindere i chiar dincolo de aceasta ; de
exemplu, comunicarea dintre coninutul activitii de concepie i proiectare a
produsului i coninutul activitii de fabricare a acestuia trebuie s fie ct mai
fluent pentru a asigura adaptarea celor dou coninuturi i a susine
obinerea unui produs cu performane funcional-tehnologice optime ; la
aceasta se adaug necesara compatibilitate sintactic i semantic a
interfeelor dintre metodele i auxiliarele utilizate.
55
FIG. 2.5.- Componente ale ingineriei simultane (principii, metode si mijloace)

la fabricarea unicatelor si a produselor de serie mic
56
Este bine ca, aici, s se menioneze c metodele i mijloacele derivate din principiile
A), B) i C), date n FIG. 2.5. nu sunt nici pe departe exhaustive, putndu-se apela i la
altele, n funcie de specificitile ntreprinderii.
O particularizare a principiilor suplimentare, metodelor i mijloacelor, anterior date, la
fabricarea unicatelor merit comentarii adiionale, cu att mai mult cu ct orientarea
mereu mai accentuat a produselor spre satisfacerea nevoilor individualizate ale
clienilor conduce la o pondere cresctoare a produselor unicat, implicnd i
necesitatea unei perspective difereniate a ingineriei simultane n acest caz.
Q Astfel, un prim aspect comentat l reprezint cerina posibil a reconstruirii integrale
a produsului unicat, prin reconstruire nelegndu-se aici o nou dispunere i
integrare a elementelor componente ale produsului, ntr-o form, eventual,
modificat, cu scopul atingerii unui obiectiv particularizat (conform definiiei lui
Thoben K.D.). Este bine s fie subliniat necesitatea gradului de libertate ce trebuie
oferit clientului privind specificaiile produsului, pe tot parcursul procesului de
promovare a acestuia, pn la livrare i, chiar, n faza de post-vnzare a produsului.
Cerinele pretinse unui produs trebuie s fie definite numai de ctre clientul care
comand i, apoi, beneficiaz de acel produs.
n consecin, dac la procesul de dezvoltare a unui produs de serie se urmrete,
n
principal,
optimizarea
acestui
produs,
la
fabricarea
unicatelor
apare
preponderena optimizrii temporale a procesului de realizare a comenzii primite.

Mentalitatea de conducere a procesului nu mai este aceea de a prentmpina
modificarea produsului de ctre client, ci de a stpni aceste posibile modificri,
dnd autoritatea necesar domeniilor autonome de producie. Pentru minimizarea
riscului implicat de comanda primit, se tinde spre o rat ct se poate de ridicat a
refolosirii i adaptrii soluiilor i informaiilor existente, respectiv spre o inovare
incremental a produsului de la o comand la alta. n acest aspect de producie
57
inovativ, rolul domeniilor autonome, amintite, de producie este, de asemenea,

semnificativ.
Q Apoi, n condiiile de concurenialitate extrem n care se desfoar fabricarea
unicatelor i al termenelor ferme de livrare, o cerin esenial o constituie
reducerea continu i semnificativ a timpului de onorare a comenzii. n acelai
timp, intervine i aspectul riscului tehnic i economic pe care l implic fiecare
comand, att datorit elementelor de noutate pe care le conine, ct i datorit
valorii, de regul, mari sau foarte mari a comenzii, mai ales n cazul unor
specificiti deosebite pretinse de client. Aceste riscuri ar putea periclita
profitabilitatea ntreprinderii productoare. n plus, datorit transparenei pieii ca i
a caracterului din ce n ce mai globalizat al acesteia, n special pentru produsele
unicat, ar trebui s se ntocmeasc oferte care pretind eforturi mari, dar pentru care,
nu de puine ori, este incert acceptarea lor. n faza de ofertare nu se avanseaz,
de regul, o definiie complet a produsului, oferta cu detalii tehnice nefiind, din
motive de cost, deloc economic, cu att mai mult cu ct exist incertitudinea
amintit a acceptrii ei i cu ct timpul disponibil pentru lansarea unei oferte este,
de cele mai multe ori, insuficient, n condiiile unei piei dinamice. Intervine i
aspectul c orice ofert nsoit de detalii tehnice complete ar putea nsemna i o
nedorit dezvluire a know-how-ului ntreprinderii. Pe de alt parte, ns, o ofert cu
specificaii tehnice sumare poate deveni un dezavantaj apreciabil din punct de
vedere al informaiilor relevante pentru producie, n momentul, dorit, al primirii unei
noi comenzi.
Toate aceste aspecte, incluznd datele incomplete despre produs i proces,
influena clientului, relevana comenzii i planificrii etc., trebuie echilibrat luate n
considerare de ctre managementul de vrf al ntreprinderii pentru a asigura
succesul fabricrii unicatelor.
58
Q Un alt aspect comentat se refer la necesara colaborare, extrem de strns, a

fabricantului de unicate cu furnizorii, toi participanii la realizarea unui produs unicat
trebuind s prezinte, transparent, pe lng capacitile lor de fabricare i montaj, i
know-how-ul lor. Aceast necesar colaborare este impus att de multitudinea
sistemelor tehnologice i funcionale ce trebuie integrate ntr-un produs unicat
complex, ct i de riscul existent n preluarea comenzii. Complexitatea problematicii
tehnologice legate de execuia unei comenzi primite este sporit, suplimentar, i de
existena frecvent a unei producii simultane a mai multor comenzi.
Toate acestea conduc la o multitudine de cerine, n fabricarea unicatelor, pe care
ntreprinderea trebuie s le ndeplineasc i s le sprijine managerial, n vederea
obinerii unor produse concureniale. Termenii de execuie impui de pia implic
suprapunerea temporal a unor activiti de producie cu cicluri de via diferite. De
asemenea, nu de puine ori, trebuie s se nceap fabricaia sau montajul, chiar
nainte ca activitatea de concepie-proiectare sau cea de planificare a muncii s fie
complet definite. Apare, astfel, un caracter de proces de producie interconexat.
Q Un ultim comentariu surprinde faptul c generarea de date i informaii relevante
pentru procesul de producie, pe care o presupune fiecare fabricare a unui unicat,
conduce la costuri relativ mari pe bucat, care mpiedic i ele, alturi de perioada
redus de timp avut la dispoziie, optimizarea produsului i procesului de
producie. n consecin, devine imperios necesar o mare adaptabilitate a
mijloacelor implicate n PP, mijloace ce trebuie s susin o consistent variabilitate
a infrastructurii produciei. Apoi, integrarea pretins a furnizorilor n desfurarea
produciei are ca efect un schimb de informaii care se realizeaz de fundalul unor
structuri informaionale eterogene i presupune, ca atare, un management
informaional corespunztor. Ambele aceste aspecte cer din partea colaboratorilor
ce iau parte la procesul de producie un maxim de flexibilitate i capacitate de
improvizare, ceea ce implic pretinsul nivel de profesionalism i competen al
tuturor participanilor la PP. n plus, asigurarea capacitii de reacie necesare
59
fabricrii produselor unicat impune importana asigurrii voinei de cooperare a

tuturor participanilor i a unei structuri simple de organizare a procesului.
Cteva dintre aceste caracteristici suplimentare ale fabricrii produselor unicat, n
condiiile ingineriei simultane, au ncercat s fie reprezentate n FIG. 2.6.
Rezumnd toate principiile, metodele, mijloacele i aspectele specifice, comentate
anterior pentru fabricarea unicatelor se pot formula factorii principali ai ingineriei
simultane n execuia acestor produse. Se pornete de la observaia c ideile
ingineriei simultane corespund cu cerinele fabricrii unicatelor, mai ales acolo unde
apar restriciile suprapunerii temporale i manageriale a diferitelor faze ale procesului
de producie. Dincolo de aceasta, pentru a satisface i cerinele referitoare la
planificarea i schematizarea unor activiti, care se desfoar n cadrul unui proces
global nedeterminist, orientat spre client i care cuprinde, paralel, mai multe proiecte
simultan desfurate, trebuie s se tind spre integrare n procesul tehnologic de
fabricare a produselor unicat. Astfel nct se ajunge la evidenierea urmtorilor factori
principali :
I) Adaptivitate.
domeniul
fabricrii
produselor
unicat
se
impune
disponibilizarea unor structuri organizatorice i a unor resurse pentru un

produs, respectiv spectre de produse, care nu este/nu sunt cunoscute, n
detaliu, naintea introducerii lor n execuie. Ca urmare, nu stabilirea ferm a
acestor detalii n vederea conceperii unui proces avnd operaii cu un nalt
grad de repetabilitate este problema prioritar, ci, dimpotriv, ea este
creterea adaptabilitii, a simplitii conceptuale, a reconfigurabilitii
produsului, care s permit aplicarea sa la condiii diverse impuse de
comanda concret a clientului (cerina Hirsch). Aceast adaptivitate se
refer, de exemplu, la constituirea de echipe de lucru care opereaz
interdepartamental (vezi i conceptul de lan tehnologic procesual), la crearea
60
FIG. 2.6.- Caracteristicile fabricrii unicatelor n ingineria simultan
61
de interfee ntre sistemele de aplicaii proprii i cele ale furnizorului sau la

restructurarea proceselor tehnologice de fabricare/montaj.
II) Flexibilitate. Simultaneitatea activitilor i influena mare pe care o au
deciziile luate de client pe parcursul procesului de dezvoltare a produsului
unicat, implic o reorientare rapid, n cadrul dat de planificarea general a
activitilor, n funcie de factorii-cadru variabili. n timp ce adaptivitatea este,
deci, important pentru planificarea pe termen mediu sau lung a dezvoltrii
produsului i a procesului de productie, flexibilitatea este semnificativ pentru
controlul unor situaii neprevzute n succesiunea activitilor de producie.
III) Transparena. Complexitatea produsului i simultaneitatea activitilor
conduc, n scurt timp, la nmagazinarea unei mulimi de date despre
planificare, stadiul produciei i rezultatele obinute. n aceast situaie trebuie
asigurat o transparen ct mai ridicat, care s permit informarea rapid a
tuturor nodurilor reelei structurale a ntreprinderii despre stadiul actual i cel
prognozat al fiecrei activiti, precum i asupra fiecrui rezultat parial n
cadrul procesului global de promovare a produsului respectiv (factorul
Hordvik) .
n general, se recomand spre a fi luate n vedere urmtoarele elemente :
calitatea datelor (actualitate, consisten, credibilitate etc.) ;
disponibilitatea acestor informaii de a fi corect utilizate i n alte noduri ale reelei
structurale dect n acelea n care au fost ele dobndite ;
generozitatea ct mai cuprinztoare a tuturor participanilor la procesul de
producie, n ceea ce privete realizarea contextului tehnologic i economic n care
se obine produsul unicat, astfel nct s devin posibile perspective inovative
asupra unor soluii specifice.
62
2.3.2.- Aspecte de marketing si de implementare a ingineriei simultane.

Provocarea principal la care sistemul industrial creator de produse trebuie s
gseasc un rspuns este aceea de a fi i a rmne concurenial pe variabilele piee
actuale. Presiunea tot mai mare a pieii, n condiiile unei economii libere funcionale,
precum i concurena global intensiv constrng ntreprinderile s reacioneze ct mai
rapid la ateptrile tot mai pretenioase.
Ca urmare, o caracteristic principal a
performanelor unei ntreprinderi o reprezint, astzi, capacitatea de reacie,

satisfacerea cerinelor particulare ale funciilor clientului i service-ul ireproabil , la
preuri concureniale.
Pentru a atinge acest obiectiv este nevoie de o strategie managerial-tehnologic care
s ofere ntreprinderii posibilitatea de a-i adapta procesele de dezvoltare a produselor
i, implicit, de fabricare a acestora, astfel nct s poat atinge avantajele de cost
potenial furnizate de o automatizare flexibil. n consecin, pe plan mondial, este
vizibil tendina ntreprinderilor de a trece, n prezent, la paralelizarea dezvoltrii
produsului i procesului tehnologic de fabricare aferent, conform concepiei ingineriei
simultane.
Principalele ntrebri referitoare la dezvoltarea unui produs n corelaie cu cerinele
marketingului i cu strategia afacerii sunt :
a) cum se poate reduce timpul tehnologic necesar introducerii unui
nou produs/serviciu pe pia ?
b) cum se pot micora costurile legate de dezvoltarea unui nou
produs ?
c) cum se pot minimiza costurile aferente procesului tehnologic de
fabricare i service-ului ?
63
d) cum se pot dezvolta produse care s foloseasc complet

avantajele noilor tehnologii de fabricare ?
e) cum se pot crea noi produse, cerute de pia, care s nglobeze
experiena managerial-tehnologic ctigat la promovarea altor
produse anterioare (producia sustenabil) ?
Esenial rmne corelarea funciilor complexe, impunndu-se modul cel mai propice i
mai eficient n care poate fi condus i controlat procesul de dezvoltare a unui nou
produs/serviciu. Conex acestei corelri este i problema managementului informaiilor
referitoare la procesul de dezvoltare a produselor, cu transmiterea simultan i
transparent a acestora n toate nodurile reelei structurale a ntreprinderii i, implicit, n
toate punctele decizionale.
Poate este util de comentat c procesul de promovare a unui nou produs/serviciu
este considerat, adesea, un proces creator, dar, prin aceasta, caracteristica sa este
situat undeva, foarte aproape de grania a ceea ce mai poate fi controlat. O astfel de
concepie va fi foarte greu de acceptat n viitor, fiind de gsit acea msur care
mbin armonios i optim creaia cu evoluia riguroas a procesului. O analogie cu viaa
i cu filosofia ei este evident i o las, cu plcere, comentariului liber al cititorului.
2.3.3.- Probleme ale strategiei ntreprinderilor n conditiile impuse de ingineria

simultan.
n acest paragraf sunt sistematizate cteva probleme specifice aplicrii strategiei
tehnologice bazate pe conceptul de inginerie simultan, unele dintre ele fiind, deja,
enunate n comentariile anterioare.
64
Problema costurilor. Uzual, 80% din costurile de fabricaie sunt stabilite n etapa
promovrii produsului, dei cel mult 10% dintre ele i au originea acolo. Acest fapt,
frecvent neglijat, determin discontinuiti n derularea procesului de dezvoltare a
produsului, mai ales datorit absenei, chiar temporare, a resurselor necesare
derulrii fluente a acestui proces. Multe ntreprinderi mai sunt, nc, preocupate, n
primul rnd, de optimizarea procesului tehnologic de fabricare i nu de optimizarea
multicriterial a procesului dezvoltrii produsului, n ansamblul su.
Problema modificrilor tehnice . Volumul modificrilor tehnice ce intervin n procesul
de dezvoltare a unui nou produs, ca i coordonarea temporal a acestora

condiioneaz direct succesul ntreprinderii n promovarea acelui produs. Cu ct
aceste modificri se fac mai trziu (vezi i FIG. 2.2.), cu att cresc costurile i
consumurile de timp tehnologic necesare fiecrei modificri n parte. Dac n etapa
de concepie-proiectare a produsului, modificrile mai pot fi fcute, nc, relativ
simplu (de exemplu, cu ajutorul programelor CAD), dup etapa de pregtire a
fabricaiei ele devin extrem de costisitoare i reclam mari pierderi de timp. n FIG.
2.7. este reprezentat o comparaie, statistic dedus, ntre numrul i momentul
apariiei modificrilor tehnice ntr-o ntreprindere tipic european i una tipic
japonez, comentariile i consecinele impunndu-se de la sine.
Problema profitului. Stabilirea momentului oportun de lansare a unui nou produs pe
pia (aa-numitul Time-to-Market) constituie unul dintre nucleele eseniale ale

strategiei concureniale ale ntreprinderii ntr-o economie liber funcional (vezi si
& 1.1.). Dac, n trecut, se afirma c timpul reprezint bani, astzi se poate
susine c timpul este mai valoros dect banii. Firma de consulting McKinsey & Co
a elaborat un studiu privind influena diferiilor factori asupra profitului ntreprinderii
pentru procesul de dezvoltare a unui nou produs. O constatare ferm o reprezint
faptul c ieirea ntrziat pe pia poate fi de 10 ori mai dezavantajoas dect
cheltuirea cu 50% mai mult dect suma planificat pentru dezvoltarea unui produs.
Aceast constatare subliniaz importana reducerii perioadei de dezvoltare a
65
produsului i a determinrii momentului optim de lansare a acestuia pe pia, spre a

nu se diminua potenialul de afaceri al ntreprinderii. Profitul ntreprinderii mai este
afectat i de limitrile fizice ale proceselor tehnologice de fabricare. Spre a micora
influena acestor limitri, este recomandabil ca, n viitor, produsele i procesele
FIG. 2.7.- Modificri tehnice n procesul de dezvoltare a produsului n ntreprinderi europene i

japoneze
aferente de promovare a acestora s fie dezvoltate simultan cu realizarea lor,

innd seama de corelarea activitilor tuturor lanurilor procesuale angrenate n
procesul de dezvoltare a produsului.
Problema structurrii ntreprinderii i a resurselor umane . Multe dintre obstacolele
cu care se confrunt ingineria simultan sunt de natur organizatoric i de resurse
umane, cauza lor localizndu-se n structura compartimenta a ntreprinderii (vezi
i & 1.5.). Participanii la PP sunt grupai pe compartimente i sectii, fiecare
compartiment primete o identitate i i creaz o cultur tehnologic separat,
66
care, n nici un caz, nu favorizeaz legturile funcionale ntre compartimente. n

plus, se definesc obiective care iau n considerare, mai degrab, sarcinile interne ale
compartimentului respectiv i nu cele globale ale dezvoltrii produsului, iar, n funcie
de ndeplinirea acestor obiective particularizate sunt, apoi, apreciai colaboratorii. C
aceste obiective au o influen pozitiv sau, chiar, negativ, mai pregnant sau mai
puin pregnant asupra altor compartimente, asupra ansamblului procesului sau
asupra succesului ntreprinderii pe pia, nici nu mai prezint un interes semnificativ
pentru acel compartiment i, de aceea, adesea, influena amintit nu se mai
cuantific. n cadrul acestor compartimente separate se manifest, de regul,
rezisten la nnoiri iar personalul se opune, n general, la transformri prea radicale.
Nu trebuie s mire faptul c pot aprea afirmaii de genul lucram de mult timp aa
sau nu se potrivete cu situaia noastr, pentru c noi avem o foarte mare
experien, afirmaii care nu reflect altceva dect amintita suficien i rezisten la
nou.
Soluia pentru eliminarea acestui obstacol o constituie, evident, structurarea
ntreprinderii pe lanuri procesuale tehnologice i promovarea unor criterii de
apreciere difereniat a activitii personalului n funcie de performanele procesului
de dezvoltare a produsului, n ansamblul su i nu doar pe baza obiectivelor
specifice compartimentului n care lucreaz. Evident, aici intervine rolul managerului
general al ntreprinderii de a impune obligativitatea implementrii (SE), deoarece
aceast implementare nu poate fi stimulat sau forat de efii componentelor
structurale ale ntreprinderii. Principalele auxiliare pentru formarea personalului n
sensul pretins de implementarea (SE) sunt :
proiectare pentru fabricaie (Design for Manufacturing DFM) ;
proiectare pentru montaj (Design for Assembly DFA) ;
calitatea impus de client (The House of Quality QFD) ;
simplitatea metodelor procesuale (Poka Yoke , adic s priceap i

neiniiaii ).
67
Tratarea, in extenso, a acestor auxiliare face obiectul disciplinei Ingineria

Produciei i va fi acolo analizat funcionalitatea lor.
Problema fluxului informaional n ntreprindere . n trecut i, chiar, i n prezent,
utilizarea tehnologiei informaionale (IT), orientat spre satisfacerea cerinelor
fiecrui compartiment, a condus la crearea unor insule informaionale, deoarece
fiecare compartiment i dezvolta o infrastructur (IT) local, corespunztoare
obiectivelor sale specifice. Acest fapt a implicat, cu necesitate, sisteme de
hardware, sisteme de operare i configuraii de reea diferite, n final rezultnd
crearea unor bariere tehnologice care mai mpiedic i astzi fluxul informaional
liber ntre diferitele componente structurale ale ntreprinderii. Dobndirea de
informaii, nu doar de simple date, este, de regul, anevoias, pretinde mult timp i,
de multe ori, se apeleaz la compromisul ntre timpul investit i exactitatea
informaiei. Sunt relativ frecvente i n prezent situaiile n care se produc informaii
disponibile numai unor sisteme computerizate locale i izolate, informaii care ar
avea o valoare mai mare dac ar fi accesibile tuturor nodurilor reelei structurale a
ntreprinderii.
Fa de aceast situaie, primul pas l constituie recunoaterea
existenei obstacolului informaional n implementarea (SE). Al doilea pas, mai

complicat, l reprezint soluia de ndeprtare a acestui obstacol. Cteva dintre
mijloacele de eliminare a obstacolului informaional n aplicarea (SE) sunt :
transparena informaiilor ;
managementul informaional n dezvoltarea produsului (Engineering Data

Management - EDM) ;
perfecionarea sistemelor informaionale (Paradigm Shift) .
Analog problemei anterioare, i aceste mijloace vor fi analizate la disciplina

Ingineria Produciei, unde si gsesc, firesc, locul.
68
2.4.- Managementul tehnologic al ingineriei simultane.
n acest paragraf se analizeaz localizat, n principal, sarcinile eseniale ale

managementului ingineriei simultane i anume : calitatea, comunicarea, resursa
uman.
I) Managementul calitii
Conceptul de calitate trebuie neles ca factor procesual i ca factor de evaluare a
lipsei de defecte, precum i drept termen generic pentru succesul global al procesului
de dezvoltare a produsului/serviciului.
n acest sens, managementul calitii totale (Total Quality Management TQM, vezi i
cap. 5 din aceast lucrare) constituie un concept supraordonat de conducere utilizabil,
n general, n toate domeniile de activitate ale unei ntreprinderi, de la prospectarea
funciilor clientului i ideea iniial asupra produsului, pn la fabricarea produsului i
lansarea lui pe pia, lund n considerare i toate aspectele generate de etapa postlansare. Cea mai important component a conceptului TQM este responsabilitatea
descentralizat asupra calitii, pe baza unui proces continuu de optimizare.
Conform conceptului TQM, responsabilitatea asupra calitii i asigurarea calitii
declarate n ntreprindere trebuie delegate, prin metodele ingineriei simultane, ctre
echipele (SE), pe baza principiului este mai economic fabricarea calitii, dect
controlul acesteia. Consecina acestui principiu o reprezint cea mai bun posibilitate
de evitare, din timp, a defectelor i, prin aceasta, de a accelera procesul de dezvoltare
a produsului.
69
Este util de subliniat c, dei prin aplicarea acestui principiu se respect, fr echivoc,
cerinele referitoare la produs, aceste cerine pot avea stadii diferite de concretizare.
De exemplu, n faza de concepie proiectare sunt prioritare cerinele de calitate
deduse din funciile produsului, iar, n faza de fabricare, cele derivate din funciile
tehnologice, inclusiv cele determinate de respectarea principiului sincronizrii
temporale a etapelor de lucru, ntre cele dou categorii de funcii trebuind s existe o
transparen permanent. Prin sistemele CAM/CIM pot fi incluse i cerinele de calitate
impuse furnizorilor participani la procesul de dezvoltare a unui produs.
II) Managementul comunicrii

Nu poate fi imaginat o comunicare sigur n cadrul i n afara echipei (SE) fr
suportul unei tehnici informaionale actuale. Sunt necesare, printre altele :
a) sisteme informaionale raportate la produs, cu baze de date ale produsului ;
b) mijloace de comunicare raportate la proiectul de dezvoltare a produsului, sub
forma sistemelor de monitorizare a termenelor, sistemelor manageriale,
informaionale etc. ;
c) auxiliare de tehnica comunicaiei ca sisteme de comunicare birou, sisteme
multimedia etc.
Realizarea simultan a unor etape din procesul de dezvoltare a produsului, etape care
decurgeau, pn n prezent, secvenial, pretinde o comunicare permanent de idei, de
proiecte, de modificri i de rezultate. Aceste informaii referitoare la produs i la
proces pot avea att caracter definitiv, decizional, ct i caracter provizoriu, proiectiv.
Este bine ca ele s fie oferite descentralizat, prin sisteme informaionale ghidate central
(de exemplu, sisteme dotate cu suprafee grafice). Diferitele grupe din echipele
interdisciplinare de (SE) au nevoie de grade de libertate difereniate asupra informaiilor
referitoare la produs. De pild, proiectanii, fabricanii, planificatorii i beneficiarii
ateapt precizri diferite referitoare la acelai element component al produsului, n
70
ceea ce privete forma lui geometric, specificaiile etc. Sistemele informaionale

corecte ale ingineriei simultane trebuie s posede, de aceea, o funcionalitate care s
sprijine acest mod de lucru ce implic o selecie orientativ de date, drepturi ierarhice
de intervenie, verificarea consistenei datelor etc.
III) Managementul resursei umane
n aplicarea strategiei tehnologice bazate pe conceptul de inginerie simultan rmne
adevrat principiul Omul este n centrul afacerilor. Ca urmare, regulile de
management de personal n procesul de dezvoltare a unui produs, n condiiile (SE)
sunt :
a) flexibilitatea, prin structurarea n entiti productive de dimensiuni mici ;
b) eficiena, n ierarhii extinse ;
c) creterea productivitii n aciunile cu colaboratorii independeni .
Doar omul i, odat cu el, tehnica utilizat de acesta, este n situaia de a conferi
procesului calitatea i flexibilitatea necesare unei orientri de marketing fr
compromisuri. ns, datorit obinerii paralele a rezultatelor dezvoltrii, membrii
echipelor interdisciplinare de inginerie simultan sunt nevoiti, nu de puine ori, s
lucreze i s ia decizii cu rezultate imperfecte i informaii incomplete. Aceasta
presupune un mod de lucru anticipativ, precum i capacitatea de decizie i cunoatere
cel puin asupra documentelor de lucru nvecinate temporal n desfurarea procesului.
De aceea se impune o calificare complex, cu luarea n considerare i nelegerea
etapelor procesuale limitrofe, cu solicitarea capacitii decizionale, pe baza
cunotintelor proprii de specialitate.
Prin participarea tuturor membrilor echipei interdisciplinare (SE) la scopul comun al
dezvoltrii rapide i eficiente a unui produs competitiv pot fi diminuate conflictele, de
diverse naturi, din structurile organizatorice convenionale. n afar de aceasta, o
comasare n ceea ce privete spaiul membrilor echipei (SE) acioneaz n sens pozitiv
71
asupra comunicrii i identificrii problemelor generate de proces. Prin motivaia

orientat spre proiect sunt favorizate i ierarhiile extinse, care sunt indispensabile
pentru o conducere eficient a personalului i pentru o comunicare rapid, atunci cnd
exist o concepie corespunztoare n ceea ce privete dezvoltarea personalului n
concordan cu criterii de valoare asumate i o adecvat apreciere a rezultatelor
echipei de inginerie simultan i a orientrii ei.
O inginerie simultan eficient presupune o munc intensiv n echipa (SE) i o
perfect identificare a membrilor echipei, att n ceea ce privete rezultatele fiecruia n
parte, ct i rezultatul comun al echipei. Aceast identificare poate fi obinut doar dac
se realizeaz o delegare consecvent, n timp i coninut, a celor mai competeni
membri din echipa (SE). Ceea ce nu nseamn, n nici un caz, ca persoana cea mai
competent s fie dislocat din unitatea de baz, ci, dimpotriv, ea trebuie ca, pe
ntreaga durat a proiectului, s fie elementul de legtur ntre unitatea liniei purttoare
de know-how i echipa interdisciplinar de (SE), pentru ca, astfel, s fie asigurat
transferul celor mai adecvate i noi cunotinte n proiectul de dezvoltare a
produsului/serviciului.
n ncheierea acestui capitol, este, poate, util un comentariu. Poate aprea o

ntrebare fireasc i anume : dac noiunea de inginerie simultan este att
de simpl, de ce sistemul industrial nu a adoptat-o mai devreme ? Un posibil
rspuns conine mai multe aspecte.
n primul rnd, conceptul de inginerie simultan nu este chiar aa de simplu i
toate comentariile i aspectele analizate anterior sper c susin aceast
afirmaie, el presupunnd o mutaie consistent de mentalitate tehnologic i
managerial. Afirmaii de genul aa fceam si nainte i altele amintite
anterior nu denot altceva dect un conservatorism mental, care, mai
72
devreme sau mai trziu, va intra n conflict cu legile unei economii libere,
mereu mai dinamice, mereu mai exigente.
n al doilea rnd, aplicarea eficace a ingineriei simultane presupune un
management de vrf performant, rolul su fiind de mai multe ori subliniat n
cadrul acestui capitol.
Nu n ultimul rnd, dificultile i obstacolele n aplicarea ingineriei simultane,
comentate n paragrafele anterioare, sunt reale, dar soluiile posibile, de
asemenea amintite, sunt la fel de reale, ceea ce confer anse consistente n
aplicarea acestei strategii tehnologice.
73
3.- STRATEGIA MANAGERIAL-TEHNOLOGIC BAZAT PE

CONCEPTUL JUST-IN-TIME MACHINING
3.1.- Raiuni ce impun necesitatea introducerii conceptului Just-In-Time

Machining.
n general, ntreprinderile mici i mijlocii au de nfruntat, pretutindeni, concurena

marilor firme/ntreprinderi care, nc, mai beneficiaz de o serie de faciliti de ordin
legislativ, economic, financiar, nefind de neglijat nici avantajele derivate din educaia i
concepiile politico-economice ale factorilor de decizie din domeniul economic. n
aceast situaie, una dintre ansele consistente pe care o au ntreprinderile mici i
mijlocii (IMM) const n structura lor economic mai adaptiv, implicnd o inerie relativ
redus, un grad de flexibilitate relativ ridicat, o vitez mai mare de reacie la semnalele
pieii etc. Este oportun a se sublinia, nc de aici, c toate aceste caracteristici pozitive
ale (IMM) nu vin de la sine, nu sunt funcii care depind numai de dimensiunea
ntreprinderii, ci ele depind, n primul rnd, de funcionalitatea structural a
ntreprinderii, de performanele managementului de vrf al acesteia etc.
Pentru creterea vitezei de reacie a ntreprinderilor la cererile variabile ale pieii, deci
pentru reducerea ineriei acestora, pentru mrirea flexibilitii lor, pentru maximizarea
rezultatelor lor economice etc., n diferite ri s-au identificat, n diverse contexte socio-
74
economico-politice, mai multe soluii pariale, rezultatul convergent al acestor soluii

tinznd, odat cu flexibilizarea ntregului proces de producie (vezi Cap. 1.), ctre
managementul ntreprinderii conform principiului Just-In-Time (JIT).
Logica managerial a strategiei Just-In-Time-Machining (JIT) pornete de la cerina
ca producia sau livrrile s fie, n orice segment de timp, strict egale cu cererea, astfel
nct stocurile de produse, inclusiv cele intermediare, s fie, teoretic, nule, iar, practic,
s conduc la imobilizri minime a stocurilor de siguran. Aceste stocuri de siguran
se urmrete s fie, cantitativ, minim necesare pentru a asigura fluena fluxului
tehnologic, lund n considerare i aciunea riscului tehnologic. Atingerea acestui scop,
concis formulat mai sus, impune, ns, respectarea unor premise de aplicare a
strategiei (JIT), ce vor fi tratate dup rezumarea ansamblului de principii i ale etapelor
aplicrii managementului (JIT).
3.2.- Managementul strategiei Just-In-Time
Pentru nelegerea i aplicarea coerent a strategiei managerial-tehnologice (JIT), n

concordan cu celelalte strategii de dezvoltare a sistemelor industriale actuale, (JIT)
trebuie conceput ca un ansamblu de principii de management tehnologic i de
logistic industrial prin care s se asigure :
creterea adaptivitii i flexibilitii procesului tehnologic ;
reducerea imobilizrii stocurilor i a termenelor de livrare a produselor ;
micorarea costurilor de producie ;
reducerea timpilor de ateptare pe fluxul tehnologic.
75
Aplicarea eficace a strategiei (JIT) va presupune :

conceperea unui ansamblu, formulat foarte precis, de reguli i principii, ce
vor fi transpuse n practic extrem de riguros ;
existena unui personal polivalent i, n acelai timp, special pregtit i
motivat ;
cultivarea responsabilitii, competenei, disciplinei i rigorii n desfurarea
tuturor etapelor procesului de producie, de la furnizarea la momentul pretins
a materialelor, pieselor, subansamblelor etc. obinute de la colaboratorii
externi, trecnd prin ndeplinirea, n fiecare etap tehnologic, a tactului
impus al fluxului de producie, pn la respectarea strict a termenului de
livrare a produsului contractat.
Este benefic evitarea aplicrii rigide a principiilor amintite. Cel puin dou raiuni
justific oportunitatea unei aplicri adaptive i anume :
orice strategie de management tehnologic trebuie s fie exprimat i n

funcie de calitatea participanilor la procesul de producie, s dea un sens
concret activitii acestora i s rspund aspiraiilor lor de mplinire
personal ; este de menionat c supraestimarea unor aspecte tehnologicomanageriale (ca, de exemplu, reducerea timpilor de schimbare a coninutului
fabricaiei, coordonarea activitilor atelierelor prin metoda KANBAN etc.) sau
a unor teme cu caracter general (de pild, integrarea prin informatizare
.a.m.d.) nu este suficient pentru a genera o veritabil aplicare eficace a
strategiei (JIT), putnd avea, chiar, efecte negative sau contradictorii ( de
exemplu, aparenta prelevan a haosului asupra programrii, relaia dintre
obiectivele globale ale ntreprinderii i conflictele tradiionale etc.) ;
76
ntreprinderile, mai ales cele mici i mijlocii, nu au, dect foarte rar, o stare
de relativ echilibru ntre cerere i ofert ; aceast caracteristic este
amplificat de cursa continu pentru modernizarea produciei, de reducerea
duratei de via a produselor, de permanenta cerere de diversificare a
produselor etc ; n consecin, datorit varietii funciilor clientului, toate
ntreprinderile profitabile sunt obligate s fabrice mereu produse noi, folosind
conceptele de producie inovativ, producie supl/agil etc., astfel nct
orice strategie de management tehnologic pare s fie ntr-o tranziie
succesiv, funcie de influenele factorilor perturbatori din sistemul integrator,
de ordin superior.
3.3.- Premise tehnologice ale aplicrii strategiei manageriale(JIT).
3.3.1.- Premisa complexitii produciei.

Varietatea specific pieii libere implic o gam divers i mereu reactualizat de
produse fabricate, ceea ce poate conduce la suprasolicitarea managerial i
tehnologic a ntreprinderii, dac ea nu este condus conform principiilor flexibilitii i
adaptivitii produciei, la blocajul ei informaional i financiar.
n sensul managementului tehnologic, conceptul de complexitate a produciei include
incertitudinea referitoare la veridicitatea informaiilor i la reacia variabil, uneori
aleatoare, a pieii precum i consecinele deduse din volumul imens de date ce
condiioneaz o decizie tehnologic optim. Aceste elemente pot contura obligaia
ntreprinderilor de a crea proceduri materializate prin documentaii i tehnologii
adaptate modificrilor tehnice impuse, mai ales, de evoluia exigenelor clienilor.
77
ntreprinderile concepute mecanicist-analitic (taylor-ian), introvertite ctre optimizarea

resurselor interne, ncearc s rezolve complexitatea actual a produciei, generat
de factori externi, prin creterea complexitii interne, capabile s mreasc sigurana
de funcionare a sistemului. n termeni cel mult medii, o asemenea rezolvare poart n
ea germenii plafonrii performanelor tehnologice, ai lipsei de reacie a ntreprinderii i
chiar ai inguvernabilitii proceselor componente.
Dac se urmrete aplicarea coerent a strategiei (JIT), atunci unele soluii posibile i,
chiar, necesare pentru a rspunde provocrii complexitii produciei ar fi :
concepia structural a ntreprinderii pe baza lanurilor procesuale tehnologice
orientate pe produs ; consecinele favorabile ale unei asemenea concepii, inclusiv
din punct de vedere al flexibilitii tehnologice, sunt analizate n Cap. 1 ;
luarea n considerare, n toate etapele de dezvoltare a unui produs, a principiilor
ingineriei simultane, inclusiv n fabricarea unicatelor i a produselor de serie mic ;
restructurarea fluxului informaional, renunndu-se la circulaia de sens unic,
vertical descendent i la stratificarea ierarhic brutal a informaiilor i promvnduse transmiterea transparent i simultan, n timp real, a acestora n toate nodurile
matricei ce modeleaz structura reticular a ntreprinderii ; unele obstacole n
aplicarea acestei soluii, generate, n special, de o mentalitate managerial
defectuoas, (stratul de lut ce filtreaz informaia spre a-i conserva o iluzorie
senzaie de putere) sunt analizate n Cap. 4.
Este util aici de a lua n considerare, n funcie de aspectele i soluiile anterior
menionate, dependena complexitate flexibilitate ce poate fi descris prin relaia :
CV=L
(3.1.)
unde : C este creterea gradului de complexitate a produciei ;

V viteza de cretere a nivelului de coordonare a complexitii produciei ;
78
L limta flexibilitii ntreprinderilor (FIG.3.1.).

Dac complexitatea produciei este mare i devine dificil abordarea sa global, atunci
trebuie realizat o ierarhizare n timp a deciziilor tehnologice, problem esenial
dependent de calitatea conducerii ntreprinderii, mai ales, a managerului de vrf. n
consecin, performanele de flexibilitate ale unei ntreprinderi, influenate fiind i de
factori subiectivi, par a fi mai degrab o caracteristic (capacitate) intern, localizat n
timp, a ntreprinderii dect o stare efectiv a acesteia. Este aici o extindere a
consecinei dependenei flexibilitate extern flexibilitate intern ntr-o ntreprindere,
dependen ce include feed-back-ul evident .
Fig. 3.1.- Dependena complexitate producie flexibilitate
3.3.2.- Premisa deciziei n orizont temporal.

Pentru asigurarea capabilitii ntreprinderii de abordare coerent a strategiei (JIT) sunt
de luat n considerare i elemente specifice deciziei managerial-tehnologice, putnduse formula urmtoarele msuri:
79
1. favorizarea exploatrii orizontale a informaiilor pentru a putea utiliza ct mai

eficace potenialul uman al ntreprinderii;
2. respectarea majoritii cerinelor participanilor la proces pe termen mediu i
lung, fr a neglija cele pe termen scurt;
3. coordonarea sarcinilor complexe, dar incerte pe termen scurt, eliminndu-se
divizri convenionale sau decizii rutiniere.
Principiul strategic care rspunde cel mai bine acestor msuri/exigene este cel al
proceselor de decizie luate n orizont temporal, sub aspectele sale de orizont cotidian,
operaional i strategic. Piramida ierarhic tradiional a ntreprinderii (FIG. 3.2.)
asimileaz fiecare dintre aceste orizonturi unui anumit nivel decizional al ntreprinderii,
ceea ce se constituie ntr-un obstacol major privind performanele de flexibilitate
tehnologic. n plus, lipsa de comunicare ntre nivelele ntreprinderii nu favorizeaz
integrarea aciunilor necesar principiilor ingineriei simultane.
FIG. 3.2.- Piramida ierarhic tradiional a unei ntreprinderi
80
Soluia o reprezint abandonarea asimilrii nivelului ierarhic cu orizontul temporal i

asigurarea echilibrrii decizionale a fiecrui nivel ierarhic (FIG. 3.3.).
Fig. 3.3.- Echilibrarea decizional a nivelelor ierarhice
Este util, de asemenea, s se ia n considerare i legea capacitii decizionale

individuale limit, exprimat prin relaia (FIG. 3.4.) :
Nf < K
(3.2.)
unde :
N este numrul de grade de libertate implicate n decizie, echivalent cu gradul
de complexitate a problemei decizionale ;
f frecvena decizional ;
K coeficient n funcie de calitile individuale ale decidentului i de
performanele sistemului industrial.
Legea capacitii decizionale individuale limit poate explica stressul managerilor

presai s ia decizii complexe n timp limitat i sugereaz ca soluie benefic a
procesului decizional crearea unor structuri al cror scop este eliminarea/diminuarea
gradelor de libertate. Este aici, indirect, un argument ce justific structurarea
81
ntreprinderii pe baz de lanuri procesuale tehnologice, cu autonomie funcional i

decizional.
Fig. 3.4.- Legea limitei capacitii decizionale individuale
3.3.3.- Premisa reducerii termenelor de livrare

Aceast premis se identific din nsi filosofia strategiei managerial-tehnologice
Just-In-Time. Reducerea ciclurilor de producie i, implicit, a termenelor de livrare a
produsului, permite diminuarea produciei neterminate i a stocurilor, cu observaia,
ns, c nu ntotdeauna este posibil s se reduc corespunztor toate ciclurile paralele
sau succesive de fabricaie conform preteniilor termenelor optime de satisfacere a
comenzilor. Dup cum, o atenie exhaustiv numai pe problema diminurii stocurilor nu
este nici benefic, nici eficace, fiind recomandabil analiza triadei stocuri termene
previziuni, ntr-o manier particularizat la specificul procesului i al capabilitii
ntreprinderii.
Dei stocurile pot fi considerate ca o msur a ineficienei i neprofitabilitii activitii
ntreprinderii, exist nu puine situaii cnd ele sunt inevitabile avnd urmtoarele
funciuni :
82
asigurarea fluenei procesului tehnologic fa de eventuale ntrzieri provocate

de furnizori ;
intermediere tip tampon pentru prentmpinarea efectelor produse de apariia

rebuturilor, defectri ale sistemelor tehnologice de fabricare, evenimente
accidentale etc.
n plus, pot aprea inevitabil stocuri n consecina lansrii n execuie a loturilor

economice de piese (atunci cnd strategia ntreprinderii impune preponderena
criteriului dimensionrii economice a loturilor lansate n fabricaie) sau n consecina
unor previziuni eronate, favorizate, uneori, de incertitudinea amintit a datelor culese
din analiza funciilor clientului.
n general, se consider c toate aceste tipuri de stocuri sunt cauzate de anomalii/erori
ale procesului de producie, iar dimensiunea i momentul apariiei lor se studiaz prin
metode statistice sau metode oferite de teoria haosului. Chiar dac predomin o
asemenea interpretare, nu poate fi omis faptul c stocurile intermediare pot contribui la
creterea siguranei generale a procesului tehnologic, n raport cu cerina respectrii
termenelor de livrare.
3.3.4.- Premisa echilibrrii celulelor de fabricaie.

Studiul liniilor de producie reprezint o condiie necesar pentru flexibilizarea acestora
n vederea aplicrii strategiei (JIT), urmrind trei cerine principale :
reducerea timpului de rspuns al sistemului de producie fa de cererea

variabil a pieii ;
micorarea ponderii produciei neterminate i a celei aflate pe flux ;
creterea productivitii procesului tehnologic.
83
Rezolvarea acestor cerine se poate face prin :
I)
optimizarea fluxurilor tehnologice (fluxuri flexibile bazate pe comenzi,

fluxuri pe grupe de piese, fluxuri orientate pe procese tehnologice etc.) ;
II)
promovarea simulrii produciei cu anticiparea prognozat a rezultatelor ;
III)
echilibrarea celulelor de fabricaie n funcie de durata impus a ciclului

de producie, alturi de echilibrarea complex n timp i spaiu a ntregii
linii de producie prin suprimarea sau automatizarea posturilor cu un
coninut tehnologic prea simplu, prin concentrarea sau diferenierea
etapelor procesului tehnologic, prin repartizarea optimal a sarcinilor de
producie ntre celulele componente ;
IV)
vizualizarea funcionrii celulelor de fabricaie i stabilirea de reguli clare

pentru controlul fenomenelor de ateptare i a tensiunilor din linia
tehnologic.
Msurile I) i II) sunt, practic, mai cunoscute i analizate n alte lucrri [3, 7, 20, 26]
msura III) face subiectul acestui paragraf, iar msura IV) va fi subiect al paragrafului
urmtor.
Trebuie amintit c exist unele riscuri n adoptarea soluei III) i anume :
viziunea simplist tehnicist a procesului de producie ;
dorina de realizare a unor schimbri prea rapide fr o estimare ct de ct

consistent a consecinelor posibile ;
lipsa libertii de aciune i decizie a participanilor la procesul de producie n

definirea sarcinilor tehnologice ale celulelor de fabricaie;
nenelegerea necesitii descentralizrii deciziei pn la nivelul celulei de

producie;
investiii nejustificat de mari pentru configuraii tehnologice care nu rmn

definitive.
84
Exemple de echilibrare a celulelor de fabricatie, componente ale unei linii de producie,

cu adoptarea descentralizrii deciziilor, sunt date n FIG. 3.5. i FIG. 3.6., n cadrul
acestor exemple fiind sintetizate i principiile metodei KANBAN ( vezi & 3.3.4. ) Iniial
s-a cutat
s se
realizeze o saturare de sarcini a personalului care trebuie s
devin chiar polivalent; apoi s-a constatat c echilibrarea dintre celulele de fabricaie nu
poate fi perfect n fluxurile tehnologice orientate pe produse i nu se poate obine un
sincronism perfect intrri-ieiri.
Fig. 3.5.- Linie tehnologic echilibrat cu atribute de decizii descentralizate
n consecin s-au adoptat urmtoarele posibile soluii de echilibrare:
linii de celule de fabricaie n U, cu operatori dispui n interior su n exterior,

fici sau mobili ;
dispunerea liniar a liniilor de celule de baz, mono-operator ;
liniile de fabricaie i montaj ale produselor trebuie s fac fa succesiv unor

modele diferite de produse compatibile funcional i tehnologic ;
85
echilibrarea global n termeni de timpi tehnologici, prin aplicarea creatoare a

principiului concentrrii i diferenierii operaiilor, prin eventuala introducere a
unor posturi tampon far operaii etc.
FIG. 3.6.- Linie tehnologic echilibrat (fluxurile pot fi modificate n funcie de structura
produciei, unele posturi putnd deveni posturi-tampon)
3.3.5.- Premisa detensionrii fluxurilor tehnologice.

Tensiunea fluxurilor tehnologice rezult din autonomia celulelor de fabricaie fa de
ordonanarea produciei. Apare, astfel, necesitatea anticiprii uoare a performanelor
86
instantanee ale fluxului global, o metod modern, n acest sens, fiind vizualizarea
strii de tensiune.
Vizualizarea tensiunii fluxurilor n interiorul unei celule de fabricaie este imediat, ea
rezultnd din evaluarea numrului de containere aflate pe parcursul tehnologic.
Vizualizarea tensiunii dintre celule s-a limitat mult timp la studiul dimensiunii stocurilor
intermediare. O metod actual, eficace o reprezint utilizarea etichetelor KANBAN,
cu un sistem de fie ce acioneaz n regim informatizat i care asigur toat
documentaia necesar conducerii produciei (FIG. 3.7.).
Fig. 3.7.- Vizualizarea tensiunii dintre celulele de fabricaie prin utilizarea etichetelor KANBAN
Termenul KANBAN este e origine japonez i corespunde termenului englezesc card

sau termenelor fi sau cartel din limba romn. Aplicarea metodei KANBAN
presupune parcurgerea urmtoarelor etape (FIG. 3.8.) :
1) Operatorul ia, din zona de stocare, un container (transportor) cu piese care este
nsoit de de o cartel tip C-Kanban i l transfer n zona de lucru/utilizare.
2) Cnd toate piesele din container s-au folosit n zona de lucru, operatorul
returneaz containerul gol, nsoit de cartela C-Kanban, n zona de stocare.
87
3) n zona de producie exist un container plin cu piese avnd o cartel tip PKanban. Operatorul aduce acest container n zona de stocare, i desprinde
cartela P-Kanban i i aplic cartela C-Kanban, dup care containerul respectiv
parcurge traseul dat n etapa 1).
4) Cartela P-Kanban detaat, n zona de stocare, n etapa anterioar se ntoarce
n zona de producie mpreun cu un container gol. Aceast cartel P-Kanban
constituie semnalul prin care alte piese noi trebuie s fie prelucrate sau alte
piese este necesar s fie plasate n container. Cnd containerul este plin i se
ataeaz cardul P-Kanban.
Procesul se repet continuu pe durata ntregii zile de lucru.
FIG. 3.8.- Etapele aplicrii metodei KANBAN
Metoda se poate aplica, n anumite condiii de stabilitate a fluxurilor de producie,

pentru relaiile dintre celulele de fabricaie i/sau atelierele de producie sau pentru
relaiile productori beneficiari.
Un exemplu de analiz prin vizualizare a tensiunii fluxurilor pentru un atelier de
prelucrri mecanice diverse este dat n FIG. 3.9. Starea iniial era definit prin :
atelier caracterizat prin pauze de producie, aleatorii ca mrime i dispunere ;
suprancrcri locale imprevizibile, planificarea produciei fiind efectuat la
nivel de ntreprindere.
88
Fig. 3.9.- Vizualizarea tensiunii fluxurilor tehnologice pentru un atelier de prelucrri mecanice
Ulterior analizei se realizeaz descentralizarea informaiilor de planificare, n acest

scop
putndu-se
defini
linii
virtuale,
corespunznd
unor
trasee
tehnologice
individualizate, linii reprezentate distinct n fiele de nsoire. A rezultat un mai mare

grad de echilibrare a sarcinilor i o reducere a rolului jucat de planificarea central.
3.3.6.- Premisa reducerii ineriei sistemelor de producie

Logica strategiei managerial-tehnologice (JIT) se bazeaz, aa cum s-a mai amintit, pe
cerina ca livrrile de produse s fie, n orice moment, strict egale cu cererea.
Respectarea acestei cerine este afectat de ineria practic a sistemelor de producie
care, nu de puine ori, este suficient de ridicat, iar principalele ei izvoare se regsesc
n concepia de organizare a sistemelor de producie, n aprovizionarea cu materii
prime i componente, n fenomenele de ateptare din fluxul de producie, n calitatea
managementului tehnologic etc. n general, se admite c ineria sistemelor de producie
este cu att mai sczut cu ct fluxurile de materiale i de informaii sunt mai simple i
cu ct debitele acestor fluxuri sunt mai omogene i, n principiu, mai reduse.
89
Ca urmare, principalele aciuni prin care poate fi contracarat influena negativ a

ineriei sistemelor de producie asupra eficacitii implementrii strategiei (JIT) sunt :
amplasarea raional a sistemelor tehnologice de fabricare, ceea ce

condiioneaz decisiv calitatea organizrii produciei ; managementul fluxurilor
materiale prin metoda KANBAN impune o implantare coerent a mijloacelor de
producie n celule i linii de fabricaie, care trebuie s reflecte ct mai bine
logica de nlnuire a operaiilor tehnologice ; finalitatea amplasrii raionale a
STF const n :
minimizarea timpului neproductiv (timp de transfer, timp de ateptare,

timp de stocaj intermediar etc.) ;
descentralizarea organizrii i distribuiei sarcinilor de producie ;
simplificarea metodelor de gestiune a produciei ;
optimizarea fluxurilor de materii prime, materiale i componente, mai ales a prii

ce vine de la ntreprinderile furnizoare, parte care este, de altfel, i cea mai
consistent ; deoarece stocurile de materiale i componente sunt, n strategia
(JIT), minime rezult o dependen foarte puternic a produciei fa de
ritmicitatea aprovizionrii ; de aceea, managementul fluxurilor de materiale n
strategia (JIT) oblig la reconsiderarea relaiilor de colaborare cu furnizorii,
promovndu-se forme ca : parteneriat, contract de fidelitate, comenzi deschise
(comenzi a cror mrime poate varia pn n momentul livrrii) etc. ;
dimensionarea
optimal
mrimii
loturilor
de
fabricaie,
mrime
ce
caracterizeaz debitul mediu al fluxurilor de materiale i influeneaz esenial

ineria procesului de producie ; nu de puine ori, organizarea produciei dup
principiul loturilor de piese dimensionate optim economic poate veni n
contradicie cu organizarea produciei dup principiul calitii totale ; de regul,
strategia (JIT) ncurajeaz reducerea dimensiunii loturilor de fabricaie, dar
aceasta impune o cretere consistent a adaptivitii STF ( reglaje rapide,
90
schimburi imediate de SDV, pregtire polivalent etc.) ;
asigurarea calitii sistemelor informaionale din ntreprindere prin care se

susine calitatea necesar a fluxurilor de informaii i, implicit, reglarea optim a
fluxurilor materiale.
ndeplinirea premiselor concis prezentate aici creeaz condiiile aplicrii unui

management coerent al strategiei (JIT). n funcie de specificitatea ntreprinderii i a
mediului integrator n care i desfoar activitatea se pot formula i alte premise.
Corecta definire a premiselor este un suport pentru atingerea acelui sincronism cerere
ofert, pretins de un management (JIT) performant.
3.4.- Etape ale implementrii strategiei managerial-tehnologice (JIT).
Odat cunoscute fiind logica i premisele unei aplicri coerente i eficace a strategiei
Just-In-Time se pune problema unei ncercri de etapizare a implementrii acestei
strategii. Este util de menionat c aplicarea (JIT) are aspecte specifice n funcie de
standingul ntreprinderii/firmei/companiei, de interaciunile existente ale acesteia cu
sistemul economic integrator, de structura particular a produciei etc. Totui
formularea unei ci tipice i a unei corecte secvene de implementare este necesar
pentru eficiena aciunii i, n acest sens, se vor utiliza recomandrile lui Voss care
divide aciunea de aplicare a strategiei (JIT) n dou stagii, coninnd fiecare mai multe
etape (TAB. 3.1. i 3.2.).
Comentarii privind stagiul 1 de implementare a strategiei (JIT) :
Msurile tehnologice implicate n acest stagiu nu sunt nici noi i nici nefamiliare
pentru inginerii tehnologi i managerii de proces. Mai mult, costurile implicate
sunt rapid amortizabile.
91
TABELUL 3.1.
STAGIUL 1 DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI (JIT)
Acest stagiu implic o introducere sistematic a mai multor schimbri convergente care au ca
principal rol simplificarea i mbuntirea strii procesului de producie, astfel nct s
pregteasc implementarea msurilor managerial-tehnolgice mai dure din stagiul al 2-lea.
Nr.
etap
1
Denumire etap
Simplificarea
structurii produciei
Observaii asupra coninutului etapelor

Utilizarea strategiei (JIT) impune raionalizarea structurii
produciei, prin eliminarea produselor mai puin cerute de
pia i simplificarea celorlalte din punct de vedere al
structurii, formei geometrice a componentelor, numrului de
piese, metodelor de fabricare etc.
Controlul total al
calitii
Activitatea de asigurare a calitii trebuie perfecionat cu un

accent major pe controlul riguros al procesului de producie
Asigurarea
mentenanei
preventive
Se urmrete eliminarea, pe ct posibil, a avariilor

echipamentelor
tehnologice
i
a
funcionrii
necorespunztoare a STF, astfel nct efortul ingineresc s se
poat concentra pe optimizarea fluxurilor de producie.
Aceast etap pretinde standarde foarte nalte ale
profesionalismului i consecvenei inginereti.
Reducerea timpilor
de pregtire a
fabricaiei i de
organizare
tehnologic
Exist rezerve consistente, neutilizate n minimizarea

consumurilor de timpi tehnologici (vezi i & 1.4.). Prin
avansarea unui program sistematic de mbuntire a
productivitii procesului, prin implicarea tuturor participanilor
la PP (vezi &3.3.2. i FIG. 3.3.), cu costuri minimale, se poate
asigura
reducerea
timpilor
de
pregtire-organizare,
conducnd i la creterea timpilor productivi ai STF.
Proiectul procesului n general, strategia (JIT) conduce la utilizarea tehnologiilor

de grup, prin identificarea pieselor cu problematic funcionalde producie
tehnologic similar, urmat de modificri ce pot fi majore ale

planului de producie al ntreprinderii, cu scopul reducerii
lungimii traseelor tehnologice pn la atingerea valorilor
minime posibile, chiar dac aceasta presupune o investiie n
logistica tehnologic i, chiar, acceptarea unor faciliti
procesuale.
Utilizarea unor STF Prin folosirea unor STF mai puin complexe sau mai mici
mai puin complexe devine posibil compactizarea fluxurilor tehnologice i
utilizarea mai prompt a contribuiilor inovative interne, alturi
de reducerea timpilor de pregtire i mbuntirea condiiilor
de transfer al materialelor i sculelor, pe fluxul de producie.
92
Msura nr. 6 (TAB. 3.1.) poate fi perceput ca fiind oarecum opozabil

orientrilor impuse de un management tehnologic avansat. Este util de subliniat
c un asemenea management avansat implic, n primul rnd, folosirea unor
tehnologii relevante i performante, oricare ar fi complexitatea sau dimensiunile
STF sau oricare ar fi gradul de integrare a produciei i c el este bazat decisiv
pe integrarea calculatoarelor de proces i pe calitatea oamenilor (vezi FIG. 1.7.).
TABELUL 3.2.
STAGIUL 2 DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI (JIT)
Stagiul 2 introduce modificri mai ferme, pregtite de aplicarea stagiului 1. Aceste modificri
sunt, n general, mai dificil de implementat izolat, dar introduse n reuniunea lor au potenialul
de a mbunti major performantele procesului de producie.
Nr.
etap
Denumire etap
Observaii asupra coninutului etapelor
Resurs de munc (JIT) pretinde o realocare a operatorilor de la zonele

tehnologice cu o cerere mai redus ctre ariile de cerere
multifuncional
ridicat, pe baza unor criterii clare. n plus, de la personalul de

execuie se ateapt i o contribuie la sesizarea i rezolvarea
problemelor tehnologice precum i recunoaterea greelilor n
sistem, ca o parte normal a competenelor lor de serviciu
(vezi i FIG.3.3.). Apare aici importana premisei deciziei n
orizont temporal (vezi & 3.3.2.). Gradaiile de personal,
schemele de plat i recalificrile profesionale trebuie s se
armonizeze cu aceste cerine.
Vizualizarea
problemelor
Doctrina (JIT) presupune i ca problemele tehnologice i

procesuale s nu fie ascunse, ci, dimpotriv, s fie
transparente pentru a asigura eficacitatea unor aciuni
preventive. Este util realizarea unor scheme bloc sau grafuri
care s ilustreze toi factorii-cheie din sistemul operaional ca
i acceptana faptului ca, atunci cnd survine o problem, un
anumit operator oportun s aib autoritatea de a decide
asupra continuitii produciei i de a cere imediat asistena
experilor. Apare aici importana msurii IV) enunat la
premisa & 3.3.4. i explicitat la premisa & 3.3.5.
93
TABELUL 3.2.(continuare)
0
3
1
mbuntirea
obligatorie a proceului i a logisticii
acestuia
Aceasta msur impune reducerea continu a activelor

necesare procesului tehnologic de fabricare,astfel nct
problemele ce vor trebui rezolvate odat cu implementarea
strategiei (JIT) s nu pretind creterea unor noi active. Prin
reducerea activelor se nelege reducerea numrului de STF,
a volumului de munc, a stocurilor tampon, a spaiilor
tehnologice necesare etc., fiind extrem de important ordinea
n care se face aceast reducere.
Un obiectiv al strategiei (JIT) este cel de a obine fluxuri
Planificare limitat
materiale continue, de a se ajunge la timpi de reacie ct mai
mici ai ntreprinderii, folosind loturi optime (n general, mici) de
piese lansate n fabricaie i planficri/programri reduse ale
procesului. Ultimul aspect impune disciplina de a nu lua
decizii tehnologice, n orice stadiu de dezvoltare a procesului
de producie, pn cnd nu sunt definitivate instruciuni de
execuie sau de deplasare a unei/unor piese pentru stadiul
urmtor al procesului. Acum este evident de ce msurile
incluse n STAGIUL 1 au fost necesare. Un asemenea mod
de control al procesului de producie presupune produse
simple, metode de fabricare i STF mai puin complexe, linii
tehnologice relativ scurte, comunicare fluent, operatori
flexibili i mentenan preventiv.
Dup efectuarea tuturor msurilor cuprinse n cele dou
Monitorizarea
rezultatelor aplicrii stagii, o monitorizare va reliefa obinerea, pe baza unor
cerine materiale reduse, a unor profituri constante.
strategiei (JIT)
Optimizarea colaborrilor cu furnizorii trebuie s fie,
permanent n atenie, spre beneficiul reciproc al ambelor pri.
Comentarii privind stagiul 2 de implementare a strategiei (JIT) :

mbuntirea obligatorie/forat a procesului poate prea o msur mai
particular, dei ea este o tehnic de conducere destul de comun pentru
manageri autocrai i distani fa de ceilali participani la procesul de producie.
Logica acestei msuri n implementarea strategiei (JIT) const n prepararea
condiiilor de rezolvare a problemelor prin raionalizarea PTF, cei care vor
rezolva aceste probleme fiind adecvat pregtii, iar managementul va face parte,
organic, din echipa competent ntru soluionarea problemelor respective.
94
Planificrile/programrile limitate ale procesului pot fi considerate a fi n

contradicie cu cerinele planificrii extinse a resurselor de fabricaie. Logica
planificrii extinse a resurselor deriv, ca o rezultant, din reinerile sau spiritul
de prevedere ale clientului, atunci cnd timpul de reacie pentru furnizarea
produsului nu este acomodat cu cel pretins de client. Dei mecanismul unei
planificri restrnse este aparent simplu, implicaiile aplicrii sale practice pot fi
considerabile, exceptnd situaiile de producie foarte stabile (de exemplu,
fabricarea repetitiv a unui produs simplu, mereu cerut de pia).
Wheatley a avansat o analogie sugestiv ntre etapele implementrii strategiei

(JIT) i etapele proiectrii unui plan de rzboi modern. Un asemenea plan de
lupt este inerent instabil, pretinznd corective continue, dar aceast instabilitate
i confer i avantajul important al adaptivitii manevrelor presupuse. Analog,
dac un control clasic al stocurilor utilizeaz stocuri tampon pentru a asigura
stabilitatea aprovizionrii STF, strategia (JIT) deplaseaz aceste stocuri pe flux
i conduce spre o adaptare continu la cerinele imediate ale pieii, dar aceasta
impune un management competent i cu reacie adecvat prompt.
3.5.- Abordri finale.
n ciuda originii sale foarte recente, strategia managerial-tehnologic (JIT) a trezit un

interes considerabil printre managerii de producie, ntrit de succesele obinute de
unele firme ce au implementat aceast strategie. Schonberger inventariaz cteva
dintre aceste succese, focalizndu-le, mai ales, n reducerea semnificativ a
imobilizrilor de stocuri i n reducerea timpului de reacie ale ntreprinderii fa de
cerinele variabile ale pieii. Asemenea performane au potenialul de a modifica
consistent balana competitiv ntr-un sector particularizat al sistemului industrial.
Interesul amintit fa de strategia (JIT) poate fi explicat i prin provocarea intelectual
95
pe care o implic aceast strategie. La o prim privire, mai ales pentru inginerii i
managerii educai n spiritul necesitii unui control riguros, tiinific planificat al
resurselor materiale ca i a unei inventarieri la fel de riguroase a fluxului material din
procesul de producie, ideea eliminrii totale a stocurilor (exceptnd, bineneles,
stocurile care tocmai se prelucreaz) i a asigurrii unei furnizri de materiale/piese
strict numai atunci cnd este ea necesar, pare fr sens. Cum ar putea fi asigurat
fluena procesului de producie, n condiiile existenei unor inevitabile fluctuaii,
ntrzieri, accidente, cderi etc. n aprovizionarea unui flux tehnologic, fr a avea
unele stocuri de siguran ?
Pe de alt parte, unele idei ce acompaniaz strategia (JIT) ca, de exemplu, implicarea
tuturor participanilor la procesul de producie n mbunatirea procesului, simplificarea
structurii produciei, managementul performant al calitii, mentenana preventiv i
altele sunt fireti i ele sunt comune i altor strategii tehnologice actuale, rmnnd
numai unele aspecte specifice (vezi & 3.3.). Ca, de pild, folosirea cardurilor KANBAN,
identificate, iniial, n Europa de Vest aproape sinonime cu strategia (JIT) i care pare,
pur i simplu, numai o alternativ imaginativ fa de procedurile existente de control al
stocurilor. Cum rezult, atunci, asemenea atribute competitive pentru companiile care
au adoptat strategia (JIT) ?.
Rspunsul la aceste ntrebri i la altele similare poate fi dat din nelegerea coerent a
preliminariilor, premiselor, etapelor de implementare i mentalitilor presupuse de
aplicarea strategiei (JIT) ca i din evoluia acestui concept. Strategia (JIT) a fost
generat de ctre companiile japoneze, firma Toyota fiind creditat cu avansarea
acestui concept ca i a cardurilor KANBAN. Raiunile firmelor japoneze au constat n
asigurarea unei producii eficiente, cu resurse materiale strict necesare i cu o
semnificativ reducere a rebuturilor, obiective favorizate de existena unei fore de
munc cu un accentuat atribut de disciplin i de loialitate fa de firm i care au o
importan particular ntr-o ar care are un sistem industrial performant n condiiile n
care trebuie s importe majoritatea materiilor prime i materialelor brute. Totui,
96
recente examinri au artat c, pe msura dezvoltrii sistemice a conceptului (JIT),

care a prsit stadiul simplei folosiri a cardurilor KANBAN, a aprut o oarecare
atitudine eclectic a ntreprinderilor japoneze fa de strategia Just-In-Time privit, pur
i simplu, ca un singur aspect al unei abordri generale disciplinate a procesului
tehnologic de fabricare i montaj.
Rezumnd toate trsturile menionate n cuprinsul acestui capitol, se poate contura o
caracterizare tipic a strategiei managerial-tehnologice (JIT) i anume :
(JIT) este o strategie riguroas pentru reducerea stocurilor materiale i a
rebuturilor, pentru mbuntirea productivitii fluxului tehnologic i micorarea
timpilor de ateptare. Ea urmrete optimizarea dependenei producie efectiv
cost i livrarea doar a pieselor de calitatea pretins de beneficiar, n cantitatea
strict necesar, la momentul i locul exact, utiliznd o cantitate minim de
faciliti, echipamente i resurse materiale i umane. Strategia (JIT) este
influenat decisiv de asigurarea echilibrului dintre flexibilitatea furnizorului i
stabilitatea cererii utilizatorului i este aplicat prin implementarea unor
msuri/tehnici speciale care pretind implicarea total a tuturor participanilor la
procesul de producie i lucrul n echip.
Aceast strategie managerial-tehnologic este, nu de puine ori, ntlnit sub alte
denumiri ca, de exemplu, producia fr stocuri (Hewlett-Packard). Esena ei pare de o
simplitate ispititoare care poate, totui, ascunde o aplicabilitate oarecum limitat doar la
anumite situaii de fabricare. Este, de asemenea, interesant de menionat c strategiei
(JIT) i se atribuie, de regul, caracterul de control esenial localizat pe resursele umane
i materiale, n timp ce alte strategii actuale adopt o aciune echilibrat de control al
fluxurilor informatice din ntreprindere alturi de cel al resurselor umane i materiale.
Strategia (JIT) nu poate fi abordat separat de implementarea sa concret i ntr-o
secven logic, de nelegerea corect a preliminariilor i premiselor sale necesare,
97
poate ntr-o masur mai mare dect alte strategii tehnologice, diferii experi
demonstrnd c (JIT) este, n mai degrab un continuu proces de mbuntire a
procesului i de cizelare a mentalitilor dect un scop final.
Furnizorul unei firme ce adopt strategia (JIT) are un rol deosebit de important n
asigurarea succesului implementrii acestei strategii. De regul, un furnizor este
confirmat drept partener sigur de ctre firma beneficiar numai dup ce aceasta i-a
atins scopul ateptat de la (JIT). Exist, ns, aici un aspect util a fi comentat. Sunt
companii care pot urmri aplicarea strategiei (JIT) insistnd pe pretenia unei flexibiliti
ireale a furnizorului, fr a se preocupa de respectarea propriilor sale obligaii
managerial-tehnologice impuse de aplicarea (JIT). Dac fluxul de producie n acea
companie este fluctuant, intermitent i imprevizibil, atunci orice furnizor este n
imposibilitate de a atinge performanele cerute de strategia (JIT), exceptnd situaia n
care accept meninerea unor stocuri n propria sa magazie pn n momentul cnd
compania respectiv i cere onorarea unei noi comenzi. Aceasta nu este, n nici un caz,
o autentic implementare a strategiei (JIT), putnd fi asimilat doar ca un exerciiu de
putere al companiei fa de furnizor, prin revendicarea unor condiii favorabile de
aprovizionare, care s implice eliminarea propriilor stocuri de materii n detrimentul
intereselor furnizorului. Porter apreciaz chiar c o asemenea modalitate de colaborare
companie furnizor nu reprezint altceva dect o naiv nelegere a strategiei (JIT), ce
poate avea un efect de bumerang.
Printre elementele fundamentale ale strategiei (JIT), amintite deja pe parcursul acestui
capitol, unul specific este cel al eliminrii stocurilor i a fenomenelor de ateptare pe
fluxul de producie, n general a aa-numitei risipe tehnologice. Este de comentat c
simpla eliminare a stocurilor nu rezolv satisfctor cerina minimizrii risipei
tehnologice. O asemenea risip poate exista i sub forma rebuturilor de piese, a
deeurilor de materiale, a ntreruperilor pe linia tehnologic, a unor timpi de pregtire a
fabricaiei i de organizare intern a fluxului de producie nejustificai de mari, a unei
manipulri ineficiente a materialelor, a unor imobilizri aleatorii a STF etc. De aceea, o
98
aplicare consistent a strategiei (JIT) impune managementului de vrf al ntreprinderii o

examinare global i pertinent a tot ceea ce nseamn risip material sau de timp
pe fluxul tehnologic.
Un alt comentariu ce se consider a fi util este cel referitor la problematica dezvoltrii
resurselor umane n spiritul pretins de strategia (JIT), problematic atins anterior sub
unele aspecte ale sale. Pentru abordarea japonez a strategiei (JIT), aceasta este un
obiectiv central, dar, n acelai timp, constituie unul dintre aspectele frecvent contestate
n aplicarea (JIT) n Europa occidental, deoarece s-ar face apel la cultura industrial
japonez, considerat a fi inaplicabil n Vest. Bineneles cultura de munc evident
n multe ntreprinderi japoneze este, oarecum, diferit de ceea ce se consider
normal n Europa. Totui, logica implementrii strategiei managerial-tehnologice (JIT),
nu implic, neaprat, importul din Japonia al acestei culturi de munc, ci, dimpotriv,
impune dezvoltarea unui mod specific de aciune pentru a obine minimizarea risipei
tehnologice deja amintite.
Nu poate fi un motiv s crezi c rezolvarea problemelor participanilor la procesul de
producie, ale celor ale furnizorului i clienilor, c asigurarea flexibilitii practicilor de
lucru, c promovarea ingineriei inovative , a unei bune comunicri, a descentralizrii
deciziei i altele sunt numai apanajul culturii industriale japoneze. Companiile din
Japonia au definit cile lor naturale, fireti pentru ele, n vederea dezvoltrii resurselor
umane, iar ntreprinderile din Europa trebuie s fac la fel dac doresc s obin
rezultate comparabile n aplicarea strategiei (JIT).
Tot aici, o anumit evaluare poate fi interesant. n trecut se aprecia c managementul
tehnologic este o problem cu o arie ceva mai restrns. ntr-adevr, cteva dintre
modelrile matematice dau impresia c un asemenea management poate fi atins la
cote performante prin selecia adecvat a unor relaii de calcul sau a unor soft-uri
corecte. Fora strategiei (JIT ) poate consta i n faptul c ea subliniaz necesitatea
dezvoltrii resuselor umane n corelaie cu alte obiective, conducnd la modificri
99
profitabile ale costurilor de producie i la o viziune funcional integratoare a

managementului materialelor pe fluxul de producie.
Se revine, astfel, dar pornind de la alte premise, la rolul omului n aplicarea eficient a
unei strategii tehnologice, rol ce a fost sesizat nc din Cap. 1 i a ncercat s fie
ilustrat, n contextul problematicii acolo abordate, n FIG. 1.7. Comentariile Dvs. ca i
eventualele analogii ce se pot deduce sunt binevenite i le atept cu plcere. Viaa, ca
i tehnologia de altfel, le putei nelege n integralitatea lor dac avei permanenta
incitare de a descoperi analogii semnificative ntre domenii, aparent, diferite.
100
4.- STRATEGIA TEHNOLOGIC BAZAT PE SISTEMELE DE

MANAGEMENT AL CALITII
4.1.- Preliminarii ale introducerii strategiei tehnologice bazate pe managementul

calitii.
Sistemele
cuprinztoare
de
management
al
calitii
sunt
eseniale
ntr-o
ntreprindere/firm pentru a rspunde cererii continuu cresctoare i mereu variabil de

produse de calitate corespunztoare cerinelor beneficiarului. n acest capitol vor fi
presupuse cunoscute elementele de baz ale sistemelor de management al caltii
(definirea conceptului de calitate, evoluia, definirea i funciile managementului
calitii, tehnicile i instrumentele de evaluare utilizate n managementul calitii etc.) i
se vor accentua, strict, numai condiiile, premisele, variantele de aplicare sistemic ale
strategiei tehnologice bazate pe mangementul calitii, precum i rezultatele i costurile
implementrii acestei strategii.
Sunt luate n considerare urmtoarele preliminarii n introducerea unui sistem
cuprinztor de management al calitii ntr-o intreprindere :
asigurarea calitii unui produs/serviciu trebuie considerat pe ntreaga durat de

via a acestuia, de la analiza iniial a funciilor clientului, trecnd prin faza de
predezvoltare, apoi de dezvoltare propriu-zis i pn la utilizarea i, eventual,
101
reciclarea acestuia (producia sustenabil) ; doar plecnd de la aceast condiie

preliminar i de la consecinele pe care ea le implic, o firm i poate menine
poziia pe pia, reuind s ndeplineasc cerina de a furniza produse care satisfac
preteniile de nalt calitate ale consumatorilor ;
calitatea unui produs trebuie fabricat n fiecare etap a procesului de dezvoltare

a acestuia, nefiind suficient evaluarea ei n anumite momente ale desfurrii
acestui proces ; se promoveaz, astfel, ideea c un sistem de management al
calitii este, mai curnd, un mijloc prin care, alturi de calitatea produsului, aa
cum este ea reflectat sub forma indicatorilor funcionali, tehnologici, economici,
ergonomici, estetici etc., se asigur calitatea procesului de producie i adaptivitatea
lui la cerinele clientului ;
abordarea sistemic a introducerii strategiei tehnologice bazate pe managementul

calitii (MC) este singura care, evitnd consecine de birocraie suplimentar, poate
conduce la beneficii clar msurabile pentru ntreprindere, inclusiv n privinta
mentalitii participanilor la proces ; o asemenea abordare sistemic permite i
transferul necesar de mentalitate de la considerarea problemei calitii ca o datorie
mpovrtoare la nelegerea acesteia ca o concepie strategic determinant
pentru ntreprindere ;
un sistem de (MC) nu este numai un instrument de asigurare a calitii

produsului/serviciului ci i un mijloc de obinere a calitii procesului tehnologic i de
producie (FIG. 4.1.) ; n consecin, o strategie tehnologic bazat pe sistemul
(MC) accentueaz cerina ameliorrii continue a
calitii muncii tuturor
participanilor la proces (calitatea personal a muncii) ct i, mai ales, a calitii

colaborrii celor implicai n procesul de producie (calitatea comun a muncii) ;
aceast consecin impune nelegerea desfurrilor dintr-o ntreprindere ca un
lan procesual , cu componente interdependente, orientat pe produs/proces (vezi
Cap. 1.) ; aceste procese componente interdependente nu reprezint doar procese
102
tehnologice de fabricare ci i, n egal msur, procese de planificare a produciei

ca i cele prestatoare de servicii ca, de exemplu, stabilirea instruciunilor
tehnologice pentru un anumit post de lucru de pe linia flexibil de fabricare ; n plus,
eforturile manageriale pentru mbuntirea global a procesului de producie
trebuie s aib, ca preponderen de aciune, nu optimizarea diferitelor procese
componente, ci definirea variantei optime a lanului procesual care susine
dezvoltarea unui anumit produs final.
FIG. 4.1.- Calitatea produsului i calitatea procesului
4.2.- Premise ale introducerii strategiei tehnologice bazate pe managementul

calitii.
Abordarea sistemic a strategiei bazate pe sistemul (MC) impune o atenie necesar

considerrii, de ctre managementul de vrf al ntreprinderii, a unor premise, iar
103
coninutul acestora trebuie fcut cunoscut tuturor participanilor la (PP) spre a favoriza
succesul
aplicrii
strategiei. Fr a exclude premisele specifice unei anumite
ntreprinderi, aici sunt date acelea ce admit un grad mai mare de generalitate i anume:
a) analiza procesului de producie arat c fiecare participant este i clientul, dar i
furnizorul unui produs/serviciu adresat unui alt coleg ; de exemplu, un participant la
procesul de producie primete de la operatorul din amontele fluxului documentaie
tehnologic, directive de producie, piese intermediare etc., iar el devine, la rndul
su, furnizorul unui produs sau al unui serviciu pentru colegul din avalul aceluiai
flux ; ca urmare, succesul aplicrii strategiei tehnologice bazate pe (MC) este
condiionat de implicarea/motivarea omogen, n acest scop, a tuturor participanilor
la proces ; o singur verig slab poate compromite rezultatul aplicrii strategiei,
deoarece fiecare participant la (PP) contribuie direct la obinerea calitii produsului
final ;
b) o analiz cauze-greeli, realizat de ctre Schlafhorst cu ajutorul unor diagrame
Pareto, n procesul de asigurare a calitii indic o pondere de 60% localizat la
om, 23% la sistemul tehnologic de fabricare, 11% la metoda de prelucrare i 6% la
material (FIG. 4.2.) ; altfel spus, peste jumtate din toate cauzele erorilor de proces
se bazeaz pe greeli sau neglijene n munc ale participanilor la (PP), rezultat ce
subliniaz, nc odat, nsemntatea pe care o are omul n realizarea unui nivel
calitativ nalt al produsului final ; rezult imediat importana competenei, educaiei i
profesionalismului participantului la proces ca i necesitatea mentalitii de a
nelege omul ca element central al eficacitii aplicrii strategiei bazate pe sistemul
(MC) ; toi colaboratorii la proces trebuie s devin coparticipani direci, n
Metoda
11%
adevratul
Material
6%
STF
23%
care
Om
60%
FIG. 4.2.- Analiz cauze-greeli
104
sens
urmresc
al cuvntului
independent
responsabil
obiectivele stabilite
cu superiorul
lor
ierarhic
din
nodul lanului procesual respectiv.
c) avnd n vedere complexitatea implicaiilor aplicrii strategiei (MC) ca i structura

reticular a ntreprinderii rezult rolul deosebit pe care l are managerul general n
succesul introducerii acestei strategii, inclusiv prin capacitatea de eliminare a unor
eventuale disfuncionaliti i de implementare generalizat a mentalitii presupuse
de (MC) (FIG. 4.3.) ; aceasta deoarece ntr-o ntreprindere exist, de regul, doar
un nod care acces direct cu toi participanii implicai n procesul de producie i
care poate influena decisiv calitatea muncii acestora i acest nod este, evident,
conducerea ntreprinderii ; cu un coeficient de risc foarte redus, se poate afirma c
dac managerul general nu satisface aceste competene i dac participanii la
proces nu rspund cerinelor rezultate din a) i b), atunci introducerea strategiei
tehnologice bazate pe sistemul (MC) va fi un eec.
FIG. 4.3.- Implicarea managementului de vrf al ntreprinderii n introducerea structurat a

strategiei tehnologice bazat pe sistemul managementului calitii
105
d) introducerea msurilor pretinse de un sistem al (MC) trebuie fcut generalizat i

eficient n toate activitile tuturor componentelor structurale ale ntreprinderii ; prin
audit intern sau prin simularea procesului, efectele acestor msuri sunt evaluate
mpreun cu influenele pe care ele le genereaz n alte lanuri procesuale ale
aceleiai ntreprinderi ; este posibil ca, datorit obstacolelor sau mentalitilor
interne, aceste influene s conduc la imposibilitatea atingerii reuitei scontate prin
aplicarea strategiei tehnologice bazate pe (MC), fr sprijinul total al conducerii
ntreprinderii ; de aceea obiectivul iniial al unui plan strategic eficient trebuie s
cuprind nu numai implicarea managementului de vrf al firmei n procesul
mbuntirii calitii, dar s l transforme n fora motrice de implementare a
mentalitii necesare n favoarea calitii.
4.3.- Stabilirea structurat a obiectivelor strategiei tehnologice bazate pe (MC).
Abordarea sistemic a introducerii unui sistem al managementului calitii poate

asigura implicarea tuturor colaboratorilor n procesul de mbuntire a calitii i, n
acelai timp, poate constitui o posibilitate de a crea contiina responsabilitii fiecrui
participant la procesul de producie i de a o menine pe o perioad suficient de
ndelungat de timp.
Ca element iniial, un asemenea sistem de stabilire structurat a obiectivelor, la toate
nivelurile ierarhice, impune definirea unui vademaecum de politic a calitii, conceput
de conducerea ntreprinderii, i care trebuie s conin (FIG. 4.4.) :
1) stabilirea obiectivelor ntreprinderii, corelate cu cerinele pieii i justificate printr-un
studiu de fezabilitate ;
106
FIG. 4.4.- Sistemul stabilirii structurate a obiectivelor strategieri tehnologice bazate pe

managementul calitii
2) concretizarea, pe baza principiului consensului
(pentru a asigura motivaia
aciunilor tuturor participanilor la procesul de producie) a obiectivelor specifice

pentru diferite niveluri din reeaua structural a ntreprinderii ;
3) formularea extrem de clar a acestor obiective specifice i definirea modalitii de
msurare ct mai precis a stadiului de ndeplinire a acestora ( de exemplu,
evaluarea concret a scderii unor erori de proces) ; aceste modaliti de msurare
trebuie s fie acceptate de ctre toi cei implicai n procesul de producie i, mai
107
mult, fiecare dintre participani ar trebui s se simt ndatorat n a le realiza ; de

aceea, formularea clar a obiectivelor specifice presupune un volum semnificativ
de munc, dar ea este esenial pentru succesul fiecrui obiectiv n parte ;
4) preluarea, de ctre toi participanii la procesul de producie a responsabilitii
pentru mbuntirea calitii, n sensul integrator dat n preliminarii, evitndu-se i
amendndu-se atitudini de transfer a rspunderii ctre unul dintre superiori ; se
urmrete ca fiecare participant s fie contient c nu se dorete de la el numai
ndeplinirea diferitelor competene de serviciu, n sensul diviziunii tayloriene a
muncii, ci c este necesar i utilizarea tuturor abilitilor sale pentru mbuntirea,
cel puin parial, a capacitii competiionale a ntreprinderii .
Abordarea sistemic a strategiei tehnologice a (MC) presupune, ns, unele condiii

de aplicare i anume :
se impune libertatea de aciune a participanilor att n elaborarea deciziilor, ct i

n dezvoltarea iniiativelor proprii, ambele subordonate, ns, obiectivelor specifice
impuse de (MC) ; aceasta implic o schimbare a contiinei profesionale i a
mentalitii tuturor participanilor la procesul de producie ca i o modificare a
culturii de conducere, echivalent cu o revoluie managerial-tehnologic intern
n ntreprindere ;
sistemul (MC) pretinde un stil de conducere participativ ; este de comentat faptul c
un asemenea stil participativ ca i delegarea responsabilitii i extinderea libertii
de aciune/decizie pot conduce la o pierdere de avans informaional a superiorului
ierarhic fa de un participant la proces i poate constitui un obstacol n promovarea
acestei condiii ; aceasta deoarece pierderea amintit este perceput ca o
pierdere de autoritate, pornind de la ideea suficient de mpmntenit c avansul
de informaie nseamn putere de conducere precum i de la constatarea c
108
superiorul ierarhic are, nu de puine ori, pretenia de a fi superior i din punct de

vedere profesional subordonatului su, n toate domeniile de specialitate implicate
n activitatea de producie a firmei, fapt ce nu este nici real i nici conciliabil cu stilul
de conducere participativ amintit ; aceast problem apare, mai ales, la nivelul
inferior de conducere, cel care organizeaz activitatea participanilor cu sarcini
executive, la acest nivel blocndu-se, similar unui strat de argil, peneterarea
mentalitilor noi de munc ; aceast observaie capt semnificaie i importan
prin faptul c nivelul inferior de management ar trebui s reprezinte multiplicatorul
propriu-zis pentru implicarea tuturor colaboratorilor la procesul de producie i nu
invers ; exist soluii pentru rezolvarea acestei probleme i anume :
managerul general al ntreprinderii trebuie s i apropie mentalitatea c

pierderea temut a autoritii poate fi compensat prin mbuntirea
mangementului social i metodic i trebuie perceput ca o ans de a
ctiga timp pentru competenele propriu-zise ale conducerii (dezvoltarea
coninutului unor obiective, definirea politicii de asigurare a calitii etc.)
formarea continu a managerilor din nivelele inferioare de conducere

incluznd tehnici de comunicare, de soluionare a problemelor, de
ncurajare a creativitii, de prezentare motivat a obiectivelor etc. ;
este benefic promovarea unor discuii intensive i repetate mai ales atunci cnd
obiectivele, nc generale, ale ntreprinderii trebuie proiectate asupra diferitelor
procese sau grupe de lucru ; utilizarea unor tehnici de brainstorming (tehnic de
stimulare dirijat a creativitii individuale a unor persoane constituite ntr- grup de lucru )
este binevenit pentru obinerea unor soluii, poate surprinztoare, de mbuntire

a calitii produsului sau procesului ; obiectivele diverselor nivele de participare la
proces ca i discuiile necesare amintite ar fi optim s se orienteze, de fiecare dat,
n funcie de cerinele clienilor, nelegndu-se prin acetia nu numai clienii externi
firmei, dar i cei interni (vezi premisa a), & 4.2. ) ; de asemenea, normele de calitate
din familia ISO 9000 precum i legi, standarde i specificaii de calitate pot constitui
109
subiecte utile pentru discuiile intensive necesare stabilirii obiectivelor i introducerii

msurilor manageriale adecvate scopului strategiei ;
se pretinde generalizarea principiului PDCA (Plan Do Check Act / Planific
F Verific Acioneaz) prin care se asigur nu numai perfecionarea continu a
diferitelor msuri, ci i o atitudine pozitiv asupra mentalitii calitii la fiecare
participant.
Pe baza obiectivelor diferitelor nivele de management se pot introduce msuri de
mbuntire i n munca de concepie proiectare a produsului n urmtoarea
etapizare, conform cu principiile de aplicare a strategiei bazate pe (MC) :
1) compararea situaiei existente cu obiectivele definite ;
2) analiza punctelor slabe, crora li se stabilesc msurile corespunztoare ;
3) stabilirea de sinergii i comasarea msurilor preconizate n pachete de msuri ;
4) determinarea ordinii de prioritate a msurilor n concordan cu obiectivele
particularizate ale ntreprinderii ;
5) transpunerea propriu-zis a msurilor ;
6) verificarea nivelului de realizare a obiectivelor precum i introducerea msurilor
pentru mbuntirea continu a sistemului managementului calitii .
Stabilirea structurat a obiectivelor face oportun realizarea n ntreprindere a unei
culturi tehnologice, n sensul de educaie tehnologic global i individualizat pentru
obiectivele calitii, prin care cei implicati sunt transformai din ajutoare n efectuarea
sarcinilor tehnologice n participani purttori de decizii i persoane care acioneaz
conform iniiativelor proprii. FIG. 4.5. vrea s ilustreze coninutul i etapele
implementrii unei asemenea culturi tehnologice. Se apreciaz c numai astfel se
poate reui aplicarea n ntreprindere a diferitelor i numeroaselor elemente metodice i
tehnici de munc existente azi n domeniul calitii, fr ca acestea s mai fie privite ca
obstacole birocratice, ci ca mijloace auxiliare benefice efecturii propriei munci. n plus,
110
prin aceasta, construirea sistemului structurat de stabilire a obiectivelor poate deveni

fundamentarea general pentru introducerea unei strategii tehnologice bazate pe
managementul calitii, n care toti participanii la procesul de producie au posibilitatea
s configureze mpreun sistemul (MC), dup coninutul cuprins n fiecare obiectiv.
FIG. 4.5.- Cultura stabilirii obiectivelor strategiei tehnologice bazate pe sistemul (MC)
111
Ar fi util de menionat c succesul introducerii sistemului stabilirii structurate a

obiectivelor nu se instaleaz imediat. De obicei nici nu se poate estima o dependen
direct ntre coninutul i momentul aplicrii unei anumite msuri i intensitatea
tendinei pozitive ateptate. De multe ori o reuniune de activiti devine promotorie unei
dezvoltri generatoare de profit numai cnd acioneaz n interdependen.
Rezultatul final al abordrii sistemice a strategiei tehnologice bazate pe (MC) este
asigurarea calitii n timpul ciclului integral de via al produsului, de la sondarea
iniial a potenialilor clieni, pn la reciclarea produsului. Acest proces este unul de
perfecionare continu, cu obiective clare, msurabile, iar progresul este supravegheat
permanent cu ajutorul modelului prezentat al stabilirii structurate de scopuri i
obiective. Pentru reuita acestui proces, cerinele participrii tuturor colaboratorilor n
mod descentralizat i ale permanentei adaptri a aciunilor i mentalitilor sunt
eseniale.
4.4.- Variante de aplicare structurat a strategiei tehnologice bazate pe (MC).
n aceast paragraf se prezint variante de aplicare a acestei strategii. Evident, nu sunt

singurele variante posibile. n funcie de reaciile sistemului integrator, de ordin
superior, n care i desfoar procesul de producie ntreprinderea respectiv, de
caracteristicile intrinseci ale acesteia (logistica tehnologic, resurse umane, calitatea
managementului la diferitele nivele structurale, concepia de gestiune a fluxurilor
tehnologice i de informaii din ntreprindere etc.) se pot formula i alte variante viabile.
Prima variant are atribute de generalizare pentru o ntreprindere care i propune
introducerea i meninerea cu succes a strategiei tehnologice bazate pe sistemul (MC).
112
A doua variant are puterea de a exemplifica modalitatea de selectare i definire a

obiectivelor strategiei, prin conturarea iniial a obiectivelor pe grupe de sarcini sau de
competene. Aceast variant permite soluionarea n practic a numeroase probleme
care au, n special, un caracter de conducere global a procesului de producie.
O a treia variant exemplificat prezint o metod eficace prin care succesul unei
msuri ce contribuie la atingerea calitii dorite se poate obine numai prin participarea
contient a tuturor colaboratorilor cu funcii executive n cadrul procesului, de la cei
care asigur ordinea locului de munc, trecnd pe la cei ce efectueaz coninutul
propriu-zis al operaiei tehnologice specifice acelui loc de munc, pn la cei ce au
competene n mentenana preventiv, n certificarea mijloacelor de control i testare
etc.
Localizarea atributelor principale ale acestor variante este ilustrat n FIG. 4.6.
FIG. 4.6.- Variante de introducere a strategiei tehnologice bazate pe managementul calitii

113
4.4.1.- Varianta adoptrii unui sistem de stabilire structurat a obiectivelor.

La aceast variant elementul suport este introducerea unui sistem de stabilire
structurat a obiectivelor, care definete competene concrete pentru fiecare nivel de
management, de la conducerea ntreprinderii pn la fiecare participant la procesul de
producie (FIG. 4.7.).
FIG. 4.7.- Sistemul stabilirii structurate a obiectivelor
114
Un asemenea sistem este orientat asupra urmtorilor factori de succes :

calitatea produsului i a procesului tehnologic de fabricare ;
calitatea colaboratorilor i a concepiei structurale a ntreprinderii ;
fidelitatea livrrii produsului/serviciului pe pia ;
capacitatea concurenial .
n cadrul acestei variante, fiecare celul structural a ntreprinderii trebuie s-i

defineasc, pentru un an de producie, un numr de obiective considerate ca fiind
preponderente att n ceea ce privete clientul exterior, ct i clientul interior (pornind
de la principiul dualitii posturii fiecrui participant la procesul tehnologic), cruia i
influeneaz semnificativ gradul de mulumire i motivaie.
Aplicarea acestei variante presupune :

evaluarea lunar a succesului la toate nivelele dup o schem unitar ca n
FIG. 4.8. lundu-se n considerare i certificarea conform familiei de
standarde ISO 9000 ;
autoevaluarea anual a scopurilor declarate, pe baza unor criterii atestate .
Este esenial meninerea i dezvoltarea n continuare a unei msuri, o dat ce ea a
fost introdus. n acest scop sunt monitorizate continuu, de fiecare celul structural a
ntreprinderii, mrimi msurabile de obiective (de exemplu, ponderea erorilor de
fabricare), existnd, evident, datoria de a raporta lunar date corecte managementului
de vrf al ntreprinderii. n plus, la fel de corect, se impune sesizarea i analizarea
factorilor ce pot constitui obstacole n obinerea obiectivelor propuse.
Varianta presupune iniiativ i competen n domeniul managementului calitii, la
fiecare nivel structural, i i se poate asocia drept motto Piaa impune calitatea.
115
FIG. 4.8.- Schema evalurii succesului ndeplinirii obiectivelor
4.4.2.- Varianta stabilirii obiectivelor pe grupe de sarcini/competene

La aceasta variant, pentru un portofoliu de o anumit problematic sunt grupai, de
fiecare dat, colaboratorii afereni, cu competen confirmat, urmrindu-se obiective
comune pentru mbuntirea calitii (FIG. 4.9.).
116
FIG. 4.9.- Grupe de competene cu stabiliri de obiective
O grup de competen va fi format, deci, dintr-un conductor de grup, un moderator

(de regul, din compartimentul de calitate a produciei), din experi (la nevoie) i din
colaboratori/participani. Conductorului de grup i revine competena de selecionare a
117
membrilor grupului, urmrind nu voluntariatul acestora ci, mai ales, motivaia lor
continu pn la rezolvarea complet a problemei.
Prin formarea de grupe de competene este oportun ca acestea s aib i atributul de

decizie sau codecizie pentru cei care au pregtirea de a soluiona o problem. Acest
atribut este necesar deoarece fiecare colaborator sau participant la procesul de
producie este, de regul, datorit experienei acumulate n ani de zile, un specialist la
locul su de munc i, de aceea, ar trebui s-i cunoasc performanele mai bine dect
oricine altcineva. Indirect, revine importana aspectului selecionrii iniiale a membrilor
grupului, precum i al asumrii personale i autoobligatorii a responsabilitii de
decizie.
Alte caracteristici ale acestei variante se pot sistematiza astfel :
conducerea grupului pe baza unor scheme de desfurare a muncii (FIG. 4.10.)

care ndeamn la parcurgerea anumitor pai i la documentarea necesar
obinerii rezultatelor vizate ; practic, se constat c prin aceast modalitate de
lucru sunt stimulate gndirea i aciunea care acoper ntreg domeniul de
competen, precum i preluarea responsabilitii descentralizate ;
este esenial ca primele grupe de competene sa aib succes n munca lor ;

implicit, aceasta presupune ca s fie alese, iniial, probleme care sunt probabil
soluionabile ntr-un timp controlabil i cu cheltuieli calculabile ; soluionarea
marilor probleme eventual abordate deja, n mai multe moduri, n trecut,
ascunde pericolul de a fi opac, prea puin flexibil i, uneori, prea greu
adaptabil ; este aici o aplicare a principiului managerial al pailor mruni
care este demonstrat c sunt extrem de eficace ntru obinerea scopului final al
aplicrii strategiei tehnologice ;
118
FIG. 4.10.- Schema de desfurare de principiu a soluionrii problemei
din grupele de competene, iniial formate i utilizate, se selecioneaz, pe

baza criteriilor msurabile de competen, multiplicatori/colaboratori, pentru
viitoarele perfecionri de management al calitii i de mentalitate tehnologic
adecvat, proces care rmne continuu ; caracteristic aciunii acestor
multiplicatori este crearea atitudinii pentru obinerea comun de posibiliti,
variante i oportuniti pentru rezolvarea problemelor de asigurare a calitii ca
i stabilirea comun de obiective n acest sens ;
119
n desfurarea acestei variante este important ca msurile ce se vor

introduce s se probeze, ca modificrile n fluxurile i procesele din
ntreprindere s se preia, ca noile procedee propuse s se controleze si s se
monitorizeze ; prin aceast procedur i prin obinerea comun de soluii i
stabilirea comun de obiective i criterii de evaluare se poate ajunge ca
grupele de competene s realizeze, cu cheltuieli minore, soluii apropiate de
practic, avand o acceptan nalt ;
varianta impune un flux informaional descendent n ierarhia ntreprinderii ;

aceasta implic o necesar i imediat reacie a conducerii la recomndrile i
propunerile grupelor operative, fie prin respingerea lor argumentat, fie prin
introducerea rapid i continu a msurilor propuse ; de asemenea, este
implicat i important un mod sistematizat de raportare i de ntiinare onest a
succesului final.
4.4.3.- Varianta stabilirii obiectivelor cu atragerea tuturor participanilor la

procesul de producie
Varianta i propune s atrag toi colaboratorii n scopul asigurrii nivelului calitativ

pretins. Dintre problemele la care este evident necesitatea participrii motivate a
tuturor colaboratorilor, se pot aminti : documentarea rezultatelor de calitate, problemele
managerial-tehnologice ale locului de munc, controlul mijloacelor de msurare i
verificare etc. Aceste probleme, aparent simple, dar care sunt o component stabil a
bilanurilor consumatorului se pot controla adesea, dar practic este mult mai greu,
deoarece fiecare colaborator se simte nevoit s-i aduc contribuia continuu la
rezolvarea lor. Altfel spus, ele sunt influenate subiectiv, n sensul cel mai adevrat i
mai divers al cuvntului, de fiecare participant la procesul de producie.
120
Prin aceasta managementul de vrf al ntreprinderii se afl frecvent n cmpul de

contradicii i de tensiuni dintre cerinele externe i posibilitile interne, limitate, de a
satisface aceste cerine. Aceast ngrdire rezult din faptul c armonizarea acestui
cmp de contradicii nu poate avea loc dect prin colaboratorii nii. n plus,
contradicia amintit nu poate fi rezolvat prin ameninri, rugmini i, eventual,
inspecii regulate prin ntreprindere, care nu pot aduce dect rezolvri simptomatice, de
scurt durat a problemei. Ca urmare, se impune un principiu care are o raz de
aciune mult mai extins i include necesitatea implementrii responsabilitii tuturor
colaboratorilor implicai n proces.
n exemplul practic, prezentat n continuare, trebuie dat o importan cuvenit unor

factori ca : documentare tehnologic, competen n tehnicile de asigurare a calitii,
certificare a mijloacelor de msurare i control, deservirea tehnico-organizatoric a
locurilor de munc i altele, toate fiind o parte component stabil a bilanurilor
ntreprinderii.
Etapele aplicrii acestei variante de aplicare structurat a strategiei tehnologice bazate

pe sistemul managementului calitii sunt, n principal, urmtoarele (FIG. 4. 11.) :
analiza i discuia, cu toi colaboratorii, a cerinelor i pretenilor clienilor

externi, eventual, cu participarea acestui audit extern ; aceasta etap se
ncheie cu obligaia fiecrui participant la procesul de producie de a formula
obiective, integrale sau pariale, dar msurabile i concrete pentru fiecare
etap a procesului sau pentru fiecare component structural al ntreprinderii ;
pe baza dialogului creat, fiecare colaborator particip i la stabilirea unor

reguli clare conform crora se poate verifica respectarea obiectivelor ;
rezultatul acestei etape l constituie o schem limpede de evaluare a cerinelor
de calitate, respectate concret pe domenii de activitate ;
121
FIG. 4.11.- Etape ale aplicrii variantei stabilirii obiectivelor cu atragerea participanilor
discutarea final a propunerilor, de ctre managementul de vrf al

ntreprinderii i de ctre participani i, dup aplicarea principiului consensului,
formularea unui regulament intern i a unei modaliti de verificare regulat a
ndeplinirii cerinelor sub forma unor bilanuri interne ntre compartimente ;
efectuarea bilanurilor interne are loc, de la nceput, n mod reciproc ntre
domenii diferite ale ntreprinderii i este urmrit de ctre conducerea acesteia
sub forma unor sondaje la intervale convenabile de timp (FIG. 4.12.) ;
122
FIG. 4.12.- Introducerea bilanurilor interne ale colaboratorilor
evaluarea rezultatelor dup un sistem de puncte stabilit mpreun cu

participanii
la
procesul
de
producie
premierea
departamentului/compartimentului cu cel mai mare numr de puncte, la

sfitul anului, ntr-o form stimulativ care s corespund calitii cotidiene a
vieii ; evident, sistemul de punctaj poate constitui un permanent potenial de
conflict, ceea ce este un element favorabil, deoarece participanii la procesul
de producie vor fi incitai s perfecioneze continuu acest sistem de punctaj,
ceea ce se i dorete, de altfel, deoarece numai printr-o adaptare permanent,
acest instrument rmne eficient pe termen lung .
123
FIG. 4.13.- Criterii i efecte obinute prin introducerea bilanurilor interne ale participanilor la
procesul de producie
Efectul pozitiv al acestei variante l poate constitui i faptul c bilanurile interne sunt
efectuate reciproc. n acest mod, toi colaboratorii la procesul de producie sunt i audii
i auditori i cunosc, n consecin, foarte exact posibilitile de a realiza sau de a
ocoli diferitele probleme sau cerine. Prin aceasta, se poate constata c bilanul
intern devine un instrument extrem de util n implementarea managementului calitii,
aa dup cum se ncearc a se sugera n FIG. 4.13.
124
4.5.- Rezultate, costuri i avantaje ale introducerii strategiei tehnologice bazate

pe sistemul managementului calitii
n aceast paragraf se prezint consecine i rezultate de ateptat prin aplicarea

strategiei tehnologice bazate pe sistemul (MC) cu scopul de a se putea contura o
adecvat atitudine a managementului de vrf al ntreprinderii n perioada introducerii
acestei strategii.
n esen, rezultatul final al introducerii structurate a strategiei (MC), aplicnd principiul

PDCA, l constituie asigurarea calitii n timpul duratei integrale de via a produsului,
de la analiza iniial a cerinelor potenialilor clieni, trecnd prin faza dezvoltrii, a
fabricrii i utilizrii produsului , pn la reciclarea acestuia n cadrul conceptului de
producie sustenabil (FIG. 4.14.), aa dup cum s-a amintit deja (vezi & 4.3.). Sub un
alt aspect, msurile luate n ntreprindere pentru aplicarea sistemului (MC) au drept
consecin mbuntirea capacitii competiionale a ntreprinderii pe termen mediu i
lung.
Este, poate, util de comentat, aici, c o condiie important pentru ca o ntreprindere s
satisfac i pe viitor cerinele pieii din punct de vedere al calitii este chiar
introducerea unor sisteme eficiente de management al calitii la nivelul ntregii
ntreprinderi, sisteme mereu actualizate n funcie de semnalele variabile ale sistemului
economic integrator i de performanele interne ale firmei.
Un accent deosebit ar trebui acordat asigurrii unor participani/colaboratori activi, cu
simul rspunderii foarte bine dezvoltat, educai n spiritul lucrului bine fcut i al
onestitii n colaborare.
125
FIG. 4.14.- Rezultat final al introducerii strategiei tehnologice bazate pe sistemul

mangaementului calitii
De la aceste scopuri finale i deziderate trebuie evaluate i cheltuielile implicate de

aplicarea structurat a strategiei tehnologice bazate pe sistemul (MC).
Un studiu de caz privind dezvoltarea msurilor impuse de introducerea strategiei
tehnologice bazate pe managementul calitii i rezultatele lor ntr-o ntreprindere
126
eficient, ilustrat, sintetic, grafic n FIG. 4.15., conduce la urmtoarele observaii,

perfect extensibile i altor structuri economice :
FIG. 4.15.- Rezultate, costuri i avantaje ale introducerii strategiei tehnologice bazate pe
sistemul managementului calitii
127
nu exist, n mod frecvent, o dependen direct ntre consistena diferitelor

msuri luate i consecinele acestor msuri, aa dup cum s-a menionat
deja ; de exemplu, nu exist o corelaie imediat ntre cheltuielile de formare
continu a managerilor de nivel inferior i efectele pozitive ale acestor
cheltuieli, msurabile prin rezultatele procesului de producie;
exist o convergen ntre rezultatele particularizate ale unei mulimi de
activiti/msuri, care, n reuniunea i interdependena lor, conduc, adesea,
la efecte pozitive, dar manifestarea n timp a acestor efecte are loc cu o
anumit ntrziere - constant de timp;
Unele comentarii care s sublinieze semnificaia acestor observaii sunt necesare. n

ntreprinderea, subiect al exemplului considerat, pe baza vademaecum-ului de politic
a calitii stabilit de conducerea unitii, s-a apreciat c introducerea strategiei (MC)
impune, iniial, o cretere important a cheltuielilor de formare continu/colarizare
pentru participanii la (PP) cu scopul declarat al reducerii erorilor de fabricaie,
implicnd aflarea cauzelor acestor erori. Rezultatele, dup 18 luni de la aplicarea
msurii, au fost dezamgitoare. Astfel, dac n prima jumtate a perioadei de analiz
ponderea erorilor de fabricaie a rmas nemodificat, n a doua jumtate s-a constatat
chiar o cretere.
n mod uzual, o asemenea consecin a msurii iniial luate ar fi condus la sistarea

proiectului. Proiectul continund, dup cele 18 luni s-a observat o diminuare a
cotei rebuturilor, o analiz ulterioar aratnd c mrirea ponderii erorilor n perioada
iniial trebuia corelat cu faptul
c, n paralel, rebuturile
de
fabricaie erau
sesizate mai consecvent. Altfel spus, nainte de aplicarea msurii, cota iniial a
erorilor
nu reflecta realitatea, ele rmnnd, adesea, muamalizate de ctre
participanii la (PP). O imagine corect i real a strii procesului de producie s-a

putut instala numai dup ce, prin formare continu, participanii la proces au
128
nceput s
contientizeze consecinele erorilor nedescoperite sau muamalizate
asupra performanelor ntreprinderii, n ansamblul ei i numai dup ce a nceput s

poat fi modificat mentalitatea acestora n sensul c anunarea unei erori de fabricaie
este, n primul rnd, o ans pentru ntreprindere n vederea mbuntirii calitii
proceselor i produselor. Sistarea proiectului, dup primele rezultate dezamgitoare, ar
fi fost, evident, o greeal a managementului de vrf al ntreprinderii. Este aici o
materializare a unei observaii anterioare, conform creia succesul msurilor luate nu
se manifest imediat.
Sintetiznd observaiile i comentariile anterioare, se pot avansa unele abordri
finale i anume :
exemplul anterior ilustreaz necesitatea unui management tenace i activ al
calitii, ceea ce impune o schimbare strategic fundamental de mentalitate,
schimbare pe care nu o poate decide singur, de exemplu, un conductor al
compartimentului de calitate din ntreprindere ; aceasta deoarece o
asemenea
decizie
este,
primul
rnd,
provocare
adresat
managementului de vrf al ntreprinderii, care este pus n situaia de a

transforma toi colaboratorii la procesul de producie n participani motivai
pentru
reuita
politicii
de
calitate
asigurarea
participrii
tuturor
colaboratorilor n mod descentralizat la dezvoltarea n continuare a calitii

produselor i a proceselor constituie un instrument strategic eficace al
managementului ntreprinderii ;
rezultatele i costurile aplicrii strategiei tehnologice bazate pe sistemul
managementului calitii nu pot fi estimate pertinent dect dac se pleac de
la observaia c productorii si pot menine segmentul de pia atta timp
ct reuesc s rspund ateptrilor clienilor privind valoarea calitativ a
129
produselor ; sistemul structurat de introducere a strategiei (MC) evit apariia

unor cheltuieli birocratice suplimentare i genereaz beneficii evidente pentru
ntreprindere cu condiia respectrii preliminariilor i premiselor date n
& 4.1. i & 4.2. ;
sistemul structurat de aplicare a strategiei (MC) ofer un cadru consistent
pentru dezvoltarea viabil a ntreprinderii i implic un proces de
perfecionare continu, cu obiective clar stabilite, realizabile i msurabile, iar
evoluia aplicrii trebuie supravegheat permanent ; reuita acestui proces
este asigurat dac, n afara participrii tuturor colaboratorilor, n mod
descentralizat, la dezvoltarea n continuare a produselor i proceselor din
ntreprindere, se respect i cerina unui management de vrf performant,
capabil la o permanent adaptare a aciunilor i mentalitii conform scopului
final al introducerii strategiei tehnologice bazate pe managementul calitii,
materializnd, astfel, un adevr elementar al funcionrii sistemelor n cadrul
economiei libere i anume :
Nimic nu este constant, n afara schimbrii !
ADDENDA
n spiritul pretins de introducerea cu succes a strategiei tehnologice bazate pe

managementul calitii, precum i conform mentalitii necesare att managementului
de vrf al ntreprinderii, ct i tuturor participanilor la procesul de poducie, s-a apreciat
c este util readucerea n memorie a mereu actualului Program n 14 puncte
elaborat de W. Eduard Deming referitor la mbuntirea calitii i performanelor
130
ntreprinderii i destinat, n special, managementului de vrf al firmei, fr ca aceasta

s nsemne c el nu trebuie ndeaproape cunoscut de toi colaboratorii la proces :
1. Concepei un plan pentru asigurarea mbuntirii continue a calitii

produselor, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
2. Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii.
Trim ntr-o nou er economic ; nu putem supravieui cu niveluri
acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.
3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate
(este de preferat s prevenim defectele dect s la identificm).
4. Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a
calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate dect pe pre ;
eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene.
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se preocupe
de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a
dezvoltrii produsului, ncepnd cu concepia - proiectarea i pn la
asigurarea service-ului n utilizare.
6. Utilizai
metode
moderne
de
instruire
ntregului
personal
din
ntreprindere.
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea
corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie
concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatit s acioneze
imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficiene.
131
8.
Eliminai frica : ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat

s- i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis.
9.
nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai

echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare,
proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i
prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare.
10.
Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a

urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n
defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu.
11.
Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un

obstacol n calea productivitii sau a calitii.
12.
Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de

munca lor.
13.
Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie

cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate
compartimentele ntreprinderii.
14.
Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s

asigure ndeplinirea celor 13 puncte.
132
5.- STRATEGIA MANAGERIAL-TEHNOLOGIC BAZAT PE

CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL
5.1.- Conceptul de calitate total.
Introdus de ctre Armand V. Feigenbaum, n 1956, conceptul de calitate total a

fost, iniial, definit drept principiu conform cruia, pentru a obine o eficien
corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea
cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns
la consumator, iar acesta este satisfcut. n acest scop are loc o coordonare complet
a aciunilor participanilor la procesul de producie, a sistemelor tehnologice de
fabricare i a informaiilor. Prin aceasta, calitatea total se difereniaz fundamental
de alte concepte din domeniul calitii.
Ulterior, tot Feigenbaum, introduce o definiie mai cupinztoare a conceptului i anume:
Calitatea total i controlul acesteia reprezint un sistem efectiv pentru integrarea
eforturilor din toate componentele structurale ale ntreprinderii (marketing, concepieproiectare, fabricaie-montaj, service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea
calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien.
133
Conform coninutului conceptului de calitate total, acesta, n raport cu noiunea de

calitate, pune un accent deosebit pe urmtoarele elemente :
orientarea absolut spre client ;
integrarea activitilor la nivelul global al ntreprinderii ;
asigurarea unor procese, metode de verificare i a unui sistem

informaional eficient referitor la calitate ;
evaluarea nivelului calitii prin costuri ;
msuri corective eficiente .
Celelalte elemente definitorii ale conceptului (formularea clar a obiectivelor calitii,

stabilirea concret a atribuiilor i responsabilitilor, motivarea i competena
participanilor/colaboratorilor la procesul de producie, msuri de asigurare a calitii la
furnizori, asigurarea mijloacelor de msurare i control pentru verificri, testri,
certificri, supravegherea continu a sistemului calitii etc.) au aspecte comune cu
cele referitoare la conceptul de calitate i la sistemele de management al calitii, aa
cum au fost ele comentate n Cap. 4.
n concepia lui Feigenbaum, aspectele eseniale, ntr-un management performant al
calitii totale, sunt :
cerinele clientului determin calitatea ;
toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu managementul de vrf al

ntreprinderii i pn la ultimul participant la procesul de producie ;
toate componentele structurale ale ntreprinderii, deci nu numai producia,

concur la atingerea nivelului dorit al calitii ;
costurile asociate realizrii calitii trebuie s fie reduse continuu.
134
5.2.- Caracteristici ale strategiei managerial-tehnologice bazate pe conceptul de

calitate total.
Strategia tehnologic bazat pe managementul calitii totale (TQM) cuprinde elemente

de sintez a componentelor tehnologice, de management i a celor umane, reunind
att aspectul calitii procesului tehnologic i a celui de producie, ambele orientate
spre cerinele clientului, ct i calitatea procesului de management n diferitele noduri
ale configuraiei reticulare a structurii ntreprinderii, susinut fiind, n mod obligatoriu,
de calitatea tuturor participanilor i colaboratorilor la procesul de producie. n aceast
afirmaie este, implicit, admis luarea n considerare a aspectelor eseniale i a
accenturii elementelor menionate n & 5.1.
n modalitatea de aplicare a strategiei bazate pe TQM trebuie luate n considerare,
dup Geoff Vorley, cel puin trei elemente i anume :
a) subsistemul care realizeaz sarcinile tehnologice pe diferite segmente de
fabricaie, inclusiv aspectul privind circulaia informaiei ntre acestea ;
b) structura participanilor la procesul de producie pe grupe de sarcini,
modalitatea de comunicare ntre acetia i raporturile ierarhice i pe
orizontala sistemului de productie ;
c) filosofia ntreprinderii, stilul de management i mentalitatea participanilor,
incluznd elemente de motivare, fa de munc .
Acelai autor accentueaz ideea c TQM este, mai mult, o tehnic motivaional
capabil s genereze o stare de spirit care s determine, n primul rnd, motivarea
personalului pentru calitatea proceselor pe care le desfoar.
Sintetiznd toate cele anterior expuse, implementarea strategiei managerialtehnologice bazate pe conceptul de calitate total are urmtoarele caracteristici :
135
mobilizarea tuturor resurselor ntreprinderii n vederea satisfacerii cerinelor de

calitate ale clientului ;
motivarea i implicarea tuturor participanilor/colaboratorilor la procesul de

producie pentru realizarea calitii n procesele de conducere, inclusiv prin
asigurarea existenei unui eficient sistem informaional referitor la calitate ;
armonizarea i integrarea tuturor activitilor din interiorul ntreprinderii cu scopul

nfptuirii obiectivelor acesteia la un nalt standard de referin ;
cuantificarea performanelor pe care le obine fiecare participant la procesul de

producie cu ajutorul standardelor de calitate i promovarea unui eficient sistem
de metode corective ;
minimizarea costurilor i riscurilor, pe de o parte, i maximizarea profitului, pe de

alt parte, prin desfurarea unor procese de management i de fabricare la
nivelele pretinse de calitate i prin implicarea tuturor componentelor structurale
ale ntreprinderii ntru realizarea obiectivelor stabilite prin politica de calitate
asumat.
5.3. Analiza comparat a diferitelor modaliti de abordare a strategiei

managerial - tehnologice bazate pe conceptul de calitate total.
n acest paragraf vor fi luate n considerare urmtoarele modaliti de abordare a

strategiei TQM : Shinha Wilborn, Vorley i Jenner de Toro. Analiza comparat va fi
efectuat pe baza a dou elemente de disociere, primul constituindu-l coninutul
principiilor de baz n asigurarea calitii totale, iar al doilea fiind reprezentat de
coninutul fazelor sau etapelor de implementare
calitii totale.
136
a procesului de management al
Primul element de disociere ntre diferitele modaliti de aplicare a strategiei TQM este
sistematizat n FIG. 5.1. Dac n modalitatea formulat de Madhav Sinha i Walter
Willborn principiul de baz l constituie definirea obiectivelor de calitate pe termen
lung, mediu i scurt, cu toate consecinele reprezentate n FIG. 5.1, n concepia lui
Geoff Vorley elementul principial fundamental al strategiei managerial-tehnologice
bazate pe conceptul de calitate total este obligativitatea fiecrei competene i a
fiecrui lan procesual din structura ntreprinderii de a identifica cerinele rezultate din
funciile clientilor i de a mobiliza toi participanii la procesul de dezvoltare a
produsului/serviciului pentru atingerea calitii impuse de ctre pia, dup cum , n
viziunea lui Arthur Jenner i Irving de Toro, principiul fundamental l reprezint
responsabilitatea total a managerului de nivel superior att fa de client, ct i fa de
succesul ntreprinderii.
Exist justificri evidente pentru prioritatea fiecrui principiu de baz n aplicarea
strategiei managerial-tehnologice bazate pe conceptul de calitate total, exist i
aspecte interdependente ntre aceste principii fundamentale, dar prioritatea acceptat a
unui principiu, prioritate dedus, de regul, din semnalele sistemului economic
integrator n care activeaz ntreprinderea, implic deosebiri, nu ntotdeauna
nesemnificative, ntre structurile rezultate ale sistemului de management al calitii
totale i ntre fazele i etapele de implementare a strategiei TQM.
ntr-o economie care i caut, nc, stabilitatea funcional nu este lipsit de temei
afirmaia c modalitatea de abordare Vorley are multe argumente pentru aplicare. Ea
presupune, pe primul plan, motivarea tuturor participanilor la procesul de dezvoltare a
unui produs/serviciu n vederea fabricrii calitii, corelnd necesitile i interesele
personalului cu ndeplinirea obiectivelor i competenelor de calitate atribuite. Ori fr o
asemenea motivare, orice strategie tehnologic bazat pe managementul calitii totale
are multe anse de a fi un eec n aplicare. Mai mult, modalitatea Vorley accept c
nu exist o abordare rigid i absolut a strategiei TQM, ci aceast abordare este
137
adaptiv la specificitatea i cerinele ntreprinderii care dorete s o introduc.
FIG. 5.1.- Compararea principiilor fundamentale i a implicaiilor acestora n cele trei modaliti
analizate de abordare a strategiei TQM
138
Nu poate fi ignorat nici faptul c succesul n aplicarea unei strategii managerialtehnologice bazat pe conceptul de calitate total este condiionat de calitatea
managerului de nivel superior, ceea ce reliefeaz i avantajele de mentalitate ale
modalitii Jenner-de Toro. ntr-o economie liber consacrat funcional, ntr-un cmp
concurenial foarte dur, este chiar generalizat acceptat ideea c responsabilitatea,
practic integral, asupra succesului firmei revine calitii managementului de vrf
practicat n acea firm. Nu este admisibil, ntr-o asemenea economie stabil funcional
ca un manager general s justifice eventualele eecuri n activitatea ntreprinderii prin
cauze exterioare calitii managementului susinut de el nsui, o asemenea atitudine
putnd fi chiar descalificant profesional.
Dac stabilitatea funcional a economiei nu este nc asigurat, atitudini de acest gen
se mai ntlnesc, dar chiar i n aceste condiii managerii generali trebuie s i asume
o mentalitate care s i apropie de cea a responsabilitii integrale. Oricum, se poate
avansa ideea c o abordare a strategiei TQM prin modalitatea Vorley mbinat cu
concentrarea asupra mbuntirii calitii managementului de nivel superior pare a fi
cea mai propice ntr-o economie ce mai are aspecte de tranziie.
Oricum, v invit s studiai cu mult atenie toate consecinele, toate implicaiile ce
rezult din asumarea prioritii unui anumit principiu de baz n aplicarea strategiei
tehnologice bazate pe managementul calitii totale, aa cum sunt ele reprezentate n
FIG. 5.1. i mi-ar face mult plcere dac ale voastre comentarii vor surprinde i alte
corelaii necesare ntre coninuturile acestor implicaii.
Diferenele privind prioritatea principiului fundamental n aplicarea strategiei TQM, la
cele trei modaliti luate n considerare, determin, firesc, diferene referitoare la
succesiunea etapelor de implementare a acestei strategii, adic al doilea element de
disociere al acestei analize comparate.
139
Cu elementele structurale prezentate n FIG. 5.1, modalitatea Madhav-Willborn

presupune patru faze n aplicarea strategiei managerial-tehnologice bazate pe
conceptul de calitate total i anume :
faza de pregtire ;
faza de organizare ;
faza de implementare ;
faza de control.
Coninuturile acestor faze i ordinea etapelor de aplicare sunt redate n FIG. 5.2.
Evident, principiul de baz fiind, n acest caz, determinarea obiectivelor de calitate pe
termen lung, mediu i scurt, prima etap de implementare va cuprinde definirea i
conceperea politicii de calitate a ntreprinderii, inclusiv stabilirea unui program de
asigurare a calitii, subliniindu-se importana existenei
unui sistem informaional
eficient referitor la calitate.

Nu este omis motivarea personalului, dar aceasta apare doar n faza de organizare,
ca urmare a prioritiii asumate de aceast modalitate. Este remarcabil transparena
aplicrii strategiei TQM, aa cum rezult ea din coninutul fazei de implementare (FIG.
5.2.), dup derularea unui studiu pilot, ca i funciunile de autoreglare, de coordonare i
de control admise pentru obinerea unor rezultate optime n asigurarea calitii.
n aceast modalitate Madhav Willborn se regsesc, explicit, toate elementele
accentuate i aspectele eseniale ale calitii totale, conform concepiei lui
Feigenbaum, date n & 5.1.
Modalitatea Madhav-Willborn presupune implicarea unui numr mare de personal cu
140
responsabilitate direct i indirect. Responsabilitatea direct se refer la obligaia

ndeplinirii unor sarcini concrete de producie i management pentru realizarea
obiectivelor strategiei managerial-tehnologice a calitii totale, cea indirect se refer
la obligaia de a urmri ndeplinirea anumitor sarcini n vederea asigurrii unor
obiective legate de calitate.
141
FIG. 5.2.- Fazele i etapele de implementare a strategiei managerial-tehnologice bazate pe

conceptul de calitate total, n modalitatea de abordare MADHAV - WILLBORN
n maniera adaptiv, comentat deja, a modalitii Vorley, coninutul fazelor de aplicare

a strategiei TQM se stabilete numai dup lansarea unui chestionar a crui structur
este dat n FIG. 5.1., iar pentru fiecare ntrebare a chestionarului este folosit o
clasificare de la cotaia 1 la cotaia 10, cu explicaii individualizate de la caz la caz.
Analiza rspunsurilor primite permite definirea ct mai aproape de realitate a
standingului ntreprinderii, la elementele acestei analize specificate n FIG. 5.1.
putndu-se aduga stabilirea detaliat a programului de mbuntire a calitii,
determinarea nivelului de cunoatere a problematicii calitii totale de ctre participanii
la procesul de producie i altele Dup identificarea i cunoaterea situaiei din
interiorul ntreprinderii, n viziunea lui Vorley, procesul de implementare a strategiei
managerial-tehnologice bazate pe conceptul de calitate total se efectueaz n trei
etape (FIG. 5.3.).
n concordan cu principiul de baz al acestei modaliti, prima etap va cuprinde
iniierea participanilor n problematica calitii, pentru a se defini un suport real al
motivrii acestora. Fiecare dintre aceste etape presupune desfurarea mai multor
activiti (FIG. 5.3.). Astfel, prima etap include discuii cu personalul ntreprinderii
pentru informarea acestuia asupra coninutului unei strategii managerial-tehnologice
bazate pe conceptul calitii totale, a doua etap are n centrul ateniei grupul de
manageri care coordoneaz activitatea de mbuntire a calitii, iar a treia etap, cea
mai consistent, presupune parcurgerea a opt pai pentru implementarea propriu-zis
a strategiei calitii totale.
Fidel principiului de baz al motivrii tuturor participanilor la procesul de producie,
coninutul activitilor din etapa a treia cuprinde tehnici de brainstorming, analize
cauze-efect, analize ale valorii etc. desfurate n prezena personalului implicat,
142
pentru a depista toate rezervele procesului de producie pentru mbuntirea continu

a calitii produsului/serviciului.
143
FIG. 5.3.- Etape i activiti n procesul de implementare a strategiei managerial-tehnologice

bazate pe conceptul de calitate total, n modalitatea VORLEY.
Pentru aplicarea strategiei TQM, Vorley recomand cteva metode, tehnici i

instrumente care pot fi utilizate pe parcursul celor opt pai inclui n etapa a 3-a, o
exemplificare fiind dat n FIG. 5.4.
FIG. 5.4.- Metode, tehnici i instrumente pentru implementarea strategiei managerialtehnologice bazate pe conceptul de calitate total pe parcursul celor opt pai ai etapei a treia,
n modalitatea VORLEY.
Procesul de implementare a strategiei managerial-tehnologice bazate pe calitatea

total, n modalitatea Jenner-de Toro se desfoar cu implicarea direct a
managerilor de nivel superior, deci a grupelor de competene din interiorul ntreprinderii
144
i conine apte etape (FIG. 5.5.). Tehnici de brainstorming i de analize cauze-efect

sunt incluse n etapele 4 i 5, dup cum ntreaga derulare a procesului de aplicare a
strategiei TQM presupune funcia de autoreglare explicitat n etapa a 7-a. n acest

proces de aplicare, managerul general, printr-un management social i al comunicrii
FIG. 5.5.- Etapele implementrii strategiei managerial-tehnologice bazate pe conceptul de

calitate total n modalitatea JENNER de TORO
adecvat, trebuie s implice liderii profesioniti existeni n nodurile reelei structurale a

procesului de producie, lideri care prin stil, valoare i metodologie tiu cum s fac, nu
numai ce s fac, pentru succesul aplicrii strategiei TQM.
145
De altfel, Jenner i de Toro au avansat i o paralel ntre manageri i lideri i au

ncercat s explice corelaia dintre acetia, prin statutul lor, nu neaprat oficial, n
cadrul ntreprinderii, astfel :
Manageri
Lideri
Resurse alocate
Stil
Obiective ce vor fi realizate
Metodologie
ntr-o perioad limitat de

timp
Obiectivele ntreprinderii
Politica
pe termen lung
Intenia
Valoarea
Ce s fac ?
Cum s fac ?
n analiza comparat, aici prezentat, au fost luate n considerare doar cele trei
modaliti de abordare a strategiei managerial-tehnologice a calitii totale i anume :
Sinha Willborn, Vorley i Jenner de Toro. Exist i alte variante de implementare a
acestei strategii. De exemplu, maniera de aplicare datorat lui Philip Crosby care,
pornind de la elementele accentuate i aspectele eseniale date n & 5.1., identific
direct cinci pai ai procesului de implementare a strategiei TQM, enunai astfel :
PASUL 1 - definirea situaiei sau formularea problemei ;

PASUL 2 - explicarea problemei ;
PASUL 3 - identificarea cauzelor care au generat problema ;
146
PASUL 4 - derularea unor aciuni de corectare a problemelor ;

PASUL 5 - evaluarea rezultatelor i revenirea la primul pas .
Se poate afirma c n filosofia acestei maniere de abordare a strategiei managerialtehnologice bazate pe conceptul de calitate total se pune un accent consistent pe
definirea domeniului i competenei managerului de vrf n conducerea reelei de
procese orientate pe adugarea de valoare (FIG. 5.6.), fapt ce poate explica succesul
n utilizarea manierei Crosby de abordare a strategiei TQM.
FIG. 5.6.- Domeniul managerului n varianta Crosby : reeaua de procese orientate pe

adugarea de valoare
Asumarea uneia dintre aceste modaliti de abordare a strategiei managerialtehnologice bazate pe conceptul de calitate total ca, eventual, i a altora posibile, este
un act de decizie care trebuie s combine elemente privind starea intreprinderii,
calitatea profesional i social a participanilor i colaboratorilor la procesul de
producie, influenele sistemului macroeconomic n care functioneaz ntreprinderea,
147
studiul consistent al funciilor clientului precum i privind aciunea oricrui factor

generator de influene din cmpul concurenial al economiei libere. Complexitatea unei
asemenea asumri i a unei asemenea decizii subliniaz, nc o dat, rolul major pe
care managerul de nivel superior l are n evoluia ntreprinderii.
n loc de ncheiere, cred c se poate afirma c modaliti de implementare a strategiei

TQM mai pot fi concepute odat cu evoluiile pe care nsi noiunea de calitate total
le are i n prezent. De exemplu, n Frana ultimilor ani se pornete de la observaia c
noiunea de calitate reflect structura tridimensional a omului : consumatorul,
productorul i ceteanul. La rndul ei, calitatea relev, conform lui Henri Mitonneau,
i o logic tridimensional care reunete aspecte tehnologice, economice i umane.
Fundamentat pe aceast logic se poate definitiva conceptul de responsabilitate a
fiecrui participant la procesul de producie, care apare, obsedant, dar firesc, ca o
cheie n succesul oricrei strategii tehnologice prezentate n aceast carte, inclusiv n
strategia managerial - tehnologic a calitii totale. Pe baza acestei abordri a fost
promovat, n Frana, o nou definiie a calitii totale i anume :
Calitatea total, pentru o ntreprindere, este o politic care tinde s mobilizeze
permanent toi membrii si pentru a mbunti :
calitatea produselor i serviciilor sale ;
calitatea funcionrii sale ;
calitatea obiectivelor sale, n relaie cu evoluia mediului su .
Aceast definiie reliefeaz trei axe ale calitii, dintre care ultima corespunde strategiei
de implementare i d calitii totale, conform aceluiai Mitonneau,
virtute
adevrata sa
purttoare de evoluie care favorizeaz vocaia fiecrei persoane de a fi
creatoare.
148
6.- O EVOLUIE ILUSTRAT A MANAGEMENTULUI TEHNOLOGIC AL

PROCESULUI DE PRODUCIE
Toate strategiile managerial tehnologice, ce au constituit subiecte ale capitolelor

anterioare, au elemente de substan comune care au impus o evoluie a funcionalitii
componentelor structurale ale companiei, a mentalitii participanilor la procesul de
producie n scopul nfptuirii obiectivelor fundamentate din politica de dezvoltare a
ntreprinderii. S-a trecut, succesiv sau simultan, de la o compartimentare structural, nu
de puine ori disociativ, a ntreprinderii, de la o ierarhizare strict a funciunilor ce
condiioneaz optimizarea procesului de producie, de la un sistem de luare a deciziilor
extrem de supraordonat etc., la o structura adaptiv i flexibil a firmei, n funcie de
coninutul produciei, la o implicare a tuturor participanilor sau colaboratorilor la
procesul de producie n vederea mbuntirii i optimizrii procesului, la o
dimensionare a funciei
decizionale pentru fiecare nivel de management al
ntreprinderii .a.m.d.
Reunim, aici, sintetic, aceste elemente comune ale tuturor strategiilor ntr-o evoluie
necesar a managementului tehnologic, evoluie care a avut loc n ultima perioad de
timp i continu s aib loc i n prezent i care condiioneaz succesul implementrii
fiecrei strategii managerial tehnologice anterior analizate. Aceast evoluie a
managementului procesului tehnologic este etapizat ilustrat de la modelul Over-theWall pn la modelul n cascad al dezvoltrii integrate de procese i produse.
150
n ilustraiile prezentate, prin notaiile k 1 , k , k + 1 se vor nelege diferite

componente structurale ( compartimente, departamente, lanuri procesuale etc. ) ale
ntreprinderii, n succesiunea lor funcional pentru generarea unui proces sau pentru
dezvoltarea unui produs/serviciu. Aceste componente structurale pot fi, de exemplu,
studiilor funciilor clientului, concepia produsului, execuia prototipului, proiectare
tehnologic, fabricaie, montaj, omologare i certificare, marketing i multe altele.
Modelul Over-the-Wall (FIG. 6.1.) i definete urmtoarele caracteristici principale :
optimizare parial a funcionalitii fiecrui component structural ;
flux informaional deficitar ntre componente structurale i ntre etape ale

dezvoltrii produsului ;
rezultatele intermediare sunt aruncate peste zidurile mentale dintre

diferitele componente structurale consecutive, cu o pierdere de volum
de informaie i o risip de timp tehnologic n preluarea i prelucrarea
acestor informaii .
FIG. 6.1.- Modelul Over-the-Wall
151
Modelul conexiunii funcionale (FIG. 6.2.) se contureaz prin cteva caracteristici

principale :
presupune
alctuirea
unor
echipe
interdisciplinare
pentru
evaluarea
rezultatelor intermediare ;
n funcie de rezultate poate fi modificat sau refcut proiectul iniial

(Design Review) ; orice modificare este, ns, cu att mai costisitoare cu ct
este realizat mai trziu, pe parcursul dezvoltrii produsului ;
permite depirea barierelor mentale generate n modelul Over-the-Wall .
FIG. 6.2.- Modelul conexiunii funcionale, cu echipe interdisciplinare
Modelul simultaneitii activitilor (FIG. 6.3.) promoveaz principii ale ingineriei

simultane (concurente) i se fundamenteaz pe urmtoarele caracteristici principale :
structurarea
pe
problematici
tehnologice
independente
fiecare
component structural, n rezolvarea problematicii sale tehnologice,

va fi, ns, contient i va trebui s cunoasc implicaiile soluiilor
proprii
promovate
asupra
coninutului
componente structurale ;
152
activitilor
tuturor
altor
paralelizarea i integrarea activitilor ;
micorarea consumului de timp tehnologic n dezvoltarea unui produs .
FIG. 6.3.- Modelul simultaneitii activitilor
Modelul integrrii funcionale i n plan de activiti (integrarea bidimensional)

FIG. 6.4. se definete prin caracteristicile principale date n continuare :
paralelizarea i integrarea funcional a activitilor pe baza principiului

simultaneitii tehnologice ;
153
comunicare i evaluare prin echipe interdisciplinare, beneficiind de un sistem

informaional performant ;
punerea n valoare a potenialului de perfecionare a resurselor umane

implicate n proces i a potenialului de mbuntire a dezvoltrii procesului
i produsului .
FIG. 6.4.- Modelul integrrii bidimensionale
Modelul integrrii n cascad (integrarea tridimensional) FIG. 6.5. se

particularizeaz prin urmtorul set de caracteristici principale :
integrare funcional prin echipe interdisciplinare avnd i competene de

decizie asupra dezvoltrii procesului i produsului ;
154
integrarea i paralelizarea activitilor diferitelor componente structurale

ale ntreprinderii ;
integrarea n planul generaiilor de proiect ;
reducerea consumurilor de timpi tehnologici ;
eficien i profitabilitate a ntreprinderii pe termen mediu i lung .
FIG. 6.5.- Modelul integrrii tridimensionale
n final, o imagine sintetic, vrea s sugereze evoluia managementului tehnologic

procesual, reunind elemente ale modelelor concis prezentate anterior (FIG. 6.6.).
Sgeile vor s sublinieze permanenta evoluie a conceptelor de management
procesual, a strategiilor tehnologice ce vor fi formulate n viitor, cci evoluia i continua
dezvoltare a cunotinelor umane i a produselor minii omului rmne una dintre
puinele pereniti ce ne nsoesc n viaa noastr.
155
O limit va fi mereu depit. Nu ca scop n sine. A fi bucuros dac unul dintre

studenii mei de azi, viitorii consisteni specialiti de mine, vor fi unii dintre autorii sau
coautorii meritorii ale unor evoluii ale cunoaterii umane. Este, de fapt, autentica i
singura, n semnificaia ei, mulumire a dasclului de astzi.
156
LISTA DE ABREVIERI
CAD
- Proiectarea asistat de calculator (Computer Aided Design)
CAM
- Fabricaia asistat de calculator (Computer Aided Manufacturing)
CIM
- Fabricaia integrat cu calculatorul (Computer Integrated Manufacturing)
DFA
- Proiectare pentru montaj (Design for Assembly)
DFM
- Proiectare pentru fabricaie (Design for Manufacturing)
EDM
- Managementul datelor n inginerie (Engineering Data Management)
FMSC
- Sistem tehnologic complex de

Manufacturing System Complex)
IMM
- ntreprinderi mici i mijlocii
IT
- Tehnologie informaional (Information Technology)
JIT
- Producia realizat i livrat ntr-un segment de timp impus (Just-in-Time)
MC
- Managementul calitii
PP
- Proces de producie
PTF
- Proces tehnologic de fabricare
QFD
- Calitatea impus de client (Quality for Destination The House of Quality)
SDV
- Scule, dispozitive, verificatoare
SE
- Inginerie simultan (Simultaneous Engineering)
STF
- Sistem tehnologic de fabricare
TQM
- Managementul calitii totale (Total Quality Management)
157
fabricare
flexibil
( Flexible
BIBLIOGRAFIE
1) Androniceanu A. : Abordarea TQM , n revista Tribuna Calitii, nr. 3, pag. 4-7,
Bucureti, 1996.
2) Bounine, J., Suzaki, K. : Produire juste a temps Editura Masson, Paris, 1986.
3) Carillon, J.-Ph., Colin, P. : Le juste a temps pour lEurope - Flexibilite et
differenciacion - Les Editions dOrganisation - Paris, 1990.
4) Crosby Ph. :Method for Eliminating Nonconformance, Pitman, London, 1992.
5) Deming, W.E. : Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study,
Cambridge, Mass, 1986.
6) Eversheim, W. .a. : Integrierte Produktentwicklung mit zeitparallelem Ansatz, n
CIM Management, nr.2, pag. 4 9, Oldenburg, 1993.
7) Goddart, W.E. : Just in Time - Oliver Wight Limited Publications - London, 1986.
8) Harrison M. :The Management of Quality, Pitman, London, 1992.
9) Hauser, J., Thurmann, F. : Prozessmanagement und Systemunterstutzung fur
Concurrent Engineering, n CIM Management, nr.2, pag. 17 22, Oldenburg,
1993.
10) Jenner A, de Toro I.: Corporate objectives and strategies, Pergamon Press, New
York, 1992.
11) Juran M.J. : Jurans Quality Control Handbook, 4-th edition, Pergamon, 1988.
12) Kuhlmann, T. .a. : Concurrent Engineering in der Unikatfertigung, n CIM
Management, nr. 3, pag. 10 16, Oldenburg, 1993.
13) Milberg J. : Wettdewerbsfaktor Zeit in Produktionsunternehem, Munchener
Production Engineering Kolloquium 91, 1992, Munchen.
14) Mitonneau, H. : O nou orientare n managementul calitii : apte instrumente
noi Editura Tehnic, Bucureti, 1998.
15) Olaru, M. : Consideration about the functions of the quality management, n
Quality for European Integration, Poznan, 1996.
16) Pfeifer, T., Boddenburg, K., Zink, K.J. : Strategien zur Einfuhrung
eines
Qualitatsmanagementsystems - Aachener Werkzegmaschinen Kolloquium, RWTH
Aachen, 1993.
17) Porter, M.E. : Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
18) Rusu, A., Rusu, O. .a. : O analiz comparat a modalitilor de aplicare a
strategiei tehnologice TQM, n volumul Simpozionului Naional de Utilaje pentru
Construcii, vol. II, pag. 475 482, Universitatea Tehnic de Construcii, Bucureti,
1997.
19) Rusu, t. .a. : Modelarea flexibilitii tehnologice. Flexibilitatea tehnologioc i
economia liber, contract de cercetare tiinific nr. 70/1910, Universitatea Tehnic
de Construcii Bucureti, 1991.
20) Rusu t. s.a. : Flexibilitatea intern i extern a sistemelor tehnologice de
fabricare, contract de cercetare tiinific nr. 300B/A31, Universitatea Tehnic
21) Rusu, t. .a. : Strategii tehnologice bazate pe ingineria simultan i productia
integrat pentru ntreprinderi mici i mijlocii n cmpul concurential al economiei
libere, contract de cercetare tiinific nr.306B/AA2/B46, Universitatea Tehnic de
Construcii,Bucureti, 1995.
22) Rusu, St., Ionescu, T. .a. : Strategiile tehnologice ale fabricrii unicatelor,
ale managementului calitii i ale conceptului Just-In-Time Machining
contract de cercetare tiinific nr.423/1996, tema A53, Universitatea Tehnic de
Construcii Bucureti, Noiembrie 1996.
23) Rusu, t., Rusu, O. .a. : Asupra ingineriei simultane la fabricarea unicatelor, n
158
volumul Simpozionului Naional de Utilaje pentru Construcii, vol. II, pag. 404 411,
Universitatea Tehnic de Construcii, Bucureti, 1997.
24) Rusu, t. .a. : Managementul tehnologic adaptiv al ntreprinderilor mecanice,
contract de cercetare tiinific nr.423/AA 837, tema A.43, Universitatea Tehnic
25) Rusu, t. : Strategii tehnologice i manageriale de dezvoltare a ntreprinderilor de
exploatare a mainilor i utilajelor pentru construcii, contract de cercetare tiinific
nr.9522, Universitatea tehnic de Construcii Bucureti, 1998.
26) Rusu, t. : Managementul ingineriei simultane i al produciei integrate
suport de curs studii aprofundate n Ingineria Produciei, Universitatea Tehnic
27) Rusu, t. : Flexibilitatea tehnologic i cerinele concureniale ale economiei
libere- material academic / prelegere prezentat n
cadrul
proiectului
TEMPUS SJEP-12434-97, Univ. POLITEHNICA Bucureti, Februarie 2001.
28) Rusu, t., Gheorghe, M., Ferney, M., Ionescu, T. : Systeme structuree pour
lintroduction de la strategie technologique du management de la qualite
material academic / prelegere prezentat n cadrul
proiectului TEMPUS
SJEP-12434-97, lUniversite de Technologie de Belfort-Montbeliard, Martie 2001.
29) Rusu, t., Rusu, A. : O abordare sistemic a strategiei managementului calitii,
n volumul Relansare economic i social, pag. 773 778, Editura AGIR,
Bucureti, 2001.
30) Rusu, t. .a. : Variante de aplicare structurat a strategiei managementului
calitii, n volumul Relansare economic i social, pag. 779 784, Editura AGIR,
Bucureti, 2001.
31) Rusu, t., Rusu, M. .a. : Rezultate i costuri ale aplicrii structurate a strategiei
managementului calitii, n volumul Relansare economic i social, pag. 785
788, Editura AGIR, Bucureti, 2001.
32) Rusu, t., Encuna, N. : Obiective ale strategiei manageriale bazate pe conceptul
de inginerie simultan la producia de maini i utilaje, n revista Unelte i
echipamente, nr. 15, pag. 20 - 22, Bucureti, noiembrie 2001.
33) Rusu, t. : Planificarea proiectelor de inginerie simultan n producia de maini i
utilaje, n revista Unelte i echipamente, nr. 16, Bucureti, decembrie 2001.
34) Schonberger, R.J. : Japanese Manufacturing Techniques Free Press, New York,
1982.
35) Schonberger, R.J. : World Class Manufacturing Free Press, New York, 1986.
36) Sekine, K. : KANBAN, gestion de production a stock zero - Les Editions
dOrganisation - Paris, 1983.
37) Seitz K. : Die Japanische Herausforderung, Blickpunkt 120/91, o.Verlag, 1991.
38) Vorley G. :The strategy of TQM, AWK93, Aachen, 1996.
39) Voss, C.A. : Implementing Manufacturing Technology : A Manufacturing strategy
approach n International Journal of Operations and Production Management,
No.4, pag.17 26, 1986.
40) Weck M., Lange N. : Universelle Ablaufsteureung fur der flexible Fertigung, VDI-Z,
nr.3, VDI Verlag, 1992, Dusseldorf.
41) Wheatley, M. : Variable Factor n Management Today, February 1989.
42) Williamson, I. : Der Wandel des Geschafts durch Simultaneous Engineering der
Produkte und Prozesse, n CIM Management, nr.4, pag. 42 46, Oldenburg,
1994.
43) Zink K.J. : Qualitat als Herausforderung, n Qualitat als Managementaufgabe,
Verlag Moderne Industrie, pag. 47 56, Landsberg/Lech, 1993.
159

Management Tehnologic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Tehnologic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.univ.Dr.-Ing.

1. Strategia managerial bazat pe conceptul de flexibilitate tehnologic ..

Strategii economice specifice cmpului concurenial al economiei libere...

2. Strategia tehnologic bazat pe conceptul de inginerie simultan

2.1. Obiectivele ingineriei simultane..

3. Strategia managerial-tehnologic bazat pe conceptul Just-in-Time Machining

3.1. Raiuni ce impun necesitatea introducerii conceptului Just-In-Time..

4. Strategia tehnologic bazat pe sistemele de management al calitii. 101

5. Strategia managerial-tehnologic bazat pe conceptul de calitate total. 133

1.- STRATEGIA MANAGERIAL BAZAT PE CONCEPTUL DE

1.1.- Strategii economice specifice cmpului concurenial al economiei libere.

Orice sistem tehnologic de fabricare (STF), orict ar fi el de performant i orice

ntreprinderilor mecanice, mai ales celor mici i mijlocii, par a fi urmtoarele :

a3) asigurarea aplicrii economice la fabricaia de serie mic a tehnologiilor

pieei, aceast investiie poate deveni neeficient ; aceste

componente de risc n economia libera

impun completarea acestei

strategii cu elemente de adaptivitate a sistemelor tehnologice i a

c) strategia concentrrii asupra petelor albe ale pieii, definit prin :

FIG. 1.1.- Factori de influen n decizia de adoptare a unei strategii economice

Abordarea oricrei dintre aceste strategii economice se face n funcie de datele

Modificri actuale ale conditiilor de concuren n cmpul economiei

ntr-o economie liber funcional exist modificri recente ale condiiilor de

Toate aceste modificri amendeaz strategiile economice amintite anterior i

1.3.- Solutia flexibilittii tehnologice i minimizarea timpului tehnologic.

calitatea de flexibilitate a unui STF, dar i la proprietatea de flexibilitate a secvenei

1.4.- Analiza surselor majore de consumuri de timp tehnologic.

anteriori. Principalele surse majore cauzate de un management tehnologic mai puin

existena unor compartimente nete de diviziune a procesului de producie,

acelui compartiment ; explicitnd

afirmaia anterioar, vom avea :

transferrii informaiilor ctre compartimentul de rang consecutiv

c) volumul de informaie tehnologic care se pierde prin transferul

VIF k-1,k > VIF k,k+1

d) timpul de introducere n procesare i de gestionare a informaiilor

existena unor discontinuiti organizatorice n procesul de producie,

(FIG. 1.2.) ; n ansamblu, discontinuitile organizatorice

determin timpi ndelungai de staionare i transfer tehnologic i mpiedic

se poate obine i prin aplicarea inovativ a principiului mini-max-ului

C) generalizarea simultaneitii tehnologice i a integrrii activitilor tehnice,

FIG. 1.3.- Modaliti de minimizare a timpilor tehnologici cu consecinele lor tehnologice i

Aplicarea acestor modaliti implic i promovarea unei alte mentaliti tehnologice

1.5.- ntreprinderea ca reuniune de lanturi procesuale tehnologice.

coninutul strategiilor economice specifice cmpului concurenial al economiei

bazat pe lanuri procesuale tehnologice, structur care s susin cerinele

Aceast concepie structural nou a unei ntreprinderi conduce la generarea unei

FIG. 1.4.- Model integrat al structurii i conducerii sistemelor de producie

1) devine posibil introducerea, o singur dat, n sistem a tuturor informaiilor

2) se asigur minimizarea timpului tehnologic pe produs i evitarea erorilor n

1.6.- Comentarii privind implicaiile corelatiei strategii economice - flexibilitate

Un prim comentariu se refer la faptul c implementarea STF flexibile poate conduce,

integrarea STF flexibile n linii de fabricaie modulate ;

creterea capabilitii STF flexibile de a executa mai multe tipuri de piese /

Un al doilea comentariu subliniaz faptul c riscurile STF flexibile cresc odat cu

operatorului, precum i sisteme de calcul interactive adecvate ajutorrii beneficiarului

poate fi susinut i prin atribuirea unor noi funciuni sistemelor de comand a

FIG. 1.5.- Sistemul de reglare si comand a fabricaiei i a produciei

Dac aceste sisteme asigurau numai fluxul informaional general al semifabricatelor i

ar trebui astfel concepute nct s aib i funciunea de a propune, de a selecta i

tehnologice prin care eventualele defeciuni depistate pe

fluxul tehnologic s fie remediate.

vizualizare/monitorizare ct mai complet a strii sistemului tehnologic i a rezultatelor

1.7.- Managementul flexibilittii tehnologice.

ntr-o tratare concis a atitudinii managerului ce aplic strategia bazat pe conceptul de