Tema 3

OBIECTIVELE NEGOCIERII ȘI ETAPA DE PREGĂTIRE

Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună

adaptare şi reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de
negociere determină o mai mare putere de previziune a comportamentului
partenerului şi, în consecinţă de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la
alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a strategiei şi tacticii.
O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra
tipurilor de negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică
următoarele categorii: negociere conflictuală; negociere cooperantă;

Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei orientări
(tactici) fundamentale:
1. negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;
2. negocierea cooperantă va fi integrativă sau
3. raţională.

1. Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un

învingător şi un învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi
distribuie rolurile într-o manieră fără echivoc: învingător şi învins. Poziţia
şi interesele părţii adverse (care va deveni parte învinsă) nu au relevanţă. În
ciuda declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a soluţiilor
reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o
poziţie ireconciliabilă.
2. Negocieriea cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care
părţile doresc obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este
integrat în mod egal în economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii
pentru obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Părţile se
străduiesc să aducă soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce.
Respectul şi toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate într-o
varietate de opinii (de ex. angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul
în care vor munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului
şi va oferi condiţii de muncă şi salarizare mai bune).
3. Negocierea cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de
cooperare în care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să
rezolve problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest
1
 sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele şi se caută
soluţii.

1. Obiectivele negocierii
A preciza clar un obiectiv înseamnă a cunoaşte limita sub care intervine poziţia
de ruptură. Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza
marja în care se pot discuta alternative şi momentul din care intervine poziţia
de ruptură. În a scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între părți,
întrevedere prin care să se contureze o viziune com asupra situaţiei.
De exemplu, practica sindicală reliefează situaţia care la nivel de ramură
s-a încheiat un contract prin se stipulau foarte clar anumite drepturi
minimale, drepturi care nu ar fi trebuit să se constituie în obiective ale
negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului
colectiv pe întreprindere aceste drepturi minimale (specificate în CCM pe
ramură) nu erau luate în discuţie. Acest tip de situaţii arată necesitatea
unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei
organizaţii în raport cu drepturile deja dobândite prin negocierea CCM pe
ramură.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor
care trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat
creşte şansa realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în
discuţie este numai salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei
de crăciun, a numărului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este esenţial ca negociatorul să
îşi clarifice propriile interese şi raportul acestora cu interesele partenerului.
De aceea, o parte importantă a procesului de negociere este rezervată
descoperirii nevoilor reciproce.
Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va permite
inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi,
descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în
fundamentul viitoarei poziţii de consens.
Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:
 precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor
probabile de ruptură ale celor două părţi;
 determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât
resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în

2
 care miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care
interesul unei părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul secundar.
După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De
aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a acestora
în funcţie de importanţa pe care o au.

Ierarhie iniţială Ierarhie finală

obiectiv punctaj obiectiv rang
Primă de sărbători Creştere salarială de
3 4
(70% din salariu) 20%
Creştere salarială de Primă de sărbători
4 3
20% (70% din salariu)
Montarea unei
instalaţii de
1 Masa de prânz 2
climatizare
gratuită
Masa de prânz Montarea unei
gratuită 2 instalaţii de 1
climatizare

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în

negocieri anterioare, pe situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili
realist iar marja de eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.
1.1. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin

faptul că sunt:
 specifice şi precis formulate, în termeni concreţi (o revendicare generală
care se referă la acordarea de prime, se va transforma într-una specifică:
se vor acorda prime de paşte şi crăciun reprezentând 70% din salariul pe
luna respectivă);
 cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o
creştere salarială cu 20% în locul unei creşteri aproximative între 300000
şi 500000 lei);
 adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie
(dacă se solicită condiţii de muncă mai bune, se va solicita montarea în
atelier a două duşuri cu apă caldă);
3
  realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi
resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca
poziţia de deschidere să nu depăşească resursele financiare ale
întreprinderii);
 precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini
termene calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în
maxim 30 de zile – sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20
ianuarie);
 controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi
evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de
fabricaţie a unui produs);
 distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele
responsabile cu îndeplinirea lor;
 fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul
mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective
parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona obiectivului
final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;
 încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a
obiectivelor nu garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le
proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:
 obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;
 obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat acceptabil,
dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes şi care se constituie în
poziţia de ruptură;
 obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se constituie în
poziţia obiectiv.

1.1.2. Relaţia de negociere

Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere poate fi privită sub forma
unei relaţii de putere în care rolul dominant este distribuit în funcţie de un
ansamblu de factori.
Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivelul organizaţiilor aflate faţă
în faţă şi apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.
Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi
stabilitatea poziţiei de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în
care o parte basculează din rolul dominant în cel de dominat.

4
Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de
negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi
condiţionată de factori specifici:
 competenţa individuală;
 ascendent moral;
 experienţa de negociere;
 modalitate predominantă de relaţionare;
Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de
acurateţea cu care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de
negociere. Erorile de apreciere, după cum am văzut, pot artificializa rolurile
astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie de submisie, în situaţia în care
partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.
În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse.
Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile
pe care le va avea partenerul la ofertele noastre.
Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va
permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în
consecinţă, o mai bună pregătire strategică şi tactică. Simularea va permite
inventarierea posibilelor obiecţii şi contraargumente pe care partenerul le va
emite la adresa ofertelor. În acest sens, se recomandă redactarea unei fişe cu
argumente şi contraargumente.

Fişă de argumente şi obiecţii

Obiectiv Argumente
Creşterea calităţii produselor Un salariat conştiincios şi
Creşterea salariului cu
Piaţa este în ascensiune
15%
Există resurse financiare
suficiente
Condiţii mai bune de Creşterea productivităţii
muncă pentru o anumită munci
Obiecţii
competent nu face rabat de la
calitatea muncii prestate în nici o
situţie
Există probleme în găsirea
beneficiarilor
Sunt necesare investiţii în
tehnologie
Există şi alte secţii implicate în
realizarea produsului

5
 Reducerea cazurilor de Nu s-a precizat o relaţie clară
îmbolnăvire profesională între condiţiile de muncp din
secţie şi anumite maladii
secţie – reducerea
O creştere cu 60 minute a Oricum vor fi folosite două
principalilor factori de
duratei schimburilor de lucru, schimburi şi va exista o
stres: căldură şi zgomot
care va conduce la creşterea întrerupere a fluxului tehnologic
fluenţei procesului de
producţie

1.1.3. Echipa de negociere

În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele

aspecte:
A. volumul echipei,
B. structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum şi
C. modul de comunicare dintre aceştia.

A. Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece

numărul indivizilor din componenţă reprezintă în sine un element de
putere. Astfel, o echipă numeroasă poate crea un ascendent de putere
asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea sa, pune
probleme de coordonare şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor
s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalităţii numerice. În
ceea ce priveşte alegerea acestui număr, practica negocierii a evidenţiat o
formulă optimă.
În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur
reprezentant deoarece:
 nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în
procesul negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);
 nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea
abordării poziţiei optime de negociere;
 nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze
prestaţia diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.
Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura
optimă. Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori
(între trei şi şapte), situaţia unei echipe numeroase – spre exemplu de 10
membri – ridică probleme de coordonare, de comunicare şi permite
6
manifestarea de tendinţe contra-productive, de polarizare şi chiar de scindare a
grupului.
Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite
în funcţie de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a
rolurilor trebuie să aibă în vedere modalitatea predominantă de reacţie la
conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a
căror acţiune comună conferă eficienţă unei echipe:
 Liderul,
 Băiatul Bun,
 Băiatul Rău,
 Durul şi
 Capul Limpede.
Se va compara tipul predominant de reacţie la conflict a coechipierilor şi se va
alege rolul în funcţie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol
Liderul
Poate fi persoana cu cea mai mare
experienţă şi autoritate. Nu este neapărat
persoana cea mai versată şi cu vechimea
cea mai mare în muncă.
Comportament
Conduce negocierile, coordonează echipa;
Decide în chestiuni de competenţă în
conformitate cu mandatul primit;

Băiatul Bun Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor

Este persoana cu care se identifică echipa partenerilor;
adversă, este „oponentul” ideal. Poate fi o Conferă adversarilor un fals sentiment de
persoană care reacţionează predominant siguranţă;
conciliant la conflict.

Băiatul Rău Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;

Este opusul băiatului bun şi are rolul de a- l
convinge pe adversar că acesta reprezintă o
piedică în faţa consensului.
Este rolul cel mai agresiv şi se apropie
mult de reacţia spontană de tip buldozer.
Durul
Abordează negocierea de pe poziţie
propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii
complicate, în momentul în care colegii îi
dau cuvântul.
Subminează orice argument sau punct de vedere
exprimat de opoziţie;
Intimidează opoziţia şi încearcă să-i sublinieze
slăbiciunile;
Întârzie negocierile prin tactica blocajului;
Le permite partenerilor să revină asupra ofertelor
pe care aceştia le-au formulat, în măsura în care
sunt avantajoase pentru echipă;
Le permite colegilor să rămână centraţi pe
obiectivele negocierii;
7
 Capul Limpede Sugerează soluţii de depăşire a impasului;
Identifică şi clarifică toate punctele de Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea
vedere exprimate, după care le prezintă mult de subiect;
sub forma unei poziţii unite şi Semnalează inconsecvenţele punctului de vedere
convingătoare. Este tipul cu o reacţie al opoziţiei;
predominant raţională la conflict.
Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa
este formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru va prelua mai
multe roluri compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.

1.1.4.Locul de desfăşurare a negocierii

Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren”

aduce un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe
„teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi
fermitate al poziţiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început
un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o
locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă situaţie trebuie luată în
consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa în
apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea
facilă îi va conserva din resurse.
În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi
microclimat (iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)
Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece
poate marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj.
În acest sens, aşezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor
stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje
prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur,
neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de
stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant
conflictuală.

1.1.5. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale
echipei sunt Intregarea ierharhică și Alternanţa.

Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi decizie.

8
 Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de
acesta, pentru a nu se permite apariţia situaţiilor contraproductive de
desincronizare în atitudine sau conţinut.
Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmăreşte
schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual şi înapoi la
cel raţional.
Eterogenitatea mesajului şi respectiv a sursei spaţiale a acestuia determină, la
nivelul partenerului de negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare.
Acest lucru constituie în sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate
constitui în avantaj.
Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate
semnalele contradictorii şi mascate momentele de desincronizare dintre membrii
echipei. În situaţia în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se
va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au fost absenţi să
fie puşi la curent cu toate aspectele rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei

se va avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea
în competenţe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în
negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe,
specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);
Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj etc;
Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;
Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări;