Planificarea resurselor.

Tipuri de resurse.
Reprezentarea planului de proiect

Ciritel Dan Gabriel

 Planificarea resurselor

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane
sau financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi
resursele necesare pentru implementarea acestuia.

Planificarea resurselor se face ţinând cont atât de factorul cost, cât şi de factorul
timp.
Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot
grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate. Cuantificarea
costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului.
Ciritel Dan Gabriel
 În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se
atribuie următoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai
pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din
punct de vedere al costului lor actual.
5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării
proiectului şi cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie, personal de
specialitate, etc.).
6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
Ciritel Dan Gabriel
 Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate necesităţilor
reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naţionale – dacă
activitatea nu necesită o specializare deosebită, un coodonator nu poate să primească multiplul
sumei medii la nivel naţional pentru această sumă.

Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizații și pentru

manageri. Condițiile instabile ale mediului extern sunt manifestate prin apariția continuă a unor
noi probleme nefamiliare care nu pot fi nici descompuse, și nici distribuite spre rezolvarea
specialiștilor.
Pentru a evita apariția unor sisteme patologice și pentru a face față schimbărilor rapide și
uneori radical concentrate în jurul vieții profesionale, managerii trebuie să își actualizeze
procesele de instruire și de socializare pentru a-și completa abilitățile și competentele
profesionale necesare continuării/ relansării ciclului vieții sau carierei.

Ciritel Dan Gabriel

Avantajele bugetului ca instrument:

o este asociat direct cu planificarea activităţilor;

o substructurile organizaţionale ale proiectului (re)definesc obiectivele cu ocazia elaborării bugetului;
o elaborarea stimulează comunicarea în cadrul proiectului şi contribuie la stingerea conflictelor;
o asigură o bază pentru sistemul de monitorizare şi control;
o permite formularea de priorităţi şi responsabilităţi clare pentru diferitele substructuri ale proiectului.

Elaborarea bugetului
Este parte a managementului financiar al proiectului, alături de:
o contabilitate şi administrarea financiară;
o analiza financiară;
o aprovizionarea şi managementul stocurilor;
o contractări;
o utilizarea unor servicii de specialitate;

Ciritel Dan Gabriel

Iată, mai jos care sunt etapele în realizarea bugetului:
o planificarea activităților proiectului;
o alocarea resurselor materiale, umane şi de timp pentru fiecare în parte;
o gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc);
o planificarea cheltuielilor legate de sediul organizației sau companiei care va derula
proiectul;
o estimarea costurilor pentru fiecare categorie în parte;
o calcularea costurilor totale;
o supunerea bugetului spre aprobare (departamentului sau persoanei din organizație
sau companie care este în măsură să facă lucrul acesta sau, dacă este cazul,
finanțatorului;
o stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă în timpul implementării a
cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul;
o revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.
Ciritel Dan Gabriel
Cum arată, însă, un buget?
Nu există un format unanim agreat!
✓matrice grupând diferite tipuri de costuri, împărţite pe (grupe de) activităţi;
✓poate fi completat cu:
o lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost;
o planificarea fluxurilor de numerar.

Ciritel Dan Gabriel

 Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorie de cheltuieli Unitate Număr de unităţi Cost de unitate Costuri
Resurse umane:

Coordonator proiect Lună 12 luni 200 euro 2400 euro

2 asistenţi sociali Lună 5 luni 150*2 euro 1500 euro

Transport:

Deplasări de la X –Y Lună 2 luni 20*2 euro 40 euro

(autobuz)

Transport persoane Persoană 15 persoane 30 euro 450 euro

Echipament:

Imprimantă Bucăţi 1 bucată 1500 euro 1500 euro

(caracteristici)
Costuri directe:

Consumabile
Ciritel Dan Gabriel
Lună 10 luni 20 euro 200 euro
Total …….Euro
Bugetul pe categorii de cheltuieli şi activităţi:

Categoria de cheltuieli Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea N Total

Personal
Transport/deplasări
Echipamente
Costuri directe
Etc…
Total

Ciritel Dan Gabriel

 Bugete pe surse de finanţare:

Finanţator A Finanţator B Contribuţia solicitantului Partener

15 % 25 % 23 % (10 în natură 13% 10 %

financiar)

Ciritel Dan Gabriel

 Bugetul cuprinde categorii de costuri. Cu alte cuvinte, este vorba despre resurse
care pot fi grupate, datorită caracteristicilor lor, în anume categorii cum ar fi:
Costuri de personal
Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultanţă, onorariile
pentru personalul inclus în proiect. Aceste costuri includ taxele şi impozitele legale ce
trebuie plătite către stat. Tot aici intră diurna salariaţilor proiectului. Se recomandă ca
aceste costuri să nu depăşească sumele practicate în mod curent în organizaţie, sau pe
piaţa internă.
Adesea se pune întrebarea, mai ales de către cei care sunt la început:
„cum ştiu cât să-i dau lui Z ?” Recomandarea este ca salariul să reflecte
contribuţia, responsabilităţile şi competenţa necesare pentru a desfăşura o anumită
muncă în cadrul proiectului. Bine ar fi de discutat înainte cu toate persoanele implicate,
pentru a vedea care sunt aşteptările lor şi posibilităţile care li se oferă.

Ciritel Dan Gabriel

 Costuri de transport
Acestea includ toate cheltuielile legate de călătorii (bilete de avion, tren,
autobuz), care trebuie să se găsească în activităţi. Cheltuielile de transport în
localitate nu se admit decât dacă sunt pe deplin justificate.
Costuri legate de echipamente-bunuri
Includ toate cheltuielile pentru achiziţionarea sau închirierea
echipamentelor: calculatoare, imprimantă, scanner, fax, telefon, cameră video,
copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finanţare sunt incluse costuri pentru
mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finanţare,
finanţează costuri pentru echipament. Unele finanţează doar parţial aceste
costuri, ca şi cum ar fi vorba de închiriere temporală.
Ciritel Dan Gabriel
 Costuri directe legate de proiect
Depinde foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. În
principiu, sunt acelea care nu se regăsesc în nici o altă categorie, şi sunt strâns legate de activităţi
specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dacă nu au o rubrică separată): cazare / masă
participanţi seminar, închiriere săli, consumabile, publicaţii.

Alte tipuri de costuri:

• costuri legate de construcţii şi teren;
• Costuri pentru servicii (conferinţe, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaţii, etc.)
- aceste costuri se referă la sub-contractare (adică plata către o firmă pentru a livra
anumite servicii);
• Costuri neprevăzute (maxim 5%)
În concluzie, bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor
financiare pentru proiectul respectiv.
Ciritel Dan Gabriel
 Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din
domeniile politice, economice, sociale, tehnologice și informaționale. Prin
urmare, a trebuit să se adapteze schimbări precum:
o Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei
specializări; managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese
sociale complexe și semnificative.
o Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin
preluarea unor funcții care anterior erau specifice managementului general,
organizațional.
o Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate,
siguranță, bunăstare financiară și psihică, prin atașamentul de organizație și
acceptarea situației că și cariera managerilor de proiect este supusă
nesiguranței și șomajului.

Ciritel Dan Gabriel

 Tipuri de resurse

a. Ce resurse ne sunt necesare?

➢umane
➢materiale
➢informaționale
➢timp
➢financiare
Ciritel Dan Gabriel
b. De unde le obținem?
✓accesare fonduri structurale;
✓subcontractare de la instituțiile publice;
✓accesare fonduri private;
✓resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare.
Ciritel Dan Gabriel
c. Elaborăm bugetul de proiect:
o selectăm unitățile de măsură pentru resurse;
o alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării
acesteia.
d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:
✓cofinanțare, coplată etc.
e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor și contribuția fiecăruia la atingerea
obiectivelor:
➢coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;
➢complementaritatea contribuțiilor în

Ciritel Dan Gabriel

 Un aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare,
valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea
managerială a celor care le folosesc.
Resursele sunt atat o sursa de putere, cat si de constrangere.
Adesea, ele functioneaza alternativ: daca aveam timp, nu aveam nevoie de
atatia oameni; daca aveam informatii, nu era nevoie de atatia bani.

Ciritel Dan Gabriel

 Există cel puţin două probleme importante legate de resursele unui proiect:
1. problema alocării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa
fel încât în nici o zi să nu se depăşească disponibilul din nici o sursă;
2. problema nivelării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa
fel încât în toate zilele să se folosească cam aceeaşi cantitate de resurse (sau, altfel
spus, suma variaţiilor de la o zi la alta să fie minimă).
Trebuie făcută şi observaţia că analiza în cele două probleme de mai sus se face
în general pentru resurse refolosibile, care nu se consumă în timp, adică cele care, după
terminarea activităţii la care au fost alocate, se pot folosii la altă activitate.
Ciritel Dan Gabriel
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:
✓ stabilirea şi descrierea activităţilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
✓ stabilirea sarcinilor care trebuie realizate în cadrul fiecărei activităţi;
✓ stabilirea competenţelor pe care cei care vor implementa activităţile, trebuie să le aibă;
✓ transformarea sarcinilor în responsabilităţi;
✓ întocmirea fişelor de post pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a
competenţelor necesare;
✓ selectarea propriu-zisă a membrilor echipei. Există mai multe modalităţi: fie se realizează
intern, de către un membru al companiei sau organizaţiei care este promotorul proiectului,
fie se apelează la o firmă specializată în recrutarea personalului.

Ciritel Dan Gabriel

 Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

✓realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să

se asigure ulterior o implementare adecvată, evitându-se pierderile sau
consumul inutil de resurse;
✓o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor necesare între
principalele componente;
✓definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;
✓identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor
alternative pentru limitarea sau eliminarea efectelor negative.
Ciritel Dan Gabriel
 Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

✓Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic,
proiect de eficientizare a entității juridice la nivel general sau departamental).
✓Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)
✓Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într -o fază de
expansiune în dezvoltare).
✓Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu
durată determinată etc).
✓Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc)
Ciritel Dan Gabriel
 Reprezentarea planului de proiect

În general, orice actiune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie
planificat si cu cât ea este mai ampla si mai complicata cu atât mai necesara
devine elaborarea unui plan.
Acest lucru este valabil si în cazul proiectelor , definite anterior ca actiuni
complexe compuse dintr-un numar, în general mare de activitatii care se
interconditioneaza. Conducerea unui proiect în absenta unui plan risca sa
compromita realizarea lui chiar si în cazurile socotite mai “simple”.
Ciritel Dan Gabriel
 În principiu, planul unui proiect reflecta modul în care se preconizeaza realizarea
efectiva a acestuia, de la faza de conceptie si pâna la terminare. El trebuie sa cuprinda:
1. ce obiective trebuie atinse si în ce ordine;
2. ce actiuni trebuie întreprinse, care sunt conditionarile dintre acestea, când trebuie
ele sa înceapa si când trebuie sa fie terminate;
3. costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;
4. nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;
5. bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor necesare;
6. structura de repartizare a muncii si a responsabilitatilor defalcate pe fazele de
dezvoltare ale proiectului si pe persoanele care raspund de conducerea si urmarirea
proiectului.
Ciritel Dan Gabriel
Pentru proiectele mari, planul se realizeaza de regula în mai multe versiuni:
o un plan director (strategic) care se refera la obiectivele principale si la actiunile pe
termen lung. Dupa acest plan se orienteaza conducatorul proiectului în elaborarea
deciziilor de ansamblu.
o unul sau mai multe planuri mai detaliatecorespunzatoare celorlalte nivele ierarhice
ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu
cât nivelul ierarhic caruia îi este adresat este mai mic.

Ciritel Dan Gabriel

O data elaborat, planul proiectului urmeaza a fi transpus în practica (realizat) Aceasta
operatie implica adoptarea unui mare numar de decizii de catre diferitele nivele ale
structurii de conducere a proiectului. Un plan “bun” pe hârtie poate conduce la rezultate
nesatisfacatoare daca la transpunerea în practica nu se iau deciziile corecte.

În funcție de importanță planul de proiect primește diferitele faze de evolutie:

concepere, dezvoltare, realizare si monitorizare, care se împart în:
❑planuri, decizii pe termen lung (strategice );
❑planuri pe termen scurt (tactice).
Ciritel Dan Gabriel
 În principiu, un plan strategic pentru o actiune complexa se elaboreaza înainte de a
începe actiunea. Planurile tactice se concep în faza de realizare efectiva a actiunii si
sunt menite a asigura desfasurarea actiunii în conformitate cu strategia hotarâta.
Elaborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia careia îi sunt subordonate
sa fie:
1. explicita si inteligibila;
2. suficient de elastica pentru a permite modificari;
3. capabila sa fie monitorizata.
Nu exista o delimitare ferma între tactica si strategie: la un nivel oarecare al
structurii de conducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor
impuse de strategia primită de la nivelul superior și devine o strategie pentru nivelurile
de conducere subordonate.
Ciritel Dan Gabriel
 Planul proiectului (planul de lucru)

o documentul care prezintă, ordonate în timp, activităţile unui proiect

o are la bază, ca document, “Lista activităţilor”
o pentru ordonarea în timp a activităţilor, în funcţie de relaţiile logice dintre acestea, se
folosesc metode de reprezentare grafică şi anume:
A. metoda planificării calendaristice
B. metoda analizei de reţea

Ciritel Dan Gabriel

Listă activităţi

Nume proiect............... Aprobat..................

Întocmit de...................... Data.......................

Timp de
Cod Durată Activităţi
Denumire activitate execuţie Constrângeri Responsabil de proiect
activitate estimată precedente
estimat
L Lansarea
proiectului

Activităţile
proiectului
...

F Finalizarea
proiectului

Ciritel Dan Gabriel

A. metoda planificării calendaristice

instrumentul metodei calendaristice = diagrama temporară

o diagrama temporară (diagrama Gantt) - reprezentare vizuală în timp a activităţilor unui proiect
o diagrama temporară - permite determinarea directă a timpului minim de execuţie al proiectului
(Tmp), care este egal cu timpul de terminare al ultimei activităţi derulată în timp.
Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
o uşor de trasat
o se adaptează uşor la cerinţele de planificare
o reprezentare uşor de înţeles
o foarte sugestivă
o poate fi utilizată uşor pentru urmărirea derulării proiectului
o poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse
Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt): :
o greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe activităţi
o nu permite modificări ulterioare în cazul proiectelor complexe
o este greu de urmărit dacă se desfăşoară mai multe activităţi în paralel
Ciritel Dan Gabriel
Ciritel Dan Gabriel
Ciritel Dan Gabriel
B. metoda analizei de reţea
Metoda analizei de reţea este un termen generic care se referă la mai multe
metode de planificare care utilizează ca bază diagrame de tip reţea
metodă de a organiza şi a reprezenta activităţile în succesiunea lor logică.
Reţeaua este formată din săgeţi şi noduri

Ciritel Dan Gabriel

Ciritel Dan Gabriel
Avantajele diagramei de tip reţea:
o este un sistem de notaţii foarte sugestiv
o permite reprezentarea tuturor dependenţelor dintre activităţi
o permite cuantificarea priorităţilor prin precizarea activităţilor care nu pot fi amânate fără a
pune în pericol realizarea proiectului – activităţi critice.
Dezavantajele diagramei de tip reţea:
o nu poate fi utilizată pentru urmărirea derulării proiectului
o nu poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse

Ciritel Dan Gabriel

Ciritel Dan Gabriel
 Așa cum este definit și în lege spitalele sunt clasificate din punct de vedere al regimului
proprietății ca spitale publice și ca spitale private, existând însa și unități publice care au în
componența lor secții private.
Definite prin prisma patologiei, căreia i se adreseaza, identificăm spitale generale, spitale de
urgenta, spitale de specialitate si spitale pentru bolnavi cu afectiuni cronice.

Înainte de a demara o analiză specifică a obiectivelor ce se impun pentru evaluarea unui

spital este bine sa reamintim că evaluatorul este persoana care are obligația să aprecieze într –un
cadru bine definit realizările sau eșecurile institutiei, existența unor documente specifice sau
absența lor, bunul mers al instituției prin observare directă sau documentare specifică, ori prin
folosirea unor chestionare tipizate al căror format este adaptat instituției în care se desfășoară
procesului de evaluare.

Ciritel Dan Gabriel

 Pregatirea presupune asadar formarea unei echipe care își stabilește obiective clare. În
această etapă se conturează un sistem de culegere și înregistrare, prelucrare și transmiterea datelor.
Echipa care investighează, va realiza o documentare preliminara, ce va cuprinde urmatoarele
etape:
a) prezentarea generală a organizației ;
b) dinamica activității organizației pe o perioadă relevantă utilizând informații din bilanțul
contabil, raportul de gestiune, rapoartele statistice, etc ; astfel în acest scop se vor utiliza
indicatorii de volum (cantitativi) precum si cei calitativi (de eficiență);
c) caracterizarea nivelului de complexitate al activității organizației în special sub aspect
tehnic: sistemul de management / administrația și principalele subsisteme ale acestuia;

Ciritel Dan Gabriel

Așadar, există câteva direcții ce trebuie urmărite atunci când se pune problema evaluării
activității unui spital ca organizație.
Aceste direcții se referă la :
✓ planul strategic al institutiei,
✓ serviciul economic al spitalului,
✓ sistemul informațional,
✓ departamentul de resurse umane,
✓ serviciul tehnico- administrativ,
✓ calitatea și eficiența serviciilor de cazare oferite de institutiei,
✓ securitatea personalului propriu, a pacientilor si a bunurilor,
✓ capacitatea organizatiei de a-și autoevalua a activitatea.

Ciritel Dan Gabriel

 Prima etapă a intocmirii unui proiect constă în – obținerea următoarelor informații:
❑ denumirea spitalului,
❑ sediul instituției,
❑ actul normativ de infiintare,
❑ statutul juridic,
❑ obiectul de activitate,
❑ sisteme de procesare,
❑ principalii clienti, consumatori, furnizori,
❑ principalele relații cu alte organizații , s.a.
Urmare colectării informațiilor mai sus menționate se vor obține date legate de
capacitatea spitalului de a se organiza ca o instituție eficientă ce urmarește un plan
predefinit. Astfel, pentru a aprecia daca spitalul se bazează pe un plan strategic, evaluatorul
are obligația de a obține informații în legatura cu :
o nr. parteneriate pentru sectoare de activitate/nr. total parteneriate MSO 1
o nr. parteneriate pe tip de subiect (îngrijiri, educaţie, social, administrativ) / nr. Tot al
parteneriate MSO 1
Ciritel Dan Gabriel
 Aceste informații sunt indicatori clari ai implicării conducerii instituției în identificarea unor
soluții viabile pentru problemele spitalului.

O cunoștere mai bună a structurii spitalului precum și întâlnirile(certificate de documente ori

referate) periodice ale membrilor conducerii spitalului sau adresele inaintate echipei
coordonatoare a activității spitalului pot fi indicatori aifuncționalității instituției și ai « regimul
de democrație » din aceasta instituției (lipsa uneiconduceri dictatoriale).
În acest context, pot constitui o bună bază de apreciere a obiectivelor enunțate mai sus
indicatori precum :
· nr. persoane afirmând că stiu structura spitalului/ nr. total persoane sondateMSO2
· nr. angajaţi noi care au luat la cunostinţă prevederile RI si ROF/nr. total nouangajaţi MRU5
· nr. măsuri propuse de diverse comisii si adoptate de conducere MRU 10
· nr. sesiuni de întâlniri cu reprezentanţii salariaţiilor pe ultimele 12 luni MRU 10
· nr. sesiuni de întâlniri ale conducerii cu sefii sectoarelor de activitate MRU 10
· nr. întâlniri sefi sectoare de activitate cu personalul din subordine MRU 10
· frecvenţa întâlnirilor (nr. sedinţe în ultimele 12 luni) MSO 2
· nr. de referate si adrese considerate ca nefiind de competenţa comisiei / nr. total dereferate
si adrese înaintate comisiei (se calculează pt. fiecare comisie) MSO 2
· nr. de propuneri pentru îmbunătăţirea standardelor clinice si modelelor de practicăMSO 2
Ciritel Dan Gabriel
Sau

➢ nr. întâlniri consiliul etic în ultimele 12 luni MSO 7

➢ nr. întâlni consiliul etic la sesizare pacienţi MSO 7
➢ nr. sedinţe ale comisiei de analiză a deceselor în ultimele 12 luni MSO 7
➢ nr. măsuri adoptate/total măsuri propuse MSO 7
➢ nr. ajustări sau adaptări operate în planul strategic bazate pe evaluări/nr. total
deajustări (1 obiectiv neîdeplinit sau incomplet îndeplinit declarat ca atare =
evaluareefectuată;
ajustarea efectuată = un număr de măsuri subsecvente de ajustare sau adaptare) MSO 9
➢ nr. obiective îndeplinite în termenele prevăzute / nr. total obiective scadente în aceeasi
perioadă de timp MSO 9

Ciritel Dan Gabriel

Pentru ca un spital să-și îndeplinească misiunea sa el trebuie să se preocupe totodata și de -
politici de promovare a serviciilor medicale furnizate MSO 4 - iar politica managerială
trebuie să întrunească aprecierile întregii echipe de evaluare a activității executivului
instituției prin validarea raportelor de activitate.
Asa se face ca indicatorul- nr. de rapoarte de validare a activităţii spitalicesti MOI 1- arată o
buna conlucrare a echipei manageriale iar evaluatorul trebuie să identifice politicile adecvate
spitalului.

Ciritel Dan Gabriel

 Capacitatea organizațională a instituției iese în evidență și prin măsurarea unor procente
care pot indica performanța ei și implicarea acesteia pentru atingerea propriilor obiective.
Urmatoarele exemple sunt de asemenea edificatoare pentru calcularea procentelor ce
indică performanța:
· nr. indicatori de performanţă aplicaţi pe secţie/nr. de indicatori de performanţă specifici
secţiei MCS 1
· nr. sedinţe nucleu de calitate/an MCS 1
· frecvenţa întâlnirilor comisiei de analiză a deceselor MCS 1
· nr. de protocoale aplicate pe o secţie selecţionată MCS 1
· nr. reclamaţii sau plângeri ale pacienţilor/nr. total pacienţi internaţiMCS 1
Toti acesti indicatori, și nu numai, pot evidenția, capacitatea organizației de a-și urmări
îndeplinirea obiectivelor propuse.O altă apreciere a modului în care funcționează instituția o
putem avea și prin evaluarea altor indicatori precum - nr. de decizii/nr. Gestionari care pot
indica respectarea,în interiorul organizației, a legislației în vigoare și arată aplicabilitatea
aplicării legii.

Ciritel Dan Gabriel

 O notă aparte privind funcționalitatea instituției și modul în care se iau
deciziile poate fi dată prin măsurarea următorului indicator - nr. sefi de sector
de activitate cunoscând Reperele repartiţiei bugetare/nr. total sefi de sectoare
de activitate MSO 8 - ca masură a transparenței decizionale în cadrul
insituției.

Ciritel Dan Gabriel