PRACTICI ȘI ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ÎN ASIGURĂRI

Student drd. Faur Flaviu Casian

Universitatea ”Valahia” din Târgoviște
Email: faurcasian@gmail.com

Rezumat
Uitându-ne cu interes asupra momentelor de recesiune și de criză anterioare, dar și asupra pandemiei și a
situației actuale legată de criza politică din Ucraina, contextul geopolitic și economic prin care trecem, atât România,
cât și Europa, ne obligă să ne schimbăm și să adoptăm noi abordări în ceea ce privește întreaga activitate, dar cu
precădere cea legată de activitatea profesională. Criza forței de muncă, pandemia de coronavirus și războiul din
Ucraina accelerează și mai mult procesul de modificare și schimbare a modului de lucru în organizații așa încât
managementul resurselor umane trebuie să identifice abordări noi, metode și instrumente de lucru performante și
eficiente în strânsă legătură cu inovația și cu noile tehnologii.
Domeniul asigurărilor este poate cea mai afectată ramura din zona serviciilor ca urmare a efectelor
pandemiei și a crizei forței de muncă, de aceea necesitatea unor abordări noi și inovaționale a managementului
resurselor umane din asigurări este iminentă și trebuie tratată cu mare responsabilitate de către managerii din acest
sector.
Prin aceste metode si abordări se urmărește creșterea performanței și a eficienței în muncă, creșterea calității
muncii, crearea unui ambient plăcut angajaților și un mediu de lucru încurajator astfel încât nivelul de satisfacție să fie
la cote maxime.
Cuvinte cheie:management, antrenare, motivare, asigurări, eficiență, performanță, creșterea productivități muncii,
inovație, satisfacție.

1. Introducere
De-a lungul istoriei se pot contura moduri de abordare a practicilor manageriale începând cu
anul 1890 atunci se contura abordarea tradițională (clasică). Mai târziu, prin anul 1940 se
conturează abordarea behavioristă (comportamentală), urmând ca mai apoi, prin anul 1950, să
prindă contur și abordarea sistemică, iar în anul 1970 se dezvoltă abordarea situațională .
Analizând puțin aceste abordări, putem observa că modificările de context și de gândire a
managementului organizațional prin acestea au condus la schimbarea modului de atenție și focusare
de la manager la grup și, mai apoi, la organizație, conturându-se astfel cultura organizațională.
Managementul resurselor umane este o caracteristică a culturii organizaționale și poate fi
definit ca fiind un proces complex de activități orientate către utilizarea cât mai eficientă a
capitalului uman, având ca scop realizarea obiectivelor organizației și satisfacerea nevoilor de
dezvoltare a resurselor umane.
În contextul economic, social și politic actual, caracterizat prin instabilitate, competitivitate
și volatilitate, dezvoltarea viitoare a oricărei organizații se bazează pe un singur factor care
generează avantaje competitive durabile, și anume inovarea. Sustenabilitatea oricărei afaceri
înseamnă reabilitarea și repoziționarea continuă pentru a putea răspunde oricăror cerințe ale pieței.
În acest context, inovarea nu se mai limitează doar la noile tehnologii, ci trebuie extinsă la noi forme
de organizare, noi practici care, la rândul lor, generează noi standarde de performanță pentru a
rezista provocărilor mediului intern și extern.
Resursele umane au un rol esențial în acest proces inovator, prin capacitatea lor creativă de
generare, promovare și implementare a schimbărilor. Astfel, la nivel organizațional, managementul
resurselor umane ar trebui să se concentreze din ce în ce mai mult pe acele practici inovatoare de
resurse umane, în scopul atragerii, motivării și dezvoltării competențelor angajaților, pentru a-și
crește potențialul creativ și, implicit, performanța lor.
 2. Practicile managementului resurselor umane în strategia de carieră a agenților de
asigurare din Malaezia.
În urma crizei financiare la nivel mondial și a competitivității sporite a afacerilor globale,
majoritatea organizațiilor din Malaezia sunt implicate în mod constant în reduceri majore de forță de
muncă într-o încercare de a reduce costurile capitalului uman și de a deveni mai competitiv în lumea
afacerii. Simonetti (1999) a afirmat că reducerea strategică, în special reducerea costurilor cu forța
de muncă este o acțiune comună care ar fi implementată de organizațiile care se confruntă cu
efectele recesiunii economice, deoarece această acțiune ar putea ajuta organizațiile în creșterea
profitabilității pe termen scurt.
O cantitate minimă de cercetare a explorat influența practicilor MRU, a strategiei de carieră
și a satisfacției în carieră, în special asupra agentului de asigurări. Prin urmare, există un gol în
literatură care trebuie umplut, deoarece se constată că agenții de asigurări sunt extrem de implicați
în situații stresante, iar locurile lor de muncă devin mai provocatoare. Cele mai recente statistici
anunțate de Banca Centrală a Malaeziei au arătat că totalul numărul agenților de asigurări a crescut
de la 116.008 în 2009 la 118.783 în 2011 (anual statistica asigurărilor 2011, 2012).
În plus, din cele mai recente statistici anunțate de Life, Asociația de Asigurări din Malaezia
(LIAM), reiese că începând cu februarie 2012 afacerile de asigurări au scăzut cu șase procente în
2011 (de la 8,42 miliarde RM în 2010 la 7,92 miliarde în 2011) (Raport anual 2011, 2012). Numărul
tot mai mare de agenți de asigurări demonstrează competitivitatea întreprinderilor de asigurări din
Malaezia, care a devenit mai intensă deoarece mulți agenții concurează în același domeniu de
activitate. Într-un sondaj realizat s-a indicat că agenții de asigurări care au sub patru ani experiență
de lucru au primit mai puțin de 20.000 RM, aproximativ 4700 euro, ca salariu anual. Prin urmare,
agenților de asigurări le-ar putea fi din ce în ce mai dificil să-și asigure o carieră, deoarece se luptă
pentru atingerea satisfacției în carieră. Așadar, întărirea satisfacțiai în carieră este o problemă critică
pentru agenții de asigurări de astăzi din Malaezia.

2.1. Practicile MRU la nivel de organizație.

Practicile managementului resurselor umane au fost identificate ca o sursă de afaceri și de a
genera venituri. Acest lucru se datorează faptului că practicile MRU, cum ar fi:
-compensarea (oferiți recompense atractive pentru a atrage și reține forța de muncă
calificată), -evaluarea performanței (determină punctele forte și punctele slabe ale
angajaților) și
-formarea și dezvoltarea (antrenează potențialii angajați pentru a îndeplini sarcini de grad
superior)
au fost considerate ca fundație, respectiv strategii pentru a se asigura că o organizație are un
grup de angajați talentați care pot ajuta creșterea productivității organizaționale.
2.1.1 Recompensele sunt de obicei compensate în funcție de valoarea locului de muncă,
nivelul contribuției personale, eforturile și performanță. Legea din 1955 privind ocuparea forței de
muncă din Malaezia prevede că una dintre cele mai importante obligații ale angajatorilor față de un
angajat sunt plata unor beneficii echitabile, salariile și beneficiile. Prin urmare, a devenit o
responsabilitate vitală ca fiecare angajator să recompenseze angajații pentru contribuțiile lor la
organizație într-un târg și mod echitabil. Angajatorii pot fi acuzați în temeiul Legii Angajării din
1955, dacă angajatorul nu tratează angajații în mod egal. Astfel, o problemă majoră în compensare
este echitatea salarială (adică salariul echitabil angajați).
2.1.2 Evaluarea performanței este un sistem formal utilizat de organizații pentru a evalua
periodic performanța unui angajat. Mai exact, evaluarea performanței este un proces de evaluare
privitor la cât de bine își îndeplinesc angajații sarcinile în comparație cu un set de standarde sau
așteptări organizaționale. Prin procesele de evaluare a performanței, angajații pot să fie conștienți de
nivelul lor de performanță și să conștientizeze slăbiciunile lor, care pot provoca feedback sau
îndrumări valoroase din partea managerilor și să permită luarea măsurilor necesare pentru a
îmbunătăți performanța. Prin urmare, evaluarea performanței trebuie făcută periodic pentru scopul
dezvoltării capitalului uman.
Rezultatele evaluării performanței pot facilita luarea deciziilor de către managementul de
vârf prin alocarea compensației, promovare, reziliere, transferuri, premii de recunoaștere și
oportunități de formare care pot influența satisfacția în carierî a angajaților. Cu toate acestea,
evaluarea performanței poate fi și o sursă de frustrare pentru angajați din cauza inechității
proceselor de evaluare a performanței. Uzual erorile de evaluare, cum ar fi aspectele personale, vor
împiedica angajații să fie incluși în liste de promovare și, ulterior, vor experimenta mai puține
oportunități de avansare în carieră și satisfacție la locul de muncă. Este posibil ca angajații să
perceapă procesul de evaluare ca fiind echitabil dacă sunt evaluați cu acuratețe în raport cu
standardele de performanță și sunt întreprinse acțiuni corecte în conformitate cu proba de evaluare.
2.1.3 Antrenament și dezvoltare.
Formarea și dezvoltarea sunt activitățile formale concepute de organizații pentru a ajuta
angajații sa dobândească abilitățile și cunoștințele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile la locurile
de muncă actuale sau viitoare. Formarea și dezvoltarea a fost considerată ca fiind una dintre
activităţile cruciale ale dezvoltării capitalului uman, deoarece aceste activități de formare și
dezvoltare, cum ar fi formarea la locul de muncă, mentorat, coaching și consilierea sunt activități
importante pentru ca angajații să obțină sprijin valoros, cunoștințe, abilități pe care le pot spori rata
de succes și capacitatea de adaptabilitate într-o organizație. Prin urmare, formarea și dezvoltarea
joacă un rol important în satisfacția în carieră a unui angajat in timp.
A devenit foarte important pentru agenții de asigurări să dezvolte diferite rețele de contacte
pentru a menține o performanță bună de vânzări, acestea fiind compensate in baza unui comision de
vânzări fără să li se plătească salariu de bază. Având în vedere astfel de practici de compensare, fără
îndoială, majoritatea agenților de asigurări sunt implicați constant în strategii orientate către relații
cu toți cei cu care interacționează.
Analizând aceste aspecte, putem concluziona că agenții de asigurări care au o percepție
pozitivă față de practicile organizaționale de MRU (instruire și dezvoltare, evaluarea performanței și
compensarea) au mai multe șanse să găsească sprijin social ca o strategie de dezvoltare și pentru a le
spori satisfacția în carieră. Din moment ce veniturile și performanța agenților din asigurări sunt
determinate în funcție de volumul vânzărilor realizate, căutarea de sprijin social, contacte și noi
prospecți ar trebui să fie strategia lor dominantă. Agenții de asigurări au nevoie de această strategie
pentru a-și lărgi rețeaua de contacte și pentru a obține mai multe oportunități de afaceri, ajutându-i
astfel să mențină performanțe bune de vânzări. În plus, se consideră că agenții de asigurări care au o
percepție ridicată față de disponibilitatea şi eficacitatea programelor de formare oferite de
organizaţia lor caută strategii noi de sprijin social, care să-i ajute să obțină informații relevante
pentru carieră.

3. Dezvoltarea modelului de leadership în industria asigurărilor din Turcia.

Industria turca de asigurări este în curs de dezvoltare și creștere continuă, căutând să creeze
noi oportunități. Există 66 de companii care acționează în industria de asigurări din Turcia, inclusiv
companiile de reasigurări. Ratele scăzute de penetrare împreună cu creșterea masivă în sectorul
asigurărilor și al pensiilor private, au trezit interesul investitorilor în ultimii ani. În anul 2000 erau
doar 17 companii de asigurări cu capital străin, dar până în anul 2013, numărul a crescut până la 43
de companii. Până la finalul anului 2013, atunci când condițiile economice erau prielnice și
evoluțiile pozitive, cum ar fi creșterea gradului de conștientizare a asigurărilor sau creșterea clasei
de mijloc, industria de asigurări turcă a cunoscut o creștere ce a depășit 22%.
Pe parcursul procesului de dezvoltare a sectorului asigurărilor din Turcia, Subsecretariatul
Trezoreriei Direcției Generale de Asigurări a publicat o serie de reglementări și legislații în vederea
construirii infrastructurii organizaționale, guvernanța și sustenabilitate organizațională. După
dezvoltarea sectorului, numirea unui angajat competent și păstrarea unui astfel de angajat a devenit
una dintre problemele majore. În acest context au fost elaborate modelele de dezvoltare a
leadershipului întocmite de către departamentele de resurse umane ale unei companii de asigurări și
firmele de consultanță de specialitate. În faza de proiectare a proiectului, s-au ținut întâlniri, la care
au participat directorul general al Güneş Insurance Inc. și echipa de HR, cu firma de consultanță, și
au fost concepute conținuturile modulului. După 3 revizuiri în faza de proiectare, conținutul
proiectului a fost aprobat de conducere și proiectul a fost realizat.
A fost definită ideea îmbunătățiri dezvoltării competențelor angajaților și a structurii unei
abordări de dezvoltare a liderului, care a constat în cunoașterea de sine, managementul relațiilor,
managementul afacerii prin înțelegerea lumii exterioare, aplicații de coaching interne și externe,
direct de către directorul general al Güneş Insurance Inc.
În consecinţă, obiectivele modelului de dezvoltare a leadershipului Güneş Insurance Inc. au
fost enumerate după cum urmează:
-Să determine aspectele viitoare ale liderilor organizaționali care sunt puternice și deschise
spre îmbunătățire,
-Creșterea nivelului de conștientizare a liderilor cu privire la aceste aspecte și de a face
liderii să-și construiască propriile stiluri de conducere.
-Să planifice pregătirea, temele, instruirea, feedback-ul, prezentarea și aplicații similare de
dezvoltare despre subiectele desemnate,
-Să dezvolte proiecte noi și care să facă diferența, aliniate la misiunea, viziunea și strategia
companiei, pentru a adăuga valoare pentru companie cu aceste proiecte și pentru a crește
angajamentul organizațional și performanța organizațională prin construirea unei imagini puternice
de angajator pentru toți angajații.
Modelul de dezvoltare a leadershipului a fost inițiat în ianuarie 2012. Conform informațiilor
„Modelul de Dezvoltare a Leadershipului” al Güneș Insurance Inc. a fost dezvoltat pentru a-i face
pe cei 17 manageri aleși de nivel mediu, să se cunoască, să-și gestioneze afacerea și echipele în
funcție de abilitățile dobândite și să-i facă să perceapă mai bine lumea exterioară. În acest context, a
fost utilizat Modelul de Coaching Integrativ și au fost efectuate studii pentru întărirea leadershipului
transformațional.
La sfârșitul programului, atât liderii, cât și antrenorii interni au fost rugați să facă o evaluare
despre program (în general). După evaluare, succesul programului a fost de 4,85 din 5. Atât liderii,
cât și antrenorii interni și-au exprimat contribuția lor la performanțele individuale și organizaționale.
Contribuțiile după program și contribuțiile lor organizatorice sunt definite în următoarele grupe:
1. Contribuția la performanța individuală și organizațională.
Scopul modelului de dezvoltare a leadershipului a fost să-i facă pe lideri să-şi observe
propriile diferenţe personale şi să-i îndrume să-şi mărească performanţele concentrându-se pe
aspectele lor puternice. În acest sens, producția de prime a Güneş Insurance Inc. a crescut cu 31%
din 2011 până la sfârșitul anului 2013.
2. Contribuția la angajamentul organizațional. Niciunul dintre liderii care au participat la
program nu şi-a părăsit locurile de muncă, iar rata de renunţare la locul de muncă organizaţional a
scăzut cu 1%.
3. Contribuție la managementul carierei. Potrivit directorului general al Güneş Insurance Inc,
2 dintre cei 17 lideri care au participat la program au promovat într-o poziție superioară, 1
participant a fost numit într-o funcție superioară cu o zonă de responsabilitate mai mare, dar a rămas
în același rang, iar 2 participanţi au fost numiţi în funcţii strategice ale companiei care au fost
restructurate.
4. Contribuția la țintele strategice. Prin proiectele date în contextul Modelului de Dezvoltare
a Leadershipului, liderilor li s-a cerut să dezvolte diferite proiecte care ar fi afectat performanţa şi
strategia organizaţiei. În acest context, liderii au propus schimbarea structurii regionale a companiei
de asigurări pentru a crește producția de prime și profitabilitatea. Propunerea liderilor a fost
acceptată de directori și consiliu. Consiliul a decis, canalele de distribuție ale agențiilor și ale
băncilor să fie gestionate de diferite direcții regionale, iar modelul de servicii ar trebui schimbat.
5.Contribuție la comunicarea eficientă. Participanţii la Modelul de Dezvoltare a
Leadershipului au fost manageri ai diferitelor funcţii organizaţionale şi au afirmat că interacţiunea si
colaborarea a crescut datorita Programului de Dezvoltare.
6. Contribuția la procesele de transformare. Liderii au devenit „Pionierii transformării”
asumând responsabilitatea modelului de competenţă „Îmbunătăţire constantă”, care exista în setul
de competenţe al Güneş Insurance.
7.Contribuția la percepția mărcii organizaționale.Programul Leader Development, care a fost
derulat pentru prima dată în Güneş Insurance Inc., a fost un program important, care a sprijinit
schimbarea şi dezvoltarea împreună cu interacţiunea organizaţională, a tuturor angajaţilor. În acest
fel, liderii participanți au împărtășit conținutul programului în rețelele lor, iar în această perioadă,
cererile de angajare către organizație au crescut cu 233%, iar durata de închidere a posturilor de
manager profesionist a scăzut.
8.Contribuție la percepția mărcii în managementul resurselor umane. Prin programul
menţionat, percepţia angajaţilor asupra managementului resurselor umane s-a transformat într-o
funcţie strategică dintr-o funcţie de suport. În plus, prin relația de încredere construită, interacțiunea
organizațională a crescut.
9.Contribuție la antrenorii interni. De asemenea, s-a stabilit că antrenorii interni voluntari ai
programului de dezvoltare a liderilor au fost afectați pozitiv pe parcursul procesului. Antrenorii
interni s-au îmbunătățit.
Rezultatele modelului au arătat că motivația angajaților a crescut semnificativ, compania și-a
putut îmbunătăți canalele de vânzări printr-o nouă structură inovatoare, iar liderii au devenit mai
eficienți ca niciodată. În mod similar, se afirmă în literatura de specialitate că liderii
transformaționali construiesc încredere, îmbunătățesc învățarea organizațională și îi determină pe
membrii organizației să-și împărtășească cunoștințele de specialitate. Rezultatele modelului
implementat au arătat că angajamentul organizațional a crescut în rândul angajaților, iar angajații și
liderii au început să împărtășească mai multe informații între ei și în cadrul organizației.
Creșterea concurenței în climatul de afaceri a impus ca managementul resurselor umane din
organizații să caute abordări mai bune pentru a-și îmbunătăți competitivitatea, în special prin
utilizarea unui leadership mai transformațional. Organizațiile vor dori să dezvolte lideri
transformaționali și dezvolte capacitatea de a deveni leader transformațional. Două ipoteze
importante stau la baza programelor de dezvoltare a liderului: a) dezvoltarea liderului este un proces
continuu care are loc în aproape orice situație și b) dezvoltarea liderului trebuie să fie în centrul
modului mental colectiv al organizației. Companiile pot dezvolta modele de contingență de
dezvoltare a leadershipului care să țină cont de contextul organizațional actual, nevoile individuale
de dezvoltare a liderului și o înțelegere puternică a abordărilor de dezvoltare a leadershipului care
funcționează cel mai bine pentru fiecare.
Evaluările liderilor, angajaților și antrenorilor interni relevă faptul că modelul a avut un
impact important asupra angajamentului și motivației angajaților. Ca evaluare generală, se
recomandă aplicarea modelului pentru:
 • creșterea dezvoltării și a performanței liderilor și a subordonaților lor direcți.
• ajută la crearea unei culturi durabile de înaltă performanță în organizație.
• crearea unui mediu în care talentele și potențialul individual sa fie utilizate.
• sprijinirea angajaților să își asume noi responsabilități și încurajarea de a atinge ținte
dificile.
• pentru a crea loialitate și reținere prin creșterea fericirii angajaților.
• gestionarea percepției resurselor umane organizaționale.
• consolidarea percepției generale a mărcii organizației.

Concluzii
Dezvoltarea durabilă și sustenabilă a companiilor moderne are la bază o strategie de
dezvoltare a celui mai important capital si anume capitalul uman. Diferitele abordări și concepte de
dezvoltare a resurselor umane folosite și implementate de către managementul resurselor umane în
cadrul companiilor lor reflectă capacitatea organizațiilor de a se adapta la noile cerințe ale pieței și
la noile provocări.
Adaptarea unor concepte noi și inovative care să poată genera creșterea performantelor atât
la nivel de individ, cât și la nivel organizațional conduce la o bunăstare și la o satisfacție a
angajaților din acest domeniu.
Se poate observa ca abordarea managementului resurselor umane al organizației din
Malaezia urmărea bunăstarea și satisfacția individului din zona de vânzări, mergând pe ideea că
dacă angajații din nivelul inferior au o satisfacție mulțumitoare și sunt bine remunerați aceștia vor
urmări să-și dezvolte afacerile lor prin crearea de noi contacte. Dezvoltându-și o comunitate de
referințe, deci o mai mare răspândire și implicit mai multe oportunități de afaceri, aceștia din urmă
vor avea o performanță ridicată prin volume de vânzări mai mari. Așadar, in acest caz se pune
accent foarte mare pe aspectul cantitativ în detrimentul celui calitativ. Un volum de vânzări mare
duce și la o creștere a performanțelor individuale și organizaționale, la un venit al comisioanelor
mai mare, însă există incertitudinea că această creștere este una sustenabilă și sănătoasă.
În comparație cu abordările managementului resurselor umane din domeniul asigurărilor din
Malaezia, managementul resurselor umane din domeniul asigurărilor din Turcia adoptă o strategie
aparte. Ea pornește de sus în jos, de la managementul de top către managementul de mijloc sau cel
inferior, urmărind să dezvolte aptitudini și abordări noi ale managerilor din linia de mijloc a
companiei. Astfel, aceștia ar dobândi noi abilități de management, ar putea identifica și fructifica
orice oportunitate și ar transforma orice situație dificilă într-una favorabilă și de interes pentru ei.
Mergând pe această idee de dezvoltare se poate observa că prin metodele utilizate s-a constatat că
au existat rate de succes foarte mari în rândul managerilor, iar nivelul de performanță a crescut
proporțional cu nivelul de ierarhizare din companie. Altfel spus, întreaga companie a fost supusă
unui proces modern de schimbare și modernizare prin adoptarea unor abordări noi ale
managementului resurselor umane. Putem concluziona faptul că aceasta abordare este una sănătoasă
și de durată, putând fi aplicată și în alte domenii.
Bibliografie
1. https://www.emeraldinsight.com/2046-9012.htm
2. ReportsnReports (2012), “Life insurance in Malaysia, key trends and opportunities to
2016”, available at https://www.reportsnreports.com/reports/155943-life-insurance-in-
malaysia-key-trendsand-opportunities-to-2016.html.
3. Braica Alexandra Patricia, Managementul resurselor umane, Arad, Ed. “Vasile Goldiș”
Univerity Press, 2009.
4. International Business Information Management Association (IBIMA) (2011).
5. Insurance Annual Report (2005), Bank Negara Malaysia, Kuala Lumpur.6.
6. https://www.psihologiaonline.ro/download/art/A100_Cultura_organizationala.pdf
7. Structural Transformation of Turkish Insurance Sector and Leadership & Coaching
Applications for Human Resources Competency Development: Güneş Insurance
CompanyAvailable online at www.sciencedirect.com