Tema 2.

Analiza teoriilor clasice și contemporane ale Managementului Calității Totale

Obiectivele sesiunii:
 studierea și analiza principalelor etape în evoluția managementului calității;
 studierea și analiza teoriilor și conceptelor elaborate de principalii precursori ai
managementului calităţii,
 familiarizarea cu premiile în domenul calității.

Unități de conținut:
 scurt istoric al evoluției managementului calității la nivel mondial;
 istoricul și necesitatea premiilor în domeniul calității;
 principalii precursori ai managementului calităţii: W. Edward Deming, Joseph M.Juran,
Armand V.Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby;
 sistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi.

Scurt istoric al evoluției managementului calității la nivel mondial

Timpul a demonstrat că pentru a realiza calitatea produselor și serviciilor trebuie să existe
un mod eficient de administrare a tuturor proceselor din cadrul organizației, respectiv un
management al calității.
In evoluția managementului calității la nivel mondial se pot identifica mai multe etape
cronologice. Prima etapă, denumită "Analiza statistică a variațiilor" a început în anii 30 ai
secolului XX. Pentru acea perioadă a fost caracteristică dezvoltarea industriei de serie. Aceasta se
dezvolta în condițiile diviziunii muncii pe operaţiuni tehnologice, optimizarea fluxului tehnologic,
creşterea productivităţii muncii, implementarea de invenţii. Inițial, controlul calității este preluat
de un compartiment de control final, după fabricarea producţiei, „a posteriori”. Controlul tehnic
de calitate se realiza asupra produsului finit, fără posibilitate de influență asupra procesului de
fabricaţie propriu-zis. Produsul, declarat ca fiind conform, poate fi plasat pe
piaţă. Nu sunt luate în calcul solicitările noi ale pieţei. Consumatorul, beneficiarul, nu are nici un
cuvânt de spus privind producţia realizată. Efectul acestui tip de abordare este apariţia stocurilor,
pierderea unor client sau a unui segment de piaţă.

La prima etapă, conceptul de "management al calității" a fost promovat într-un stadiu

incipient de către Wolter A.Shewhart (1891-1967) inginer la Western Electric Company (SUA),

1
care a aplicat metodele statistice la măsurarea variațiilor caracteristicilor produselor. Esența acestui
sistem consta în inspectarea mai eficientă, prin eșantionare, în cazul producției de serie mare sau
de masa și luarea pe această bază limitată, dar bine argumentată, a deciziilor privind fabricarea
produselor calitative. Rezultatele cercetărilor sale Wolter A.Shewhart a publicat în lucrările
„Economic Control of Quality of Manufactured Product” (1931) și „Statistical Method from the
Viewpoint of Quality Control” (1939). Unul din meritele deosebite ale lui Shewhart în dezvoltarea
metodelor controlului calității a fost elaborarea fișelor de control statistic a proceselor de producere
(control chart) [5, p.43].

A doua etapă, denumita "Eșantionarea statistică în producția de masă", a fost caracteristică

pentru perioada anilor 1940-1950, când cererile către industria prelucrătoare în timpul celui de-al
doilea război mondial, îndeosebi în Statele Unite ale Americii, au impus utilizarea semnificativă a
eșantionării statistice și au determinat elaborarea unor metode standard, aplicate și astăzi cu mici
modificări.

A treia etapa, denumita "Evaluarea și auditul sistemului de management al furnizorilor" se

datează cu perioada anilor 1960-1975 și a fost rezultatul cererilor de tehnica militară. Dezvoltarea
programului "Submarinul Polaris" în anii 1950 a evidențiat faptul, ca mulți furnizori ai
programului, chiar și cei cu tehnologia cea mai avansata a vremii, aveau mari probleme în privința
atingerii performanțelor în domeniul calității, termenelor și costurilor. Situații asemănătoare au
apărut și în cazul altor proiecte de anvergura. Soluția a fost una de management. Cerințele clienților
influenți față de furnizori au impus aplicarea unui sistem formal de management al calității. Astfel,
a început perspectiva sistemica. Sistemul actual de standarde EN ISO 9000 a evoluat direct din
sistemul de standarde impuse furnizorilor de către Ministerul Apărării al SUA. Conceptele de
"auditare a sistemului calității" și "certificarea și înregistrarea furnizorilor" datează tot din această
perioadă și a evoluat in timp.

Ultima etapa de dezvoltare a managementului calității, până în prezent, e "Managementul

calității totale - TQM"- (total quality management). In anii 1970 și 1980 competiția între
producătorii de bunuri și servicii a devenit extrem de intensă, încât ei înșiși s-au preocupat de
creșterea performantelor și satisfacerea cerințelor clienților. S-a ajuns la aplicarea managementului
calității în toate subdiviziunile organizației, nu numai în sectoarele de producție, crescând aportul
acțiunilor preventive în detrimentul inspecțiilor de control constatator [1, pp.18-22].

2
 Apariția premiilor de calitate face parte din evoluția conceptului de calitate. După cel de-
al doilea război mondial s-au constituit diverse organizaţii naţionale şi internaţionale pentru
promovarea și controlul calităţii, care au creat o adevărată mişcare efectele scontate ale căreia sunt
protecţia consumatorului şi a mediului înconjurător. Astfel, un rol esenţial în îmbunătăţirea
permanentă a calităţii produselor/serviciilor prin motivarea producătorilor/prestatorilor revine
“premiilor pentru calitate”.

Necesitatea premiilor se bazează pe :

 recunoașterea importanței calității produselor / serviciilor;
 nevoia de stimulente eficiente pentru creșterea competitivității;
 nevoia unui instrument de argumentare a încrederii în calitate;
 încurajarea organizațiilor să pună în valoare strategiile TCM și cerințele ISO [5, p.182].

Istoricul și necesitatea premiilor în domeniul calității

Premiul naţional japonez (Deming Prize), fondat în 1951 de către Uniunea Japoneză a
Cercetătorilor și Inginerilor, poartă numele unui savantului american William Deming, care a avut
un rol deosebit în implementarea cu succes a managementului şi ingineriei calităţii în Japonia.
Evaluarea rezultatelor întreprinderilor se realizează de către comitetul pentru premiul Deming, prin
intermediul experților. Inițial, premiul a fost acordat pentru rezultate deosebite înregistrate de
organizații în aplicarea controlului calității, dar cu evoluția conceptului de calitate criteriile de
evaluare s-au modificat astfel, încât actualmente premiul se acordă în baza sistemului de
management al calității totale, sistemul integrat de management și sistemul integrat de planificare
a afacerii [7].
Procedura de evaluare cuprinde 3 etape:
1) examinarea preliminară a cererii organizației solicitante;
2) examinarea raportului prezentat de organizație acceptate în prima etapă, privind practicile
sale în domeniul asigurării calității şi rezultatele obținute în afaceri;
3) evaluarea la faţa locului a organizației.
Procedura de evaluare prevede un check – list de criterii, iar premiul se acordă tuturor acelor
întreprinderi care depăşesc un anumit punctaj limită, conform completării listei de verificare.
Criteriile de evaluare sunt grupate în 10 categorii: politici și obiective, funcționarea organizației,

3
educație, managementul informațiilor, analiza, standardizarea, control, asigurarea calității,
rezultate și planuri de viitor. [5, p.185]
Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige din SUA, fondat în 1987, poartă numele
de Malcom Baldrige, fost Secretar pentru Comerț al SUA. Premiul este administrat în cadrul
Programului Național pentru Calitate de către Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie
în colaborare cu Asociația Americană pentru Calitate. După anul 1995, administratorii premiului
Baldrige au eliminat din toate criteriile de evaluare termenul „calitate„ și l-au înlocuit cu termenul
„performanță”.
Premiul Malcolm Baldrige promovează trei importante categorii de caracteristici:
1) conștientizarea rolului calității pentru creșterea competitivității;
2) înțelegerea cerințelor pentru excelență în calitate;
3) schimbul de informații și beneficii obținute din strategiile de succes ale companiei asupra
angajaților și asupra întregii companii.
Fiecare aplicație pentru premiul Baldrige este evaluată prin 7 categorii, însumând 1000 de
puncte:
1.Conducerea organizației /Leadership – 120 puncte;
2. Planificare strategică a calității – 85 puncte;
3. Orientare spre client şi spre piaţă – 85 puncte;
4. Informație și analiză – 90 puncte;
5. Managementul resurselor umane / orientare către personal – 85 puncte;
6. Managementul proceselor – 85 puncte;
7. Rezultate în afaceri – 450 puncte [5, p.187].
Premiul EFQM – premiul european pentru calitate / excelenţă în afaceri, fondat în 1991 de
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii la iniţiativa unor mari concerne europene
(Bosh Gmbh, British Telecom, Bull SA, Fiat, Klm, Nestle, Olivetti, Philips). Funcţionarea
instituţiei care administrează şi acorda premiul EFQM este finanţată de UE. Premiul EFQM
reprezintă un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performantelor obţinute de
organizaţii prin TQM.

Premiul de Excelenta EFQM nu reprezintă un standard, ci mai degrabă un reper de evaluare

și un cadru de management. Se bazează pe satisfacția clienților și a angajaților, iar impactul în
societate se obține prin intermediul leadership-ului care promovează politica și strategia de calitate.

4
Persoanele din organizație, alianțele și resursele și procesele sunt focusate către obținerea
excelenței rezultatelor organizației. Evaluarea se bazează pe 9 criterii, care la rândul lor se divid
în subcriterii, ce pot fi utilizate pentru evaluarea progresului unei organizații către excelență. Cinci
din aceste criterii fac referire la „ Factori Determinanți” și patru la ‘Rezultate’. Criteriile cu privire
la “Factori Determinanți” evaluează activitățile întreprinse în scopul atingerii “Rezultatelor”.
Modelul admite abordări variate pentru obținerea de rezultate excelente sub toate aspectele și se
bazează pe premisa că leadership-ul companiei pune bazele Politicii si Strategiei, iar acestea sunt
implementate prin Oameni, Parteneriate/Alianțe, Resurse și Procese, în scopul obținerii de
Rezultate Excelente, atât în domeniile performantelor cheie, cât și cu privire la Clienți, Personal și
Impactul asupra Societății (vezi Fig.1).

Figura 1. Modelul EFQM

Sursa: IONCICA M., NEGOITA I.M., PETRESCU E.C., [et al]. Utilizarea modelului European al Total Quality
Management pentru evaluarea performanțelor organizațiilor. În: Amfiteatru Economic, nr.26, iunie 2009, p.404

Pentru a primi Premiul European pentru Calitate, o organizație trebuie sa demonstreze ca

modul in care a abordat TQM (Managementul Total al Calității) a contribuit semnificativ la
satisfacerea criteriilor referitoare la "Calitate", specificate în Modelul EFQM [8]. In particular,
organizația trebuie să fi egalat sau depășit așteptările propriilor clienți sau angajați, ca și pe cele
ale comunității mai largi în care își desfășoară activitatea. Ceea ce înseamnă de fapt ca, pentru a i
se decerna premiul, o organizație este supusă unui proces riguros de evaluare, condus de un juriu
independent de experți, în urma căruia companiile primesc o evaluare pertinenta a managementului
lor.

5
 Premiul român pentru calitate Joseph M. Juran (PRC-JMJ) a fost fondat în 1998 din inițiativa
unui grup de 11 organizații profesionale, apolitice, unele specializate în domeniile ingineriei și
managementului calității, altele de largă reprezentativitate profesională națională. Se acordă
organizațiilor care ating performanțe excelente în domeniul managementului calității în baza unor
evaluări obiective și complexe. Acordarea premiului are la bază:
- evaluarea multicriterială;
- utilizarea pentru evaluare a unor echipe de 5-7 experți de înaltă calificare, selectați astfel,
ca să fie evitat orice conflict de interese;
- un algoritm de procesare care asigură un nivel ridicat de corectitudine a evaluărilor.
Pentru a câștiga PRC-JMJ organizațiile trebuie să dea dovadă că pe calea punerii în practică a
excelenței în afaceri au îndeplinit așteptările părților interesate (clienții, angajații, furnizorii,
acționarii, proprietarii, societatea în general). În situația, când organizația participantă la concurs
este distinsă cu premiul, aceasta beneficiază de un puternic impact promoțional [3, pp.160-165].
În Europa sunt instituționalizate la ora actuală peste 30 de premii naționale ale calității,
majoritatea fiind construite pe baza modelului EFQM. Criteriile acordării unor premii
internaționale pentru calitate permit companiilor să-şi descopere punctele forte ale activității lor,
capacitățile existente, dar şi zonele mai slabe, ce necesita diverse îmbunătățiri.

Principalii precursori ai managementului calităţii

William Edward Deming este numit Părintele calităţii. Deming a fost profesor de
statistică Universitatea din New York, în anii 40. A studiat câțiva ani cu Walter Shewhart; aceste
studii reprezintă baza de pornire a contribuției sale la calitate. Cea mai importantă carte - "Ieşirea
din Criză", în 1987. În ea a iniţiat mişcarea pentru Managementul Calităţii Totale, chiar dacă nu a
folosit acest termen. W.Deming a conceput procesul de îmbunătăţire continuă denumit "ciclul P-
D-C-A", pe care l-a introdus în Japonia în 1950 - denumit şi ciclul lui Deming cu 4 faze:
1) Plan (P) - Planificarea activităţilor planului de îmbunătăţire;
2) Do (D) -Execuţia planului de îmbunătăţire;
3) Check (C) - Verificarea lucrărilor executate;
4) Act (A) - Acţiune pentru corectarea procesului, găsirea punctelor slabe şi înlăturarea lor.

6
 Contribuţia sa majoră vizează îmbunătăţirea calităţii și prin definirea a 14 principii care ar
trebui să reprezinte organizația pentru atingerea calităţii. Aceste principii sunt sintetizate în
lucrarea sa „Quality, Productivity and Competitive Position” (publicată în 1982) și prevăd:
1. îmbunătăţirea unui produs sau serviciu trebuie să constituie un obiectiv permanent;
2. deschiderea către idei noi, adoptarea unei noi filosofii a calității,
3. reducerea dependenţei faţă de controlul de ansamblu în vederea realizării calităţii,
4. renunţarea la practica de a alege în funcţie de preţul scăzut; reducerea la minimum a
costului,orientarea furnizorilor spre calitate;
5. instituirea pregătirii profesionale continue a salariaților,
6. adoptarea şi instituirea capacității de a conduce organizația,
7. eliminarea fricii prin crearea unui climat de exprimare liberă a fiecărui angajat,
8. desființarea barierelor dintre categoriile de angajați și a barierelor intercompartimentale,
9. eliminarea lozincilor specifice muncii orientate exclusive pe scopuri cantitative,
10. introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau produs nou;
11. crearea unei structuri și alocarea autorităților și responsabilităților corespunzătoare
fiecărei funcțiuni în cadrul organizației, în conformitate cu obiectivele urmărite,
12. reexaminarea operațiilor standard care nu cer participarea creativă a personalului,
13. ameliorarea continua a sistemului de lucru de la producție și până la deservire prin
descoperirea și eliminarea problemelor.
14. luarea de măsuri pentru traducerea în viată a schimbării [3, pp.31-32].

Joseph M. Juran inginer și cercetător american de origine română. P. Drucker spunea

despre Juran: „Nimeni în ultima sută de ani nu a influenţat practica mondială în domeniul calităţii
mai mult decât dr. Joseph Juran”. Juran este considerat omul cu cea mai mare contribuţie după
Deming, la managementul calităţii. A înființat ca membru fondator și a fost membru de onoare al
recunoscutului și prestigiosului Institut Juran din SUA - instituție de referință mondială în
instruirea în domeniul calității. Cea mai mare realizare practică a fost programul de instruire în
domeniul calității - controlul statistic al calității - pe care Joseph M. Juran l-a întocmit și condus,
alături de marele specialist W.E. Deming, în Japonia distrusă economic după cel de- Al Doilea
Război Mondial. A fost considerat drept unul dintre autorii și inițiatorii „miracolului japonez" și
ca recunoaștere a acestor merite, împăratul Japoniei i-a acordat Ordinul Sacrei Comori - cel mai

7
înalt ordin acordat străinilor. A devenit binecunoscut după publicarea primei sale cărţi Quality
Control Handbook, în 1951. Asigurarea calităţii în sens larg ar include aspecte: tehnice,
economice, juridice, ergonomice și psihologice. Juran a considerat că managementul calităţii
implică 3 procese manageriale (funcţiile MC sau trilogia calităţii):
1) Planificarea calităţii - totalitatea activităţilor prin care se stabilesc obiectivele şi condiţiile pentru
dezvoltarea de produse și procese conforme necesităţilor clienţilor.
2) Controlul calităţii – asigurarea menținerii calității proiectate;
3) Îmbunătăţirea calităţii - urmăreşte stabilirea proiectelor specifice de îmbunătăţire, organizarea
echipelor de lucru pentru fiecare proiect de îmbunătăţire, diagnosticarea cauzelor apariţiei
defectelor, stabilirea remediilor necesare (mijloacelor de corecţie) pentru eliminarea cauzelor
defectelor (sub forma acţiunilor corective şi preventive) şi, în final, dezvoltarea mecanismelor
pentru controlul noilor proceduri de lucru.
Juran este autorul a 16 cărți în domeniu, traduse în 20 de limbi, o bună parte dintre ele fiind
în prezent cărți de referință în întreaga lume. Conceptele, principiile, metodele și instrumentele
sale, unele dezvoltate și publicate încă în perioada interbelică, sunt astăzi larg recunoscute și
aplicate în organizații din toata lumea, iar cărțile sale sunt considerate încă de la apariție ca fiind
lucrări de referință deosebit de importante. Juran este recunoscut ca primul care a măsurat costul
calității. El a elaborat și 10 pași pentru îmbunătățirea calității:
1. Conștientizează oamenii asupra nevoii și oportunităților de îmbunătățire;
2. Stabilește obiective pentru îmbunătățire;
3. Organizează astfel încât să realizezi obiectivele;
4. Oferă formare în întreaga organizație;
5. Realizează proiecte pentru a rezolva problemele;
6. Raportează progresul;
7. Acordă recunoaștere;
8. Comunică rezultatele;
9. Urmărește rezultatele;
10. Păstrează entuziasmul introducând îmbunătățirea anuală în sistemele și procesele regulate ale
companiei.
Juran consideră că 85% dintre problemele de calitate sunt rezultatul proceselor
necorespunzător proiectate, de care este responsabil managerul. A organiza şi proiecta un sistem

8
corespunzător poate însemna realizarea corespunzătoare a calităţii. Prin urmare, după părerea lui
Juran, 85% dintre probleme sunt generate de către manageri, deoarece aceştia au sub controlul lor
85% din subsistemele organizaţiei.
O altă contribuţie a lui Juran în domeniul calităţii, respectiv planificarea calităţii o constituie
dezvoltarea teoriei legată de managementul strategic al calităţii. Această teorie consideră
managementul strategic al calităţii format din 3 părţi bazate pe experienţa unui personal aflat la
nivele diferite ale structurii organizaţionale, care îşi aduc contribuţiile proprii la îmbunătăţirea
calităţii: managerii de vârf; managerii liniei de mijloc; angajaţii și managerii de supraveghere;
Astfel, managerii de vârf au o imagine strategică a organizaţiei, şi prin urmare ei sunt cei care
trebuie să preia rolul managementului strategic al calităţii prin crearea viziunii generale a
organizaţiei, stabilirea priorităţilor şi a politicilor. Managerii de linie se ocupă cu partea
operaţională legată de calitate, în timp ce angajaţii şi managerii de supraveghere sunt responsabili
pentru controlul calităţii.
Nu în ultimul rând, trebuie amintit faptul că în opinia lui Juran, pentru îmbunătăţirea calităţii
trebuie parcurse următoarele faze:
1. Conştientizarea existenţei surselor de îmbunătăţire a calităţii;
2. Stabilirea de obiective pentru îmbunătăţirea calităţii; organizare adecvată pentru atingerea
obiectivelor stabilite;
3. Elaborarea unor programe de instruire şi perfecţionare adecvate;
4. Realizarea unor proiecte pentru îmbunătăţirea calităţii;
5. Evidenţierea progreselor realizate;
6. Evaluarea, monitorizarea şi aprecierea rezultatelor;
7. Menţinerea ritmului de introducere a metodelor de îmbunătăţire a calităţii. [2, p.25.]
Armand V.Feigenbaum El a fost om de afaceri american, antreprenor și expert în
conceptele de control al calității. Începând cariera sa profesională la compania General Electric,
Feigenbaum urcă până la obținerea funcției de director al controlului calității al întregii organizații
la nivel național. Feigenbaum își definește conceptul său de ameliorare a calității ca „Total Quality
Control”. Controlul total al calității este un „sistem eficient care integrează eforturile de dezvoltare,
de întreținere și de îmbunătățire a calității în diferite grupuri din cadrul organizației, pentru a
permite producția și servicii la niveluri mai ridicate, pentru a permite satisfacerea completă a

9
consumatorilor“. Feighenbaum dezvoltă acest concept printr-o abordare sistemică, în care toate
părțile implicate influențează rezultatul. Privind calitatea din perspectivă industrială, el propune ca
nivelul final al calității unui produs să nu fie responsabilitatea exclusivă a departamentului de
producție responsabil pentru crearea acestuia, dar și alte departamente să fie integrate în acest
proces. După expunerea conceptului de control al calității totale, Feighenbaum a dezvoltat
costurile de calitate necesare pentru a garanta un produs de calitate care poate fi oferit clientului.
Acestea sunt clasificate în funcție de originea lor și sunt cele legate de prevenirea, reevaluarea și
eșecurile interne și externe.
În cartea sa „Total Quality Control” se pot găsi „Cele 10 criterii pentru succesul calității”:
1. Calitatea este un proces care include întreaga companie.
2. Calitatea este ceea ce spune clientul.
3. Calitatea și costul reprezintă o sumă, nu o diferență.
4. Calitatea reprezintă atât implicare individuală, cât și de grup.
5. Calitatea este o metodă de management.
6. Calitatea și inovația sunt dependente una de alta.
7. Calitatea este etica.
8. Calitatea impune îmbunătățirea continuă.
9. Calitatea este calea cea mai eficientă și mai ieftină spre productivitate.
10. Calitatea este aplicată ca sistemul total, în care sunt cuprinși clienții și furnizorii [5, p.59]

Kaoru Ishikawa, considerat “părintele calităţii” în Japonia, a subliniat ca aşa-numitul

“miracol japonez” se datorează în principal menţinerii sub control a calităţii în industria şi afacerile
japoneze, dar şi participării la îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor a întregului personal
al organizaţiei.
O organizaţie cu o cultură puternică a calităţii prezintă următoarele caracteristici principale:
- management acceptat şi aplicat la toate nivelele,
- accent pe resursele umane ale organizaţiei,
- recunoaştere şi recompensare pentru rezultate bune în privinţa calităţii,
- sistem puternic de valori,
- standarde de performanţă pentru obţinerea produselor.

10
Ishikawa este autorul conceptului „cercurile calității”. Cercurile calității sunt grupuri de salariați
care au întâlniri regulate, organizate pentru a ajuta la rezolvarea problemelor referitoare la muncă,
în organizația lor. Acestea constituie o tehnică de management participativ care recurge la ajutorul
salariaților pentru rezolvarea problemelor referitoare la activitățile lor. Posibilitățile de
îmbunătățire sunt transformate în realitate prin instruirea lucrătorilor în legătură cu modul cum se
stabilesc obiectivele, cum se conduce planificarea și analiza și cum se acționează în vederea
îndeplinirii obiectivelor planificate și menținerii lor cu ajutorul măsurilor de control și revizie a
rezultatelor obținute [9].
Ishikawa este cunoscut prin cele 7 instrumente ale calității (schema logică a procesului, grafice
de control, histograme, Analiza Pareto, Diagrama cauza-efect, Diagrame de dispersie, harți ale
controlului Shewhart) și diagrama „cauza-efect” care îi poartă numele. Diagrama
Ishikawa (denumită și diagrama cauze-efect sau diagrama în „os de pește”) a fost creată de Kaoru
Ishikawa în 1943 și reprezintă grafic cauzele posibile ale unui efect dat. Diagrama este deseori
utilizată în analiza proceselor industriale, mai ales în procesul de proiectare a produselor și în
prevenirea defectelor de calitate. Diagrama identifică cauze majore și le descompune în sub-cauze
și sub-diviziuni ulterioare. Este un instrument puternic care poate fi folosit ușor chiar de ne-
specialiști pentru analiza și rezolvarea problemelor. [5, p. 61].
Philip B. Crosby poate fi considerat cel de-al 3-lea mare mentor în domeniul calităţii, care a
influenţat pozitiv mişcarea calităţii. La modul general, Philip Crosby consideră că un nivel de
calitate scăzut sau necorespunzător costă organizaţia aproximativ 20% din veniturile ei, costuri
care pot fi evitate în cea mai mare parte prin îmbunătăţirea calităţii. Din punct de vedere
conceptual, Philip Crosby consideră calitatea ca însemnând: - Adaptarea la nevoile şi cerinţele
stipulate de clienţi/consumatori; - Prevenirea în cel mai ridicat grad a defectelor şi orientarea spre
verificarea finală a produselor şi serviciilor oferite; - Caracteristicile tehnice, fizice, chimice,
economice şi sociale ale produselor conforme cu anumite specificaţii şi care se măsoară prin preţul
non-conformităţii; - Performanţele pe care le deţin produsele şi serviciile furnizate de organizaţii.
Din perspectiva îmbunătăţirii calităţii, Philip Crosby consideră că o organizaţie trebuie să adopte
(să adere la) următoarele principii:
1. Angajamentul managerilor pentru ideea de calitate;
2. Formarea unei echipe care să promoveze şi să asigure îmbunătăţirea calităţii atât în
cadrul departamentelor cât şi la nivelul întregii organizaţii;

11
 3. Măsurarea calităţii şi identificarea domeniilor în care poate fi îmbunătăţită;
4. Estimarea costurilor calităţii pentru a determina domeniile în care îmbunătăţirea calităţii
este perfectibilă;
5. Conştiinţa calităţii, cultivarea ei în rândul angajaţilor;
6. Acţiuni corective de îmbunătăţire a calităţii;
7. Programarea unor procese de tip "zero defecte" compatibile cu cultura organizaţiei;
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbunătăţire a calităţii;
9. Desemnarea unei manifestări de tipul "ziua calităţii" în organizaţie destinată a promova
calitatea în rândul angajaţilor;
10. Stabilirea de obiective generale şi individuale specifice pentru îmbunătăţirea calităţii;
11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajaţi, celor care îi conduc şi supervizează
(controlează şi coordonează);
12. Aprecierea publică, cu sau fără recompensarea materială/financiară, a celor care obţin
rezultate remarcabile în îndeplinirea obiectivelor de calitate;
13. Crearea de consilii şi comisii pentru calitate compuse sau alcătuite din specialişti sau
experţi în calitate, cu scopul de a promova experienţe noi şi idei noi [2, p.47].
Un alt concept legat de calitate, promovat de Philip Crosby este conceptul "zero defecte",
concept care a influenţat major abordările privitoare la creşterea calităţii. În fapt, conceptul "zero
defecte" poate fi considerat un angajament de realizare a succesului şi de eliminare a eşecului.
Abordarea axată pe "zero defecte" implică organizarea sistemelor, astfel încât lucrurile să se facă
corect de prima dată şi de fiecare dată. De altfel, Crosby consideră că scopul conceptului "zero
defecte" este, în fond, creşterea profiturilor prin economii de costuri de producţie şi exploatare.
Din anumite puncte de vedere, prin acest concept Crosby se detaşează filosofia lui Deming şi Juran
prin faptul că el nu crede în analiza statistică a calităţii ci doar într-un singur standard şi anume
perfecţiunea. Conceptul "zero defecte" presupune realizarea unei munci fără erori, aspect care în
opina lui Deming şi Juran este greu de realizat (de exemplu este greu să elimini total erorile din un
flux de producţie deoarece aceste sunt multiple şi pot apărea oriunde de-a lungul acestui flux) [5,
p.65].

12
 De asemenea, Philip Crosby a fost preocupat de formarea şi implementarea unei conştiinţe
a calităţii în rândul managerilor. În acest sens, Crosby a identificat 5 etape vis-a-vis de construirea
unei conştiinţe şi atitudini legate de calitate şi anume:
1. Faza de incertitudine - managerul nu are cunoştinţele despre calitate necesare înţelegerii
însemnătăţii acestui domeniu;
2. Faza de deşteptare - managerul, pe baza cunoştinţelor acumulate, începe să fie conştient
şi să recunoască în calitate un posibil avantaj şi beneficiu, fără a înţelege "ce trebuie" să facă
şi "cum trebuie" să facă;
3. Faza de iluminare - managerul devine extrem de conştient de importanţa calităţii şi
decide să introducă sau să implementeze programe formale pentru calitate;
4. Faza de înţelepciune - managerul introduce schimbări organizaţionale care permit
implementarea şi aplicarea eficientă de sisteme ale calităţii;
5. Faza de certitudine - managerul orientează total cultura organizaţională spre calitate şi
adoptă, în acest sens, la toate nivelele metodele şi tehnicile necesare îmbunătăţirii calităţii,
considerându-le vitale pentru succesul şi supravieţuirea pe piaţă a organizaţiei. [6, p.27]

Sistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi

Iwao Kobayashi, consultant japonez din domeniul industriilor, este autorul Sistemului 20
de Chei sau cum mai este numit Program practic pentru revoluţionarea întreprinderilor, sistem care
are drept obiectiv dezvoltarea capacităţilor întreprinderilor de a se adapta la schimbări. După cum
afirmă Kobayashi: „conceptul integreză 20 de metode de „revoluţionare a întreprinderilor” într-un
ansamblu echilibrat care poate fi aplicat în practică în mod raţional şi eficace. Puterea celor 20 de
Chei, fiind bine echilibrată, propulsează îmbunătăţirile întreprinderii la niveluri superioare şi
contribuie la atingerea celor mai ambiţioase obiective. Conceptul de 20 de Chei conţine efectele
sinergice ale aplicării combinate a tehnicilor şi practicilor pentru a obţine succesul corporativ.
Viziunea sistemului de management 20 de Chei: mai bine, mai ieftin, mai repede.
Sistemul 20 Chei este direcţionat spre următoarele domenii ale întreprinderii:
Activizarea locului de munca:
1.Curăţenia şi organizarea
2.Alinierea obiectivelor
3.Activitatea echipelor de îmbunătăţire

13
10. Disciplina de muncă şi angajamentului
Reducerea costului:
6. Îmbunătăţirea procesului de producţie
13. Eliminarea pierderilor
14. Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri
17. Controlul eficienţei
19. Economisirea energiei şi a materialelor
Îmbunătăţirea calităţii:
7. Zero supraveghere a proceselor
9. Întreţinerea utilajului şi a echipamentului
11. Sistemul de asigurarea a calităţii
12. Dezvoltarea furnizorilor
15. Instruirea interdisciplinară şi performanţă individuală
Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare:
4.Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare
5. Schimbarea momentană a tehnologiei
8. Fluidizarea proceselor
16. Planificarea produceri
Dezvoltarea tehnologiilor:
18. Utilizarea sistemelor informaţionale
20. Tehnologia de vîrf şi tehnica cunoştinţelor aplicate [10]

13 legi de fier ca implementarea sistemului “ 20 de chei” sa fie una de succes:

1. Clientul este mulţumit dacă consideră ca a primit mai multă valoare decât a plătit;
2. Mina de aur a organizațiilor sunt clienţii fideli. Dar pentru aceasta trebuie să ai client mulțumiţi,
adică produse și servicii de o calitate ireproșabilă în mod constant.
3. Managementul calității şi sistemul 20 de chei a fost conceput pentru ca sa dovedit acum 60 de
ani că este mai eficient “să faci calitate” prin stabilirea (şi îmbunătăţirea) unui anumit mod de
lucru, decât prin permanentă verificare a calităţii produsului serviciului (CTC). Daca nu eşti de
acord cu acest lucru, atunci nu te apuca de implementare.

14
4. Viitorul unei firme depinde de management, de echipa de angajaţi, de client şi de proprietari.
Nemulţumirea constantă a oricărei părţi din acest lanţ duce mai devreme sau mai târziu la
înrăutățirea calității (produselor si serviciilor) primite de client, iar asta înseamnă lipsă de
perspectivă pentru firma ta.
5. 20 de chei înseamnă prin definiţie schimbare. Persoanele şi organizațiile de obicei se opun
schimbării, pentru că aceasta înseamnă renunţarea la zona obișnuită de confort. Schimbarea se va
produce doar dacă se conştientizează beneficiile aduse de aceasta. Implementaţi prin convingerea,
nu prin învingerea persoanelor implicate.
6. Integritatea şi simplitatea modului de funcţionare sunt esenţiale pentru orice organizație. Mulţi
au 2 sisteme paralele: modul de lucru obișnuit şi cel stipulat în documentaţia sistemului de
management al calității. Existenţa a 2 sisteme paralele poate asigură certificarea, dar dăunează
grav eficienţei organizației.
7. Existenţa hârtiilor nu înseamnă ca ai implementat cu succes sistemul, ci doar faptul ca au fost
tăiaţi nişte copaci. Adevărata valoare a documentaţiei este data de informaţia „comestibilă”,
concisă, relevantă şi aplicată în practică din acestea.
8.Întotdeauna trebuie sa fie loc de mai bine
9. Consideri ca ai prea multe hârtii? Aruncă-le acum, pentru că ori sunt într-adevăr în plus, ori n-
ai înțeles care este rostul lor (şi atunci ai nevoie de instruiri, de cursuri) sau în cazul cel mai nefericit
ambele!
10.Primul care beneficiază de implementarea sistemului 20 de chei trebuie să fie organizația, nu
auditorii. Organizația lucrează anual în sistemul de management propriu 300 de zile, iar auditorii
fac o vizită de 3-5 zile.
11. Nerespectarea unei cerinţe a sistemului de calitate nu reprezintă în sine nimic. Întrebarea este
care vor fi consecințele, ce pierde (sau câștigă) organizația prin aceasta?
12. Dacă te aștepţi ca implementarea în organizația ta să fie o poveste de succes, atunci gestionează
proiectul ca o investiţie pe termen lung.
13. Cheia succesului este optimismul, atitudinea proactivă şi convingerea că totul se poate face
mai bine azi decât ieri şi mâine decât azi. Caatare nici sistemul de management al calităţii nu
trebuie să fie conceput pentru eternitate şi să fie acceptat de către toţi ca legile universului [11].

15
 Bibliografia selectivă:

1. BACIU S. Paradigma managementului calităţii în instituţiile de învăţământ superior. Chișinău:

Ed. ASEM, 2014.
2. ILIEŞ L. Managementul calităţii totale. Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003.
3. IONCICA M., NEGOITA I.M., PETRESCU E.C., IONCICA D. Utilizarea modelului
European al Total Quality Management pentru evaluarea performanțelor organizațiilor. În:
Amfiteatru Economic, nr.26, iunie 2009, pp.402-410 disponibil pe
https://www.amfiteatrueconomic.ro/temp/Articol_881.pdf
4. OPREAN C., KIFOR C.V., SUCIU O., ALEXE C. Managementul integrat al calității,
București: Editura Academiei Române, 2012.
5. PARASCHIVESCU A.O. Calitatea. Iași: Ed.Tehnopress, 2014.
6. RABOCA H.M. Managementul calității. Cluj-Napoca: Universitatea Babeș-Bolyai, 2012
7. http://www.juse.or.jp/deming_en/award/05.html
8. https://www.efqm.org/index.php/efqm-model/
9. https://ro.wikipedia.org/wiki/Cercurile_calit%C4%83%C8%9Bii
10. http://www.20keys.ru/keys/
11. https://www.scribd.com/document/359304032/283711247-Sistemul-20-de-Chei-Ale-
Succesului-Dup%C4%83-Iwao-Kobayashi-ACADEMIA-de-STUDII-ECONOMICE-
DIN-MOLDOVA-docx

16