Suport de Curs - Management General

Cândea Dan MANAGEMENT GENERAL
Prof. dr.ing. Dan Cândea

MANAGEMENT GENERAL
Suport de curs
Notă: Acest suport de curs nu este o lucrare de cercetare științifică și nu revendică originalitate.
Scopul este de a prezenta, pentru uz didactic, cunoștințe existente privind principii fundamentale ale
managementului în afaceri. Particularizarea acestor principii pentru diferite industrii şi categorii de
întreprinderi care prezintă interes pentru grupul de studenţi din programul de master se va face prin:
exemple, lecturi recomandate, studii de caz, tematici de discuţie, exerciţii şi teme de casă. În mod similar vor
fi acoperite şi temele din fişa disciplinei care, din cauza limitărilor de spaţiu editorial, nu au putut fi incluse
în suportul de curs.
Cap. 1. LUMEA AFACERILOR AZI

Globalizarea este fenomenul dominant care marchează evoluţia din lumea afacerilor de azi.
Globalizarea reprezintă fenomenul de integrare la scară foarte largă (nivel regional sau cu cuprindere la
nivelul întregii lumi) a mişcării bunurilor şi serviciilor, a mişcării capitalului şi a forţei de muncă. Privită
din perspectiva lumii afacerilor, globalizarea se manifestă prin extinderea activităţilor firmelor care erau
odată locale sau naţionale, dincolo de frontierele ţărilor de origine în căutarea de noi pieţe şi resurse
productive, în căutarea unor locuri de desfăşurarea a activităţilor de pe lanţul valorii care să ofere
oportunităţi mai bune, pe de o parte, şi riscuri mai mici, pe de altă parte, astfel încât şansele de prosperitate
a afacerilor să crească.
Globalizarea s-a produs în două valuri:
– Primul val a început în prima jumătate a secolului XIX în Marea Britanie, care a îmbrățișat logica
lui David Ricardo a avantajului comparative și a comerțului liber și si-a deschis piețele. Acset prim val s-a
oprit odată cu criza din 1929, când țările și-au închis economiile.
– Al doilea val (care se derulează și în prezent) a început după al doilea război mondial și s-a
accelerat după încheierea războiului rece, făcându-se progrese însemnate în ultimii 25 de ani (deci după
1990).
– În prezent există însă evenimente care pun sub semnul întrebării continuarea globalizării în forma
pe care o cunoaștem:
• Eșecul ultimelor negocieri (din 2008 încoace) din cadrul WTO (World Trade Organization)
privind reducerea barierelor din calea comerțului mondial (negocieri numite generic Doha Round
pentru că au început in 2001 în Qatar la Doha și au avut, apoi, loc în diferite locuri din lume);
• Donald Trump a respins în campania electorală acordurile comerciale NAFTA (North American
Free Trade Agreement: SUA-Canada-Mexic) și Trans-Pacific Partnership (țările care mărginesc
Pacificul, fără China). În fapt, încă din primele zile ale președinției sale, nou alesul președinte Trump
a retras SUA din Trans-Pacific Partnership (23 ian. 2017). Ulterior, în aprilie 2017 a renunțat să mai
retragă SUA din NAFTA în schimbul renegocierii acordului, cu mențiunea că dacă negocierile nu
vor fi satisfăcătoare SUA vor părăsi acordul.
• Brexit-ul (2016), care reduce integrarea UK în Europa și, posibil, integrarea UK cu restul lumii.
1.1. Globalizarea pre-20081
Globalizarea sub aspect economic conduce la integrarea economiilor naţionale într-o economie globală
prin comerţ, investiţii străine directe, fluxuri de capital, migrarea lucrătorilor şi diseminarea tehnologiilor.
Globalizarea poate însă să fie privită şi în sensul mai larg al circulaţiei transnaţionale a ideilor şi culturii.
Motoarele globalizării rezultă dintr-o combinaţie de factori economici, tehnologici, socioculturali şi politici,
conducând la schimbul şi amestecul de obiceiuri, convingeri şi comportamente, care aduc oamenii mai
aproape în toate sensurile cuvântului.
Din punctul de vedere al lumii afacerilor este de notat rolul determinant pe care progresul tehnologic în
două domenii esenţiale l-a avut pentru ca globalizarea să devină o realitate: informaţiile-comunicaţiile şi
transporturile. În sprijinul globalizării a venit şi liberalizarea comerţului pe planuri bilaterale, regionale şi
mondiale. Practicarea liberă a comerţului uşurează integrarea economică, făcând ca frontierele să se
1
Anul declanșării crizei economice mondiale
Actualizat octombrie 2020 1

MANAGEMENT GENERAL
estompeze sub asaltul revoluţiilor informaţionale şi tehnologice, care apropie oamenii mai mult şi mai
repede ca oricând înainte. Geografia îşi pierde din importanţă, iar ideile înnoitoare transformă economia de
azi într-o economie bazată pe inovaţie şi deschidere. Noile imperative în lumea afacerilor de azi sunt
integrarea, sinergia, competitivitatea, oportunitatea şi avantajul.
Sinergia apare atunci când oamenii acceptă inevitabilul cooperării şi atunci când mai multe părţi
lucrează împreună pentru performanţe superioare; sinergia încurajează munca în echipă, care aduce
rezultate mai bune prin comparaţie cu eforturile individuale. Sinergia este o conduită de bază în globalizare,
ea promovând abordări flexibile în soluţionarea problemelor şi încurajând răspunsuri active la variatele
provocări ale noilor pieţe şi oportunităţilor care apar în economia de azi.
Diferitele acorduri internaţionale au schimbat şi continuă să schimbe faţă lumii de azi, depăşind
barierele frontierelor dintre ţări şi economiile lor, permiţându-le celor subdezvoltate să beneficieze de
practicile avansate din ţările dezvoltate. Multe naţiuni beneficiază de pe urma globalizării, demonstrând
ineficienţa politicilor care se opun deschiderii către cooperare internaţională. Unele dintre avantajele pe care
globalizarea le-a adus afacerilor sunt: zone de comerţ liber, în care taxele şi impozitele sunt mici sau
inexistente, costuri de transport reduse, restricţii diminuate asupra fluxurilor de capital, dispunerea
avantajoasă a diferitelor activităţi în lume, ceea ce a condus la apariţia întreprinderilor/corporaţiilor globale.
Este globalizarea (capitalismul global) responsabil de sărăcia din lume? Greu de admis! Cele mai
sărace ţări din lume sunt cele sub-sahariene. Sunt ele victimele globalizării? Nu, dat fiind că economiile
sub-sahariene sunt cele mai izolate de economia mondială prin forţa istoriei şi prin politicile guvernelor
proprii şi ale altor ţări. Sub-Sahara suferă nu de globalizare, ci de lipsa ei.
În schimb India şi China au demonstrat avantajele integrării economice internaţionale. Calculat în
Purchasing Power Parity, PIB-ul Chinei a crescut cu o medie de 8,7% pe an în perioada 1990-2005, iar al
Indiei cu 4,1%. Acestea au fost cele mai mari creşteri din lume. Chiar și în timpul crizei economice globale
cele două țări și-au menținut creșteri robuste: în perioada 2008-2011 economia Chinei a crescut anual în
medie cu 9,6%, iar cea a Indiei cu 7,1%. Ambele ţări au valorificat oportunităţile oferite de economia
globală prin comerţ extern şi investiţii străine.
Originile istorice ale globalizării sunt încă subiect de dezbatare. Deşi unii cercetători atribuie
fenomenului o istorie lungă, alţii situează originile globalizării, aşa cum o vedem azi, în epoca modernă
începând cu secolul XIX. Industrializarea a permis producţia ieftină a bunurilor de larg consum pe baza
economiilor de scară/anvergură, în timp ce creşterea rapidă a populaţiei a generat creşterea susţinută a
cererii pentru aceste bunuri. Globalizarea din acea perioadă a fost în mod decisiv impulsionată de
expansionismul statal al secolului XIX, care a condus la crearea imperiilor coloniale. După războaiele
opiului (1839-1842 şi 1856-1860), China a fost obligată să cedeze Hong Kong-ul Marii Britanii, care a
încheiat şi cucerirea Indiei. Vaste populaţii din regiunile Asiei îndepărtate au ajuns să devină consumatori
ale unor produse europene. To în acea perioadă, zone din Africa sub-Sahariană şi insule din Pacific au ajuns
să fie încorporate în sistemul mondial prin faptul că au devenit colonii. Cucerirea acelor teritorii dădeau
acces europenilor cuceritori la resurse naturale valoroase, cum sunt cauciucul, diamantele şi cărbunele şi au
contribuit la canalizarea investiţiilor şi comerţului între puterile imperiale europene, coloniile lor şi SUA.
În jurul anului 1900, lumea era mai globalizată decât astăzi sub forma marilor imperii coloniale.
Imperiul britanic, pe teritoriul căruia soarele nu apunea niciodată, includea India, Nigeria, Africa de Sud,
Egiptul, Australia, Canada şi Burma (actuala Myanmar). Germania, Franţa, Japonia, Olanda şi Belgia îşi
aveau propriile colonii, chiar dacă cu o extindere mai redusă decât Marea Britanie, iar SUA aveau sub
administrare Cuba şi Filipinele. Marea Britanie devenise prima superputere economică a lumii datorită
tehnologiilor de fabricaţie superioare şi a comunicaţiilor globale îmbunătăţite, bazate pe căi ferate şi a
transporturilor navale. Fundamentele acestei globalizări s-au prăbuşit însă la începutul secolului XX
începând cu primul război mondial. Ultimul act al destrămării s-a jucat în timpul marii crize din 1929-1933.
In deceniile de la mijlocul secolului XX a pornit următoarea fază a globalizării, de data aceasta însă sub
impulsul expansiunii corporaţiilor multinaţionale din SUA şi Europa şi a schimbului mondial de noi
realizări în domeniul ştiinţei, tehnologiei şi produselor, bazate pe invenţiile semnificative care au apărut în
lumea occidentală. Acestea au fost susţinute şi de un export de cultură occidentală prin noua mass media:
film, radio, televiziune şi muzică înregistrată. Aşa cum am mai menţionat, dezvoltarea şi creşterea
transporturilor şi telecomunicaţiilor internaţionale au jucat un rol decisiv în globalizarea modernă.
Un alt factor important în globalizarea de după al doilea război mondial a fost şi cel politic. Politicieni
vizionari au văzut importanţa dizolvării graniţelor din calea comerţului pentru creşterea prosperităţii şi a
interdependenţei între ţări, cu scopul de a diminua ameninţarea unui nou război devastator. Ei au fost cei
care au creat o serie de instituţii financiare internaţionale care să deschidă calea proceselor globalizării.
Aceste instituţii includ Banca pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (World Bank – Banca Mondială) şi Fondul
Monetar Internaţional. Globalizarea a fost facilitată de progresele tehnologice, care au redus costurile
2
comerţului mondial, şi de rundele de negocieri, iniţial sub auspiciile acordului numit GATT (General
Agreement on Tariffs and Trade) realizat în 1948, care au condus la o serie de înţelegeri pentru îndepărtarea
restricţiilor din calea comerţului liber. GATT a evoluat pentru a deveni în 1995 Organizaţia Mondială a
Comerţului (World Trade Organization – WTO). Promovarea comerţului pe această cale se bazează pe:
- Eliminarea taxelor de import-export; crearea de zone ale comerţului liber unde aceste taxe sunt mici
sau complet eliminate;
- Reducerea costurilor de transport, în particular prin dezvoltarea transporturilor navale
containerizate;
- Reducerea sau eliminarea restricţiilor impuse fluxurilor de capitaluri (cum sunt: taxele asupra sau
limite superioare de volum impuse tranzacţiilor cu capitaluri, limitarea sau interzicerea tranzacţionării
monedei naţionale la cursul pieţei, controlul asupra tranzacţiilor internaţionale cu active financiare,
limitarea sumelor pe care indivizii le pot scoate din ţară);
- Reducerea, eliminarea sau armonizarea subvenţiilor acordate întreprinderilor locale, în defavoarea
celor străine;
- Crearea de subvenţii pentru corporaţiile globale;
- Armonizarea între ţări a legislaţiei privind proprietatea intelectuală în scopul unei protecţii mai
bune;
- Recunoaşterea supranaţională a restricţiilor privind utilizarea proprietăţii intelectuale (de ex.
recunoaşterea în SUA a unui brevet acordat în China).
Globalizarea culturală, favorizată de tehnologia comunicaţiilor şi impulsionată de marketingul la nivel
mondial al industriilor culturale occidentale, a fost iniţial înţeleasă ca un proces de omogenizare, ca o
tendinţă de dominare globală a culturii americane în detrimentul diversităţii tradiţionale. Aceasta a condus
la mişcări protestatare împotriva globalizării şi în apărarea unicităţii, individualităţii şi identităţii locale. Dar
aceste mişcări nu au avut prea mare succes în a pune stavilă globalizării. Efectul globalizării este evident,
comerțul lumii crescând de la 22,4% în 1970 la 59,6% în 2013, ca procent din produsul mondial brut
http://www.tradingeconomics.com/world/trade-percent-of-gdp-wb-data.html .
Protestele împotriva globalizării seamănă mai degrabă cu protestele (şi distrugerile) muncitorilor
împotriva introducerii războaielor de ţesut şi a locomotivelor cu aburi.
Începând din 2007 o mare parte a lumii industrializate a intrat într-o recesiune profundă, criza
economică dobândind proporţii globale. Se apreciază că doar într-un an şi jumătate de criză economică s-a
distrus 45% din bogăţia globală. Au apărut o serie de mutaţii în lumea afacerilor, una dintre cele marcante
fiind aceea că China a devenit în 2009 cel mai mare exportator al lumii, depăşind Germania. Lumea trece
printr-o perioadă de deglobalizare după ani de creştere a integrării economice.
Globalizarea a produs opoziţie internaţională din cauza îngrijorării legate de aspectele negative
asociate, privind inegalitatea creată între ţări şi degradarea mediului. Îngrijorarea este exprimată şi în raport
cu importul şi exportul de cultură. Neliniştea este legată de posibilitatea ca ţările mari şi puternice, cum este
SUA, să ajungă să domine cultura ţărilor mai mici, făcând ca valorile şi tradiţiile acestora să meargă spre
extincţie. Exodul creierelor este alt fenomen îngrijorător favorizat de globalizare în detrimentul ţărilor în
curs de dezvoltare. Talentele părăsesc ţările de origine sărace în căutarea oportunităţilor din ţările bogate. Se
apreciază că Africa pierde anual cca. 150.000 de profesionişti, ceea ce creează Africii pierderi de peste 4,1
miliarde USD. Similar, studenţii indieni care merg să studieze în universităţi străine duc cu ei cca. 10
miliarde USD anual.
Privitor la impactul asupra mediului, economiile în plină dezvoltare ale Chinei şi Indiei influenţează
biosfera globală. În 2007 China a depăşit SUA ca cel mai mare producător de CO2. Raportul State of the
World din 2006 atrage atenţia asupra pericolului la adresa dezvoltării durabile creat de dezvoltarea în ritm
susţinut a celor două economii împreună cu economiile tradiţionale, afirmând: „Capacitatea ecologică a
lumii este pur şi simplu insuficientă pentru a satisface într-un mod durabil ambiţiile Chinei, Indiei, Japoniei,
Europei şi SUA, şi în acelaşi timp şi ale restului lumii”. Dacă India şi China ar fi să consume per capita tot
atâta cât SUA sau Japonia, în 2030 ar avea nevoie de o planetă întreagă pentru a-şi satisface nevoile.
Pericolul pe termen nu foarte lung este că aceste efecte pot să ducă la conflicte pe scară largă pentru
resursele în scădere şi, în cel mai rău caz, la o catastrofă Maltusiană (reîntoarcerea forţată la condiţii de
subzistenţă din cauza creşterii populaţiei dincolo de capacitatea agriculturii de a o susţine).
Pentru rezolvarea problemelor care produc îngrijorare justificată, susţinătorii globalizării consideră că
etapa globalizării impulsionată de piaţă trebuie să fie urmată de o etapă în care să se clădească instituţii
politice globale care să reprezinte voinţa cetăţenilor lumii. Considerând că globalizarea este, oricum,
inevitabilă, ar fi necesar să se creeze o Adunare Parlamentară a Naţiunilor Unite aleasă prin vot direct, care
să exercite control asupra organismelor internaţionale nealese. Este evident că, dacă globalizarea a fost

MANAGEMENT GENERAL
gândită ca un mijloc de a evita un nou război mondial, omenirea trebuie să găsească şi calea de a evita ca
globalizarea să trimită lumea pe o cale dovedită ca nesustenabilă.
În încheierea acestei secțiuni schiţăm sumar principalele trăsături ale lumii afacerilor în contextul
globalizării:
1. Situaţia generală:
- frtânarea globalizarea pieţelor;
- intensificarea concurenţei;
- scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor;
- cresterea complexităţii relaţiilor cu furnizorii, clienţii, guvernele si alte părţi interesate;
- tehnologii avansate şi în continuă schimbare à migrarea online
2. Scopul primordial în afaceri: clientul să fie cât mai bine servit.
3. Caracteristicile organizaţiilor de succes:
- flexibilitatea + viteza de răspuns;
- inovarea;
- capacitatea de a echilibra gândirea pe termen scurt și lung
Pentru impactul pandemiei de COVID-19 asupra lumii, în general,

cu particularizări pentru lumea afacerilor, vezi prezentarea
powerpoint “Impactul pandemiei”
1.2. Noi evoluții în procesul de globalizare

Sursele documentare pentru această secțiune:
- Michael A. Witt, “The End of Globalisation”, INSEAD Knowledge, Nov. 30, 2016
http://knowledge.insead.edu/economics-finance/the-end-of-globalisation-5046
- Martin Reeves and Johann Harnoss, “An Agenda for the Future of Global Business”, Harvard
Business Review, Feb. 27, 2017
- Pushan Dutt, “Understanding Populism: Inequality by the Numbers”, INSEAD Knowledge, Dec. 15,
2016 https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/understanding-populism-inequality-by-the-
numbers-5087
- Branko Milanovic, “The Higher the Inequality, the More Likely We Are to Move Away from
Democracy”, The Guardian, May 2, 2017
https://www.theguardian.com/inequality/2017/may/02/higher-inequality-move-away-from-
democracy-branko-milanovic-big-data#img-2
- Miles Corak, “Inequality from Generation to Generation: The United States in Comparison”, 2012
http://nws-sa.com/rr/Inequality/inequality-from-generation-to-generation-the-united-states-in-
comparison-v3.pdf
Privitor la resorturile globalizării sociologii consideră că există două forțe care influențează
globalizarea:
– Inovarea – globalizarea a beneficiat de dezvoltarea unor mijloace de transport și comunicare mai
ieftine și de mare capacitate (vase maritime mari și Internetul). În măsura în care această evoluție continuă,
globalizarea va avea o bază pentru a continua.
– Politica – în timp ce evoluțiile tehnologice fac globalizarea posibilă, politica hotărăște dacă acest
potențial este valorificat. Politica este cea care a inițiat cele două valuri de globalizare. De ex., decizia
parlamentului britanic din 1846 de a respinge “Legea porumbului”, care proteja agricultura britanică de
importuri a fost unul dintre evenimentele majore care au declanșat globalizarea; după al doilea război
mondial SUA au condus inițiativa deschiderii piețelor și pentru crearea unei infrastructuri pentru comerțul
internațional (GATT – General Agreement of Tariffs and Trade, predecesorul lui World Trade
Organization). Tot pe cale politică s-a pus stavilă primului val al globalizării după 1929, când guvernele au
luat măsuri de a-și închide economiile pentru a le proteja în fața marii crize economice.
Întrucât globalizarea este strâns legată de deciziile politice care se iau în lume, este util să discutăm
asupra ultimelor evoluții în contextul a două teorii dezvoltate de științele politice: liberalismul și realismul.
Discuție în lumina teoriei liberalismului
Liberalismul consideră că globalizarea crește bogăția totală creată în lume dar admite că nu toți primesc
părți egale, iar unii chiar pierd. Globalizarea va supraviețui doar dacă actorii politici (alegători, diverse
4
organizații și firme) care susțin globalizarea se vor dovedi mai puternici decât cei care se opun. Pentru
aceasta majoritatea actorilor politici trebuie să creadă că ei câștigă de pe urma globalizării (în politică
adevărul este irelevant) pentru ca globalizarea să continue în forma cunoscută. De ex., muncitorii furioși din
SUA care și-au dat votul lui Donald Trump și alegătorii anti-UE din mediul rural care au votat pentru Brexit
au crezut realmente că globalizarea este în beneficiul elitelor și în dezavantajul lor. Și există o doză de
adevăr în atitudinea lor.
Într-adevăr, globalizarea ar fi trebuit să fie un factor important de ceștere și prosperitate, progresul
tehnologic ar fi trebuit să îmbogățească viețile oamenilor, iar câștigurile realizate de investitori ar fi trebuit
să reflecte contribuția afacerilor la progresul societății. Dar, în timp ce globalizarea a dus în mod
incontestabil la creșterea prosperității la nivel global și a redus inegalitățile dintre țări, a creat în schimb
câștigători și perdanți în cadrul țărilor (în mod diferit de la țară la țară). Susținerea largă de care s-a bucurat
un timp globalizarea s-a bazat pe premisa că majoritatea oamenilor vor beneficia de pe urma ei, mulți
reușind prin propriile lor eforturi, iar pentru cei dezavantajați societatea va găsi, prin instituțiile și
mecanismele ei, mijoace de protecție temporară. În mod tradițional a revenit guvernelor rolul de a oferi
cetățenilor egalitate de șanse (în particular prin educație) și de a asigura stabilitea socială, politică si
economică. În aceste condiții afacerile urmau să fie libere să se concentreze să genereze creștere,
productivitate sporită, inovare și, într-un final, bunăstare socială. Acest scenariu ar fi rămas credibil dacă
inegalitatea economică dintre membrii societății s-ar fi menținut în limite rezonabile.
Dar inegalitățile persistente și în creștere din multe societăți occidentale (vezi figura 1.1 de mai jos), și
nu numai acolo, arată că aceste limite au fost depășite. Indiferent de căile care ar putea fi găsite pentru a
repara aceste inegalități, globalizarea nu are cum să se mai bucure de susținere largă dacă nu rezolvă
problema spinoasă a distribuirii bogăției create.
În figura 1.1 pe axa orizontală populația planetei este așezată după cât le revine din bogăția creată în
lume: pornind de la cei cărora li se distribuie cel mai puțin din venitul global creat (populația țărilor sărace,
în partea stângă) până la cei care-și atrag cel mai mult (populația țărilor bogate, în dreapta axei). Pentru
intervalul anilor 1988-2008, pe axa verticală este urmărită modificarea (creșterea sau diminuarea)
veniturilor acestor categorii de oameni, în procente; modificarea este calculată în termeni reali, în dolari ai
anului 2005.
Este ușor de văzut că cei 1% cei mai bogați s-au descurcat cel mai bine. Un alt segment de populație
care a dus-o și mai bine (în termeni procentuali) este cel din mijlocul axei orizontale, reflectând în principal
ridicarea Indiei și Chinei, care au scos din sărăcie, grație globalizării, mase largi ale populației lor. Când
arătăm meritele economiei de piață, ale globalizării, și evidențiem afacerile ca factori ai binelui, facem
referire, de fapt, la aceste țări și la aceste segmente de populație a lumii.
Fig. 1.1. Cine a câștigat de pe urma globalizării între anii 1988-2008: cei mai bogați 1% ai
Actualizat octombrie 2020 planetei și clasa de5mijloc din Asia (sursa: Branko Milanovic)
MANAGEMENT GENERAL
Dar dincolo de acest segment median avantajele descresc rapid, devenind neglijabile pentru intervalul
procentual 75-90%. Acești oameni au fost cei care i-au dat votul lui Donald Trump și cei care au votat
pentru Brexit, ei sunt cei care se simt dezmoșteniți de forțele întrunite ale tehnologizării și globalizării.
Să observăm însă că și săracii lumii, cei de la extrema stângă a distribuției globale, au avut o soartă la
fel de dezavantajată.
Inegalitatea veniturilor, accentuată de globalizare, nu este, însă, singurul aspect de interes; aspectul
inegalității de șanse este la fel de important. Dacă cineva este mai deștept decât mine, mai bine educat și cu
o experiență mai solidă, dacă muncește mai din greu și este mai ambițios decât mine, nu am un motiv real
să mă plâng dacă realizează un câștig mai mare decât mine. Dar dacă o persoană câștigă mai mult doar
pentru că are părinți mai bogați decât ai mei, atunci mă confrunt cu o inegalitate de șanse, care face ca
destinul unui copil să fie determinat la naștere. Nimeni nu-și dorește să trăiască într-o lume marcată de o
astfel de mobilitate redusă inter-generații peste barierele de câștig.
În acest sens a fost creat un indice statistic denumit “elasticitatea inter-generații a câștigurilor”, care
caracterizează diferența procentuală de câștig care apare la generația copiilor ca o consecință a diferenței de
câștig a generației părinților lor. De exemplu, o elasticitate inter-generații de 0,6 spune că dacă un tată
câștigă cu 100% mai mult decât un alt tată, atunci fiul tatălui cu venit mai mare va câștiga, ca adult, cu 60%
mai mult decât fiul tatălui cu venit mai mic. O elasticitate de, să zicem, 0,2 arată că acea diferență de 100%
între tați va duce doar la o diferență de venit de 20% între fii. Deci, o elasticitate mai redusă indică o
societate cu mobilitate mai mare peste barierele de venit (cu șanse mai mari ca un copil născut din părinți
săraci să ajungă să câștige mult, ca adult). Un studiu din 2012 a dus la rezultatele din figura 1.2.
Fig. 1.2. Legătura dintre inegalitatea veniturilor și inegalitatea de șanse (sursa: Miles Corak)
Notă: coeficientul Gini exprimă inegalitatea dintre venituri; o valoare 0% a
coeficientului ar spune că toți cetățenii au același venit, în timp ce o valoare 100% ar
arăta că un singur cetățean primește tot venitul realizat în țara respective.
Ceea ce este interesant de semnalat în graficul din figura 1.2 este corelația pozitivă dintre variabilele de
pe cele două axe: țările cu inegalitate mai accentuată între veniturile cetățenilor lor manifestă și bariere mai
ridicate la depășirea bunăstării materiale (mai degrabă a lipsei acesteia) moștenite de la părinți. Dintre țările
bogate occidentale SUA ies în evidență atât ca inegalitate de venituri cât și de șanse. Marea Britanie, Italia
(acestea două fiind la egalitate) și Franța conduc și ele în acest sens.
6
Dacă facem legătura între cele două figuri de mai sus, observăm că, pe de o parte, globalizarea a
adâncit inegalitățile de venituri ale populației din cadrul țărilor occidentale bogate, care inegalitate se
corelează cu inegalitatea de șanse. Ca urmare, dezmoșteniții globalizării din aceste țări se văd dezmoșteniți
nu doar ei ci și copiii lor. Succesul populismului lui Trump în SUA, a mișcării pro-Brexit în Marea
Britanie, creșterea mișcării Liga Nordului în Italia și ridicarea extremei drepte a lui Marine Le Pen în Franța
sunt alimentate de sentimentele anti-globalizare și contra marilor corporații ale grupurilor marginalizate
economic de efectele nefavorabile ale globalizării.
În măsura în care aceste aspect sunt sesizate de forțele politice care susțin globalizarea, acestea ar trebui
să ia măsuri de a repara nemulțumirile dezmoștenților globalizării prin: sisteme de asigurări sociale (de ex.,
ajutor de șomaj), politici privind piața muncii (de ex., programe de reconversie profesională impuse de
evoluțiile tehnologice) etc.
Rezultă din toate acestea că piețele nu pot fi lăsate să funcționeze complet liber, fiind necesară
injectarea aspectelor sociale și de mediu în mecanismele de funcționare a lor. Această aparentă îngrădire a
mecanismelor de funcționare a piețelor este necesară tocmai pentru a salva libertatea piețelor pe termen
lung.
Discuție în lumina teoriei realismului
Această teorie consideră că valurile globalizării reflectă în principal creșterea și declinul statelor care
domină scena mondială d.p.d.v. al forței lor relative. Marea Britanie a fost principala forță a secolului XIX,
iar după al doilea război mondial SUA au devenit motorul principal al globalizării. În măsura în care este
nevoie de o putere hegemonică/dominantă pentru ca globalizarea să aibă loc, perspectivele prezente nu sunt
încurajatoare. SUA sunt încă cea mai puternică economie și forță militară, dar principalul ei rival la
hegemonie este China (care a depășit SUA ca PIB, dacă se face calculul la puterea de cumpărare, și care-și
sporește capacitatea militară). Ca urmare forța globală a SUA este în declin în termeni relativi, forța relativă
fiind cea care contează pentru teoria realismului. China deja este o provocare la adresa ordinii mondiale
impuse de SUA (vezi pozițiile de forță asumate de China în Marea Chinei de Sud și înființarea Băncii
Asiatice pentru Dezvoltarea Infrastructurii – Asian Infrastructure Bank, ca un rival al Băncii Asiatice de
Dezvoltare – Asian Development Bank). China vrea o altă ordine mondială.
Conform teoriei realismului există trei scenarii posibile pentru globalizare:
– Primul: o nouă putere dominantă ia locul SUA, care intră în declin, noua putere susținând
globalizarea așa cum o știm (cu instituțiile și mecanismele existente).
– Al doilea: o nouă putere dominantă se ridică, menține globalizarea, dar după reguli noi conforme
cu interesele ei. Noua putere dominantă ar putea lăsa mult mai puțin spațiu altor state să beneficieze de
comerț și investiții, așa cum a fost cazul relației dintre URSS și sateliții săi.
– Al treilea: nu va mai exista nicio putere dominantă. Globalizarea se va transforma în regionalizare,
diferite părți ale lumii intrând sub hegemonia altei puteri (de ex., SUA în Vest și China în Est). Diferitele
părți ale lumii vor avea reguli diferite pentru comerț, investiții și mișcarea oamenilor, in extremis putându-
se ajunge la schimburi reduse între regiuni (cum a fost în timpul războiului rece).
Care scenariu este cel mai probabil? Dat fiind că China trebuie să se democratizeze înainte de a deveni
suficient de bogată și puternică pentru a domina întreaga lume, democratizare care însă este improbabilă în
viitorul imediat, al treilea scenariu pare să fie cel care se va materializa: China nu va fi destul de puternică
pentru a disloca SUA pe plan global, iar SUA nu vor fi suficient de puternice ca să împiedice China de a-și
extinde dominația asupra unora din zonele de influență americane.
Cele două teorii nu sunt nici mutual exclusive și nici independente. Retragerea SUA din Trans-Pacific
Partnership cu argumentul, avansat de președintele Trump încă din campania electorală, că prin aceasta se
repară o nedreptate făcută muncitorului american, va face ca sfera de influență a SUA să se reducă și mai
mult decât fără această nouă politică a guvernului american. Aceasta va crea oportunități sporite pentru
China de a-și extinde dominația în Est, putând duce la crearea unui bloc economic dominat de aceasta.
Concluzii
Care ar trebui să fie răspunsul conducerilor corporațiilor în față acestor evoluții? În esență, dacă lumea
afacerilor dorește continuarea globalizării, ea trebuie să renunțe la o parte din libertatea ei economică. Mai
exact, ce ar trebui să se întâmple?
În primul rând, dacă teoria liberalismului este corectă și globalizarea este amenințată din cauza
impactului negativ asupra unei părți a populației, atunci este necesar ca libertatea economică în afaceri să
fie restrânsă pentru a fi încorporate considerentele sociale. Restrângerea necesară este doar parțială și ar
urma să fie făcută în schimbul păstrării grosului libertăților. O parte din acest demers a fost făcut deja: pe

MANAGEMENT GENERAL
durata crizei economice începute în 2008 guvernele au impus restricții asupra fluxurilor financiare pentru a
stabiliza sistemul bancar: au fost reduse fluxurile financiare speculative (care au loc sub forma investițiilor
oportuniste pe termen scurt), a căror retragere bruscă de către investitori poate produce crize financiare.
Și alte restricții ar putea fi necesare și de dorit. Offshoring-ul producției și, odată cu acesta, transferarea
locurilor de muncă în străinătate, s-ar putea să trebuiască limitat, sau cel puțin să fie făcut în condiții în care
să nu conducă la indisponibilizarea permanentă a unor categorii de angajați, care să ajungă să simtă că sunt
în plus în societate. Programele de asistență socială trebuie întărite pentru a-i proteja pe muncitori față de
consecințele economice ale pierderii locurilor de muncă și pentru a contribui la reconversia lor profesională.
Corporațiile trebuie să aibă în vedere sprijinirea unor astfel de inițiative de factură socială.
În mod similar, corporațiile și managerii de la vârf trebuie să arate că își aduc contribuția financiară
corectă. De ex., deși este de înțeles că managerii corporațiilor au o datorie față de acționari în a căuta căi
legale de reducere a obligațiilor fiscale ale corporațiior pe care le conduc, a proceda astfel în mod peristent
și excesiv nu este recomandat din punct de vedere politic. Printre alte lucruri, a proceda astfel subminează
susținerea largă din partea populației pentru globalizare pentru că se creează percepția că, prin globalizare,
firmele urmăresc să nu se achite de obligațiile care le revin față de societate. Evident, grija corporațiilor
pentru societate le poate aduce acestora unele dezavantaje financiare pe termen scurt, dar pe termen lung
sprijină strategiile globale ale firmelor.
În al doilea rând, dacă realismul, care susține că valurile globalizării reflectă ridicarea și decăderea unor
puteri dominante, este corect se va ajunge probabil ca lumea să se dividă în două blocuri economice?
Măsurile menționate mai sus privind comportamentul corporațiilor probabil nu ar reuși să prevină acest
lucru, dar ar sprijini deschiderea economică în interiorul fiecărui bloc (o “globalizare” pe scară mai redusă),
așa că eforturile nu ar fi irosite.
Într-un astfel de scenariu va crește complexitatea afacerilor internaționale. Firmele vor avea nevoie în
continuare de o strategie globală, dar este probabil că nu vor mai putea folosi o strategie unitară pentru
întreaga lume. Procesele din interiorul corporațiilor care sunt acum globalizate ar avea nevoie de
restructurare. De ex., integrarea țărilor asiatice în lanțurile creatoare de valoare internaționale ale lumii
occidentale ar deveni mai dificilă dacă aceste țări vor deveni parte dintr-un bloc chinezesc. Activitățile de
producție ar urma să fie relocate dinspre Asia spre America de Sud sau spre părți din Africa, ceea ce nu este
imposibil dar mai greu de realizat decât ceea ce are loc în prezent în Asia. În final este posibil ca unele
firme să ajungă la concluzia că este prea mare bătaia de cap să operezi în două blocuri diferite, cu reguli
diferite și să se retragă în regiunea din care provin.
S-ar putea să fie prea devreme pentru firme să treacă la corecții imediate ale modului lor de a acționa.
Dar planurile de investiții pe termen lung ar trebui să implice scenarii care să examineze viabilitatea
anumitor proiecte și, în general, viabilitatea strategiei globale a firmei pentru eventualitatea că vor apărea
două regiuni economice în lume, cu reguli fundamental diferite.
1.3. Spre o nouă (dez)ordine mondială ?
Materialul din acest subcapitol este o prelucrare după: Robert Kagan, “The cost of American retreat”,
The Wall Street Journal, 15 sept. 2018 https://www.wsj.com/articles/thecost-of-american-retreat-
1536330449 și reflectă punctul de vedere al autorului articolului, constituind bază de discuție în clasă.
Completările și explicațiile din paranteze au fost adăugate de autorul acestor note de curs.
Ordinea mondială bazată pe liberalism a fost instaurată de SUA după al doilea război mondial
(Liberalismul = Doctrină politică ce are drept temă centrală protejarea și sporirea libertății individuale.
Liberalii consideră că o datorie a guvernului este de a-l proteja pe individ de a nu fi lezat de alți indivizi, dar
recunosc în același timp că guvernul însuși poate să constituie o amenințare la adresa libertății).
Înainte de WW2, încă din sec. 19, lumea urma un curs marcat de conflicte și distrugeri. Ridicarea
Germaniei și Japoniei, însoțită de relativul declin al Marii Britanii au condus la o succesiune interminabilă
de războaie: în Europa - 1870 (1870 – războiul franco-prusac între Franța și o coaliție de state germane
condusă de Prusia; Franța a fost înfrântă și s-a creat Germania ca stat), 1914, 1939, și în Asia de Est –
1894, 1904, 1914, 1931-1937, 1939-1945 (1894 – războiul chino-japonez, 1904 – războiul ruso-japonez,
1914 – operațiunile din Asia de Est ale aliaților Franța-Marea Britanie-Rusia care au ocupat teritorii
deținute de Germania și Austria în Asia și Pacific, 1931–1937 – invaziile japoneze în Asia de Est-
Manciuria și războiul cu China au dus la câștigarea unei poziții dominante a Japoniei, apoi alianța dintre
Japonia și Germania din 1939 și participarea Japoniei la WW2 – bombardarea flotei americane de la Pearl
Harbor în dec. 1941 și apoi capitularea Japoniei în 1945 în urma bombardamentelor atomice asupra orașelor
Hiroshima și Nagasaki).
8
Economia globală era fracționată în zone de influență dominate de mari puteri, lumea fiind astfel o
arenă de continuă luptă geopolitică. Fascismul și comunismul, ambele fiind regimuri autoritare, erau în
ascensiune. Despre liberalism nu se putea vorbi în afara SUA.
Chiar și după înfrângerea Germanie și Japoniei în WW2, lumea a rămas devastată și populațiile erau
înclinate să accepte soluții radicale, autoritare, cu condiția să se asigure ordinea și pacea.
Dacă America s-ar fi întors simplu acasă, așa cum a făcut după WW1, probabil că alternanța de pace-
război ar fi continuat. Manifestând regret pentru că între războaie nu s-au implicat pe plan mondial, SUA au
decis in 1950 să joace un rol activ pentru a proteja modul de viață american, bazat pe libertatea individului
(“The American experiment of life”), ceea ce necesita crearea uni mediu de libertate în lume care să
oprească agresorii înainte ca aceștia să ajungă să controleze diferite teritorii. Singura garanție a păcii urma
să fie forță morală, militară și economică a SUA. America trebuia să devină locomotiva din fruntea
omenirii, în viziunea conducerii de atunci a Americii.
Arhitecții noii ordini nu erau niște idealiști. Ei știau, din istorie, cât de jos poate coborâ omenirea în
manifestările ei. Știau că noua ordine pe care voiau s-o creeze va fi imperfectă și costisitoare, dar aveau
convingerea că o ordine bazată pe liberalism era mai bună decât nicio ordine, așa cum fusese până atunci.
După 1945 s-a instaurat războiul rece și comunismul propovăduit de URSS îi preocupa pe americani.
Ca răspuns ei au instalat forțe militare americane permanente atât în Europa cât și în Asia de Est și au creat
un sistem global de alianțe, care au produs o revoluție în geopolitică. În cadrul acelui sistem s-a pus capăt
competiției geopolitice între statele lumii care s-au alăturat alianțelor. Acele state nu au mai avut nevoie să
concureze între ele pentru superioritate militară, să formeze alianțe unul împotriva altuia pentru a câștiga
sfere de influență. Întrucât nu mai era nevoie să se creeze un echilibru de putere pentru ca să se asigure
pacea între țări, așa cum s-a întâmplat mereu în trecut, au putut să direcționeze resurse importante dinspre
utilizări militare spre scopuri economice și sociale.
La baza noii ordini stătea o înțelegere extrem de importantă între aliați: puterile liberale acceptau
hegemonia strategică a SUA, dar în schimb SUA se angajau să nu-și folosească hegemonia pentru a le
limita dezvoltarea economică. SUA au înțeles, de asemenea, că nu trebuiau să iasă în câștig la orice
tranzacție economică. În consecință, dacă în trecut Germania și Japonia își foloseau forța economică pentru
a dobândi și mai multă forță militară pentru a contesta ordinea geopolitică, sub noua ordine realizările lor
economice veneau să întărească ordinea mondială liberală și să adauge forță în fața provocărilor, cum ar fi
cele din partea URSS.
Succesul noii ordini era critic pentru încheierea pașnică a războiului rece. URSS și întreg blocul
sovietic s-au văzut rămași în urma d.p.d.v. economic și, prin urmare, fără șanse de a mai aspira la avantaje
geopolitice. Rezultatul l-am văzut sub forma destrămării blocului sovietic și al URSS în 1989 și după.
Lucrurile în cadrul noii ordini mondiale nu au mers totdeauna bine: politicile americane au fost adesea
greșit orientate, egoiste și ofensatoare. Războiul din Vietnam a fost un dezastru, intervențiile din Iraq și
Afganistan sunt discutabile ca rezultat și, în final, nici Rusia și nici China nu au putut fi convinse să se
alăture noii ordini decât ca parteneri comerciali.
Cu toate acestea, hegemonia americană nu a fost niciodată atât de neplăcută încât să-i determine pe unii
să părăsească sistemul; dimpotrivă, o serie de țări au cerut să fie admise în sistem. Oricât neajunsuri avea
ordinea liberală americană, alternativele erau mai rele.
Se pare însă că forțele istoriei și caracterul naturii umane ne întorc astăzi spre situația de dinainte ca
SUA să-și fi asumat responsabilitatea păcii mondiale și protejarea liberalismului. Azi lumea tinde să
alunece înapoi spre vechile comportamente:
– Autocrația (sistem de guvernare in care autoritatea revine unei singure persoane, care nu este
supusă niciunui control – exemple: monarhiile absolute, ca cea din Arabia Saudită, dictaturile, ca cele din
Cuba și Correa de nord, și tendințele de acum spre autocrație din Ungaria și Polonia) demonstrează forță și
reziliență, în timp ce regimurile democratice sunt șovăielnice (așa cum s-a întâmplat și în anii 1930 când
Hitler a urcat la putere), paralizate de dorința de a fi “politically correct” (politically correctness = dorință
excesivă de a nu ofensa diferitele grupuri din societate care au fost sau sunt dezavantajate pe considerente
de sex, rasă, etnie, disabilități).
– Tehnologiile informatice și de comunicații sunt folosite pentru a exacerba sentimente cum sunt
naționalismul și fracționarea societății în grupuri unite prin rețele sociale (tribalism) care se pot îndrepta
unele împotriva altora. Agresiunea teritorială și obsesia apărării frontierelor (de ex. respingerea migranților
prin construirea de garduri/ziduri) se reîntorc.
– Tot mai multe voci (din toată lumea și chiar din SUA) se pronunță împotriva ordinii liberale,
afirmând că politica americană în ultimii 25 de ani de după încheierea războiului rece (deci de după 1989)
nu a fost altceva decât o serie de dezastre (invaziile din Iraq, Afganistan, precum și susținerea extinderii

MANAGEMENT GENERAL
regimurilor democratice în lume, extinderea NATO) și se pronunță împotriva ideii că America ar mai trebui
să fie “națiunea indispensabilă” a lumii.
– Tot acele voci cer reducerea angajamentelor Americii în Europa și Asia, retragerea ei din Orientul
Mijlociu, manifestarea unei politici de “reținere strategică” și acceptarea, în mod realist, a lumii “așa cum
este ea” și nu cum ar dori America să fie.
Dar, după ce am trăit decenii bune sub umbrela protectoare a lumii liberale, se pare că am uitat
cum arată lumea “așa cum este ea”. Dacă sfertul de secol de după războiul rece a fost un dezastru, atunci ce
concluzie am putea trage dacă am face o comparație cu orice alt sfert de secol din secolul XX:
– Primul sfert de secol: WW1 și nașterea comunismului și a fascismului.
– Al doilea sfert de secol: triumful lui Hitler și al lui Stalin, WW2, holocaustul, inventarea și
utilizarea armelor nucleare.
– Al treilea sfert de secol: războaiele din Vietnam și Coreea, războaiele arabo-israeliene, criza
rachetelor cubaneze.
Poate trăim cu speranța că ororile din trecut nu se mai pot repeta întrucât știm cum s-au finalizat
evenimentele de atunci. Să nu uităm, însă, că Hitler și Stalin s-au ridicat la putere pentru că nu s-au lovit de
nicio constrângere: nicio țară sau grup de țări nu au fost dispuse sau capabile să susțină vreo ordine
internațională de vreun fel, care să prevină acei dictatori să acceadă la putere.
(În acest context, iată câteva afirmații ale Secretarului general ONU la deschiderea sesiunii din 25 sept.
2018, în ton cu analiza de mai sus:
– Principiile democratice sunt atacate, statul de drept subminat, impunitatea în plină dezvoltare.
– Cu cât lumea este mai conectată, cu atât societățile sunt mai fragmentate.
– Astăzi, ordinea mondială este tot mai haotică, relațiile de putere sunt mai puțin clare, valorile
universale se erodează.
– Lumea devine multipolară, ceea ce nu este o garanție a păcii. Odată cu schimbările în echilibrele
de putere, riscurile confruntărilor ar putea crește.)
Cu ce se confruntă lumea astăzi? Știm că Vladimir Putin are mari ambiții, dar încă nu are capacitatea să
le realizeze. El îl venerează pe Stalin, dar el nu este Stalin. Unde ar ajunge un Putin fără constrângeri? Dacă
Rusia și-ar restabili frontierele fostei URSS ar deveni un jucător pe scena internațională cu totul diferit de
ceea ce este Rusia de azi, constrânsă să rămână la est de Ucraina și de țările baltice.
China de astăzi, cu un președintele pe viață Xi Jinping, s-a îndepărtat de politica externă precaută a
predecesorilor săi. Nu se știe ce ar putea urmări o Chină și mai puternică și cu și mai puține constrângeri în
expansiunea sa regionala sau globală, mai ales dacă o face cu mijloace militare.
Dacă ne uităm în urmă constatăm că războaiele din Europa de dinainte de WW2 au fost cauzate de o
combinație de naționalism, de prăbușirea democrațiilor și de un climat global de instabilitate, fenomene
care sunt tot mai vizibile astăzi.
Știind tot ceea ce s-a întâmplat în trecut, ne-ar place să credem că istoria ne duce tot mai departe de
războaiele, de tiraniile și distrugerile primei jumătăți a secolului XX. Dar ce garanție avem că evenimentele
de azi nu ne duc tocmai spre acele fenomene în lipsa unor eforturi care să prevină un astfel de regres?
Opinia autorului articolului este că SUA au de optat între două alternative: să mențină ordinea liberală
mondială, cu toate costurile ei morale și materiale, sau s-o lase să se prăbușească și, astfel, să ne pregătim
cu toții pentru catastrofele care probabil că se vor produce.
Nimic nu este sigur, nici triumful liberalismului nici înfrângerea sa. Dar ordinea liberală este pe atât de
nesigură pe cât este de prețioasă. Ea necesită atenție continuă pentru că altfel riscăm să fim înghițiți de o
lume pe care omenirea a trăit-o dar pe care nimeni nu vrea să o mai repete.
1.4. Spre o nouă recesiune globală ?
Pe fondul procesului de fracturare a fluxurilor de bunuri, capitaluri, forță de muncă și informații,
economistul american Nouriel Roubini (care a prognozat criza economică din 2007) scria în august 2019 că
există trei factori de risc care ar putea împinge lumea într-o recesiune globală în anul 2020:
− Războiul comercial și monetar sino-american, amplificat de impunerea de către SUA de noi tarife
la importurile chinezești, cu contramăsuri similare de partea chineză. SUA a acuzat China de manipulare
monetară. Până la acest moment încă nu a intervenit un acord comercial între SUA și China.
− „Razbiul rece” dintre China și SUA privind tehnologiile viitorului: tehnologia 5G, inteligența
artificială și robotica; fiecare își dorește supremația. SUA au plasat pe „lista neagră” compania chineză
Huawei, îngrădindu-i accesul la mediul de afaceri american pe considerentul că reprezintă un risc pentru
securitatea națională americană.
− Confruntarea dintre SUA și Iran prezintă riscul degenerării într-un conflict armat, care ar arunca în
aer prețul țițeiului, cu consecințe pentru economia mondială.
10
Cap. 2. ROLUL CENTRAL AL CLIENTULUI PENTRU PERFORMANŢA

ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII
2.1. Economia de piaţă
În contextul discuţiei despre economia de piaţă elementul constitutiv de interes al acesteia este „piaţa”.
Piaţa este locul unde se întâlneşte cererea cu oferta. „Locul” nu este în mod necesar un loc în sens fizic ci,
mai degrabă unul unde se reuneşte informaţia cu privire la cererea agregată a consumatorilor cu oferta
agregată a producătorilor/ofertanţilor.
De importanţă majoră în funcţionarea unei pieţe este preţul la care se vinde şi cumpără produsul
tranzacţionat pe piaţa respectivă. Motivul este că circulaţia oricărei resurse se face în funcţie de preţul ei, în
sensul că resursa este dirijată de către deţinătorul resursei spre acele utilizări care generează avantaje a căror
valoare să depăşească costul ei. Orice distorsionare a preţului influenţează modul de utilizare a resursei.
Pe o piaţă liberă preţul se stabileşte doar prin interacţiunea între cerere şi ofertă, liber de intervenţia
oricăror altor forţe, cum ar fi guvernul. În raport cu funcţionarea pieţelor, rolul guvernului trebuie să se
limiteze la a garanta dreptul la proprietate, a asigura aplicabilitatea contractelor ca expresie a voinţei părţilor
şi a preveni imixtiunea oricăror factori în mecanismele pieţei (de ex., înţelegeri între producători asupra
preţurilor de vânzare). Piaţa liberă este opusul pieţei reglementate, în care guvernul reglementează modul în
care este stabilit preţul produselor (bunuri de larg consum, de capital şi servicii), felul în care acestea sunt
distribuite şi destinaţiile de consum.
O economie de piaţă este o economie (de ex., economia unei ţări) în care toate pieţele sunt libere.
Acesta este doar un concept teoretic deoarece practica economico-socială de atăzi arată că în toate ţările
lumii guvernele intervin în funcţionarea pieţelor chiar prin stabilirea de preţuri plafon. Facem aici referire la
faptul că şi în economiile de piaţă tradiţionale guvernele stabilesc salariul minim pe economie, care este
preţul forţei de muncă.
În orice piaţă preţul unui produs serveşte comunicării cererii consumatorilor către producători şi, astfel,
are loc alocarea de resurse în vederea satisfacerii consumatorilor şi investitorilor. Pe o piaţă liberă, preţul
rezultă dintr-o multitudine de tranzacţii voluntare şi nu este rezultatul deciziei vreunei autorităţi politice, aşa
cum se întâmplă pe o piaţă reglementată. Prin concurenţa liberă între vânzători pentru furnizarea de bunuri
şi servicii preţurile, tind să scadă în timp ce calitatea tinde să crească. Datorită acestui aspect o piaţă liberă
se mai numeşte şi piaţă concurenţială.
Teoretic există diferenţă între o piaţă liberă, pe care o numim în sens larg „concurenţială”, şi o piaţă
„perfect concurenţială”. Pentru ca o piaţă să fie perfect concurenţială trebuie să fie îndeplinite mai multe
condiţii restrictive:
– Numărul de producători şi consumatori trebuie să fie infinit de mare, astfel ca fiecare să fie atât de
mic în raport cu mărimea pieţei încât să nu poată influenţă formarea preţului;
– Să nu existe bariere la intrarea sau ieşirea producătorilor în şi din piaţă;
– Toţi producătorii şi consumatorii să aibă informaţie perfectă cu privire la calitatea şi preţurile
produselor;
– Tranzacţiile care au loc pe piaţă să nu coste, astfel încât să fie asigurată mobilitatea perfectă a
participanţilor la piaţă (de ex., dacă schimbarea furnizorului costă, mobilitatea consumatorului
între producători este îngreunată);
– Firmele urmăresc să maximizeze profitul curent;
– Produsele vândute pe o piaţă sunt omogene, în sensul că nu există diferenţe între producători.
Condiţiile de mai sus sunt rareori îndeplinite, majoritatea pieţelor având imperfecţiuni, ceea ce duce la
concurenţă imperfectă. În mod similar, aşa cum menţionam mai sus, nici economia de piaţă perfectă nu
există. Conceptele teoretice au un rol important pentru că:
– Arată că pieţele perfect concurenţiale, respectiv economiile perfect libere, asigură cea mai eficientă
utilizare a resurselor, care duce la maximul de avantaj economic (profit);
– Ne ajută să conştientizăm ce se pierde în termeni de avantaj economic când, dintr-un motiv sau altul,
ne abatem de la conceptul teoretic admiţând funcţionarea pieţelor cu imperfecţiuni.
Pe o piaţă concurenţială, preţul tinde spre acel nivel care asigură un echilibru dintre cerere şi ofertă. Un
preţ mai mare decât cel de echilibru ar conduce la o supraofertă în raport cu cererea, inducând o presiune
din partea producătorului înspre reducere preţului pentru a diminua excedentul de marfă de pe piaţă. În mod
similar, un preţ prea mic ar genera o cerere excesivă, care nu va fi egalată de ofertă, situaţie care-i va
determina pe consumatori să liciteze pentru marfa deficitară prin creşterea preţului oferit.
Deşi într-o piaţă liberă fiecare participant, consumator sau producător individual, este liber să-şi ia
propriile decizii cu privire la dacă şi cât să cumpere/vândă, piaţa este cea care-i obligă să se întâlnească şi să

MANAGEMENT GENERAL
se „înţeleagă” asupra preţului. Motivul este că, pentru a-şi satisface nevoile, consumatorii trebuie să-şi
procure cele necesare de pe piaţă şi, pentru a-şi vinde produsele, producătorii trebuie să le ofere tot pe piaţă.
„Virtutea” economiei de piaţă constă în eficienţa economică superioară, reflectată în valoarea venitului
naţional brut, care, la rândul lui, influenţează nivelul de trai al populaţiei. În tabelul 2.1 prezentăm un extras
de indicatori referitori la calitatea vieţii, din care se vede că ţările cu economie de piaţă tradiţională sunt
plasate în partea de sus a clasamentului întocmit după indicele dezvoltării umane. Faptul că poziţionarea în
clasament nu urmăreşte întocmai nivelul venitului naţional brut spune că modul de utilizare a bogăţiei
create de o naţiune, reprezentate de venitul naţional brut, îşi spune cuvântul cu privire la cum se trăieşte în
ţara respectivă.
Tabel 2.1. Clasament (parţial) după indicele dezvoltării umane

Nr.crt. Ţara Human Venitul naţ. Mortalitatea la Speranţa de
development brut/loc. în USD naştere la 1.000 viaţă la
index -Purchasing power născuți vii naştere
(date pentru parity- (CIA World (World
2018) (World Bank, Factbook, estimări Health
2019) pentru 2020) Organization,
2016)
1 Norvegia 0,954 69.610 2,4 81,8
2 Elveția 0,946 72.390 3,5 83,4
3 Irlanda 0,942 68.050 3,6 81,4
4 Germania 0,939 57.690 3,3 81,0
5 HongKong 0,939 65.600 2,7 82,8
6 Australia 0,938 51.560 3,1 82,8
7 Islanda 0,938 61.170 2,1 82,5
7 Suedia 0,937 57.300 2,6 82,4
9 Singapore 0,935 92.090 2,3 83,1
10 Olanda 0,933 59.890 3,5 81,9
11 Danemarca 0,930 61.410 3,2 80,6
12 Finlanda 0,925 51.210 2,5 81,1
13 Canada 0,922 50.810 4,3 82,2
14 Noua 0.921 42.710 3,5 81,6
Zeelandă
15 UK 0.920 48.040 4,1 81,2
52 România 0,816 31.860 8,7 75,0
189 Niger 0,377 5.170 80,4 61,8
Mortalitatea la naștere – Media în lume: 29,2 (2019 – cf. ONU)
Speranța de viață la naștere – Japonia: 83,7; Sierra Leone: 50,1
Human Development Index – rezultă din speranța de viață, durata ciclurilor educaționale și venitul/loc.
Surse: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_infant_mortality_rate_%282005%29
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_Human_Development_Index
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_life_expectancy
http://databank.worldbank.org/data/download/GNIPC.pdf
2.2. Clientul. Valoarea creată pentru client. Co-crearea de valoare.

Calea prin care o afacere poate avea succes pe termen lung este aceea de a răspunde în permanenţă
nevoilor clienţilor pe care îşi propune să-i servească azi şi de a fi pregătită să raspundă unor nevoi viitoare
neanticipate. În acest scop, managerii trebuie să manifeste o preocupare permanentă pentru cunoaşterea
preferinţelor clienţilor, mai ales că, în condiţiile evoluţiilor tehnologice de astăzi şi a repeziciunii cu care se
diseminează informaţia, acele preferinţe tind să se modifice foarte repede. Un produs sau un serviciu are
valoare pentru client doar în măsura în care reuşeşte să-i satisfacă acestuia o nevoie. Valoarea creată pentru
client se măsoară prin preţul pe care clientul este dispus să-l plătească pentru produsul respectiv. Valoarea
creată pentru client are componente tangibile (direct legate de produs, încorporate în acesta) şi componente
intangibile (asociate produsului).
12
Clientul este marele stăpân al unei afaceri, pentru că de opţiunea lui de a cumpăra şi, deci, de a plăti
pentru produsul realizat, depinde capacitatea afacerii de a-şi acoperi cheltuielile, inclusiv salariile, şi de a-şi
continua existenţa.
Clientul este cel care ne plăteşte salariile !
Concurenţa este lupta care se dă între diferiţii ofertanţi pentru leul din buzunarul clientului. Prin
interdependenţa între diferitele pieţe, clientul poate fi forţat să opteze între a-şi da banul unuia sau altuia
dintre producătorii care, aparent, nu sunt concurenţi. Să luăm următorul exemplu: dacă se scumpeşte oţelul,
se scumpesc mijloacele de transport în comun, deci se scumpeşte costul călătoriilor, iar cumpărătorul s-ar
putea să trebuiască să aleagă la un moment dat între a cumpăra o pâine sau a face o călătorie cu metroul. Pe
acest lanţ de substituenţi tot mai îndepărtaţi şi pe termen mai lung, producătorul de oţel concurează cu
fermierul care cultivă grâu, iar în ultimă analiză fiecare producător concurează cu toţi ceilalţi producători
pentru leul clientului. A vedea afacerile într-o înlănţuire largă ajută la formarea unei gândiri strategice,
distinctă de viziunile mai reduse care limitează concurenţa la o piaţă cu produse imediat substituibile şi la
un orizont de timp scurt.
Orice afacere este condiţionată în existenţa ei de modul în care-şi serveşte clientul. Peter Drucker,
părintele managementului modern, afirma: „Oricând ceea ce clientul percepe, gândeşte, crede şi doreşte
trebuie să fie acceptat de management ca un fapt obiectiv şi trebuie luat în considerare cu tot atâta
seriozitate ca şi raportările agenţilor de vânzări, rezultatele încercărilor făcute de ingineri sau cifrele
avansate de către contabil”.
Aşa cum afirmam mai sus, clientul este dispus să cumpere un produs doar dacă acesta are pentru el o
valoare comensurabilă prin preţul pe care trebuie să-l plătească. Întrebarea la care trebuie să răspundă toţi
cei implicaţi în servirea clientului este: cum se creează valoare pentru client?
Există două categorii de elemente creatoare de valoare: unele încorporate în produs, rezultate din
modul în care acestă a fost gândit, proiectat şi realizat de producător, şi altele ataşate produsului.
• Elemente încorporate/intrinseci
- performanţă;
- durabilitate;
- cost de exploatare;
- etc.
• Elemente ataşate produsului
- service;
- confort;
- imaginea mărcii;
- satisfacţia oferită;
- condiţii de plată;
- valoarea de revânzare;
- accesibilitatea punctelor de vânzare;
- disponibilitatea pieselor de schimb;
- etc.
Nu întâmplător lista elementelor creatoare de valoare ataşate produsului a fost întocmită mai lungă
decât lista celor încorporate. Prin aceasta dorim să subliniem faptul că prin elemente ataşate se poate crea
valoare într-o varietate de moduri, limita fiind doar imaginaţia şi spiritul inovator al întreprinzătorului sau
managerului. Prin contrast, valoarea rezultată din elementele încorporate este limitată de factori obiectivi
cum este tehnologia disponibilă la un moment dat.
Conştientizarea căilor de creare de valoare este foarte importantă în lupta pentru dobândirea avantajului
concurenţial pe piaţă. Unicitatea ofertei pe care o facem clientului se bazează pe valoarea unică pe care o
putem crea pentru el şi stă la baza strategiei de concurenţă prin diferenţiere. Spre deosebire de concurenţa
prin preţ mic (care trebuie să fie susţinută de costuri mici), concurenţa prin diferenţiere are avantajul că
poate să imbrace foarte multe forme.
Pentru IMM-uri, concurenţa prin diferenţiere este singura cale de a rezista pe o piaţă intens
competitivă. O întreprindere mică nu va putea rivaliza prin costuri mici cu o corporaţie mare, dar îşi va
putea crea drum prin diferenţiere. Pe lângă aceasta, diferenţierea prin elemente ataşate produsului este calea
prin care se poate evita erodarea profitabilităţii în cazul produselor comune (în engleză „commodities”),
adică produsele care nu se deosebesc de la producător la producător prin elementele încorporate. Este cazul
produselor standardizate, cum sunt oţelurile, sau al unor produse de larg consum ca zahărul, făina, sarea etc.
Dacă nu se face apel la elemente ataşate produsului, atragerea clientului nu s-ar putea realiza decât prin
preţuri mai mici decât ale concurenţei. Dar o astfel de iniţiativă ar putea fi imitată de concurenţă, ceea ce te-
ar pune în situaţia de a reduce şi mai mult preţul, concurenţii ripostând la rândul lor cu preţuri şi mai mici.

MANAGEMENT GENERAL
Un astfel de război al preţurilor duce la erodarea rentabilitatea întregii industrii şi a fiecărui participant în
parte.
Un concept modern în servirea clientului este co-crearea, când produsul este realizat împreună cu
clientul în vederea personalizării acestuia astfel încât să fie cât mai apropiat de nevoile acestuia. Acest lucru
este posibil când produsul este constituit din module, fiecare dintre ele putând prezenta variaţii ale unor
caracteristici intrinseci (forma, culoarea, dimensiunea etc.). În urma comunicării directe cu clientul,
produsul se construieşte combinând modulele alese de client după preferinţele acestuia. Figura 2.1 prezintă
o schemă a fluxurilor informaţionale şi a modului de livrare a produsului prin compararea co-creării de
valoare (partea de jos a figurii) cu abordarea tradiţională (lanţul valorii din partea de sus a figurii).
Value system
Pentru fiecare segm. de piaţă: Model clasic de afacere
- categorie (ex. alimente)
Value - gamă (ex. lactate)
system - linie de produse (ex. iaurturi) - Cercetarea pieţei
- Segmentare
Clientul
Materii prime,
materiale Producţia Distribuţia Retail
Livrare prin curier
sau prin Internet
Aceasta este firma
care serveşte Clientul
Comandă directă
(ex. prin Internet)
Concepţie Cercetarea
modularizată pieţei
Model pentru
co-creare de
valoare
Concept
“participativ”
Fig. 2.1. Modul clasic de servire a clientului vs. co-crearea de valoare
14
Cap. 3. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL

3.1. Organizaţia
Organizaţia este un grup de persoane care au scopuri comune şi care este constituit într-o structură (pe
funcţii şi compartimente) adecvată obiectivelor stabilite.
O clasificare a organizaţiilor care ne interesează în contextul acestui curs este în: organizaţii pentru
profit (numite şi lucrative) şi organizaţii non-profit.
Organizaţiile pentru profit (care pot purta denumiri variate, dar echivalente: societate comercială,
întreprindere, firmă, companie, corporaţie, sau denumiri specifice: bancă, societate de asigurări, societate de
servicii şi investiţii financiare etc.) au ca scop desfăşurarea unor afaceri al căror rezultat să se soldeze cu
profit; profitul poate fi folosit pentru două destinaţii principale: distribuirea lui (totală sau parţială) în
favoarea proprietarilor afacerii (asociaţi sau acţionari, după caz) ca recompensă pentru riscul pe care şi l-au
asumat investind în afacere, sau/şi reinvestirea lui în afacerea respectivă cu scopul dezvoltării acesteia.
Organizaţiile non-profit (fundaţii, asociaţii, federaţii), care nu au proprietari, sunt constituite nu pentru
obţinerea profitului ci pentru desfăşurarea unor activităţi de utilitate socială, umanitară, culturală sau de
protecţie a mediului (fundaţii) sau a unor activităţi în sprijinul unor scopuri profesionale (asociaţii
profesionale, asociaţii ale absolvenţilor unei universităţi etc.). Legea le permite să desfăşoare activităţi
aducătoare de profit, înţelegând prin profit excedentul veniturilor asupra cheltuielilor aferente (de exemplu,
organizarea de spectacole cu bilet de intrare, manifestaţii ştiinţifice cu taxă de participare). Diferenţa faţă de
organizaţiile lucrative provine din destinaţia profitului: profitul nu poate fi repartizat în favoarea unor
persoane care pot influenţa mersul, orientarea organizaţiei (fie ele manageri sau salariaţi) din cauza riscului
de deturnare a activităţilor organizaţiei dinspre scopurile iniţiale înspre activităţi aducătoare de profit. Dacă
se obţine profit, acesta se poate folosi pentru dezvoltarea organizaţiei în cadrul programelor existente sau
prin activarea de noi programe.
Întrucât obiectul de studiu al cursului sunt organizaţiile pentru profit, nu vom mai reveni asupra
organizaţiilor non-profit, dar vom face câteva precizări aici.
Din punctul de vedere al procesului de management nu există diferenţe semnificative între cele două
tipuri de organizaţii, majoritatea conceptelor moderne de management în afaceri fiind aplicabile în
domeniul non-profit. Există însă unele caracteristici ale organizaţiilor non-profit care necesită particularizări
ale practicilor manageriale utilizate:
-serviciile oferite sunt intangibile şi greu de măsurat; de aceea, cel mai adesea, obiectivele operaţionale
se referă la activităţi, mai degrabă decât la rezultate;
-clientul are o influenţă cu mult mai redusă decât în afaceri, deoarece el nu plăteşte pentru serviciile
primite sau plăteşte foarte puţin;
-existenţa activităţilor desfăşurate pe bază de voluntariat, precum şi calitatea de membri a unor
profesionişti cu personalităţi bine individualizate (în asociaţiile profesionale) conduc la relaţii manageri -
membri diferite de organizaţiile din domeniul afacerilor;
-o posibilă diferenţă în procesul de planificare poate să provină şi din modul de obţinere a finanţărilor,
în sensul că donatorii, sponsorii şi cei care acordă granturi îşi pot impune punctul de vedere asupra
procesului de management (de exemplu, un donator poate insista asupra angajării ca salariaţi doar a
femeilor);
-particularităţile care pot apărea în relaţiile dintre manageri şi membrii organizaţiei, precum şi
“ingerinţele” finanţatorilor în managementul intern, pot să conducă la restricţii în aplicarea sistemelor de
recompensare şi disciplinare a salariaţilor care sunt utilizate, în mod curent, în lumea afacerilor;
-incertitudinea cu privire la sursele de finanţare poate să descurajeze planificarea pe termen lung;
-datorită tuturor celor de mai sus, organizaţiile non-profit pot să beneficieze de existenţa unui lider
carismatic mai mult decât orice organizaţie lucrativă (de exemplu, liderul carismatic poate să compenseze
imposibilitatea aplicării, ca în afaceri, a sistemelor de recompensare şi disciplinare, sau poate să atenueze
restricţiile pe care unii sponsori sau donatori ar tinde să le impună).
3.2. Managerul
Managerul este un angajat care ocupă într-o organizaţie o funcţie de conducere a oamenilor şi
proceselor. Pentru a conduce, managerul trebuie să stabilească obiective şi moduri de acţiune, ceea ce
presupune că trebuie să ia decizii şi, odată cu acestea să-şi asume anumite riscuri, care au ca sursă fie
insuficienţa sau imprecizia informaţiilor cu privire la situaţia prezentă, fie incertitudinile cu privire la viitor,
fie efectul combinat al ambelor. Pe lângă faptul că trebuie să ia decizii, managerul trebuie să aibă control

MANAGEMENT GENERAL
asupra unor resurse ale organizaţiei, prin a căror utilizare să fie în măsură să realizeze acţiunile pe care le
iniţiază. În toată această discuţie este implicită ipoteza că acţiunile unui manager sunt direcţionate înspre
realizarea obiectivelor organizaţiei.
În vederea conducerii activităţilor dintr-o organizaţie, acestea se subdivid pe zone de activităţi care au
anumite afinităţi între ele, fiecare zonă de activităţi fiind data în grija unui manager. Un manager răspunde
de bunul mers al zonei de activităţi, fără să le poată executa singur pe toate, motiv pentru care el lucrează
cu subordonaţi cărora le deleagă execuţia activităţilor din zona subordonată.
Pentru a sumariza, un manager este un angajat al organizaţiei care:
- ia decizii;
- are resurse sub control;
- realizează obiectivele de care răspunde, cu ajutorul subordonaţilor, folosind delegarea.
Din discuţia de mai sus se prefigurează arhitectura unei structuri ierarhice piramidale a
managementului unei organizaţii, în care zonele de activităţi constituite la nivelul de jos se grupează la
rândul lor în zone de activităţi cu cuprindere mai largă, care se agregă mai departe în gupuri de zone de
responsabilitate şi mai cuprinzătoare etc. Astfel, managerul de pe un anumit nivel ierarhic răspunde prin
subordonare, împreună cu alţi manageri de pe acelaşi nivel ierarhic, în faţa unui manager aflat pe o poziţie
ierarhică superioară.
Întrucât, prin definiţie, managerul are subordonaţi, punem egal între o funcţie managerială şi o funcţie
de conducere („şef”), înţelegând ca un manager este conducătorul unui colectiv de oameni.
Pentru a-i conduce pe oamenii din subordine, un manager are nevoie de autoritate, adică dreptul cu care
este investit în mod formal, odată cu numirea în postul ocupat, de a lua anumite decizii, care devin
obligatorii pentru subordonaţii săi. Distinct de autoritate, dar nu fără legătură cu aceasta, managerul trebuie
să dispună şi de putere, pe care o definim ca fiind capacitatea de a influenţa comportamentele oamenilor, de
a induce schimbări în aceştia şi de a-i controla. Autoritatea este o sursă a puterii, dar nu este singura.
La acest moment se cuvin câteva precizări. Viziunea tradiţională asupra managementului este cea
legată de ierarhie, bazată pe subordonare şi control, pe obligativitate, în care managerul dispune şi
subordonatul trebuie să execute. Managerul apare astfel ca un administrator de resurse, inclusiv resursă
umană. În această viziune, foarte mulţi autori, când spun „manager” au în vedere acest manager, de tip
administrator.
Dar munca cu oamenii nu se poate baza doar pe autoritate-subordonare. Performanţa nu poate fi atinsă
doar cu oameni mânaţi de la spate, lucrând doar sub imperiul obligaţiei, motivaţi doar de dorinţa de câştig
sau temându-se de pedepse. Trebuie să se facă apel şi la alte căi de motivare, bazate pe aspiraţii de ordin
superior, cum ar fi nevoia de recunoaştere a valorii personale, de prestigiu, de dezvoltare personală, nevoia
de a crede în ceva pentru care merită să lupţi.
În anii 1960 s-a dezvoltat conceptul de „leadership”. Dacă administratorul îşi bazează puterea pe
autoritate (funcţie, poziţie), punând accent pe impunerea unor comportamente dezirabile, liderul îşi bazează
puterea pe caracteristicile personale: carismă, credibilitate, capacitatea de a lucra cu oamenii (competenţe
emoţionale, empatie), de a articula o viziune care să extrapoleze idealurile oamenilor pe care-i conduce etc.,
accentul căzând pe adoptarea de către subordonaţi a unor comportamente dezirabile din convingere (şi nu
din cauza obligaţiei)
În prezent, există multe dezbateri pe tema „manager vs. leader”, subînţelegându-se „manager-
administrator vs. manager-lider”. Punctul de vedere pe care-l susţinem este că managerul/şeful unui
colectiv de oameni trebuie să fie atât manager-aministrator cât şi manager-lider. Utilizând doar metode şi
instrumente oferite de „comandă şi control”, se limitează performanţa care poate fi obţinută. Utilizarea doar
a leadership-ului fără rigoarea abordării administrative poate să degenereze în incoerenţă (pierderea
direcţiei) şi pierderea eficienţei. Îmbinarea celor două laturi de manifestare a managerului/şef poate extrage
înalta performanţă din acţiunea oamenilor.
Managerul trebuie să urmărească eficacitatea, care ţine de CE trebuie să se facă în zona de activităţi
coordonată, pentru care scop latura de lider intervine. În acelaşi timp, ceea ce întreprinde un manager
trebuie să aducă şi eficienţă, care ţine de CUM trebuie să se desfăşoare activităţile, finalitate pentru care
implicarea administratorului este necesară.
Managerul, indiferent de nivelul ierarhic la care este situat, execută mai multe sarcini/responsabilităţi,
grupate sub forma unor categorii:
- Responsabilităţi operaţionale, care sunt obligaţii în specialitatea activităţilor pe care le coordonează,
pe care managerul le execută personal, spre deosebire de sarcinile pe care le deleagă subordonaţilor. De ex.,
şeful de secţie dă o derogare privind înlocuirea unui semifabricat cu altul, directorul economic semnează
bilanţul firmei pentru a fi trimis organului de administrare fiscală.
16
- Responsabilităţi administrative, care se desfăşoară în raport cu ceea ce managerul are în subordine şi

care constau în coordonarea resurselor pe care le are la dispoziţie pentru ca aportul acestora să se transforme
în produsul livrat clientului extern sau intern. De ex., şeful de secţie ia măsuri de reprogramare a fabricaţiei
pe ziua respectiva după ce constată că un utilaj s-a defectat, directorul economic face un plan de munca prin
care repartizează sarcini pe salariaţii din subordine pentru ca bilanţul să fie întocmit şi depus la timp la
autoritatea fiscală.
- Responsabilităţi instituţionale, orientate preponderent spre exteriorul zonei coordonate, fie că este
vorba de relaţii cu alte departamente din organizaţie, fie că este vorba de relaţii cu stakeholder-i externi.
Aceste acţiuni urmăresc asigurarea: integrităţii organizaţiei, a bunei ei funcţionări în ansamblu, a bunelor
relaţii cu toţi stakeholder-ii.
Mixul de responsabilităţi variază pe verticala ierarhiei manageriale: cu cât managerul ocupă o funcţie
pe un nivel ierarhic mai înalt, cu atât responsabilităţile operaţionale sunt mai puţine, ponderea mai mare
fiind a responsabilităţilor administrative şi instituţionale.
Pentru a se achita de responsabilităţile de mai sus, managerul trebuie să dispună de abilităţi, grupate pe
umrătoarele categorii:
• Abilităţi tehnice, adică abilităţi de specialitate, referitoare atât la metodele şi tehnicile specifice
activităţilor coordonate (de ex., prelucrări mecanice, contabilitate, marketing, IT) cât şi la metodele şi
tehnicile specific manageriale.
• Abilităţi conceptuale, care implica analiză şi sinteză, construirea unei viziuni. Gândirea conceptuală,
ca abilitate de a înţelege o situaţie sau problemă prin identificarea de modele, de relaţii cauză-efect, factori
determinanţi fundamentali şi de interconexiuni, este cu atât mai necesară managerilor cu cât aceştia se
găsesc mai sus pe scara ierarhică în organizaţii. Gândirea conceptuală presupune capacitatea de a integra
diferite elemente într-o structură mentală, integrare care necesită instruire de specialitate, creativitate,
raţionament inductiv şi procese intuitive, menite să conducă la soluţii potenţiale sau la alternative viabile,
care pot să nu fie corelate în mod evident cu problema de la care s-a pornit sau să nu fie identificate cu
uşurinţă. De ex., în contextual discuţiei despre sustenabilitatea întreprinderii, găsirea căilor de a avansa pe
drumul spre sustenabilitate cere o nouă clasă de manageri dispuşi să exploreze şi capabili de deschidere
către noi modele mentale. Odată munca de analiză încheiată şi noul concept închegat, începe munca dificilă
de a comunica noua viziune şi de a câştiga susţinători, ceea ce înseamnă leadership.
• Abilităţi interpersonale, care ţin de capacitatea de a interacţiona cu oamenii în vederea realizării
obiectivelor asociate zonei coordonate.
Delegarea este inevitabilă în munca unui manager. În procesul de delegare sunt totdeauna implicate
două persoane, aşa cum se arată în schema din figura 3.1. Revenim la procesul delegării în Cap. 7.
Manager superior
Manager
Responsabilitate Răspundere
(sarcină) Autoritate
Subordonat
Fig. 3.1. Schema procesului de delegare

MANAGEMENT GENERAL
3.3. Procesul de management

Un manager, de la cel de pe cel mai înalt nivel ierarhic până la cel care conduce procesele de execuţie
imediată a produselor întreprinderii, derulează acelaşi tip de activităţi a căror înlănţuire formează procesul
de management. Etapele procesului de management sunt constituite din cele patru funcţiuni de bază ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea personalului şi controlul.
Planificarea înseamnă gândire orientată spre viitor. Planificarea este procesul prin care managerii
analizează organizaţia şi mediul ei, stabilesc obiective şi elaborează acţiuni destinate îndeplinirii
obiectivelor. Planul, constituit din obiective şi acţiuni/activităţi, reprezintă rezultatul acestei etape.
Rezultatul cel mai important al planificării este alocarea resurselor pentru acţiunile care urmează să fie
întreprinse.
Funcţiunea planificării serveşte mai multe scopuri. Primul este de identificare a priorităţilor, planul
fiind un ghid pentru manageri în obţinerea şi angajarea de resurse (oameni, bani etc.). În al doilea rând,
planul este un instrument de comunicare către membrii organizaţiei, cărora li se transmite modul în care
activităţile lor sunt corelate cu scopurile organizaţiei în ansamblul lor. În al treilea rând, planul furnizează
etalonul în raport cu care se monitorizează activităţile desfăşurate în organizaţie şi se măsoară gradul de
realizare a scopurilor propuse.
Toţi managerii trebuie să planifice, fiecare în mod diferit, în funcţie de extinderea zonei de autoritate şi
de specificul acesteia. Planul este instrumentul prin care activităţile prezente sunt legate de obiectivele
viitoare.
Organizarea necesită identificarea lucrărilor care trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor,
divizarea lor în unităţi de lucru, atribuirea acestora diferitelor persoane şi/sau departamente şi apoi
coordonarea eforturilor oamenilor cu resursele tehnice şi financiare. Altfel spus, a organiza înseamnă să te
asiguri că dispui de resursele necesare (cantitativ şi la locul şi momentul potrivite) pentru îndeplinirea
sarcinilor care rezultă din plan. Organizarea are două aspecte: organizarea muncii (stabilirea
responsabilităţilor incluse în fiecare post) şi stabilirea structurii organizatorice (integrarea posturilor şi a
resurselor organizaţiei). Structura organizatorică arată repartizarea sarcinilor/responsabilităţilor, a
autorităţii şi a răspunderii într-o organizaţie.
Conducerea personalului urmăreştere focalizarea abilităţilor, timpului şi energiei oamenilor înspre
scopurile unei organizaţii. Această funcţiune implică recrutarea-selecţia-încadrarea personalului,
comunicarea cu oamenii, motivarea lor şi coordonarea grupurilor.
Direcţionarea şi coordonarea personalului reprezintă una dintre responsabilităţile primare ale oricărui
manager. Fiecare manager trebuie să-şi motiveze şi direcţioneze subordonaţii, să le comunice scopurile şi
strategia şi trebuie să se asigure că subordonaţii lui lucrează bine împreună. În plus, trebuie să-şi asigure
personalul necesar pentru departamentul pe care-l conduc, să se ocupe de a face recomandările adecvate
pentru promovări şi să stăpânească toate celelalte aspecte ale muncii cu oamenii. În majoritatea
organizaţiilor există un departament specializat, de resurse umane, care să-l ajute pe manager cu angajarea,
training-ul, recompensarea şi promovările, făcând în acelaşi timp şi partea de administrare a personalului.
Controlul este funcţiunea managementului în cadrul căreia se stabilesc standarde de performanţă pe
baza obiectivelor cuprinse în plan, performanţa realizată este evaluată/măsurată, se face compararea
realizărilor cu standardul şi se iau măsurile care se impun în funcţie de abaterea constatată. Managerii
trebuie să monitorizeze în permanenţă evoluţiile din zona lor de autoritate pentru a şti dacă se merge înspre
realizarea obiectivelor.
A controla este o funcţiune mult mai complexă decât a stabili ţinte cuantificate şi a măsura şi compara
rezultatele. Corecţiile care se impun pentru a menţine cursul spre scopurile organizaţiei presupun o îmbinare
armonioasă între autonomia acordată managerilor în iniţiativele lor şi restricţiile impuse acestora pentru
asigurarea alinierii la scopurile generale ale organizaţiei. De asemenea, sistemele de control trebuie stabilite
astfel încât să se asigure atât eficacitatea cât şi eficienţa.
Procesul decizional în management este parte a unui proces mai larg de rezolvare a problemelor cu care
se confruntă organizaţia. Primele trei etape ale rezolvării problemelor sunt: identificarea problemei,
elaborarea soluţiilor alternative şi selectarea soluţiei. Odată soluţia aleasă, urmează ultimele două etape:
implementarea soluţiei şi monitorizarea execuţiei. Deciziile luate de manageri sunt particulare faţă de
deciziile luate de alte categorii de personal (cum ar fi deciziile luate de proiectanţi), datorită contextului
organizaţional:
• Managerii se confruntă cu volum foarte mare de date, care necesită o sistematizare adecvată a
deciziilor care urmează să fie luate pentru a evita „să nu vedem pădurea din cauza copacilor”;
• Managerii lucrează în permanenţă sub presiunea timpului şi a numeroaselor restriciţii care vin atât din
interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei;
18
• Managerii se confruntă cu riscul asociat deciziilor pe care le iau, risc pe care trebuie să şi-l asume.
Decizia pe care o ia un manager confruntat cu o problemă care-şi caută soluţionarea trebuie să
îndeplinească două cerinţe pentru a fi o decizie bune:
- Trebuie să asigure rezolvarea problemei prin soluţia oferită, caz în care spunem că soluţia este de
calitate;
- Managerul trebuie să câştige acceptul şi colaborarea celor care sunt chemaţi să pună soluţia în
practică.
Schema din figura 3.2 reflectă cele două cerinţe reprezentate ca o înmulţire simbolică, ceea ce spune că
dacă gradul de acceptare este redus, decizia nu este suficient de bună, indiferent cât de bună este soluţia
propusă pentru rezolvarea problemei.
Decizia Calitatea Gradul de

bună = soluţiei * acceptare
Fig. 3.2. Ce înseamnă o decizie managerială bună

MANAGEMENT GENERAL
Cap. 4. PLANIFICAREA
4.1. Planificarea şi caracterul ei ierarhic
Planificarea este esenţială şi precede toate celelalte funcţiuni al managementului. Prin planificare
managerii anticipează cum să utilizeze cel mai bine resursele organizaţiei. Planificarea nu este un exerciţiu
perfect şi este puţin probabil să nu existe manageri sau organizaţii ale căror planuri să nu-şi fi atins ţintele.
Dar procesul de planificare este valoros pentru manageri şi organizaţii din mai multe cauze:
- Furnizează o direcţie şi coerenţa pentru acţiunile celor din subordinea managerului.
- Sprijină luarea deciziilor prin jalonarea drumului (punerea în evidenţă a etapelor, obiectivelor şi
acţiunilor) care trebuie urmat ca efect al deciziilor luate şi evaluarea consecinţelor.
- Asigură consecvenţa acţiunilor prin monitorizarea şi corecţiile aduse în vederea realizării
obiectivelor propuse.
- Diminuează efectul incertitudinilor prin utilizarea scenariilor în planificare pentru investigarea
alternativelor şi menţinerea unor planuri de rezervă.
Etapele procesului de planificare:
1. Analizarea situaţiei prezente şi prognozarea condiţiilor viitoare. Care sunt punctele tari şi slabe ale
organizaţiei? Care sunt oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al organizaţiei?
2. Având în vedere previziunile pentru viitor, ce ne propunem să facem? Care ne sunt scopurile şi
obiectivele (exprimate ca finalităţi pe care dorim să le atingem)?
3. Identificarea căilor alternative de a realiza obiectivele în lumina oportunităţilor şi problemelor
posibil să apară în viitor.
4. Alegerea celei mai bune alternative pentru realizarea obiectivelor.
5. Implementarea planului.
Dupa aria de cuprindere organizaţională şi orizontul de planificare, tipurile de planuri care se întocmesc
într-o organizaţie formează o ierarhie a planificării.
§ Planificarea strategică este procesul prin care managerii stabilesc misiunea organizaţiei şi căile de
realizare a misiunii. Planul strategic se întinde pe un orizont de planificare îndelungat şi cuprinde obiective
pentru a căror realizare sunt necesare investiţii. Deciziile strategice identifică priorităţile organizaţiei şi se
pun în aplicare prin planul strategic, având implicaţii majore pentru organizaţie. Datorită orizontului lung de
planificare, la nivel de planificare strategică se lucrează cu informaţii cu nivel ridicat de agregare.
Cât de lung este termenul planificării strategice depinde de tipul de industrie în care operează firma, dar
nu poate fi mai scurt decât termenul necesar pentru recuperarea investiţiilor prin care se alocă resurse
priorităţilor identificate prin strategie. Pentru firmele industriale, orizonturi de 3-5 ani sunt uzuale.
Planul strategic general se elaborează printr-un proces participativ, în care managerii de la vârful
organizaţiei avansează ţinte strategice (de sus se vede mai bine în depărtare!), urmând ca şefii de divizii si
departamente să contribuie la stabilirea căilor de acţiune pentru angajarea organizaţiei în drumul spre ţintele
strategice. Planul strategic al unei organizaţii constituie cadrul în limitele căruia trebuie să se desfăşoare
toate celelalte procese de planificare din organizaţie (planurile diviziilor, planurile pe funcţiuni).
§ Planificarea tactică se întocmeşte pentru orizonturi de planificare mai scurte decât cea strategică
(1-2 ani), detaliind sarcinile care decurg din planul strategic. Categoriile de informaţii cu care se lucrează la
nivel tactic sunt mai de detaliu, corespunzând activităţilor desfăsurate la nivelul zonelor coordonate de
managementul mijlociu (divizii, departamente).
§ Planificarea operaţională reprezintă planificarea de detaliu, orizontul de planificare fiind scurt sau
foarte scurt. Planul de producţie al secţiei de montaj pentru luna martie, planul unei campanii promoţionale
pe durata a două săptămâni, programul de fabricaţie al sectorului de maşini cu comandă numerică pentru
ziua următoare sunt exemple de planuri operaţionale.
Termenii folosiţi pentru domeniul planificării sunt împrumutaţi din arta militară. Tot de acolo vom lua
şi o analogie la care facem apel pentru a explica legătura existentă între nivelurile de planificare descrise
anterior:
Ducerea unui război se face pe baza unei strategii, ducerea fiecărei lupte necesită o tactică,
iar desfăşurarea bătăliei propriu-zise pe câmpul de luptă are nevoie de un plan de
operaţiuni. Nici strategia, nici tactica nu văd (nu se ocupă de) amplasarea pe câmpul de
luptă a fiecărui soldat sau a fiecărei piese de armament, aceste detalii stând în atenţia
planurilor operaţionale.
Cele trei niveluri de planificare formează un sistem ierarhic în sensul că deciziile luate la nivel strategic
limitează gradele de libertate în luarea deciziilor tactice, care la rândul lor constrâng deciziile operaţionale.
20
4.2. Tipuri de planuri după natura situaţiilor

Planurile se pot întocmi pentru situaţii repetitive sau pentru situaţii unice.
Pentru situaţiile repetitive, care pot să apară la intervale aleatorii de timp, este recomandat să se
utilizeze planuri predeterminate, astfel încât atunci când situaţia se produce din nou să nu fie nevoie să se
recurgă din nou şi din nou la discuţii şi luarea deciziilor. Un plan predeterminat (sau decizie generică
predeterminată) se prezintă sub forma unei politici, care este un ghid de acţiune pentru manageri. Pentru
punerea unei politici în aplicare se pot elabora proceduri, care se prezintă sub forma unei serii de acţiuni
care indică ceea ce este de făcut pas-cu-pas. Un exemplu este prezentat mai jos:
Politică: Întârzierile la serviciu se sancţionează fără excepţie.
Procedura:
- Întârzierea este definită ca sosirea la serviciu până la ½ oră după începerea programului de
lucru.
- Sosirea la serviciu după ½ oră de la începerea programului conduce la absenţă de 1 zi şi se
tratează prin procedura aferentă.
- Pentru I întârziere într-un an calendaristic se acordă ATENŢIONARE verbală.
- Pentru a II-a întârziere într-un an calendaristic se acordă AVERTISMENT scris, care se
ataşează la dosarul de personal al angajatului.
- Pentru a III-a întârziere într-un an calendaristic se diminuează salariul lunar cu 5% pe timp de
1 lună pentru luna în care s-a produs întâzierea, cf. procedurii administrative privind
penalizările salariale.
- Pentru a IV-a întârziere într-un an calendaristic se diminuează salariul lunar cu 10% pe timp
de 3 luni începând cu luna în care s-a produs întâzierea, cf. procedurii administrative privind
penalizările salariale.
- La a V-a întârziere într-un an calendaristic se desface contractul de muncă , cf. procedurii
desfacerii contractului de muncă din motive disciplinare.
Situaţiile unice se referă la proiectele întreprinse de organizaţie. Un proiect este constituit sintr-un
ansamblu de activităţi intercondiţionate orientate spre realizarea unui scop, care au un început şi sfârşit bine
definite. Proiectele de mari dimensiuni, care implică mai multe divizii sau departamente şi necesită
coordonarea de activităţi interdepartamentale, se mai numesc programe. Un program poate fi constituit din
mai multe proiecte unite sub un scop major comun.
Conducerea proiectelor face obiectul unei discipline numite managementul proiectelor (project
management), în cadrul căreia trebuie să se ajungă şi la întocmirea unui plan operaţional care să prevadă
modul de desfăşurare a tuturor activităţilor proiectului. În cazul proiectelor, vom da planului operaţional
denumirea de plan de acţiune (action plan).
4.3. Planul de acţiune

Ca orice plan, planul de acţiune are două elemente componente:
1. Obiective – un obiectiv exprimă o stare sau o finalitate care se intenţionează să fie atinsă la un
anumit moment viitor. Fiind vorba de o stare viitoare, un obiectiv nu consumă resurse. Pentru a fi complet
definit, în sensul de a comunica în mod univoc celor chemaţi să implementeze planul tot ceea ce li se cere
să realizeze, pentru un obiectiv trebuie să se precizeze următoarele elemente:
- - Termenul până la care obiectivul trebuie atins.
- Cine răspunde pentru realizarea obiectivului – subliniem că este recomandat ca
responsabilitatea să fie atribuită în mod individual (unui singur angajat), evitându-se darea
unui obiectiv în sarcina unui departament sau a mai multor persoane, pentru a evita diluarea
răspunderii.
- Modul în care se stabileşte că obiectivul a fost atins. În cazul obiectivelor cuantificabile, cum
ar fi, de exemplu, atingerea unui anumit volum de vânzări într-un interval de timp specificat,
lucrurile sunt mai simple. În cazul obiectivelor necuantificabile, de exemplu, înfiinţarea unui
birou de protecţia mediului cu un şef de birou şi doi angajaţi pâna la data de..., obiectivul se
consideră îndeplinit dacă la termenul stabilit există contractele de muncă semnate pentru cele
trei persoane aprobate pentru structura biroului.
2. Acţiuni (sau activităţi) – acestea reprezintă ceea ce ne propunem să întreprindem pentru a atinge
finalităţile stabilite drept obiective. Fiind vorba despre activităţi, derularea lor presupune consum de resurse,
inclusiv timp. Acţivităţile/acţiunile trebuie gândite pentru fiecare obiectiv în parte. Definirea completă a
unei acţiuni presupune precizarea următoarelor elemente definitorii:

MANAGEMENT GENERAL
- Termenul până la care acţiunea trebuie finalizată. Întrucât la realizarea unui obiectiv concură
mai multe activităţi, acestea pot să aibă termene de realizare intermediare faţă de termenul
obiectivului.
- Durata acţiunii – este necesară pentru ca, în corelaţie cu termenul de finalizare, să se poată
stabili data de începere a acesteia.
- Cine răspunde de realizarea activităţii – responsabilul de obiectiv nu trebuie în mod necesar
să răspundă si de desfăşurarea tuturor acţiunilor aferente obiectivului respectiv. Similar cu
recomandarea făcută în cazul obiectivelor, răspunderea pentru acţiuni este bine să fie dată
unei singure persoane.
- Bugetul acţiunii – trebuie să prevadă toate resursele care sunt necesare pentru executarea
acţiunii respective. Resursele trebuie evaluate în bani, iar suma lor valorică reprezintă bugetul
necesar (şi alocat, dacă planul se aprobă) activităţii. Suma bugetelor acţiunilor din plan
constituie bugetul proiectului.
Un plan este, pe lângă un instrument de alocare a resurselor, şi un instrument de comunicare şi delegare
de responsabilităţi. De aceea recomandăm prezentarea acestuia în forma arătată în tabelul 4.1.
Tabel 4.1. Prezentarea planului de acţiune
Obiective Specificaţii pentru Acţiuni Specificaţii pentru

obiective acţiuni
O1 ……….. A11 ………………...
A12 …………………
A13 …………………
O2 ……….. A21 …………………
A22 …………………
A23 …………………
A24 …………………
O3 ……….. A31 …………………
A32 …………………
…………… ……………….
În aceeaşi idee a faptului că un plan de acţiune este un instrument de comunicare, este foarte important
să se acorde atenţie modului de formulare a obiectivelor şi a acţiunilor. Dacă formularea activităţilor ridică,
de regulă, mai puţine probleme deoarece în exprimarea lor se folosesc verbe de acţiune, în cazul
obiectivelor lucrurile sunt mai dificile, pentru că formularea lor trebuie să exprime starea la care trebuie să
se ajungă. Cu toate acestea, de foarte multe ori se obişnuieşte să se folosească tot de verbe de acţiune pentru
exprimarea obiectivelor (de ex., „Vânzarea a 500 de unităţi în luna septembrie”). Aceasta nu constituie o
problemă atâta timp cât nu creează confuzie cu acţiunile care trebuie să ducă la realizarea obiectivului.
Obiectivele dintr-un plan operaţional (inclusiv dintr-un plan de acțiune) trebuie să fie SMART, adică să
aibă nişte caracteristici simbolizate prin acest acronim:
- Specific – specific, concret, precis definit (să nu fie formulat vag, să arate fără echivoc starea
pe care dorim să o atingem). Pentru ca un obiectiv să fie specific trebuie ca:
• formularea lui să conţină toate elementele care-l definesc în mod univoc ca finalitate
care trebuie atinsă;
• să fie clar cine urmează să fie implicat în realizarea lui;
• termenii folosiţi în formulare să fie cunoscuţi de cei vizaţi;
• cei implicaţi în realizarea lui să poată înţelege ce se urmăreşte.
- Măsurabil – verificabil, adică să se poată controla că obiectivul a fost atins.
- Abordabil – adică, realizabil/fezabil.
• Este obiectivul, din punct de vedere teoretic, posibil (nu s-a demostrat teoretic că ceea
ce ne propunem nu se poate realiza)?
• Practica managerială cere ca, în general, obiectivele să fie mobilizatoare, adică să nu
fie prea uşor de atins, adică să ceară efort din partea celor implicaţi în execuţie. Dar,
există perspectiva ca obiectivul să fie realizat? Au mai realizat şi alţii aşa ceva?
- Realist/Realizabil
• Este obiectivul prioritar pentru etapa dată, în sensul de a contribui în mod determinant
la realizarea unor obiective de rang superior în procesul de planificare? Dacă nu este
22
prioritar nu este relevant şi, în consecinţă, nu este realist să-l includem în plan pentru
că nu se vor aloca resurse pentru derularea activităţilor necesare pentru atingerea lui.
• Îl putem realiza cu resursele (financiare, de personal, materiale, timp) de care
dispunem?
- Temporal – să aibă termen limită de realizare (adică să fie ancorat în timp)
Planurile operaționale trebuie să aibă obiective SMART pentru că ele constituie baza execuției
proceselor din firmă; de aceea aceste planuri trebuie să conțină toate detaliile necesare execuției imediate.
Dăm două exemple de obiective operaționale care nu sunt SMART explicând cum pot fi corectate:
- Presupunem că unui agent de vânzări îi stabilim un obiectiv cu următoarea formulare:
• „Obținerea de cât mai mulţi clienţi noi” – obiectivul nu este SMART pentru că: nu este
specific, neprecizând clar ce se aşteaptă de la agentul de vânzări, nu este măsurabil (lasă la
libera interpretare câţi clienţi noi înseamnă „cât mai mulţi”) şi nu este ancorat în timp.
• “Obţinerea în fiecare lună de comenzi de la 8 clienţi noi” este o formulare care corectează
deficienţele de mai sus, obiectivul devenind SMART.
- Presupunem că unui angajat al Biroului de protecţia mediului din firmă îi stabilim un obiectiv de
lucru formulat astfel:
• „Măsurarea emisiilor la coşul cuptorului de elaborat aliaje” – obiectivul nu este SMART
pentru că: nu este specific, neprecizând care emisii trebuie măsurate, nu este ancorat în timp
pentru că nu spune când trebuie făcută măsurătoarea (sau măsurătorile) și nu este „măsurabil”
în sensul că, fiind vag formulat, nu permite verificarea riguroasă a îndeplinirii lui.
• “Măsurarea emisiilor de dioxid de carbon şi dioxid de sulf la coşul cuptorului de elaborat
aliaje zilnic la ora 14:00” este o formulare SMART întrucât deficiențele menționate mai sus
sunt remediate.

MANAGEMENT GENERAL
Cap. 5. AFACEREA
Afacerea este o entitate definită prin trei caracteristici, ele reflectând opţiunile întreprinzătorului sau
ale managerului de la vârf:
-CINE este satisfăcut, adică cine sunt clienţii cărora ne adresăm: segmente (de vârstă, sociale,
profesionale, sex, etnie) şi localizare geografică ?
-CE căutăm să satisfacem, care sunt nevoile cărora le răspundem prin produsele şi serviciile care să
înglobeze caracteristicile care să satisfacă nevoile ţintă ?
-CUM ne propunem să-i satisfacem pe clienţi, adică ce competenţe (resurse tangibile şi intangibile,
tehnologii) vom utiliza pentru a realiza şi a pune la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile noastre ?
Răspunsurile clare la aceste întrebări sunt absolut obligatorii pentru buna demarare a unei afaceri noi
sau ori de câte ori se impune analizarea în vederea reorientării, redefinirii misiunii şi scopului unei afaceri
existente. Acest lucru se face în cadrul planului afacerii şi faptul că aceste răspunsuri trebuie puse sub formă
de text scris îl obligă pe cel care întocmeşte planul să-şi clarifice lui însuşi mai întâi răspunsurile. O afacere
nu poate să fie de toate pentru toată lumea, şi de aceea trebuie să demonstrăm selectivitate în alegerea
clienţilor, a nevoilor servite şi a căilor de realizare a scopurilor. Aşa, de exemplu, dacă ne propunem să
deschidem un magazin de încălţăminte, trebuie de la bun început să ne hotărâm ce fel de încălţăminte dorim
să vindem: pentru femei, bărbătească sau pentru copii sau tineret ? Trebuie, de asemenea, să stabilim arealul
din care ne vom atrage clienţii, pentru că de aceasta va depinde modul în care vom ajunge la ei cu
publicitatea şi, poate, cu marfa (în funcţie de tehnologia vânzărilor). Odată segmentul de clienţi ales, ne
vom da seama că aceştia au nevoi multiple privitoare la încălţăminte, putând solicita încălţăminte obişnuită,
de stradă sau pentru serviciu, încălţăminte de lux, sau pentru sporturi de câmp (jogging, tenis, excursii),
sporturi de iarnă, încălţăminte uşoară de vară sau călduroasă de iarnă, încălţăminte de protecţie pentru
anumite meserii etc. Resursele, totdeauna limitate, de care dispunem ca întreprinzător, nu ne vor permite
(probabil ?!) să stocăm toate felurile de încălţăminte, pentru toate categoriile de clienţi. În plus, publicitatea,
modul de expunere şi de vânzare se fac diferit pentru diferitele categorii de încălţăminte şi clienţi. Va trebui
să ne exprimăm şi opţiunea cu privire la tehnologia desfacerii: putem face vânzări în magazin, de după
tejghea sau cu accesul liber al clientului la raft, cu sau fără asistenţa unui vânzător. Mai putem apela la
vânzarea prin catalog sau prin Internet, după cum putem organiza un magazin itinerant pe roţi cu care să
străbatem localităţile în care locuitorii au acces mai dificil la cumpărarea de încălţăminte şi de la care putem
accepta şi comenzi pe care apoi să le expediem prin poştă.
Modul specific de a da răspunsuri pe cele trei dimensiuni
CLIENŢI – PRODUSE - TEHNOLOGIE
defineşte o anumită afacere. Răspunsuri care pot diferi şi doar la una din cele trei dimensiuni, pot să
semnifice afaceri diferite. Astfel, un supermarket este implicat într-o afacere prin raionul în care vinde
alimente şi în cu totul altă afacere prin raionul în care vinde detergenţi şi produse de curăţire, pentru că se
adresează unor nevoi diferite ale clienţilor individuali care intră în magazin. Prestarea de servicii de
telefonie persoanelor fizice şi juridice din România este o anumită afacere dacă se foloseşte transmisia prin
fir şi o altă afacere dacă tehnologia este GSM, fapt materializat, până nu demult, şi organizatoric sub forma
unor firme distincte.
Tot la fel, transportul de marfă pe căi rutiere este o anumită afacere atunci când se adresează clienţilor
persoane fizice (executată de firme de taximetrie de marfă) şi este altă afacere când se adresează clienţilor
industriali (transport cu camioane deschise, închise, TIR, furgoane frigorifice etc.).
Claritatea definirii afacerii este extrem de importantă pentru că precizează piaţa şi segmentul de piaţă
pe care ne poziţionăm, ne semnalează cine ne sunt concurenţii şi care sunt factorii critici de succes în lupta
concurenţială. Aşa, de exemplu, decăderea companiilor de transport pe calea ferată americană este pusă pe
seama incorectei definiri a nevoii pe care-şi propuneau s-o servească: “transport de mărfuri şi pasageri pe
calea ferată” în locul unei nevoi mai larg definte ca fiind nevoia de “transport de mărfuri şi pasageri”.
Adoptând focalizarea pe transportul pe calea ferată, managerii companiilor respective nu au sesizat la timp
ameninţarea care venea din partea transportului rutier şi aerian, deoarece transportatorii rutieri şi aerieni nu
aveau cum să fie, credeau ei, concurenţii unor transportatori pe calea ferată. În mod similar, dacă sunt
fabricant de şuruburi şi nu definesc nevoia servită ca fiind cea de “a îmbina componente separate”, s-ar
24
putea să nu sesizez că mă aflu în concurenţă cu producătorii de adezivi, iar când realizez faptul s-ar putea să
fie prea târziu.
Succesul unei afaceri se datorează în primul rând modului în care este ea condusă şi doar în al doilea
rând sectorului în care este poziţionată. Există restaurante şi hoteluri, în acelaşi oraş, unele care merg bine
altele care merg prost; există magazine cu acelaşi profil, pe aceeaşi stradă, unul care merge bine, altul care
trebuie să tragă oblonul; există posturi de televiziune naţionale, unele de succes, altele cu evoluţie
chestionabilă. O afacere este o copie fidelă a managerilor care o conduc, managerii punându-şi amprenta
asupra afacerii prin obiectivele pe care le stabilesc, prin leadership, motivare, comunicare, modul de luare a
deciziilor şi control, prin cultura managerială şi prin întreaga cultură organizaţională pe care o edifică.
Întreprinderile mici pornesc întotdeauna cu o singură afacere. Dacă întreprinderea are succes ea se
poate dezvolta adăugând noi afaceri prin extinderea bazei de clienţi (adăugând noi pieţe geografice sau noi
segmente de clienţi), prin diversificare produselor oferite (extinzând gama de nevoi ale clienţilor în
întâmpinarea cărora îşi propune să vină), sau prin gândirea de noi modalităţi de a-şi servi clienţii (de ex.,
adăugând modului tradiţional de vânzare a produselor oferite, vânzarea pe Internet). Adăugarea de noi
afaceri serveşte obiectivului creşterii afacerilor.
Matricea lui Ansoff prezintă patru strategii de creştere prin adăugarea de noi afaceri prin extindere pe
două dintre dimensiunile unei afaceri menţionate mai sus: CLIENŢI şi PRODUSE.
Tabel 5.1. Matricea lui Ansoff
PRODUS
Existent Nou
Existenţi (Market penetration) (Product development)
CLIENŢI Adâncirea/lărgirea pieţei Dezvoltare de produs
(PIAŢA) Noi (Market development) (Diversification)
Crearea/formarea pieţei noi Diversificare
Semnificaţia celor patru strategii de creştere din matricea lu Ansoff poate fi explicată cu exemple:
- Market penetration – creşterea vânzărilor prin reduceri de preţ, campanii promoţionale,
repoziţionarea brand-ului sau „up-selling” (creşterea costului pentru client oferindu-i opţiuni
pe care clientul nu s-ar fi gândit să le solicite; practica este folosită de ex., în restaurante ca o
cale de a creşte vânzările); achiziţionarea concurenţilor (pentru a le capta clienţii);
- Market development – intrarea pe noi pieţe geografice (de ex., McDonald’s a venit în
România după 1990), intrarea pe noi segmente ale unei pieţe deja servite (ABN Amro, City
Bank au intrat iniţial în România pe segmentul de corporate banking, atacând ulterior
segmentul de retail banking);
- Product development – adăugarea de noi produse oferite clienţilor sub formă de pachet (UPC
a adăugat televiziunii prin cablu oferta de acces la Internet; firma Matell, producătorul păpuşii
Barbie, a adăugat ofertei de mobilier pentru casa păpuşii şi o varietate mare de îmbrăcăminte
pentru păpuşa Barbie); extinderea gamei de produse cu noi linii sau completarea liniei cu noi
sortimente (Toyota a creat linia de automobile de lux Lexus şi, în mod similar Honda a ieşit
cu Acura, iar Nissan cu Infiniti); producătorul răcoritoarelor Pepsi şi-a lărgit gama de băuturi
cu Pepsi Max îndulcit cu aspartame, producătorii de iaurturi oferă iaurturi cu fructe, iar
producătorii de automobile îşi diversifică oferta unui anumit model venind cu motorizări
variate şi alte opţiuni care se pot adăuga modelului de bază.
- Diversification este cea mai riscantă dintre cele patru strategii de creştere. Ca exemplu putem
face referire la firma Gerber, producător de alimente pentru bebeluşi, care la un moment dat a
sesizat tendinţa demografică de stagnare a numărului de nou născuţi. Aceasta situaţie punea
în pericol creşterea firmei din cauza stagnării pieţei. În aceste condiţii, Geber a achiziţionat un
producător de chiloţi impermeabili pentru copii mici (copii care începeau să umble, dar încă
nu erau obişnuiţi cu folosirea toaletei), copii care deveneau astfel clienţi noi (pentru că nu mai
erau bebeluşi), iar nevoia servită era şi ea nouă faţă de nevoia de mâncăruri pasirate. Ulterior,
Gerber a achiziţionat şi o firmă de asigurări şi oferă asigurări de viaţă pentru copii în vârstă
de 14 zile – 12 ani precum şi pentru membrii familiei copilului.

MANAGEMENT GENERAL
Cap. 6. ORGANIZAREA
6.1 Procesul organizării; funcţiunile întreprinderii
Dacă am face o listă cu toate procesele, activităţile şi sarcinile de muncă dintr-o organizaţie, necesare a
fi îndeplinite pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, trebuie să ne asigurăm că fiecare sarcină de muncă
este dată în grija unui salariat, că acţiunile salariaţilor sunt coordonate şi că salariaţii au la dispoziţie
resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin. Ceea ce se întreprinde pentru îndeplinirea
condiţiilor de mai sus este organizarea. O schemă a acestui proces este prezentată în figura 6.1.
- Procese
- Activităţi
- Sarcini
sub formă de
Gruparea lor
Posturi/funcţii
În scopul dirijării, coord. şi

controlului persoanelor
care ocupă diferitele
posturi are loc
Gruparea posturilor în subordinea unor

manageri
Rezultă:
Compartimente/ Structura de subordonare

departamente ierarhică
Fig. 6.1. Schema procesului de organizare
Rezultatul organizării se concretizează în constituirea posturilor din organizaţie (un post cuprinde o
grupare de sarcini de muncă în vederea atribuirii lor în responsabilitatea unui angajat), gruparea posturilor
în departamente şi crearea structurii de autoritate prin investirea managerilor cu dreptul de decizie asupra
diferitelor zone de activitate din organizaţie.
Activităţile care se desfăşoară într-o întreprindere sunt foarte variate; menţionăm doar câteva dintre ele:
aprovizionare, prelucrări mecanice, vopsitorie, reparaţii, contabilitate, evidenţa personalului, lucrări de
secretariat, proiectare, transporturi etc. În vederea conducerii lor, ele se grupează în categorii de activităţi
înrudite prin competenţele pe care trebuie să le aibă angajaţii care urmează să le execute, prin metodele şi
tehnologiile de lucru folosite şi prin destinaţia rezultatului lor. Categoriile astfel rezultate se numesc
26
funcţiuni ale întreprinderii şi, deşi nu există consens deplin asupra acestora, următoarea listă le cuprinde pe
cele care se întâlnesc în organizarea foarte multor întreprinderi:
- operaţiuni (producţie);
- marketing-vânzări;
- financiar-contabil;
- resurse umane;
- aprovizionare;
- alte funcţiuni (cercetare-dezvoltare, protecţia mediului, asigurarea calităţii etc.)
Funcţiunea de operaţiuni cuprinde activităţile de transformare a inputurilor în produse şi activităţi
conexe (de ex., în cazul întreprinderilor industriale: întreţinere şi reparaţii, producţia de gaze industriale,
producţia de SDV-uri etc.). Operaţiunile sunt prezente în orice fel de organizaţie; în cazul firmelor
industriale, operaţiunile iau forma activităţilor de producţie şi funcţiunea se numeşte funcţiunea de
producţie.
Marketing-vânzări sunt activităţi înrudite, dar diferite. Sunt înrudite pentru că ambele sunt direcţionate
în mod direct spre client. Marketingul este utilizat pentru a identifica clientul, pentru a-l păstra şi pentru a-l
satisface. Marketingul pleacă de la premisa că atingerea scopurilor organizaţiei depinde de cunoaşterea
nevoilor şi preferinţelor clienţilor ţintă şi de asigurarea satisfacţiei dorite de aceştia. Viziunea marketingului
este că obţinerea avantajului competitiv depinde de capacitatea organizaţiei de a anticipa nevoile şi
preferinţele consumatorilor şi de a le satisface mai bine decât concurenţii. Vânzările urmăresc să influenţeze
consumatorul să cumpere ceea ce firma a produs deja. Munca personalului de la vânzări se desfăşoară în
teren, în contact cât mai strâns cu clientul pentru a creşte volumul vânzărilor. Diferenţa de optică între cele
două laturi ale acestei funcţiuni rezidă în faptul că, dacă vânzările se străduiesc să convingă clientul să
cumpere ceea ce firma produce, marketingul se străduieşte să influenţeze firma să producă ceea ce
consideră că clientul doreşte.
Funcţiunea financiar-contabilă este şi ea constituită din două grupuri de activităţi înrudite, dar foarte
diferite prin obiectivele lor. Latura financiară are în vedere patru categorii de probleme: structura capitalului
firmei, sursele de finanţare pentru necesarul de capital, managementul riscului financiar şi utilizarea
profitului. În schimb, contabilitatea trebuie să asigure două funcţiuni importante: reflectarea patrimoniului
firmei în documente specifice şi urmărirea permanentă a transformărilor elementelor de patrimoniu în timp,
şi evidenţierea rezultatelor economico-financiare ale activităţii întreprinderii.
Aprovizionarea are în grijă: întocmirea planului de aprovizionare, identificare furnizorilor, selecţia lor
şi menţinerea relaţiilor cu ei, bugetarea aprovizionării şi menţinerea unui sistem de control al stocurilor.
6.2 Structura organizatorică. Structura organizatorică funcţională

O întreprindere mică, la început de drum, are o structură organizatorică simplă. În exemplul din figura
6.2 am considerat cazul unui întreprinzător care are patru angajaţi (muncitori) m1, m2, ... m4.
Întreprinzător şi manager
8
Răspundere,
Delegare,
raportare
control
m2
m3
m4
m1
Fig. 6.2. Structură organizatorică simplă
Cei patru muncitori se ocupă în principal de execuţia produselor pe care firma le oferă pe piaţă, posibil
şi cu activităţi auxiliare şi conexe (curăţenie, reparaţii, întreţinere). Unuia dintre ei i se poate delega şi
gestiunea magaziei de materiale şi scule, altul poate fi trimis să facă unele transporturi cu autovehiculul
firmei etc. Această firmă mică trebuie să execute toate funcţiunile întreprinderii şi tot ceea ce nu se deleagă
către muncitori cade în grija întreprinzătorului-manager (găsirea clienţilor şi relaţiile cu aceştia, proiectarea
de produse, aprovizionarea, contabilitatea, relaţiile cu banca, angajarea de muncitori şi salarizarea lor,
coordonarea şi supravegherea producţiei, relaţiile cu autorităţile etc.).

MANAGEMENT GENERAL
Presupunem că firma are succes şi că sunt angajaţi noi şi noi muncitori. La un moment dat,
întreprinzătorul-manager nu va mai putea susţine volumul mare de activităţi care-i revin şi va trebui să
angajeze personal către care să delege. Poate să angajeze un manager care să conducă funcţiunea de
producţie, un contabil (chiar dacă la început cu jumătate de normă), o persoană la aprovizionare, o persoană
care să se ocupe de marketing şi vânzări etc. Dacă firma continuă să crească, omul de la aprovizionare s-ar
putea să aibă el şi nevoie de 1-2 noi ajutoare, contabilul va deveni cu normă întreagă şi în curând i se va
adăuga un nou coleg, astfel că în timp va creşte o structură prin constituirea de departamente în jurul
posturilor create iniţial în vederea delegării de sarcini în primă etapă. Delegarea de sarcini pe funcţiuni ale
întreprinderii apare ca naturală, deoarece un nou angajat va fi pus să lucreze împreună cu unul deja existent
în aceeaşi profesie sau în profesii înrudite. În felul acesta creşte o structură a organizaţiei în care, imediat
sub funcţia de la vârful organigramei, are loc o segmentare a activităţilor din firmă pe funcţiuni ale
întreprinderii (figura 6.3).
Manager general
Delegare
Financiar-contabil
Marketing
Proiectare
Producţie
Segmentarea internă a
firmei
Fig. 6.3. Segmentare internă pe funcţiuni
O astfel de structură organizatorică se numeşte structură funcţională, un exemplu fiind prezentat în

figura 6.4. Ea se recunoaşte cu uşurinţă pentru că pe nivelul ierarhic imediat următor funcţiei poziţionate
cel mai sus în ierarhie se găsesc şefii de funcţiuni ale întreprinderii.
Reprezentarea structurii organizatorice se numeşte organigramă şi ea foloseşte două tipuri de simboluri
grafice: dreptunghiuri şi linii.
Dreptunghiurile reprezintă fie funcţii/posturi (ex: director tehnic), fie departamente (sau
compartimente), care pot să poarte diferite denumiri: secţia montaj baterii, oficiu de calcul, laborator fizico-
chimic-toxicologic. Funcţia/postul este un ansamblu de sarcini de lucru care cad în grija angajatului care
ocupă postul. Un departament cuprinde mai multe persoane care se află în subordinea şefului de
departament. Funcţia de şef de departament nu este întotdeauna arătată explicit în organigramă (cum este şi
cazul exemplului din figura 6.4), însă este subînţeleasă.
Liniile simbolizează relaţii de subordonare ierarhică. Parcurgând aceste linii rezultă cine faţă de cine
răspunde, în cadrul unei relaţii de tip manager-subordonat. Făcând referire la figura 6.4, se vede că
directorul economic este subordonat ierarhic directorului general, iar şeful departamentului de proiectare
produse şi tehnologii este subordonat direct directorului tehnic.
Pentru constituirea departamentelor/compartimentelor se utilizează diferite criterii:
- Criteriul specializării, după care se grupează la un loc activităţi cu acelaşi specific al competenţelor
profesionale necesare şi al tehnlogiilor/metodelor folosite; ex.: departamentul de marketing, oficiul de
calcul, secţia confecţionat plăci.
- Criteriul complementarităţii-coordonării - duce la gruparea de activităţi care, deşi diferite din punctul
de vedere al conţinutului, pot beneficia de plasarea sub aceeaşi coordonare fie pentru că se completează
reciproc (furnizându-şi informaţii una alteia, de ex., departamentul financiar-contabilitate), fie pentru că
desfăşurarea lor trebuie să aibă loc într-o anumită succesiune.
28
S.C. ROMBAT S.A. - Bistrita
Adunarea generala a actionarilor

(A.G.A.)
Consiliul de administratie
Director general
Manager TQM
Director marketing Director tehnic Director economic Investitii-colaborari
Resurse umane
Marketing Administrativ
Proiectare Sectia Sectia Sectia
produse si tehnologii confectionat placi montaj baterii mecano-energetic
Oficiul de calcul
Service-garantii Financiar-contabilitate
Proiectare
SDV, autoutilari
Laborator
Vanzari Cabinet medical fizico-chimic-toxicologic
Productie
Laborator
Ferma agricola matrologic si testari produse
Sarata
Calitate, mediu, protectia muncii
Fig. 6.4 Structură organizatorică funcțională C.T.C.
Oficiul juridic
29
Cumparari
Centrul de vanzari
MANAGEMENT GENERAL
- Criteriul controlului – activitatea care controlează altă activitate trebuie plasată în subordinea unor
manageri diferiţi si nesubordonaţi unul altuia pentru a asigura obiectivitatea controlului; ex.: departamentul
C.T.C., care controlează producţia, nu este subordonat directorului tehnic, care conduce producţia.
- Criteriul atenţiei – dacă o activitate este foarte prioritară, ea trebuie să apară în structura
organizatorică separat de celelalte activităţi, astfel încât să i se poată acorda toată atenţia; ex.: asigurarea
calităţii este încredinţată unui manager TQM plasat pe un nivel ierarhic înalt.
- Criteriul economicităţii, care atrage atenţia asupra faptului că orice departament nou creat implică
cheltuieli şi dacă ar fi să ne gândim doar la funcţia managerială din fruntea departamentului. De regulă, un
şef de departament va fi oricând capabil să demonstreze că mai are nevoie de personal, de încă o linie
telefonică cu fax, de un copiator nou şi două laptop-uri etc. Crearea unui departament trebuie să fie
justificată prin aportul de eficacitate şi eficienţă la realizarea obiectivelor organizaţiei, care trebuie să
genereze avantaje în compensaţie pentru costurile implicate.
Pentru buna funcţionare a unei organizaţii mai este nevoie şi de alte reglementări interne care să
precizeze aspecte ale organizării care nu pot fi cuprinse în organigramă. Astfel:
• Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde, pe lângă organigramă, atribuţiile
departamentelor, fişele posturilor, fluxurile principalelor documente, diagramele de relaţii între
departamente.
• Regulamentul intern (RI) reglementează comportamentul salariaţilor în interiorul organizaţiei,
precizează regimul de muncă şi altele similare.
• Ghidul de etică – stabileşte standardele de etică profesională pentru toţi angajaţii, fiind util atunci
când angajatul este pus într-o situaţie specială, când alegerea nu este tocmai clară. Ghidul de etică are ca
scop eliminarea practicilor care ar putea distruge integritatea şi reputaţia firmei, şi chiar a mediului în care
aceasta funcţionează.
Structura organizatorică funcţională este tipică firmelor monoafacere. Organizarea are loc în jurul
input-urilor şi prezintă avantajul specializării personalului datorită segmentării interne după funcţiunile
întreprinderii. Dezvantajul acestei organizări provine chiar din acest tip de segmentare internă, care conduce
la crearea de „buncăre” funcţionale, din cauza cărora comunicarea şi colaborarea transversală sufer, iar
procesul decizional tinde să fie împins spre vârf, acolo unde se adună autoritatea decizională de ansamblu.
Pentru a rezolva problema depăşirii barierelor în calea conlucrării, bariere create de particularităţi ale
structurilor organizaţiilor, există mecanisme de coordonare şi integrare care stau la îndemâna managerilor:
- Managerul de pe nivelul ierarhic superior activităţilor care au dificultăţi de comunicare si colaborare
poate să joace el însuşi rol de integrator prin modul în care face delegarea de responsabilităţi şi
coordonarea ulterioară.
- Utilizarea sistemelor şi procedurilor, prin care se creează regulile după care se desfăşoară procesele
care trebuie să colecteze contribuţia mai multor funcţiuni prin traversarea barierelor dintre acestea.
- Folosirea comitetelor, comisiilor, consiliilor pentru coordonare şi integrare.
- Şedinţa este unul dintre cele mai utilizate instrumente pentru asigurarea coordonării între factorii care
contribuie la realizarea unor acţiuni comune.
- Crearea funcţiei de manager de produs sau de proiect, care are rolul de a-şi susţine produsul/proiectul
în drumul său peste frontierele buncărelor” funcţionale.
6.3 Structura organizatorică divizionară

O întreprindere care creşte ajunge să adauge noi afaceri celei cu care şi-a început activitatea, devenind
astfel o firmă multi-afacere. Întrucât pentru situaţia de la început firma s-a organizat după o structură
funcţională, problema evidentă care se pune este dacă această structură mai poate susţine în mod
corespunzător funcţionarea noii firme, mai mari.
Să luăm un exemplu simplu. O firmă producătoare de confecţii bărbăteşti (sacouri, pantaloni, costume,
pardesie) ajunge la un moment dat să participe la o licitaţie şi să câştige un contract cu armata, pentru
livrarea de uniforme militare. Din punct de vedere tehnologic, producţia de uniforme nu se deosebeşte de
producţia tradiţională a firmei. Diferenţa vine din modul diferit de obţinere a contractelor şi din modul
particular de distribuţie a produselor, datorate particularităţilor clientului, care este o instituţie publică. Ca
urmare, producţia pentru armată este o afacere diferită de producţia pentru piaţa civilă.
Dacă producătorul de confecţii intenţionează să rămână în continuare furnizor al armatei, participând şi
în viitor la licitaţii, întrebarea este dacă ar trebui să-şi reorganizeze firma pentru această perspectivă.
Recomandarea este categoric da, în sensul că întreprinderea ar fi avantajată dacă s-ar reorganiza cu două
30
divizii: una care să producă confecţii civile şi alta pentru producţia de uniforme militare. Adică ar avea o
structură cu două unităţi mai mici – divizii, fiecare cu specificul său, incluse în întreprinderea mai mare.
Cele două divizii ar putea fi organizate fiecare cu toate funcţiunile (aprovizionare, producţie, resurse umane,
financiar-contabil, marketing-vânzări etc.) distincte sau ar putea să aibă în comun unele funcţiuni din
considerente de economicitate. Diviziile sunt structuri interne, fără personalitate juridică.
În exemplul ipotetic de mai sus criteriul de constituire a diviziilor a fost tipul de client, dar există şi alte
criterii care pot sta la baza structurării diviziilor: după produs, după regiunea geografică, sau utilizând
combinaţii de criterii. În figura 6.5 este prezentată organigrama producătorului românesc de software
Softwin, în care sunt evidenţiate patru divizii pentru diferitele game de produse ale firmei. Diviziile sunt
autonome, dar se vede că o parte dintre activităţile funcţionale sunt realizate centralizat.
Organigrama prezintă structura Softwin înainte de

reorganizarea din 2007 când divizia Data Security
Division a devenit companie de sine stătătoare SC
Bitdefender SRL, iar Softwin s-a reorganizat
http://www.softwin.ro/
31
Fig. 6.5. Structură divizionară (divizii constituite după produs)
MANAGEMENT GENERAL
6.4. Structura organizatorică de tip holding

O structură organizatorică de tip holding este constituită dintr-o firmă holding, numită firmă mamă, și
filiale, adică firmele ale căror acțiuni sunt deținute de firma mamă. Denumirea de holding poate fi folosită
fie pentru a desemna doar firma mamă, fie pentru a indica întregul ansamblu constituit din firma mamă la
un loc cu filialele sale.
O firmă mamă este o firmă care deține suficiente drepturi de vot (conferite de acțiunile pe care le
posedă) la o altă firmă pentru a controla managementul și operațiunile acesteia din urmă prin alegerea sau
influențarea structurilor de conducere de la nivelul de vârf (Consiliul de administrație, în sistemul monist,
sau Consiliul de supraveghere și Directoratul, în sistemul dualist).
O firmă mamă poate deține acțiuni (100% sau doar o parte dintre ele) la mai multe firme, care fac parte
din structura de tip holding. Firma astfel controlată este filială (“subsidiary” sau “operating company” în
limba engleză) în raport cu firma mamă; filiala dispune de personalitate juridică.
Deși în limbaj curent se face de multe ori referire la filiale sau la grupuri de filiale ca fiind divizii ale
firmei mamă, exprimarea poate crea confuzie cu privire la structura organizatorică aflată în discuție.
Diviziile, așa cum s-a discutat în secțiunea precedentă, sunt subdiviziuni organizatorice interne, integrate în
structura unei firme și nu au personalitate juridică, ele fiind denumite sucursale în sens juridic. Dar, atunci
când contextul nu lasă loc la alte interpretări, așa cum ar fi cazul prezentări făcută corporației General
Electric Company (GE) în Wikipedia (https://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric), despre care se știe că
este o structură de tip holding, nominalizarea principalelor unități de afaceri ale GE ca “divizii” nu creează
probleme. În acest context, titulatura folosită în limba engleză este “divisions”, “business divisions” sau
“business units”, adica unități de afaceri; o unitate de afaceri (division) poate include chiar mai multe filiale
(vezi discuția despre The Coca Cola Company de mai jos.
O firmă holding (firma mamă) poate să fie de două feluri: pur (pasiv) sau impur (activ).
Un holding pur este o firmă de investiții, care are ca obiect de activitate deţinerea şi gestionarea de
participaţii la diferitele filiale deținute în portofoliu. General Electric Company, a cărei organigramă apare
în figura 6.6, este un astfel de holding.
Un holding impur este o firmă care are ea însăși propria sa activitate, de producție sau de altă natură, în
afara rolului de deținere de participații la filialele din portofoliu.
Structurile organizatorice de tip holding pot să apară în mai multe feluri.
O situație poate fi aceea în care o companie crește până la un punct, dincolo de care structura
funcțională sau divizionară cu care a funcționat până atunci nu mai corespunde nici bunei serviri a
clienților, nici procesului managerial și nici transparenței în relația cu investitorii. Exemplificăm în acest
sens reorganizarea corporației Google anunțată în august 2015, în urma căreia se creează of firmă mamă
denumită Alphabet Inc. (vezi https://abc.xyz/), în cadrul căreia Google Inc, bine cunoscuta afacere care a
însemnat începutul și baza succesului de până acum al firmei, devine una dintre filiale – cea mai importantă,
însă. Pe lângă aceasta alte afaceri care au intrat de-a lungul timpului în portofoliul Google vor fi
individualizate organizatoric sub forma unor filiale. Lista filialelor din Alphabet arată astfel:
- Google Inc. – servicii și produse pentru Internet
- Calico – cercetare-dezvoltare de biotehnologii orientate spre prelungirea vieții
- Google Fiber – servicii de Internet de bandă largă și televiziune prin cablu
- Google Life Sciences – cercetare în științele vieții, în particular pentru realizarea de lentile de
contact destinate monitorizării nivelului de glucoză din sânge
- Google Ventures – firmă de capital de risc pentru investiții în start-up-uri în tehnologie
- Google X – unitate semi-secretă pentru dezvoltarea de tehnologii avansate
- Nest Labs – producția de termostate, detectoare de fum, senzori și alte elemente de siguranță
destinate automatizării locuințelor
- Google Capital – firmă de capital de risc pentru investiții în firme mature de tehnologie.
Un obiectiv al creării noii structuri organizatorice este ca fiecare afacere să aibă independență și să-și
dezvolte brandul propriu. La nivelul corporației Alphabet Inc. se va putea face managementul distinct al
afacerilor din portofoliu precum și raportarea transparentă a rezultatelor pentru fiecare afacere în parte, ceea
ce va duce la o informare mai bună a piețelor de capital.
O altă situație care poate duce la apariția unei structuri de tip holding este atunci când firma crește prin
achiziția unor firme pe care le menține apoi ca branduri distincte. Este cazul corporației General Motors
(GM), care a pornit în 1908 ca firmă mamă a două companii producătoare de automobile și s-a dezvoltat
ulterior adăugând prin achiziții noi firme de mașini în portofoliul holdingului. Structura organizatorică din
1921 (figura 6.7) reflectă acest mod de formare a GM.
32
Fig. 6.6. Structură de tip holding – General Electric Company
33
31
MANAGEMENT GENERAL
Holdingurile pot să crească printr-o diversificare necorelată a afacerilor lor, adică prin adăugarea în
portofoliu de noi afaceri fără legătură între ele, ceea ce conduce la crearea unui conglomerat. General
Electric este un exemplu. Un alt exemplu este Berkshire Hathaway, condusă si controlată de Warren Buffet,
corporație care are în portofoliu afaceri de o mare diversitate; dintre acestea menționăm: producție de
dulciuri, comerț cu amănuntul, producție de mobilier, producție de aspiratoare de praf, vânzare de bijuterii,
publicarea de enciclopedii, firme regionale de furnizare de electricitate și gaz, edituri de presă scrisă.
Există însă și holdinguri care au crescut adăugând portofoliului lor afaceri înrudite între ele. Un
exemplu este The Coca Cola Company, care înmănunchează o largă varietate de băuturi răcoritoare și sucuri
de fructe, vândute pe piețe de pe toate continentele. Filialele care derulează operațiunile de îmbuteliere și
distribuție sunt grupate în unități de afaceri (divisions) pe regiuni geografice și în sub-unități (sub-divisions)
pe țări (vezi figura 6.8).
Avantajul oferit de diversificarea de tip conglomerat este percepția, din partea investiorilor, a unui risc
mai redus în afaceri asociat conglomeratului. Acesta, având afaceri foarte diferite ca produse și piețe, este
puțin probabil ca să ajungă cu toate, simultan, într-un ciclu de declin sau stagnare. În felul acesta, datorită
riscului mai scăzut, un conglomerat poate obține finanțări de pe piețele de capital în condiții mai
avantajoase decât o companie care operează o singură afacere sau care este diversificată prin afaceri
înrudite.
O firmă trebuie să se structureze ca holding dacă este un conglomerat sau dacă desfăşoară afaceri în ţări
diferite (cum este cazul The Coca Cola Co., care nu este un conglomerat). Și într-un caz și în celălalt,
prevederile legale care reglementează derularea afacerilor din portofoliu nu pot fi aplicate decât dacă
afacerile sunt organizate ca filiale independente (adică sub forma de unități cu personalitate juridică).
Avantaje ale organizării de tip holding:
- Izolarea riscului (deoarece fiecare filială este entitate de sine stătătoare); pierderile unei subsidiare
nu pot duce la pretenţii ridicate de creditori faţă de activele unei alte filiale din holding. Câteva
particularități trebuie însă menţionate:
34
Fig. 6.8. Structură de tip holding – The Coca Cola Company
• firma mamă se poate simţi obligată să-şi susţină filialele chiar dacă d.p.d.v. legal nu are
obligația s-o facă; aceasta decurge din nevoia de a susţine imaginea întregului holding şi
pentru a nu pierde clienți;
• firma mamă se poate simți obligată să furnizeze resurse unei filiale, redirijând capital de
la alte filiale, pentru a-și proteja investiția inițială;
• de multe ori, când o bancă acordă credite unei filiale dintr-un holding, cere garanţii din
partea firmei mamă, care ar putea să garanteze cu active ale unei alte filiale din holding.
- Separarea pe firme distincte scoate de sub incidenţa unor reglementări activele aferente unei alte
afaceri supuse altor reglementări.
- Dezinvestirea uneia sau mai multor afaceri este mai ușoară atunci când acestea sunt organizate ca
filiale decât dacă ar fi divizii integrate. Spre exemplu, Altria Group (noul nume adoptat în 2003 de
Philip Morris Companies, Inc.) este un holding care avea participații în următoarele filiale: Philip
Morris USA – 100%, Philip Morris International – 100%, Philip Morris Capital – 100%, Kraft
Foods, Inc. – 88,1% și South African Breweries (SAB) Miller – 28,7%. Kraft Foods a fost vândută
în 2007 iar Philip Morris International a fost vândută în 2008. Alt exemplu privește General
Electric (prezentată în figura 6.6): în aprilie 2015 aceasta a anunțat că intenționează să vândă în
următorii doi ani majoritatea afacerilor din cadrul unității sale de servicii financiare GE Capital
pentru a se concentra asupra activităților industriale.
Dezavantajele organizării de tip holding
- Impozitarea multiplă: profitul fiecărei filiale se impozitează, după care dividendele transmise către
firma mamă de la filiale se impozitează la rândul lor, pentru ca dividendele distribuite de firma
mamă propriilor acţionari să se impoziteze din nou. Fac excepţie de la aceasta holdingurile care,
din punct de vedere fiscal, pot fi considerate „grup de societăţi comerciale”; în acest caz (numit
integrare fiscală) se permite compensarea profitului unei filiale cu pierderile altei filiale, iar
impozitul pe profit se datorează doar de firma mamă.
- Este mai uşoară dezmembrarea corporaţiei de tip holding sau desprinderea unor părţi din ea, prin
hotărâri judecătoreşti, decât atunci când structura este cu divizii interne, integrate.
35
MANAGEMENT GENERAL
6.5. Structura organizatorică de tip matrice

Structura de tip matrice apare în organizaţiile în care se lucrează pe proiecte şi în marile companii
globale.
Pentru a exemplifica, putem face referire la o firmă de proiectare în construcţii. O astfel de firmă
execută proiecte la comanda diferiţilor clienţi, pentru fiecare proiect fiind necesar să se constituie o echipă
în care să fie incluşi proiectanţi cu specialităţile necesare caracteristicilor obiectivului proiectat: specialişti
în fundaţii, în structuri de rezistenţă, proiectanţi de instalaţii electrice, instalaţii sanitare, ventilaţii etc.
Structura organizatorică de bază a firmei este constituită din departamente specializate care grupează
proiectanţii respectivi, pentru fiecare proiect selectându-se din departamente proiectanţii în numărul şi de
specialităţile necesare. Apare astfel dubla subordonare a fiecărui proiectant: pe de o parte, el este
subordonat şefului departamentului de care aparţine, iar pe de altă parte este subordonat şefului de proiect
pe durata proiectului în care lucrează. Dubla subordonare duce la ambiguitate pentru angajat în trasarea
sarcinilor (care pot să vină simultan din partea şefului de departament şi a celui de proiect) şi în stabilirea
răspunderii pentru rezultate. Rezolvarea situaţiilor de conflict revine şefilor de departament şi de proiect
implicaţi, iar în caz de neînţelegeri cazul trebuie să fie preluat pentru soluţionare de către managerul
superior ierarhic. Evident, ambiguităţile şi confictele sunt contraproductive şi pot fi prevenite sau diminuate
prin stabilirea de proceduri după care să aibă loc repartizarea specialiştilor pe proiecte, delegarea sarcinilor,
stabilirea răspunderii şi evaluarea rezultatelor.
Un exemplu de structură matrice este prezentat în figura 6.6 pentru cazul firmei Philips. Aceasta este
structurată pe ţări (ex.: Philips România) şi în cadrul organizaţiei dintr-o ţară există divizii pe produse
(electrocasnice, corpuri de iluminat, electronice etc.) aşa după cum există şi în Olanda, la centrul
corporaţiei, o organizare pe grupe de produse. Pentru afacerile Philips dintr-o ţară dată există două linii de
comandă/autoritate. Pentru a asigura integrarea celor două linii de comandă în firma Philips se folosesc
comitete de coordonare şi există o politică de încurajare a angajaţilor de a colabora trans-divizii.
Fig. 6.7. Structură de tip matrice la Royal Philips Electronics
36
Cap. 7. MUNCA CU OAMENII

Partea ce mai pretenţioasă din munca managerului, în sensul că poate să facă diferenţa între succes şi
eşec, este felul în care acesta ştie să lucreze cu oamenii, atât cu cei din subordinea lui cât şi cu cei cu care
interacţionează în afara zonei lui de autoritate. Competenţa managerului de a conduce oamenii este mai
însemnată decât abilităţile lui în domeniul financiar, al tehnologiilor şi în stăpânirea fluxurilor de materiale.
Resursa umană este cea mai preţioasă resursă a unei organizaţii şi de aceea managementul acesteia este
prioritar pentru managerul de la oricare nivel ierarhic.
Aceste lucruri sunt adevărate pentru orice firmă, mare sau mică, fie că este un start-up sau o companie
puternic ancorată pe piaţă. Îl cităm în acest sens pe Alfred P. Sloan (arhitect şi şef al firmei General Motors
între anii 1923-1956), care a afirmat: „Puteţi să-mi luaţi totul din firmă, dar lăsaţi-mi oamenii şi în 5 ani voi
pune totul la loc”.
În acest capitol prezentăm rolurile managerului şi acţiunile specifice pe care trebuie să le întreprindă în
munca cu oamenii.
7.1 Managerul ca agent al schimbării

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de funcţionare,
în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Dilema schimbare - stabilitate poate fi abordată numai prin
existenţa unui management competent şi a unei viziuni a acestuia despre viitorul organizaţiei; a unei structuri
organizaţionale flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate; a unui sistem de motivare şi recompensare a
angajaţilor care să reflecte în egală măsură priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile
individuale de demnitate şi dezvoltare.
Problema principală a implementării schimbării este reducerea rezistenţei oamenilor la schimbare şi abia
apoi se pune problema organizării schimbării. Omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi
creează anxietate şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie.
Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei organizaţii este de natură complexă şi integrează aspecte
profesionale, de educaţie şi aspecte psihologice. În general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât faţă de
schimbările de ordin tehnic (tehnologie, metode etc.) cât mai degrabă schimbărilor în plan social şi al relaţiilor
interumane, care însoţesc schimbarea de ordin tehnic. Abilitatea managerului de a comunica suportiv pentru a-l
înţelege, îndruma şi sfătui pe subordonat, de a păstra deschise canalele de comunicare cu acesta sunt, în acest
context, esenţiale.
7.2. Managerul monitorizează stările conflictuale

Conflictul apare ori de câte ori există dezacord de vreun fel (opinii, percepţii, atitudini etc.) între două sau
mai multe persoane, sau chiar în cadrul sinelui. Acest conflict poate fi pozitiv (constructiv), atunci când are efecte
benefice asupra muncii, relaţiei, adaptării etc, fiind astfel una din forţele progresului. Conflictul poate fi negativ
(distructiv), atunci când perturbă procesul muncii, deteriorează relaţiile interpersonale şi de grup, împiedică
progresul.
Principalele surse de conflict sunt: diferenţele dintre specificul personalităţii oamenilor; diferenţele de
informaţie, informaţia greşită sau incompletă a celor în conflict; obiectivele diferite ale persoanelor în conflict;
diferiţi factori externi, independenţi de cei în conflict.
Indiciile (simptomele) conflictului sunt: disconfortul (faza latentă) – ["ceva nu este în regulă..."]; incidentul
(conflictul este perceput) – ["ieri a uitat să mă anunţe..."]; neînţelegerea (conflictul este simţit) - incidentul se
repetă, situaţia devine critică; tensiunea (faza manifestă) - are loc stricarea relaţiilor; criza (apar deja consecinţele
conflictului), cooperarea nu Mai este posibilă.
Primul pas în rezolvarea conflictului este înfruntarea lui. Al doilea pas este adoptarea unei atitudini
pozitive care să permită răspunsul creativ la conflict, transformarea acestuia în şansă (oportunitate).
7.3. Managerul rezolvă probleme şi ia decizii

Rezolvarea de probleme este de multe ori un simplu proces de management al informaţiei despre
problema si despre oamenii implicati.
Există două aspecte de bază ale rezolvării de probleme: analiza problemei şi luarea deciziei. Analiza
problemei constă în identificarea factorilor de care depinde atingerea scopurilor şi identificarea forţelor care
au influenţă asupra factorilor. Luarea deciziei conduce la stabilirea scopurilor şi determinarea cursului
37
MANAGEMENT GENERAL
acţiunilor pentru a atinge acele scopuri.

Una dintre cele mai răspândite scheme pentru luarea deciziilor este cea sugerată de Victor Vroom (vezi
figura 3.1), care consideră că eficacitatea deciziilor manageriale este influenţată de trei factori situaţionali:
calitatea deciziei, a soluţiei propuse; gradul de acceptare a respectivei decizii, inclusiv
dăruirea/angajamentul membrilor grupului pentru implementarea deciziei; timpul necesar pentru a se ajunge
la decizie. Calitatea se referă la măsura în care o decizie are impact asupra activităţii organizaţiei;
acceptarea se referă la dorinţele angajaţilor de a implementa deciziile; timpul până la luarea deciziei trebuie
corelat cu gradul de urgenţă a problemei care se cere soluţionată.
Luarea deciziilor manageriale eficace este un proces cognitiv în care situaţiile sunt evaluate şi ulterior
armonizate cu stilul de luare a deciziilor.
7.4. Managerul deleagă sarcini

Delegarea nu înseamnă abdicare din partea managerului, ci este un mod de lucru absolut necesar (nu poate
face totul singur) şi, în acelaşi timp, extrem de util deoarece: pe de o parte, îl eliberează pe manager de
activităţile operaţionale pe care le pot face şi subordonaţii, pentru a-i rămâne timp la dispoziţie pentru activităţi
care ţin de funcţii manageriale cum sunt planificarea, organizarea, conducerea şi controlul iar pe de altă parte,
foloseşte şi dezvoltă capacităţile subordonaţilor.
Când managerul deleagă, trebuie să facă distincţie clară între: lucrurile urgente şi cele importante; între
ceea ce poate face numai el şi ceea ce pot face şi alţii. În acest context, problemele care stau în faţa
mangerului se pot clasifică în:
– Importante şi urgente – trebuie să le rezolve managerul însuşi cu prioritatea I ;
– Importante dar neurgente – le rezolvă managerul, dar cu prioritatea II (le poate amâna);
– Mai puţin importante dar urgente – managerul le deleagă pentru a fi executate de subordonaţi;
– Neimportante şi neurgente – nu este nevoie să fie executate; se scot de pe listă.
Delegarea înseamnă încredinţarea responsabilităţii pentru îndeplinirea unei sarcini, simultan cu acordarea
autorităţii corespunzătoare îndeplinirii sarcinii (autoritatea se referă la dreptul de a lua decizii, de a acţiona şi de
a da dispoziţii în scopul îndeplinirii sarcinii, drept delegat o dată cu delegarea responsabilităţii). Managerul
trebuie să delege autoritate altora, pentru ca aceştia să poată acţiona în locul managerului.
Răspunderea managerului faţă de superiorul lui pentru îndeplinirea unei sarcini nu poate fi delegată, ci îi
rămâne managerului, chiar dacă subordonatul căruia i-a fost delegată sarcina nu a îndeplinit-o. Încredinţarea
sarcinilor nu-l absolvă pe manager de răspundere.
A delega înseamnă deci a încredinţa responsabilitate şi autoritate subordonaţilor, care devin responsabili în
faţa managerului pentru obţinerea de rezultate. Managerul rămâne răspunzător în faţa superiorului pentru
activitatea subordonaţilor.
7.5. Managerul influenţează

Convingerea este demersul întreprins pentru a influenţa acţiunile şi opiniile unei persoane sau a mai
multora, în sensul dorit. Dacă lărgim sfera demersului la modul de tratare în general a unei persoane pe care
dorim să o influenţăm (recompensare a efortului, satisfacerea unor nevoi, trebuinţe, caracteristici ale
mediului de muncă, stil de conducere aplicat etc), vorbim despre motivarea acţiunilor, în particular a
comportamentului în muncă, a performanţei muncii.
Motivul este cauza, raţiunea unei acţiuni, imboldul care determină un anumit comportament.
Motivarea/motivaţia, care generează un anumit comportament sau acţiune reprezintă suma motivelor, a
energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins va
conduce la satisfacerea unei necesităţi.
Toate procesele motivaţionale sunt dirijate din interiorul fiinţei umane. Motivele “nu se văd”, ci doar
comportamentele.
Factorii motivaţionali (care determină motivaţia angajaţilor pentru un anumit comportament în cadrul
organizaţiei, în particular pentru obţinerea de rezultate în muncă, sunt:
• Factori individuali (interni): nevoi, atitudini, interese, sistem de valori etc.
• Factori organizaţionali (externi): salarizare, precizarea sarcinilor, climatul din colectiv, sistemul de
control, relaţia cu şeful, comunicarea, feedbackul.
Studii efectuate în cadrul unor firme americane au arătat că un angajat poate să-şi permită să muncească la
numai 20-30% din capacitatea sa fără să-şi piardă locul de muncă, iar un angajat mediu ca performanţă lucrează
la numai 2/3 din capacitatea sa de muncă.
38
Ce ne determină oare un anumit comportament: dorinţa de a ne satisface anumite nevoi, năzuinţe, crezuri,
expectaţii, sau un sistem bine pus la punct de recompense şi pedepse? Răspunsul la aceste întrebări nu este
simplu. Oamenii sunt extrem de diferiţi, contextul organizaţional este diferit de la firmă la firmă. Chiar şi
diferenţele culturale de la popor la popor, sau momentul istoric şi psiho-social, pot să intervină ca factori de
succes/insucces în adoptarea unuia sau altuia din răspunsurile avansate de specialişti la aceste întrebări.
Ce ar putea face managerul pentru a evita risipa de potenţial uman? Dar ineficienţa în folosirea resursei
umane datorate atitudinii necorespunzătoare a subordonaţilor faţă de muncă, de valorile organizaţiei, de
obiectivele acesteia? Managerul are în general două linii de "atac": să se focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă
în mintea subordonatului (motive, nevoi, aşteptări, percepţii şi alte stări interne) şi să-l motiveze în mod adecvat
sau, adoptând punctul de vedere behaviorist în legătură cu comportamentul uman, să încerce să modifice
comportamentul subordonatului printr-o serie de strategii de "condiţionare".
7.6. Managerul conduce (trebuie să fie lider)

Suntem obişnuiţi ca, atunci când vorbim despre manageri să ne gândim în primul rând la acele persoane care
au de administrat (gestionat) resursele (umane, tehnice, financiare, materiale) ale unei afaceri, proiect sau
program, ale unui compartiment, grup sau organizaţie.
În funcţie de poziţia ierarhică şi de sarcinile specifice pe care le are managerul, şeful unui grup, este posibil
ca nu capacităţile sale de administrator să fie importante ci, mai degrabă, cele de lider (vezi şi discuţia din
secţiunea 3.2). Directorul unei organizaţii (managerul general), de exemplu, trebuie să fie un lider (să conducă).
Din păcate, adeseori aceşti conducători tind să conducă insuficient, în timp ce administrează excesiv.
Managerul care defineşte misiunea grupului, decide asupra strategiei acestuia, asigură concentrarea
eforturilor în vederea realizării obiectivelor şi transmite oamenilor sensul de scop, de direcţie, este mai degrabă
lider decât administrator. Un manager, şef de grup, poate fi un bun administrator fără să fie şi un bun lider
(conducător) şi invers.
Într-o economie în schimbare şi în condiţii de concurenţă acerbă, nici un succes al managerului ca
administrator nu poate compensa pe termen lung scăderile lui ca lider. Petre Drucker face distincţie între
abilităţile de lider şi de administrator de resurse ale unui manager (şef de grup) arătând că liderii sunt oamenii
care "fac lucrurile care trebuie să fie făcute", în vreme ce administratorii sunt oameni care "fac lucrurile aşa cum
trebuie să fie făcute".
Liderii au mai multe trăsături în comun cu artiştii decât cu administratorii. Aceste trăsături sunt: viziunea,
imaginaţia, creativitatea, şi, din punct de vedere emoţional, empatia. Managerii administratori sunt analitici,
raţionali, autoritari, sistematici.
Pentru managerul dintr-o organizaţie mare este adeseori extrem de dificil să-şi manifeste calitatea de lider,
chiar dacă poziţia ierarhică ar necesita acest lucru. Problemele de zi cu zi, propriile paradigme legate de rolul
managerului, fac ca aspectele de viziune, direcţie, strategie, de construire a unei culturi organizaţionale, de
identificare a oportunităţilor, să nu ajungă să primească atenţia cuvenită din partea acestuia. Dar, repetăm, mai
ales în perioade de schimbare rapidă a mediului din afara organizaţiei, de reproiectare a proceselor ei interne,
lipsa de viziune a managerului poate conduce la falimentul organizaţiei.
Se ştie că alienarea şi sentimentul lipsei de semnificaţie, de rost, a muncii, provin din inexistenţa în cultura
organizaţională a unor valori ataşate calităţii, devotamentului şi plăcerii pentru munca bine făcută. Liderii
competenţi sunt aceia care reuşesc să genereze în angajaţi fuziunea dintre muncă şi plăcere.
Un manager-lider va tinde să conducă prin comunicarea unei viziuni şi asigurarea direcţiei de acţiune a
grupului; un manager-administrator va tinde să conducă prin acţiune (asigurarea resurselor, de exemplu) şi prin
participare directă.
7.7. Managerul formează echipe

Echipa se constituie dintr-un număr relativ mic de persoane (datorită limitării interacţiunii constructive
ca unitate şi împărtăşirea de obiective şi abordări comune). Se consideră că acest număr poate varia între 5
şi maximum 7 persoane. Membrii echipei posedă abilităţi complementare: tehnice/funcţionale; de rezolvare
de probleme şi luare de decizii; interpersonale. Aceste abilităţi sunt toate dedicate atingerii unui scop şi
unor obiective de performanţă comune, care pornesc de la o cerinţă sau oportunitate sugerată de obicei de
managementul organizaţiei, care stabileşte şi cererile de performanţă. Obiectivele de performanţă ale
organizaţiei sunt transformate la nivelul echipei în obiective de performanţă specifice, măsurabile, care dau
consistenţă şi sens scopului comun.
Realizarea obiectivelor se face pe căi şi prin mijloace asupra cărora au căzut de comun acord toţi
membrii echipei. Ei vor stabili cum vor lucra împreună pentru îndeplinirea scopului, pentru realizarea
obiectivelor, din punct de vedere economic, administrativ şi social, printr-un proces de ajustare continuă.
39
MANAGEMENT GENERAL
Membrii echipei se consideră reciproc răspunzători pentru realizarea obiectivelor echipei; este prezent
simţul responsabilităţii ca echipă şi a responsabilităţii ca individ. Existând promisiunea reciprocă de
responsabilitate faţă de realizarea obiectivelor comune, se câştigă dreptul de a discuta orice aspect al muncii
echipei ceea ce generează încrederea reciprocă.
7.8. Managerul inteligent emoţional

Lucrul cu oamenii şi obţinerea de rezultate prin oameni este cea mai dificilă responsabilitate a
managerului. Omul, prin natura lui, este o fiinţă emoţională. Vorbind din punct de vedere fiziologic, înainte
de a gândi, omul simte. Acţionează influenţat de emoţii.
Competenţele emoţionale ale managerului se formează pe fondul inteligenţei sale emoţionale.
Inteligenţa emoţională cu care acesta se naşte se poate dezvolta până la vârste înaintate. Spre deosebire de
aceasta, inteligenţa cognitivă, măsurată prin IQ, ceea ce până nu demult numeam “inteligenţă” şi era
singura apreciată, intră în declin după vârsta de 18 ani.
Rolul emoţiilor la locul de munca
Emoţiile trebuie conştientizate, înţelese, controlate şi folosite pentru realizarea obiectivelor pe care ni le
propunem. Informaţia conţinută în emoţii trebuie să potenţeze procesul de gândire. Există un potenţial
enorm în oameni, căruia managerul i se poate adresa. Competenţa de a face apel la acest potenţial poate
deveni un factor de succes în activitatea sa.
Emoţiile interfaţează activităţile de procesare a informaţiilor. Informaţiile pot fi astfel lărgite, îngustate,
grăbite, încetinite, distorsionate de emoţii. Emoţiile influenţează motivarea şi sunt influenţate de motivare.
Climatul de muncă este determinat de relaţiile dintre angajaţi, manager-subordonat, organizaţie-angajaţi şi
depinde de competenţele emoţionale ale participanţilor la interacţiune.
Viaţa organizaţiei este întreţesută de emoţii care pot favoriza sau stânjeni performanţa în muncă.
Activităţile desfăşurate vor conduce sau nu la realizarea obiectivelor organizaţiei, în mare parte datorită
climatului de muncă emoţional. Fiecare activitate de la locul de muncă este infuzată cu emoţii, prin urmare
managerii nu au de ales dacă să-şi dezvolte inteligenţa emoţională sau nu, dacă doresc performanţă.
Indiferent de unghiul din care abordăm inteligenţa emoţională, „vehiculul” emoţiilor, ceea ce realizează
legătura între oameni, ceea ce face posibil lucrul împreună şi realizarea sinergiei eforturilor, este
comunicarea.
Deoarece toate datele stocate în creierul nostru rezultă dintr-o codificare emoţională iar acest proces
este semiautomat, nici o comunicare nu este pur raţională ci presupune un anumit conţinut emoţional legat
de „istoria” interacţiunii cu interlocutorul. În acest sens se poate chiar vorbi despre o comunicare voluntară
şi una involuntară. În domeniul comunicării involuntare sunt esenţiale limbajele non-verbale ale corpului
(mimică, mişcarea membrelor, postura corpului etc.), ale lucrurilor, culorilor, timpului etc.
Abilităţi cum sunt cele de a rezolva conflicte, de a motiva, de a conduce, de a lucra în echipă etc. sunt
puternic tributare capacităţii de a comunica eficace şi eficient. Succesul managerului depinde de modul în
care acesta ştie să creeze şi să menţină relaţii productive cu subordonaţii.
Toate activităţile unei organizaţii, atâta vreme cât acestea implică activitatea umană, poartă amprenta
emoţiilor şi acestea pot favoriza desfăşurarea activităţilor sau pot să o facă imposibilă.
Competenţele emoţionale ale managerului
Competenţele personale, care se referă la individ în sine şi care reflectă abilităţile rezultate din
inteligenţa emoţională, sunt conştiinţa de sine şi managementul sinelui. Conştiinţa sinelui (de sine) se referă
la înţelegerea sentimentelor, a stărilor interne, preferinţelor, intuiţiilor, resurselor, şi evaluarea lor corectă.
Managementul sinelui se referă la autostăpânirea, autocontrolul stărilor, impulsurilor şi resurselor interne.
Competenţele care se referă la relaţia individului cu cei din jur şi care reflectă abilităţile rezultate din
inteligenţa emoţională sunt: conştiinţa socială, care integrează trei competenţe emoţionale şi managementul
relaţiei, care integrează opt competenţe emoţionale. Conştiinţa socială se referă la perceperea corectă a
oamenilor şi grupurilor, a emoţiilor şi nevoilor lor. Grupul de competenţe care sunt considerate în cadrul
managementului relaţiei se referă, în principal, la inducerea în ceilalţi a răspunsului dorit.
7.9. Managementul resurselor umane (MRU) şi managerii
40
Managementul resurselor umane este o funcţiune care cade în sarcina

departamentului/compartimentului de resurse umane dar şi a fiecărui manager. Managerii sunt şi ei
răspunzători de folosirea optimă şi de dezvoltarea resurselor umane din subordinea lor.
Utilizarea optimă a potenţialului angajaţilor unei firme, presupune în cadrul MRU activităţi
operaţionale, curente (de mentenanţă), şi activităţi strategice, de planificare pe termen mediu şi lung (de
dezvoltare).
Activităţile operaţionale sunt activităţi curente de administrare cât mai eficientă a personalului firmei.
Activităţile strategice de MRU se focalizează asupra resurselor umane în vederea atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Politica de resurse umane este un ansamblu de reguli generale şi atitudini faţă de resursa umană,
formulat de conducere şi care orientează activitatea fiecărui angajat (elementele acestei politici se detaliază
şi se concretizează la fiecare nivel ierarhic) şi creează un cadru pentru procesul de decizie. În stabilirea
politicii trebuie să se ţină cont de: importanţa care se acordă personalului, răspunderea care revine
conducerii şi obiectivele organizaţiei în domeniul resurselor umane.
O bună politică de resurse umane asigură: integrarea MRU în managementul general al organizaţiei,
adeziunea întregului personal la aceasta. Este necesar să se acţioneze la toate nivelurile ierarhice pentru: un
climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat, evaluarea corectă a performanţelor,
recunoaşterea şi motivarea obţinerii de rezultate, stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire
continuă a propriei activităţi, antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă
profesională, stimularea iniţiativei.
În figura 7.1 sunt indicate activităţile specifice funcţiunii de MRU, distribuite pe trei etape: I – Intrarea
în sistemul organizaţional; II – Perioada petrecută în sistemul organizaţional; III– Ieşirea din sistem.
Fig. 7.1. Trei etape ale activităţilor de management al resurselor umane
41
MANAGEMENT GENERAL
Cap. 8. CONTROLUL
Controlul este procesul prin care se monitorizează rezultatele obţinute şi se iau măsurile necesare
pentru a se asigura performanţa dorită. Controlul este etapa de încheiere a procesului de management, etapă
care este strâns legată de prima etapă, planificarea. Prin plan se stabilesc obiectivele care reflectă
performanţa dorită (standardul), etapa de control verificând în ce măsură rezultatele corespund standardului
din plan. De aceea, planul trebuie întocmit astfel încât să faciliteze controlul, adică obiectivele să fie clar
definite (să fie SMART) şi să aibă precizat modul în care se va face verificarea atingerii lor.
În figura 8.1 este reprezentată o schemă a controlului, originară din teoria sistemelor, bazată pe bucla
de feedback. Ceea ce se controlează este un sistem (care poate fi o activitate, un proces, o subunitate din
structura unei organizaţii, sau organizaţia în ansamblul ei). Sistemul transformă input-uri în output în
condiţii de performanţă prestabilite prin plan. Ieşirile se măsoară, parametrii de performanţă se evaluează,
se face comparaţia cu nivelurile planificate şi, în funcţie de rezultatul comparaţiei, se întreprind măsuri de
corecţie pentru a influenţa evoluţia sistemului în direcţia dorită. Corecţia se poate aplica fie intrărilor în
sistem, fie sistemului însuşi.
Input Output
Sistem
Corecţie (control)
Fig. 8.1. Schema controlului
Controlul unei întreprinderi este înţeles de foarte multă lume ca fiind controlul peformanţei financiare.
Fără a nega importanţa acestuia, trebuie să realizăm că toate zonele de activitate ale întreprinderii trebuie
supuse evaluării şi controlului: producţia, vânzările, aprovizionarea etc. Pentru fiecare domeniu controlat se
folosesc sisteme de indicatori şi indici (numite metrici) specifice cu care se măsoară rezultatele.
Dacă privim controlul în corelaţie cu planificarea, constatăm că există mai multe tipuri de control,
corespunzând celor trei niveluri de planificare: control la nivel strategic, la nivel tactic şi operaţional. Toate
sistemele de control dintr-o organizaţie trebuie să-si extragă standardele din obiectivele strategice generale.
Din punctul de vedere al metodelor, controlul poate fi: intern sau extern, formal sau informal,
sistematic sau ad hoc.
Control intern înseamnă autocontrol sau autodisciplinare, manifestat prin aceea că un individ sau grup
stabileşte modul în care trebuie îndeplinit un anumit obiectiv, execută activităţile aferente, îşi monitorizează
propriul proggres şi ia măsurile de corecţie după caz. Controlul extern implică reguli, proceduri, raportare
pe linie ierarhică şi supervizare directă impusă de alţii. Prin controlul extern se stabilesc gradele de libertate
în limitele cărora anagajatul trebuie să se încadreze.
Controlul formal este cel care se desfăşoară după reguli şi proceduri instituţionalizate. Controlul
informal poate să aibă loc ca efect al unor norme nescrise, dezvoltate în timp în cadrul unor grupuri sau
departamente, norme care influenţează pozitiv sau negativ performanţa.
Controlul sistematic este de rutină, având loc în mod periodic sau la momente prestabilite. Sistemele de
control formale sunt, de regulă, şi sistematice. Controlul ad hoc este direcţionat spre probleme particulare,
care apar ca excepţii de la rutină. Este posibil ca unele proceduri ad hoc să se transforme, după un timp, în
control sistematic dacă problema care a determinat controlul ad hoc tinde să devină recurentă.
Noţiunea de control este asociată conceptului de autoritate (managerul dispune şi, apoi, controlează
îndeplinirea sarcinii), motiv pentru care i se ataşează, de multe ori, o conotaţie negativă. În acest context,
controlul se consideră că intră în conflict cu ideea de libertate individuală şi creativitate. Realizarea unui
echilibru adecvat între control şi libertatea de iniţiativă a salariatului este o provocare pentru toţi managerii.
Prea mult control poate aduce prejudicii la fel de mari ca prea puţin control.
Controlul excesiv este, în primul rând, foarte costisitor, întrucât presupune utilizarea de resurse
importante pentru proiectarea şi implementarea unor sisteme de control complexe şi în număr mare. În plus,
insistenţa pe control afectează negativ moralul, motivarea şi creativitatea angajaţilor.
Pe de altă parte, controlul insuficient conduce la irosirea de timp şi resurse şi poate să periciliteze însăşi
existenţa organizaţiei. Fără direcţie şi monitorizarea evoluţiilor, o organizaţie nu-şi poate atinge obiectivele.
42
De asemenea, libertatea şi creativitatea însele sunt dependente, într-o anumită măsură, de predictibilitatea
unor acţiuni şi evenimente, de unde necesitatea unei doze de planificare şi control.
43
MANAGEMENT GENERAL
Cap. 9. GUVERNANŢA CORPORATIVĂ

Guvernaţa corporativă reglementează raporturile dintre proprietarii firmei (acţionarii sau asociaţii) şi
două categorii de stakeholder-i: managementul firmei, pe de o parte, şi alte părţi interesate, pe de altă parte.
Privită ca sistem, guvernanţa corporativă este constituită din instituţiile, prevederile legale, politicile,
uzanţele şi procesele după care o întreprindere este condusă (dirijată) şi controlată. Din punct de vedere al
structurii organizatorice, ea se materializează în organele de conducere colectivă de la vârful structurii (vezi
figura 6.4) precum şi în modul în care salariaţii sunt sau nu incluşi în aceste organe colective.
După scandaluri de proporţii care au avut loc în ultimul deceniu (ex., prăbuşirea gigantului ENRON),
s-a pus cu mai multă acuitate întrebarea: cine trebuie să conducă/dirijeze o întreprindere? De drept,
proprietarii, pentru că ei şi-au asumat riscul de a investi în afacere. Dar întreprinderile moderne şi mari
presupun o separare între proprietari (individuali sau familii, sau grupuri de acţionari) şi managerii care sunt
angajaţi să conducă afacerile zi-de-zi (specialişti în planificare, organizare, control şi conducerea
personalului). Managerii conduc/dirijează corporaţia, în sensul că încheie acte, menţin relaţii cu terţii şi
desfăşoară activităţi specifice obiectului de activitate al firmei pentru realizarea scopurilor acesteia.
Conducerea întreprinderii se face pe baza mandatului pe care proprietarii îl dau managerilor, mandat care
reflectă interesele proprietarilor.
Există însă riscul ca managerii să conducă compania în interes propriu (cazul ENRON menţionat mai
sus), interes care nu converge în mod necesar cu interesul acţionarilor, încălcând mandatul. Pentru a
preîntâmpina o astfel de situaţie, este nevoie de cineva care să controleze, din perspectiva acţionarilor,
modul în care are loc conducerea (managementul) firmei. Acest rol îi revine administratorului, care poate fi
unic sau administrator colectiv.
Apare astfel distincţia între conducerea firmei (activitate executivă) şi controlul din partea acţionarilor
asupra activităţii executive. Guvernanţa corporativă trebuie să dea o rezolvare modului în care această
distincţie se reflectă în organizarea structurii la vârf. În prezent există două sisteme: sistemul monist sau
unitar şi sistemul dualist.
Sistemul monist plasează la vârful structurii un Consiliu de administraţie (administrator colectiv) – CA.
Acesta este ales de acţionari în Adunare generală a acţionarilor - AGA, angajează firma în raport cu terţii, o
conduce şi exercită controlul asupra mangerilor din firmă. Alte caracteristici ale acestui sistem:
- CA poate să delege conducerea firmei către persoane care fac parte sau nu din CA, numite directori.
Atâta timp cât firma nu are obligaţia de a face publice informaţii financiare auditate, delegarea nu este
obligatorie, CA având voie să se ocupe atât de conducerea societăţii comerciale cât şi de controlul
activităţii managerilor. Evident, conflictul de interese rămâne o problemă nerezolvată.
- Director al societăţii pe acţiuni este numai acea persoana căreia i-au fost delegate atribuţii de
conducere a societăţii. Orice altă persoană, indiferent de denumirea tehnică a postului ocupat în
cadrul societăţii, este exclusă de la aplicarea normelor legii cu privire la directorii societăţii pe acţiuni.
- Dacă CA deleagă conducerea firmei, delegarea se poate face şi către o singură persoană, numită
Director general.
- Dacă prin actul constitutiv sau printr-o hotarâre a AGA se prevede acest lucru, Preşedintele CA poate
să fie şi Director general.
- Dar, în cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei obligaţii legale
de auditare, delegarea conducerii firmei este obligatorie. CA trebuie să numească un Comitet director
(format din minim 3 directori) către care să delege conducerea firmei; unul dintre ei este Director
general. Directorii pot fi numiţi dintre membrii CA sau din afara acestuia. Directorul general nu mai
poate fi şi Preşedinte al CA.
- În cazul delegării conducerii către directori, reprezentarea şi angajarea firmei faţă de terţi nu mai
revine CA, ci Directorului general. CA îi revine atribuţia de supraveghere a activităţii Comitetului
director. Observăm că sistemul monist aplicat societăţilor comerciale care trebuie să dea publicităţii
informaţii financiare auditate face un pas în direcţia separării conducerii de control, dar doar parţial
deoarece directorii (care conduc) pot fi şi membrii ai CA (fiind administratori, deci controlează).
- Membrii CA şi ai Comitetului director nu pot fi salariaţi (nu au contract individual de muncă ci de
mandat).
Sistemul monist este tipic pentru SUA. Membrii CA către care se face delegarea conducerii firmei sunt
„executive directors”, iar cei care nu primesc delegare sunt „non-executive directors”, fiind directori
independenţi. În SUA una dintre cele mai importante atribuţii ale CA este numirea Directorului general
(Chief Executive Officer – CEO), ceea ce exprimă ascendentul de autoritate al CA faţă de conducerea
executivă.
44
Sistemul dualist este conceput astfel încât controlul să fie separat de conducere. Într-un astfel de sistem
există un Consiliu de supraveghere şi un Directorat.
- Consiliul de supraveghere are următoarele caracteristici:
• Este ales de AGA;
• Numeşte membrii Directoratului;
• Controlează activitatea Directoratului;
• Membrii Consiliului de supraveghere nu pot fi salariaţi (au contract de mandat şi nu contract
de muncă).
- Directoratul se distinge prin:
• Membrii Directoratului nu pot fi concomitent şi membrii ai Consiliului de supraveghere;
• Directoratul conduce firma şi reprezintă firma în raport cu terţii;
• Directoratul societăţilor pe acţiuni care au obligaţia de a face publice raportări financiare
auditate trebui să aibă minimum trei membrii. Dacă firma nu trebuie să prezinte rapoarte
auditate, directoratul poate să aiba un singur membru, Directorul general;
• Membrii Directoratului nu pot fi salariaţi (au contract de mandat cu firma, nu contract
individual de muncă).
Spre deosebire de sistemul monist, în sistemul dualist separarea între conducerea firmei şi controlul
managementului executiv este fermă: cei care conduc (Directoratul) nu pot fi şi în postura de a controla
(Consiliul de supraveghere), membrii celor două organisme trebuind să fie diferiţi
Sistemul dualist este tipic pentru Germania şi alte ţări din Europa.
Privitor la reprezentarea salariaţilor în organismele colective de conducere, practicile diferă mult de la

ţară la ţară. În Marea Britanie şi SUA angajaţii nu sunt reprezentaţi în conducerea firmei. În Germania
legislaţia prevede ca angajaţii să-şi aleagă reprezentanţi pentru un anumit număr de locuri în Consiliul de
supraveghere, dar Directoratul nu include reprezentanţi ai salariaţilor. La societăţile comerciale care au
sistem monist legislaţia nu prevede prezenţa reprezentanţilor salariaţilor în CA.
45
MANAGEMENT GENERAL
Cap. 10. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ.

ÎNTREPRINDEREA SUSTENABILĂ
Responsabilitatea socială corporativă (sau responsabilitatea socială a întreprinderii) este un concept
prin aplicarea căruia o întreprindere ia în considerare interesele societăţii asumându-şi răspunderea pentru
impactul activităţilor sale asupra clienţilor, acţionarilor, angajaţilor, a comunităţii şi asupra mediului
natural. Conceptul a devenit un subiect care a proliferat în anii 1970. Aceasta a avut loc în paralel cu
creşterea conştientizării consecinţelor pe care sporirea populaţiei globului, la un loc cu intensificarea
activităţilor economice, le au asupra dezvoltării societăţii umane în condiţiile unor resurse naturale limitate.
Fenomenul a fost modelat în cartea „Limits to Growth” publicată în 1972 la solicitarea Clubului de la
Roma.
Rădăcinile conceptului de responsabilitate socială sunt însă mai vechi şi încep odată cu preocuparea
crescândă faţă de ascensiunea marilor corporaţii şi puterea lor. Probabil că prima mare „confruntare” între o
întreprindere şi societate s-a materializat prin aducerea în faţa justiţiei a corporaţiei Standard Oil pe
considerente de încălcare a legislaţiei antimonopol, în urma cărui proces firma a fost divizată în 1911 prin
hotărâre judecătorească. Epoca modernă a responsabilităţii sociale corporative este marcată de începutul
anilor 1950, iar din anii 1980, odată cu noi şi noi cercetări empirice, tematicile aferente domeniului s-au
înmulţit şi au început să se maturizeze. Termenul de Corporate Social Reponsibility a intrat în utilizare
generală la începutul anilor 1970, iar termenul de stakeholders (părţi interesate sau deţinători de interese),
care-i cuprinde pe toţi cei care resimt efectele activităţilor unei organizaţii, este folosit începând din jurul
anului 1989.
Conştientizarea pe scară tot mai largă de către corporaţii a nevoii de a manifesta responsabilitate
socială a fost stimulată şi de United Nations Millennium Development Goals prin care comunitatea umană
îşi propune, printre cele opt obiective majore pentru noul mileniu, ca pâna în 2015 să înjumătăţească sărăcia
extremă, să stopeze răspândirea HIV/SIDA, să asigure stabilitatea mediului şi să garanteze învăţământul
primar universal. Corporaţiile au resursele şi capabilităţile de a contribui la realizarea acestor deziderate.
În România constatăm înmulţirea acţiunilor de responsabilitate socială din partea întreprinderilor. Un
site de Internet activ în această direcţie este http://www.responsabilitatesociala.ro/, care se defineşte ca „un
program care îşi propune să convingă companiile româneşti să investească în dezvoltarea societăţii şi a
comunităţilor în care funcţionează”. Pentru aceasta organizatorii site-ului declară că oferă celor care îşi
asumă atribuţii de responsabilitate socială: resurse pentru a obţine maxim de rezultate de pe urma investiţiei
în responsabilitatea socială, informaţii despre inţiativele în domeniu din România şi un forum de dezbatere.
Exercitarea responsabilităţii sociale este modul în care întreprinderea poate răspunde cerinţelor
dezvoltării durabile. Cu toate acestea, pentru foarte mulţi dintre cei care conduc afaceri ideea dezvoltării
durabile este încă o necunoscută, iar o mare parte dintre cei care au auzit despre concept îl consideră
abstract şi teoretic, fără valoare practică. Dacă protejarea resurselor din bilanţul contabil al unei organizaţii
este un principiu de afaceri unanim acceptat, din păcate puţine organizaţii recunosc necesitatea şi
posibilitatea extinderii acestei preocupări şi către resursele naturale şi cele umane.
Considerăm că este ilustrativ pentru discuţia noastră să prezentăm aici istoria Insulei Paştelui, care este
o lecţie condensată despre sustenabilitate. Din ea se pot deduce pericolele la care ne expunem azi prin
exploatarea mioapă şi fără măsură a resurselor, rezultând şi învăţăminte pentru mediul de afaceri.
Insula Paştelui este plasată în Oceanul Pacific la cca. 3.200 km de coasta statului Chile. În jurul anului
500 d.Hr. insula a fost colonizată de polinezienii care au sosit aici în pirogile cu care se aventurau pe mare.
Noii sosiţi au găsit păduri luxuriante cu specii valoroase de copaci, printre care palmieri al căror lemn era
potrivit pentru construcţia de pirogi şi locuinţe din lemn. Coloniştii au transportat cu ei, în mod deliberat,
păsări de curte pentru hrană, dar şi şobolani, pe care i-au adus fără să vrea. Insula era populată din
abundenţă cu păsări sălbatice care se puteau mânca. Alte surse de hrană erau peştii, delfinii şi focile, iar
bananele, cartofii dulci şi trestia de zahăr adăugau la diversitatea alimentaţiei. Coloniştii s-au bucurat de
abundenţa naturală a insulei şi numărul lor a crescut, după unele surse, la 20.000 de oameni. S-a dezvoltat o
civilizaţie ierarhică sofisticată şi afluentă, destul de bine organizată pentru a produce celebrele statui din
piatră, dintre care multe mai pot fi admirate şi astăzi. Sute de astfel de statui au fost cioplite de-a lungul
secolelor şi peste 200 dintre ele, unele cântărind peste 80 de tone, au fost ridicate pe piedestaluri.
Comunitatea de pe Insula Paştelui şi-a sădit însă, odată cu creşterea ei, seminţele propriei distrugeri.
Generaţii după generaţii au tăiat arborii pentru a construi case şi pirogi, pentru foc şi pentru a face funii, iar
şobolanii veniţi fără voie au devorat seminţele, toate la un loc ducând, într-un final, la despădurirea
46
completă a insulei. Concurenţa tot mai aprigă între triburi pentru ridicarea de statui din ce în ce mai mari,
care necesitau o mulţime de buşteni pentru transport şi pentru confecţionarea mecanismelor de ridicare, şi-a
spus cuvântul. Analizele de polen indică faptul că ultimul dintre palmierii mari a fost tăiat în jurul anului
1400. Odată cu defrişarea pădurii habitatul păsărilor a fost lichidat ceea ce, la un loc cu vânarea lor pentru
hrană, a dus la extincţia speciilor de păsări de uscat. Pe măsură ce copacii au dispărut, a dispărut şi
materialul pentru construcţia pirogilor tradiţionale. Fără bărci pescuitul peştelui şi al delfinilor din apele mai
adânci din larg nu a mai fost posibil, după cum a devenit imposibilă şi migrarea spre alte insule. Lemnul
pentru foc a devenit tot mai greu de găsit, iar pâraiele au secat. Solul a început să fie afectat de eroziune şi
să-şi piardă fertilitatea.
In final, capacitatea insulei de a susţine viaţa s-a redus drastic. Hrana a început să devină insuficientă şi
şi-a facut apariţia canibalismul. Odată cu lipsa de hrană s-au prăbuşit şi structurile sociale complexe,
populaţia a ajuns să scadă cu 75-90% şi cultura a involuat. Exploratorul olandez amiralul Jacob Roggeveen
(care a juns pe insulă în ziua de Paşti 1722, de unde şi numele dat insulei) a găsit aici cca. 2.000 de oameni
care trăiau în sărăcie şi în grupuri izolate între ele. Insula oferea peisajul unei savane presărate cu tufe de
arbuşti.
Din istoria Insulei Paştelui se pot desprinde patru lecţii:
• Noi, oamenii, suntem predispuşi la utilizarea excesivă a resurselor, cu atât mai mult cu cât
la începuturile evoluţiei noastre tot ceea de ce aveam nevoie era abundent. Suntem
predispuşi la a epuiza o resursă şi a căuta alta în loc, mai degrabă decât să raţionalizăm
folosirea ei şi să o conservăm pentru a dispune de ea cât mai mult timp.
• Avem mari dificultăţi în a realiza că lucrurile se îndreaptă pe o pantă greşită, cu excepţia
cazului când acest lucru se întâmplă rapid, în intervale scurte de timp. Schimbările
graduale, chiar dacă sunt sesizate, tind să fie minimalizate şi căutăm să ne adaptăm noii
situaţii. Înainte ca ultimul copac să fi fost tăiat pe Insula Paştelui cu siguranţă că, pentru
mulţi ani, s-a simţit lipsa lemnului şi totuşi, se pare, nimeni nu a găsit faptul alarmant.
• Diminuarea resurselor disponibile subminează chiar structurile şi capabilităţile necesare
pentru a răspunde situaţiilor dificile create şi pentru a le redresa. Dincolo de un anumit
punct de degradare lucrurile tind să scape de sub control.
• Eşecul culturii din Insula Paştelui de a înţelege ce i se întâmplă a dus nu la extincţie ci la
sărăcirea extremă şi la decăderea ca populaţie, capacitate de a acţiona, biodiversitate,
prosperitate şi bogăţie culturală.
Faptul că populaţia nu a dispărut cu totul de pe Insula Paştelui nu demonstrează sustenabilitate ci doar
supravieţuire. Dezvoltare durabilă/sustenabilă înseamnă, de fapt, comunităţi şi culturi umane prospere.
Făcând trimitere la istoria de mai sus este evident că nu există vreun motiv ca procesul să nu se poată
repeta azi la scară globală şi, de fapt, el deja are loc. Gazele de seră rezultate din activităţile umane conduc
la încălzirea globală. În paralel are loc fenomenul numit global dimming (întunecarea globală) manifestat ca
diminuare a radiaţiei solare directe ajunse la suprafaţa pământului, din cauza suspensiilor aruncate şi
menţinute în atmosferă de activităţile umane. Întunecarea globală cauzează o anumită răcire a pământului
care maschează, dar nu încetineşte, încălzirea globală. Este evident că actualul drum al omenirii este
nesustenabil şi necesită măsuri drastice pentru a evita materializarea previziunilor apolcaliptice care privesc
viitorul nu prea indepărtat.
În acest context ce înseamnă o întreprindere sustenabilă? Evident nu o întreprindere care
supravieţuieşte ci una care prosperă, care are succes pe termen lung. Din nou, istoria Insulei Paştelui este
plină de semnificaţii şi pentru mediul de afaceri: o întreprindere nu poate să prospere fără stabilitatea
sistemelor biologice şi fizice din mediul natural şi fără stabilitatea sistemelor sociale şi culturale. Fără
primele dintre ele, întreprinderea ajunge să fie lipsită de resurse şi de însuşi suportul vieţii, iar fără cele din
urmă ajunge să fie lipsită de capital uman şi, nu mai puţin important, de clienţi şi investitori. Urmează, ca o
concluzie logică, faptul că sprijinirea sustenabilităţii mediului natural şi social, adică adoptarea unui
comportament responsabil faţă de societate, ar trebui să fie un obiectiv major pentru orice întreprindere care
îşi urmăreşte propria sustenabilitate.
Răspunsul întreprinderilor la acest comandament, atunci când se produce, îmbracă o varietate de forme
care, în cazurile cele mai des întâlnite, nu sunt nici strategice, nici operaţionale, ci de faţadă. Materializate
sub forma unor campanii mediatice şi de relaţii publice, multe dintre raportările de responsabilitate socială
întocmite de corporaţii apar ca o vitrină a faptelor bune făcute pentru mediu si partenerii sociali, reflectând
cel mai adesea o orientare preventiv-defensivă faţă de riscurile sociale şi de mediu mai degrabă decât una
strategică. Orientarea strategică presupune o privire aruncată înainte spre scopuri formulate în mod explicit.
47
MANAGEMENT GENERAL
Simpla poleire a imaginii nu aduce sustenabilitate.

Ideea dezvoltării durabile trebuie încorporată în strategia generala, în sistemele de planificare şi
măsurare a performanţelor întreprinderilor, trebuie formulată în termeni familiari oamenilor de afaceri.
United Nations Environment Program împreună cu International Chamber of Commerce şi International
Federation of Consulting Engineers au adaptat conceptul dezvoltării durabile la lumea afacerilor arătând că,
pentru ca o întreprindere să contribuie la dezvoltarea durabilă, ea trebuie să adopte strategii şi, în
consecinţă, să efectueze activităţi care să răspundă obiectivelor actuale ale firmei şi cerinţelor părţilor sale
interesate, simultan cu protejarea, menţinerea şi îmbunătăţirea resurselor umane şi naturale care îi vor fi
necesare în viitor. Întreprinderea poate deveni astfel sustenabilă.
Suntem conştienţi de faptul că, în contextul mediului de afaceri global şi al concurenţei tot mai strânse,
alocarea de către întreprinderi a unor resurse pentru atingerea de obiective de mediu şi sociale poate fi
privită de mulţi ca o „deturnare de fonduri” de la scopurile de afaceri propriu-zise. Aceasta deoarece
obiectivele de mediu şi sociale sunt cu bătaie lungă şi, în consecinţă, grevate de incertitudini mai mari în
realizarea lor, pe când nevoile curente (plata furnizorilor, a salariilor, realizarea profitabilităţii în exerciţiul
financiar care se încheie etc.) sunt concrete şi presante. Probleme cum sunt: existenţa vs. lipsa viziunii în
afaceri, atitudinea pe termen lung vs. pe termen scurt, se combină cu neînţelegerea faptului că evaluarea
iniţiativelor de responsabilitate socială nu se poate face cu aceleaşi metode ca evaluarea oricăror altor
proiecte de investiţii, pentru ca la un loc să ucidă în faşă iniţiative cu impact social sau de protecţie a
mediului (o discuţie relevantă şi bine informată poate fi găsită în „Little Green Lies”, BusinessWeek,
http://www.businessweek.com/magazine/content/07_44/b4056001.htm?campaign_id=nws_insdr_oct19&lin
k_position=link1, 29 octombrie 2007).
Definirea clară a ideii de sustenabilitate îi poate ajuta pe conducătorii firmelor să aplice conceptul de
dezvoltare durabilă în propriile organizaţii. Este important de menţionat faptul că dezvoltarea durabilă nu
poate fi realizată de o firmă sau de o comunitate de afaceri izolată. Dezvoltarea durabilă este o filozofie
atotcuprinzătoare, căreia trebuie să îi subscrie fiecare participant în economia globală, dacă dorim să ne
satisfacem cerinţele prezente fără a compromite posibilitatea ca generaţiile următoare să-şi satisfacă
propriile cerinţe. Corporaţiile care sunt lideri în industriile lor trebuie să-şi ia în serios rolul de dătători de
ton pentru ca bulgărele să înceapă să se rostogolească şi să crească. Este nevoie, de asemenea, de un
parteneriat public-privat pentru că, în timp ce întreprinderile au nevoie de un mediu natural favorabil şi de
un climat social suportiv, societatea are la rândul ei nevoie de tracţiunea unor întreprinderi prospere pentru
creşterea calităţii vieţii.
48

Suport de Curs - Management General

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - Management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cândea Dan MANAGEMENT GENERAL

Prof. dr.ing. Dan Cândea

Cap. 1. LUMEA AFACERILOR AZI

Actualizat octombrie 2020 1

Actualizat octombrie 2020 3

Pentru impactul pandemiei de COVID-19 asupra lumii, în general,

1.2. Noi evoluții în procesul de globalizare

Actualizat octombrie 2020 7

Actualizat octombrie 2020 9

Cap. 2. ROLUL CENTRAL AL CLIENTULUI PENTRU PERFORMANŢA

Actualizat octombrie 2020 11

Tabel 2.1. Clasament (parţial) după indicele dezvoltării umane

2.2. Clientul. Valoarea creată pentru client. Co-crearea de valoare.

Actualizat octombrie 2020 13

Fig. 2.1. Modul clasic de servire a clientului vs. co-crearea de valoare

Cap. 3. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL

Actualizat octombrie 2020 15

- Responsabilităţi administrative, care se desfăşoară în raport cu ceea ce managerul are în subordine şi

Fig. 3.1. Schema procesului de delegare

Actualizat octombrie 2020 17

3.3. Procesul de management

Decizia Calitatea Gradul de

Fig. 3.2. Ce înseamnă o decizie managerială bună

Actualizat octombrie 2020 19

4.2. Tipuri de planuri după natura situaţiilor

4.3. Planul de acţiune

Actualizat octombrie 2020 21

Tabel 4.1. Prezentarea planului de acţiune

Obiective Specificaţii pentru Acţiuni Specificaţii pentru

Actualizat octombrie 2020 23

Tabel 5.1. Matricea lui Ansoff

Actualizat octombrie 2020 25

În scopul dirijării, coord. şi

Gruparea posturilor în subordinea unor

Compartimente/ Structura de subordonare

Fig. 6.1. Schema procesului de organizare

6.2 Structura organizatorică. Structura organizatorică funcţională

Fig. 6.2. Structură organizatorică simplă

Actualizat octombrie 2020 27

Fig. 6.3. Segmentare internă pe funcţiuni

O astfel de structură organizatorică se numeşte structură funcţională, un exemplu fiind prezentat în

S.C. ROMBAT S.A. - Bistrita

Adunarea generala a actionarilor

Director marketing Director tehnic Director economic Investitii-colaborari

Fig. 6.4 Structură organizatorică funcțională C.T.C.

6.3 Structura organizatorică divizionară

Organigrama prezintă structura Softwin înainte de

6.4. Structura organizatorică de tip holding

Fig. 6.6. Structură de tip holding – General Electric Company

Fig. 6.8. Structură de tip holding – The Coca Cola Company

6.5. Structura organizatorică de tip matrice

Fig. 6.7. Structură de tip matrice la Royal Philips Electronics

Cap. 7. MUNCA CU OAMENII

7.1 Managerul ca agent al schimbării

7.2. Managerul monitorizează stările conflictuale

7.3. Managerul rezolvă probleme şi ia decizii

acţiunilor pentru a atinge acele scopuri.

7.4. Managerul deleagă sarcini

7.5. Managerul influenţează

7.6. Managerul conduce (trebuie să fie lider)

7.7. Managerul formează echipe

7.8. Managerul inteligent emoţional

Rolul emoţiilor la locul de munca