Kika Licenta

Cuprins
CAPITOLUL I. GLOBALIZAREA ŞI INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR...............2
1.1. Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere).......................................................2
1.2. Fenomenul de internaţionalizare (cadru conceptual)........................................................5
1.3. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională................................................9
1.4. Motivaţiile procesului de internaţionalizare...................................................................14
CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI KIKA...................................................................17
2.1. Istoricul dezvoltării companiei...........................................................................................17
2.2. Analiza SWOT....................................................................................................................20
2.3. Situație economico-financiară generală..............................................................................21
2.4. Modalități de operare (internaționalizare)..........................................................................36
CAPITOLUL III PROCESUL DE EXTINDERE INTERNAŢIONALĂ – CAZUL KIKA.....39
3.1. Prezentarea reţelei Kika la nivel global/european..............................................................39
3.2. Kika în România.................................................................................................................42
3.3. Planuri de extindere şi dezvoltare.......................................................................................43
3.4. Concluzii şi propuneri.........................................................................................................47
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................49
1
CAPITOLUL I. GLOBALIZAREA ŞI INTERNAŢIONALIZAREA
AFACERILOR
1.1. Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere)
Globalizarea este idea centrală a sfârşitului de secol XX, fiind greu de găsit o
singură diferenţă pentru acest proces eterogen fără precedent. Depăşind graniţele unui simplu
proces, tinde să devină un clişeu al zilelor noastre. Termenul, dar mai ales fenomenul de
globalizare acaparează toate domeniile de activitate, toate aspectele vieţii, de la financiar până
la mediu, de la cultural la criminalistic. Globalizarea poate fi percepută ca un proces, sau un
cumul de procese, care implică o transformare de ordin spaţial a relaţiilor sociale, a
tranzacţiilor, generând legături transcontinentale ori regionale, şi reţele ale activităţii,
interacţiuni şi puteri care depăşesc graniţele unei ţări.
Procesul globalizării trebuie să treacă prin mai multe etape, pentru a avea o
schimbare eficientă. În primul rând implică o extindere a activităţilor politice, sociale sau
economice dincolo de frontierele regionale ori continentale. În al doilea rând implică o
intensificare a procesului de creştere intercontinentală a comerţului, investiţiilor, finanţelor,
etc. În al treilea rând extinderea şi intensificarea conexiunilor globale pot fi legate de
accelerarea interacţiunii şi proceselor globale, acest lucru fiind posibil datorită evoluţiei
mijloacelor de transport, dar mai ales modernizării comunicării, ce a crescut viteza de
difuziune a ideilor, bunurilor, informaţiilor, capitalului, dar şi oamenilor. În al patrulea rând
creşterea extinderii, a intensităţii şi a vitezei la nivel global a interacţiunilor poate fi asociată
cu aprofundarea impactului, astfel că evenimente îndepărtate pot avea o importanţă deosebită
doar în acea parte, dar se pot dezvolta ajungând a avea şi consecinţe globale. Astfel, graniţele
dintre problemele interne şi afacerile globale îşi pierd din ce în ce mai mult din intensitate.1
Aşadar, globalizarea poate fi gândită ca o extindere, intensificare, rapiditate şi
creştere a impactului asupra eliminării barierelor limitative de la nivelul întregii lumi.
1
David Held, Anthony McGrew, David Goldblatt, Jonathan Perraton, Jonathan Perraton, Transforrnări globale.
Politică, economie şi cultură, Editura Polirom, 2004, p. 47.
2
În zilele noastre pentru ca o companie să aibă succes trebuie să ia în considerare
dezvoltare şi dincolo de graniţele ţării, firmele care sunt centrate doar pe piaţa naţională nu
mai sunt de succes, trebuie analizată şi implementată pătrunderea pe piaţa internaţională.
Acest lucru este datorat schimbărilor intervenite nu doar în mediul afacerilor, ci şi
schimbărilor sociale, economice, dar şi culturale, lansarea pe piaţa internaţională a depăşit
acum pragul exporturilor, sau pe cel al surselor de materii prime. Într-adevăr piaţa naţională
este baza unei afaceri, aceasta fiind însă doar punctul de plecare, căci piaţa muncii, a
capitalurilor, a schimburilor monetare, a bunurilor şi serviciilor a ajuns a fi una mondială. 2
Atât în ceea ce priveşte nivelul producţiei, cât şi pe cel al muncii, al capitalurilor şi al pieţei
consumatorilor, luăm parte de o schimbare de la logica ce are în vedere în principal piaţa
autohtonă către piaţa mondială. De la gândirea amplasamentului pe piaţa naţională s-a trecut
la hotărâri asupra locurilor de producţie având în vedere termenii cadrului mondial. Treptat,
diferenţele dintre pieţele naţionale încep să se estompeze, în felul acesta cererea şi oferta
încep să se manifeste la nivel mondial, şi nu doar naţional. În acest context globalizarea
afacerilor devine nu un lucru opţional, ci o necesitate. Unul dintre paşii cei mai importanţi în
cadrul aceste schimbări a viziunii asupra pieţei este formarea şi dezvoltarea companiilor
multinaţionale.
Migrarea de la o strategie naţională către o strategie ce are impact la nivel mondial
reprezintă, în planul producţiei, o de localizare a acesteia, o deplasare a centrelor de producţiei
ale unor ţări către alte ţări. Destinaţia unde se face amplasa noul centru de producţie diferă în
funcţie de natura produselor. Prin intermediul globalizării lumea capătă o nouă formă şi noi
perspective sunt deschise către spaţiul relaţiilor internaţionale.
Deşi are ca punct de plecare domeniul economic, globalizarea ajunge să influenţeze şi
să modifice aspecte din toate domeniile vieţii oamenilor, are impact puternic la nivel social,
cultural, dar şi politic. În cadrul acestor modificări companiile private au posibilitatea
legitimării propriilor reguli, având dreptul de a interveni atunci când este nevoie, iar aceste
lucru se întâmplă în concordanţă universală cu celelalte companii. Pentru a fi parte din
angrenajul globalizării, astăzi toate firmele, fie dezvoltate, fie în curs de dezvoltare, sau chiar
mai puţin dezvoltate, urmează politici menite să ies globală, pentru a putea deschide
companiilor accesul la competiţia internaţională.
Toate firmele dintr-o ţară, fie mai mici sau mai dezvoltate, ajung să fie influenţate,
într-o măsură mai mică sau mai mare, de lumea afacerilor internaţionale. Fenomenul
globalizării a influenţat, de-a lungul ultimelor secole, atât companiile naţionale, cât şi agenţii
2
Bari Ioan, Globalizarea şi problemele globale, Bucureşti, EdituraEconomică, 2001, p. 35.
3
economici naţionali şi internaţionali. Cei din urmă trebuie să îşi asume ideea globalizării şi să
planifice acţiuni propice pentru dezvoltarea mondială. Distanţa geografică nu mai este un
impediment în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor de natură economică, politică şi socio-
culturală, căci globalizarea a anihilat graniţele teritoriale şi a făcut posibilă creşterea
importanţei pieţei mondiale.
Acest fapt este datorat atât noilor strategii ale agenţilor economici, politici şi socio-
culturale, dar şi noilor tehnologii, fie aplicate doar la nivel naţional, dar mai ales la nivel
internaţional. Companiile acţionează în concordanţă cu oportunităţile internaţionale, fapt ce
face posibilă crearea unor condiţii de dezvoltare a procesului de globalizare.
În lumea contemporană, globalizarea este un proces ce devine din ce în ce mai intens.
Cu toate acestea, este un fenomen ce produce temeri şi anumite reacţii din partea companiilor,
determinând anumite schimbări.3
Mediul afacerilor este cel care resimte din plin realităţile generate de procesul
globalizării. Globalizarea nu are doar efecte pozitive, nu oferă doar oportunităţi, ci şi temeri şi
reacţii care ar putea periclita bunul mers al unei afaceri.
Deşi globalizarea este un fenomen cunoscut ca eliminând barierele distanţei fizice,
acestea nu dispar de tot, şi în plus tranzacţiile economice presupun şi existenţa elementelor de
logistică. Cu toate că relaţiile la nivel mondial au devenit mai uşor de realizat, distribuirea
efectivă din punct de vedere fizic al mărfurilor este în continuare condiţionată de contextul
geografic.
Globalizarea este determinată de trei motive, cauze principale, precum:
dezvoltarea economică a anumitor ţări şi regiuni, politica liberală, dar mai ales dezvoltarea
tehnologică. Globalizarea devine în acest fel soluţia cea mai eficientă pentru dezvoltarea
economică mondială. Acest proces de extindere a comerţului, ce determină globalizarea va da
naştere ulterior internaţionalizării statului naţional, transformă fiecare ţară a lumii în puncte de
lucru ce promovează globalizarea.
Totuşi, globalizarea a determinat şi decăderea democraţiilor din statele
naţionale teritoriale. Cu toate că este dătătoare de oportunităţi extinse, oferind un mediu
propice pentru dezvoltarea agenţilor economici, este un fenomen ce se manifestă inegal din
punct de vedere teritorial. Sunt ţări ce deţin agenţi economici cu creşteri economice mult mai
mari decât alţi agenţi economici, fiind orientaţi mai mult către exterior.
3
Rodica Zaharia, Uniunea Europeană şi economia globală, Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iaşi, Centrul
de Studii Europene, p. 12.
4
Activităţile marilor corporaţii transnaţionale sunt cele care dirijează globalizarea
vieţii de afaceri. Datorită inovaţiilor tehnologice mărfurile, persoanele, şi chiar banii, au
căpătat o circulaţie din ce în ce mai liberă, şi mai scăzută din punct de vedere financiar. În
acest context, pentru ca o companie să reziste pe piaţă este nevoie de extinderea sferei de
acţiune în afara graniţelor ţării, apelând la managementul transnaţional în ceea ce priveşte
inovaţia, producţia, dar şi desfacerea.
Pentru pătrunderea în afara graniţelor ţării se poate apela la mai multe variante, fie
crearea de societăţi mixte, fie licenţa, dezvoltarea în comun de noi produse, fuzionarea de
firme, desfacerea în comun a produselor, şi multe variante ce facilitează asigurarea unei
competitivităţi crescute. Astfel, oamenii de afaceri sunt nevoiţi să îşi diversifice atât pieţele de
desfacere, cât şi sursele de aprovizionare.
Pentru a se putea integra în lumea economică globală, agenţii economici trebuie să
cunoască regulile şi principiile ce guvernează realităţile comerciale şi economice ale lumii
globalizate, reguli stabilite în concordanţă cu noile realităţi ale vieţii economice
internaţionale.4
1.2. Fenomenul de internaţionalizare (cadru conceptual)
Procesul de globalizare este strâns legat de procesul de internaţionalizare. Prin

intermediul celui din urmă pentru ca o ţară să fie dezvoltată, trebuie să participe activ la
diviziunea muncii, acest lucru putându-se realiza prin intermediul comerţului exterior, prin
extinderea economiei naţionale dincolo de graniţele ţării. Pentru a putea rezista pe arena
afacerilor, în contextul lumii actuale, firmele sunt nevoite să îşi dezvolte afacerile la nivel
internaţional, indiferent de domeniul de activitate sau de mărimea firmei. Astfel, pentru
dezvoltare şi creşterea profitului, pătrunderea pe drumul afacerilor internaţionale este calea
din ce în ce mai folosită de firme, fiind puse în acest mod bazele tendinţei internaţionale de
globalizare.5
Economia mondială a început să se modifice din perioada de după al doilea război
mondial, una dintre cele mai importante schimbări fiind primii paşi către internaţionalizarea
4
Dumitrescu, S., Bal, A., Economie mondială, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 54.
5
Raghu Nath, Comparative Management, A Regional View, Ballinger Publishing, Cambridge, 1988, p. 126.
5
tranzacţiilor comerciale. Sunt mai mulţi factorii care au dus către această nouă cale, printre
care se numără: reducerea costurilor de transport şi comunicaţii, procesul de reconstrucţie
postbelică, evoluţia tehnică a modalităţilor de transport, instituţionalizarea relaţiilor
economice internaţionale, dar mai ales diminuarea treptată a barierelor din faţă fluxurilor
comerciale şi internaţionale.
Odată cu eliminarea barierelor comerciale, şi creşterea libertăţii de acţiune,
deţinătorii unei afaceri au posibilitatea de a devenite parte componentă a sistemelor de
comerţ, atât în Uniunea Europeană, cât şi internaţional, într-un mod mult mai rapid.
Într-o strânsă relaţie de interdependenţă, progresul economic al unei ţări este
determinat şi de efortul fiecărui stat adus la circuitul economic mondial, pe lângă folosirea
intensă a resurselor proprii (umane, financiare, sau materiale). Fiecare ţară în parte contribuie
prin procesul său economic la progresul economic internaţional, în speţă datorită schimbului
de valori materiale şi spirituale, schimbului de cultură de fapt, ce are loc între diferitele
popoare.
În contextul globalizării lumii contemporane, nu mai putem vorbi doar de pieţe
naţionale puse în contact şi simple adunări de economii, căci economia mondială reprezintă
un sistem global universal, unitar, dar şi contradictoriu. Fiecare ţară şi categorie de ţări este
condiţionată de nivelul de dezvoltare economică, dar şi de gradul de diversificare şi
specializare a producţiei mondiale, determinând astfel gradul şi modul de integrare ar
economiilor naţionale în economia mondială, fiind diferite foarte mari între state.6
Secolul XXI are drept condiţie interioară de progres şi evoluţie a civilizaţiei
participarea ţărilor din lumea întreagă la sistemul economic mondial, punând astfel bazele
unei economii globale din ce în ce mai unitare. Odată estompate barierele graniţelor se pot
dezvolta cu mult mai multă uşurinţă activităţile economice, treptat fiind integrate economiile
naţionale în contextul globalizării economice mondiale. Globalizarea, implicit mondializarea,
sunt procese stimulate de crearea unui mediu propice afacerilor internaţionale, dar mai ales de
extinderea pe plan mondial a relaţiilor economice.
Deşi pare a fi un concept al lumi contemporane, desfăşurarea de activităţi
dincolo de graniţele ţării, internaţionalizare, în contextul economiei mondiale, nu este un
proces nou. Perioada de mare intensitate în ceea ce priveşte procesul internaţionalizării
economice este perioada postbelică, putem considera această perioadă chiar o perioadă de
apogeu, acest lucru se datorează mai multor factori, printre care se numără: reducerea
costurilor de transport şi comunicaţii, procesul de reconstrucţie postbelică, evoluţia tehnică a
6
Stutz, F. P., Warf, B.,The World Economy, Pearson Prentice Hall, 2005, p. 42.
6
modalităţilor de transport, instituţionalizarea relaţiilor economice internaţionale, dar mai ales
diminuarea treptată a barierelor din faţa fluxurilor comerciale şi internaţionale.7
Deschiderea şi dezvoltarea unui mediu de afaceri internaţional, ulterior extinderea
relaţiilor economice în afara graniţelor ţării sunt principalii factori care au condus către
globalizare şi mondializare.
Cele mai importante activităţi care au luat calea afacerilor internaţionale se numără:
turismul, comerţul internaţional, producţia în străinătate, domeniul financiar-bancare,
comerţul internaţional, desfaceri cu amănuntul, construcţii, etc.
Atunci când se depăşesc limitele locale, dar mai ales naţionale ori regionale, fiind
abordat mediul în mod global, compania devine parte componentă din procesul de
internaţionalizare, nemaiputând lipsi din acest mecanism. Datorită acestor aspecte,
internaţionalizarea ajunge a reprezenta un ansamblu de tehnici, metode şi instrumente, puse la
îndemâna companiei pentru realizarea demersului strategic de activare pe piaţa internaţională.
Pentru fi un proces trainic, sunt mai multe stadii ce trebuie depăşite atunci când
o companie doreşte internaţionalizarea afacerii proprii. Primul dintre aceste stadii este
reprezentat de internaţionalizarea procesului de comercializare a mărfii. Acest prim stadiu este
de fapt echivalentul operaţiunilor comerciale. Se face în primul rând exportul de bunuri,
mărfuri, dar şi prin forme de implementare comercială în străinătate (birouri comerciale), ori
operaţiuni diversificate (contrapartidă, reexportul). Al doilea stadiu al dezvoltării afacerilor
internaţionale este reprezentat de internaţionalizarea producţiei. Internaţionalizarea producţiei
poate fi realizată prin diferite modalităţi de alianţe şi cooperări internaţionale, fiind vizate în
principal: Transferul de tehnologie, având ca scop multiplicarea mărfii în afara graniţelor ţării
(licenţiere, francizarea, etc), crearea în afara graniţelor a unor unităţi de producţie şi
comercializare sub sistemul societăţilor mixte, de localizarea parţială sau totală a unor
capacităţi de producţie, ceea ce ar însemna integrarea mărfii în sistemul de distribuţie internă,
dar mai ales internaţională. Internaţionalizarea firmei reprezintă al treilea stadiu al
internaţionalizării afacerilor pe plan mondial. În cadrul acestui stadiu investiţiile directe
reprezintă principală care de realizare a internaţionalizării, acestea se materializează prin
implementarea în străinătate. Implementarea se realizează treptat, primul dintre paşo fiind
crearea în fără graniţelor ţării a unor filiale de montaj şi prelucrare, ajungând până la
implementarea completă, atât industrială, cât şi comercială.8
Fenomenul internaţionalizării prinde din ce în ce ai mult contur, având în
vedere faptul că tot mai multe companii adoptă strategii de afaceri ce vizează direct piaţa
7
Al.Zub, Identitate naţională şi globalizare, Convorbiri literare, 2004, p. 32.
8
Annals of the „Constantin Brâncuşi” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 3/2009.
7
mondială. Acest fapt reprezintă atât o dovadă a progresului, dar şi a evoluţiei mediului
economic. Participând la procesul internaţionalizării economice, companiile pot fi avantajate,
căci au deschiderea către o piaţă externă, şi se realizează valorificarea unor avantaje
comparative, dar pot fi şi dezavantajate din prisma faptului că fenomenul concurenţei devine
din ce în ce mai acerb, prin importuri sau implantări la nivel local, efectuate de firmele
transnaţionale.9
Indiferent de mărime său domeniu de activitate, pentru a putea rezista,
companiile trebuie să se implice în dezvoltarea afacerilor internaţionale, aceasta devenind o
condiţie primordială pentru a putea rezista pe piaţă. Internaţionalizarea şi globalizarea
reprezintă trăsăturile cele mai importante ale societăţii contemporane, fiind şi tendinţele după
care se vor ghida epocile viitoare. Ne aflăm într-o perioadă de tranziţie politică şi economică,
deceniul anilor 1990 fiind cel care a adus cele mai multe schimbări în planul vieţii economice
internaţionale contemporane, schimbare ce nu mai face posibilă întoarcerea doar câte afacerile
îndreptate înspre piaţa naţională.
1.3. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională
Internaţionalizarea unei companii reprezintă un proces obiectiv, ce ţine cont

mai ales de factorii exteriori, atunci când îi este decisă dezvoltarea dincolo de graniţele ţării.
Odată cu dezvoltarea firmei derivă şi dorinţa de depăşire a limitelor locale, naţionale şi
regionale, şi extinderea într-un mediu global. Pătrunderea pe o piaţă străină, ce nu este încă
saturată, se realizează prin diverse metode şi modalităţi, fiind generată de motivaţii interne sau
externe. Aceste modalităţi depind de domeniul de activitate al unei firme, de potenţialii
clienţi, de riscurile la care doresc să se expună deţinătorii unei afaceri, dar mai ales depind de
piaţa pe care aleg să se dezvolte.10
Cele mai importante modalităţi de pătrundere şi operare a unei firme pe piaţa
internaţională sunt: înţelegerile contractuale, alianţele strategice internaţionale, investiţiile
directe în străinătate, dar mai ales exportul.
Înţelegerile contractuale implică un efort mai mic din partea companiei, dar şi
un risc mai scăzut. Înţelegerile reprezintă asocieri pe un termen mai lung între o companie şi
9
Dornbush, R., Fisher, S.. Macroeconomie, Editura Sedona, Timisoara, 1997, p. 45.
10
I.Popa, R.Filip- Management international, Editura Economica 2001, p. 93.
8
o altă companie, ce activează deja pe o piaţă externă. Modalităţile de concretizare a alianţelor
strategice sunt: licenţierea, franciza, contractul de management.
Licenţierea reprezintă modalitatea prin care o companie (licenţiat sau
beneficiar) obţine, contra unui preş, dreptul de a folosi cunoştinţele tehnice brevetate ale unei
alte companii (aceasta având numele de licenţia tor). Licenţierea reprezintă astfel o cale de
pătrundere pe o piaţă străină, fără a avea o implicare financiară foarte mare. Licenţierea
externă este cea care asigură marca, brevetul, dar şi drepturile de a folosi procese tehnologice
(drepturi de proprietate industrială).
La baza alegerii licenţierii ca modalitate de pătrundere pe o piaţă străină, cu
scopul internaţionalizării, stau motive precum: nivelul tehnic ridicat al progresului, compania
nu deţine resursele necesare pentru abordarea unei strategii mai costisitoare, protejarea pieţei,
moment în care licenţierea reprezintă singura modalitate de pătrundere pe o piaţă
internaţională.
Licenţierea reprezintă o modalitate de internaţionalizare preferată de
companiile mici şi mijlocii, dar nu se aplică doar în cazul acestora. Licenţierea nu reprezintă
unica metodă prin care o firmă alege calea internaţionalizării, de obicei aceasta este doar un
plus, pe lângă export sau producţie. Licenţierea devine avantajoasă atunci când: restricţiile de
import interzic alte modalităţi de intrare pe o piaţă străină, resursele financiare sunt puţine şi
nu permit realizarea unor companii cu producţie externă, este necesar să se protejeze licenţele
şi mărcile împotriva anulării, în eventualitatea nefolosirii.
Licenţierea este o strategie ce implică riscuri şi probleme mult mai mici, în
comparaţie ci investiţiile directe, reprezintă de fapt o modalitate legitimă de capitalizare a
unui drept de proprietate intelectuală pe o piaţă internaţională. Procese de producţie,
distribuirea bunurilor importate, folosirea unui nume de marcă sunt momente în care
licenţierea poate fi acordată. Ca în orice proces, şi aici intervin dezavantaje, legate de gradul
de control asupra investiţiei, dar şi în planul implicării directe pe o piaţă străină.
Cel de al doilea tip de înţelegere contractuală este reprezentat de franciză.
Franciza11 este un tip de înţelegere contractuală, prin care o persoană (numită cedent), acordă
altei persoane (numită beneficiar), posibilitatea de a utiliza în activitatea sa drepturi de
proprietate intelectuală sau industrială care îi aparţin celui dintâi. Franciza este o strategie din
ce în ce mai folosită, francizorul fiind cel care furnizează un pachet standard de produse,
sisteme şi servicii de management, iar francizatul (beneficiarul) este cel care furnizează
informaţii despre piaţă, personal de conducere, capital. Franciza a devenit o formă importantă
de marketing internaţional, se întâmplă uneori că această strategie să împacheteze chiar şi
11
Ordonanţa nr. 52 din 28 august 1997 privind regimul juridic al francizei.
9
afacerile tradiţionale. Folosită ca unealtă de intrare pe piaţa internaţională, franciza este
utilizată atunci când deţinătorul acesteia nu doreşte să îşi asume riscurile referitoare la
costurile mari ce sunt necesare pentru pătrunderea pe mai multe pieţe, atunci când
cumpărătorul trebuie să fie asigurat de calitatea produsului, dar mai ales atunci când este
nevoie de dezvoltarea capacităţii de iniţiativă, pentru a putea avea succes pe nouă piaţă.
După 1989, franciza a devenit una dintre cele mai utilizate modalităţi de
pătrundere a societăţilor occidentale în spaţiul central şi est-european. Ariile de utilizare a
francizei sunt diversificate, incluzând: băuturi răcoritoare, închirieri de maşini, moteluri, dar şi
o varietate de servicii de afaceri, de la tipărituri până la publicitatea prin televiziune.
Franciza poate fi la rândul ei concretizată prin două modalităţi: franciza
propriu-zisă şi licenţierea, fiecare dintre cele două dând statului posibilitatea să fie partner.
Franciza propriu-zisă este folosită în cele mai multe francize internaţionale, dându-i
francizatului anumite drepturi asupra unei arii, împreună cu autoritatea de a vinde sau sub
franciza.
Atunci când se utilizează ca modalitate de extindere a unei companii pe piaţa
internaţională, franciza are anumite avantaje, printre care: rapiditatea pătrunderii pe un
teritoriu străin, francizatul obţine acces la experienţa managerială a francizorului, francizatul
este cel care acces atât la marca de comerţ, cât şi la produsele aferente, cu o valoare de piaţă
superioară. Aşa cum se întâmplă şi în cazul licenţierii, şi în folosirea francizei intervin riscuri
precum: francizorul este cel care poate suporta deteriorarea imaginii produselor, dar şi a
serviciilor sale, în eventualitatea în care vor apărea probleme în cadrul activităţii desfăşurate
de francizat, francizorul are un control limitat asupra activităţii francizatului, etc.
Al treilea tip de înţelegere contractuală este reprezentat de contractul de
management. Este o strategie ce a fost folosită îndeosebi în domeniul hotelier, fapt ce a
permis lanţurilor hoteliere să se extindă în afara ţării prin introducerea unui hotel local în
cadrul afacerii respective. În timp, s-a extins către toate domeniile în care beneficiarul a
solicitat un plus de competenţe manageriale, competenţe de care el nu dispunea. Prin folosirea
acestei metode investi totul străin este avantajat, în sensul în care acesta preia practic controlul
operaţiunilor în ţara străină, fără a face investiţii de capital, eliminând astfel riscul de piaţă ce
ar fi intervenit în cazul unei pătrunderi directe pe piaţa respectivă. Această ultimă modalitate
de înţelegere contractuală este strâns legată de licenţiere, având în vedere faptul că reprezintă
doar una dintre componentele de bază ale contractului referitor la cumpărarea de tehnologie.12
Pe lângă strategiile clasice pe care o companie le întreprinde pentru a putea
intra pe o piaţă străină în vederea internaţionalizării, după 1990 au pătruns noi strategii, una
12
www.juridic.ro.
10
dintre cele mai importante tendinţe fiind cea a dezvoltării alianţelor strategice dintre societăţi
multinaţionale, ce activează pe piaţa globală.
Ca strategie de marketing, alianţele strategice reprezintă acorduri încheiate
între două sau mai multe societăţi ce au intenţia de a concura pe piaţa internă, dar mai ales pe
piaţa externă. Meritul acestei alianţe este că reprezentanţii companiilor implicate îşi unesc
forţele pentru un scop comun. Este foarte important ca societăţile implicate să aibă resurse şi
forţe comparabile.
Atunci când companiile aleg calea unei alianţe strategice îşi doresc:
pătrunderea pe o piaţă externă, fără riscurile pe care le-ar impune în mod normal
internaţionalizarea prin export sau intermediari locali, realizarea ecofobiilor de scară, ce pot fi
generate de creşterea producţiei, păstrarea competitivităţii globale, reducerea costurilor
individuale.
Determinate de scopul urmărit, alianţele strategice se împart în două mari
categorii: alianţe strategice constituite în scopul dezvoltării producţiei, şi alianţe încheiate în
scopul dezvoltării tehnologiei. Prin alianţele ce au ca scop dezvoltarea producţiei se urmăreşte
ameliorarea eficienţei producţiei sau valorificarea avantajelor fiecărei societăţi în parte.
Alianţele ce au ca scop dezvoltarea tehnologiei permit reducerea costurilor, dar mai ales a
riscurilor de cercetare ştiinţifică.13
Ca şi la strategiile anterioare, şi în cadrul acestui proces pot apărea riscuri
menite să împiedice dezvoltarea unei companii pe o piaţă străină, riscuri precum: dificultatea
luării deciziilor, neînţelegeri în legătură cu împărţitul profiturilor, etc.
O altă modalitate importantă de pătrundere a unei companii pe o piaţă străină o
reprezintă investiţiile directe de capital străin. Utilizarea acestei metode poate fi determinată
de numeroase motive, printre care: căutarea de noi resurse (în principal se urmăreşte
modernizarea calităţii resurselor), căutarea unei pieţe noi (nevoia de a fi tot mai aproape de
utilizatori în sectoarele cu un consum mai mare de cunoştinţe), căutarea unor active strategice
(momente, ocazii favorabile date în schimbul unor cunoştinţe tactice localizate, idei ori
învăţări interactive.
Biroul de reprezentare în străinătate este forma incipientă a investiţiilor directe
în străinătate, ulterior se poate dezvolta, luând naştere sucursala de distribuţie, filiala
comercială sau filiala de producţie.
O altă modalitate, poate cea mai importantă, este reprezentată de exportul
produselor către pieţele din afara ţării, existând însă în anumite situaţii avantajul de a produce
pe piaţa autohtonă. De asemenea se poate apela şi la varianta de a muta producţia în interiorul
13
Georgiana Zamfirescu, Alianţe strategice în era globalizării, p. 38.
11
unei companii străine, ce activează deja pe o piaţă externă, în schimbul unor compensaţii
economice, punând bazele unei înţelegeri contractuale. Apelând la producţia în cadrul unei
companii străine, societăţile au totuşi câteva avantaje competitive notabile: costuri de
distribuţie mai scăzute, avantajul locaţiei, eliminarea barierelor existente în comerţul
internaţional. Exportul produselor unei companii se poate realiza direct sau indirect, fiind
influenţat de implicarea şi legăturile pe care companiile le au cu clienţii străini. Dacă în
procesul exportului intervin intermediari, atunci compania realizează ciment indirect. Dacă o
societate interacţionează în mod direct cu un client, şi distribuie în mod nemijlocit produsele
către acesta, atunci societatea realizează un export direct.14
O companie este liberă să aleagă modalitatea prin care să îşi facă extinderea pe piaţa
internaţională, este foarte important să ţină cont de resursele companiei, de costuri, dar mai
ales de profilul pieţii unde urmează să se integreze. Este foarte importantă de asemenea
dorinţa de internaţionalizare a produselor, a serviciilor, extrem de important fiind însă modul
prin care sunt puse în practică strategiile decise la nivel managerial. Pentru a se putea dezvolta
pe o piţă internaţională, o companie trebuie să ţină pasul cu toate modificările globale care au
loc, să încerce să înveţe din succesul sau insuccesul companiilor competitoare, să evite
lucrurile care scad profit, şi să pună în practică strategii menite să aducă succesul.
1.4. Motivaţiile procesului de internaţionalizare
Procesul de internaţionalizare se desfăşoară la nivel global, şi este un proces ce

a câştigat teren în timp, amplificându-se odată cu trecerea anilor. Internaţionalizarea are o
serie de premise obiective, premise ce sunt oferite de evoluţia în ansamblu a mediului de
afaceri, acest lucru se petrece sub influenţa unor factori de natură politică, tehnică,
tehnologică, economică, dar şi culturală. Pentru ca o firmă să îşi decidă implicarea pe o piaţă
internaţională sunt necesare o serie de motivaţii, ce dau naştere ulterior deciziilor de
management. Sunt mai mulţi factori ce duc la decizia de implicare pe piaţa globală.
Principalele categorii de motivaţii sunt: motivaţiile proactive şi motivaţiile reactive.
Motivaţiile reactive reprezintă reacţii de răspuns la presiunile, stimulii ce vin
din exteriorul firmei, din mediul de afaceri în care acţionează, fiind diversificate. Presiunea
concurenţei reprezintă o motivaţie reactivă foarte importantă, întrucât o firmă, companie se
14
Danciu V, Marketing international. Provocãri şi tendinţe la începutul mileniului trei, Editura Economicã,
Bucureşti, 2005, p. 121.
12
poate confrunta cu situaţii diverse: pierderea unei pieţe străine în favoarea unor competitori
străini sau locali, care s-au specializat deja pe aceste pieţe, putând ajunge până la pierderea
sistemului de piaţă deţinut, în favoarea unui competitor local care beneficiază de economii de
scară ce vin în urma dezvoltării afacerilor internaţionale.15
Scăderea vânzărilor de piaţă reprezintă o altă motivaţie reactivă, în urma căreia
o firmă decide internaţionalizarea. Vânzările pot să fie măsurate sub forma cotei de piaţă sau
ca volum al vânzărilor. Produsele comercializate pe piaţa locală pot fi în stadiul de declin al
ciclului de existenţă al produsului. Un alt motiv poate fi determinat de saturaţia pieţei locale,
şi încercarea de pătrundere pe o piaţă străină, încă nesaturată pe acel segment de activitate.
Excesul de capacitate este o motivaţie reactivă a unei firme ce intervine în
momentul în care capacităţile de producţie nu sunt utilizate pe deplin, existând opţiunea de
extindere în străinătate, prin încercarea unei modalităţi de realizarea a distribuţiei mai largi a
costurilor fixe. Supraproducţia este o motivaţie reactivă ce apare de cele mai multe ori în
cazurile de declin ale pieţei locale, iar pieţele străine apar ca o salvare, fiind favorabile
desfacerii stocurilor deja existente. O altă motivaţie reactivă importantă o reprezintă
apropierea de clienţi, fiind multe cazurile în care anumite companii desfăşoară activităţi
internaţionale determinate de faptul că ai lor clienţi sunt situaţi în ţări apropiate geografic.
Aşadar, extinderea companiei dincolo de graniţele ţării nu este doar po decizie
intrinsecă , fiind determinată şi de factori externi.
Motivaţiile proactive ce determină internaţionalizarea reprezintă de fapt
factorii interni ai unei companii. Acestea pun bazele angajării voluntare a companiilor în
afacerile internaţionale, având ca scop valorificarea anumitor avantaje strategice, competitive
ori comparative. Printre cele mai importante motivaţii proactive se numără: accesul la resurse,
reducerea costurilor, avansul tehnologiei de care dispune firma, creşterea profiturilor.
Accesul la resurse poate reprezenta frecvent motivul în baza căruia se decide
internaţionalizarea firmei. Este vorba de fapt despre posibilitatea asigurării, având ca temei o
bază stabilă, a aprovizionării (constând în materii prime, materiale diverse, combustibili). Este
tipul de motivaţie care poate conduce la o extindere considerabilă a afacerii pe plan
internaţional, putând asigura compania de o eficienţă şi profitabilitate ridicate, acest lucru
petrecându-se într-o perioadă de timp relativ scurtă.
Reducerea costurilor este o motivaţie ce poate duce către câştigarea unor
avantaje faţă de competitori, pentru firmele ce au activităţi internaţionale, Costurile reduse pot
avea efecte favorabile în sensul unor facilităţi oferite de mai multe state pentru producţia
15
Nicolescu, Ovidiu, Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei , Editura Economică,
Bucureşti, 2004, p. 52.
13
localizată în ţara respectivă, sau, în ceea ce priveşte investiţiile străine, poate beneficia de
reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în contextul unei cooperări
internaţionale.
Avansul tehnologiei de care firma dispune este o motivaţie ce poate fi cu mult
mai bine pusă în valoare prin implicarea companiilor pe piaţa internaţională. Este un factor ce
se exprimă prin posibilitatea inovării tehnice în domeniul producţiei, capacitate ce permite
firmei ps lanseze continuu se piaţă produse cu caracter tehnic, şi calitativ superioare,
asigurând şi valorificarea pe diverse pieţe pe tot parcursul ciclului de viaţă.
Unul dintre cele mai importante motive pentru care o firmă alege să ia calea
internaţionalizării o reprezintă dorinţa de creştere a profiturilor. Piaţa străină este deseori
văzută ca un catalizator pentru profit. Pentru a avea un profit cât mai mare pe o piaţă străină o
companiei trebuie să vină cu un produs său serviciu unic, inovator, ce să nu fie cunoscut unu
număr foarte mare de consumatori, astfel încât să existe o piaţă cât mai largă pe care să se
poată dezvolta. Este nevoie de asemenea şi de o reîmprospătare a imaginii de piaţă, având în
vedere faptul că reclama, imaginea este cea care vinde cel mai bine un produs.16
Indiferent de motivaţiile care conduc firma către decizia de internaţionalizare,
importante sunt strategiile abordate, acţiunile întreprinse astfel încât să se poată ajunge la
gradul de succes maxim al unei afaceri.
16
Slonovschi D., Importanţa reţelelor industriale în procesul de internaţionalizare, Editura Economica,
Chişinău, 2004, Nr 4, р. 22-25.
14
CAPITOLUL II. PREZENTAREA FIRMEI KIKA
2.1. Istoricul dezvoltării companiei
Moto-ul companiei ”O viaţă mai frumoasă şi amenajarea individuală a locuinţei -

calitate ridicată la cele mai bune preţuri” – Kika
Compania Kika a luat naștere în anul 1973 în Austria când Herbert Koch, a deschis
primul magazin Kika cu o idee care a revoluționat piața mobilei din acea perioadă. Conceptul
era nou și promitea să fie de succes si era centrat pe o tendință nouă. Venise timpul ca oamenii
să își aleagă și să își monteze singuri mobila, iar magazinul punea la dispoziție un autobuz
pentru transportul produselor voluminoase la un preț foarte convenabil.17
Aşa numitul concept „cash and carry”, care presupune că cea mai mare parte a
obiectelor de mobilier şi accesoriilor pentru casă sunt disponibile imediat, era nou şi s-a
dovedit un concept de succes. Piața inițială pentru segmentul ”cash and carry” s-a transformat
rapid într-un punct de desfacere de mobilier care oferea servicii complete şi o gamă largă de
produse care include astăzi de la mobilier pentru venituri medii până la produse de înaltă
calitate.
În acest an compania Kika a împlinit 40 de ani de existență, din care 5 ani pe piața
românească. Între timp, de la înființare până în prezent, au fost deschise 32 de magazine de
mobilier și amenajări interioare pe teritoriul Austriei, precum și 23 de filiale în șase țări
diferite din sud-estul Europei.18
Valorile precum tradiția, apropierea față de client și fermitatea definesc povestea de
succes a acestei întreprinderi de familie. Îndelunga experiență și competență în sectorul
amenajărilor interioare garantează un sortiment de cea mai înaltă calitate, precum și servicii și
consultanță optime. Calitatea înaltă a produselor este asigurată în special prin intermediul
furnizorilor, selectați cu grijă.
Bineînțeles acest succes de care se bucură în continuare compania se datorează
angajaților și nu în ultimul rând clienților, fără de care expansiunea nu ar fi putut avea loc.
Aceștia au contribuit semnificativ la succesul companiei.
17
www.kika.com.
18
http://www.forbes.ro
15
Valorile de bază ale Kika, şi anume calitate, consultantă şi service, au demonstrat că
societatea a fost întotdeauna la așteptările clienților.
Sortimentul de produse din cele cuprinde peste 50.000 de articole și acestea sunt
extinse din mai multe puncte de vedere. În primul rând, din punct de vedere al funcţionalităţii:
vom putea descoperi o sumedenie de accesorii și mobilier pentru decorarea casei, de la plante
şi la jucării.
În al doilea rând, datorită stilurilor abordate, gama de produse acoperă gusturile celor
mai pretențioși clienți. Şi nu în ultimul rând, în gama Kika, categoriile de produse îmbină
funcţionalitatea cu designul atrăgător în acelaşi timp.
Produsele de înaltă calitate și în același timp la un preț foarte accesibil sunt
reprezentate fără îndoială de compania Kika care a descoperit metode eficiente din punct de
vedere logistic dar și financiar pentru ca nevoile clientului să fie satisfăcute.
Clienţii beneficiază de o ofertă bogată de produse, începând de la accesorii practice
până la soluţii complete de amenajare premium.
Sub motto-ul „Totul sub acelaşi acoperiş", Kika oferă şi servicii de tipul livrare,
montare, măsurare, proiectare, preluare de mobilier vechi, racordare la instalaţiile electrice şi
de apă şi multe altele.19
Aproximativ 7.700 de angajaţi motivaţi sunt mereu la dispoziţia clienţilor.
Trening-urile de specializare au drept scop dezvoltarea personală și posibilitatea unei
cariere de succes. Pe lângă achiziţii, vânzări, marketing şi logistică, angajaţii companiei oferă
consultanţă pentru a obţine oferta cea mai potrivită în funcție de client.
Competenţa de cea mai înaltă calitate a serviciilor face din această companie un
competitor de temut pe această piață care este într-o continuă dezvoltare.
Grupul este într-o permanent expansiune, în ciuda faptului că situația economic
mondială este foarte precară, Kika a reușit să deschidă două magazine noi în Croația și
Slovacia. După cum se poate observa dezvoltarea companiei se realizează în centrul și estul
Europei, datorită dezvoltării economice şi politice şi a extinderii Uniunii Europene.
Expansiunea a fost de la bun început un element esențial. În anul 1999, Kika a
achiziționat acțiunile companiei Michelfeit, adăugând în palmaresul său șapte magazine în
Austria și două filiale în Ungaria.20
Un an mai târziu, fostele magazine Michelfeit și-au deschis din nou porțile, după ce
au trecut printr-un proces de reamenajare și chiar reconstrucție, pe baza unei noi arhitecturi.
19
dailybusiness.ro.
20
http://www.manager.ro.
16
Dezvoltarea permanentă este subliniată și prin reamenajarea, în ultimii doi ani, a locațiilor
existente deja.
În ultimele două decenii, începând cu deschiderea primului magazin Kika în Ungaria
(Budapesta), compania a înregistrat succese importante prin abordarea unor piețe noi în
Europa Centrală și de Est. Kika numără deja 23 de spații în Ungaria, Cehia, Croația, Slovacia,
România și Serbia și continuă expansiunea în sud-estul Europei. În acest mod managerii
reușesc dezvoltarea companiei din punct de vedere al productivități și al calității produselor și
întărirea poziției lor pe piața internațională.
În vederea creșterii vânzărilor board-ul companiei Kika au luat măsuri la nivel înalt,
făcând schimbări în rândul managerilor. Lars Lund este cel de-al treilea manager al Kika care
are misiunea de a relansa magazinul.21
Lund are o experiență foarte vastă în domeniul mobilierului deoarece a mai lucrat în
cadrul principalului competitor Ikea timp de șapte ani. Are deci și avantajul de a cunoaște
foarte bine concurența și a vedea clar diferențele. Piața este într-o continuă modificare în
vreme ce situația financiară nu este stabilă, aceasta din urmă afectând prețurile. Gama de
mobilier și obiecte de decorațiuni este în permanență ajustată, paleta de servicii fiind din ce în
ce mai bogată.
În cadrul Kika, calitatea produselor livrate consumatorilor finali face parte din
identitatea companiei. Orice fost sau viitor client trebuie să ştie că produsul achiziţionat este
superior celorlalte existente pe piaţă.
Acest standard ridicat nu permite erori, din această cauză o organizaţie are un sistem
de control al calităţii produselor ce sunt oferite spre vânzare precum şi un sistem de feedback
permanent din partea clienţilor pentru a asigura întotdeauna produse in concordanţă cu
aşteptările existente.
Strategia eficientă de gestiune a stocurilor este o parte importantă a succesului
operaţiilor de vânzare. Deoarece sunt literalmente mii de bunuri ce intră sau ies zilnic din
magazine sau din depozite, evidenţa lor este o mare problemă.
Există un departament care se ocupă de evidenţa stocurilor precum şi de planificarea
achiziţiilor viitoare. Sistemul este adaptat continuu pentru o eficiență cat mai mare. Fiecare
magazin are propriul stoc, care acoperă întreaga gamă de produse oferite la vânzare. În
gestiunea stocurilor obiectivul urmărit este eficiența, precum şi costul cât mai scăzut.
Magazinul online a început să aibă o prioritate începând cu anul 2012, acest fapt
datorându-se nenumăratelor avantaje pe care spațiul virtual le oferă. Site-ul austriac a
21
http://www.money.ro.
17
cunoscut o ascensiune deoarece reușește să ofere vizitatorului toată gama de produse și îl ține
la curent cu toate noutățile acesteia.22
Există o gama de articole de bază, care se poate găsi în orice magazin Kika din
întreaga Europă, restul gamei fiind diferită de la o unitate la alta în funcție de cererea
manifestată de clienți.
Cele mai bine produse vândute sunt canapelele, nu este de mirare deoarece marca
firmei este reprezentă de celebra canapea roșie. Avantajul companiei este reprezentat de
prețurile mici pe care aceasta le practică nu numai la produse ci și la serviciile de post-
garanție.23
2.2. Analiza SWOT
Următoarea analiză înglobează punctele tari și punctele slabe, amenințările și

oportunitățile companiei Kika:
Puncte tari:
o Promovarea produselor și acoperirea pieței în centrul și estul
Europei printr-un sistem bine structurat;
o Angajați motivați și bine pregătiți pentru a oferi produsele și
serviciile de care clientul are nevoie;
o Calitate, diversitate, brand (oferă o gamă largă de mobilier şi
amenajări interioare pentru toate gusturile şi posibilităţile colaborând cu mai
mulţi furnizori, din mai multe ţări precum Germania, Austria, Polonia, Vietnam,
România);
o Departamentul de marketing realizează diverse promoții,
acţiuni, baby’s day, lady’s day, family’s day, lista baby, lista cadouri nuntă,
evenimente, bazar pentru produsele cu mici defecte ajungând până la 70%
reducere, cu scopul de a satisface toate categoriile de cumpărători;
o Simularea 3D și unicitatea produselor;
o Produse ieftine și accesibile;
o Garanţie 10 ani la mobila achiziţionată;
22
http://www.economica.net.
23
http://www.zf.ro.
18
o Pune la dispoziţia clienţilor o parcare mare şi spaţioasă;
o Angajaţii sunt motivaţi, foarte primitori şi bine instruiţi;
o Posibilitatea de a închiria o maşină de transport contracost;
o Portofoliu de produse foarte variat și orientat spre client;
o Calitatea produselor și serviciile de garanție și post-garanție;
o Un program foarte bine conturat de verificare a stocurilor și a
producției.
Puncte slabe:
o Coordonarea și controlul imaginii la nivel mondial;
o Lipsă de expansiune a companiei în piața vest-europeană;
o Foarte multe dintre produsele comercializate necesită
asamblare;
o Lipsa investitorilor pentru o dezvoltare mult mai rapidă;
o Unele magazine nu dispun de toată gama de produse;
Oportunități:
o Relația foarte bună cu furnizorii, lucru care poate duce la
anumite avantaje competiționale;
o Expansiunea brandului pe piața vest-europeană;
o Comercializarea online la nivel european;
o Promovarea și promoțiile reprezintă un mod eficient de creștere
a vânzărilor.
Amenințări:
o Situația precară a economiei mondiale, este un adevărat risc
pentru planul de viitor al companiei;
o Piața mobilierului este puternic fragmentată, fiind mai mulți
retaileri en-gros de specialitate decât retaileri cu amănuntul;
o Concurența pieței și prețurile avantajoase pe care acestea le
practică;
19
2.3. Situație economico-financiară generală
Realizarea unei analize economico-financiare necesită utilizarea mai multor indicatori

care să ajute la înţelegerea relaţiilor cauză-efect şi la identificarea simptomelor semnificative
ale activităţii firmei.
Pentru a permite evidenţierea mai clară a dinamicii activităţii firmei şi a surprinde
modificările de ordin structural intervenite, examinarea datelor şi diferitelor informaţii trebuie
făcută pe un interval de timp suficient de concludent de minimum 3 ani.
Pentru aprecierea corectă a situaţiei economico-financiare a societăţii prezentate
trebuie ţinut cont de una din principalele caracteristici ale economiei în tranziţie şi anume
inflaţia. De aceea, este necesar ca datele din evidenţa primară a societăţii să fie transformate
din preţuri curente în preţuri comparabile.
Pentru aceasta se vor utiliza indicii medii generali ai preţurilor de consum
(IPC) şi considerăm an de bază anul 2010:
 IPC 2011/2010 = 111,9 %;
 IPC 2012/2010 = 121,971 %.
Transformarea preţurilor curente în preţuri comparabile se face astfel:
o datele corespunzătoare anului 2010 nu se modifică;
o datele corespunzătoare anului 2011 se împart la 1,119;
o datele corespunzătoare anului 2012 se împart la 1,21971.
Principalele rezultate economico - financiare ale firmei obţinute în perioada

2010 – 2012
N 20 20
Denumire 2010
r. crt. 11 12
43 44
1 Cifra de afaceri 3651056
48718 46623
2 185693 31 10
Profit brut 756 009
20
22 68
3 Profit net 173899
435 30
47 47
4 Venituri totale 3809528
16029 53824
46 47
5 Cheltuieli totale 3623835
84273 43815
Dinamica rezultatelor economico-financiare ale firmei obţinute în perioada 2010

– 2012
N 20 20
Indicatori 2011/2010
r. crt. 12/2011 12/2010
0. 0.9
1 Cifra de afaceri 1.03
91 4
0. 0.0
2 Profit brut 0.15
28 4
0. 0.0
3 Profit net 0.11
27 3
0. 0.9
4 Venituri totale 1.07
90 7
0. 1.0
5 Cheltuieli totale 1.12
91 1
Cifra de afaceri a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:

o în 2011 faţă de 2010 a crescut cu 3 %;
o în 2012 faţă de 2011 a scăzut cu 9 %;
21
o în 2012 faţă de 2010 a scăzut cu 6 %.
Profitul brut a avut o evoluţie descendentă în perioada analizată, astfel:
Profitul net a avut o evoluţie descendentă în perioada analizată, astfel:
Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:
o în 2012 faţă de 2010 a crescut cu 1 %.
Analiza veniturilor firmei

Eficienţa economică a agenţilor economici reprezintă ceea ce se obţine în plus
faţă de cât s-a cheltuit în activitatea economică, adică venitul net.
Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012
N
Denumire 2010 2011 2012
r. crt.
380952
1 Total venituri 4716029 4753824
8
2 379940 4703211 4733191

Venituri din 6
exploatare
22
Venituri
3 10122 12818 20633
financiare
Venituri
4 0 0 0
extraordinare
Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012
N 20 20
Denumire 2010
r. crt. 11 12
40 36
1 Total venituri 3809528
90225 84564
Venituri din 40 36
2 3799406
exploatare 79108 68572
11 15
3 Venituri financiare 10122
117 992
Venituri
4 0 0 0
extraordinare
Dinamica veniturilor firmei obţinute în perioada 2010 – 2012
N 201 20
Indicatori 2011/2010
r. crt. 2/2011 12/2010
23
0.9
1 Total venituri 1.07 0.90
7
Venituri din 0.9

2 1.07 0.90
exploatare 7
1.5
3 Venituri financiare 1.10 1.44
8
Venituri 0.0
4 0.00 0.00
extraordinare 0
Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 – 2012, astfel:

o în 2011 faţă de 2010 au crescut cu 7 %;
o în 2012 faţă de 2011 au scăzut cu 10 %;
o în 2012 faţă de 2010 au scăzut cu 3 %.
Veniturile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată
astfel:
Veniturile financiare au avut un trend crescător în perioada analizată, astfel:
În perioada analizată, nu s-au înregistrat venituri extraordinare deci nu se poate
face o analiza a acestora.
Structura veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012
2010 201 2012
24
N
Denumire
r. crt. 1
Venituri din 99.7

1 99.73 99.57
exploatare 3
2 Venituri financiare 0.27 0.27 0.43
3 Venituri extraordinare 0.00 0.00 0.00
4 Venituri totale 100 100 100
o ponderea veniturilor din exploatare a avut un trend descendent

în perioada 2010 - 2012: 99,73% în anul 2010; 99,73% în anul 2011 si 99,57%
în 2012. Veniturile din exploatare deţin ponderea cea mai mare din veniturile
totale.
o ponderea veniturilor financiare a avut o evoluţie ascendentă în
perioada analizată: 0,27% în anul 2010; 0,27% în anul 2011 si 0.43% în 2012.
Ponderea veniturilor financiare este nesemnificativa în totalul veniturilor.
o în perioada analizată nu s-au înregistrat venituri extraordinare.
Analiza cheltuielilor firmei
Veniturile şi cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea

rezultatelor financiare ale activităţii ei evidenţiindu-se importanţa strategiilor şi politicilor
financiare şi necesitatea deciziilor şi a acţiunilor ce urmăresc reducerea cheltuielilor şi
creşterea veniturilor.
Evoluţia cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012
2010 201 2012

25
N
Denumire
r. crt. 1
Cheltuieli din 447 4490

1 3576091
exploatare 4715 519
209 2532
2 Cheltuieli financiare 47744
558 96
Cheltuieli
3 0 0 0
extraordinare
468 4743
4 Cheltuieli totale 3623835
4273 815
Dinamica cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012
Indicatori I 2011/2010 I 2012/2011 I 2012/2010
Cheltuieli din
1.09 0.90 0.97
exploatare
Cheltuieli financiare 3.81 1.08 4.11
Cheltuieli
0.00 0.00 0.00
extraordinare
1.12 0.91 1.01

26
Cheltuieli totale
Cheltuielile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 - 2012,

astfel:
Cheltuielile financiare au avut un trend ascendent în perioada 2010 - 2012, astfel:
o în 2011 faţă de 2010 au crescut de 3,18 ori;
o în 2012 faţă de 2010 au crescut de 4,11 ori.
În perioada analizată, nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare deci nu se poate face
o analiză a acestora.
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 - 2012, astfel:
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă datorita cheltuielilor din exploatare
care au avut, de asemenea o evoluţie oscilantă.
Structura cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012
Denumire 2010 2011 2012
Cheltuieli din
98.68 95.53 94.66
exploatare
Cheltuieli financiare 1.32 4.47 5.34
0.00 0.00 0.00

Cheltuieli
27
extraordinare
Cheltuieli totale 100 100 100
o ponderea cheltuielilor din exploatare a avut un trend descendent

în perioada 2010 -2012: 98,68% în anul 2010; 95,53% în anul 2011 si 94,66%
în anul 2012. Cheltuielile din exploatare au deţinut cea mai mare pondere din
totalul cheltuielilor.
o ponderea cheltuielilor financiare a avut o evoluţie ascendenta în
perioada analizată si nesemnificativa din cheltuielile totale: 1,32% în anul
2010; 4,47% în anul 2011 si 5,34 în anul 2012.
o în perioada analizată nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare.
Evoluţia principalilor indicatori de standing financiar ai firmei
Pentru realizarea unui diagnostic financiar relevant este necesară analiza indicatorilor
economico- financiari specifici de apreciere a performanţelor şi a viabilităţii firmei. Prin
analiza acestor indicatori este posibilă observarea evoluţiei performanţelor firmei în timp, cât
şi compararea performanţelor firmei cu a celor din domeniul său de activitate.
Datele utilizate pentru calcularea indicatorilor de standing financiar provin din
bilanţurile şi conturile de profit şi pierdere ale firmei analizate şi sunt sintetizate în următorul
tabel:
Datele utilizate pentru calculul indicatorilor de standing financiar
N 201
Denumire 2010 2012
r. crt. 1
890 9262
1 Active imobilizate 717606
458 70
2 709774 886 9011
28
Imobilizări corporale
537 12
160 1004
3 Active circulante 894834
7600 115
4 Stocuri 860 7453

456637
258 90
730 2287
5 Creanţe 273622
404 84
169 2994
6 Disponibilităţi 164575
38 1
162 1693
7 Capital propriu 817494
551 81
100 1000
8 Capital social 100000
000 00
9 Capital atras 0 0 0
1 434 4446
Cifra de afaceri 3651056
0 8718 623
1 Datorii pe termen 108 7382

453947
1 mediu si lung 6185 50
1 129 9732
Datorii pe termen scurt 349694
2 2198 74
1 237 1711
Datorii totale 803641
3 8383 524
1 185693 317 1000

4 Profit brut 56 9
29
1 224
Profit net 174899 6830
5 35
1
Număr de personal 14 22 20
6
1 124 9076
Total active 1271441
7 8736 31
1 124 9076
Total pasive 1271441
8 8736 31
1 471 4753
Venituri totale 3809528
9 6029 824
Indicatori de profitabilitate
Profitabilitatea sau rentabilitatea este un criteriu esenţial de apreciere a eficienţei

economice a întreprinderii şi reprezintă capacitatea firmei de a produce un surplus de venituri
peste nivelul cheltuielilor efectuate. Rentabilitatea se măsoară cu ajutorul beneficiului în suma
absolută şi a ratei acestuia. Rata rentabilităţii este o mărime relativă şi se exprimă în procente.
Principalii indicatori de profitabilitate corespondenţi anilor 2010 – 2012
N
Denumire 20 20 20
r. Formula de calcul
10 11 12
crt.
Rezerva (Profit net/Cifra de 4, 0, 0,

1
de profit net afaceri)*100 79 52 15
2 (Profit brut/ Cifra de 5, 0, 0,

30
Rata
profitului afaceri)*100 09 73 23
Randamen
(Profit brut/Total 14 2, 1,
3tul activelor totale
active)*100 ,60 54 10
Rentabilita (Profit net/Total 13 1, 0,

4
tea economică active)*100 ,76 80 75
Rentabilita
tea financiară a (Profit net/Capital 21 13 4,
5
capitalului propriu)*100 ,39 ,80 03
propriu
Rata
rentabilităţii (Profit net/Capital 17 22 6,
6
capitalului social)*100 4,90 ,44 83
Social
Rentabilita (Profit brut/Venituri 4, 0, 0,

7
tea veniturilor totale)*100 87 67 21
Din informaţiile prezentate în tabelul de mai sus rezultă că:

 Rezerva de profit net a avut un trend descendent în perioada analizată:
în 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 4,27%, iar în 2012 faţă de 2011 a avut o scădere
de 0,37%. Aceste scăderi indică o înrăutăţire a eficientei economice a activităţii;
 Rata profitului a avut, de asemenea, un trend descendent în perioada
analizată: a scăzut în 2011 faţă de 2010 cu 4,36%, continuând în 2012 faţă de 2011
cu o scădere de 0,50%;
31
 Randamentul activelor totale a avut o evoluţie descrescătoare în
perioada 2010 - 2012, astfel: în 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 12,06%, iar în 2012
faţă de 2011 a scăzut cu 1,44% ca urmare a eficienţei reduse cu care sunt utilizate
mijloacele materiale şi financiare alocate desfăşurării activităţii societăţii;
 Rentabilitatea economică a avut un trend descrescător în perioada 2010
- 2012: în 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 11,96% iar în 2012 faţă de 2011 a scăzut
cu 1,04% ceea ce denotă o scădere a eficienţei utilizării activelor societăţii;
 Rentabilitatea financiară a capitalului propriu a avut o evoluţie
descrescătoare în perioada analizată astfel în 2011 faţă de 2010 s-a înregistrat o
scădere de 7,59% iar în 2012 faţă de 2011 o scădere de 9,77%;
 Rata rentabilităţii capitalului social a avut o evoluţie descrescătoare iar
în 2011 faţă de 2010 a înregistrat o scădere dramatică de 152,46% iar în 2012 faţă
de 2011 a înregistrat o scădere de 15,61% ceea ce denotă o descreştere a eficienţei
cu care a fost utilizat capitalul social;
 Rentabilitatea veniturilor a avut o evoluţie descrescătoare în perioada
analizată astfel în 2011 faţă de 2010 s-a înregistrat o scădere de 4,2% iar în 2012
faţă de 2011 o scădere de 0,46%. Procentul de scădere din 2012 faţă de 2011 este
mai mic decât cel din 2011 faţă de 2010 ceea ce indica o revigorare a situaţiei
veniturilor firmei.
Indicatori de lichiditate şi solvabilitate

Ratele de lichiditate deţin un loc însemnat în cadrul analizelor economico -
financiare, arătând gradul în care firma poate face faţă datoriilor pe termen scurt, respectiv de
a-şi onora plăţile la termenele scadente.
Principalii indicatori de lichiditate şi solvabilitate realizaţi în perioada 2010-2012
N 2 20 20
Denumire Formula de calcul
r. Crt. 010 11 12
(Active circulante /
Rata lichidităţii 2 12 10
1 Datorii pe termen
generale 55.89 4.41 3.17
scurt)*100
32
(Disponibilităţi /
Rata lichidităţiidatorii 4 1. 3.
2
imediate pe termen7.06 31 08
scurt)*100
Rata solvabilităţii (Capital propriu / 6 13 18

3
patrimoniale Total pasive)*100 4.30 .02 .66
Rata autonomiei (Capital propriu /

4 0 0 0
financiare Capital atras)*100
Rata lichidităţii (Active circulante -

1 57 26
5 parţiale stocuri) / Datorii pe termen
25.31 .83 .58
scurt)*100
Aşadar:
 Rata lichidităţii generale a înregistrat o scădere în perioada analizată. În
anul 2010 s-a înregistrat o valoare de 255,89% care este peste testul limita de situaţie
favorabilă. În 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 131,48% iar în 2012 faţă de 2011 a scăzut
cu 21,24% ceea ce înseamnă că firma a avut o capacitate din ce în ce mai scăzută de a-
şi onora obligaţiile pe termen scurt prin transformarea activelor circulante în
lichidităţi;
 Rata lichidităţii imediate a înregistrat o scădere bruscă în 2011 faţă de
2010 cu 45,75% iar în 2012 faţă de 2011 s-a înregistrat o creştere cu 1,77%. Nivelul
considerat normal este de 30% iar firma a înregistrat o valoare mai mare ca aceasta
doar în 2010. Totuşi în 2012 se observă o îmbunătăţire a capacităţii firmei de a-si
onora datoriile pe termen scurt;
 Rata solvabilităţii patrimoniale a avut o evoluţie fluctuantă şi doar în
2010 a înregistrat valoarea 64,30%, situată deasupra testului limită de situaţie
favorabilă (50%). O valoare scăzută a acestui indicator semnifică capacitatea redusă
de autofinanţare a firmei, totuşi în 2012 faţă de 2011 a avut o uşoară tendinţă de
creştere de 5,64%;
33
 Rata lichidităţii parţiale a avut un trend descrescător cu o diferenţă în
anul 2011 faţă de 2010 de 67,48% iar în 2012 faţă de 2011 de 31,25%.
Indicatori privind creanţele şi datoriile

Indicatorii privind creanţele şi datoriile ne dau o imagine clară asupra motivelor
pentru care firma se confruntă sau nu cu blocaje financiare şi să înţelegem mai bine natura
relaţiilor sale cu clienţii.
Principalii indicatori privind creanţele şi datoriile corespondente anilor 2010 –

2012
N Denumire 2 20 2
Formula de calcul
r. Crt. 010 11 012
Perioada de
(Creanţe/ Cifra de 2 61 1
1recuperare
afaceri)*365 7.35 .30 8.78
a creanţelor (zile)
Gradul de
(Datorii totale/Total 6 19 1
2îndatorare (%)
Active)*100 3.21 0.46 88.57
Perioada de
rambursare a (Datorii totale / Cifra 2 54 3
3
datoriilor pe termende afaceri)*100 2.01 .69 8.49
scurt (%)
Rata de îndatorare (Datorii totale /Tot 6 19 1

4
globala (%) pasive)*100 3.21 0.46 88.57
34
Rata de îndatorare (Datorii pe termen
5 66 4
5la termen (%) mediu si lung/
5.53 8.21 35.85
Capital propriu)*100
Se constată că:
 Perioada de recuperare a creanţelor a avut o evoluţie oscilantă în
perioada 2010-2012 astfel: 27,35% în 2010, 64,30% în 2011 si 18,78% în 2012.
Valoarea înregistrată în anul 2011 nu se încadrează în limitele normale (0-30 zile) dar
în anul 2012 situaţia este remediată;
 Gradul de îndatorare şi rata de îndatorare globală au avut o evoluţie
oscilantă în perioada analizată, astfel: 63,21% în 2010, 190,46% în 2011 si 188,57%
în anul 2012. Valorile de peste 100% înregistrate în anii 2011 şi 2012 indică gradul
mare de îndatorare şi capacitatea scăzută a firmei de a fi finanţată şi din alte surse.
Totuşi, scăderea indicatorului în anul 2012 sugerează o posibilitatea de rezolvare a
situaţiei;
 Perioada de rambursare a datoriilor pe termen scurt, care indică timpul
necesar pentru plata furnizorilor firmei, a avut o evoluţie oscilantă: 22,01 zile în 2010,
54,69 zile în 2011 şi 38,49 zile în 2012.
2.4. Modalități de operare (internaționalizare)
Factorii care au impulsionat internaţionalizarea
Trăim într-o perioadă în care economia mondială este într-o continuă schimbare și
ascensiune. Investiţiile străine directe reprezintă una dintre cele mai dinamice elemente ale
economiei mondiale, iar în contextul unei globalizări continue aceste fluxuri financiare
internaţionale determină agenţii economici participanţi să le cunoască elementele definitorii şi
să adopte un management specializat în domeniul afacerilor internaţionale.24
Globalizarea înseamnă schimburi economice la nivel planetar, iar neparticiparea la
aceste fluxuri înseamnă pierderea cursei spre civilizaţie.
24
http://www.finantistii.ro.
35
De obicei, fiecare cultură îşi stabileşte anumite standarde pe care le aplică produselor
şi serviciilor realizate. Prin deschiderea graniţelor pentru produsele altor culturi se creează
concurenţa necesară aprecierii obiective a nivelului calităţii şi a gradului de satisfacere a
trebuinţelor.
Din nou concurenţa este esenţială pentru progres, iar prin compararea diferitelor
standarde aplicate se poate ajunge la două concluzii:
o standardul folosit este mai performant, ne satisface mai bine nevoile,
prin aplicarea lui se ajunge la fabricarea mai eficientă de produse şi servicii de
bună calitate;
o standardul nostru nu este suficient de bun şi poate fi îmbunătăţit.
În ambele situaţii, cumpărătorul câştigă prin posibilitatea de a beneficia de produse de
bună
calitate la un preţ rezonabil, producătorii câştigă pentru că au piaţă de desfacere
pentru produsele
lor, deci pot obţine un profit mai mare, statul câştigă pentru că încasează impozite mai
mari, ţările vecine câştigă prin diversificarea ofertei de pe pieţele naţionale, întreaga zonă
câştigă prin stabilitatea politică şi economică dată de fluxuri financiare care funcţionează
corect şi eficient.
Decizia de a intra pe noi pieţe a fost nu numai pe deplin justificată din punct de
vedere al logicii de afaceri, dar a şi permis ca Kika să se situeze relativ înaintea altora într-o
mentalitate şi într-o poziţie adecvată pentru a înfrunta exigenţele noului context economic
care începuse să se implanteze de la jumătatea decadei anilor ’90.
De fapt, se poate afirma că internaţionalizarea companiei a fost una dintre
principalele axe strategice lansate de companie pentru a deveni un lider de afaceri în contextul
fenomenelor de globalizare şi consolidare.
Un număr semnificativ de factori au încurajat şi favorizat acea strategie
internaţională.
Unii factori, de natură internă, deja fuseseră semnalaţi: pe o parte, dificultatea
asigurării unei traiectorii de creştere susţinută pe termen lung doar pe baza pieţei interne; pe
de altă parte, un important flux de încasări şi o dimensiune economică determinată care
facilitează disponibilitatea de resurse proprii şi accesul în bune condiţii la resurse de capital,
care permite, în acelaşi timp, o capacitate solidă de finanţare.25
Se mai adaugă alţi factori a căror origine este externă firmei. Primul dintre ei este
derivat din gradul ridicat de maturitate pe care-l prezintă pieţele în domeniul mobilier din
25
36
ţările vestice, care impulsionează societăţile operatoare în domeniu să caute noi pieţe cu mai
multe posibilităţi de creştere şi rentabilitate pe termen lung.
Fenomenul globalizării pe scara internaţională se dezvoltă de-a lungul ultimilor ani ca
o consecinţă a eliminării graniţelor economice naţionale cât şi a dispariţiei celor care existau
între diverse servicii.
Pentru ca Kika să poată opera în mod independent, în noua panoramă deschisă în
urma globalizării, trebuie să dispună de o conducere adecvată, o amplă bază de clienţi şi de o
gamă diversificată de produse, sau poate achiziţiona avantaje comparative încercând să se
impună în segmentele din piaţa vizată.
Acest fapt conduce la o dezvoltare numeroasă de operaţiuni de concentrare
corporativă prin intermediul fuzionării cu alte companii în cazul de faţă compania Michelfeit
care a fost absorbită, astfel grupul se extinde cu 7 magazine în Austria.
În definitiv, consolidarea si reglementarea au dat naştere companiilor globale prezente
într-un număr mare de ţări şi de sectoare relaţionate între ele cu valorificarea de piaţă diferită
faţă de cele care se înregistrau cu ani în urmă atât pentru nivelul lor cât şi prin marile
fluctuaţii la care se văd supuse.
În urma unei intrări reuşite pe piaţa în Europa Centrala şi de Est, care a început cu
deschiderea primului magazin Kika în Ungaria in 2000, Kika a reuşit să fie unul dintre
principali furnizori din Europa. Treptat s-au deschis şi alte magazine Kika în regiune – în
2005 în Cehia şi Slovacia, urmate de Croaţia (2006) si România (2008). Succesul obţinut cu
lansarea primului magazin Kika în Bucureşti a dus la iniţierea unor planuri pentru deschiderea
altor magazine în România. În momentul de faţă, compania achiziţionează terenuri, şi trei
locaţii noi pentru magazine au fost deja identificate. Însă următorul magazin Kika deschis în
regiune va fi în Serbia.
Adaptarea la pieţele locale întăreşte extinderea companiei. Importanţa adaptării la
pieţele locale şi cerinţele locale este un factor cheie pentru reuşită când vine vorba de
extindere. O altă provocare este încercarea de acomodare la diversele medii de afaceri şi
diverselor puteri de cumpărare, nevoile clienţilor cât şi diferenţele culturale şi de mentalitate.
Paul Koch, Managing Director al Kika/Leiner Group, a declarat: “Conceptul nostru este
modelat pe Europa dar permite în acelaşi timp şi o adaptare la specificul naţional.26
Astfel, respectăm, luăm în calcul şi reacţionăm la cerinţele locale.” În acest sens,
Kika lucrează şi împreună cu producători sau furnizori locali. Această procedură susţine
26
http://www.kika.at/db/content/press_neu/1325.88.file.pdf.
37
economia locală, pe de o parte, şi oferă clientului alegerea între produse locale sau
internaţionale, pe de altă parte.
În plus, Kika oferă sortimente variate de obiecte de mobilier de calitate la preţuri
accesibile. Mai mult, Kika oferă clienţilor săi o gamă variată de servicii create pentru a face
experienţa cumpărăturilor cât mai simplă şi plăcută posibil.
Know-How-ul şi experienţa dobândite de Kika pe parcursul extinderii sale triumfale
în Europa Centrală şi de Est au pus bazele unui succes continuu. Secretul acestui succes
constă în decenii de experienţă ca afacere de familie.
CAPITOLUL III. PROCESUL DE EXTINDERE

INTERNAŢIONALĂ – CAZUL KIKA
38
3.1. Prezentarea reţelei Kika la nivel global/european
Istoria renumitei companii Kika a început încă din anul 1910, moment în care Rudolf
Leiner senior, pasionat de lumea afacerilor, a cumpărat în piaţa centrală din St. Polten,
Austria, primul magazin, ceea ce a reprezentat fondarea acestui grup denumit Leiner.
Iniţial, Rudolf Leiner a lansat linia de magazine Kika/Leiner, însă ulterior, prin
anul 1973, Dr. Herbert Koch înfiinţează primul magazin cu numele de Kika în Wien-
Heiligenstadt. Implementarea acestui concept unic de servire individuală a marcat începutul
dezvoltării rapide a genului de magazin Full-Service având la baza sa o gamă largă de oferte,
un spectru larg de servicii şi diverse sortimente de produse cu preţuri de la cele mai accesibile
până la gamă de lux.
Kika este considerată a fi o companie de tipul „cash and carry”, şi presupune faptul
că cea mai mare parte a obiectelor de mobilier şi accesoriile pentru casă sunt disponibile
imediat. Piața inițială pentru segmentul ”cash and carry” s-a transformat rapid într-un punct
de desfacere de mobilier care oferă servicii complete şi o gamă largă de produse iar astăzi
include de la mobilier pentru venituri accesibile până la produse de înaltă calitate.
Anul acesta Kika a împlinit 40 de ani de la înfiinţare, dintre care 5 ani pe piața
românească. Între timp, de la înființare până în prezent, au fost deschise 32 de magazine de
mobilier și amenajări interioare pe teritoriul Austriei, precum și 23 de filiale în șase țări
diferite din sud-estul Europei.27
Valorile pe care se ghidează Kika, precum tradiția, apropierea față de client și
fermitatea definesc povestea de succes a acestei companii. Vasta experiență și competență în
sectorul amenajărilor interioare garantează un sortiment de cea mai înaltă calitate, precum și
servicii și consultanță la cele mai ridicate standarde. Calitatea optimă a produselor este
asigurată în special prin intermediul furnizorilor, care sunt select colecţionaţi.
Valorile de bază ale Kika, şi anume calitate, consultantă şi service iar expansiunea
continuă a acestei companii la nivel european se datorează în mare parte clienţilor săi.
Produsele de înaltă calitate și în același timp la un preț foarte accesibil sunt
reprezentate fără îndoială de compania Kika care a descoperit metode eficiente din punct de
vedere logistic dar și financiar pentru ca nevoile clientului să fie satisfăcute.
Clienţii Kika au la dispoziţia lor o ofertă bogată de produse, începând de la accesorii
practice până la soluţii complete de amenajare premium.
27
http://www.forbes.ro
39
Kika oferă şi servicii de livrare, măsurare, montare, proiectare, preluare de mobilier
vechi, racordare la instalaţiile electrice şi de apă şi multe altele.28
La Kika există planuri anuale de şcolarizare pentru angajaţi iar aproximativ 7.700 de
angajaţi motivaţi sunt mereu la dispoziţia clienţilor.
Trainerii interni au obligaţia de a da curs specializării angajaţilor, aceştia având
oportunitatea de afirmare, dezvoltare personală și posibilitatea avansării în cadrul unei cariere
de succes. Pe lângă achiziţii, vânzări, marketing şi logistică, angajaţii companiei oferă
consultanţă pentru a obţine oferta cea mai potrivită în funcție de client.
Competenţa atinsă de către Kika face din această companie un competitor de temut pe
această piață care este într-o continuă dezvoltare. Kika se dezvoltă împreună cu piaţa şi
reuşeşte să menţină un loc trufaş.
În ciuda faptului că situația economică mondială este foarte precară, Kika a reușit să
deschidă două magazine noi în Slovacia și Croația în 2005, respectiv 2006. Drept urmare,
Kika este într-o continuă expansiune în centrul și estul Europei, datorită dezvoltării
economice şi politice şi a extinderii Uniunii Europene.
Expansiunea la nivel global a fost de la bun început un element obligatoriu şi esenţial.
În anul 1999, Kika a achiziționat acțiunile companiei Michelfeit, adăugând în palmaresul său
șapte magazine în Austria și două filiale în Ungaria.29
Un an mai târziu, fostele magazine Michelfeit și-au deschis din nou porțile, după ce
au trecut printr-un proces de reamenajare și chiar reconstrucție, pe baza unei noi arhitecturi.
Dezvoltarea permanentă este subliniată și prin reamenajarea, în ultimii doi ani, a locațiilor
existente deja.
În ultimele două decenii, începând cu deschiderea primului magazin Kika în Ungaria
(Budapesta), compania a înregistrat succese importante prin abordarea unor piețe noi în
Europa Centrală și de Est. Kika numără deja 23 de spații în Ungaria, Cehia, Croația, Slovacia,
România și Serbia și continuă expansiunea în sud-estul Europei. În acest mod managerii
reușesc dezvoltarea companiei din punct de vedere al productivități și al calității produselor și
întărirea poziției lor pe piața internațională.
În vederea creșterii vânzărilor board-ul companiei Kika au luat măsuri la nivel înalt,
făcând schimbări în rândul managerilor. Lars Lund este cel de-al treilea manager al Kika care
are misiunea de a relansa magazinul.30
28
dailybusiness.ro.
29
http://www.manager.ro.
30
http://www.money.ro.
40
Piața este într-o continuă modificare în vreme ce situația financiară nu este stabilă,
aceasta din urmă afectând prețurile. Gama de mobilier și obiecte de decorațiuni este în
permanență ajustată, paleta de servicii fiind din ce în ce mai bogată.
În cadrul Kika, calitatea produselor livrate consumatorilor finali face parte din
identitatea companiei. Orice fost sau viitor client trebuie să ştie că produsul achiziţionat este
superior celorlalte existente pe piaţă.
Acest standard ridicat nu permite erori, din această cauză o organizaţie are un sistem
de control al calităţii produselor ce sunt oferite spre vânzare precum şi un sistem de feedback
permanent din partea clienţilor pentru a asigura întotdeauna produse in concordanţă cu
aşteptările existente.
Strategia eficientă de gestiune a stocurilor este o parte importantă a succesului
operaţiilor de vânzare. Deoarece sunt literalmente mii de bunuri ce intră sau ies zilnic din
magazine sau din depozite, evidenţa lor este o mare problemă.
Există un departament care se ocupă de evidenţa stocurilor precum şi de planificarea
achiziţiilor viitoare. Sistemul este adaptat continuu pentru o eficiență cat mai mare. Fiecare
magazin are propriul stoc, care acoperă întreaga gamă de produse oferite la vânzare. În
gestiunea stocurilor obiectivul urmărit este eficiența, precum şi costul cât mai scăzut.
Magazinul online a început să aibă o prioritate începând cu anul 2012, acest fapt
datorându-se nenumăratelor avantaje pe care spațiul virtual le oferă. Site-ul austriac a
cunoscut o ascensiune deoarece reușește să ofere vizitatorului toată gama de produse și îl ține
la curent cu toate noutățile acesteia.31
Există o gama de articole de bază, care se poate găsi în orice magazin Kika din
întreaga Europă, restul gamei fiind diferită de la o unitate la alta în funcție de cererea
manifestată de clienți.
Cele mai bine produse vândute sunt canapelele, nu este de mirare deoarece marca
firmei este reprezentă de celebra canapea roșie. Avantajul companiei este reprezentat de
prețurile mici pe care aceasta le practică nu numai la produse ci și la serviciile de post-
garanție.32
3.2. Kika în România
31
32
http://www.zf.ro.
41
Compania austriacă a realizat înainte de intrarea pe piața românească o analiză
detaliată, atât a pieței, cât și a competitorilor. Aceasta analiză a relevat atât puterea economică,
cât și anvergura cu care se dezvoltă Bucureștiul, care constituie o mare oportunitate pentru
retailerul austriac.
Piața româneasca este uriașă, cu un mare potențial. Pentru a deservi aceasta piața,
aceștia au decis să deschidă mai multe magazine într-un timp foarte scurt. ”Vrem sa ajungem
la cât mai mulți oameni”, a explicat pentru Business Standard Manfred Warmuth, directorul
de marketing al companiei. Acesta a fost intenția companiei Kika în cursul anului 2008.
Retailer-ul austriac de mobilă Kika a și deschis primul său magazin din România la
Bucureşti, la sfârşitul anului 2008. Investiţia a fost estimată de companie la peste 60 milioane
de euro, iar numărul angajaţilor la circa 450 de persoane. Alte 8 magazine au fost planificate
pentru marile oraşe din România, deoarece conducerea acestei companii a intrat pe piața
românească cu o strategie de dezvoltare pe termen lung cumpărând mai multe terenuri în zona
orașelor cu potențial economic din România însă, din păcate magazinele au rămas doar la
stadiul de proiect deoarece criza financiară a lovit din plin și în compania austrică, care și-a
restrâns resursele.33
Kika nu este însă singurul jucător străin de pe piaţa locală de mobilă care a apelat la
furnizori locali. Un exemplu în acest sens este gigantul suedez IKEA. Datele din 2008 arată că
grupul suedez avea 40 de furnizori locali, iar nivelul achiziţiilor era estimat la circa 250 mil.
euro.
Compania austriacă nu este prezentă în România doar în calitate de retailer de
mobilier, aceasta se implică și în acțiuni caritabile la nivelul social, spre exemplu în anul 2011
aceasta a inaugurat în judeţul Satu Mare împreună cu asociația „Helfen um zu lernen”, o casă
de tip familial pentru copiii fără părinţi, care trăiesc în condiţii precare. Căminul, care se
numeşte Casa Soarelui, găzduiește 15 copii şi este cel mai mare proiect al asociaţiei. Pentru
amenajarea acestui cămin, kika a pus la dispoziţie 15 paturi cu saltele şi somiere, precum şi 15
dulapuri, birouri şi scaune. În acest fel, atmosfera caldă pe care o creează mobilierul kika în
orice casă va deveni realitate şi pentru copiii de la Casa Soarelui.34
Asociaţia austriacă „Helfen um zu lernen” este prezentă de 12 ani în România, unde
implementează proiecte dedicate copiilor. “Asociaţia noastră este activă deja de mult timp în
România, iar Casa Soarelui este un proiect pe care suntem bucuroşi să-l vedem îndeplinindu-
se. Suntem recunoscători companiei kika pentru ajutorul dat în amenajarea căminului”, a
declarat Freddy Moser, preşedintele asociaţiei.
33
http://www.wall-street.ro.
34
http://www.businessmagazin.ro.
42
3.3. Planuri de extindere şi dezvoltare
Compania Kika şi-a propus să ajungă la acelaşi nivel cu competitorii săi, ba chiar să îi
depăşească în vânzări. Ceea ce i-a adus un plus de zel, este faptul că a început să
comercializeze produsele sale online, deviza lor fiind „Vânzări online, un lucru dificil, dar nu
imposibil.”
Astefel, retailer-ul austriac, reprezentat de al treilea manager Kika şi anume Lars
Lund lansează această metodă care pare a fi eficientă, şi datorită experienţei pe care a
acumulat-o atât la Ikea la început cât şi la Kika de-a lungul timpului reuşeşte să aducă
profituri considerabile pentru companie.
Planul de extindere a început în prim plan cu modificarea preţurilor la nivelul pieţei,
ajustarea gamei de mobilier şi de obiecte de decoraţiuni şi îmbogăţirea paletei de servicii
oferite pentru clienţii săi.
În prezent, compania încearcă finalizarea demersului care presupune achiziționarea
unui teren din zona bucureșteană Băneasa pentru a doua unitate. Compania austriacă a anunțat
că spre finele anului va dezvălui planul acesteia de expansiune pe piața românească, între timp
grupul se concentrează pe finalizarea procesului de extindere din Croaţia, Austria şi Cehia,
state care se prezintă cu o economie mult mai stabilă decât cea din țara noastră.
Unitatea din București a austriecilor din cadrul cartierului rezidențial West Park din
cartierul Militari are o suprafață de 27.000 de metri pătrați (inclusiv depozitele) si oferă în jur
de 50.000 de articole, din care in jur de 15% sunt din producție autohtona. Conducerea Kika
are în plan să găsească și mai mulți producători autohtoni față de cei cu care lucrează în
prezent, aceștia din urmă producând canapele, tapițerie și metraje. Un principal furnizor din
țară pentru grupul austriac este firma Cotta Internațional din Arad, aceasta din urmă este una
dintre primele zece firme din industria mobilei din România cu o afacere estimată la 38 de
milioane de euro în 2010. Kika intenționează ca furnizorul arădean să fie furnizorul
principal pentru întregul lanț de 67 de magazine de la nivel european, dar Lars Lund a declarat
că ” Furnizorii locali nu sunt foarte deschiși la business și am ajuns la această concluzie
pentru că în cursul negocierilor ei nu vor să lase la preţ”. El mai explică şi faptul că dacă se
încheie un contract cu un furnizor local, întâi se testează produsele acestuia în magazinul din
România şi abia apoi acestea sunt vândute şi în magazinele din alte state. Potrivit site-ului
oficial al companiei, Kika are 67 de magazine în şapte state europene. Potrivit datelor de la
Registrul Comerţului, Kika a avut în anul calendaristic 2009 vânzări în România de 11,8 mil.
43
euro şi pierderi de 4 mil. euro. Compania nu a dorit ca datele pe ultimi ani să fie făcute
publice.35
Drept urmare, managerul anunţă că, începând cu anul 2012 se vor concentra mai
mult pe vânzări online, îşi vor reface site-ul și vor avea peste 7.000–8.000 de produse
disponibile care vor putea fi livrate oriunde în țară.
Pe lângă acest fapt, o altă prioritate este gama de servicii, care se va îmbogăți cu
serviciile de montare de tapet și pardoseală. De asemenea, ei anunţă că va exista un serviciu
de preluare a mobilei vechi, lucru posibil doar pentru clienții magazinului, care va fi donată
dacă este în stare bună.
Scopul principal al acestui plan de extindere online este pentru informarea tuturor
categoriilor de persoane despre ceea ce poate oferi Kika şi bineînţeles de a majora veniturile
acesteia.
Planul lui Lund este de a deschide cât mai multe magazine şi în ţara noastră însă
momentan îşi extinde reţelele din Croația și Cehia și reamenajează rețeaua deja existentă din
Austria.
Kika speră că anul acesta va putea inaugura, în sfârșit, cel de-al doilea magazin
Kika, cel mai probabil în Băneasa, în zona în care au făcut demersuri în anii anteriori.
Orașul următor pe listă va fi Constanța,36 investiţia va fi de 30-35 milioane de euro, pe
o suprafaţă de 13.000 mp, însă retailer-ul austriac a mai specificat că România nu este
momentan pe lista sa de priorităţi şi asta şi datorită faptului că în prezent s-au întâmpinat
unele probleme tehnice pentru terenul unde ar trebui să se construiască cel de+al treilea
magazin din ţara noastră. În momentul de faţă, gama de servicii din România este cea mai
extinsă, asta și datorită faptului că pe piață era nevoie de așa ceva. În viitorul apropiat, clienții
Kika vor beneficia și de serviciile unor electricieni și ale unor instalatori, pe lângă cele de
croitorie și design.
Dezvoltarea continuă din ultimii ani nu se datorează numai expansiunii şi
extinderii gamei de produse, ci şi orientării continue, în funcţie de necesităţile clienţilor.
Astfel, compania se străduieşte să ofere în permanenţă clienţilor săi o experienţă cât mai unică
şi mai confortabilă la cumpărături, în toate magazinele existente. Tocmai de aceea au ţinut
cont de dorinţele şi de problemele clienţilor săi şi au realizat astfel o imagine de ansamblu.
Expansiunea a fost de la bun început un element esenţial al poveştii de succes pentru
Kika. De-a lungul anului 1999, Kika a achiziţionat acţiunile companiei Michelfeit, adăugând
în palmaresul său şapte magazine în Austria şi două filiale în Ungaria. Un an mai târziu,
35
ww.b1.ro.
36
www.business24.ro.
44
fostele magazine Michelfeit şi-au deschis din nou porţile, după ce au trecut printr-un proces
de reamenajare şi chiar reconstrucţie, pe baza unei noi arhitecturi. Dezvoltarea permanentă
este subliniată şi prin reamenajarea, în ultimii doi ani, a locaţiilor deja existente.37
Retailerul de mobilă şi decoraţiuni Kika, deschide restaurantul Vienna House cu un
nou operator şi evoluează pe piaţa românească cu livrările la domiciliu. În momentul de faţă
administratorul restaurantului este compania Vienna Catering. Potrivit acesteia, aproximativ
2.000, 3.000 de persoane servesc masa în fiecare săptămână în restaurantul situat la ultimul
etaj al magazinului din Bucureşti.
Kika deţine mai multe terenuri în România, planul iniţial de extindere vizând opt
magazine însă Lars Lund susţine că strategia a fost gândită pentru 4-5 ani, şi nu se ştie exact
momentul în care vor mai deschide şi alte locaţii în ţară.
Planul retailerului austriac de mobilier de a deschide trei noi magazine pe plan local
trenează. În schimb, grupul se concentrează pe finalizarea procesului de extindere din Croaţia,
Austria şi Cehia.
Pe moment, pentru grup sunt mai importante investiţiile din Croaţia, Cehia şi Austria.
"În momentul de faţă, evaluăm proiectul din Constanţa. Avem ceva probleme cu terenul şi
construcţia pe terenul respectiv. Între timp, ne concentrăm pe Bucureşti datorită potenţialului
mare pe care îl oferă această piaţă. Nimic nu este nou. Încă lucrăm să finalizăm procesul de
achiziţie al terenului din Băneasa (unde compania a anunţat că va deschide al doilea magazin
din Bucureşti n.red) şi căutăm să cumpărăm mai mult teren. La finalul anului vom şti mai
exact cum va arăta planul de expansiune, iar între timp grupul se concentrează pe finalizarea
procesului de extindere din Croaţia, Austria şi Cehia. După aceea o să vină şi rândul
României", astea au fost spuse de către Lars Lund pentru redactorii de la Economica.net.
O altă strategie de dezvoltare a companiei este de a introduce şi comenzile telefonice
pe lângă cele online, şi de a extinde gama de mobilier, în special cea de canapele şi portofoliul
de decoraţiuni.
Kika a introdus produsele și serviciile specifice sărbătorilor de Crăciun, astfel oferind
clientului posibilitatea de a cumpăra produsele necesare din timp sau treptat fără a se lăsa pe
ultim moment.
Echipa de management a amplasat în mai multe zone strategice puncte de informare a
clienților prin care se pot accesa toate informațiile referitoare la produse, precum calitatea,
prețul, locația în cadrul magazinului.
O altă strategie de dezvoltare a companiei o reprezintă cataloagele cu ofertele apărute
pe piaţă, aceasta fiind o metodă de informare a clienţilor în masă.
37
www.manager.ro.
45
Astazi - cu cele 32 de magazine în Austria şi un număr total de 23 de filiale în sud-
estul Europei - Kika a devenit unul dintre liderii de piaţă europeni în domeniul comerţului cu
mobilă iar planurile de expansiune şi ideile inovatoare îi asigură perspective de succes.
Valorile precum tradiţia, apropierea faţă de client definesc povestea de succes a
acestei întreprinderi de familie. „Compania Leiner s-a aflat dintotdeauna în proprietatea
familiei şi a fost dezvoltată de la o generaţie la alta. Astfel, magazinele de amenajări interioare
Kika/Leiner beneficiază de cea mai lungă tradiţie pe piaţa austriacă a mobilei”, după spusele
lui Paul Koch.38
Îndelunga experienţă şi competenţa în sectorul amenajărilor interioare garantează un
sortiment de cea mai înaltă calitate, precum şi servicii şi consultanţă optime. Calitatea înaltă a
produselor este asigurată în special prin intermediul furnizorilor, selectaţi cu grijă.
Încrederea reciprocă şi colaborarea cu unii dintre furnizorii Kika/Leiner datează deja
de 40 de ani iar susţinerea producătorilor locali a fost dintotdeauna una dintre preocupările
companiei.
3.4. Concluzii şi propuneri
Sunt nenumărate motivele pentru care Kika devine un brand din ce în ce mai
popular, serviciile de calitate, sistemele de logistică și nu în ultimul rând și din punctul meu de
vedere cel mai important suportul și asistența pe care aceasta o oferă clientului. Această
ultimă însușire este la mare căutare, mai ales în țările vest-europene în care piața se dezvoltă
cu o viteză uimitoare în spațiul virtual, unde asistența în acest mediu și la domiciliul clientului
sunt la mare căutare. Din acest motiv cred că compania mai sus amintită are potențial și cu
siguranță ar reprezenta o amenințare din punct de vedere al concurenței.
Pașii precauți pe care managementul companiei îi face când vine vorba de
expansiune, dezvoltare și diversificare a gamei reprezintă în acest moment o strategie bună
38
http://www.retail-news.ro.
46
din punct de vedere economic și lipsită de riscuri, deși studiile arată că rivalul principal IKEA
este într-o continuă expansiune în Asia.
Din alt punct de vedere, Kika ar trebui să se extindă și spre vestul și sud-vestul
Europei, unde piețele sunt mult mai stabile decât cele din est dar concurența este mult mai
aprigă fiind necesare strategii și studii de piață pentru o siguranță a capitalului investit.
Totodată, cu expansiunea apar și noi oportunități dar și noi riscuri pentru că orice
afacere de succes este construită depășind evenimentele care pot aduce pagube substanțiale
capitalului.
Așadar Kika ar trebui să își asume aceste riscuri pentru a face față competiției și nu
doar din acest motiv ci și dintr-o perspectivă internă și aici putem concluziona, prin
dezvoltarea managementului și a echipei de proiectare a gamei. Piețele de mobilier diferă de
la țară la țară, cu cât aceste granițe ale culturii, (din punctul de vedere a mobilierului vorbind)
devin mai ușor de depășit, cu atât mai mult compania va avea ocazia de a monta ”canapeaua
roșie” la nivel mondial.
Globalizarea mondială se dezvoltă pe zi ce trece și marile companii profită de
politicile și de necesitățile tot mai diversificate și mai neașteptate pe care indivizii le
manifestă în toate domeniile de activitate.
Contactul direct cu clientul este cea mai importantă formă de comunicare când vine
vorba de afaceri, deoarece trebuie construit pe încredere și siguranță. Este esențială stabilirea
unor relații de durată între clienți și companie. Brandul Kika a realizat acest lucru și după cum
am amintit, se pune un accent foarte mare pe această relație client – companie - furnizori
pentru ca prilejul de satisfacție să nu înceteze să apară în toate taberele.
În România, Kika ar trebui să dețină o mare parte din piața de mobilier, dar din păcate
planurile nu sunt tocmai optimiste, așadar marile orașe din România care așteptau cu
nerăbdare să pășească în interiorul unui magazin din lanțul Kika vor trebui să aibă răbdare. Pe
de altă parte putem profita de acest fapt, în ceea ce privește piața autohtonă de mobilier,
pentru a acapara și pentru a susține producătorii din România. Probabil că într-un viitor
îndepărtat românii vor învăța că economia unui stat nu se va dezvolta doar pe baza
investițiilor străine sau pe banii proveniți din exteriorul țării.
Compania Kika dispune de experiența managementului și de politici favorabile
expansiunii și cu siguranță va trece la acțiune când timpul economic va fi favorabil pentru a
face demersuri în acest sens.
Conform site-ului dailybusiness.ro, "După un studiu de piaţă cuprinzător şi detaliat,
suntem de părere că piaţa din România are un mare potenţial. Prin urmare, pătrunderea pe
această piaţă este următorul pas logic al strategiei noastre de extindere", a declarat Paul Koch.
47
"Creşterea economică şi atractivitatea Capitalei, împreună cu aderarea României la
UE, reprezintă o şansă importantă pentru Kika. Conceptul nostru este elaborat special pentru
Europa şi în acelaşi timp lasă suficient spaţiu de adaptare la diferitele pieţe", a adăugat
oficialul Kika.
Referitor la produse, Paul Koch a menţionat că 80% dintre acestea provin din Europa,
iar 20% din Asia. Din România, compania comercializează mobilier din lemn şi canapele.
În magazinul Kika funcţionează şi un restaurant cu specialităţi româneşti şi austriece
şi un loc de joacă pentru copii.
Grupul Kika-Leiner are 66 de magazine în Austria, Ungaria, Republica Cehă, Croaţia,
Slovacia şi România. Kika a planificat deschiderea de noi magazine de mobilă şi în alte ţări,
cum ar fi Serbia.
Kika operează, de asemenea, şi în regim de franciză. Pe baza acestui sistem, două
magazine au fost deschise în afara Europei în Arabia Saudită. Pe viitor va urma deschiderea
altor magazine în Rusia şi Israel.
BIBLIOGRAFIE
1. Al. Zub, Identitate naţională şi globalizare, Convorbiri literare, 2004;

2. Annals of the „Constantin Brâncuşi” University of Târgu Jiu, Economy Series,
Issue 3/2009;
3. Bari Ioan, Globalizarea şi problemele globale, Bucureşti, EdituraEconomică,
2001;
4. Danciu V, Marketing international. Provocãri şi tendinţe la începutul
mileniului trei, Editura Economicã, Bucureşti, 2005;
5. David Held, Anthony McGrew, David Goldblatt, Jonathan Perraton, Jonathan
Perraton, Transforrnări globale. Politică, economie şi cultură, Editura Polirom, 2004;
6. Dornbush, R., Fisher, S.. Macroeconomie, Editura Sedona, Timisoara, 1997;
48
7. Dumitrescu, S., Bal, A., Economie mondială, Editura Economică, Bucureşti,
1999;
8. Georgiana Zamfirescu, Alianţe strategice în era globalizării;
9. Nicolescu, Ovidiu, Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei , Editura Economică, Bucureşti, 2004;
10. Ordonanţa nr. 52 din 28 august 1997 privind regimul juridic al francizei;
11. Popa I., R. Filip- Management international, Editura Economica 2001;
12. Raghu Nath, Comparative Management, A Regional View, Ballinger
Publishing, Cambridge, 1988;
13. Rodica Zaharia, Uniunea Europeană şi economia globală, Universitatea
“Alexandru Ioan Cuza” Iaşi, Centrul de Studii Europene;
14. Slonovschi D., Importanţa reţelelor industriale în procesul de
internaţionalizare, Editura Economica, Chişinău, 2004, Nr 4;
15. Stutz, F. P., Warf, B.,The World Economy, Pearson Prentice Hall, 2005;
16. www.kika.com;
17. http://www.kika.at/db/content/press_neu/1325.88.file.pdf;
18. www.wikipedia.org;
19. www.business24.ro;
20. http://www.sursazilei.ro;
21. http://www.wall-street.ro;
22. www.kika.com;
23. www.b1.ro;
24. www.juridic.ro.
25. http://www.capital.ro;
26. http://www.money.ro;
27. http://www.forbes.ro;
28. http://www.economica.net;
29. http://www.cago.ro/catalog-kika;
30. http://www.interiorstore.ro;
31. http://www.zf.ro/companii/vanzarile-kika;
32. http://www.finantistii.ro/stiri/Kika+Baneasa;
33. dailybusiness.ro.
34. http://www.retail-news.ro/ikea-si-kika-start-in-cursa-pentru-noi-magazine;
35. http://www.b365.ro/kika-va-da-o-lovitura-grea-ikea-vezi-unde-isi-deschide-al-
doilea-magazin_131427.html;
49
36. http://www.businessmagazin.ro/analize/industrie/kika-ikea-mobexpert-
3626900.
50

Kika Licenta

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Kika Licenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

CAPITOLUL I. GLOBALIZAREA ŞI INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR...............2

1.1. Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere).......................................................2

1.2. Fenomenul de internaţionalizare (cadru conceptual)........................................................5

1.3. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională................................................9

1.4. Motivaţiile procesului de internaţionalizare...................................................................14

CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI KIKA...................................................................17

2.1. Istoricul dezvoltării companiei...........................................................................................17

2.2. Analiza SWOT....................................................................................................................20

2.3. Situație economico-financiară generală..............................................................................21

2.4. Modalități de operare (internaționalizare)..........................................................................36

CAPITOLUL III PROCESUL DE EXTINDERE INTERNAŢIONALĂ – CAZUL KIKA.....39

3.1. Prezentarea reţelei Kika la nivel global/european..............................................................39

3.2. Kika în România.................................................................................................................42

3.3. Planuri de extindere şi dezvoltare.......................................................................................43

3.4. Concluzii şi propuneri.........................................................................................................47

1.1. Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere)

1.2. Fenomenul de internaţionalizare (cadru conceptual)

Procesul de globalizare este strâns legat de procesul de internaţionalizare. Prin

1.3. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională

Internaţionalizarea unei companii reprezintă un proces obiectiv, ce ţine cont

1.4. Motivaţiile procesului de internaţionalizare

Procesul de internaţionalizare se desfăşoară la nivel global, şi este un proces ce

2.1. Istoricul dezvoltării companiei

Moto-ul companiei ”O viaţă mai frumoasă şi amenajarea individuală a locuinţei -

2.2. Analiza SWOT

Următoarea analiză înglobează punctele tari și punctele slabe, amenințările și

Realizarea unei analize economico-financiare necesită utilizarea mai multor indicatori

Principalele rezultate economico - financiare ale firmei obţinute în perioada

Dinamica rezultatelor economico-financiare ale firmei obţinute în perioada 2010

Cifra de afaceri a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:

Analiza veniturilor firmei

Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012

2 379940 4703211 4733191

Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012

Dinamica veniturilor firmei obţinute în perioada 2010 – 2012

Venituri din 0.9

Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 – 2012, astfel:

Structura veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012

2010 201 2012

Venituri din 99.7

2 Venituri financiare 0.27 0.27 0.43

3 Venituri extraordinare 0.00 0.00 0.00

4 Venituri totale 100 100 100

o ponderea veniturilor din exploatare a avut un trend descendent

Analiza cheltuielilor firmei

Veniturile şi cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea

Evoluţia cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012

2010 201 2012

Cheltuieli din 447 4490

Dinamica cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012

Indicatori I 2011/2010 I 2012/2011 I 2012/2010

Cheltuieli financiare 3.81 1.08 4.11

1.12 0.91 1.01

Cheltuielile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 - 2012,

Structura cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012

Denumire 2010 2011 2012

Cheltuieli financiare 1.32 4.47 5.34

0.00 0.00 0.00

Cheltuieli totale 100 100 100

o ponderea cheltuielilor din exploatare a avut un trend descendent

Evoluţia principalilor indicatori de standing financiar ai firmei

Datele utilizate pentru calculul indicatorilor de standing financiar

2 709774 886 9011