Table of Contents

Psihologia grupurilor................................................................................................................................ 2
WHY?.......................................................................................................................................2
HOW?.......................................................................................................................................2
1. De ce este importantă implicarea activă a liderului în crearea unei identități
comune și ce presupune?............................................................................................................2
Teoria identității sociale..................................................................................................................2
In-group VS Out-group....................................................................................................................3
Identitate comună și leadership transformațional....................................................................4
2. Ce face ca unele grupuri să funcționeze mai eficace decat altele?.................................5
Grup sau echipa?..............................................................................................................................5
Dimensiunea echipei.......................................................................................................................5
Etapele formării unei echipe..........................................................................................................6
3. Cum poți recunoaște obstacolele determinate de fenomenul groupthink și cum poți
acționa pentru a le transforma?............................................................................................7
4. Care sunt modelele eficiente de luare a deciziei în grup? ...............................................8
Psihologia grupurilor

WHY?
Leadershipul există "în cadrul unui grup, și nu în afara acestuia" (Sherif, 1962, p. 17). Fenomenul
conducerii este un aspect al proceselor de grup, în general, și nu al persoanelor care ocupă roluri
specifice. Cu alte cuvinte, o persoană poate adopta toate comportamentele corecte, poate avea
toate caracteristicile de personalitate potrivite și rolul potrivit, dar dacă nimeni nu o urmează, pur și
simplu nu exstă nici un lider.

Cei mai eficace lideri sunt capabili să realizeze schimbări la nivel public, adesea în mai mult de un
grup, dar și la nivel privat, în interacțiuni unu-la-unu. Acest capitol are in vedere cele mai frecvente
fenomene psihologice de grup, aspecte care influențează inevitabil activitatea unui lider.

Subiecte cheie

 De ce este importantă implicarea activă a liderului în crearea unei identități comune și ce

presupune?
 Ce face ca unele grupuri să funcționeze mai eficace decat altele?
 Cum poți recunoaște obstacolele determinate de fenomenul groupthink și cum poți acționa pentru
a le transforma?
 Care sunt modelele eficiente de luare a deciziei în grup? Cum poți facilita consensul?
 Cum construiești încredere?
 Cum construiesc o echipă eficace?

HOW?
1. De ce este importantă implicarea activă a liderului în crearea unei identități comune și
ce presupune?

Paradiga psihologiei sociale are în vedere explicarea acțiunilor unui individ în cadrul unui grup în
termeni de evenimente mentale, stări și comportamente.

Comportamentul social si relațiile dintre indivizi au loc pe două planuri – cel al proceselor
interpersonale (prietenie, parteneriat, etc.) și cel al proceselor de grup (roluri, etc.)

Teoria identității sociale

Identitatea personală este concepția individului despre propriul eu unic și distinct de ceilalți indivizi.

Identitatea socială este concepția individului despre propriul eu în termeni de trăsături caracteristice
ale categoriei sociale de apartenență. Eul este definit în mod similar cu eul altor membri ai grupului
de aparteneță (in-group) și distinct față de alte grupuri (out-group).

Teoria identității sociale a fost dezvoltată începând cu anii 1960 de către Henri Tajfel și susține că
toate categoriile sociale care implică eul indivizilor (familie, echipe, grupuri religioase, grupuri de
muncă, etc.) vor oferi acestora definiții de sine congruente cu categoria. (Stefan Boncu, p.2).
Categorisirea socială presupune că sensul de sine al indivizilor este compus din categorii cognitive ce
pot descrie fie o identitate personală (ex: mă înțeleg pe mine ca ființă unică) fie o identitiate socială
(ex: mă ințeleg pe mine ca fiind australian nativ).

Cu alte cuvinte, grupurile din care facem parte compun un ansamblu de apartenețe sau identități
sociale, care joaca un rol fundamental în construirea sensului a ceea ce/cine suntem.

Identificare sociala - Atunci când o identitate socială este predominantă, percepția de sine va fi una
de membru al unui grup, mai degraba decat cea a unui individ unic, iar comportamentul va fi în
acord cu normele și valorile acelui grup cu care se identifică persoana (ex: mă voi comporta „ca un
australian adevărat”, indiferent dacă asta mă caracterizează sau nu pe mine ca individ unic).

Comparația socială - ....

Situații sociale diferite îi obligă de asemenea pe oameni să se atașeze de niște identități individuale
diferite, ceea ce îi poate determina pe unii să se simtă marginalizați, oscilând astfel între diferite
identificări de grup și identificări personale.

Identitățile sociale joacă un rol important atât în procesul de evaluare de sine al indivizilor cât și în
procesele de motivare a grupurilor și de acționare a lor către un scop comun. Înțelegerea acestei
dimensiuni este esențială pentru lideri deoarece cele mai multe fenomene de grup își găsesc
explicația pornind de la categoriile cu care indivizii se identifică, în care cred și în funcție de care se și
comportă.

Liderii au un rol în construirea limitelor și sensurilor pe care apartenența la un grup le presupune și

nu ar trebui să se aștepte că oamenii îi vor urma, doar prin simpla poziție a unui rol formal.

Succesul pe termen lung al leadershipului depinde de crearea unor structuri și procese prin care se
pot realiza proiecte care au legătură directă cu identitatea grupului.
In-group VS Out-group
Apartenența psihologică la grup este ceea ce face posibil procesul de influență socială (esența
leadershipului). Este posibil ca liderul să influențeze un grup doar dacă atât el cât și membrii grupului
împărtășesc aceeași apartenență psihologică la acesta. Cu alte cuvinte, trebuie „să fii unul de-al
nostru” pentru a avea rezultate concrete în termeni de leadership și orientare a grupului către
direcția dorită.

Prototiparea relativă reprezintă gradul în care, un membru al grupului își reprezintă contextual alți
membri din cadrul grupului (Cutărescu este la fel ca noi), fiind în același timp diferit de membrii din
afara grupului relevanți din punct de vedere contextual (Cutărescu nu este ca cei din grupul celalt).

Cu cât este mai mare raportul dintre prima și a doua dintre aceste comparații, cu atat mai prototipică
putem spune că este persoana. Cu cât mai prototipică este o persoană într-un grup, cu atât mai
influentă va fi (Hogg & van Knippenberg, 2004).

Nu numai că cei percepuți ca fiind parte grup sunt considerați a fi mai de încredere decât membrii
din afara grupului, dar oamenii sunt dispuși să-și plaseze soarta în mâinile membrilor din grup (in-
group) mai mult decât membrilor din afara grupului (out-group), cel puțin atunci când acești membri
din grup și din afara grupului știu, de asemenea, de apartenența la grup comun (Foddy, Platow, &
Yamagishi, 2009). Acest ultim punct este critic: încrederea oamenilor în membrii din grup vine atunci
când știu că aceștia îi vor trata bine, la fel ca pe ceilalți membri.

Identitate comună și leadership transformațional

Simpla numire a unei persoane în funcția de lider, chiar dacă se bazează pe ceea ce altfel poate
părea a fi criterii legitime, poate produce de fapt rezultate mai slabe ale grupului dacă acest proces
de numire a rolurilor destramă (sau, cel puțin, nu reușește să construiască) o identitate socială
comună (Haslam et al., 1998).

Leadershipul transformațional se referă la un model de conducere bazat pe abilitățile liderului de a

inspira și motiveaza membrii grupului să acționeze dincolo de interesul personal, pentru binele
grupului. Acesta presupune aducerea în centrul acțiunilor și deciziilor a valori colective (nu
individualiste).

Există o corelatie pozitivă între modelul transformațional și performanța grupului – aceasta din urmă
fiind mediată de perceptia grupului vizavi de:

- gradul de identificare socială cu grupul (Walumbwa et al., 2008)

- gradul de coeziune (sinergie) (Bass et al., 2003)

Aceste identități comune se află într-un context fluctuant al sensurilor în continuă schimbare date
conceptelor de "noi" și "conducerii" în sine, însă liderul poate apela la câteva principii pentru a crea
sau consolida identitatea grupurilor alături de care lucrează.

Comportamentele cheie ale liderilor tranformaționali, care contribuie la construirea unei identități
comune:
  Considerație și recunoaștere pentru indivizi
o Discutarea empatică a nevoilor angajaților
o Construirea relațiilor interpersonale cu angajații
o Exprimarea compasiunii față de angajați
o Încurajarea dezvoltării profesionale continue și a creșterii personale a angajaților
 Stimularea intelectuală
o Încurajarea creativității angajaților
o Contestarea status quo-ului
o Urmărirea consecventă a inovării
o Împuternicirea angajaților de a nu fie de acord cu conducerea
o Asumarea riscurilor atunci când este cazul pentru atingerea obiectivelor
 Inspirație motivațională
o Inspirarea angajaților pentru a-și îmbunătăți rezultatele
o Explicarea modului în care organizația se va schimba în timp
o Promovarea unui puternic sentiment de scop în rândul angajaților
o Legarea obiectivelor individuale ale angajaților și ale organizațiilor
o Sprijinirea angajaților să reușească într-o măsură și mai mare decât se așteaptă
 Influență idealizată sau conducere carismatică
o Promovarea unei viziuni ample, favorabile includerii tuturor membrilor
o Coducere prin puterea exemplului
o Demonstrarea unui angajament puternic față de obiective
o Consolidarea încrederii în angajați
o Reprezentarea obiectivelor organizaționale, a culturii și a misiunii

Metaforele sunt o forță prin care oamenii creează sens. Acest lucru se face prin utilizarea unui
element de experiență pentru a înțelege un altul. Metaforele, în acest sens includ orice construct
simbolic, care pot fi folosite pentru a le îmbunătăți înțelegerea și să le permită să dobândească idei
noi sau concepte.

“The content of sense making is to be found in the frames and categories that summarize past experience, in the cues
and labels that snare specifics of present experience, and in the ways these two settings of experience are connected”
(p. 111).
Several studies thus analyze the vocabularies and narratives of leadership actors as sense-making accounts, in which
meanings are generated for the environments they enact, identities and relationships they manage, change they
foster, and so on (Fairhurst, Cooren, & Cahill, 2002; Geppert, 2003; Gioia & Chittipeddi, 1991; Patriotta, 2003; Pye,
2005; Watson & Bargiela-Chiappini, 1998). Ordered category systems and framing typologies may be the outcomes
of such analyses.
Discourse remains a strategic resource necessary for social interaction about leadership/management concerns
(Hardy, Palmer, & Phillips, 2000).

a linguistic tool bag of specific terminology, metaphors, habitual forms of argument, familiar story themes, and so on
(Potter & Wetherell, 1987; Wetherell, 1998)

To summarize, a crucial distinction in social constructionist leadership approaches are those that distinguish between
the construction of social reality and the social construction of reality. The former foregrounds the cognitive
products of social interaction—constructions of social reality involving categories, implicit theories, attributions, and
sense-making accounts—whereas the latter emphasizes sociality or the interactions themselves, be they implicitly,
explicitly, or sociohistorically interactional.
Fairhurst (in press) casts meaning construction as framing, which “involves the ability to shape the meaning of a
subject—usually the situation at hand—to judge its character and significance through the meanings we include and
exclude as well as those we emphasize when communicating.”

Barge and Oliver (2003) underscore the contributions of positive psychology in working with appreciation in which
leadership actors are urged to “inquire into the life-generating and affirmative forces of the organization by eliciting
‘positive stories’ of organizational life” (p. 126). Appreciative inquiry recognizes the power of language to help
construct a more positive, life-affirming way to lead organizations.

2. Ce face ca unele grupuri să funcționeze mai eficace decat altele?

Cauze frecvente ale problemelor de performanță a grupurilor

 Discontinuitate între așteptările individuale și așteptările grupului

 Nu există procese pentru obținerea consensului sau soluționarea conflictelor
 Lipsa camaraderie / spriritului de echipă / colaborare
 Lipsa încrederii și transparenței
 Roluri slab definite / structura echipei
 Lipsa simtului comunitatii (identitate de grup)
 Conformitate si autoprotectie (conventional VS creativitate)
 Toleranța scazuta la diferente si diversitate
 Resurse insuficiente

Grup sau echipa?

 Taskwork is the work that teams must do to complete a mission or assignment.

 Teamwork by contrast, is the interrelated thoughts, feelings and behaviors of team members
that enable them to work effectively together.

A group becomes a team when it has created a commonly-held vision, developed a sense of
itself as a team, dedicated itself to the quality of its accomplishment, embraced mutual
accountability, and become invested in its goal and purpose. A team becomes a "high-
performance team," in Katzenbach and Smith's view, with the addition of the commitment of
members to one another's personal growth and success. And it is that commitment that can create
some of the greatest benefits a team can offer.

Sinergia se referă la un proces social care are loc atunci când un grup, acționând în mod concertat,
obține un rezultat superior a ceea ce ar fi realizat cel mai capabil membru sau prin orice simplă
grupare a eforturilor individuale ale membrilor, adesea rezumate prin frazele "întregul este mai
mare decât suma părților" sau "2 + 2 = 5".
Dimensiunea echipei
Efectul Ringelmann se referă la unele dintre cele mai timpurii cercetări făcute vreodată cu privire la
dimensiunea echipei. Printr-un proces experimental care implică grupuri din ce în ce mai mari de
oameni trăgând o frânghie, Ringelmann a dedus că pentru fiecare persoană adăugată dincolo de 5-6
persoane, contribuțiile individuale la grup au devenit mai mici. În esență, acest lucru înseamnă că,
deși grupuri mai mari ar putea avea rate mai mari de productivitate globală decât echipele mai mici,
membrii individuali ai echipei mai mari au rate de productivitate mai mici decât cele din echipa mai
mică.

Această teorie este denumită în mod obișnuit ca trândăveala socială. Atunci când eforturile sunt
împărțite de mai multe persoane, echipa ca un întreg este mult mai probabil să se confrunte cu o
scădere a performanței individuale. Unii angajați pot începe să se « culce pe o ureche », știind că
lipsa lor de efort va fi compensată de către ceilalți membri ai echipei. Alții pur și simplu nu vor lucra
la fel de greu, deoarece este mai dificil pentru ei să perceapă efectele contribuției lor în cadrul
echipei. În total, acest lucru duce la creșterea producției globale și scăderea producției individuale.

Cum determini cea mai bună dimensiune pentru echipa ta  ?

Se poate evita efectul Ringleman? Din păcate, nu există un răspuns care se aplică tuturor
companiilor, deoarece dimensiunea echipei este complet relativă la sarcina care trebuie îndeplinită de
către echipă.
Dimensiunea echipei depinde în principal de aceste trei variabile:
1. Ce încearcă echipa să realizeze? - Obiectivul
2. Câte roluri specifice și separate sunt absolut necesare pentru a finaliza obiectivele echipei?
3. Există un termen limită stabilit pentru finalizarea lucrărilor?

Potrivit Katherine Klein de la Universitatea Wharton, dimensiunea ideală larg acceptată pentru o
echipă de lucru este de cinci persoane. Dacă depășiți cinci persoane, echipa începe să piardă
performanța individuală, în timp ce echipele mai mici de 5 persoane pot experimenta dinamica
echipei incomode și lacune de competențe.
Cercetările lui Klein se potrivesc cu cele realizate de alți cercetători din întreaga lume care au
încercat, de asemenea, să răspundă la această întrebare. Al doilea cel mai comun răspuns la
problema dimensiunii ideale a echipei de lucru este de șase persoane, deoarece dinamica chiar și
față de echipele numerotate impar poate provoca unele diferențe de opinie.

Etapele formării unei echipe

Ce fac liderii de succes în relație cu echipa:

 Comunică clar cu privire la cum sunt luate deciziile și modul în care va evalua progresul
echipei.
 Încurajează membrii echipei să se conecteze - o mai bună comunicare timpurie va ajuta la
evitarea neînțelegerilor și a rezultatelor slabe mai târziu.
 Identifică blocaje sau nemulțumiri pe care le pot remedia — astfel câștiga capital și inspiră
echipa.
  Își dedică timp pentru explicarea așteptărilor și a proceselor.

 Nu fac salturi în încercarea de a realiza mai întâi sarcini, fără a construi relații cu echipa.
 Nu presupun că membrii echipei înțeleg cum lucrează (liderul sau alții).
 Nu evita comunicarea frecventă, încă de la începutul colaborării.

 Great Groups and great leaders create each other. The best leaders create and
maintain situations in which others can make a difference.
 Leaders of Great Groups love talent and know where to find it. Talented people smell
out places full of promise and energy where the future is being made. Leaders help
connect groups to networks of people, ideas, and resources that enhance the group's work.
More diverse networks increase the chances that new connections will be made.
Participants know that their inclusion in the group is a sign of excellence.
The leaders of Great Groups give them what they need and free them from the rest. Leaders help
bring in a "worthy challenge," a task that enables people to use their talents fully. They provide the tools
needed for the work, and help share information and ideas by convening weekly colloquia in which
problems and dilemmas are addressed and new ideas are explored. They help members manage
stress, model and support a climate of civility, and protect the group from the broader institution
and environment.

3. Cum poți recunoaște obstacolele determinate de fenomenul groupthink și cum poți acționa
pentru a le transforma?

Groupthink este un fenomen psihologic care apare în cadrul unui grup în care dorința de armonie
sau conformitate în grup duce la un rezultat irațional sau disfuncțional de luare a deciziilor.

Coeziunea sau dorința de coeziune, într-un grup poate produce o tendință în rândul membrilor
săi de a fi de acord cu orice preț. [1] Acest lucru determină grupul să minimizeze conflictele și să
ajungă la o decizie de consens fără o evaluare critică.

Cu toate acestea, fenomenul de groupthink nu implică obligatoriu luarea deliberată de decizii în

grup și ar putea fi explicată mai bine prin prejudecățile de confirmare (confirmation
bias) colectivă ale membrilor individuali ai grupului.

Caracteristici :

 convingerea că grupul este invulnerabil

 credința în moralitatea grupului
 omogenitate de grup, care este o precedentă pentru gândirea de grup

Janis (1982) a indicat alte cinci condiții ale constituirii unui Groupthink:
  Grupul este foarte coeziv.
 Grupul ia în considerație doar câteva opțiuni.
 Grupul este izolat față de informațiile care vin din afara grupului.
 Există mult stres din cauza crizei de timp accentuate.
 Grupul este dominat de un lider cu atitudini autoritare.

Cea mai mare parte a cercetării inițiale referitoare la fenomenul de groupthink a fost realizat de
Irving Janis, un psiholog de cercetare de la Universitatea Yale. Janis a publicat o carte influentă în
1972, care a fost revizuită în 1982Janis a folosit dezastrul din Golful Porcilor (invazia eșuată a
Cubei lui Castro în 1961) și atacul japonez de la Pearl Harbor din 1941 ca două studii de caz.
Studiile ulterioare au evaluat și reformulat modelul său groupthink.

Exemple de groupthink din business:

Swissair - Cu membrii consiliului de administrație lipsiți de expertiză în domeniu și având un

fundal, norme și valori oarecum similare, presiunea de a se conforma poate să fi devenit mai
proeminentă. Acest fenomen se numește omogenitate de grup, care este o precedentă pentru
gândirea de grup. Împreună, este posibil ca aceste condiții să fi contribuit la procesul decizional
slab care a dus în cele din urmă la prăbușirea Swissair.

Marks & Spencer și British Airways - Impactul negativ al gândirii de grup a avut loc în anii 1990,
când ambele companii au lansat strategii de expansiune globală. Analiza cercetătorului Jack
Eaton a comunicatelor de presă a arătat că toate cele opt simptome ale gândirii de grup au fost
prezente în această perioadă. Cel mai predominant simptom al gândirii de grup a fost iluzia
invulnerabilității, deoarece ambele companii au subestimat un potențial eșec din cauza anilor de
profitabilitate și succes în timpul piețelor dificile.

4. Care sunt modelele eficiente de luare a deciziei în grup? Cum poți facilita consensul?

Consensul este un acord general între toți membrii unui grup, în special atunci când se face o
evaluare sau o decizie.

General group problem solving model (GGPS MODEL) este o metodologie de rezolvare a problemelor, în
care un grup de persoane va defini rezultatul dorit, va identifica gap-ul dintre starea actuală și
obiectiv și va genera idei pentru eliminarea decalajului prin brainstorming. Rezultatul final este o listă
de acțiuni necesare pentru atingerea obiectivului.

Procesului decizional model GGPS – caracteristici si etape

Caracteristicile procesului decizional sunt grupate in trei etape: identificarea problemelor, generarea
alternativelor și evaluarea și alegerea.
Etapele de punere în aplicare și de control nu sunt incluse deoarece ele urmează deciziei efective, dar sunt
incluse într-adevăr unele variabile pregătitoare pentru aceste etape (de exemplu, elaborarea planurilor de
urgență și colectarea informațiilor legate de control).
  Identificarea problemelor – elementele cheie ale acestei etape etape sunt căutarea
prealabilă a informațiilor, examinarea obiectivelor și definirea explicită a
problemelor. Exemplu: dacă membrii grupului nu reușesc să definească în mod explicit
sau corect problema, există o șansă ca aceștia să rezolve problema greșit.

 Generarea alternativelor – cuvinte cheie aici:

o numarul si
o calitatea alternativelor generate
a se distinge intre ele!
Exemplu: brainstormingul gpoate genera multe idei noi, dar nu inseamna neaparat
ca sunt si de calitate). Un proces decizional defectuous va influenta negativ
calitatea alternativelor.

 Evaluare și alegere – Elementele cheie

o calitatea prelucrării informațiilor,
o sursa selecției inițiale a unei alternative preferate,
o apariția alternativei preferate,
o regula deciziei de grup,
o calendarul (timing) convergenței,
o reexaminarea alternativelor preferate și respinse,
o sursa soluției finale,
o elaborarea planurilor de urgență și
o colectarea informațiilor legate de control.

Exemplu: decizia unui grup poate fi de exemplu bazata pe o regula de tip vot majoritar sau prin
consens – obtinand decizii de o calitate farte diferita

Carnegie on trust:

interes genuine pentru celalat

ascultare activa & intrebari despre interesele si nevoile celorlalti

foloseste numele interlocutorului atunci cand i te adresezi

provoaca (prin intrebari) interlocutorul sa gandeasca diferit / din alta perspectiva, in loc sa il critici
direct (atac)

Gottman on trust:
se construieste in momente mici - le zice "sliding doors" (fiecare interactiune este o oportunitate
pentru a construi o relatie sau a te indeparta. Daca alegi mereu sa eviti si sa te indepartezi,
increderea se erodeaza)

Constientizare (awarness)

Aplecare catre celalt (turning toward)

Toleranta (a defectelor sau reactiilor neplacute)

Intelegere (a punctului de vedere)

Raspuns non-defensiv

Empatie