Emergența culturii

Culturile provin practic din trei surse:

(1)credințele, valorile și presupunerile fondatorilor organizațiilor; 
(2) experiențele de învățare ale membrilor grupului pe măsură ce organizația lor
evoluează; 
(3)noi credințe, valori și ipoteze aduse de noi membri și lideri.

Deși fiecare dintre aceste mecanisme joacă un rol crucial, de departe cel mai
important pentru începuturile culturale este impactul fondatorilor.  Fondatorii nu numai
că aleg misiunea de bază și contextul de mediu în care va funcționa noul grup, ci aleg
membrii grupului și influențează răspunsurile originale pe care grupul le face în eforturile
sale de a reuși în mediul său și de a se integra.  Organizațiile nu se formează accidental
sau spontan;  mai degrabă, sunt orientate spre un scop, au un scop specific și sunt
create pentru că unul sau mai mulți indivizi percep că acțiunea coordonată a unui număr
de oameni poate realiza ceva ce acțiunea individuală nu poate (ex: Firmele sunt create
de antreprenori care au o viziune asupra modului în care efortul concertat al grupului
potrivit de oameni poate crea un nou bun sau serviciu pe piață.  Procesul de formare a
culturii este, în fiecare caz, mai întâi un proces de creare a unui grup mic; acest proces
va implica de obicei următorii pași:

1. Una sau mai multe persoane (fondatorii) au o idee pentru o nouă întreprindere. 
2. Fondatorul aduce unul sau mai mulți alți oameni și creează un grup de bază care
împărtășește un scop și o viziune comune cu fondatorul;  adică toți cred că ideea este
una bună, viabilă, pentru care merită asumarea unor riscuri și merită investiția de timp,
bani și energie necesare. 
3. Grupul fondator începe să acționeze concertat pentru a crea o organizație prin
strângerea de fonduri, obținerea de brevete, încorporarea, localizarea spațiului de lucru
și așa mai departe.
 4. Alții sunt aduși în organizație și începe să se construiască o istorie comună.   Dacă
grupul rămâne destul de stabil și are experiențe de învățare comune semnificative, va
dezvolta treptat presupuneri despre sine, despre mediul său și despre cum să facă
lucrurile pentru a supraviețui și a crește.

Fondatorii au de obicei un impact major asupra modului în care grupul își

definește și își rezolvă inițial adaptarea externă și problemele de integrare internă. 
Deoarece au avut ideea originală, ei vor avea de obicei propria noțiune, bazată pe
propria istorie culturală și personalitate, despre cum să împlinească ideea.  Fondatorii
nu numai că au un nivel ridicat de încredere în sine și determinare, dar au, de obicei,
presupuneri puternice despre natura lumii, rolul pe care organizațiile îl joacă în acea
lume, natura naturii umane și a relațiilor, cum se ajunge la adevăr,  și cum să gestionezi
timpul și spațiul (Schein, 1978, 1983).  Prin urmare, ei vor fi destul de confortabili în a
impune aceste puncte de vedere partenerilor și angajaților lor, pe măsură ce organizația
nou-înființată face față și se vor agăța de ele până când vor deveni imposibil de
funcționat sau grupul eșuează și se rupe (Donaldson și Lorsch, 1983).  ). 

Este important să recunoaștem că, chiar și în companiile mature, multe dintre

asumpțiile lor se pot urmări în credințele și valorile fondatorilor și primilor lideri.  Rolul
special pe care îl joacă acești lideri este acela de a propune răspunsurile inițiale la
întrebările grupului tânăr despre modul de a funcționa intern și extern.  Grupul nu poate
testa soluții potențiale dacă nu se propune nimic.  Odată ce un lider a activat grupul,
acesta poate determina dacă acțiunile sale rezolvă problemele de lucru eficient în
mediul său și creează un sistem intern stabil.  Alte soluții pot fi apoi propuse de membri
puternici ai grupului, iar procesul de învățare culturală devine lărgit.  Cu toate acestea,
nu putem trece cu vederea importanța extraordinară a leadershipului chiar la începutul
oricărui proces de grup.  Fondatorii de grupuri tind să aibă propriile teorii bine articulate
despre cum ar trebui să funcționeze grupurile și tind să-și aleagă ca colegi și
subordonați pe alții pe care cred că vor gândi ca ei.  Atât fondatorii, cât și noii membrii
grupului vor fi anxioși și vor căuta soluții.  Prin urmare, propunerea liderului va primi
întotdeauna o atenție specială în această fază a formării grupului.  Viața timpurie de
grup va tinde, de asemenea, spre intoleranța față de ambiguitate și disidență.  La
începutul vieții oricărei noi organizații se pot vedea multe exemple de cum partenerii sau
cofondatorii care nu cred la fel ajung în conflicte care duc la plecarea unor persoane,
creând astfel un climat mai omogen pentru cei care rămân.  Dacă fondatorii inițiali nu au
propuneri de rezolvare a problemelor care fac grupul anxios, vor interveni și alți membri
puternici și vor apărea alți lideri decât fondatorii.  Punctul important de recunoscut este
că anxietatea formării grupului este de obicei atât de mare și acoperă atât de multe
domenii ale funcționării grupului, încât conducerea este foarte căutată de membrii
grupului.  Dacă fondatorul nu reușește să reducă anxietatea grupului, alți lideri vor fi
împuterniciți de grup.

CUM LEADERII ÎNCORPOREAZĂ ȘI TRANSMIT CULTURA

  Pe măsură ce organizația se stabilizează datorită succesului în îndeplinirea

sarcinii sale primare, asumpțiile liderului devin împărtășite și încorporarea acelor ipoteze
poate fi apoi gândită mai mult ca un proces de socializare a noilor membri sau de
acumulare a acestora în grup.  Din punctul de vedere al unui nou membru, este un
proces în care liderul și cei mai vechi din grup îl învață pe noul membru cum să se
înțeleagă în grup și să devină acceptat ca membru.  Cea mai simplă explicație a
modului în care liderii își transmit mesajul este că o fac prin carisma – acea abilitate
misterioasă de a capta atenția subordonaților și de a comunica ipotezele și valorile
majore într-o manieră vie și clară (Bennis și Nanus, 1985; Conger, 1989).  ; Leavitt,
1986).  Problema cu carisma ca mecanism de încorporare este că liderii care o au sunt
rari și impactul lor este greu de prezis.

Mecanisme primare de încorporare

Luate împreună, există șase mecanisme primare de încorporare prezentate care sunt
instrumentele majore pe care liderii le au la dispoziție pentru a-și învăța organizațiile
cum să perceapă, să gândească, să simtă și să se comporte pe baza propriilor
convingeri conștiente și inconștiente.  Ele sunt discutate în ordine, dar funcționează
simultan.  Sunt artefacte vizibile ale culturii emergente și creează în mod direct ceea ce
s-ar numi de obicei „climatul” organizației (Schneider, 1990; Ashkanasy, Wilderom și
Peterson, 2000). 

Mecanisme primare de încorporare:

• Ceea ce liderii acordă atenție, măsoară și controlează în mod regulat
• Cum reacționează liderii la incidentele critice și crizele organizaționale
•Cum liderii alocă resursele
•Modelarea deliberată a rolului, predarea și coachingul
•Cum liderii alocă recompensele și statutul
• Modul în care liderii recrutează, selectează, promovează și excomunica

Mecanismele secundare de articulare și întărire:

•Design și structură organizațională
•Sisteme și proceduri organizaționale
•Rituri și ritualuri ale organizației
•Proiectarea spațiului fizic, fațadelor și clădirilor
•Povești despre evenimente și oameni importante •  Declarații formale de filozofie
organizațională,credințe

1. Ceea ce liderii acordă atenție, măsoară și controlează în mod regulat

Unul dintre cele mai puternice mecanisme pe care fondatorii, liderii, managerii sau chiar
colegii le au la dispoziție pentru a comunica ceea ce cred sau în care le pasă este ceea
la ce acordă în mod sistematic atenție. Acest lucru poate însemna orice, de la ceea ce
observă și comentează până la ceea ce măsoară, controlează, recompensează și, în
alte moduri, se ocupă sistematic.  Chiar și remarcile și întrebările ocazionale care sunt
orientate în mod constant către o anumită zonă pot fi la fel de puternice ca și
mecanismele de control și măsurătorile formale.  Dacă liderii sunt conștienți de acest
proces, atunci a fi sistematic în acordarea atenției către anumite lucruri devine o
modalitate puternică de a comunica un mesaj, mai ales dacă liderii sunt total
consecvenți în propriul lor comportament.
-în această categorie sunt incluse și Izbucnirile Emoționale.  De asemenea, fondatorii și
liderii le anunță membrilor ce le pasă cu un semnal și mai puternic: reacțiile lor
emoționale, în special izbucnirile lor emoționale atunci când simt că una dintre valorile
sau presupunerile lor importante este încălcată.

2. Reacțiile liderului la incidente critice și crize organizaționale

Când o organizație se confruntă cu o criză, modul în care liderii și alții fac față creează
noi norme, valori și proceduri de lucru și dezvăluie ipoteze importante subiacente. 
Crizele sunt deosebit de semnificative în crearea și transmiterea culturii, deoarece
implicarea emoțională sporită în astfel de perioade mărește intensitatea învățării. 
Crizele sporesc anxietatea, iar nevoia de a reduce anxietatea este un puternic motivator
al noii învățări.  Dacă oamenii împărtășesc experiențe emoționale intense și învață în
mod colectiv cum să reducă anxietatea, este mai probabil să-și amintească ceea ce au
învățat și să repete ritualul acelui comportament.   Ceea ce este definit ca o criză este,
desigur, parțial o chestiune de percepție.  Pot exista sau nu pericole reale în mediul
extern, iar ceea ce este considerat a fi periculos este deseori reflexia culturii.

3. Modul în care liderii alocă resursele

Crearea bugetelor într-o organizație este un alt proces care dezvăluie asumpțiile și
convingerile liderului.  De exemplu, un lider care nu este personal îndatorat va influența
procesul de planificare a bugetului prin respingerea planurilor care se bazează prea mult
pe împrumuturi și favorizând reținerea cât mai multor numerar posibil, subminând astfel
investițiile potențial bune.

4. Modelare deliberată, predare și coaching

Fondatorii și noii lideri ai organizațiilor par să știe în general că propriul lor
comportament vizibil are o mare valoare pentru a comunica asumpțiile și valorile altor
membri, în special noilor veniți. Mesajele informale sunt cel mai puternic mecanism de
predare și coaching.

5. Cum alocă liderii recompense și statut

Membrii oricărei organizații învață din propria experiență cu promovări, din evaluările
performanței și din discuțiile cu șeful ce apreciază organizația și ce pedepsește
organizația.  Atât natura comportamentului recompensat și pedepsit, cât și natura
recompenselor și pedepselor în sine poartă mesajele.  Liderii își pot înțelege rapid
propriile priorități, valori și presupuneri, legând în mod constant recompensele și
pedepsele de comportamentul de care sunt preocupați.  La ce mă refer aici sunt practici
reale - ceea ce se întâmplă cu adevărat - nu ceea ce este adoptat, publicat sau predicat;
dacă fondatorii sau liderii încearcă să se asigure că valorile și ipotezele lor vor fi
învățate, ei trebuie să creeze un sistem de recompensă, promovare și statut care să fie
în concordanță cu acele asumpții.

6. Cum recrutează, selectează, promovează și excomunica liderii

Unul dintre cele mai subtile și totuși cele mai puternice moduri în care asumpțiile
liderului sunt încorporate și perpetuate este procesul de selectare a noilor membri.  De
exemplu, Olsen a presupus că cel mai bun mod de a construi o organizație a fost să
angajezi oameni foarte inteligenți, articulați, duri, independenți și apoi să le dai multă
responsabilitate și autonomie.  Ciba-Geigy, pe de altă parte, a angajat oameni foarte
bine educați, inteligenți, care să se încadreze în cultura mai structurată care a evoluat
de-a lungul unui secol.  Acest mecanism de încorporare culturală este subtil, deoarece
în majoritatea organizațiilor funcționează inconștient.  Fondatorii și liderii tind să
găsească atrăgători acei candidați care seamănă cu membrii actuali prin stil,
presupuneri, valori și credințe.  Aceștia sunt percepuți a fi cei mai buni oameni de
angajat și li se atribuie caracteristici care vor justifica angajarea lor. 

Mecanisme de Articulare secundară și mecanisme de întărire

Într-o organizație tânără, designul, structura, arhitectura, ritualurile, poveștile și

declarațiile formale sunt întăritori culturali, nu creatori de cultură.  Odată ce o organizație
s-a maturizat și s-a stabilizat, aceleași mecanisme devin mecanisme primare de creare
a culturii care îi vor constrânge pe viitorii lideri.  Dar într-o organizație în creștere, aceste
mecanisme sunt secundare, deoarece funcționează numai dacă sunt în concordanţă cu
mecanismele primare discutate mai sus.  Când sunt consecvenți, încep să construiască
ideologii organizaționale și astfel să oficializeze o mare parte din ceea ce este învățat
informal de la început.  Dacă sunt inconsecvenți, fie vor fi ignorați, fie vor fi o sursă de
conflict intern.

1. Structura și designul organizațional

 Dacă este o afacere de familie, structura trebuie să facă loc membrilor cheie ai familiei
sau colegilor de încredere, cofondatorilor și prietenilor.  Chiar și în companiile publice,
designul organizației este adesea construit în jurul talentelor managerilor individuali, mai
degrabă decât a cerințelor sarcinilor externe.  Fondatorii au adesea teorii puternice
despre cum să se organizeze pentru o eficacitate maximă.  Unii presupun că numai ei
pot în cele din urmă determina ce este corect;  prin urmare, ei construiesc o ierarhie
strânsă și controale extrem de centralizate.  Alții presupun că puterea organizației lor
este în oamenii lor;  prin urmare, ei construiesc o organizație extrem de descentralizată,
care împinge autoritatea cât mai jos posibil.  Alții, precum Olsen, cred că puterea lor
este în soluțiile negociate;  prin urmare, ei angajează oameni puternici, dar apoi creează
o structură care îi obligă să-și negocieze soluțiile între ei, creând, în acest proces, o
organizație matricială.

2. Sisteme și proceduri organizaționale

Cele mai vizibile părți ale vieții din orice organizație sunt ciclurile zilnice, săptămânale,
lunare, trimestriale și anuale de rutine, proceduri, rapoarte, formulare și alte sarcini
recurente care trebuie efectuate.  Originile unor astfel de rutine nu sunt adesea
cunoscute de participanți - sau, în unele cazuri, chiar de conducerea superioară -, dar
existența lor conferă structură și predictibilitate unei lumi organizaționale altfel vagă și
ambiguă.  Sistemele și procedurile îndeplinesc astfel o funcție destul de asemănătoare
cu structura formală prin faptul că fac viața previzibilă și reduc astfel ambiguitatea și
anxietatea.  Deși angajații se plâng adesea de birocrația înăbușitoare, au nevoie de
unele procese recurente pentru a evita anxietatea unei lumi incerte și imprevizibile. 
Având în vedere că membrii grupului caută acest tip de stabilitate și reducere a
anxietății, fondatorii și liderii au posibilitatea de a-și consolida presupunerile prin
construirea de sisteme și rutine în jurul lor.

3. Rituri și ritualuri ale organizației

Unii studenți ai culturii ar considera procesele organizaționale speciale ale ritualurilor ca

fiind centrale pentru descifrarea, precum și pentru comunicarea asumpțiilor culturale
(Deal și Kennedy, 1982, 1999; Trice și Beyer, 1984).  , 1985).

4. Proiectarea spațiului fizic, fațadelor și clădirilor

Designul fizic cuprinde toate caracteristicile vizibile ale organizației pe care le-ar întâlni
clienții, vânzătorii, noii angajați și vizitatorii.  Mesajele care pot fi deduse din mediul fizic,
ca în cazul structurii și procedurilor, întăresc potențial mesajele liderului, dar numai dacă
sunt reușite să realizeze acest lucru (Steele, 1973).  Liderii care au o filozofie și un stil
clare aleg adesea să întruchipeze acel stil în manifestările vizibile ale organizației lor.  

5. Povești despre evenimente și oameni importanți

Pe măsură ce un grup dezvoltă și acumulează o istorie, o parte din această istorie

devine întruchipată în povești despre evenimente și comportamentul de conducere
(Allan și colab., 2002; Martin și Powers, 1983; Neuhauser, 1993; Wilkins, 1983)  . 
Astfel, povestea – fie sub formă de pildă, legendă sau chiar mit – întărește
presupunerile și învață noțiunile pe nou-veniți.  Cu toate acestea, deoarece mesajul care
se găsește în poveste este adesea foarte distilat sau chiar ambiguu, această formă de
comunicare este oarecum nesigură.  Liderii nu pot controla întotdeauna ceea ce se va
spune despre ei în povești, deși cu siguranță pot consolida poveștile despre care se
simt bine și poate chiar pot lansa povești care poartă mesajele dorite. 

6. Declarații formale ale filozofiei organizaționale, credințelor și cartelor

Mecanismul final de articulare și întărire care trebuie menționat este declarația formală –
încercarea fondatorilor sau liderilor de a afirma în mod explicit care sunt valorile sau
asumpțiile lor.  Aceste afirmații evidențiază de obicei doar o mică parte din setul de
asumpții care operează în grup și, cel mai probabil, vor evidenția doar acele aspecte ale
filozofiei sau ideologiei liderului care se pretează articulației publice.