Universitatea “L.

Blaga” din Sibiu

Facultatea de Ştiinţe
Catedra de Psihologie

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
ŞI MANAGERIALĂ

Motivaţia psihosocială -vector al creativităţii

într-un grup de munca.

Profesor coordonator:
Conf. Dr. Blanca Grama
Prep. Dr. Daniela Boţone

Realizat de:
Bădeanu Valentina
Şandru Ioana
An: II
 Argume
nt

“Omul nu poate face alegeri

intelepte in viata daca nu
indrazneste sa se asculte pe sine,
pe el insusi, in fiecare clipa a
existentei sale”
Abraham H.Maslow
The Father Reaches of Human Nature , 1971

Abraham H.Maslow a fost omul care a avut curajul de a se asculta pe sine si

de a-si urma credinta nestramutat in potentialul speciei umane. A fost numit pionier,
vizionar, filozof al stiintei, optimist.
Punctul forte al lui Maslow statea insa in capacitatea de a pune intrebari
semnificative. El a pus in psihologie intrebari esentiale pentru viata noastra , a tuturor : ce
inseamna sa fii o fiinta umana buna? De ce sunt capabile fiintele umane? Cum ajunge o
fiinta umana sa fie fericita , creative, implinita? Cum putem stabili ca o persoana si-a
implinit intregul potential, daca nu stim in ce consta el? Cum putem elabora un model
complet al naturii umane, onorandu-ne extraordinarul potential, dar fara a pierde din
vedere latura nonrationala, pasiva? Ce ii motiveaza pe indivizii sanatosi psihic? lista
putand continua in acest fel.
Intrebarile creative puse de Maslow continua sa inspire revelatii intuitive
importante legate de natura unama si incurajeaza noi explorari, in acelasi timp fiind si
punctul nostru de plecare in realizarea acetui proiect . Intrucat conotatia termenului
“motivatie” poate fi privita si dezbatuta dintr-o vasta diversitate de puncte de vedere ,
teoria fundamentala sustinuta de Maslow pare a ne reprezenta cel mai fidel conceptiile…

Motivaţia psihosocială

Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de

muncă omul se raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau
parteneri de muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca
favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi
prijeluieşte stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relaţii afective sau de
comunicare, îl satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor
performanţe crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de

sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii este interacţiunea membrilor,
precum şi natura şi intensitatea relaţiilor care se stabilesc între ei. Dar nu orice tip de
interacţiune declanşează motivaţia. Valoare stimulatorie are doar acea interacţiune care
respectă anumite reguli, care dispune de o serie de particularităţi ce pot fi în funcţie atât
de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului, cât şi de altele specifice
pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem menţiona: natura, calitatea şi
intensitatea interacţiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaţiile pentru cei
ce intră în interacţiune; sensul de manifestare a relaţiilor; similaritatea partenerilor care
intră în interacţiune; tipul relaţiilor interpersonale; măsura în care permite realizarea
scopurilor individuale.

Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu prin

sine însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe
care le prilejuieşte.
Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup
sau a dorinţei de a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuli psihosociali
putem încadra: nevoia de grupare sau de aparţenenţă la un grup, nevoia de securitate,
nevoia de statut social de stimă şi preţuire.
 Munca in afară de caracteristicile ei intrinseci: scop, continut, condişii de
executare, are şi alte trăsături, printre care desigur, un loc aparte il ocupă faptul că ea
favorizează realizarea contactelor sociale dintre oamenii. Omul munceşte nu numai
pentru bani, nu numai că ii place sarcina de muncă sau condiţile in care ea este executată,
ci şi pentru că ea îi acordă statut social, îi prijeluieste stabilirea de nenumărate contacte
sociale, a unor relatii affective sau de comunicare, isi satisface prin intermediul grupului
anumite nevoi.
Un psiholog roman propune operarea unei distincţii intre motivaţia social a
muncii- care corespunde motivaţiei externe contextuale, generată de factorii adăugaţi la
munca şi motivatia muncii- care este funcţională, generată de insasi relatia dintre
muncitor si sarcina de muncă, acestea două constituind un proces unitar, motivaţia pentru
muncă. (Golu ,2004 p.256).

Strategia creativităţii
Strategia creativităţii este instrumentul cel mai important pe care
conducerea novatoare trebuie să-l elaboreze. Într-un climat de creativitate, inovarea,
producerea ideilor noi sunt produsul nu numai al unei persoane sau al unui colectiv de
cercetare. Ele constituie o atitudine intelectuală, permanent deschisă noului, care să
influenţeze acţiunile întregului personal al organizaţiei. Pentru a determina o astfel de
atitudine, managementul are nevoie de o strategie şi de mijloace tehnico-organizatorice
adecvate. Deci, sunt necesare o strategie a creativităţii şi dispunerea de mijloace prin
care aceasta să fie practic înfăptuită. Desigur, toate acestea vor face parte integrantă din
strategia şi politica generala a organizaţiei.
Elementul central în strategia creativităţii îl constituie stabilirea unor obiective
care să devină puncte de atracţie pentru afirmarea spiritului de creativitate şi de iniţiativă
al personalului.

Creşterea calităţii activităţii, crearea şi aplicarea progresului tehnico-ştiinţific,

creşterea eficienţei muncii, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă ale salariaţilor,
găsirea de noi resurse şi înlocuitori de materii prime şi energie, proiectarea celor mai
economice produse, servicii şi structuri de organizare, promovarea metodelor moderne de
conducere sunt câteva din domeniile prioritare pentru orientarea şi angajarea efortului
creator, a iniţiativei.
Strategia creativităţii conţine programele şi modalităţile de acţiune, atât la nivel
individual cât şi de grup, cu scopul de a utiliza resursele umane în cadrul activităţii
profesionale.

Un alt element al strategiei producerii şi valorificării creativităţii îl constituie

realizarea condiţiilor organizatorice şi tehnico-materiale, a strategiilor şi mijloacelor
favorabile inovării.
Creativitatea poate fi promovată şi valorificată în condiţiile unui climat de receptivitate
faţă de nou, în condiţiile în care există materialele, informaţiile, structurile de organizare
şi conducere necesare.
O propunere de inovare, o iniţiativă pot să apară şi în absenţa condiţiilor
enumerate anterior. Dar, în formarea climatului de creativitate, a conducerii prin inovare
trebuie să se pornească de la ipoteza creaţiei continue, a iniţiativei care să susţină în mod
permanent practica cotidiană. Preocuparea conducerii pentru dotarea şi, mai ales,pentru
autodotare,pentru asigurarea mijloacelor financiare şi tehnice corespunzătoare reprezintă
o premisă esenţială a unei activităţi creatoare.
Prin satisfacerea cerinţelor de muncă şi de viaţă, prin cointeresare materială şi
stimulente morale, managementul pune de acord interesele şi aspiraţiile personale ale
salariaţilor cu cele ale societăţii, realizează concordanţa dintre aceste categorii de interese
şi rezultatele obţinute, cu aportul fiecăruia în îndeplinirea obiectivelor şi cu nevoile de
dezvoltare prezente şi de perspectivă. Aceste concordanţe sunt reglementate prin
programe, planuri, legi, contracte şi alte acte normative. Preocuparea pentru condiţiile de
viaţă şi de muncă ale oamenilor este o parte inseparabilă a conducerii fiecărei organizaţii
şi ,de aceea, revine direct managerilor de la toate nivelurile ierarhice.

Competenţa şi abilitatea managerilor în utilizarea acestor pârghii sunt de natură să

genereze colectivelor un angajament mai profund, nu numai în realizarea obişnuită a
sarcinilor, ci şi în găsirea unor soluţii noi, mai eficiente.
Centrarea managementului, a strategiei asupra performanţelor, a stimulării
realizărilor deosebite, inovatoare, promovează în organizaţii un spirit de creativitate
mult mai puternic decât în condiţiile promovării unei atitudini orientată pe nereuşite, pe
administrarea sancţiunilor. Stimularea succeselor are o eficacitate mai mare pentru
realizarea unui climat de creativitate, decât sancţionarea greşelilor.

Proiectarea structurilor organizatorice

favorabile stimulării creativităţii
Prin însăşi natura sa, activitatea de creaţie constituie o motivaţie puternică pentru
creator. Structurile de organizare şi conducere au însă rolul special de a orienta această
energie creatoare, astfel încât să concorde cu obiectivele organizaţiei.
Creativitatea organizaţională, efectul creator al structurilor de organizare şi al
metodelor de conducere, stilul de muncă al managerilor, capacitatea acestora de a asimila
iniţiativa trebuie analizate prin prisma acestei cerinţe, întrucât constituie un criteriu
principal de apreciere a unui mod de organizare şi conducere eficientă.
O direcţie de perspectiva cercetării şi proiectării structurilor de organizare
solicită depăşirea concepţiei, larg răspândite, de înţelegere unilaterală a organizării şi
planificării muncii, în sensul de reguli, scheme structurale, descrieri de activităţi şi
operaţii, exactitate tehnologică şi disciplină impusă în execuţie.
Scopul organizării muncii este unul nu de îngrădire, ci de manifestare a acţiunii
libere, de a permite şi a determina ca potenţialul, resursele de creaţie ale unui colectiv să
se exprime deplin. Cu alte cuvinte, forma concretă de organizare trebuie subordonată
manifestării capacităţilor creatoare ale salariaţilor.
Analizându-se structurile organizatorice după capacităţile lor novatoare, s-au exprimat
puncte de vedere care susţin că o structură constituie prin însăşi natura sa o frână în calea
schimbării. Gradul de coordonare a componentelor unei organizaţii este invers
proporţional cu capacitatea sa de a reacţiona la schimbările bruşte ale mediului intern şi
extern.

Formarea grupurilor de muncă

Tendinţa de grupare formală şi informală a indivizilor în cadrul organizaţiilor este
dictată de o serie de cauze obiective (ţinând de sarcina de muncă) şi subiective
(individuale şi sociale):

• Majoritatea sarcinilor de muncă presupun competenţa şi efortul mai

multor persoane, de aceea grupurile formale se constituie pe baza specializării şi
complementarităţii funcţionale; grupurile informale apar din necesitatea de a
opune rezistenţă la unele presiuni ale conducerii, de a se securiza, de a obţine
unele avantaje, putere, de a-şi apăra drepturile.

• Prin cadrul normativ pe care îl impune individului, grupul exercită o formă

de control social: există reguli implicite şi explicite referitoare la rezolvarea
sarcinilor, la ce este conduită acceptabilă în organizaţie (grup formal); atitudinile
şi opiniile celorlalţi pot contribui la conformarea individului (în ambele tipuri de
grup).

• Pentru individ, grupul reprezintă un cadru de satisfacere a nevoilor sociale,

de afirmare şi raportare valorică, un mediu în care îşi dezvoltă capacităţile,
beneficiază de experienţa comună, învaţă de la cei mai vechi; securitatea şi
stimularea create de grup încurajează iniţiativa şi creativitatea; grupul oferă sprijin
în situaţii dificile (ex. conflicte cu conducerea); prin toate acestea, munca în grup
poate constitui o sursă de motivaţie şi satisfacţie.

Evoluţia grupurilor
Modul în care se structurează relaţiile interpersonale în cadrul grupului şi
evoluează fenomenele psihosociale influenţează atât eficienţa lui în activitatea comună,
cât şi moralul participanţilor. Bass şi Ryterband (1971), studiind viaţa grupurilor, au
ajuns la concluzia că, indiferent de natura activităţii comune, ele parcurg aceleaşi stadii
de evoluţie:
 1. Acceptare reciprocă: la început membrii grupului manifestă neîncredere
reciprocă şi teamă de nepotrivire, se comportă conformist, rezervat, ritualizat
(folosesc formule de politeţe distante, pun întrebări puţine, abordează teme
neutre, discută relativ puţin). Problemele specifice acestei etape sunt cele
legate de simpatie / antipatie şi instituirea raporturilor de putere / dependenţă,
de încercările unora de a se impune şi de a dobândi o poziţie privilegiată, de
dominare a celorlalţi.
2. Comunicare şi decizie: odată clarificate raporturile, începe o etapă de
comunicări deschise, indivizii îşi exprimă trăirile; se stabilesc reguli de
conduită, strategii de decizie şi rezolvare de probleme; capătă o importanţă tot
mai mare consensul şi apar sentimentele de apartenenţă şi solidaritate.

3. Motivaţie şi productivitate: depăşirea celei de-a doua faze creează satisfacţie

legată de participarea la grup, membrii se simt implicaţi în activitatea grupului,
cooperează şi acest lucru duce la creşterea productivităţii în cadrul activităţii
comune.

Control şi organizare: grupul a ajuns într-o etapă matură a existenţei sale, când munca
este împărţită prin consens şi considerarea competenţelor individuale; organizarea
grupului este flexibilă şi adaptabilă la schimbare

Familii motivaţionale
Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de
bază sau primare (hrană, somn, adăpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoaştereşi
de apartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmareaşi autodepăşirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager –
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi potşi trebuie
să profite.
Aşa cum susţine Hellriegel, Slocum Jr.şi Woodman (în Boboc, I., 2003, p.
169) există o diferenţă notabilă întremotivaţieşinevoie, prima reprezentând «o forţă care
acţionează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o
manieră specifică», iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită
persoană, lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de
exemplu, hrană, apă, aer etc.)şi sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls».
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau
naştere unor familii de motivaţii precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre
propria persoană, motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul materialşi
motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi.

Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de

expresie a sineluişi motivaţiile de realizare a sinelui. Primele vizează exprimarea liberă a
emoţiilor, sentimentelorşi preferinţelor noastre, darşi utilizarea diferitelor facultăţi
psihiceşi non-psihice. Motivaţiile de realizare a sinelui, ca metamotivaţie, vizează
dezvoltareaşi extinderea potenţialuluişi personalităţii umane.
Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte; aceste motivaţii nu exprimă
doar nevoile materiale proprii speciei umane cişi iubirea faţă de universul material în
ansamblul său. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste,şi motivaţiile concrete se
circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare, descoperireşi
invenţie, motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a
modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilorşi dorinţelor noastre),
motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalţi
pentru a obţine ceva)

Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict

(căutarea dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatieişi în împărtăşirea acestor
sentimente)şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de
activităţi private sau profesionaleşi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de
către ceilalţi valoarea, competenţele, calităţile).

Rolurile motivării
Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele care
susţin atitudinileşi comportamentul colaboratorilor; toate acţiunile managerului trebuie să
aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportăşi se schimbă de-
a lungul timpuluişi nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema
determinării conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea
energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune în faţa
unei realităţi exterioare.

Motivarea personalului deţine mai multe roluri:

a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutuluişi eficacităţii funcţiei de
antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale – previziunea, organizarea, coordonareaşi controlul.

b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are directşi

indirect asupra modului de funcţionare a firmei. Conţinutulşi modalităţile de motivare
utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici
ale culturii organizaţionale.

c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilorşi insatisfacţiilor fiecărui salariat, a

evoluţiei sale, de motivarea exercitată. Dacă motivarea este bazată pe luarea în
considerare a necesităţilor, aspiraţiilorşi aşteptărilor salariaţilor,ţinând cont de
potenţialulşi efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut, îşi
utilizează într-o măsură mai mare capacităţileşi se dezvoltă mai rapidşi mai intens.
d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a
performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă.

e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul

elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii.

Componentele motivaţiei
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte
diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient
pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce
reprezintă un efort deosebit pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele
lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior, care reprezintă adevăratul mijloc
pentru afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i
răsplăti băneşteşi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele
organizaţiei. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii
sale profesionaleşi sociale.

Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar,

de regulă, oamenilor le sunt necesareşi alte nevoi sauşanse de exprimare: nevoia de a
învăţa prin muncă, nevoia de a cunoaşte naturaşi societatea, nevoia de a lua decizii, de a
fi recunoscut ca profesionist, de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilorşi aşteptărilor lor. Nevoile
sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt
extrem de variabile ca tipşi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conştientizate, dar sunt
puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Aşteptările concretizează
credinţele indivizilor în existenţa unorşanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al
efortuluişi performanţei.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt:

aprecierea reuşitei salariaţilor, informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea iniţiativei, statuarea unui
climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomieşi de decizie a colectivelor de
lucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individualeşi încurajarea

Motivaţie şi performanţă
Ne vom concentra aici asupra efectelor motivaţiei in performanţa in muncă
deoarece aceasta din urma reprezintă unul dintre elementele centrale ]n obţinerea altui tip
de performanţă, cea economică.
Motivarea a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe
aplicarea unei tehnici date. Importantă este atitudinea managerului faţă de oamenii pe
care îi conduceşi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale
asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au,
în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţeşi obiective asemănătoare, care diferă mai
degrabă cantitativ decât calitativ.

Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o
atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor
principii de relaţionare umanăşi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului uman:
viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma
propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; nerăbdarea –
managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantăşi sunt tentaţi să utilizeze metoda
cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact;
repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii
comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ;
raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze
poate deveni superficială.

Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţieşi rolul pe

care un individ îl joacă într-o organizaţie: P=A x M x R. Prin urmare, motivaţia este
procesul care-i stimulează pe oamenişi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, graţie
satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale.
Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în
consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiarşi cel mai puţin
transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al
celuilalt, pentru a-l înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă; acelaşi
motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor; munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, socialeşi
psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul său potenţial care poate fi
utilizat în relaţiile cu angajaţii; managerul trebuie să se comporte exemplar, trebuie să fie
realist, obiectivşi perseverent în demersul său de motivare.
Realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu larg de
cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini
interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea
lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la
personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselorşi pentru asigurarea perspectivelor motivaţionale pe termen lung;
comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilorşi performanţelor previzionate; încadrarea
salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca să le placă ceea ce fac
(autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să fie
percepute de salariaţi drept corespunzătoare.
Motivatia cea mai puternica, de natura emotionala
Efectul Hawthorne demonstreaza ca motivatia cea mai puternica nu este cea
de natura financiara, ci de natura emotionala, cum ar fi sentimentul de implicare si atentia
acordata.
Aceasta teorie porneste de la ideea ca indivizii sunt mai motivati de factorii de
natura emotionala decat de cei economici. Elton Mayo este considerat parintele
psihologiei industriale, membru al Universitatii Harvard din 1926.
20.000 dintre muncitorii de la Compania Western Electric au fost subiectii cercetarilor
efectuate de o echipa de profesori de la Harvard. Acesta a fost un program cu o durata de
10 ani, care s-a dezvoltat de la faza initiala, in care au fost imbunatatite conditiile de
iluminat ale unor muncitori pentru a evalua efectul asupra motivatiei si productivitatii
acestora. Desigur, nivelul de productivitate a crescut, dar s-a constata ca acest lucru s-a
intamplat si pentru grupul de control unde conditiile de iluminat nu au fost schimbate,
singura modificare fiind ca si acestia erau informati ca sunt subiectii unui studiu mai
amplu.
In aceste conditii, aceasta este una dintre primele demonstratii ca oamenii nu
sunt motivati numai de imbunatatirea conditiilor de munca, desi, conform teoriei lui F.W.
Taylor, banii si conditiile de munca erau considerate factorii motivationali cei mai
importanti.
Astfel, motivarea angajatilor trebuie sa tina cont de personalitatea lor in
ansamblu, adresandu-se atat nevoilor bazale ale individului, cat si celor superioare.

Motivatia trebuie sa fie individuala

Congruenta scopurilor, obiectivelor si valorilor angajatilor cu cele ale
organizatiei reprezinta aspectul fundamental al motivatiei. In organizatiile unde angajatii
au dificultati in asocierea cu scopurile organizationale, ideile cele mai motivationale vor
avea o rata a succesului scazuta. Motivatia este un domeniu complex, fiind diferita pentru
fiecare persoana. Potentialul si receptivitatea motivationala a fiecarui individ se schimba
mereu in functie de situatie. Niciun tip de metoda motivationala nu va da rezultate daca
nu exista aceasta congruenta intre indivizi si organizatie. Oamenii se simt motivati de
acele lucruri cu care pot relationa si in care pot crede.
Citate motivationale, poezii, postere, activitati si jocuri de team-building, toate
aceste metode dezvolta nivelul motivational al angajatilor si al conducerii in toate tipurile
de organizatii. Experientele motivationale imbunatatesc atitudinea, increderea si nivelul
de performanta ale angajatilor. Pentru a fi un bun lider, sunt necesare si bune abilitati de
motivare a angajatilor. Metodele motivationale sunt foarte variate, de la citate sau poezii
pana la jocuri de team building.
Angajatii motivati obtin performante mai bune, acest lucru fiind dovedit si de
Teoria XY a lui McGregor. Douglas McGregor si-a lansat Teoria XY in lucrarea „Latura
umana a organizatiei", in anul 1960. In domeniul managementului si al motivatiei se fac
referiri la aceasta teorie si in prezent, chiar daca teoriile mai noi critica rigiditatea ei.
Teoria XY a lui McGregor are un rol central pentru dezvoltarea organizatiei si
a culturii organizationale. Conform acestui model, exista doua abordari fundamentale ale
coordonarii angajatilor. Multi manageri abordeaza teoria X, obtinand in general rezultate
slabe. Managerii „luminati" folosesc teoria Y, care produce performante mai bune si le
permite oamenilor sa se dezvolte profesional.

Conform Teoriei X (stilul de ma-nagement autoritar), in general oamenilor

nu le place sa munceasca si vor evita sa munceasca atunci cand este posibil acest lucru.
Din acest motiv, majoritatea trebuie sa fie fortati prin amenintare sau pedeapsa sa
indeplineasca scopurile organizatiei. Angajatii prefera sa fie directionati, sa evite
responsabilitatile, sunt lipsiti de ambitie si au nevoie de securitate.

Teoria Y propune un stil de management participativ. Conform acesteia,

efortul in munca este tot atat de natural ca si joaca; oamenii vor folosi autocontrolul si
autodirectionarea in vederea atingerii scopurilor organizationale, fara a exista un control
extern sau amenintarea pedepsei. Oamenii de obicei accepta, si in multe cazuri chiar
cauta responsabilitatea. Capacitatea de a folosi un nivel inalt al imaginatiei, ingeniozitatii
si creativitatii pentru rezolvarea problemelor organizatiei este raspandita in cadrul
populatiei.

Exista diferite modalitati de motivare a angajatilor; jocurile pe echipe sunt

una dintre acestea, deoarece le permit angajatilor sa se cunoasca mai bine, sa afle lucruri
noi despre colegii lor; respectul reciproc creste. De multe ori, oamenii prefera activitatile
diferite de activitatea organizationala, mai ales cand participa si persoanele din conducere
alaturi de angajati - aceste activitati pot stimula dezvoltarea culturii organizationale.
Tehnicile de imagerie pozitiva intensa stimuleaza activitatea la nivel constient si
subconstient, dezvoltand automotivarea si increderea in fortele proprii. Jocul ii ajuta pe
oameni sa experimenteze succesul si victoria intr-un mod in care munca obisnuita nu
permite. Oamenii devin mai motivati sa obtina succese atunci cand au experimentat
sentimentul succesului si al reusitei, indiferent de contextul in care s-au produs acestea.
Trainingurile se concentreaza de obicei pe procedee, reguli, teorii, structura si logica.
Totusi organizatiile moderne de succes se bazeaza pe unele abilitati cum ar fi capacitatea
de automotivare, incredere, initiativa, emotie si creativitate a angajatilor lor. Folosirea de
jocuri si activitati ajuta la dezvoltarea capacitatilor intuitive, spatiale ale indivizilor.

Fiecare individ este diferit. Participarea la jocuri si activitati in afara

situatiilor de lucru obisnuite ilustreaza diferentele intre stilurile de munca ale fiecarui
individ. Respectul reciproc se dezvolta cand oamenii descopera la parteneri abilitati
despre care nu stiau ca exista; de asemenea, oamenii muncesc si invata in stiluri diferite.
Invatarea unui joc sau orice alt tip de activitate noua demonstreaza cum invatam si cum
sa-i antrenam pe ceilalti. Invatand ceva nou si diferit, se elibereaza mintea. Confruntarea
cu o provocare si depasirea ei ajuta la construirea increderii in fortele proprii.

Exemplu:
J.A.C. Brown povestşte un caz intâlnit intr-un abator din Londra. Intr-o sală
situată la subsol, prost iluminată, neaerisită, rece, umedă, cu solul in permanenţă plin de
sângele animalelor sacrificate, de apă sau de conţinutul intestinelor, cu un miros
dezagreabil, lucrau şase tinere care râdeau, se înveseleau toată ziua.
Un asistent social nou venit în interprindere recomandă transferarea tinerelor
într-o altă încăpere, superioară din punctual de vedere al condiţilor de muncă anterioare.
Propunerea a fost primită cu proteste de către muncitoare care se întrebau: “De ce să fie
mutate? Nu isi indeplineau bine sarcinile? Directia nu era multumită?” Temerea lor cea
mai mare era, probabil, că odată cu mutarea vor trebui sa lucreze si cu alte tinere, poate
cu un alt maistru, etc.
Din acest exemplu observam cum comportamentul productive al muncitoarelor
era sustinut nu de o motivaţie profesională , ci tocmai de una psihosocială, iar stimulentul
psihosocial care o tinea “trează”era tocmai apartenenţa lor la un grup de muncă coeziv,
cu relatii affective de prietenie, cu o conducere a grupului pe placul lor – maistrul
permiţându-le să-şi organizeze activitatea asa cum credeau ele de cuvinţă. Existenţa unor
structure afective favorabile, precum şi a unor structuri de conducere adecvate şi aceptate
de membrii grupului a motivate suficient de mult, compensând chiar lipsa conditiilor
naturale bune de lucru.
Grupul, în calitate de stimul motivaţional, satisface o serie de nevoi ale
oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de liniştire a anxietăţi. În grup, omul se simpte
bine, protejat, uneori ăsi poate asuma unele comportamente pe care altfel nu şi le poate
asuma. Oamenii se grupează pentru că speră să găsească în grup confirmarea propilor
păreri, ideei, opinii, comportamente, să găsească susţinătorii.
Nu intamplator unele cercetări experinentale au evidenţiat că diversi oamenii
manifestă tendinţa de a se asocial cu personae asemănătoare lor ca nivel intellectual, ca
stil comportamental.
Teoria” piramidei trebuintelor”
Teoria ierarhiei nevoilor
Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje
suprapuse de motive crescânde ca importanţă, „piramida“ fiind strucutrată pe opt niveluri
distinct:

• Tebuinţe fiziologice: nevoia de hrană, de odihnă, de repaus, de sexualitate,

satisfacerea pulsiunilor şi apetiturilor, nevoia de a-şi păstra sănătatea;
• Trebuinţe de securitate: căutarea securităţii, nevoia de securitate emoţională şi în
muncă, de securitate contra pericolelor, a deposedării, nevoia de stabilitate la
locul de muncă, nevoia de protecţie;
• Nevoi sociale: nevoia de apartenenţă şi adeziune, nevoia de a se identifica afectiv
cu un grup sau o categorie socială, de a fi membru al unei familii;
• Trebuinţe în legătură cu Eul: trebuinţa de conservare, nevoia de a te estima pe tine
însuţi, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe alţii, dorinţa unei reputaţii
bune, dorinţa de prestigiu, de consideraţie, de atenţie, nevoia de a fi important, de
a-şi da propriul consimţământ în diferite ocazii;
• Nevoi cognitive: nevoia de a şti, de a înţelege, de a învăţa, de a descoperi, de a
explora
• Trebuinţe estetice: nevoi de ordine, simetrie, realizarea muncii sale, de puritate,
oroare de lene, dragoste de natură şi frumuseţe.
• Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-şi valorifica propriul potenţial creativ, de
a-şi aduce contribuţia la procesele de muncă, de a efectua ceva pentru care este
mai bine dotat, adică ceea ce vrea să realizeze, ceea ce-i face plăcere;
• Trebuinţele stadiului de concordanţă: nevoi de concordanţă între simţire,
cunoaştere, acţiune.
•
În completarea acestui model Maslow face următoarele precizări:

• o trebuintă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai complet şi continuu
satisfăcută;
• o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;
• succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că
trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a
trebuinţei anterioare;
• apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare vechi nu se
realizează brusc, ci gradual.
 Unii autori arată că modelul ierarhiei nevoilor are şi o serie de limite:

• ierarhia propusă de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici şi
acum“, o lume în care nevoile pot să fie real satisfăcute într-o ordine secvenţială şi
apoi abandonate, excluzându-se astfel o caracteristică importantă a nevoilor -
ciclicitatea lor;
• caracterul cultural limitat al ierarhiei, ea fiind presupusă identică pentru orice
epocă şi pentru orice cultură. Dar nu în toate societăţile umane, nu în toate
categoriile sociale sau în subculturile existente se păstrează aceeaşi ierarhizare a
motivelor;
• evoluţia motivaţională, datorită modului de concepere al scării, devine identică
pentru personalităţi foarte diferite.

Seminarul de creativitate
Este o structură ocazională care reuneşte, într-un cadru – altul decât cel obişnuit -,
persoane cu orizonturi diferite, în prezenţa unui specialist în probleme de creativitate.
Pentru funcţionarea acestei formule într-o organizaţie este necesar să se numească
un responsabil permanent cu problemele de creativitate. Asemenea seminarii au loc la
intervale mai mult sau mai puţin regulate, fiind ocazionate de apariţia unor probleme noi.
Împreună cu responsabilul permanent, au menirea de a menţine în organizaţie un spirit
novator, de a constitui un cadru în care cei cu anumite idei le pot prezenta, de a formula
anumite soluţii, cât şi de a selecta ideile de provenienţă internă şi externă.
Dar, pentru a avea succes, managementul trebuie să creadă în această soluţie, să
fie interesat de propunerile făcute şi să recompenseze pe cei care le-au avansat.

Structurile ad-hoc
Au un mod de compunere foarte diferenţiat şi apar, în general, sub presiunea
urgenţei. Activitatea lor este determinată fie de o idee nouă, provenită printr-un contact
întâmplător cu exteriorul, fie de perceperea unei necesităţi noi, pe care organizaţia trebuie
s-o satisfacă pentru a avea o anumită prioritate.

În concluzie existent unor conditii de grup asemănătoare , a unor scopuri

commune, a perceperii lor relative identic permite membrilor grupului să se simtă
impulsionaţi şi directionaţi spre desfăşurarea anumitor comportamente ce au la baza
motivatii relativ asemănătoare ca natur, intensitate, eficienţă şi mai ales finalitate.
Motivaţia psihosocială a muncii apare deci nu din simpla însumare a motivaţiilor
individuale, fapt care nici n-ar fi posibil, ci din interacţiunea acestora, din selectarea şi
reţinerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup şi care deserves un
comportament individual efficient în raport cu viata de grup.

Bibliografie :

• Mielu, Zlate- Tratat de psihologie organizaţional-

managerială, vol I, II. Edit. Polirom, 2007;

• Golu, Mihai editura MEDICALA 2006;

• Chirica, Sofia , Psihologie organizationala , Modele de

diagnoza si interventie, editura “Studiul organizarii”,
1996