Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
pe de altă parte.
Prestabilirea standardelor presupune exprimarea detailată a obiectivelor strategice în
rezultate acceptabile ca rezultate ale activităților derulate. Standardul fundamentează un
interval dezirabil pentru o mărime aleasă.
Măsurarea performanței se face periodic în acele momente în care dimensiunea
cuantificată are semnificație pentru procesul strategic.
Comparația performanță-standard se poate face prin raportare sau diferență, în funcție
de natura mărimii de măsurat și poate duce la întreruperea procesului de evaluare și control în
cazul în care performanțele măsurate se înscriu în limitele acceptabile.
Acțiunea corectivă este evident necesară numai în cazul în care etapa anterioară a
relevat performanțe cu o deviație inacceptabilă față de standarde și este focalizată asupra
acelor elemente la care se referă aceste deviații. Declanșarea acțiunii are loc însă numai după
stabilirea caracterului deviației deoarece o deviație aleatoare nu necesită intervenție. O
deviație semnificativă, frecventă sau cu importanță strategică majoră va necesita o acțiune
fermă asupra cauzei. Cauza deviației se poate regăsi în formularea strategică (de exemplu un
obiectiv nerealist) sau în implementarea strategică.
2
4. este fundamentată pe valorificarea și îmbunătățirea competențelor distinctive, pe
accentuarea punctelor forte și diminuarea punctelor slabe ale organizației,
fructificarea oportunităților importante și evitarea sau reducerea amenințărilor;
5. urmează tendințele probabile sau manifestate deja în mediul firmei;
6. ține cont de un factor de risc specific industriei în care firma acționează și pieței
pe care operează;
7. este stabilită pe un termen temporal concordant cu modificările previzibile din
interiorul firmei și din mediul în care acționează;
8. este compatibilă cu filozofia managementului de vârf, cu valorile personale și
aspirațiile specialiștilor firmei în problemele strategice.
3
- în al doilea rând, stabilirea obiectivelor pare de multe ori o sarcină mai ușoară decât
stabilirea unor criterii pentru evaluarea realizării lor, fapt care orientează de multe ori greșit
managerii spre rezolvarea problemelor și mai puțin pe structurarea lor
- în al treilea rând, concluziile evaluării sunt potențial generatoare de conflicte, echipa
de evaluare fiind deseori acuzată de incapacitatea de a face judecăți de valoare obiective; de
aceea este important ca managerii să fie implicați activ în procesul de stabilire a criteriilor de
evaluare și să privească întreg procesul ca pe un sprijin în adoptarea celor mai bune decizii
Ținând cont de natura și posibilitățile de cuantificare a diverșilor factori strategici
cheie, criteriile de evaluare pot fi clasificate în două categorii: calitative și cantitative.
4
competițional. Consonanța, ca armonizare a firmei cu mediul ei de acțiune, implică analiza
mediului ținând cont de interacțiunile ce apar între tendințele manifestate în diferite industrii
(o tendință într-o industrie poate sugera probabilitatea apariției unei tendințe-efect într-o altă
industrie).
3. Avantajul – strategia creează și/sau menține avantajul competitiv al firmei în
domeniul propriu de activitate. În acest sens, se folosește termenul de strategie „competitivă”
care se concentrează asupra creării diferențelor între firme, în contrast cu strategia „generică”
focalizată asupra identității misiunii. Sursele avantajului competitiv al unei firme constă în
deținerea unor resurse superioare cantitativ și/sau calitativ (umane, financiare, fizice), a unor
abilități tehnologice, economice, organizatorice sau manageriale superioare, și, respectiv în
ocuparea unei poziții superioare pe piață. Avantajele deținerii superiorității pe piață pot
decurge din:
a. economia de scară care poate genera resurse suplimentare pentru întărirea
poziției;
b. deținerea unor mărci de succes care creează bariere de intrare semnificative
concurenței potențiale;
c. deținerea proprietății asupra unei surse de materii prime;
d. relații contractuale avantajoase și pe termen lung cu furnizorii;
e. ocuparea unei poziții geografice avantajoase;
f. dobândirea unei experiențe deosebite în cursul servirii clienților, în cazul
serviciilor;
g. posedarea unei reputații consolidate de furnizor de încredere.
4. Fezabilitatea – strategia nu trebuie să suprasolicite resursele firmei. Fezabilitatea
trebuie analizată în mod special la nivelul următoarelor categorii de resurse:
a. Financiare – este necesară abordarea creativă a acestei resurse în sensul identificării
unor mijloace de extindere cel puțin temporară a acesteia (prin finanțări de tip leasing,
ipotecarea fabricilor etc.) și crearea astfel a unor avantaje competitive.
b. Umane – personalul trebuie să posede cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii
sarcinilor concrete, strategiile care reclamă aceste dimensiuni peste nivelul lor real fiind
nefezabile; de asemenea, este necesar ca echipa managerială să aibă capacitatea de integrare
sinergică a eforturilor de realizare a acestor sarcini; nu în ultimul rând, strategia trebuie să
intereseze și să motiveze cadrele de conducere și specialiștii firmei.
5
5.3.2. Criterii cantitative de evaluare
Criteriile cantitative generează cea mai relevantă evaluare pe termen lung, datorită
rigurozității și exactității limbajului utilizat, oferind o imagine clară a capacității strategiei de
a furniza rezultate care relevă îmbunătățirea situației economico-financiare a firmei și a
poziției ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ se poate realiza în două
moduri: comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării cu cele obținute înaintea angajării
ei sau comparând rezultatele implementării cu rezultatele firmelor concurente.
Cele mai relevante criterii de evaluare cantitativă pot fi structurate astfel:
o profitul net;
o rata profitului;
o segmentul de piață acoperit;
o costurile de producție și eficiența acestor;
o costurile distribuției și eficiența acesteia;
o rata înnoirii produselor;
o rata dividendelor;
o venitul din capital;
o lichiditatea (globală, redusă, imediată);
o gradul de îndatorare;
o productivitatea;
o eficiența utilizării activelor;
o nivelul mediu de salarizare, rata fluctuației salariaților, nivelul absenteismului etc.
Evaluările prin comparație sugerate anterior pot fi completate utilizând și alte metode
precum: analiza riscului, utilizarea testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematică,
simularea, construirea matricelor de rezultate.
6
Fig. nr. 5.2. Criterii de evaluare a strategiei
7
performanțelor realizate cu standardele stabilite.
Controlul reprezintă un proces continuu, el poate fi împărțit în trei faze:
1. faza de stabilire a standardelor de performanță;
2. faza de măsurare și comparare a rezultatelor efective cu standardele;
3. faza de actualizare și corectare a programelor.
8
5.4.3. Corectarea și actualizarea programelor
Dacă există abateri de la standardele stabilite, trebuie determinată natura și mărimea
lor, cauzele care le-au determinat și se vor hotărî modalitățile de intervenție și corecturile
necesare.
Modalitatea de acțiune pentru introducerea măsurilor corective trebuie să țină seama
de:
- standardele elaborate;
- gradul de precizie în măsurarea abaterii;
- interpretarea abaterii și cauzele acesteia.
Sistemul de control trebuie privit ca un sistem cibernetic care are capacitatea de
autoreglare.
9
a. Poziția pe piață
b. Costurile asociate diferitelor funcțiuni ale firmei
c. Imaginea firmei
d. Competențele tehnice și tehnologice
e. Performanțele financiare
Parametrii de performanță considerați trebuie să îndeplinească o serie de condiții astfel
încât să servească scopului urmărit de către benchmarking:
- să fie relativi puțini,
- să fie structurați pentru a asigura reprezentativitatea caracteristicilor procesului,
- să fie disponibili în mediul „best in class”,
- să permită măsurarea obiectivă a procesului (cei mai adecvați în acest sens fiind
indicatorii cantitativi).
10
b. benchmarking competitiv – identificarea celor mai eficiente metode și practici în
rândul concurenților direcți,
c. benchmarking funcțional – compararea procedeelor organizaționale de lucru între
firme care activează în sectoare diferite,
d. benchmarking general – studierea metodelor cu caracter inovativ care pot fi aplicate
într-o varietate largă de activități economice.
Benchmarkingul este recomandat mai ales în următoarele situații:
extinderea activităților la scară mondială,
apariția unui competitor excepțional („best in class”) pe propriul segment de piață,
schimbarea strategiei sau a structurii organizaționale,
implementarea unui program pe ansamblul firmei.
Procesul de benchmarking poate avea printre altele, un efect pozitiv asupra
personalului deoarece stimulează și motivează personalului și creativitatea acestuia, elimină
rezistența din interiorul firmei la schimbări, iar personalul implicat în procesul de
benchmarking își lărgește cunoștințele profesionale ca urmare a contactelor și interacțiunilor
cu alte firme.
Practica a impus o serie de cerințe care trebuie îndeplinite pentru ca procesul de
benchmarking să fie unul de succes:
- corelarea cu misiunea firmei (procesul trebuie privit ca un mijloc pentru realizarea
misiunii),
- stabilirea unor obiective măsurabile (atât în ceea ce privește perfecționarea firmei cât
și angajaților),
- atașamentul managerilor de vârf (trebuie dobândită încrederea și participarea lor activă
la proces),
- echipa care conduce procesul trebuie să fie puternică și să aibă suficientă influență în
cadrul companiei,
- selecția atentă a firmelor-etalon,
- existența unei dorințe sau cel puțin disponibilități față de schimbare în cadrul firmei.
11