Spitalul Shouldice:

Evaluarea operațiunilor

Spitalul Shouldice este dedicat reparării herniilor de peste jumătate de secol. Deși sistemul Shouldice a
condus la o poziționare competitivă excelentă, spitalul este victima propriului succes. Cererea pentru
serviciile Shouldice este cu mult mai mare decât capacitatea actuală de 89 de paturi, încât se află într-o
stare constantă de restanță, care crește cu 100 de pacienți la fiecare 6 luni. Astfel, Shouldice trebuie să
găsească o soluție la întrebarea sa cea mai critică – cum să extindă capacitatea spitalului, menținând în
același timp controlul calității furnizării serviciilor.

Analiza de mai jos este concepută pentru a evalua operațiunile curente din spital, pe lângă explicarea
recomandării noastre ca Shouldice să investească 4 milioane USD într-o unitate nouă, care va
crește capacitatea patului cu 50% și va solicita chirurgilor săi să efectueze intervenții
chirurgicale sâmbătă . După cum arată analiza financiară, această schimbare îi va permite lui
Shouldice să capteze cererea nesatisfăcută fără a compromite sistemul său unic de îngrijire a pacienților și
angajaților. În sfârșit, recomandarea noastră va fi juxtapusă și altor opțiuni pe care le-am evaluat ca
potențiale soluții, dar care nici nu au sens financiar și nici nu rezolvă dilema actuală pentru spital.

Prezentare generală a spitalului

Spitalul Shouldice este o „fabrică concentrată”: un spital cu un domeniu specific de expertiză care îi
conferă putere competitivă, rezultând costuri mai mici, servicii de calitate superioară pentru pacienții săi
și o plată mai bună și o loialitate mai bună din partea angajaților săi. Specializați în herniile abdominale
externe, medicii Shouldice execută „Tehnica Shouldice” dezvoltată de fondatorul Dr. Edward Earle
Shouldice. Această tehnică precisă a dus la o deambulare timpurie și la rate de succes mai mari (mai
mare de 99%) pentru pacienții cu Shouldice de peste 55 de ani. Cu toate acestea, ceea ce face ca
Shouldice să aibă atât de mult succes este că nu este doar un spital pentru vindecarea herniei, este o
experiență.

Spre bucuria pacienților, Shouldice seamănă mai mult cu un club de țară decât cu un spital: cald, primitor
și relaxant față de rece, steril și înfricoșător. Casa principală, care amintește de un conac, este situată pe o
proprietate întinsă de 130 de acri, în afara orașului Toronto, Canada. Experiența cuprinzătoare a
pacientului include orientarea, ceaiul de seară, socializarea pacientului și încurajarea asistentelor și a
menajelor. Serviciul continuă dincolo de șederea pacienților și continuă cu controale anuale gratuite și
reuniuni generoase ale pacienților. Pacienții beneficiază de fapt de această tehnică superioară și de un
mediu remarcabil pentru aproximativ jumătate din costul plecării în altă parte. În general, experiența
Shouldice este una pe care pacienții o iubesc și despre care le povestesc prietenilor și familiei, făcând
cuvântul în gură principalul vehicul de marketing al spitalului.

Shouldice este, de asemenea, o experiență pentru angajații săi. Angajații Shouldice nu sunt niciodată
concediați, pot participa la împărțirea profitului și câștigă salarii mai mari decât lucrătorii din sindicat și
alți chirurgi. Medicii fac cu aproximativ 15% mai mult decât chirurgul mediu din Ontario, primesc
bonusuri lunare și sunt capabili să lucreze la ore regulate, lăsându-le timp pentru viața personală și pentru
familii. Aceste practici de resurse umane au dus la o rotație de afaceri extrem de scăzută, ceea ce susține
obiectivul administrației de a avea personal foarte experimentat, care poate executa corect și eficient
practicile și procedurile spitalului.

Avantajul competitiv Shouldice se rezumă la 4 chei ale succesului, care sunt următoarele:
 Tehnica distincta
 Personal cu experienta
 Experiență cuprinzătoare a pacientului
 Politici bine gândite ale angajaților

Aceste 4 elemente lucrează la unison (vezi Anexa 1: Avantajul Shouldice) la Shouldice pentru a promova
pacienții sănătoși și fericiți, pe lângă conținut și personal loial. După cum afirmă spitalul însuși, „Spitalul
Shouldice este un mediu total”.

Analiza blocajului (vezi Anexa 2: Ipotezele analizei)

Fluxul procesului

2
 Pacienți
sosiți Gâtul de
sticlă Ziua 2
Ziua 1

42 de 38 de 33 Interventii
examene candidați la chirurgicale
chirurgie
4 Trimis 116 Ședere
acasă 89 paturi Gâtul de
disponibile sticlă prelungită

Ziua 2-5
Descarcat

Ziua 4-5

Gâtul de sticlă
Shouldice are capacitatea de a efectua 42 de examinări pe după-amiază și de a trimite 38 de
pacienți eligibili în sălile de operație. Cu toate acestea, efectuează doar 33 de operații pe zi, așa
că blocajul dintre aceste 2 procese este numărul de operațiuni efectuate pe zi.

Shouldice efectuează 33 de operații pe zi, care generează o cerere zilnică de paturi de 116
miercuri și joi și 99 marți ( vezi Anexa 3: Shouldice.xls ), toate depășind capacitatea actuală de
paturi de 89. Deci, între aceste 2 procese, numărul de paturi disponibile este blocajul.

În general, blocajul pentru Shouldice este numărul de paturi disponibile. Spitalul trebuie să-și
mărească capacitatea patului cu 30% [(116-89)/(89)] pentru a-și îndeplini pur și simplu
programul de funcționare actual.

Programul curent de funcționare

 Operatii de dimineata: (4/camera)*(5 camere) = 20/dimineata
 Operațiuni de după-amiază
- Presupuneți un interval de timp de 50 de minute (45 min+supra)
- Numar de sloturi disponibile = 150min/50min*5 camere = 15/dupa-amiaza
- În medie, fiecare operațiune durează (1*90%)+(2*10%) = 1,1 sloturi
- Capacitate totală de operare = (15)/(1,1) = 13/după-amiază

Capacitate reală de operare

 Luați în considerare operațiunile de dimineață între 8:30 și 12:30
- Sloturi disponibile per cameră = (4)*(60 min)/(50 min) = 4,8
- Capacitate totală de operare = (4,8 sloturi)/(1,1 slot per operațiune)*(5 camere) =
20
 Există 1 operație per cameră înainte de ora 8:30
 Capacitate totală de operare pe dimineață = (20)+(5) = 25

Prin urmare, capacitatea totală de operație pe zi este egală cu 38/zi [(25/dimineața)+(13/după-

amiază)] fără a fi nevoie să creșteți numărul de chirurgi și/sau săli de operație.

3
Soluție pentru gâtul de sticlă

După cum am stabilit mai sus, blocajul actual constă în capacitatea camerelor de 89 și că o creștere a
numărului de camere va rezolva acest blocaj. Următoarea întrebare devine atunci - câte camere ar trebui
adăugate? Pentru a răspunde la aceasta, ne-am întrebat câte operații ar putea efectua spitalul dacă nu ar
exista capacitatea actuală de 89 de camere.

Analizând „următorul” blocaj, am constatat că numărul de săli de operație ar fi următoarea resursă

restrictivă. În prezent, la clinică se fac zilnic 30 până la 36 de operații, pentru o medie de 33 de operații.
Răspândit în cele 5 săli de operație existente, aceasta este în medie 6,6 operațiuni pe cameră, pe zi, unele
săli având 7 operații pe zi, iar unele săli având doar 6. Defalcat la orele specifice ale zilei, presupunând
că în fiecare cameră sunt efectuate 4 operații în timpul orelor de dimineață (de la 7:30 AM până la 12:30
PM), un total de 20 de operații sunt efectuate înainte de prânz în fiecare zi la clinica. După prânz se
efectuează restul de 13 operații.

Credem că aceasta reprezintă o oportunitate de îmbunătățire. Deoarece fiecare dintre operațiunile

normale durează 1 oră și sunt disponibile 5 ore în cursul dimineții, 5 operații ar putea fi programate în
fiecare sală de operație de la 7:30 la 12:30. Aceasta ar reprezenta o creștere de 1 operație pe cameră, sau
un total de 5 în cele 5 săli de operație pe zi din spital. În prezent, nu vedem nicio oportunitate de
îmbunătățire în timpul sesiunii de după-amiază, deoarece există doar 3 ore disponibile în fiecare cameră și
trebuie să fie inclusă o cantitate mică de slăbiciune în model pentru a permite un mic procent din
procedurile care durează 90 de minute. .

Modelul rezultat ar avea 25 de operații efectuate în fiecare dimineață și 13 efectuate în fiecare după-
amiază, pentru un total de 38 de operații în fiecare zi. O comparație între modelul actual și modelul
revizuit este prezentată în diagrama de mai jos:

Current Revised
7:30am
Throughput 7:30am
Throughput

4 Surgeries 5 Surgeries
x 5 rooms = x 5 rooms =
20 total 25 total

12:30pm 12:30pm
Lunch Lunch
1:00pm 1:00pm

3 Surgeries
3 Surgeries
33 x 5 rooms 38
x 5 rooms – 2 Operations
Operations – 2 90 min
90 min. ops = Per Day
Per Day ops =
13 total
13 total
4:00pm 4:00pm

Noul model de 38 de proceduri pe zi, atunci când este programat pe o săptămână de 5 zile, are ca rezultat
un program care necesită ca cel puțin 133 de camere să fie disponibile în zilele de vârf ale săptămânii.

Diagrama de mai jos ilustrează programul revizuit de admitere în spital și capacitățile rezultate în zilele
de vârf:

4
Noua nevoie de 133 de camere reprezintă o creștere cu 50% a capacității în comparație cu capacitatea
actuală de 89 de camere.

Analiza recomandărilor (vezi Anexa 4: Recomandări alternative, nefezabile)

Recomandare
Shouldice ar trebui să investească 4 milioane de dolari într-o nouă unitate, care va crește
capacitatea patului cu 50% și va cere chirurgilor săi să efectueze intervenții chirurgicale sâmbătă.

Gâtul de sticlă
Deoarece operațiunile de sâmbătă nu necesită o capacitate de pat mai mare, rezultatul este
următorul:
 Capacitatea de paturi va crește la (89)*(1+50%) = 133, ceea ce depășește numărul de
paturi necesare în prezent (116), eliminând astfel capacitatea de pat ca blocaj.
 Cu 133 de paturi disponibile, 38 de pacienți noi pot fi cazați pe zi, astfel încât pot fi
efectuate 38 de operații pe zi.
 Capacitatea de examinare zilnică, capacitatea de operare zilnică și numărul de paturi
disponibile sunt toate aliniate perfect, fără niciun factor individual ca blocaj.

Cost/Venit
 Profit curent per operațiune = 571 USD (vezi Anexa 3: Shouldice.xls)
 Număr de operațiuni adăugate pe an = (7600/33)*(38)*(1+20%)-(7600) = 2901
 Creșterea profitului = (571 USD)*(2901) = 1.656.471 USD/an
 Creșterea costurilor = o investiție de 4.000.000 USD
 Perioada de rambursare a investiției = (4.000.000)/(1.656.471) = 2,4 ani

Concluzie

Pe baza analizei calitative și cantitative furnizate aici, recomandarea noastră este ca Shouldice să
investească 4 milioane USD într-o unitate nouă care va crește capacitatea patului de spital cu
50% și va solicita chirurgilor săi să efectueze intervenții chirurgicale sâmbătă. Cu acest plan,
rata de transfer crește la 38% (2901/7600 = 38%) și oferă o perioadă de rambursare de numai 2,4
ani. Atât din punct de vedere financiar, cât și operațional, adoptarea acestei recomandări rezolvă
dilema spitalului cu privire la modul de creștere a capacității, menținând în același timp controlul
calității furnizării serviciilor. Prin urmare, având în vedere rata de debit crescută și perioada
scurtă de rambursare, această recomandare este un plan sănătos pe care trebuie să îl adopte
Shouldice Hospital.

5
Anexa 1: Avantajul Shouldice

Tehnica distinctivă

Experiență Politici atente

cuprinzătoare a pentru angajați
pacientului

Personal cu experiență

6
Anexa 2: Ipoteze de analiză

Fapte cunoscute
1. Există 6 săli de examen.
2. Fiecare examen durează 20 de minute.
3. Există 5 săli de operație.
4. Există în total 89 de paturi pentru cazarea pacienților.
5. Fara operatii sambata sau duminica.

Ipoteze
1. Chirurgii examinează pacienții sosiți între orele 13:30 și 16:00 (150 de minute), duminică
până joi.
2. 10% dintre pacienții examinați în unitate sunt trimiși înapoi acasă.
3. 33 de operații sunt efectuate în fiecare zi de luni până vineri.
4. Operațiunile primare durează 45 de minute pentru a se termina, operațiunile recurente
durează 90 de minute.
5. 10% din toate operațiunile sunt operațiuni recurente.
6. Chirurgii asistenți, asistentele și personalul de menaj nu au niciun impact asupra
capacității generale.
7. Starea medie a pacientului în spital este de 3,5 nopți.
8. Adăugarea numărului de operațiuni nu modifică profitul net pe operațiune.
9. Sunt analizate doar procesul de operare și performanța financiară, factorul uman nu este
luat în considerare în această parte a analizei.
10. 1 unitate nouă este inclusă în analiză ca cameră suplimentară, în loc să separe 1 cameră pentru
renovare și 1 cameră pentru o unitate nouă.
11. Operațiile de sâmbătă nu vor crește orele săptămânale ale chirurgului la spital.

Calcule
 Maximum de examene pe sală: (150)/(20) = 7
 Maximum de examene pe zi: (7)*(6) = 42
 Numărul maxim de pacienți eligibili pentru operație pe zi: (42)*(90%) = 38
 Utilizarea chirurgului dimineața: (5)/(10) = 50% (cel mult 5 chirurgi lucrează la un
moment dat)
 Utilizarea chirurgului după-amiaza: 100% (5 chirurgi operează, ceilalți 5 chirurgi
examinează)

7
 Anexa 3: Shouldice.xls

Capacitate pat

Intrări Intrări: Tarif de admitere, Număr de paturi, Nopți de

Rata zilnică de admitere 33 ședere, Operații de sâmbătă
Număr de paturi 89
Ieșiri: Numărul de paturi folosite în fiecare noapte
Stai Lungimea 3 Noptile
A sosit luni
Operație de sâmbătă Nu

luni marţi miercuri joi vineri sâmbătă duminică

luni 33 33 33 0 0 0 0
marţi 0 33 33 33 0 0 0
miercuri 0 0 33 33 33 0 0
joi 0 0 0 33 33 33 0
vineri 0 0 0 0 0 0 0
sâmbătă 0 0 0 0 0 0 0
duminică 33 33 0 0 0 0 33

Numărul total în spital 66 99 99 99 66 33 33

Analiza profitului

Proces
Total operații/pacienți pe an 7600
Operații pe zi 33
Numărul de paturi 89

Buget
Spital 8500000
Clinica 3500000
Total 12000000
Costul pe operațiune 1579
Operații pe medic 760

Venituri
Tarif pentru cameră pentru 3,5
nopți 1440
Taxa de intervenție chirurgicală
(toate intervențiile chirurgicale) 650
Taxa totală pe operațiune 2090
Venituri totale pentru operațiuni 15884000
Venituri pentru anestezie generală 456000
Venitul total 16340000
Venituri pe operațiune 2150
Profit total 4340000
Profit pe operațiune 571

8
Anexa 4: Recomandări alternative, nefezabile

Paturi suplimentare/Etaj Operații de sâmbătă Franciza

Scăzut:
Înalt:
Cost Creștere mică a salariilor Moderat
4 milioane USD
doctorilor
Scăzut:
Înalt:
Complexitate Afectează doar programul Moderat
Planificare, construcție etc.
medicului
Potenţial de Înalt: Moderat: Scăzut:
consolidare a Abordează direct blocajul și Capacitate +20%, dar nu Nu abordează problemele de
capacităţii mărește paturile cu 50% abordează blocajul capacitate la unitatea actuală
Președintele consiliului de Este dificil de controlat
administrație și chirurgul șef s- calitatea serviciilor
Permite mai multor pacienți să
au opus cu 40% dintre medicii
fie deserviți @ Shouldice
Impactul în vârstă Echitatea mărcii este posibil
constitutiv compromisă
Are impact minim asupra
Ar putea crea pană între tineri
personalului
și bătrâni într-un mediu în care Poate lua ceva afaceri de la
experiența este cheia unitatea actuală

Recomandarea alternativă #1
Investește 4 milioane USD într-o unitate nouă pentru a crește capacitatea patului cu 50%.

Gâtul de sticlă
 Capacitatea de paturi va crește la (89)*(1+50%) = 133, ceea ce depășește numărul de
paturi necesare în prezent (116), eliminând astfel capacitatea de pat drept blocaj.
 Cu 133 de paturi disponibile, 38 de pacienți noi pot fi cazați pe zi, astfel încât pot fi
efectuate 38 de operații pe zi. În acest scenariu, capacitatea zilnică de examinare, capacitatea
de operare zilnică și numărul de paturi disponibile se aliniază perfect, fără niciun factor
individual ca blocaj.

Cost/Venit
 Profit curent per operațiune = 571 USD (vezi Anexa 3: Shouldice.xls)
 Creșterea profitului după creșterea capacității de pat și a numărului de operațiuni este de
(571 USD)*(7600/33*38-7600) = 657.515 USD/an
 Creșterea costurilor este: o investiție de 4.000.000 USD
 Perioada de rambursare a investiției = (4.000.000 USD)/(657.515) = 6 ani

Concluzie
 Nu. Operațiuni: +15%
 Gâtul de sticlă: Eliminat
 Rambursarea investiției: 6 ani

Recomandarea alternativă #2
Efectuați intervenții chirurgicale de sâmbătă fără a face alte schimbări în instalație.

Gâtul de sticlă
 Numărul maxim de paturi necesare rămâne același, la 116, dar numărul de zile în care

9
 nevoile de pat depășesc capacitatea de pat crește de la 3 (marți, miercuri și joi) la 4 (marți,
miercuri, joi și vineri).

Cost/Venit
 În prezent, profit pe operațiune = 571 USD (vezi Anexa 3: Shouldice.xls)
 Creșterea profitului după adăugarea operațiunilor = (571 USD)*(7600)*(20%) = 868.000
USD/an
 Nicio creștere a costurilor

Concluzie
 Nu. Operațiuni: +20%
 Gâtul de sticlă: Agravat
 Fără investiții inițiale, creșterea profitului cu 20%

Recomandarea alternativă #3
Francizați locații suplimentare, în afara amplasamentului, pentru a extinde capacitatea operațională.

Gâtul de sticlă
 Nu ar exista blocaje inițiale în locațiile francizate, dar asta nu va dura

Cost/Venit (calitativ)
 Expansiunea rapidă – internă și internațională – crește fluxul de venituri
 Eliminați sarcina de management și operațională la unitatea principală
 Eliminați potențialul conflict între medicii mai în vârstă și cei mai tineri
 Reduce amenințarea de a perturba cultura corporativă
 Faceți față amenințării competitive

Concluzie
 Calitatea serviciului/marca este pusă în pericol din cauza externalizării
 Apar probleme de pierdere a controlului și monitorizare
 Blocajul actual în operațiunile de la instalația principală nu este rezolvat

10