Dr.

Mona Moldovan
 Doi pacienți merg în două clinici medicale diferite, având
aceeaşi problemă medicală. Ambii au dificultăți la mers şi par
să necesite o înlocuire a şoldului. Primul pacient este
examinat într-o oră, este radiografiat în aceeași zi și este
programat pentru chirurgie săptămâna următoare
 Cel de al doilea se întâlneşte cu medicul său de familie după
o aşteptare de o săptămână pentru programare, apoi
așteaptă optsprezece săptămâni pentru a fi văzut de un
specialist, apoi i se face o radiografie, care este interpretată
după o lună și are în cele din urmă operația programată după
aproximativ un an.

 De ce sunt trataţi diferit cei doi pacienţi ?

 Primul este un Golden Retriever, al doilea un
pensionar.
Abordarea calității depinde de părţile interesate

1. Clientul / (pacientul)

2. Furnizorul (furnizorii de servicii medicale)

3. Management (management spitalicesc)

4. Plătitorul
Pacienţii:
Vor competenţă, compasiune şi
comunicare clară.

Furnizorii:
Tind să vizualizeze calitatea într-un
sens tehnic - acuratețea
diagnosticului, tratamentul adecvat,
rezultatul în starea de sănătate
Plătitorul:
Focalizat pe cost-eficacitate.

Managementul:
Pacienţi mulţi şi satisfăcuţi cu costuri
minime.
 Îmbunătățirea calității Asigurarea Calității

Ce am putea face pentru a Ce nu a mers bine?

îmbunătăți?

Proactivă Reactivă
Evită învinuirea Deseori punitivă

Forţează schimbarea de sistem Încearcă să găsească cine a fost

de vină

Focalizată pe sistem ca întreg Focalizată pe un incident

specific
W. Edwards Deming
 Statistician american,
profesor universitar, autor,
lector, și consultant
Îmbunătăţirea producției în
Statele Unite în timpul celui
de al doilea război mondial și
în Japonia, după război
Pionier - utilizarea de analize
statistice pentru a realizarea
unui mai bun control al
calității industriale -
“mişcarea pentru calitate"
Îmbunătățirea calității - o metodă prin care se
asigură că toate activitățile necesare pentru
proiectarea, dezvoltarea și punerea în aplicare
a unui produs sau serviciu sunt eficiente și
eficace cu privire la sistem și performanțele
sale.
Nu înseamnă…
 A striga la oameni să muncească mai mult,
mai repede, sau mai sigur
 Crearea de seturi de comenzi sau
protocoale a căror utilizare sau efect nu
este ulterior monitorizată
 Ce se înţelege în mod tradiţional prin
Asigurarea Calității
 Cercetare (dar, pot coexista)
1. QC Quality control – controlul calităţii
2. QA Quality assurance – asigurarea calităţii
3. CQI Continuous quality improvement –
îmbunătăţirea continuă a calităţii
4. TQM Total quality management –
managementul calităţii totale
a. Siguranţă
b. Promptitudine
c. Echitate
d. Eficacitate
e. Eficienţă
f. Orientare către pacient
Siguranţă
Evitarea efectelor nocive pentru pacienți
ale îngrijirilor, care le sunt destinate pentru a-i ajuta.
Promptitudine
Reducerea aşteptărilor și, uneori, a întârzierilor
dăunătoare.
Echitate
Furnizarea de îngrijiri a căror calitate nu variază
datorită caracteristicilor persoanei.
Eficacitate
Oferirea de servicii bazate pe date ştiinţifice şi care
produc un beneficiu clar.
Eficienţă
Evitarea risipei.
Orientarea către pacient
Oferirea de îngrijiri care răspund nevoilor şi valorilor
individuale.
1. Modelul pentru îmbunătățire = Trei întrebări + ciclul
PDSA
2. Modelul FADE = Focus, Analyze, Develop, Execute
and Evaluate - focalizează, Analizeaza, dezvolta,
Executa si Evaluează
3. Modelul Six Sigma
4. CQI = Continuous Quality Improvement -
Îmbunătăţirea continuă a calităţii
5. TQI = Total Quality Management - Managementul
calităţii totale
 Există 4 mari etape ale modelului FADE de îmbunătăţire a
calităţii:
FOCALIZARE: Definirea şi verificarea procesului de
îmbunătăţit
ANALIZA: Colectarea și analiza datelor pentru a stabili nivelul
de referinţă, identificarea cauzelor de bază (cauzelor
rădăcină), şi indicarea soluţiilor posibile
DEZVOLTAREA: Pe baza datelor, elaborarea de planuri de
acţiune pentru îmbunătăţire, inclusiv implementare,
comunicare, precum și măsurare/monitorizare.
EXECUTAREA: Punerea în aplicare a planurilor de acţiune,
printr-un pilot după cum este indicat, și
EVALUAREA: Instalarea unui sistem continuu de
măsurare/monitorizare (control al procesului) pentru a asigura
succesul
 Modelul pentru îmbunătățire începe cu trei
întrebări fundamentale

1.Scopul: Ce încercăm să realizăm? (Ce dorim să

obținem și până când?)
2. Măsurile: Cum vom şti că schimbarea este o
îmbunătățire?
3. Modificările: Ce schimbări putem face, care să
ducă la o îmbunătățire?

Walter Shewhart a fost prima persoana care a propus o versiune a
ciclului PDSA ca ciclul Plan-Do-Check-Act (PDCA). Apoi W.
Edwards Deming colegul lui Shewhart modifică ciclul lui Shewhart
cu PDSA, înlocuind "verifica" cu "studiu".

PLANIFICARE: Planifică o schimbare sau testează cum
funcţionează ceva.
EXECUTARE: Realizarea planului.
STUDIERE: Uită-te la rezultate. Ce ai aflat?
ACŢIONARE: Decide ce măsuri ar trebui luate pentru îmbunătățire.
Repetați de câte ori este nevoie până când este atins obiectivul dorit
 Îmbunătățirea treptată. Învăţare prin acțiune.

Plan Do Study Act

PDSA PDSA  PDSA  PDSA PDSA 

PDSA

Testați modificările. Evaluaţi efectul lor.

Apoi reîncepeţi analiza modificărilor și faceţi-o
din nou ... si din nou ...


Six Sigma este un alt model de îmbunătăţre.Termenul provine

de la utilizarea în statistică a literei greceşti (sigma) pentru a
indica abaterea standard de la medie. 6 sigma este echivalent
la 3,4 defecte sau erori la milion.
Six Sigma este o strategie bazată pe măsurare pentru
îmbunătățirea procesului și reducerea problemei completată
prin aplicarea unor proiecte de îmbunătățire. Acest lucru este
realizat prin utilizarea a două modele Six Sigma: DMAIC și
DMADV.
DMAIC (definire, măsurare, analiză, îmbunătățire, control)
este un sistem de îmbunătățire a proceselor existente care
sunt sub specificații și necesită îmbunătățire incrementală.
DMADV (definire, măsurare, analiza, proiectare, verificare)
este un sistem de îmbunătățire utilizat pentru a dezvolta noi
procese la nivelurile de calitate Six Sigma.
 CONŞTIENTIZAREA EXPERIENŢA
LIPSEI PERFORMANȚEI EFORTURILOR SIMILARE DE
pacienţi ÎMBUNĂTĂŢIRE
personal sanitar Responsabilul cu calitatea pe spital
personal de suport administrativ Membrii echipei multidisciplinare
Rezultate de succes din alte instituţii

EVIDENŢE
DE IMPLEMENTAT ÎN PRACTICĂ
Învăţare la patul pacientului
Sesiuni didactice
Expertiză locală
CULTURĂ
ORGANIZAŢIONALĂ
RECEPTIVĂ LA SCHIMBARE
Cultura îmbunătăţirii
Cultura aşteptărilor negative
Proiectul de îmbunătăţire a calităţii:
1. Identificarea unei probleme
2. Construirea unei echipe care să o abordeze
3. Definirea problemei
4. Alegerea unei ţinte
5. Testarea schimbării
6. Reconsiderarea sau extinderea eforturilor de
îmbunătăţire
 Proiectul de îmbunătăţire a calităţii :
1. Identificarea unei probleme

Un proces care pune probleme sau pentru care a

apărut o oportunitate de schimbare pozitivă
Proiectul de îmbunătăţire a calităţii :
2. Construirea unei echipe care să o abordeze

Reprezentanţi ai grupurilor implicate –

această etapă este critică.
Proiectul de îmbunătăţire a calităţii :
3. Definirea problemei

Identificaţi şi descrieţi clar ce doriţi cu adevărat

să îmbunătăţiţi; sursa problemelor cu care vă
confruntaţi, etc.
Proiectul de îmbunătăţire a calităţii :
4. Alegerea unei ţinte

Introduceţi şi evaluaţi intervenţiile, utilizând

instrumentele de îmbunătăţire a calităţii
Proiectul de îmbunătăţire a calităţii :
5. Testarea schimbării

Măsurători ale datelor pentru a determina dacă

schimbarea în timp a unui proces se datorează
întâmplării sau nu
Proiectul de îmbunătăţire a calităţii :
6. Reconsiderarea sau extinderea eforturilor de
îmbunătăţire

Reconsideraţi, susţineţi, şi/sau extindeţi

îmbunătăţirea procesului
 “kai” in japoneza schimbare si “zen”,bine
 un sistem de imbunatatire continua.
 Filosofia kaizen a pornit din lumea
automobilelor, Toyota fiind un exemplu
celebru;
 ideea de baza fiind eliminarea pierderilor,
reducerea costurilor si cresterea productiei cu
50-100%.
 Totusi principiile kaizen pot fi aplicate cu
succes in orice tip de companie care isi
doreste acest lucru.
 Este un stil de management, dar si o filosofie
de viata.
 -in filosofia kaizen, solutiile vin de jos in sus, adica
de la angajati (gemba) catre manager.
 Angajatii au astfel un rol esential in cadrul
companiei.
 Ideea generala este ca fiecare sa gaseasca solutii
de imbunatatire a procesului de lucru.
 Angajatii angrenati astfel prin conceptul kaizen
devin constienti de rolul pe care il joaca in procesul
de imbunatatire al muncii in companie si devin,
implicit, mai responsabili si mai disciplinati.
 Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si
recompensare.
 sortarea – separarea lucrurilor de care este
nevoie de cele inutile,
 ordonarea – aranjarea lucrurilor pentru a
putea fi usor de gasit si folosit,
 curatenia – pastrarea curateniei la locul de
munca,
 standardizarea – initierea unor metode pentru
a evita aparitia problemelor 1,2,3 si
 autodisciplina).
 se concentrează pe echipe (cercuri de calitate), promovează
munca si spiritul de echipa şi cu toate acestea, recunoaște
contribuția individuală.
 Kaizen subliniază angajamentul fiecărui lucrător către
conceptul și viziunea companiei, astfel încât aceştia se vor
identifica cu întreprinderea, cultura și obiectivele acesteia.
 Accentul acestei filozofii "Ce este greșit", nu "Cine a greșit"
 Este o metoda care tinde spre perfecțiune, prin eliminarea
risipei (Muda) la locul de muncă (Gemba).
 Aceasta este, de asemenea, o abordare low-cost, folosind
unelte simple de control al calității: Pareto, diagrama Ishikawa
și ciclul PDCA.
 1. Spuneți nu la status quo-ul, puneţi în aplicare metode noi
și asumaţi-vă că vor funcţiona
2. Dacă ceva este greșit, corectați
3. Nu acceptați nici o scuză și faceţi lucrurile să se întâmple
4. Îmbunătăţiţi totul continuu
5. Eliminaţi conceptele vechi, tradiționale
6. Fii economic. Economisiți bani prin mici îmbunătățiri și
cheltuiţi banii salvaţi pe alte îmbunătățiri
7. Împuterniciţi pe toată lumea să ia parte la
rezolvarea ​problemelor.
8. Înainte de luarea deciziilor, întreba "de ce", de cinci ori
pentru a ajunge la cauza rădăcină. (5 Metoda de ce)
9. Obțineți informații și opinii de la mai multe persoane
10. Amintiți-vă că îmbunătățirea nu are limite. Nu vă opriţi
niciodata din a încearca să îmbunătăţiţi
 In SUA si Europa, se utilizeaza metode similare, dar bazate pe
principiul “o idee buna contra unui bonus bun!”
 Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat in 1999, de
catre Asociatia Americana pentru Sisteme de Sugestii si
Asociatia Japoneza pentru Resurse Umane, a aratat ca, pe un
esantion de 555 de companii din fiecare tara, numarul total
de sugestii inregistrate in SUA era de 996 de mii, in timp ce in
Japonia, utilizandu-se Kaizen – Teian, acesta depasea 60 de
milioane.
 Profitul net realizat, in medie, prin aplicarea a 100 de sugestii
era in SUA de 22.800 USD, iar in Japonia depasea 365.000
USD. (www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167