Manager de Succes

Informaţii specializate
Manager de
SUCCES
6 strategii imbatabile
www.rs.ro
Manager de succes – 6 strategii imbatabile
Autor: Colectiv RentRop & StRAton
© RentRop & StRAton

(recunoscut CnCSIS conform Deciziei nr. 284/2007)
preşedinte: George Straton
Director General: Florin Câmpeanu
Manager Departament editorial: Andreea Roxana Dragoș

Director Divizie editorială: Andreea Micu
Director Creaţie: Cristina Straton
Manager Dtp: Mirela Vasilescu
Manager producție: Simona Morărescu
toate drepturile rezervate. nicio parte din acest material nu

poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă şi prin
niciun fel de mijloace, mecanice sau electronice, fotocopiere,
înregistrare audio sau video, fără permisiunea în scris din partea
editorului. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio
pierdere ocazionată vreunei persoane fizice sau juridice care
acţionează sau se abţine de la acţiuni ca urmare a citirii materi-
alelor publicate în această lucrare.
puteţi consulta şi celelalte lucrări editate de RentRop & StRAton la:

www.rs.ro
MANAGEMENTUL
|n ziua de azi, oricine este, mai mult sau mai puțin,
manager. A fi un bun manager \nseamnă a face față pro-
blemelor și a le rezolva suficient de bine \ncåt să-ți asiguri
reușita. |nseamnă succes obținut mai degrabă prin plani-
ficare și organizare decåt prin noroc. |nseamnă diferența
dintre a obține ceva la un standard satisfăcător și a nu
obține nimic.
Managementul implică diferite activități, cum ar fi
realizarea de planuri, alocarea de resurse, rezolvarea de
probleme, luarea de decizii, supravegherea de operații și
menținerea controlului, fiecare dintre ele părånd la prima
vedere un munte imposibil de cucerit. Dar toate acestea
pot fi simplificate și atunci fiecare devine un mușuroi
ușor de abordat.
Această carte descrie drumul pe care va trebui să-l par-
curgi, cunoștințele, aptitudinile și atitudinea pe care va
trebui să le dezvolți pentru a face față provocării și pentru
a cåștiga premiul \ntåi.
1. Necesitatea de a fi
un bun manager
pentru a deveni un bun manager trebuie să depui un
pic de efort și să aloci ceva timp.
e foarte ușor să spui că situația \n care te afli este prea
dificilă și să o accepți pur și simplu. S-ar putea să ți se
pară că cea mai bună soluție de a ieși din \ncurcătură este
aceea de a lăsa lucrurile să „curgă“, mai ales dacă nu ști
ce presupune de fapt managementul.
este esențial să \nțelegi necesitatea de a acționa. și
la fel de important este să cunoști și să \ncerci să elimini
obstacolele care te pot \mpiedica să fii \ntr-adevăr un bun
manager. Iată care sunt aceste obstacole:
Lipsa unui scop bine definit

Indiferent dacă trebuie să organizezi și să conduci o
serbare cåmpenească sau o afacere internațională, \ți va fi
mai ușor să fii un bun manager dacă vei fi sigur \n legă-
tură cu ceea ce se așteaptă de la tine. Din nefericire,
obiectivele nu sunt \ntotdeauna clar definite. Asta \n-
seamnă că s-ar putea ca tu să nu ști exact care sunt scopu-
rile tale și dacă faci sau nu risipă de efort.
Dacă obiectivele tale nu sunt evidente (ceea ce se
\ntåmplă \n majoritatea cazurilor), vei avea tendința să-ți
4
conduci afacerea de pe o zi pe alta. Vei face ceea ce vei

crede tu de cuviință, sperånd că lucrurile vor ieși bine.
Dar asta nu este rețeta ideală pentru obținerea unor rezul-
tate corespunzătoare, care să te ducă spre succes.
De cele mai multe ori, oamenii au rețineri cånd e vorba
să pună \ntrebări pentru a afla ce rezultate ar trebui să
obțină, poate pentru că percep acest tip de \ntrebări ca pe
un semn de slăbiciune sau, și mai rău, de prostie.
trebuie să te gåndești că dacă tu, ca manager, nu
\nțelegi exact scopul fiecărei acțiuni pe care o demarezi,
nu poți cere acest lucru nici celor din jurul tău. Așadar, nu
te teme să clarifici din start scopul oricărei activități pe
care o \ncepi și alocă-ți timpul necesar pentru a descoperi
cum poți atinge acel scop \n cele mai bune condiții.
Lipsa organizării
Dacă nu ești organizat, de fapt nu faci decåt să muncești
mai mult decåt ar trebui. Dezorganizarea arată că nu faci
față \n mod corespunzător situațiilor cu care ești confruntat
și că, drept urmare, \ntreaga ta muncă are de suferit. |n plus,
oamenii care lucrează cu tine vor avea și ei de suferit, vor
deveni frustrați și nu vor mai da rezultate maxime.
Simptomele care indică faptul că ești dezorganizat sunt:

l nu ai un plan sau un sistem de planificare care să te
ajute să prevezi evenimentele „neprevăzute“ și, ca
urmare, \ți pierzi timpul făcånd față crizelor care nu
ar fi trebuit, de fapt, să apară.
5
l neglijezi sau amåni furnizarea de informații sau de

materiale către oamenii care au nevoie urgentă de
ele – probabil ieri.
l Lucrezi de pe o zi pe alta \n loc să ai \n vedere ima-
ginea de ansamblu; altfel spus, te ocupi de probleme
pe măsură ce ele apar, permițånd sarcinilor mai puțin
importante, dar uneori mai interesante, să ia locul
sarcinilor esențiale care ar fi trebuit să fie \n
prim-plan.
Lipsa unei bune organizări nu \nseamnă neapărat că

ești ineficient; dimpotrivă, s-ar putea să rezolvi pro-
blemele foarte bine. Dar problemele pe care le rezolvi nu
sunt cele importante!
A fi bine organizat \nseamnă a-ți \nțelege prioritățile și

a face exact ceea ce trebuie, la momentul potrivit.
Problemele neidentificate
|nsuși faptul de a recunoaște că există o problemă se
poate dovedi o problemă, mai ales dacă ești prea „\n miezul“
situației. Iată care ar putea fi cauzele acestei stări de fapt:
l Dacă „moștenești“ o situație dificilă, va trebui să-ți
\ntrerupi mereu munca pentru a face față noilor
probleme.
l Dacă ai prea multe de făcut, s-ar putea să nu observi
problemele importante pentru că ești prea ocupat cu
lucruri ne\nsemnate.
6
l Dacă \ncerci să faci lucrurile așa cum au fost făcute

dintotdeauna, s-ar putea să nu realizezi că situația
s-a schimbat sau că noile soluții pot fi mai bune
decåt cele vechi. trebuie să te adaptezi la schimbări,
căci altfel va veni momentul cånd \ți va fi imposibil
să-ți mai atingi scopurile.
o mare parte a managementului \nseamnă rezolvarea

problemelor și luarea deciziilor. pentru a face acest lucru
\n mod eficient, trebuie să recunoști problemele atunci
cånd se ivesc și să cauți soluțiile corecte.
Lucrul necorespunzător cu oamenii

Mulți cred că management \nseamnă doar să fii la
cårmă și să dai ordine. Adevărul este că uneori trebuie,
\ntr-adevăr, să le spui oamenilor ce să facă. partea proastă
este că, de obicei, acest mod de acțiune nu reușește deloc
să-i motiveze pe oameni să se implice \n a face ceea ce li
s-a spus. ei \ți vor urma instrucțiunile, dar probabil nu-și
vor da toată silința pentru a rezolva sarcinile \n cel mai
bun mod posibil. Ca urmare, vei fi nevoit să pierzi timpul
dånd noi instrucțiuni și \ncercånd să ții sub control tot
felul de lucruri ne\nsemnate. |n plus, s-ar putea să te con-
frunți cu unele atitudini dificile, cum ar fi:
l oamenii fac minimum posibil și nu sunt dornici să

mai miște un deget pentru \mbunătățirea rezultatu-
lui.
7
l oamenii nu dau atenția cuvenită detaliilor solicitate,

iar munca trebuie refăcută.
l oamenii nu \nțeleg exact ce se așteaptă de la ei și fac
totul pe dos.
Fă-ți timp pentru a indica oamenilor standardele soli-

citate, pentru a comunica totul clar și concis și pentru a
demonstra că \ți pasă de ei și de munca lor; vei descoperi
că sunt mai entuziaști și mult mai productivi.
Discută și motivul pentru care le ceri oamenilor să
facă anumite lucruri; vor \nțelege mai bine ce au de făcut
și vor necesita mai puțină supervizare, mai puțin control.
Neasumarea responsabilității
Cånd lucrurile nu merg chiar așa cum ar trebui sau nu
merg deloc, este mult mai ușor să dai vina pe altcineva
sau pe altceva pentru acest eșec.
Uneori este tentant să te ascunzi \n spatele scuzei că
alții nu au făcut ceea ce trebuia să facă sau că tu nu ai știut
ce se \ntåmplă de fapt. Din păcate, ignoranța nu este o
scuză.
Cånd trebuie să rezolvi o problemă, responsabilitatea
pentru rezolvarea ei cu succes este \ntotdeauna a ta. Dacă
nu ești pregătit să fii răspunzător pentru tot ceea ce se
\ntåmplă sub controlul tău, \nseamnă că nu ești un bun
manager.
trebuie să-ți asumi responsabilitatea pentru sarcinile
care ți-au fost \ncredințate; tu vei fi responsabil dacă ceva
8
va merge prost, dar tot tu vei fi răsplătit și acoperit de glo-

rie atunci cånd totul va merge bine.
2. Funcțiile manageriale
|ndeplinirea oricărei sarcini manageriale, cum ar fi
conducerea unei afaceri, furnizarea unui serviciu etc.
implică anumite funcții-cheie care trebuie \ndeplinite
dacă vrei să-ți atingi obiectivele finale. Ca bun manager
trebuie neapărat să consumi o bună parte din timpul tău
pentru a \ndeplini următoarele funcții:
l Planificare: presupune definirea scopurilor, reali-

zarea de prognoze și de programe pentru a fi sigur că
vei face lucrurile potrivite, \n ordinea potrivită.
l Organizare: presupune luarea de decizii cu privire
la ce trebuie făcut și cui urmează să \ncredințezi fie-
care sarcină.
l Dirijare: presupune instruirea, coordonarea, moti-
varea și conducerea oamenilor.
l Control: presupune să fii atent la tot ce se \ntåmplă
și să te asiguri că totul decurge conform planului.
Acesta este un proces circular; totul este \n echilibru și

fiecare funcție managerială depinde de \ndeplinirea cu
succes a celorlalte. Fiecare dintre ele formează o parte a
unui cerc care este repetat \n mod continuu.
9
Dacă vrei să fii un manager eficient, trebuie să pui \n

practică aceste funcții, pentru a-ți atinge obiectivele.
Planificarea
Ca să fii un bun manager trebuie \n primul rånd să
planifici. pentru asta trebuie să știi exact care este scopul
tău final, căci fără o privire de ansamblu \ți va fi greu să
hotărăști cu precizie ce e de făcut. pentru a-ți atinge
obiectivele, trebuie să parcurgi patru pași:
l stabilește unde ești acum;
l decide unde ai vrea să fii;
l hotărăște cum vei ajunge acolo;
l stabilește cum vei ști că ai ajuns acolo.
știind exact care sunt scopurile pe care vrei să le atingi,

\ți vei putea planifica munca și te vei \ndrepta \n direcția
cea bună. ordonează-ți prioritățile și va reieși clar ce tre-
buie să faci și \n ce ordine.
pentru a planifica eficient trebuie să știi:
l să analizezi situația curentă;
l să decizi ce trebuie să realizezi;
l să hotărăști cum vei realiza aceste lucruri;
l să evaluezi progresul și să faci ajustări pe parcurs.
Dacă, spre exemplu, scopul tău este acela de a drena o

mlaștină, va trebui:
l să conștientizezi scopul final al operațiunii, și anume
acela de a construi pe terenul respectiv un parc de
distracții;
10
l să analizezi starea \n care se află \n prezent mlaștina;

l să planifici cel mai bun curs de acțiune;
l să descoperi o metodă de a urmări progresul efectuat.
Organizarea
pentru a trece de la plan la acțiune trebuie să orga-
nizezi tot ceea ce vrei să se \ntåmple. Aceasta presupune
divizarea muncii și specificarea resurselor (atåt materiale,
cåt și umane) necesare pentru a duce la bun sfårșit toate
sarcinile, precum și alocarea corectă a acestor resurse.
A organiza \nseamnă a gåndi lucrurile \n profunzime
și a determina:
l ce sarcini trebuie să fie \ndeplinite;
l ce materiale vor fi necesare pentru fiecare sarcină \n
parte;
l cine va \ndeplini aceste sarcini.
pentru a fi un bun organizator, trebuie:
l să gåndești logic;
l să fii capabil să aloci corect resurse;
l să iei decizii corecte.
|n cazul drenării mlaștinii, organizarea activității de cură-

țare ar presupune desfășurarea următoarelor activități: scoa-
terea apei, capturarea reptilelor și \ndepărtarea vegetației
specifice. pentru a face toate acestea vei avea nevoie de
pompe, frånghii, plase, topoare și lopeți (resurse materia-
le). De asemenea, va trebui să angajezi un grup de lu-
crători puternici și curajoși (resurse umane).
11
Dirijarea
pentru a dirija corect orice operațiune trebuie să
ghidezi și să instruiești \n același timp. oamenii au nevoie
de direcție pentru ca acțiunile lor să fie eficiente, deci este
important să te asiguri că toți cei implicați știu:
l care sunt obiectivele generale;
l care sunt sarcinile pe care le au de \ndeplinit;
l ce standarde trebuie atinse.
oamenii care știu de ce trebuie să facă anumite lucruri

muncesc mai eficient, obțin rezultate mai bune. ei văd
scopul acțiunilor lor și sunt capabili șă-și utilizeze inițiativa
mai constructiv.
pentru a dirija corect o acțiune, trebuie să știi să lucrezi
cu oamenii, așa cum pentru a planifica sau a organiza efi-
cient ai nevoie de aptitudini analitice, despre care vei afla
mai multe \n capitolul următor. poți să planifici și să organi-
zezi pånă la epuizare, dar dacă nu dirijezi corect operațiunile
de punere \n practică a planurilor, vei sfårși făcånd tu totul.
Ca să dirijezi „ca la carte“ resursele umane din subor-

dinea ta, trebuie să știi:
l să conduci oamenii \n direcția cea bună;
l să comunici ceea ce trebuie făcut;
l să-i motivezi pe oameni să muncească bine.
|n cazul exemplului anterior, dacă ar trebui să dirijezi

operațiunea de drenare a unei mlaștini, ar trebui pur și
simplu să stai pe mal (eventual avånd pe cap o șapcă pe
12
care scrie mare „BoSS“!), cu megafonul la gură și să dai

instrucțiuni clare și concise cu privire la ce trebuie făcut.
Din cånd \n cånd poate ar trebui să strigi \ndemnuri mobi-
lizatoare pentru a-i \ncuraja pe toți cei prezenți să conti-
nue cu și mai multă råvnă, mai ales dacă la un moment dat
ți se pare că aligatorii sunt pe cale de a obține victoria!
Controlul
pentru a controla o acțiune, trebuie să fii expert \n a
urmări tot ce se \ntåmplă \n jurul tău.
Controlul este funcția prin care compari ceea ce se
\ntåmplă \n realitate cu ceea ce ar fi trebuit să se \ntåmple
conform planului. Asta \nseamnă să urmărești direcția
corectă, să iei măsuri corective, să mărești presiunea sau
să pui frånă atunci cånd este nevoie. pentru a face toate
acestea, trebuie:
l să percepi corect situația curentă;
l să ții \n permanență un ochi ațintit asupra detaliilor;
l să evaluezi performanțele oamenilor.
pentru a controla eficient, trebuie să te pricepi:

l să fii atent la desfășurarea tuturor acțiunilor;
l să compari performanțele obținute cu standardele fi-
xate;
l să iei decizii și să le pui \n practică.
pentru a controla ceea ce se \ntåmplă \n mlaștină, tre-

buie să fii \n permanență vigilent, la locul faptelor, cu
agenda \n månă, verificånd progresul și performanțele,
13
\ncadrarea \n timp și costuri față de planul inițial. De

asemenea, va trebui să \ncerci să grăbești oamenii și să-i
\mpiedici să facă lucruri periculoase.
3. Aptitudinile manageriale
pentru a fi un bun manager, trebuie să-ți dezvolți o
mulțime de aptitudini care la \nceput par dificile și descura-
jante. De fapt, fiecare dintre ele poate fi inclusă \ntr-una din
următoarele trei categorii:
l Aptitudini analitice: rezolvarea de probleme și lua-
rea de decizii.
l Aptitudini comunicaționale: comunicarea informa-
țiilor, conducerea ședințelor și scrierea de rapoarte.
l Aptitudini „de influențare“: conducere, motivare,
delegare.
Dacă nu vei face nici un efort pentru a-ți dezvolta

aceste aptitudini, managementul va fi foarte anevoios
pentru tine. pe de altă parte, dacă vei face acest efort, vei
fi complet echipat pentru a face față oricărei situații; prac-
tic, vei fi un bun manager!
Aptitudinile analitice
Aceste aptitudini te ajută să divizezi ideile și sarcinile
complexe \n părțile lor componente și să le examinezi \n
detaliu. procedånd astfel, vei fi mai puțin intimidat de pro-
bleme și mai \ncrezător \n puterea ta de a decide corect ce
trebuie făcut.
14
Rezolvarea problemelor
Viața unui manager este \n permanență plină de pro-
bleme ce trebuie rezolvate. primul pas \n rezolvarea unei
probleme este acela de a recunoaște că problema există.
Uneori poate fi dificil să știi de unde să \ncepi, deci \ți va
fi util să abordezi problema ca pe un proces logic. Iată
lucrurile de care va trebui să te ocupi:
l Stabilirea cauzelor problemei. (|n cadrul acestui pas
va trebui să descoperi ce a mers sau merge prost.)

l Identificarea tuturor soluțiilor posibile.
l evaluarea opțiunilor (cåntărirea argumentelor pro și
contra).
l Alegerea celei mai bune soluții (determinarea celui
mai bun curs de acțiune).
De obicei, soluția cea mai bună iese singură la suprafață

dacă iei \n considerație toate plusurile și minusurile și
dacă-ți acorzi timpul necesar pentru a rumega bine lucrurile.
Luarea deciziilor
Luarea de decizii este un proces activ; el implică
alegerea, dintre mai multe alternative, a celei corecte.
|n primul rånd trebuie să \nveți să faci diferența \ntre
deciziile urgente și cele importante. Dacă nu faci acest
lucru, vei ajunge să consumi o mulțime de timp pentru
probleme minore și să nu acorzi atenția cuvenită rezolvării
problemelor majore. Deciziile pe termen lung necesită \n
primul rånd o identificare a scopului final – ce vrei să rea-
15
lizezi. odată ce scopul este clar, poți decide ce e de făcut.

Cuvåntul-cheie \n cazul luării de decizii este acțiunea
– de cele mai multe ori este mai bine să iei o decizie și să
acționezi decåt să lași lucrurile \n voie, ezitånd la nesfår-
șit. Dacă decizia ta \i afectează și pe alții, informează-i cu
privire la ceea ce ai hotăråt și la ceea ce vor avea ei de
făcut. De asemenea, nu uita să verifici rezultatele pe par-
curs pentru a vedea dacă decizia ta se dovedește a fi așa
cum ai intenționat tu inițial.
Aptitudinile comunicaționale
pentru a transmite altora idei și instrucțiuni, trebuie să
fii capabil să folosești toate resursele limbajului. Iar pen-
tru a menține fluxul informațional \ntre tine și ceilalți, tre-
buie să-ți dezvolți abilitățile de a comunica, a conduce
ședințe și a scrie rapoarte.
Comunicarea
Comunicarea eficientă se bazează pe recepționarea
corectă a mesajului transmis. nu e suficient ca mesajul
tău să fie transmis \n mod inteligent; trebuie ca și persoa-
na care \l recepționează (receptorul) să fie dornică să as-
culte. De aceea:
l Asigură-te că exprimi clar ideea pe care vrei să o
comunici.
l Decide-te asupra modului \n care vei comunica me-
sajul (de exemplu, telefonic, prin scrisoare, prin fax,
prin e-mail, personal etc.).
16
l Formulează mesajul astfel \ncåt să fie corect recep-

ționat și \nțeles de către cei cărora le este adresat.
Dacă vrei să \nveți să comunici corect, n-ar fi rău să

repeți de cåteva ori mesajele pe care vrei să le transmiți,
\n diferite forme. Deseori, acesta este singurul mod prin
care te poți asigura că mesajul tău va fi recepționat corect.
De asemenea, este bine să verifici dacă mesajul a fost in-
terpretat corect, pentru că indiferent de cåte ori l-ai repetat
\nainte de a-l comunica, tot poate fi \nțeles greșit. Asigură-te
că mesajele tale sunt cåt se poate de clare și de simple, apoi
fă un mic efort și verifică dacă ai fost corect \nțeles.
Ședințele
De obicei, ședința este un mod productiv de a comuni-
ca diverse lucruri oamenilor cu care lucrezi. nu contează
cåt de des te \ntålnești cu colegii; probabil că \n timpul
acestor \ntrevederi neprogramate discuțiile sunt neofi-
ciale, despre lucruri banale.
o ședință planificată \ți permite să discuți cu colegii

despre probleme importante, \ntr-un context special. |ți per-
mite să fixezi o ordine de zi pentru a discuta ideile \n pro-
funzime și dă oamenilor posibilitatea de a veni cu sugestii.
Cånd trebuie să organizezi și să conduci o ședință, primul
pas este stabilirea tipului acesteia. De exemplu, poți avea:
l ședințe obișnuite – al căror scop este acela de a schim-
ba informații, de a face planuri și de a-i ține la curent
cu toate noutățile pe cei interesați.
17
l ședințe pentru rezolvarea unor probleme – \n timpul

cărora participanții pun cu toții umărul pentru a ana-
liza o anumită problemă și dau sugestii pentru
rezolvarea ei.
pentru ca ședințele organizate și conduse de tine să fie
eficiente, asigură-te că:
l ele \ncep la timp;
l participanții nu divaghează de la subiect, nu acapa-
rează discuțiile și nu \ncep să se certe unii cu alții;

l toți participanții știu exact pentru ce se află la ședință;
l la sfårșitul ședinței se scrie un proces-verbal care să
cuprindă un rezumat al discuțiilor, precum și rezul-

tatele acestora (ce sarcini au fost \ncredințate și cui).
Acordă atenția cuvenită acestor aspecte și ședințele

conduse de tine vor fi un model de eficiență.
Scrierea rapoartelor
Scrierea de rapoarte \ți permite să prezinți informațiile
pe care le-ai adunat sau cercetat \ntr-o formă ușor de
asimilat de către alții.
Din momentul cånd ai toate informațiile pregătite, tre-
buie să urmezi un plan structurat pentru ca raportul tău să
fie pe deplin \nțeles de către cititor. Iată ce trebuie să
conțină un raport bine \ntocmit:
l originea – de ce este necesar raportul.
l Sumarul – ce anume a fost investigat.
l Descoperirile – faptele sau rezultatele descoperite.
18
l Concluziile – ce \nseamnă, de fapt, aceste fapte sau

rezultate.
l Recomandările – ce propui să se realizeze \n viitor,
ca urmare a celor descoperite.

nu uita să \ncepi orice raport cu data, numele expedi-
torului și numele destinatarului, astfel \ncåt raportul să nu
poată ajunge \n altă parte.
Rapoartele trebuie scrise astfel \ncåt să fie ușor de citit
și limpezi precum cristalul. De aceea, ai grijă ca frazele să
fie scurte și folosește numai cuvinte pe care ești sigur că
le \nțeleg toți cei care citesc raportul.
Modul de prezentare este de asemenea important.
textul trebuie să fie așezat \n pagină cåt mai atrăgător, iar
pasajele importante să fie indicate prin bolduire, subli-
niere sau cu ajutorul unor semne grafice (de exemplu,
săgeți). pentru ca textul să fie ușor de urmărit, separă
paragrafele prin cåte un spațiu alb și evită marginile
stråmte, meschine. Cu cåt pagina are mai multe spații
albe, cu atåt ea devine mai atractivă de citit.
Modul \n care raportul este prezentat este la fel de
important ca și conținutul său; dacă arată bine, va fi citit,
nu aruncat la coș.
Aptitudinile „de influențare“

probabil că ai ajuns deja de mult la concluzia că este
imposibil să faci totul singur. Iată de ce, de multe ori, \n ca-
litate de manager, trebuie să-i determini pe cei care lucrează
19
cu tine sau pentru tine să joace un rol mai mult sau mai puțin
important \n derularea anumitor acțiuni. pentru a-i putea
determina pe ceilalți să facă ceea ce tu consideri că trebuie
să facă, trebuie să conduci, să motivezi și să delegi eficient.
Conducerea
pentru a-i determina pe oameni să atingă anumite
scopuri, trebuie să găsești modul cel mai potrivit de a-i
conduce – ceva \ntre concentrarea numai asupra scopului
și concentrarea doar asupra oamenilor. practic, va trebui:
l să fii corect și ferm;
l să cåștigi \ncredere \n relațiile de muncă;
l să-i stimulezi pe oameni să lucreze bine.
Cum faci, concret, pentru a fi ferm și corect trebuie să

decizi singur, \n funcție de personalitatea ta și a celor pe
care-i conduci.
este mult mai simplu să sprijini formarea de bune
relații de muncă și să-i \ncurajezi pe oameni spre a atinge
anumite scopuri: trebuie să arăți că ești entuziast și că \i
sprijini cu adevărat \n ceea ce fac.
Dacă vei face cum trebuie aceste lucruri, pentru tine
nu va fi o problemă să-ți conduci oamenii.
Motivarea
pentru a-i convinge pe oameni să-și dea toată silința și
să lucreze la capacitate maximă, trebuie să \nțelegi mai
\ntåi cum \i poți motiva și apoi să \i menții motivați.
20
Ca să \nțelegi corect motivația celor din jur, trebuie să

știi că oamenii au trei nevoi de bază care trebuie satisfă-
cute: să cåștige suficient pentru a trăi, să simtă că fac
parte dintr-un grup social și să-și realizeze ambițiile per-
sonale. Dar satisfacerea acestor necesități nu \nseamnă
neapărat că oamenii sunt pe deplin motivați.
Modul cum tratezi oamenii are un efect direct asupra
cantității de efort pe care ei sunt pregătiți să \l depună
pentru a realiza anumite lucruri. Ca să-i faci să munceasă
din greu, trebuie:
l să le dai responsabilitate;
l să le permiți să muncească \n maniera care li se pare
cea mai convenabilă;
l să-i lauzi atunci cånd obțin rezultate bune.
După ce i-ai motivat pe cei cu care lucrezi, trebuie să

\ncerci să menții această motivație:
l urmărind eventualele indicii ale unui moral scăzut (de
exemplu nemulțumire, deziluzie, lene, apatie etc.);
l arătåndu-te interesat de fiecare om \n parte și de ceea
ce face el;
l emanånd o atitudine pozitivă și avånd un comporta-
ment constant.
Dacă-i tratezi pe oameni \n mod decent, dacă te asiguri
că fac ceea ce se pricep cel mai bine să facă și dacă te arăți
interesat atåt de ei, cåt și de munca lor, nu vei avea nici o
dificultate \n a-i motiva.
21
Delegarea
pentru a delega cu succes, trebuie să ai „puterea“ de a
\ncredința sarcini și responsabilități altora. Decide-te ce
sarcini vei ceda, și cui.
pentru a decide ce să delegi, \mparte-ți sarcinile \n
patru categorii:
l Sarcini pe care trebuie să le delegi.
l Sarcini pe care este indicat să le delegi.
l Sarcini pe care ai putea să le delegi.
l Sarcini pe care trebuie să le păstrezi pentru tine.
Cånd decizi cui \i \ncredințezi o sarcină, asigură-te că

știi de ce este \n stare fiecare individ din echipa ta, pre-
cum și cåt de dornic este fiecare să se ocupe de sarcina
respectivă. Fii atent să nu dai nimănui de făcut ceva la
care nu se pricepe, sau pentru care nu este echipat cores-
punzător. și nu uita să arăți, cåt mai clar cu putință, că \ți
pasă de rezultatele obținute de cei cărora le-ai delegat
ceva.
Ar fi și mai bine dacă te-ai putea asigura că ceea ce ai
delegat permite oamenilor să-și \mbunătățească perfor-
manțele.
|nvață să delegi eficient; vei putea folosi timpul

economisit astfel pentru planificare sau organizare și vei
avea numai de cåștigat.
22
4. Ce altceva mai face

un manager?
|n viața de zi cu zi, lucrurile nu se \ntåmplă la modul
ideal, așa că o mare parte a timpului tău va fi irosită pe
acțiuni de corectare a greșelilor care n-ar fi trebuit făcute,
pe „mici ajustări“ care-ți dau toate programările peste
cap.
probabil că de multe ori ți se pare că-ți pierzi timpul
construind și reconstruind la nesfårșit un dig pe care
șuvoiul apelor \l doboară iar, și iar, pentru că nici nu ter-
mini de rezolvat o problemă și apare alta, apoi alta...
Iată ce activități mai desfășoară \n general un mana-
ger (le vom numi auxiliare, pentru a le deosebi de princi-
palele funcții manageriale, despre care am vorbit \n capi-
tolul 2):
l Rezolvarea conflictelor
l Negocierea
l Adaptarea la schimbare
Modul \n care reușești să faci față acestor „vicisitu-

dini“ determină competența ta ca manager.
Rezolvarea conflictelor
Inevitabil, \ntre oameni apar divergențe de opinii.
Uneori, ele pot fi rezolvate ușor prin discuții raționale;
alteori \nsă, pot duce la conflict. |n general, conflictele la
23
locul de muncă diminuează performanțele profesionale

ale celor implicați. Dacă nu sunt rezolvate la timp, con-
flictele se agravează și situația poate scăpa rapid de sub
control.
Iată ce trebuie să faci pentru a rezolva un conflict:

l Reamintește oamenilor care sunt obiectivele gene-
rale ale firmei și, implicit, ale lor. Astfel vor avea o
perspectivă mai amplă și poate vor \nțelege că nu are
rost să-și piardă timpul cu probleme mărunte,
ne\nsemnate.
l |ncearcă să minimalizezi divergența și să accentuezi
interesele comune ale celor două părți aflate \n conflict.

l Convinge-i pe cei implicați să renunțe fiecare cåte
un pic, pentru a se ajunge la o \nțelegere; altfel spus,
propune-le un compromis.
este foarte important să rezolvi disputele la locul de

muncă. Doar astfel oamenii se vor putea concentra asupra
scopurilor finale, asupra obiectivelor majore ale firmei.
Negocierea
De cele mai multe ori, deși doi potențiali parteneri vor
să facă afaceri \mpreună, nu reușesc să ajungă „din
prima“ la consens. negocierea devine, \n astfel de cazuri,
un mod eficient de rezolvare a problemei.
negocierea este deseori greșit \nțeleasă, oamenii
crezånd că a negocia \nseamnă a cåștiga o dispută. De
24
fapt, a negocia \nseamnă a identifica interesele comune

ale celor două părți și a ajunge la o \nțelegere favorabilă
amåndurora, evitånd orice situație conflictuală. Dacă
totuși negocierea se transformă \ntr-un schimb ostil de
replici, va fi foarte dificil să se mai ajungă la consens.
pentru a finaliza cu succes o negociere, trebuie să fii
\ncrezător de la \nceput. pornește negocierea \ntr-un mod
clar și deschis:
l Ascultă ceea ce au ceilalți de spus și pune \ntrebări
\n cazul \n care nu ești sigur că ai \nțeles totul corect.

l Identifică interesele comune, ale tale și ale partene-
rilor tăi.
l Identifică punctele asupra cărora nu sunteți de acord.
procedånd astfel, vei \mpiedica să se strecoare \ntre voi

elemente emoționale care pot duce la un rezultat negativ. A
negocia cu succes nu \nseamnă a cåștiga cu orice preț, ci a
reuși o \nțelegere cu care ambele părți să fie mulțumite.
Adaptarea la schimbare
oricåt de bun manager ai fi, \ntotdeauna te vei
confrunta cu schimbări.
este important să reții că, deși poate tu ai prefera să
continui ca și pånă \n prezent, sunt o mulțime de elemente
și de influențe pe care nu le poți controla.
Unele dintre schimbările pe termen lung implică:
l Schimbări politice.
l Dezvoltarea concurenței.
25
l Viteza dezvoltării unor noi produse și metode de pro-

ducție.
l Dezvoltarea tehnologiei informaționale.
Ca să te poți adapta la schimbare, trebuie să ai o atitu-

dine pozitivă și să te concentrezi asupra oportunităților pe
care orice nouă situație le oferă. De asemenea, trebuie să
fii mai receptiv și să nu te cramponezi de tradiție.
Adaptarea la schimbare presupune:
l să-ți păstrezi o minte trează, deschisă la nou;
l să nu-ți fie teamă de schimbare;
l să comunici oamenilor ce anume se schimbă, moti-
vele acestei schimbări și ce \nseamnă pentru ei

schimbarea respectivă;
l să te asiguri că oamenii sunt pregătiți să facă față schim-
bării, informåndu-i și instruindu-i \n mod cores-
punzător.
trebuie să te gåndești dacă schimbarea pe care

urmează să o faci va avea efecte negative asupra oame-
nilor tăi. este foarte important să \ncurajezi crearea unei
atmosfere de cooperare \n cadrul echipei; pe măsură ce
schimbările pe care trebuie să le faci devin mai impor-
tante, relațiile umane devin și ele mai importante.
Schimbările trebuie să fie făcute, indiferent dacă acest
lucru \ți place sau nu. Dezvoltă-ți un mod de abordare
flexibil pentru a te adapta rapid schimbărilor, \n loc să
\ncerci să „reziști“ cåt mai mult.
26
5. Managementul resurselor umane

A fi manager \nseamnă automat a lucra cu oamenii.
Managementul a fost definit ca fiind „capacitatea de a face
ceva cu ajutorul altora“ sau „capacitatea de a-i determina pe
alții să facă ceea ce tu crezi că trebuie făcut“.
Atunci cånd lucrezi cu oamenii, ai nevoie de o mulțime
de aptitudini speciale:
l Capacitate de selecție, pentru a \ncredința sarcinile
potrivite oamenilor potriviți.

l Capacitate de evaluare, pentru a evalua corect aptitu-
dinile și competența oamenilor.

l Capacitate de instruire, pentru a le furniza oportuni-
tatea de a-și dezvolta aptitudini relevante.

l Capacitatea de a construi o echipă, pentru a folosi
calitățile fiecărui membru al echipei \n cel mai eficient
mod posibil.
l Capacitatea de a fi un bun consultant, pentru a-i
ajuta pe oameni să \nvețe să-și rezolve problemele.
l Capacitatea de a \nțelege comportamentul celor
din jur, pentru a \nțelege motivele pentru care oamenii
acționează \ntr-un fel sau altul.
odată ce oamenii potriviți ocupă posturile potrivite și

lucrează eficient ca urmare a evaluării corecte și a instruirii
adecvate, ei se pot ocupa singuri de sarcinile care le-au fost
\ncredințate. Dacă ești capabil să \nțelegi motivele pentru
care ei gåndesc și se comportă \ntr-un anumit fel și dacă \i
27
poți \nvăța să se ajute pe ei \nșiși, și tu te vei putea ocupa cu

succes de propriile tale sarcini.
Selectarea personalului
Alegerea celei mai potrivite persoane pentru un anumit
post necesită pregătirea atentă a procesului de selecție.
Această pregătire presupune:
l descrierea postului (adică precizarea sarcinilor pe care
va trebui să le \ndeplinească angajatul);
l realizarea „portretului-robot“ al persoanei ideale pentru
postul respectiv;
l recrutarea de candidați și realizarea unei liste cu cei mai
buni pentru post;
l intervievarea celor mai buni candidați pentru a afla de
la ei mai multe informații;
l luarea deciziei cu privire la candidatul care se potrivește
cel mai bine postului pus \n discuție.
Descrierea postului este crucială, dar la fel de importantă

este și listarea calităților pe care persoana potrivită pentru
post ar trebui să le aibă („portretul-robot“). pentru a potrivi
perfect cele două liste (sarcini/calități), trebuie să-i inter-
vievezi pe candidații care ți se par cei mai potriviți.
|n cadrul interviului de angajare trebuie să ai grijă să pui
\ntrebările potrivite și să asculți cu atenție răspunsurile can-
didaților. este bine să-ți pregătești niște \ntrebări care să te
ajute să obții informații și detalii utile mai tårziu, cånd va tre-
bui să evaluezi toate informațiile obținute și să iei decizia
finală.
28
Cånd selectezi un candidat, iei una dintre cele mai impor-

tante decizii cu care vei fi confruntat \n calitate de manager.
Dacă alegi o persoană nepotrivită, acest fapt poate avea con-
secințe dintre cele mai grave, așa că merită efortul de a
pregăti cu conștiinciozitate și profesionalism procesul de
selecție. Astfel vei avea mari șanse de a reuși „din prima“.
Evaluarea angajaților
oamenii \și dau seama cåt de bine se descurcă datorită
evaluării performanțelor lor. evaluarea poate da un puternic
sentiment de realizare și poate acționa ca un catalizator pen-
tru obținerea de performanțe mai bune.
evaluarea implică:
l verificarea rezultatelor obținute la locul de muncă, a
aptitudinilor și a cunoștințelor pe care le deține per-
soana evaluată;
l compararea aptitudinilor și a cunoștințelor cu anumite
standarde predeterminate;
l luarea unei decizii cu privire la performanțele indivi-
dului (se ridică sau nu la nivelul stabilit prin standard?)
pentru a evalua cåt mai bine oamenii, trebuie să porți dis-

cuții oficiale cu cei implicați, bine\nțeles, cu acordul lor. De
asemenea, este foarte important ca standardele pe care le
folosești atunci cånd iei decizia finală să fie clar definite și ca
persoanele evaluate să știe exact ce se așteaptă de la ele
\nainte de a \ncepe evaluarea.
este esențial să evaluezi oamenii astfel \ncåt să-i \ncura-
jezi să muncească la fel de bine \n cazul \n care se descurcă
29
excelent și să-i \ndemni să obțină performanțe superioare \n

cazurile \n care „este loc de mai bine“.
Instruirea
Instruirea \i ajută pe oameni să-și dezvolte aptitudinile
astfel \ncåt să obțină mai ușor rezultate care să se ridice la
standardele fixate și să devină mai bine calificați.
pentru a-ți instrui cu succes angajații:
l identifică ariile \n care angajatul are nevoie de instruire;
l găsește și furnizează metodele cele mai potrivite pentru
instruire;
l monitorizează și evaluează progresul (atåt \n plan teo-
retic, cåt și practic) al individului.
A fi un bun manager presupune și a ști să-i \ncurajezi pe

oameni să vrea să \nvețe. este lucru știut că cel mai bine se
\nvață făcånd, deci asigură-te că instruirea permite oamenilor
să \nvețe activ, și nu doar să absoarbă informații teoretice.
Ajută-i pe oameni să-și \ndeplinească mai bine sarcinile
și vei vedea că devin mai måndri de munca lor, pe care o vor
face cu mai mare plăcere.
Construirea unei echipe

De multe ori, munca de manager implică și construirea
unei echipe de oameni care să lucreze \mpreună pentru a
atinge un scop comun. echipele eficiente sunt cele \n cadrul
cărora oamenii nu numai că știu ce anume trebuie să rea-
lizeze, dar au și șansa de a-și examina rolurile și persona-
30
litățile. echipa cea mai productivă este aceea ai cărei mem-

bri desfășoară funcții complementare. Iată patru roluri im-
portante care contribuie la eficacitatea unei echipe:
l Liderii: oameni care \mping echipa \nainte pentru a se
atinge scopul fixat, la standardele de calitate cerute și \n

timp util.
l Muncitorii: oameni care pun planurile \n aplicare și se
asigură că treaba merge bine.

l Gånditorii: oameni care descoperă metode noi de a rea-
liza diferite lucruri.

l Supraveghetorii: oameni care observă echipa, fie ținånd
legătura cu persoane din afara echipei, fie asiguråndu-se

că relațiile din cadrul echipei se mențin armonioase.
Identifică diferitele lucruri cu care oamenii pot contribui

la succesul unei echipe și vei obține cele mai bune rezultate.
|n cadrul unei echipe cu numai doi membri, cel mai bine
ar fi ca unul să fie Muncitor, iar celălalt – Gånditor, astfel
\ncåt ideile produse de unul să poată fi puse \n practică de
celălalt.
Indiferent de mărimea echipei, responsabilitățile fiecărui
membru trebuie să reflecte rolurile pentru care acesta este cel
mai potrivit. Astfel, echipa va fi pe deplin productivă.
Sfaturile și recomandările
performanțele oamenilor pot fi afectate de diverse
necazuri, dar tu \i poți ajuta să descopere soluțiile acestor
probleme, dåndu-le sfaturi și recomandări.
31
este ușor să identifici schimbările de comportament care

indică faptul că ceva nu e \n regulă. |n schimb, este mai greu
să descoperi cauza acestor schimbări. trebuie să discuți cu
cel \n cauză și să vezi ce se poate face pentru a \mbunătăți
situația. Discutånd cu oamenii, \i poți ajuta:
l să clarifice situația și să descopere cauza ei;
l să vină cu sugestii utile despre cum se pot ajuta pe ei
\nșiși;
l să facă ajustări temporare pånă cånd \și rezolvă proble-
ma (de exemplu, să vină la serviciu cu o oră mai tårziu).
pentru a rezolva o problemă, este vital să-i descoperi

cauza. Reține: nu este de datoria ta să rezolvi problemele
oricărui angajat. poți \nsă să le \ntinzi o månă de ajutor
dåndu-le sfaturi utile pentru a veni cu propriile lor soluții. |n
plus, \i poți ajuta modificånd programul de lucru, de exem-
plu, pånă cånd dificultățile sunt rezolvate. Dar indiferent de
tipul de ajutor pe care \l dai, trebuie să verifici cum face față
individul presiunii suplimentare. Mai presus de orice, ai grijă
să păstrezi confidențialitatea informațiilor obținute \n timpul
acestei perioade. Altfel, nimeni nu va mai avea \ncredere \n
tine atunci cånd va avea probleme personale.
este important să-ți dezvolți aptitudinile de a-i ajuta și de
a-i sprijini pe oameni. Dacă nu-și fac treaba așa cum trebuie,
\ncearcă să afli de ce. Dă de \nțeles faptul că nu pui \ntre-
bările respective din simplă curiozitate, ci pentru că perfor-
manțele lor te interesează și, cel puțin \n ultimul timp, te
\ngrijorează. și mai spune-le că atåta timp cåt nu ști cauza
acestor performanțe slabe, \n mod sigur nu-i vei putea ajuta.
32
|nțelegerea comportamentului
Managementul resurselor umane va fi mult mai simplu
pentru tine dacă vei reuși să \nțelegi mai bine cum văd cei
din jurul tău lucrurile și de ce acționează \ntr-un fel sau altul.
Modul \n care oamenii interpretează lumea din jurul lor
este foarte mult influențat de caracterul și de experiența
fiecăruia. pentru că ei fac lucrurile altfel decåt tine, s-ar putea
ca, observåndu-le comportamentul, să-l interpretezi \n mod
greșit. De exemplu:
l Vezi numai ceea ce te aștepți să vezi.
l tragi concluzii rapid, fără să ai suficiente informații.
l Lași propriile tale păreri să-ți influențeze percepția.
pentru a \nțelege corect comportamentul celor din jur,
trebuie să te pui \n locul lor. poți face asta:
l ascultånd cu atenție ceea ce ei \ți spun;
l \ncercånd să vezi situația cu ochii lor;
l fiind interesat de valorile și părerile lor.
Fă un efort pentru a \nțelege comportamentul celor din

jurul tău și nu vei mai cădea \n capcana \ntinsă de pre-
supunerile cu privire la motivul pentru care ei acționează
\ntr-un anumit fel. Vei fi mai tolerant și vei accepta mai ușor
părerile și comportamentele altora, mai ales pe cele care
diferă mult de ale tale.
Cel mai dificil aspect apare atunci cånd trebuie să-i deter-
mini pe cei din jur să-și schimbe comportamentul, dar \ți va
fi mult mai ușor dacă-i vei ajuta pe oameni \n primul rånd să
se \nțeleagă pe ei \nșiși.
33
6. Managementul atitudinilor
|nsuși managementul reprezintă o atitudine specifică.
pericolele pot răsări de oriunde (ca aligatorii din mlaștină!)
și pentru a continua \ți trebuie energie, optimism, o stare de
spirit pozitivă și puterea de a te redresa rapid și de a o lua de
la capăt. pentru a fi un bun manager, trebuie să abordezi \n
mod pozitiv:
l Managementul propriei tale persoane: asigură-te că
ești capabil să accepți rigorile managementului.

l Organizarea timpului: \ncearcă să folosești cåt mai
\nțelept timpul disponibil, astfel \ncåt să ai și ceva timp

liber.
l Atitudinea față de cei din jur: colaborează cu ceilalți,
spre avantajul tuturor.
Atitudinea ta față de aceste trei aspecte ale managemen-
tului este cea care \ți permite să \naintezi atunci cånd drumul
devine dificil.
Managementul propriei tale persoane

A fi un bun manager \nseamnă, pe långă toate cele despre
care am vorbit pånă acum, a te \ngriji și de propria ta per-
soană. Dacă tu nu ai grijă de tine, este puțin probabil că alții
o vor face. Sunt cåteva lucruri pe care trebuie neapărat să le
ai \n vedere:
l Decide ce anume vrei să realizezi.
l Limitează-ți responsabilitățile.
l |ncearcă să duci o viață echilibrată.
34
Identificarea direcției \n care vrei să mergi \n viață este la

fel de importantă ca planificarea direcției \n ceea ce privește
munca ta. Dacă nu dai atenție scopurilor tale personale,
probabil că nu le vei atinge niciodată. trebuie să-ți limitezi
responsabilitățile și să te impui. este important să nu te
\nhami la prea multe sarcini și să te concentrezi mai mult pe
sarcinile pe care trebuie \ntr-adevăr să le realizezi.
Mai presus de toate, \n viața ta trebuie să existe un echili-
bru \ntre muncă și distracție, să iei ce e mai bun din ambele.
Dacă poți face toate acestea, nu numai că vei cåștiga
foarte mult \n plan personal, dar vei fi și mai eficient \n plan
profesional.
Organizarea timpului
Ca să fii un bun manager trebuie să-ți folosești timpul pe
care-l ai la dispoziție \n modul cel mai avantajos cu putință.
A-ți folosi timpul \n mod \nțelept \nseamnă a-ți aloca timpul.
Ai grijă să știi \ntotdeauna care sunt prioritățile pentru ziua,
săptămåna și luna \n curs. S-ar putea ca pentru asta să tre-
buiască mai \ntåi să consumi puțin timp, pentru:
l a aloca timpul fiecărei zile astfel \ncåt să \l folosești cel
mai bine;
l a identifica sarcinile care \ți irosesc timpul și a te asigu-
ra că nu vei continua să le rezolvi tu;
l a folosi timpul petrecut \n trenuri, avioane, autobuze
etc. pentru a face ceva util;
l a programa timp pentru a te gåndi la lucruri importante
sau pentru a lua decizii cu privire la mai buna utilizare
a timpului.
35
pentru a „stoarce“ tot ce se poate din timpul pe care-l ai

la dispoziție, trebuie \n primul rånd să-l apreciezi la justa sa
valoare. Apoi, trebuie să realizezi că nu poți munci din răs-
puteri tot timpul. trebuie să-ți re\ncarci bateriile, deci
acordă-ți din cånd \n cånd permisiunea de a te relaxa.
Atitudinea față de cei din jur

Atitudinea ta față de oameni este crucială pentru obține-
rea de rezultate bune din partea lor. opinia pe care o ai de-
spre oamenii cu care lucrezi \ți influențează puternic stilul –
ca manager.
există două puncte de vedere posibile, distincte și opuse:
l punctul de vedere negativ: „oamenilor nu le place să
muncească; de aceea, ei trebuie tot timpul \mpinși de la
spate și controlați pentru a se obține totuși ceva de la
ei.“
l punctul de vedere pozitiv: „oamenii muncesc cu plă-
cere, cu condiția ca munca să prezinte interes pentru ei
și ca implicarea lor să fie suficient de puternică.“
Bine\nțeles, ești liber să hotărăști ce atitudine să manifești

față de cei din jurul tău. Dar nu uita că relațiile productive se
bazează pe respect și \ncredere. Dacă ai o părere negativă
despre oameni, probabil că nu vei putea dezvolta astfel de
relații. și cum a fi un bun manager \nseamnă a realiza diverse
lucruri prin intermediul altora, se pare că abordarea pozitivă
este cea mai fructuoasă.
36

Manager de Succes

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manager de Succes

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Informaţii specializate

Manager de succes – 6 strategii imbatabile

Autor: Colectiv RentRop & StRAton

© RentRop & StRAton

Manager Departament editorial: Andreea Roxana Dragoș

toate drepturile rezervate. nicio parte din acest material nu

puteţi consulta şi celelalte lucrări editate de RentRop & StRAton la:

Lipsa unui scop bine definit

conduci afacerea de pe o zi pe alta. Vei face ceea ce vei

Simptomele care indică faptul că ești dezorganizat sunt:

l neglijezi sau amåni furnizarea de informații sau de

Lipsa unei bune organizări nu \nseamnă neapărat că

A fi bine organizat \nseamnă a-ți \nțelege prioritățile și

l Dacă \ncerci să faci lucrurile așa cum au fost făcute

o mare parte a managementului \nseamnă rezolvarea

Lucrul necorespunzător cu oamenii

l oamenii fac minimum posibil și nu sunt dornici să

l oamenii nu dau atenția cuvenită detaliilor solicitate,

Fă-ți timp pentru a indica oamenilor standardele soli-

va merge prost, dar tot tu vei fi răsplătit și acoperit de glo-

l Planificare: presupune definirea scopurilor, reali-

Acesta este un proces circular; totul este \n echilibru și

Dacă vrei să fii un manager eficient, trebuie să pui \n

știind exact care sunt scopurile pe care vrei să le atingi,

Dacă, spre exemplu, scopul tău este acela de a drena o

l să analizezi starea \n care se află \n prezent mlaștina;

|n cazul drenării mlaștinii, organizarea activității de cură-

oamenii care știu de ce trebuie să facă anumite lucruri

Ca să dirijezi „ca la carte“ resursele umane din subor-

|n cazul exemplului anterior, dacă ar trebui să dirijezi

care scrie mare „BoSS“!), cu megafonul la gură și să dai

pentru a controla eficient, trebuie să te pricepi:

pentru a controla ceea ce se \ntåmplă \n mlaștină, tre-

\ncadrarea \n timp și costuri față de planul inițial. De

Dacă nu vei face nici un efort pentru a-ți dezvolta

va trebui să descoperi ce a mers sau merge prost.)

mai bun curs de acțiune).

De obicei, soluția cea mai bună iese singură la suprafață

lizezi. odată ce scopul este clar, poți decide ce e de făcut.

l Formulează mesajul astfel \ncåt să fie corect recep-

Dacă vrei să \nveți să comunici corect, n-ar fi rău să

o ședință planificată \ți permite să discuți cu colegii

l ședințe pentru rezolvarea unor probleme – \n timpul

rează discuțiile și nu \ncep să se certe unii cu alții;

cuprindă un rezumat al discuțiilor, precum și rezul-

Acordă atenția cuvenită acestor aspecte și ședințele

l Concluziile – ce \nseamnă, de fapt, aceste fapte sau

ca urmare a celor descoperite.

Aptitudinile „de influențare“

Cum faci, concret, pentru a fi ferm și corect trebuie să

Ca să \nțelegi corect motivația celor din jur, trebuie să

După ce i-ai motivat pe cei cu care lucrezi, trebuie să

Cånd decizi cui \i \ncredințezi o sarcină, asigură-te că

|nvață să delegi eficient; vei putea folosi timpul

4. Ce altceva mai face

Modul \n care reușești să faci față acestor „vicisitu-

locul de muncă diminuează performanțele profesionale

Iată ce trebuie să faci pentru a rezolva un conflict:

interesele comune ale celor două părți aflate \n conflict.

este foarte important să rezolvi disputele la locul de

fapt, a negocia \nseamnă a identifica interesele comune

\n cazul \n care nu ești sigur că ai \nțeles totul corect.

procedånd astfel, vei \mpiedica să se strecoare \ntre voi