Ministerul Educației și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Științe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

Lucru individual
La disciplina: Psihologia managementului în afaceri
Tema: Instrumente psihologice de soluționare a conflictelor
în organizația Banca Națională a Moldovei

Asist.univ: Raevskaia Irina

A efectuat: Scripnic (Rusu) Domnița, gr. BA202

Chișinău 2023
 Cuprins:

1.Descrierea organizației BNM .............................................................

2.Descrierea cazului de conflict..............................................................

3.Abordarea teoretică a metodologiei de soluționare a conflictului ......

4. Evidențierea direcțiilor de soluționare a conflictului.........................

5..Bibliografie........................................................................................
1.Descrierea organizației BNM:
Banca Naţională a Moldovei (BNM) a fost înfiinţată prin Decretul Preşedintelui Republicii
Moldova la 4 iunie 1991, cu desemnarea guvernatorului - Leonid Talmaci.
Obiectivul fundamental al Băncii Naţionale a Moldovei este asigurarea şi menţinerea
stabilităţii preţurilor.
BNM are următoarele atribuţii de bază:

 Stabilește şi implementează politica monetară şi valutară în stat;

 Acționează ca bancher şi agent fiscal al statului;
 Licenţiază, supraveghează şi reglementează activitatea instituţiilor financiare;
 Constituie, licențiază, operează, reglementează și supraveghează infrastructurile pieței
financiare, în condițiile stabilite de lege, și promovează funcționarea stabilă și eficientă
a acestora;
 Activează ca organ unic de emisiune a monedei naţionale;
 Stabilește regimul cursului de schimb al monedei naționale;
 Păstrează şi gestionează rezervele valutare ale statului;
 Întocmește balanţa de plăţi a statului;
 Efectuează reglementarea valutară pe teritoriul Republicii Moldova;
 Activează în calitate de autoritate de rezoluţie;
 Licențiază, reglementează și supraveghează activitatea de prestare a serviciilor de plată
și a activității de emitere a monedei electronice s.a.

Banca Naţională a Moldovei are un rol important în procesul de tranziţie la economia de

piaţă a Republicii Moldova. Din 1991 şi până în prezent au fost elaborate şi implementate
un şir de măsuri eficiente în vederea stabilizării mediului monetar şi de credit. Cel mai
important pas în acest sens a constituit introducerea în circulaţie la 29 noiembrie 1993 a
monedei naţionale - leul moldovenesc - cu promovarea ulterioară a unei politici monetare şi
de credit antiinflaţioniste. Astfel s-a reuşit stoparea inflaţiei galopante de la începutul anilor
90. Pâna la introducerea monedei naționale, pe teritoriul Republicii Moldova au circulat
rublele sovietice și cupoanele moldovenești.

Banca Națională a Moldovei are dreptul exclusiv de a emite pe teritoriul Republicii

Moldova și de a retrage din circulație bancnote și monede ca mijloc de plata. De
asemenea, Banca Națională are dreptul exclusiv de a emite pe teritoriul Republicii Moldova
bancnote și monede comemorative ca mijloc de plată și în scop numismatic. Prima emisiune
numismatică a avut loc în 1996, odată cu punerea în circulație a monedei comemorative
dedicate aniversării a 5-ea de la proclamarea independentei Republicii Moldova.
 În anul 1995, Parlamentul Republicii Moldova a adoptat Legea cu privire la Banca
Naţională a Moldovei şi Legea instituţiilor financiare. Conform primei legi, BNM este
independentă în exercitarea atribuţiilor sale, fiind responsabilă faţă de Parlament. Cea de-a
doua lege a avut drept scop crearea unui sector financiar puternic şi competitiv, neadmiterea
riscului excesiv în acest sistem şi protejarea intereselor deponenţilor.

Începând cu anul 1998, Banca Naţională a renunţat la practica stabilirii cursului oficial de
schimb al monedei naţionale faţă de dolarul SUA la Bursa valutară şi a procedat la
determinarea acestuia ca medie aritmetică simplă a mediilor ponderate ale cursurilor de
cumparare şi vânzare a dolarului SUA contra lei moldoveneşti pe piaţa inter- şi
intrabancară. Acest fapt a permis descentralizarea pieţei valutare interne în corespundere cu
practicile ţărilor dezvoltate.

Ca urmare a lichidării riscurilor excesive în bănci şi creării condiţiilor necesare pentru

menţinerea stabilităţii financiare a acestora, în iulie 2004, a fost înfiinţat sistemul de
garantare a depozitelor, prin lansarea activităţii Fondului de garantare a depozitelor în
sistemul bancar. Statutul legal al acestui fond îi asigură independenţă juridică,
operaţională, financiară şi administrativă. La sistemul de garantare a depozitelor participă
în mod obligatoriu toate băncile licenţiate de Banca Naţională a Moldovei. Mijloacele
destinate pentru garantarea depozitelor se acumulează din contribuţiile băncilor.

În anul 2012 a fost adoptată Legea cu privire la serviciile de plată și moneda electronică
nr. 114 din 18.05.2012, în scopul stabilirii unui cadru legal uniform pentru promovarea
activității eficiente și competitive pe piața de prestare a serviciilor de plată, de emitere și
de răscumpărare a monedei electronice şi pentru protejarea drepturilor şi intereselor
legitime ale utilizatorilor serviciilor de plată și ale deținătorilor de monedă electronică.
Intrarea în vigoare a acestei legi, ale cărei prevederi au fost transpuse din cadrul normativ
UE, a creat premise pentru apariția unor noi jucători pe piața serviciilor de plată
electronice, și anume a prestatorilor de servicii de plată nebancari, fapt ce a impulsionat
dezvoltarea și diversificarea metodelor de plată fără numerar.

În vederea valorificării oportunităților și inițiativelor de promovare a noilor instrumente

de plată fără numerar, Banca Națională a Moldovei a înființat, în anul 2013, Consiliul
Național de Plăți (CNP), un forum profesionist de consultare la nivel înalt între diverse
instituții publice și private, pentru susținerea funcționării sigure și stabile a sistemului de
plăți din Republica Moldova. CNP va facilita alinierea serviciilor de plată la cererea pieței
și la cele mai înalte standarde internaționale și va contribui la încurajarea concurenței pe
piața plăților fără numerar, astfel încât agenții economici și populația să beneficieze de
servicii de plată calitative la prețuri avantajoase.
2 .Descrierea cazului de conflict:
Studiu de caz:

Ion si Mircea fac parte amândoi din comitetul de risc privind operațiunile și se ocupă,
împreuna, în mare parte, de evaluarea calității serviciilor băncii și a gradului de
satisfacere a nevoilor clientelei. Ion este un bun profesionist cu foarte multe cunoștințe în
domeniu și are de multe ori idei foarte bune fiind și o fire creativă. Acesta are multe
sarcini pe care le realizează în colaborare cu Mircea și el membru al aceluiași comitet.

Ion, în fața lui Mircea furios, nu-l contrazice, aproba tot ce i se spune, în cazul jignirilor
nu ripostează dar zilele următoare blochează comunicarea; nu mai răspunde la telefon sau
emailuri evitând o întâlnire directă. De multe ori își asumă sarcini pe care le îndeplinește
parțial sau uita complet de ele apelând apoi la alți membrii ai comitetului pentru a-l ajuta
sa depășească situația.

Mircea îi reproșează lui Ion ca ori de câte ori îl întreabă despre o sarcină cere timp
pentru a se informa și uneori chiar uită să mai revină; faptul că îl sună din teren și
telefonul lui este ocupat cu orele iar daca vede numărul pe telefon nu suna înapoi; după o
discuție mai dură evită să mai comunice fără a spune ce îl deranjează iar când revine se
comportă de parcă nimic nu s-ar fi întâmplat. Mircea recunoaște și respectă valoarea
profesională a lui Ion, nu se poate acomoda însă cu modul haotic în care acționează.
Mircea își asumă că în momentul când se enervează este foarte dur în exprimare și nu
mai asculta ce i se spune. În cazul în care este sub presiunea unei sarcini importante chiar
poate deveni acuzator și poate folosi un limbaj amenințător, jignitor.

3.Abordarea teoretică a metodologiei de soluționare a conflictului:

Rezumat: Conflictele reprezintă o caracteristica existenta ce nu poate fi negata în
activitatea organizațiilor moderne. De vreme ce prezenta conflictelor în sine nu este o
problema, este important ca astfel de conflicte sa fie abordate în mod corespunzător pentru a
asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizațiilor. Abordate în mod
eficient, conflictele pot mari performantele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea
creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor si activităților unitarii, prin creșterea
probabilității ca unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relațiilor tensionate si
servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuție din cadrul companiei.

Cuvinte cheie: conflict, soluție, organizație, medierea.

 Conflictele sunt subiect al activității manageriale, psihologice și juridice. Apariția acestora,
este cauzată de mai mulți factori lipsa unei înţelegeri pe baza limitei resurselor financiare, a
posturilor, altor privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă,
comunicări insuficiente ce apar între două persoane, persoană şi grupă sau două grupe.

Deoarece oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin prisma propriului
interes, conflictele inițiază, iar ulterior se transformă într-o avalanșă de probleme în cadrul
întreprinderii, daca nu sunt soluționate sau oprite la timp. Fiecare angajat consideră că are
dreptul de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul trebuie să fie un mediator
care va soluționa problema cu corectitudine și cu câștig pentru ambele părți. Dacă aceste
conflicte demarează pe cale juridică se poate de adresat la specialiști acreditați precum
Mediatorii.

În Republica Moldova a fost aprobată legea cu privire la Mediere în anul 2015. Prezenta
lege determină statutul mediatorului, formele de organizare a activităţii de mediator şi
cerinţele pentru înregistrarea organizaţiilor de mediere, principiile desfăşurării procesului de
mediere şi efectele acestuia, particularităţile medierii în domenii specifice, precum şi
competenţa autorităților și a instituţiilor statului în domeniul medierii. Dar cele mai dese ori
conflictele în organizații sunt soluționate de manager. rezolvarea unui conflict duce adesea la
o soluționare constructiva a problemei dar și reprezintă deseori un stimulent pentru o
schimbare pozitiva în cadrul companiei, îi încurajează pe oameni sa-si rezolve diferendele si
sa se implice în dezvoltarea unei organizații etice si echitabile.

Părți pozitive ale soluționării conflictelor:

1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;

2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi simplu nişte
mecanisme;
3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;
5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;
6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Aspecte negative ale soluționării conflictelor :

1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru, creşterea

fluctuaţiei cadrelor;
2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-specialist;
3) creşterea agresivităţii faţă de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;
6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;
7) se schimbă "centrul de greutate" - principalul e să-l învingem pe "inamic".

Cele mai dese conflicte apar intre persoane. Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia
sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente, au loc și unele efecte
negative în timp privind reputația companiei. Acest gen de conflicte apar ca o problemă, ceea
ce începe ca o problema de interdependenta, ambiguitate sau insuficienta, escaladează pana
la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problema în plus. Chiar dacă dispune
de o cultură organizațională bine pusă la punct şi de strategii de management eficiente,
aceasta lucrează cu oameni, pentru oameni, iar prezența omului de obicei poate duce la
apariţia situaţiilor conflictuale, datorită modalităţilor de gândire diferite.

Dacă la nivelul băncii apar conflicte de interese sau de drepturi, ce ţin de drepturile
salariaţilor la negocieri colective sau individuale, sau de revendicare a condițiile normale de
muncă. Orice conflict de muncă ce intervine între salariaţi şi conducerea instituţiei în
legătură cu începerea, desfăşurarea şi încheierea a negocierilor colective sau individuale se
soluţionează de către părți conform prevederilor legale.

Conform conducerii, banca nu s-a confruntat cu astfel de conflicte, toate activitățile ce ţin
de condiţiile de muncă, sistemul de salariați are, timpul de lucru, drepturile şi obligaţiile
părţilor desfășurându-se, conform legislaţiei în vigoare.

În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia

prioritar o anumită categorie de relaţii:
1. Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere
caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
2. Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii, generatoare de
produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii
divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate,
interdependenţă şi finalitate. În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia,
activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul
băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.

Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de

trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de
informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
 Au fost urmărite mai multe probleme privind conflictul, cauzele, tipul, gradul de implicare,
modalităţi de rezolvare. În organizaţiile bancare dar mai ales în cadrul operatorilor de la
ghişeu se manifestă conflicte. Stările conflictuale sunt influențate de gradul de comunicare şi
cooperare. Deficienţele de comunicare și implicarea moderată a managerului în rezolvarea
conflictelor în proporţie de 40% constituie principală cauză a conflictelor dintre angajaţi. O
modalitate eficientă de diminuare a potenţialului conflictual ar fi îmbunătățirea comunicării
şi colaborării pe verticală în ambele sensuri.

Eu cred că managerii, pentru a rezolva diferite situaţii conflictuale, trebuie să adopte cele
mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca de exemplu:
• Strategia orientată spre ocolire (evitarea);
• Strategia orientată spre acomodare (adaptare); • Strategia orientată spre competiţie;
• Strategia orientată spre compromise;
• Strategia orientată spre colaborare.

Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii şi cooperării. După
cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenţie satisfacerea intereselor părţilor
în conflict, pe când cel de impunere se concentrează pe satisfacerea intereselor personale. Cu
alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanţa relaţiei dintre părţile ce
interacţionează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanţa rezultatului. O altă
metodă de rezolvare a conflictelor este negocierea. Negocierea este un dialog între 2 sau mai
multe persoane prin care acestea încearcă să ajungă la o înțelegere (acord care să constituie
rezolvarea unei chestiuni comune.

Există şi alte strategii de abordare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale. Distribuţia

metodelor de management a conflictului se face, fie după costul implicat de metoda sau
soluţia aleasă, fie după domeniul vizat (atitudini, comportament, structură). În ambele cazuri,
cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe
cooperarea părţilor aflate în conflict, pe acţiunea comună în cadrul aceluiaşi sistem, pe
disponibilitatea şi deschiderea la dialog. Iar medierea conflictului este dificilă atunci când
părţile nu sunt pregătite să se împace.

Este foarte important de ştiut ce simte fiecare dintre părţi în acest sens - dacă percepţia nu
este cumva cea de înrăutăţire a conflictului. Conflictele care apar în stadiile de luare a
deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui rezolvate prin înţelegere şi nu prin
impunerea unei decizii. Lipsa înţelegerii face decizia aproape imposibil de aplicat. Prin
înţelegere nu ne referim la dispariţia conflictului, ci la înlăturarea barierelor cognitive care
împiedicau părţile să-şi vadă punctele de vedere.
Părţile au, în continuare, interese incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de acţiune care să
le avantajeze în aceeaşi măsură pe amândouă.

4. Evidențierea direcțiilor de soluționare a conflictului:

Cauza conflictului o constituie faptul ca amândoi au caractere puternice și diferite și de
asemenea modalități de lucru și de abordare a problemei diferite. Nu trebuie exclusă nici
lipsă de comunicare dintre cei doi, lipsa de comunicare care costă timp prețios în care ar fi
putut fi realizate și abordate alte aspecte importante.

Obiectul conflictului este reprezentat de neînțelegerile care apar între Ion și Mircea ca
urmare, în cea mai mare parte, a lipsei de comunicare dar și din cauza caracterelor
diferite.

Miza conflictului o constituie faptul că, de multe ori, cei doi nu reușesc să își
îndeplinească sarcinile așa cum ar trebui deoarece pierd foarte mult timp până ajung cât
de cât să fie pe aceeași lungime de undă. Acest conflict nu îi afectează numai pe ei
personal ci afectează și relația cu managerul comitetului care îi atenționează adesea ca
sarcinile lor sunt îndeplinite la limita termenului și că are așteptări mult mai mari de la ei.

Strategii de soluționarea conflictului.

Pentru a rezolva conflictul s-a discutat în prima fază cu fiecare parte implicată, separat iar
mai apoi cei doi au fost puși față în față. Astfel, pentru început s-au inițiat 2 ședințe de 90
minute cu Mircea, ședințe în care s-a ascultat povestea întregii situații și s-au identificat
câteva direcții de îmbunătățire a comunicării sale cu Ion pe care acesta și le-a asumat. A
înțeles că a țipa sau a-l pune sub presiune pe Ion este total neproductiv și a admis ca el
(Mircea) trebuie să-și corecteze comportamentul în situații stresante față de Ion,
acționând calm și echilibrat.

Apoi au urmat câteva ședințe cu Ion care a trebuit să își exprime punctul de vedere,
frustrările privind relația cu Mircea, față de care se simțea vinovat și în același timp acuză
ca i se cere o promptitudine la ordin ca la armată din partea acestuia. După câteva scuze
și acuze și-a asumat modul în care urmărește sarcinile, a conștientizat că este bine ca să
lucreze împreuna în adevăratul sens al cuvântului fără ca Mircea să delege sarcini între ei
din nou .

În cele din urma a avut loc și o ședința comună, în cadrul căreia cei doi au stat față în
față. Întâlnirea a început prin a-și spune unul altuia ce nemulțumiri au avut, ce anume i-a
deranjat.
În cele din urma aceștia și-au recunoscut greșelile și au ajuns la concluzia că trebuie să își
schimbe atitudinea și modul în care se comportă unul cu celalalt.

Aceasta metodă i-a determinat pe ambii să își recunoască greșelile comise, astfel cei
doi au convenit: Mircea: să se consulte cu Ion în permanență, să se adreseze cu calm și
fără să pună presiune asupra lui Ion. Ion: să își stabilească anumite priorități alături de
Mircea lucrând doar cu el fără a cere ajutorul în permanență celorlalți angajați; să
răspundă prompt la telefon să întoarcă apelul pierdut ori de câte ori va fi cazul.

La finalul studiului de caz, în concluzie, mai pot să adaug că în interiorul organizației

chiar dacă dispune de o cultură organizaţională bine pusă la punct şi de strategii de
management eficiente, aceasta trebuie să lucreze cu oameni lor, pentru oameni, iar
pretenția omului de obicei poate duce la apariţia situaţiilor conflictuale, datorită
modalităţilor de gândire diferite. De regulă, în viaţa de zi cu zi a unei organizaţii,
conflictul ajunge să fie gestionat doar atunci când se ajunge la formele manifeste ale
acestuia cum ar fi: descreşterea eficienţei şi eficacităţii activităţii, stări tensionale în
anumite grupuri, creşterea costurilor legate de conflictele din cadrul organizaţiei.
Activitatea profesională este plină de motive de supărare, enervare, diferenţe culturale,
antipatii, insulte, diferenţe de opinie şi interpretări diferite.

Motivele conflictelor interpersonale constau într-o percepție diferită a anumitor cuvinte sau
într-o reacție dureroasă la propoziții logice și greșeli de limbaj construite incorect.

Conflictul interpersonal se manifestă în interacțiunea dintre două sau mai multe persoane.
În conflictele interpersonale, subiecții se confruntă între ei și află relația lor direct, față în
față. Acesta este unul dintre cele mai frecvente tipuri de conflicte. Ele pot apărea atât între
colegi, angajator sau chiar clienți Pentru a rezolva un conflict este necesar ca mai întâi să îl
înţelegem, dincolo de emoţiile şi stările pe care el ni le provoacă. Trebuie să-se ajungă la
concluzia că: toleranța și comunicarea sunt factorii de succes pentru ca relațiile dintre oameni
să dea un plus de valoare organizaţiilor în care lucrează și că rezolvarea conflictelor
reprezintă un proces de grup.

Conflictul de foarte multe ori poate provoca haos în interiorul organizaţiilor, însă acest
lucru îl consider uneori necesar, pentru a putea testa capacitatea personalului de a se adapta
la noile provocări. Daca un conflict este distructiv, pârtile si managerii trebuie sa-l reducă si
invers, daca nivelul e prea scăzut, este necesara intensificarea situației conflictuale. Aceasta
se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare,
care îi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.
Bibliografie:
1. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.
2. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1993.
3. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
4. Chişu Viorica-Ana Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IPECSON,
Bucureşti, 2002
5. Coleman, D. – Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business
School, Centre for Open Distance Education România, 1991.