ALMĂȘAN Alexandra Ioana

PROIECT PENTRU
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

Conducător științific:
Prof. Dr. Ing. Moraru Sorin Aurel

Brașov 2023
 ALMĂȘAN Alexandra Ioana

MANAGEMENTUL
PROIECTULUI
SOFTWARE

Conducător științific:
Prof. Dr. Ing. Moraru Sorin Aurel

Brașov 2023
 Cuprins
Cuprins
1 Introducere..................................................................................................................................4
2 Funcţiile managementului..........................................................................................................4
2.1 Planificarea...........................................................................................................................4
2.2 Organizarea..........................................................................................................................5
2.3 Selecţia personalului............................................................................................................5
2.4 Controlul..............................................................................................................................6
3 Triunghiul managementului de proiect.......................................................................................6
3.1 Ciclul de viaţă al unui proiect..............................................................................................7
4 Managerul de proiect..................................................................................................................8
5 Metodologii de dezvoltare a programelor...................................................................................8
5.1.1 Abordarea „codează şi repară”.................................................................................8
5.1.2 Metodologia secvenţială...........................................................................................9
5.1.3 Metodologia cascadă................................................................................................9
5.1.4 Metodologia spirală..................................................................................................9
5.1.5 Modelul V..............................................................................................................10
6 Justificarea financiară a proiectului..........................................................................................11
6.1 Diagrama pragului de rentabilitate (Break Even Chart)....................................................11
6.2 Rata medie de recuperare a investiţiei (Average Rate of Return on Investment)..............11
7 Managementul domeniului.......................................................................................................12
7.1 Definirea domeniului.........................................................................................................12
7.2 Verificarea domeniului......................................................................................................13
7.3 Controlul domeniului.........................................................................................................13
8 Managementul timpului............................................................................................................13
9 Concluzii...................................................................................................................................13
10 Bibliografie...............................................................................................................................14
 1 INTRODUCERE
Managementul proiectelor devine rapid metoda de management utilizată de un număr din ce în ce
mai mare de industrii. Sunt realizate proiecte pentru construirea celor mai mari zgârie nori sau
pentru realizarea unor programe informatice foarte simple. Cei mai mulţi manageri de proiect
consideră că tehnicile de management pot fi aplicate proiectelor indiferent de dimensiune şi că
metodologia, metodele şi paşii utilizaţi pentru management sunt aproape aceleaşi. Multe companii
mari au în prezent o politică declarată de administrare folosind metode de management al
proiectelor.
Conform Ghidului PMBOK (Project Management Body of Knowledge, Corpul de cunoştinţe al
Managementului de Proiect), un proiect este un efort temporar întreprins pentru a crea un produs
sau serviciu unic.
Cuvântul temporar înseamnă că orice proiect are un început şi un sfârşit. Acest document de obicei
creează unele mijloace de realizare a cheltuielilor şi costurilor proiectului. Sfârşitul proiectului are
loc de obicei atunci când toate obiectivele proiectului au fost realizate. Cuvântul unic înseamnă că
bunurile sau serviciile create de proiect sunt într-o oarecare măsură diferite faţă de orice a fost
produs înainte.
Unul dintre principalele avantaje ale managementului de proiect este capacitatea de a forma echipe
multidisciplinare care conţin oameni potriviţi la momentul potrivit. Prin urmare, pot fi aduse în
proiect resurse deosebite atunci când sunt necesare.

2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Managementul reprezintă îndeplinirea unor obiective prin intermediul oamenilor şi al altor tipuri de
resurse. Acesta se referă la procesul de stabilire şi atingere a scopurilor prin cinci funcţii de bază:
planificare, organizare, selecţie de personal, conducere şi control, folosind resurse umane,
financiare şi materiale.
Managementul proiectelor reprezintă aplicarea unor cunoştinţe, aptitudini şi tehnici pentru
activităţile proiectului cu scopul de a satisface sau depăşi nevoile şi aşteptările părţilor interesate.
Deci, managementul de proiect utilizează o serie de instrumente şi tehnici pentru a gestiona
proiecte.
Managerul de proiect este persoana responsabilă în final pentru succesul sau eşecul proiectului.

2.1 PLANIFICAREA

Priveşte anticiparea situaţiilor viitoare şi determinarea celei mai potrivite modalităţi de acţiune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, în această fază managerul trebuie să
ia în calcul şi factorii care pot ajuta sau împiedica atingerea scopului, precum şi posibilele
alternative disponibile pentru atingerea sa.
Prin planificare se instituie o serie de acţiuni care angajează indivizii, departamentele şi întreaga
organizaţie timp de zile, luni sau chiar ani. De aceea, planificarea trebuie făcută cu atenţie, luându-
se în calcul următoarele aspecte:
1. Determinarea resurselor necesare;
2. Identificarea numărului de oameni şi a tipurilor de calificare (personal tehnic, de supervizare
sau managerial);
3. Dezvoltarea mediului organizaţional în care se va lucra (ierarhia organizaţională);
4. Determinarea standardelor necesare pentru evaluarea evoluţiei proiectului, astfel încât să se
poată face corecţii atunci când acest lucru se impune.
În funcţie de amploare sau sfera de acţiune, se pot evidenţia trei categorii de planificare:
 1. Planificarea strategică: Determină obiectivele majore ale organizaţiei.
2. Planificarea tactică: Priveşte mai ales implementarea planurilor strategice printr-un
management de nivel mediu. Tactica este mijlocul de îndeplinire a strategiei.
3. . Planificarea operaţională: Se referă la îndeplinirea responsabilităţilor la nivel de post sau
compartiment.

2.2 ORGANIZAREA

Organizarea este funcţia managementului care îmbină resursele umane şi materiale prin proiectarea
unei structuri formale a sarcinilor şi autorităţii. Organizarea stabileşte deci relaţiile dintre activitate
şi autoritate.
În acest context, managerul trebuie să îndeplinească patru scopuri principale:
1. Să determine ce activităţi de lucru trebuie făcute pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale;
2. Să clasifice tipurile de activităţi şi grupurile de lucru în unităţi uşor gestionabile;
3. Să atribuie indivizilor sarcini de lucru şi să-şi delege autoritatea întrun mod adecvat;
4. Să proiecteze o ierarhie a relaţiilor pentru luarea deciziilor.
Procesul de organizare poate fi văzut ca format din cinci paşi:
1. Studierea planurilor şi scopurilor: Planurile dictează scopurile şi activităţile curente sau
viitoare.
2. Identificarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor: Trebuie creată o listă de
sarcini începând cu cele continue şi terminând cu cele singulare;
3. Clasificarea şi gruparea activităţilor;
4. Atribuirea sarcinilor şi delegarea autorităţii: Un pas critic în care se stabilesc
departamentele, natura, scopul şi sarcinile fiecărui departament, împreună cu performanţele
aşteptate;
5. Proiectarea unei ierarhii de relaţii: Se hotărăsc relaţiile de lucru verticale şi orizontale.

2.3 SELECŢIA PERSONALULUI

Această funcţie priveşte recrutarea, selecţionarea, instruirea şi desemnarea persoanei potrivite

pentru poziţia potrivită în cadrul organizaţiei. În general, se consideră că oamenii sunt cea mai
importantă resursă de care dispune organizaţia.
Selecţia personalului poate fi văzută ca un proces în opt paşi:
1. Planificarea resurselor umane;
2. Recrutarea;
3. Selecţionarea;
4. Instalarea şi orientarea;
5. Instruirea şi dezvoltarea;
6. Evaluarea performanţelor;
7. Deciziile de recompensare;
8. Încetarea relaţiilor de muncă.

2.4 CONTROLUL

Ultima funcţie a managementului se referă la evaluarea performanţelor organizaţiei pentru a

determina dacă îşi îndeplineşte sau nu obiectivele. În această fază trebuie luate următoarele măsuri:
1. Stabilirea standardelor de performanţă utilizate pentru a măsura progresul către scop;
2. Monitorizarea şi evaluarea performanţelor;
 3. Corectarea deviaţiilor de la standard.

3 TRIUNGHIUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Managementul proiectelor este adesea rezumat într-un triunghi (figura 1). Principalii trei factori
sunt timpul, costul şi domeniul de aplicare, numiţi şi tripla constrângere. Acestea formează vârfurile
triunghiului având calitatea ca temă centrală:
1. Proiectele trebuie să fie livrate la timp.
2. Proiectele trebuie să se încadreze în costuri.
3. Proiectele trebuie să se încadreze în domeniul de aplicare.
4. Proiectele trebuie să îndeplinească cerinţele de calitate ale clienţilor.

Figura 1.Triunghiul managementului de proiect

Dacă se ajustează o latură a triunghiului, celelalte două laturi sunt afectate. De exemplu:
 Dacă se decide scăderea timpului alocat pentru finalizarea proiectului, poate rezulta o creştere a
costurilor, precum şi o restrângere a domeniului de aplicare;
 Dacă se decide scăderea bugetului proiectului, poate rezulta un grafic de lucru mai lung şi o
scădere a domeniului de aplicare;
 Dacă se decide extinderea domeniul de aplicare, proiectul poate să dureze mai mult timp şi să
coste mai mulţi bani, de exemplu sub formă de resurse umane.
Din punct de vedere al triunghiului proiectului, resursele sunt considerate un element de cost. Deci,
în funcţie de cum ajustăm resursele pentru mai mult sau mai puţin efort de lucru sau pentru a
reflecta disponibilitatea acestora, costurile vor urca sau vor coborî în mod corespunzător. Aceste
costuri sunt bazate pe tarifele de plată ale resurselor. De asemenea, se poate observa că pe măsură
ce se ajustează resursele, apar modificări în graficul de lucru. De exemplu, dacă avem un număr de
resurse supra-alocate şi se nivelează proiectul, graficul de lucru poate conţine acum sarcini divizate
şi întârzieri, care extind data limită a terminării proiectului.
În cele mai multe proiecte, cel puţin o latură a triunghiului este fixă. Pentru unele proiecte, este
latura bugetului: sub nicio formă nu se vor primi mai mulţi bani pentru proiect. La altele, este latura
timpului: datele nu se pot schimba. Sau este domeniul de aplicare: nu va fi permisă nicio schimbare
în livrabile. Ideea este de a găsi părţile „blocate” sau fixe ale triunghiului proiectului. Aceste părţi
ne spun ce se poate schimba sau ajusta dacă există o problemă. Enunţarea problemei ne poate ajuta
să clarificăm ce parte a triunghiului are dificultăţi.
Cunoscând care parte a triunghiului nu poate fi schimbată ne poate ajuta să aflăm ce trebuie ajustat.
Aşa că, atunci când se începe optimizarea, în primul rând, se decide care dintre cele trei elemente
este fix. Acesta este de obicei elementul cel mai important pentru succesul proiectului (terminarea
la timp, nedepăşirea bugetului sau respectarea domeniului de aplicare convenit). Apoi, se determină
 pe care latură a triunghiului apare problema curentă pentru a şti la ce elemente trebuie lucrat pentru
a relua bunul mers al proiectului.

3.1 CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT

Proiectele de orice dimensiune, mici sau mari, pot fi gestionate folosind metodologia
managementului de proiect. Pentru că toate proiectele sunt unice într-un fel, este utilă observarea
ciclului de viaţă al proiectelor pentru a vedea că există multe asemănări între proiecte şi toate trec
prin faze similare. Ciclul de viaţă al unui proiect defineşte începutul şi sfârşitul acestuia şi diferitele
etape din cadrul lui.
Există mai multe modele ale ciclului de viaţă al proiectelor, în funcţie de specificul domeniului.
Modelul tipic cuprinde patru stadii, din care ultimul poate fi compus din două etape. În figura 1.2 se
prezintă ciclul de viaţă generic al unui proiect.

Figura 2. Ciclul de viaţă al unui proiect

Acesta conţine următoarele stadii:

1. Stadiul de definire:  Definirea specificaţiilor proiectului;  Definirea obiectivelor
proiectului;  Identificarea principalelor responsabilităţi;
2. Stadiul de planificare:  Planificarea graficelor de lucru calendaristice;  Planificarea
resurselor umane, de timp şi a bugetului proiectului;  Managementul riscurilor;
3. Stadiul de execuţie şi control:  Implementarea proiectului;  Monitorizarea progresului
înregistrat în implementare;  Evaluarea, măsurarea şi controlul realizărilor intermediare; 
Elaborarea de previziuni şi prognoze de dezvoltare;
4. Stadiul de livrare şi finalizare:  Livrarea produsului proiectului către beneficiar, incluzând
activităţi de instruire, transfer de documente etc.; Realizarea unei analize post-implementare;
 Realocarea resurselor;  Raportul final al proiectului.
Pe durata ciclul său de viaţă, proiectul trebuie să facă faţă în principal la două tipuri de cerinţe.
Prima dintre acestea se referă la etapa de definire a problemei, în care eventualele erori pot
conduce la dezvoltarea unei soluţii corecte pentru o problemă definită greşit.
În faza iniţială a proiectului, nivelurile de costuri şi de personal sunt mici. Există doar câţiva
oameni cheie care îşi petrec timpul lucrând la proiect.
Cea de-a doua problemă caracterizează etapa post-implementare. Orice proiect trebuie să se
finalizeze cu elaborarea unei analize postimplementare, cu scopul de a identifica atât aspectele
pozitive ale proiectului cât şi aspectele ce trebuie îmbunătăţite.
 4 MANAGERUL DE PROIECT
Managementul proiectelor poate fi o profesie, o ocupaţie, un rol sau o activitate. Unele companii au
manageri de proiecte a căror datorie este de a superviza proiecte întregi cu sute de persoane. Alte
companii acordă acest titlu unor manageri începători, fiecare fiind responsabil de o mică parte dintr-
un proiect mai mare.
Uneori absenţa unui manager de proiect dedicat nu pune probleme. Programatorii şi şefii lor
realizează planurile inginereşti când este nevoie şi un specialist în marketing face planificarea sau
stabileşte cerinţele. Orice altă activitate de management de proiect pur şi simplu se distribuie în
întreaga echipă. Atâta timp cât toţi membrii echipei sunt dispuşi să accepte responsabilităţi pentru a
face lucrurile să meargă în mod coordonat şi să preia activităţile unui manager de proiect dedicat.
Alteori, lipsa unui manager de proiect creează disfuncţii. Fără o persoană a cărei principală
activitate este ghidarea efortului global, interesele individuale pot afecta direcţia echipei. În jurul
rolurilor tehnice şi comerciale pot apărea tensiuni care duc la încetinirea progresului şi frustrarea
celor implicaţi.
Astăzi este de aşteptat ca managerul de proiect să aibă cunoştinţe considerabile din domeniul
financiar, contabilitate, vânzări, marketing, producţie, cercetare şi dezvoltare, planificare strategică
şi operaţională, caracteristicile organizaţiilor, resurse umane, administraţie, gestionarea relaţiilor de
muncă, motivare şi alte competenţe inter-umane. De asemenea, prin organizarea într-o manieră care
canalizează eforturile depuse de echipă în direcţia de realizare a proiectului, se creează o stare de
înaltă motivaţie. Aceasta permite echipei să se concentreze asupra obiectivelor şi să nu fie distrasă
de alte activităţi din jur. Părţile interesate trebuie să aibă puncte de contact consecvente cu echipa de
proiect, iar managerul de proiect trebuie să fie o sursă sigură de informaţii cu privire la proiect şi tot
ce se întâmplă în cadrul acestuia.

5 METODOLOGII DE DEZVOLTARE A PROGRAMELOR

O metodologie de dezvoltare a programelor, numită şi proces de dezvoltare software, reprezintă o
structură impusă asupra dezvoltării unui produs software. Este planul de acţiune privind
succesiunea celor patru faze ale ingineriei programării: analiza, proiectarea, implementarea şi
testarea.
Alegerea unei metodologii de dezvoltare trebuie să ţină seama de natura fiecărui proiect: mărimea
echipei, bugetul, tehnologia şi instrumentele utilizate, termenele limită, procesele existente deja.
5.1.1 Abordarea „codează şi repară”
Abordarea „codează şi repară” (engl. “code and fix”) este cea mai rapidă şi puţin eficientă
metodologie. Nu există reguli de organizare şi se ignoră etapele cheie de dezvoltare. Aceasta este
metoda utilizată de obicei de companiile de la început de drum, cu puţini dezvoltatori.
Recomandarea în această situaţie este introducerea treptată a unor modalităţi formale de dezvoltare
şi verificare.
5.1.2 Metodologia secvenţială
Este o metodologie generică în care cele patru faze urmează una alteia într-o manieră serială.
Echipele care se ocupă de fiecare fază pot fi diferite, iar la fiecare tranziţie de fază poate fi necesară
o decizie managerială. Se recomandă pentru probleme bine înţelese, pentru automatizarea unor
sisteme manuale existente sau pentru proiecte de scurtă durată.

Figura3. Metodologia secvenţială

 Avantaje. Metodologia secvenţială este potrivită când complexitatea sistemului este mică iar
cerinţele sunt statice.
Dezavantaje. Se acordă o foarte mare importanţă fazei de analiză.
5.1.3 Metodologia cascadă
Metodologia cascadă (engl. “waterfall”) a fost propusă de Winston W. Royce (1970). Procesul
„curge” de la o etapă la etapă, ca apa într-o cascadă. După fiecare etapă există un pas de validare. În
descrierea iniţială există o întoarcere, un pas înapoi interactiv între fiecare două etape succesive.

Figura4. Metodologia cascada

Dezavantajul principal al modelului cascadă apare deoarece clientul obţine o viziune practică asupra
produsului doar în momentul terminării procesului de dezvoltare.
5.1.4 Metodologia spirală
Metodologia spirală, consideră că fiecare pas din dezvoltare conţine o serie de activităţi comune:
 pregătirea: se identifică obiectivele, alternativele, constrângerile;
 managementul riscului: analiza şi rezolvarea situaţiilor de risc;
 activităţi de dezvoltare specifice pasului curent, de exemplu analiza cerinţelor sau scrierea de cod;
 planificarea următorului stadiu: termenele limită, resursele necesare, revizuirea stării curente a
proiectului.
 Figura5. Metodologia spirala
5.1.5 Modelul V
Modelul V (germ. “V-Modell”) evidenţiază testarea pe tot parcursul ciclului de dezvoltare. A fost
creat pentru reglementarea dezvoltării produselor software în administraţia federală germană.
Trecerea la faza următoare se face numai după ce toate livrabilele din faza curentă au trecut testele
de verificare şi validare.

Figura 6.Modelul V
 6 JUSTIFICAREA FINANCIARĂ A PROIECTULUI
Înainte de începerea proiectului, se realizează aşa-numita cartă a proiectului, documentul care
autorizează în mod formal începerea acestuia şi nominalizează managerul de proiect. Autorizarea
formală presupune de obicei deschiderea unui cont pentru gestionarea costurilor proiectului. Carta
proiectului este redactată de managerul de proiect, însă se distribuie sub semnătura persoanei
autorizate să creeze şi să finanţeze proiectul. Este important ca managerul de proiect să scrie carta
deoarece este o primă ocazie ca acesta să definească modul în care vede proiectul. Carta conţine şi
justificarea financiară a proiectului.

6.1 DIAGRAMA PRAGULUI DE RENTABILITATE (BREAK EVEN CHART)

Diagrama pragului de rentabilitate este utilă la compararea a două sau mai multe alternative. Pentru
justificarea proiectului, se compară realizarea acestuia cu alternativa de a nu-l realiza. Pe abscisă se
reprezintă timpul iar pe ordonată costul total.

Figura 7. Diagrama pragului de rentabilitate

Dacă realizarea proiectului necesită o investiţie iniţială, costul variabil se reprezintă începând cu
punctul de pe axa verticală corespunzător costului total fix iniţial al proiectului. Dacă alternativa
este de a nu realiza proiectul, costul iniţial este nul. La un anumit moment de timp, dacă proiectul
are un beneficiu, liniile variabile se intersectează. Acesta este „pragul de rentabilitate”, când
beneficiile proiectului depăşesc costurile în comparaţie cu alternativa de a nu face proiectul. Punctul
corespunzător de pe axa timpului reprezintă perioada de recuperare a investiţiei.

6.2 RATA MEDIE DE RECUPERARE A INVESTIŢIEI (AVERAGE RATE OF RETURN ON INVESTMENT)

Elimină problema orizontului de timp a metodei pragului de rentabilitate, comparând toate
alternativele pe aceeaşi perioadă de timp: durata aproximativă de viaţă a produselor rezultate din
proiect. Continuând exemplul anterior, luăm acum în calcul şi variaţiile de productivitate şi
cheltuielile de întreţinere ale sistemului, care apar după câţiva ani de funcţionare (tabelul 1-1). În
acest caz, profitul de 935.000 USD pentru investiţia de 200.000 USD reprezintă o rată de recuperare
de 467,5% în 10 ani, adică o rată medie de recuperare a investiţiei de 46,75%.

Figura 8. Cash flow

 7 MANAGEMENTUL DOMENIULUI
Managementul domeniului (engl. “scope”) unui proiect se referă la gestionarea anvergurii, amplorii,
întinderii, dimensiunii proiectului. Acest tip de management include procesele care garantează că
proiectul include toate activităţile necesare, şi numai activităţile necesare, pentru a finaliza proiectul
cu succes. Managementul domeniului se ocupă deci cu definirea şi controlul a ceea ce este inclus
sau nu în proiect.
Managementul domeniului include următoarele aspecte:
 Definirea domeniului;
 Crearea structurii de descompunere a activităţilor;
 Verificarea domeniului;
 Controlul domeniului.

7.1 DEFINIREA DOMENIULUI

Cel mai frecvent motiv pentru eşecul proiectelor este definirea deficitară a domeniului, atunci când
aşteptările părţilor interesate, în special ale clientului sau sponsorului, sunt diferite de aşteptările
echipei proiectului. Uneori, este dificil de convins clientul că atât el cât şi echipa au de fapt acelaşi
scop în cadrul proiectului, acela de a-i oferi clientului un produs util şi cu funcţionalităţile dorite.
Echipa proiectului trebuie de asemenea să îl înţeleagă pe client şi să nu devină frustrată în cazul în
care acesta pare să ştie mai puţin despre proiect decât însăşi echipa. Clientul nu este un expert în
realizarea proiectelor software şi de aceea a apelat la ajutorul echipei.
Tabelul de mai jos prezintă o comparaţie între abordarea clasică şi cea agilă în privinţa definirii
domeniului, care în proiectele agile se numeşte planificare multinivel.

Tabelul 1.Definirea domeniului

7.2 VERIFICAREA DOMENIULUI
Verificarea domeniului se realizează în cadrul iteraţiei, clientul putând revizui, testa şi accepta
caracteristicile implementate. În mod ideal, aceasta are loc pe parcursul iteraţiei, dar poate avea loc
şi la sfârşitul acesteia, la prezentarea (demonstrarea) codului. Caracteristicile neimplementate, din
lipsa timpului sau din cauza problemelor de specificare, sunt reintroduse pe lista de cerinţe (engl.
“backlog”) sau intră în următoarea iteraţie, conform deciziei clientului.

7.3 CONTROLUL DOMENIULUI

În metodologiile agile, controlul domeniului constă în:
 gestionarea listei de cerinţe (“backlog”);
 protejarea iteraţiei.
Clientul gestionează lista de cerinţe iar managerul de proiect protejează echipa şi previne
schimbările de cerinţe din timpul unei iteraţii.
Este importantă stabilirea corectă a duratei unei iteraţii, deoarece clientul trebuie să aştepte
următoarea iteraţie pentru a face modificări. Dacă cerinţele de modificare sunt frecvente, ciclurile
de iteraţii pot fi scurtate.
Tabelul de mai jos prezintă o comparaţie între abordarea clasică şi cea agilă în privinţa controlului
domeniului.

Tabelul 2.Controlul domeniului

8 MANAGEMENTUL TIMPULUI
Managementul timpului unui proiect presupune planificarea de bază – crearea graficului de lucru.
Structura de Descompunere a Activităţilor furnizează activităţile individuale care trebuie
planificate. Duratele activităţilor sunt determinate prin procesul de estimare.
Metoda drumului critic eficientizează managementul de proiect prin concentrarea mai mare a
efortului asupra activităţilor fără perioade de inactivitate.
Metoda PERT realizează o aproximare statistică a datei de terminare a proiectului prin ponderarea a
trei estimări: una optimistă, una probabilă şi una pesimistă.
Simularea Monte Carlo este o metodă stohastică utilizată pentru a evita problemele de estimare
când activităţile de pe drumul critic variază.

9 CONCLUZII
Un manager de proiect trebuie să fie în stare să realizeze strategii, planuri, să aibă idei şi un mod de
gândire şi de conducere cu un impact pozitiv asupra echipei. De obicei, aceasta implică găsirea unor
optimizări inteligente în fluxul zilnic de lucru sau aducerea unui impuls de entuziasm şi încurajare
în direcţia potrivită la momentul potrivit. Trebuie doar să înţeleagă avantajul perspectivei lor asupra
situaţiei şi să folosească acest lucru.
Simpla adoptare a unei metodologii fără o analiză temeinică a cerinţelor şi contextului de lucru nu
este recomandată. Metodologia este o tactică ce trebuie considerată numai după determinarea
strategiei generale a companiei.
Toate proiectele trebuie justificate, de obicei pe baza comparării costurilor cu beneficiile. În
prezent, metoda cea mai utilizată pentru justificarea financiară a proiectelor este cea a ratei interne
de recuperare a investiţiei.
Unul din motivele eşecului proiectelor este lipsa identificării clare a livrabilelor care trebuie
realizate. Fără stabilirea unei linii de bază a domeniului, nici liniile de bază ale costului şi graficului
de lucru nu pot fi precizate.

10 BIBLIOGRAFIE
1. file:///C:/Users/home/Downloads/Managementul_proiectelor_software.pdf (cap 1-2)
2. https://centers.ulbsibiu.ro/ccimn/documente/carti/introducere_in_managementul_proiectelor.pdf (cap
3)
3. https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
4. https://startfeaa.ro/domenii-masterat/domeniul-management
5. https://www.absolutoffice.ro/2020/10/29/managementul-timpului-ce-este-si-ce-tehnici-de-
prioritizare-presupune/
6. https://www.planarty.com/ro/blog/managementul-timpului
7. https://www.rasfoiesc.com/business/management/MANAGEMENTUL-COSTURILOR79.php
8. https://ro.scribd.com/doc/71143775/Metoda-Drumului-Critic
9. https://ro.myservername.com/application-testing-into-basics-software-testing
10. https://www.bestjobs.eu/casual/2022/06/02/ce-este-metodologia-agile-si-ce-avantaje-are-intr-o-
companie/