Managementul Res. Umane 2

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREŞTI
MASTER
„ADMINISTRAREA AFACERILOR”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
SUPORT DE CURS
Prof.univ.dr. Alecsandrina DEACONU Lect.univ.dr. Iulia CHIVU

Managementul resurselor umane 1
2005
CUPRINS:
Capitolul 1: O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane

1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane
1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său
Capitolul 2: Definirea politicii de management al resurselor umane
2.1. Formularea politicilor
2.2. Aplicarea politicilor
Capitolul 3: Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor
3.1. Managementul previzional al resurselor umane
3.2. Analiza posturilor
Capitolul 4: Recrutarea resurselor umane
4.1. Metode de recrutare a resurselor umane
4.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane
Capitolul 5: Selecţia resurselor umane
5.1. Stabilirea metodei de selecţie
5.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor
funcţii publice
5.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane
Capitolul 6: Evaluarea performanţelor resurselor umane
6.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane
6.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
6.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
6.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
6.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare
a performanţelor
Capitolul 7: Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
7.1. Teorii privind motivaţia
7.2. Motivare şi performanţă
7.3. Satisfacţia în muncă
7.4. Implicarea în muncă
Capitolul 8: Formarea resurselor umane
8.1. Metode de formare a resurselor umane
8.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici
Capitolul 9: Gestiunea carierei resurselor umane
9.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm
9.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei
9.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei
9.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte
9.5. Dezvoltarea unei cariere elastice
Capitolul 10: Disfuncţionalităţile sociale şi dialogul social
10.1. Disfuncţionalităţile sociale
10.2. Dialogul social şi conflictele de muncă
10.3. Jurisdicţia muncii în România privind soluţionarea conflictelor de muncă
Bibliografie selectivă
Capitolul 1:
O VIZIUNE SISTEMICĂ ASUPRA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un „ansamblu

de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane
de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele”.
O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune
accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să
expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.
De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, larg răspândită în prezent,
care va deschide şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente, oferind
posibilitatea integrării fenomenelor.
1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane
În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi interdependente,
fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specifică la crearea şi menţinerea lui.
Pentru a evidenţia caracterul dinamic şi evolutiv al unei realităţi sociale complexe,
putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferenţiate şi interdependente care
completează şi reînnoiesc un ciclu de activităţi şi care utilizează şi scopul de a produce
rezultatele dorite.
Această definiţie evidenţiază principalele componente ale sistemului:
a) Rezultatele dorite
Orice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte
sisteme. Rezultatele dorite (urmărite) reprezintă însăşi raţiunea de a exista a unui sistem. Ele
permit să se delimiteze un sistem de altul în programe de activitate. Totodată, măsura în care
sunt tinse rezultatele dorite, evidenţiază funcţionarea şi eficacitatea sistemului.
b) Activităţile
Activităţile reprezintă ansamblul sau secvenţa de acţiuni care trebuie întreprinse
pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele („inputs” sau intrări)
În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul,
mijloacele financiare şi informarea.
d) Feed-back (reacţia inversă)
Feed-back se traduce într-o informaţie generată de către sistem cu scopul de a
evidenţia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, această
informaţie permite să se aducă corecţii în alocarea resurselor, în ordonanţarea activităţii sau
în formularea de obiective.
e) Distribuţia
Această componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a rezultatelor
produse astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Funcţionarea sistemului şi a componentelor sale impune o precizare: orice sistem
operează într-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul
componentelor întreţine legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o
multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau dimpotrivă, se constituie în
piedici. În esenţă, distingem două tipuri de mediu:
• micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct asupra
sistemului şi,
• macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra sistemului.
Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul său, diferă de
la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între:
• sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi să
utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare
supravieţuirii sale.
• sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia
necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să genereze, prin
propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii echilibrului său.
Ţinând seama de cele prezentate, noţiunea de sistem se poate reprezenta astfel:
Resurse Activităţi Rezultate
Distribuţie
Feed back
MICROMEDIU
MACROMEDIU
Fig.1. Reprezentarea simbolică a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:

a) Rezultatele dorite (urmărite)
Pentru a evidenţia finalităţile MRU, trebuie să pornim de la obiectivele şi nevoile
sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele sale). În
esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru satisfacerea
nevoilor specifice ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii propriilor săi membri. Apare
aşadar un obiectiv de natură economică (productivitatea) şi unul de natură umană
(satisfacţia). În consecinţă, se poate afirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei doi
termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de MRU.
Ar fi totuşi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În
general, el are de optat între mai multe variante posibile:
• să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi grupurilor;
• să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii, sau
• să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni.
Această ultimă variantă a fost reţinută de PH. Sappey care arăta că „funcţiunea de
personal nu este în esenţa sa o funcţie de optimizare în măsură totală a nevoilor prezentate
(deseori imposibilă) ci, căutarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment
la altul, astfel încât aşteptările unora şi altora (individ-patron, manager) să fie satisfăcute în
măsura posibilului”.
Această a treia cale pare să fie cea mai realistă întrucât corespunde cel mai bine
realităţii organizaţiei moderne care prezintă un mediu de muncă, deseori conflictual, adică
un context uman în care aşteptările şi aspiraţiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile
cu exigenţele privind rentabilitatea organizaţiei. Această constatare devine mai evidentă
atunci când există în cadrul organizaţiei o contraputere sindicală capabilă să mediatizeze
conflictele sau să le scoată la iveală.
Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii MRU,
conducătorii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se traducă
într-o creştere de productivitate, Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de cercetare nu
confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile. Există situaţii în care:
- productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de
tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod
necesar la o creştere a satisfacţiei în muncă;
- satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca în
mod obligatoriu să aibă loc o creştere de productivitate.
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA şi
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management al
resurselor umane.
Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman, MRU îşi propune să
obţină următoarele rezultate:
• să pună la dispoziţia organizaţiei efective de personal, corespunzătoare sub
raport cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente;
• să asigure stabilitatea relativă a personalului;
• să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la aşteptările lor
şi la nevoile lor, sau astfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de muncă
satisfăcător şi valorizant.
b) Activităţile
Sub raportul activităţilor, MRU are două mari dimensiuni: dimensiunea operaţională
şi dimensiunea energetică.
Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice care
pot fi ordonate logic şi temporal astfel:
• determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care ş asigure utilizarea
eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor;
• punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea
responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
• planificarea efectivelor;
• asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor şi calificării cerute;
- recrutarea;
- selecţia resurselor umane;
- primirea în organizaţie.
• dezvoltarea resurselor umane, respectiv:
- aprecierea performanţei şi a potenţialului;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea acţiunilor de formare;
- evaluarea şi controlul.
• conservarea resurselor umane, respectiv:
- evaluarea posturilor de muncă;
- punerea la punct a unui sistem de remunerare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activităţile legate de deciziile care privesc promovările, mutările,
creşterea sau reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a muncii.
Dimensiunea emergentă
Toate activităţile care ţin de dimensionarea operaţională au un puternic impact
asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.
Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de
dimensiunea emergentă a MRU, menţionăm câteva:
• reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare, aşa cum
rezultă di anchetele psiho-sociale întreprinse;
• revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu
noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;
• stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii
cum ar fi îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă
semiautonome sau modificarea orarelor de muncă;
• modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai

implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare;
c) Resursele
În categoria resurselor putem identifica:
• resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit
pentru realizarea obiectivelor acesteia.
• resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot
fi angajate de organizaţie.
• specialişti şi tehnicieni în MRU.
• resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de
activitate legate de funcţiunea resurse umane.
• informaţia provenită din mediul sau generată de sistem.
• multitudinea de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaţiei.
d) Feed-back-ul
Reacţia de feed-back presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei rezultatelor
obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de
resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să fie definite cât
mai precis.
Precizăm că eficacitatea MRU poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de
indicatori:
- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:
• valoarea adăugată/nr. mediu personal;
• producţia/om-oră;
• procentajul fluctuaţiei personalului (pe categorii) şi costurile de înlocuire;
• frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;
• procentajul personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite etc.
- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
• nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestiona psihosociologic şi
nivelul de satisfacţie dorit;
• procentajul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psihosociologic;
• procentajul de absenteism pe categorii de personal;
• procentajul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil
factorilor de ordin psihosociologic;
• procentajul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor
de muncă ilegale;
• sumele de bani investite în ameliorarea condiţiilor de muncă;
• diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte organizaţii,
pentru aceleaşi ocupaţii etc.
1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său
Analiza mediului în care funcţionează sistemul de MRU presupune, înainte de toate,

să se opereze distincţia între micromediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaţiei
care influenţează direct MRU şi macromediul, adică contextul economic, cultural, legal şi
politic care acţionează indirect asupra MRU.
A) Factori de micromediu (interni organizaţiei)
a) Filosofia de management – respectiv sistemul de valori al conducătorilor,
concepţia lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii care sunt atraşi
mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul în
detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls „productivist” managementului resurselor
umane.
b) Dimensiunea organizaţiei. În organizaţiile mici, responsabilităţile privind
MRU trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot beneficia
de un compartiment de personal aşa cum există în marile organizaţii.
c) Fluctuaţiile în producţia de bunuri şi servicii care pot influenţa gradul de
stabilitate a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.
d) Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict
sau o lipsă de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a
climatului relaţiilor interpersonale sau a relaţiilor de muncă la scara întregii organizaţii.
e) Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea şi
administrarea unei convenţii colective de muncă ocupă un loc important în timpul de muncă
al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaţie fără
sindicat, marja de manevră lăsată direcţiei este mult mai mare în domeniul MRU.
f) Tehnologia utilizată. Tehnologia utilizată în producţia bunurilor şi serviciilor
determină, în mare măsură, natura activităţilor şi calificarea necesară. În esenţă, o
tehnologie de fabricaţie în serie, spre exemplu, determină activităţi parcelare şi repetitive,
ducând la o anumită depreciere a muncii lucrătorului, deşi experienţe recente, demonstrează
că nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv şi că pentru una şi aceeaşi tehnologie, pot
exista forme diferite de concepţie şi repartiţie a muncii.
g) Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic,
deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea unei
reguli şi proceduri. În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi
deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi.
Organizaţiile care au structuri rigide, se confruntă cu mai multe dificultăţi în
mobilizarea resurselor umane în efortul de producţie, decât organizaţiile care au structuri
suple şi descentralizate.
B) Factori de macromediu (externi organizaţiei)
Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează transformările

socio-culturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în linii mari,
principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a) În plan cultural: valoarea muncii
Se obişnuieşte să se considere că muncă în societăţile liberale este o cheltuială de
efort şi energie necesară producţiei şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor care au o valoare de
schimb. Dar această definiţie nu-i mulţumeşte pe toţi. De aceea vom încerca să regrupăm
diversele semnificaţii date, în timp, noţiunii de muncă. Astfel, vorbim despre: munca
impusă şi munca, ca sursă de autonomie şi progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaţii s-au adaptat diverselor epoci şi au condus
la viziuni diferite.
În epoca marelui Egipt, a Greciei Antice şi a Evului Mediu, prelevat caracterului
impus al muncii. Mai târziu, extinderea industrializării în societăţile liberale a făcut posibil
să apară opţiunea referitoare la muncă: a fost posibilă, într-o oarecare măsură, alegerea
ocupaţiei şi schimbarea ei.
Totuşi alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini de
restricţii:
- PERSONALE – adică ansamblul de aptitudini şi cunoştinţe de care dispune individul
- ORGANIZAŢIONALE – adică exigenţele organizaţiilor care reglementează
comportamentele
- SOCIALE – care fac din muncă o sursă de venit.
Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat şi caracterul
de alienare, care s-a amplificat odată cu aplicarea largă a mecanizării şi automatizării.
Munca este percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite executantului să se
plaseze în procesul de producţie şi să sesizeze structura şi semnificaţia ansamblului şi/sau
atunci când nu permite individului să exercite un anumit control asupra condiţiilor de
execuţie, de curăţenie, de lumină etc.
Industrializarea care a făcut să se manifeste mai evident caracterului impus, utilitar
şi alienat al muncii, a suscitat în acelaşi timp al căror principal obiectiv este revendicarea
unui mai mare control şi a unei autonomii lărgite cu privire la condiţiile de execuţie. Ea a
provocat totodată o reflecţie care vizează regândirea muncii şi a organizării sale astfel încât
să fie posibilă procurarea unor noi ocazii de exprimare şi de realizare de sine. Aceasta este
de altfel, una din noile aspiraţii care se manifestă la un număr din ce în ce mai mare de
lucrători din populaţia activă.
b) Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor
Utilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare parte pe:
- cunoaşterea structurii organizaţiilor,
- cunoaşterea funcţionării organizaţiilor;
- înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor.
Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste aspecte, pot fi
grupate astfel:
• Psihotehnica
Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo
Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se interesează de
elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul de adecvare a diferenţelor
individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor ce-i revin.
• Taylorismul
Având în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaşi timp printr-un efort de
utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor principii raţionale de organizare a muncii,
taylorismul a fost un curent de gândire important pentru managementul resurselor umane.
• Şcoala resurselor umane
Cunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul major al
acestei şcoli. El a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a
organizaţiilor precum şi a complexităţii motivării în muncă şi a exerciţiului de comandă.
• Ştiinţele privind comportamentul
Acest curent de gândire regrupează disciplinele precum psihologia organizaţională,
sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contrar şcolii resurselor umane, ale cărei
învăţăminte au luat o turnură „evanghelică”, ştiinţele privind comportamentul se vor
„ştiinţifice” prin modul în care abordează fenomenelor şi îşi bazează concluziile pe
observări şi cercetări proprii. Contribuţia ştiinţelor privind comportamentului se bazează pe
următoarele teme:
- Motivarea individului pentru muncă;
- Determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor modificărilor
acestor comportamente;
- Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor şi grupurilor (exemplificăm. Teoria „X şi Y”);
- Formarea în domeniul relaţiilor interpersonale;
- Dimensiunea psihologică a sistemelor de salarizare;
- Restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire);
- Studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi productivitate;
- Metodologia de implantare a schimburilor culturale şi sociale la scara
organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională)
• Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la cibernetică,
furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare a fenomenelor
organizaţionale. În loc să consider în mod izolat activitatea, individului care o desfăşoară şi
tehnologia utilizată, abordarea socio-tehnică se interesează de ansamblul factorilor care pot
explica comportamentul indivizilor şi grupurilor aflate în situaţia de muncă.
Această abordare a fost dezvoltată de Emery şi Trist de la TAVISTOCK INSTITUT
OF HUMAN RELATION (Londra) şi serveşte drept bază pentru introducerea noilor forme
de organizare a muncii şi a ales pentru implementarea grupurilor semiautonome a muncii se
afirmă puternic noţiunea de democraţie industrială care se caracterizează printr-o
participare directă a lucrătorilor la planificarea, organizarea şi controlul propriei munci, la
nivelul diverselor verigi structurale.
• Instituţiile de muncă
Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în egală
măsură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul raporturilor care există la
un moment dat între cei 3 parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.
Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită de un efort
puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze
rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să devină partener activ la
masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi intensifică orientării ideologice a
unor mari centrale sindicale care regrupează majoritatea personalului din aceste sectoare, a
făcut ca relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică.
c) Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei de muncă
Modificările intervenite în structura forţei de muncă sunt numeroase şi variate.
Dintre acestea reţinem:
- creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;
- creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie
automatizate;
- tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de muncă
parcelare;
- creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute ceea ce face ca
munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de dialog şi de
participare, determină atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul
organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor şi de a se realiza prin
munca lor;
- creşterea ponderii personalului feminin în total personal.
Toate aceste aspecte influenţează managementul resurselor umane.
d) Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale într-un regim de economie
liberală, determină (fac necesare) schimbările tehnologice.
Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror calificare
nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaţie şi distribuţie antrenează o substituire
graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare a efortului de
actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul organizaţiilor de muncă.
e) Conjunctura economică
Variaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii determină modificări ale
volumelor de efective necesare.
Capitolul 2:
DEFINIREA POLITICII DE MANAGEMENT
AL RESURSELOR UMANE
Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane, cei mai mulţi
manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea încă dificultăţi atunci când vor
încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi
cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt
totdeauna scrise.
În organizaţiile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în
diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante
ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi
echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente,
nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în
domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-
o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris şi
difuzarea politicii de managementul resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării
resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este,
totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi
manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi
reţinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o
legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
• grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra
deciziei de angajare şi promovare;
• păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru
un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii: abilitatea
(îndemânare, pricepere); experienţă; pregătire; inteligenţă; caracter; sănătate
fizică etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
• meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţii
egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;
• se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din
interiorul organizaţiei, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.
e) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia
posibilitatea ca, de 3 – 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în
raport cu obiectivele organizaţiei şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.
2.1. Formularea politicilor
În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse

umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.
În vederea elaborării politicii de management resurselor umane, directorul de personal,
împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii:
• natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei
decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării precum şi
a problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea
reglementărilor interne;
• natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea
echitabilă şi justă a indivizilor;
• rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în
organizaţie;
• evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
• natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj
sau a unui arbitru, dacă organizaţia este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă
redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
• obiectivul vizat;
• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
• categoria de personal vizată de această politică;
• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare,
durata etc.).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat,
revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel,
managementul organizaţiei se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane
care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.
2.2. Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris.

Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi
va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd
din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la
nivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în
punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere
exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica
realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:
• În ce măsură, politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative
privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi
securitatea personalului?
• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul
aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu
caracteristicile acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă
întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în relaţie
caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului
resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că, „unui tip de organizaţie îi
corespund anumite politici de management al resurselor umane”.
Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de organizaţii:
tipul conservator şi tipul inovator.
Tabel 1. Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de
tip conservator
ASPECTE ALE
INDICATORI DE
MANAGEMENTULUI
CONSERVATORISM CONŢINUTUL POLITICILOR
RESURSELOR
ORGANIZAŢIONAL
UMANE
Conducătorii sunt adepţii teoriei X;
Selecţia indivizilor are drept
Luarea deciziei este centralizată şi
criteriu de bază calificarea de ordin
nu se bazează pe participarea celor
PROCURARE tehnic, cu ajutorul unor teste
interesaţi
psihometrice sau cu ajutorul unor
Comunicarea se face în sens unic, probe adecvate
de la vârf către bază
Autoritatea se circumscrie pe aria CONSERVARE Motivarea personalului doar prin
postului; instrumente de ordin monetar
O diviziune accentuată a muncii şi o (salarii, salarizare în funcţie de
descriere detaliată a sarcinilor; randament, avantaje sociale).
Formalism în raporturile sociale. Aplicarea strictă a reglementărilor
Multiplicarea regulilor şi procedurilor; privind întârzierile şi absenţele.
Rezolvarea conflictelor se face prin Menţinerea orarelor fixe de muncă.
arbitraj; Promovarea în funcţie de vechime.
Obiectivele sunt determinate Asigurarea performanţei locului de
unilateral; muncă.
O centralizare a controlului Menţinerea unui sistem convenţional
administrativ. de apreciere a personalului.

Formarea indivizilor în scopul
creşterii productivităţii.
Schimbările se produc în urma unor Stabilirea de planuri de cariere fără
DEZVOLTARE
crize majore consultarea celor interesaţi.
Accentuarea dobândirii abilităţilor
de ordin tehnic.
Tabel 2. Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de
tip inovator:
INDICATORII UNEI ASPECTE ALE

ORGANIZAŢII DE TIP MANAGEMENTULUI CONŢINUTUL POLITICILOR
INOVATOR RESURSELOR UMANE
Obţinerea unui personal calificat pe
Managerii îmbrăţişează teoria Y; plan profesional care să ducă la
Luarea deciziilor este difuzată creşterea capacităţilor de
în cadrul organizaţiei; PROCURARE interacţiune socială.
Schimb de informaţie şi Selectarea unui personal de încadrare
comunicare în cele două sensuri capabil să pună în aplicare filosofia şi
practicile de management.
Motivarea personalului punând
accentul mai ales pe instrumentele de
Mod de conducere adaptat ordin psihologic şi apoi pe cele
indivizilor şi situaţiilor monetare, ceea ce asigură asumarea
concrete; unor responsabilităţi sporite şi a unor
Flexibilitate în descrierea şi posibilităţi de realizare în muncă.
execuţia sarcinilor; CONSERVARE Structurarea sarcinilor, astfel încât
Deschidere şi onestitate în să favorizeze autonomia indivizilor
raporturile interpersonale; sau a grupurilor implicate în
Rezolvarea conflictelor prin executarea lor.
discuţii şi negociere Implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului şi a potenţialului
propriu.
Se oferă indivizilor, ocazia de a
Consultarea şi negocierea în dobândi o anumită polivalenţă, dacă
determinarea obiectivelor; ei doresc acest lucru, dacă
Responsabilităţi de control organizaţia o cere.
partajate; DEZVOLTARE Se permite indivizilor să formuleze
Schimbările anticipate fac propriul lor plan de dezvoltare.
obiectul unei consultări sau al Se caută să se concilieze planurile de
unei „decizii colective” dezvoltare individuale cu exigenţele
organizaţiei pe termen lung.
Capitolul 3:
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE
ŞI ANALIZA POSTURILOR
3.1. Managementul previzional al resurselor umane
În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual,

MRU se articulează pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea, punerea în
aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea, în mod
anticipat, a diferenţelor dintre resursele umane ale organizaţiei (sub raportul efectivelor şi
al competenţelor) şi disponibilităţile ei la un moment dat.
Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic,
fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:
- vorbim în general de managementul previzional al efectivelor atunci când
considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi avem o
preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi.
- vorbim de managementul previzional al locurilor de muncă sau de
managementul competenţelor atunci când structura locurilor de muncă şi a
calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele organizaţiei.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actuală.
Analiza situaţiei existente în numeroase întreprinderi permite formularea următoarelor concluzii:
• pe măsură ce constrângerile economice au impus managementul previzional al
locurilor de muncă, întreprinderile au dobândit în general o bună stăpânire a
aspectelor cantitative, cel puţin pe termen scurt. Rareori însă, ele au reuşit să
depăşească acest stadiu şi au manifestat o capacitate redusă de anticipare;
• atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative, ele
generează fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte
pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii
cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori,
ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune
gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:
- pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor
insuficientă;
- demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat de
carieră;
- constituirea unui “nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita
unor operaţii cheie.
• în organizaţii au loc mutaţii rapide care afectează conţinutul muncii şi
competenţele cerute salariaţilor. Aceste mutaţii produc decalaje dificil de
recuperat în absenţa unei concepţii anticipative în gestiunea locului de muncă şi

a resurselor umane. Dintre factorii care determină aceste mutaţii, putem reţine:
- factori exteriori organizaţiei: pieţe puternic concurenţiale, produse sau
procedee de fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;
- factori interiori organizaţiei, legaţi de căutarea unei mai bune
competitivităţi, de gestiunea schimbărilor organizaţionale etc.
Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi
consecinţă a evoluţiilor care au loc:
- sunt cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai
diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu
anumite pieţe;
- sunt consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în
raport cu noile nevoi.
• salariaţii existenţi în organizaţie la un moment dat constituie, pe un orizont
mediu de timp, baza efectivelor şi a competenţelor disponibile.
Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care
ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta, din mai
multe motive, respectiv:
- motive legate de însăşi funcţionarea organizaţiei: dificultatea de a face să
coexiste lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probată
şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate
considerabile;
- starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se găsească, cu
uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale dorite. Cu excepţia
unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, organizaţia este
„condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte evidenţiază necesitatea de a anticipa. În caz contrar,
menţinerea situaţiilor anterioare conduce la: apariţia de supraefective de lucrători; lipsa de
forţă de muncă pentru anumite calificări; dezechilibrare în structura pe vârstă a lucrătorilor
etc., ceea ce determină:
- creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
- imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei resurselor
umane;
- lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.
3.1.1. Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane
CREŞTEREA GLOBALĂ. Organizaţia în cadrul căreia are loc o creştere globală nu

procedează în mod obligatoriu la recrutarea în conformitate cu structura de efective
existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de
muncă, apariţia de noi posturi, dispariţia unor noi posturi de muncă etc.
CREŞTEREA SELECTIVĂ. Aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciile
organizaţiei, o anumită zonă sau un domeniu de activitate. Ca şi creşterea globală, creşterea
selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să
răspunzi la o întrebare: vei propune anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul în
creştere sau dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul
în creştere, izolat faţă de restul organizaţiei?
DIMINUAREA SELECTIVĂ. Ea se poate produce, în funcţie de amploare, de
urgenţă şi de posibilităţile practice, printr-o simplă oprire a recrutărilor, printr-o
redistribuire internă, prin cesionarea de activităţi către o filială sau, prin concedieri.
DIMINUAREA GLOBALĂ. Aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia
uşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a
face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă.
Problemele care se pun în acest caz sunt:
• să ştii până unde trebuie mers în „chirurgie” pentru a menţine posibilităţile de
supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o
reluare ulterioară a activităţii;
• să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul atât
pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;
• să ştii cum să gestionezi „pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere
de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă
la pensie constituie un rezervor de contacte şi de competenţe empirice a cărui
pierdere poate lăsa o organizaţie viabilă doar pe hârtie.
REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIVĂ GLOBALĂ A LOCURILOR
DE MUNCĂ. Ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral
o reducere de efective.
ASANAREA ORGANIZAŢIONALĂ. Aceasta este o operaţie care se desfăşoară o
dată la cca. 5 ani şi constă în:
• resorbţia supraefectivelor apărute în diverse zone;
• revederea modului de structurare a organizaţiei;
• revederea amplasării compartimentelor funcţionale;
• ajustarea responsabilităţilor managerilor şi repartiţia puterii de decizie;
• lansarea unor operaţii de schimbări majore în domeniul tehnologiei, controlului
de gestiune, organizării financiare.
O asanare organizaţională ( o „reorganizare“) porneşte de la următoarele realităţi:
- este dificil să se ajusteze structura organizatorică a organizaţiei în fiecare an;
- este necesar, din când în când, să se provoace modificări semnificative care să
remotiveze personalul organizaţiei;
- este necesar să se gestioneze sistemul de putere din organizaţie, să fie promovaţi
cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi
incompetenţi sau nu acţionează în concordanţă cu strategia organizaţiei.
MODIFICAREA CALITATIVĂ PARŢIALĂ A LOCULUI DE MUNCĂ. În acest caz
au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea
modificării. Există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat:
- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma automatizării
unor operaţii;
- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma informatizării

activităţii etc.
CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII CALITATIVE ŞI CANTITATIVE LA LOCUL DE
MUNCĂ. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi
prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată.
Managementul previzional al resurselor umane presupune atât realizarea unor
operaţii premergătoare, cât şi un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
Prin operaţiile premergătoare se obţin informaţii privind:
a) obiectivele şi strategia organizaţiei pentru perioada acoperită de plan şi
cele ale fiecărei verigi structurale. Aceste obiective şi strategii privesc:
- expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii;
- diversificarea producţiei;
- reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei;
- efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie;
- creşterea rentabilităţii.
b) profilul postului de muncă. Profilul postului conţine o descriere a
secvenţei de activităţi inerente fiecărui post, precum şi calificarea cerută
titularilor;
c) caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent în organizaţie.
Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind numărul
şi structura efectivelor, pregătirea academică, experienţa, nivelul performanţei şi
al potenţialului, proiectele de carieră şi progresia pe plan salarial.
Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a
efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:
a) analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea
mişcărilor de efective (oferta de muncă internă, prezentă şi viitoare);
b) analiza exigenţelor organizaţiei cu privire la efectivele necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor actuale şi a celor viitoare (cererea de muncă în
interiorul organizaţiei);
c) calculul abaterilor pozitive sau negative între cererea şi oferta
internă organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective.
Pentru determinarea ofertei de muncă se vor analiza caracteristicile efectivelor
existente, mişcările preconizate să aibă loc în decursul unei perioade, precum şi situaţia
competenţelor profesionale ale lucrătorilor. Dacă analiza efectivelor se înfăptuieşte relativ
uşor, pornind de la informaţiile existente în organizaţie, analiza competenţelor se dovedeşte
a fi mai delicată. Se poate folosi în acest scop, la nivelul fiecărui compartiment, o „fişă a
competenţelor salariaţilor”, după modelul următor:
Tabel 3. Fişă privind competenţele salariaţilor
Tipul lucrării
L1 L2 L3 L4
Numele salariaţilor
POP D. 4 2 3 3
ION P. 0 4 0 3
LUCA V. 0 2 4 0
VASILESCU I. 0 0 0 2
Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:

0 - salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;
1 - salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în
vederea executării lucrării;
2 - salariatul cunoaşte în general lucrarea;
3 - salariatul cunoaşte bine lucrarea;
4 - salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea.
Din această fişă rezultă că pentru anumite lucrări (L1) organizaţia dispune doar de o
singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare. Dacă persoana respectivă
părăseşte organizaţia, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării. De asemenea, anumiţi
lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (Vasilescu I.). În felul acesta, fişa de
analiză a competenţelor salariatului va permite organizaţiei să ia măsuri privind formarea
lucrătorilor şi flexibilizarea modului de lucru, astfel încât să se pună la adăpost de
evenimente cu consecinţe nefavorabile.
Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode:
- metoda regresiei care stabileşte anumite relaţii între efectivele de lucrători
(sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai organizaţiei (volumul
vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.);
- analiza tendinţelor care stabileşte nevoile previzibile de personal în funcţie
de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută;
- estimarea de către şefii ierarhici care se face la nivelul fiecărei verigi
structurale, în raport cu specificul activităţii desfăşurate;
- metoda Delphi care se foloseşte în întreprinderile unde specificul activităţii
face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. În
acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte
bine activităţile desfăşurate. Specialiştii îşi exprimă opinia privind dezvoltarea
viitoare a organizaţiei, completând, în etape succesive, anumite chestionare
întocmite de un expert în probleme de previziune, expert care, de altfel,
coordonează întreaga activitate. El este singurul care cunoaşte componenţa
integrală a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un consens
al grupului cu privire la activităţile viitoare şi la necesarul previzionat de personal.
După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face
cunoscute specialiştilor, solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate
de la media calculată. În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a
punctelor de vedere şi, în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o
discuţie deschisă a tuturor specialiştilor participanţi.
- estimarea pe baza productivităţii muncii. Nevoia de resurse umane este o
cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii
pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau
pentru un serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de
muncă. Cererea de muncă este condiţionată de productivitatea marginală a
muncii şi de venitul marginal:
M= f (Wm, Vm),
unde:
M - cererea de muncă;
Wm - productivitatea marginală a organizaţiei;
Vm - venitul marginal;
Wm - ΔP⁄ΔL, unde: ΔP= sporul de producţie şi ΔL= modificarea numărului de resurse umane;
Vm - ΔV⁄ΔP, unde ΔV= sporul de venit;
Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă a organizaţiei,
pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective presupune:
- compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce
trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;
- programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor angajate
sau reducerea efectivelor existente.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din
punct de vedere al efectivelor dar şi al necesarului de calificare) , cu cererea de resurse
umane pentru o anumită perioadă poate conduce la următoarele situaţii:
- din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=)
sau deficite de lucrători (-);
- din punct de vedere al calificării, pot exista excedente de calificare (+), stări de
echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariţia următoarelor 9 situaţii:
Nivelul calificării existente
+
G H I
D E F
=
A B C
-
- = + Nivelul efectivelor disponibile
Fig.2. Compararea ofertei şi a cererii de resurse umane
Din figura anterioară rezultă că în cazul E organizaţia realizează un optim calitativ

şi cantitativ. În cazurile C, F, I, apar excedente de resurse umane, iar în situaţiile A, D, G
sunt semnalate deficite de resurse umane.
În situaţiile A,B,C există dezechilibre sub raportul calificării. Această situaţie se
poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe în sistemul de
formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificării apar şi în situaţiile
G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a resurselor
umane.
Pentru a înţelege mai bine legăturile care există între etapele procesului propriu-zis
de planificare a efectivelor şi variabilele exogene care influenţează evoluţia cererii şi a
ofertei de muncă, prezentăm în schema următoare, un model de planificare a efectivelor.
Inventarul
posturilor
Inventarierea
ocupate în
efectivelor categoriei
prezent şi
calificarea cerută
- +
Numărul de
Expansiune,
Piaţa muncii Plecări anticipate posturi ce
diversificare
trebuie create
+ - Productivitate
Politici de Numărul de
Acces prin promovare Tehnologie
formare şi de posturi ce vor fi
internă şi mutare Reorganizare
promovare desfiinţate
= =
Numărul de
posturi
Număr de indivizi Disponibilităţi
descoperite care
care pot fi disponibili financiare
vor fi efectiv
acoperite
Surplus
Deficit
Acţiuni de
angajare,
reafectare,
promovare
Revizii
periodice,
corecţii
Fig.3. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal
3.1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane
Mulţi manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluări a managementului

previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane înseamnă de fapt
măsurarea cât mai exactă a impactului pe care acesta îl are asupra funcţionării organizaţiei.
Putem identifica şase tipuri de impact:
- impactul de gestiune - pus în evidenţă prin numărul de salariaţi mai bine

recrutaţi, instruiţi, informaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi (în
interior sau în afară).etc.
- impactul metodologic - pus în evidenţă atunci când se analizează care sunt
instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost introduse şi dezvoltate,
cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.
- impactul economic - pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile
operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante,
care sunt problemele de funcţionare sau/şi de calitate care au fost rezolvate sau
reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut.
- impactul strategic - apare atunci când activităţile de managementul previzional
al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al
organizaţiei.
- impactul politicii salariale - se regăseşte în modul în care este asigurată
recunoaşterea şi remunerarea corectă a competenţelor.
- impactul cultural - se reflectă în evoluţiile mentale şi de comportament ale
diferiţilor actori legaţi de managementul previzional al resurselor umane.
3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile,

competenţele şi responsabilităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate să îl
ocupe. Ea se concretizează în:
- Descrierea postului care reprezintă o listă de sarcini, activităţi, competenţe,
responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.
- Specificaţia postului care reprezintă lista de „cerinţe profesionale şi umane” necesare
ocupării postului, adică cunoştinţe, abilităţi, experienţă, precum şi atribute personale
(aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraţii etc.).
Analiza
posturilor
Descrierea
posturilor şi
specificaţia
posturilor
Decizia de Evaluarea
Evaluarea Cerinţe de
recrutare şi postului: decizii
muncii competenţe
selectare de remunerare
Fig.4. Utilizarea informaţiei din analiza posturilor

3.2.1. Etapele de realizare a analizei postului
Etapa 1: Se precizează utilizarea care se va da informaţiei, tipul de date care trebuie

obţinute şi tehnicile care vor fi folosite în acest scop.
Etapa a 2-a: Se asigură culegerea informaţiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:
- organigramele;
- diagramele de proces;
- descrierea postului (dacă există, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se
poate pregăti o descriere actualizată a postului).
Primeşte date de la Primeşte date de la

gestionarii de depozite furnizor
Postul studiat: gestionarul de stoc
Transmite informaţii Transmite nivelul

pentru gestionarii de stocului către gestionarii
depozite de depozite
Fig.5. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activităţi ale unui post.
Etapa a 3-a: Se selecţionează poziţiile reprezentative pentru a le analiza. Acest

lucru este necesar atunci când există mai multe posturi similare.
Etapa a 4-a: Analiza propriu-zisă a postului ceea ce conduce la obţinerea de
informaţii privind activităţile cuprinse în post, condiţiile de muncă şi cerinţele umane
necesare desfăşurării activităţilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor
tehnici de analiză a posturilor.
Etapa a 5-a: Verificarea informaţiei obţinute prin discuţii directe cu lucrătorul care
ocupă postul sau cu şeful său ierarhic. Cu această ocazie se obţine acceptul din partea
ocupantului postului sau se fac modificări ale descrierii activităţilor realizate de acesta.
Etapa a 6-a: Elaborarea descrierii şi specificaţiei de post,ca rezultat al analizei
postului.
3.2.2. Metode folosite în obţinerea de informaţii necesare analizei posturilor
1. Metoda observării. – Observarea directă este utilă mai ales în cazul activităţilor
fizice. Ea nu este recomandată atunci când postul cere activităţi intelectuale dificil de
evaluat sau când lucrătorul este solicitat frecvent să participe la multiple activităţi
colaterale. Observarea directă se asociază adesea cu interviul.
2. Metoda interviului - este metoda cea mai larg utilizată pentru a determina
sarcinile şi responsabilităţile unui post. Ea poate fi folosită ca interviu individual cu fiecare
lucrător, interviu colectiv cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de muncă sau ca
interviu cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.
Scopul urmărit este de a culege date şi informaţii privind activitatea concretă a
titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obţine opinii şi chiar soluţii la
problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
- crearea unui climat de încredere care să faciliteze comunicarea între intervievat şi
intervievator;
- elaborarea clară, concisă şi la obiect a întrebărilor;
- formularea unui număr redus de întrebări;
- reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, părerilor sau opiniilor;
- utilizarea întrebărilor deschise, care oferă libertatea de exprimare a răspunsului;
- utilizarea unor mijloace adecvate de înregistrare a interviului;
- realizarea interviului la locul de muncă al titularului acestuia;
- oferirea posibilităţii exprimării tuturor opiniilor privind problematica abordată;
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să
înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca
pe o „evaluare de eficienţă “, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie
activităţile lor sau ale subordonaţilor lor.
3. Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru a
fi completate de lucrători. Prin răspunsurile oferite, aceştia descriu sarcinile, activităţile şi
responsabilităţile asociate unui loc de muncă. Atunci când se face o cercetare folosind
chestionarul, este important să se stabilească cât de structurat va fi acesta. Unele chestionare
sunt liste de verificare foarte structurate în care lucrătorul bifează anumite activităţi care
corespund postului său, în timp ce altele cuprind întrebări deschise care îi permit
lucrătorului să descrie activităţile pe care le presupune postul său. În practică, cel mai
adesea, întâlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui pe care îl regăsiţi în exemplul
de mai jos.
4. Metoda incidentelor critice – analizează un post prin prisma aspectelor negative
ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea
unor activităţi etc.). Această metodă a fost elaborată de J.C. FLANAGAN şi permite
obţinerea tuturor informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali. Prin
intermediul acesteia este posibilă identificarea atât a comportamentelor critice, speciale,
neobişnuite etc., cât şi a erorilor sau a insuficienţelor efectiv realizate în desfăşurarea
activităţii titularului, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra performanţelor
obţinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, informaţiile
obţinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă această metodă este
deosebit de eficientă pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru
determinarea nevoilor de formare a resurselor umane;
Chestionar de activitate
NUME: ------------------------------- ---DENUMIRE POST: --------------------------
COMPARTIMENT:---------------------NUMĂR DE POST: ------------------------
NUME ŞEF DIRECT:-------------------FUNCŢIE ŞEF DIRECT: -----------------
1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele sarcini ale dumneavoastră.

Dacă aveţi responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completaţi şi secţiunea 8.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------.
2. Aptitudinile speciale necesare titularului postului. Precizaţi diplomele, certificatele etc. necesare
pentru a duce la bun sfârşit sarcinile asociate postului dumneavoastră
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------
3. Echipament. Precizaţi echipamentele sau maşinile (exemplu: maşina de scris, calculatorul, autovehiculul,
strungul etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare postului
dumneavoastră şi numărul de ore de utilizare săptămânală a acestor echipamente.
ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SĂPTĂMÂNĂ:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Sarcinile aferente titularului postului. În termeni generali, descrieţi sarcinile pe care le realizaţi în
mod normal. Întocmiţi, vă rog, o listă a activităţilor, în ordinea descrescătoare a importanţei şi
precizaţi durata pe care acestea o necesită pe parcursul unei luni. Dacă este cazul, precizaţi numărul
de ore suplimentare necesare. ---------------------------------------------------------------------------------------
5. Relaţiile de colaborare. Munca dumneavoastră cere contacte cu personalul altui compartiment, cu
întreprinderi sau agenţii externe? Dacă este aşa, precizaţi, vă rog, activităţile care cer astfel de
contacte. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. Controlul. Postul dumneavoastră are responsabilităţi de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dacă da, vă rugăm
să completaţi, „Chestionarul complementar“, pentru descrierea funcţiei de manager şi să îl anexaţi la
acest chestionar. Dacă răspundeţi de alte persoane, dar nu le controlaţi direct, vă rugăm să precizaţi
acest lucru. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------.
7. Adoptarea deciziilor. Explicaţi deciziile adoptate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale
postului dumneavoastră
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------.
8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Precizaţi rapoartele şi documentele pe care le redactaţi.
Precizaţi cui îi este destinat fiecare document. -------------------------------------------------------------------.
9. Frecvenţa controlului. Cu ce frecvenţă trebuie să vă consultaţi cu şeful direct sau cu o altă persoană
în vederea adoptării deciziilor sau pentru buna desfăşurare a unei acţiuni.
( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată
10. Condiţiile de muncă. Descrieţi, vă rog, condiţiile în care lucraţi: în interior, în exterior, pe
suprafeţe cu aer condiţionat etc. Precizaţi câteva condiţii de muncă neplăcute sau dificile:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11. Cerinţele pentru titularul postului. Precizaţi cerinţele minime pe care dumneavoastră le consideraţi
necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile cuprinse în post.
a) Pregătire academică:
Şcolarizare minimă:
Specializare:
b) Experienţă:
Tip:
Număr de ani:
c) Competenţe speciale:
d) Aptitudini speciale:
12. Informaţii suplimentare. Precizaţi informaţia suplimentară neinclusă la punctele anterioare şi pe
care o consideraţi importantă în descrierea postului dumneavoastră.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Semnătura titularului postului, Data întocmirii: _________________
Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Aveţi mai jos un

exemplu de fişă a postului întocmită pentru Şeful compartimentului BUGETE.
FIŞA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT
2. Compartiment: BUGETE
3. Nivel ierarhic: 5
4. Pondere ierarhică: 5
5. Relaţii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar
- are în subordine personalul compartimentului
- funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la execuţia şi
urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului
- de stat major -
5.2. de cooperare - cu şefi de compartimente
5.3. de control -
5.4. de reprezentare -
6. Obiectivele individuale
- elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului general al organizaţiei
- elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune
- completarea situaţiei informaţionale -------------------------- până la data de-----------
şi transmiterea sa managementului de nivel superior până la data de --------
7. Sarcini – competenţe – responsabilităţi
Nr
Sarcini Competenţe Responsabilităţi
crt
Organizează şi coordonează Ia măsuri pentru elaborarea în
Răspunde de conţinutul
acţiunea de fundamentare şi termen a bugetelor (înainte de
bugetelor, modul de
1. elaborare a bugetului general al începerea perioadei la care se
fundamentare şi elaborare,
firmei şi a bugetelor centrelor referă), într-o pronunţată
termenele de realizare.
de gestiune. dimensiune participativă.
Asigură, împreună cu şeful
Face propuneri de delimitare a Poartă răspunderea delimitării
compartimentului STRATEGII-
centrelor de gestiune, de şi dimensionării centrelor de
MANAGEMENT, promovarea
2. conţinut al bugetelor, de sistem gestiune, a conţinutului şi a
şi utilizarea metodologică
de obiective şi alte componente modului de fundamentare a
adecvată a managementului prin
MO şi MB. componentelor MO şi MB.
obiective şi prin bugete.
Răspunde de conţinutul,
Coordonează elaborarea Ia măsuri pentru realizarea
oportunitatea şi necesitatea
programelor de acţiuni şi a bugetelor prin precizarea
acestor componente ale
3. calendarelor de termene-ca deciziilor şi a acţiunilor solicitate
managementului prin obiective
suport al îndeplinirii obiectivelor de acestea la nivel de firmă şi,
şi ale managementului prin
şi a realizării bugetelor. parţial, centru de gestiune.
bugete.
Asigură, prin personalul de Decide în legătură cu limitele de Obligaţia de a pune la
specialitate al compartimentului, toleranţă şi cuantumul abaterilor dispoziţia centrelor de gestiune
4. culegerea, înregistrarea şi de la costurile normate; face elementele metodologice de
transmiterea abaterilor de la propuneri de sistem tratare a informaţiilor
costurile normale. informaţional în acest domeniu. referitoare la abateri.
5. Asigură elaborarea unor situaţii Nominalizează persoanele ce vor Răspunde de conţinutul acestor
informaţionale specifice, întocmi astfel de situaţii. Ia măsuri situaţii informaţionale.
integrate în tabloul de bord al pentru respectare termenelor de
managementului. elaborare şi transmitere.

Răspunde de calitatea
Participă la elaborarea Face propuneri privind nivelul
informaţiilor puse la dispoziţie
6. strategiei şi politicii financiare unor componente strategice
pentru elaborarea strategiei şi
a firmei. (obiective, resurse etc.).
politicii financiare.
Asigură corecţia şi actualizarea
bugetelor în funcţie de volumul Ia măsuri pentru elaborarea Răspunde de oportunitatea şi
7.
şi structura abaterilor, de unor bugete de corecţie la nivel necesitatea unor astfel de
modificările programului de de firmă şi centru de gestiune. modificări.
producţie etc.
Ia măsuri pentru asigurarea
Organizează efectuarea de Răspunde de efectuarea
fondului informaţional necesar
analize periodice ale execuţiei periodică a unor astfel de
analizei; face propuneri de
8. bugetare la nivel de firmă şi analize şi de realismul
îmbunătăţire a condiţiilor de
centru de gestiune, activităţi ori propunerilor avansate
îndeplinire a prevederilor
produse. conducerii firmei.
bugetare.
Acordă asistenţă economică de
Face propuneri de natură
specialitate compartimentelor Răspunde de acurateţea
metodologică privind
funcţionale şi operaţionale în informaţiilor metodologice
9. funcţionarea managementului
legătură cu elaborarea, transmise şi de oportunitatea
prin obiective şi a
actualizarea, execuţia şi lor.
managementului prin bugete.
urmărirea bugetelor.
Participă la stabilirea
modalităţilor de cointeresare Propune variante (criterii) de
materială a managerilor şi motivare materială a Răspunde de gradul de
executanţilor, în funcţie de personalului de conducere şi implicare în definitivarea
10.
gradul de realizare a execuţie. Ia măsuri pentru acestor propuneri şi de
obiectivelor individuale, ale operaţionalizarea acestora în oportunitatea lor.
centrului de gestiune şi ale politica salarială a organizaţiei.
firmei.
Partcipă la efectuarea de Are obligaţia de a se implica în
Face propuneri de îmbunătăţire
analize economice generale şi astfel de analize. Răspunde de
a activităţilor centrelor de
11. pe domenii, iniţiate de realismul informaţiilor
gestiune şi ale firmei, în
managementul de nivel transmise directorului
general.
superior. financiar.
Face propuneri de metodologii Răspunde de calitatea
Participă la determinarea
12. de calculaţie a costurilor, care conlucrării cu compartimentul
costurilor de producţie efective.
să atenueze improvizaţiile. Contabilitate.
II. Cerinţele postului

1. Competenţa profesională
1.1. Pregătire: studii superioare economice
1.2. Experienţă: minimum trei ani în profesie
1.3. Cunoştinţe profesionale:
- cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei în
economia de piaţă;
- cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;
- cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în
management.
1.4. Calităţi şi aptitudini profesionale
- capacitate în utilizarea instrumentarului economic;
- disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;
- capacitate de analiză şi sinteză.
2. Competenţa managerială
2.1. Cunoştinţe de management
- cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;

- cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de
management şi subsistemelor sale;
- cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului prin
bugete.
2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale
- sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorinţa de
a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta
şi aplica NOUL, talent, fler, intuiţie etc.
2.3. Cerinţe specifice
- absolvirea, după 1989, a unui curs de perfecţionare managerială;
- absolvirea, după 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico-financiar.
Capitolul 4:
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele

de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea
unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
4.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi

variate. În acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în
convenţionale şi neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi universităţi,
apelarea la agenţiile specializate de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în
general, considerate drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile
spontane şi recomandările făcute de către angajaţii organizaţiei fac parte din metodele
neconvenţionale de recrutare.
Alegerea şi utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizează în
funcţie de mărimea organizaţiei şi de împrejurările cu care se confruntă ca, spre exemplu:
numărul şi caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condiţiile pieţei
muncii etc. Este destul de dificil să se determine motivele precise care pot genera alegerea
uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază, însă, că principalele două
variabile care influenţează alegerea metodelor de recrutare sunt experienţa şi avantajele
obţinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Prezentăm, succint, în continuare, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât
în ţara noastră, cât şi în unele dintre ţările Uniunii Europene:
a) publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei. Aceasta constituie o metodă
de recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă despre posturile
vacante existente în cadrul organizaţiei. Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se
face în locuri vizibile sau, în funcţie de caz, în revista acesteia. Anunţurile respective
trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al
salariului etc. În general, această metodă se foloseşte în cazul promovărilor interne şi/sau
al transferurilor;
b) reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaţie să primească
oferta directă din partea candidaţilor, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaştere, ci şi
de o excelentă reputaţie. O „problemă” ce poate apărea ca urmare a recurgerii la metoda
candidaturilor spontane o constituie „gestionarea” acestora, deoarece este evident că, în
majoritatea cazurilor, în momentul în care se manifestă o candidatură spontană,
organizaţia nu dispune de posturi vacante;
c) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este utilizată în
special de organizaţiile care au nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor.
În general, agenţii comerciali, agenţii de vânzări sau personalul necesar pentru
desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse;
d) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în

recrutarea persoanelor înalt specializate. Apelarea, în vederea ocupării unui post, la
serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate
de către organizaţie sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic. Agenţiile de
recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor
corespunzători profilurilor dorite, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi
urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Creşterea şomajului în Europa şi, în
special, în ţara noastră, a fost de natură să provoace constituirea multor asemenea
„saloane” specializate (numite şi „târguri de job-uri”), imitând „job conventions”-urile
americane. În esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper) cu înfiinţarea
şi desfăşurarea activităţii unor „saloane” specializate (media-life);
e) recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Aceasta constituie o practică des
apelată şi uzitată. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de
centrele de plasare a forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă universităţile de
renume. Întâlnim, mai des, programele de muncă în cooperare şi stagiile organizate de
instituţiile de învăţământ în întreprinderi sau la sediile unor organizaţii
nonguvernamentale. În cadrul programelor de muncă în cooperare, studenţii pot lucra o
parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în
perioada anului universitar/şcolar şi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe
atrag tinerii pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea
unei experienţe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea
studiilor şi în scopul rămânerii în organizaţia respectivă, adeseori, absolvenţii sunt
angajaţi în regim permanent şi chiar şi promovaţi odată cu terminarea studiilor;
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o
serie de reacţii din partea solicitantului unui post, el considerând demersul candidaturilor
foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în
presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană
competentă, dornică de muncă. Având în vedere că majoritatea candidaturilor provin din
această sursă, trebuie acordată o mare atenţie conceperii şi/sau analizării anunţurilor de
angajare publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile de radio şi la cele de televiziune
constituie o excelentă ofertă, mai ales în domeniul comercial. Este util de semnalat, în
acest sens, că jurnaliştii care prezintă aceste anunţuri vorbesc despre organizaţie şi postul
oferit într-o manieră generală. Nu meseria de jurnalist este cea care impune acest lucru, ci
politica de recrutare formulată de fiecare organizaţie, în sensul definirii, în termeni clari şi
valorizanţi, a caracteristicilor esenţiale ale ofertei de muncă (salarizare, mediul ambiant
de muncă, responsabilitate, autonomie, politică de formare şi/sau de perfecţionare,
evoluţia carierei etc.);
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor
INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de recrutare.
Avantajele acestui tip de recruatre sunt evidente. Esenţialul îl constituie uşurinţa cu care
milioanele de potenţiali clienţi pot fi găsiţi. Pentru managerii în domeniul resurselor
umane, INTERNET-ul reprezintă calea de acces, rapidă şi ieftină, la mulţimea resurselor
umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o permanenţă
semnificativă. Toate aceste facilităţi permit chiar şi celor mai mici întreprinderi (care
dispun de resurse mai puţin importante) să concureze cu marile companii. O cercetare
recentă1 relevă faptul că printre cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o
reducere substanţială a efortului de găsire a ofertei, iar 81% consideră că această metodă
1
Gallup Report - 1996, New York Books, pg.253
de recrutare oferă mult mai multe informaţii despre organizaţie decât celelalte (anunţuri,
afişe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaţilor. Poate că cel mai
semnificativ avantaj este „simţit” de către cei ce fac recrutarea. Faţă de scăderea
costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relevă că
76% din populaţia între 18 şi 44 ani este „ţinta” majorităţii recrutorilor. Astfel, uşurinţa cu
care locurile vacante şi C.V.-urile pot fi introduse în reţea poate fi generatoarea soluţiilor
pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplificare, recrutorii dispun de
programe informatice care sortează C.V.-urile într-un asemenea mod, încât candidaţii
necorespunzători vor fi, instantaneu, excluşi din procesul de recrutare. În plus, prin
utilizarea celor mai noi tehnologii de selecţie, posturile vor fi uşor accesibile. De
asemenea, prezenţa unei organizaţii consecvente poate fi sprijinită prin realizarea de
legături speciale între paginile de oferte de posturi şi cele ale organizaţiilor, astfel încât
candidaţii potenţiali pot obţine informaţii mult mai detaliate despre organizaţie. C.V.-urile
pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaţiei, astfel încât,
o dată primite, să poată fi uşor analizate de către toţi factorii decizionali, ceea ce va salva
timpul personalului din Departamentul „Resurse Umane”.
Oricare ar fi sursele şi metodele de recrutare alese, la baza acestei activităţi trebuie
să se afle următoarele principii:
a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs
sau examen a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege
pentru ocuparea postului vacant;
b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza
rezultatelor obţinute;
c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a
informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod
nediscriminatoriu, a unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin
subiective, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea postului
respectiv;
e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul
procedurilor de recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor
personale ale candidaţilor, în condiţiile legii.
4.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane

4.2.1. Condiţiile generale şi specifice pentru ocuparea postului vacant
Pentru ocuparea unui post, candidaţii trebuie să îndeplinească anumite condiţii

generale. Printre acestea, legislaţia în domeniu prevede următoarele:
a) să aibă cetăţenie română sau domiciliul în România;
b) să cunoască limba română, scris şi vorbit;
c) să aibă vârsta de 18 ani împliniţi;
d) să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
e) să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează,

atestată pe bază de examen medical de specialitate;
f) să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
g) să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o
incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
h) să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea
postului vacant.
Alături de acestea, se mai pot avea în vedere şi condiţiile specifice de exercitare a
sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor aferente postului vacant, respectiv:
a) vechimea în specialitate cerută de specificul postului;
b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
c) necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine;
d) necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator;
4.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie
În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea

datei organizării concursului, prin ordinul sau dispoziţia conducătorului organizaţiei.
Comisiile de selecţie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate
pentru postul vacant pentru care se organizează concursul de selecţie;
b) un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”;
c) un specialist din afara organizaţiei, de regulă un psiholog sau, în cazul
funcţiilor publice, un specialist din învăţământul superior de specialitate.
Precizăm că la lucrările comisiilor de concurs sau ale celor de soluţionare a
contestaţiilor, poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de
organizaţiile sindicale reprezentative.
Lucrările comisiei de concurs şi ale comisiei de soluţionare a contestaţiilor se vor
finaliza prin redactarea unui proces-verbal de către secretarul comisiei, şi predarea tuturor
documentelor concursului Departamentului „Resurse Umane”.
4.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor
Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau

publicităţii, prin grija Departamentului „Resurse Umane”, cu cel puţin 30 de zile înainte
de data organizării concursului, printr-un anunţ în presa naţională sau locală, precum şi
prin afişarea la sediul ministerului.
În conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunţul va conţine, în mod
obligatoriu:
a) denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie;
b) locul, data şi ora desfăşurării concursului;
c) denumirea postului pentru care se organizează concurs;
d) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;
e) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);

f) data până la care se pot depune dosarele de înscriere;
g) elementele componente ale dosarelor de înscriere;
h) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.
Precizăm că, în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data şi ora
desfăşurării concursului conducerea organizaţiei are obligaţia de a anunţa, prin intermediul
aceloraşi mijloace de informare, modificările intervenite în desfăşurarea concursului.
Prezentăm, în cele ce urmează, o „grilă de redactare” a unui anunţ privind scoaterea la
concurs a unui post vacant.
Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaţia:
Domeniul de activitate....................................................…………………...................
Produsele sau serviciile oferite: ...........................................................………………..
Cifra de afaceri............................................,% creştere.................................…………
Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională...............................................………
Filiale şi/sau sucursale...............................................................................……………
Puncte forte ale organizaţiei:............................................……………………………
Diverse:.......................................................................................................……………
Postul/posturile pentru care se organizează concurs:...............................................
Denumirea postului/posturilor..................................................................……………
Compartimentul în cadrul căruia se află:................................................………………
Postul este nou creat sau există deja?............................................................…………
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare..........…………
Principalele obiective individuale........................................…………………………
Principalele sarcini:......................................................………………………………
Principalele responsabilităţi:.....................................................………………………
Principalele competenţe....................................................……………………………
Posibilităţi de formare asigurată de organizaţie:.........................................…………
Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
Vârsta optimă:.....................minimă:....................maximă:.................…
Nivelul şi tipul de pregătire profesională....................................……………………
Experienţa profesională.......................................................…………………………
Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare..................................…………………
Competenţa managerială (dacă este cazul):......................……………………………
Calităţi şi aptitudini:......................................…………………………………………
Observaţii particulare (permis de conducere etc.)..............................…………………
Diverse avantaje:
Avantajele complementare (prime, participaţii la profit, autoturism, locuinţă):.......……
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, oral variabil etc.):.........................……
Modalităţi de răspuns la anunţ:
scris, la următoarea adresă ...........……………………………………………………
telefonic, la numărul .....................................…………………………………………
poştă electronică, la adresa …………………………………………………………..
Alte informaţii:
…………………………………………………………………………………………
În vederea participării la concurs, candidaţii urmează să depună dosarul de înscriere,
care poate conţine următoarele documente:
a) fotocopia actului de identitate;
b) formularul de înscriere, redat în continuare:
Formular de înscriere la concursul organizat în data de …
Postul solicitat: Codul postului:

DATE PERSONALE :
Nume şi prenume: Data şi locul naşterii:
Adresa: Starea civilă:
Număr de telefon: Copii:
STUDII GENERALE ŞI DE SPECIALITATE:
Studii medii liceale sau postliceale:

Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….…….
……………………………………………………………………………………………………….
Studii superioare de scurtă durată:

………………………………………………………………………………………………….…….
……………………………………………………………………………………………………….
Studii superioare de lungă durată:

………………………………………………………………………………………………….…….
……………………………………………………………………………………………………….
Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:

………………………………………………………………………………………………….…….
……………………………………………………………………………………………………….
Alte tipuri de studii:

………………………………………………………………………………………………….…….
……………………………………………………………………………………………………….
Limbi străine cunoscute:

debutant cunoştinţe medii fluent*)
1. ………………………………………………………………………………………….…….
2. ………………………………………………………………………………………………..
*) se va menţiona şi limba maternă (în funcţie de caz)

Cunoştinţe de operare pe calculator:
Tehnoredactare (cuv./min.): …….…..……………………………………………………….…….

Programare: ………………………..……………………………………………………………….
Altele: ……………………………….……………………………………………………………….
Cariera profesională:
Perioada Organizaţia Funcţia deţinută Principalele responsabilităţi

………………………………………………………………………………………………….…….
……………………………………………………………………………………………………….
Detalii despre ultimul loc de muncă (se pot menţiona calificativele acordate la evaluarea
performanţelor profesionale obţinute în ultimii 2 an):
Persoane de contact care pot furniza recomandări:
Nume şi prenume Organizaţia Funcţia Număr de telefon

……………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….……
Data ………………… Semnătura candidatului……………………

c) fotocopii ale diplomele de studii şi ale altor acte care atestă efectuarea unor
specializări;
d) fotocopia carnetului de muncă;
e) adeverinţa care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;
f) cazierul judiciar, în funcţie de caz;
g) recomandări de la locurile de muncă anterioare.
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului
vacant.
4.2.4. Program de recrutare realizat de către o societate comercială organizatoare a

concursului privind ocuparea postului „manager general”
Etapa 1: publicarea în presă şi afişarea la sediul societăţii comerciale a concursului

privind ocuparea postului vacant şi a criteriilor de selecţie;
Etapa 2: organizarea locului şi a condiţiilor de desfăşurare a activităţii cu candidaţii la
ocuparea postului vacant, în conformitate cu cele indicate în anunţul privind
organizarea concursului. Locul de desfăşurare poate fi la sediul societăţii
comerciale, eventual, sala unde se desfăşoară consiliile de administraţie. Aici
urmează a fi aduse toate documentele şi actele necesare celor care intervin în
activităţile de recrutare şi selecţie.
Etapa 3: întocmirea dosarului candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară
procesului de recrutare (şi selecţie, în fazele următoare), inclusiv un cuprins al
acestuia. Dorim să menţionăm că unele documente urmează a fi aduse de către
candidat, potrivit cererii de ofertă, iar altele vor fi completate pe parcursul
întrevederilor şi al interviurilor cu acesta, iar altele după selecţia şi adjudecarea
de către comisia de concurs a candidatului desemnat;
Etapa 4: întocmirea unui dosar al societăţii, care să cuprindă date şi informaţii despre
aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabilă prezentarea lor într-
o formă concludentă şi edificatoare pentru activitatea societăţii comerciale, care
să permită identificarea punctelor forte şi a celor slabe. Dosarul societăţii ar
trebui să cuprindă, ca elemente de bază:
– fişa de identitate a societăţii comerciale;
– organigrama societăţii, inclusiv prezentarea structurii de producţie;
– statul de funcţii global, fără a fi precizate numele angajaţilor şi/sau salariile
acestora;
– situaţia patrimoniului societăţii comerciale, relevată prin intermediul
indicatorilor de referinţă;
– fotocopia statutului societăţii comerciale şi cea a cererii de înscriere la
Registrul Naţional al Oficiului Comerţului;
– principalele obiective şi criterii de performanţă;
– lista acţionarilor societăţii comerciale;
– un studiu de marketing din care să rezulte situaţia pieţei în cadrul căreia se
află, respectiv, principalii furnizori şi beneficiari ai societăţii comerciale;
Etapa 5: pregătirea materialelor şi a documentaţiei posibil a fi solicitate de către candidaţi. În

cazul recrutării unui manager, este recomandabilă prezentarea şi includerea
următoarelor documente:
– fotocopii ale documentelor de bază ale societăţii, respectiv ale statutului;
– fotocopii ale bilanţurilor contabile pentru anul prezent şi cel trecut de
activitate a societăţii comerciale;
– fotocopii ale conturilor de profit şi pierdere, pentru anul prezent şi cel trecut
de activitate a societăţii comerciale;
– registrele societăţii2;
– prezentarea liniilor strategice ale societăţii comerciale;
– criteriile de performanţă.;
– extrase din regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi din
regulamentul de organizare internă (ROI) ale societăţii;
– planuri şi/sau programe care prezintă o importanţă deosebită pentru
activitatea societăţii;
– studii şi proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societăţii;
– extrase din contractele colective şi cele individuale de muncă, care au
relevanţă pentru activitatea viitoare a noului angajat.
Etapa 6: întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidaţilor, care este
recomandabil să cuprindă:
– lista membrilor comisiei de recrutare şi principalele lor atribuţii, competenţe
şi responsabilităţi;
– criteriile de selecţie a candidaturilor, limitele şi ponderile acestora;
– chestionarul cadru pentru desfăşurarea interviului de recrutare;
– sistemul de notare;
– bateria de testare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi a calităţilor;
– contractul de management şi anexele sale;
– fişa candidatului.
2
Conform art. 16 din Legea nr. 66/1991
Capitolul 5:
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al

cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
În general, majoritatea organizaţiilor utilizează unul sau mai multe criterii de
selecţie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul că
evoluţia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activităţilor organizaţiilor
sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.
5.1. Stabilirea metodei de selecţie
Metodologia specifică majorităţii organizaţiilor combină două metode de selecţie:

metoda „obstacolelor multiple” şi „metoda egalizatoare”.
Metoda cel mai des utilizată o constituie metoda „obstacolelor multiple” (fig.6).
Aceasta consideră selecţia drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” - peste care
candidatul trebuie să treacă - sunt criteriile de selecţie, iar „câştigătorul cursei” este cel
care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” şi a ajuns primul la „linia de sosire”.
Spre exemplu, să presupunem că procedura de selecţie pentru un post cuprinde, drept
criterii, o probă practică şi un interviu. Aplicarea metodei mai sus menţionată ar putea
presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei candidaţi care au
obţinut calificativul „admis” la aceasta probă vor putea ajunge la cel de-al doilea
„obstacol”, care este interviul, şi numai aceia care vor fi consideraţi „admişi” după
interviu vor putea fi angajaţi. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol”, candidaţii
trebuie să obţină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa
următoare a „cursei”.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” (fig.7) candidatul îşi poate
compensa calificativele „slabe” obţinute la unul sau la mai multe criterii, prin obţinerea
unora excepţionale la celelalte. Referindu-ne la acelaşi exemplu, utilizarea acestei metode
ar presupune acceptarea la interviu şi a candidaţilor care nu au avut calificative de
„trecere” la proba practică, urmând ca interviul să stabilească şi cunoştinţele profesionale
ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” (apreciat ca fiind cel mai
important pentru majoritatea organizaţiilor din ţara noastră) îl constituie costurile scăzute
ale selecţiei.
La propunerea compartimentelor interesate, preşedintele comisiei de selecţie
poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecţie prevăzute,
o anumită pondere, în funcţie de gradul de importanţă acordat acestora.
Fig.6. Metoda „obstacolelor multiple”
CANDIDAŢI
I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
CANDIDATURĂ
CANDIDATURĂ
II. TESTAREA candidaţi

II. TESTAREA candidaţi
PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A
PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A respinşi
CANDIDAŢILOR
CANDIDAŢILOR respinşi
III. INTERVIUL FINAL

III. INTERVIUL FINAL
IV. PERIOADA DE PROBĂ

IV. PERIOADA DE PROBĂ
ANGAJAŢI
Fig.7. Metoda „egalizatoare”

C
A
candidaţi
N candidaţi
D respinşi
respinşi
I
D
PROFESIONALĂ
CANDIDAŢILOR
PERI-OADA
PSIHOSOCIO-
PROFESIONALĂ
CANDIDAŢILOR
A
INTERVIUL
PERI-OADA
TESTAREA
PSIHOSOCIO-
UL
CANDIDATU
PRESELECŢ
TESTAREA
Ţ
DOSARELO
FINAL
PROBĂ DE
CANDIDATU
PRESELECŢ
DOSARELO
FINAL
PROBĂ
INTERVI
III.
I
IV.
II.
A
R DE
III.
IV. DE
RĂ
II.
A
IA
R DE
I.
RĂ
IA
I.
ANGAJAŢI
5.1.2. Preselecţia dosarelor de candidatură
O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatură, comisia de

concurs verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate pentru înscrierea la concurs şi întocmeşte
lista cuprinzând candidaţii care vor putea participa, în continuare la selecţie.
Preşedintele comisiei de selecţie transmite rezultatul preselecţiei dosarelor de
candidatură Departamentului „Resurse Umane”, în vederea comunicării acestuia tuturor
candidaţilor. Comunicarea se face prin scrisoare recomandată şi cuprinde:
(Denumirea organizaţiei)
Departamentul „Resurse Umane”
Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..
Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul
(examenul) din data de ………., întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în vigoare.
Director General / Manager Departament „Resurse Umane”,

Data: …/…/……
(Denumirea organizaţiei)
Departamentul „Resurse Umane”
Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul
(examenul) din data de ………., întrucât nu îndepliniţi condiţiile solicitate. Principalele motive
ale respingerii candidaturii dumneavoastră sunt:
...........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................... .
..........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................... .
..........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................... .
..........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
Director General / Manager Departament „Resurse Umane”,
Data: …/…/……
Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)3

şi a scrisorilor de motivaţii constituie, de fapt, prima etapă a selecţiei candidaţilor în
raport cu cerinţele postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi
(70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuată minuţios. Referitor la
acest aspect, M.Lavoigie4 precizează că: „ ...un candidat trebuie să-şi pregătească în mod
temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să
prezinte, cât mai convingător, atât bilanţul realizărilor sale, cât şi obiectivele pe care şi
le-a propus. Realizările obţinute trebuie să fie exprimate numeric, în termenii următori:
creşterea cifrei de afaceri, creşterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc.”.
În acest context, menţionăm faptul că în CV se mai urmăresc şi alte aspecte 5
„informale” legate de modul de prezentare a candidaturii ca, spre exemplu: absenţa
semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii, existenţa
greşelilor de ortografie, sistematizarea informaţiilor, aliniamentele şi altele.
În această etapă de preselecţie a candidaturilor se analizează şi formularele de
înscriere completate de candidaţi. Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea
realizării unui profil psihosocioprofesional cât mai clar al candidatului şi, mai ales, să releve
în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant. Precizăm că, în conformitate cu
prevederile art.29 alin.3 din Codul Muncii, „informaţiile cerute, sub orice formă, de către
angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu
pot avea un alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv,
precum şi aptitudinile profesionale”.
Lista candidaţilor selectaţi să participe la celelalte probe ale selecţiei se afişează la
sediul organizaţiei. Precizăm că trebuie menţionat termenul în care candidaţii nemulţumiţi de
rezultatul preselecţiei pot face contestaţie. În acest caz, în maximum 3 zile, comisia de
soluţionare a contestaţiilor comunică, scris, rezultatul contestatarilor.
Denumirea organizaţiei
Comisia de selecţie
LISTA
candidaţilor selectaţi pentru a participa la concursul organizat în data de …/…/… pentru
ocuparea postului / posturilor ………………
1. ...
2. …
3. …
4. …
5. …
Preşedintele comisiei de selecţie Data afişării: …/…/……
3
numeroase detalii puteţi consulta în acest sens în lucrarea „Eficienţa comunicării în afaceri” – D. POPESCU,
op.cit., p.218 - 282
4
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
5
vezi D. POPESCU, op.cit.
5.1.3. Testarea psihosocioprofesională a candidaţilor
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele
mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul. De aceea este necesară o
testare psihosocioprofesională cât mai completă şi complexă a candidaţilor. Dintre testele
care pot fi utilizate în selecţia personalului, amintim:
a) testele psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a
personalităţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai
largă6, termenul „personalitate” defineşte „fiinţa umană considerată în existenţa ei socială
şi având o înzestrare culturală specifică”. Personalitatea integrează în sine - ca sistem -
organismul individual, structurile psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul
este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalităţii au
fost studiaţi de specialişti în scopul delimitării şi precizării componenţei şi
caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt „formaţiuni
integrate şi integratoare sintetice”, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii şi
procese psihice. Spre exemplu, dispoziţia spre comunicare implică nu numai limbajul, ci
şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi de a simţi al
candidatului. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se
manifestă constant în conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi
accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm
dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În
cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate şi îl caracterizează
pe om în ansamblul său şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm
inteligenţa generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se
manifestă în cele mai diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în al patrulea
rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare „plasticitate”, nefiind total rigizi,
putându-se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu. Astfel, spre
exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare.
În fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt
caracteristici şi/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om
liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt şi este însăşi „substanţa”
personalităţii care se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoaşterii structurilor de
personalitate, se pot face previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului într-o
situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se încredinţează.
b) testarea potenţialului, a cunoştinţelor şi a abilităţilor profesionale ale
candidaţilor presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice,
precum:
- teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător
cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice,
orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document,
coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor
candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident
faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia personalului oricărei organizaţii.
Bineînţeles că fiecărui post sau categorii de posturi (care au cerinţe asemănătoare) dintr-o
organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e).
6
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREŢU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147
Cercetări recente7 susţin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea

arată că testele de selecţie sunt valide, în mod echitabil pentru toţi candidaţii, indiferent de
rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat că numai testele de inteligenţă pot fi
folosite pentru posturi diferite, în situaţii diferite, dacă sunt stabilite şi întrunite anumite
condiţii. Însă, în pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate
pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunităţilor egale la angajare;
- teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi
cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile
postului pentru care candidează. În general, testarea cunoştinţelor se face prin intermediul
unor probe scrise.
Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări scrise sau completarea unor teste-
grilă în prezenţa comisiei de concurs. Numărul subiectelor pentru lucrarea scrisă, gradul
de dificultate şi complexitate al acestora sau, în funcţie de caz, al testelor-grilă se stabilesc
de comisia de concurs, în concordanţă cu nivelul şi specificul posturilor pentru care se
organizează selecţia.
Subiectele sau testele-grilă nu pot depăşi bibliografia de concurs. Subiectele sau
testele-grilă vor avea ca obiect testarea cunoştinţelor teoretice necesare pentru îndeplinirea
atribuţiilor şi responsabilităţilor postului respectiv. Pentru funcţiile manageriale subiectele
vor cuprinde în mod obligatoriu şi testarea cunoştinţelor manageriale. Pentru asigurarea
confidenţialităţii, comisia de selecţie trebuie să stabilească subiectele sau testele-grilă cu
maximum o oră înaintea desfăşurării probei scrise. Acestea se închid în plicuri sigilate
purtând ştampila comisiei organizatoare a selecţiei. Plicul extras de candidaţi se deschide de
către preşedintele comisiei la începerea susţinerii probei scrise, în faţa acestora. Durata
probei scrise se stabileşte de către comisia de selecţie, în funcţie de gradul de dificultate şi
complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-grilă.
Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-grilă se face de către comisia
de selecţie şi se comunică, prin afişare de către secretarul comisiei de selecţie, imediat
după încheierea probei scrise. Notarea lucrărilor scrise sau a testelor-grilă este
recomandabil să se facă separat de către fiecare membru al comisiei de selecţie şi să se
consemneze într-un proces-verbal. Nota finală a probei scrise este dată de media
aritmetică sau ponderată a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecţie;
- teste de performanţă, uzual numite „probe practice”, care solicită candidatului
să realizeze o activitate (motorie, verbală etc.). Scopul urmărit constă nu atât în
determinarea cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor postului.
Astfel, testele de performanţă sunt concepute să cuprindă activităţile cele mai importante,
specifice postului. Specialişti americani8 clasifică testele de performanţă în motorii şi
verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese
etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea
unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea
angajaţilor etc.). Datorită faptului că testele de performanţe sunt proiectate pentru posturi
specifice, ele au o mare diversitate;
c) în ceea ce priveşte testele de performanţă pentru manageri, ele prezintă
anumite particularităţi datorită complexităţii activităţii acestora în cadrul organizaţiei.
7
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337
8
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338
Aceste teste au ca scop obţinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale
postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate „dimensiuni”
ale posturilor manageriale sunt:
 comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relaţiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbală);
 planificarea şi organizarea, respectiv stabilirea direcţiilor de acţiune
pentru sine şi/sau pentru terţi, a termenelor de realizare, a resurselor necesare
în vederea atingerii unui obiectiv specific;
 delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaţilor;
 controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare şi/sau de
evaluare a sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor subordonaţilor;
 leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite
şi a metodelor corespunzătoare în relaţiile interpersonale cu subordonaţii,
colegii, superiorii, sau cu terţe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii
sarcinilor de muncă;
 adoptarea deciziilor.
d) Uzual întâlnim, sub denumirea de „centre de evaluare”, testele scrise, în care se
simulează o problemă managerială, discuţiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ
simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciţii de soluţionare a
conflictelor etc. Menţionăm că succesul acestor „centre de evaluare” depinde de
coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea comportamentelor
candidaţilor şi a frecvenţei participării acestora la problemele expuse. De obicei, persoana
care coordonează şi evaluează activitatea acestor „centre” este un manager din cadrul
organizaţiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află postul vacant.
5.1.4. Interviul final
Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar şi cel mai mult criticate criterii ale
selecţiei. Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea, transferul sau evaluarea
performanţelor angajaţilor din cadrul organizaţiei. Prin intermediul interviului avem
posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor individuale ale candidatului, precum şi a
modalităţilor în care organizaţia ar putea veni în întâmpinarea acestor nevoi şi obiective.
O serie de cercetări experimentale 9, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani,
evidenţiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim:
- intervievatorii au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în nu mai
puţin de trei-patru minute de la începutul interviului, după care caută probe
care să evidenţieze prima lor impresie;
- intervievatorii îşi formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la
bază scrisoarea de motivaţii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi schimbate
chiar în cadrul interviului;
- intervievatorii acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor
favorabile candidatului.
Însă interviul are şi o serie de puncte forte care îi demonstrează eficacitatea, respectiv:
9
idem, pg.390
- interviul constituie punctul-cheie în procesul adoptării deciziei de selecţie a

candidaţilor pentru ocuparea unui post;
- candidaţii valorifică la maximum oportunitatea de a demonstra propriile
calităţi la interviu şi mai puţin prin intermediul testelor;
- interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica anumite elemente ca, spre
exemplu, ce a făcut candidatul timp de doi ani la studii în Franţa sau
explicarea programului de dezvoltare a organizaţiei;
- interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca nivel de
informaţie provenind de la o varietate de surse (CV şi scrisoarea de motivaţii,
referinţe, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate
împreună cu candidatul, cât şi ca evaluare obiectivă a personalităţii individului.
Aşadar, interviul de selecţie constituie un veritabil „moment crucial” în procesul
asigurării cu resurse umane a unei organizaţii, iar criticile nu constituie decât argumentul
perfecţionării sale.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane,
fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a analiza
personalitatea intervievatului. Candidaţii îl consideră cel mai uşor, deoarece nu trebuie să
se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, aşa cum se întâmplă în cazul
prezentării în faţa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl
constituie dependenţa considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei
singure persoane, însă specialiştii apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea unei
serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea deciziilor,
acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuţiilor dintre cei care alcătuiesc comisia.
Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa „inflexibilitate” a întrevederii şi
statusul diferenţiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiştii 10 recomandă membrilor
comisiilor de selecţie construirea şi menţinerea raporturilor interpersonale comunicative,
apelând la programarea neurolingvistică şi la analiza tranzacţională.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat faţă de
intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi
directivă şi nondirectivă, „poziţia” de mijloc fiind cea adaptată (conversaţia schiţată).
Apreciem, însă, că nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia
făcându-se în funcţie atât de scopul interviului, cât şi de personalitatea intervievatului,
respectiv (tabelul 5.3):
a) stilul directiv este recomandabil în situaţiile în care intervievatorul urmăreşte
găsirea informaţiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatul
este pus în defensivă, prin limitarea libertăţii de exprimare şi/sau prin
deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi. În general, intervievatorul
are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze candidaţilor;
b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale înţelegerii
personalităţii intervievatului. Practic, interviul se desfăşoară sub forma unei
conversaţii libere între intervievator şi intervievat;
c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurate şi presupune o discuţie cu
candidaţii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Tabelul 4. Caracteristicile stilurilor de intervievare
10
GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et etre recrute avec la P.N.L., p.168
STILUL NON-
STILUL DIRECTIV STILUL ADAPTAT
DIRECTIV
rolul intervievatorului interogator ghidează conversaţia sfătuitor
relaţia cu intervievatul şef - subordonat egală de ajutorare
libertatea de exprimare
foarte mică mică foarte mare
lăsată intervievatului
planul / agenda
rigidă flexibilă liberă
interviului
intervievatorul stabileşte intervievatorul sprijină intervievatorul sprijină
cursivitatea interviului „paşii” interviului şi şi dirijează cursul cursul interviului şi
întrerupe intervievatul interviului construieşte răspunsuri
foarte mare, probabil cea mai mare
participare egală, din
participarea la discuţii cea mai mare, din partea participare a
partea ambelor părţi
intervievatorului intervievatului
proporţie mare a proporţie mare a Predomină
tipuri de întrebări
întrebărilor „închise” şi întrebărilor „deschise” şi „reformulările” şi
utilizate
a celor „orientate” a „reformulărilor” „întrebările deschise”
Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate şi este de

natură să influenţeze, decisiv, “climatul” interviului. Este, aşadar, foarte important ca
intervievatorul să fie conştient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu
candidaţii şi astfel, de a reduce orice tensionare a situaţiei. Pentru aceasta, este recomandabilă
adoptarea unui comportament socio-emoţional pozitiv, creând astfel posibilitatea obţinerii
răspunsurilor cât mai puţin afectate de emoţii sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat
fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de selecţie, comportamentele de
indiferenţă, amabilitate şi/sau de agresivitate adoptate în cadrul lui constituie esenţa unor teste
psihologice şi a personalităţii membrilor comisiei.
După susţinerea interviului final, comisia de selecţie poate definitiva lista cu
rezultatele obţinute de candidaţi la toate probele de selecţie prin intermediul unui proces
verbal. Acesta poate fi afişat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaţiei.
Comisia de selecţie
Proces verbal privind rezultatele selecţiei organizate în data de ……
Membrii comisiei de selecţie a candidaţilor la concursul pentru ocuparea posturilor vacante

din cadrul organizaţiei / departamentului ……………..
Nr. Calificative REZULTAT

crt. Numele şi prenumele candidaţilor FINAL
Proba 1 Proba 2 … Proba n
1. ADMIS
2. RESPINS
Preşedintele comisiei, …………………

Membrii comisiei, ………….
Data: …/…/……
Totodată, rezultatul selecţiei poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare

recomandată sau prin înştiinţare scrisă (situaţie în care se solicită avizarea sau luarea la
cunoştinţă a acesteia prin semnătură), în 24 ore de la definitivarea rezultatelor selecţiei.
În termen de 5 zile11 de la afişarea rezultatelor, candidaţii nemulţumiţi pot contesta
rezultatul final al concursului la comisia de soluţionare a contestaţiilor. Comisia de
soluţionare a contestaţiilor are obligaţia de a soluţiona contestaţiile în termen de 3 zile de la
expirarea termenului prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaţiei, cu menţiunea
„admis” sau „respins”, se face în termen de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin
înştiinţare scrisă (luată la cunoştinţă prin semnătură).
Candidaţii declaraţi „admis” vor fi numiţi, prin ordinul sau prin decizia
managerului organizaţiei, în postul pentru care s-a organizat concursul.
Comisia de soluţionare a contestaţiilor
PROCES VERBAL
încheiat astăzi …….. pentru soluţionare a contestaţiilor rezultatelor selecţiei organizate pentru ocuparea
postului / posturilor vacante
Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de candidatul

…………………………., a stabilit să îl declare ADMIS.
(Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de candidatul

…………………………., a stabilit că se menţine hotărârea luată iniţial.)
Preşedintele comisie, ……….

Membrii, ………….
Data: …/…/……
5.1.5. Perioada de probă
În conformitate cu prevederile Codului Muncii (art.31 alin.1), „pentru verificarea

aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o
perioadă de probă”. Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni, astfel:
- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi;
- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie;
- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că, pentru aceste persoane,
verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de
probă);
- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere;
- între 3 şi 6 luni, pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ care se
încadrează la debutul lor în profesie.
Pe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute în
legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil în organizaţia respectivă, în
regulamentul intern al acesteia, precum şi în contractul individual de muncă. De asemenea,
perioada de probă constituie vechime în muncă (conform art.32 alin.4 din Codul Muncii).
11
termen valabil pentru instituţiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001
Perioada de probă se stabileşte o singură dată pe durata executării unui contract

individual de muncă. Legea prevede o excepţie de la această regulă, respectiv situaţia în
care salariatul debutează la acelaşi angajator într-o nouă funcţie sau profesie, sau în
situaţia în care urmează să presteze activitatea într-un loc de muncă cu condiţii grele,
vătămătoare sau periculoase. De asemenea, (art.33 din Codul Muncii) este interzisă
angajarea succesivă a mai mult de trei persoane pe perioade de probă pentru acelaşi post.
5.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor

funcţii publice (la data de 01.03.200312)
Înştiinţarea, în scris, a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (60 de zile

30.12.2002
înainte de data organizării concursului)
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are obligaţia, în 15 zile, să verifice
16.01.2003
în baza de date evidenţa funcţiilor publice
15.01.2003 Numirea comisiilor (45 de zile înaintea datei organizării concursului)
Publicarea concursului (cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării
01.02.2003
concursului)
Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs, prin ordin al
01.02.2003 conducătorului instituţiei publice, şi a bibliografiei necesare, precum şi afişarea
acestora (cel puţin 30 de zile)
Depunerea dosarului de candidatură. Acesta se depune de către candidat la
01-12.02.2003 secretariatul comisiei de concurs, (în termen de 12 zile de la data publicării
anunţului privind organizarea concursului)
Comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor cerute pentru înscrierea la
17.02.2003 concurs (5 zile de la data expirării termenului de depunere a dosarului de
înscriere)
Comunicarea prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă, luată la
18.02.2003 cunoştinţă prin semnătură, a rezultatului concursului fiecărui candidat (în
termen de 24 de ore)
18-23.02.2003 Contestaţia candidaţilor nemulţumiţi de rezultatul selecţiei (5 zile)
Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor şi gradelor
corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare, precum şi a comisiei de
25.02.2003
soluţionare a contestaţiilor prin ordin al preşedintelui Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici (5 zile înainte de data susţinerii examenului)
Soluţionarea contestaţiilor şi comunicare rezultatelor acestora de către comisia
26-29.02.2003
de soluţionare a contestaţiilor (3 zile)
Proba scrisă
01.03.2003 Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de concurs stabileşte subiectele
sau testele-grilă cu o oră înaintea desfăşurării probei scrise.
02.03.2003 Proba orală
04.03.2003 Întocmirea listei candidaţilor admişi şi respinşi (24 de ore) şi înştiinţarea

acestora, prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă luată la
12
redactat în conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea şi desfăşurarea
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea unei funcţii publice
cunoştinţă, prin semnătură.

Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de soluţionare a
04-09.03.2003
contestaţiilor (5 zile)
10-23.03.2003 Emiterea actului de numire în funcţia publică
Transmiterea listei cuprinzând funcţionarii publici numiţi în urma
25.03.-
concursurilor şi examenelor (cel mult 15 zile de la numirea acestora) Agenţiei
10.04.2003
Naţionale a Funcţionarilor Publici
5.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane
Organizarea selecţiei resurselor umane poate fi comparată cu găsirea piesei care

lipseşte pentru rezolvarea unui „puzzle”: ştim ce formă trebuie să aibă, ce caracteristici
trebuie să prezinte pentru a avea toate şansele să se integreze cât mai exact în „puzzle”.
Asemănător, pentru a găsi persoana cea mai potrivită pentru postul vacant, deja avem
definite: abilităţile de care trebuie să dea dovadă şi calităţile pe care trebuie să le aibă
persoana căutată. Spre exemplu, pentru postul „secretară”, alături de abilităţile de
tehnoredactare, persoana respectivă trebuie să dea dovadă şi de o serie de calităţi
personale: rigoare, discreţie, amabilitate, diplomaţie, comunicativitate. Aceste aspecte ale
personalităţii nu sunt evidente în cadrul interviurilor, de aceea, specialiştii recurg la o
serie de teste psihosocioprofesionale.
5.3.1. Determinarea coeficientului de inteligenţă (QI). Scalele de inteligenţă

WECHSLER-BELLEVUE
Inteligenţa reprezintă13 „capacitatea de a înţelege uşor şi bine, de a sesiza ceea ce

este esenţial, de a rezolva situaţii sau probleme noi pe baza experienţei acumulate anterior”.
Testele pentru determinarea coeficientului de inteligenţă reprezintă, de fapt, o stimulare
intelectuală care are ca scop provocarea vigilenţei şi atenţiei individului.
Coeficientul de inteligenţă reprezintă raportul dintre vârsta mentală (Vm) şi vârsta
reală (Vr) a unei persoane:
Dacă se obţine un coeficient mai mare de 100, respectiv dacă vârsta mentală a unei
persoane este mai mare decât vârsta sa reală, suntem în faţa unei persoane obişnuite. Dacă
însă coeficientul este mai mic de 80, fără îndoială, persoana respectivă are un retard mintal
sau o debilitate medie sau profundă. Coeficienţi care depăşesc 130 sunt caracteristici
persoanelor supradotate, respectiv geniilor.
Situaţiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligenţă vizează:
1. percepţia vizuală. Spre exemplu, se prezintă o serie de figuri geometrice: două
triunghiuri negre, un triunghi albastru, două dreptunghiuri negre, un dreptunghi
albastru, două pătrate negre, un pătrat albastru, două cercuri negre şi se solicită
persoanei să completeze această serie (evident urmează un cerc albastru).
13
conform DEX, ediţia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998
2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune la

dispoziţia candidaţilor o listă incluzând proverbe şi o altă listă cu interpretările
acestora. Ei trebuie să găsească interpretarea corespunzătoare fiecărui proverb. Un
alt exemplu: se prezintă o listă de cuvinte, iar candidaţii trebuie să identifice
cuvântul care nu are nimic în comun cu celelalte (spre exemplu, în seria de cuvinte:
masă-creion-foaie-tablă-libertate, „libertate” este sigurul cuvânt abstract).
Psihologul american WECHSLER a elaborat, în anul 1939, două scale pentru a
evalua inteligenţa copiilor (W.I.S.C.) şi a adulţilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele
scale recunoscute şi acceptate de către specialişti pentru a evalua nivelul inteligenţei,
datorită metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul
de referinţă - stabilit pe baza unui eşantion de persoane – se realizează în funcţie de vârsta
persoanelor, conţinutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de
evaluare permite compararea rezultatelor.
Practic, scalele de inteligenţă WECHSLER-BELLEVUE pentru adulţi cuprind
11 probe sau teste (6 probe orale şi 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevând
aptitudinile, sistemul de valori şi calităţile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite
înţelegerea „mecanismelor” inteligenţei persoanelor evaluate şi capacitatea lor de a trece
prin situaţii de eşec sau de reuşită.
1. Proba de cultură generală
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 29 întrebări de cultură
generală (de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect? Ce reprezintă O.N.U.? Cine a fost
Caragiale? etc.). Subiectul acestor întrebări vizează domenii diferite, cum ar fi: geografia,
politica, istoria, pictura, literatura, biologia etc. Această probă evidenţiază influenţa
mediului sociocultural şi al celui educaţional asupra persoanelor.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns corect se acordă câte un punct, iar pentru
fiecare răspuns incorect nu se acordă nimic.
2. Proba de bun simţ
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează
bunul simţ (de exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de
transport în comun? La ce servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în
vârstă? etc.)
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns bun se acordă câte două puncte, pentru
răspunsurile satisfăcătoare, câte un punct, iar pentru cele nesatisfăcătoare, nici un punct.
3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor sociale
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează
normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De
ce trebuie să ştim să scriem şi să citim? etc.)
4. Proba de aritmetică
Conţinutul probei: persoanelor care urmează a fi evaluate li se solicită să rezolve 14
probleme într-un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar
soluţia trebuie găsită în 15 secunde. Complexitatea enunţurilor creşte, fiind necesare 2
minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme. Persoana evaluată trebuie să le rezolve
mental, fără a apela la hârtie şi creion. Prin intermediul acestei probe putem evalua atât
cunoştinţele aritmetice, cât şi capacitatea peroanelor evaluate de a reacţiona în situaţii
limitate din punct de vedere temporal.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns corect se acordă câte un punct, iar pentru
cele incorecte, nici un punct.
5. Proba analogiilor
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească acea caracteristică sau acel
element comun care există între două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun
faptul că sunt culori; radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul
sunt mijloace de transport etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluată atât capacitatea de
reprezentare vizuală, cât şi cea de abstractizare.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns bun se acordă câte un punct, iar pentru cele
greşite, nici un punct.
6. Proba de vocabular
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească definiţia a 40 de cuvinte.
Gradul de dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei
grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparţin limbajului curent (carte, masă, stradă
etc.) de aceea, dacă persoanele evaluate au dovedit, până în prezent, un nivel înalt de
inteligenţă, aceste cuvinte pot să nu mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include
cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Această probă
evaluează nivelul de cultură generală.
7. Proba de aranjare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă 9 serii de imagini din viaţa
cotidiană şi li se solicită să realizeze, pentru fiecare serie, câte o compunere. Pentru a
realiza acest lucru, trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul
de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru
ultimele două.
Evaluarea rezultatelor: Proba evaluează gândirea logică a persoanelor evaluate,
capacitatea lor de a ordona cronologic momentele diferite ale unei situaţii. Cei care
reuşesc dau dovadă de un simţ practic foarte bine dezvoltat şi ştiu foarte bine să se
adapteze din punct de vedere social.
8. Proba de completare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă un desen căruia îi lipseşte o parte şi
li se solicită să completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar
fără undiţă, un tren fără şine etc.
Evaluarea rezultatelor: Cei care reuşesc dau dovadă de vigilenţă, sunt persoane atente la
orice detaliu.
9. Proba de aranjare a cuburilor (“testul cuburilor lui KOLIS”)
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă cuburi ale căror faţete au culori
diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de
aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru
ultimele patru.
Evaluarea rezultatelor: Proba evaluează capacitatea de analiză şi de sinteză. Cei care

reuşesc dau dovadă de capacitate de abstractizare şi, cel mai important, de capacitate de
stabilire, urmărire şi realizare a scopurilor propuse.
10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să aranjeze corect nişte piese astfel încât să
reconstituie o figură. Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute, pentru
primele două figuri, şi trei minute, pentru celelalte două.
Evaluarea rezultatelor: Proba evaluează atât capacitatea de atenţie şi de concentrare a
persoanelor evaluate, cât şi capacitatea de reprezentare spaţială a acestora.
11. Proba de identificare a codurilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 cifre şi o altă serie de 9
simboluri. Fiecărei cifre îi corespunde câte un simbol (sau cod). Proba constă în
identificarea codului şi utilizarea lui pentru a descifra un text.
Evaluarea rezultatelor: Cei care reuşesc dau dovadă de o capacitate mare de concentrare
a atenţiei.
Interpretarea rezultatelor finale se face prin calcularea numărului de puncte obţinute
pentru fiecare probă în parte şi raportarea acestuia la nivelul de performanţă etalon.
Caracterizarea generală a unei persoane, care a fost evaluată prin intermediul scalelor
WECHSLER-BELLEVUE, poate fi făcută astfel: „Persoana s-a simţit în largul ei pe
parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele obţinute sunt de nivel mediu, prezentând o
anumită scădere la proba de cultură generală şi cea de vocabular, datorită, probabil, unei
culturi educaţionale care maschează o anumită inhibiţie a creativităţii. Diferenţa între
punctajul obţinut şi cel etalon nu este relevantă.”
5.3.2. Teste proiective de personalitate
Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacităţilor unei

peroane de a face faţă unei anumite situaţii, respectiv:
- impulsivitatea: dinamismul şi vitalitatea;
- inhibiţiile: rigiditatea, tendinţa de reprimare, de înăbuşire violentă a
sentimentelor;
- controlul emotivităţii şi capacitatea de a stăpâni o situaţie;
- comportamentul social şi aptitudinea de a coopera cu ceilalţi;
- inteligenţa: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoană pentru a
rezolva o problemă (tatonări sau încercări succesive, cooperează cu ceilalţi etc.)
Aceste teste au la bază următorul principiu: o persoană are tendinţa de a proiecta,
respectiv de a atribui propriile sentimente şi dorinţe, propriul stil de viaţă asupra altor
persoane, obiecte, fotografii etc.
Din punct de vedere al modului în care persoana evaluată îşi formulează răspunsul,
testele proiective sunt verbale şi non-verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri
atenţia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY şi testului lui RORSCHACH,
iar dintre cele proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui KOCH.
5.3.2.1. Testul lui JUNG
Testul lui JUNG a fost conceput şi utilizat pentru a diagnostica nevrozele. În

prezent, este utilizat în selecţia candidaţilor pentru posturile manageriale. Scopul acestui
test este de a completa informaţiile obţinute până în acel moment despre candidat, cu date
psihologice despre acesta.
Principiul de bază al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret,
persoana evaluată trebuie să răspundă, spontan, în cinci secunde, cu un cuvânt la cuvântul
spus de persoana care face evaluarea.
Testul cuprinde patru liste, fiecare având 100 cuvinte, considerate „cuvinte
inductive”, deoarece stimulează comportamentul persoanei evaluate. În momentul în
care este pronunţat, cuvântul-inductiv evocă un altul persoanei evaluate. Aşadar, între
cele două cuvinte există o asociere specifică fiecărei persoane în parte, chiar dacă,
aparent, nu există nici o legătură între cele două cuvinte. Această legătură va fi
evidenţiată de psiholog, pe parcursul interpretării rezultatului testului. Spre exemplu, să
presupunem că la cuvântul-inductiv „cap”, o persoană a răspuns „a tăia”, iar altă
persoană a răspuns „gândire”. Este evident că interpretarea răspunsurilor este total
diferită. Aşadar, în evaluarea finală a primei persoane vom ţine cont de dimensiunea
„agresivităţii” acesteia, iar celelalte răspunsuri vor fi analizate şi în funcţie de aceasta.
După ce evaluatorul a pronunţat toate cele 100 cuvinte, el va relua câteva pentru a verifica
dacă persoana evaluată este capabilă să îşi aducă aminte cuvintele pe care deja le-a spus.
Interpretarea rezultatelor testului vizează două aspecte ale personalităţii:
a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria persoană
şi mai puţin de mediul în care se află;
b) extraversiunea, respectiv individul se preocupă, mai mult, de cei din jur decât
de sine însăşi.
Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste:
completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare întâlnim
teste de genul: „completaţi, fără a reflecta asupra lor, următoarele fraze: atunci când
întârzii ………; cel mai bine ar fi dacă aş putea să ………; dacă aş fi liber ………; cei pe
care îi admir cel mai mult sunt persoanele care ……… etc. ”
5.3.2.2. Testul lui MURRAY
Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, în anul 1935, de către medicul
biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt o serie de fotografii, desene sau
gravuri reprezentând oameni, femei, bărbaţi, copii sau peisaje. Precizăm că, acestea sunt
utilizate în funcţie de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru bărbaţi, altele
pentru femei). Persoanele evaluate trebuie să povestească o istorioară pe baza imaginii
prezentate. Aceasta istorioară trebuie să aibă un început şi un sfârşit. Evaluatorul notează
atât timpul alocat fiecărui răspuns, cât şi răspunsul efectiv.
În general, persoanele care parcurg acest test se identifică cu cele prezentate în
fotografii sau desene. Astfel, comportamentul şi modul de gândire al personajului din
istorioara povestită aparţine însăşi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre
exemplu, pe baza unei fotografii reprezentând o femeie singură, persoana evaluată se va
identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza propriilor emoţii şi sentimente.
Interpretarea răspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct,

urmărindu-se: care este situaţia descrisă? care este atitudinea personajului principal? cum
a reacţionat în acea situaţie? etc. Identificăm astfel trăsăturile de bază ale caracterului
persoanei evaluate, respectiv acele elemente comportamentale care apar la personajele
istorioarelor, indiferent de situaţia prezentată.
Testul lui MURRAY se adaptează foarte bine studiului comportamentului social şi
de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane faţă de altele. Spre
exemplu, în cazul selecţiei candidaţilor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T.
putem identifica:
- capacitatea intelectuală a unei persoane (capacitatea de a îndeplini obiectivele
propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simţul critic, spiritul de
echipă etc.);
- capacitatea relaţională (capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare,
spiritul de competiţie etc.);
- capacitatea de adaptare (persoană ambiţioasă, perseverentă, conservatoare,
capacitate de autocontrol, rezistenţă la stres, motivaţie pentru reuşită ).
T.A.T. a fost adaptat pentru copii şi adolescenţi. Pentru ei evaluatorul utilizează
fotografii cu animale, însă principiul metodologic rămâne acelaşi.
5.3.2.3. Testul lui RORSCHACH
RORSCHACH a fost un psihiatru elveţian. În anul 1921 el a creat acest test pentru
a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, însă, în prezent, testul este
utilizat frecvent în procesul de selecţie a candidaturilor pentru ocuparea unui post.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt simple: zece planşe (foi cartonate) pe
care sunt reprezentate pete de cerneală (create prin îndoirea unei hârtii pe care se află o
picătură de cerneală), fiecare având o altă formă. Unele planşe sunt negre, altele sunt colorate.
Persoanele evaluate trebuie să spună ce le sugerează pata de cerneală pe care o
văd. Nu există o limită de timp pentru a răspunde.
În prima etapă a testului, planşele sunt prezentate una câte una, într-o anumită
ordine (persoana evaluată poate să le aranjeze în alt sens decât cel indicat). Psihologul
notează toate afirmaţiile persoanei evaluate.
În cea de-a doua etapă, psihologul reia prezentarea planşelor, în aceeaşi ordine ca
în etapa precedentă, şi solicită persoanei evaluate să îi indice locul unde a văzut imaginea
sugerată de pata de cerneală şi de ce a văzut acel lucru. Toate aceste explicaţii sunt
utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.
Uneori, în cea de-a treia etapă, se solicită persoanei evaluate să aleagă două
planşe, cele pe care le preferă, şi să elimine alte două planşe, care nu îi plac. În acest timp,
psihologul notează comportamentul, reacţiile sale şi eventualele comentarii.
Interpretarea răspunsurilor are la bază imaginea percepută de persoanele evaluate.
Fără a intra în detalii, prezentăm succint tipurile de imagini percepute şi interpretarea
psihologică a acestora:
a) imagini de natură umană (două personaje faţă în faţă etc.) denotă aspectul
afectiv şi spontan al personalităţii;
b) imagini de natură animală (fluture, şoarece, cap de pisică etc.), dacă sunt
predominante, reprezintă un indice de stereotipie, conformism, gândire
infantilă. Dacă nu se repetă, denotă incoerenţă în gândire sau refuzul
conformismului;
c) imagini de natură anatomică (o vertebră, osul bazinului etc.) dacă predomină,
relevă dorinţa persoanei de a se face remarcată (complexul inteligenţei) sau
preocupările acesteia pentru sănătatea sa fizică. Răspunsurile referitoare la
sânge relevă o lipsă de control emoţional şi, prioritar, agresivitate;
d) imagini geografice (o carte, harta unei ţări etc.) relevă complexul inteligenţei
sau dorinţa de a evada, de a fugi de realitate. Dacă imaginile se referă la
peisaje, persoana respectivă este anxioasă, depresivă şi, în special, are un simţ
deosebit pentru natură.
5.3.2.4. Testul lui KOCH
„Testul arborelui” a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al

unui institut psihotehnic din Elveţia, în anul 1964.
Acest test este frecvent utilizat în selecţia candidaţilor pentru că este simplu de
realizat şi nu necesită materiale importante.
Concret, se solicită persoanelor evaluate să deseneze un arbore fructifer (mai puţin
brad) pe o foaie de hârtie de dimensiuni A4.
În acest test, arborele reprezintă suportul proiecţiei personalităţii celui care îl
desenează. Dintre semnificaţiile generale ale arborelui şi ale componentelor sale, ne vom
referi, succint, la următoarele:
a) rădăcina, în general (la copii este ascunsă sau parţial vizibilă) reprezintă:
trăsăturile de caracter cel mai puţin personale şi identificabile; simbolul sursei
vieţii, dar şi viaţa invizibilă a personalităţii;
b) linia solului reprezintă simbolul graniţei dintre viaţa conştientă şi cea inconştientă;
c) trunchiul reprezintă echilibrul, dar şi separarea propriei persoane faţă de
mediul extern. Totodată trunchiul este cel care susţine coroana şi ramurile.
Distingem următoarele semnificaţii particulare referitoare la trunchi:
- deformările trunchiului nu există la o persoană normală din punct de vedre
psihic. Ele apar ca urmare a experienţei şi reprezintă dificultăţi de
adaptare, traumatisme, boli grave, accidente;
- mărimea trunchiului reprezintă indicele de evaluare a maturităţii psihice
(imaturitatea fiind sugerată de înălţimea prea mică sau prea mare a
trunchiului);
- scoarţa trunchiului reprezintă elementul de protecţie, zona de contact între
interior şi exterior, raportul între fiinţa interioară şi comportamentul
exterior. Scoarţa marcată în desen semnifică echilibrul psihic;
- excrescenţele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme
depăşite, asumate pozitiv şi nu ca elemente nevrotice ascunse;
d) conturul exterior al coroanei simbolizează relaţia „eu-tu” şi, în plus, relaţia cu
trecutul, prezentul şi viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor şi fructelor;
e) Ramurile:
- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentând ruptura de
trecut pentru a începe o viaţă nouă;
- îngroşările ramurilor şi ramurile cu linii paralele sunt semnul violenţei,
inhibiţiei, contradicţiei şi al debilităţii mentale;
- paralelismul ramurilor este indicator de constanţă, de efort susţinut şi de
durată;
- ramurile care atârnă sunt semnul depresiei;
f) florile reprezintă cel mai frumos şi atrăgător ornament al arborilor, dar durata
lor este scurtă, cu o simbolistică foarte bogată;
g) frunzele reprezintă componenta arborelui cea mai plină de semnificaţie.
Organizarea lor poate fi ritmică sau stereotipă. Semnificaţiile pot fi variate:
spirit de observaţie; vivacitate; intuiţie; bun gust; complacere în superficial;
simţ al detaliului; reverie; vanitate etc. Precizăm că frunzele şi florile
supradimensionate sunt un indicator al retardării afective.
Capitolul 6:
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă14 ansamblul activităţilor de

comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psihosocioprofesional
al unei persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor
umane, presupune: evaluarea potenţialului psihosocioprofesional al resurselor umane;
evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanţelor realizate într-o
perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizaţiei.
Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi
se realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare a carierei resurselor
umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute.
Considerând procesul de evaluare a performanţelor15 ca un ansamblu de proceduri
standardizate, vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al
salariaţilor organizaţiei apreciem că acesta are următoarele caracteristici:
1. procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu viziunea
organizaţiei privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi să-şi realizeze
activităţile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc.;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative
determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea
poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau a
unor mijloace audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de evaluare de către un
compartiment specializat;
3. datele şi informaţiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt
fiabile;
4. modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării
performanţelor este în concordanţă cu structura organizatorică. Implementarea metodelor,
tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de
spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât şi a echipei sau a organizaţiei,
necesitând o schimbare radicală a culturii organizaţionale. Astfel, este recomandabil ca
managerii să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând o atenţie deosebită formării
şi/sau perfecţionării resurselor umane evaluate;
5. comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării.
Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea
rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor inter-personale dintre evaluator şi evaluat.
6. calitatea metodelor folosite este redată de:
 obţinerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea şi adevărul;
 fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate identice prin aplicarea
repetată a mai multor metode sau tehnici;
14
BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., ZORLENŢAN T. - Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, pg.122
15
BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, pg.101
 obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care lucrează
independent unul de celălalt în cadrul aceluiaşi proces de evaluare;
 omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obţinerea unui rezultat identic prin
măsurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.
 sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv
posibilitatea de a măsura diferenţa reală dintre persoanele evaluate.
6.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane
În general, pentru a analiza eficienţa unei activităţi, se compară rezultatele

obţinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabilă şi în
cazul analizării eficienţei activităţilor managementului resurselor umane, cu atât mai mult
cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiţie16 a unei organizaţii.
Performanţa17 reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În
acest context, la nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele obţinute de un
salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizaţie privită ca o componentă a
sistemului economic. Unii specialişti18 consideră că performanţa se poate realiza atât
individual, cât şi social, performanţa socială reprezentând impactul managementului
asupra salariaţilor organizaţiei, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.
Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţei resurselor
umane. Ele permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile şi
responsabilităţile atribuite titularului postului.
În România, legislaţia în vigoare prevede că standardele de performanţă reprezintă
ansamblul normelor care reglementează specificul activităţilor şi operaţiunilor unui post,
şi se exprimă prin următorii indicatori 19:
1. cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură
specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post;
2. calitatea, respectiv completivitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în
lucrările specifice postului.
3. costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcţionare a
instituţiei (prezintă interes raportul volumului de activitate şi costurile
implicate pentru realizarea lui).
4. timpul, reprezentând timpul de execuţie a lucrărilor, mai ales pentru acele
lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp.
5. utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient
resursele puse la dispoziţia sa prin specificul activităţilor postului.
6. modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se
integra în echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziţia acesteia
cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine.
16
în literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca „o sursă de costuri deosebit de importantă” (MATHIS R.,
NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, pg.158)
17
conf. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ed. Univers enciclopedic, 1998
18
MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159
19
conf. metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite H.G. 749/27 octombrie 1998, art.6, alin 2.
Menţionăm că, pentru stabilirea procedurilor şi a regulilor de măsurare a

indicatorilor de performanţă, conducerile instituţiilor (conf. art.6, alin.4) consultă
sindicatele sau reprezentanţii salariaţilor. De asemenea, standardele de performanţă (conf.
art.6, alin.3) trebuie să reflecte repartizarea echitabilă a sarcinilor între posturi şi să fie
defalcate din obiectivele cuantificate ale instituţiei.
Criteriile de evaluare a performanţei20 vizează atât rezultatele obţinute într-o perioadă
trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor umane. În concepţia noastră, un post trebuie
definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor
de performanţă presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale
titularului care sunt relevante pentru obţinerea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea
exercitării sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente postului. Printre criteriile de
performanţă identificate de specialişti21 menţionăm: comportamentul şi personalitatea unui
individ; cunoştinţele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuţiilor postului; vigilenţa
de care poate da dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi; auto-controlul;
interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul
general al organizaţiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă;
spiritul de echipă; capacitatea de a învăţa; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare;
forţa fizică; punctualitatea etc.
Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru ca
resursele umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:
1. să fie formulate simplu, clar şi concis;
2. numărul lor să fie limitat;
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile.
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanţa unei persoane trebuie să fie
stabilite cu mare atenţie, relevându-se importanţa lor relativă la îndeplinirea atribuţiilor,
sarcinilor şi responsabilităţilor aferente unui post de către titularul acestuia. Performanţele
sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a
performanţei pot viza rezultatele obţinute de o singură persoană sau de către o echipă, aşa
cum este cazul managerilor. Pentru aceştia, criteriile de evaluarea performanţelor lor sunt
stabilite pe baza unor indicatori de referinţă22 (rata profitului, perioada de recuperare a
creanţelor, rotaţia stocurilor, productivitatea muncii etc.).
6.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga organizaţie şi

evidenţiază cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest
sens sunt semnificative cercetările şi anchetele efectuate de specialişti 23, care identifică
următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanţelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanţei;
20
GREENBERG M. – “Determinants of perceived fairness of performance evaluations”, în Jurnal of applied
psychology nr.71/1986 pg. 340-342
21
SIEWERT H.H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991, pg.113
22
conf. art. 6 din “Normele metodologice privind selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de
management”, publicate în M.O. nr. 54/2 martie 1994
23
ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572
3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor umane;

4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane
sau departamente din cadrul întreprinderii;
6. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor specifice.
Referitor la importanţa acordată unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de
obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei resurselor umane îl constituie stabilirea
recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele şi
performanţa efectivă obţinută şi, totodată, trebuie să se constituie ca parte componentă a
sistemului de recompense al organizaţiei. Însă, dacă obiectivul principal îl constituie
promovarea resurselor umane, atunci va fi necesară o evaluare diferită, care să permită
proiectarea performanţei într-un post aflat superior ierarhic.
Dorim să menţionăm că obiectivele evaluării performanţelor sunt relevante atât
pentru comportamentul individual, cât şi pentru comportamentul întregii organizaţii. De
fapt, între obiectivele organizaţiei şi cele individuale există o condiţionare reciprocă. Prin
urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţelor şi înţelegerea
gradului de complexitate şi de dificultate a acestora prezintă o importanţă deosebită atât
pentru individ cât şi pentru organizaţie.
6.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi sistematic care se

desfăşoară pe decursul următoarelor etape.
Etapa I: stabilirea standardelor de performanţă şi a metodologiei de
evaluare. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele
evaluării şi la categoriilor de informaţii necesare realizării acesteia. De asemenea este
necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi a
standardelor pentru realizarea şi evaluarea performanţelor. Standardele de performanţă
sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite în funcţie de anumite
comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanţei. Precizăm că atunci
când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale
caracteristicilor respective (spre exemplificare: credinţă, loialitate, cinste, sinceritate), iar
dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se găsească o formulare care să
permită evaluarea cât mai puţin subiectivă a lor.
Metodologia în vigoare24 prevede ca primă etapă: descrierea criteriilor de evaluare
a performanţelor profesionale individuale, respectiv a gradului de îndeplinire a
standardelor de performanţă, asumarea responsabilităţii, adecvarea la complexitatea
muncii, iniţiativa şi creativitatea.
Etapa a II-a: comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea
resurselor umane. Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite a fi realizate din
partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei
de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către angajaţi
24
H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor
profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.
este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în organizaţie, cât şi de

obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să
cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obţinute
va fi benefic atât pentru angajat, cât şi pentru organizaţie. De asemenea, trebuie precizat
dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele evaluării şi salariu. În această privinţă există
opinii contradictorii. Există specialişti care obiectează faţă de stabilirea oricărei relaţii
între evaluare şi recompense, datorită subiectivismului evaluării şi valorii motivaţionale
scăzute asociată recompenselor. Alţi specialişti apreciază că evaluarea este singura
modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Aşadar, cei
care iniţiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influenţa sau nu
nivelul recompenselor viitoare.
Etapa a III-a: măsurarea performanţelor actuale. Această etapă poate cuprinde
mai multe sub-etape, respectiv:
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere
avantajele şi dezavantajele acestora;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai
corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru
aplicarea uniformă a standardelor de performanţă;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între
persoana evaluată şi evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt
priorităţile în desfăşurarea activităţii persoanei evaluate; în ce măsură
activitatea sa contribuie la realizarea performanţei echipei şi a organizaţiei din
cadrul căreia face parte etc. Specialiştii recomandă existenţa unui contact
profesional permanent între evaluat şi evaluator, pe toată durata perioadei de
evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă pentru ambele
părţi. De asemenea, deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de
câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o
echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care
distorsionează procesul evaluării.
Etapa a IV-a: compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite se
poate face prin compararea punctajului/performanţei total/e al fiecărei persoane evaluate
cu intervalul delimitat de punctajul minim şi cel maxim al standardelor postului ocupat de
aceasta. În funcţie de rezultatele obţinute, se disting următoarele situaţii:
 punctajul/performanţa realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite,
ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului;
 punctajul/performanţa realizată se situează sub limita minimă, deci
angajatul nu corespunde cerinţelor postului. În acest caz se recomandă
perfecţionarea pregătirii angajatului sau repartizarea acestuia în cadrul unui
post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;
 punctajul/performanţa realizată de angajat se situează peste limita maximă,
ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post
corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Menţionăm că
promovarea se poate realiza numai dacă angajatul realizează cel puţin
punctajul/performanţa corespunzătoare postului vizat.
Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate şi

iniţierea unor acţiuni corective. În cadrul acestei etape sunt necesare realizarea
următoarelor acţiuni:
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate astfel
încât să se preîntâmpine atât unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor, cât
şi unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor şi
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
 consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în
vederea îmbunătăţirii acestora;
Conform metodologiei în vigoare25 în cadrul acestei etape se realizează urmărirea
şi controlul rezultatelor obţinute de către specialişti ai compartimentului de management
al resurselor umane, în scopul:
1. pregătirii şi perfecţionării resurselor umane pentru:
- definirea profilului viitor al competenţelor şi abilităţilor titularilor fiecărui post;
- monitorizarea raportului rezultate/cost obţinut în urma activităţii de
pregătire sau perfecţionare;
- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a
personalului şi stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat,
precum şi stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;
2. recrutării şi selecţionării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor
programe sau proiecte ale organizaţiei;
3. determinării evoluţiei în timp a performanţelor profesionale individuale;
4. stabilirea salariilor de bază individuale între limite.
6.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
Necesitatea evaluării performanţelor resurselor umane, indiferent de domeniul de

activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului, cât şi apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanţelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.
6.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane
Scalele de evaluare a performanţelor sunt considerate drept unele dintre cele

mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În S.U.A. 26, 87% din companii
utilizează acest tip de apreciere a performanţelor. Principiul de bază al acestor tehnici
constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică
profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori 27 specifici unui anumit post.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu
25
H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor
profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.
26
KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139
performanţa şi se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de

performanţă. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod
independent, şi nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce
priveşte modalitatea de proiectare.
Distingem următoarele tipuri: scale de evaluare grafică; scale de evaluare cu paşi
multipli; scale de evaluare standardizate. Precizăm că deşi au anumite avantaje, scalele
de evaluare prezintă şi dezavantaje28. Acestea sunt determinate de faptul că evaluările sunt
influenţate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale ale
performanţei şi mai puţin pe aspectele de muncă asociate cu performanţa.
Scale şi liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici
de evaluare, mai ales în domeniile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit a fi eficiente.
Evaluatorul dispune de o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor
comportamentale necesare pentru desfăşurarea unei activităţi. Evaluarea presupune
selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Printre listele şi scalele
utilizate în practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe puncte; lista de
comportamente ponderate; scale de evaluare a aşteptărilor; scale de evaluare standard
mixate; scalele cu observaţii comportamentale.
Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată ştiinţific de J.C.
FLANAGAN, constă în identificarea şi evaluarea acelor evenimente sau întâmplări
semnificative care au determinat elaborarea unor soluţii specifice şi manifestarea unor
comportamente umane particulare. Specialiştii 29 apreciază că un „incident critic”
reprezintă orice acţiune umană, oarecum ieşită din comun, care este suficient de exactă
pentru a permite efectuarea unor predicţii referitoare la o anumită activitate. Lista
incidentelor critice se întocmeşte pentru întreaga perioadă de evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri,
situaţii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice în aprecierea
performanţei. Acest lucru determină realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluată
în vederea îmbunătăţirii performanţelor acesteia. De aceea, chiar în condiţiile în care sunt
utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, întocmirea şi menţinerea unei liste a
incidentelor critice poate fi utilă. Menţionăm că această tehnică necesită un timp relativ
mare pentru înregistrarea incidentelor critice, iar în unele situaţii poate avea conotaţii
psihologice negative pentru angajaţii evaluaţi.
Tehnica evaluării prin alegere forţată. Această tehnică de evaluare solicită
evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit
număr precizat anterior. Alegerea forţată constituie unul dintre instrumentele de
diagnosticare a personalităţii, fiind o caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin
intermediul tehnicii alegerii forţate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative
favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta determină reducerea
subiectivismului evaluării şi evitarea subtilă a eventualelor tendinţe de favoritism. Spre
exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va alege
jumătate dintre alternativele pozitive şi jumătate dintre cele negative. Astfel, selecţia
realizată la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero
(dacă se acordă +1 pentru fiecare alternativă pozitivă şi -1 pentru cea negativă). Tehnica
27
spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe acumulate;
iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina; spiritul de echipă etc.
28
MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358
29
PITARIU H.D. – op.cit., pg.64
alegerii forţate prezintă multe dificultăţi de ordin constructiv, dar după ce o astfel de
apreciere este validată, şansele de a realiza evaluări valide cresc semnificativ.
6.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele

de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin
utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către limita pozitivă
sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferenţierii persoanelor evaluate.
Această deficienţă este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor
evaluaţi. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai
bune performanţe profesionale primeşte rangul 1, următoarea rangul 2 etc. Rangurile pot
fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe
conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienţi/ineficienţi din punct de vedere
profesional; excepţionali, indicaţi, medii, absolut contraindicaţi pentru activităţi care
presupun anumite riscuri profesionale).
Prezentăm în continuare metodele de evaluare cel mai des abordate în literatura de
specialitate.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit.
Această metodă este cunoscută şi sub denumirea de „comparare cu întregul grup” sau
„comparare simplă”30 şi constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea
care are cele mai bune rezultate la cea mai puţin performantă, în funcţie de anumite
criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficienţă profesională etc.). Deşi
metoda este acceptată cu uşurinţă atât de către evaluatori cât şi de către evaluaţi, prezintă
dezavantajul că mărimea diferenţei care există între persoanele evaluate este considerată
egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi
influenţată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul de contrast
care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele postului sau cu
standardele de performanţă. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor
evaluaţi pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele-interval care operează cu
unităţi de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanţa care îi separă pe cei
evaluaţi. Deci rangurile por fi şi ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu
specific (utilizând, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de măsură) prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a
resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din
grupul evaluat. Evaluarea se poate face în funcţie de caracteristici psihosocioprofesionale
individuale sau pe baza eficienţei profesionale globale. Metoda comparării pe perechi este
considerată precisă, cu o mare eficienţă practică, însă utilizarea ei apare dificilă în
condiţiile în care numărul persoanelor evaluate depăşeşte 50 (în acest caz, numărul
combinaţiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea acestei deficienţe se pot apela fie la
programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane evaluate prin selecţionarea
din lot a unui eşantion de perechi de nume (precizăm că, pentru a fi relevant, acest
eşantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).
30
MANOLESCU A. - op.cit., pg.362
c) Metoda distribuirii forţate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor

este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei diferenţieri exacte între persoanele
evaluate. Astfel de situaţii pot fi întâlnite în organizaţiile care îşi extind activitatea prin
crearea unei noi secţii şi care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în
două părţi egale din punctul de vedere al eficienţei profesionale. Evaluatorul trebuie doar
să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare persoană evaluată într-o clasă,
fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de bază este următoarea:
performanţele oricărui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. În
consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale (spre exemplificare:
10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorită artificialităţii metodei,
este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoaşterii performanţelor
întregului lot de persoane şi a conţinutului fiecărui calificativ în funcţie de care se face
evaluarea.
d) Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de
comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi
informaţii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective
similare. Adeseori, o persoană apreciată cu calificativul „excepţional” în cadrul unui grup
poate fi evaluată „mediu” în cadrul altuia. Acest dezavantaj este înlăturat dacă se identifică
anumite „persoane-cheie” de către evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toţi
evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare nominalizate, iar media
lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de competenţă. Pe un grafic se
trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relaţia dintre
evaluările proprii ale „persoanelor-cheie” şi valorile scalei de competenţă. Astfel, problema
se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate pentru toate celelalte
persoane evaluate.
e) Metoda aprecierii obiective31 a personalităţii, elaborată de cercetătorul
ZAPAN32, a fost experimentată în şcoală cu scopul obţinerii unor aprecieri cât mai puţin
subiective a elevilor atât în vederea cunoaşterii lor, cât şi pentru realizarea orientării
profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizată cu succes în evaluarea
comportamentului resurselor umane în cadrul activităţilor de selecţie sau de evaluare a
eficienţei lor profesionale. Principiul de bază al metodei porneşte de la următoarea idee:
un grup este capabil să facă aprecieri cât mai puţin subiective a activităţii şi/sau
performanţelor lor dacă este instruit în acest sens. Metoda aprecierii obiective a
personalităţii poate aduce un aport substanţial în evaluarea resurselor umane, fiind
totodată şi un exerciţiu de cunoaştere interpersonală. Ea rămâne, însă, o metodă destul de
laborioasă pentru a putea fi aplicată cu succes în practică.
f) Lista de verificare constă în întocmirea unei liste cu responsabilităţile,
caracteristici comportamentale şi obiectivele care revin titularului unui post. Persoana
evaluată, respectiv titularul postului, este comparată cu fiecare element al listei în parte,
stabilindu-se dacă întruneşte exigenţele cuprinse în setul de aprecieri luate în considerare,
aprecieri care sunt solicitate în activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se
elaborează astfel încât cerinţele să corespundă variabilelor performanţei. Posibilităţile de
utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu în toate cazurile situaţia este
apreciată în mod corect, iar conţinutul acestora poate avea interpretări diferite pentru cei
evaluaţi.
31
ne permitem să considerăm formularea “obiectivă”, datorită caracterului subiectiv al personalităţii fiecăruia dintre
noi, “cât mai puţin subiectivă”
32
ZAPAN Gh. - Cunoaşterea şi aprecierea obiectivă a personalităţii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984
g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare şi constă
într-o relatare scrisă a potenţialului sau a performanţelor unui angajat (puncte forte,
puncte slabe, sugestii de îmbunătăţire a performanţei etc.) realizate în decursul unor
perioade de timp. Deoarece are o formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o
pregătire deosebită din partea evaluatorului, însă calitatea evaluărilor depinde de abilitatea
acestuia de a surprinde elementele esenţiale ale performanţei.
h) Fişa de evaluare binară este o metodă despre care se discută din ce în ce mai des
în ultimul timp, datorită avantajului pe care îl are, respectiv de a reduce unele imperfecţiuni şi
erori caracteristice evaluărilor. Întocmirea unei fişe de evaluare binară presupune utilizarea
unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau
activităţi. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: întotdeauna; adeseori; ocazional;
uneori; niciodată) persoanele evaluate sunt apreciate în funcţie de caracteristicile stabilite
anterior. Pentru fiecare caracteristică se calculează procentajul distribuţiei răspunsurilor
persoanelor evaluate. În scopul creşterii calităţii estimative a metodei abordate, este
recomandabilă combinarea tehnicii de ponderare binară cu scala de evaluare a aşteptărilor.
Astfel se obţine o metodă de evaluare mai eficientă deoarece se reduce la maximum una
dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgenţă.
i) Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanţelor angajaţilor dintr-o
anumită activitate, de către specialişti ai Departamentului „Resurse Umane” împreună
cu responsabilii direcţi ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori
analizează conţinutul unor anchete verbale (interviuri, conversaţii) sau scrise (chestionare,
eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel subiectivismul şi interpretarea
diferenţiată a nivelului performanţei.
j) Autoevaluarea constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului
înaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să
menţioneze: dacă şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt
punctele forte şi slabe în activitate; dacă simte nevoia unei perfecţionări etc. Pentru
reuşita unei astfel de metode de evaluare este necesară crearea unui climat de încredere
reciprocă între evaluatori şi persoanele evaluate. Printre avantajele utilizării autoevaluării
menţionăm faptul că poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării, ceea ce
determină o implicare mai mare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor.
6.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare a
performanţelor
Deşi, referitor la evaluarea performanţelor, au existat şi există numeroase

preocupări, teoria şi practica în domeniu evidenţiază o serie de critici deoarece, încă de la
început, procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu unele probleme
generatoare de erori, a căror frecvenţă de apariţie este favorizată atât de natura metodelor,
tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât şi de absenţa bazei ştiinţifice a
procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea resurselor umane are la
bază percepţia evaluatorului, care, ca orice persoană, are un sistem de valori propriu sau
este supus propriilor limite.
Dintre sursele potenţialelor erori şi factorii care distorsionează procesul de
evaluare ne-am oprit atenţia asupra următoarelor:
a) efectul de halo33 reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de

o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţinea seama şi de alte caracteristici ale acestea.
Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face
evaluările independent pentru fiecare aspect al performanţei. Astfel, dacă o persoană este
considerată superioară din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendinţa de a fi
evaluată similar şi pentru altele, supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea,
valabilă. Consecinţa efectului de halo constă în atenuarea dispersia calificativelor obţinute
de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.
b) În literatura de specialitate 34 aste abordată o variantă a efectului de halo,
respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existenţa unei relaţii de
dependenţă între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al
evaluatorului în procesul de evaluare. Evaluând o persoană suntem, adeseori, tentaţi să
acordăm un calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoană care are
un nivel al inteligenţei peste medie, este „logic” să aibă şi capacitate de memorare, atenţie
distributivă, imaginaţie etc. Se generează, astfel, o armonie postulată a personalităţii
pornind de la considerente logice şi mai puţin psihologice.
c) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor
umane pune evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau
cunoştinţelor. În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce
implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de
indulgenţă apare şi în situaţiile în care evaluarea este influenţată de statusul social sau nivelul
ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui şef). Opusul
acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendinţa evaluatorului
de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, în
cazul erorilor de indulgenţă, marea majoritate a angajaţilor vor fi evaluaţi la un nivel al
performanţei mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în cazul erorilor de severitate, angajaţii
vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei inferior celui real. Din punct de vedere matematic,
aceasta înseamnă că pentru un număr relativ mare de persoane evaluate, este de aşteptat o
curbă distribuţie gaussiană a performanţelor deplasată (spre dreapta, în situaţia apariţiei
erorilor de indulgenţă, sau spre stânga, în cazul existenţei erorilor de severitate).
d) eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-i evalua pe
ceilalţi în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă
evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de
pregătire al persoanelor evaluate în funcţie de cunoştinţele sale, sporind exagerat numărul
celor mai puţin bine pregătiţi.
e) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune acordarea unei
atenţii speciale acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are şi
evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-şi aprecieze propria persoană.
f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau
ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare. Astfel, întâlnim un „efect al ordinii”
care ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un item persoana
evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influenţat să
acorde cel puţin „bine” la următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare reacţia inversă:
dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
33
conf. DEX, “haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a unui punct strălucitor”.
În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul personalităţii unui individ reprezentând
extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.
34
MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332
g) O variantă a erorii proximităţii îl reprezintă efectul recent, care presupune

tendinţa evaluatorului de a se lăsa influenţat de rezultatele, evenimentele sau
comportamentele obţinute de o persoană în perioada de timp anterioară evaluării. Datorită
acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui
incident negativ produs chiar înainte de evaluarea lui. Conştientizând impactul
evenimentelor recente asupra evaluării performanţelor, unii angajaţi încearcă să profite de
acest efect de moment, schimbându-şi semnificativ comportamentul înainte de evaluare.
h) O altă variantă a erorii proximităţii o constituie efectul de succesiune, care
constă în influenţarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.
i) eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile
extreme ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător” şi
„excepţional”) şi de a atribui, prioritar, calificative medii în proporţie mai mare decât o
justifică distribuţia gaussiană. Această eroare poate fi identificată prin analiza dispersiei
evaluărilor, care devine foarte strânsă în zona centrală a curbei gaussiene
(corespunzătoare calificativului „mediu”).
j) micşorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele valori
pentru care evaluatorii pot fi departajaţi între ei. Menţionăm că între eroarea tendinţei
centrale şi fenomenul restrângerii de grup nu există o relaţie de sinonimie, deşi ambele
concepte se referă la variaţia distribuţiei calificativelor. Astfel, micşorarea dispersiei poate
să apară în orice parte a scalei de evaluare, în timp ce tendinţa centrală întotdeauna are ca
medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.
k) Una dintre problemele potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor o
constituie formularea unor standarde de performanţă neclare sau ambigue, care dau
posibilitatea unor interpretări. Spre exemplificare, situaţiile în care evaluatorii au opinii
diferite în legătură cu ce trebuie să se înţeleagă prin calitate „bună”, „superioară” sau
„excepţională” a muncii. O altă problemă referitoare la standardele de performanţă constă
în ajustarea informaţiilor în funcţie de standarde ale non-performanţei, ceea ce presupune
subevaluarea sau supraevaluarea performanţelor în funcţie de criterii nerelevante pentru
obţinerea rezultatelor evaluate.
l) Printre erorile care pot fi comise în procesul evaluării se numără şi presupunerea
că performanţa este unidimensională. În situaţia în care evaluarea se efectuează având
în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze asupra lui, neglijând
celelalte criterii sau variabile ale performanţei. În acelaşi sens, evidenţiem şi eroarea
scalei unidimensionale, cu ajutorul căreia nu se pot surprinde relaţiile dintre diferitele
dimensiuni ale performanţei şi nu se pot descrie variaţiile performanţelor celor evaluaţi.
m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calităţii unei
scale de evaluare şi presupune acordarea, de către doi sau mai mulţi evaluatori, de calificative
relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit
problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecţiuni a capacităţii evaluatorului.
Diminuarea acestei deficienţe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.
n) perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori este determinată de
faptul că unii dintre aceştia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcţi ai celor
evaluaţi) se simt obligaţi să explice evaluările pe care le fac subordonaţilor lor şi de aceea
manifestă o anumită reţinere pentru aceasta. Mai mult, ei consideră că procesul de evaluare a
performanţelor subordonaţilor lor îi situează într-o poziţie conflictuală datorită rolurilor pe
care le îndeplinesc simultan: evaluator; îndrumător; consilier etc.
o) evaluarea este percepută ca ameninţare de către persoanele evaluate care

au rezultate nesatisfăcătoare sau care au aversiune pentru muncă. Această situaţie este
determinată de manifestarea respingerii oricărei forme de evaluare, aceştia considerând că
procesul de evaluare le afectează stima sau respectul celorlalţi.
p) „jocul numerelor” constituie o problemă a procesului evaluării performanţelor
fiind determinată de faptul, în unele situaţii, atenţia evaluatorilor este îndreptată, prioritar,
asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtuţi, va acorda
o importanţă exagerată exactităţii sau cifrelor acestora. De asemenea, în unele sisteme de
evaluare există concepţia potrivit căreia numărul celor evaluaţi peste medie trebuie să fie
echilibrat de numărul evaluărilor aflaţi sub medie. Astfel se creează o sumă a problemelor
egală cu zero35, ceea ce determină ca unele persoane să accepte forţat valori mai scăzute
decât cele realizate ale performanţei lor.
35
MANOLESCU A. - op.cit., pg.343
Capitolul 7:
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
În prezent, în cadrul organizaţiei, motivarea este un termen des utilizat.

Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost
posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe
lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător
trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat
sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista
întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea
definiţie: „motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa
umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un
comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic.” (Larousse)
7.1. Teorii privind motivaţia
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru

reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o
organizaţie şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor
organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem: teoria nevoilor;
teoria aşteptărilor; teorii interacţioniste; teoria echităţii.
7.1.1. Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale

a fost următoarea: „Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul
este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele
dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile,
greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate următoarele:
a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o
piramidă ;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă
sursă de motivare.
N
ev
oi
de
au
to
re
ali
za
re
Nevoi de
stimă
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig.8. Piramida lui Maslow

b) Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El porneşte de la
principiul conform căruia existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul
fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute
de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi:
nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în
plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, pe de o parte, momentele în care
au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie .
Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai
satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea
profesională) şi factori de igienă ( legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din organizaţie.
Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie
Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de

de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:
• realizare; • politicile organizaţiei;
• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi; • salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;
• avansarea. • securitatea muncii.
Fig.9. Teoria lui Herzberg
* Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător pentru a nu pierde
locul de muncă).
c) Teoria lui McClleland
McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:
• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita
şi autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este
foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului
organizaţiei;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de
nevoie în centrul lor; ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală; dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria
ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului
celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei
tipuri de nevoi:
- E: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor nevoi de
siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile
interpersonale).
- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi
schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul
de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică
feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai
degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică
în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare

corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de
stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura următoare,
sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel al
lui Maslow.
Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer

Nevoi de rang înalt
Motivaţie intrinsecă
Realizare. Dezvoltare.
Stimă. Relaţii.
Apartenenţă. Existenţă.
Securitate.
Nevoi fiziologice.
Motivaţie extrinsecă
Nevoi de bază
Fig.10. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
• cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt
dorite necesităţile de rang superior.
• cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este
dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
7.1.2. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că

orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în
cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând
voi obţine vreun rezultat?“
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi
obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individuală şi face
imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; valenţa este o noţiune
misterioasă, proprie fiecărui individ.
7.1.3. Teoriile interacţioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun:

ele s-au axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:
a) Teoria câmpurilor – Lewin
Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în
care el îşi desfăşoară activitatea.
b) Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.
7.1.4. Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă
şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup
relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb
corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă.
Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu
insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii
sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi
producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce
inechitatea şi a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului
cu care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.
7.2. Motivare şi performanţă
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea

distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii

contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii
sunt prezentaţi în figura următoare:
Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului
Motivaţia
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Norocul Nivelul abilităţilor

Performanţă
Fig.11. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă.

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu
deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie
scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o
proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul
motivaţional nu este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi
direcţionează foarte bine efortul).
7.3. Satisfacţia în muncă
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în

care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt consideraţi a fi următorii:
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura organizaţiei;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa organizaţiei.
7.4. Implicarea în muncă
Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei

la o organizaţie. Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului.
Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi
orientează toate eforturile către ea.
În acest context putem afirma că implicarea este o atitudine sau un comportament
generat de:
- puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor organizaţiei;
- dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:
• concepţia bazată pe schimbul individ-organizaţie. Implicarea rezultă ca urmare
a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relaţiei dintre individ şi organizaţie.
Printre factorii care influenţează implicarea în muncă se numără:
a) Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte odată cu vârsta şi vechimea în
organizaţie şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt
loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se
lege mai puternic de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul
vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în
care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei lor, având în vedere
interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un
„capital” pe piaţa muncii.
b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării:
cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi.
Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit
oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie.
De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări
tot mai dificil de satisfăcut de către o organizaţie.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea,
organizaţia este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de

valori experimentate de anumiţi indivizi.
c) Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că, femeile se
confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face,
adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi.
Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta
datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-
realizare precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare.
e) Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
f) Caracteristicile structurale.
7.4.1. Asemănări şi deosebiri în corelaţia motivare– implicare
Elemente de asemănare între motivare şi implicare:

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria
nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În
implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă,
cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină
starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului
care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă
asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii
scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune
accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite
sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe
organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în
ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă
individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează
faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
7.4.2. Asemănări şi deosebiri în corelaţia muncă - implicare
Elemente de asemănare:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori
care determină implicarea.
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină
anumite comportamente.
7.4.3. Asemănări şi deosebiri în corelaţia motivare – satisfacţie în muncă
Elemente de asemănare:
• ambele se bazează pe aceleaşi teorii;
• ambele încearcă să explice performanţa;
• ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat
creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare.
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai
frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă.
Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală, dau dovadă
de incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede
că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de
satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-
şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.
Capitolul 8:
FORMAREA RESURSELOR UMANE
8.1. Metode de formare a resurselor umane
Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale 36, aprecia că procesul de

învăţare „...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a
ansamblului reacţiilor observabile ale unei persoane, în sensul unei adaptări progresive pe
parcursul unor activităţi repetate în condiţii asemănătoare”. Observăm, din definiţia dată,
că formarea presupune repetiţia în condiţii asemănătoare pe parcursul căreia
comportamentul uman este învăţat prin obişnuinţă.
8.1.1. Metode afirmative de formare
Metodele afirmative de formare constau în prezentarea unor concepte şi idei de

către formator şi însuşirea acestora de către cursanţi. Metodele afirmative de formare se
clasifică în: metode expozitive şi metode demonstrative.
Metodele expozitive au următoarele caracteristici: formatorul expune tematica în
faţa cursanţilor pe baza notiţelor scrise pe care le are în faţă. Auditoriul receptează
informaţiile şi notează ideile. Această metodă permite formatorului să utilizeze acelaşi
material de nenumărate ori în faţa unor grupuri diferite de cursanţi.
Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul că formatorul deţine şi
transmite informaţia, ca şi în cazul metodelor expozitive însă, spre deosebire de acestea,
formatorul explică şi cele afirmate şi experimentează, alături de cursanţi, comportamentele pe
care aceştia trebuie să le deprindă. Spre exemplu, în domeniul chimiei, formatorul poate
realiza un experiment sub privirile cursanţilor.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de
analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) notele de curs, manualul, textele de referinţă, aide-mémoire-ul;
c) controlul prin verificarea cunoştinţelor acumulate sau dobândite;
d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, în majoritatea cazurilor, negativ,
şi rareori pozitiv. Cursantul nu are decât satisfacţia de a fi înţeles sau de a fi
realizat ceva bine.
8.1.2. Metoda interogativă de formare
Prin intermediul metodelor interogative formatorul determină cursanţii să înveţe

ceea ce el doreşte să predea. În cadrul acestor metode de formare, modalitatea de
acumulare a cunoştinţelor sau abilităţilor este descrisă de către formator, care adresează
36
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea „behaviorism” – n.a.
cursanţilor o serie de întrebări alese cu minuţiozitate şi orientate spre găsirea soluţiilor

pentru anumite probleme. Dificultatea întrebărilor (prioritar „deschise”, de genul „ce
părere aveţi despre…”) este determinată de cursanţi, respectiv de răspunsurile pe care
formatorul le aşteaptă de la aceştia.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de
analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) chestionare şi grile de răspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore
decizional, în funcţie de răspunsurile cursanţilor;
c) controlul printr-un feed-back constant şi rapid. Această modalitate de control
facilitează exprimarea cursanţilor şi îi orientează mult mai uşor spre răspunsul bun.
Concluzionând, putem afirma cu certitudine că formatorii care utilizează metoda
interogativă pun un accent deosebit pe participarea cursanţilor. De aceea, ei trebuie să
definească, încă de la începutul perioadei de formare, conţinutul tematicii abordate.
8.1.3. Metode de formare prin descoperire
Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin învăţare la metodele de

formare activă, trebuie să abordăm metoda de formare prin descoperire, amintind câteva
elemente despre condiţionarea instrumentală.
Condiţionarea voinţei unei persoane poate fi realizată printr-o tehnică de stimulare a
reacţiilor „pozitive” sau una de inhibare a reacţiilor „negative”, prin repetarea unor situaţii
sau semnale condiţionale. Printr-un proces aparent diferit, însă fondat pe aceleaşi principii
de funcţionare a creierului, opiniile şi comportamentele unui individ pot fi condiţionate
astfel încât să i se inducă acestuia un anumit efect (condiţionare prin mediu) 37. Astfel,
pentru a facilita învăţarea este necesară instruirea cursanţilor într-un mediu identic cu cel la
care trebuie să se adapteze sau într-un mediu profesional în care el trebuie să îşi desfăşoare
activitatea (într-o sală de operaţii dacă urmează să devină chirurg, în faţa unui strung dacă
urmează să devină strungar etc.). Aceste două metode de formare reprezintă condiţionări
prin repetiţie sau condiţionări „de tip PAVLOV”. Alături de acestea, în practica şi literatura
de specialitate, este abordată condiţionarea instrumentală şi tehnica „încercării şi a erorilor”.
Condiţionarea instrumentală a fost fundamentată de THORNDIKE, cel care a
demonstrat importanţa stimulării în procesul de învăţare. El afirmă că „...dintr-un număr
de reacţii la aceeaşi situaţie, numai acelea care sunt urmate de o anumită stimulare sau
satisfacţie vor fi repetate.”38 Aceasta a fost demonstrată de fiecare dată în experimentele
efectuate în domeniul învăţării controlate şi este observabilă direct în experienţa cotidiană
a învăţării. Consecinţele dorite vor spori forţa unei reacţii şi vor creşte probabilitatea de a fi
repetată în viitor. Consecinţele nedorite sau sancţiunile vor reduce forţa unui răspuns şi vor
scădea probabilitatea de a fi repetat în viitor. Astfel, el prin încercare şi erori se învaţă
răspunsul bun deoarece acesta este singurul care satisface o motivaţie.
Tehnica lui THORNIDIKE prin încercare şi erori stă la baza pedagogiei prin
descoperire, constituind o metodă de auto-formare sau de auto-învăţare. Însă, în teoria lui
37
Un exemplu al aplicării acestui principiu îl constituie învăţarea unei limbi străine trăind în ţara în cadrul căreia se
vorbeşte (fără a fi urmat un curs special înainte). Acest fenomen de însuşire a caracteristicilor unui anumit mediu
poartă denumirea de „pedagogie de impregnare”
38
Această idee este cunoscută, în domeniul comportamentului organizaţional, sub denumirea „legea efectului”
THORNIDIKE este evidenţiată identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare

datorită confuziei dintre semnificaţiile cuvintelor „eroare” şi „încercare”. De aceea, pentru a
permite aplicarea acestei metodei de formare prin încercări, erori şi tatonări trebuie
schimbat ansamblul situaţiei de învăţare deoarece, este evident că, de exemplu, introducerea
intenţionată a erorilor în cadrul răspunsurilor multiple la o întrebare-test riscă să determine
fixarea acestor erori. Această tehnică stă la baza metodei de formare prin descoperire39.
Metoda de formare prin descoperire cuprinde cinci etape de desfăşurare a
procesului pedagogic:
I. definirea problemei, respectiv a situaţiei pentru care cursanţii nu au un răspuns
adecvat imediat, dar pe care trebuie să o rezolve;
II. selecţionarea informaţiilor. Această fază de căutare a informaţiilor relevante sau
pertinente pentru procesul de formare constituie o modalitate de formare activă
a cursanţilor. Astfel, informaţiile obţinute şi selecţionate sunt reţinute mult mai
uşor decât dacă ar fi fost prezentate în cadrul unui curs sau al unui discurs;
III. prelucrarea informaţiilor prin reflecţie asupra soluţiei problemei. Aceasta
constituie faza în cadrul căreia selecţionarea informaţiilor se concretizează în
organizarea lor în funcţie de valori şi grade diverse de certitudine. În cadrul
acestei faze, raţionamentul cursanţilor apare sub toate formele sale (inductiv,
deductiv, analogic, raţionament prin reducere la absurd, apelarea la modele
diverse etc.);
IV.găsirea soluţiei. După ce în faza precedentă s-au elaborat idei diverse asupra
problemei, în cadrul acesteia se acceptă ca soluţie numai una dintre ele
(considerată ca fiind cea mai satisfăcătoare sau cea mai puţin nesatisfăcătoare)
prin adoptarea unei decizii;
V. aplicarea soluţiei şi reflecţia asupra rezultatelor. Aplicarea soluţiei constituie
confruntarea ei cu problema reală existentă şi observarea rezultatelor. De
asemenea, aplicarea soluţiei poate determina întoarcerea la o fază dintre cele
anterioare.
Metoda de formare prin descoperire se bazează, prioritar, pe inducţie – ca formă de
raţionament – ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trăsăturilor esenţiale ale
unui ansamblu problematic real sau ale unei experienţe particulare, în vederea abstractizării
sau generalizării acesteia prin formularea unei sau a unor legi general valabile. Inducţia
permite trecerea de la particular la general, ca formă de raţionament.
Descoperirea „conceptului – cheie” pornind de la o situaţie concretă constituie un
moment decisiv deoarece astfel datele încep să capete un anumit sens, iar conceptul capătă
o anumită valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate şi integrate în
comportament la fel ca şi tensiunea care s-a creat prin căutarea lor.
Pentru cursanţi, metoda de formare prin descoperire prezintă, ca principale
avantaje:
• creşterea potenţialului intelectual al cursanţilor;
• motivarea intrinsecă a acestora;
• stimularea memoriei;
• mai mare încredere în ei înşişi şi în echipa lor;
39
Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE în domeniul formării prin descoperire („learning by discovery”) a dus la
fundamentarea conceptului de „studiere a problemei” în pedagogie
• favorizarea autonomiei.
Alături de aceste avantaje, metoda are şi anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu
ajutorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a învăţa semnele rutiere, grafia
unui alfabet etc. De asemenea, aplicarea ei în sectorul ştiinţific determină pierderi mari de
timp. Printre alte dezavantaje ale metodei amintim:
• pericolul de a nu formula rezultatele în termeni suficient de generali astfel încât
să fie transferabili;
• crearea confuziei asupra a ceea ce reprezintă esenţialul şi ce este detaliu în
analiza datelor sau în selecţionarea informaţiilor;
• imposibilitatea de a formula legi statistice, atât timp metoda are la bază cazuri
concrete în domenii în care predomină probabilităţile;
• extrapolarea abuzivă a rezultatelor;
• pericolul de a face o „proiecţie personală” în analiză şi în găsirea soluţiilor.
Existenţa acestor riscuri nu face decât să justifice prezenţa formatorului, în timp ce
conştientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales în domeniul ştiinţelor umane.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) materialele didactice de expunere a situaţiilor;
b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanţilor, la
cererea lor, în funcţie de dificultăţile pe care aceştia le întâmpină;
c) controlul, care este integrat în cadrul metodei de cercetare. Această
modalitate de control facilitează însuşirea cunoştinţelor şi stimulează
curiozitatea şi dorinţa de reuşită a cursanţilor.
Concluzionând asupra celor trei metode prezentate putem spune că metoda
afirmativă de formare poate deveni o metodă de formare prin descoperire trecând prin
prisma metodei interogative.
8.1.4. Metode de formare activă
În domeniul formării, expresia „metode active” a apărut la sfârşitul secolului al

XIX-lea, deşi acest concept pedagogic are rădăcini mult mai adânci în timp40.
Spre deosebire de metodele „clasice”, considerate ca fiind „autoritare” metodele
active sunt caracterizate prin implicarea şi motivarea cursanţilor. Atât în teorie, cât şi în
practică putem face o distincţie clară între metodele de formare pasivă şi cele de formare
activă, evidenţiind diferenţa dintre un proces de învăţare condiţionată de tip memorare–
repetiţie şi un proces de formare prin tatonări experimentale.
Analizând metodele de formare prezentate identificăm elementul esenţial al
metodelor active de fiecare dată când metodele oferă cursanţilor mai multă autonomie,
40
Amintim, spre exemplu, pe DESCARTES în perioada renascentistă care respingea metoda autoritară, pe LOCKE şi pe anti-
intelectualiştii secolului al XVIII-lea, pe Jean-Jacque ROUSSEAU cu „pedagogia negativă”. Interesul pentru metodele
pedagogice active s-a manifestat pe toate continentele prin contribuţia americanului John DEWEY (1859-1952), a
belgianului Ovide DEROLY (1871-1932) şi a elveţianului Adolphe FERRIERE (1879-1960). DEWEY, prin deviza „învaţă
apelând la propria experienţă”, punea faţă în faţă metodele active cu cele autoritare ale şcolii tradiţionale, iar FERRIERE, cu
„învăţarea pornind de la nevoile şi interesele concrete ale cursanţilor” se opune metodelor intelectualiste ale şcolii clasice.
Mai târziu, Jean PIAGET a opus „metodele active” metodelor pe care el le numeşte „receptive”. Astfel, cursantul asimilează
el însuşi printr-un program propriu şi se formează prin exerciţii personale, sub coordonarea unui formator, în loc de a
înregistra numai informaţiile primite
iniţiativă, motivaţie personală şi creativitate. Însă, atât din partea formatorilor, cât şi din
partea cursanţilor se manifestă o reticenţă pentru a utiliza metodele de formare activă.
Aceasta se datorează, în primul rând, formatorilor, care consideră că pierd autoritatea de
„dascăl” în faţa cursanţilor prin utilizarea acestor metode, şi în cel de-al doilea rând,
cursanţilor, care se tem de pierderea securităţii metodelor clasice de formare, metode cu
ajutorul cărora nu se face apel la creativitatea lor şi nu se realizează o schimbare personală
profundă.
Metodele de formare activă prezintă anumite caracteristici generale, care se
constituie în puncte de referinţă sau criterii pentru orice asemenea tip de stagiu:
1. activitatea cursanţilor. Activitatea cursanţilor care urmează un stagiu de
formare activă are la bază principiul conform căruia cursantul învaţă mai bine
dacă se implică total într-o acţiune. Ştim că, în general, reţinem:
- 10% din ceea ce citim;
- 20% din ceea ce auzim;
- 30% din ceea ce vedem;
- 50% din ceea ce vedem şi auzim în acelaşi timp;
- 80% din ceea ce spunem;
- 90% din ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită
atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă;
2. motivaţiile cursanţilor. Motivaţiile trebuie să fie de tip intrinsec, adică toţi
cursanţii trebuie să se simtă implicaţi în procesul de formare şi nu numai interesaţi
din punctul de vedere al însuşirii unor noţiuni noi. De aceea, noile cunoştinţe se
vor regăsi la nivelul comportamentului cursantului şi nu vor fi un „plus” sau un
„cadou” din punct de vedere intelectual;
3. desfăşurarea activităţii cursanţilor în cadrul unui grup. Astfel, metodele
active constituie atât formare profesională propriu-zisă, cât şi o modalitate de
adaptare a cursanţilor la viaţa socială, un real exerciţiu de participare şi cooperare;
4. formatorul are rol de catalizator şi nu de instructor. Autoritatea sa îşi
schimbă atât natura, cât şi modalitatea de exprimare;
5. înlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalităţile de evaluare şi control
nu se mai desfăşoară conform metodelor clasice, de verificare a cunoştinţelor
acumulate. Ele evoluează şi iau forma autoevaluărilor sau autoverificărilor
individuale sau de grup.
Aceste caracteristici justifică adaptarea metodelor active la pedagogia adulţilor
datorită autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode diferă de la o
şcoală de formare la alta. Exemplificăm numai următoarele:
a) crearea unor centre de interes şi a unei „cărţi de viaţă” care înlocuieşte
manualul;
b) realizarea unor proiecte;
c) lucrul liber în cadrul unui grup;
d) controlul se realizează în totalitate prin auto-evaluare;
e) agentul motivator îl constituie satisfacţia reuşitei echipei.
În continuare vă prezentăm câteva dintre metodele de formare activă:

a) formarea orientată asupra sarcinilor de lucru
Formarea orientată asupra sarcinilor de lucru presupune desfăşurarea procesului
de formare a cursanţilor în situaţii profesionale reale. Metoda se aplică, prioritar, pentru
efectuarea stagiilor profesionale şi permite cursanţilor să dobândească abilităţi într-un
anume domeniu. Diferenţa faţă de metodele obişnuite constă în prezenţa efectivă a
formatorului alături de cursanţi şi intervenţia lui pentru a preciza momentele-cheie sau
punctele esenţiale ale formării, pentru a prezenta idei şi informaţii atunci când acestea
corespund unei nevoi reale, practice.
Această metodă de formare prezintă şi anumite limite atunci când situaţiile
profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursanţi.
b) formarea prin simulare
În domeniul psihopedagogiei, prin „simulare” se definesc anumite situaţii practice,
elaborate după un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea condiţiilor de bază
ale unei situaţii reale. Cursanţii învaţă pe parcursul simulării scheme comportamentale
corespunzătoare unui ansamblu de situaţii reale asemănătoare.
Validitatea formării prin simulare este bazată pe:
- valorile asemănătoare cu cele ale modelului utilizat;
- eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare.
Situaţiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natură tehnică, dotate cu
aparate asemănătoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea piloţilor şi a
astronauţilor), altele pot utiliza machete mai puţin realiste.
În general, etapele de desfăşurare a acestei metode sunt următoarele:
I. se prezintă cursanţilor un cadru general, un model al unei situaţii căreia îi
corespunde o serie de situaţii profesionale reale. Cursanţii analizează constantele şi
configuraţia dinamică a acestor situaţii, cu scopul de a realiza o matrice a modelului
respectiv. Spre exemplu, dacă vrem să aflăm care sunt atitudinile unei persoane aflată
într-o situaţie profesională de rezolvare a unei probleme prin colaborare, vom construi
un model sub formă matriceală pornind de la situaţii analoge celei prezente.
Eliminând apoi tot ceea ce reprezintă elementele variabile, cotidiene, vom obţine
modelul abstract al situaţiei;
II. se completează modelul abstract cu date concrete, şi se solicită cursanţilor să
le utilizeze, sub forma unui “joc”. Reluând exemplul anterior prezentat, putem avea
următoarele caracteristici esenţiale (matriceale):
- analiza informaţiilor disponibile şi evaluarea lor pentru rezolvarea
problemei;
- prezentarea informaţiilor analizate tuturor colaboratorilor;
- consultarea colaboratorilor referitor la soluţie propusă;
- participarea la deliberare;
- elaborarea unei soluţii unanim acceptate;
- asumarea responsabilităţii în elaborarea soluţiei şi adoptarea deciziei.
În continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient să propunem

cursanţilor o problemă care, pentru a fi rezolvată, să aibă aceleaşi caracteristici
matriceale, astfel încât derularea “jocului” să evidenţieze atitudinile participanţilor.
Concluzionând, subliniem faptul că metoda de formare prin simulare permite rapida
însuşire a unor cunoştinţe şi abilităţi de către cursanţi.
c) metoda studiului de caz
Această metodă a fost utilizată sistematic la Harvard Business School, încă din anul
193541. Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Acţiunea formativă
propriu-zisă are loc în cadrul discuţiilor de grup, prin intermediul interacţiunilor generate şi
moderate de formator.
Metoda studiului de caz reprezintă o metodă de formare activă utilizată cu succes
în pregătirea managerilor, avocaţilor şi medicilor. Studiul de caz este „o felie de
realitate", care surprinde stări şi probleme de la nivelul unei organizaţii şi care propune
teme de reflecţie sau solicită luarea unor decizii de către cursanţii care parcurg cazul.
Ceea ce diferenţiază „un caz” de „o problemă” este faptul că acesta reprezintă o situaţie
nestructurată, aşa cum sunt cele din realitate, care nu are soluţie unică şi nici o metodă de
rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de caz urmăreşte confruntarea
cursanţilor cu situaţii decizionale desprinse din practică şi capabile să-i pregătească pentru
fundamentarea, argumentarea şi adoptarea unor decizii corecte în activitatea profesională.
În practica de specialitate, deosebim două tipuri de studii de caz, în funcţie de
conţinutul şi scopul lor didactic:
a) studii de caz decizionale, care prezintă una sau mai multe situaţii conexe din
cadrul unei organizaţii şi care presupun adoptarea unei decizii de către
cursanţii care analizează cazul.
b) studii de caz ilustrative, care prezintă practici considerate performante în cadrul
unei organizaţii şi care constituie o bază pentru dezbaterea în clasă.
Modul în care se abordează studiul de caz în procesul de formare presupune
parcurgerea următoarelor etape:
I. Cazul se citeşte (acasă sau în clasă) căutându-se problema centrală prezentată şi
separarea faptelor (caracter obiectiv) de opinii (caracter subiectiv);
II. Pe grupuri de lucru sau individual se analizează cazul (identificarea problemei,
cauze, efecte, modalităţi de acţiune sau se elaborează răspunsuri la întrebările cu
care se finalizează cazul - dacă se solicită acest lucru);
III. Cazul se discută public, sub coordonarea formatorului, încurajându-se
prezentarea ideilor, dezbaterile, argumentarea structurată şi raţională a
punctelor de vedere, exprimarea părerilor contradictorii fără a se încerca
stabilirea consensului - cazurile nu au o singură soluţie corectă, soluţiile
corecte fiind doar cele care se dovedesc eficace şi eficiente în realitate. În
final, formatorul prezintă soluţia pe care au adoptat-o decidenţii în realitate -
dacă dispune de aceasta;
IV. Se poate solicita cursanţilor să redacteze rapoarte (atât individual, cât şi în
grup) în care se discută cazul.
41
în prezent, universitatea are o colecţie de peste 30.000 studii de caz.
Dimensiunile unui studiu de caz variază între 4 - 14 pagini, la care se pot adăuga
anexele relevante pentru situaţia dată.
Conţinutul unui studiu de caz: de regulă, cazurile încep cu o precizare a
momentului şi locului în care se întâmplă acţiunea, plecând de la general la particular -
aspecte privind o organizaţie (foarte pe scurt), situaţia în ramura sau sectorul de activitate la
momentul respectiv, personajul sau personajele implicate, descrierea situaţiei (problemei)
care face obiectul cazului. Prezentarea problemei poate fi cronologică sau invers
cronologică (din prezent către trecut). Cazul se încheie cu formularea de întrebări pentru
discuţie în cadrul clasei. Este util să se prezinte separat (sub forma unei anexe) şi soluţia pe
care au adoptat-o decidenţii din realitate.
Cazul se opreşte la prezentarea situaţiei, neincluzând şi rezolvarea. Autorul trebuie
să nu includă în conţinutul cazului judecăţi de valoare, aprecieri privind personajele sau
situaţiile. Prezentarea trebuie să fie cât mai puţin subiectivă.
Este recomandabilă utilizarea verbelor la timpul trecut, pentru a se menţine
actualitatea cazului, cu excepţia situaţiilor în care sunt citate personajele acestuia.
De asemenea, includerea în conţinutul cazului a opiniilor personajelor implicate (prin
dialog sau citate), „creionarea” personajelor (atât fizic, cât mai ales ca situaţie profesională şi
de viaţă), utilizarea unor anexe relevante (schiţe tehnice, informaţii financiare, etc.) se pot
dovedi extrem de eficiente.
Un caz „bun” incită la dezbateri cu puncte de vedere contradictorii, de aceea el
trebuie să aibă o anumită notă de dramatism (presiunea timpului, aspecte legate de morală
şi etică, costuri importante, etc.). Un caz bine redactat permite interpretarea de jocuri de
rol: atribuirea cursanţilor a anumitor personaje ale cazului şi simularea unor interacţiuni
între acestea.
Tematica abordată în studiile de caz trebuie să fie relevantă pentru subiectul
teoretic a cărui însuşire o sprijină, dar să nu îngusteze şi/sau să deformeze realitatea
descrisă pentru ca aceasta să se încadreze într-o anumită temă.
d) Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele
Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele constituie metode de formare activă
în domeniul relaţiilor umane.
Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere
pedagogic, jocul de roluri trebuie să fie diferit în totalitate de psihodrame (utilizate în
psihologie în scop terapeutic) şi să evite şocurile psihologice. Psihodrama 42 constituie o
„metodă de investigare şi de diagnosticare, precum şi de terapeutică modernă care
utilizează jocul dramatic improvizat pe o temă pentru dezvăluirea gândurilor şi a
atitudinilor bolnavului psihic”. Din punct de vedere sociologic, psihodrama constituie un
„test folosit ca mijloc de selecţie a candidaţilor la anumite posturi care necesită multă
dezinvoltură în contactul cu publicul”.
Mimodramele43 reprezintă „opere dramatice în care actorii interpretează rolurile
prin pantomimă”.
Sociodramele44 constau în „teste sociometrice bazate pe improvizarea unui
scenariu pe o temă dată, în care fiecare subiect primeşte un anumit rol”.
42
conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998
43
idem
44
idem
În domeniul psihologiei, „rolul” pe care o persoană este determinată să îl joace îi

permite fie să îşi exprime emoţiile şi tensiunile interioare, fie să conştientizeze
comportamentele sale nevrotice, cauzele şi forma lor de exprimare.
În principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicită cursanţilor să
interpreteze o situaţie diferită de experienţa lor existenţială, având ca scop:
• evaluarea adaptabilităţii şi spontaneităţii într-o anumită situaţie;
• conştientizarea dificultăţilor reale ale unei situaţii;
• învăţarea unui rol social pe care nu îl cunosc până acum.
În cadrul unui scenariu şi a unor personaje vag determinate, cursanţii trebuie să
improvizeze dialogul, să mimeze o situaţie sau să evolueze din situaţia dată.
În concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personală a cursanţilor este
esenţială, metoda de formare prin jocul de roluri permiţând realizarea unei veritabile
schimbări în comportamentul cursanţilor.
8.1.5. Metode de formare prin stimularea creativităţii cursanţilor
Este puţin probabil ca resursele de creativitate, potenţialul inovaţional, ideile

originale, capacitatea de descoperire, de introducere a noului, a ineditului, a genialului să
fie împărţite în mod egal. Nimeni nu poate pretinde că este un Leonardo da VINCI.
Inventatorii şi geniile creative sunt foarte puţine. În acelaşi timp, este cunoscut faptul că
fiecare fiinţă umană este înzestrată cu un potenţial creativ, într-o anumită măsură. În
aceste condiţii încurajarea creativităţii a ajuns să fie unul dintre obiectivele formării, chiar
în condiţiile unui mediu tehnologic şi social în continuă evoluţie. Astfel, pentru stagiari
nu se mai pune problema formării lor până la un anumit nivel al cunoştinţelor sau al
experienţei, ci se abordează problematică dezvoltării capacităţii lor de auto-perfecţionare,
posibilităţile lor de adaptare la schimbare etc.
Din acest motiv abordăm problematica pedagogiei creativităţii în cadrul metodelor
de formare.
Principiile de bază ale metodelor de formare prin stimularea creativităţii sunt
asemănătoare celor ale metodelor de formare activă, însă sunt orientate în două mari
direcţii: evitarea totală a unei formări de tipul “pozitivă şi directivă”; stimularea energiei
creatoare.
8.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici
În general, pentru un stagiu de formare profesională sau de perfecţionare, planul de

formare se elaborează în cadrul unei organizaţii. Astfel, cursanţii nu participă efectiv la
elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori. Implicarea
directă a cursanţilor se realizează în decursul etapelor de administrare a planului de
formare45, respectiv:
45
MUCCHIELLI R. – Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984, p.91-93
 prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanţilor să cunoască

principiile şi concepţia formatorilor, precum şi scopul formării;
 urmărirea permanentă a feedback-ului, respectiv a adecvării planului de
formare la obiectivele cursanţilor;
 organizarea metodică şi periodică a unor reuniuni având ca scop evaluarea
cunoştinţelor acumulate de cursanţi;
 participarea cursanţilor la reuniuni de analiză detaliată a anumitor faze ale
planului de formare.
Elaborarea planului de formare se realizează în patru etape: determinarea scopului
şi a cerinţelor formării; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare,
stabilirea orarului şi desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare; evaluarea
planului de formare.
8.2.1. Determinarea scopului şi a cerinţelor formării
Determinarea scopului formării presupune stabilirea nivelului cunoştinţelor sau a

comportamentelor pe care cursanţii le vor avea şi le vor putea aplica la finalul procesului
de formare. Precizăm că realizarea acestei etape elimină neconcordanţele dintre conţinutul
formării şi caracteristicile activităţii profesionale.
Determinarea scopului formării se realizează direct în cadrul organizaţiei din
cadrul căreia fac parte cursanţii şi presupune următoarele faze:
Faza 1: analiza posturilor cursanţilor, vizează trei direcţii:
a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursanţi, la finalul perioadei de
formare. Această analiză permite realizarea unei “priviri de ansamblu” asupra
caracteristicilor activităţii titularilor posturilor;
b) analiza posturilor ocupate de absolvenţii cursurilor anterioare de formare în
acelaşi domeniu. În situaţia în care această analiză este posibilă, ea permite
definirea imaginii procesului de formare în cadrul angajaţilor organizaţiei. De
asemenea, interviurile cu aceşti absolvenţi relevă carenţele în pregătirea lor.
Printre întrebările care pot fi utilizate menţionăm: „formarea dumneavoastră v-
a ajutat în îndeplinirea sarcinilor profesionale?”; „care sunt cunoştinţele care
v-au fost cel mai mult sau cel mai puţin folositoare?”; „care sunt criticile pe
care le aduceţi formării de care aţi beneficiat anterior?” etc.;
c) analiza „posturilor-pilot”46. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru
determinarea scopului concret al formării deoarece profesiunea, ca oricare alt
lucru, evoluează în timp. De aceea, este foarte important ca analiza să se
proiecteze în viitor şi să vizeze „posturi-pilot” sau posturi viitoare care
corespund posturilor cursanţilor actuali.
Faza 2: determinarea „factorului X” al formării47. Factorul X al formării se
constituie în acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinţele actuale, dar
care sunt importante în viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacităţii de
dezvoltare personală, al creativităţii, al capacităţii de autoperfecţionare. Spre exemplu,
46
idem
47
ibidem
pentru o formare în domeniul audio-vizualului, factorul X pentru postul „prezentator TV”

poate avea următoarele componente: psihologia culorilor şi a spaţiului; creaţie artistică;
tehnici audio-vizuale pentru relaţii publice etc.
Faza 3: determinarea nivelului cunoştinţelor, abilităţilor şi calităţilor pe care
cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor două faze
anterioare se concretizează în definirea exactă a nivelului cunoştinţelor, comportamentelor,
atitudinilor pe care cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare, în termeni de „va
şti…”; „va face…”; „va fi…”. Precizăm că transformarea rezultatelor analizelor precedente
în nivele de cunoaştere într-un domeniu de studiu necesită actualizarea permanentă a
cunoştinţelor.
Concluzionând, subliniem necesitatea fundamentării planului de formare pe baza
interactivităţii între „actorii” procesului de formare, respectiv: organizaţie, formator şi cursanţi.
8.2.2. Elaborarea programei analitice
Elaborarea programei analitice presupune găsirea răspunsului la întrebarea: „cum se

parcurge procesul de formare a cursanţilor?”, respectiv modalităţile prin care cursanţii trec
de la nivelul iniţial al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei lor (reprezentat prin condiţiile
impuse de organizatori cursanţilor pentru a participa la stagiul de formare) şi nivelul final al
acestora. Stabilirea nivelului final al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei cursanţilor se
realizează prin intermediul participării active a formatorilor. În situaţia în care procesul de
formare se implică mai mulţi formatori, este deosebit de utilă realizarea unei reuniuni
interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor pedagogice şi a
elabora cât mai exact şi eficient programa analitică a cursurilor.
Principiile redactării programei analitice sau a planului unui curs sunt
următoarele:
1. evidenţierea ideilor principale ale cursului şi determinarea obiectivelor
formării;
2. determinarea modalităţilor de realizare a obiectivelor propuse sau a
sarcinilor de lucru a cursanţilor;
3. identificarea domeniului de învăţare specific fiecărei sarcini de lucru;
4. selecţionarea metodei de formare în funcţie de obiectivele formării;
5. identificarea resurselor materiale şi stabilirea timpului destinat îndeplinirii
fiecărei sarcini de lucru;
6. determinarea modalităţilor de evaluare a activităţii cursanţilor.
Aceste principii de redactare se regăsesc în cadrul programelor analitice concepute atât
pentru derularea unui stagiu practic de formare, cât şi pentru susţinerea unui curs teoretic
(tabelele 5 şi 6).
Tabel 5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfăşurarea unui stagiu practic de formare
GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFĂŞURAREA

UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
1. stabilirea unui climat pozitiv  prezentarea formatorului şi a cursanţilor;
cu interlocutorii  antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
 incitarea interesului cursanţilor;
 manifestarea încrederii faţă de abilităţile şi cunoştinţele
cursanţilor.
2. prezentarea stagiului de  stabilirea obiectivelor stagiului de formare şi a
formare modalităţilor de evaluare a cursanţilor;
 reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare
şi realizarea legăturilor cu cel prezent.
 explicarea importanţei realizării obiectivelor;
 verificarea abilităţilor cursanţilor;
 definirea termenilor noi (dacă este cazul).
3. demonstrarea sarcinilor pe  prezentarea generală a modalităţilor de îndeplinire a
care le vor avea de realizat la sarcinii şi realizarea ei simultană;
finalul stagiului  evidenţierea punctelor importante ale realizării sarcinii;
 acordarea explicaţiilor la întrebările cursanţilor;
 repetarea demonstraţiei (în funcţie de caz);
 reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.
4. îndrumarea cursanţilor în  realizarea sarcinii de către cursanţi;
vederea realizării sarcinilor  asigurarea securităţii operaţiilor şi a siguranţei
stabilite echipamentului folosit de cursanţi;
 îndrumarea cursanţilor, în funcţie de necesităţi;
 încurajarea cursanţilor (feedback constructiv).
5. asistarea cursanţilor să  supravegherea cursanţilor;
realizeze independenţi  reducerea gradului de îndrumare a cursanţilor;
sarcinile
 intervenţia formatorului numai în caz de necesitate;
 continuarea realizării sarcinilor, până în momentul
stăpânirii depline a realizării lor;
6. testarea performanţelor  realizarea sarcinilor în condiţii realiste, fără asistenţa
cursanţilor sau îndrumarea formatorului;
 utilizarea unei liste de verificare a performanţelor.
7. evaluarea rezultatelor  informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
obţinute  dacă există cursanţi care nu au trecut testul, utilizaţi lista
de verificare pentru a-i explica punctele slabe;
 adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.
Tabel 6. Ghid de elaborare a programei analitice pentru susţinerea unui curs
GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSŢINEREA UNUI

CURS
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
1. stabilirea unui climat  prezentarea formatorului şi a cursanţilor;
pozitiv cu interlocutorii  antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
 incitarea interesului cursanţilor pentru subiectul abordat;
 manifestarea încrederii faţă de cunoştinţele cursanţilor.
2. prezentarea generală a  captarea atenţiei şi a interesului cursanţilor;
cursului  stabilirea obiectivelor cursului şi a modalităţilor de evaluare
a cursanţilor;
 reluarea ideilor principale ale cursului anterior şi realizarea
legăturilor cu cel prezent.
 explicarea importanţei cunoaşterii domeniului abordat;
 verificarea cunoştinţelor cursanţilor în acest domeniu;
 definirea termenilor noi (dacă este cazul).
3. prezentarea ideilor  prezentarea ideilor principale ale cursului;
principale ale cursului  explicarea detaliată a fiecărui capitol al cursului;
 utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraţiilor etc.;
 rezumarea fiecărui capitol, la finalul prezentării lui;
 rezumarea întregului curs.
4. îndrumarea cursanţilor  rezolvarea unor exerciţii sau studii de caz, prin intermediul
să aplice cunoştinţele cărora cursanţii să aplice cunoştinţele dobândite;
dobândite  acordarea asistenţei pentru rezolvarea lor;
 încurajarea cursanţilor pentru rezolvarea exerciţiilor.
5. testarea cunoştinţelor  testarea, orală sau scrisă, a cunoştinţelor cursanţilor;
cursanţilor  corectarea răspunsurilor cursanţilor.
6. evaluarea rezultatelor  informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
obţinute  dacă există cursanţi care nu au obţinut rezultate
satisfăcătoare, este recomandabilă explicarea ideilor din curs
asupra cărora să se concentreze;
 corectarea oricărei neînţelegeri asupra conţinutului cursului
predat;
 adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.
Precizăm faptul că, la finalul acestei etape, vom putea cunoaşte cu exactitate
conţinutul, derularea în timp şi relaţiile dintre elementele programei analitice şi
obiectivele cursanţilor.
8.2.3. Alegerea metodei de formare, stabilirea orarului şi desfăşurarea propriu-zisă

a programului de formare
În cadrul acestei etape trebuie luate în considerare anumite influenţe negative pe

care le pot manifesta „actorii” procesului de formare (organizaţie; formatori; conţinutul
programului de formare) asupra următoarelor elemente:
 bugetul alocat formării de către organizaţie. Formatorii, în demersul lor

pedagogic, au tendinţa de a ignora bugetul sau de a îl revendica în momentul
în care află valoarea lui. Pentru organizaţie, formarea reprezintă o investiţie.
De aceea, trebuie luat în considerare aspectul economico-financiar al acesteia;
 timpul alocat formării reprezintă, de asemenea, o constrângere din partea
organizaţiei. Desfăşurarea propriu-zisă a stagiului de formare se realizează
diferit, în funcţie de durata acestuia (câteva zile, una sau mai multe săptămâni,
câteva luni, câţiva ani );
 cultura organizaţiei intervine asupra procesului de formare nu numai prin
politica de formare adoptată, ci şi prin regulile generale existente în cadrul ei
(orar, concedii, grade şi criterii de promovare, norme formare şi informare
existente etc.). De asemenea, modalitatea de participare la stagiul de formare
(voluntar sau desemnat de organizaţie) constituie un parametru important
pentru desfăşurarea formării.
 numărul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor.
Organizarea orarului de desfăşurare a procesului de formare se realizează în
funcţie de numărul maxim de ore prevăzut în statutul profesional al
formatorilor, în contractul de muncă al acestora, şi în funcţie de posibilitatea de
a utilizare a colaboratorilor sau asistenţilor etc.;
 dotarea tehnică a organizaţiei. Sălile în care se vor organiza reuniunile de
formare, instalaţiile şi mijloacele materiale de care dispune organizaţia pot
determina apariţia unor probleme de tipul: „există posibilitatea de a utiliza
diverse mijloace audio-vizuale pentru desfăşurarea activităţilor practice?”;
 nivelul formării pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca procesul de
formare să nu fie perturbat de prejudecata „cei mai buni formatori sunt cei care
au atins nivelul maxim al pregătirii în domeniul pedagogic”. Formatorii din
cadrul organizaţiei percep diferit condiţiile de realizare a planului de formare în
funcţie de modalităţile de formare şi perfecţionare a pregătirii lor. Ei sunt, de
asemenea, influenţaţi de relaţiile profesionale-pedagogice care s-au creat între
ei. Asupra acestui element se poate acţiona prin organizarea unor reuniuni de
evaluare-formare a formatorilor;
 conţinutul programului de formare generează anumite probleme referitoare la
metodele pedagogice utilizate. Astfel, formarea în domeniul comunicării
interpersonale nu se poate realiza decât prin intermediul metodelor active, în
timp de formarea în domeniu chimiei nu se poate face decât în cadrul unui
laborator specializat. Precizăm că formarea pedagogică a formatorilor are un
rol deosebit de important pentru conţinutul programului deoarece cunoaşterea
unei diversităţi de metode conferă un grad mare de libertate şi de adaptare la
acesta.
Pentru creşterea eficienţei elaborării planului de formare, este recomandabil ca la
reuniunile interdisciplinare să participe şi reprezentanţi ai organizaţiei şi ai cursanţilor.
Participarea lor presupune acceptarea responsabilităţilor în funcţie de atribuţiile ce le revin.
Elaborarea planului de formare se finalizează, în cadrul acestei etape, sub forma
următoare (tabelul 7):
Tabelul 7. Planul de formare
DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE:
DENUMIREA CURSULUI:
Numele formatorului:
Numele cursanţilor:
Obiectivele pedagogice:
Activitatea Activitatea Metode de Dotarea Timpul

formatorului cursanţilor formare organizaţiei necesar
Evaluarea stagiului de formare:
Conţinutul cursului:
Alte menţiuni:
8.2.4. Feedback-ul planului de formare
La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat. Este
recomandabilă realizarea planului în forma în care a fost elaborat şi chiar este necesară
stabilirea unei modalităţi de control a execuţiei acestuia.
În cazul în care formarea este de lungă durată (se desfăşoară pe parcursul mai
multor luni sau ani), este necesară organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care să
participe reprezentanţii organizaţiei, cursanţii şi formatorii. Aceste reuniuni vizează:
 gradul în care planul de formare a fost realizat aşa cum a fost proiectat;
 modificările care trebuie realizate pentru spaţiile de desfăşurare şi mijloacele

utilizate în cadrul desfăşurării procesului de formare;
 recomandările propuse de cursanţi prin intermediul chestionarului anonim de
evaluare administrat la finalul perioadei de formare.
Precizăm faptul că, în cazul în care formarea este de scurtă durată, este suficientă
administrarea chestionarelor de evaluare.
Feedback-ul planului formare are două forme:
1. feedback imediat, se realizează de către cursanţi şi oferă formatorilor informaţii
atât despre modul de desfăşurare a sesiunilor de formare, cât şi despre evaluarea
conţinutului şi a metodelor utilizate. În cazul sesiunilor de formare de scurtă durată, pentru
obţinerea feedback-ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui
grupuri de evaluare. Pentru sesiunile de formare de lungă durată, experienţa demonstrează
că feedback-ul se poate obţine prin organizarea unor reuniuni de evaluare săptămânale la
care participă atât formatorii, cât şi cursanţii.
2. feedback viitor, prezintă importanţă pentru organizarea sesiunilor viitoare de
formare. Acesta presupune întocmirea sistematică a unor dosare de evaluare, care conţin
elemente despre organizarea generală a formării, precum şi critica şi propunerile de
îmbunătăţire a structurii acestora.
Pentru a obţine un feedback eficient este recomandabil să:
 evidenţiaţi aspectele pozitive ale activităţii cursanţilor;
 descrieţi comportamentul observabil al cursanţilor şi nu explicaţi cauzele
care l-au determinat. Evaluarea, pozitivă sau negativă, determină apariţia
anumitor blocaje în comunicarea formator-cursant. Spre exemplu, utilizaţi
formulări de tipul: „am observat că domnul POPA a devenit foarte neliniştit
faţă de remarca adresată de dumneavoastră…” în locul celor de genul: „aţi
criticat foarte dur ideile exprimate de domnul POPA! Aproape l-aţi jignit…”;
 nu folosiţi aprecieri generale. Dacă un formator în domeniul informaticii se
adresează unuia dintre cursanţi astfel: „programul redactat conţine trei erori…”,
atunci acesta nu are posibilitatea de a-şi corecta greşelile. Dacă însă va afirma:
„în programul redactat era bine să folosiţi comanda …, aţi utilizat alte caractere
… etc.”, atunci, prin descrierea erorilor, formatorul oferă posibilitatea corectării
lor de către cursanţi;
 utilizaţi feedback-ul de fiecare dată când cursanţii au nevoie de el.
Activitatea unui formator este cu atât mai dificilă şi delicată, cu cât cursanţii
nu manifestă dorinţa de a avea o reacţie la comportamentele lor. În aceste
situaţii este recomandabil să analizaţi motivele pentru care aceştia nu doresc să
aibă asemenea reacţii;
 fiţi empatic. Transpunerea în locul interlocutorului constituie „oglinda”
propriului comportament;
 solicitaţi cursanţilor să facă ceva şi nu le impuneţi;
 asiguraţi-vă că aprecierile dumneavoastră au fost deplin înţelese de cei
cărora le-au fost adresate;
 primiţi feedback-ul cursanţilor. Fiecăruia dintre noi ne place să ne fie

apreciate trăsăturile pozitive şi să nu ne fie observate cele negative. De aceea,
modalitatea de transmitere a informaţiilor este deosebit de importantă atât
pentru formator, cât şi pentru cursant. Concret, aceasta se materializează în
următoarele atitudini: ascultarea activă a interlocutorului şi reformularea celor
afirmate de interlocutor.
Menţionăm că recomandările formulate pentru elaborarea planurilor viitoarelor
sesiuni de formare se realizează în cadrul reuniunilor finale de evaluare a formării, pe
baza unei metodologii de evaluare, în funcţie de natura, forma de manifestare, cronologia
şi consecinţele feedback-ului.
Utilizarea eficientă a feedback-ului, ca şi îndeplinirea obiectivelor formării,
reprezintă factorul de realism şi de progres al organizaţiei care a solicitat pregătirea.
Capitolul 9:
GESTIUNEA CARIEREI RESURSELOR UMANE
9.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm
Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o

persoană, precum şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a
lungul timpului.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
• cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe
profesionale sau cariera internă.
• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul
ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de
constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca
oamenilor este adesea elementul cheie.
Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a
oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Luate împreună,
carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează
perspectivele economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări sub
raportul carierei. Astfel în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi
de promovare. De asemenea, siguranţa postului este de domeniul trecutului, singura formă
reală este să fii angajabil, adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională
cerută la un moment dat.
9.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei
Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi
preferate. Totuşi ei au şi multe lucruri în comun.
Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor
şi activităţilor ocupaţionale preferate (fig.12).
Orientarea în carieră:
Orientarea în carieră:
Activităţi preferate
Activităţi preferate
Talente şi capacităţi
Talente şi capacităţi
Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini
Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini
Comportamente şi atitudini:
Comportamente şi atitudini:
Performanţă şi adaptabilitate
Performanţă şi adaptabilitate
Sentimentul competenţei, identitatea şi
Sentimentul competenţei, identitatea şi
satisfacţia
satisfacţia
Atracţie pentru post sau organizaţie
Atracţie pentru post sau organizaţie
Rămânerea în post sau în cadrul
Rămânerea în post sau în cadrul
organizaţiei
organizaţiei
Mediul profesional:
Mediul profesional:
Responsabilităţile de serviciu
Responsabilităţile de serviciu
Oportunităţi şi recompense
Oportunităţi şi recompense
Exigenţe sociale
Exigenţe sociale
Fig.12. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale
9.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei
a) Teoria lui Holland
REALIST INVESTIGATIV
ARTISTIC
CONVENŢIONAL
SOCIAL
ÎNTREPRINZĂTOR
Fig.13 Tipuri de carieră (conf. Holland)
Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor,

care în general presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu
un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi,
eficienţi şi practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi
inflexibilitatea.
Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii
înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistemice, care antrenează crearea unor forme
expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi,
independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-
un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei
abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi,
conformişti şi lipsiţi de intuiţie.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact,
prietenoase, înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea
de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi
concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără de a-i ajuta şi a-i înţelege)
pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările
pozitive includ aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai
puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din
această categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru
a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi,
originali şi independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de
activităţile repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din
vârfuri învecinate ale hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în
vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.
b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor
experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de
activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:
Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul
primordial în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul
identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de
muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic
sau funcţional nu îi atrage.
Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin
conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a
dezvolta abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă
pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd
competenţa legată de trei domenii:
- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale
- competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de

responsabilitate şi exercitare a puterii.
Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi
siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la
fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a
avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi
anumite abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate
şi siguranţă pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea
mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse
stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă
aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exhaustivă. A inventa ceva (un produs, un
proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţiile manageriale ale orientării carierei:

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung
în mod inevitabil la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care
creează politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi
angajaţii „rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea
sisteme de recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod
diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează
reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu
fiecare dintre aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional.
9.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte
Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră
în acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare
care sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte (tabelele 8 şi 9).
Tabelul 8. Stadiile vieţii adulte

INTERVALUL
STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face un
17-22 pas preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de
viaţă şi slăbeşte dependenţa de părinţi.
Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate
22-28
de rolurile şi stilurile de viaţă.
Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu
28-33 un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile importante
înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.
Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi
33-40
avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.
Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra
stilului de viaţă şi începe să elimine elementele negative şi să testeze noi
40-45 opţiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie)
pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viaţă, numite „criza de la
mijlocul vieţii”.
45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în urma
tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp
activităţilor non profesionale, recreative.
Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale continuării
aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de
60+
noi valori, interese şi comportamente într-un stil de viaţă schimbat. Au fost
făcute puţine cercetări asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.
Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte dar, mai ales,
în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
Tabelul 9. Stadiile carierei
INTERVALUL
APROXIMATIV STADIUL CARIEREI ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o
16-22 identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu
un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de carieră.
Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie
22-32 specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-
profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.
Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor
profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează
planurile de carieră prin prisma progreselor făcute. Recalculează importanţa
32-55
relativă a rolurilor profesional şi non-profesional. Pentru mulţi, devine clar că
poziţia prezentă este cea mai înaltă carieră şi că puţine promovări mai sunt
posibile. Devine mentor.
Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep
să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a
55-pensionare
contribuţiei lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate
continua şi în acest stadiu.
Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii. Oamenii trec de

adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă sub
raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se
îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească
elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se referă
exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul
major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă
puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul
face faţă următoarelor trei misiuni speciale:
- stabilirea unei reţele de relaţii sociale;
- obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute
- adaptarea la aspectele emoţionale;
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi
şi să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:
 Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi
promovări avantajoase.
 Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie şi de a cunoaşte alte departamente.
 Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele
tari/slabe ale performanţelor discipolului.
 Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care
mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie
şi cunoştinţe esenţiale pentru progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu
dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi.
Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale.
Acum apare în general necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat
abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să
îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel non-
profesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul dintre roluri
care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.
Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii
se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi
menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin
aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi
găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi
influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt
pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de
îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o
sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot
acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.
9.5. Dezvoltarea unei cariere elastice
Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru

înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în faţa oricărei împrejurări
dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei.
Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:
- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: „Care este
identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră? Care sunt propriile puncte
tari/slabe? Cum pot eu adăuga valoare companiei mele?” etc.
- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita
catastrofele.
- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a
decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile
care te individualizează.
- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te
frecvent de-a lungul vieţii profesionale.
- Fii atât specialist cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale
carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei
profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca
proprie adaugă valoare şi satisfacţie diverşi beneficiari din interior sau din
exterior ajută în negocierile cu şeful ierarhic.
- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context
oarecare, postul tău devine ne-necesar.
- Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stres care
intervin în momentele dificile ale carierei.
Poate organizaţia facilita o carieră elastică?
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile trebuie
să le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
- să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
- să identifice oportunităţile interne şi externe;
- să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele
viabile de carieră etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să
analizeze alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa
se asigură de specialişti din interiorul organizaţiei dar pentru situaţii complexe şi
pentru a asigura confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze
informaţii privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de

identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un
domeniu. Evaluarea clară a performanţelor şi feed-back-ul îi ajută pe angajaţi să
înţeleagă în ce măsură pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele
economice ale organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie
continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.
Capitolul 10:
DISFUNCŢIONALITĂŢILE SOCIALE
ŞI DIALOGUL SOCIAL
10.1. Disfuncţionalităţile sociale
O disfuncţionalitate socială poate fi definită ca o perturbaţie care afectează

funcţionarea unei organizaţii. Ea îşi găseşte, parţial sau total, rădăcinile într-o modificare a
comportamentului salariaţilor.
Disfuncţionalităţile care afectează viaţa organizaţiei pot fi privite în două moduri:
- punând accentul pe efectele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt
perturbaţii în funcţionarea unui sistem. Este deci necesar să se studieze costurile
pe care ele le determină şi să se încerce reducerea lor;
- punând accentul pe cauzele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt indicatori
sociali ale căror variaţii depind de climatul social al organizaţiei.
Indiferent de poziţia pe care ne situăm în aprecierea disfuncţionalităţilor, un lucru
este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de măsură care să fie adaptat
specificului lor.
În activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi:
absenteismul; fluctuaţia; conflictele de muncă; accidentele de muncă.
a) Absenteismul poate fi definit ca:
• o perturbare a planului de producţie şi a organizării muncii, în măsura în care el
antrenează acţiuni de regularizare destinate să atenueze consecinţele negative;
• o dovadă a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu şi limitat
al muncii şi de scădere a implicării. Evaluarea sa dincolo de un prag
considerat normal în organizaţia analizată, poate fi interpretată ca o
multiplicare a gesturilor individuale de fugă temporară de muncă.
Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensământul
ansamblului de absenţe şi aceasta pentru că, pe de o parte, sistemele de măsurare prezintă
anumite limite şi, pe de altă parte, pentru că anumite absenţe sunt considerate ca normale.
În analiza absenteismului trebuie reţinute doar acele absenţe care nu reflectă o funcţionare
normală a organizaţiei.
Principalele tipuri de absenţe sunt:
- concediul medical;
- concediul de maternitate şi ce de creştere a copilului în vârstă de până la doi ani;
- concediul medical aferent accidentelor de muncă;
- concedii de formare;
- diverse obiceiuri, cutume;
- absenţe convenţionale (concedii legale, delegaţii);
- absenţe motivate (învoirile);
- absenţe nemotivate;
- absenţe datorate prezenţei nonactive (deseori atunci când absentează un şef,
personalul plasat în subordinea sa, deşi prezent, nu-şi efectuează activităţile).
Precizăm că noţiunea „prezenţi nonactivi” a fost pusă în evidenţă, pentru prima
oară, de către japonezi.
Măsurarea absenteismului se face, în general, cu ajutorul indicatorului următor:
Pentru evaluarea numărătorului sunt reţinute următoarele tipuri de absenţe:

- absenţe de boală (inclusiv depăşirea concediului legal de maternitate);
- absenţe de maternitate (înainte şi după naştere);
- absenţe datorate accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale;
- absenţe motivate pentru demersuri administrative, vizite medicale, convocări oficiale;
- absenţe nemotivate.
Numitorul exprimă orele teoretice de muncă, calculate pentru un efectiv prezent complet şi
pentru o durată care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare sunt excluse.
Perioada de referinţă cea mai comodă şi cea mai semnificativă este luna; pot fi
determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci când este necesar, medii anuale.
Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe
categorii de vârstă, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere şi servicii etc.
În completarea acestui indicator se calculează :
Absenteismul are anumite explicaţii. Anchetele efectuate au evidenţiat următorii

factori generatori:
- sexul: femeile, poate mai puţin angajate în activitatea profesională, având
posibilităţi de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, în stadiul actual
al societăţii noastre, viaţa lor de muncă cu cea familială, absentează mai mult;
- vârsta: tinerii (având vârsta mai mică de 30 ani) sunt adesea absenţi dar pe
perioade scurte. Salariaţii mai vârstnici absentează destul de puţin, însă pentru
perioade destul de lungi;
- zilele săptămânii: absenţele sunt mai numeroase luni şi vineri;
- anotimp: absenţele sunt mai numeroase în lunile ianuarie, februarie, martie şi
decembrie;
- dimensiunea organizaţiei: cu cât organizaţia este mai mare, cu atât absenteismul
în muncă creşte;
- calificarea salariaţilor: procentul de absenţe se micşorează în mod evident
atunci când calificarea creşte;
- zona geografică şi sectorul de activitate pot, la rândul lor, favoriza creşterea

absenteismului.
Deşi există o mare variaţie a numărului de absenţe, experţii sunt de acord că un
procent anual de absenteism sub 5% este scăzut; peste 15%, absenteismul poate fi
considerat ca fiind mare.
Între nivelul de producţie al unei organizaţii şi timpul de prezenţă al salariaţilor, nu
există o relaţie liniară.
Cu toate acestea, costul absenteismului prezintă un mare interes. Orice absenţă
antrenează:
- un cost de perturbaţie: absenţa unei persoane este sursa unei lipse de câştig, de
pierderi de producţie, de prelungire a ciclurilor de producţie;
- un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizează diminuarea
efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate
acestea determină costuri suplimentare.
- Aceste două categorii de costuri nu sunt cumulative ci complementare. Referitor
la absenteism organizaţia are două soluţii:
- să accepte pe deplin perturbaţia generată de absenteism şi să nu suporte cost de
regularizare;
- să contracareze toate efectele negative ale absenteismului şi să nu suporte decât
costuri de regularizare.
Cel mai adesea organizaţia va pendula între cele două atitudini în funcţie de
exigenţele activităţii şi de circumstanţele de moment.
b) Fluctuaţia resurselor umane. În cadrul managementului resurselor umane,
organizaţia trebuie să-şi clarifice politica în acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaţiei nu
este totdeauna o disfuncţionalitate costisitoare. Pot exista şi avantaje:
• favorizează adaptarea permanentă a populaţiei salariale în raport cu nevoile, din
punct de vedere al numărului de salariaţi dar, şi al calificării cerute;
• limitează creşterea masei salariale datorată vechimii personalului;
• asigură un flux continuu al noilor angajaţi care pot constitui un suflu nou pentru
organizaţie;
• exteriorizează promovările: în întreprinderile care nu pot propune decât munci
necalificate, pentru anumiţi salariaţi, plecările sunt singura posibilitate de a
beneficia de promovarea pe care organizaţia nu o poate oferi.
De cele mai multe ori însă, fluctuaţia este considerată ca o disfuncţionalitate costisitoare.
În prezenta abordare s-a avut în vedere, atunci când s-a vorbit de fluctuaţie, numărul
de plecări către exterior. Trebuie reţinut că anumite întreprinderi analizează atât plecările
salariaţilor către exterior cât şi rotaţia internă a lucrătorilor, de la un post la altul.
Plecările salariaţilor din organizaţie pot face obiectul a diferite clasamente, în
funcţie de cauza lor principală. În general ele se împart în 3 categorii:
i) Plecări din cauza organizaţiei:
• lipsă de aptitudine;
• sancţiune;
• desfacerea contractului de muncă;
• alte motive.
ii) Plecări din cauza salariaţilor. Acestea pot fi sau nu, controlate de organizaţie :
Necontrolabile de către organizaţie Controlabile de către organizaţie
- boli - remuneraţie
- accidente - orar de muncă
- căsătorie - condiţii generale de muncă
- sarcină - promovare externă
- schimb domiciliu
- pensionare
- deces
iii) Plecări din motive necunoscute – fac parte din această categorie toate plecările
neincluse la punctele anterioare.
Măsurarea fluctuaţiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:
 Procentajul de rotaţie globală :
sau, după caz:
Acest indicator se calculează pe subpopulaţii :

- muncitori, funcţionari, manageri;
- personal administrativ, tehnic, economic;
- pe unităţi geografice;
- pe sex, vechime, naţionalitate etc.
 Procentajul de stabilitate a personalului:
"X" - număr de ani corespunzător unei vechimi apreciate drept semnificative pentru
organizaţie.
Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :
- dacă se înregistrează un procent de rotaţie globală ridicat la populaţia cu
vechime redusă, se evidenţiază probleme la integrarea noilor angajaţi;
- dacă apar rezultate sensibil diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi
categorie, trebuie avute în vedere eventuale probleme locale de relaţii
sociale sau impactul condiţiilor de mediu.
Pentru a determina cauzele plecărilor se pot utiliza diferite mijloace:
- ancheta izolată - pe timpul unei perioade determinate, salariaţii care părăsesc

organizaţia sunt intervievaţi despre motivul plecării;
- chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecărui salariat care părăseşte
organizaţia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este în medie de 60%.
Fluctuaţia afectează mult organizaţia.
În cazul plecării unui colaborator, organizaţia poate decide :
• să nu-l înlocuiască;
• să-l înlocuiască fără a modifica conţinutul postului său (cu sau fără promovare,
prin mişcare internă);
• să-l înlocuiască şi să modifice conţinutul postului său (cu sau fără promovare,
prin mişcare internă);
• să-l înlocuiască şi să modifice conţinutul postului său (cu sau fără promovare,
prin mişcare internă).
În cazul înlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate în consideraţie, este acelaşi:
• Cost recrutare şi formare (a se vedea problemele privind recrutarea şi formarea);
• Cost de circulaţie - acesta este legat de mişcările antrenate prin plecarea
colaboratorilor. Uneori aceste mişcări pot fi făcute cu deplasarea geografică,
ceea ce implică cheltuieli de mutare şi eventuale indemnizaţii;
• Cost trezorerie - în cazul plecărilor, apar vărsări de îndemnizaţii stabilite legal
sau convenţional;
• Câştiguri sau pierderi salariale, respectiv:
- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi şi angajarea unora cu salariu mai
mic;
- creşteri atunci când au loc promovări.
În afara acestor costuri, mai pot fi identificate şi costuri specifice de plecare:
• plecarea unui salariat este deseori precedată de o perioadă de scădere a productivităţii:
• atunci când salariatul care pleacă poate să facă concurenţă organizaţiei pe care o
părăseşte (caz frecvent mai ales în posturile comerciale), trebuie luate în
consideraţie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate
acestei concurenţe.
c) Conflictele sociale. Conflictul este un element primar al vieţii oricărei
întreprinderi. El poate fi definit prin existenţa relaţiilor antagoniste între două sau mai multe
unităţi de acţiune, din care una, cel puţin, tinde să domine câmpul social al raporturilor. În
cazul în care conflictul este permanent, pentru ca organizaţia să poată funcţiona, este
necesară o negociere permanentă. Apar astfel armistiţii sociale care permit derularea
raporturilor sociale în întreprinderi; orice organizaţie trăieşte normal în stare de armistiţiu,
adică de conflict provizoriu suspendat.
Atunci când conflictul devine ascuţit, adică atunci când armistiţiile care permit
funcţionarea organizaţiei sunt încălcate, apare starea de criză sau conflict deschis care
perturbă derularea activităţilor.
Criza rezultă dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin întreruperea

comunicării sau dimpotrivă, provoacă angajarea dezbaterilor în mod public.
O formă particulară de criză sau de conflict deschis este greva. În mod tradiţional,
ea este definită ca fiind o încetare colectivă, completă şi concertată a muncii, în scopul
satisfacerii unor revendicări profesionale. Examinarea formelor reale de grevă
contemporană determină punerea în discuţie a acestei definiţii clasice tradiţionale:
fenomenul nu este totdeauna colectiv; concertarea nu este totdeauna totală; revendicările
depăşesc cadrul profesional clasic şi trebuie privite în sens larg.
Conflictului poate îmbrăca diferite forme:
- Conflictul individual - îşi are originea în neînţelegeri între salariaţi din motive
care sunt în esenţă, psihologice. În general, acesta produce perturbaţii minore;
- Conflictul organizaţional . Funcţionarea unei întreprinderi poate duce la apariţia
de conflicte între doi sau mai mulţi indivizi, între două sau mai multe grupuri.
Analiza acestor conflicte trebuie să aibă în vedere, nu atât numărul ci mai ales
faptul că ele privesc definirea şi exercitarea puterii în organizaţie.
- Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune categoriile
sau clasele sociale definite în funcţie de raportul lor cu producţia.
Dată fiind importanţa lor, conflictele se măsoară. Cei mai mulţi indicatori se referă
la grevă, ca formă de conflict larg răspândit. Dintre aceşti indicatori, reţinem:
• multiplicarea incidentelor de producţie şi de conducere (erori, altercaţii);
• creşterea numărului de accidente de muncă;
• multiplicarea formelor de revendicare (petiţii, revendicări ale delegaţilor
personalului etc.);
• alte semne: procentul fluctuaţiei, procentul de rebuturi şi erori, absenteism;
Faptul că greva este cu adevărat costisitoare pentru salariaţi şi pentru organizaţie
(ceea ce explică faptul că în general este o armă a ultimului apel) este deja demonstrat. Dar,
de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizează organizaţia în care are loc.
Dintre elementele de costuri cele mai directe şi mai exact cuantificabile, reţinem:
- pierderi de producţie suportate de organizaţii, exprimate fie sub raportul cifrei
de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute;
- pierderile de clientelă care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vânzări,
organizaţia poate asista la plecarea clienţilor săi către alţi furnizori;
- costuri de perturbaţii create de conflict. Acestea sunt înregistrate în organizaţia
unde are loc conflictul dar şi unităţile din amonte sau aval. Ele se exprimă prin
crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în şomaj tehnic a salariaţilor;
- costurile legate de pierderi de producţie precum şi de agravarea altor
disfuncţionalităţi: scăderea productivităţii, a calităţii, creşterea absenteismului etc.;
- costul de menţinere a structurii fizice şi umane. Chiar şi atunci când producţia
este complet paralizată, cheltuielile structurale rămân;
- costuri legate de degradarea climatului social care este asociată cu declanşarea
conflictului;
- costuri legate de scăderea imaginii de marcă a organizaţiei în faţa partenerilor

săi: bancherii şi furnizorii vor regreta instabilitatea organizaţiei şi vor deveni
mai prudenţi iar angajarea salariaţilor va fi mai dificilă.
Privitor la costul conflictelor se impune o observaţie interesantă. Costul unui
conflict nu este o funcţie liniară în raport cu durata sa.
e) Accidente de muncă. Ca şi alte tipuri de disfuncţionalităţi, procentul accidentelor
de muncă poate fi privit în acelaşi timp ca o perturbaţie dar şi ca un factor de evidenţiere a
unei proaste stări a sistemului social al organizaţiei unde se înregistrează.
Accidentele care afectează salariaţii pot avea patru tipuri de cauze, respectiv:
- existenţa produselor cu grad ridicat de periculozitate;
- utilizarea necorespunzătoare a maşinilor şi echipamentelor;
- execuţia operaţiilor procesului de producţie;
- activitatea nemijlocită a salariaţilor, independent de factorii anterior menţionaţi.
În general accidentul de muncă este oricare accident survenit pe timpul şi cu ocazia
muncii, indiferent de funcţia sau postul ocupat de cel implicat sau este un eveniment legat
de acţiunea profesională în mod direct sau indirect.
El este în acelaşi timp izolat (spre deosebire de maladiile profesionale) şi are drept
cauză leziuni corporale ale uneia sau mai multor persoane.
Pentru măsurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:
• număr de accidente pe diverse categorii;
• elemente materiale ale accidentului;
• procentajul frecvenţei accidentelor;
• incidenţa gravităţii accidentului.
• evidenţa accidentelor pe categorii de persoane (vârstă, sex, instruire primită în
domeniul securităţii, accidente anterioare etc.);
• elemente generale: ora, data, ziua din săptămână, anotimpul, condiţii
meteorologice, regim de lucru etc.
Orice accident de muncă generează următoarele categorii de costuri:
- Costuri de perturbaţie, respectiv:
- întreruperea activităţii accidentatului;
- dificultăţi eventuale de încadrare;
- perturbaţii în munca altor salariaţi;
- consecinţe materiale ale accidentului;
- timp necesar pentru anchetă şi eventuale cheltuieli de judecată
(eventuale sancţiuni penale);
- costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce în apariţia
de conflicte sau dificultăţi de angajare.
- Costuri de regularizare, respectiv:
- costul serviciilor medicale, acţiuni preventive sau curative;
- cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.
10.2. Dialogul social şi conflictele de muncă
În conformitate cu prevederile art.214 din Codul Muncii, pentru asigurarea

climatului de stabilitate şi pace socială, sunt reglementate modalităţile de consultări şi
dialog permanent între partenerii sociali. De asemenea, prin art.215 Consiliul Economic şi
Social este nominalizată drept instituţia publică de interes naţional, tripartită, autonomă,
constituită în scopul realizării dialogului social la nivel naţional. De asemenea, sunt
legiferate comisiile de dialog social în cadrul ministerelor şi prefecturilor care au un
caracter consultativ între administraţia publică, sindicate şi patronat.
Legea nr.168/1999 reglementează conflictele de muncă ca fiind „acele litigii
individuale sau colective apărute între angajator şi salariaţi cu privire la interesele cu
caracter profesional, social sau economic sau la drepturile rezultate din desfăşurarea
raporturilor de muncă”.
În conformitate cu prevederile art.248 alin.1 din Noul Cod al Muncii, „conflictul de
muncă reprezintă orice dezacord intervenit între partenerii sociali, în raporturile de muncă”.
În acest context, Codul Muncii reglementează48 două tipuri de conflicte: conflicte de
interese şi conflicte de drepturi. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor
de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor, denumite conflicte de
interese. Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea
unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative, precum şi din contractele
colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturilor salariaţilor,
denumite conflicte de drepturi.
10.2.1. Conflictele de interese
Conflictele de interese pot apărea, în general, cu ocazia negocierilor contractelor

colective de muncă şi se caracterizează prin următoarele elemente:
a) nu pot interveni într-un alt moment al derulării raporturilor de muncă decât în
cel al negocierii contractului colectiv de muncă (nu şi al negocierii unui
contract individual de muncă);
b) pot avea ca obiect aspectele care, potrivit Legii nr.130/1996, pot fi
reglementate prin contractul colectiv de muncă;
c) nu pot avea ca obiect revendicări ale salariaţilor pentru a căror rezolvare este
necesară adoptarea unei legi sau a altui act normativ;
d) au întotdeauna caracter colectiv. În conformitate cu prevederile art. 9 din
Legea nr.168/1999, ele pot interveni la nivel de unitate, grupuri de unităţi,
ramuri sau la nivel naţional ori, în cazuri speciale, la nivel de subunitate,
compartiment sau grup de salariaţi;
48
Conf. art.248 alin.2 şi 3
e) nu pot privi interese ale persoanelor care prestează munca în temeiul unui alt
contract decât contractul individual de muncă.
Părţile conflictului de interese sunt:
 salariaţii reprezentaţi49 de sindicate, federaţii, confederaţii sindicale;
 angajatorul sau, în funcţie de caz, federaţiile sau confederaţiile patronale.
Conflictele de interese pot interveni la acele niveluri organizatorice la care se pot
încheia contracte colective de muncă.
Conflictele de interese se pot declanşa în următoarele situaţii:
 organizaţia refuză să înceapă negocierea unui nou contract colectiv de muncă
în condiţiile în care nu are un contract colectiv de muncă sau acesta a încetat;
 organizaţia nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;
 organizaţia refuză, nejustificat, semnarea contractului colectiv de muncă, deşi
negocierile colective au fost definitivate;
 organizaţia nu îşi îndeplineşte obligaţiile, prevăzute de lege, de începere a
negocierilor anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru,
programul de lucru şi condiţiile de muncă.
În cazul organizaţiilor mici, care au mai puţin de 21 salariaţi, legea prevede că nu
se poate declanşa un conflict de interese.
În toate cazurile în care într-o organizaţie există premisele declanşării unui
conflict de interese, sindicatele reprezentative sau, în lipsa acestora, reprezentanţii
salariaţilor vor sesiza aceasta situaţie. Sesizarea se face în scris sau verbal.
10.2.1.1. Soluţionarea conflictelor de interese: concilierea, medierea şi arbitrajul
Momentul declanşării unui conflict de interese este marcat de reacţia pasivă a

managementului organizaţiei sau de exprimarea unui punct de vedere cu care salariaţii
acesteia nu sunt de acord.
În cazul în care conflictul de interese a fost declanşat, sindicatul reprezentativ sau
reprezentanţii salariaţilor pot sesiza Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale (M.M.S.S.)
solicitându-i sprijinul pentru concilierea conflictului respectiv. M.M.S.S. este obligat să
înregistreze sesizarea însă, precizăm că acesta nu are competenţa de a stabili natura juridica
a conflictului şi nu poate să se ocupe de soluţionarea lui. Rolul lui constă în îndrumarea
partenerilor sociali pentru aplicarea corectă a dispoziţiilor legale şi încurajarea lor în
vederea soluţionării conflictului prin conciliere.
M.M.S.S. trebuie să desemneze, în termen de 24 de ore de la înregistrarea
sesizării, un „delegat” care să participe la concilierea conflictului de interese. Acest
„delegat al M.M.S.S.” are următoarele obligaţii:
a) să comunice organizaţiei care a făcut sesizarea, în termen de 48 de ore,
desemnarea sa ca „delegat al M.M.S.S.”;
49
Condiţiile de reprezentativitate la nivel de unitate, grupuri de unităţi, de ramură şi la nivel naţional sunt prevăzute în
art.17 din Legea nr.130/1996
b) să convoace reprezentanţii salariaţilor sau sindicatul organizaţiei şi

reprezentanţii managementului organizaţiei sau ai patronatului în termen de
maximum 7 zile de la înregistrarea sesizării.
Sindicatul sau reprezentanţii salariaţilor, aleg o delegaţie formată din 2 – 5
persoane şi o împuternicesc, în scris, să participe la concilierea conflictului de interese.
Ca „delegat al reprezentanţilor salariaţilor” poate fi aleasă orice persoană care
îndeplineşte, cumulativ, următoarele condiţii:
a) a împlinit vârsta de 21 de ani;
b) este salariat (cu contract de muncă pe perioada nedeterminată sau determinată)
al organizaţiei sau reprezintă federaţia/confederaţia sindicală la care sindicatul
ce organizează conflictul de muncă este afiliat;
c) nu a fost condamnat pentru săvârşirea următoarelor infracţiuni:
 încălcarea libertăţii salariaţilor de a participa la grevă;
 încălcarea interdicţiilor legale de declarare a grevei;
 încălcarea obligaţiei de asigurare, pe perioada grevei, în anumite sectoare
de activitate, a serviciilor esenţiale.
În general, discuţiile şi dezbaterile se finalizează astfel:
1. acord total asupra soluţionării doleanţelor formulate de salariaţi. În această
situaţie reprezentanţii salariaţilor şi cei ai managementului organizaţiei
urmează să definitiveze clauzele contractul colectiv de muncă. Astfel,
conflictul de interese este încheiat.
2. acord parţial, situaţie în care salariaţii decid dacă îşi vor menţine doleanţele
sau revendicările. În cazul în care aceştia acceptă rezultatul concilierii,
conflictul de interese de încheie chiar dacă acordul salariaţilor nu este total.
3. nu se ajunge la nici un acord, caz în care conflictul de interese continuă,
soluţionarea acestuia urmând a fi realizată în alt mod respectiv, prin mediere
sau arbitraj.
În cazul în care conflictul de interese nu a fost soluţionat ca urmare a concilierii
organizate de M.M.S.S., atât reprezentanţii salariaţilor, cât şi cei ai managementului
organizaţiei pot iniţia procedura de mediere, însă numai de comun acord.
Medierea reprezintă o etapă facultativă a soluţionării conflictelor de interese.
Aceasta poate interveni numai după finalizarea concilierii.
„Mediatorii” sunt numiţi, anual, de Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale cu
acordul Consiliului Economic şi Social.
Prevederile legale cu privire la procedura de mediere sunt succinte, medierea
desfăşurându-se astfel: dacă reprezentanţii salariaţilor şi cei ai managementului organizaţiei
convin, într-un proces-verbal, să declanşeze medierea atunci, în termen de 48 ore, fiecare
dintre aceştia va propune o listă de candidaţi dintre mediatorii numiţi de M.M.S.S. la
nivelul judeţului unde are sediul organizaţia în cadrul căreia s-a declanşat conflictul de
interese.
În situaţia în care, după prima întâlnire, nu vor reuşi să stabilească, de comun
acord, un mediator, procedura de mediere încetează trecându-se la următoarea etapă
prevăzută de lege.
În cazul în care s-a numit, de comun acord, un mediator, etapele medierii vor fi
următoarele:
1. reprezentanţii salariaţilor şi cei ai managementului organizaţiei sunt obligaţi ca,
în termen de 48 de ore de la numirea mediatorului, să pună la dispoziţia acestuia
datele şi informaţiile solicitate; daca mediatorul are nelămuriri, acesta poate
solicita reprezentanţii salariaţilor şi celor ai managementului organizaţiei, în
maximum 72 de ore de la primirea actelor, informaţii privind: revendicările
formulate de aceştia, actele depuse sau cele întocmite în timpul concilierii,
precum şi rezultatele concilierii. Precizăm că solicitarea mediatorului trebuie
redactată în scris.
2. în maximum 8 zile de la numire, mediatorul este obligat să convoace atât
reprezentanţii salariaţilor, cât şi pe cei ai managementului organizaţiei. Aceştia
trebuie să aleagă un număr egal de reprezentanţi la mediere, de regulă, acelaşi
număr ca şi la conciliere şi, este recomandabil, aceleaşi persoane;
3. la fiecare întâlnire se va încheia un proces-verbal care va fi semnat de
mediator şi de părţile aflate în conflict;
4. medierea nu poate dura mai mult de 30 de zile de la data la care mediatorul a
fost numit şi a acceptat medierea. În caz contrar, medierea încetează şi se trece
la următoarea etapa legală de soluţionare a conflictului: arbitrajul.
Mediatorul este obligat sa întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului,
în care să precizeze atât acţiunile pe care le-a realizat, cât şi recomandări privind
soluţionarea revendicărilor rămase.
Arbitrajul poate interveni, prin manifestarea de voinţă a părţilor, în orice moment
al conflictului de interese, respectiv:
a) la finalul etapei de conciliere, dacă aceasta nu s-a concretizat în definitivarea
contractului colectiv de muncă;
b) pe parcursul sau după finalizarea medierii, dacă reprezentanţii salariaţilor şi cei
ai managementului organizaţiei au convenit să parcurgă şi etapa medierii, dar
aceasta nu are sau nu a avut şanse de succes;
c) în orice moment al desfăşurării grevei.
Precizăm că pe toată durata conflictului de interese, prin consens, se poate recurge
la arbitraj, însă nu înainte de etapa de mediere.
Arbitrajul se realizează de către o comisie de arbitrii, compusă din:
a) un arbitru desemnat de către managementul organizaţiei;
b) un arbitru desemnat de către reprezentanţii salariaţilor sau sindicatele
reprezentative;
c) un arbitru desemnat de către M.M.S.S.
Ca şi în cazul mediatorilor, lista persoanelor care pot fi desemnate „arbitrii” se
stabileşte anual prin ordin al Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale cu acordul
Consiliului Economic şi Social.
Procedura de lucru a comisiei de arbitraj este stabilită printr-un regulament
aprobat prin ordin comun al M.M.S.S. şi al Ministerului Justiţiei. Astfel, în termen de trei
zile de la primirea documentaţiei, comisia de arbitraj convoacă reprezentanţii salariaţilor
şi cei ai managementului organizaţiei şi dezbate, împreună cu aceştia, conflictul de

interese pe baza dispoziţiilor legale şi a contractelor colective de muncă aplicabile. După
5 zile de la încheierea dezbaterilor, comisia de arbitraj se pronunţă, prin hotărâre
irevocabilă, asupra conflictului de interese. Hotărârea trebuie să fie întotdeauna justificată
şi se comunică părţilor în termen de 24 de ore de la pronunţare. Hotărârea pronunţată de
comisia de arbitraj este obligatorie pentru ambele părţi. Ea determină încetarea
conflictului de interese şi completează contractele colective de muncă.
10.2.1.2. Greva
Dacă nici concilierea şi nici medierea nu au condus la nici un rezultat şi

reprezentanţii salariaţilor şi cei ai managementului organizaţiei nu au dorit să apeleze la
comisia de arbitraj pentru soluţionarea conflictului, atunci se ajunge la ultima fază a unui
conflict de interese: greva.
Greva constituie o încetare colectivă şi voluntară a activităţii într-o organizaţie şi
poate fi declarată, pe durata desfăşurării conflictelor de interese, în următoarele condiţii:
a) au fost epuizate, fără succes, posibilităţile de soluţionare a conflictului de
interese prin procedurile prevăzute de lege (conciliere, mediere);
b) angajatorul a fost înştiinţat, cu cel puţin 48 de ore înainte, de declanşarea
grevei şi durata ei;
c) la grevă participă numărul legal de salariaţi. Hotărârea de a declara greva se ia
de către organizaţiile sindicale reprezentative participante la conflictul de
interese, cu acordul a cel puţin 1/2 din numărul membrilor lor sau, pentru
salariaţii societăţilor comerciale în care nu sunt organizate sindicate
reprezentative, cu acordul a cel puţin 1/4 din numărul acestora, al
compartimentului sau al grupului de salariaţi în care căruia s-a declanşat
conflictul de interese;
d) greva are ca scop apărarea intereselor profesionale, economice şi/sau sociale
ale salariaţilor.
Precizăm că greva nu poate fi declanşată în cazul în care sindicatul sau
reprezentanţii salariaţilor au apelat la arbitraj.
Principalele tipuri de greve sunt:
1. greva de avertisment. Acest tip de grevă nu poate avea o durata mai mare de 2
ore, dacă presupune încetarea activităţii salariaţilor. În general, greva de avertisment
precede, cu cel puţin 5 zile, greva propriu-zisă, însa legea nu instituie obligaţia declanşării
grevei de avertisment drept o condiţie sine qua non a începerii grevei propriu-zise;
2. greva propriu-zisă, care poate fi clasificată astfel:
• în funcţie de gradul de participare al salariaţilor: totală sau parţială;
• în funcţie de durată: nelimitată sau limitată;
• în funcţie de momentul de declanşare: spontană sau anunţată;
• în funcţie de locul de desfăşurare: la locul de muncă al salariaţilor sau în
afara organizaţiei;
• în funcţie de sectoarele de activitate:
o „turnantă” (greva afectează, succesiv, câte un sector de activitate

al organizaţiei;
o „tromboză” (se încetează activitatea la anumite locuri de muncă
sau în acele sectoare care un rol-cheie pentru derularea întregului
proces de muncă);
• în funcţie de ritmul de activitate salariaţilor care participă la grevă:
o „perlată” – se manifestă prin încetinirea ritmului activităţii şi,
implicit, determină reducerea productivităţii muncii;
o „exces de zel” – presupune adoptarea unui ritm accelerat de muncă
printr-o activitate desfăşurată excesiv, cu respectarea (până la
limita absurdului) a normelor de lucru. Acest tip de grevă
determină reducerea calităţii produselor sau a serviciilor;
o „japoneze” – ritmul activităţii nu se modifică, iar participanţii la
grevă poartă anumite însemne prin care îşi demonstrează
revendicările formulate.
• în funcţie de subiectul conflictului de interese: profesională; mixtă
(profesional – politică); politică. Precizăm că greva politică are un caracter
ilicit deoarece prin aceasta se solicită schimbarea autorităţilor învestite
legal la nivel naţional sau local;
3. Greva de solidaritate. Aceasta poate fi declarată pentru susţinerea
revendicărilor formulate de salariaţii din alte organizaţii. Nu poate avea o durată mai mare
de o zi şi se comunică, scris, managementului organizaţiei cu cel puţin 48 de ore înainte
de data declanşării acesteia.
Participarea la grevă este liberă şi nimeni nu poate fi constrâns să participe sau să
refuze. De asemenea, organizarea grevei, în condiţiile prevăzute de lege, nu reprezintă o
încălcare a obligaţiilor de serviciu.
Pe parcursul desfăşurării grevei, salariaţii participanţi la aceasta beneficiază de
anumite drepturi şi au o serie de obligaţii, respectiv:
a) toate drepturile care decurg din raportul de muncă pe care îl au cu angajatorul, cu
excepţia dreptului la salariu şi la sporurile aferente acestuia;
b) dreptul de a fi reprezentaţi de către sindicate sau, în funcţie de caz, de către
reprezentanţii aleşi.
Obligaţiile legale ale participanţilor la grevă sunt următoarele:
a) participanţii la grevă nu trebuie să împiedice continuarea activităţii celorlalţi
salariaţi care nu iau parte la grevă;
b) participanţii la grevă nu trebuie să împiedice managementul organizaţiei să îşi
desfăşoare activitatea;
c) organizatorii grevei, împreună cu managementul organizaţiei, au obligaţia ca,
pe durata grevei, să protejeze bunurile acesteia şi să asigure funcţionarea
continuă a utilajelor şi a instalaţiilor a căror oprire ar putea constitui un pericol
pentru viaţa sau sănătatea oamenilor;
d) organizatorii grevei au obligaţia de a continua negocierile cu managementul
organizaţiei sau patronatul acesteia.
Legea stabileşte o serie de interdicţii şi limitări ale dreptului la grevă, a căror

nerespectare se pedepseşte cu închisoare de la 3 la 6 luni, şi anume:
a) greva se poate declara numai cu condiţia asigurării serviciilor esenţiale ale
organizaţiei;
b) nu pot declara greva următoarele categorii de persoane: procurorii; judecătorii;
personalul Ministerului Apărării Naţionale, al Ministerului de Interne şi al
unităţilor aflate în subordinea lor; personalul încadrat în S.R.I., S.I.E., cel din
Serviciul de Telecomunicaţii Speciale şi personalul militar încadrat în
Ministerul Justiţiei.
În cazul în care desfăşurarea grevei poate pune în pericol viaţa sau sănătatea
oamenilor, managementul organizaţiei în cadrul căreia se desfăşoară greva poate solicita
Curţii de Apel suspendarea acesteia. Suspendarea se poate solicita pentru un termen de
cel mult 30 de zile. Curtea de Apel soluţionează cererea de suspendare în termen de 7 zile
de la data înregistrării ei, hotărârea pronunţată fiind irevocabilă.
Încetarea grevei are loc în următoarele modalităţi:
a) prin renunţare;
b) prin acordul părţilor;
c) prin hotărâre judecătorească. Precizăm că hotărârea tribunalului, prin care se
dispune încetarea grevei, este executorie.
d) prin hotărârea Comisiei de Arbitraj.
10.2.2. Conflictele de drepturi
Conflictele de drepturi au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor

obligaţii ce decurg din legi sau alte acte normative, precum şi din contractele colective
sau individuale de muncă.
Elementele caracteristice conflictelor de drepturi sunt:
 intervin numai în situaţia încălcării unor drepturi consacrate legal sau
contractual;
 pot privi numai drepturi sau obligaţii care decurg din contractele individuale
sau colective de muncă, însă nu şi din alte contracte (cum ar fi, spre
exemplificare, convenţiile civile de prestări servicii);
 pot interveni în orice moment al executării sau încetării contractului individual
de muncă şi chiar după expirarea acestora;
 pot avea caracter colectiv sau individual şi au ca obiect drepturi care decurg
din contractul colectiv sau din contractul individual de muncă.
Conflictele de drepturi privesc exerciţiul drepturilor şi asumarea obligaţiilor care
decurg dintr-un contract colectiv sau individual de muncă, ori dintr-un act normativ.
Constituie colective de drepturi cele referitoare la încheierea, executarea,
modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă, precum şi
conflictele referitoare la executarea contractelor colective de muncă. Conflictele de
drepturi nu se pot soluţiona pe calea arbitrajului.
10.3. Jurisdicţia muncii în România privind soluţionarea conflictelor de muncă
Jurisdicţia muncii are ca obiect rezolvarea conflictelor de muncă care pot apărea
în cadrul negocierilor contractelor colective de muncă şi a conflictelor de drepturi
referitoare la executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea contractului colectiv de
muncă.
Părţile conflictului individual de drepturi sunt, în principal, salariatul şi
organizaţia în cadrul căreia acesta lucrează. Pot însa avea sau dobândi calitatea de „parte”
şi moştenitorii salariatului, precum şi alţi salariaţi.
În cazul în care un salariat minor se constituie „parte” într-un asemenea conflict,
el poate fi asistat, la nevoie, de ocrotitorul său legal.
Organizaţia are calitatea de „parte” numai în cazul când are personalitate juridică.
În situaţia în care decizia de imputare sau dispoziţia de desfacere a contractului de muncă
a fost dată de către organul ierarhic superior, atunci organizaţia este reprezentată în proces
de acesta.
În cazul conflictului de interese, calitatea de „parte” revine organizaţiei şi,
respectiv, salariaţilor ca părţi ale negocierii colective.
În cazul conflictului colectiv de drepturi, părţile sunt organizaţia (patronul) şi
salariaţii săi. Organizaţia este reprezentată în proces de organele sale de conducere în
timp ce salariaţii sunt reprezentaţi de sindicatul reprezentativ.
Potrivit art. 70 din Legea nr.168/1999, conflictele de drepturi se soluţionează de
către instanţele judecătoreşti.
Din punct de vedere material, instanţa care are competenţa generală în soluţionarea
conflictelor de drepturi este tribunalul. Tribunalul judecă în primă instanţă.
Competenta instanţei, în cazul conflictelor de muncă, este specifică. Conform
art.13 alin.3 din Legea nr.92/1992 privind organizarea judecătorească, introdus prin OUG
nr.179/1999, ministrul justiţiei stabileşte instanţele la care volumul cauzelor care au ca
obiect conflicte de muncă justifică constituirea unor secţii speciale pentru soluţionarea
acestora. Aceste cauze sunt soluţionate de către complete specializate, formate dintr-un
judecător şi doi asistenţi judiciari.
Conform prevederilor Legii nr.168/1999 şi HG nr.226/2000, asistenţii judiciari
sunt numiţi pe o perioada de 4 ani de către ministrul justiţiei, la propunerea Consiliului
Economic şi Social (C.E.S.), fiind selectaţi dintre persoanele cu studii juridice superioare.
Contractele individuale de muncă ale persoanelor numite „asistenţi judiciari” se suspendă
în perioada în care îşi desfăşoară activitatea în aceasta calitate. Perioada respectivă este
recunoscută prin lege drept vechime în muncă şi în specialitate.
Condiţiile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească, cumulativ, pentru a fi
numit „asistent judiciar” sunt următoarele:
• să aibă studii superioare juridice;
• să fie numai cetăţean român cu domiciliul stabil în România şi să aibă
capacitate de exerciţiu a drepturilor;
• să nu aibă antecedente penale şi să se bucure de o reputaţie bună;
• să cunoască limba română;

• să fie aptă din punct de vedere medical şi psihologic.
Aşa cum am precizat anterior, Consiliul Economic şi Social propune candidaţii în
limita numărului de locuri comunicat de Ministerul Justiţiei, după ce, în prealabil, au fost
consultate, în scris, confederaţiile patronale şi sindicale reprezentative la nivel naţional.
Hotărârea plenului C.E.S., împreună cu lista şi dosarele candidaţilor, se înaintează
Ministerului Justiţiei care, în termen de 15 zile, numeşte asistenţii judiciari.
Comisia tripartită – patronat, sindicat, Ministerul Justiţiei – analizează periodic
activitatea asistenţilor judiciari, propunând, în funcţie de caz, revocarea lor.
Mandatul asistentului judiciar încetează, de drept, dacă pe perioada îndeplinirii
acestuia intervine o cauză de incompatibilitate sau imposibilitatea de a-şi exercita
atribuţiile. În acest caz, Ministerul Justiţiei sesizează C.E.S., în termen de 15 zile, pentru a
propune numirea altui asistent judiciar. Asistenţii judiciari sunt chemaţi să apere
interesele părţilor pe care le reprezintă, fără a adopta însa, în final, o soluţie partizană. Din
punct de vedere teritorial, prin derogare de la dreptul comun, este competentă instanţa în a
cărei circumscripţie îşi are sediul organizaţia.
Conflictele de interese se soluţionează prin conciliere - care constituie etapă
obligatorie - şi, la latitudinea părţilor, prin mediere sau arbitraj.
În situaţia declanşării grevei, competenţa materială de soluţionare a cererii de
suspendare a acesteia aparţine - potrivit prevederilor art.56 din Legea nr.168/1999,
coroborat cu dispoziţiile Legii nr.92/1992 modificată prin OUG nr.179/1999 - secţiei
speciale din cadrul Curţii de Apel, care judecă în primă instanţă, şi irevocabil, în complet
format dintr-un judecător şi doi asistenţi judiciari.
Cererea de contestare a ilegalităţii grevei şi de încetare a ei se judecă de către
tribunal, în complet format dintr-un judecător şi doi asistenţi judiciari, care se pronunţă
prin hotărâre definitivă.
Competenţa de soluţionare a contestaţiilor funcţionarilor publici privind
sancţiunile disciplinare, eliberarea sau destituirea din funcţie şi decizia de imputare,
revine - în baza unor prevederi exprese ale Legii nr.188/1999 - instanţelor de contencios
administrativ.
Din punctul de vedere al termenelor în care pot fi formulate cererile de chemare în
judecată de către cei ale căror drepturi au fost încălcate, art.73 din Legea nr.168/1999
prevede următoarele aspecte:
a) măsurile unilaterale având ca obiect încheierea, executarea, modificarea,
suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă se pot contesta la
tribunal, în termen de 30 de zile de la data când cel interesat a luat la
cunoştinţă de măsura dispusă. Organizaţia are obligaţia ca, până la prima zi de
înfăţişare, să depună dovezile pe baza cărora a adoptat măsura respectivă;
b) acţiunea privind declararea nulităţii contractelor individuale sau colective de
muncă ori a unor clauze ale acestora poate fi introdusă pe întreaga perioadă de
timp în care contractul respectiv este în valabil. Prin derogare de la dreptul
comun, legea nu face distincţia între nulitatea absolută şi cea relativă;
c) acţiunea privind contestarea încetării unui contract colectiv de muncă poate fi
introdusă până la data încheierii unui nou contract colectiv de muncă;
d) acţiunea privind plata despăgubirilor pentru pagubele cauzate şi acţiunea

pentru restituirea unor sume care au format obiectul unor plăţi nedatorate pot
fi introduse de salariaţi în termen de 3 ani de la data producerii pagubei.
Precizăm că termenele de 3 zile şi, respectiv, 3 ani sunt termene de prescripţie.
Prin urmare, este posibilă suspendarea sau întreruperea lor, în conformitate cu prevederile
decretului nr.167/1958 privind prescripţia extinctivă. În cazul în care, din motive
temeinice precum: starea de detenţie; incapacitate temporară de muncă având drept
consecinţă imposibilitatea deplasării; situaţia de delegare sau detaşare în altă localitate;
participarea, în interes de serviciu, la manifestări internaţionale, se poate solicita
repunerea în termen. Cererea de repunere în termen se depune o dată cu acţiunea
principală a reclamantului, instanţa urmând să le soluţioneze împreună.
Potrivit prevederilor art.74 din Legea nr.168/1999, cererile referitoare la
conflictele de drepturi se judecă în procedură de urgenţă. Procedura citării este
obligatorie. Citarea, în cadrul conflictelor de muncă, se consideră a fi legal îndeplinită dacă
părţile au primit citaţia cu cel puţin o zi înainte de termenul de înfăţişare.
Conform prevederilor art.76 din Legea nr.168/1999, la prima zi de înfăţişare,
instanţa trebuie să depună diligenţele necesare în vederea împăcării părţilor. Procedura
prealabilă a încercării de împăcare este obligatorie.
În cazul în care nu se realizează împăcarea părţilor, se trece la judecarea efectivă a
cauzei în fond. Hotărârea se pronunţă în ziua în care s-au terminat dezbaterile referitoare la
fondul cauzei. Posibilitatea amânării pronunţării are caracter excepţional şi numai în cazuri
deosebite se poate solicita ca pronunţarea să fie amânată cu maximum două zile.
Litigiile de muncă rezultate dintr-un conflict de interese sau dintr-un conflict de
drepturi sunt scutite de taxa de timbru. Acelaşi regim este asigurat, în conformitate cu
prevederile art.89 din Legea nr.168/1999, tuturor actelor de procedură.
Hotărârea instanţei de fond se motivează întotdeauna. Ele se redactează şi se
comunica părţilor în termen de cel mult 15 zile de la pronunţare.
Termenul de recurs este de 10 zile de la data comunicării hotărârii pronunţate de
instanţa de fond.
În cazul admiterii recursului, instanţa va judeca în fond cauza. Dacă se admite
recursul şi se reţine cauza spre rejudecare, atunci hotărârea Curţii de apel are caracter
irevocabil. Contestarea sa se poate realiza numai prin căi extraordinare de atac. Prin
excepţie, cauza se trimite spre rejudecare la instanţa de fond în următoarele cazuri:
 soluţionarea cauzei de către instanţa de fond s-a făcut cu încălcarea
prevederilor legale referitoare la competenţă;
 judecata în fond a avut loc în lipsa părţii, aceasta nefiind citată legal. În mod
firesc, simpla neprezentare a uneia dintre părţi, deşi legal citată, nu poate
antrena trimiterea spre rejudecare la instanţa de fond.
Neexecutarea hotărârii judecătoreşti de admitere a acţiunii introduse de salariat -
pentru neplata salariilor şi a altor drepturi băneşti de către angajator, în termen de 15 zile,
calculate de la data cererii de executare adresată organizaţiei de partea interesată -
constituie infracţiune şi se pedepseşte cu închisoare de la 3 la 6 luni sau cu amendă.
De asemenea, neexecutarea hotărârii judecătoreşti definitive privind reintegrarea
în muncă a salariatului căruia i s-a desfăcut în mod nelegal contractul de muncă,
constituie infracţiune şi se pedepseşte cu închisoare de la 3 la 6 luni sau cu amendă.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
1. AMARAL-GICOMINO C. Comprendre et réussir les tests psychologiques, Axiome Editions, 1999

2. BANCROFT N.H. Implementing SAP R/3, How to introduce a large system into a large
organization, Manning, Greenwich, 1996
3. BARRAUD J., KITTEL F., La fonction Ressources Humaines: métiers, compétences et formation, Ed.
MOULE M. Dunod, 2000
4. BEE F.R Training needs analisys and evaluation, Institute of Personnel and
Development, London, 1997
5. BELLER S., ROUVILLOIS S. Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, 2000
6. BELLIER S. Le savoir – être dans l’entreprise: utilité en gestion des ressources

humaines, Ed. Vuibert, 1998
7. BERRE M., TALLANDIER G. Précis de gestion des ressources humaines, Press Universitaire de Grenoble,
1995
8. BRAMLEY P. Evaluating training, Institute of Personnel and Development, London,
1997
9. BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, 2000
ANDRONICEANU A., MILES M.
10. CADIN L. La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999
11. CALLAWAY E. Enterprise resource planning: integrating applications and business

processes across the enterprise, Computer Technology Research Corp.,
New York, 1999
12. CHIVU I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafărul, Bucureşti, 2003
13. CHIVU I., POPA I., Formarea formatorilor – de la teorie la practică, Ed. Economică,
CURTEANU D. Bucureşti, 2000
14. CHIVU I., LEFTER V., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii –
GARCIA SANCHEZ A., tendinţe contemporane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
POPESCU D., PEREIRA
RAMOS M.C.
15. COLOM A., SARRAMONA J., Estrategias de formacion en la empresa, Ed. Narcea S.A., Madrid, 1994
VASQUEZ G.
16. COTTY T., CORRIERAS M. Introduire son entreprise en bourse: quel marchés pour les PME de
croissance?, Ed. Lamy, Paris, 1999
17. DAUBERVILLE B., GILBERT P., Les sciences humaines dans l’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1996
PIGEYRE F.
18. DEACONU A, RAŞCĂ L., Comportamentul organizaţional şi managementul resurselor umane, Ed.
CHIVU I. , PODGOREANU S. A.S.E., Bucureşti, 2002
19. De BOISLANDELLE H.M. Gestion des ressources humaines dans les PME, 2e éditions, Ed.
Economica, Paris, 1998
20. EDVINSSON L., MALONE M. Le capital immatériel de l’entreprise: identification, mesure, management,
MAXIM, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999
21. EPINGARD P. L’investissement immatériel: coeur d’une économie fondée sur le savoir,
CNRS Editions, Paris, 1999
22. FERICELLI A.-M., SIRE B. Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996
23. FOOT M., HOOK C. Introducing human resource management, Longman Publishing, New
York, 1996
24. FRANCES P., ROLAND B. Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and
Development, London, 1997
25. GAN F., ALONSO B., Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, Ed. Apostrofe,
BATALLA F., CASALS D. et alii Barcelona, 1996
26. GAZIER B. Les stratégies des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1993
27. Groupe TERENCE Encyclopédie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions
d’Organisation, Paris, 1993-1994
28. HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
29. HASSID L., JACQUES- Les PME face au défi de l’intelligence économique: le renseignement sans
GUSTAVE P., MOINET N. complexe, Ed. Dunod, Paris, 1997
30. IGALENS J., ROUSSEL P. Méthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed. Economica,
Paris, 1998
31. LAFAY G., FREUDENBERG M., Nations and mondialisation, Ed. Economica, Paris, 1999
HERZOG C., UNAL-KESENCI D.
32. LANDY F.J., FARR J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and applications,
Academic Press, New York, 1983
33. MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
34. MATHIS R.L., NICA P.C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
RUSSU C.
35. MUNIER F. Taille de la firme et innovation: approches théoriques et empiriques fondée
sur le concept de competence, 1999
36. MUNRO-FAURE L., Cum să atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureşti, 1997
MUNRO-FAURE M.
37. NORRIS G et al. E-business and ERP : transforming the enterprise, John Wiley&sons, New
York, 2000
38. O’LEARY D.E. Enterprise resource planning system : systems, life cycle, electronic
commerce, and risk, Cambridge University Press, Cambridge, 2000
39. PERETTI J.M. Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 1998
40. PICHAULT F., NIZET J. Les pratiques de la gestion des ressources humaines: approche contingente
et politique, Ed. Senil, Paris, 2000
41. PITARIU H.D. Managementul resurselor umane – măsurarea performanţelor, Ed. ALL, 1994
42. POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
43. POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003
44. SHIELDS M. E-business and ERP : rapid implementation and project planning, John
Wiley&sons, New York, 2001
45. SIEWERT H.H Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1991
46. STANKIEWICZ A. Economie des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1999
47. TABACHIU A., MORARU I. Tratat de psihologie managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997
48. VERBONCU I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1999
49. VERBONCU I. Manageri şi management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
50. VERNIERES D. La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
51. VROOM, V.H. Work and motivation, New York, JohnWiley & Sons, 1964

Managementul Res. Umane 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Res. Umane 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREŞTI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prof.univ.dr. Alecsandrina DEACONU Lect.univ.dr. Iulia CHIVU

Capitolul 1: O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un „ansamblu

1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane

Resurse Activităţi Rezultate

Fig.1. Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:

• modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai

1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de MRU presupune, înainte de toate,

Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează transformările

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse

2.2. Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris.

administrativ. de apreciere a personalului.

INDICATORII UNEI ASPECTE ALE

3.1. Managementul previzional al resurselor umane

În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual,

recuperat în absenţa unei concepţii anticipative în gestiunea locului de muncă şi

3.1.1. Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane

CREŞTEREA GLOBALĂ. Organizaţia în cadrul căreia are loc o creştere globală nu

- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma informatizării

Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:

Din figura anterioară rezultă că în cazul E organizaţia realizează un optim calitativ

3.1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane

Mulţi manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluări a managementului

- impactul de gestiune - pus în evidenţă prin numărul de salariaţi mai bine

3.2. Analiza posturilor

Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile,

Fig.4. Utilizarea informaţiei din analiza posturilor

3.2.1. Etapele de realizare a analizei postului

Etapa 1: Se precizează utilizarea care se va da informaţiei, tipul de date care trebuie

Primeşte date de la Primeşte date de la

Postul studiat: gestionarul de stoc

Transmite informaţii Transmite nivelul

Etapa a 3-a: Se selecţionează poziţiile reprezentative pentru a le analiza. Acest

3.2.2. Metode folosite în obţinerea de informaţii necesare analizei posturilor

1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele sarcini ale dumneavoastră.

Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Aveţi mai jos un

managementului. elaborare şi transmitere.

II. Cerinţele postului

- cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele

4.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi

d) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în

4.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane

Pentru ocuparea unui post, candidaţii trebuie să îndeplinească anumite condiţii

e) să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează,

4.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie

În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea

4.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor

Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau

e) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);

Formular de înscriere la concursul organizat în data de …

Postul solicitat: Codul postului:

Studii medii liceale sau postliceale:

Studii superioare de scurtă durată:

Studii superioare de lungă durată:

Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:

Alte tipuri de studii: