SISTEME DE SĂNĂTATE

Def.Sănătate (OMS) – Starea completă de bine din punct de vedere fizic, mintal și social, ea
nu inseamna numai absența bolii sau a infirmității.

Principalii factori de risc care influențează starea de sănătate a unei populații:

A) Factorii de risc comportamentali (30-40%)
Stilul de viață, comportamentul alimentar, modul de petrecere al timpului liber, consumul de
alcool, tutu, droguri, sedentarism, expunerea la radiații UV, vaccinarea, sexul neprotejat,
factori de risc legați de profesie
B) Factorii de risc genetici (20-30%)
Sisteme de creștere, maturare și îmbătrânire, sistemele imune, biologia umană
C) Factorii de risc legați de mediu (30-40%)
Mediu social, economic, cultural și politic, factori geografici, fizici, chimici și
biologici, condițiile sociale.
D) Sistemul sanitar (10-12%)
componntele – preventivă, curativă și de recuperare

Clasificarea sistemelor de sănătate în funcţie de sursele de finanţare:

I. Sistem Național de Sănătate (SNS)– tip Beveridge

(Anglia, Irlanda, Spania, Norvegia, Suedia, Finlanda,Islanda, Danemarca, Grecia, Canada)
AVANTAJELE SNS
1.Cost scăzut de administrare
2.Acoperirea generală a populaţiei cu servicii medico-farmaceutice
3.Accesibilitate liberă şi gratuită la servicii medico-farmaceutice
4.Echitate în acordarea serviciilor medico-farmaceutice
5.Eficienţă crescută în furnizarea de servicii (medici generalişti – rol de filtru)
6.Controlul costurilor este eficient
7.Impact pozitiv asupra stării de sănătate a populației (speranța de viață la naștere –
SVN -83 ani, mortalitatea infantilă – 6%0
DEZAVANTAJELE SNS
1.Eficienţă redusă a gestionarii fondului destinat sănătății
 2.Pachetul de servicii nu este definit
3.Lipsa de implicare a populaţiei în finanţarea sănătăţii ► dificil de modificat
comportamentele şi de responsabilizat populația asupra propriei sănătăți
4. Nivelul de finanţare a sistemului depinde de decizia politică
5.Birocraţie crescută, liste lungi de aşteptare
6.Dacă nu există separare între furnizori şi finanţatori, atunci calitatea serviciilor
medicale are de suferit (când nu există competiţie, crește riscul scăderii calității
serviciilor).

II. Sistem de Asigurări Sociale de Sănătate (SASS)– tip Bismark

(Germania, Franţa, Belgia, Austria, Olanda, Luxemburg, Elveţia)
AVANTAJELE SASS
1.Nivelul finanţării sănătăţii este independent de decizia politică
2.Există transparenţă în alocarea resurselor
3.Este definit clar pachetul de servicii ce urmează să fie furnizate populaţiei asigurate
(cantitate + calitate).
4.Permite diversitate în furnizarea serviciilor medico-farmaceutice
5.Implicarea populaţiei în luarea deciziei.
6.Acoperire satisfăcătoare cu servicii medico-farmaceutice
7.Rezultate bune asupra stării de sănătate a populaţiei.
8.Asigură echitate prin solidaritate şi sprijin mutual.
DEZAVANTAJELE SASS
1.Costuri de administrare mai mari, mai ales în perioada de implementare, când trebuie
realizată infrastructura sistemului
2. Este necesară acoperirea din alte fonduri a contribuției la fond, pentru cei ce nu sunt
salariaţi (elevi, studenţi, şomeri, pensionari etc.)
3.Creşte costul muncii pt.firme – creşte costul produselor
4.Dificultatea monitorizării contribuţiilor pentru cei cu venituri fluctuante.
5.O parte din costuri este suportată de asigurat prin plata directă.

III.Sistem de asigurări private de sănătate (SAP)

AVANTAJELE SAP
1.Stimulează competiţia între furnizori
2.Stimulează competiţia între finanţatori (companii private de asigurări de sănătate)
 3. Permite alegerea liberă de către pacient, a medicului și furnizorului de servicii
medico-farmaceutice
4.Asigură o gamă largă de servicii de calitate înaltă.
5.Permite acordarea de stimulente pentru promovarea eficienţei
DEZAVANTAJELE SAP
1. Este un sistem puternic inflaţionist -costuri sanitare crescute
2.Primele de asigurare se calculează în funcție de starea de sănătate a asiguratului,
ceea ce conduce la riscul apariției selecţiei adverse
3.Accesibilitatea economică la servicii este redusă
4.Slabă acoperire a populaţiei cu servicii medico-farmaceutice – apar inechităţi

IV. Sistem de sănătate centralizat de stat (SCS) – tip SEMAŞKO

AVANTAJELE SCS
1.Asigură un acces general al populaţiei la serviciile de sănătate
2.Acoperirea largă a populaţiei cu servicii medico-farmaceutice
3. Există echitate în acordarea serviciilor medico-farmaceutice
4.Serviciile de sănătate sunt gratuite – sănătatea este considerată un“drept social”
5.Distribuirea integrată a serviciilor preventive şi terapeutice, accentul fiind pus pe
prevenţie
6. Este considerat un sistem de sănătate “ieftin”
DEZAVANTAJELE SCS
1.Subfinanțarea sectorului sanitar (sănătatea este considerată ”sector neproductiv”)
2.Performanţe reduse ale sistemului, tehnologii limitate
3.Există disparităţi între regiuni datorită planificării centralizate şi nu în funcţie de
nevoile de sănătate
4.Lipsa libertăţatii de alegere a medicului și furnizorului (arondare teritorială)
5.Lipsa de motivaţie a personalului medic0-sanitar– salarii sub media pe economie
6.Lipsa informaţiilor şi a evaluărilor privind costurile serviciilor
7.”Medicalizarea sănătăţii” – rol pasiv al comunităţii. Este ignorat determinismul
plurifactorial al sănătății populației. Sistemul sanitar este considerat singurul
responsabil al sănătății publice
8.Favorizează apariţia pieţelor secundare “plăţi necontabilizate” (șpaga/plicul)
 MANAGEMENT FARMACEUTIC

Funcțiile managementului:
P – Planificare
O – Organizare
D - Dirijare (coordonare)
C – Control (evaluare)

Funcţia de planificare
• presupune decizii referitoare la obiectivele organizaţiei şi acţiunile ce trebuie
întreprinse pentru a atinge aceste obiective.
• procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora.
Obiectivul = rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge
anumite scopuri/obiective.
Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde
▪ Schemele de repartizare a resurselor
▪ Sarcini intermediare
▪ Grafice de realizare.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o
anumită perioadă sub formă de:
→ indicatori cantitativi şi calitativi
→ termenele la care acestea trebuie realizate
→ resursele care trebuie alocate pentru îndeplinirea lor
→ sarcinile concrete care revin executanţilor.
Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei.
MISIUNEA
▪ este cauza majoră pentru care o organizaţie există.
▪ diferenţiază o organizaţie de alta
▪ determină statutul firmei
▪ asigură direcţia de orientare în elaborarea planurilor strategice şi tactice.
▪ la stabilirea misiunii, de obicei, sunt descrise potenţialele pieţe şi consumatori,
produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie.
▪ este o adresare mai mult spre exterior
▪ argumentează necesitatea existenţei organizaţiei la diferite niveluri de conducere şi pe
compartimente funcţional

Exemple de declarații de MISIUNE:

”La Pfizer, inovăm în fiecare zi pentru a face din lume un loc mai sănătos. A fost viziunea lui
Charles Pfizer chiar la început și este valabilă astăzi în tot ceea ce facem. De la descoperirea
științifică la produsele revoluționare până la parteneriatele noastre esențiale din întreaga
lume, ne-am angajat să oferim asistență medicală de calitate pentru toată lumea. Pentru că
fiecare individ contează.”

Roche ”Credem că este urgent să oferim soluții medicale chiar acum - chiar dacă dezvoltăm
inovații pentru viitor. Suntem pasionați de transformarea vieții pacienților. Suntem curajoși
atât în decizie, cât și în acțiune. Și credem că o afacere bună înseamnă o lume mai bună. De
aceea venim la muncă în fiecare zi. Ne angajăm la rigoare științifică, la etică inatacabilă și la
accesul la inovații medicale pentru toți. Facem asta astăzi pentru a construi o zi de mâine
mai bună. Suntem mândri de cine suntem, ce facem și cum o facem. Suntem mulți în întreaga
lume, dar lucrăm ca unul atât între funcții, cât și între companii.”

Johnson&Johnson ”Credem că prima noastră responsabilitate este față de pacienți, medici și

asistente medicale, față de mame și tați și toți ceilalți care folosesc produsele și serviciile
noastre. Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie să fie de înaltă calitate.
Trebuie să ne străduim constant să oferim valoare, să ne reducem costurile și să menținem
prețuri rezonabile. Comenzile clienților trebuie să fie deservite prompt și precis. Partenerii
noștri de afaceri trebuie să aibă posibilitatea de a obține un profit echitabil.”
Sanofi ”Viața este o călătorie spre sănătate, cu urcușurile și coborâșurile sale și provocările
sale. Acestea pot fi mari sau mici, pe tot parcursul vieții sau temporare. Toată lumea, de la
copii la vârstnici, se confruntă cu provocări și nevoi de sănătate, oriunde s-ar afla. Sanofi -
un partener de sănătate, suntem alături de oameni în nevoie, ca partener de călătorie în
sănătate. Mulți pacienți depind de noi. Ne propunem să protejăm, să permitem și să sprijinim
oamenii care se confruntă cu provocări de sănătate, astfel încât să poată trăi viața la întregul
său potențial.”

Abbvie ”Inovație concentrată spre sfera comercială pentru a aduce pe piață produse
diferențiate de care să beneficiaze pacienții și furnizorii de servicii medicale. Toți angajații
noștri din întreaga lume sunt uniți în această misiune de a oferi un impact remarcabil asupra
sănătații pacienților.”

PLANURILE STRATEGICE
→ determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează să-i întreprindă
pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaţia (intenţiile)
organizaţiei în viitor.
→ Se realizează pt perioade îndelungate – 5 ani
→ Strategia reprezintă un plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii
şi atingerii obiectivelor organizaţiei.

Factorii care măresc șansele de aderare la strategie:

1. O misiune semnificativă a organizației – cunoscută de angajați
Dacă angajaților nu le pasă de scopul companiei lor, este puțin probabil să investească energie
în înțelegerea ei, darămite să o creadă.
Un scop puternic, unul de care toată lumea este mândră, unul care are semnificație dincolo de
simplul câștig de bani, ajută la consolidarea strategiei.
2. Mișcări clare, îndrăznețe.
O strategie bună necesită alegeri strategice sau ceea ce numim mișcări îndrăznețe. Obiective
precum „Loc de muncă excelent” sau „Facem totul pentru a pastra loialitatea angajatior” nu
sunt mișcări îndrăznețe.
Angajații vor să știe, în termeni generali, „Ce vom face?” Ex: ne orientăm aprovizionarea și
vânzările către pacienții diabetici
3. Crează o emoție!
Angajații trebuie să simtă că se confruntă cu o adevărată provocare
Dacă o strategie este „mai mult la fel”, atunci este probabil să rămână neobservată
O strategie care declanșează o emoție, care ne face să o simțim, este mai probabil să obțină
mai mulți aderenți
4. Sincronizare cu comportamentul conducerii
Angajații simt dacă o strategie declarată a companiei este compatibilă cu valorile promovate
de lideri
Ex: „Vom începe o strategie de colaborare”
dacă angajații știu că liderii lor nu au demonstrat niciodată un singur comportament de
colaborare, atunci este foarte probabil să nu adere la această strategie
dacă o strategie este sincronizată cu caracterul liderilor și cu cultura organizației, aceasta
devine plauzibilă.
5. Strategia să poate fi împărtășită ca o poveste
este mai ușor de reținut și devine semnificativă decât o înșiruire de afirmații abstracte precum:
„Vom oferi produse și servicii de marcă și de calitate și valoare superioare care îmbunătățesc
viața pacienților noștri, acum și pentru generațiile viitoare
Transformarea strategiei într-o poveste are avantaje:
1) povestea explică de ce au fost alese anumite mișcări îndrăznețe;
2) este mai ușor de reținut și de distribuit în întreaga organizație;
3) o poveste poate fi extinsă sau contractată în funcție de public și de timpul pe care îl aveți la
dispoziție.

Tipuri de strategii organizaţionale:

1.Strategia de creștere
1.1. Bazată pe surse interne
a) strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de
afaceri curent prin:
dezvoltarea pieţei –câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, extinderea în noi zone
geografice şi/sau adăugarea unor noi segmente de piaţă;

dezvoltarea produsului –îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau
adăugarea unui produs sau serviciu înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing
existente;
b) strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei
1.2.Bazată pe surse externe
a)strategia de integrare orizontală– absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b)strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe
Se realizează prin:
Achiziţie - dacă o organizaţie cumpără activele unei alte firme
Fuzionare - dacă două sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o
organizaţie nouă

2.Strategia stabilității
este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă.
Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de
producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.

3.Strategia de descreștere
Vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme.
Tipuri de strategii de descreştere:
a)strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor
produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor
active;
b)strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c)strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta
renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările,
marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei
că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma
captivă.

4.Strategii combinate
firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diverse subdiviziuni majore ale ei
 Managementul strategic
→ reprezintă setul de decizii şi activităţi de formulare şi implementare a strategiei,
chemate să asigure companiei avantaje competitive în mediul extern.
Analiza mediului– matricea SWOT
Strenghts =Puncte tari
Weakness = Puncte slabe
Opportunities = Oportunităţi
Threats = Ameninţări

Exemple:
S
Interiorul curat si ingrijit
preturile mai mici decat cele ale competitorilor
Produsele nu se afla in oferta altui competitor
exista un serviciu de livrare la domiciliu
imagine de marca puternica
Produse variate
Personal bine pregatit
W
-Farmacia este nou infiintata si nu este recunoscuta pe piata
nu este dotata cu facilitati pentru persoanele cu handicap
in oferta se afla produse care sunt disponibile deja pe piata
nu exista marketing, promovare
farmacia nu are parcare
accesul clientilor este greoi
O
un complex de apartamente se construieste in apropiere
competitorul principal s-a retras de pe piata
cladirea spatioasa de langa farmacie este libera pentru inchiriere, deci este posibila o extindere
Contract cu Casa de Asigurari pentru decontarea medicamentelor din Lista
T
O farmacie cu brand de proportii mari se deschide in apropiere
Un competitor important a redus preturile la produsel
Pretul chiriei a crescut
Rata dobanzii la credite a crescut

Tipuri de strategii după analiza mediului – SWOT

Strategii SO
Elaborarea unor strategii de obţinere a efectului maxim bazat pe valorificarea punctelor tari şi
a oportunităţilor.
Strategii WO
Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor în condiţiile evitării manifestării
punctelor slabe
Strategii ST
Elaborarea unor strategii care să permită valorificarea punctelor tari în condiţii ostile de mediu
(ameninţări). Lupta cu pericolele din contul rezervelor interne.
Strategii WT
Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile
de mediu (ameninţări) Întărirea potenţialului pentru preîntâmpinarea pericolelor.

Formularea strategiei
Se efectuează pe trei niveluri:
I. corporativ
II. de subdiviziuni
III. funcţional

I. Strategia la nivel corporativ

→ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau a aşa-numitului portofoliu de
afaceri.
→ Utilizeaza Matricea Grupului Consultativ de la Boston - MGCB
→ se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu multe
unităţi autonome de producţie pentru stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor
unităţi autonome.
→ Se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele care îşi vor reduce producţia şi cele care
se vor dezvolta în ritmuri ridicate.
Matricea – MGCB
grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în funcţie de două
criterii:

1-cota relativă (forţa firmei) - raport între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările
firmei care vinde cel mai mult pe piaţa respectivă)

2-ritmul de creştere a vânzărilor pe piaţa respectivă (oportunitatea dezvoltării) - raport

între volumul realizat în perioada (anul) efectivă la volumul realizat în perioada (anul) de
bază.

Produsele dilemă, înscrise în cadranul I, deţin o cotă mică de piaţă, dar se vând pe o piaţă
care se dezvoltă în ritmuri înalte. Aceste produse se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă,
aduc venituri scăzute. Costurile de fabricaţie a acestor produse, de regulă, sunt mari, întrucât
ele se produc într-o serie mică. Totodată, ele trebuie susţinute cu cheltuieli mari de reclamă.
Profitul adus de aceste produse este scăzut; de asemenea, fluxul de numerar este negativ, fiind
necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse.

Produsele stea (vedetă) din cadranul II au o cotă mare pe piaţă şi piaţa se dezvoltă în ritmuri
mari. De regulă, aceste produse se află în faza de creştere, necesitând cheltuieli mari cu
reclama, iar costurile de fabricaţie sunt încă mai ridicate, întrucât nu există o experienţă prea
mare în fabricarea lor. În consecinţă, profitul şi fluxul de numerar sunt încă modeste.

Produsele profitabile, înscrise în cadranul III, deţin o pondere mare pe piaţă, dar piaţa are
ritmuri scăzute de creştere (sau este în descreştere). Aceste produse se fabrică şi se vând în
cantităţi mari, iar costurile de fabricaţie sunt mici, deci ele aduc un profit şi flux de numerar
masiv. De fapt, veniturile generate de aceste produse susţin financiar produsele-dilemă şi,
parţial, produsele-stea.

Produsele puţin profitabile (căţel), înscrise în cadranul IV, deţin o cotă mică pe piaţă, iar
piaţa are ritmuri lente de creştere şi chiar o scădere. Deci ele se vând în cantităţi mici, iar în
viitor în cantităţi din ce în ce mai mici şi profitul adus de aceste produse este scăzut.
 II. Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategică de afacere)
Determină metodele de luptă concurenţială, modul de atragere a consumatorului şi de
câştigare a pieței.
1.Strategia de diferenţiere
2.Strategia de lider prin costuri
3.Strategia de focalizare

1.Strategia de diferenţiere constă în încercarea firmei de a obţine din partea consumatorilor

perceperea de unicitate a mărfurilor sau serviciilor prestate.
În acest scop firma utilizează pe larg publicitatea, atribuind produselor sale caracteristici
deosebite ce le diferenţiază de cele oferite de concurenţi.
2. Strategia de lider prin costuri
Presupune că firma utilizează noi metode de creştere a productivităţii, ceea ce contribuie la
micşorarea masivă a costurilor de producţie.
Costurile joase permit oferirea bunurilor, care nu cedează la parametrul calitate bunurilor
înaintate de concurenţi, la preţuri mai mici.
Astfel se reuşeşte să atragă consumatorii şi să se câştige noi pieţe.
3. Strategia de focalizare
- presupune că firma îşi concentrează toată atenţia la un anumit segment al pieţei şi îl
cucereşte fie prin strategia de diferenţiere, fie prin strategia de lider prin costuri.
PLAN TACTIC
→ contribuie la realizarea în practică a planurilor strategice.
→ presupune acţiuni pe o perioada scurtă – de obicei, un an.
→ prevede acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate spre atingerea scopurilor
strategice.
→ Elaborarea activităţilor tactice în concordanţă cu strategia corporativă, de regulă, este
în competenţa managerilor de nivel mijlociu.

PLAN OPERAȚIONAL
✓ rezultate concrete ce trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrători individuali.
✓ elaborat la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea acţiunilor necesare pentru
atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice.
✓ Planificarea operaţională presupune elaborarea planurilor-grafic, care determină
limitele temporale pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaţionale de lucru.

Obiectivele trebuie să fie SMART:

Specifice - să evite diferite interpretări
Măsurabile - să permită monitorizare şi evaluare
Adecvate - problemei şi scopului
Realiste - tangibile, să aducă o serie de schimbări, să fie semnificative
Încadrate în Timp - perioadă de timp suficientă pentru atingerea scopului şi obiectivelor
 ORGANIZAŢIA – obiectul de studiu al managementului

Definiţie:
Organizaţia = două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în scopul
realizării unui obiectiv sau unor obiective finale comune.
Scopul organizaţiilor de sănătate:
îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei
Obiective:
➢ de prevenţie
➢ curative
➢ recuperatorii
Structuri organizaţionale
Def.: Structura organizaţională – ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor şi al relaţiilor
dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice
necesare obţinerii performanţelor dorite.
Parametrii de caracterizare pentru structurile organizaţionale:
1. Specializarea
2. Standardizarea
3. Formalizarea
4. Centralizarea
5. Sfera de cuprindere
1. Specializarea
- Diviziunea muncii
- Împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diverse posturi
2. Standardizarea
Procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de derulare a activităţilor şi
de funcţionare a întregii organizaţii
Practicată în exces conduce la:
- Limitarea iniţiativei
- Pierderea interesului faţă de munca efectuată
- Rigidizarea structurii
Ex.: protocoale terapeutice, standarde dg. etc.
3. Formalizarea
Relevă importanţa exprimării în scris prin documente oficiale ale organizaţiei:
 - reguli
- proceduri
- instrucţiuni
Ex.: ROI, ROF, organigrame, fişa postului, NI
4. Centralizarea
- nodul decizional
- polarizează autoritatea formală

5. Sfera de cuprindere
- Modul de exercitare a controlului
- Amploarea controlului
- Modul de urmărire a realizării obiectivelor

Principalele componente ale organiza ţiilor

f.strategic nodul decizional

manageri operatori, şefi secţie
asistente şefe
analişti
inia de mijloc

ehno SS oficina, serv.

structura curăţenie,
întreţinere,
serv.informatice

Centrul opera ţional farmaciste,

asistente

Mecanisme de coordonare a sarcinilor angajaţilor

1. Supravegherea directă - organizaţiile simple – farmacie comunitară

independentă
2. Standardizarea aptitudinilor sau calificărilor = organizaţiile de sănătate
( crește rolul profesioniştilor - farmacisti,stagiari, rezidenţi, asistente etc.)
3. Standardizarea procesului de muncă - organizaţiile birocratice
(respectarea cu stricteţe a regulilor, procedurilor, regulamentelor)
 4. Standardizare prin ajustare mutuală = mecanism neplanificat de
coordonare a sarcinilor, nu există reguli, proceduri în realizarea sarcinilor.
Ex.: organizaţii atreprenoriale, adhocraţii – org.inovatoare
5. Standardizare prin măsurarea rezultatelor - organizaţiile diversificate

Clasificarea organizatiilor în funcţie de structură – H.Mintzberg

1. Organizaţii simple
- influenţă predominantă a vf.strategic
- Centralizarea autorităţii – la o persoană
- Tehnostructura şi Serviciile de suport logistic – sunt mult diminuate
- Nr. Redus de trepte ierarhice
- Diferenţe mici între secţii, departamente
- Standardizare redusă
- Structură flexibilă, dinamică
- Organizarea precară poate duce la lichidarea ei
- Coordonarea sarcinilor angajaților se face prin supraveghere directă
Exemple:organizții publice mici, nou înfiinţate, farmacii comunitare, independente,
magazine etc.
2. Birocraţii mecaniciste
- Hipertrofia tehnostructurii, autoritate ierarhică
- Diviziunea muncii împinsă la extremă
- Activităţi, sarcini standard, de rutină
- Coordonarea sarcinilor angajaților se face prin -standardizare, formalizare
- Control rigid, de detaliu, obsesiv
- Apar frecvent Conflicte intre vf.strategic şi centrul operațional
- Se adaptează cu dificultate schimbărilor din mediu (politic, legislativ, economic)
- Mediul propice de funcționare trebuie să fie– stabil şi sigur
- Schimbarea se face brusc, prin metamorfozarea sau înlocuirea apexului
Exemple: Organizații din administrația publică, oficii poştale, închisori, armată,fabrici
oţel/sticlă
3. Birocraţii profesionale
- influenţă predominantă a centrului operaţional
- este respectată autonomia profesională a angajaților
 - structura este reglementată prin autoritate profesională
- coordonarea sarcinilor angajaților se face numai prin standardizarea calificărilor
- apartenenţa pt.profesie este mai mare decât apartenenţa pt organizație , prin urmare
apar frecvent dificultăţi de coordonare a angajaților
- sunt necesare calităţi diplomatice ale managerului pentru arbitrare între aspectele
colegiale si cele financiar-politice
- -puterea organizației rezidă în competenţa ei
- mediul propice de funcționare a organizației este mediul– stabil si complex
- schimbarea nu se poate face decât treptat-treptat - incremental
Exemple.: spitale, universităţi, firme de consultanţă, case de modă

4. Structuri divizate
- în economii de tip socialist (ministere
- subordonează intreprinderi)
- vf.strategic coordonează mai multe
- birocratii mecaniciste
- -coordonarea sarcinilor – standardizare
- prin măsurarea rezultatelor
- fiecare manager se ocupă de un subsistem
Ex.:org.industriale particulare de tip corporatist, companii de răcoritoare cu fabrici în diferite
continente şi ţări
5. Organizaţia misionară
- nu are o linie ierarhică
- cultura organizaţiei este maximizată
- au un vârf strategic puternic dar nu există supervizare directă
- volum crescute, există centre operaţionale f. Răspândite
exemple: biserica catolică, iezuiţii – organizaţie misionară
6. Structuri inovatoare
- Predomină centrul operaţional
- Specialişti cu grd. de calificare
- Echipe de proiect, gr.ad-hoc - generează idei noi
- Obiective: cercetare, inovare
- Coordonarea sarcinilor = ajustare mutuală
 - Tehnostructura inexistentă – nu există planificare, reguli şi proceduri
- Sunt eficace, nu sunt eficiente
Ex.: departamente cercetare, agenţii de cercetare spaţială (NASA), agenţii de publicitate,
fabrici de avioane, automobile
Clasificarea organizaţiilor în funcţie de criteriul morfologic:
1. Organizaţii ierarhice (liniare)
- DG – deţine puterea de poziţie
- structură inflexibilă, se schimbă greu
- informaţia circulă mai uşor pe verticală decât pe orizontală
- se adaptează greu la schimbările de mediu
- la nivelul centrului operaţional apare rezistenţa la schimbare
2. Organizatii descentralizate
- Structura flexibilă
- Uşor adaptabilă la schimbare
- Permite initiaţiva
- Adecvată pt.spitale mari DG – se “apropie” de departamente
- Şefii de departamente deţin autonomie relativ mare
- Deciziile privind aprovizionarea, furnizarea de servicii farmaceutice, cercetarea – sunt
descentralizate
- Şefii departamentelor exercită toate funcțiile managementului
- Coordonarea activităţilor se face prin - bugete prospective, management prin
obiective
3. Organizatii de tip matriceal
- DG – planifică fiecare activitate a fiecărei persoane din organizaţie
- DG – trebuie să-şi cunoască perfect oamenii din subordine
- str. extrem de flexibila
- caracteristica farmaciilor mici, independente
 Structuri informale
Def.: grupuri de angajaţi între care se stabilesc relaţii spontane şi flexibile
(3-7 mb. – cele mai stabile)

Alvin Toffler: structuri informale – “bisericuţe sau grupuri de oameni care iau cafeaua
împreună în pauză”
Cauzele determinante ale apariţiei structurilor informale într o organizaţie
1.Cauze ce ţin de factorul uman
a. Nevoia de afiliere sau apartenenţă la un grup
Nevoie nesatisfăcută - conduce la alienare, degradarea lentă a personalităţii umane
b. Nevoia de afecţiune / înţelegere reciprocă, acceptare, stimă, iubit, preferat
Nevoie nesatisfăcută conduce la apatie, indiferenţă, ipocrizie, ură, egoism, răzbunare
c. Nevoia de prestigiu – recunoaştere a valorii profesionale şi apreciere în mod obiectiv
Nevoie nesatisfăcută conduce la descurajare, inhibarea, sociabilităţii, blam, calomnie
d.Nevoia de stabilitate – siguranţa locului d Nevoie nesatisfăcută anxietate, instabilitate
emoţională, caută altă organizaţie care-i va oferi siguranţa locului de muncă e muncă
pe termen lung
e.Nevoia de a şti, de a cunoaşte“foamea informaţională”
Nevoie nesatisfăcută duce la crearea de zvonuri, vehicularea secretelor.
2.Cauze ce ţin de structura organizaţiei
- Dimensiunea mare a organizaţiei
- Dispersia teritorială
- Diversitatea tehnologiilor utilizate grupuri constituite pe criteriul comunităţii de
profesie
- Tipul structurii formale – birocratică, formalizată, cu reguli stricte, rigide, cu relaţii
impersonale şef-subordonat
- Stilul de management – autoritar, birocratic, director
3.Cauze ce aparţin mediului extern
Ex. Grupuri informale ale celor ameninţaţi de şomaj, ale celor desemnaţi pentru participare la
cursuri de reciclare profesională etc.
Avantajele structurilor informale
1. Ajută la buna funcţionare a organizaţiei prin spontaneitate, flexibilitate, supleţe, sunt ocolite
procedurile formale operativitate în informare, adoptarea deciziilor, declanşarea acţiunilor
2.Realizează o comunicare rapidă şi relativ corectă prin scurtcircuitarea canalelor oficiale -
utilă în situaţii de schimbări profunde, stări conflictuale
3.Diminuarea stresului organizaţional (“supapă de siguranţă”, exprimarea în cadrul grupului
informal a frustrărilor, nemulţumirilor etc.)
4.Posibilitatea controlului – dacă managerul este în acelaşi timp şi liderul grupului informal
convergenţă a aspiraţiilor, intereselor, normelor şi valorilor în organizaţie
Dacă managerul cunoaşte grupul informal şi modul său de funcţionare, atunci grupul
informal poate sugera managerului necesitatea intervenţiei în cazul unor situaţii
conflictuale.

Dezavantajele structurilor informale

1. Propagarea unor informaţii puţin fondate, nesigure, idei preconcepute
2. Agravarea unor situaţii conflictuale prin propagarea unei solidarităţi negative
contrar intereselor organizaţiei
3. Promovarea unor comportamente dăunătoare (lipsa de interes, de atenţie, pauze
nejustificate, telefoane abuzive)
4. Când grupul informal este foarte puternic, există riscul apariţiei rezistenţei la
schimbare
Structura formală – serveşte intereselor organizaţiei
Structura informală – serveşte intereselor personale

În orice organizaţie indiferent de dimensiuni şi model, există ambele tipuri de structuri –

formale și informale
o Structura consolidează organizaţia
o Cultura legitimează organizaţiei
 Cultura organizaţională
Definitie:
Ansamblul valorilor, normelor, conceptelor de bază, modurilor de gândire şi
comportamentelor, acceptate în general într-o organizaţie ca bază
comună de acţiune.
Partea invizibilă a organizaţiei care trebuie să fie foarte bine cunoscută de manager

Componentele culturii organizaţiei

1.Partea fizică
- arhitectura spitalului
- amenajarea spaţiilor deschise
- mobilierul cabinetelor
- facilităţi pentru crearea confortului
- personalului medical (bibliotecă, bufet, teren de sport, studio audio-video)
- vestimentaţia personalului medical

2. Partea invizibilă – tradiţii şi reguli nescrise ale organizaţiei ce consolidează anumite

valori culturale promovate de managerul de vârf.
Ex.: o zi liberă pentru femei de 8 Martie
raport comun de gardă
festivităţi cu ocazii deosebite etc.

3. Produse artificiale:
Cuvinte, fraze şi expresii tipice care prin semnificaţia lor definesc cultura practicată într-o
organizaţie. Ex.: “pacientul nostru stăpânul nostru”
Mituri, “eroi”, personalităti din trecutul organizaţiei care au
contribuit la succesul organizaţiei şi care reprezintă în prezent
exemple sau modele de urmat. “eroii” au darul de a personaliza organizaţia
conferindu-i o anumită identitate

4. Credinţe, concepţii privind:

- criterii de selecţie a noilor angajaţi
- promovarea angajaţilor
 - protejarea angajaţilor
- planul de carieră în interiorul organizaţiei
- perfecţionarea angajaţilor
- evaluarea performanţelor angajaţilor

5. Valori – pot proveni din mediul extern organizaţiei

- sunt promovate de elita culturală
- determină atitudinea faţă de organizaţie şi faţă de muncă:
- mândrie profesională şi ataşament faţă de muncă şi organizaţie
- prioritatea interesului general înaintea celui personal
- creativitate, inovare
- umanizarea îngrijirilor
- toleranţa în anumite proporţii a eşecului
- disciplina

6. Norme – reguli specifice de comportament care se aplică

tuturor membrilor organizaţiei

Ex.- centralizarea deciziei

- comunicare oficială/neoficială
- respingerea ideilor şi propunerilor subordonaţilor
- autonomie profesională, responsabilizare angajaţi
- stimularea angajaţilor, salarii de merit, diplome etc.

Cultura organizaţională – clasificare

1. Cultura puterii
- lider puternic, charismatic, autoritar
- funcţionarea organizaţiei depinde exclusiv de deciziile centrului
- valorile se centrează asupra performanţelor individuale
- (rezistenţă fizică şi psihică)
- în organizaţie primează un climat aspru, dur, de competiţie,
- predomină umilirea, diferenţierea şi degradarea
 - fluctuaţia personalului este crescută datorită imposibilităţii de a suporta acest
climat dur
- atrag oamenii interesaţi de putere, neinteresaţi de siguranţa
- locului de muncă
- model cultural spcific organizaţiilor mândre, puternice şi foarte eficiente în
realizarea obiectivelor
- se pot adapta extrem de rapid cerinţelor mediului
Ex.: organizaţii mici, sindicate, organizaţii politice
2. Cultura sarcinii
- în organizaţiile mari, birocratice
- valorile imprimate de acoperişul templului sunt: disciplina, respectarea
procedurilor şi ROI
- fişa postului e mai importantă decât calităţile individuale
- puterea este conferită de poziţie şi nu de calităţile personale
- nu se urmăreşte decât realizarea sarcinilor de poziţie
- este o organizaţie rigidă, fixă
- funcţionează bine în mediu stabil
- atmosfera internă – calmă, relativ protectoare
- schimbarea se realizează cu dificultate
- pentru persoanele ambiţioase este un model cultural
- nesatisfăcător
Ex.: ministere, organizaţii publice

3. Cultura rolului
- Organizaţii orientate spre atingerea rezultatelor
- Distribuirea sarcinilor- potrivit capacităţilor intelectuale şi profesionale
- Autonomie în realizarea sarcinilor
- Valori: creativitate, lucru în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor
individuale, încrederea în angajaţi, responsabilizare, autodirijare, autocontrol
- Competenţa profesională este pusă înaintea vârstei sau a statusului pe care-l ocupă
- Predomină cultura echipei – rezultatul obţinut de echipă îl eclipsează pe cel
individual
- Organizaţii foarte receptive la schimbare, care ating un înalt grad de specializare
Ex.:adhocraţii, otganizații inovatoare

4. Cultura personală
- Individul ocupă locul central
- Structura formală - pusă în slujba intereselor personale
- Regulile - în general puţine şi permisive
- Personalităţile din organizaţie crează mici “celule” de cultură personală în
interiorul culturii organizaţiei
- Organizaţia este doar locul unde işi desfăşoară activitatea în interes personal,
creând doar în subsidiar beneficii pentru organizaţie
- Conducerea organizaţiei este dificilă, măsurile coercitive sunt ineficiente (influenţă
– doar personalităţi la fel de puternice)
- Caracteristic pentru profesiile liberale – medici, avocaţi Ex.: asociaţii profesionale

Influenţa, puterea şi autoritatea

1.Influenţa = act intenţional prin care un individ încearcă să determine alţi indivizi să
gândească sau să realizeze un lucru pe care singuri nu l-ar realiza.
Este posibilă doar atunci când se bazează pe putere.
Sens pozitiv – calitate a liderului
Sens negativ – manipulare

2.Puterea = ansamblul relaţiilor care permit unui individ să modifice comportamentele

altor indivizi
Relaţie nesimetrică între manager şi subordonaţi
Relaţie bazată pe comandă

3.Autoritatea = dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi

Decurge din rolul poziţiei oficiale
Puterea legitimă
Poate rămâne doar un drept recunoscut, lipsit de putere,adică de abilitatea de a-i
influenţa pe alţii.
Portretul căutătorului de putere:
Trăsături pozitive:
- Om de acţiune
- Competitiv şi agresiv
- Animatorul unui grup
- Preocupat pentru reputaţia sa
- Trăsături negative:
- Exagerat de ambiţios, agresiv, lipsit de scrupule.
- Complexe de inferioritate, nevrotic.
- Lipsa de prietenie şi afectivitate (puterea suplineşte singurătatea, lipsa familiei, a
copiilor).
- Interesat să deţină posesiuni prestigioase, proprietăţi, maşini de lux.

Comportamente individuale dezvoltate pentru a accede la putere:

- Atacul sau blamarea celorlalţi
- Utilizarea restrictivă a informaţiilor
- Construirea imaginii de manager
- Dezvoltarea surselor de putere*
- Măgulirea
- Coaliţii de putere, alianţe cu cei puternici
- Crearea de obligaţii reciproce

Principalele surse ale puterii:

1. Sursa legală – puterea poziţiei
2. Sursa oferită de controlul resurselor (financiare, informationale, umane) – puterea
resurselor
3. Sursa oferită de competenţă şi profesionalism – nu poate fi pretinsă, se câştigă şi
devine autoritate profesională.
4. Sursa oferită de relaţii sociale, contacte, prietenii – puterea relaţiilor
5. Sursa oferită de personalitate – puterea personală
Strategii ale puterii
1. Strategia eminenţei cenuşii
Persoane extrem de rafinate care manevrează din umbra pe cei ce deţin autoritatea formală
Persoane tăcute, anonime, greu de identificat în spatele celui ce deţine puterea
Influenţa sa poate fi benefică sau poate conduce la dezastru pe cel care l-a folosit ca
paravan
2. Strategia de atac a zonei de confort
Zona de confort = sistemul de valori, comportamente, atitudini şi idei care oferă
individului identitate şi siguranţă personală
Strategie subtilă pentru câştigarea, cultivarea, consolidarea încrederii şefului
Aprobarea tuturor iniţiativelor şefului
Prezentarea de argumente suplimentare pt.justeţea acţiunilor şefului
3. Strategia copierii imaginii
construirea unei imagini şi practicarea unui comportament asemănător cu cel ce deţine
puterea
4. Strategia pânzei de păianjen
aderarea la reţelele grupurilor informale pentru a-l sprijini să acceadă la putere
5.Strategia suprimării
Practicată de un superior care deţine puterea poziţiei dar nu şi pe cea personală şi
profesională
Încearcă să scape de un subaltern care reprezintă o ameninţare
Face presiuni asupra subalternului spre a-l determina să plece
Ceilalţi se simt incomod, se instalează neliniştea, neîncrederea, iar η
6. Strategia reevaluării
Practicată de cei care şi-au pierdut puterea poziţiei, resurselor şi a relaţiilor
Poate să nu ofere rezultatele scontate (redobândirea puterii)
Oferă avantajul unor reflecţii şi experienţe utile în viitor

Autoritatea formală şi statutul managerului după Henry Mintzberg

▪ Rol interpersonal
- Reprezentare
- Leader
- Agent de legătură
 ▪ Rol informaţional
- Observator activ
- Diseminator
- Purtător de cuvânt
▪ Rol decizional
- Întreprinzător
- Mânuitor de disfuncţionalităţi
- Distribuitor de resurse
- Negociator

Calităţile managerilor (Robert I.Katz)

Ponderea calităţilor managerilor pe nivele

ierarhice

Managerii de Managerii de Managerii de

nivel inferior nivel mediu nivel superior

C NC PT A C NC PT A C NC PT A

AN
AN AN

T NIC T NIC
T NIC

Calităţi tehnice: abilitatea de a folosi proceduri, tenici sau cunoştinţe specifice

domeniului de specialitate.
Calităţi umane: abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, a reuşi să-i motiveze în
vederea participării la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Calităţi conceptuale: abilitatea de a coordona şi integra toate interesele şi activităţile din
cadrul organizaţiei.

Cele 4 dimensiuni ale ledership-ului (dupa P.Koestenbaum)

Viziune: facultatea de a distinge perspectiva cea mai largă, ceea ce presupune o gândire
nouă şi amplă
Realism: supunerea întotdeauna înaintea faptelor, respingând iluziile
 tica: atenţia acordată celorlalţi, având în vedere că morala înseamnă să serveşti pe alţii
Curajul: de a acţiona, de a te expune, de a fi perseverent în acţiune

Trăsături de personalitate specifice managerilor: (după Carl Jung)

xtrovertiţi – orientaţi spre lumea exterioară a fiinţelor şi a lucrurilor

Introvertiţi – orientaţi spre lumea interioară a ideilor şi sentimentelor
Raţionali – sesizează detaliul
Intuitivi – se concentrază asupra imaginii de ansamblu
editativi – tind spre decizii logice şi obiective
Perceptivi – tind să fie flexibili şi să cumuleze mai multe informaţii
Decişi – totul trebuie să fie hotărât şi rezolvat

VIZI NAR
Tipul IIMD- Introvertit, - Intuitiv - Meditativ - Decis
- se găsesc în număr mic
- dintre ei, un număr considerabil vor deveni manageri
RGANIZAT R
Tipul ERMD – Extrovertit – Raţional – Meditativ - Decis
- Frecvent în rândul populaţiei
- se găsesc în număr mare în rândul managerilor
TRADITI NA IST
Tipul IRMD – Introvertit - Raţional – Meditativ - Decis
- pune accent pe datalii şi pe reguli
- deseori devin contabili, directori financiari
CR AT R
Tipul EIMP – Extrovertit - Intuitiv – Meditativ - Perceptiv
- are preferinţe pentru încercarea unor posibilităţi noi
- respinge rutina
- devine mai degrabă întreprinzător decât manager
 Managementul resurselor umane în sistemul sanitar

Dacă resursele financiare sunt privite mai degrabă ca o constrângere în

sectorul sanitar, resursele umane reprezintă variabila fundamentală care
condiţionează strategia organizaţiilor de sănătate pentru a-şi atinge obiectivele
propuse reprezentând o mare oportunitate de a obţine rezultate maxime,
oportunitate însă, din păcăte, uneori slab exploatată.
Modelul nou de gestiune a resurselor umane (GRU) prezentat în acest
material se diferenţiază de tradiţionalul management de personal printr-o serie
de caracteristici care au fost impuse de-a lungul timpului datorită evoluţiei şi
modificărilor în structura şi cultura organizaţiilor de sănătate.
I.Caracteristicile modelului nou de gestiune a resurselor umane
Care sunt caracteristicile modelului nou de GRU şi prin ce se deosebesc de
modelul tradiţional?
Modelul nou de Gestiune a Modelul tradiţional de
Resurselor Umane Gestiune a Resurselor Umane
1.Strategic 1.Ad-hoc
2.Proactiv 2.Reactiv
3.Integrat 3.Marginal
4.Pune accent pe participarea 4.Directiv
indivizilor
(David E.Guest, Human Resource Management,
London School of Economics and Political Science)

1.Modelul nou de gestiune a resurselor umane este de tip strategic.

Strategia de gestiune a resurselor umane într-o organizaţie de sănătate
urmează strategia organizaţiei, fiind totodată sinergică cu structura acelei
organizaţii. Resursele umane sunt cele mai importante din punct de vedere
strategic, pentru că o organizaţie poate avea oricât de multe resurse financiare,
materiale şi tehnologie de vârf, dar dacă nu poate mobiliza resursele umane,
atunci nu va reuşi să-şi atingă obiectivele. Aceste obiective trebuie să fie clare
pentru fiecare angajat al organizaţiei de sănătate, realizându-se astfel
identitatea de interese.
Ex.: Obiectivul calităţii activităţii medicale duce la identitatea de interese;
scopul calităţii imaginii organizaţiei sau scopul performanţei organizaţiei duc
deasemenea, la identitatea de interese din partea personalului medical angajat.
2.Modelul nou de GRU este unul proactiv însemnând prin aceasta că vine în
întâmpinarea anumitor situaţii dificile sau conflicte care pot să apară la un
moment dat şi nu este reactiv (lăsând să apară mai întâi problema şi
reacţionând numai apoi pentru rezolvarea sa).
3. Modelul nou de GRU este integrat în politica de gestiune a resurselor
umane.
Dacă modelul tradiţional al politicii de personal este unul explicit (activitatea
se desfăşoară conform unor norme şi regulamente ce trebuie să fie strict
respectate), modelul nou de GRU are tendinţa de a deveni implicit, în sensul
că reflectă realitatea din organizaţia de sănătate, răspunzând în mod flexibil la
nevoile angajaţilor, printr-o abordare egalitară, comunicare, climat deschis în
care angajatul (medic, asistent, infirmieră) este privit ca membru activ al
organizaţiei de sănătate.
4. A 4-a dimensiune a modelului nou de gestiune a resurselor umane pune
accent pe participarea indivizilor şi presupune o structură organizaţională
descentralizată în care angajatul este participant activ la elaborarea strategiei
organizaţiei.
Activitatea de gestiune a resurselor umane poate fi descrisă sub forma unui
ciclu ce cuprinde următoarele elemente care se intercondiţionează.
II.Principalele modele de gestiune a resurselor umane
Modelele de gestiune a resurselor umane dintr-o organizaţie sunt descrise
comparativ în funcţie de modalitatea de realizare a principalelor activităţi în
managementul resurselor umane: recrutare şi selecţie, formare şi dezvoltare
evaluarea randamentului, remunerarea.
O organizaţie de sănătate este performantă dacă:
- are un bun sistem de recrutare şi selectie a angajaţilor
- asigură programe de formare şi dezvoltare pentru angajaţi
- dispune de protocoale pentru evaluarea randamentului angajaţilor
- oferă angajaţilor şi alte sisteme de remunerare în afara salariului.
Modele de gestiune a resurselor umane:
În funcţie de modul cum se desfăşoară activitatea de gestiune a resurselor
umane au fost descrise patru modele de GRU:
1.Modelul birocratic de gestiune a resurselor umane
2.Modelul economic
3.Modelul paternalist
4.Modelul organic
Într-o organizaţie de sănătate aceste modele de gestiune a resurselor umane nu
pot fi aplicate în mod singular, existând combinaţii de modele dar cu
preponderenţa unuia dintre ele.
Cele patru modele se deosebesc între ele în funcţie de modalitatea de punere
în practică a recrutării sau selecţiei personalului, în funcţie de modalitatea de
construire a planului de carieră pentru pesonalul angajat, în funcţie de
modalităţile de evaluare, remunerare a activităţii personalului angajat sau în
funcţie de relaţiile de muncă existente în organizaţia respectivă.
Modele de gestiune a resurselor umane:
Funcţii Birocratic Economic Paternalist Organic
Recrutare -la nivelul -prin negocieri de -prin mobilitate -de potenţial,
exigenţelor pe piaţa internă sau internă, există un integrare în cultura
 postului externă organizaţiei plan de carieră organizaţiei.
cu mobilitate pe -mobilitate pe
verticală orizontală şi
verticală
Dezvoltare Doar la nivelul -limitată -generală, întinsă -generala şi extinsă
calificării, pe toate pe toate aspectele
accesibilă aspectele organizaţiei;
tuturor specialităţii progresare pe
-formare merit; formare în
profesională cadrul profesiunii
Evaluare -evaluarea -în raport cu -competenţelor -comportamentelor
calificării în contractul în scopul criterii de grup,
raport cu evaluarea valorii dezvoltării control cultural
normele formale economice a potenţialelor
şi explicite serviciilor
Remunerare -bazată pe -în funcţie de -crescută, bazată -moderată, bazată
echitate internă - contract, fără pe competenţe, pe comportamente
-sunt oferite avantaje sau cu numeroase -împărţirea
stimulente recompense după avantaje câştigurilor din
pentru atingerea profit
randament obiectivelor
Nivel de -slab şi limitat -crescut, în cadrul -crescut, în -crescut şi întins în
participare la slujbă contractului limitele toate dimensiunile
specialităţii organizaţiei
-centralizare -descentralizare, -descentralizare -descentralizare
Organizarea -specializare -sarcini individuale -specializare -polivalenţă
Muncii standardizarea -gestiune prin -îmbogăţirea - grupuri
activităţilor obiective cunostinţelor semiautonome
Relatii colective -conflicte -nu există sindicate -respingerea -slaba implantare a
de muncă posibile sindicalismului sindicatelor
-sindicate
puternice şi
combative
Relaţia cu -comunicare şi -negociere -ajutor şi -abordare egalitară
angajaţii ajutor limitat -angajatul privit ca comunicare -climat deschis
-angajatul privit antreprenor - angajatul fiind -angajatul fiind
ca subordonat privit ca privit ca membru al
participant activ organizaţiei
(Guest DE, Human Resource Management and Industrial Relations, Journnal
of management studies 24,5 (503-521), 1987)

III.Funcţiile gestiunii resurselor umane

1.Recrutare şi selecţie
2.Formare şi dezvoltare
3.Evaluarea randamentului
4.Remunerare
1. Recrutarea şi selecţia
- reprezintă alegerea (angajarea de pe piaţa externă organizaţiei, a forţei
de muncă
- este o activitate de GRU ce permite realizarea unei concordanţe între
exigentele postului şi competenţa angajatului
- este posibilă când pe piaţa externă organizaţiei există mulţi indivizi care
ar putea corespunde activităţilor organizaţiei, dar excedentul de forţă de
muncă de pe piaţa externă face ca salariile oferite angajaţilor să fie mici
- este potrivită cu modelul economic de GRU
Selecţia
- se referă la alegerea indivizilor din interiorul organizaţiei în scopul
promovării acestora
- este posibilă atunci când organizaţia este interesată să-şi păstreze forţa de
muncă internă; sunt evaluate necesităţile de resurse umane dintr-un anumit
domeniu şi apoi sunt oferite facilităţi de formare şi perfecţionare pentru
personalul angajat
Pentru a realiza o recrutare şi selecţie logică şi raţională pentru organizaţia de
sănătate, gestionarul de resurse umane trebuie să se orienteze după anumiţi
paşi care constituie aşa-numitul “marketing de personal”.
Etapele procesului de marketing de personal:
- Publicarea postului vacant
- Descrierea postului
- Realizarea procesului de selectie
a.Publicarea postului vacant.
Pentru a realiza o publicitate adecvată a postului vacant ce urmează a fi
ocupat, G.A.Cole în lucrarea sa “Managementul Practic şi Teoretic” propune
o serie de condiţii pe care – la modul ideal – ar trebui să le conţină materialul
publicitar privind postul vacant:
a.O scurtă descriere a postului vacant
b.Descrierea câtorva detalii privind activităţile organizaţiei care angajează
c.Câteva detalii privind modalitatea de recrutare a candidaţilor
d.Principalele condiţii pe care trebuie să le îndeplinească viitorul angajat
(vârsta, specializare, experienţă, etc.)
d.Prezentarea acestor informaţii într-o formă atractivă şi uşor accesibilă celor
interesaţi (yiare, jurnale de specialitate, TV)
b.Descrierea postului
În multe organizaţii de sănătate există formulare standard pentru fiecare post
şi funcţie, atât pentru medici, asistente, infirmiere, cât şi pentru personalul
auxiliar.
Iată care sunt informaţiile pe care trebuie să le cuprindă un formular de
descriere a postului:
- titlul sau denumirea postului
- nivelul salariului
- perspectivele pe care le are ocupantul acestui post (posibilităţi de avansare
la locul de muncă)
- număr de subordonaţi
- principalele resonsabilităţi ale funcţiei
- îndatoriri şi obligaţii
- descrierea amplasării locului de muncă şi a conexiunilor cu celelalte secţii
(departamente)
- orarul de lucru
- modalităţi de evaluare şi supervizare a angajatului
c.Realizarea procesului de selecţie
Cu ajutorul procesului de selecţie managerul de resurse umane reuşeste să
“aşeze omul potrivit la locul potrivit”. Pentru a realiza această concordanţă
importantă pentru funcţionarea armonioasă a organizaţiei, gestionarul de
resurse umane dispune de o mare diversitate de instrumente de selecţie care-l
ajută să dispună de informaţii despre persoana ce urmeaza a fi angajată: nivel
de cunostinţe, experienţă, aptitudini, caracteristici personale.
Care sunt principalele instrumente de selectie?
1. Curriculum Vitae, recomandări
2. Teste de cunoştinţe
3. Teste de inteligenţă generală
4. Teste de aptitudini
5. Teste de personalitate
6. Interviul sau conversaţia dirijată
1.Curriculum Vitae, recomandari
CV ca modalitate de selecţie furnizează o serie de date personale (vârstă, sex,
status marital, locul naşterii, rezidenţa actuală)
- furnizează date cu privire la nivelul de pregătire, calificările obţinute, ruta
profesională, locurile de muncă anterioare, experienţa.
- CV este analizat de obicei împreună cu recomandările de la persoane cu
autoritate profesională care pot da referinţe despre candidat.
2 . Teste de cunostinţe
- sunt cel mai des utilizate
- se folosesc mai ales atunci când numărul candidaţilor este mai mare decât
numărul posturilor, iar informaţiile din Curriculum Vitae nu sunt
suficiente sau relevante pentru departajare
- sunt de preferat pentru că evidenţiază nivelul cunoştinţelor acumulate de
candidat, cunostinţe pe care le va folosi în activitatea sa la locul de muncă
pentru care candidează, fiind în acest fel direct relevante pentru cerinţele
postului
- dezavantaj – nu sunt aplicabile pentru orice situaţie (de exemplu, nu poţi
cere unui candidat pentru un post de manager să conducă organizaţia timp
de o oră).
3. Teste de inteligenţă generală
- utilizate atunci când inteligenţa este un factor cheie pentru funcţionarea
organizaţiei
- încearcă să măsoare abilitatea de a gândi rapid, de a înţelege conexiunile
dintre diverse lucruri, de a rezolva rapid unele situaţii
4.Teste de aptitudini
- se folosesc pentru a determina dacă persoana respectivă dispune de
îndemânarea sau abilitatea necesară efectuării anumitor activităţi manuale
 (se pot utiliza spre exemplu în selecţia personalului medical pentru
specialităţile chirurgicale)
5.Teste de personalitate
- se folosesc mai rar pentru că valoarea lor este relativ mică, nefurnizând
prea multe detalii despre persoana respectivă, ci numai principalele
trasături care definesc personalitatea unui individ
- gestionarul de resurse umane încearcă să identifice acele trăsături de
personalitate ale individului care pot fi superpozabile cu postul vizat (de
exemplu, nu ar fi indicat ca un tip identificat a fi introvertit, retras, să fie
angajat într-un departament de marketing social).
6.Interviul sau conversaţia dirijată
- se foloseşte pentru candidaţii consideraţi corespunzători după primele
evaluări, în vederea completării impresiei generale asupra candidatului
- scopul interviului poate fi unul specific: selectarea pentru un loc de muncă,
ascultarea unei cereri, analiza activităţii, etc.
- în general, scopul interviurilor constă în schimbul de informaţii
Cum se planifică un interviu? (Communication, Nicki Stanton, Macmillian
Press, 1995)
Contrar opiniei generale, interviurile care au succes nu au loc întâmplător. Cei
care intervievează, precum şi cei intervievaţi, sunt persoane instruite pentru
acest tip de activitate, deoarece calităţile care sunt cerute pentru acest gen de
activitate nu sunt neaparat înnăscute.
În funcţie de scopul interviului şi de restricţiile legate de timp, acestea au fost
clasificate după cum urmează:
1.Interviuri nestructurate – nu au un program costruit în prealabil sau un cadru
de întrebări.
2.Interviurile moderat structurate - implică o planificare şi un cadru al
întrebărilor principale, fiind folosite întrebări colaterale doar dacă persoana
intervievată ofera voluntar informaţiile necesare.
3.Interviuri înalt structurate – toate întrebările sunt aranjate şi programate
dinainte. Acestea vor fi puse fiecărei persoane intervievate în acelaşi mod.
Partea principală a unui interviu constă în întrebări şi răspunsuri. În
majoritatea interviurilor, scopul persoanei care intervievează este mai degrabă
de a conduce discuţia decât de a interoga. Modul în care cel care intervievează
pune întrebările, în care vorbeşte şi ascultă, influenţează direct starea
persoanei intervievate, influenţând rezultatul interviului. De aceea trebuie
cunoscute tipul întrebărilor de bază care se folosesc într-un interviu.
Tipuri de întrebări utilizate în interviurile de selecţie. Clasificare.
a.Întrebări directe sau cu răspuns închis.
Acest tip de întrebări permit persoanei intervievate să dispună de o foarte
mică libertate de a-şi alege răspunsul. Ex.: Ce activităţi aţi mai efectuat?
Avantajele întrebărilor închise folosite la interviul de selectie:
- răspunsurile sunt bine definite pentru o problemă specifică
- sunt folositoare atunci când se caută persoana potrivită pentru un loc de
muncă
Dezavantajele întrebărilor închise:
- un interviu bazat exclusiv pe acest gen de întrebări nu încurajează
persoana intervievată să discute sau să dezvolte un subiect; persoana se va
simţi mai degrabă interogată decât intervievată.
b.Întrebări bipolare de tip da/nu
Dacă persoana ce intervievează doreşte să limiteze răspunsurile potenţiale
dincolo de limitele deja impuse de întrebările directe, ea poate adresa o
întrebare bipolară care limitează răspunsurile la unul sau două răspunsuri
posibile, sau simplu “da” sau “nu”.
Exemplu: Sunteţi mulţumit de slujba dumneavoastră? (da/nu).
Avantajele întrebărilor bipolare:
- fiind o altă formă a întrebărilor directe, întrebările bipolare au aproximativ
aceeaşi utilitate cu cea a întrebărilor cu răspuns închis
- pot furniza şi scoate rapid la iveală o anumită informaţie căutată de
intervievator.
Dezavantaje:
- o persoană intervievată, dispusă să colaboreze, poate răspunde cu
sinceritate trecând peste limitele întrebării, dar o persoană lipsită de
încredere va fi inhibată şi incapabilă să dezvolte un răspuns. Persoana ce
intervievează trebuie sa fie conştientă de aceste obstacole.
c. Întrebarile dirijate
Acest tip de întrebări induc un răspuns categoric sau aşteptat, ele orientând
persoana intervievată pentru a răspunde adecvat. În general, întrebările
dirijate sunt formulate prin negaţie (“Nu-i aşa că…?”)
Avantaje:
- întrebările dirijate care prin modalitatea de formulare solicită un răspuns
afirmativ, pot orienta răspunsurile interlocutorilor
- utilizate cu subtilitate, întrebările dirijate pot fi foarte eficiente atunci când
scopul interviului este de a-l convinge pe cel intervievat
Dezavantaje:
- folosirea excesivă a întrebărilor dirijate, face ca persoana intervievată să se
simtă constrânsă şi ofensată.
d.Întrebari cu raspuns sugerat
- acest tip de întrebări cu răspuns sugerat indică răspunsul dorit de persoana
care intervievează.
Exemplu: Ce credeţi despre responsabilităţile excesive ale acestui post?
Utilitatea acestui gen de întrebări:
- fac cunoscute sentimentele şi opiniile reale ale intervievantului
- încearcă să descopere abilităţile persoanei intervievate
- încearcă să descopere capacitatea candidatului de a fi consecvent în
propriile opinii
- ajută la studierea reacţiilor la stres ale candidaţilor
e.Întrebări cu răspuns deschis
Acest tip de întrebări permit persoanei intervievate, maximum de libertate în
răspuns.
Întrebările cu răspuns deschis încep de obicei cu “de ce?”, “ce?” , “cum?” ,
“care” sau “unde?”.
Cum vedeţi această problemă?, Care sunt opiniile d-voastră în legătură cu..?,
De ce doriţi să vă angajaţi la noi?, etc.
Avantaje:
- întrebările cu răspuns deschis, selectate cu grijă, pot dezvălui o mare parte
din atitudinile, credinţele sau motivaţiile unei persoane
- furnizează informaţii reale privind abilităţile intelectuale şi profesionale
ale candidatului (mod de gândire, exprimare, organizarea şi sintetizarea
ideilor)
Dezavantaje:
- nu oferă posibilitatea selectării informaţiilor utile
- folosesc prea mult timp pentru obţinerea unor informaţii utile
f. Întrebări ajutătoare
Acest tip de întrebare vine în sprijinul candidatului, mai ales în situaţii de
blocaj mental sau neînţelegere a mesajului.
Exemplu: “Ce cursuri de perfecţionare aţi urmat în ultimii doi ani?”
Avantaje:
- întrebarea ajutătoare foloseşte intervievatorului să obţină informaţii
suplimentare şi să sprijine răspunsurile candidatului
Dezavantaje:
- fiind întrebări formulate în mod prompt, întrebările ajutătoare pot să
deruteze candidatul.
g.Întrebările oglindă
Aceste întrebări sunt menite să verifice gradul de înţelegere a celui care
intervievează. Ele reflectă recepţia răspunsurilor date de intervievat,
rezumând diferitele afirmaţii ale candidatului.
Exemplu: “Dacă am înţeles bine acceptaţi responsabilităţile pe care le impune
postul pentru care candidaţi”
Avantaje:
- întrebările oglindă reflectă capacitatea de înţelegere şi ascultare a
intervievatoriului pe perioada discuţiei
- ajută la promovarea unei atmosfere de înţelegere reciprocă pe parcursul
interviului
Dezavantaje:
- întrebările oglindă pot deveni imperative dacă intervievantul le foloseşte in
mod agresiv
h.Întrebări de probă
Se utilizează când din răspunsul iniţial dat la o întrebare lipseşte un detaliu
sau se impune necesitatea unei alte întrebări. Aproape întotdeauna, aceste
întrebări încep cu “de ce” sau “ce înţelegeţi prin..?” (Ex.: Ce vreţi sp spuneţi
sau ce înţelegeţi prin comportament tehnic?)
Avantaje:
- încurajează candidatul să atingă punctele specifice fără ca discuţia să se
dilueze în generalităţi
Dezavantaje: persoana intervievată se poate simţi stânjenită, anchetată.
i.Întrebări ipotetice
Sunt întrebări prin care este simulată o anumită situaţie, iar candidatului i se
cere părerea sau soluţia.
Exemplu:”Ce-ati face în caz că…?”
Avantaje: întrebările ipotetice ajută la descoperirea capacităţii de reacţie şi de
creativitate a candidatului şi pot descoperi unele prejudecăţi ale acestuia.
Dezavantaj: dacă situaţia imaginară prezentată candidatului este prea
îndepărtată de realitate, modalitatea de răspuns va releva prea puţine
caracteristici ale persoanei intervievate.
Principiile generale care trebuie respectate în conducerea unui interviu:
1. Pregătirea şi structurarea interviului înainte de a începe. Clarificarea
obiectivelor interviului.
2. Pregătirea încăperii de desfăşurare a interviului. Asigurarea asupra lipsei
oricărei întreruperi pe parcursul interviului.
3. Deschiderea discuţiei de o manieră deschisă, apropiată, dar menţinând
controlul discuţiei.
4. Folosirea cu preponderenţă a întrebărilor deschise care permit obţinerea de
informaţii mai detaliate.
5. Abţinerea de la formularea oricărei judecaţi personale. Evitarea oricărei
prejudecăţi care ar putea favoriza un anumit candidat.
6. Încurajarea candidatului în detalierea oricărei afirmaţii.
7. Ascultarea candidatului cu interes. Orice informaţie se însemnează într-un
carnet într-o manieră deschisă.
8. Observarea comportamentului non-verbal al candidatului (tonul vocii,
mimica feţei, gesturi, poziţia pe parcursul discuţiei)
9. Acordarea posibilităţii intervievatului de a putea pune la rândul său
întrebări.
10.Încheierea interviului trebuie făcută cu fermitate, tact şi politeţe.

2.Formare şi dezvoltare
În contextul în care există securitatea sau siguranţa locului de muncă,
formarea şi dezvoltarea reprezintă a doua funcţie din ciclul gestiunii
resurselor umane, constituind strategia vitală pentru organizaţie în ceea ce
priveşte managementul resurselor umane.
Formarea se referă la îmbunătăţirea competenţelor individuale în scopul
eliminării carenţelor angajatului pe postul ocupat.
Este o activitate de gestiune a resurselor umane care se poate realiza şi în
interiorul organizaţiei. Acest lucru este foarte important, mai ales în
organizaţiile profesionale de sănătate, pentru că este un proces ieftin şi pentru
că are efecte de motivare foarte puternice, atât pentru formator, pentru că i se
recunoaşte competenţa, cât şi pentru cei formaţi, pentru că observă importanţa
pe care le-o acordă organizaţia. Formarea este activitatea de gestiune a
resurselor umane ce vizează postul şi se desfăşoară pe termen scurt.
Dezvoltarea – se referă la integrarea individului în strategia organizaţiei, este
un proces ce se desfăşoară pe termen lung şi vizează posibilitatea mobilizării
individului spre alte posturi din organizaţie.
În organizaţiile profesionale de sănătate se pune problema dacă formarea
reprezintă responsabilitatea organizaţiei sau a individului. În cazul dezvoltării
se pune problema identificarii aşa-numiţilor “high-flyers” (cei care ajung
departe) în scopul cultivării potenţialului lor. Acest proces de identificare a
persoanelor ambiţioase care–şi aduc la zi tehnicile şi noutăţile din literatură şi
care doresc să promoveze – este un proces de dorit în gestiunea resurselor
umane pentru că scurtează durata de atingere a performanţei şi micşorează
costurile.
Ca şi dezavantaj, metoda identificării potenţialului de promovare a
personalului, poate crea nemulţumiri, dacă procesul nu este corect efectuat şi
acordă un regim preferenţial numai anumitor angajaţi.

3 .Evaluarea randamentului
Evaluarea este funcţia centrală în gestiunea resurselor umane şi este strâns
legată de eficacitatea recrutării personalului. Această funcţie influenţează
totodată procesul de identificare a priorităţilor în formare şi dezvoltare.
Evaluarea randamentului personalului angajat este corelată cu motivarea
personalului, iar prin controlul comportamentului individului la locul de
muncă şi comunicarea valorii indivizilor în organizaţie, această funcţie a
GRU reprezintă un mecanism pozitiv de motivare. Evaluarea este facută de
şeful celui ce va fi evaluat. Acesta evidenţiază aspectele negative ce trebuie
corectate, dar şi aspecte pozitive care trebuie copiate, perpetuate. Prin
evaluare nu se înţelege neapărat un control, ci un proces constructiv în care
evaluatorul este privit ca un profesor faţă de elevii săi. Evaluarea trebuie să fie
o funcţie permanentă în gestiunea resurselor umane.
Există mai multe instrumente utilizate pentru evaluarea randamentului:
a.Instrumente de evaluare a caracteristicilor personalităţii
- reprezintă primele instrumente de evaluare care au fost folosite în
gestiunea resurselor umane
- deoarece sunt subiective, aceste instrumente nu se mai folosesc astăzi
- acest instrument de evaluare subliniază toate trăsăturile de personalitate ale
angajaţilor şi caută să găsească potrivirea sau corespondenţa cu postul pe
care-l ocupă
- în sectorul îngrijirilor de sănătate, trăsăturile de personalitate pot influenţa
foarte mult comportamentul privind umanizarea îngrijirilor, modul de
lucru în echipă, implicarea şi gradul de responsabilitate faţă de actul
medical
- problema care se ridică, dacă sunt angajaţi într-o organizaţie indivizi cu
personalităţi asemănătoare, organizaţia îşi pierde capacitatea de a rezolva
diversitatea de obiective în mod diferit
- concluzia a fost că trebuie angajaţi oameni diferiţi pentru a avea un proces
dinamic de rezolvare a problemelor

b.Instrumente ce evaluează comportamentul

- sunt cele mai utilizat şi cele mai bune instrumente de evaluare folosite în
sectorul sanitar
- aceste instrumente se asigură evaluarea comportamentului tehnic pe de o
parte, şi a comportmentului uman, pe de altă parte
- protocoalele folosite în evaluarea comportamentului tehnic pot cuprinde
standarde privind: tehnica de operare, mânuirea instrumentarului,
îndemânarea în utilizarea echipamentelor medicale de diagnostic,
monitorizare şi tratament
- chestionarele folosite în evaluarea comportamentului uman vor strânge
date privind: comportamentul faţă de colegi - respectarea autonomiei
profesionale, respectarea competenţelor, recunoaşterea unui mentor,
comunicarea, lucrul în echipă, etc şi comportamentul faţă de pacient –
înţelegere, răbdare, politeţe, umanizarea îngrijirilor, individualizarea
fiecărei consultaţii, norme morale, de etică şi deotologie profesională.
c.Instrumente ce evaluează rezultatele
Instrumentele de evaluare bazate pe rezultate se recomandă a fi utilizate
împreuna cu instrumentele de evaluare a comportamentului.
Cele mai utilizate instrumente de evaluare a rezultatelor activităţii în sectorul
de îngrijiri de sănătate sunt: indicatorii stării de sănătate a populaţiei,
indicatori de morbiditate, morbiditate cu incapacitate temporară de muncă, de
mortalitate, nivelul de satisfacţie a pacienţilor, indicatori de evaluare a
eficienţei activităţii spitaliceşti (durata medie de spitalizare pe boli, infecţii
intraspitaliceşti, costuri, etc.)
Deşi măsurarea rezultatelor evidenţiază mai concret performanţa organizaţiei
de sănătate, aceste instrumente sunt utilizate împreună cu acelea de evaluare a
comportamentelor, pentru a se putea identifica ce comportament a contribuit
la obţinerea acestor rezultate.
Limita acestui instrument de evaluare a rezultatelor este dată de faptul că un
individ nu e singur responsabil de rezultatele pe care dorim să le evaluăm. În
domeniul îngrijirilor de sănătate se pune ridică frecvent problema lucrului în
echipă. De exemplu, în cazul prezenţei infecţiilor intraspitaliceşti, medicul nu
este singur responsabil ci şi asistentele, calitatea muncii personalului de
îngrijiri şi chiar bolnavul prin comportamentul neigienic.

4.Remunerarea
Remunerarea reprezintă acea activitate de gestiune a resurselor umane care
recompensează angajatul pentru contribuţia sa în cadrul organizaţiei. Deşi
salariul reprezintă cea mai eficace metodă de motivare, au fost identificaţi şi
alţi factori care pot motiva individul în munca sa:
- natura muncii exercitate – dacă munca desfăşurată reprezintă opţiunea
individuală, aceasta se poate constitui în factor motivant în încercarea
individului de autorealizare
- prilejul sau ocazia de a învăţa – reprezintă pentru profesioniştii de sănătate
un factor puternic motivant, deoarece prin natura muncii lor ei sunt
interesaţi să-şi aducă la zi şi să-şi perfecţioneze permanent compeţentele
- prilejul sau ocazia unei cariere – se poate constitui într-un factor
motivaţional, dacă organizaţia permite angajaţilor săi să promoveze în
ierarhie
- obţinerea de responsabilităţi – reprezintă o altă dimensiune a remunerării
cu potenţial motivant, deoarece persoanei i se acordă încredere şi i se
recunoaşte competenţa
- respectul colegilor – este un factor puternic motivant pentru profesioniştii
din sănătate
- respectul şi aprecierea pacientilor – constituie factori motivaţionali
specifici sectorului de îngrijiri de sănătate
- siguranţa locului de muncă – în prezent siguranţa locului de muncă se
poate constitui în factor motivaţional în contextul actual al sectorului
nostru sanitar
- imaginea organizaţiei - reprezintă o altă dimensiune a remunerării ce se
poate constitui în motivaţie, deoarece s-a constatat că uneori oamenii
preferă salarii mai mici, dar preferă să lucreze într-o organizaţie cu o
reputaţie puternică în rândul populaţiei.
În concluzie, evaluarea şi remunerarea sunt cele mai eficace metode de
motivare a personalului angajat, dar ele sunt strâns legate de primele două
funcţii ale gestiunii resurselor umane – recrutarea şi selectia, formarea şi
dezvoltarea.
Motivarea personalului se poate stimula anticipând nevoile individuale.
Indivizii au deseori nevoi pe care încearca sî şi le satisfacă prin intermediul
muncii: nevoi financiare, de protecţie, de recunoaştere, de autorealizare, de
putere (Piramida nevoilor a lui Maslow). La un moment dat oamenii işi
schimbă munca în funcţie de recompensele pe care le evaluează, pentru că
aceste recompense răspund nevoilor lor. Motivaţia poate fi intrinsecă sau
extrinsecă. Motivatia intrinsecă este foarte importanta la personalul medical.
Daca recompensele pot fi atât financiare cât si nefinanciare, este foarte
important ca ele sa fie relevante pentru priorităţile fiecărui individ. Angajaţii
trebuie să fie selectaţi pe baza potrivirii între cerinţele fiecărui post şi nevoile,
motivaţia şi calificarea fiecăruia. Dacă nu există potriviri, una dintre
alternative ar fi să redefinim cerinţele în funcţie de personalul existent.
Metoda oferă un potenţial sporit de a creşte motivaţia, implicând creşterea
resonsabilităţii, controlul, autocontrolul şi autonomia. Programele de
perfecţionare care prin creşterea de cunoştinşe stimulează încrederea în sine şi
remodelează nevoile, duc la stimularea motivaţională.
Câteva probleme şi soluţiile lor potenţiale:
1.Definirea insuficientă a performanţei (ex.: lipsa obiectivelor, a standardelor
de performanţă, a standardelor de evaluare).
Solutia potenţială:
- fişa postului bine întocmită
- standarde de performanţă, ghiduri de practică
- fixarea obiectivelor
- feed-back-ul performanţei
2.Impedimente în obţinerea unor performanţe (ex.:obstacole birocratice,
resurse insuficiente, nepotrivirea angajatului cu postul)
Soluţia potenţială:
- îmbunătăţirea selecţiei la angajare
- reconsiderarea responsabilităţilor sau îmbunătăţirea acestora
- îmbunătăţirea condiţiilor de lucru (salariu, prime, siguranţă, curăţenie,
echipamente)
3.Sisteme performanţă-beneficiu inadecvate (ex.:recompense insuficiente,
nepotivite ca interval de timp şi importanţă, posibilitate scăzută de promovare,
recompensare inechitabilă)
Soluţia potenţială:
- încurajare individuală sau de grup
- plata suplimentară pentru rezultate speciale
- luarea în considerare a factorilor de avansare: participarea angajaţilor la
procesul de luare a deciziei, planificarea carierei, ocazii de dezvoltare
profesională
- stimularea încrederii în sine şi a factorilor de putere (autonomie şi control
propriu, echipe de lucru autonome, modificarea programului de lucru,
premii şi recompense, implicarea în procesul de învăţământ a
performerilor, avansarea ierarhică, scrisori de recomandare, propria
alegere a temelor de cercetare, încurajarea lucrului în echipă, stimularea
comunicării interpersonale, activităţi sociale, profesionale şi comunitare.

Managementul conflictelor. Negocierea.

Managementul conflictului presupune mai multe modalităţi de abordare în
funcţie de tipul de conflict.
Metode de soluţionare a conflictelor:
1.Metoda soluţionării conflictelor la interfaţă
Dacă două grupuri ale organizaţiei se află într-un anumit conflict de interese,
managerul poate apela pentru soluţionarea conflictului la această metodă a
confruntării directe. Succesul confruntării depinde de existenţa următoarelor
premise:
- cele două părţi să recunoască existenţa conflictului
- cele două părţi sau reprezentanţii lor să fie de acord să se întâlnească, să
discute şi să identifice cauzele conflictului şi să elaboreze de comun acord
modalităţile specifice de reducere sau eliminare a cauzelor conflictului.
În cazul în care părţile convin asupra soluţiei, confruntarea şi-a atins scopul.
Această metodă este utilizată în general între indivizi sau grupuri mici, între
care apar conflicte generate de neînţelegerea unor probleme sau de dificultăţi
în comunicare.
2.Metoda medierii - presupune intervenţia unei persoane neutre care va
îndruma grupurile sau reprezentanţii grupurilor aflate în conflict spre soluţii
acceptabile ambelor grupuri.
3.Evitarea – este o metodă de soluţionare a conflictelor care deşi nu este
foarte eficientă este foarte des practicată, în cazul conflictelor dintre grupuri
sau compartimente interdependente. Adoptarea pasivităţii faţă de conflict prin
reducerea la minim a contactelor cu partea adversă, este mai degrabă o reacţie
determinată de nemulţumire şi orgoliu, decât o tactică aplicată în mod
deliberat pentru soluţionarea conflictelor.
4.Aplanarea – spre deosebire de evitare, în aplanare unii angajaţi sau unele
grupuri renunţă la opiniile proprii, permiţând altora să obţină ceea ce este
important pentru ei. Divergenţele sunt minimalizate în încercarea de a ajunge
la o înţelegere. Managerul va decide care este soluţia cea mai bună şi care se
poate realiza cel mai rapid.
5.Compromisul. Deşi este o metodă de aplanare a conflictelor foarte des
utilizată, compromisul poate să nu satisfacă în mod complet dorinţele nici
uneia dintre parţile aflate în conflict. Managerii care adoptă strategia
compromisului obţin concesii de la fiecare grup opozant orientându-le către o
soluţie acceptată în comun. Această tehnica reprezintă modelul ideal de
soluţionare a conflictelor, prin care ambele părţi au de câştigat (“win-win”)
dar nu pot rezolva 100% din problemele pe care şi le-au propus iniţial.
6.Coexistenţa paşnică – este strategia de soluţionare a conflictelor prin care
managerul caută să găsească punctele comune ale grupurilor aflate în conflict,
stimulând colaborarea între grupuri în domeniile în care obiectivele şi opiniile
lor se suprapun sau sunt asemănătoare.
7.Colaborarea - este o strategie de soluţionare a conflictelor care presupune
abilităţi de influenţare psihologică din partea managerului care va încerca să
convingă grupurile aflate în conflict să renunţe la încăpăţânare şi orgolii,
îndemnându-le la încredere şi sinceritate reciprocă. Este o metodă în care
ambele părţi opozante pot rezolva 100% din problemele pe care şi le-au
propus iniţial.
8.Amplificarea autorităţii – reprezintă una dintre cele mai vechi şi mai
frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Conform acestei
metode managerul rezolvă conflictul cum crede de cuvinţă şi comunică
grupurilor rezoluţia sa.
9.Atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante. Această
modalitate de soluţionare a conflictelor constă în mobilizarea la maximum a
competenţelor profesionale şi experienţelor grupurilor aflate în conflict prin
atribuirea de obiective complexe, astfel încât părţile aflate în conflict să fie
preocupate de altceva decât de situaţia conflictuală. O variantă a acestei
tehnici de soluţionare a conflictelor constă în identificarea unui duşman
comun. Prin această diversiune, atentia grupurilor este abătută şi direcţionată
spre un competitor din afară sau spre un inamic comun şi astfel, situaţia
conflictuală poate dispare sau se poate atenua.
Negocierea.
Pentru un manager cu un stil de conducere participativ, negocierea devine un
mod de viaţă. Abilitatea manageriala nu va fi evaluată prin absenţa totală a
conflictelor din organizaţie pentru că studiile psiho-sociologice
intraorganizaţionale au ajuns la concluzia că lipsa conflictelor dintr-o
organizaţie denotă o stare de apatie şi dezinteres general în care inovaţia nu
este posibilă, schimbarea se realizează greu, iar organizaţia se adaptează greu
mediului extern. Dacă managerul cunoaşte situaţiile conflictuale şi ştie când
să intervină fără a lăsa ca aceste conflicte să izbucnească, atunci organizaţia
va fi dinamica iar angajaţii vor manifesta interes pentru realizarea
obiectivelor.

Etapele negocierii:
1.Stabilirea ordinii de zi
2.Identificarea priorităţilor celuilalt
3.Alegerea strategiei şi tacticii
4.Rezolvarea problemei
5.Încheierea conflictului.
Principiile negocierii:
1.Să cunoşti foarte bine obiectivul final şi să ai alternative.Cunoaşterea
obiectivului urmărit presupune că nu te aşezi la masa de negociere şi
promiţi lucruri pe care în final nu le vei putea onora.
2.Să cunoşti foarte bine priorităţile celuilalt.
3.Să fi pregătit să faci concesii. Un negociator priceput este cel care îţi induce
ideea că ţi-a făcut o concesie importantă pentru el.
4.Foloseşte reciprocitatea. Condiţionarea celuilalt (“iti dau ca să-mi dai”)
face parte din tactica negocierii.
5.Nu vă dezvăluiţi obiectivul vostru fără a avea încredere în cel cu care
negociaţi.
6.Nu criticaţi propunerea celuilalt. (ex.:”De ce-mi propui acest lucru?”)
Aceasta înseamnă negarea negocierii din start.
7.Utilizaţi regulile de bază ale comunicării eficiente
Regula cantităţii – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie sa ofere informaţia
necesară, nici mai mult, nici mai puţin.
Regula calităţii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea
Regula relaţiei – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului
comunicării
Regula semnificaţiei – informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă pentru
contextul şi circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea
Regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi
concişi
Regula receptivităţii – emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la
caracteristicile receptorilor şi la cunoştintele presupuse de aceştia.
Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile, înainte să le comunice. El trebuie să le
sistematizeze şi analizeze pentru a fi corect transmise. Mulţi comunicatori uită
acest lucru deoarece ei nu-şi planifică actul comunicării.
8.Nu vă argumentaţi propunerile. Justificarea excesivă face ca partea adversă
să nu mai creadă în valabilitatea propunerii dumneavoastră.
MARKETING FARMACEUTIC
 MARKETING. DEFINIȚIE
• Desfăşurarea de tranzacţii (a vinde/a cumpăra)
• este un termen de acţiune
Presupune:
➢cercetarea şi studiul pieţei
➢studiul comportamental al consumatorului
➢comercializare
➢utilizarea canalelor de distribuţie
➢depozitare
➢transport
➢promovarea vânzării
➢publicitate
➢comunicaţii
➢ prelucrarea şi interpretarea informaţiilor
 Marketing – funcții:
1. Producţia
2. Consumul

Prin vânzare se înţelege latura comercială care este inclusă în marketing, este
o tranzacţie de schimb.

Marketingul - pune accent pe analiza consumatorului

Vânzarea - focalizată pe comunicarea cu pacienţii
 Marketing farmaceutic
• Subspecialitate a marketingului
• Proces prin care este actualizată piaţa pentru produsele şi serviciile
farmaceutice
• Are un înţeles mai larg decât marketingul medicamentelor deoarece
cuprinde şi serviciile farmaceutice, accentul punându-se pe îngrijirea
pacientului

Industria farmaceutică crează şi produce medicamente. Medicamentul este un produs

special pus în serviciul pacientului cu scopul vindecării unor boli sau pentru protejarea ori
ameliorarea sănătăţii acestora.
Particularităţile specifice marketingului faramaceutic:

1.Se referă la o piaţă de prescriere a medicamentelor.

2.Este controlat de numeroase restricţii şi regulamente.
3.Comercializarea nu este liberă, este subordonată obţinerii avizului de fabricaţie.
4.Medicamentele sunt înregistrate în Nomenclatorul de medicamente.
5.Producţia este sever controlată, lot cu lot.
6.Fixarea preţului nu este liberă.
 Particularităţile specifice marketingului faramaceutic:
7.Publicitatea unui medicament este sever reglementată.
8.Distribuţia se face mai întâi în depozit.
9.Pentru obţinerea avizului de fabricaţie se eliberează un dosar complet de
fabricaţie, care poate dura ani.
10.Medicamentul este supus unui examen permanent.
11.Nu consumatorul decide asupra medicamentului, ci industria medicamentului.

Publicitatea medicamentelor se face numai pentru OTC-uri (medicamente eliberate fără reţetă).
Publicitatea trebuie să fie obiectivă, iar informaţia trebuie să fie corectă şi exactă, acestea constituind o datorie
morală şi o necesitate.
 Criterii de segmentare a pieței:
▪ Tipul de piaţă - internă/externă
▪ Zona geografică
▪ Vârsta
▪ Gen (M/F)
▪ Cultura/religie/etnie

Marketingul farmaceutic nu reprezintă numai vânzarea de medicamente, reclama lor

fiind un proces dinamic în funcţie de evoluția pieței.
 Obiectivele marketingului farmaceutic:
1. Cererea şi oferta trebuie să fie în echilibru
2. Medicamentele trebuie să fie accesibile ca preţ şi pentru toate categoriile
de persoane
3. Beneficiul terapeutic - trebuie să aibă eficienţă si eficacitate
4. Calitatea medicamentelor este baza și implică toti factorii responsabili:
• Nevoia precede cererea
• Raportul cerere-ofertă
• Nevoia trebuie transformată în cerere, iar cererea în ofertă prin resurse:
materiale, financiare, umane
 Activitatile specifice marketingului farmaceutic:

1. Studiază existenţa şi evaluează mărimea cererii pentru anumite produse farmaceutice

2. Dezvoltă şi testează produse noi
3. Atribuie produsului un nume
4. Crează un ambalaj sugestiv, evidenţiind marca
5. Analizează produsele concurente şi stabileşte preţul
6. Recrutează şi califică agenţii de vânzări
7. Lansează campanii de reclamă pentru promovare
8. Organizează procedurile de livrare
Cele 4 faze ale politicilor de marketing:

1. Faza de selecţie se reflectă în politica de produs

2. Faza de procurare se reflectă în politica de preţ
3. Faza de distribuţie se reflectă în politica de livrare
4. Faza de utilizare se reflectă în politica de promovare
 Conceptul de PRODUS TOTAL:

1. Este eficace în cel puţin o afecţiune majoră

2. Constituie medicamentul adjuvant în tratamentul uneia sau a mai multor boli
3. Nu prezintă riscuri
4. Preţul să fie accesibil cumparatorului
5. Usurinţa în administrare
6. Medicamentul să fie însoţit de informaţii complete şi corecte
7. Medicamentul să deţină prospect, etichetă şi ambalaj.
 Prospectul:
➢ Să fie în conformitate cu Directivele Europene şi ANMDM (Agenţia Naţională a
Medicamentelor şi Dispozitiv. Medicale), să conţină DCI (Denumirea Comună Internaţională)
➢ Să fie scris în limba română (traducere în limba de circulaţie internaţională)
➢ Să conţină modul de administrare
➢ Forma farmaceutică
➢ Compoziţia chimică
➢ Acţiunea terapeutică
➢ Indicaţii şi contraindicaţii
➢ Atenţionări (dacă este cazul)
➢ Condiţii optime de păstrare
➢ Denumirea producătorului
➢ Termen de valabilitate, lot şi data fabricaţiei
➢ Reacţii adverse
➢ Modul de prezentare (ex.: fiole, drajeuri, unguente, creme)
• Termenul de valabilitate
Reprezintă perioada în care proprietăţile fizico-chimice şi microbiologice ale
unui medicament rămân neschimbate. Producătorul este obligat prin lege să
calculeze termenul de valabilitate pe eşantioane şi pe perioade de timp, în final
făcându-se o medie orientativă la care se adaugă o marjă de siguranţă.

• Farmacovigilenţa – studiază reacţiile adverse şi acţiunile intermedicamentoase

• Ambalajul – este fabricat din materiale diferite: carbon, plastic, metal si este de
mărimi diferite.
Informații prezentate pe ambalaj:
• Denumirea produsului
• Mod de administrare
• Precauţii
• Condiţii de păstrare
• Valabilitate
• Complicaţii
• Contraindicaţii
• Forma farmaceutică
• Cantitatea
• Grupa farmaceutică
• Producator/furnizor
• Menţiuni speciale (dacă este cazul)
Informaţiile trebuie să fie generale pentru profesionişti
 Etichetarea
• Etichetarea este obligatorie, fiind o fază a procesului tehnologic atât
pentru medicamentele industriale cât şi pentru cele magistrale.
• Etichetarea are rolul de a da posibilitatea identificării procesului, dar
şi pentru a oferi un minim de informaţii pentru produs.

• Există deosebiri între etichetarea pentru medicamente preparate în

farmacii şi cele industriale.
Etichetarea produselor farmaceutice oferă informaţii privind:

• Denumirea produsului şi cantitatea

• Producătorul
• Lot de fabricaţie
• Termen de valabilitate
Pentru medicamentele preparate in farmacie (oficinale și magistrale)
etichetarea prezintă următoarele informaţii:
➢ Modul de administrare
➢ Denumirea farmaciei şi localitatea
➢ Pentru uz extern, eticheta este albă cu chenar roşu
➢ Pentru uz intern, eticheta este albă cu chenar albastru
➢ Dozele pentru o administrare sau în curs de 24 de ore
➢ Numărul de ingrediente în registrul de copiere al reţetelor magistrale
➢ Numărul primit de medicament în procesul de elaborare, dacă este produs oficinal sau
galenic
➢ Termenul de valabilitate şi data preparării
➢ Menţiuni speciale pentru administrare (dacă este cazul)
➢ Semnătura persoanei care a preparat medicamentul

Informaţiile speciale sunt menţionate pentru preparatele cu potenţial toxic sau pentru stupefiante. Ele se
etichetează suplimentar cu un cap de mort şi ”atentie”. Cele condiţionate industrial poartă pe eticheta ambalajului
o bandă roşie (stupefiant) şi albastră (toxic). Ele au rol de avertizare vizuală pe întreg circuitul produsului până la
epuizare.
Activitati speciale privind produsul în marketingul farmaceutic
Gama produselor este diversificată în funcţie de mai mulţi factori:
• Principiul activ
• Procesul tehnologic
• Forma farmaceutică
• Produse în ţară sau din import
• Puterea de acţiune asupra organismului (puternic active, toxice, stupefiante anodine)
• Acţiunea terapeutică (antipiretice, antialgice, antiemetice, antitermice etc)
 Nomenclatorul de medicamente
• În sistemul de sănătate românesc medicamentele se aprobă prin Ordin MS şi se înscriu în Nomenclatorul de
medicamente publicat annual (CANAMED)

• Dimensiunile gamei de produse farmaceutice pot fi identificate în nomenclatoarele producătorilor,

importatorilor sau distribuitorilor.

• Conform principiului general al asistenţei farmaceutice pe teritoriul României se produc medicamente şi alte
produse farmaceutice de uz uman numai dacă sunt autorizate şi înregistrate de MS.
• Numărul de produse variază de la un an la altul în funcţie de necesităţile terapeutice.
• Produsele depăşite se scot din nomenclatorul anual, iar cele noi se introduc în lista terapeutică.

Medicii şi farmaciştii găsesc în nomenclatorul anual informatii de tipul:

• Lista medicamentelor ordonate alfabetic după DCI (Denumirea Comună Internaţională)
• Lista medicamentelor în ordinea lor dată de producător
• Clasificarea medicamentelor
• Producătorul şi ţara de origine
 Grupe de medicamente:
1. Medicamente esenţiale – se referă la valoarea de întrebuinţare care alături de
valoarea estetică şi cea de schimb reprezintă cea mai importantă componentă a
valorii globale a unui produs. Lista medicamentelor esenţiale este recomandată de
OMS ţărilor cu nevoi mari de medicamente şi resurse financiare reduse.

2. Medicamente adjuvante.
Medicamentele generice sunt cele ai căror constituent au o utilizare medicală
cunoscută (aspirina, algocalmin), o eficacitate recunoscută şi un nivel acceptabil de
siguranţă demonstrate prin referinţe detaliate în literatura de specialitate.

3. Conceptul de similaritate se aplică diferitelor forme farmaceutice administrate per

os (uz intern), cu cedare imediată, care au aceeaşi substanţă activă.

Dacă avem în vedere nevoile pacienţilor, favoritele sunt medicamentele esenţiale, iar
adjuvantele sunt toate celelalte, pentru că fiecare produs are o întrebuinţare necesară în
terapeutică.
 Grupe de medicamente:

După riscurile farmaco-epidemiologice la administrare:

I. Medicamente eliberate numai pe baza de prescripție medicală
II. Medicamente eliberate la cerere (OTC)

În grupa OTC sunt incluse acele produse pentru care experienţa terapeutică a demonstrat
un grad acceptabil de siguranţă în administrare.
Această politică este în concordanţă cu regulile de bună practică farmaceutică din
Europa.
Conform acestor reguli, pt. probleme minore de sănătate farmacistul are competenţa de
a recomanda pacientului o medicaţie.
 Lista OTC este revizuită şi actualizată anual, iar criteriile actualizării sunt:
• Eficacitatea produsului
• Toleranţa
• Creşterea gradului de cunoaştere a produsului

Automedicaţia presupune administrarea unui medicament fără prescripţie medicală pentru tratarea unor
probleme minore de sănătate şi este în mare parte atribuită responsabilităţii pacientului
 Politica de distribuție
• Managementul activităţii de distribuţie necesită culegerea de informaţii din mediul
de piaţă referitor la canalele de distribuţie, avându-se în vedere reducerea
cheltuielilor.
Prin canale de distribuţie se întelege fluxul şi modalitatea de trecere a produsului de
la producător la utilizator. Include producătorii intermediari implicaţi în transportul
produsului şi pacientul.

Distributia este constituită din:

- Schimbarea proprietăţii asupra produsului care necesită întocmirea de acte de
vânzare-cumpărare
- Deplasarea produselor – acţiune de transport, stocare, montare
- Informarea corectă şi completă asupra canalelor de distribuţie, precum şi
cunoaşterea acestor canale
Clasificare - canale de distributie:

a. Transport scurt: producator-consumator

b. Circuit lung: producator – intermediari/distribuitori - consumatori
Distribuţia fizică cuprinde:
- Organizarea şi conducerea tuturor operaţiilor de aprovizionare
- Deplasarea materiilor prime de la sursă la capătul liniei de fabricaţie
- Deplasarea produsului finit la utilizatori.

Sectoarele de aprovizionare asigură intrarea ritmică a produselor în cantităţi suficiente.

Serviciul comercial se ocupă de pregătirea vânzării, prezentarea şi vânzarea produselor.
Serviciul financiar-contabilitate stabileşte şi gestionează cheltuielile de distribuţie.
 Marketingul distribuției:
- Analiza condiţiilor
- Studiul metodelor de distribuţie
- Evaluarea variantelor şi alegerea celei mai bune variante
Toate activităţile care constau în procurarea, depozitarea sau exportul produselor
medicamentoase, cu excepţia furnizării produselor către populaţie, duc la definirea distribuirii cu
ridicata a produselor medicamentoase. Astfel de activităţi sunt efectuate de către producători sau
angrosişti, de către importatori, farmacişti sau alte persoane autorizate să furnizeze produse
medicamentoase pentru populaţie.
Pentru ca un angrosist să obţină autorizaţia de funcţionare se impun următoarele condiţii:
localuri, instalații și echipamente adecvate pentru a asigura conservarea și distribuirea acestor
produse.
 AUTORIZATIA DE MARKETING
• Orice produs farmaceutic lansat pe piaţă trebuie să aibe autorizaţie de
marketing.
Pentru a obţine o astfel de autorizaţie trebuie înaintată o cerere Agenţiei
Europene pentru evaluarea produselor medicamentoase.
Evaluarea ştiinţifică a cererii se face de către Comitetele Ştiinţifice ale Agenţiei
care prezintă Comisiei opinia ştiinţifică.
Comisia ia o decizie pe baza căreia, după ce s-a consultat Comitetul permanent,
acordă autorizaţia de marketing.
• În nota de acordare a acestei autorizaţii se regăsesc şi recomandările cu privire
la:
- Denumirile depuse
- Procedurile comunitare
- Recunoaşterea mutuală
Corespunzător Autorizaţiei de Marketing în UE, din Romania se emite
Autorizaţia de punere pe piaţă, care trebuie să îndeplinească exigenţele
prevăzute de legislaţie.
Norme privind documentaţia pentru înregistrarea
medicamentelor de uz uman :
▪ Dosarul farmaceutic
▪ Dosarul farmacologic preclinic
▪ Dosarul toxicologic preclinic
▪ Dosarul clinic
▪ Formularul pentru autorizaţia de funcţionare
▪ Certificatul de înregistrare
▪ Fişa de reacţii adverse
 Publicitatea la medicamente

• În domeniul farmaceutic comunicarea include şi promovarea

• Farmacistul trebuie să combată abuzul de medicamente
• În ceea ce priveşte reclama este preferată forma de pagină publicitară
inserată în publicaţii de specialitate, deoarece se adresează ţintei
producătorilor, medicului şi farmacistului
• Este acceptată publicitatea sub formă de postere, deoarece proprietarii
de farmacie au autonomie de OTC
 Publicitatea la medicamente
“orice formă de informare de la om la om, afişe, postere sau clip-uri publicitare
sub scopul de a promova prescrierea, vânzarea sau consumul de
medicamente” şi include:

- Publicitatea pe produse farmaceutice pentru public

- Publicitatea medicamentelor pt. persoane calificate de a le prescrie şi furniza
- Vizitele de către reprezentanţii medicali la persoanele calificate să prescrie
medicamente
- Oferirea de eşantioane/mostre
- Influenţarea prescrierii medicamentelor de un anumit tip prin oferirea de
bonsusuri
- Sponsorizarea unor întâlniri promoţionale
- Sponsorizarea unor congrese ştiinţifice
 Publicitatea la medicamente
• Prevederile legale europene asupra publicităţii medicamentelor:
- Este interzisă publicitatea la TV pentru medicamente care se eliberează pe bază de reţetă
- Este interzisă publicitatea pentru acele produse farmaceutice care pot afecta sănătatea publică chiar
daca nu sunt pe bază de reţetă
- Este interzisă distribuirea de eşantioane gratuite pentru public în scop promoţional
- Publicitatea făcută produselor în faţa medicilor trebuie susţinută de informaţii privind eficacitatea
terapeutică şi efectele secundare
- Reprezentanţii medicali trebuie să ofere informaţii despre produs nu să influenţeze prescrierea cu
ajutorul cadourilor şi banilor
- Nu se admite publicitatea unui produs care nu are autorizatie de marketing
Încurajarea utilizării raţionale a produselor farmaceutice:
- Publicitatea nu trebuie să inducă în eroare
- Nu este permisă publicitatea pentru narcotice şi psihotrope care sunt supuse unui regim special
- Este interzisă publicitatea pentru produse farmaceutice destinate tratamentului unor boli precum
tuberculoza, cancer, insomnia cronică, diabet, boli cu transmitere sexuală, boli metabolice
 Publicitatea la medicamente
• - Prevederile legale europene asupra publicităţii medicamentelor:
Este permisă publicitatea către public pentru acele medicamente care se pot utiliza fără prescripţie medicală dacă
nu este necesar sfatul farmacistului
- Reclama va fi redactată într-un limbaj clar şi include: numele produsului medicamentos sau DCI, informaţiile
necesare pentru utilizarea corectă, mesajul clar pentru consumatori de a citi informaţiile de pe ambalaj/prospecte
- Materialul publicitar nu trebuie să sugereze că nu este necesară consultaţia medicală, intervenţiile chirurgicale,
informaţii terapeutice
- Materialul publicitar să nu sugereze că efectele sunt garantate sută la sută şi că nu au efecte secundare
- Materialul publicitar nu trebuie să transmită prin mesaj că starea sănătăţii se va înrăutăţi dacă nu luaţi acel
produs; excepţie - vaccinurile
- Mesajele publicitare nu trebuie să se directioneze către copii
- Să nu se facă referiri la unele afirmaţii ale unor savanţi care prin celebritatea lor ar putea influenţa consumul de
medicamente
- Este interzisă sugerarea că produsul medicamentos este aliment sau produs cosmetic (produs de consum curent)
- Este interzisă informaţia că siguranţa şi eficacitatea sunt datorate faptului că produsul este natural
- Reclama nu trebuie să conducă la situaţii de autodiagnostic
- Nu trebuie să folosească termini înşelători
• Publicitatea către specialiştii din domeniul sănătăţii trebuie să
includă:
- Informaţii esenţiale, compatibile cu caracteristicile produsului
- Sursa clasificării produsului, preţ, compensare etc
- În mod obligatoriu, data la care au fost revizuite informaţiile, datele
să fie verificabile şi complete.
Principalii actori implicati in procesul
de utilizare a medicamentului

1. Medicul - prescrie reteta

2. Farmacistul – elibereaza medicamentele
3. Pacientul - consumator
 RESPONSABILITATILE MEDICULUI
IN ACTUL TERAPEUTIC

➢ Diagnosticarea bolilor pe baza de competenţe

specializate si asumarea responsabilitatii pentru diagnostic
➢ Evaluarea nevoii de tratament şi de prescriere a medicatiei
➢ Furnizarea de informaţii pacienţilor cu privire la dg.,
indicaţii şi obiective de tratament, mod de actiune, beneficii,
riscuri, efecte secundare potenţiale ale medicamentelor
prescrise
 RESPONSABILITATILE MEDICULUI
IN ACTUL TERAPEUTIC

➢ Monitorizarea şi evaluarea răspunsului la terapie,

progresul spre atingerea obiectivelor terapeutice, revizuirea
planului terapeutic – cand este necesar

➢ Evidenţe adecvate pentru fiecare pacient

 Factorii care pot influenta decizia de prescriere
a medicului:

1. Gradul de informare si nivelul de pregatire profesionala

2. Informatii noi dobandite cu ocazia participarii la

Congrese, Conferinte, Simpozioane etc.
3. Calitatea preparatului medicamentos / notorietatea
producatorului, imaginea firmei
sursa: N. Girdharwal -http://www.pharmainfo.net/reviews/study-physicians-behaviour-toward-marketing-pharmaceutical-
product
 Factorii care pot influenta decizia de prescriere
a medicului:

4. Informatii obtinute din publicatii, reviste de specialitate,

site-uri specializate /internet
5. Dovezi/probe/studii clinice/experienta personala

6. Informatii - reprezentantii de vanzari farmaceutice

7. Disponibilitatea produsului pe piata

8. Preferintele pacientilor

sursa: N. Girdharwal -http://www.pharmainfo.net/reviews/study-physicians-behaviour-toward-marketing-pharmaceutical-

product
 Factorii care pot influenta decizia de prescriere
a medicului:

9. Doze, mod de ambalare, ritmicitatea administrarii

10. Stimulente/sponsorizari/mostre/cadouri

11. Pretul medicamentului

sursa: N. Girdharwal -http://www.pharmainfo.net/reviews/study-physicians-behaviour-toward-marketing-pharmaceutical-

product
 Responsabilitatile farmacistului in actul terapeutic

1. Aprovizionarea/distribuirea de medicamente în condiţii de

siguranţă si depozitare adecvata

2. Furnizarea de informaţii către pacienţi in legatura denumirea

medicamentului, scopul său, interacţiunile potenţiale şi efecte
secundare, precum şi utilizarea si pastrarea corectă
3. Revizuirea ordinelor de prescripţie pentru a identifica interacţiuni,
reacţii alergice, contraindicaţii / duplicări terapeutice.
 Responsabilitatile farmacistului in actul terapeutic

4. Contribuie la revizuirea planurilor de terapeutice în colaborare cu

medicii
5. La cererea pacientului, discuta problemele/preocuparile pacientului
legate de medicamentele prescrise

6. Consilierea pacientilor privind selecţia şi utilizarea de medicamente

fara prescripţie – in caz de monosimptomatologie/termen scurt
 Responsabilitatile farmacistului in actul terapeutic

7. Raportarea reacţiilor adverse ale medicamente către autorităţile de

sănătate, atunci când este cazul

8. Consilierea publicului si a furnizorilor de servicii medicale in legatura

cu informatii specifice legate de medicamentele noi aparute pe piata

9. Menţinerea unui nivel ridicat de cunoştinţe.

Dezvoltare profesională continuă.
 Consumatorul / pacientul

1.Pacientul trebuie sa fie corect informat pentru a lua decizii juste in

legatura cu tratamentul medicamentos

2. Pacientul trebuie sa aiba acces si la alte informatii utile pentru

nevoile personale legate de starea sa de sanatate

3.Informatia trebuie formulata si prezentata potrivit gradului de intelegere

a fiecarui pacient. Informarea trebuie sa fie simpla si usor de inteles
 Consumatorul / pacientul

4. Beneficiile si riscurile trebuie prezentate intr-un mod echilibrat

5. Pacientul trebuie sa citeasca informatiile despre medicamentul pe care

il va lua si trebuie incurajat sa puna toate intrebarile utile in legatura
cu acesta.

6. Lista medicamentelor pe care le mai utilizeaza (prescriere/automedicatie)

trebuie pusa la dispozitia medicului si farmacistului
Pacientul va fi mai bine servit atunci când farmaciştii şi
medicii colaboreaza, recunoscând alte roluri fiecare, pentru a
se asigura că medicamentele sunt utilizate în condiţii de
siguranţă şi în mod corespunzător pentru a atinge cel mai bun
rezultat privind starea de sanatate a pacientului.

Consumatorul RESPECTA PRESCRIEREA

pacientul
AUTOMEDICATIE
Cauzele automedicatiei:
– lipsa de timp pentru programarea la consultatie
- prescriptii anterioare
- simptomatologie usoara
- teama/jena/rusine – sa dezvaluie medicului anumite
simptome
- publicitate pt.anumite medicamente
- dezvoltarea e-farmaciilor
- incurajare din partea altor consumatori
- non-rambursarea anumitor medicamente
- teama de misdiagnostic
- apeleaza la tratamente din medicina alternativa
 Consecinte posibile ale automedicatiei:

• Estimarea eronata a starii de boala

• Suprainfectii bacteriene si fungice
• Distrugerea florei microbiene intestinale
• Supradozaj / doze subclinice
• Cronicizarea anumitor boli
• Rezistenta la antibiotice
• Alergii
• Autoadministrare de combinatii interzise
• Cheltuieli inutile
 UTILIZAREA RATIONALA A MEDICAMENTELOR

Def.OMS = utilizarea raţională a medicamentelor presupune

ca pacienţii să primească medicamentele
necesare pentru nevoile lor clinice, in doze care
îndeplinesc cerinţele lor individuale, pentru o
perioadă adecvată de timp, şi la cel mai mic cost
pentru ei şi comunitatea lor.
 Exemple de prescrieri nejustificate:
• Antibiotice pt.infectii acute respiratorii virale
• Medicamente cu eficacitate indoielnica – dovezi/practici
(ORS/antispastice in BDA)
• Rationament medical gresit – indicatie terapeutica
necorespunzatoare
• Combinatii medicamentoase inadecvate
• Mod de administrare incorect – doza/durata
• Medicamente scumpe inutil – agent antimicrobian cu spectru
larg
• Tonice si multivitamine pentru malnutritie
• Medicatie scumpa inutil pt.HTA
Factorii implicati in utilizarea irationala a medicamentelor

PACIENTI
•Credinte/asteptari eronate
•Surse de informare nesigure
•Comunicare inadecvata la
prescriere/eliberare
•Automedicatie
PRESCRIPTORI
•Lipsa de informatii obiective
•Credinte inselatoare despre
eficacitatea medicamentelor
•Experienta/dovezi limitate
•Presiune la prescriere
•Lipsa facilitatilor paraclinice

REGLEMENTARI PRODUCATORI

• Ghiduri terapeutice •Promovare

•Mecanisme de plata •Mentiuni inselatoare
•DCI/generice/substitutie

sursa: http://who.int/PRDUC2009/RDUCD/TOC.htm
 Impactul utilizarii irationale a medicamentelor

↓ Calitatea
Risipa Risc de efecte Impact social
efectelor
de resurse secundare
terapeutice

↑ Costul Reactii adverse Incertitudine cu

Morbiditate
↓ Accesibilitatea Rezistenta privire la eficacitatea
Mortalitate
microbiana medicamentelor

Sursa: http://who.int/PRDUC2009/RDUCD/TOC.htm
In ultimele decenii cheltuielile cu medicamentele au
inregistrat cresteri semnificative in majoritatea tarilor lumii!

Cerinta de rationalizare a
consumului de medicamente

Tensiuni intre administratorii in sanatate si

personalul medical
 Influenţele pe termen lung ale unor instrumente de reglementare a pieţii
medicamentului în 14 ţări: IT, SP, BE, AU, D, CH, F, DK, NL, S, USA,
CAN, J, UK

Indicator Liste Liste Plăţi fixe Bugete Co-plăţi

pozitive negative

Cheltuieli Irelevant   Irelevant Irelevant

totale pentru   
medicamente

Medicamente Irelevant   Irelevant Irelevant

prescrise   

Auto- Irelevant Irelevant   Irelevant

medicaţie  
OMS - 12 intervenţii cheie pt.utilizarea rationala a medicamentelor

1. Înfiinţarea unui organism multidisciplinar naţional de coordonare a

politicilor de utilizare a medicamentelor

2. Dezvoltarea si utilizarea ghidurilor standard terapeutice

3. Dezvoltarea si utilizarea unei liste nationale de medicamente

esentiale
4. Infiintarea de comisii terapeutice la nivel de judet/district//teritoriu si
la nivel de spital

Sursa:http://www.who.int/medicines/areas/rational_use/en/
OMS - 12 intervenţii cheie pt.utilizarea rationala a medicamentelor

5. Includerea disciplinei - farmacoterapie in curicula de pregatire

din invatamantul medical

6. Includerea disciplinei - farmacoterapie in programele de licenta

din invatamantul medical
7. Supraveghere, audit, feed-back (automonitorizare, evaluare de
grup/ intre colegi vs.control,sanctiuni)
8. Utilizarea de informatii independente privind eficacitatea
medicamentelor

Sursa:http://www.who.int/medicines/areas/rational_use/en/
OMS - 12 intervenţii cheie pt.utilizarea rationala a medicamentelor

9. Educarea populatiei in legatura cu beneficiile si riscurile

medicamentelor

10. Evitarea stimulentelor financiare perverse

11. Regulamente adecvate puse in aplicare

12. Finantare sustenabila pentru asigurarea accesului la medicamente

esentiale

Sursa:http://www.who.int/medicines/areas/rational_use/en/