Suport Curs Manag Calitatii

MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA
MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Alba Iulia
2021
2
Material de studiu pentru disciplina Managementul calității
PROGRAMA ANALITICĂ
Denumirea disciplinei Managementul calității
Codul disciplinei AA 211 Semestrul Numărul de credite

I 4
ECTS 317
Facultatea Numărul de ore pe

Ştiinţe
semestru/activităţi
Administrarea afacerilor
Domeniul de licenţă Total SI TC AT AA
Administrarea afacerilor
Programul de studii de Economia comerţului,
licenţă (specializarea) turismului şi serviciilor
Categoria formativă a disciplinei

DF-fundamentală, DG-generală, DS-de specialitate, DE-economică/managerială, DU- DS
umanistă
Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă, DO-opţională, DL-liber aleasă
DI
(facultativă)
Discipline Obligatorii
Anterioare (condiţionate) -
Recomandate -
Disciplina urmăreşte asigurarea unui volum minim de cunoştinţe în domeniul

Obiective managementului calităţii, formarea gândirii economice şi manageriale a
studenţilor, precum şi transmiterea studenţilor a elementelor de bază
metodologice, teoretice şi practice ale ştiinţei managementului calităţii
1. Calitatea- concepte, implicaţii.. Dimensiuni ale conceptului de
Conţinut calitate. Nevoia saltului de paradigmă în managementul calităţii.
(descriptori) Dezvoltarea istorică a managementului calităţii
2. Fundamentele teoretice ale managementului calităţii. Principalii
precursori ai managementului calităţii. Funcţiile managementului
calităţii. Orientări actuale în managementul calităţii
3. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii.
Tehnici ş instrumente utilizate în analiza problemelor.Tehnici şi
instrumente utilizate în analiza soluţiilor. Determinarea programului
pentru rezolvarea problemelor
4. Managementul total al calităţii. Conceptul de calitate totală.
Definirea managementului total al calităţii. Principiile de bază ale
TQM
5. Analiza schimbării .organizaţionale şi stadiilor generale de
dezvoltare a tqm în imm. Modele generice de schimbare.
Managementul resurselor umane şi implementarea TQM
6. Model de implementare a tqm în imm din Romania. Identificarea
oportunităţilor de îmbunătăţire. Analiza factorilor care oferă valoare
3
clienţilor. Activităţi ale procesului de implementare a TQM.

Influenţa principiilor TQM asupra performanţei IMM
7. Planificarea calităţii. Procesul de planificare al calităţii.
Diagnosticul calităţii. Planificarea calităţii produselor şi proceselor.
Caracteristicile de calitate ale produselor. Obiectivele calităţii
firmei, modele de excelenţă
8. Controlul calităţii. Elementele controlului calităţii. Metode de
control. Controlul statistic. Contabilitatea proceselor
9. Costurile calităţii sau costurile referitoare la calitate. Definirea
costurilor referitoare la calitate. Clasificarea costurilor referitoare la
calitate. Determinarea costurilor referitoare la calitate. Analiza
costurilor calităţii
10. Proiectarea şi implementarea sistemelor de management al
calităţii. Motivele şi efectele creării sistemelor de management al
calităţii. Procesele de realizare a SMQ. Cauzele eşecurilor în
implementarea sistemelor de management al calităţii. Standardele
internaţionale din Familia ISO 9000
Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrări de control)

E
- răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice 70 %
Stabilirea notei
finale - activităţi aplicative atestate/laborator/lucrări practice/proiect etc.
20 %
(procentaje)
- teste pe parcursul semestrului 10 %
- teme de control
Bibliografia 1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D., Valuing Changes in

Environmental Indicators, IISD, 2005.
2. Ceauşu, F., Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1999;
3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S., Progres tehnic, calitate,
standardizare, Editura ASE, Bucureşti, 2006.
4. Ciurea, S.,Drăgulănescu., N., Manualul calităţii totale –standardele
ISO 9004comentate, Bucureşti,Editura Economică, 2003.
5. CODECS- The Open University Business School,Suport de curs,
Modulul I-Cunoaşterea Performanţei, Editura CODECS, Bucureşti,
2002.
6. Constantinescu, L.M., Managementul calităţii totale, Editura
Bibliotheca, Tîrgovişte, 2006.
7. Drăgulănescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura
Alternative, Bucureşti, 1996;
8. Hinescu, A., Oneţiu, Gh., Managementul total al calităţii, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2004;
9. Hinescu, A., ş.a., Managementul calităţii, Editura Aeternitas, Alba
Iulia, 2003;
10. Ioniţă, I., Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, ASE
Bucureşti, 2008.
11. Noye, D., Ghid practic pentru controlul calităţii, Editura Tehnică,
4
Bucureşti, 2004.
12. Olaru, M., (coord.), Managementul calităţii.Tehnici şi instrumente,
Editura ASE, Bucureşti, 1999;
13. Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,
1999;
14. Olaru, M., Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază,
Editura ASE, Bucureşti, 1995;
15. ***SREN ISO 10005:1999. Managementul calităţii. Ghid pentru
planurile calităţii.
16. ***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii,
Cerinţe;.
Lista materialelor
didactice Videoproiector, Laptop, Copiator, Formulare teste şi chestionare
Necesare
Coordonator de disciplină Grad didactic, titlul, prenume, Semnătură

numele
Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activităţi tutoriale, AA -

activităţi aplicative aplicate
5
CUPRINS
MODULUL 1
Calitatea- concepte, implicaţii..................................................................13
MODULUL 2
Fundamentele teoretice ale managementului calităţii............................21
MODULUL 3
Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii.............37
MODULUL 4
Managementul total al calităţii.................................................................50
MODULUL 5
Analiza schimbării organizaţionale şi stadiilor generale de dezvoltare a
TQM în IMM.............................................................................................59
MODULUL 6
Model de implementare a TQM în IMM din Romania.........................67
MODULUL 7
Planificarea calităţii...................................................................................85
MODULUL 8
Controlul calităţii.......................................................................................90
MODULUL 9
Costurile calităţii sau costurile referitoare la calitate..........................101
MODULUL 10
Proiectarea şi implementarea sistemelor de management al
calităţii.....................................................................................................113
6
 Introducere
Cursul prezintă elemente de bază privind managementul calităţii,

managementul total al calităţii-TQM, tehnici şi instrumente ale
managementului calităţii, precum şi aspecte de actualitate, respectiv
Standardele de Calitate şi avantajele implementării acestora în cadrul unei
organizaţii. Ca obiective principale, acestă disciplină îşi propune :
• Asigurarea unui volum minim de cunoştinţe în domeniul

managementului calităţii;
• Formarea gandirii economice şi manageriale a studenţilor;
• Transmiterea studenţilor a elementelor de bază metodologice,
teoretice şi practice ale ştiinţei managementului calităţii
După însuşirea conţinutului acestui curs studenţii vor dobândi
competenţe în următoarele direcţii:
• planificarea şi realizarea unui Sistem de Management al
Calitatii (SMC);
• proiectarea unui SMC; mentinerea şi îmbunătăţirea continuăa
unui SMC;
• utilizarea instrumentelor si metodelor de management al
calitatii.
7
Ritmul recomandat de studiu şi modul de parcurgere a resursei de

 învăţământ:
Maniera de organizare a acestui material didactic, prin prezentarea
subiectelor tratate, reclamă parcurgerea resursei de învăţământ în ordinea în
care este divizat conţinutul, fiecare modul şi lecţie în parte fiind construite pe
baza celor prezentate anterior. Ca atare, trecerea la un modul nou sau o lecţie
nouă implică lecturarea, înţelegerea şi asimilarea celor precedente.
Însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor solicită acordarea
sistematică a unui timp pentru învăţare, în funcţie de capacitatea fiecărui student
de concentrare în studiu individual.
Pentru obţinerea rezultatelor aşteptate în învăţare, exprimate în forma
competenţelor cognitive, tehnice sau profesionale şi afectiv-valorice,
menţionate în introducerea acestui material de studiu, propunem cel puţin cinci
ore de studiu individual pe săptămână, divizate în două-trei şedinţe, cu păstrarea
aceluiaşi ritm şi în sesiunea de examene.
Pe parcursul materialului veţi regăsi teste de autocontrol, constând în
întrebări şi teme de activitate (aplicaţii, studii de caz de rezolvat), necesare
pentru verificarea modului de asimilare a cunoştinţelor şi formarea abilităţilor
practice, a rezultatelor învăţării.
Spor la învăţat!
8
Modulul 1.
1. CALITATEA – CONCEPTE ŞI IMPLICAŢlI
 Rezumat:
În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte:
→ dimensiunile conceptului de calitate;
→ evoluția istorică a conceptului de calitate;
→ cei mai importanți actori pe scena calității;
→ inspecția calității;
→ controlul calității;
→ asigurarea calității;
→ Managementul Total al Calității - TQM;
 Scopul urmărit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la evoluţia istorică şi statutul actual al
managementului calității.
 Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:
După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:
 desluşească conceptul de calitate;

 cunoască principalele elemente care formează conţinutul calității ;
 înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc calitatea.
 Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 8 ore
 Conţinutul modulului:
1.1. Dimensiuni ale conceptului de calitate
Notiţe:
Unitatea de studiu 1 Dimensiuni ale conceptului de calitate ............
Conceptul de calitate joacă un rol central în analiza

managementului calităţii totale. Din acest motiv, o definire clară va uşura
înţelegerea conceptului şi utilizarea corespunzătoare a diferitelor dimensiuni
în cadrul cercetării.
9
O definire generală a calităţii, cum ar fi potrivit cu scopul sau

„fitness for purpose”, prezintă avantajul că este uşor de înţeles şi în acelaşi
timp destul de cuprinzătoare pentru a permite utilizarea ei în toate situaţiile.
Apar însă dificultăţi în momentul în care se încearcă operaţionalizarea
definiţiei şi aplicarea ei în cazul unor probleme concrete. Nu există un
adevăr general valabil în ceea ce priveşte scopul urmărit, care sunt criteriile
utilizate pentru momentul în care a fost atins nivelul de calitate aşteptat,
modul în care aceste criterii diferă în funcţie de persoana care face
aprecierea, sau o metodologie clară de integrare a diferitelor criterii care ar
putea determina conformitatea.
A.D. Garvin (1984) propune cinci abordări diferite ale conceptului
de calitate:
1. Definirea transcendentă (drept calitate relativă):
Calitatea este absolută şi universal recunoscută. Adevărata calitate
nu ponte fi definită precis, însă poate fi recunoscută doar prin experienţă.
2. Definiţie bazată pe produs:
O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele în calitate
reflectă diferenţele cantitate pentru anumite atribute ale produsului.
3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului;
„Potrivit a fi utilizat în scopul propus”, sau cât de bune sunt
performanţele produsului în cadrul funcţionării preconizate. Reprezintă o
definiţie foarte importantă din punct de vedere managerial, subliniind
importanţa clientului intern şi extern.
4. Definirea pornind de la fabricant:
În conformitate cu specialităţile tehnice stabilite.
5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al
costului şi preţului:
„Un produs de calitate este acela care oferă performanţă sau în
conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această
abordare este dificil de aplicat practic, deoarece implică două concepte
diferite: calitate şi valoare.
Un punct de vedere foarte des întâlnit în ceea ce priveşte definirea
calităţii îl reprezintă „bunul-simţ”. P. Bowbrick (1992) îl descrie foarte
plastic prin „nu se poate defini, însă o recunoşti dacă o vezi”. Autorul atrage
atenţia că o persoană care îşi ghidează percepţiile privitoare la calitate doar
după acest principiu s-ar putea ca să nu fi acordat un timp suficient de mare
pentru analiza consecinţelor ce derivă dintr-o astfel de definiţie, sau ,,să
creadă exact ceea ce spune în acest context".
Aceste dimensiuni ale conceptului de calitate nu sunt contradictorii,
chiar dacă exprimă puncte de vedere diferite. Trebuie recunoscută
importanţa percepţiei personale în definirea calităţii şi a faptului că aceleaşi
evenimente, fapte sau caracteristici pot să reprezinte lucruri distincte pentru
persoane diferite sau chiar pentru aceeaşi persoană în momente diferite de
timp. În acest context, dimensiunile conceptului trebuie să cuprindă şi să
sublinieze diferitele faţete ale calităţii şi modul de înţelegere şi utilizare a
10
acestora de către diferiţii participanţi la procesele din firmă. Conştientizarea

unor puncte de vedere diverse, punerea de acord şi înţelegerea acestor
dimensiuni aparent divergente ale conceptului de calitate va conduce la o
comunicare mai bună între angajaţii firmei, micşorarea risipei şi crearea de
valoare pentru clienţii interni şi externi ai firmei.
Cei mai importanţi „actori" pe această scenă a calităţii sunt
1) inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici
măsurabile, pentru că în funcţie de aceste valori el „sortează" practic
produsele în diferite clase. Rolul deosebit de important al inspecţiei în cadrul
controlului proceselor de fabricaţie ne obligă să acordăm toată atenţia asupra
punctelor de vedere pe care le are inspectorul;
2) utilizatorul va avea o percepţie diferită asupra conceptului pentru că
decizia sa de cumpărare s-ar putea să nu se bazeze pe caracteristicile şi
proprietăţile măsurabile ale produsului;
3) cumpărătorul, punctul său de vedere, trebuie inclus în analiză,
deoarece, de multe ori, cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane diferite;
4) distribuitorul, care este interesat de caracteristicile măsurabile
ale produsului, însă pune un accent deosebit şi pe timpul de
livrare, corespondenţa exactă dintre numărul de bucăţi comandat şi cel
livrat, condiţiile de stocare şi manipulare;
5) producătorul, care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri
minime şi de alte criterii care îi focalizează atenţia mai mult spre creşterea
eficienţei proceselor decât spre nevoile clientului şi a pieţei.
Conducerea firmei este singura care poate să inspire şi să conducă
profundul proces de transformare a întreprinderii, în vederea îmbunătăţirii
continue a calităţii. Prezentarea acestor dimensiuni oferă un cadru nou şi
complex pentru integrarea divergenţelor şi îmbunătăţirea valorii oferite
clienţilor.
Dezvoltarea istorică a managementului calităţii:

1.2.
inspecţie, controlul calităţii, asigurarea calităţii, TQM
Unul dintre primii care au tras atenţia asupra gradului diferit Notiţe:
de dezvoltare a managementului calităţii din diferite firme a fost P.B. ................
Crosby încă din 1979. Acesta defineşte cinci etape, pornind de la
incertitudine până la certitudine. Descrierea elementelor definitorii
fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare”;
1) atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;
2) statutul calităţii de firmă sau organizaţie;
3) modul de abordare a problemelor;
4) evaluării costurilor calităţii ca procent din vânzări;
5) acţiunile întreprinse de firmă în vederea îmbunătăţirii
calităţii;
6) o caracterizare a felului în care este abordată calitatea în
11
firmă.
Deşi unele criterii nu pot fi precis măsurate, modelul propus
are meritul deosebit de a atrage atenţia asupra existenţei unor stadii
diferite de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii. Astfel,
el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de
plecare în procesul de autoevaluare a managementului calităţii existent
la un moment dat. precum şi la stabilirea unor direcţii pentru
dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.
Garvin (1988) continuă ideea dezvoltării managementului
propunând patru etape similare de dezvoltare:
1) inspecţia
2) controlul statistic al calităţii
3) asigurarea calităţii
4) managementul strategic al calităţii.
Deşi acesta nu menţionează termenul TQM, în acest criteriu
autorul propune elemente noi foarte importante ale conceptului cum ar
fi orientarea spre nevoile clienţilor şi pieţei, dezvoltarea oportunităţilor
competiţionale, implicarea întregului personal pe baza unei viziuni
comune întregii firme comunicate de către conducere.
Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe
baza a şase „categorii de măsurare” a calităţii:
1) abordarea principală a problematicii calităţii;
2) opinia generală despre calitatea din firmă;
3) accentul principal;
4) metodele de evaluare;
5) rolul „profesioniştilor din domeniul calităţii”;
6) alocarea responsabilităţii pentru calitate şi modul în care
este creată calitatea.
O imagine sugestivă a dezvoltării managementului calităţii
este sugerată de Dale şi alţii (1994) în figura 1.1. Sunt propuse patru
stagii generice de dezvoltare:
1) inspecţie;
2) asigurarea calităţii;
3) controlul calităţii;
4) TQM.
1. Controlul calităţii. Acelaşi standard BS 4778, 1998

defineşte controlul calităţii drept: „Tehnicile şi activităţile
operaţionale care sunt utilizate pentru a îndeplini cerinţele
calităţii”. Apare astfel o creştere a complexităţii metodelor şi tehnicilor
utilizate de către conducere pentru îmbunătăţirea controlului proceselor
de fabricare şi reducerea numărului de defecte care ajung la client.
Găsirea şi remedierea defectelor după ce acestea au fost
produse, reprezintă în această etapă principala direcţie de acţiune, în
firmă. Această preocupare pleacă de la înţelegerea greşită a modului de
12
conducere a proceselor de fabricare care nu ţin cont de ideea că „este

mai uşor să previi decât să corectezi". Erorile apărute în procesul
tehnologic sunt identificate şi corectate, fără a exista însă preocupări şi
mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori. Dale şi alţii
(1994) sugerează ca firmele aflate în acest stagiu de dezvoltare vor fi
preocupate de supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea calităţii, însă opinia
autorilor se bazează pe experienţa personală, nu pe o cercetare
sistematică a problemei.
Apar primele elemente de planificare a calităţii, precum şi
specificaţii tehnice în ceea ce priveşte desenele de execuţie, parametrii
tehnologici ai proceselor de producţie, metodologie clară de examinare
şi testare a produselor, autoinspecţia şi uneori utilizarea unor metode şi
tehnici de control statistic al proceselor de producţie. Trebuie
menţionate două caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea
responsabilităţii calităţii de la compartimentul de control la cel de
producţie Garvin. 1988), şi apariţia unor mecanisme de colectare şi
analiză a informaţiilor de la clienţi care însă nu sunt utilizate (Kaye şi
Dyason. 1995) pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor de
fabricaţie.
2. Asigurarea calităţii este definită drept „Totalitatea
activităţilor planificate şi realizate sistematic necesare pentru a
oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau
serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte
calitatea” (Standardul Britanic BS 4778, 1991). În vederea realizării
acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune accent deosebit
asupra proiectării şi creşterii eficienţei proceselor de producţie. Se
materializează astfel o nouă filozofie care porneşte de la ideea
prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea
atingerii nivelului corespunzător de încredere.
Seria standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi
metoda logică generală, de abordare sistemică a calităţii. Prin
certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este
oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea
cerinţelor date în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii
care pot influenţa procesul tehnologic incluzând aici mediul,
conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi materialele.
13
Însăşi prin conceptul de „asigurare" a calităţii este implicată

ideea de prevenire a apariţiei defectelor. Menţinerea în timp a nivelului
stabilit de încredere este dovedită şi prin îndosarierea documentaţiei
scrise privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor examinării şi
testării produselor şi serviciilor specifice.
Fig. 1.1. Etape ale dezvoltării managementului calităţii

(Dale şi alţii, 1994)
3. Inspecţia. Standardul britanic BS 4778 defineşte inspecţia

drept: ..Activităţi cum ar fi măsurarea, examinarea, testarea unora
sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi
compararea acestora cu cerinţe specificate pentru a determina
conformitatea".
Pe baza măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii
cu specificaţiile tehnice. Procesul de comparare şi decizie are loc şi în
cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de către
individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind
rezultatele aşteptate inducând astfel un anumit grad de satisfacţie.
Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie are loc în
mai multe etape:
1) la recepţia materiilor prime;
2) în anumite puncte ale procesului de fabricaţie şi
asamblare;
3) la livrare etc.
Latura filozofică a inspecţiei sugerează sortarea în bunuri
conforme şi nonconforme cu specificaţiile după ce acestea au fost
fabricate.
14
În paralel. se încearcă repararea celor defecte în măsura

posibilităţilor.
Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor mecanisme de
prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul sistemului calităţii.
Garvin (1988) mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe
uniformitatea
produsului obţinut prin măsurare, examinare şi sortare, efectuată de
către personalul „departamentului de calitate". Se implică astfel o
alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul calităţii, cu
preponderenţă către compartimentul de calitate.
Kayc si Dyason (1995), într-o evaluare similară a dezvoltării
managementului calităţii, subliniază şi importanţa rolului jucat de
client. Autorii subliniază inexistenţa în acest stagiu a cunoştinţelor
privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.
Întreaga documentaţie trebuie să dovedească abordarea
sistemică a proceselor de fabricaţie, începând cu furnizorii de materii
prime şi materiale, şi terminând cu modalitatea de soluţionare a
problemelor apărute în timpul garanţiei şi postgaranţiei.
Un alt criteriu important ce trebuie aplicat în acest stagiu
generic de dezvoltare este şi măsurarea costurilor.
4. TQM. Acest nivel implică aplicarea globală a principiilor
de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici şi
clienţii şi furnizorii.
Standardul Britanic BS 4778, 1991 precizează că în acest
concept cuvântul „total” din TQM se referă la management şi nu la
definiţia calităţii ca „totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui
produs sau serviciu care contribuie la satisfacerea nevoilor explicite
şi implicite”.
Acelaşi standard mai precizează importanţa legăturii dintre
satisfacţia şi obiectivele afacerii. Creşterea eficienţei firmei se
realizează prin implementarea unor sisteme şi procese care să
asigure integrarea tuturor activităţilor în vederea satisfacerii
clienţilor şi atingerii obiectivelor firmei.
Pentru realizarea acestui deziderat este necesară o structură
managerială corespunzătoare în domeniul tehnic, administrativ şi uman,
care să asigure integrarea tuturor activităţilor din firmă.
Ideea de filozofie pe care o impune standardul în momentul în
care defineşte TQM implică un salt în ceea ce priveşte conducerea
calităţii în cadrul firmei, prin nevoia de cooperare a diferitelor funcţii,
compartimente funcţionale şi secţii de ateliere ale firmei. Această
filozofie se bazează pe un set de principii, între care subliniem:
• dedicarea şi implicarea directă a managerului general;
• importanţa planificării, utilizarea metodelor şi tehnicilor
specifice de îmbunătăţire continuă;
• precum şi rolul instruirii şi recalificării personalului;
15
• lucrul în echipă;
• importanţa sistemului calităţii şi a schimbării culturii
din firmă.
Întrebări recapitulative la tema 1

?
1. Care sunt cele cinci abordări ale conceptului de calitate?

2. Care sunt cei mai importanţi actori pe scena calităţii?
3. Care sunt cele patru etape propuse de Garvin în anul 1988, pentru ideea
dezvoltării managementului calităţii?
4. Care sunt cele şase categorii de măsurare a calităţii?
5. Care sunt cele patru stagii generice de dezvoltare a managementului
calităţii, sugerate de Dale ş.a., în anul 1994, ce reprezintă şi cum se
defineşte fiecare?
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
 Cărţi:
1. Barg, St., Swanson, Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD,

D., Venema, H.D. 2005
2. Ceauşu, F. Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti,

1999
3. Ciobotaru,V., Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE,
Angelescu, A., Bucureşti, 2006
Visan, S.
4. Ciurea, Manualul calităţii totale –standardele ISO
S.,Drăgulănescu., N. 9004comentate, Bucureşti,Editura Economică, 2003
5. CODECS- The Open Suport de curs, Modulul I-Cunoaşterea Performanţei,

University Business Editura CODECS, Bucureşti, 2002
School
6. Constantinescu, L.M. Managementul calităţii totale, Editura Bibliotheca,
Tîrgovişte, 2006
7. Drăgulănescu, N. De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura

Alternative, Bucureşti, 1996
8. Hinescu, A., Oneţiu, Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas,
Gh. Alba Iulia, 2004
9. Hinescu, A., ş.a. Managementul calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia,

2003
16
Modulul 2.
2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
 Rezumat:
→ precursorii managementului calității;
→ definirea managementului calității;
→ funcțiile managementului calității;
→ orientări actuale privind managementul calității;
Prezentarea conceptelor teoretice privitoare la managementul calității.
 desluşească conceptul de management al calității;

 cunoască principalele elemente care formează conţinutul managementului
calității ;
 înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc activitatea de asigurare a
calității
2.1. Principalii precursori ai managementului calităţii
Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite Notiţe:

pe baza cercetărilor şi lucrărilor elaborate de pionierii mişcării pentru ............
calitate - oameni de ştiinţă, dar şi practicieni, începând mai ales cu anii de
după 1950.
În prezent, managementul calităţii se profilează tot mai mult ca un
imperativ, major al dezvoltării întreprinderilor. Este elocvent în acest sens
că, în anul 1988, s-a constituit Fundaţia Europeană pentru Managementul
Calităţii (European Foundation for Quality Management - E.F.Q.M.) prin
17
participarea a 14 mari întreprinderi industriale occidentale. Această fundaţie

urmăreşte consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, pe
seama îmbunătăţirii calităţii produselor, serviciilor şi proceselor tehnologice,
prin valorificarea modelului japonez de abordare a calităţii.
Importanţa managementului calităţii rezultă cel puţin din
următoarele considerente:
- În primul rând, pentru o firmă, a realiza şi menţine calitatea dorită
de client, în condiţii de eficienţă, reprezintă o necesitate în afaceri.
Realizarea acestui deziderat este condiţionată de utilizarea planificată şi
eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare de care dispune.
- Pe de altă parte, clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea
întreprinderii sau firmei de a-i furniza calitatea cerută şi de a menţine această
calitate. Pentru câştigarea acestei încrederi, firma trebuie să fie în măsură să
demonstreze că are implementat un sistem al calităţii eficient.
- În afara celor două aspecte menţionate, firma trebuie să ia în
considerare, tot mai mult, cerinţele societăţii, concretizate în reglementări şi
alte restricţii, care vizează protecţia vieţii şi sănătăţii individului şi proiecţia
mediului înconjurător.
Unitatea de studiu 1 Principalii precursori ai managementului

calităţii
Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt

considerai: W. Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby.
Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii
W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart a fost

preocupat îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. El a
dezvoltat ideile profesorului său în lucrarea Ou The Statistical Theory of
Errors, apărută în anul 1934. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50,
această lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de
J.M. Juran, în Japonia.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 ani în
domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză,
Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor
sale, premiul naţional pentru calitate, instituit m Japonia în 1951, a primit
numele său.
Contribuţia lui Deming la domeniul managementului calităţiia
fost recunoscută de SUA, ţara sa origine, abia începând cu anul 1980, an în
care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele
spectaculoase ale industriei japoneze.
Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982 (Quality,
Productivity and Competitive Position, Mass. M.I.T., Center. for Advanced
18
Engineering Study, Cambrige, 1982). În ultimii ani, conceptele lui Deming

au fost preluate şi în ţările vest-europene.
De un succes deosebit se bucură, în prezent, „Programul în 14
puncte”, referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul
este destinat
conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru
asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele „14
puncte”:
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea
rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al
calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri
acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând
metode de, control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele
specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).
4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa
statistica a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate
decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada mai asemenea evidenţe.
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se
ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a
traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-
ului de utilizare.
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului
personal din întreprindere.
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru
desfăşurarea corespunzătoare a activtăţilor. Responsabilitatea şefilor de
echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită
să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele
constatate.
8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare
angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii.
Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimentele diferite (cercetare,
proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi
prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.
10. Eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate. Înainte de a
urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea
calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continue.
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un
obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie
mândri de munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în
19
relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate

compartimentele întreprinderii.
14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de
vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.
Contribuţia lui Jurau în domeniul managementului calităţii
Joseph_M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi

coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor
din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”.
Cartea sa Quality Control Handbook, publicată pentru prima dată în
anul 1951, a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii
în întreprinderi, nu numai în Japonia, dar şi în o scrie de ţări vest-europene.
Ca şi în cazul Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului
calităţii au fost recunoscute în SUA abia începând cu anii '80.
Susţinând necesitatea unei „îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran
face deosebire între „problemele sporadice” şi cele „cronice”. În timp ce
primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor.
Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea
calităţii, este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa Managerial Breakthrough (apărută la New York în
1964) s-a dorit a fi un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale
calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune
următoarea succesiune a etapelor de parcurs:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului
implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la
aceste schimbări:
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate,
asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului
nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii
continue.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt
necesare două faze:
1) o fază de „diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la
simptom la cauză şi;
2) o fază „terapeutică” (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte
terapia necesară pentru rezolvarea problemelor.
În concepţia lui Juran calitatea înseamnă „corespunzător pentru
utilizare” (fitness for use). El se numără printre primii care au susţinut faptul
20
că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs

trebuind să satisfacă cerinţele, diferite ale clienţilor.
Pentru realizarea de produse „corespunzătoare pentru utilizare”, este
important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie
„traduse” în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran
„conformitatea cu specificaţiile” (conformance to specification) nu spune
însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.
În vederea, asigurării „conformităţii pentru utilizare”, trebuie ca să
fie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate pe care Juran
le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a calităţii”.
Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului,
de la cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare,
producţie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare.
Realizarea dezideratului „corespunzător pentru utilizare” depinde de toate
compartimentele firmei, deci teza potrivit căreia compartimentul de calitate
este singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.
Asemenea lui Feigenbaum, Juran consideră că rolul esenţial în
asigurarea calităţii trebuie să-l aibă conducerea de vârf a firmei, căreia îi
revine întreaga răspundere pentru iniţiativa şi implementarea proceselor de
îmbunătăţire a calităţii.
Acordarea calităţii prin prisma procesului de producţie trebuie
înlocuită cu o abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-
se, în acest sens, conlucrarea tuturor compartimentelor.
În opinia lui Juran, o importanţă deosebită o prezintă, apoi, iniţierea
unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului,
în scopul îmbunătăţirii continue a calităţii.
Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor de
producţie, controlul prin eşantionare a loturilor de produse etc. sunt
considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calităţii.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii”
(în articolul său „The Quality Trilogy”, publicat în „Quality Progress”, 19,
nr. 8/1986). În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de
procese: planificare, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
Unitatea de studiu 2 Definirea managementului calităţii
În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii

ale managementului calităţii.
Juran, considerat în acest sens un adevărat „deschizător de drum”,
defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii „trilogiei
calităţii” (quality trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei
procese principale de management: planificarea calităţii („quality
planning"). ţinerea sub control a calităţii („quality control”) şi
îmbunătăţirea calităţii (quality improvement”). Aceste trei categorii de
procese sunt interdependente (fig. 2.1). Însuşi Juran recunoaşte că ideea
21
„trilogiei” nu este nouă, ea fiind preluata din domeniul financiar.
Fig. 2.1. Trilogia calităţii

Sursa: Juran, J., în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986, p. 21
Unii autori preferă să folosească termenul de „asigurare a calităţii în

sens larg”, în locul celui de management al calităţii. Acest concept este
definit ca reprezentând „totalitatea activităţilor desfăşurate pentru
obţinerea calităţii”, activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării
produsului.
Asigurarea calităţii în sens larg ar include aspecte tehnice,
economice, juridice (răspunderea juridică pentru produs), ergonomice,
psihologice. Funcţiile sale de bază sunt considerate: planificarea, verificarea
(asigurarea calităţii în sens restrâns) şi ţinerea sub control a calităţii.
În opinia lui J., Kélada, managementul calităţii reprezintă: „un
ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de
planificare, coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii”.
El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de „obiective
strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin
intermediul unor „obiective operaţionale”.
Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate
corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul
convenit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate
acestea în condiţiile unor costuri minime (C).
22
Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmărească, în opinia sa,

îndeplinirea acestor obiective operaţionale. Rezultă, prin urmare, că
managementul calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii
(flg. 2,2).
Fig. 2.2. Relaţia dintre managementul calităţii şi managementul

întreprinderii
Sursa: Kélaooooooda. J., La gestion integrale de la qualité
Quebec, Edition Quafec, 1986, p. 28
Kélada consideră că managementul calităţii nu trebuie să constituie

un apanaj al tehnicilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf
şi coordonatorilor fiecărei unităţi din întreprindere.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este,
însă, în prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica
economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO
9000-2000).
Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă
ansamblul activităţilor generale de management, care determină
politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le
implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi:
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Se precizează, în continuare, că managementul calităţii reprezintă
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare
revine conducerii de vârf („top management”) a firmei, implementarea
managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor
întreprinderii.
Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea
politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest
domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le
implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la
23
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii,

activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii întreprinderii.
Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura
organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru
implementarea managementului calităţii.
Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină
asemenea produse care:
1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit:
2) satisfac aşteptările clientului;
3) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
4) sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.); ţin
seama de necesitatea proiecţiei mediului;
5) sunt oferite la preţuri competitive;
6) sunt obţinute în condiţii de profit.
Unitatea de studiu 3 Funcţiile managementului calităţii
Aşa cum a rezultat din definirea managementului calităţii, în

literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce
priveşte funcţiile acestuia.
Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de
Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii:
- planificarea;
- ţinerea sub control;
- îmbunătăţirea calităţii.
În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal
dezvoltarea de produse şi procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor.
Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval cât
mai mic de variaţie a nivelului acesteia, faţă de cel prescris. Se compară, în
acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu
specificaţiile -(standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe
întregul flux de fabricaţie a produsului.
În „trilogia” lui Juran, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este
considerată cea mai importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii
trebuie să asigure, în opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele
cronice” ale calităţii. Pe de alta parte, prin îmbunătăţirea calităţii se
urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în
standarde. Dezideratul trebuie să-l constituie, prin urmare, realizarea unui
nivel al calităţii, superior celui planificat. H. Rinne consideră că
managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg, cum o
numeşte) are următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea şi
ţinerea sul control (fig. 2.4).
24
Fig. 2.3. Funcţiile asigurării calităţii în sens larg

(ale managementului calităţii, după Rinne)
Funcţia de verificare a calităţii implică determinarea conformităţii

acesteia cu cerinţele prestabilite (specificate). Această funcţie reprezintă, în
opinia lui Rinne, „asigurarea calităţii în sens restrâns”, .fiind echivalentă cu
cea de „control al calităţii”.
Funcţia de ţinere sub control este definită în mod diferit faţă de
Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea şi corectarea
activităţilor de asigurare a calităţii în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor
activităţi.
D.H. Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului
calităţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea
calităţii. Între procesele corespunzătoare acestor funcţii se pot stabili
relaţiile prezentate în figura 2.4.
Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de specificul managementului calităţii, considerăm
că funcţiile acestuia sunt:
1) planificarea,
2) organizarea,
3) coordonarea,
4) antrenarea,
5) ţinerea sub control
6) asigurarea calităţii
7) îmbunătăţirea calităţii.
25
Fig. 2.4. Funcţiile managementului calităţii (după Kélada)
1) Planificarea calităţii
Funcţia de planificare constă din ansamblul proceselor prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în
domeniul calităţii precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării
lor.
Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) dă o
definiţie puţin diferită, ţinând seama de faptul că sistemul calităţii este
considerat cadrul implementării managementului calităţii. Potrivit ISO 9000-
2000, planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc
obiectivele şi cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele
privind implementarea elementelor sistemului calităţii.
Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite, la nivel strategic
sau operativ. În mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică şi
operaţională a calităţii.
Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază,
orientările generale ale firmei în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în
politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel
operativ prin planificarea operaţională. La acest nivel putem face distincţie
între planificarea externă (identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor
acestora, pe baza studiilor de piaţă) şi internă a calităţii.
2) Organizarea activităţilor referitoare la calitate
Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte

ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă pentru realizarea obiectivelor
26
stabilite în domeniul calităţii.
3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate
Funcţia de coordonare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin

care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale,
referitoare în calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul
calităţii stabilită anterior.
4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor

referitoare la calitate
Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care

personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerare factorii
motivaţionali.
Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei
reprezentând-o motivarea. În general, prin motivare se înţelege corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
şi sarcinilor atribuite.
5. Ţinerea sub control a calităţii
Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor de

supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în
domeniul calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei produsului în raport cu
obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi
prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.
Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare:
• Procesele de realizare a calităţii;
• Rezultatele acestor procese referitoare la calitate;
• Sistemul calităţii întreprinderii.
Trebuie să realizeze, prin această funcţie, evaluarea calităţii,
supravegherea calităţii, inspecţia calităţii şi auditul calităţii.
Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere (Management
review) reprezintă evaluarea oficială,de către conducerea firmei la cel mai
înalt nivel (top management), a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu
politica sa în acest domeniu. Se recomandă ca această analiză să includă (în
conformitate cu Standardul ISO 9004-1: 1995) (înlocuit cu ISO 9004-2000):
• constatările auditurilor referitoare la elementele sistemului
calităţii;
• eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea
obiectivelor referitoare la calitate;
• considerente privind adecvarea sistemului calităţii la
schimbările datorate noilor tehnologii, concepte ale calităţii,
27
strategii de piaţă, condiţii sociale sau de mediu.

Unul dintre cei mai importanţi „indicatori” de ţinere sub control a
calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate.
În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul
de plecare pentru stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în
fiecare dintre etapele realizării produsului.
Pe de altă parte, evaluarea eficienţei sistemului calităţii se realizează,
în
principal, prin aceste costuri.
6. Asigurarea calităţii
Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor

preventive, prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure
corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizare,
coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor
la nivelul dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile
corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţi şi în mod
continuu.
Conceptul de asigurare a calităţii a aparut din nevoia clientului de
a ,,avea încredere” în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii
care să-i satisfacă exigenţele.
Această finalitate a activităţilor de asigurare a calităţii rezultă şi din
definiţia dată de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000):
asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor prestabilite şi
sistematice, desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât
cât este necesar, pentru a da încrederea corespunzătoare că o entitate va
satisface cerinţele referitoare la calitate.
Asigurarea calităţii vizează concomitent, realizarea unor obiective
interne şi externe. În mod corespunzător putem vorbi de „asigurarea internă”
şi „asigurarea externă”.
a. Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate
pentru a da încredere conducerii firmei că va fi obţinută calitatea
propusă.
b. Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate
în scopul de a da încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului
permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate de
firma în cauză, clientul acesteia sau altcineva în numele clientului,
pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi
realizat şi livrat în condiţiile de calitate cerute. În unele situaţii, asigurarea
externă a calităţii se limitează doar la existenţa unei inspecţii finale, în altele,
ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi corespunzătoare de
planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de
asigurare internă a calităţii.
28
7. Îmbunătăţirea calităţii
Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate de fiecare

dintre etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii
performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese,
pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii
de eficienţă.
Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin urmare,
obţinerea, unui nivel al calităţii, superior celui planificat, respectiv celui
prevăzut în standarde sau specificaţii. Realizarea unui asemenea deziderat
este condiţionată de desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de
asigurare a calităţii.
Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai
mult, ca fiind cea mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă faptul
că standardele internaţionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe
îmbunătăţirea calităţii. Astfel, se recomandă ca firma să implementeze un
asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.
În acest scop conducerea firmei poate lua în considerare următoarele
elemente:
• încurajarea şi menţinerea unui stil de management, favorabil
îmbunătăţirii calităţii;
• promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor
care stimulează îmbunătăţirea;
• stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii:
• încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă (team-
work);
• recunoaşterea succeselor şi a realizărilor;
• formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii calităţii.
Cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a
calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop sunt
prezentate în standardul ISO 9004-4: 1993, Quality management and quality
system elements -Part 4: Guidelines for quality improvement.
Unitatea de studiu 4 Orientări actuale în managementul calităţii
Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate,

pot fi puse în evidenţă două orientări principale în managementul calităţii:
1) orientarea tehno-managerială;
2) orientare raţionalist-responsabilă.
1) Orientarea tehno-managerială
Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se

29
pună accentul pe îmbunătăţirea proceselor din întreprindere, de care

depinde hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor
clienţilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuită, în
principal, lucrătorilor (ca în cazul orientării raţionalist-responsabilizante),
ci managerilor.
Această orientare, cea mai veche în managementul calităţii, este, în
prezent, încă predominantă. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de
analiză a proceselor, instrumentelor statistice fiind considerate un element
fundamental al managementului calităţii, în cazul producţiei de serie mare.
Pe de altă parte, adepţii acestei orientări consideră ca managerului îi
revine un rol hotărâtor în desfăşurarea corespunzătoare a tuturor proceselor
tehnologice sau de altă natură managerială din firmă, astfel încât produsele
realizate să satisfacă cerinţele clienţilor.
Mulţi manageri au adoptat ca sistem de referinţă, pentru conduita
lor, „Programul în 14 puncte” al lui Deming, acesta reprezentând „piatra
unghiulară” a numeroase demersuri în domeniul calităţii.
Orientarea tehno-materială a căpătat o largă extindere, dar se
manifestă tendinţa delimitării în cadrul ei a două orientări, care corespund
unor modalităţi diferite de abordare a calităţii: sistematică şi sistemică.
• Adepţii orientării sistematice pun accentul pe dezvoltarea
instrumentelor, care sa permită analiza metodică a caracteristicilor de
calitate a produselor, a variabilelor producţiei ce influenţează calitatea
şi a problemelor non-calităţii.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt consideraţi
Ishikawa, Taguchi şi Ohoko. Potrivit acestei orientări, în abordarea calităţii
trebuie să se pună accentul pe analiza riguroasă şi îmbunătăţirea progresivă a
proceselor de proiectare şi realizare a produselor. Managerului i se acorda, în
acest sens, o importanţă mai mică.
• Adepţii orientării sistemiste pun, dimpotrivă, accentul pe
necesitatea schimbării modalităţii de abordare a problematicii calităţii
la nivelul conducerii întreprinderii, ca şi a tuturor lucrătorilor. Ei nu
exclud utilizarea instrumentelor de analiză, dar consideră că acestea pot fi
aplicate mult mai eficient dacă managerii adoptă o atitudine corespunzătoare
în privinţa managementului calităţii. Cei mai importanţi reprezentanţi ai
acestei şcoli sunt consideraţi Deming şi Juran.
Orientarea sistemistă nu diferă însă, în mod esenţial de cea sistemică, ambele
recunoscând rolul managerului şi importanţa utilizării tehnicilor de analiză a
proceselor.
2) Orientarea raţionalist-responsabilizantă
Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se

pună accentul pe responsabilitatea individuala a lucrătorilor. Ea a apărut la
mijlocul anilor '60, fiind favorizată de teoria „zero defecte” a lui Crosby.
Ideea de bază a acestei orientări este aceea că non-calitatea se poate
30
atribui, în principal neglijenţei în muncă a lucrătorilor. Se pune, de aceea, un

accent deosebit; pe conştientizarea lucrătorilor privind rolul pe care îl au în
realizarea calităţii, în asigurarea competitivităţii firmei, în general. Mai mult,
demersurile sunt îndreptate spre integrarea acestei viziuni raţionaliste în
comportamentul cotidian al individului. Altfel spus, „a face bine” totul de
prima dată” şi de fiecare dată trebuie să devină o stare de spirit a acestuia,
refuzând deci acceptarea dictonului „erora humanum est”.
Acest punct de vedere este criticat de Juran, el considerând
orientarea raţionalist-responsabilizantă o „şcoală a intenţiei”. Recunoaşte,
însă, că o asemenea orientare este deosebit de atractivă pentru managerii
firmelor.
Începând cu anii '80 orientarea raţionalist-responsabilizantă a căpătat
o largă extindere, odată cu lansarea conceptului „excelent”, asociat în mod
spontan calităţii şi conceptului „zero defecte”. În cele din urmă s-a ajuns la o
distorsiune a conceptului „Total Quality Control”, a lui Feigenbaum (la care
managementul este total, şi nu calitatea!), reţinându-se expresia „Total
quality”.
? Întrebări recapitulative la tema 2
1. Care sunt cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii?

2. Ce cuprinde Programul în 14 puncte a lui Deming referitor la
îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii muncii?
3. Care sunt cele şapte etape propuse de Juran, pentru îmbunătăţirea continuă
a calităţii?
4. Cum defineşte Juran managementul calităţii?
5. Ce reprezintă managementul calităţii în opinia lui J.Kelada?
6. Care este definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii,
prevăzută de STAS ISO 9000:2000 şi cum definiţi sistemul calităţii?
7. Ce fel de produse urmăreşte să obţină firma, prin aplicarea managementului
calităţii?
8. Care sunt cele şapte funcţii ale managementului calităţii? În ce constă
funcţia de planificare?
9. Care sunt cele două orientări actuale ale managementului calităţii şi ce
urmăresc ele?
31
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

8. Hinescu, A., Oneţiu, Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas, Alba
Gh. Iulia, 2004

2003
10. Ioniţă, I. Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice,

ASE Bucureşti, 2008
11. Noye, D. Ghid practic pentru controlul calităţii, Editura Tehnică,

Bucureşti, 2004
12. Olaru, M., (coord.) Managementul calităţii.Tehnici şi instrumente, Editura
ASE, Bucureşti, 1999
13. Olaru, M. Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,

1999
14. Olaru, M. Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază,

Editura ASE, Bucureşti, 1995
***SREN ISO 10005:1999. Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii.
***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii, Cerinţe;.
32
Modulul 3
3. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE ŞI MODERNE ALE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
 Rezumat:

→ tehnici clasice ale managementului calității;
→ tehnici moderne ale managementului calității;
Formarea unei viziuni generale cu privire la tehnicile și instrumentele
managementului calității.
 înţeleagă rolul tehnicilor și instrumentelor calității

 cunoască principalele metode de măsurare a calității.
3.1. Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii
Unitatea de studiu 1 Tehnici şi instrumente clasice ale managementului Notiţe:

calităţii ............
Preocupările de definire, într-o formă coerentă, a tehnicilor şi
instrumentelor managementului calităţi datează din anii '50. K. Ishikawa
propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub
control a calităţii, pe care le-a grupat, în funcţie de dificultatea aplicării lor,
în tehnici elementare, intermediare şi avansate.
Dintre acestea, în opinia lui, următoarele şapte tehnici statistice
elementare sunt considerate tehnici de bază ale calităţii: diagrama Pareto/
diagrama cauză şi efect, stratificarea, fişa de verificare, histogramele,
diagrama de corelaţie şi diagrama de control.
În anii '80 aceste tehnici erau utilizate pe scară largă, pentru
rezolvarea problemelor întreprinderilor japoneze, în cadrul cercurilor
calităţii.
În scopul definirii tehnicilor şi instrumentelor managementului
calităţii, Uniunea oamenilor de ştiinţă şi inginerilor japonezi (JUSE) a
33
înfiinţat, în anul 1972, o comisie care să se ocupe de această problemă.

Propunerile sale au fost finalizate în anul 1977, prin selectarea minatoarelor
tehnici şi instrumente, dintr-un număr de 30 de tehnici de creativitate de
management: diagrama afinităţilor, diagrama relaţiilor, diagrama matriceală,
diagrama-arbore, diagrama-săgeată, diagrama deciziilor şi analiza factorială
a datelor.
În prezent, instrumentele şi tehnicile managementului calităţii sunt
utilizate de tot mai multe firme, nu numai în Japonia, ci şi în alte ţări.
Preocupările de implementare a conceptului de calitate totală, care
presupune antrenarea personalului firmei în identificarea problemelor şi a
soluţiilor posibile pentru rezolvarea lor, au determinat dezvoltarea, în
continuare, de noi tehnici şi instrumente, printre care cele ale cercetării
operaţionale. G. Kangi şi M. Asher au inventariat, de pildă, 100 de asemenea
tehnici şi instrumente.
Cu toate acestea, se consideră că managementul calităţii trebuie să se
bazeze, în principal, pe instrumentele şi tehnicile menţionate, expres,
anterior. Importanţa deosebită care se acordă acestor tehnici şi instrumente
este confirmată şi de faptul că unele dintre ele au fost definite ca tehnici şi
instrumente de îmbunătăţire a calităţii, într-un standard internaţional din
seria ISO 9000 (Standard ISO 9004-4: 1994, Quality management and
quality system elements. Part 4: Guidelines for quality).
Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii au
fost preluate, în cea mai mare parte, din statistică, fiind utilizate pentru:
1) a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;
2) a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza
analizei eşantionului prelevat;
3) a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării
capacităţii acestuia de a obţine în mod constant nivelul de
calitate solicitat.
a) Din prima categorie de tehnici şi instrumente, aparţinând
statisticii, descriptive, în analiza calităţii sunt utilizate diferite tipuri:
1) de fişe
2) tabele
3) reprezentări grafice
b) Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic
al calităţii prin eşantionare, iar din ultima, diagrama de control.
Toate aceste tehnici şi instrumente sunt denumite, generic, „tehnici
şi instrumente pentru date numerice”. Ele permit ordonarea şi prezentarea
unui ansamblu de date referitoare la calitate, într-o manieră sintetică, uşor
de perceput. Îndeosebi diferitele tipuri de grafice facilitează analizele,
comparative, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele
domeniului analizat fiind considerate, de aceea, deosebit de utile în luarea
deciziilor.
În analiza calităţii se utilizează o serie de alte tehnici şi instrumente:
1) brainstorming,
34
2) benchmarking,
3) diagrama
4) ishikawa,
5) diagrama procesului,
6) matricea compatibilităţii etc.
Spre deosebire de cele anterior menţionate, ele sunt denumite
„tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. În analiza calităţii se
utilizează o serie de alte tehnici şi instrumente: 1) brainstorming, 2)
benchmarking, 3) diagrama Ishikawa, 4) diagrama procesului, 5) matricea
compatibilităţii etc. Spre deosebire de cele anterior menţionate, ele sunt
denumite „tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”.
Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate
Pentru înregistrarea sistematică a datelor referitoare la calitate sunt

utilizate diferite tipuri de fişe. Întocmirea unei asemenea fişe
presupune parcurgerea următoarelor etape:
1) definirea scopului urmărit prin culegerea datelor;
2) stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;
3) stabilirea metodologiei de analiză a datelor;
4) întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezervarea unui
spaţiu pentru următoarele informaţii: cine a colectat datele,
unde, când şi cum s-a realizat această colectare;
5) efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea
câtorva date;
6) analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de
necesităţi.
În tabelul 3.1 este prezentată, exemplificativ, o fişă pentru
înregistrarea frecvenţei defectelor
Tabelul 3.1.
Fişă pentru înregistrarea frecvenţei defectelor
Data Total
Tipuri de
defecte pe
defecte 1 2 ……. 30
tipuri
Fip A
Tip B
Tip C
Total
defecte
Cine a colectat datele:
Locul în care s-au colectat datele:
Cum s-au colectat datele:
II. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la

35
calitate
Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează în

principal următoarele tipuri de grafice: 1) în coloane şi în bare, 2) liniar, 3)
circular, 4) radar, 5) graficul Gantt, 6) histograme, 7) diagrama de corelaţie,
8) diagrama Pareto şi 9) diagrama de control.
1. Graficele în coloane şi în bare sunt utilizate pentru compararea
mărimii elementelor analizate, în scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele.
Pe abscisă sun marcate elemente analizate (de exemplu: caracteristici de
calitate, tipuri de defecte etc,), iar pe ordonată mărimea lor (de exemplu:
valoarea caracteristicilor de calitate, numărul sau ponderea defectelor etc.).
Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale (fig. 3.1).
Fig. 3.1.Grafic în coloane şi în bare (reprezentare verticală)
În cazul variantei orizontale, mărimea elementelor analizate este

marcată pe abscisă. Graficele în coloană şi în bare pot fi utilizate şi pentru
evidenţierea tendinţei în evoluţia elementelor analizate.
2. Graficul liniar este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a
elementelor analizate. Pe abscisă se menţionează perioada de timp luată în
considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor (fig. 3.2).
Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizată, de pildă, variaţia
valorii caracteristicilor de calitate a produselor, în anumite condiţii
de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit
produs (pe baza unui punctaj acordat) etc.
36
Fig. 3.2. Grafic liniar
În analiza calităţii se utilizează graficele liniare sincrone, formate

din două sau mai multe grafice cu axa timpului comună, reprezentând
variaţia unor elemente corelate.
3. Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor
elemente în cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corectă,
unghiurile sectoarelor de cerc (A. B, C, D) delimitate trebuie să fie corelate
cu ponderile elementelor respective (fig. 3.3). Acest tip de grafic poate fi
utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenţierea ponderii
factorilor care determină un anumit nivel al calităţii produselor, analiza
compoziţiei chimice a produselor etc.
. 3.3 Grafic circular
4. Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe care

presupun luarea în considerare a unui număr mare de elemente. Pentru
construirea acestui grafic se trasează un număr de raze egal cu numărul
elementelor analizate.
Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor, astfel încât valoarea cea
mai mică să corespundă cu centrul cercului (fig. 3.4). Graficul radar poate fi
utilizat pentru analiza comparativă a calităţii produselor, activităţilor,
proceselor tehnologice, luând în considerare mai multe caracteristici
(criterii).
37
Fig. 3.4 Grafic radar
5. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii

activităţilor prevăzute în scopul implementării unui proiect. Un asemenea
proiect se poate referi, de exemplu, la implementarea unui model de
asigurare a calităţii potrivit standardelor ISO 9000.
Pentru construirea diagramei Gantt se recomandă parcurgerea
următoarelor etape:
1) definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;
2) estimarea duratei fiecărei activităţi;
3) ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
4) marcarea pe grafica succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii
orizontale.
Aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi.
Graficul Gantt permite vizualizarea relaţiei dintre activităţile
prevăzute pentru implementarea unui proiect, indicând etapele care trebuie
parcurse în acest scop (fig. 3.5).
De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost operate
modificări în desfăşurarea activităţilor, faţă de ceea ce se prevăzuse iniţial.
38
Fig. 3.5 Graficul Gantt
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei

unui ansamblu de date. În analiza calităţii facilitează evidenţierea punctelor
critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire. În acest
scop pot fi utilitate două tipuri de histograme: de frecvenţă şi cumulată (fig.
3.6).
Fig. 3.6 Histograme:
a) Histograma de frecvenţă; b) Histograma cumulată
Pentru construirea unei histograme se parcurg următoarele etape:

• culegerea datelor;
39
• stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărţite datele;

• determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor (diferenţa
dintre valorile extreme):
• determinarea mărimii intervalelor, prin împărţirea intervalului
maxim de variaţie a datelor, la numărul de intervale;
• stabilirea limitelor fiecărui interval;
• marcarea pe ordonată a frecvenţei datelor pe intervale;
• construirea histogramei.
Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele
să fie cuprinde într-un tabel (Tabelul 3.2).
Tabelul 3.2
Distribuţia frecvenţei datelor
Interval Limite Media Distribu Frecven Frecven Frecven Frecven

e interval interval ţia ţa ţa ţa ţa
e elor datelor absolută relativă absolută relativă
pe (%) cumulat cumulat
interval ă ă (%)
e
1
2
…..
Total
7. Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor

dintre două categorii de date. Una dintre aceste categorii (x) se reprezintă pe
abscisă, iar cealaltă (y) pe ordonată.
În funcţie de distribuţia punctelor de coordonate (x.y) pe grafic, se
apreciază tipul de corelaţie existent între categoriile respective de date şi cât
de puternică este această corelaţie.
• O corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când pentru valori
crescânde ale lui x corespund valori crescânde ale lui y. această
corelaţie poate fi puternică, atunci când punctele de coordonate
(x, y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar
această corelaţie este slabă (fig. 3.7, a-b).
• O corelaţie negativă între x şi y există atunci când pentru valori
crescânde ale lui x corespund valori descrescânde ale lui y.
această corelaţie este considerată slabă, dacă punctele de
coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz
contrar corelaţia este puternică (fig. 3.7, c şi d).
40
Fig. 3.7 Tipuri de corelaţii
• În cazul în care punctele de coordonate (x, y) prezintă un grad
41
mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există

corelaţie (fig. 3.7, e);
• Dacă pentru o parte dintre valori crescătoare ale lui x corespund
valori crescătoare şi apoi descrescătoare ale lui y, atunci se
consideră că există o corelaţie neliniară (fig. 3.7, f).
8. Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante
elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.
Acest tip de diagramă a fost utilizat, pentru prima dată, de M.D.
Lorenty, pentru a ilustra distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El a
observat că 80% din aceasta aparţine unui număr restrâns de persoane,
reprezentând cca 20% din totalul populaţiei, în mod eronat, diagrama
utilizată de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totuşi
denumirea eronată a rămas.
Juran a pus în evidenţă faptul că, în domeniul calităţii, acest
principiu universal al distribuţiei neunifonne acţionează astfel: „...
pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de
calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa
natură încât un procent redus, respectiv, acele câteva caracteristici de
calitate de importanţă vitală deţin o pondere importantă în totalul
pierderilor referitoare la calitate”
Pe baza acestor constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în
analiza cantitativă a defectelor.
Pentru construirea diagramei Pareto se parcurg următoarele etape:
• selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de
defecte);
• stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (în valori
absolute sau relative);
• stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
• culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă
utilizarea unor tabele în care dalele vor fi trecute în ordine
descrescătoare);
• construirea diagramei utilizând un grafic în coloane, astfel:
> se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu
cel al elementelor analizate;
> se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se
reprezintă unitatea de măsură, iar cea din dreapta serveşte
pentru reprezentare procentuală;
> pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane
cu lungimea corespunzătoare valorii elementelor;
construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a
ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta. În figura
3.8 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei Pareto în analiza
defectelor; pe abscisă sunt menţionate tipurile de defecte (A. B, C, D), în
ordinea descrescătoare a frecvenţei lor.
42
Fig. 3.8 Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto
Din exemplul dat rezultă că defectele A şi B deţin 90% din total,

deci trebuie acţionat cu prioritate pentru eliminarea acestora.
Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după luarea unor măsuri
corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul înregistrat în
rezolvarea problemelor.
9. Diagrama de control ponte fi utilizată în următoarele 3 scopuri:

1) evaluarea stabilităţii procesului tehnologic;
2) determinarea momentului în care trebuie ajustat;
3) confirmarea îmbunătăţirii acestuia.
Prima diagramă de control a fost concepută de Walter A. Shewhart,
de la Societatea de telefoane Bell din S.U.A., în anul 1924. Ea şi-a găsit
aplicabilitatea abia în perioada celui de-al doilea război mondial, în
producţia de armament. Ulterior utilizarea diferitelor tipuri de diagrame de
control a căpătat o largă extindere. Diagramele de control se aplică tuturor
proceselor sau activităţilor administrative.
Toate procesele complexe se pot descompune în procese elementare,
fiecare dintre ele putând face obiectul controlului statistic cu aplicarea
diagramelor de control, în felul acesta se poate asigura cu şanse sporite
conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii), cu cerinţele
specificate.
Există o mare varietate de diagrame de control, care pot fi utilizate
pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale
proceselor. Cele mai importante diagrame de control sunt următoarele şapte:
43
1) diagrama de control Xm – R;
2) diagrama de control p;
3) diagrama de control np;
4) diagrama de control c;
5) diagrama de control u;
6) diagrama de control X – R;
7) diagrama de control X.
1. Diagrama de control Xm – R pentru medie şi amplitudine oferă

cele mai multe informaţii în legătură cu procesul analizat. Diagrama de
control Xm serveşte pentru evidenţierea variaţiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizata pentru
reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii.
2. Diagrama de control p se utilizează atunci când în controlul
procesului se urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte, apelându-
se la controlul prin atribute. Această diagramă permite separarea produselor
de calitate necorespunzătoare de cele corespunzătoare. Se poate aplica
atunci când gradul de severitate a controlului nu trebuie să fie foarte ridicat.
3. Diagrama de control np se utilizează, de asemenea, în cazul
caracteristicilor atributive. Deosebirea faţă de diagrama de control p constă
în aceea că se urmăreşte evidenţierea numărului de produse de calitate
necorespunzătoare, fără să se determine ponderea acestora.
4. Diagrama de control c serveşte pentru controlul procesului,
caracteristica urmărită fiind numărul defectelor pe unitatea de produs (c).
5. Diagrama de control u se utilizează în cadrul controlului prin
atribute, când se urmăreşte evidenţierea numărului defectelor apărute (u),
fără raportarea acestora la unitatea de produs.
6. Diagrama de control X-R se aplică în situaţia în care
determinarea mediei caracteristicii analizate este dificilă, fiind de aceea
preferată determinarea medianei X.
7. Diagrama de control X se utilizează atunci când intervalele alese
pentru datele obţinute sunt foarte mari.
Construirea unei diagrame de control Xm - R presupune
parcurgerea următoarelor etape:
• selectarea caracteristicii X a cărei variaţie va fi urmărită;
• stabilirea mărimii eşantionului de date N care se va culege şi
periodicitatea culegerii lor;
• colectarea şi ordonarea datelor pe 20-25 subgrupe;
• calcularea medici Xm, şi amplitudinii R, pentru fiecare
subgrupă;
• calcularea mediilor XXm şi a amplitudinii medii Rm;
• calcularea limitelor de control superioară Les şi inferioară Lei
pentru medie şi amplitudine;
• construirea diagramei de control şi luarea deciziilor
corespunzătoare.
44
Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru

construirea diagramei de control este prezentată in standardele ISO 7870 şi
ISO 8258.

?
1. În ce scop sunt utilizate tehnicile şi instrumentele clasice ale
managementului calităţii?
2. Care sunt tehnicile şi instrumentele –pentru date numerice- de control
utilizate în managementul calităţii?
3. Care sunt cele nouă tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor
referitoare la calitate?
4. Care sunt cele patru orientări principale în definirea calităţii totale?
 Cărţi:


School
Gh. Iulia, 2004


Bucureşti, 2004

1999

45
Modulul 4.
4. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII
 Rezumat:
→ conceptul de calitate totală;
→ definirea managementului total al calității;
→ dimensiunile managementului calității;
Însuşirea conceptelor şi mecanismelor privind implementarea managementului total
al calității
 cunoască mecanismul desfăşurării implementării managementului total al calității;

 identifice principalele tendinţe în managementul total al calității
 Conţinutul modulului: Conceptul de calitate totală
4.1. Conceptul de calitate totală
Modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor au Notiţe:

evoluat continuu, în acord cu schimbările tehnologice şi socio-culturale ............
rapide, care au marcat evoluţia societăţii, mai ales în ultimele decenii.
Începând cu anii '80 sunt implementate concepte integratoare de
asigurare a calităţii, al căror punct de plecare l-a constituit „noua filozofică”
definită de Figenbaum: Total Quality Control.
Dintre acestea, un interes deosebit suscită, atât în literatura de
specialitate cât şi în practica economică, conceptul de management total al
calităţii (Total Quality Management), utilizat în paralel sau în relaţie cu cel
de „calitate totală” (Total Quality).
Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit, până în prezent
46
să se stabilească exact originea expresiei „calitatea totală”. Se pare că

această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
În ultimii ani ea a căpătat o largă extindere. Vorbind de „calitate
totală”, mulţi se raportează la Deming şi Juran, doi dintre cei mai importanţi
precursori ai managementului calităţii. Aceştia însă nu folosesc expresia
calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.
Feigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este
singurul reprezentant al orientării tehno-manageriale care utilizează această
expresie.
Definiţiile conceptului calitate totală înseamnă calitatea produsului
pentru alţii, satisfacerea clientului. Calitatea totală este, pe rând, o filozofie,
un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politică a
întreprinderii. Menţionăm că utilizarea acestei expresii este preponderentă în
mediile francofone.
Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate,
putem pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii
totale:
1) calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în
domeniul calităţii;
2) calitatea totală este o filozofie;
3) conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii,
sunt echivalente;
4) calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al
calităţii, mijlocul pentru realizarea ei.
Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone,
Galvano,
definesc acest concept ca o strategie a calităţii.
În unele definiţii se accentuează ideea că este vorba de o „strategie
globala” a calităţii, ca în cazul celei formulate AFCERO (Association
francaise des cercles de qualité): „calitatea totală reprezintă un
ansamblu de principii şi metode organizaţionale într-o strategie
globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţinea mai bună
satisfacere a clientului, latin cost cât mai mic”.
Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o
politică, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanentă a tuturor
membrilor săi, pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care
le realizează, precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu
mediul său.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor
clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru firmă şi în spiritul respectului
interesului general (al societăţii).
Unii autori consideră calitatea totală ca reprezentând „o filozofie”,
sensul de teorie implicată a întreprinderii, care descrie obiectivele sale în
domeniul calităţii.
Există şi tendinţa ca expresiile Total Quality Control, Company
47
Wide Quality Control, Total Quality Management să fie considerate

concepte de calitate totală caracterizate prin promovarea unor strategii
integratoare în domeniul calităţii.
O accepţie diferită dă acestui concept Kélada. În opinia lui,
calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la
momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în
condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem
administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata
facturii.
Calitatea totală este, prin urmare, o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor
clientului extern, exprimate in termenii QVTLCRA. anterior menţionaţi.
Mai mult. Kélada consideră că satisfacerea clientului nu este
suficientă,
trebuie depăşite aşteptările acestuia, promovând conceptul „Above
Customer Expectation” (sau „Beyoud Customer Satisfaction). Produsul
oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie încântat de serviciul care
i se oferă.
Pe de alta parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute
din vedere necesităţile firmei, asigurându-şi îndeplinirea cerinţelor de
rentabilitate. Kélada face deosebire clară între conceptele de „calitate totală”
şi gestiunea integrată a calităţii (G1Q). În opinia lui, calitatea totală
reprezintă scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui
scop.
O accepţie relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El
defineşte relaţia dintre „calitate” „calitate totală" şi TQM în următorii
termeni:
• calitate - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor
clienţilor;
• calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor
clienţilor
în condiţiile unor costuri minime;
• prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în
condiţiile unor
costuri minime, cu implicarea întregului personal al
întreprinderii.
2. Definirea managementului total al calităţii
În definirea managementului total al calităţii (Total Quality

Management - TQM), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.
a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este înainte
de toate, o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii
având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
acestuia, şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen
48
lung.
În opinia lui H. Drummod, de pildă, TQM implică strategii noi de
management a rezultatelor în cultură şi infrastructură, instrumente şi tehnici
care să determine pe toţi membrii organizaţiei să colaboreze şi să permită
îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către,client.
Vorbind de „cultura TQM" a firmei T.H. Berry ia în considerare
următoarele valori ale acestuia:
• Clientul are prioritate;
• Munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
• Clientul intern este important;
• Satisfacerea pe termen lung este preferabilă orientării pe
termen scurt;
• Fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi pe cei vinovaţi;
• Argumentaţi cu date, nu improvizaţi;
• Implicaţi întregul personal;
• TQM nu reprezintă un program distinct;
• TQM este un proces „uman-intensiv" şi nu „capital -
intensiv";
• Promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.
b) O serie de autori scot în evidenţă, în definirea TQM, pe lângă
dimensiunea sa filozofică, aspectele tehnice şi sociale pe care le implică
această filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnică a TQM, alţii,
dimpotrivă, pe cea socială, considerând că antrenarea şi motivarea
personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele
tehnice. Există, însă, şi opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel
de importante.
În opinia lui A. Oess, de pildă, TQM trebuie abordat ca un
sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic şi unul social, între
care se stabilesc relaţii de intercondiţionalitate (tabelul 4.1.).
Această modalitate de abordare îşi are originea în conceptul „sistem
tehnico-social", dezvoltat în anii '50, de către Institutul Tavistock din
Londra, potrivit căruia un asemenea sistem poale fi definit prin cele două
subsisteme componente (tehnic şi social) şi prin relaţiile dintre ele.
Definirea TQM ca sistem bicomponent
Managementul total al calităţii (TQM)

Subsistem social Subsistem tehnic
Oamenii obţin calitatea: lucrătorul Principiile TQM (de exemplu,
reprezintă punctul central al tuturor „orientarea spre client”)
proceselor din întreprindere
Angajarea conducerii şi promovarea unui Politica generală a întreprinderii şi
management participativ politica în domeniul calităţii, definite
Îmbunătăţire continuă Tehnici de rezolvare a problemelor
49
Lucrătorul devine din executant, un Responsabilităţi definite şi documentate

participant la procese
Munca în echipă şi răspunderea personală Sistem al calităţii potrivit standardelor
pentru rezultate internaţionale ISO 9000
Climat de muncă deschis, relaţii de Comunicare şi informare; integrarea
parteneriat, bazate pe încredere, cu clienţilor şi subcontractanţilor în sistemul
clienţii şi subcontractanţii calităţii întreprinderii
A. Qess consideră că implementarea optimă a filozofiei TQM
este dependentă de ambele subsisteme. Dacă este favorizat subsistemul
tehnic se creează condiţii pentru a obţine, la un moment dat, un nivel ridicat
al calităţii produselor, dar nu va fi asigurată pregătirea corespunzătoare a
personalului şi motivarea acestuia pentru îmbunătăţirea continuă a
rezultatelor.
Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul
ca lucrătorii să muncească cu plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere,
totuşi, în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obţinerea
performanţelor dorite. Eficienţa TQM este condiţionată, în mare măsură de
responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipă, a creativităţii,
instruirea corespunzătoare a lucrătorilor şi alte elemente cu caracter social,
dar în acelaşi timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem
tehnici complex..
Este necesar deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi
mai ales să se ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele.. Printre
aceste elemente, Oess include şi implementarea unui model de asigurare a
calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtăşită, în prezent,
în practica economică.
c) Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept
tridimensional, fiind o filozofic de management care se bazează pe o
anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici
specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.
Filozofia, managementului total al calităţii (TQM) cuprinde, în
opinia lui Kélada, patru elemente:
1) recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui firma
există şi poate progresa;
2) lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se
realizează calitatea totală;
3) preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi
preponderentă;
4) toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transporturi,
detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.
Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă
cea mai importantă dimensiune a TQM. Această filozofie recunoaşte că
singurul „şef” din firmă este clientul. El devine preocuparea principală a
întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a partenerilor întreprinderii.
50
Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinţelor

clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.
După ce s-a convins de necesitatea realizării calităţii totale şi a reuşit
să convingă întregul personal, precum şi partenerii externi ai firmei,
conducerea acesteia trebuie să urmeze o anumită logică, pentru a-şi realiza
obiectivele.
Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este
necesară definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control
a tuturor proceselor întreprinderii, ca şi relaţiilor cu partenerii externi.
Managementul total al calităţii se bazează, în acest sens, pe
următoarea logică:
• Nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu
participarea întregului personal;
• Toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au
importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare
reprezentând câte un „inel” care poate întări sau slăbi „lanţul
calităţii".
Acceptând o asemenea logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea
totală, fiecare angajat al firmei trebuie să-şi desfăşoare activitatea astfel încât
să facă totul „bine prima dată şi de fiecare dată”. Lanţul calităţii nu se
limitează, însă, numai la compartimentele firmei, el cuprinde şi partenerii
externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul acţiunilor, acestea trebuie bine
gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite, urmând ciclul PEVA
(planifică-execută-verifică-acţionează).
1. Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional a
acestuia. Nu este suficient să vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), să
obţinem ce trebuie făcut (logică), trebuie să susţinem s-o realizăm (tehnică).
Pentru implementarea TQ este necesar, prin urmare, să utilizăm
instrumente şi tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătăţire a
calităţii, printre care tehnicile de prevenire, identificare şi soluţionare a
problemelor. Quality Function Deployment, metoda Toguchi de
îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnicile
de control statistic etc.
d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia
ca un concept multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, TQM
reprezintă o nouă filozofie a calităţii, care presupune îndeplinirea unor
premise de personal, de ordin structural şi tehnice, ca şi utilizarea unor
metode si instrumente corespunzătoare.
Punctul de plecare în TQM îl reprezintă, ca şi în cazul acestei
orientări definirea filozofiei calităţii cu luarea în considerare a următoarelor
elemente:
• calitatea se află pe primul plan;
• calitatea este un concept multidimensional (se referă nu
numai la produse şi servicii, dar, în egală măsură, la
procesele şi activităţile întreprinderii, la relaţiile acesteia cu
51
mediul său);
• calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor
şi a fiecărui lucrător din întreprindere;
• accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante
pentru
implementarea acestui principiu îl constituie „orientarea
spre client" şi „orientarea spre proces".
Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, Zink consideră
că se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal şi
tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale TQM.
2. Dimensiunea structurală a TQM se referă la:
• definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să
poată fi
ţinute sub control (atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative);
• stabilirea unor relaţii de tipul „client intern-furnizor intern”,
mai ales printr-o organizare adecvată a activităţii lor
(orientare spre proces şi nu spre funcţiunile întreprinderii).
3. Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel
corespunzător de pregătire pentru toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii
acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate. Întregul
personal trebuie instruit în spiritul filozofiei şi, pe de altă parte, în sensul
utilizării metodelor şi instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie
acceptată ideea că fără o asemenea pregătire nu este posibilă implementarea
principiilor TQM.
În cadrul programelor de formare continuă specifice TQM, o
importanţă deosebită trebuie acordată, în opinia lui I. K. Zink, conştientizării
întregului personal în legătură cu următoarele aspecte:
• a gândi în termenii „calitatea reprezintă ceea ce doreşte
clientul";
• răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă, potrivit acestei orientări, în
primul rând, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activităţile de
mantenanţă preventivă, tehnicile de inspecţie şi încercări, la promovarea
sistemului calităţii asistate do calculator (Computer Aided Quality - CAQ),
în cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated
Manufacturing- CM):
Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) defineşte
TQM ca reprezentând „un sistem de management („management
approach") al unei organizaţii, bazat pe participarea tuturor membrilor săi,
prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului, şi obţinerea de avantaje toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate''.
De menţionat că termenul echivalent pentru TQM, în limbii
franceză, este considerat „management total de la qualite”.
În definiţia adoptată de standardul menţionat regăsim, de fapt
52
elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului

conceptual al TQM. şi în literatura de specialitate:
1) calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor firmei;
2) calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
3) firma urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin:
a) satisfacerea clientului;
b) obţinerea de avantaje pentru întregul personal;
c) obţinerea de avantaje pentru societate.
Potrivit acestui standard, în TOM conceptul de calitate se referă la

realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor
calităţii.
Se consideră că succesul acestui sistem de management este
condiţionat de implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de
formarea şi educarea permanentă a întregului personal din firmă.
TQM adaugă conceptului de management calităţii o strategie de
management global pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în
interesul întreprinderii, al societăţii în ansamblu.
? Întrebări recapitulative la tema 4
1. Cum este definit managementul total al calităţii-TQM- de către marea majoritate

a autorilor?
2. Care este definiţia managementului calităţii totale-TQM- conform STAS ISO
9000:2000?
3. Care sunt cele două căi pentru alegerea persoanei responsabile cu schimbarea sau
introducerea noului într-o firmă sau întreprindere?
4. Care sunt etapele ce aparţin celor trei faze ale modelului generic de schimbare
într-o firmă sau întreprindere?
53
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

Gh. Iulia, 2004

2003


Bucureşti, 2004

1999

54
Modulul 5.
5. ANALIZA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE ŞI A STADIILOR
GENERICE DE DEZVOLTARE
 Rezumat:
→ managementul oamenilor şi implementarea TQM;
→ latura umană a schimbării în organizaţie;
→ stadii generice de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii şi
implementarea principiilor TQM
Prezentarea şi asimilarea noţiunilor legate de conţinutul, caracteristicile şi tipologia
schimbărilor organizaționale.
 cunoască conținutul schimbărilor organizaționale;

 realizeze o comensurare a utilităţii schimbărilor organizaționale ;
 identifice principalele tendinţe în domeniul schimbărilor organizaționale.
Natura schimbării şi rolul persoanei răspunzătoare de proiecte

5.1.
specifice
J. McCalman şi R.A. Paton (1992) consideră că persoana Notiţe:

responsabilă ............
pentru schimbare are un rol foarte important în procesul de transformare a
firmei. Autorii propun două variante prin care o persoană poate deveni
„proprietarul problemei”, (conceptul a fost tradus din limba engleză
„problem owner” şi defineşte acea persoană care se va ocupa de
schimbare).Ideea de „proprietate" sugerează o serie de semnificaţii cum ar fi
dorinţa de implicare directă a respective persoane, interesul,
responsabilitatea şi autoritatea procesului de schimbare. Dacă aceasta ocupă
o poziţie managerială, ea va fi în măsură să identifice semnele unei
transformări iminente dorite sau nedorite. În acest caz s-a constatat ca este
55
mai probabil ca respectiva persoană să perceapă situaţia în mod oportunist,

încurajând schimbarea prin promovarea avantajelor scontate.
Cea de a doua cale se realizează prin delegarea responsabilităţii şi
autorităţii prin numire a „proprietarului problemei” de către persoana din
conducere care a identificat sau conştientizat schimbarea. Aceeaşi autori
britanici subliniază necesitatea de a crea o percepţie pozitivă asupra
schimbării o dată cu delegarea sarcinilor, prin informare, explicarea situaţiei
„proprietarului problemei” în domenii conexe. Succesul transformării este
determinat de implicarea directă în problemele care apar o dată cu
schimbarea, motivarea corespunzătoare a persoanei prin stabilirea unor
criterii de eficienţă legate de o implementare eficientă a schimbării şi de
crearea unei culturi organizaţionale ce promovează spiritul de echipă care
doreşte atingerea obiectivului propus.
Aceşti factori, împreună cu dedicarea, implicarea directă şi percepţia
comună asupra situaţiei, reduc dezinteresul şi favorizează apariţia
sentimentului de „proprietar" asupra problemei şi evaluarea pozitivă a
situaţiei.
Această nuanţă de „proprietate” asupra problemei sugerată de cei doi
autori reprezintă un concept foarte important în analiza oricărui proces de
schimbare, pentru că afectează percepţia asupra situaţiei în cauză, încrederea
în reuşită, entuziasmul şi implicarea directă în proces reprezintă factori
importanţi pentru succesul transformării, alături de îndemânare, autoritate şi
resurse: „Un voluntar valorează cât 100 recruţi” (Mc. Calman şi Paton,
1992).
În cazul IMN din România, implementarea TQM percepţia acestora
ca oportunitate pentru firmă, lucru ce poate fi făcut doar de către proprietarul
sau managerul IMM. Astfel, schimbarea preconizată devine „problema lui”.
Funcţia de mărimea firmei, caracterul şi trăsăturile proprietarului, natura
schimbării etc. problema poate fi delegată sau reţinută spre rezolvare de
către, manager/proprietar.
Prin definirea unei afaceri mici ca fiind condusă de proprietarii săi
într-o manieră personală nu prin intermediul unei structuri formale de
management (Bolton report, 1971) este întărită probabilitatea ca procesul de
implementare a oricăruia din principiile TQM să fie condus de
proprietar/manager în mod nemijlocit. Chiar dacă el deleagă problema ca
oportunitate, va urmări direct şi va aloca resurse necesare implementării cu
succes a schimbărilor aferente, aplicând astfel primul dintre principiile
TQM: dedicate conducerii.
5.2. Model generic de schimbare
56
Pentru a crea o imagine simplă asupra domeniului în care va Notiţe:

avea loc schimbarea, McCalman şi Paton (1992) propun un spectru de ................
schimbare (figura 5. 1.)
Fig. 5. l. Spectrul de schimbare (McCalman şi Paton, 1992, p. 18)
Acest model nu doreşte să lase impresia că o schimbare „Hard"

în care rnediul are o variabilitate şi complexitate redusă cu o
componentă preponderent orientată spre sistemul tehnic este mai simplă
de implementat comparativ cu una „soft”. Schimbarea mecanicistă
poate reprezenta o problemă pur inginerească clară, cu obiective şi
constrângeri uşor de cuantificat, care se desfăşoară într-o perioadă de
timp bine determinată. Şi în acest caz omul va fi implicat însă mult mai
puţin în comparaţie cu situaţia în care relaţiile interpersonale şi
răspunsul emoţional sunt predominante.
Modelul din figura 5.2 reprezintă un cadru generic de analiză a
drumului ce trebuie parcurs între situaţia actuală şi situaţia dorită după
schimbare.
În faza de definiţie trebuie:
1) specificate problemele şi/sau elementele ce vor fi
afectate;
2) formularea obiectivelor ce trebuie atinse,
constrângerile ce stau în calea succesului;
3) stabilirea criteriilor de performanţă ce vor fi
urmărite pentru fiecare obiectiv în parte.
Faza de evaluare se compune din trei etape:
1) identificarea unor opţiuni sau soluţii;
2) alegerea unei metode corespunzătoare de evaluare a
acestora;
3) evaluarea propriu-zisă.
Cea de a treia fază, implementarea, constă în dezvoltarea unor
strategii de implementare şi consolidarea procesului de schimbare.
Fiecare fază poate fi dezvoltată printr-un proces iterativ atât în
57
cadrul ei, cât şi în cadrul unui ciclu utilizând feed-backul primit de la

fiecare fază în parte (fig.5.2.).
Fig. 5.2. Etapele principale ale modelului de intervenţie strategică

(McCalman şi Paton, 1992)
Managementul oamenilor şi implementarea TQM

5.3.
Analizând latura „umană” a procesului de schimbare, Notiţe:

McCalman şi Paton (1992), sunt de părere că angajaţii au o contribuţie ................
însemnată la succesul unei firme. Astfel, grija pe care o acordă
conducerea oamenilor din firmă contribuie la identificarea angajaţilor
cu întreprinderea şi creează premiile satisfacerii la cele mai înalte
standarde a cerinţelor clienţilor.
a. Latura umană a schimbării în organizaţie

Reconsiderarea rolului pe care în joacă resursa umană în
vederea creşterii eficienţei unei firme nu poale fi făcută decât de
conducerea superioară. Acesta trebuie să îşi revizuiască punctele de
vedere pe care le are privitor la angajaţi, către organizaţie (McCalman şi
Paton. 1992).
Aceeaşi autori aduc o scrie de acuzaţii grave conducerilor din
anumite firme care în opinia autorilor:
• Gândesc mecanic şi analitic în loc să abordeze
problemele la nivel de sistem;
• Se bazează doar pe modelul „mecanicist" al
organizaţiei rămânând
doar la managementul ştiinţific al lui Taylor;
• Îşi limitează scopul organizaţiei doar la câştiguri
58
financiare şi
menţinerea activităţii, fără a considera, de exemplu,
divergenţele de opinie şi abordarea diferită a celor care
au un interes faţă de firmă: clienţi, angajaţi, furnizori,
competitori etc.
• Nu au dezvoltate viziunile sau la acestea nu aderă
întregul colectiv, creând o „eclipsă";
• Nu există delegare a autorităţii şi responsabilităţii către
angajaţi
simultan cu acordarea respectului şi consideraţiei
pentru aceştia de
conducere;
• Valorile şi atitudinile privind munca în organizaţie nu
sunt explicate şi împărtăşite de către angajaţi, lipsindu-i
pe aceştia de sentimentul apartenenţei la firmă şi de
mulţumirea personală privind rolul fiecăruia în
realizarea produselor şi serviciile oferite clienţilor.
b. Stadii generice de dezvoltare a managementului calităţii
în organizaţii şi implementarea principiilor TQM.
Mulţi autori (Garvin, 1987, Crosby, 1979, Kaye, 1995, Wacker

şi Shen, 1994) au analizat problematica dezvoltării istorice a
managementului calităţii, propunând şi alte stadii de dezvoltare diferite
de cele devenite „clasice” (inspecţie, control, asigurarea şi TQM)
descrise de B. Dale (1994).
Concentrându-se asupra firmelor care fabrică produse, G. J.
Wacker şi C. Shen (1994) identifică patru stadii de calităţi: precalitate,
conformitate cu proiectul, potrivit pentru utilizare şi dezvoltare de
produse noi. Pentru fiecare stadiu autorii analizează existenţa datelor
culese de firmă, metodele statistice utilizate, instruirea şi antrenarea
personalului, alegerea furnizorilor, investiţiile în echipamente noi şi
introducerea unor produse noi în fabricaţie şi propun o strategie de
dezvoltare a organizaţie spre stadiul patru pornind de la evaluarea
situaţiei în care se găseşte firma. Pe baza cercetării gradului în care se
aplică principiile TQM în IMM din România s-au putut trage mai multe
concluzii. Cea mai interesanta pare a fi existenţa unor niveluri diferite
de dezvoltare ale aceleiaşi firme pentru fiecare dintre criteriile TQM
definite. O altă concluzie, desprinsă în urma unor studii, este
diversitatea mare de aplicare a TQM găsită în IMM în România.
Această lucrare s-a limitat la o prezentare generală a stadiilor
generice de dezvoltare a TQM în IMM. Fiecare IMM se poziţionează
după gradul de dezvoltare a principiilor TQM. Imaginea cumulată a
poziţiilor ocupate pentru fiecare din principiile TQM poate ajuta
firmele să îşi stabilească priorităţile de acţiune în procesul de
implementare a TQM.
59
1) Dedicarea conducerii pentru îmbunătăţirea calităţii:

TQM 1
Se utilizează două variabile pentru evaluare. Prima evaluează

indirect viziunea firmelor asupra calităţii, pe baza analizei politicii în
domeniul calităţii din care se desprinde viziunea firmei, iar cea de a
doua este o variabilă compusă ce ţine cont de realitatea din firmă:
• Poziţia ierarhică a persoanei căreia îi raportează
responsabilul pentru calitate (se apreciază
favorurile, implicarea patronului sau a
managerului);
• Apartenenţa patronului sau a managerului în echipa
care se ocupă de calitate;
• Informaţia directorului sau patronului asupra
plângerilor clienţilor şi părerea privitoare la nevoia
implicării nemijlocite a directorului în
îmbunătăţirea calităţii exprimată de către persoana
din conducere care a completat un chestionar în
acest sens.
Pentru o evaluare cât mai reală a situaţiei variabila TQM1 ţine
cont atât de realităţile exprimate, cât şi de opiniile conducerii firmei
privitoare la gradul în care conducerea ar trebui implicate.
Dedicarea conducerii pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie
primul pas, pentru că în IMM acesta identifică oportunităţile care sunt
urmărite.
2. Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienţilor.

TQM2
Această variabilă reprezintă o integrare a principiilor TQM 3 până la

TQM 10.
În urma cercetării de către specialişti ai IMM din România s-a
constatat că firmele oferă valoare clienţilor prin:
• Reducerea variabilităţii proceselor cu implicarea
principiilor TQM 3, TQM 6, TQM 7, TQM 8;
• Proiectare şi design (TQM 4);
• Schimbare culturii şi orientarea spre om cu implicarea
principiilor TQM 5, TQM 9 şi TQM 10.
Analiza realizată de firmă prezintă o imagine generală, de
sinteză a stadiilor de dezvoltare specifice fiecărui principiu TQM
utilizat.
Evaluarea eforturilor firmei de a satisface nevoile şi aşteptările
clienţilor este făcută cu ajutorul a 4 variabile:
• identificarea nevoilor clienţilor;
60
• implicarea clienţilor în îmbunătăţirea calităţii

produselor;
• relaţia firmelor cu clienţii.
4. Managementul calităţii pentru furnizori TQM 3
Acest stadiu generic de dezvoltare poziţionează firma în funcţie

de gradul de implicare a furnizorilor. Variabila care realizează această
cuantificare consideră atât frecventă raportată de implicare a
furnizorilor cât şi părerea exprimată de conducerile firmelor din
eşantion asupra utilităţii acestui proces.
Interviurile cu managerii IMM din România care au participat
în sondaje au relevat calitatea slabă a materialelor din România şi
inaccesibilitatea la materialele din import datorită puterii scăzute de
cumpărare a populaţiei.

?
1. În cazul IMM-urilor din România, de la ce trebuie să pornească

implementarea managementului total al calităţii-TQM?
2. Care sunt cele două concluzii ale cercetătorilor, legate de gradul în care se
aplică principiile TQM în IMM-urile din România?
3. Ce activităţi cuprind cele zece forme de TQM prin care se aplică sau se
implementează managementul total al calităţii –TQM- în IMM-urile din
România?
4. Ce fel de proces reprezintă managementul total al calităţii, şi cum trebuie
abordată implementarea sa în IMM-urile din România?
61
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

Gh. Iulia, 2004

2003


Bucureşti, 2004

1999

62
Modulul 6
6. MODEL DE IMPLEMENTARE A TQM ÎN IMM

DIN ROMÂNIA
 Rezumat:
→ implementarea TQM;
→ model de implementare a TQM în IMM-urile din Romania;
→ factori care oferă valoare clienților.
Prezentarea şi asimilarea noţiunilor aflate în legatură directă cu conceptul de
implementare a TQM.
 înţeleagă principalele componente ale procesului de implementare a TQM;

 cunoască modalităţile de implementare a TQM;
 înţeleagă principalele obiective ale implementării TQM.
6.1. Model de implementare a TQM
Reprezentând un proces care implică o schimbare majoră a firmei Notiţe:

sau organizaţiei, implementarea TQM trebuie abordată pornind de la mediul ............
extern, nevoia de stabilitate economică, profitabilitate, creştere şi
particularităţile IMM în vederea identificării oportunităţilor de îmbunătăţire
percepute de conducerea IMM (fig 6.1.).
63
Fig. 6.l. Model de implementare a TQM în IMM din România
Ridicarea valorii primite de client se poate face prin reducerea variabilităţii

proceselor şi schimbarea culturii organizaţionale. Modificarea continuă a
condiţiilor de mediu extern, particularităţile individuale ale fiecărei firme,
precum şi obiectivul principal urmărit vor impune întreprinderii să aleagă o
strategie de creştere a valorii oferite clientului care să asigure simultan
performanţe a valorii oferite clientului care să îi asigure simultan
performanţe superioare.
Firma mică va selecta în mod natural oportunitatea în funcţie de
viziunea pe care o are asupra calităţii, a condiţiilor de mediu şi
particularităţilor specifice.
6.2. Identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire
Condiţii generale de mediu Notiţe:

................
Conceptul de TQM este de multe ori interpretat greşit, în
special în ceea ce priveşte aspectul de filozofie a firmei în vederea
îmbunătăţirii continue, în cadrul socio-economic românesc, ideea de
calitate totală şi de schimbare organizaţională în această direcţie par a fi
64
încă în stadii iniţiale de dezvoltare.

Analiza procesului de schimbare pentru implementarea TQM
trebuie să pornească de la realităţile socio-economice ale perioadei de
tranziţie pe care o traversăm. N. Drăgulănescu (1996) menţionează o
serie de factori istorici care au împiedicat, de mute ori, realizarea în
întreprindere din România a unei producţii de calitate:
• Accentul pus pe cantitate nu calitate, indicatorii de plan
urmărind
producţia marfă, nu valoarea oferită;
• Economia de penurie a dus la dictatura
producătorilor şi
desconsiderarea nevoilor clienţilor;
• Rigiditatea preţului nu a încurajat îmbunătăţirea
produselor şi
serviciilor.
La această „moştenire culturală” se mai adaugă şi alte piedici în
calea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii (Raport al
Guvernului României din anul 1997), cum ar fi:
• Lipsa unor cunoştinţe şi abilităţi manageriale ale
antreprenorilor;
• Lipsa de capital;
• Dobânzile şi criteriile restrictive practicate de bănci la
acordarea creditelor;
• Lipsa de spaţii, utilaje şi mijloace de transport.
Pe acest fond, managementul calităţii este influenţat de o serie

de factori cum ar fi:
• Starea generală a economiei şi veniturile populaţiei;
• Politica guvernului faţă de întreprinderile mici şi mijlocii
(IMM);
• Nivelul specific de dezvoltare a sectorului economic din care
face parte întreprinderea;
• Disponibilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii de a
investi în calitatea produselor din punctul de vedere al
resurselor tehnologice, financiare şi umane care trebuie
alocate pentru îmbunătăţirea calităţii:
• Nivelul actual de pregătire şi îndemânare a angajaţilor
din întreprinderile mici şi mijlocii;
• Cultura organizaţională din întreprinderea mică şi mijlocie;
• Valorile existente în întreprindere;
• Caracteristicile individuale ale antreprenorului şi atitudinea
lui faţă de calitate.
Fiecare din aceşti factori prezintă un grad de complexitate
ridicat, existând şi multiple interdependenţe între aceştia.
65
Cele mai importante relaţii sau interdependenţe dintre factorii

care influenţează calitatea în firmele sau întreprinderile mici şi mijlocii
sunt prezentate în figura 6.2.
Fig. 6.2. Relaţiile principale sau interdependenţele dintre

factorii care influenţează calitatea în întreprinderile mici şi mijlocii
O abordare pragmatică a implementări TQM trebuie să

pornească de la trei obiective urmărite de întreprindere sau firmă:
1) Nevoia de stabilitate economică;
2) profitabilitate sau profilul IMM
3) creşterea şi dezvoltarea afacerii IMM de către întreprinzător
sau antreprenor.
Principalul rol îl are proprietarul sau managerul IMM deoarece
el îşi va
conduce afacerea în mod nemijlocit şi îşi va pune asupra ei amprenta
personalităţi proprii. Aceasta va fi reflectată în primul rând asupra
angajaţilor: a calificării pe care aceştia o au, a modului de motivare,
recompensare şi instruire, a felului în care sunt trataţi, şi a gradului în
care le este delegată autoritatea şi responsabilitatea de a lua singuri
decizii asupra îmbunătăţirii calităţii procesului pe care îl controlează,
viziunea dezvoltată privitor la afacerea proprie va influenţa piaţa vizată
şi implicit capacitatea firmei de a proiecta şi lansa cu succes produse
noi.
Un rol important îl joacă alegerea furnizorilor de materii prime
66
şi materiale, tehnologia existentă şi resursele financiare de care dispune.

Figura 6.3. prezintă diagrama Pareto a importanţei criteriilor de
performanţă raportată de manager „bazată'' pe sumarea punctajelor
corespunzătoare din chestionar pentru fiecare variabilă.
Pe primul loc este satisfacţia clienţilor, urmată de mulţumirea
angajaţilor şi nivelul vânzărilor. Aceste trei criterii pot reprezenta o
măsură a importanţei acordate de firmă dorinţei de stabilitate
economică. Ne referim la unele întreprinderi mici şi mijlocii care nu
au contracte decât pentru câteva luni în avans, la legătura dintre „un
client încântat” şi fidelitatea acestuia faţă de firmă şi la fluctuaţiile
mari de personal ieşite din interviuri cu manageri ai întreprinderilor
mici şi mijlocii din România.
valoarea cumulată a importanţei criteriilor de performanţa

raportate de manageri
Fig. 6.3. Diagramă Pareto
Profitabilitatea şi creşterea sunt apropiate ca scor, însă ele apar

după nevoia de stabilitate economică, subliniind caracterul acut al crizei
economice traversate.
a. Nevoia de stabilitate economică
Din figura 6.4. se observă că 40% din firmele cere au mai puţin
de 10 angajaţi au contracte pentru maximum o lună. Toate firmele
având între 101 şi 2000 angajaţi au producţia contractată pe minim 6
luni, 6% dintre acestea având contracte pe un an sau mai mult, pe baza
unui contract cadru.
67
Fig. 6.4. Distribuţia perioadei acoperite de contracte ferme funcţie de

numărul de angajaţi din firmă. Sursa: B. Rusu, Managementul calităţii
totale,
Editura Economică, Bucureşti. 2001, p. 133
O firmă stabilă economic va avea clienţi fideli şi loiali condiţia

loialităţii este determinată de un nivel de satisfacţie, mai mult decât cel
oferit de competiţie, fiind determinată de valoarea percepută de client în
calitate, cost, timp de livrare şi servicii asociate. În perioada de tranziţie
traversată, importanţa acordată vânzărilor de către antreprenor este
deosebită; firmele având nevoie de continuitate în asigurarea cu
comenzi. Trebuie remarcată prezenţa contractelor de peste un an la toate
categoriile de mărimi ale firmelor, fapt care releva o posibilă
caracteristică comună a acestora, independentă de numărul de angajaţi.
Stabilitatea economică este o condiţie de bază, fără de care este,
foarte dificil de realizat obiectivele asupra probabilităţii şi creşterii
afacerii.
b. Profitabilitatea sau nivelul profitului care va influenţa

capacitatea de dezvoltare a IMM
Nivelul profitabilităţii reprezintă un criteriu foarte important,
influenţat de un complex de factori. Pe antreprenor îl va interesa atât din
punctul de vedere personal cât şi pentru a putea plăti oamenii,
menţionând un salariu atractiv care să reducă fluctuaţia forţei de muncă.
Nivelul profitului va influenţa puternic şi capacitatea firmei de creştere
ulterioară, retehnologizarea etc.
În etapa de pilotare a chestionarului legat de implementare
TQM în IMM se va constata o sensibilitate deosebită a conducerii
firmelor mici şi mijlocii faţă de discutarea aspectelor financiare, mai
68
ales când se vor pune întrebări legate de nivelul profitului, aşa cum
precizează B. Rusu.
c. Creşterea şi dezvoltarea afacerii IMM de către

întreprinzător sau antreprenor
Unii cercetători au constatat că nu toţi antreprenorii urmăresc
creşterea şi dezvoltarea afacerii deoarece o dată cu mărirea numărului
de angajaţi devine imposibilă menţinerea controlului total. În acest caz
este foarte probabil ca întreprinzătorul sau antreprenorul să decidă
limitarea dezvoltării firmei, chiar dacă în acest fel se iroseşte
oportunitatea.
3. Analiza factorilor care oferă valoare clienţilor
Procesul de identificare a acestor factori este complex şi

specific fiecărei firme datorită caracteristicilor de mediu şi segmentului
propriu de piaţă pe care o deserveşte. Pe fondul nevoii de contract cadru
şi comenzi semnalată de IMM şi a importanţei satisfacerii clienţilor,
factorii care produc valoare au fost grupaţi în trei clase:
1) reducerea variabilităţii proceselor;
2) îmbunătăţirea calităţii prin proiectare;
3) schimbarea culturii organizaţiei prin orientare către om.
Orientarea cu preponderenţă către unul dintre aceştia va fi
influenţată de viziunea pe care o are firma în domeniul calităţii
desprinsă din obiectivele exprimate de conducerile IMM din eşantion.
Din această cauză, analiza factorilor trebuie să înceapă cu viziunea pe
care o au firmele în domeniul calităţii. Antreprenorul, prin implicarea
nemijlocită în firmă va alege şi urmări oportunitatea care se vor potrivi
cel mai bine cu situaţia firmei. Fără dedicare şi entuziasm în atenţia pe
care o acordă acesta clienţilor şi propriilor angajaţi, procesul de
schimbare este mult îngreunat.
Principiile TQM se distribuie în aceste clase şi se analizează
separat. Prin abordarea în întreprindere a acestor principii se creează o
viziune unitară a firmei ca furnizoare de produse şi servicii pentru
client. Mulţumirea angajaţilor este un element necesar pentru punerea în
practică a procesului de îmbunătăţire.
Viziunea firmelor în domeniul calităţii
Viziunea firmelor asupra calităţii a fost cercetată indirect, prin

intermediul obiectivelor pe care le au acestea în domeniul calităţii (B.
Rusu, Politica în domeniul calităţii şi performanţe ale firmelor mici din
România, în Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare, vol.5., p.353-
356, Chişinău, Editura Tehnică - Info., 1999). Firmele au fost încurajate
în chestionar să ofere o succintă trecere în revistă a acestor 74 de
69
obiective. Prezentarea lor este făcută în tab.6.1.

Tabelul 6.1.
Obiectivele firmelor din eşantion în domeniul calităţii.
Sursa: B. Rusu, Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii,
Bucureşti, Ed. Economică, 2002, p.135-137
Nr. Declarat în chestionar de Valo Clasificarea calitativă a răspunsului

firmei către firmele din România area din chestionar
care au luat parte în sondaj nume
rică
acord
ată
răspu
nsulu
i
1. Calitate corespunzătoare 3 Conform cu cerinţele
2. Blazonul firmei 2 Lozinca
3. 1 Nu are
4. 1 Nu are
5. Calitatea este obiectivul 2 Nu are
principal
6. Supercalitatea pentru client 4 Satisfacţie client
conform tehnologiei la
calitatea cerută
7. 1 Nu are
8. 1 Nu are
9. 1 Nu are
10. Calitatea asigură creşterea 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
numărului de comenzi şi calităţii
conduce la realizarea
salariilor tarifare ale
lucrătorilor
11. Clientul nostru stăpânul 2 Lozinca
nostru
12. Să satisfacă cerinţele 4 Satisfacţie client
fiecărui client, cu respingeri
minime
13. Solicităm fabricii 3
producătoare aceleaşi
standard de calitate ca
pentru export
14. Confecţia cusut/croit 3 Conform cu cerinţele
conform mostrei-impecabil
instrucţiuni spălare-culoare,
2) imprimat=brodat-spălare
70
fără probleme
15. Respectarea normelor 3 Conform cu cerinţele
tehnologice
16. 1 Nu are
17. 1 Nu are
18. 1 Nu are
19. Pentru firma noastră 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
problema calităţii produselor calităţii
este cele mai important
lucru. De aceea am recurs la
plata în regie a angajaţilor
noştri
20. Calitatea produselor noastre 4 Satisfacţie client
constă în calitatea pe care o
vedem noi ca specialişti dar
şi calitatea văzută de
partener în postura de client
21. Vânzări 100% 4 Satisfacţie client
22. 1 Nu are
23. 1 Nu are
24. De calitate depinde şi 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
supravieţuirea ca firmă calităţii
25. Fiecare răspunde de calitatea 3 Conform cu cerinţele
lucrului pe care îl execută
26. 1 Nu are
27. Produse de înalt nivel 3 Conform cu cerinţele
calitativ (tipar adecvat
românesc, cusături corecte,
aspect plăcut)
28. 1 Nu are
29. Atunci când ai un client 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
mulţumit, sigur te caută din calităţii
nou
30. Să satisfacem cerinţele 4 Satisfacţie client
clienţilor
31. Să satisfacem pretenţiile 4 Satisfacţie client
clienţilor pe măsura
exigenţei lor
32. O calitate în permanenţă 2 Lozinca
33. Calitate la nivelul 2 Lozinca
standardelor internaţionale
34. 1 Nu are
35. Căutăm permanent o cât mai 3 Conform cu cerinţele
bună organizare a fluxului
71
de producţie pentru a realiza

o cât mai bună execuţie a
produselor pe unitatea de
timp
36. 1 Nu are
37. Calitatea trebuie să răspundă 3 Conform cu cerinţele
celor mai înalte standarde
38. 1 Nu are
39. 1 Nu are
40. Verificări, informări, 3 Conform cu cerinţele
recompense
41. Verificări, informări, 3 Conform cu cerinţele
recompense
42. Satisfacerea pretenţiilor 4 Satisfacţie client
clientului
43. 1 Nu are
44. 1 Nu are
45. Să mulţumim clientul 4 Satisfacţie client
conform sistemului său de
calitate
46. 1 Nu are
47. Folosind materiale şi 4 Satisfacţie client
accesorii de calitate, iar în
execuţia produsului să se
beneficieze de toate utilajele
performante pentru a obţine
un produs impecabil
48. 1 Nu are
49. Să fie executate cât mai 3 Conform cu cerinţele
corect
50. 1 Nu are
51. Calitate maximă pentru a 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
putea fi competitiv pe piaţă calităţii
în concurenţă cu preţul
produselor (preţ mic, calitate
foarte bună)
52. Menţinerea la nivel cât mai 3 Conform cu cerinţele
înalt
53. Dotare cu utilaje 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
performante, ridicarea calităţii
calităţii prin concepţie în
atelierul de creaţie
54. Să nu fie nici un refuz de 4 Satisfacţie client
calitate
72
55. Să corespundă calităţii 4 Satisfacţie client

solicitate de client
56. 1 Nu are
57. 1 Nu are
58. Respectarea cu stricteţe a 2 Lozinca
campionului
59. 1 Nu are
60. Produse de calitate 3 Conform cu cerinţele
superioară, finisate
corespunzător, ambalaje de
ultimă oră
61. Produs de calitate → Client 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
Mulţumit → repetare calităţii
Comandă → reclamă
Cunoştinţe → mărime
număr clienţi
62. Calitatea corespunzătoare 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
implică: comenzi permanent, calităţii
preţ bun, timp economisit
63. Fără calitate dai faliment 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
calităţii
64. 1 Nu are
65. 1 Nu are
66. Să satisfacă standardul de 4 Satisfacţie client
calitate cerut de client
67. Să creştem mereu nivelul de 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea
calitate pentru a menţine calităţii
piaţa
68. 1 Nu are
69. 1 Nu are
70. Calitatea înainte 2 Lozinca
71. 1 Nu are
72. Exigenţă 2 Lozinca
73. Reducerea permanentă a 3 Conform cu cerinţele
rebuturilor, urmărirea
calităţii pe fiecare operaţie
în parte prin autocontrol,
supravegherea directă a
maistrului asupra calităţii
74. 1 Nu are
Aproape 30% dintre firmele care au identificat obiectivele fac
referire la client. Firmele care se referă la „satisfacerea solicitărilor sau
pretenţiile acestuia” (clientului) nu au identificat încă un client
potenţialului pe care îl reprezintă acesta în procesul de îmbunătăţire.
73
Celelalte, prin exprimarea dorinţei de mulţumire a clientului

demonstrează dedicare şi grijă faţă de cele care beneficiază de
produsele şi serviciile firmei.
Frecvenţa % %Validate %Cumulate

Nu are 31 41,9 41,9 41,9
Lozinca 8 10,8 10,8 42,7
Valid Conform cu cerinţele 13 17,6 17,6 70,3
Satisfacţie client 12 16,2 16,2 86,5
Viitorul afacerii în 10 13,5 13,5 100,0
îmbunătăţirea calităţii
Total 74 100,0 100,0
Sursa: B. Rusii, Managementul calităţii totale în firmele mici şi
mijlocii, Bucureşti, Editura Economică. 2001, p.137
Pentru o analiză mai detaliată s-a realizat o scară numerică de

dezvoltare propusă de B Rusu pentru a facilita prelucrarea numerică.
Fiecare firmă a fost încadrată în una din următoarele poziţii, în
funcţie de obiectivele raportate: 1 – pentru lipsa obiectivelor; 2 –
lozincă; 3 – conformitate cu cerinţele; 4 – satisfacţia clienţilor; 5 –
viitorul afacerii prin îmbunătăţirea calităţii. Valorile numerice ale noii
variabile sunt numere întregi între unu şi cinci, corespunzătoare
numărului clasei care au fost încadrate.
Se realizează, apoi, grafice ale politicii din domeniul calităţii
funcţie de vânzările anuale, vârsta facerii, mărimea firmei (nr. de
angajaţi), perioada asigurată cu contracte ferme şi % de produse
exportate. Pentru realizarea fiecărui grafic au fost eliminate cazurile
care nu aveau simultan valori pentru ambele variabile reprezentate.
Analiza se focalizează asupra firmelor a căror viziune reflectă
conformitatea, satisfacţia clienţilor sau viitorul afacerii, ignorându-se
celelalte. Au fost constatate (B. Rusu, 1999) următoarele tendinţe:
• O dată cu creşterea cifrei de afaceri, creşte şi procentul de
firme care urmăresc viitorul afacerii;
• 60% din firmele care urmăresc viitorul afacerii au vârsta
între 1-5 ani;
• 60% din firmele care au raportat că urmăresc viitorul
afacerii au peste 100 angajaţi, iar 50% din firmele care se
opresc la conformitate au sub 30 de angajaţi;
• peste 60% din IMM au contracte ferme pentru perioade
sub 2-3 luni (care nu au un contract cadru şi clienţi fideli)
sunt orientate spre conformitate cu cerinţele;
• criteriul de export peste 80% din producţie nu este
favorizat de o
politică în domeniu! calităţii, orientală spre viitorul afacerii
sau
74
satisfacerea clienţilor.
Dezvoltarea afacerii a fost raportată şi de firmele care nu
exportă. Faptul că toate IMM-urile care sunt orientate spre conformitate
cu cerinţele au export peste 80% ar putea fi explicat de cerinţele
contractelor LOHN (ceea ce implică furnizarea de către clientul extern a
designului şi majorităţii materiilor prime). Acestei clase de firme îi
lipseşte însă perspectiva dezvoltării pe termen lung fiind expuse la un
risc foarte mare privind supravieţuirea în momentul în care clienţii îşi
vor muta comenzile spre est, unde mâna de lucru este mai ieftină.
Reducerea variabilităţii proceselor
Se face prin:
a) managementul calităţii pentru furnizori;
b) managementul produselor, nu doar al oamenilor.
a) Managementul calităţii pentru furnizori
Calitatea materiilor prime şi a materialelor care intră în

întreprindere reprezintă un factor important ce influenţează
variabilitatea proceselor.
Acesta nu va fi influenţată doar de concordanţa dintre
caracteristicile comandate şi cele livrate, ci şi de timpul de livrare şi
serviciul asociat tranzacţiei. Gin figura 6.5. se observă că IMM din
eşantion acordă importanţa cea mai mare criteriului preţ al materiilor
prime.
75
Fig. 6.5. Diagrama Pareto a criteriilor de importanţă pentru alegerea

furnizorilor de materii prime şi materiale
Rezultatul ar putea fi motivat prin situaţia financiară dificilă a

clienţilor din România şi dorinţa de profitabilitate.
Importanţa acordată calităţii înalte a materiilor prime este
reflectată în poziţia a doua ocupată în diagrama din figura 6.5.
Majoritatea firmelor au acordat o importanţă redusă criteriului referitor
la nevoia de inspecţie a materiilor prime. Cele care lucrează în
sistemul LOHN le primesc ca atare şi orice decizie legată de rezolvarea
76
problemelor asociate materiei prime este luată de partenerul străin.

IMM- urile care colaborează cu furnizori interni practic nu pot refuza
sau critica marfa primită (B. Rusu, Utilizarea metodelor de îmbunătăţire
a calităţii în firmele mici din România, în Tehnologii Moderne,
Calitate, Restructurare, vol. 5. p.349-352, Chişinău Ed. Tehnică-
Info., 1999).
Relaţia cu furnizorul bazată pe cooperare şi încredere reprezintă o
verigă a lanţului de producţie ce contribuie la satisfacţia clientului.
Fiecare firmă trebuie să identifice elementele concrete ale acestei relaţii
care aduc \valoare clientului.
b. Managementul produselor, nu doar al oamenilor
Managementul produselor oferă imaginea legăturilor dintre

compartimentele funcţionale ale firmei, în special în lungul fluxului de
producţie. Acest criteriu a fost propus de către Bounds şi alţii (1995) şi
a face distincţie între managementul tradiţional şi cel cu o abordare
sistematică pentru îmbunătăţirea proceselor care definesc şi susţin
activitatea angajaţilor.
Figura 6.6. prezintă existenţa unui procent mult mai mare de
firme în care conducerea consideră că angajaţii trebuie controlaţi, decât
cele în care este exprimată nevoia de a dezvolta resursa umană, în
special la IMM cu peste 50 de angajaţi.
Fig. 6.6. Distribuţia alocării cauzelor problemelor funcţie

de numărul de angajaţi din firmă
77
Fig. 6.7. Modul de control/de rezolvare a personalului

funcţie de număr de angajaţi din IMM
Este posibil ca unora din antreprenori să lipsească viziunea

cuprinzătoare,
sistemică asupra IMM, în care angajaţii sunt consideraţi un subsistem
cu intrări şi ieşiri. Sistemul calităţii din orice firmă este proiectat şi
controlat de către conducere, din acest motiv responsabilitatea pentru
minim de 80% din problemele apărute trebuie să revină managerilor
şi/sau proprietarilor IMM.
Peste jumătate din firmele care au peste 50 de angajaţi se
consideră că sunt „o familie mare” (fig.6.8), fapt însă nerecunoscut de
unii manageri.
În diagrama din figura 6.8. se prezintă modul de depistare a
greşelilor în funcţie de numărul de angajaţi din IMM, pornindu-se de la
aspectele legate de încredere în angajat cu două laturi posibile:
neîncredere şi încredere că firmele sunt „cu toţii o familie mare".
78
Fig. 6.8. Modul de depistare a greşelilor funcţie de numărul

de angajaţi din firmă

?
1. Care sunt, pe lângă moştenirea culturală, cele patru piedici în calea dezvoltării
IMM-urilor?
2. Enumeraţi cei opt factori care influenţează managementul calităţii totale în
IMM-uri.
3. Care sunt cele trei obiective de la care trebuie să pornească o abordare
pragmatică a implementării TQM în IMM-urile din România?
4. Care sunt cei trei factori care produc sau oferă valoare clienţilor?
79
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

8. Hinescu, A., Oneţiu, Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas,
Gh. Alba Iulia, 2004

2003


Bucureşti, 2004

1999

80
Modulul 7.
7. PLANIFICAREA CALITĂŢII
 Rezumat:
→ procesul de planificare al calității;
→ diagnosticul calității;
→ caracteristicile de calitate ale produselor.
Prezentarea şi asimilarea noţiunilor referitoare la procesul de planificare al calității.
 definească procesul de planificare al calității;

 înţeleagă principalele aspecte care vizează planificarea calității;
 desluşească principalele etape ale planificării;
 cunoască principalele metode de planificare.
7.1. Procesul de planificare a calităţii
Planificarea calităţii este o parte a managementului calităţii Notiţe:

concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele ............
operaţionale aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii.
Planificarea calităţii se concretizează în două documente care
precizează:
a) obiectivele calităţii;
b) procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea
obiectivelor calităţii.
a. Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu
politica referitoare la calitate. Ele se regăsesc sub forme specifice la
nivelurile şi funcţiile relevante ale întreprinderii.
c. Procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea
obiectivelor calităţii sunt concretizate în documente (de exemplu cele
referitoare la realizarea produsului: planificările/documentele tehnologice,
81
de inspecţii şi încercări) prin care se asigură compatibilitatea cu obiectivele

calităţii.
Un criteriu important de diferenţiere a indicatorilor ce exprimă
obiectivele calităţii este perioada de timp la care se referă (orizontul
planificării), deosebindu-se:
a) planificarea strategică a calităţii;
b) planificarea operaţională a calităţii.
Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea pe
termen lung a obiectivelor fundamentale ale firmei în domeniul calităţii. Se
referă la:
1) performanţele de ansamblu ale firmei, în domeniul calităţii;
2) calitatea produselor şi proceselor;
3) planificarea sistemelor de management al calităţii.
Planificarea strategică a calităţii presupune folosirea unor
instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt:
1) diagnosticul calităţii;
2) analiza previzională;
3) benchmerking etc.
Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de
obţinere a obiectivelor strategice. Se concretizează în combinaţii de procese
(procese de conducere, procese suport şi procese de realizare şi măsurare a
produselor) compatibile cu cerinţele referitoare la management al calităţii.
Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă
metodei de lucru a întreprinderii, putând exista:
1) planuri de calitate;
2) standarde;
3) specificaţii tehnice
4) documente de proiectare constructivă şi tehnologică.
Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor şi proceselor se
bazează pe studii complexe ce au ca punct de plecare cerinţele clienţilor,
stabilite prin studii de piaţă. În cadrul acestor analize se utilizează diverse
metode, mai cunoscute fiind: Quality Function Deployment (QFD) şi Failure
Mode and Effects Analysis (FMEA), prezentate de către Marieta Olaru în
lucrarea Managementul calităţii, apărută la Bucureşti, Editura Economică,
1999.
7.2. Diagnosticul calităţii
Analiza diagnostic este o metodă cu largă utilizare în Notiţe:

management, aplicată cu scopul identificării punctelor forte şi a ................
punctelor slabe ale activităţii unei firme, precum şi a oportunităţilor şi
constrângerilor mediului extern care favorizează sau ameninţă
dezvoltarea acesteia. După sfera de cuprindere, diagnosticul poate fi:
82
1) diagnostic general;
2) diagnostic parţial;
3) diagnostic de specialitate.
Din ultima categorie face parte diagnosticul calităţii, la care ne
vom referi în acest capitol.
Studiul de diagnosticare a calităţii este, sub aspect
metodologic, asemenea oricărei analize diagnostic, cuprinzând
următoarele trei etape:
a) pregătirea studiului;
b) investigaţia şi analiza situaţiei existente;
c) postdiagnosticul.
Concretizarea acestor etape are însă forme particulare:
diagnosticul calităţii este un audit de diagnostic (bazat pe chestionarea
de autoevaluare şi/sau audituri de prelucrare ce se efectuează în
următoarele situaţii):
- la începutul unui proces de proiectare a sistemului de
management al calităţii (audit intern sau de consultanţă);
- în etapa de pregătire a auditului de certificare a sistemului de
management al calităţii;
- la evaluare iniţială a capabilităţii furnizorului, înainte de
contractare.
Cele două metode – chestionarul de autoevaluare şi auditul de
prelucrare – se utilizează separat, fie combinate – autoevaluare urmată
de preaudit (în cazul certificării sistemului de management al calităţii al
unei firme sau la evaluarea iniţială a capabilităţii furnizorilor).
Instrumentele folosite obişnuite la realizarea auditului
diagnostic sunt chestionarele, a căror alcătuire diferă ţinând cont de:
• standardul de referinţă;
• reglementările specifice produselor şi domeniilor de
activitate ale întreprinderii;
• importanţa produselor de aprovizionat etc.
7.3. Caracteristicile de calitate ale produselor
În accepţiunea standardului ISO 9000:2000, produsul este Notiţe:

rezultatul unui proces şi se clasifică în patru categorii generice: serviciu; ................
software; hardware; materiale procesate.
• Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la
interfaţe
furnizor-client şi este de obicei imaterial.
Exemple: transport, reparaţii, instruire etc.
• Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial.
Exemple: broşuri, proceduri etc.
83
• Hardware -ul este în general material şi mărimea sa este o

caracteristică măsurabilă:
Exemple: produsele complexe, subansamblurile şi reperele
componente ale acestora.
• Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor
este o
caracteristică continuă.
Exemple: lubrifianţi, aliaje, etc.
Multe produse cuprind elemente aparţinând diferitelor categorii
generice de produs, încadrarea în una dintre acestea făcându-se după
elementul dominant.
În lipsa unor indicatori care să o exprime, calitatea nu poate
fi măsurată şi nici îmbunătăţită. Întreaga teorie a calităţii
produselor este strâns legată de cunoaşterea tipului caracteristicilor
şi a valorilor pe care acestea le au.
În continuare ne vom referi la o caracteristică a calităţii -
caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem
referitoare la o cerinţă.
Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate,
deosebindu-se:
1) cerinţele pieţei;
2) cerinţele societăţii;
3) cerinţele interne ale întreprinderii.
Cerinţele pieţei reprezintă aşteptările clienţilor externi şi pot fi
explicite şi implicite. Cele explicite sunt cerinţe specificate în
contracte, norme de produs etc.; cerinţele implicite sunt aşteptările
nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie să le respecte.
Cerinţele interne ale întreprinderii pot fi determinate de norme
interne referitoare la consumurile de resurse, condiţiile tehno-
organizatorice ale producţiei etc. O importanţă tot mai mare se acordă
cerinţelor societăţii, cerinţe obligatorii (legale şi reglementare)
aplicabile produsului şi domeniului de activitate, rezultând obligaţii ce
decurg din legi, regulamente naţionale, ale Uniunii Europene etc.
Acestea vizează în principal protecţia sănătăţii, a vieţii şi a mediului
înconjurător.
Caracteristicile produselor sunt însuşiri care le diferenţiază.
Diferenţele pot exista ţi între produsele cu aceeaşi utilitate socială, când
li se atribuie caracteristici de calitate corespunzătoare unor niveluri
diferite ale cerinţelor, definindu-se mai multe clase de calitate.
Această diferenţiere este întâlnită atât la produsele materiale,
cât şi la servicii. De exemplu, clasele biletelor de avion, categoriile
hotelurilor diferenţiază calitatea serviciilor oferite; în domeniul
producţiei materiale, existenţa mai multor clase de calitate este întâlnită
în industria lemnului, producţia de îmbrăcăminte, produse alimentare
etc.
84
Determinarea caracteristicilor de calitate a produselor este

strâns legată de procesele referitoare la relaţiile cu clientul, care asigură
informaţii cu privire la cerinţele clientului şi de activităţile de proiectare
– dezvoltare, care trebuie să transforme cerinţele în caracteristici
tehnico funcţionale şi de calitate cu valori măsurabile. Aceste cerinţe
sunt formulate de standardul ISO 9001:2000 cu privire la desfăşurarea
diferitelor procese legate de relaţiile firmelor cu clienţii.

?
1. Ce este planificarea calităţii?
2. Ce scop are şi la ce se referă planificarea strategică a calităţii?
3. La ce se referă, în ce se concretizează şi la ca documente apelează în practică
planificarea operativă a calităţii?
4. Ce reprezintă studiul de diagnosticare a calităţii şi ce etape cuprinde?
5. Câte etape trebuie parcurse în planificarea produselor şi serviciilor necesare pentru
a îndeplini cerinţele clienţilor?
6. Enumeraţi cei trei factori de bază ce influenţează modul de realizare a planificării
documentaţiei, necesare procesului de planificare a calităţii.
7. Care sunt cele patru categorii generice de produs?
8. Care sunt caracteristicile produselor şi claselor de calitate la servicii şi produse?
 Cărţi:


Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

85
Modulul 8.
8. CONTROLUL CALITĂŢII
 Rezumat:
→ elementele controlului calității ;
→ controlul produselor ;
→ metode de control.
Prezentarea şi asimilarea noţiunilor referitoare la procesul de control al calității
 cunoască componentele procesului de control;

 înţeleagă importanța procesului de control al calității;
 identifice indicatorii metodele de control adecvate pentru fiecare acțiune în
parte.
8.1. Elementele controlului calităţii
Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe Notiţe:

planificarea îmbunătăţirea calităţii, controlul calităţii rămâne o componentă ............
importantă a managementului calităţii. Scopul controlului este verificarea
îndeplinirii condiţiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.
Controlul calităţii reprezintă o parte a managementului calităţii
concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii.
Controlul calităţii cuprinde:
a) inspecţia (sau măsurarea) calităţii;
a) analiza calităţii.
Inspecţia reprezintă o evaluare a conformităţii prin observare şi
judecare, însoţite, după caz, de măsurare, încărcare sau comparare cu
un calibru.
Analiza calităţii reprezintă activitatea de determinare a potrivirii,
86
adecvenţei şi eficienţei în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor

stabilite.
Controlul semnalează neconformităţile şi defectele, oferind
informaţii necesare pentru îmbunătăţirea calităţii. Standardul ISO 9001-2000
formulează cerinţa, ca firma să-şi planifice şi implementează procesele
necesare de măsurare, analiză şi în formare:
1) pentru a demonstra uniformitatea produsului;
2) pentru a asigura conformitatea sistemului de management al
calităţii;
3) pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de
management al calităţii.
Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a
produsului (începând de la procesul referitor la relaţiile cu clientul până la
vânzarea produsului şi service după vânzare) şi cuprind toate elementele
acestora: intrările, ieşirile, echipamentelor, metodele de lucru ctc. (figura
8.1).
Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire a calităţii
Standardul ISO 9001:2000 formulează cerinţe privind monitorizarea

şi măsurarea referitoare la:
a) satisfacţia clientului;
b) procese;
c) produse;
d) sistemul de management al calităţii (monitorizat / măsurat prin
audituri interne).
Firma trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la perceperea

clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale, ca una .din modalităţile de
măsurare a performanţelor sistemului de management al calităţii.
87
a) Satisfacţia clientului reprezintă perceperea clientului despre

măsura în care cerinţele lui au fost îndeplinite.
Satisfacţia clientului este considerată de multe firme de prestigiu un
obiectiv important în procesul de planificare strategică. (IBM Rochester
susţine că o creştere cu un procent a indicatorului ce măsoară satisfacţia
clientului determină o creştere a veniturilor firmei cu 251 milioane dolari).
Pornindu-se de la experienţa unor acestor firme se apreciază că este necesară
crearea unor sisteme de date despre clienţii externi să permită;
• cunoaşterea clientului extern, a nevoilor sale;
• evaluarea satisfacţiei clientului;
• analiza tendinţelor şi stabilirea unor direcţii prioritare de
acţiune;
• îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.
Sursele de informaţii utilizate în mod obişnuit sunt: sondaje în
rândul clienţilor, studii privind clienţii pierduţi, analiza reclamaţiilor,
benschmarking-ul, şi mai ales informaţiile primite de la client prin contracte
directe (mese rotunde, târguri, expoziţii, vizite la faţa locului ele.).
Firmele trebuie să-şi determine indicatorii şi metodele pentru
obţinerea şi folosirea acestor informaţii despre clienţi. Chestionarul de
evaluare a satisfacţiei clienţilor şi Tabelul cumulativ de monitorizare a
satisfacţiei clienţilor, ce le vom prezenta în continuare, sunt două
instrumente ce au fost create pentru evaluarea formală a satisfacţiei
clienţilor.
Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor permite
caracterizarea satisfacţiei prin câţiva parametri: satisfacţie, returnări,
service, loialitate etc. - al căror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu
scalar de valori (de regulă de la l la 5). Pentru ca aceste informaţii să fie
relevante, atunci când piaţa firmei este largă, este necesară folosirea unor
indicatori sintetici (mărimi agravate) de caracterizare a satisfacţiei clientului,
care să permită analiza statistică a tendinţelor, studierea comenzilor şi
corecţia evoluţiilor negative. Cel de-al doilea formular - Tabelul cumulativ
de monitorizare a satisfacţiei clienţilor, răspunde acestor scopuri.
Controlul produselor
Se face pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinţele
specificate şi pentru a identifica şi ţine sub control produsele neconforme,
prevenind utilizarea sau livrarea lor. Aceste activităţi trebuie efectuate în
etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului, în
conformitate cu modalităţile planificate.
Controlul şi tratarea produselor neconforme trebuie definite
printr-o procedură documentată.
Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare / servicii
Firma trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi

măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii şi a celor
88
specifice realizării produselor. Atunci când rezultatele planificate nu sunt

obţinute, trebuie întreprinse corecţii şi acţiuni corective pentru a se asigura
conformitatea cu cerinţele specifice şi pentru prevenirea reapariţiei
neconformităţilor constatate. Aceste activităţi trebuie efectuate în
conformitate cu modalităţile planificate.
Organizarea controlului şi elaborarea unor planuri de control trebuie
să urmeze o anumită metodologie, care începe cu definirea punctelor de
control: la recepţia materialelor şi produselor de la furnizori, pe întregul flux
de activităţi ce contribuie la realizarea produsului şi la produsele finite. Prin
punct de control se înţelege un loc legat de o anumită fază a ansamblului de
activităţi, în care se efectuează o activitate specifică de control în vederea
obţinerii unor informaţii cu privire la calitate şi la factorii de influentă.
În Tema 7 (care se referă la planificarea calităţii) au fost prezentate
ilustrativ instrumentele specifice planificării controlului: documentele
tehnologice, planurile de control, procedurile şi planurile calităţii. Acestea
reglementează realizarea controlului calităţii, asociată proceselor de realizare
a produsului: relaţiile cu clientul, aprovizionare, proiectare şi dezvoltare,
procese de producţie şi furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de
măsurare. Planurile de calitate precizează pe domenii de activitate şi
punctele de control:
1) Obiectivul controlului
2) Caracteristicile măsurate;
3) Metodele de control şi echipamentele folosite;
4) Frecvenţa măsurării;
5) Modul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor, documentelor
folosite;
6) Responsabilitatea realizării procesului de control.
Dovezile asigurării conformităţii cu criteriile de acceptare
specificate trebuie definite şi menţinute, înregistrările trebuie să indice
persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului. Livrarea
produsului nu trebuie să se producă când modalităţile planificate de control
nu au fost finalizate corespunzător, cu excepţia cazurilor în care s-a aprobat
altfel (prin derogare de o autoritate relevantă sau de client).
Un obiectiv distinct al controlului este ţinerea sub control şi îmbunătăţirea
sistemului de management al calităţii, care se realizează prin auditurile
interne şi acţiunile care succed auditul.
8.2. Metode de control. Controlul statistic
Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate care, Notiţe:

trebuie să fie adecvate proceselor verificate şi să evidenţieze ................
conformitatea cu cerinţele. În tabelul 8.1 este prezentată clasificarea
metodelor de control în raport cu diverse criterii.
89
Tabelul 8.1.
Clasificarea metodelor de control
Nr. Criteriul de clasificare Metode de control

crt.
1 Procedeul aplicat 1) observare
2) măsurare
3) încercare
2 Principiul de bază al măsurării 1) metode mecanice
2) metode electrice
3) metode chimice
4) metode termice etc.
3 Metodologia de control 1) control 100%
2) control prin eşantioane
4 Efectul asupra procesului controlat 1) control activ
2) control pasiv
5 Periodicitatea controlului 1) control continuu
2) control periodic
3) inspecţie în faze specificate
6 Gradul de participare a omului 1) control manual
2) control automat
3) control semiautomat
Clasificarea controlului după procedeul aplicat (primul din

tabelul 8.1) delimitează trei metode de control: măsurarea, încercarea şi
observarea. Aceste concepte se folosesc cu următoarea semnificaţie:
• Măsurarea constă în folosirea unor aparate care permit
obţinerea unor valori referitoare la o mărime fizică,
chimică, mecanică etc.
Exemple: masa unui produs este evaluată prin cântărire, iar
diametrul sau alt parametrii dimensional se poate măsura cu şablonul
micrometrului. calibre, etc.
• Încercările sunt determinări ale unor caracteristici in
conformitate cu o metodă / procedură.
Exemple: rezistenţa la rupere a unui material, duritatea
materialelor, fiabilitatea unui motor se stabilesc prin încercări în
anumite condiţii precizate.
• Toate exemplele de mai sus se referă la caracteristici
cantitative, care pot fi măsurate. Există însă şi caracteristici
atribuite, care descriu prin adjective o calitate, un defect, o
stare funcţională, în acest caz inspecţia se face prin
observare.
Exemple: prezenţa unor impurităţi, a unor pete, aspectul şi
culoarea unui produs etc.
O altă clasificare importantă a metodelor de control se face după
90
numărul de piese supuse inspecţiei, deosebindu-se două metode:

controlul tuturor pieselor (controlul 100%) şi controlul statistic.
Controlul 100% (sau controlul bucată cu bucată) constă în
inspecţia tuturor produselor efectuate. Se poate aplica în condiţiile
producţiei moderne în cazul produselor speciale (nucleare, de exemplu),
a produselor complexe, precum şi atunci când fabricaţia este instabilă şi
în serii mici.
Deşi presupune verificarea tuturor produselor, controlul 100%
nu este infailibil, scapă produse cu defecte. În plus, necesită un personal
numeros, ceea ce conduce la creşterea costurilor de control, începând
din anii '20 s-au pus bazele controlului, care s-a generalizat în industrie
în a doua jumătate a secolului trecut, odată cu accentuarea caracterului
de masă şi de serie mare al producţiei.
Controlul statistic se realizează asupra unui număr mai mic de
prodesu; este un control parţial, prin sondaj folosind anumite reguli
standardizate pentru eşantionare, control şi decizii asupra loturilor de
produse în cauză. Controlul statistic se aplică la producţia de serie mare
şi de masă, asigurând importante avantaje prin redarea duratei şi
consumurilor de munca asociate procesului de control. Controlul
statistic are la bază statistica matematică, ştiinţă ce recurge la
eşantionare pentru caracterizarea variaţiei unei caracteristici a unei
populaţii statistice. Metodele statistice se bazează pe ipoteza că orice
caracteristică este o variabilă aleatoare, iar distribuţia valorilor ei, când
numărul problemelor este suficient de mare. corespunde legii normale
de repartiţie, numită şi repartiţiei Gauss (fig. 8.2.). Utilizarea metodelor
statistice face posibil ca, prin selectarea unui eşantion dintr-o anumită
colectivitate statistică, să se deducă repartiţia caracteristicii luate în
studiu pentru întreaga colectivitate.
91
Fig. 8.2. Curba lui Gauss
Statistica operează cu relaţii de calcul specifice, care permit

determinarea parametrilor ce caracterizează repartiţia valorilor, mai
importante fiind:
- valoarea medie a variabilei, n;
- abaterea medie pătratică, σ ( ce măsoară gradul de
împrăştiere a valorilor);
- probabilitatea ca variabilă să se înscrie într-un domeniu de
valori, p. Se consideră că procesul se,desfăşoară normal dacă
parametrii n şi σ se încadrează în limitele unui interval stabilit, numit
interval de încredere sau interval de control. Teoria controlului
statistic al calităţii produselor ia ca limite ale intervalului de încredere
intervalul 6 σ (regula ± 35). Limitele acestui interval au fost denumite
limite de control. Cunoscând aceste valori se poate determina
probabilitatea ca parametrii m şi σ să se afle între limitele de control.
Este cunoscut din partea industrială şi comercială că orice lot de
produse conţine o anumită proporţie de exemplare necorespunzătoare
calitativ, care este numită fracţiunea defectivă a lotului. Pe baza
fracţiunii defective, p, urmează să fie apreciată calitatea întregului lot.
Fracţiunea defectivă se poate exprima ca raport între numărul pieselor
neconforme (D) şi mărimea lotului (N):
D
p=
N
92
Fracţiunea defectivă ia valori între 0 şi 1. Nivelul acesteia

determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese, Pa,
dependenţa dintre cele două mărimi fiind redată în figura 8.3. Pe grafic
apar marcate şi riscul furnizorului, α, respectiv riscul beneficiarului β.
Riscul furnizorului constă din faptul că loturi hune pot fi respinse, iar al
riscului beneficiarului măsoară probabilitatea ca loturi
necorespunzătoare să fie acceptate. Valabile acestora, în practică, sunt:
α =5% , β = 10%.
Figura 8.3. Dependenţa între p şi Pa
Aplicarea metodelor statistice este reglementată de standardele

3160/1984 şi 12898/1990, pe baza standardelor se elaborează planuri
de control, în care sunt definite următoarele elemente:
• forma produsului (continuă, unităţi distincte, material în
vrac);
• tipul caracteristicilor de calitate (măsurabile, atributive);
• tipul de eşantionare (simplu, dublu, multiplu, secvenţial);
• nivelul de control (Nc I, II, III, S,, S2, S3, S4);
• nivelul de calitate acceptabil (AQL);
• limita de calitate acceptabilă (LQ).
Aplicarea corectă a metodelor statistice:depinde de modul în
care se stabilesc elementele prezentate mai sus. Parametrul principal
ce influenţează rezultatul controlului statistic este nivelul de calitate
93
acceptabil (AQL), care se stabileşte în funcţie de un plan de control

raţional, definind riscurile producătorului, α, şi ale beneficiarului, β .
Stabilirea acestui element, ca şi a celorlalte condiţii specificate în planul
de control, sunt probleme tehnice ce depăşesc obiectul acestei lucrări.
Practic verificarea constă în:
- prelucrarea unui eşantion cu efectivul n, dintr-un lot de N de
unităţi de produs, care este supus verificării la caracteristicile
specificate şi pe baza căruia lotul este acceptat sau refuzat;
- calculul numărului de acceptare A, în funcţie de AQL;
- compararea numărului defectelor, D, rezultate din
măsurarea (sau
observarea) eşantionului cu numărul de acceptare A. Dacă D<A, lotul
se acceptă.
8.3. Capabilitatea proceselor
Capabilitatea înseamnă abilitatea unei firme, sistem sau Notiţe:

proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele impuse ................
pentru realizarea lui.
Stabilirea capabilităţii se încadrează în domeniul controlului
statistic şi are drept element distinctiv caracterul pronunţat preventiv:
calculul capabilităţii se face înainte de a începe fabricaţia de serie -
pentru aprecierea calităţii tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul
fabricaţiei pentru eliminarea preventivă a unor abateri sistematice prin
efectuarea de reglaje.
Practic, pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată
probabilitatea de a obţine piese conforme la o operaţie.
Procedeul implică parcurgerea următoarelor 5 etape:
1) se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate,
având în vedere câmpul de toleranţă stabilit de proiectant;
2) se măsoară caracteristica pe un eşantion extras
după anumite reguli prestabilite;
3) se determină parametrii statistici: valoarea medie,
abaterea maximă, abatere medie pătratică;
4) se verifică dacă datele respectă distribuţia normală;
5) se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie
corectă.
Metoda este frecvent folosită pentru verificarea stabilităţii
dinamice a unui proces şi presupune efectuarea repetată a controlului, la
intervale regulate. Calculul repetat al parametrilor statistici - media
aritmetică, amplitudinea - arată dacă acestea se află sub valorile
acceptate.
Pentru vizualizarea tendinţelor de evoluţie a acestor parametri
se utilizează în practică fişe de control ce cuprind diagramele evoluţiei
mediei şi amplitudinii pentru caracteristica urmărită (figura 8.4).
94
Curbele obţinute prin reprezentarea valorilor mediei şi amplitudinii,

calculate la fiecare eşantion extras, servesc verificării stabilităţii
dinamice a procesului: apropierea de limitele de control a valorii mediei
sau amplitudinii sunt semnale pentru iniţierea unor măsuri care să
reducă valorile parametrilor statistici între limitele de control.
8.4. Autocontrolul (autoinspecţia)
Monitorizarea şi analiza conformităţii sunt activităţi realizate de Notiţe:

regulă de specialişti – inspectori de calitate. Dar există şi posibilitatea ................
ca inspecţia calităţii să fie atribuită chir celui ce execută procesul
controlat. În acest ultim caz se poate vorbi de autocontrol
(autoinspecţie).
Autocontrolul nu este de dată recentă, dar şi-a extins sfera de
activitate în ultimele decenii, situaţie legată de evoluţia organizării
muncii. Formele moderne de organizare se caracterizează prin lărgirea
sferei de atribuţii a executantului, controlul propriei activităţi fiind una
dintre responsabilităţile acestuia în noua concepţie organizatorică. O
astfel de distribuţie a sarcinilor asigură nu doar o mai bună valorificare
a resurselor umane, ci şi creşterea satisfacţiei şi motivaţiei personalului.
Abordarea modernă a calităţii, prin implementarea sistemelor
de management al calităţii, favorizează dezvoltarea autocontrolului, nu
numai în domeniul fabricaţiei, ci în toate procesele realizate în cadrul
unei firme. Pregătirea personalului, accentul pus pe instruire, constituie
factori ce favorizează astfel de schimbări.
Prezentarea ce, urmează redă fazele principale ale unui studiu de
evaluare a posibilităţilor de promovare a autocontrolului în cadrul unei
firme, la nivelul locului de muncă (După: Nayei D., Ghid practic pentru
controlul calităţii. Principii, metode, mijloace, Bucureşti, Editura
Tehnică, 2000, p. 199).

?
1. Ce reprezintă controlul calităţii şi ce cuprinde el?
2. Care sunt cele patru cerinţe formulate de ISO 9001:2000 privind monitorizarea şi
măsurarea?
3. Ce se înţelege prin punct de control-la recepţia materialelor, pe fluxul tehnologic şi
la produsele finite - şi care sunt cele şase domenii de activitate precizate de planurile
de calitate ale punctelor de control?
4. Cum se face clasificarea controlului după următoarele criterii : procedeul aplicat şi
după numărul de piese supuse inspecţiei?
95
5. Ce reprezintă noţiunea de capabilitate în managementul calităţii, şi care sunt

etapele pe care le parcurge aceasta?
6. Care sunt cele patru faze ale evaluării posibilităţilor de promovare a autocontrolului?
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

Gh. Iulia, 2004

2003


Bucureşti, 2004

1999
96
Modulul 9.
9. COSTURILE CALITĂŢII SAU COSTURILE
REFERITOARE LA CALITATE
 Rezumat:
→ evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate
→ definirea costurilor referitoare la calitate
→ clasificarea costurilor referitoare la calitate.
Însuşirea noţiunior privind costurile referitoare la calitate (costurile calității).
 cunoască conceptul de cost al calității;

 identifice structura costurilor;
 înţeleagă principalele tendinţe în stabilirea costurilor,
 explice necesitatea evaluării costurilor;
9.1. Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate
O serie de studii arată că, în prezent costurile pe care le implică Notiţe:

corectarea non-calităţii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei ............
reprezintă, în medie, 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi
producătoare şi circa 5-15% din costurile de producţie. Potrivit opiniei lui
B.P Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, până la 40% în
cazul firmelor de servicii.
Costurile calităţii reprezintă, prin urmare, un important instrument
de valorizare a calităţii, o sursă potenţială de maximizare a profitului firmei.
Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a
proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate.
Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării
activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurarea proceselor. Pot fi,
astfel, mai bine fundamentate acţiunile corective sau de îmbunătăţire
necesare într-un anumit sector al firmei, asigurându-se evaluarea şi
97
urmărirea în dinamică a eficienţei măsurilor întreprinse.

Pe de altă parte, cunoscând incidenţa financiară a
disfuncţionalităţilor constatate în diferite sectoare, acestea por fi mult mai
uşor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu-se măsurile
prioritare de aplicare.
Costurile calităţii nu reprezintă însă o măsură absolută a
performanţelor unei firme. Ele trebuie să fie integrate corespunzător în
sistemul de evaluare a eficienţei managementului întreprinderii în ansamblu.
În abordarea clasică a calităţii, obiectivele privind calitatea au fost
considerate incompatibile cu cele ale reducerii costurilor, apreciindu-se că
îmbunătăţirea calităţii costă. Abordarea modernă bazată pe managementul
calităţii, evidenţiază posibilitatea îmbunătăţirii calităţii concomitent cu
reducerea costurilor. De altfel, aspectele economice sunt elemente ale
calităţii totale, alături de performanţe şi de termene.
Începând cu anii '40, devenea tot mai evident că întreprinderile au
nevoie de un instrument care sa permită evaluarea în termeni financiari a
măsurilor întreprinse în domeniul asigurării calităţii. Acest instrument
denumit „costurile calităţii”, a căpătat într-o perioadă relativ scurtă, o largă
aplicabilitate practică, devenind, în acelaşi timp, unul din subiectele
principale dezbătute în literatura de specialitate.
Introducerea managementului calităţii face posibilă reducerea
costurilor calităţii, ca rezultat al acţiunilor pentru prevenirea defectelor.
În figura 9.1. se prezintă comparativ evoluţia costurilor referitoare la
calitate de-a lungul vieţii produsului. Se poate vedea că în sistemul modern
de abordare a calităţii costurile sunt mai mici, deoarece accentul se pune pe
proiectarea şi realizarea calităţii (calitate incipientă), spre deosebire de
sistemul clasic focalizat de depistarea defectelor în fabricaţie şi exploatare.
98
Fig. 9.1. Evoluţia costurilor referitoare la calitate
Aceste aspecte pot fi puse în evidenţă pe exemple din practica economică.

Astfel, dacă defectele unui calculator sunt identificate şi corectate în etapa
proiectării, costurile sunt neglijabile. Considerând că în etapa de montaj
aceste costuri sunt egale cu l, ele cresc considerabil, respectiv exponenţial,
dacă sunt depistate în etapele următoare, şi anume: de 10 ori în etapa testării
şi de 50 de ori în etapa utilizării calculatorului (potrivit unui raport al firmei
IBM).
Din exemplu de mai sus se vede că nu calităţii i-au fost asociate
costuri, ci noncalităţii: costurile calităţii sunt intrinseci, se fac pentru
realizarea produsului, în timp ce noncalitatea este păgubitoare, generează
costuri suplimentare, evitabile.
Pentru a sugera mai bine că de fapt calitatea nu costă, se
propune utilizarea termenului de „costuri referitoare la calitate” în loc
de costurile calităţii, acest termen fiind utilizat în standardele ISO 9000
începând cu ediţia din 1994.
După cum se poate înţelege, costurile referitoare la calitate nu se
referă la cheltuielile intrinseci, generate de realizarea produsului, care depind
de performanţele acestuia: este firesc ca un produs cu performanţe
superioare să reclame un consum mai mare de resurse. Costurile intrinseci
explică diferenţele de preţ ale produselor din diferite clase de calitate,
raportul calitate/preţ. Este criteriul esenţial de alegerea produselor de către
consumatori.
Costurile referitoare la calitate sunt legate de reprelucrarea unor
produse cu un material care să răspundă aşteptărilor clientului etc. Pe scurt,
orice cost nu ar exista dacă s-ar realiza conformanţa cu cerinţele referitoare
la calitate. Astfel de situaţii sunt frecvente nu numai în domeniul fabricaţiei,
ci şi în cel al serviciilor (de exemplu: bagaje pierdute, camere de hotel
nepregătite, mâncare deturnată la bucătărie etc).
9.2. Definirea costurilor referitoare la calitate
Compania General Electric a fost prima firmă americană care, Notiţe:

în anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile ................
calităţii (Quality Cost Management System"). Acest sistem a fost
prezentat în anul 1953," la cel de al doilea Congres al Societăţii
Americane pentru controlul calităţii (American Society of Quality
Control). Metodologia elaborată de această firmă a fost dezvoltată în
anul 1957 şi integrată în sistemul „Analiza costurilor calităţii".
Lesser a definit costurile calităţii ca reprezentând „costurile
datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor,
deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii,
99
incluzând programele de instalare în domeniul calităţii, auditul

calităţii produselor, controlul şi analiza statistică”.
În paralel cu aceste preocupări, Juran abordează pe larg
problematica costurilor calităţii, în lucrarea sa „Quality Control
Handbook”. Potrivit opiniei sale (J. M. Juran. F.M. Gryna jr. - Calitatea
produselor, Bucureşti, Ed. Tehnică, 1973, p. 16), realizarea unor
produse corespunzătoare pentru utilizare, presupune o serie de cheltuieli
pe care le grupează în următoarele 11 categorii:
1. Costurile implicate de studiul pieţei, sub aspectul
identificării cerinţelor de calitate ale clienţilor, al determinării
atitudinilor lor probabile faţă de noile caracteristici de calitate a
produselor;
2. Costurile implicate de activităţile de cercetare şi
dezvoltare, în vederea proiectării produselor şi demonstrării
posibilităţii de realizare tehnică a acestora;
3. Costurile activităţii de proiectare, în vederea transpunerii
concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricarea,
desfacerea şi asigurarea operaţiunilor de service pentru produsul
respectiv;
4. Costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, în
vederea asigurării unor procese tehnologice si echipamente capabile să
satisfacă specificaţiile de calitate;
5. Costuri de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi
echipamentelor, controlul procesului tehnologic;
6. Costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare
pentru controlul procesului tehnologic;
7. Costurile corespunzătoare activităţilor de promovare
desfacerii şi serviciilor asociate (instruire în vederea utilizării corecte a
produselor, demonstraţii etc.)
8. Costurile pentru „evaluarea produsului”, respectiv
costurile de inspecţie, calibrare şi alte forme de măsurare, inclusiv
costurile pe care le implică aprecierea gradului de conformitate cu
specificaţiile;
9. Costurile prevenirii defectelor;
10. Pierderile datorate „nereuşitelor” în realizarea calităţii;
11. Costul informării permanente a întregului
personal( inclusiv a conducerii de vârf), în legătură ca desfăşurarea
activităţilor referitoare la calitate.
Juran consideră că primele trei categorii de costuri din cele 11
enumerate se referă la definirea şi proiectarea unor produse
„corespunzătoare pentru utilizare''. Celelalte se referă, în principal, la
asigurarea conformităţii produselor cu specificaţiile tehnice, în opinia sa
nu trebuie pierdut din vedere că scopul final rămâne realizarea acelor
caracteristici ale produselor „care le fac corespunzătoare pentru
utilizare”.
100
Pe de altă parte, el consideră că pentru a realiza un produs şi a obţine

venituri firma trebuie să suporte categoriile de costuri 1-7, în timp ce
categoriile 8-11 sunt, într-o anumită măsură, evitabile.
În practica economică a fost însă preferată structura
cheltuielilor sau categoriilor de costuri ale calităţii pe care a stabilit-o
General Electric Company şi a cărei metodologie a fost dezvoltată în
anul 1957 de Masser şi integrată într-un sistem al costurilor, denumit
„Quality Cost Analysis”.
În cadrul acestui sistem, Masser a delimitat următoarele trei
categorii de costuri ale calităţii:
- costuri de prevenire („prevention costs");
- costuri de evaluare"(„appraisal costs");
- costuri de defectare („failure costs").
Termenului de „defectare” i s-a dat accepţiunea de „neconform
cu specificaţiile”. În prezent este utilizat cu aceeaşi semnificaţie.
Masser a propus ca analiza costurilor calităţii să se facă pe
aceste categorii, lunar sau trimestrial. Sistemul conceput - de el a fost
preluat nu numai de întreprinderile americane, dar şi unele firme
europene, împărţirea costurilor calităţii pe care trei categorii menţionate
fiind, în cele din urmă, general acceptată în practica economică.
Abordând problematica costurilor calităţii, A.V. Feigenbaum
consideră că trebuie făcută distincţie între costurile de „defectare
internă” şi cele de „defectare externă”, propunând, în consecinţă,
utilizarea a patru categorii de costuri.
1. costuri de prevenire
2. costuri de evaluare şi control
3. costuri de defectare internă
4. costuri de defectare externă
Defectările interne sunt definite ca reprezentând defectările
identificate înainte de livrarea produsului, iar defectările externe sunt
cele identificate după expedierea produsului către destinatari
(comercianţi, intermediari, clienţi).
Societatea Americană pentru Controlul Calităţii a recomandat
utilizarea aceloraşi patru categorii de costuri. Această delimitare a fost
acceptată de marea majoritate a întreprinderilor care au introdus un
sistem de gestiune a costurilor calităţii.
Ph. B. Crosby, în opinia căruia calitatea nu costă („quality is
free") propune o abordare mult simplificată, delimitând două categorii
de „preţuri”: preţul conformităţii şi preţul neconformităţii. El preferă
termenul de „preţ" în locul celui de „cost", pentru a scoate în evidenţă
că acest preţ plătit nu este inevitabil, ci, dimpotrivă, poate fi redus şi
chiar eliminat.
În preţul conformităţii produsului cu cerinţele, iar în cel al
neconformităţii, cheltuielile datorate faptului că produsul nu este
conform acestor cerinţe.
101
Criticând abordarea tradiţională a costurilor calităţii, în

principal pentru faptul ca ia în considerare numai costurile directe,
tangibile J. Kélada propune delimitarea următoarelor categorii de
costuri:
1. costuri directe ale non-calităţii, care sunt cuantificabile şi
necuantificabile (tabel 9.1.)
2. Costuri indirecte ale calităţii, subîmpăţite, de asemenea, în
cuantificabile şi necuantificabile (tabel 9.1.)
Tabel 9.1.
Costurile directe ale non-calităţii
Nr. Categorii de costuri directe ale non-calităţii

crt.
A. Costuri cuantificabile
1 Costurile reluării activităţilor desfăşurate necorespunzător
2 Reducerile de preţ acordate pentru defecte minore sau pentru produse declasate
3 Costurile rebuturilor
4 Costurile datorate produselor returnate în perioada de garanţie
5 Costurile datorate remedierilor în perioada de graţie
6 Costul echipamentelor şi instalaţiilor achiziţionate pentru asigurarea calităţii
7 Costul testelor distructive ale produselor
8 Programe de motivare, formare şi informare a personalului, în domeniul
calităţii
9 Costul implementării sistemului calităţii
10 Studii de analiza valorii pentru a detecta şi corecta supra-calitatea
11 Costul auditurilor necesare pentru asigurarea calităţii
B. Costuri necuantificabile
12 Pierderea unei comenzi, a unui client sau a unei pieţe, ca urmare a vânzării de
produse necorespunzătoare calitativ
13 Costul activităţii temporare, desfăşurată de persoane din compartimente
diferite, pentru studierea problemelor non-calităţii
14 Recurgerea la subcontractanţi pentru produse care ar fi putut fi realizate în
propria întreprindere
Costuri directe ale non-calităţii ar include costurile ar include

costurile cauzate de calitate necorespunzătoare (insuficientă), costurile
de evaluare (în scopul detectării non-calităţii), costurile pentru
prevenirea non-calităţii şi a supra-calităţii, pierderea unei comenzi, a
unui client etc (tabelul 10.1).
Costurile indirecte ale calităţii sunt costurile pe care le
implică analiza activităţilor unei firme concurente privind realizarea
unor produse de calitate superioară, costul corectării sau redresării
imaginii unei firme ca urmare a comercializării unor produse care i-au
decepţionat pe clienţi, achiziţionarea unor echipamente cu precizie mai
102
mare etc (tabelul 9.2).
Tabelul 9.2.
Categorii de costuri indirecte ale calităţii
Nr. Categorii de costuri indirecte ale calităţii

crt.
A. Costuri cuantificabile
1 Costul menţinerii unui nivel ridicat al stocurilor de materii prime, piese şi
produse finite, pentru a putea corecta rapid efectele unei producţii de calitate
necorespunzătoare (insuficientă)
2 Unele costuri generale pentru corectarea produselor neconforme cu cerinţele
3 Costuri pe care le implică analiza activităţilor firmelor concurente, privind
realizarea de produse calitativ superioare
4 Costul corectării sau redresării imaginii întreprinderii, ca urmare a
comercializării unor produse care au decepţionat pe clienţi
5 Costul evaluării furnizorilor, în scopul asigurării unei aprovizionări de calitate
6 Activităţi de standardizare
B. Costuri necuantificabile
7 Costurile datorate reorganizării decise pentru prevenirea realizării de produse
de calitate necorespunzătoare
8 Creşterea costului ţinerii sub control şi asigurării calităţii, ca urmare a
diminuării nivelului calităţii
9 Pierderea vânzărilor, din cauza faptului că, prin non-calitatea obţinută, alţi
producători îşi propun să realizeze produse similare sau substituenţi
10 Reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse sau pentru
cucerirea unor segmente de piaţă
11 Costurile datorate achiziţionării de echipamente cu precizie mai mare
12 Costurile pe care le implică dezvoltarea de procedee noi.
9.3. Clasificarea costurilor referitoare la calitate
Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă a componentă a Notiţe:

managementului calităţii, cunoscută sub denumirea gestiunea calităţii. ................
Obiectivul ei este evaluarea costurilor referitoare la calitatea şi
utilizarea acestor informaţii la iniţierea şi aprecierea acţiunilor de
îmbunătăţire a calităţii.
În prezent, abordarea clasică a costurilor calităţii, cu delimitarea celor
patru categorii de costuri (de prevenire, evaluare, defectare internă şi
externă), este cel mai larg acceptată în literatura de specialitate, dar mai
103
ales în practica economică.

Semnificaţia dată costurilor calităţii rezultă din definiţiile de
mai jos
- „Cheltuielile pe care le implică activităţile de prevenire şi
de evaluare şi pierderile cauzate de defectările interne şi externe”
(European Organiyation for Quality-EOQ);
- „Costurile pe care le implică asigurarea unei calităţi
corespunzătoare şi cele necesare pentru a da încredere, ca şi pierderile
cauzate de nerealizarea
calităţii corespunzătoare” (SR ISO 8402-1995).
Societatea germană pentru Sisteme de Management (Deutsche
Gessellschaft fϋr Managernent systemen) formulează o definiţie
asemănătoare celor date: „costurile calităţii reprezintă costurile pe
care le implică măsurile întreprinse pentru prevenirea defectărilor,
evaluarea calităţii, ca şi defectările interne şi externe".
Schema din fig. 10.2 prezintă, clasificarea costurilor referitoare
la calitate diferenţiind două mari categorii:
- costurile conformităţii care cuprind costurile de prevenire
şi de evaluare;
- costurile neconformităţii care cuprind costurile
defectărilor interne şi externe
Fig. 9.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate
A. Costurile de prevenire reprezintă costurile efectelor de

preîntâmpinare a apariţiei defectelor. Această categorie fac parte
costurile pe care le implică:
- definirea produselor şi proceselor;
- elaborarea documentelor referitoare la managementul calităţii
si la sistemul calităţii (planurile calităţii, manualul calităţii, procedurile
sistemului calităţii etc)
- programul de îmbunătăţire a calităţii;
- sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul
calităţii;
104
- evaluarea furnizorilor;
- analiza comparativă a calităţii cu cea a firmelor concurente:
- auditul calităţii:
- ţinerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea
metodelor de control statistic)
- etalonarea echipamentelor;
- implementarea unui sistem al calităţii;
- alte măsuri vizând asigurarea calităţii.
B. Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentând
costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor pentru a stabili dacă
cerinţele specificate sunt satisfăcute. O definiţie mai sugestivă a acestor
costuri este cea formulată de J. L. Vachette: „costurile de evaluare
reprezintă toate costurile angajate pentru ca un produs să nu poată
ajunge la clientul său intern sau extern"
Din această categorie fac parte costurile pe care le implică
- inspecţiile şi încercările materialelor, produselor
achiziţionate;
- inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie;
- recepţia produselor finite;
- achiziţionarea şi întreţinerea echipamentelor de inspecţie;
- testele de laborator;
- documentaţia referitoare la inspecţii, încercări;
- salariile personalului care efectuează inspecţiile şi
încercările;
- analiza datelor obţinute prin inspecţii şi încercări;
- materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor.
C. Costurile defectărilor interne reprezintă costurile pe care le
implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de
livrarea produsului către beneficiar. Din această categorie fac parte
costurile determinate de următoarele 6 cauze:
1) rebuturi
2) remedieri, recondiţionări şi reparaţii;
3) reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;
4) produse declarate;
5) analiza defectelor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
6) pierderile de timp (de exemplu, întreruperea procesului de
producţie cauzată de neconformitatea materiilor prime, nedescoperită la
recepţie)
- sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele
neconforme.
D. Costurile defectărilor externe reprezintă costurile pe care
le implică corectarea neconformităţilor, descoperite după livrarea
produselor la beneficiari.
Din această categorie fac parte costurile determinate de:
- reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul care se ocupă de
105
rezolvare acestor reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertiza etc.);

- produse returnate (costuri generate de transportul acestor
produse, recepţia lor, depozitare etc)
- primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a
firmei faţă de produs;
- despăgubirile pentru daune;
- penalizările pentru întârzierea livrării;
- asigurarea service-ului în perioada de garanţie şi post-garanţie:
- înlocuirea produselor în perioada de garantei.
Deşi, prin definiţie, costurile defectărilor sunt cauzate de
neconformitatea produselor cu specificaţiile, deci, reprezintă numai
pierderile materiale, în ultima perioadă este tot mai evidentă tendinţa de
a lua în considerare şi pierderile imateriale, chiar dacă acestea sunt mai
greu de cuantificat.
În ceea ce priveşte ponderea categoriilor de costuri menţionate,
în totalul costurilor referitoare la calitate, opiniile exprimate în literatura
de specialitate sunt relativ omogene (tabelul 9.3.}.
Tabelul 9.3.
Structura costurilor referitoare la calitate, potrivit unor opinii
exprimate în literatura de specialitate
Nr. Categorii de costuri % Junghaus Steinbach Wildmann Parker

crt.
1 Costuri cu prevenire 10 5-10 3 2-10
2 Costuri de evaluare 33 35 45 15-34
3 Costurile defectărilor 57 55-60 52 56-83
4 Total costuri 100 100 100 100
Abordarea prin costuri a calităţii presupune identificarea

elementelor de cost referitoare la calitate.
Cunoaşterea costurilor referitoare la calitate prezintă o serie de
dificultăţi. Cea mai importantă este legată de faptul că sistemele
contabile nu au fost concepute astfel încât să permită evidenţierea
acestor costuri (doar unele se regăsesc în documentele primare). Alte
probleme decurg din existenţa unor decalaje între momentul apariţiei şi
cel al identificării defectelor (unele reprezintă, de fapt investiţiile), din
dificultăţile de măsurare, clienţii pierduţi datorită non-calităţii, de
exemplu), etc.
Recomandările recente privind costurile calităţii pun accentul
nu pe folosirea unor articole de calculaţie impuse, ci pe identificarea lor
în funcţie de specificul activităţilor. O soluţie pentru identificarea
costurilor referitoare la calitate ar fi efectuarea unor comparaţii între
activităţile de bază şi cele privind construirea calităţii, exemplificând în
tabelul 9.4.
106
Tabelul 9.4.
Identificarea costurilor referitoare la calitate
Activităţi de bază Activităţi de asigurare a calităţii

Proiectarea produselor - elaborarea specificaţiilor
- calcule de fiabilitate
- proiectarea tehnologiilor de control
- realizarea şi verificarea prototipului etc
Proiectarea tehnologiilor de fabricaţie - inspecţia calităţii
- testări
- costurile tehnologiilor de retuşare /
reparaţii etc.
Aprovizionarea propriu-zisă - evaluarea furnizorilor
- inspecţia de recepţie etc.
Analizând structura costurilor referitoare la calitate, la nivelul unor

firme, se confirmă în mare măsură opiniile exprimate (tabelul 9.3) în
legătură cu structura costurilor referitoare la calitate.

?
1. Ce reprezintă costurile calităţii în opinia specialistului Lesser?
2. Care sunt cele 11 categorii de cheltuieli referitoare la calitate, stabilite de Juran?
3. Care sunt cele patru categorii de costuri ale calităţii propuse de A.V. Feigenbaum?
4. Care sunt cele două categorii de costuri delimitate de J.Kelada?
5. Care sunt cele două mari categorii de costuri referitoare la calitate, folosite în
clasificarea acestora şi care sunt cauzele defectărilor interne?
107
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

Gh. Iulia, 2004

2003


Bucureşti, 2004

1999

108
Modulul 10.
10. PROIECTAREA Şl IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
 Rezumat:
→ motivele şl efectele creării sistemelor de management al calităţii;
→ procesele de realizare a SMQ: proiectarea, implementarea şi
îmbunătăţirea SMQ;
→ cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii
Formarea unei viziuni generale cu privire la proiectarea și implementarea
sistemelor de management al calității
 proiecteze un sistem de management al calității;

 implementeze un sistem de management al calității ;
 înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc un sistem de management al
calității.
10.1. Motivele şl efectele creării sistemelor de management al calităţii
Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie Notiţe:

strategică a unei firme sau întreprinderi, fiind determinată de o serie de ............
factori, dintre care menţionăm:
1) presiunea clienţilor, cerinţe contractuale;
2) cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii (de
exemplu în domeniul producţiei de armament, al construcţiilor etc.);
3) dorinţa de pătrundere pe noi pieţe de desfacere;
4) dorinţa de departajare de concurenţă;
5) dorinţa conducerii organizaţiei de a câştiga încredere clienţilor;
6) intenţia conducerii de a îmbunătăţi calitatea.
109
Crearea unui sistem de management al calităţii nu însemnă că firma

va realiza produse cu performanţe superioare, ci asigură posibilitatea
realizării constante a unor produse conforme cu anumite cerinţe. Crearea
sistemului înseamnă ţinerea sub control a întregii activităţi, asigurând:
a) consecvenţă şi coerenţă;
b) disciplină şi rigoare.
Avantajele determinate de implementarea unui sistem de
management al calităţii sunt multe, măsurabile, mai importante fiind:
1) creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu
clienţii;
2) reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi
a pierderilor de orice fel;
3) creşterea competitivităţii, o poziţie mai bună pe piaţă;
4) întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de
munca desfăşurată.
Procesele de realizare a SMQ: proiectarea, implementarea

10.2. şi îmbunătăţirea SMQ
a. Sistemele de management al calităţii (SMQ) se realizează Notiţe:

prin succesiunea a trei mari procese (fig. 12.1): ................
1) proiectarea SMQ;
2) implementarea SMQ;
3) îmbunătăţirea SMQ;
Fiecare dintre aceste procese pot fi abordate ca proiecte şi
realizate în maniera proprie managementului proiectelor.
Iniţierea proiectului de realizare a unui sistem de management al
calităţii revine conducerii de la cel mai înalt nivel şi poate fi
determinată de cerinţele contractuale sau de înţelegerea importanţei pe
care o are crearea sistemului pentru întreprindere. Este necesară
atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior şi al sindicatelor,
primele acţiuni de formare şi motivare.
110
Fig.10.l. Realizarea Sistemului de Management al Calităţii:

proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ
Indiferent de mărimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul

managementului calităţii, căruia i se deleagă autoritatea şi
responsabilitatea pentru coordonarea activităţilor referitoare la calitate.
Realizarea proiectului revine unei echipe şi are la bază programe
calendaristice ce precizează activităţile, termenele şi responsabilităţile.
Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de
preevaluare (de diagnostic), care evaluează situaţia existentă:
1) metodele de lucru;
2) procedurile existente;
3) resursele disponibile etc.
În funcţie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile şi forma
documentelor sistemului de management al calităţii, precum şi gradul
de detaliere al documentaţiei.
Auditul de preevaluare este realizat de specialişti neutri din
exterior. Angajarea unor specialişti din exterior este necesară nu numai
în această primă etapă de realizare a sistemelor de management al
calităţii, este nevoie să se recurgă la consultanţă şi pentru instruirea
personalului, proiectarea documentaţiei, audituri etc. Aportul
specialiştilor din exterior diferă în funcţie de mai mulţi factori,
determinantă fiind dimensiunea întreprinderii: în general la firmele mici
nevoia de consultanţă este mai mare, având în vedere faptul că nu au
resurse pentru a-şi forma specialişti în managementul calităţii.
a. Cel de-al doilea proces - de implementare a SMQ -
reprezintă o fază distinctă cu un termen de început şi unul de finalizare.
Conducerea proiectului revine unui comitet compus din:
Reprezentantul managementului (căruia, i s-au delegat
responsabilitatea şi autoritatea de către managerul sau directorul general
al firmei), responsabili din diverse entităţi sau compartimente
organizatorice si specialişti din afara întreprinderii (consultanţi).
Implementarea are la bază un program de implementare, care
111
precizează:
1) etapele procesului de implementare;
2) termenele şi responsabilităţile.
O etapă importantă de care depinde implementarea
sistemului de management al calităţii este instruirea personalului,
care presupune:
- relucrarea politicii şi obiectivelor de calitate stabilite de
managementul de la cel mai înalt nivel;
- cunoaşterea şi aplicarea prevederilor / instrucţiunilor specifice
fiecărui domeniu;
- conştientizarea şi motivarea întregului personal pentru
implicarea la
realizarea calităţii.
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de
management al calităţii se efectuează audituri interne cu „scopul de a se
verifica dacă documentele sistemului respectă cerinţele standardului de
referinţă şi dacă sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt
cuprinse în Raportul de audit, care precizează neconformităţile
constatate. Pentru eliminarea neconformităţilor se stabilesc acţiuni
corective, a căror adecvare şi aplicare este verificată prin audituri
interne de urmărire (verificare).
După experimentarea sistemului de management al calităţii
(circa 6 luni), se realizează, de către o societate de consultanţă
specializată, auditul de evaluare. Scopul acestuia este de a verifica
dacă este implementat corespunzător sistemul de management al
calităţii şi este conform cu standardul de referinţă. Şi în acest caz
Raportul de audit consemnează neregulile depistate şi se stabilesc
acţiuni corective pentru eliminarea neconformităţilor.
În stadiul final de realizare a sistemului de management al
calităţii, de regulă, se demarează acţiunea de certificare a sistemului
efectuată la cerere, de către un organism de certificare (acreditat).
Scopul şi principalele aspecte legate de certificarea sistemului de
management al calităţii nu vor mai fi prezentate, fiind deja dezvoltate în
Tema 11.
Recomandăm managerilor sau directorilor de întreprinderi să-şi
aleagă societăţile sau firmele de consultanţă în domeniul sistemelor de
management al calităţii, dintre care cele care au auditori de terţă parte,
certificaţi de RENA, care conferă garanţia calificării în domeniu.
Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al

10.3. calităţii
Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea Notiţe:

112
calităţii, dar nu toate întreprinderile care iniţiază acţiuni în vederea ................

implementării unui sistem de management al calităţii ajung la
rezultatele aşteptate. Comentariul ce urmează, referitor la cauzele
acestei situaţii, relevă că în ultimă instanţă ele sunt asociate
managementului.
După cum se poate înţelege din întreaga lucrare, implementarea
managementului calităţii presupune schimbări în firmă, în ceea ce
priveşte:
1) metodele de lucru;
2) rolurile oamenilor;
3) cultura organizaţională.
• Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii implică
introducerea unor metode noi de lucru şi
îmbunătăţirea celor existente.
În general, crearea sistemelor de management al calităţii
presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la: desfăşurarea
activităţilor, consemnarea rezultatelor în formulare şi documente stabile
(înregistrări), analiza rezultatelor şi iniţierea de acţiuni
corective/preventive pentru îmbunătăţirea continuă a activităţilor.
• Modificarea metodelor de lucru determină
redefinirea rolurilor în cadrul firmei. Angajaţii au
sarcini şi responsabilităţi mai largi, a căror realizare
depinde de trei calităţi:
a) să ştie ce trebuie să facă;
b) să poată face;
c) să vrea să facă ceea ce trebuie să facă.
Pentru ca angajaţii să ştie ce trebuie să facă, este necesar să fie
informaţi: comunicarea, pe diverse căi, a politicii şi obiectivelor de
calitate, a problemelor de calitate specifice fiecărei activităţi, a
cerinţelor din documentele sistemelor de management al calităţii este
esenţială pentru ca implementarea managementului calităţii să se
finalizeze cu succes.
Pentru ca angajaţii să poată rezolva sarcinile ce le revin
(referitoare la calitate) este necesară instruirea lor. Instruirea se referă la
dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunzătoare metodelor noi de lucru.
De asemenea, este orientată spre dezvoltarea creativităţii, utilizarea
instrumentelor de analiză şi munca de echipă.
Implicarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor referitoare
la calitate nu depinde doar de pregătire, de aptitudinile pe care le are:
trebuie realizată schimbarea mentalităţii, a atitudinii oamenilor, aceasta
fiind mai subtilă şi mult mai greu de realizat decât însuşirea unor
metode noi de lucru. Credinţe de genul „merge si aşa", „schimbarea
reprezintă o situaţie nedorită” trebuie înlocuite prin „lucrul bine
făcut de prima dată”, „îmbunătăţirea continuă”, „ce poţi face azi nu
lăsa pe mâine” etc.
113
Schimbarea în cultura organizaţională, necesară în multe firme

care se orientează spre calitate, este cea mai dificilă schimbare ce
trebuie realizată.
Aici intervine rolul decisiv a managementului de vârf, care
contribuie la realizarea acestor schimbări (prin managementul
schimbărilor) în primul rând prin exemplul personal al managerilor,
prin adoptarea unor noi metode comportamentale care să reflecte noua
cultură a calităţii. Angajamentul direct al managementului de la cel mai
înalt nivel mai presupune pe lângă sarcini concrete privind stabilirea
politicii şi obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de
analize (analiza efectuată de management) în vederea evaluării calităţii
şi tendinţelor ei, comunicarea permanentă cu personalul, transmiterea
unor semnale cu privire la noile principii şi reguli de funcţionare ale
întreprinderii sau organizaţiei.
Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al
calităţii
cele tipice managementului schimbărilor organizaţionale, mai
importante fiind următoarele:
1) acţiunile sunt disipate şi fără rezultate concrete (analize şi
acţiuni corective) datorită conducerii deficitare a proiectului;
Realizarea sistemelor de management al calităţii reprezintă un
proiect şi presupune aplicarea principiilor şi metodelor specifice
managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: „Proces
unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate, cu date de
început şi sfârşit, realizat prin atingerea unui obiectiv corespunzător
unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de timp, cost şi
resurse” (ISO 10006: 1995).
2) neimplicarea conducerii superioare (mulţi consideră că
superioritatea pe care le-o oferă poziţia ierarhică este suficientă pentru
aplicarea deciziei luate);
3) desemnarea unei persoane care nu are calităţile necesare
pentru postul de Reprezentant al managementului;
4) antrenarea în aceste proiecte a unor colaboratori interni şi
externi fără calificarea necesară;
5) abordarea problemei exclusiv în termeni tehnici, fără a lua în
considerare aspectele sociale;
6) atitudinea de „sclavie” faţă de redactarea procedurilor, a
documentelor ce descriu sistemul, abandonându-se programele de
îmbunătăţire a calităţii;
7) insuficienţa resurselor băneşti aferente managementului
calităţii. Avem în vedere cheltuielile iniţiale (de investiţii) pentru
crearea, implementarea şi certificarea sistemului de management al
calităţii; cât şi cheltuielile ulterioare aferente menţinerii şi dezvoltării
sistemului.
Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt
114
adesea greu de susţinut. În astfel de situaţii, pretutindeni în lume

sistemele de management al calităţii se realizează cu sprijin din exterior
inclusiv financiar. De exemplu TEC (Trening and Enterprise Council -
Marea Britanic) oferă asistenţă firmelor care doresc certificarea, aceasta
făcându-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte
organizaţii şi, dacă este posibil, prin subvenţionarea consultanţei.
Şi în ţara noastră astfel de acţiuni au fost subvenţionate, mai
ales prin programe finanţate, de Comunitatea Europeană, în acest sens
este de semnalat iniţiativa Camerei de Comerţ şi Industrie şi a fundaţiei
J.M. Juran de a lansa „Premiul român pentru calitate J.M.Juran",
finanţat de Uniunea Europeană prin programul Phare TTQML (Transfer
de Tehnologie şi Managementul Calităţii). Acordarea „Premiului
Român pentru Calitate - J.M.Juran" reprezintă recunoaşterea
performanţelor deosebite ale firmei, excelenţa în afaceri. Evaluarea are
la bază o variantă adaptată particularităţilor româneşti a modelului
Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM).
De asemenea, se poate recurge la asocieri de firme din acelaşi
domeniu, atât pentru consultanţă, cât şi pentru certificare, reducându-se
astfel eforturile financiare pe care fiecare firmă le face.
Întrebare recapitulativă la tema 10

?
1. Care sunt cele trei avantaje majore, determinate de implementarea unui
sistem de management al calităţii? Argumentaţi.
115
 Cărţi:


1999
Visan, S.

School
Tîrgovişte, 2006

Gh. Iulia, 2004

2003


Bucureşti, 2004

1999

116
CAIET DE SEMINAR
Întrebări şi răspunsuri:
1. Care sunt cele cinci abordări ale conceptului de calitate?

1. Definirea transcendentă (drept calitate relativă):
Calitatea este absolută şi universal recunoscută. Adevărata calitate nu ponte
fi definită precis, însă poate fi recunoscută doar prin experienţă.
2. Definiţie bazată pe produs:
O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele în calitate reflectă
diferenţele cantitate pentru anumite atribute ale produsului.
3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului;
„Potrivit a fi utilizat în scopul propus”, sau cât de bune sunt performanţele
produsului în cadrul funcţionării preconizate. Reprezintă o definiţie foarte
importantă din punct de vedere managerial, subliniind importanţa clientului intern şi
extern.
4. Definirea pornind de la fabricant:
În conformitate cu specialităţile tehnice stabilite.
5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului
şi preţului:
„Un produs de calitate este acela care oferă performanţă sau în
conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această abordare este
dificil de aplicat practic, deoarece implică două concepte diferite: calitate şi valoare.
2. Care sunt cei mai importanţi actori pe scena calităţii?

▪ inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici
măsurabile, pentru că în funcţie de aceste valori el „sortează"
practic produsele în diferite clase. Rolul deosebit de important al
inspecţiei în cadrul controlului proceselor de fabricaţie ne obligă să
acordăm toată atenţia asupra punctelor de vedere pe care le are
inspectorul;
▪ utilizatorul va avea o percepţie diferită asupra conceptului pentru că
decizia sa de cumpărare s-ar putea să nu se bazeze pe
caracteristicile şi proprietăţile măsurabile ale produsului;
▪ cumpărătorul, punctul său de vedere, trebuie inclus în analiză,
deoarece, de multe ori, cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane
diferite;
▪ distribuitorul, care este interesat de caracteristicile măsurabile
ale produsului, însă pune un accent deosebit şi pe timpul
de livrare, corespondenţa exactă dintre numărul de bucăţi
comandat şi cel livrat, condiţiile de stocare şi manipulare;
▪ producătorul, care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri
minime şi de alte criterii care îi focalizează atenţia mai mult spre
creşterea eficienţei proceselor decât spre nevoile clientului şi a
pieţei.
117
3. Care sunt cele patru etape propuse de Garvin în anul 1988, pentru ideea
dezvoltării managementului calităţii?
▪ inspecţia
▪ controlul statistic al calităţii
▪ asigurarea calităţii
▪ managementul strategic al calităţii.
4. Care sunt cele şase categorii de măsurare a calităţii?

1) abordarea principală a problematicii calităţii;
2) opinia generală despre calitatea din firmă;
3) accentul principal;
4) metodele de evaluare;
5) rolul „profesioniştilor din domeniul calităţii”;
6) alocarea responsabilităţii pentru calitate şi modul în care este creată
calitatea.
5. Care sunt cele patru stagii generice de dezvoltare a managementului

calităţii, sugerate de Dale ş.a., în anul 1994?
1) inspecţie;
2) asigurarea calităţii;
3) controlul calităţii;
4) TQM.
6. Care sunt cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii?

W. Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa si Philip B. Crosby.
7. Ce cuprinde Programul în 14 puncte a lui Deming referitor la

îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii muncii?
▪ Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a
putea rămâne în afaceri.
▪ Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al
calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu
„niveluri acceptabile” de neconfermităţi, defecte, întârzieri în
livrare.
▪ Renunţaţi Ia controlul integral al produselor, introducând metode
de, control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele
specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le
identificăm).
▪ Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistica a
calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate decât
pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada mai asemenea
evidenţe.
118
▪ Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se

ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare
etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la
asigurarea service-ului de utilizare.
▪ Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal
din întreprindere.
▪ Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru
desfăşurarea corespunzătoare a activtăţilor. Responsabilitatea
şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea
trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficienţele constatate.
▪ Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat
să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.
▪ Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi
echipe, cuprinzând persoane din compartimentele diferite (cercetare,
proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi
prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.
▪ Eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate. Înainte de a urmări
creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în
defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continue.
▪ Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un
obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.
▪ Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri
de munca lor.
▪ Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în
relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în
toate compartimentele întreprinderii.
▪ Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf,
care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.
8. Care sunt cele şapte etape propuse de Juran, pentru îmbunătăţirea

continuă a calităţii?
▪ Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
▪ Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
▪ Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
▪ Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
▪ Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului
implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste
schimbări:
▪ Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate,
asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;
▪ Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel
al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
119
9. Cum defineşte Juran managementul calităţii?

Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii” (în
articolul său „The Quality Trilogy”, publicat în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986).
În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese:
planificare, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
10. Ce reprezintă managementul calităţii în opinia lui J.Kelada?

„un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare,
coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii”.
11. Care este definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii,
prevăzută de STAS ISO 9000:2000 şi cum definiţi sistemul calităţii?
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în
prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută
de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000).
Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul
activităţilor generale de management, care determină politica în domeniul calităţii,
obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin
mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii.
12. Ce fel de produse urmăreşte să obţină firma, prin aplicarea

Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea
produse care:
1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit:
2) satisfac aşteptările clientului;
3) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
4) sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.); ţin seama de
necesitatea proiecţiei mediului;
5) sunt oferite la preţuri competitive;
6) sunt obţinute în condiţii de profit.
13. Care sunt cele şapte funcţii ale managementului calităţii? În ce constă
funcţia de planificare?
▪ planificarea,
▪ organizarea,
▪ coordonarea,
▪ antrenarea,
▪ ţinerea sub control
▪ asigurarea calităţii
▪ îmbunătăţirea calităţii.
120
14. Care sunt cele două orientări actuale ale managementului calităţii şi ce
urmăresc ele?
▪ orientarea tehno-managerială;
▪ orientare raţionalist-responsabilă.
15. În ce scop sunt utilizate tehnicile şi instrumentele clasice ale

▪ a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;
▪ a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza
analizei eşantionului prelevat;
▪ a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării
capacităţii acestuia de a obţine în mod constant nivelul de calitate
solicitat.
16. Care sunt tehnicile şi instrumentele –pentru date numerice- de control

utilizate în managementul calităţii?
▪ de fişe
▪ tabele
▪ reprezentări grafice
17. Care sunt cele nouă tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea
datelor referitoare la calitate?
1) în coloane şi în bare, 2) liniar, 3) circular, 4) radar, 5) graficul Gantt, 6)
histograme, 7) diagrama de corelaţie, 8) diagrama Pareto şi 9) diagrama de control.
18. Care sunt cele patru orientări principale în definirea calităţii totale?
▪ calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul
calităţii;
▪ calitatea totală este o filozofie;
▪ conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii, sunt
echivalente;
▪ calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii,
mijlocul pentru realizarea ei.
19. Cum este definit managementul total al calităţii-TQM- de către marea

majoritate a autorilor?
Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone, Galvano,
definesc acest concept ca o strategie a calităţii.
20. Care este definiţia managementului calităţii totale-TQM- conform STAS

ISO 9000:2000?
Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) defineşte TQM ca
reprezentând „un sistem de management („management approach") al unei
organizaţii, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
121
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului, şi obţinerea de

avantaje toţi membrii organizaţiei şi pentru societate''.
21. Care sunt cele două căi pentru alegerea persoanei responsabile cu
schimbarea sau introducerea noului într-o firmă sau întreprindere?
▪ numirea managementului de vârf pentru rezolvarea problemei
▪ delegarea responsabilităţii şi autorităţii
22. Care sunt etapele ce aparţin celor trei faze ale modelului generic de
schimbare într-o firmă sau întreprindere?
▪ specificarea problemelor şi/sau elementelelor ce vor fi afectate;
▪ formularea obiectivelor ce trebuie atinse, constrângerilor ce stau în
calea succesului;
▪ stabilirea criteriilor de performanţă ce vor fi urmărite pentru fiecare
obiectiv în parte.
23. În cazul IMM-urilor din România, de la ce trebuie să pornească

implementarea managementului total al calităţii-TQM?
Implementarea TQM trebuie abordată pornind de la mediul extern, nevoia de
stabilitate economică, profitabilitate, creştere şi particularităţile IMM în vederea
identificării oportunităţilor de îmbunătăţire percepute de conducerea IMM.
24. Enumeraţi cei opt factori care influenţează managementul calităţii totale
în IMM-uri.
▪ Starea generală a economiei şi veniturile populaţiei;
▪ Politica guvernului faţă de întreprinderile mici şi mijlocii (IMM);
▪ Nivelul specific de dezvoltare a sectorului economic din care face
parte întreprinderea;
▪ Disponibilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii de a investi în
calitatea produselor din punctul de vedere al resurselor tehnologice,
financiare şi umane care trebuie alocate pentru îmbunătăţirea
calităţii:
▪ Nivelul actual de pregătire şi îndemânare a angajaţilor din
întreprinderile mici şi mijlocii;
▪ Cultura organizaţională din întreprinderea mică şi mijlocie;
▪ Valorile existente în întreprindere;
▪ Caracteristicile individuale ale antreprenorului şi atitudinea lui faţă
de calitate.
25. Care sunt, pe lângă moştenirea culturală, cele patru piedici în calea
dezvoltării IMM-urilor?
• Lipsa unor cunoştinţe şi abilităţi manageriale ale antreprenorilor;

• Lipsa de capital;
122
• Dobânzile şi criteriile restrictive practicate de bănci la acordarea

creditelor;
• Lipsa de spaţii, utilaje şi mijloace de transport.
26. Care sunt cele trei obiective de la care trebuie să pornească o abordare
pragmatică a implementării TQM în IMM-urile din România?
1) Nevoia de stabilitate economică;
2) profitabilitate sau profilul IMM
3) creşterea şi dezvoltarea afacerii IMM de către întreprinzător sau
antreprenor.
27. Care sunt cei trei factori care produc sau oferă valoare clienţilor?
1) reducerea variabilităţii proceselor;
2) îmbunătăţirea calităţii prin proiectare;
3) schimbarea culturii organizaţiei prin orientare către om.
28. Ce este planificarea calităţii?

Planificarea calităţii este o parte a managementului calităţii concentrată pe
stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale aferente
necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii.
29. Ce scop are şi la ce se referă planificarea strategică a calităţii?

Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea pe termen lung a
obiectivelor fundamentale ale firmei în domeniul calităţii. Se referă la:
▪ performanţele de ansamblu ale firmei, în domeniul calităţii;
▪ calitatea produselor şi proceselor;
▪ planificarea sistemelor de management al calităţii.
30. La ce se referă, în ce se concretizează şi la ca documente apelează în

practică planificarea operativă a calităţii?
Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de obţinere a
obiectivelor strategice. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de
conducere, procese suport şi procese de realizare şi măsurare a produselor)
compatibile cu cerinţele referitoare la management al calităţii. Documentarea
acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă metodei de lucru a
întreprinderii, putând exista:
▪ planuri de calitate;
▪ standarde;
▪ specificaţii tehnice
▪ documente de proiectare constructivă şi tehnologică.
31. Ce reprezintă studiul de diagnosticare a calităţii şi ce etape cuprinde?

Studiul de diagnosticare a calităţii este, sub aspect metodologic, asemenea
oricărei analize diagnostic, cuprinzând următoarele trei etape:
▪ pregătirea studiului;
123
▪ investigaţia şi analiza situaţiei existente;

▪ postdiagnosticul.
32. Câte etape trebuie parcurse în planificarea produselor şi serviciilor

necesare pentru a îndeplini cerinţele clienţilor?
Planificarea produselor şi serviciilor necesare pentru a putea îndeplini
cerinţele clienţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
▪ stabilirea nevoilor clienţilor
▪ stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care să ţină
cont de necesităţile identificare;
▪ stabilirea materialelor, componentelor de aprovizionare;
▪ conceperea proceselor de execuţie (fabricaţie, montaj şi monitorizări
/ măsuri) capabile să producă caracteristicile proiectate şi să verifice
conformitatea producţiei cu obiectivele de calitate.
33. Enumeraţi cei trei factori de bază ce influenţează modul de realizare a

planificării documentaţiei, necesare procesului de planificare a calităţii.
▪ natura produselor (servicii, produse fizice, materiale procesate etc.);
▪ complexitatea produselor;
▪ destinaţia produselor (produse pentru piaţă, produse realizate la
cerere) etc.
34. Care sunt cele patru categorii generice de produs?

În accepţiunea standardului ISO 9000:2000, produsul este rezultatul unui
proces şi se clasifică în patru categorii generice: serviciu; software; hardware;
materiale procesate.
35. Care sunt caracteristicile produselor şi claselor de calitate la servicii şi

produse?
• Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la interfaţe
furnizor-client şi este de obicei imaterial.
Exemple: transport, reparaţii, instruire etc.
• Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial.
Exemple: broşuri, proceduri etc.
• Hardware -ul este în general material şi mărimea sa este o
caracteristică măsurabilă:
Exemple: produsele complexe, subansamblurile şi reperele componente ale
acestora.
• Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor este o
caracteristică continuă.
36. Ce reprezintă controlul calităţii şi ce cuprinde el?

Controlul calităţii reprezintă o parte a managementului calităţii
concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii.
Controlul calităţii cuprinde:
124
a) inspecţia (sau măsurarea) calităţii;

b)analiza calităţii.
37. Care sunt cele patru cerinţe formulate de ISO 9001:2000 privind
monitorizarea şi măsurarea?
▪ pentru a demonstra uniformitatea produsului;
▪ pentru a asigura conformitatea sistemului de management al
calităţii;
▪ pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management
al calităţii.
38. Ce reprezintă noţiunea de capabilitate în managementul calităţii, şi care

sunt etapele pe care le parcurge aceasta?
Capabilitatea înseamnă abilitatea unei firme, sistem sau proces de a realiza
un produs care va îndeplini cerinţele impuse pentru realizarea lui.
Practic, pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată probabilitatea
de a obţine piese conforme la o operaţie. Procedeul implică parcurgerea
următoarelor 5 etape:
▪ se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, având în
vedere câmpul de toleranţă stabilit de proiectant;
▪ se măsoară caracteristica pe un eşantion extras după anumite
reguli prestabilite;
▪ se determină parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maximă,
abatere medie pătratică;
▪ se verifică dacă datele respectă distribuţia normală;
▪ se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie corectă.
39. Care sunt cele patru faze ale evaluării posibilităţilor de promovare a
autocontrolului?
▪ Definirea obiectivelor autocontrolului
▪ Pregătirea autocontrolului
▪ Execuţia autocontrolului
▪ Evaluarea autocontrolului
40. Ce reprezintă costurile calităţii în opinia specialistului Lesser?

Lesser definit costurile calităţii ca reprezentând „costurile datorate
rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de
cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instalare în domeniul
calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică”.
41. Care sunt cele 11 categorii de cheltuieli referitoare la calitate, stabilite de

Juran?
1. Costurile implicate de studiul pieţei, sub aspectul identificării cerinţelor de
calitate ale clienţilor, al determinării atitudinilor lor probabile faţă de noile
caracteristici de calitate a produselor;
125
2. Costurile implicate de activităţile de cercetare şi dezvoltare, în vederea

proiectării produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora;
3. Costurile activităţii de proiectare, în vederea transpunerii concepţiei
produselor în specificaţii care să permită fabricarea, desfacerea şi asigurarea
operaţiunilor de service pentru produsul respectiv;
4. Costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, în vederea asigurării
unor procese tehnologice si echipamente capabile să satisfacă specificaţiile de
calitate;
5. Costuri de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor,
controlul procesului tehnologic;
6. Costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul
procesului tehnologic;
7. Costurile corespunzătoare activităţilor de promovare desfacerii şi
serviciilor asociate (instruire în vederea utilizării corecte a produselor, demonstraţii
etc.)
8. Costurile pentru „evaluarea produsului”, respectiv costurile de
inspecţie, calibrate şi alte forme de măsurare, inclusiv costurile pe care le implică
aprecierea gradului de conformitate cu specificaţiile;
9. Costurile prevenirii defectelor;
10. Pierderile datorate „nereuşitelor” în realizarea calităţii;
11. Costul informării permanente a întregului personal( inclusiv a conducerii
de vârf), în legătură ca desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate.
42. Care sunt cele patru categorii de costuri ale calităţii propuse de A.V.
Feigenbaum?
▪ costuri de prevenire
▪ costuri de evaluare şi control
▪ costuri de defectare internă
▪ costuri de defectare externă
43. Care sunt cele două categorii de costuri delimitate de J.Kelada?

1. costuri directe ale non-calităţii, care sunt cuantificabile şi necuantificabile
2. Costuri indirecte ale calităţii, subîmpăţite, de asemenea, în cuantificabile

şi necuantificabile
44. Care sunt cele două mari categorii de costuri referitoare la calitate,
folosite în clasificarea acestora şi care sunt cauzele defectărilor interne?
▪ costurile conformităţii care cuprind costurile de prevenire şi de
evaluare;
▪ costurile neconformităţii care cuprind costurile defectărilor interne
şi externe
126
45. Care sunt cele trei avantaje majore, determinate de implementarea unui
sistem de management al calităţii?
▪ creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii;
▪ reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a
pierderilor de orice fel;
▪ creşterea competitivităţii, o poziţie mai bună pe piaţă;
▪ întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de
munca desfăşurată.
127

Suport Curs Manag Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Manag Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII

UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA

Denumirea disciplinei Managementul calității

Codul disciplinei AA 211 Semestrul Numărul de credite

Facultatea Numărul de ore pe

Categoria formativă a disciplinei

Disciplina urmăreşte asigurarea unui volum minim de cunoştinţe în domeniul

clienţilor. Activităţi ale procesului de implementare a TQM.

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrări de control)

Bibliografia 1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D., Valuing Changes in

Coordonator de disciplină Grad didactic, titlul, prenume, Semnătură

Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activităţi tutoriale, AA -

Cursul prezintă elemente de bază privind managementul calităţii,

• Asigurarea unui volum minim de cunoştinţe în domeniul

Ritmul recomandat de studiu şi modul de parcurgere a resursei de

1. CALITATEA – CONCEPTE ŞI IMPLICAŢlI

 Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:

După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:

 desluşească conceptul de calitate;

 Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 8 ore

1.1. Dimensiuni ale conceptului de calitate

Conceptul de calitate joacă un rol central în analiza

O definire generală a calităţii, cum ar fi potrivit cu scopul sau

acestora de către diferiţii participanţi la procesele din firmă. Conştientizarea

Dezvoltarea istorică a managementului calităţii:

1. Controlul calităţii. Acelaşi standard BS 4778, 1998

conducere a proceselor de fabricare care nu ţin cont de ideea că „este

Însăşi prin conceptul de „asigurare" a calităţii este implicată

Fig. 1.1. Etape ale dezvoltării managementului calităţii

3. Inspecţia. Standardul britanic BS 4778 defineşte inspecţia

În paralel. se încearcă repararea celor defecte în măsura

Întrebări recapitulative la tema 1

1. Care sunt cele cinci abordări ale conceptului de calitate?

1. Barg, St., Swanson, Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD,

2. Ceauşu, F. Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti,

5. CODECS- The Open Suport de curs, Modulul I-Cunoaşterea Performanţei,

7. Drăgulănescu, N. De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura

9. Hinescu, A., ş.a. Managementul calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia,

2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

 Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:

După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:

 desluşească conceptul de management al calității;

 Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 8 ore

2.1. Principalii precursori ai managementului calităţii

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite Notiţe:

participarea a 14 mari întreprinderi industriale occidentale. Această fundaţie

Unitatea de studiu 1 Principalii precursori ai managementului

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt

Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart a fost

Engineering Study, Cambrige, 1982). În ultimii ani, conceptele lui Deming

relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate

Contribuţia lui Jurau în domeniul managementului calităţii

Joseph_M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi

că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs

Unitatea de studiu 2 Definirea managementului calităţii

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii

„trilogiei” nu este nouă, ea fiind preluata din domeniul financiar.

Fig. 2.1. Trilogia calităţii

Unii autori preferă să folosească termenul de „asigurare a calităţii în

Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmărească, în opinia sa,

Fig. 2.2. Relaţia dintre managementul calităţii şi managementul

Kélada consideră că managementul calităţii nu trebuie să constituie

planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii,