O privire in interiorul structurilor

Resorturile structurale ale flexibilitatii pot fi intelese mai bine procedandu-se la o analiza a componentelor structurale ale organizatiei si a regulilor dupa care aceasta functioneaza. Un stralucit studio al acetei problematici ii apartine profesorului Canadian Henry Mitzberg Structura si dinamica organizatiei. Mitzberg defineste structura organizatiei ca fiind ansamblul de mijloace folosite in scopul diviziunii muncii in sarcini dinstincte, precum si mecanismele neceare integrarii si coordonarii ulterioare a acetstor sarcini. In Structura si dinamica organizatiei sunt analizate cinci modalitati generice de coordonare, care se diferentiaza prin tipul comunicarii si controlului favorizat: 1. Ajustarea reciproca 2. Supravegherea directa 3. Standardizarea procedeelor si proceselor de munca 4. Standardizarea rezultatelor activitatii 5. Standardizarea calificarii lucratorilor. Ajustarea reciproca realizeaza coordonarea prin simpla comunicare informala intre participantii la un effort colectiv de munca. Supravegherea directa este mecanismul de coordonare prin care un membru al organizatiei este investit cu autoritatea si responsabilitatea monitorizarii muncii altora. Standardizarea proceselor are in vedere specificarea si/sau programarea continutului muncii. Standardizarea rezultatelor vizeaza specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de munca, adica stabilirea normelor de performanta a muncii. Standardizarea calificarilor presupune specificarea profilului formarii si competentei celor care executa munca. Eficienta acestor mecanisme este conditionata de gradul de complexitate a muncii la coordonarea careia sunt utilizate:

Standardizarea proceselor Ajustarea reciproca Supraveghere directa Standardizarea rezultatelor Standardizarea calificarii Mica Medie Complexitatea muncii Mare Ajustare reciproca

Astfel, odata cu complexificarea muncii are loc trecerea succesiva de la ajustarea reciproca la supravegherea directa si la standardizare, asistandu-se la o reducere a ajustarii reciproce pentru coordonarea activitatilor foarte complexe. In ceea ce priveste standardizarea, folosirea ei depinde atat de complexitatea sarcinilor si activitatilor, de nivelul ierarhic vizat, cat si de caracterul repetitive sau nu al munci
Standardizarea proceselor Mica Standardizarea rezultatelor Medie Complexitatea sarcinilor Medie Repetitivitatea sarcinilor Standardizarea calificarilor si competentelor Mare

Mare

Mica

Inferioara

Superioare

Niveluri ierarhice pe care se executa sarcina

Pentru nivelurile superioare ale organizatiei, caracterizate, de regula, prin activitati complexe si non-repetitive, cea mai potrivita modalitate de coordonare este standardizarea calificarii si competentelor. La mijlocul ierarhic la organizatiei, caruia ii revin, de obicei, sarcini avand o complexitate si o repetitivitate medie, eficienta maxima a muncii poate fi obtinuta aplicand mecanismul standardizarii rezultatelor activitatii. Straturile de la baza organizatiei, functionarea carora urmareste indeplinirea unor sarcini relative simple si repetitive sunt coordinate cel mai bine cu ajutorul standardizarii proceselor de munca. Aceasta repartizare ierarhica a modalitatilor de reglementare a comportamentelor de munca prin standardizare are urmatoarea explicatie: odata cu urcarea catre varful piramidei organizationale are loc cresterea gradului de incertitudine. La baza piramidei incertitudinea este cea mai redusa, fin dposibila o prescriere si algoritmizare destul de precisa a muncii. Urcand catre nivelele mijlocii, sporeste ponderea aleatorului, executarea muncii fiind tot mai greu de rationalizat, ramanand posibila doar prestabilirea rezultatelor dorite. In top-ul organizatiei incertitudinea este maxima, fiind imposibila atat programarea muncii cat si cea a rezultatelor acesteia, ceritudinea fiind reintrodusa prin stabilirea abilitatilor si cunostintelor necesare strategilor pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organizatiei. Incertitudinea este problema fundamentala a organizatiilor complexe, esenta managementului constand in confruntarea cu aceasta.

Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elemental fundamental care mentine impreuna diferite parti ale organizatiei. Nu trebuie uitat ca in cadrul unei organizatii structurile formale si cele infromale se intrepatrund pana la punctual de a fi indisociabile. Pentru a intelege modul de structurare a organizatiei este necesara o cunoastere prealabila a modului sau de functionare: partile din care este compusa, functiile indeplinite de aceste parti si modul in care sunt legate functiile una de alta, fluxurile de activitate, infromatii, autoritate si decizii care :iriga organizatia. Mitzberg foloseste o ilustrare sugestiva a anatomiei organizatiei:
Top management

Teleostructur a Linii ierarhice

Functiile suportului logistic

Centru operational

Centrul operational este format din membrii organizatiei - operatorii munca carora este legata direct de productia bunurilor si serviciilor, revenindu-le urmatoarele sarcini: - achizitionarea tuturor importurilor necesare procesului de productie; - asigurarea fabricatiei; - distribuirea produselor/serviciilor; - asigurarea logisticii directe a productiei. Centrul operational este partea organizatiei cea mai protejata de incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternica aici. Functia top-managementului consta in asigurarea indeplinirii eficace a misiunii organizatiei, astfel incat aceasta functionare sa serveasca nevoilor acelora care controleaza organizatia sau acelora care au interese sau putere in cadrul organizatiei. Varful are urmatoarele roluri: supravegheaza direct activitatea; asigura relatiile necesare cu diferite elemente ale mediului; elaboreaza strategia. La acest nivel mixul coordonarii este compus dintr-un minimum de repetitivitate si standardizare, ajustarea reciproca fiind mecanismul de coordonare provolegiat. Liniile ierarhice sunt cele care unesc top-managementul cu centrul operational. Managerii de linie au responsabilitatea coordonarii prin supraveghere directa a unui grup de operatori. Un manager de linie poate avea si responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel de grupuri ce formeaza o unitate de nivel superior.

Prin analogie cu armata, managerii de linie sunt locotenentii, capitanii si maiorii organizatiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor si comunicarii intre diferite componente ale organnizatiei:
Superiorii ierarhici

Analistii tehnostructurii

Functiile suportului logistic Manageri i de linie

Agenti externi Subordonati

Alti manageri de linie

Tehnostructura este alcatuita din analisti disociati de fluxurile directe de activitate, dar care servesc organizatia actionand asupra muncii altora prin tehnici analitice, rationalizand-o si facand-o, in consecinta, mai eficienta. Tehnostructura este motorul standardizarii. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de analisti: analistii muncii specializati in studiul metodelor si proceselor; analistii rezultatelor a caror munca este centrata pe planificare si proiectarea sistemelor de control; analistii personalului cei care standardizeaza si formeaza profilul si calificarile profesionale ale membrilor organizatiei. Intr-o organizatie complexa, dezvoltata, tehnostructura isi extinde actiunile si influenta la toate nivelele ierarhice. Organizatia reprezinta un sistem, o retea complexa de fluxuri. Mai intai, ea poate fi privita ca un sistem de autoritate formala. Organigrama reprezentarea grafica a organizatiei nu descrie relatiile informale, in schimb ea ofera o imagine exacta a diviziunii muncii, indicand: 1. Posturile existente in cadrul organizatiei. 2. Modul in care sunt grupate posturile in unitati structurale mai mari. 3. Canalele de circulatie intre diferite posturi si unitati a autoritatii formale. Organigrama este scheletul organizatiei. Autoritatea formala reprezinta doar o parte a organizatiei, dar sistemul informal imprumuta liniile de forta create de sistemul formal. Organizatia poate fi abordata si ca un sistem de fluxuri reglate. Intr-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operationale; cele de informatii si decizii controlate; cele de informatii functionale, dar numai acea parte din ele care este reglata, adica controlata in in mod explicit si sistematic. Sistemul fluxurilor

reglate reprezinta al doilea strat al organizatiei, imediat suprapus peste scheletul organizational organigrama care exprima modul de aplicare a supravegherii directe. Reteaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizarii ca mechanism de coordonare. In continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat al organizatiei sistemul de relatii si comunicare informala. Printre elementele formale si reglate exista centre de putere care nu sunt recunosute oficial. Este vorba de o retea complexa de comunicare informala care vine sa se adauge circuitelor reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceasta retea neoficiala cuprinde si procese decizionale care functioneaza independent de sistemul reglat. In cadrul unei organizatii, cea mai mare parte din activitati pur si simplu nu poate fi realizata fara un minimum de comunicare informala. Viata este prea complexa pentru a fi reglata in totalitate intr-o maniera complexa! Functionarea unui sistem reglat, in mod practice, este imposibila fara a recurge la o dinamica relationala informala. O comunitate umana nu poate functiona ca un dispozitiv mechanic. Existenta circuitelor informale se datoreaza faptului ca ele au un character spontan si flexibil, bazat pe interesele indivizilor sin u pe cele ale organizatiei. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru ca acesta din urma se dovedesc a fi, adesea, lente si putin fiabile, permisive numai pentru informatii formale, dar respingandu-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv si subtil. O alta cauza a existentei comunicarii informale tine de insasi natura umana. Oamenii au nevoie de relatii cu alte fiinte umane pentru a-si satisface nevoile de afectiune, prieteni, stima, apartenenta, recunoastere etc sau pentru a gasi un debuseu emotional. Organizatia poate fi analizata si ca un sistem de constelatii de munca. In reteaua informala exista structuri raliate la sistemul de autoritate formala. Acolo unde oamenii muncesc cot la cot si au interese profesionale si individuale commune, comunicarea se va desfasura preponderant intr-o maniera informala, in interiorul unor confrerii sau camaraderie. Aceasta se intampla mai ales in compartimentele specializate functional sau in echipele de proiect,functionarea carora implica frecvente contacte intre oameni. Astfel, organizatia poate fi considerate un ansamblu de constelatii de munca, un fel de ordine cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la solutionarea unor unor probleme specifice nivelului ierarhic respective Caracterul acestor constelatii variaza de la formal la informal, de la grupurile de munca care apar in organigrama la cele ai caror membrii apartin diferitelor unitati formale. In cele din urma, organizatia reprezinta un sistem de procese decizionale ad-hoc. Al cincilea strat organizational arata complexitatea interactiunilor intre fluxurilor formale si informale de autoritate, comunicare si decizie.

Structura de autoritate formala Reteaua de fluxuri reglate Sistemul informal Constelatiile de munca Decizii ad-hoc

Straturile organizatiei

Factorii profilului structural al firmei

Flexibilitatea nu reprezinta un scop in sine al firmei flexibile, ci este un mijloc de asigurare a competitivittii. Nevoia de flexibilitate pentru intreaga firma si pentru diferite componente ale sale poate oscila considerabil in functie de combinatia concretya a factorilor de influeta a structurii. Teoria contingentei delimiteaza trei categorii de variabile ce consura la prefigurarea conturului structural al firmei: - variabilele independente sau factorii contingentei; - variabilele dependente sau parametrii structurii organizatorice; - variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai buna intelegere a relatiilor de cauzalitate dintre primele doua categorii de factori.

Mitzberg ofera un tablou sinoptic al acestor factori: Variabile independente

Varsta organizatiei Dimensiunea organizatiei Modul de reglare a sistemului tehnic Complexitatea sistemului tehnic Stabilitatea mediului Complexitatea muncii Ostilitatea mediului

Variabile intermediare

Variabile dependente
Specializarea muncii Formarea si socializarea personalului Formalizarea comportamentelor Regruparea posturilor in unitati Dimensiunea unitatilor structurale Sisteme de planificare si control Mecanisme de legatura intre unitati Descentralizare orizontala Descentralizare verticala

Inteligibilitatea muncii

Previzibilitatea muncii

Diversitatea muncii

Tipul de proprietate Nevoile membrilor organizatiei Modul de repartizare a puterii

Viteza de raspuns la problemele aparute

Varsta si dimensiunea Ipoteza 1: Cu cat organizatia este mai batrana, cu atat compotamentul sau este mai formalizat. Ipoteza 2: Structura organizatorica reflecta varsta organizatiei. Ipoteza 3: Cu cat dimeniunea organizatiei este mai mare, cu atat structura sa este mai elaborate, sarcinile de munca mai specializate, unitatile structurale mai differentiate iar componenta administrative mai dezvoltata. Ipoteza 4: Cu cat mai mare este organizatia, cu atat mai mare este dimensiunea medie a unitatilor sale structurale. Ipoteza 5: Cu cat mai mare este organizatia, cu atat mai formalizate sunt comportamentele din interiorul sau. Sistemul tehnic Doua dimensiuni ale sistemului tehnic au o influenta pregnanta asupra naturii configuratiei structurale: - gradul de reglare si marimea sistemui tehnic sau controlul pe care il exercita instrumentele tehnice asupra utilizatorilor; - complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al intelege si flosi efficient.

Ipoteza 6: Cu cat posibilitatile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu atat munca operationala este mai formalizata, activitatea centrului operational fiind standardizata. Ipoteza 7: Cu cat sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atat structura administrativa este mai elaborate. Cu cat functionalii logistici sunt mai numerosi si mai calificati, cu atat mai accentuate este descentralizarea selective, organizatia utilizand mai des diverse forme de legaturi laterale intre posturi si unitati, care ocolesc liniile ierarhice directe. Ipoteza 8: Automatizarea muncii transforma structurile administrative birocratice in organice. Mediul Ipoteza 9: Cu cat maediul este mai dynamic, cu atat structurile organizatiei tind sa devina mai organice. Ipoteza 10: Cu cat mediul este mai complex, cu atat structura organizatiei ete mai descentralizata. Ipoteza 11: Cu cat pietele organizatiei sunt mai diversificate cu atat mai puternica este tendinta organizatiei de a se scinda in unitati structurale autonome(in masura in care acest lucru este permis de economiile de scara). Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orienteaza organizatia spre centralizarea temporara a structurilor. Ipoteza 13: Daca mediul organizatiei este diversificat, aceasta se va orienta spre crearea unor constelatii de munca differentiate, descentralizand selective deciziile spre aceste constelatii. Puterea Ipoteza 14: Cu cat controlul extern exercitat asupra organizatiei este mai puternic, cu atat structurile sunt mai centralizate si formalizate. Mediul poate controla organizatia prin doua mijloace eficace: 1. Prin decidenti proprii in cadrul organizatiei, responsabili de decizii importante; 2. Prin impunerea catre organizatie a unor standarde clar definite. Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizatiei impinge structurile spre o centralizare crescatoare. Ipoteza 16: In materie de structura si cultura organizationala exista o moda care determina organizatia sa se alinieze unor forme aflate in voga, chiar daca acestea nu este util pentru organizatie. Organizatiile apartinand aceluiasi sector, la un moment dat, au tendinta de a se structura intr-un mod similar.

Cinci structuri ale lui Mitzberg

Conceptia lui Mitzberg are la baza idea dupa care contrurul structurii este rezultatul interactiunii catorva forte eterogene si exogene organizatiei. Exista cinci tipuri generice de structuri, evidentiate de Mitzberg si principalele lor caracteristici. 1. Structura simpla este caracterizata printr-o slaba dezvoltare a tehnostructurilor, un numar mic de lucratori ce indeplinesc functii auxiliare, o diferentiere minima a unitatilor structurale si o ierarhie manageriala putin elaborate. Foarte putine aspecte ale functionarii acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personalului si serviciile administrative. Structura simpla are un caracter organic. De cele mai multe ori structura simpla este formata doar din centrul operational si un singur coordonator decident. Mediul structurii simple, de regula, este simplu, dar dinamic. Structura simpla adesea reprezinta o faza de tranzactie in evolutia organizationala: pe masura cresterii sale apar alte forte si se naste o alta structura. 2. Birocratia mecanicista este o structura a carei functionare are un caracter de rutina, activitatile desfasurate fiind, adesea, simple dar repetitive, fapt ce atrage un grad inalt al standardizarii proceselor de munca. Munca, indeplinita de centrul operational, este foare rationala si foarte rar siolicita de la executanti o calificare inalta. De aceea, principalul mechanism de coordonbare este standardizarea muncii. Deoarece birocratia mecanicista se sprijina in principal pe procesele standardizate, un rol important in cadrul sau ii revine tehnostructurii. Nucleul birocratiei mecaniciste este constituit din specialisti care beneficiaza de o influenta informala considerabila, chiar si in situatiile cand nu sunt inclusi in unitatile structurale vizate si aceasta din motiv ca ei standardizeaza activitatea celorlalti memri ai organizatiei. 3. Birocratia profesionala defineste un context organizatoric caracterizat prin birocratie, darn u si centralizat. Organizatia prezinta o stabilitate a activitatii operationale fapt ce accentueaza predictibilitatea si uniformitatea comportamentelor organizationale. In acelasi timp, aceasta structura este complexa, prin urmare structurile birocratice profesionale vor utilize angrenaje de coordonare ce inglobeaza atatstandardizarea cat si descentralizarea, adica standardizarea know-how-ului. Birocratia profesionala se bizue pe competenta profesionalistilor. 4. Structura diviziorara caracterizeaza nu atat o organizatie integrate cat un ansamblu de unitati cvasi-autonome divizile afltae sub controlul unei administratii centrale. Separarea functiilor administrative determina independenta diviziilor. In aceasta structura descentralizarea este destul de limitata, ea nu avanseaza mai departe de sefii diviziilor. Divizia exercita toate functiile controlului operativ necesare deservirii pietei sale. Principalul mecanism de coordonare este standardizarea rezultatelor. 5. Ad-hocratia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei atmosfere organizationale propice generarii unor inovatii complexes au solutionarii creative a problemelor.

Formarea unui mediu organizational favorabil inovatiei implica constituirea unui tio aparte de structura, care reuneste specialisti din diverse discipline, ce colaboreaza in cadrul unor echipe autonome de lucru destinate sa realizeze un proiect, o sarcina sau un obiectiv complex. Ad-hocratia este structurata avand un grad foarte scazut de formalizare a comportamentelor individuale sau de grup, dar caracterizata, in schimb, printr-o pronuntata specializare orizontala a activitatii. Stimularea creativitatii si inovatiei presupune demolarea permanenta a vechilor stereotipuri, de aceea ad-hocratia evita cu insistenta orice forma de standardizare si are un pronuntat caracter organic. Aeasta structura are cea mai mare flexibilitate. Parametrii de baza ai structurilor lui Mitzberg Parametrii Configuratie Structura simpla Biroctaria mecanicista Birocratia profesionala Forma divizionara Ad-hocratia Principalele mecanisme de coordonare Supraveghere directa Standardizarea procedeelor si proceselor de munca Standardizarea calificarii Standardizarea performantelor Ajustare reciproca Partea cheie a organizatiei Top-management Tehnostructura Centrul operational Managerii de linie Functiile suportului logistic Procese decizionale dominante Centralizare orizontala si verticala Descentralizare orizontala si verticala limitata Descentralizare orizontala si verticala Descntralizare limitata Descentralizare slectiva pronuntata

Ceva mai mult despre ad-hocratie

Ad-hocratia este configuratie structurala care privilegiaza ajustarea reciproca ca mecanism de coordonare, functiile suportului logistic dobandind roluri importante in functionarea ansamblului organizational. Principalii parametrii de conceptie ai adhocratiei sunt: mecanisme de legatura intre posturi, unitati sau functii; descentralizarea selective; specializarea orizontala a muncii; gruparea posturilor in unitati atat pe baza principiului functional, cat si in raport cu pietele deservite; calificarea inalta a operationalilor. Acest tip de structura este sficient intr-un mediu complex si dinamic, uneori disparat, fiind characteristic organizatiilor tinere cu un sistem tehnic sofisticat si adesea automatizat.

Ad-hocratia este definite de o structura foarte dereglementata, cu o formalizare redusa a comportamentelor organizationale. Baza ad-hocratiei o constituie specializarea orizontala accentuate a muncii, sustinuta de formarea solida a personalului. Din toate configuratiile structurale, ad-hocratia este cea care respecta cel mai putin princiile clasice ale managementului si in special principiului unitatii de comanda. Principala regula de functionare a ad-hocratiei poate fi enuntata in felul urmator: organizatia recruteaza experti profesionisti, a caror cunostinte si sptitudini sunt bine dezvoltate si le ofera putere. Dasr ad-hocratia nu se poate bizui pe standardizarea calificarilor deoarece aceasta induce pericolul rutinizarii sin u inovatia. Astfel, in adhocraie mai multi specialisti trebuie sa-si uneasca fortele in cadrul unor echipe multidisciplinare, create fiecare pentru un proiect sau pentru o inovatie specifica. Adhocratia tinde sa utilizeze simultan, in structuri matriceale, regruparea oamenilor pe functii si regruparea pe piete. Pot fi distinse doua tipuri e ad-hocratie: operationala si administrative. Ad-hocratia operationala este cea care inoveaza, executa munca cotidiana si intra in contact direct cu clientii. Fiecarei ad-hocratii operationale ii corespunde o birocratie profesionala. O trasatura distinctive a ad-hocratiei operationale este faptul ca activitatile administrative si operationale tind sa fie contopite intr-un singur effort organizatoric si aceasta deoarece, in cadrul unui proiect, conceperea si planificarea muncii sunt inseparabile de executia acesteia. Ad-hocratia administrative de asemenea se bazeaza pe proiecte, dar orientate in alte scopuri decat cele ad-hocratiei operationale. In cadrul ad-hocratiei administrative centrul operational este separate de componenta administrative a organizatiei. Aeasta delimitare are loc in scopul structurarii activitatilor administrative pe principii adhocratice. Separarea poate fi realizata in trei moduri diferite: 1. Daca organizatia are nevoi particulare de inovare centrul operational poate fi organizat ca o birocratie mecanicista, fiind totodata structurat sub forma unei entitati distincte; 2. Subcontractarea sarcinilor operationale altor organizatii, centru operational fiind astfel suprimat; 3. Automatizarea centrului operational. Componentele administrative ale ad-hocratiei Managerii devin membri deplini ai grupurilor de proiecte pe care le coordoneaza, investiti cu responsabilitati speciale: consilierea celorlati membri, stimularea creativitatii individuale si de grup, solutionarea conflictelor etc. In ad-hocratii dinctinctia intre operationali: si :functionali se estompeaza; In virtutea competentelor de expertiza, functionalii suportului logistic au rol cheie; Componenta administrative a ad-hocratiei apare ca o masa eterogena de manageri, experti functionali si operationali care muncesc impreuna la proiecte ad-hoc in cadrul unor relatiice se schimba permanent.

In ad-hocratie, responsabilitatile privind formularea strategiei nu sunt localizate clar nici la nivelul top-managementului, nici in alta zone a organizatiei. Strategia este formata mai putin intr-un mod constient sin u ia forma unor programe detaliate, ci este mai degraba elaboraa intr-un mod implicit, prin deciziile luate de fiecare membru al grupului. Ad-hocratia reprezinta un mod de organizare in care sistemul constelatiilor de munca, ce imbina formalul si informalul, este dominant adesea chiar substituind complet celelalte straturi organizationale. Pozitia fiecarei constelatii de munca depinde de tipul deciziilor functionale luate. Pentru a ramane eficienta intr-un mediu caracterizat prin numeroase disparitati, organizatia va incuraja descentralizarea selective a puterii catre constelatiile de munca, adoptand o structura cu pronuntate trasaturi ad-hocratice. De cele mai multe ori, insa, adhocratia nu se intalneste in forma pura. Ad-hocratia este singura structura in cadrul careia poate fi asigurata cat mai multa democratie cu foarte putina biroctarie. Cu toate acestea,membrii unei ad-hocratii manifesta aceieasi toleranta redusa pentru ambiguitate ca si menri altor tipuri de structuri. Cupland ambiguitatea ad-hocratiei cu diversitatea interdependentelor sale interne si externe, aceasta configuratie structurala ne apare ca fiind cea mai politizata. Dar conflictele si agresivitatea sunt elemente absolute indisspensabile ale ad-hocratiei, de aceea roulu central al managerilor consta in a le canalize in scopuri productive. Trebuie subliniat ca ad-hocratia nu este competenta pentru a realize lucruri ordinare. Radacina ineficientei acestei structuri consta in costurile mari de comunicare si control. O alta sursa de ineficienta a ad-hocratiei vine din iregularitatea fluxurilor de munca. De asemenea, exista pericolul degenerarii acestei configuratii in forme organizationale, neadecvate, improprii: ad-hocratia operationala tinde spre birocratie mecanicista, iar cea administrativa spre birocratia profesionala.

Debirocratizarea si promovarea unui management orizontal

Primul pas spre flexibizarea structurilor este simplificarea acestora prin reducerea numarului de esaloane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhica este una din principalele cause ale slabei capacitate de adaptare a firmei la schimbari. Reducerea intrun mod radical a numarului de nivele ierarhice trebuie sistinuta si de alte doua modificari organizatorice importante: 1. Integrarea specialistilor functionali din serviciul financiar-contabil, personal, planificare, achizitii etc in echipele autonome ce indeplinesc sarcini operationale. Astfel, ei vor depinde de manageii grupurilor de proiect. 2. Cresterea sensibila a intervalului de control al managerilor, respective a numarului de oameni coordonati nemijlocit de fiecare din acestia. Cunoasterea inseamna putere. Pentru a reuni toate atuurile necesare succesului, firma trebuie sa le ofere operationalilor mijloacele necesare de actiune prin descentralizarea informatiei, autoritatii si planificarii strategice. Astfel, flexibilitatea firmei necesita:

difuzarea informatiei catre toti actorii firmei; descentralizarea sistemelor de control; cresterea autonomiei financiare a fiecarui manager; descentralizarea deciziilor privind strategia. Delegarea autoritatii reprezinta conditia sine qua non a responsabilizarii personalului. Astfel, managerii firmei trebuie sa invete sa delege in jos autoritatea, permitandu-le subordonatilor sa se manifeste efectiv, fara a-I penaliza sau a le retrage competentele pentru inadvertente, toate acestea intr-un context clar definit. Echipele autonome de munca constituie adevaratul nucleu al firmei flexibile. Excelenta in management nu poate fi atinsa pe baza contributiilor fragmentare ale diferitelor functiuni. Capacitatea de raspuns nu poate creste fara o schimbare radicaa a modului de organizare, care trebuie sa treaca de la o structura ierarhica verticala la una orizontala ce favorizeaza colaborarea rapida si pluridisciplinara. Pentru a facilita aceste schimbari, trebuie reproiectate si sistemele de evaluare a performantelor si de recompensare in scopul incurajarii managerilor sa actioneze ignorand barierele functionale traditionale. Evaluarea performantelor este un instrument de mobilizare, iar in firma flexibila mobilizarea se axeaza pe noi obiective. Pentru a creste gradul de flexibilitate a firmei este importanta redefinirea principalelor trei instrumente de control mentionate: evaluarea rezultatelor, fixarea obiectivelor si definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea instrumentelor de control; concentrarea pe ceea ce este important; definirea obiectivelor de jos in sus; tolerarea numai a documentelor care servesc discutiile permanente sin u sedintele oficiale. Echipele autonome, revizuirea structurilor si rolurilor manageriale, sunt absolute necesare, dar nu si suficiente pentru a suscita adeziunea actorilor firmei la valorile flexibilitatii. Atat timp cate va exista carcasa birocratiei, actiunea acestor catalizatori va ramane fara niciun efect. De aceea, problema rigiditatii organizationale trebuie atacata in profunzime prin: - debirocratizare, simplificand si reducand cat mai mult numarul de hartii si proceduri administrative; - umanizarea conditiilor de munca, excluzand si practicile umilitoare; Eliminarea hartiilor si regulilor umilitoare elibereaza firma de tensiuni disfunctionale, generand dorinta de participare si angajament deplin. In fruntea prioritatilor sale strategice, firma plaseaza lupta hotarata impotriva birocratiei. A experimenta, a incerca, a modifica, a actiona sau (si mai bine) a actiona, a actiona, a actiona sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, care urmareste cu obstinatie sa creeze schimburi interfunctionale spontane pe prima linie.

Subtilitatile descentralizarii
Structura este centralizata atunci cand toata puterea decizionala se situeaza intr-o singura zona a organizatiei, cateodata fiind concentrate in mainile unei singure personae. Dimpotriva structura este descentralizata atunci cand puterea este dispersata intre mai multe personae.

Prin descentralizare puterea decizionala este plasata acolo unde membrii organizatiei sunt capabili sa inteleaga situatia operativa si sa-i raspunda in mod intelligent, deci acolo unde se afla cunoasterea si competentele corespunzatoare problemelor aparute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapida a organizatiei la conditiile locale specifice, fiind totodata un puternic mijloc de motivare. Principalele semnificatii ale descentralizarii sunt: 1. Dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezinta descentralizarea verticala; 2. Transferul controlului asupra proceselor decizionle catre personae din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontala; 3. Descentralizarea poate insemna si o dispersie fizica sau teritoriala a activitatilor, dar aceasta nu este legata de controlul asupra deciziilor. Descentralizarea orizontala si verticala se refera la difuzarea puterii decisional, putand imbraca doua forme: - descentralizarea selective, in cadrul careia anumite tipuri de decizii privind anumite probleme sunt luate de nivele organizationale clar precizate de regulamentele de functionare a organizatiei; - descentralizarea globala corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii spre acelasi nivel ierarhic. Problemele descentralizarii sunt strans legate de controlul asupra procesului decizional. Continuumul controlului asupra procesului decizional Culegerea informatiei Ceea ce poate face trebuie facut Executarea Ceea ce este Ceea ce Ceea ce realizat efectiv este Actiune se autorizat intentioneaza a se face Autorizarea actiunii Selectarea variantei de actiune Situatie Ceea ce se Analiza informatiilor si formularea variantelor decizionale propuse decidentului

Un proces decizional este descentralizat la maximum atunci cand decidentul nu controleaza decat etapa selectarii variantei de actiune: in ierarhia organizationala el pierde puterea in favoarea celor care, alaturi de el, culeg informatia si efectueaza expertise, a celor care, sutuati ierarhic deasupra sa, autorizeaza actiunea precum si a celor care, sub el, o executa.

Decsentralizarea verticala este logic asociata constelatiilor de munca constituite pe baza functionala. Organizatiile care descentralizeaza deciziile vertical si selective recurg in mod prioritar la ajustarea reciproca, pentru a-si coordona actiunile. Descentralizarea verticala globala reprezinta singurul instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare si, implict, a libertatii functionale, unitatilor structurale regrupate pe principii de piata. Descentralizarea orizontala sau transferul competentelor decizionale catre tehnostrucuri, functiile suportului logistic sau alti operationali poate imbraca urmatoarele forme: 1. In virtutea functiei detinute, autoritatea decizionala este transferata unei singure persoane; 2. In virtutea influentei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de altii, puterea trece la un numar restrans de analisti apartinand tehnostructurii; 3. Puterea decizionala revine expertilor functionali care se bizuie pe competentele lor tehnice; 4. Puterea poate fi dispersata printre toti membrii organizatiei. In functie de modul de combinare a factorilor de influenta, pot fi delimitate cateva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizatiilor: 1. Centralizare orizontala si vericala puterea este concentrate in mainile unei singure persoane ( managerul din varful ierarhiei) luand toate deciziile importante si coordonand implementarea lor prin supraveghere directa. 2. Descentralizare orizontala selective limitata specific organizatiilor birocratice care isi coordoneaza activitatile non-calificate prin standardizarea procedeelor de munca. Structura organizatiei este centralizata vertical, puterea fiind concentrate la nivelele cele mai de sus ale ierarhiei. 3. Descentralizarea verticala globala limitata organizatiile dizionalizate sunt alcatuite din unitati structurale care beneficiaza de suficienta putere formala. 4. Descentralizare orizontala si verticala selective in plan vertical puterea este delegate anumitor constelatii de munca situae pe diferite nivele ierarhice. In plan orizontal, aceste constelatii vor recurge cu tat mai frecvent la experti functionali, cu cat mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie sa le ia. Coordonarea intre si in interiorul constelatiilor se efectueaza prin ajustare reciproca. 5. Descentralizare orizontala si verticala globale cea mai mare parte a puterii decizionale devine centrului operational format din operatori inalt calificati si coordonat prin atandardizarea calificarilor.

Marea organizatie a viitorului

Dupa recenta fuziune cu First Financial Management Corporation, First Data Corporation (FDC) se situeaza pe locul 75 in SUA din punct de vedere al capitalizarii pietei, dispunand de 36 de mii de angajati. Ea este lider de piata sau ocupa locul 2 in domeniul serviciilor de prelucrare a tranzactiilor, a platilor si a informatiilor. In acest moment, dupa orice standard de comparative, FDC poate fi considerate ocompanie de success. Cu toate acestea, cand cautam sa vedem cum va arata FDC in viitor, constatam ca la ordinea zilei se afla cuvantull schimbare. Provocarile unei cresteri rapide si ale unei industrii dinamice impugn o reexaminare completa a structurii organizatorice, a responsabilitatilor corporatiei si a culturii firmei. Firmele mari care domina piata reusesc destul de rar sa ramana prea mult timp pe o astfel de pozitie si sa creeze sau sa dezvolte produse sau servicii inovatoare remarcabile o data ce au ajuns in frunte. Atunci cand near placea sa respiram mai profun, san e relaxam si sa ne bucuram ca am ajuns la destinatie, ne dam seama ca aceasta calatorie in care ne-am angajat pentru a devenit o companie mare de-abia a inceput. Drumul spre maretie impune o combinare a vechilor practice cu noile activitati. In acest capitol vom incerca sa descriem cateva elemene ale organizatiei FDC in viitor. Evident, provocarile cu care ne confruntam sunt comune si altor firme cu un ritm rapid de crestere, intreprinzatoare, care aspira sa obtina sau sa-si pastreze pozitiile de lider de piata. Baza afacerii noastre este, si trebuie sa ramana, castigarea si pastrarea loialitatii clientilor. In declaratia privind viziunea companiei FDC am stability un standard care incearca sa surprinda mai mult decat satisfactia oferita clientului: Fiecare client recomanda compania FDC. Pentru a ne configure focalizarea pe recomandarea clientului, am adorptat LANTUL SERVICIU-PROFIT ca pe un model pentru a comunica strategia firmei, a ne ghida luarea deciziilor si a afirma valorile FDC.Lantul serviciuprofit dezvaluie impactul economic al pastrarii clientilor asupra rentabilitatii si al cresterii prin conceptual de valoare pe viata a clientilor. Calitatea si valoarea serviciului stau la baza pastrarii clientilor. Lantul service-profit este util, in special, in analiza a patru factori esentiali, asociati marilor companii, necesari pentru sustinerea cresterii veniturilor, a rentabilitatii si a dominatiei pe piata. Legaturile intre componentele Lantului service-profit

Satisfactia si loialitatea angajatilor Profiturile si cresterea Pastrarea si loialitatea clientilor Factorul 1: Actionati ca o firma mica Aroganta apare adesea odata cu extinderea companiei. Indiferent daca este rezultatul unor tendinte latente de crestere sau al capacitatii de a exercita o influenta substantiala asupra pietei, cresterea cauzeaza adesea resentimente din partea clientilor fata de liderul pietei. Acestea pot aparea pentru ca liderul pietei devine din ce in ce mai inflexibil si mai indifferent la cerintele sau nevoile clientilor. Liderul pietei poate cere clientului sa fie mult mai adaptabil pentru a se plia pe nevoile sale, in loc ca el sa se adapteze la nevoile clientului. A actina ca o firma mica presupune a adopta aceeasi atitudine pe care o adopta o astfel de firma, care este nevoita sa-si satisfaca si sa-si pastreze clientii pentru a putea supravietui. In termenii Lantului serviuc-profit aceasta inseamna conducerea firmei astfel incat firma sa nu inregistreze nicio imperfectiune. Cum va actiona in viitor o mare companie, lider al pietei ca o firma mica? Iata cateva sugestii: 1) Organizati-va in functie de produs sau de servciu sin u in functie de dimensiune. Consecinta masivitatii firmei este incapacitatea de a servi individual clientii. Marile companii isi organizeaza adesea functia de servire a clientului tinand cont de marimea acestuia sin u de produsele sau de serviciile oferite clientilor. Va trebui sa ne concentram asupra cauzelor care-i determina pe clienti sa ne paraseasca si asupra atragerii noilor clienti. 2) Dezvoltati relatiile profunde si pline de incredere cu clientii actuali. Capacitatea de a adauga permanent valoare clientilor actuali este esentiala pentru satisfactia, pastrarea si obtinerea recomandarii din partea lor pe termen lung. Indreptarea resursellor spre clientii individuali sau spre familiile de clienti reprezinta o mare ocazie de a actiona ca o firma mica intr-o modalitate care sa-ti aduca castiguri. Clientii cumpara mai mult si mai repede de la furnizorii pe care ii cunosc si in care au incredere. 3) Intoarceti-va la mentalitatea si la obiceiul de a face lucrurile prin propriile forte. Micile firme intreprinzatoare sunt foarte dependente de creativitatea individuala si de dezvoltarea pe plan intern a ideilor. Toate acestea se datoreaza in parte dorintei lor de a obtine un avantaj concurential si insuficientei resurselor. Marile companii cumpara adesea ce nu au prin achizitii, licente sau apeleaza la alte strategii. 4) Puneti un administrator pentru fiecare afacere si separati aceste afaceri, pe masura ce se dezvolta, in centre de profit si de pierderi. Am observat succesul marilor firme mici. cum ar fi Asea Brown Boveri si 3M, care au pus accentual pe folosirea unor unitati operationale mici. Un avantaj suplimentar al acestei politici va fi apartiria unui grup mai mare de manageri talentati, intrucat creste Calitatea si valoarea serviciului

substantial numarul managerilor care au responsabilitati directe in conducerea centrelor de profit si pierderi. 5) Stabiliti obiective privind veniturile atunci cand dezvoltati noiproduse sau servicii. Mai multe companii mari, inclusive FDC, trebuie sa se straduiasca sa genereze noi fluxuri ale veniturilor. Cel mai sigur mod de a proceda intr-o astfel de maniera este acela de a-i asculta pe clientii actuali si de a te concentra mai bine pentru a-i ajuta sa reuseasca pe proprii piete. 6) Stabiliti unitati de masura pentru agilitate si promptitudine, asa cum sunt ele judecate de clientii dumneavoastra. Armele importante utilizate de concurentii mai mici sau tip butic sunt agilitatea, flexibilitatea, promptitudinea si atentia, cateva avantaje care rezulta din faptul ca esti mic. O companie care poate concura folosind aceste arme va fi mai bine pozitionata pentru obtinerea unei cresteri sustinute in raport cu o firma care nu este capabila sa le utilizeze. Factorul 2: Creati un sentiment de urgenta pentru inovatie Una din cele mai crude realitati istorice ale companiilor mari este reprezentata de slabele realizari pe marginea dezvoltarii unor produse sau servicii remarcabile, odata ce au ajuns sa domine piata. Evident, aceasta nereusita joaca un rol important in prabusorea respectivelor companii. Pot fi intreprinse o serie de actiuni pentru a stimula inovatia in cadrul marilor companii care domina piata. Probabil ca actiunea cea mai importanta este aceea de a transpune filosofia companiei 3M sa produci si sa vinzi putin pentru diferitele afaceri ale firmei. Unul dintre elementele esentiale pentru prestarea unei activitati de tipul sa produci si sa vinzi putin consta in concentrarea pe actualii clienti. Actualii clienti constituie atat o sursa de idei inovatoare, cat si adevarate laboratoare pentru testarea ideilor intr-o maniera cooperanta. Un alt element cheie presupune cunoasterea momentului in care va trebui sa renuntam la ideile care nu dau rezultate. Trebuie sa privim inovatia in maniera in care fermierul cauta sa rareasca semanaturile pentru a pori recolta: vor exista numeroase proiecte, darn u toate vor ajunge sa fie puse in aplicarea intrucat va trebui sa oprim anumite activitati pentru a dispune de resurse sa permita altor activitati sad ea rezultatele constate. In cele din urma, obiectivul nostru este acela de a revitaliza spiritul de initiativa care este simbolul unei firme mici, receptive. Pentru FDC schimbarea presupune realizarea unui echilibru intre acordurile care urmaresc achizitionarea unor produse inovatoare si producerea pe pan intern a unor astfel de produse. DE asemenea, noi suntem constienti ca angajatii talentati de astazi carora nu li se ofera posibilitatea de a afce ceva deosebit si de a inova vor deveni fondatorii de maine a unor firme care vor transforma in viitori nostril concurenti sau in viitoarele tinte pentru achizitie. Factorul 3: Creati o functie supla a corporatiei, care sa adauge valoare In viitor, rolul corporatiei va trebui sa se concentreze supra realizarii unor echilibre delicate. De exemplu, conducerea corporatiei va trebui sa caute sa nu stanjeneasca unitatile de activitatea ale companiei, fara insa sa devina nepasatoare. In mod ideal, functia corporatiei trebuie perceputa ca o functie care sa ofere posibilitati sin u

ca na obstructionista, o functie care stabileste parametrii in limitele carora vor avea voie sa opereze cei de pe teren. Functia corporatiei trebuie sa adauge valoare prin sporirea randamentului talentelor din interiorul firmei. In plus, ea trebuie sa devinaa un vehicul pentru intreaga organizatie prin care sa se comunice povestile de success si sa se recunoasca realizarile deosebite. Ea trebuie, de asemenea, sa sprijine si sa cultive perfectionarea liderilor in prezent si pentru viitor, asiguramd calitatea si profunzimea necesare unei conduceri care a sustina cresterea si sa mentina dominatia pe piata. Aceste lucruri privesc activitatea corporatiei in viitor, indifferent ca este vorba de sediile centrale sau de activitatea din teritoriu. In mod ideal, multe din responsabilitatile care erau delegate unor consultanti din exterior vor fi indeplinite prin intermediul unor resurse interne. Cand organizatia devine atat de mare incat managerii nu mai pot lua decizii fara ajutorul consulatntilor externi este timpulsa simplificam organizatia. Noi credem ca responsabilitatea corporatiei este aceea de a facilita o astfel de simplificare. Procedand intr-o asemenea maniera, vom putea imbunatati agilitatea si flexibilitatea necesare pentru a ne sustine dominatia e piata si cresterea. Factorul 4: Creati o cultura energizanta Inamicii unei dominatii sustinute pe piata sunt automultumirea si aroganta. Suprasolicitarea angajatilor este o amenintarea la fel de mare pentru viitorul organizatiei ca si atomuntumirea, date fiind tendintele de restrangere a activitatii si cursa fara oprire pentru imbunatatirea eficientei, care impugn sa faci mai mult cu resurse mai putine. O firma mare nu trebuie numai sa actioneze ca o firma mica pentru a ramane competitive, dar ea trebuie sa fie perceputa ca atare de catre angajatii sai. Pentru aceasta, urmatoarele elemente trebuei sa devina o parte a culturii firmei: 1. Mentineti o exprimare clara si o aderenta puternica la valorile organizatiei. 2. Ramaneti raspunzator la nivel local de satisfactia angajatilor si a clientilor. 3. Asociati nivelurile reduse de teama cu inovatia. 4. Asociati siguranta cu castigurile si nu o considerati ca pe ceva de care suntem indreptatiti sa beneficiem. Salariatii marilor companii ale viitorului vor ramane angajati fata de companie daca: - compania va continua sa investeasca in pregatirea lor; - compania le va recunoaste contributia intr-un mod correct si echitabil; - compania ii asigura pe cei cu performante inalte ca vor beneficia de siguranta locului de munca; - munca va ramane provocatoarea si atractiva, iar angajatii vor intelege moduc in care, prin rolurile lor, vor contribui la realizarea a ceva deosebit. Provocarile obtinerii unei cresteri importante si ale dominatiei pe piata sunt dificile. Totusi, probabil ca provocarea cea mai mare este aceea de a te mentine in frunte odata ce ai ajuns acolo. In viitor, va fi si mai dificil sa ramai in frunte, perspectiva prabusirii ramane omniprezenta. Gandind si actionand ca o firma mica, urmarind constant inovatia interna, redefinind responsabilitatea corporatiei si aliniind cultura firmei, viitoarea organizatie FDC ar trebui sa beneficieze de sanse mai mari de a deveni o organizatie de success e termen lung si nu doar o firma de pluton.

Proiectarea pentru implementare

Provocarile cu care se confrunta firmele de astazi sunt binecunoscute: granite in schimbare ale firmelor, dezvoltarea vertiginoasa a pitelor globale, concurenta exploziva, schimbari demografice si un ritm din ce in ce mai rapid al schimbarii. Firmele se straduiesc sa se adapteze , construind organizatiile de maine pe baza noilor strategii si tehnici de operare si a unui mod de a gandi lucrurile. In ultimii ani am forst martorii unei atentii din ce in ce mai mari acordate unei alte parghii adaptabile: reproiectarea structurala. O firma organizata pe departamente de reconfigureaza pe baza segmentelor de clienti sau isi reduce timpul de luare a deciziilor prin eliminarea nivelurilor ierarhice. Totusi, reproiectarea nu a inregistrat prea multe succese. Multe dintre firmele care se restructureaza se vor restructure din nou dupa cativa ani. Cel mai adesea firma este pur si simplu dezamagita de rezultatele primei reproiectari, motiv pentru care trece la o noua reproectare. La numeroase firme am observat ca obiectivele reproiectarii sunt neclare, ca reproiectarea ignora parti esentiale ale organizatiei sau ca este numai partial pusa in aplicare. Indiferent cum vor arata organizatiile viitorului, implementarea incomplete a unui proiect incomplete, evaluate in functie de criterii generale, nu costituie o reteta a succesului. In toate reproiectarile organizatorice, scopul final este acelasi, si anume cresterea capacitatii firmei de a implementa strategiile si deciziile sale. Noi am numit acest obiectiv implementabilitatea facand o analogie cu termenul de productibilitate, care se refera la proiectarea produselor astfel incat acestea sa poata fi realizate in practica. Bunurile care nu sunt proiectate pentru a fi productibile pot parea extraordinare pe hartie, dare le sufera adesea de doua defecte. Ele nu pot fi realizate la costul potrivit si nu pot fi produse fara compromisuri care reduce performantele totale, ceea ce inseamna ca nu vor reusi sa corespunda asteptarilor. Reproiectarea unei intreprinderi impune trei cerinte deosebite: 1. Conducerea firmei trebuie sa raspunda corespunzator la intrebarea Acceptand ca trebuie sa ne schimbam, de ce avem nevoie de o noua structura? 2. Conducerea firmei trebuie sa realizez un priect implementabil. Prima prioritate a noii structuri trebuie sa fie aceea de a facilita implementarea zilnica a deciziilor si a proceselor firmei. 3. In introducerea noii structuri, managerii firmei trebuie sa fie meticulosi, rigurosi si mai ales, rabdatori. Proiectand pentru implementare Odata ce stiti cu exactitate ceaea ce vreti sa obtineti prin noua proiectare a organizatiei, este timpul sa va concentrati asupra conceperii planurilor. Nu am gasit nicio corelatie intre anumite structuri si satisfactia sau insatisfactia managerilor. Ceea e determina insatisfactia este necorelarea dintre asteptarile generate de un nou proiect si imbunatatirile pe care le produce acesta, iar ceea ce produce aceasta necorelare nu este structurata ca atare ci esecul de a o proiecta si de a o implementa complet. Restructurarea organizatorica nu va avea efectul scontat intrucat firmele fac greseala de a proiecta: Varful dar nu si baza Pe verticala dar nu si pe orizontala

 Relatiile dar nu deciziile sau procesele Fisele postului dar nu si echipele Structura dar nu si sprijinul Prin proiectarea partiala a organizatiei, firmele neglizeaza sa ia in considerare modul in care va functiona organizatia. Aceste elemente care au fost scapate din vedere au contat intotdeauna, dar evolutiile de tipul cresterii organizationale globale si al vitezei din ce in ce mai mari de care au nevoie procesele firmei au facut ca ele sa devina si mai importante. Proiectarea intregii ierarhii verticale Alegerea metodei de baza de organizare a muncii constituie o decizie importanta. Orice structura pe care o alegeti va avea anumite avantaje si dezavantaje. De exemplu, structurile functionale o puternica expertiza functionala, dare le dau nastere, adesea, unir cicluri lungi de dezvoltare a produselor. Proiectarea in detaliu a intregii ierarhii verticale poate sa arunce o raza de lumina asupra compromisurilor si sa va ajute sa descoperiti modul in care sa le gestionati si in care sa utilizati alte elemente ale proiectului pentru a le tempera. De fapt, proiectarea nivelurilor doi, tresi si patru ale ierarhiei organizatiei poate adesea sa fie la fel de importanta ca si proiectarea primului nivel. Ceea ce conteaza cel mai mult pentru oameni si echipe este persoana careia ii raporteaza si careia ii datoreaza loialitate, motiv pentru care proiectarea nivelurilor inferioare va avea un impact mai mare supra comportamentului lor, a luarii deciziilor si a fluxului muncii. Desigur, pentru fiecare parte a structurii organizatorice sunt esentiale mesajele pe care le transmit managerii, dar liderii de varf vor trebui sa avizeze compromisurile si sa se convinga ca toate partile structurale sunt integrate in mod corespunzator. Proiectarea mecanismelor de coordonare Una dintre greselile obisnuite in restructurare este aceea de a reproiecta doar ceea ce apare pe hartie. Totusi, pe hartie apare numai structura verticala, ceea ce reprezinta doar o mica parte a organizatiei. Cand analizati ce nu functioneaza in firma de astazi, va trebui sa comparati idealul dumneavoastra cu modul in care functioneaza firma si nu cu notiunea de mult uitata privind moducl in care ar trebui sa functioneze. Focalizarea asupra modului in care functioneaza organizatia presupune acordarea unei mari atentii coordonarii si luarii deciziilor la nivel interorganizational, adica asa numitele procese orizontale sau mecanisme de coordonare. Mecanismele de coordonare sunr deosebit de variate din punct de vedere al formei si al functiilor, de la echipe permanente pentru sarcini interdisciplinare, grupuri de coordonare pentru managementul procesului, echipe pentru proiecte speciale pana la conferinte ad-hoc in care se face schim de experienta. Pentru a afce in mod efficient aceste lucururi, procesele orizontale vor trebui proiectate explicit. Mult prea adesea, liderii de varf ofera cateva indicatii generale legate de tipul de coordonare pe care-l doresc, lasand apoi pe seama altora proiectarea mecanismelor. Din diferite motive, aceasta abordare da destul de rar rezultate. Una din dificultatis e datoreaza intereselor divergente. Chiar si mecanismele de coordonare care sunt menite a fi informale sau voluntare vor functiona bine daca sunt deliberat integrate cu fiecare element al sistemului

organizatoric. Mecanismele de coordonare sunt la fel ca toate celelalte aspecte ale structurii. Pentru a avea cel mai mare impact, ele vor trebui sa fie priectate explicit. Proiectarea procesului de luare a deciziilor Ineficienta sistemului decizional are mai multe cause, de la complexitatea mediului firmei pana la stilurile si filosofiile divergente ale managerilor. Totusi, una din cele mai frecvente cause etste incapacitatea firmei de a proiecta procesul de luare a deciziilor de a identifica deciziile cheie, de a specifica moducl in care acestea vor fi luate si de a cauta ca procesul sa nu se afle in conflict cu structura organizatorica si cu mecanismele de sprijin. Organizatiile de blocheaza nu din cauza substantei unei probleme, ci a modului in care va fi luata decizia. Daca urmariti implementarea proiectului, va trebui sa fiti la fel de clar in ceea ce priveste luarea deciziilor ca si in cazul livrarii produselor si serviciilor. Va trebui: - sa stabiliti deciziile-cheie pentru implementarea strategiei; - sa identificati problemele, informatiile si analizele esentiale de care aveti nevoie; - sa enumerate rolurile si responsabilitatile fiecarei persoane si ale fiecarui grup implicat; - sa descrieti procesul si coordonarea pe baza carora vor fi grupati oamenii si informatiile. Daca proiectarea deciziilor precede sua insoteste alte aspecte ale proiectarii structurale, atunci ea ne va usura munca. Daca incepeti cu analiza deciziilor, veti descoperi rapid ce dimensiune a structurii primare aspect geographic, produs, functie sau client constituie cel mai logic motor al deciziilor-cheie. Daca intreprindeti analiza deciziilor dupa de ati propus o structura primara, ea va dezvalui toate punctele de conflict in care strctura propusa de dumneavoastra ar putea stanjeni procesul decizional. In ambele cazuri, proiectarea deciziei va va ajuta sa definiti procesul de luare a deciziilor, sa identificati competentele de care aveti nevoie si sa va convingeti ca aceste competente exista. Stabilirea drepturilor si a responsabilitatilor echipei Va trebui sa definiti drepturile si responsabilitatile echipelor pentru a le clarifica obiectivele, a stabili standarde si unitati de masura, a stabili limite si a-i ajuta pe manageri sa recurga la compromisuri. Proiectarea alinierii la strategie Structura trebuie sa urmeze ideologia si strategia organizatorice intrucat, intr-o masura din ce in ce mai mare, ceea ce mentine organizatia aliniata la strategie este intelegerea comuna a scopului si a valorilor de baza alefirmei. In plus, spre deosebire de strategie si de tactici, ideologia este constanta si, prin urmare, o ancora mai buna pentru consecventa proiectului. Totusi, nici chiar startegia si ideologia nu sunt suficiente. Va trebui ca toate elementele ideologiei, ale strategiei, ale structurii, ale procesului, ale recompenselor firmei, ca si oamenii sa fie aliniati. Aplicarea completa

Conform experientei noastre, firmele care se gandesc foarte mult la managementul schimbarii pot fi indiferente cand vine vorba de punerea in practica a reproiectarii structurale. Chiar si un proiect de prima clasa pregatit pentru implementare oate sad ea rezultate nemultumitoare daca nu veti reusi sa-l transpuneti complet in practica. Cea mai buna modalitate pentru a elimina confuzia, a construi incredere, a crea motivatia si a ne asigura ca schimbarea ajunge in fiecare colt al firmei este aceea de a utilize deliberat principiile managementului schimbarii. Pe parcusul restructurarii, firma va trebui sa faca un effort special pentru a realize urmatoarele lucruri: 1) Asigurati un cadru pentru restructurare prin construirea unei argumentatii clare, orientate spre exterior, pentru a veni in schimbari urgente. 2) Creati o imagine vie a viitorului. 3) Prezentati noua structura si modul in care ea va functiona. 4) Tineti cat mai bine in mna conducerea tranzatiei. 5) Acordati timp noului proiect pentru ca el sa functioneze. Structurile de maine Pe masura ce ritmul si nevoia de schimbare sporesc, ciclurile de viata ale firmei si ale strategiilor unitatilor de activitate devin tot mai scurte. Multe firme recurg la o dezvoltare continua a strategiei, renuntand la procesul atatde obisnuit acum cativa ani care impunea pentru aceasta perioada de doi pana la cinci ani. Daca aceasta tendinta va continua adica daca vor fi necesare in viitor ajustari startegice continue atunci vom putea face previzuni fer,e despre organizatiile viitorului. In primul rand, putine organizati vor supravietui in viitor daca nu-si vor dezvolta capacitatea de a implementa schimbari fara stress sau disfunctionalitati. In al doilea rand, firmele vor continua sa-si modifice sau sa-si reprioecteze in intregime structurile ca un mijloc de a obtine aceste transformari. In al treilea rand, strcturile pe care le vor adopta vor include o mare parte a structurilor de astazi la care se adauga o serie de alte structuri, o parte din ele fiind complet noi, iar o alta parte constituind un adevarat progress in domeniu. In al patrulea rand, satisfactia firmelor legata de aceste noi structuri va continua sa depinda mai putin de structuri ca atare, cat de gradul in care voi putea sa proiecteze si sa implementeze noile proiecte si mecanisme care vin in sprijinul structurilor respective.