Sunteți pe pagina 1din 23

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare Ioana Iftime-Panduru coala Naional de tiine Politice i Administrative

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare

Lucrarea de fa evalueaz distana dintre expectana uman i cultura caracteristic organizaiei, aplicnd chestionarul R. Harrison de Cultur Organizaional i cele dou scalele atitudinale tematice (HAS scala de atitudine hipercompetitiva si FMPS scala multidimensional a perfectionalismului a lui Frost). Cele trei instrumente au fost aplicate pe un grup de trei persoane din cadrul BRD Groupe Societe Generale, una dintre cele mai mari banci din Romania. Cele trei persoane pe care au completat chestionare fac parte din cadrul aceluiasi departament al bancii, departamentul de Relaii Clieni. Departamentul este mprit n trei platforme: cea de apeluri intrare apeluri (PAI), unde sunt preluate apelurile tuturor clienilor ce formeaz numrul de telefon al departamentului de relaii clieni, al celui de marketing sau numrul de Telefon Verde pentru sesizri i reclamaii; sunt oferite informaii complete n ceea ce privete produsele i serviciile deinute de ctre clieni, sunt preluate cereri de deschidere de conturi, ataare de carduri att pentru clienii existeni, ct i pentru prospecti, sunt preluate cereri de aderare la serviciile de banc la distan i se efectueaz analize scoring pentru creditele de nevoi personale i creditele imobiliare/ipotecare. Platforma de apeluri ieire sau platform de marketing (TMK) este cea de-a doua diviziune, unde sunt iniiate apelurile ctre exterior; se fac propuneri de mbuntire a produselor deinute de clienii existeni, se stabilesc ntlniri n cadrul ageniilor i sunt promovate noile servicii ale bncii. Cea de-a treia platform include back-office-ul (BO), platforma unde sunt efectiv procesate n sistem cererile de adearare la diverse servicii, deschiderile de conturi pentru clieni i non-clieni. n present departamentul de relaii clieni are n componena sa un numr de 29 de angajai pe platforma de apeluri intrare, 21 angajai pe platforma apelurilor de ieire i 10 angajai pe platform de back-office. Dintre acestia, am ales o persoana ce isi desfasoara activitatea in cadrul platformei de apeluri intrare, una de pe platforma de apeluri iesire si una de pe back-office. Prima parte a lucrarii include analiza rezultatelor obtinue n urma aplicrii chestionarului Harrison pe cele trei pesoane mentionate anterior, atat ca analiza rezultatelor, cat si o centralizare a acestora. n cea de-a doua parte a lucrrii va fi realiata o comparaie a rezultatelor obtinute de fiecare reprezentant al platformei pe care isi desfasoara activitatea cu organizaia, dar si a

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare celor trei platforme ntre ele. Vor fi obtinute astfel detalii i informaii adiionale n ceea ce privete organizaia i expectaia uman. A treia parte a acestei lucrari este constituita din analiza diferenelor interindividuale msurate cu ajutorul scalelor atitudinale alese: scala de atitudine hipercompetitiva (HAS) si scala multidimensionala a perfectionalismului, Frost (FMPS).

1. Analiza rezultatelor chestionarului R. Harrison:

n lucrarea de fa chestionarul Harrison a fost aplicat pe trei persoane din subdepartamente diferite i anume: Platforma Apeluri intrare (PAI), Platforma Apeluri Iesire (TMK) i Back Office (BO). Ca urmare a aplicrii chestionarului s-au obinut urmatoarele rezultate: P.A.I Platforma apeluri intrare: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Putere Rol Sarcin Persoan

Cultura

Organizaia Dvs. 47 38 47 18

Preferinele Dvs. 24 52 39 35

T.M.K Platforma apeluri iesire: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Putere Rol Sarcin Persoan

Cultura

Organizaia Dvs. 46 34 41 29

Preferinele Dvs. 35 34 39 42

B.O - Back Office:

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Putere Rol Sarcin Persoan Cultura Organizaia Dvs. 46 44 38 22 Preferinele Dvs. 15 37 48 46

Analiza expectaiei umane i organizaia: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Putere Rol Sarcin Persoan

Cultura

Organizaia Dvs. 139 116 126 69

Preferinele Dvs. 74 123 126 123

Diferena 65 7 0 54

Analiznd expectaia uman i cultura caracteristica organizaiei in cauza, se poate concluziona c organizaia este caracterizat de cultura centrat pe putere (139), urmata, nu la foarte mare diferenta de cultura centrata pe sarcina (116). Cel mai mic scor l-a obtinut cultura centrata pe persoana (69). O diferen semnificativ s-a inregistrat intre cultura centrata pe putere si cea centrata pe persoana (70). Scorurile inregistrate in aceasta sectiune ne arata ca banca BRD este o institutie in care puterea este exercitata de persoanele care controleaza resursele (financiare, materiale, de credibilitatea sau notorietate etc.), in care caz vorbim de puterea resurselor. Datorita unitatii de decizie, organizatiile in care predomina acest tip de cultura sunt deosebit de dinamice, usor adaptabile la presiunile si provocarile externe, Lucru extreme de important in banca, unde se lucreaza cu norme, procedure in continua modificare si imbunatatire. Totusi, acest tip de organizatie pune accentul prea mult pe competentele catorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestioneaza puterea. In ceea ce priveste preferintele, angajatii ar prefera sa faca parte dintr-o organizatie ce are o cultura centrata pe sarcina (126). Scorurile urmatoare sunt obtinute de cultura centrata

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare pe rol si sarcina (ambele 123), insa cultura pe putere nu este preferata de catre angajatii acestei organizatii. Cultura centrata pe sarcina (de tip retea) pune accentul mai mare pe puterea expertului si nu neaparat importanta pozitiei. In acest caz este valorizata competenta profesionala a angajatului, iar atentia este indepartata catre realizarea sarcinilor prin participarea unui numar oarecare de specialisti. Sarcinile sunt realizate de echipe de proiect, constituite din experti cu diferite specializari proveniti din departamente diferite. Aceste gen de organizare permite o mai mare mobilitate a organizatiei, care se poate adapta rapid la noile provocari venite din mediul economico-politic extern. De asemenea, angajatii atribuie o importanta destul de ridicata si culturii centrate pe persoana. Cultura centrata pe persoana este specifica organizatiilor, destul de putine la numar, unde puterea provine, de regula, din calitatea de experti pe care o au membrii ei. Structura acestui tip de organizatie este volatila, in sensul ca relatiile ierarhice sunt foarte slab definite si nu exista standardizare sau control formal. Organizatia este construita pentru a sustine persoanele din cadrul ei, si ai putin invers. Putem deduce de aici ca angajatii isi doresc ca activitatea si rezultatele pe care le obtin sa conteze mai mult si sa fie appreciate. Vom vorbi si despre cultura centrata pe rol (de tip templu) intrucat scorul obtinut a fost egal cu cel al culturii centrate pe persoana. Cultura centrata pe rol este asociata organizatiilor bazate pe o structura clasica, birocratica. In acest tip de cultura, autoritatea este oferita de puterea pozitiei intr-o ierarhie extrem de bine definita. Ariile functionale sunt supraspecializate si diferentiate, iar relatiile dintre ele sunt strict reglementate. Nivelul de formalizare este ridicat, considerandu-se ca succesul vine mai putin din competentele oamenilor si intr-o mare masura din standardizarea si rationalizarea muncii. De aici putem deduce faptul ca angajatii cunosc importanta unei astfel de organizari intr-o banca si doresc sa stie exact ceea ce au de facut, cand si cum. Avand in vedere diferenta foarte mare intre cultura practicata in organizatie si cea prerfererata, putem spune ca este destul de ingrijoratoare in ceea ce priveste conlucrarea membrilor organizatiei. n concluzie, se poate spune ca in organizatia de fata exista o cultura bazata pe putere, pe care angajatii ar prefera sa o schimbe intr-o cultura bazata pe sarcina.

2. Compararea fiecarui subdepartament cu organizaia i a subdepartamentelor

ntre ele:

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare Compararea P.A.I cu organizaia: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Cultura Putere Rol Sarcin Persoan Analiza expectaiei umane i organizaia 65 7 0 54 Departamentul P.A.I 24 52 39 35 Diferena 41 -45 -39 19

n urma acestei comparaii, este evident dorina P.A.I de cretere a culturii centrate pe rol i pe sarcin i diminuarea celei centrate pe putere. Aceast dorin n ceea ce privete cultura centrat pe rol poate exprima faptul c rolul platformei de apeluri intrare nu este att de bine recunoscut ca i importan comparativ cu alte platforme. Compararea T.M.K cu organizaia: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Putere Rol Sarcin Persoan Analiza expectaiei Cultura umane i organizaia 65 7 0 54 35 34 39 42 30 -27 -39 12 T.M.K Diferena

n urma acestei comparaii, este evident dorina platformei de apeluri iesire de a crete cultura centrat pe persoan, iar n ceea ce privete cultura centrat pe putere se dorete de asemenea o diminuare a acesteia. Pentru cei de pe platforma de apeluri iesire este foarte important persoana (angajatii isi doresc ca activitatea si rezultatele pe care le obtin sa conteze mai mult si sa fie appreciate). Comapararea B.O cu organizaia: Nr. crt. 1. Putere Analiza expectaiei Cultura umane i organizaia 65 15 50 Back Office Diferena

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare 2. 3. 4. Rol Sarcin Persoan 7 0 54 37 48 46 -30 -48 8

n urma acestei comparaii, am putea concluziona c pentru cei din Back Office preferina pentru cultura centrat pe sarcin i pe persoana, este invers proporional cu cea centrat pe putere. Cei din Back Office simt cel mai mult cultura centrat pe putere n organizaie, probabil din cauza lipsei puterii de decizie n ceea ce privete activitatea companiei.

Compararea departamentelor ntre ele n ceea ce privete analiza expectaiei umane: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Putere Rol Sarcina Persoana

Cultura

P.A.I 24 52 39 35

T.M.K 35 34 39 42

B.O 15 37 48 46

Din compararea departamentelor ntre ele este evident preferina tuturor de a nu fi o organizaie caracterizat de cultur centrat pe putere. n ceea ce privete diminuarea culturii centrate pe putere este evident n toate departamentele, ns mult mai pronunat n departamentul de Back Office. In schimb, cele trei subdepartamente au expectante diferite in ceea ce priveste preferinta pentru un anumit tip de cultura.

3. Analiza scalelor atitudinale alese:


a) Analiza Scalei Multidimensionale a Perfectionismului (FMPS) - vezi Anexa2

Nr. Crt. 1. 2.

Scor obinut Subscale P.A.I grija fa de greeal (CM) standard personal (PS) 31 33 T.M.K 30 27 B.O 25 23

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice 3. 4. 5. 6. expectaiile parentale (PE) prerea critic a prinilor (PC) nesigurana n aciune (D) Organizarea (O) Scor total 13 5 12 28 120 15 5 9 25 109 Proiect de cercetare 13 5 11 24 98

n prelucrarea itemilor acestei analize, valorile totale ce sunt obinute prin nsumarea itemilor, pot fi cuprinse ntre 35 175 (un scor ridicat indic cote nalte ale perfecionismului). n cazul nostru se observ c toate cele trei persoane au obinut un scor total ridicat ceea ce indic c toate au cote nalte de perfecionism. De asemenea diferena dintre scorurile obinute de fiecare persoan n parte este foarte mic, aproape nesemnificativ. n urma aplicrii i prelucrrii acestor doua scale atitudinale, se poate concluziona c cele trei persoane crora le-a fost aplicat chestionarul Harrison, au toate un scor ridicat de perfectionism i tiu s-i asume responsabilitatea n activittile lor, ceea ce explic atitudinea i opiunile lor n ceea ce privete organizaia i preferinele lor fa de cultura organizaional.
b) Analiza scalei de atitudine hipercompetitiva (HAS)

P.A.I Scor obtinut 81

T.M.K 87

B.O 67

HAS masoara nevoia de a concura i a ctiga cu orice pre pentru a-i menine valoarea personal. Modalitile de ctig includ manipularea, agresivitatea, exploatarea i denigrarea altora ntr-o varietate de situaii. Scorurile medii pentru HAS variaza de la 71.87 la 72.07 (cu deviaia standard de la 12.18 la 14.12). Astfel putem spune ca in cazul Back Office-ului nu se regasesc comportamente de hipercompetitivitate, atmosfera este mai relaxata, colegiala. In schimb, in ceea ce priveste celalate doua subdepartamente ale centrului de relatii clienti putem spune ca

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare vom intalni comportamente precum cele enumerate mai sus: manipularea, agresivitatea, exploatarea i denigrarea altora.

Anexa 1 Chestionarul de cultur organizaional Harrison Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc, dei exist factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i support unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament. Chestionarul care urmeaz a fost alctuit iniial de dr. Roger Harrison i conine 15 seturi de cte patru afirmaii alternative pe care v propunem s le examinai i s le acordai note de la 1 la 4, n funcie de ct de adevrate le considerai n legtur cu: propria dvs. organizaie, n general i preferinele dvs. proprii n fiecare dintre cele 15 seturi, acordai cte 4 puncte afirmaiei care caracterizeaz cel mai corect organizaia dumneavoastr, 3 puncte celei care urmeaz, etc. Procedai la fel, n legtur cu gradul n care afirmaia reflect preferina dumneavoastr personal. Acordai-v cte 40 de minute pentru aceast analiz. 1. Un ef bun Preferinele Organizaia

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare este puternic, decis i ferm, dar este drept i protector, generos i indulgent cu subordonaii loiali este impersonal i corect, evitnd exercitarea autoritii n propriul avantaj; cere de la subordonai numai ceea ce i pretinde sistemul oficial este egalitarist i lesne influenabil n probleme privind sarcina de serviciu; se folosete de autoritate ca s obin resursele necesare realizrii lucrrilor este preocupat i sensibil fa de necesitile i valorile personale ale celorlali; i folosete poziia pentru a distribui subordonailor lucrri satisfctoare i stimulative pentru dezvoltarea lor 2. Un subordonat bun este supus, harnic i loial fa de interesele superiorilor este responsabil i de ncredere, ndeplinind sarcinile i responsabilitile prevzute de postul su, evitnd acele aciuni care l surprind sau l stnjenesc pe superior este capabil s se auto-motiveze n a contribui cu ce are mai bun la realizarea lucrrilor i este deschis la idei i propuneri este, totui, dispus s acorde iniiativa celor cu o mai mare specializare sau care dovedesc pricepere 3. Un bun membru al organizaiei acord prioritate n primul rnd: cererilor personale ale efului sarcinilor, responsabilitilor i cerinelor propriului rol i standardelor uzuale de comportament personal cerinelor privind sarcina de serviciu ori celor privind resursele

10

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare de calificare, capacitate, energie i materiale necesitilor personale 4. Cei care au succes n organizaie sunt ageri, competitivi i foarte atrai de putere sunt contiincioi, au sim de rspundere i o puternic loialitate fa de organizaie sunt competeni i eficieni din punct de vedere tehnic, puternic angajai n realizarea lucrrilor sunt eficieni i competeni n relaiile personale, manifestnd o puternic angajare n creterea i perfecionarea oamenilor 5. Organizaia trateaz individul: ca i cnd timpul i energia acestuia ar fi la dispoziia persoanelor din vrful ierarhiei ca i cnd timpul i energia acestuia ar fi disponibile printr-un contract cu drepturi i ndatoriri pentru ambele pri ca pe un colaborator care i-a angajat calificarea i aptitudinile n cauza comun ca pe o persoan interesant i suficient de valoroas n sine 6. Oamenii sunt controlai i influenai prin: exercitarea personal a puterii economice i politice (rsplat i pedeaps) exercitarea impersonal a puterii economice i politice spre a impune procedurile i standardele de performan

11

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare comunicarea i discutarea cerinelor sarcinii profesionale, care s conduc la o aciune adecvat, motivat prin angajament personal, n atingerea elului interesul intrinsec i plcerea de a participa la efectuarea activitilor i/sau grij i preocupare fa de nevoile celorlalte persoane implicate 7. Este legitim ca o persoan s controleze activitile alteia: dac acea persoan are mai mult autoritate i putere n cadrul organizaiei dac rolul acelei persoane prevede rspunderea asupra alteia dac acea persoan are mai multe cunotine relevante pentru sarcina imediat dac cel controlat accept c ajutorul sau instruirea primei persoane poate contribui la pregtirea sau dezvoltarea sa 8. Baza atribuirii unei sarcini o constituie: cerinele personale i aprecierile celor investii cu autoritate diviziunea social a funciilor i oficialitilor n sistem resursele i specializarea cerute de activitatea ce trebuie executat dorinele personale i nevoile de instruire i dezvoltare ale membrilor individuali ai organizaiei 9.Munca este fcut pentru: sperana de rsplat, frica de pedeaps sau loialitatea personal fa de cel care are puterea

12

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare respectarea obligaiilor contractuale, sprijinite de sistemul de sanciuni i de loialitatea personal fa de organizaie sau sistem satisfacie n calitatea superioar a muncii i realizrilor i/sau angajare personal pentru ndeplinirea sarcinii sau atingerea elului plcere pentru activitatea n sine, precum i preocupare i respect fa de nevoile i valorile celorlali 10. Oamenii lucreaz pentru: cnd li se cere de ctre o autoritate superioar sau cnd cred c se pot folosi unul pe cellalt, n avantaj personal cnd coordonarea i cooperarea sunt stabilite de sistemul oficial cnd contribuia lor reunit este necesar n efectuarea sarcinii cnd colaborarea satisface, stimuleaz sau reprezint o provocare pe plan personal 11. ntrecerea este pentru: putere i avantaje personale poziie nalt n sistemul oficial perfeciunea contribuiei la realizarea sarcinii atragerea ateniei asupra propriilor necesiti 12.Conflictul: este controlat prin intervenia autoritilor superioare, iar deseori este stimulat chiar de acestea, ca s-i menin propria lor putere

13

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare este nbuit prin aplicarea unor reguli, proceduri i definiri ale responsabilitii este soluionat prin discutarea corespunztoare a problemelor de munc aprute este rezolvat prin rezolvarea deschis i profund a nevoilor i valorilor personale implicate 13. Deciziile sunt elaborate de: persoana cu cea mai mare putere i autoritate persoana al crei post are prevzut n fi aceast responsabilitate persoanele cu cele mai multe cunotine despre problem persoanele care sunt cele mai implicate i afectate personal de rezultat 14. Structura adecvat de control i comunicare Comanda curge de sus n jos, ntr-o piramid simpl, astfel nct oricine se afl mai sus n piramid are autoritate asupra oricui este mai jos. De jos n sus, informaia circul pe lanul de comand Directivele curg de sus n jos, iar informaia circul de jos n sus n piramide funcionale care converg la vrf Autoritatea i responsabilitatea unui rol sunt limitate s se extind doar la rolurile de dedesubt, din propria piramid. Schimbul de informaii dintre compartimentele funcionale este limitat. Informaia despre cerinele i problemele sarcinii curge dinspre centrul de activitate al sarcinii, n sus i n jur, cei implicai nemijlocit n realizarea sarcinii determinndu-i necesarul de resurse i de spijin, ateptat din partea restului organizaiei. Poate exista o funcie coordonatoare care s stabileasc prioritile i nivelul resurselor, pe ansamblu, bazndu-se pe

14

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare informaia primit de la toate cmpurile de lucru. Puterea se schimb cu natura i plasarea sarcinilor. Informaia i influena circul de la persoan la persoan, bazndu-se pe relaiile create voluntar, n scopuri profesionale, de nvmnt, pentru spijinul i plcerea reciproc i pe valorile mprtite. O funcie coordonatoare poate stabili nivelurile generale ale contribuiei necesare pentru ntreinerea organizaiei. Aceste sarcini sunt atribuite prin acord mutual. 15. Mediului i se rspunde ca i cum ar fi: o jungl concurenial, n care toi sunt mpotriva tuturor, iar cei care nu-i exploateaz pe alii sunt ei nii exploatai un sistem ordonat i raional, n care competiia este limitat prin lege, iar conflictele sunt atenuate prin negociere i compromis un sistem de forme i sisteme imperfecte, care urmeaz s fie restructurate i ameliorate prin realizrile asociaiei un complex format din ameninri posibile i oportuniti poteniale. El urmeaz s fie manipulat de organizaie spre a i extrage seva, spre a i se smulge colii i spre a fi folosit ca obiect de joac i ca spaiu de lucru pentru plcerea i dezvoltarea membrilor. Ai completat deci cele 15 titluri ale chestionarului. Care este sensul acestuia? Poate ai observat c fiecare set a reflectat cele 4 culturi. De fapt, prima cultur este reprezentat de prima afirmaie din fiecare set, a doua cultur, de a doua afirmaie etc. Citii din nou afirmaiile de mai sus i vedei dac v putei da seama care dintre ele corespunde fiecrei culturi. Numerotai afirmaiile conform fiecrei culturi. Afirmaie Cultura Putere Rol Sarcin Persoan 1 2 3 4

Trebuie s fi bifat prima, a doua, a treia i a patra afirmaie, n aceast ordine. Acum, dac dorii o evaluare global privind cultura spre care nclin cel mai mult:

15

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare a) organizaia dvs. b) dvs. niv, iat ce trebuie s facei: Adunai cele 15 numere acordate, la rubrica nota organizaiei, primei afirmaii din fiecare set (Activitatea A). Scriei totalul (care poate fi ntre 15 i 60) n tabelul de mai jos. Apoi facei la fel cu notele acordate la rubrica nota dvs.. Procedai la fel pentru a doua, a treia i a patra afirmaie. Estimare total pentru fiecare afirmaie individual 1 2 3 4 Putere (a) organizaia dvs. (b) dvs. niv Rol Sarcin Persoan

n fiecare din cele 8 casete trebuie s avei un numr cuprins ntre 15 i 60. Evident, cu ct nota total a fiecrei afirmaii este mai ridicat, cu att cultura respectiv este mai pregnant n organizaia dvs.(a), sau satisface mai deplin preferinele dvs. proprii(b). O not total de 60 indic preferina absolut pentru cultura respectiv. Cu ct este mai mic diferena dintre notele totale pentru fiecare din cele 4 afirmaii, cu att mai puin pronunate sunt preferinele organizaiei sau ale dvs. Cum se compar notele totale acordate preferinei, respectiv organizaiei dvs.? Dac exist o potrivire perfect, atunci, pe plan psihologic, trebuie s v simii foarte bine n organizaia dvs. Dar mai probabil este ca potrivirea s nu fie perfect. Cu ct este mai mare diferena dintre irurile (a) i (b), cu att trebuie s fii mai ngrijorat n privina conlucrrii cu ceilali membrii ai organizaiei. Putei s facei speculaii n privina unor astfel de nepotriviri i s explorai motivele care au dus la aceste diferene. De exemplu, puin lume ar confirma preferina pentru cultura de tip Putere sau pentru cultura de tip Persoan, cu toate c unui observator extern aceste preferine i-ar putea fi clare. Analiza chestionarului trebuie s v fi ajutat s v dezvoltai o imagine nou despre dvs. niv i despre organizaie, care v poate ajuta s nelegei mai bine comportarea dvs. i a altora i s facei fa, cu mai mult eficien, situaiilor n care v gsii.

16

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare

Anexa 2 a) Scala Multidimensionala A Perfectionismului, Frost (Fmps) Autori: Randy O. Frost, Patricia Martin, Cathleen Lahart si Robin Rosenblate. Scop: msurarea perfecionismului. Descriere: FMPS este un instrument format din 35 itemi, proiectat sa msoare mai multe componente ale perfecionismului. FMPS s-a dezvoltat de cnd s-a nceput abordarea dimensiunilor majore ale perfecionismului. Perfecionismul este vzut, in general, ca standard nalt al performantei nsoit de o evaluare extreme de critica a propriului comportament. A fost considerat de asemenea ca punct de plecare sau in strns relaie cu unele tulburri psihice.

17

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare Un total de 67 itemi a rezultat din alte msurtori , acesta a fost redus la 35 in urma unui sir de studii. Cei 35 itemi acoper 6 factori: - grija fata de greeal (CM), itemii 9, 10, 13, 14, 18, 21, 23, 25, 34; - standard personal (PS), itemii 4, 6, 12, 16, 19, 24, 30; - expectaiile parentale (PE), itemii 1, 11, 15, 20, 26; - prerea critica a prinilor (PC), itemii 3, 5, 22, 35; - nesigurana (ndoiala) in aciune (D), itemii 17, 28, 32, 33; - organizarea (O), itemii 2, 7, 8, 27, 29, 31. FMPS este privit ca fiind util att in cercetare cat i in practica terapeutica, ajutnd la evidenierea i evaluarea schimbrii in diferitele arii ale perfecionismului. Standardizare: un numr de patru studii a fost utilizat pentru dezvoltarea FMPS. Numrul total de subieci include 576 studente. Nu au fost furnizate alte date demografice si nici despre normele actuale (medie, abatere standard). Scorare: Scorurile pe subscale i cel total sunt rezultate simplu prin nsumarea itemilor individuali. Valorile sunt cuprinse intre 35 si 175 puncte (scala de tip Likert-cu 5 puncte), unde scorul mare semnifica cote nalte ale perfecionismului. Fidelitate: FMPS are o fidelitate buna ctre excelenta, coeficientul alfa variind intre 0,77 si 0,93 pentru subscale. Coeficientul alfa pentru scorul total a fost 0.90. Nu au fost furnizate alte date test-retest. Validitate: FMPS are o validitate buna, fiind semnificativ corelata cu alte trei scale pentru perfecionism (BURNS, EDI si IBT). Toate sau majoritatea subscalelor FMPS au o buna validitate de construct, coreleaz cu diferite instrumente ale psihopatologiei (Brief Symptom Inventory, Depressive Experiences Questionnaire), cu dimensiuni ale compulsivitii i cu amnarea (statul pe ganduri). Referine bibliografice: Frost, R.O., Martin, P., Lahart, C. si Rosenblate, R. (1990). Dimensiunile perfecionismului, Terapie Cognitiva si Cercetare, 14, 449-468. Instrument copiat cu acordul lui Randy O. Frost si Plenum Publishing Corp. Disponibil: Dr. Randy O. Frost, departamentul de psihologie, Smith College, Northampton, MA 01063. ncercuii numrul care corespunde cel mai bine cu prerea dumneavoastr pentrufiecare afirmaie de mai jos. Folosii acest sistem de cotare: puternic dezacord 1 2 3 4 5 puternic de acord . 1 Parintii mei au standarde de stabilitate foarte inalte pentru 1 2 3 4 5

18

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare mine. 2 3 4 5 6 7 8 9 Organizarea este foarte importanta pentru mine. In copilarie, am fost pedepsit daca faceam lucruri mai putin decat perfect. Daca nu imi stabilesc standarde foarte inalte, probabil ca voi sfarsi ca un nimeni. Parintii mei nu au incercat niciodata sa-mi inteleaga greselile. Este foarte important pentru mine sa fiu cu adevarat competent in tot ceea ce fac. Sunt o persoana ordonata. Incerc sa fiu o persoana organizata. Daca gresesc la munca/scoala sunt un ratat ca persoana. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

10 Sunt suparat daca gresesc. 11 Parintii mei doreau sa fiu cel mai bun, in toate. 12 Mi-am stabilit scopuri mai inalte decat majoritatea oamenilor. 13 Daca cineva face o tema la munca/scoala mai bine decat mine, atunci simt ca am gresit intreaga tema. 14 Daca gresesc partial, este la fel de rau ca si cand am gresit de tot. 15 Doar performantele deosebite sunt destul de bune in familia mea.

16 Sunt foarte bun in a focalize efortul pentru atingerea unui scop. 1 17 Chiar si cand fac ceva cu mare atentie, deseori simt ca nu este tocmai in regula. 18 Urasc sa nu fiu cel mai bun in a face ceva. 19 Am scopuri extrem de inalte. 20 Parintii au asteptat numai rezultate excelente din partea mea. 21 Oamenii, probabil ca ma apreciaza mai putin daca gresesc. 22 Niciodata nu am simtit ca as putea atinge asteptarile parintilor mei. 23 Daca nu fac lucrurile la fel de bine ca ceilalti oameni inseamna 1 1 1 1 1 1 1

19

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare ca sunt o fiinta inferioara. 24 Alti oameni par sa-si impuna standarde inferioare celor stabilite de mine. 25 Daca nu as face lucrurile bine de fiecare data, oamenii nu ma vor respecta. 26 Parintii mei au avut intotdeauna asteptari mai mari decat mine, pentru viitorul meu . 27 Incerc sa fiu o persoana ordonata. 28 De obicei ma indoiesc de lucrurile simple, de toata ziua, pe care trebuie sa le fac. 29 Claritatea (exactitatea) este foarte importanta pentru mine. 30 Astept performante mai inalte in programul meu zilnic, fata de majoritatea persoanelor. 31 Sunt o persoana organizata. 32 Am tendinta de a ramane in urma in munca mea pentru ca repet si repet lucrurile. 33 Imi trebuie mult timp sa fac ceva cum trebuie. 34 Cu cat gresesc mai putin, cu atat mai multi oameni ma vor place. 35 Nu am simtit niciodata ca as putea sa ating standardele impuse de parinti. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

b) scalei de atitudine hipercompetitiva (HAS)

Autori: Richard M. Ryckman, Max Hammer, Linda M. Kaczor i Joel A. Gold Scop: Msurarea hipercompetitivitii. Descriere: HAS este un instrument format din 26 de itemi, creat pentru a msura hipercompatitvitatea nevoia de a concura i a ctiga cu orice pre pentru a-i menine valoarea personal. Modalitile de ctig includ manipularea, agresivitatea, exploatarea i denigrarea altora ntr-o varietate de situaii. HAS este bazat pe construcia hipercompetitivitii psihanalistei Karen Horney`s. Bazat pe un sondaj iniial de 65 de itemi, cercetarea subsecvenial produce scala curent de 26 de itemi. HAS este vzut util n afaceri i industrie fie ca un instrument de ecranizare fie ca o modalitate de a gsi persoane care ar avea nevoie de ajutor special. HAS poate de asemenea s se dovedeasc util n situaii clinice ca un dispozitiv de evaluare i apreciere .

20

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare Norme: HAS a fost evaluat ntr-o serie de studii la care au participat n total 642 de subieci. Toi erau n anii terninali, n grupele de psihologie la Universitatea din Maine. Este singurul studiu care a raportat scoruri medii de 53 la brbai i 51 la femeile studente. Nici o alt informaie demografic nu a fost prezentat. Scorurile medii pentru HAS au variat de la 71.87 la 72.07 (cu deviaia standard de la 12.18 la 14.12). Notare: HAS este notat pe o scara de 5 puncte cu scorul total care este suma tuturor itemilor. Urmtorii itemi au scorul inversat 3, 5, 6, 10, 13,. 15, 16, 18-20, 24-26. Scorurile nalte indic o atitudine puternic hipercompetitiv. Fidelitate: HAS are o consisten intern excelent, cu un alfa de 0.91. De asemenea HAS are o foarte bun stabilitate cu o corelare de 0.81 test-retest la un interval de 6 sptmni. Validitate: HAS are o validitate corespunztoare i constructiv. Este corelat cu Win-at-AnyCost Sports Competition Scale, este pozitiv corelat cu nevroticismul i negativ corelat cu respectul de sine i cu autoactualizarea. De asemenea HAS este pozitiv corelat cu nencrederea, dogmatismul, atitudini sexuale mpietrite privind femeile i percepii c violena este masculin. HAS nu este corelat cu setul de rspunsuri ale dezirabilitii sociale. INSTRUMENTUL pentru PRACTIC V rog citii fiecare enun cu mare atenie pentru a nelege ce a-i fost ntrebat. Apoi ntrebai-v ct de adevrat este enunul referitor la dumneavoastr. Apreciai rspunsul dumneavoastr la enun pe o scar de 5 puncte i notai rspunsul n spaiul din stnga itemului. Categoriile pentru fiecare scor sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. 5. niciodat- adevrat pentru mine rareori adevrat pentru mine cteodat adevrat pentru mine des adevrat pentru mine ntotdeauna (mereu) adevrat pentru mine.

------ 1. Victoriile n competiii m fac s m simt mai puternic ca persoan. ------ 2. Gsesc c sunt competitiv chiar i n situaii care nu cer competitivitate. ------ 3. n competiie nu-mi vd oponenii ca inamicii.

------ 4. Concurez cu alii chiar dac ei nu concureaz cu mine. ------ 5. Succesul n competiii atletice nu mi dau sentimentul de superioritate fa de alii. ------ 6. Victoriile n competiii nu-mi dau un sens mre al valorii.

21

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare ------ 7. Cnd competitorii mei primesc recompense pentru realizrile lor , sunt invidios. ------ 8. M gsesc n situaii n care transform jocurile sau activitiile prieteneti ntro ntrecere sau conflict serios. ------ 9. Este o lume dur, dac nu-i nvingi pe ceilali sigur te vor nvinge ei pe tine. ------ 10. Nu acord credit cuiva pentru c face ceva ce eu cred c a face la fel de bine sau chiar mai bine. ------ 11. Dac a putea s deranjez oponentul meu n orice fel pentru a ctiga un avantaj, a face acest lucru. ------ 12. M simt cu adevrat prost cnd pierd n competiiile atletice.

------ 13. Ctigarea laudelor de la celorlali nu este un motiv important pentru a intra n situaii competitive. ------ 14. cu altcineva. ------ 15. ------ 16. ------ 17. mi place provocarea de a face pe cineva s-i plac de mine dei iese Nu privesc relaiile mele n termeni competitivi. Nu v deranjeaz s fiu depit n timp ce merg cu maina pe osea. Nu suport s pierd o ceart .

------ 18. La coal nu m simt superior de fiecare dat cnd fac mai bine la teste dect ali studeni. ----- 19.Nu simt nevoia de a-mi lua revana fa de o persoan care m critic i m face s art prost n faa altora. ------ 20. Pierderea unei competiii are un efect mic asupra mea.

------ 21. Ratarea sau pierderea unei competiii m face s m simt mai puin valoros ca persoan. ------ 22. ------ 23. ------ 24. Persoanele care se dau btute n timpul competiiei sunt slabe. Ccompetiia m conduce spre excelen. Nu ncerc s ctig o ceart care are legtur cu membrii familiei mele.

------ 25. Eu cred c pot s fiu un om bun i s ctig i s ctig sau s am succes n competiii. ------ 26. Nu gsesc dificil s fiu pe deplin satisfcut de performana realizat ntr-o situaie competitiv.

22

Corelaii Harrison Scale atitudinale tematice Proiect de cercetare

23