FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL BUCUREŞTI

SPECIALIZAREA: CONTABILITATEA AGENŢILOR ECONOMICI ŞI

INSTITUŢIILOR PUBLICE

Noi principii de organizare strategică a sistemelor productiv-economice

globale

Masterand
Marcu (Popa)Ginta Claudia
CNP 2710415441528
An II
Noi principii de organizare strategică a sistemelor productiv-economice
globale

Definiţii şi concepte

În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol esenţial îl au strategiile

şi politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a
previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei organizaţii, de conţinutul
lor depinzând adesea decisiv eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte,
măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea
obţinută.
Schimbării concepţiilor, privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a
corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat importanţa
deosebită a strategiei pentru firme şi au indicat conţinutul său a fost renumitul profesor
american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg şi
Porter.
Într-o accepţiune generală, prin strategie se înţelege priceperea cuiva de a asigura
succesul într-o anumită activitate. Ȋn acest scop, se folosesc acele mijloace apreciate ca
fiind cele mai potrivite pentru a se obţine succesul scontat.
Transpusă în plan economic strategia este similară cu arta unui conducător de a
asigura pentru o anumită întreprindere, pe toată durata existenţei ei, desfăşurarea unor
activităţi eficiente şi eficace.
Abordarea din punct de vedere teoretic al conceptului de strategie, a prilejuit
conturarea a numeroase opinii, cele mai multe influenţate strict de domeniul de utilizare:
 dacă se face referire la management, strategia reprezintă un mod de determinare a unor
ţeluri şi obiective pe termen lung prin care de fapt sunt activizate toate resursele
întreprinderii.
Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât:
 arată că, în condiţiile economiei de piaţă există mai mulţi concurenţi care acţionează
nu numai în mod diferit, dar şi la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite.
 obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect şi realist, eficienţa
propriilor activităţi.
 cultivă şi dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un
mod de a acţiona strategic, ceea ce în esenţă înseamnă a aprecia câştigul şi a riscul prin
raportarea la ceea ce a obţinut sau ar putea obţine concurenţa. Bazată pe principiile teoriei
deciziei şi ale strategiei, conducere întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând
propriile acţiuni.
Având în vedere la un orizont de timp îndelungat, rezultatele unei strategii
trebuie raportate la o astfel de perioadă. Acest fapt explică de ce strategia nu contribuie
sau contribuie foarte puţin la ceea ce se realizează într-o perioadă curentă sau imediat
următoare elaborării şi operaţionalizării ei.

2
 Stabilind o direcţie de acţiune, mizând atât pe experienţă, coerenţă şi consecvenţă,
cât şi pe iniţiativă şi flexibilitate, strategia nu urmăreşte valorificarea punctuală şi pe
termen scurt a unor oportunităţi ale mediului ambiant, ci, mai ales stabilirea momentului
şi amploarei unei eventuale schimbării.
Afirmată drept una dintre componentele de bază ale managementului, considerată
la fel de importantă atât la nivel micro, cât şi macroeconomic, strategia se defineşte ca
ansamblul deciziilor care vizează toate actele ce trebuie realizate într-o perioadă de timp,
cu luarea în considerare a condiţiilor generale sau particulare ale unui mediu ambiant care
trebuie cunoscut cât mai corect.
Vizând prosperitatea întreprinderii pe termen lung, strategia poate fi apreciată ca
fiind punerea în practică a funcţiei de previziune a managementului.

Componetele strategiei

Conform Schendel şi Hofer există următoarele componente ale oricărie strategii:

misiunea organizaţiei, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,
termenele, avantajul competitiv.

Misiunea organizaţiei. Constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se
diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi
piaţa deservită. Altfel spus misiunea descrie produsul organizaţiei, piaţa, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile
decidenţilor strategiei din organizaţie.
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.

Obiectivele fundamentale. Desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau
la componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se
formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaţiei şi
mediului, în interacţiunea lor. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele
fundamentale se divizează în două categorii: economice şi sociale. O a doua clasificare a
obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile şi
necuantificabile

Opţiunile strategice. Definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, am putea enumera: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un
partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea
producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor.

3
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi
financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale. În strategii, resursele
sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.

Termenele. Delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,

momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor
şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului
competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire şi
operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile
contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

Avantajul competitiv. Presupune realizarea, de către o organizaţie, a unor produse sau

servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Determinaţii strategiei

Ȋn literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări referitore la determinanţii

propriu-zişi ai strategiilor.
Unii autori consideră ca determinanţi majori, ai strategiilor generice, următorii:
furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi
producătorii de produse substituibile.
Determinanţii strategiei pot fi divizaţi în două categorii în funcţie de zona din
care provin: endogeni şi contextuali.
În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei pot fi incluşi: proprietarul,
managementul superior, dimensiunea firmei, cultura organizaţională, starea economică a
organizaţiei, potenţialul uman, potenţialul informaţional, complexitatea organizaţiei, Î
înzestrarea tehnică şi tehnologiile, dispersia teritorială a subdiviziunilor.
În cazul determinanţilor contextuali, definitorie pentru ei este manifestarea în
mediul ambiant al organizaţiei, puterea de influenţă directă asupra lor, de către factorii
decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă. Ȋn cadrul acestor determinanţi se
poate include următorii determinanţi: economici, manageriali, tehnici şi tehnologici,
juridici, socio-culturali, politici, ecologici.

4
 BIBLIOGRAFIE

1. DUMITRESCU, MIHAIL. STRATEGII ŞI MANAGEMENT STRATEGIC.

BUCUREŞTI: ED ECONOMICA, 2005
2. GÂF – DEAC, MARIA , MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI. TEORIA ŞI
PRACTICA ORGANIZĂRII, EDITURA FUNDATIA ROMANIEI DE
MAINE, 2008
3. GHIOCEL, ALEXANDRU. INSTRUMENTE DE CONDUCERE-
COMUNICAREA MANAGERIALĂ. IN: REVISTA DE COMERŢ, V.8, NR
11-12, P 85-87, 2007
4. POPA ION. STRATEGII RECOMANDATE PENTRU FIRMELE
ROMANEŞTI. IN: TRIBUNA ECONOMICĂ. V.17, NR 9, 2006, P 20-22,
PI3810
5. POPA ION. TIPURI DE STRATEGII. IN: TRIBUNA ECONOMICĂ. V.16,
NR 48, 2005, P 18-20,22, PI3810
6. POPA ION. MANAGEMENT GENERAL. BUCUREŞTI: EDITURA ASE,
2005
7. NICOLESCU, OVIDIU. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI BUC. ED.
ECONOMICA 2007