Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1 Curs ZI - Introducere in MRU - Irinel Marin-1
1 Curs ZI - Introducere in MRU - Irinel Marin-1
Irinel MARIN
CAPITOLUL I
Introducere in Managementul Resurselor Umane
Structura capitolului:
ASE – Bucuresti 1
2016-2017
1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE
Grupul LAFARGE este unul dintre cele mai mari companii producătoare
şi exportatoare de materiale de construcţii, din lume. În anul 1977 a fost
elaborată carta intitulată „Principiile de acţiune ale Grupului Lafarge”,
în scopul de a defini de o manieră formală o morală şi un mod de a exista,
bazate atât pe tradiţii, cât şi pe noul mediu al companiei. Principiile care
stau la baza existenţei şi dezvoltării grupului LAFARGE sunt:
1.a acţiona pe termen lung, a fi competitiv şi a adopta o abordare
internaţională, în scopul de a deveni un actor important în industria
respectivă;
2. a anticipa şi a satisface aşteptările clienţilor în scopul asigurării unor
avantaje competitive şi unei mai bune cunoaşteri a acestora;
3. a pune omul în centrul afacerii prin dezvoltarea respectului şi încrederii
reciproce, remunerarea în funcţie de performanţă, dezvoltarea profesională
şi profesionalism personalului angajat, promovarea integrităţii şi 2
transparenţei;
Analizând principiile de acţiune ale grupului LAFARGE putem identifica cel
puţin cinci roluri pe care resursele umane le îndeplinesc în cadrul organizaţiilor:
1. rolul de forţă motrice, resursele umane fiind cele care generează şi dezvoltă
o acţiune generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaţie;
2. rolul strategic şi de execuţie, deoarece resursele umane, sunt cele care
decid cu privire la modul de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Resursele umane, managementul superior al unei organizaţii definesc conduita şi
strategia pe care aceasta trebuie să le adopte pentru realizarea obiectivelor.
Rolul strategic al resurselor umane poate fi evidenţiat prin intermediul
activităţilor de organizare, planificare, antrenare, coordonare şi evaluare pe care
fiecare individ le desfăşoară în cadrul unei organizaţii. De asemenea, rolul de
execuţie derivă din faptul că, indiferent de poziţia deţinută, fiecare angajat,
desfăşoară, la nivelul postului pe care îl ocupă, o activitate specifică, în vederea
realizării obiectivelor organizaţionale şi individuale.
3. rolul de interfaţă între organizaţie şi mediul extern al acesteia reprezentat de:
clienţi, furnizori, acţionari, instituţii şi autorităţi publice şi locale, etc.
4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care
dispun de iniţiativă şi ingeniozitate care se concretizează în dezvoltarea unor idei
şi produse, generatoare de valoare pentru organizaţie.
5. rolul de emiţător-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigură 3
transmiterea informaţiilor şi deciziilor în cadrul unei organizaţii .
Importanţa resurselor umane rezidă în faptul că acestea constituie
principalul avantaj competitiv al unei organizaţii, deoarece orice
organizaţiei se naşte, există şi se dezvoltă prin oamenii de care dispune
şi doar prin oameni competenţi şi competitivi aceasta îşi poate îmbunătăţi
şi consolida poziţia concurenţială.
4
2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
5
2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentând una
dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei efecte
devin din ce în ce mai evidente în timp. Resursele umane reprezintă cele mai
importante investiţii ale unei firme.
Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei
este aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiţii.
Angajaţii care ocupă posturi de conducere beneficiază de pregătire în străinătate
prin programul „Cross Exposure”. Programele de instruire sunt planificate
pentru o lună sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program conducerea
lanţului hotelier PAHI şi-a propus să formeze General Manager. Selecţia
cursanţilor se face după criterii bine stabilite. Acest curs se desfăşoară pe o
perioadă de 10 ani. În această perioadă fiecare cursant trebuie să-şi desfăşoare
activitatea în toate hotelurile PAHI din întreaga lume, timp de 10 luni în fiecare
hotel. Atât pentru eficienţa instruirii, cât şi pentru creşterea încrederii în
procesul de instruire este important ca necesităţile să fie identificate cât mai
exact posibil. De aceea Skill Trainer-ul fiecărui departament şi directorul de
training se întâlnesc, discută detalii în legătură cu programele de training
desfăşurate în luna respectivă şi întocmesc planurile de instruire pentru fiecare6
compartiment în parte pentru luna care urmează.
Exemplul anterior subliniază ideea de investiţie în domeniul resurselor umane
la nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere al
activităţi de pregătire şi perfecţionare (training) al personalului angajat. Dar
ideea de investiţie în domeniul resurselor umane nu se rezumă doar la
dezvoltarea unei singure activităţi a managementului resurselor umane, ci la
dezvoltarea tuturor sau cât mai multor activităţi ale managementului resurselor
umane. Investiţie în domeniul resurselor umane poate însemna şi elaborarea
unor programe de recrutare şi selecţie a personalului astfel încât să putem
angaja cei mai buni candidaţi de pe piaţa forţei de muncă care, prin munca
prestată, să obţină rezultate cât mai bune. Investiţiile în domeniul resurselor
umane se pot concretiza şi în ceea ce priveşte cariera propriilor angajaţi ai
unei companii, deoarece oferirea unor oportunităţi de carieră pentru angajaţi
înseamnă o mai bună motivare a acestora, stabilitatea şi fidelitatea personalului,
fluctuaţie redusă a acestuia, rezultate mai bune obtinute de angajaţi în muncă.
Foarte important de reţinut este faptul că atât noţiunea de cost cât şi cea de
investiţie presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, în scopul
realizării unor obiective. Elementul major de diferenţiere dintre cost şi investiţie
este termenul de realizare a obiectivelor propuse şi de recuperare a resurselor
financiare utilizate, respectiv noţiunea de cost vizează un termen scurt sau
foarte scurt, în timp ce atunci când vorbim despre investiţii vizăm o perioada 7
de timp îndelungată, cel puţin doi ani.
Influenţa timpului asupra tradiţiilor româneşti poate fi argumentată prin
asimilarea, în cultura românească a unor tradiţii noi, ceea nu exclude
păstrarea în formă nealterată a altora vechi, ca de exemplu spiritul tradiţiilor
de iarnă.
Exemplu:
Una din tradiţiile noi, care au pătruns în România ulterior anului 1989 este
cea zilei de 14 februarie, cunoscută şi sub numele „Saint Valentine Day” sau
„Ziua Îndrăgostiţilor”.
8
3. resursele umane manifestă o rezistenţă crescută la schimbare compensată
de o mare capacitate de adaptabilitate.
În general, oamenii manifestă rezistenţă la schimbare generată de faptul că
trebuie să îşi schimbe mentalităţile, obiceiurile sau de cele mai multe ori iniţierea
unor schimbări afectează siguranţa locului de muncă. Cu toate acestea, resursele
umane sunt capabile să se adapteze la noile situaţi care apar în urma procesului
de schimbare.
Exemplu:
Compania RULMENTUL SA era, până în anul 1990, unul dintre cei mai
importanţi actori de pe piaţă românească a rulmenţilor. În anul 1996 a început
procesul de reorganizare şi restructurare a activităţii companiei în vederea
privatizării acesteia, proces care a fost finalizat în anul 2000. În perioada 1996-
2000 numărul personalului angajat în cadrul companiei, s-a redus de la 1789 la
760 de salariaţi. Această perioadă poate fi caracterizată printr-un număr foarte
mare de conflicte de muncă, greve (30), generate de rezistenţa salariaţilor la
schimbările care au fost iniţiate. În mod surprinzător, în perioada 2002-2003
nu s-a mai înregistrat nici o grevă a salariaţilor. Acest lucru poate fi explicat
prin faptul că aceştia au înţeles importanţa şi problema procesului de privatizare
şi mai mult,noua conducere a companiei a iniţiat un amplu program de recalificar
a persoanelor disponibilizate, în vederea facilitării angajării. S-a constatat că
peste 50% dintre persoanele disponibilizate s-au angajat pe diferite posturi în9
domenii dintre cele mai diverse, în timp ce alţii şi-au iniţiat propria afacere.
4. timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane, influenţă care
se concretizează şi în schimbarea mentalităţilor, obiceiurilor şi tradiţiilor.
Afirmaţia „timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane” poate fi
argumentă din două perspective: timpul biologic şi cel profesional al
individului. Influenţa timpului biologic este evidentă la nivelul fiecărui individ,
din punct de vedere al vârstei. Timpul profesional al fiecărui individ cuprinde
patru stadii sau etape.
-Orice individ iniţiază acţiunea de căutare a unui loc de muncă la o anumită
vârstă cuprinsă în intervalul 18-25 de ani. Este o perioadă caracterizată de
căutări şi încercări repetate de a găsi un loc de muncă care să corespundă
propriilor nevoi şi aşteptări. Intervalul cuprins între 18-25 de ani constituie
etapa de explorare a vieţii profesionale a oricărui individ.
-Angajarea pe un post care să corespundă propriilor aspiraţii ale unui individ,
marchează debutul etapei de stabilire, cuprinsă între 25-35 de ani. În cadrul
acestui stadiu al vieţi profesionale are loc acceptarea de către individ a unei
anumite organizaţii este etapa în care fiecare dintre noi ne integrăm în organizaţie
şi ne familiarizăm cu activitatea pe care trebuie să o desfăşurăm pe post.
-Etapa 35-50 de ani este cea în care are loc dezvoltarea noastră ca angajaţi;
această etapă fiind caracterizată de o serie de promovări pe posturi superioare.
Această etapă este cunoscută sub denumirea de mijlocul carierei.
-Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani preocupările extra-profesionale ale
oricărui individ devin din ce în ce mai puternice, în detrimentul celor profesionale
10
Exemplu:
Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta,
de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a
concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai
cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt
deosebit de complexe.
1. pregătire şi dezvoltare;
2. organizare şi dezvoltare;
3. proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecţie şi asigurarea cu personal;
6. recompense;
7. consilierea angajaţilor;
8. relaţii de muncă;
9. sisteme informaţionale;
16
Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclamă
dezvoltarea şi implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii în
cel puţin cinci domenii noi (Manolescu A., 2007):
1. analiza şi proiectarea posturilor;
2. recompensarea angajaţilor;
3. managementul carierei;
4. programe de muncă;
5. evaluarea performanţelor.
Exemplu:
S.C. DISTRIBUŢIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuţie a
produselor alimentare din România, având un număr de 300 de angajaţi şi
acoperind piaţa românească în proporţie de 65%. Firma desfăşoară activitate
de distribuţie, în special în zona de Vest şi de Nord a ţării. De curând
conducerea firmei a decis extinderea activităţilor de distribuţie şi în zona de
Sud a ţării. Aplicarea practică a unei astfel de decizii are o serie de implicaţii
majore la nivelul resurselor umane. Estimând potenţialul de vânzări pe care îl
prezintă zona de Sud a ţării şi luând în considerare acelaşi trend al
productivităţii muncii înregistrat în zonele în care firma desfăşoară activitate,
a fost estimat necesarul de salariaţi al companiei în zona de Sud a ţării.
Este vorba de angajarea unui număr de 40 de persoane, dintre care 20 pe
posturile de agenţi comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10
livratori, un manager zonal de vânzări şi un asistent manager zonal de vânzări18
2. analiza şi proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin
intermediul căreia sunt prelucrate informaţiile despre un anumit post.
Astfel, prin intermediul activităţii de analiză a posturilor se studiază
caracteristicile postului, dar şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească
un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor
este activitatea în urma căreia sunt stabilite sarcinile, responsabilităţile şi
competenţele postului. Practic, activitatea de analiză şi proiectare a
posturilor are ca rezultat final fişa postului.
Exemplu:
Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUŢIA SA a decis ca
pentru posturile de manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de
vânzări să apeleze la sursele de recrutare internă, respectiv să promoveze
personal din interiorul firmei. Aceasta, deoarece angajaţii interni cunosc
situaţia reală din firmă, costurile şi timpul de recrutare şi selecţie sunt reduse
şi promovarea unor angajaţi interni, reprezintă o recunoaştere a performanţelor
acestora în cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial,
merchandiser, superviser zonal şi livrator s-a apelat la sursele de recrutare
externă, respectiv au fost publicate în presa locală anunţuri de angajare.
Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de
candidaturi,iar în urma procesului de selecţie au fost reţinute 20 de persoane.
Procesul de selecţie este format din interviu, teste psihologice, teste de 20
specialitate pe domeniul vânzărilor şi simulări
4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă reprezintă procesul de
acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei şi
ale locului de muncă. Integrarea profesională are în vedere, în primul, rând
familiarizarea angajatului cu noul loc de muncă şi de aceea, noul angajat trebuie
să primească toate informaţiile de care nevoie. În al doilea rând integrarea
profesională trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă
iar în al treilea rând aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de
siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă a noului angajat la locul de muncă.
Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesională a noilor
angajaţi la locul de muncă este deosebit de complex, fiind structurat pe mai mult
etape. În prima etapă, noi angajaţi sunt familiarizaţi cu evoluţia companiei prin
intermediul unor filme în care sunt prezentate cele mai importante momente din
istoria acesteia. În cea de a doua etapă, noilor angajaţi le sunt puse la dispoziţie
mapele de întâmpinare, sub forma unor dosare care cuprind informaţii despre
regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă şi
obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare profesională continuă cu
un instructaj privind normele de prevenire şi stingere a incendiilor şi de acordare
a primului ajutor. Urmează, apoi , vizita angajaţilor în hotel în care urmează să
lucreze, după care noul angajat este familiarizat cu colectivul de muncă în 21
care va lucra.
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creşterii
eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Pe lângă orientarea generală
a noului angajat şi iniţierea pe post, funcţia de instruire presupune
organizarea unor programe speciale care să satisfacă nevoile angajaţilor de
îmbunătăţire a capacităţii lor de muncă şi de pregătire pentru alte posturi.
Exemplu:
Integrarea noilor angajaţi în cadrul companiei reprezintă doar prima etapă a
procesului de dezvoltarea a resurselor umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA
Ulterior acestei etape, noii angajaţi vor participa la o serie de programe de
pregătire şi perfecţionare pe domeniul vânzărilor în urma unor astfel de
programe fiecare persoană implicată în această acţiune îşi va îmbunătăţi şi
actualiza cunoştinţele pe domeniul vânzărilor, astfel încât, în activitatea sa
practică va putea utiliza cele mai moderne metode şi tehnici de negociere,
comunicare cu clienţii şi de vânzare propriu-zisă. Fiecare program de training
va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare
angajat implicat în astfel de programe va fi nevoit să încheie un contract de
fidelitate pe o perioadă de cel puţin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselor
umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA SA este mult mai complex, deoarece
include şi organizarea unor reuniuni de lucru în cadrul cărora fiecare agent
comercial trebuie să prezinte particularităţile clienţilor cu care lucrează. 22
6. managementul carierei modelează progresul indivizilor în cadrul unei
organizaţii în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi cu potenţialul,
performanţele şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. Principalul
obiectiv al managementului carierei îl reprezintă identificarea şi menţinerea
celor mai buni angajaţi ai unei organizaţii. În cadrul procesului de dezvoltarea
a carierei un rol important îl deţin activităţile de planificare şi consiliere a
carierei. Este vorba despre planificarea carierei organizaţionale şi individuale.
Exemplu:
În funcţie de rezultatele obţinute în muncă, oricăruia dintre angajaţii companiei
SC DISTRIBUŢIA SA i se oferă şansa dezvoltării unei cariere în cadrul
companiei. De exemplu, un agent comercial poate promova, în funcţie de
evoluţia volumului vânzărilor realizate, pe postul de merchandiser, în decursul
unei perioade de cel puţin un an de zile. Promovarea de pe postul de
merchandiser pe cel de superviser zonal este condiţionată de evoluţia vânzărilor
în zona alocată, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei şi de
menţinerea pe postul merchandiser pe o perioadă de cel puţin un an.
Promovarea de pe postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de
vânzări este condiţionată de numărul merchandiser-ilor şi agenţilor comerciali
coordonaţi, de competenţele manageriale ale respectivului angajat şi mai ales
de volumul vânzărilor înregistrat pe parcursul unei perioade de cel puţin doi23ani
7. evaluarea performanţelor angajaţilor permite diagnosticarea eficienţei şi
eficacităţii muncii personalului angajat în cadrul unei organizaţii.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce
le revin. În fapt, evaluarea performanţelor reprezintă un bilanţ al muncii depuse,
realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecărui angajat.
Exemplu:
Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUŢIA SA este evaluat pe baza
sistemului de obiective care i-au fost stabilite.
Astfel, la nivelul agenţilor comerciali, principalele obiective pe care aceştia
trebuie să le îndeplinească sunt:
- extinderea reţelei de clienţi, prin atragerea unui număr de cel puţin 10 clienţi
noi în fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie
să îndeplinească acest obiectiv în proporţie de 70%;
- realizarea unui nivel al productivităţii mediii zilnice a muncii de cel puţin
2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie să
îndeplinească acest obiectiv în proporţie de cel puţin 75%. Productivitatea
medie zilnică a muncii este calculată ca raport între volumul anual al vânzărilor
realizate de un agent comercial şi numărul de zile în care acesta a lucrat; 24
8. recompensarea angajaţilor reprezintă răsplata muncii angajaţilor.
Este foarte important ca nivelul remuneraţiilor plătite de firmă propriilor
angajaţi să fie în concordanţă cu cel practicat de alte firme pentru posturi
similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi din
cadrul firme, precum şi dintre angajaţi, în funcţie de calificările şi
performanţele obţinute.
25
9. asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece
calitatea relaţiilor cu angajaţii este esenţială, având implicaţii directe
asupra comunicării în interiorul firmei. Asigurare a climatului social în
cadrul unei organizaţii presupune desfăşurarea unor activităţi legate de
respectarea legislaţiei muncii în vigoare, soluţionarea plângerilor şi
sesizărilor venite din partea angajaţilor, respectarea disciplinei în muncă,
comunicarea în organizaţie şi dezvoltarea relaţiilor cu sindicatele.
Exemplu:
La nivelul companiei SC DISTRIBUŢA SA relaţiile cu angajaţii constituie unul
dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane,
acordându-i-se o atenţie sporită. Sistemul de comunicare este foarte dezvoltata,
fiind axat pe o comunicare directă între conducere şi subordonaţi pe de o parte,
dar şi între angajaţi, pe de altă parte. Principalele forme de comunicare folosite
în cadrul organizaţiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia poştală prin
intermediul căreia orice angajat îşi poate exprima nemulţumirile, fără a i se
cunoaşte numele, reuniunile de lucru sau şedinţele în cadrul cărora fiecare
angajat îşi poate exprima opinia faţă de anumite evoluţii ale pieţei, poate face
propuneri de soluţionare a unor probleme sau disfuncţionalităţi. În ceea ce
priveşte negocierea contractului colectiv de muncă, există un comitet al
salariaţilor care participă, în calitate de reprezentat al salariaţilor, la 26
discuţiile cu conducerea firmei.
10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă are
implicaţii directe asupra eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă.
Rolul acestei activităţi este acela de a asigura securitatea, sănătatea şi
bunăstarea în muncă a angajaţilor. Una dintre principalele condiţii ale
unei activităţi eficienţe o reprezintă sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor.
Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare are ca principal scop
reducerea accidentelor de muncă şi bolilor profesionale, minimizarea
consecinţelor riscurilor la care salariaţii sunt expuşi.
Exemplu:
Exemplu:
Activitatea de evidenţă a personalului efectiv angajat în cadrul DISTRIBUŢIA
SA este realizată cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul
căruia este creată baza de date cu salariaţi ai firmei. De asemenea acestora li
se adaugă şi alte instrumente de gestiune a resurselor umane ale companiei ca
de exemplu: fişele de evaluare a performanţelor profesionale ale salariaţilor,
planurile individuale de carieră, deciziile de promovare şi sancţionare a unor
28
salariaţi, registrul unic de evidenţă a salariaţilor şi carnetele de muncă .
Nr. Domenii Atribuţii
1. Planificarea resurselor - stabilirea normelor de producţie;
umane - normarea timpului de muncă;
- dimensionarea echipelor de lucru;
- elaborarea fişelor de post;
- întocmirea planului de muncă;
- analiza structurii personalului angajat;
- analiza gradului de ocupare a posturilor;
- stabilirea numărului de posturi vacante;
- stabilirea necesarului de personal;
- analiza ofertei de muncă manifestată pe piaţa muncii
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul
acesteia
2. Analiza şi proiectarea - definirea posturilor;
posturilor - stabilirea la nivelul fiecărui post a sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor;
- stabilirea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească titularul fiecărui
post;
- întocmirea fişelor de post
3. Recrutarea şi selecţia - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
resurselor umane - stabilirea surselor şi metodelor de recrutare;
- elaborarea planurilor de recrutare şi selecţie;
- aplicarea planurilor de recrutare;
- trierea candidaturilor şi verificarea referinţelor;
- elaborarea testelor de selecţie;
- derularea interviurilor de selecţie;
- crearea unei baze de date cu potenţiali candidaţi
4. Angajarea şi integrarea - negocierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă;
în muncă a noilor - stabilirea metodelor de integrare a noilor angajaţi la locul de muncă; 29
salariaţi - integrarea efectivă a noilor angajaţi la locul de muncă
5. Pregătirea şi - identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare manifestate la
dezvoltarea nivelul organizaţiei;
resurselor umane - întocmirea planurilor de pregătire şi perfecţionare a personalului;
- stabilirea furnizorilor de servicii de pregătire şi perfecţionare a
resurselor umane;
- organizarea şi aplicarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
- evaluarea eficienţei şi eficacităţi programelor de pregătire şi
perfecţionare profesională
31