Modul 6: Comunicare Eficientă

Agenda Obiectiv

1. Comunicarea în De a oferi cunoştinţe şi

cadrul grupului

2. Prezentarea de
abilităţi în domeniul
succes
comunicării eficiente cu
3. Şedinţe eficiente
echipa, colegii şi
4. Ascultarea
efectivă
superiorii

Top 10 Erori in Gandirea Umana – youtube

O comunicare eficientă este cea care transmite un mesaj bine conturat în
cuvinte bine alese, însoțite de un ansamblu de comportamente neverbale
sincronizate cu mesajul verbal, întărindu-l.
 Eficient vs Efectiv
Comunicarea eficientă înseamnă 20% ce ştii şi 80% ce simţi despre ceea ce ştii.
citat din Jim Rohn

Pe măsură ce o companie creşte, comunicarea devine una

dintre cele mai mari provocări.
citat din Ben Horowitz
 I. Comunicarea în grup: Caracteristici

 Conştientizare - Conştientizaţi necesităţile oamenilor

 Atenţie - Acordaţi atenţie detaliilor şi structurii
 Autocontrol - Păstraţi calmul şi controlul
 Arta Comunicării

 Fiţi cu adevărat interesat de subiect

 Fiţi un bun ascultător

 Colectaţi datele şi informaţiile cu atenţie De Ce?

 Vorbiţi cu oamenii, nu oamenilor

 Recunoaşteţi că comunicaţi permanent

 Demonstraţi grijă faţă de problemele angajaţilor,

oferiţi-le suport şi soluţii potenţiale

 Fiţi deschis şi onest

 Demonstraţi o comunicarea consecventă (pozitivă)

Comunicarea cu un grup de oameni, care lucrează împreună
tot timpul, nu seamănă cu o întrunire formală unde angajaţii din
diferite părţi ale companiei se adună cu un anumit scop.
Desigur, chiar şi cu grupul permanent va fi necesar de petrecut
careva întruniri formale structurizate cu ordine de zi, proces
verbal, etc., însă în această sferă de activitate noi ne vom
ocupa de întrunirile zilnice, contactele care au loc regulat, etc.
 Comunicarea

Puncte de reper:

 Metodele noi în comunicarea cu grupul

 Agenda

 Pregătirea

 Plimbarea cu scop anumit

 Comunicarea Eficientă cu un Grup

 Noi am învăţat într-un mod deosebit de

la japonezi cînd am descoperit că în
cadrul unei companii oamenii se
întrunesc în grupuri mici în fiecare zi
timp de cîteva minute.
 Comunicarea eficientă cu grupul

Comunicarea Tri-dimensională
 “În sus / în jos”
 “În stânga / în dreapta’
 “În / din”
 Procesul de Comunicare

Mijloace de comunicare
– Ştii care sunt cele mai rapide mijloace de comunicare?
– Telefonul, internetul şi… spune-i ceva unei femei.
 Comunicarea Verbală

Forme de comunicare verbală:

 Comunicare neformală
 Întâlniri planificate
 Convorbiri telefonice
 Întruniri neformale ale
echipei
 Conferinţe planificate
 Întruniri în masă
 Comunicare Scrisă

Forme de comunicare în scris

 Memorandumuri
 Scrisori
 Rapoarte
 Note informaţionale - Anunţuri
 Afişe, exponate, expoziţii
 Materiale audio-video
 E-mail (comunicarea electronică)
 Agenda tipică

 Performanţa zilei precedente şi planul pentru astăzi – 2-3 min.

 Problemele intervenite, soluţii sau activităţi planificate pentru

rezolvarea acestora – 10-15 min

 Realizările membrilor echipei – 2 – 3 min.

 Performanţele echipei vis-a-vis de obiectivele trasate – 2-3 min.

 Informaţia spicuită din alte surse, inclusiv noutăţile companiei

care pot prezenta interes – 2-3 min.
 Prezentarea noilor membri de echipă, luarea de rămas bun de
la cei ce pleacă – 2 min.
 Sfaturi privind vizitatorii secţiei/magazinului – 2-3 min.
 Evenimente sociale, zile de naştere, nunţi, etc. 5 -7 min.
 Pregătirea

 Colectaţi datele

 Enumeraţi subiectele după prioritate

 Respectaţi ordinea de zi şi timpul planificat

 Alocaţi timp pentru discuţii şi concluzii

 Plimbarea cu un anumit Scop

Jack Welch, Manager Principal la General Electric, a spus următoarele

despre comunicare:
„Aceasta nu este un ziar al uzinei. Comunicarea reală este o atitudine,
un mediu ambiant. Este cel mai interactiv din toate procesele. Ea
necesită ore nesfârșite de strânsă confruntare. Ea implică mai multă
ascultare de cât vorbire. Este un proces constant şi interactiv.“
 Exerciţiul 1

Comunicarea în echipă
1. Analizaţi una dintre întrunirile interne “de
începere a lucrului” (5 minute), dacă acestea au
loc

2. Analizaţi şi discutaţi punctele tari şi slabe

3. Însărcinaţi câţiva membri să petreacă o

asemenea întrunire în condiţiile auditoriului.

4. Discutaţi asupra acesteia

5. Oferiţi timp participanţilor, şi apoi rugaţii să

petreacă o altă întrunire. Repetaţi analiza
SFERA DE ACTIVITATE 2: Prezentări Eficiente

 Conceptele importante cuprinse în acest

compartiment sunt următoarele:

 Planificarea unei prezentări

 Structurarea unei prezentări formale
 Realizarea prezentării
 Divizarea prezentării în etape
 Pregătirea transparentelor
 Regulile referitoare la slaiduri
 II. Planificarea Prezentării

Ghid de planificare:

1. Care este subiectul/obiectivele?

2. Cât de bine cunosc eu subiectul?

3. Cât de bine deţine subiectul auditoriul?

4. Cât timp am pentru pregătire?

5. Cât va dura prezentarea?

6. Trebuie să aloc timp pentru întrebări?

7. Cum să structurez prezentarea?

8. De ce facilităţi dispun?

9. De ce ajutor am nevoie?

Managementul înseamnă conducerea eficientă şi eficace a unei activităţi.

F. Taylor
Întrebări tipice (şi răspunsuri) pot servi ca puncte de reper
Întrebări tipice (şi răspunsuri) pot servi ca puncte de reper
 Structurarea unei Prezentări Formale

Vechea zicală rămâne în vigoare:

Ținând cont de aceste reguli, o posibilă desfăşurare a unei prezentări menită să
demonstreze rezultatele unei schimbări ar putea să fie următoarea:
 Prezentarea: Momente de evitat

De evitat:

 Procesul de livrare rapidă

 Mormăială, bâlbâială, voce prea tare sau monotonă
 Citirea textului cu ochii permanent plecaţi
 Erori – ‘MMM’, ‘ăăăă’, etc.
 Repetarea frazelor de tipul: ‘Ştiţi’, ‘Un fel de’, ‘Ştiţi ce am în
vedere’ etc. Obiceiuri personale: ridicarea pantalonilor,
jocuri cu bijuterii etc.
 Întoarcerea cu spatele la cei din sală
 Abaterea privirii de la cei prezenţi în sală
 Slide-uri supraîncărcate, sau dificil vizibile
 Demonstraţii pe viu prea complexe
 Slide-uri prost organizate sau în ordine incorectă
 Niciodată nu vă subapreciaţi
 Utilizarea corectă a materialelor
Dacă folosiţi textul, introduceţi comentarii „spontane”
pregătite. Aceasta cultivă :
 Încrederea la cei care vă ascultă că d-voastră ştiţi despre ce vorbiţi.
 Dacă nu folosiţi textul, pregătiţi nişte notiţe sub formă de liste pe
cartele, (nu utilizaţi hârtia A4 care se va clătina dintr-o parte în alta, va
sustrage atenţia celor prezenţi şi va fi greu de citit). Aveţi grijă să
scrieţi cu litere mari ca să nu vă încordaţi vederea când veţi citi. De
asemenea, aveţi grijă ca aceste cartele să fie numerotate pentru a
preveni amestecarea lor.
 Dacă utilizaţi slaiduri, aveţi grijă să nu fie mai mult de 6 rânduri pe
fiecare slaid, că sunt bine aranjate şi, dacă e posibil, îmbinaţi
diagrama şi texte. Totdeauna explicaţi materialele grafice, în special
când ele conţin diagrame.

 Dacă utilizaţi coală de hârtie (flip charts), aveţi grijă ca pe ele să scrie
cu acurateţă şi coala să conţină un număr redus de puncte cheie.
 Prezentarea

Memorizaţi:

1. Pregătirea în prealabil

2. Captarea interesului auditoriului

3. Utilizarea corectă a materialului

 Materiale vizuale

Când folosiţi materiale vizuale?

 Pentru Introducere
 Explicarea unei idei
 Înlesnirea memorizării
 Pentru a trezi interes
 Pentru a schimba ritmul
 Trafic în două direcţii
Etape
Pregătirea transparentelor
Recomandări
 Recomandări
Pentru cel mai bun Efect:

Dacă e posibil, folosiţi un computer cu pachet grafic

Niciodată să nu admiteţi mai mult de 6 rânduri de text şi 24 de cuvinte în total pe pagină

Nu încercaţi să fiţi prea deştept cu forma şi dimensiunile literelor. Arial, Helvetica,

Times New Roman sunt foarte potrivite. Dimensiunea minimă trebuie să fie 16.
Totdeauna folosiţi caractere (litere) bine reliefate.

Mărimea literelor pe slaidurile cu denumirile „Titlu” şi „Tema” trebuie să fie dublă faţă
de mărimea literelor folosite în textul obişnuit. Titlurile trebuie să fie concise.

Evitaţi abrevierile şi jargoanele dacă ele nu sunt înţelese bine de către toţi.

Inscripţiile trebuie să fie făcute cu minuscule cu excepţia cazurilor unde majusculele vor
apărea în mod normal.
 Recomandări
Pentru Slaiduri mai avansate, se propun următoarele Recomandări:
Introduceţi „căsuţe”, haşuraţi, etc. pentru a evidenţia mesajele principale.
Introduceţi grafica şi arta prescurtărilor, diagrame, grafice, diagrame circulare, etc., dar păstraţi-le
simple.
Dacă e posibil, evitaţi tabelele. Dacă acest lucru nu se poate de evitat, ele trebuie să conţină nu mai
mult de patru coloane cu nu mai mult de patru inscripţii în fiecare coloană.
Străduiţi-vă să găsiţi imagini „clip art”, care ilustrează ideea care doriţi să o lansaţi. Aceste imagini
pot fortifica semnificativ prezentarea.
Completaţi slaidul cu imagini grafice, nu plasaţi aceste imagini într-un colţ.
Dacă îmbinaţi imaginea grafică şi textul, străduiţi-vă să realizaţi echilibrul necesar. Ele trebuie să fie
numai împreună
Încercaţi diferite tipuri de litere. De exemplu, Jester, Tristan şi Comic Sans sunt diferite, totuşi ele
sunt simple şi pot fi destul de eficiente.
Culoarea poate fi un instrument puternic dacă e utilizată la modul corespunzător. Îmbinările reuşite
de culori includ:

Inscripţii albe pe un fundal albastru

Inscripţii negre pe un fundal galben

 Exerciţiul 2

Prezentările eficiente

1. Pregătiţi o prezentare pentru întrunirea multi-

nivel consacrată concursului pe care echipa
dumneavoastră l-a câştigat recent. Utilizaţi
ghidul de planificare a prezentării
2. Efectuaţi o prezentare pentru alţi participanţi.
Filmaţi prezentarea.
3. Revedeţi apoi materialul video, analizaţi şi
discutaţi, identificaţi momentele instructive.
 III. Pregătirea Întrunirilor Eficiente

 De ce? Obiectivul

 Cine? Participanţii

 Ce? Agenda

 Unde? Localul

 Când? Timpul
 Agenda

Agenda trebuie să conţină:

 Denumirea întrunirii
(scopul)
 Locul desfăşurării

 Timpul

 Lista Participanţilor

Omiterea unui detaliu deseori rezultă în

neînţelegeri!
 La întrunire

Moderatorul
Deschide întrunirea şi comunică
scopul acesteia
Monitorizează întrunirea şi
facilitează discuţiile
Face un rezumat după discutarea
fiecărui subiect din agendă
Urmăreşte cu atenţie deciziile

Se preocupă de participanţi

 La întrunire

 Rolul si atitudinea conducătorului

ședințelor
 S-a spus despre un conducător de
ședințe ideal ca ar trebui să aibă:
 înțelepciunea lui Solomon,
 răbdarea lui Iov,
 imparțialitate de judecător,
 ochi de vultur,
 fermitate de stancă,
 piele de rinocer.
 Și, în același timp, SIMȚUL UMORULUI.
 Aranjamente

Poziționarea participanților influențează foarte mult eficacitatea

ședințelor.
A . În cazul ședințelor de generare de soluții pentru rezolvarea unei
probleme (brainstorming), așezarea trebuie să permită un înalt nivel de
interacțiune și să reflecte egalitate. Modelul circular permite o egală
contribuție cu idei din partea participanților.
 Aranjamente
Poziționarea participanților influențează foarte mult eficacitatea
ședințelor.
B. In cazul ședințelor de instruire și informare poziționarea participanților
trebuie să le permită acestora să-l vadă pe cel care susține minitrainingul.
 Aranjamente
Poziționarea participanților influențează foarte mult eficacitatea
ședințelor.
C. În cazul ședințelor de adoptare de decizii poziționarea participanților
trebuie corelată și cu personalitatea lor. Organizatorii ședinței trebuie să
așeze pe cei cu personalități agresive unii langă alții. Un model de
poziționare ar putea fi următorul:
 Aranjamente
Masa de Consiliu Masa pentru AGM

Sala de Conferințe/Auditoriu Sala de Conferințe ”U”

Aranjamente
Exemple: Birourile Bergenbier
Exemple: Birourile Bergenbier
Exerciţiu 3:
Fişă de control pentru întruniri
Pregătiţi fişa dată şi completaţi-o la sfârşitul întrunirii. Scopul este ca următoarele întruniri
să fie mai bine organizate.
 Exerciţiul 3

Fişa de control a întrunirilor

Evaluaţi ultima întrunire la care aţi participat.

Enumeraţi îmbunătăţirile care, în opinia
dumneavoastră, ar putea face întrunirile mai
eficiente
 Facilităţi

Abilităţi necesare:

 De ascultare
 De intervievare
 De încurajare
 Armonizare
 Edificare şi integrare
 1 Deschiderea ședinței

 Cuvânt introductiv de câteva minute în care sunt precizate și

explicate punctele agendei.
 Feedback legat de obiectivele ședinței, necesar pentru a
confirma linia de desfășurare a ședinței.
 La începutul ședinței se fixează regulile de desfășurare (daca
întreruperile sunt permise, daca se pot face abateri de la încadrarea in
timp stabilită în agenda pentru fiecare subiect, frecvența și durata
pauzelor etc.)
 Se numește responsabilul cu înregistrarea datelor din ședință
(„secretarul”)
Atribuirea de roluri de întreținere (administrative) – confruntarea
materialelor, capsare, distribuire de materiale etc.
 Este bine să rotiți rolurile în cadrul ședințelor.
 Direcționarea ședinței

 La început conducătorul ședinței anunță noi

proceduri legate de administrarea activității –
direcționează și controlează fiecare aspect discutat,
spune ce trebuie și cum trebuie făcut, are rolul de
”conducător autoritar” ;

 În faza următoare a ședinței ( brainstorming) să

înlesnească găsirea unor soluții la obiecțiile întâlnite
– este un ”facilitator”.
 Ce informații transmit

 Legat de informația transmisă de voi oamenilor de vânzări, eficacitatea

comunicării depinde atât de cantitatea informației, cât și de calitatea ei.

O cantitate mare de informații poate „paraliza” receptorii acesteia, ei

nemaiputând să sintetizeze și să folosească aceste informații.

O cantitate prea mică de informații duce la imposibilitatea adoptării unor

decizii bine fundamentate.

Calitatea informației se referă la faptul că aceasta este completă,

verificată, eficace și eficient transmisă. Audiența care simte că nu a
câștigat valoare dintr-o ședință va considera că și-a pierdut timpul.
Misiunea „vorbitorilor” este să adune idei, să le adapteze și să creeze un
conținut care li se potrivește.
 Cum transmit informații

Transmiterea informațiilor trebuie să se facă

scurt , clar și concis ținând seama de
participanți și de timpul alocat ședinței.

Este de dorit evitarea *argoului si jargonului,

mai ales în cazul în care, în echipă, există
oameni noi.
 Cum primesc informații
Pentru a creste eficacitatea ședințelor, trebuie să ascultați activ ceea ce înseamnă:
 păstrarea contactului vizual cu persoana care vorbește, pentru ca aceasta să-si dea
seama că i se acordă o atenție nedistribuită;
utilizarea întrebărilor, arătând că ești interesat și că auzi cele spuse; întrebările pot
avea și rolul de impulsuri către lucrul în echipă; câteva tipuri de întrebări pe care le puteți
folosi sunt:
 deschise – se acceptă mai multe răspunsuri, ideile se formulează liber
 închise – se primesc răspunsuri de da/nu sau date, importante pentru
structurarea muncii
 alternative – se alege o singură alternativă
 retorice – pentru a înăbuși în fașă o părere opusă. Nu sunt de recomandat in
cazul lucrului în echipă pentru că nu sunt benefice atmosferei deschise ce trebuie
menținută.
 sugestive – reacția este astfel manipulată, de nerecomandat.
 evitarea întreruperilor;
evitarea schimbării subiectului pentru a evita frustrarea vorbitorului;
empatia cu vorbitorul;
feedback verbal și non-verbal (ton entuziast, zâmbet).

Exercițiu: Daca nu ești sigur că ai fost un bun ascultător fă un exercițiu-mental sau

în scris –contorizează numărul întreruperilor pe care le–ai făcut la ultima ședință și
apoi îimbunătățește-ți capacitatea de bun ascultător.
 Cum verific și mențin receptivitatea participanților

Când participanții sunt confuzi sau și-au pierdut interesul,

soluția ar fi ca să utilizați niște întrebări menite să trezească și
să dentina atenția participanților trează.

 Pentru „fețe” confuze:

„ Se pare că ceea ce am spus nu este atât de clar pe cat am
crezut eu că va fi. Exista o informație anume care poate să
clarifice cele discutate pana acum?”

 Pentru stări „negre” și participanți somnoroși:

„ Mă urmărește cineva? Să măresc ritmul discuției sau să-l
încetinesc?”
 Pentru limbaj non-verbal negativ

„ Am senzația că vreți să întrebați ceva despre ce-am spus.

Vrea cineva să facă un comentariu?”
 Abordarea conflictelor si gestionarea comportamentelor dificile

Câteva tipuri de comportamente dificile, ușor de recunoscut în

practică, sunt ilustrate în cele ce urmează:

 „agresivul” - persoana cea mai probabil generatoare de

conflicte, pentru că se aprinde din orice;
 „scepticul” (cusurgiul) - persoana care nu ajuta pe nimeni
cu nimic, niciodată, iar când un dezastru se produce,
reamintește tuturor că el l-a anticipat;
 „deviatorul” - persoana care evită temele incomode, se
preface că deține cunoștințele de specialitate care ii lipsesc,
vrea să fie în centrul discuției și să obțină recunoaștere prin
temele lansate de el
 „dominantul” - persoana care încalcă regulile pe care
ceilalți le respectă, comentează mult, îi întrerupe pe ceilalți,
adoptă o atitudine dominantă și decizională, nu diferențiază
situațiile de consultare de situațiile decizionale.
 „Agresivul”
„Agresivul”
Rămâneți calm și puneți-l la punct doar în caz extrem, abordați
problemele celui agresiv și cereți grupei să ia o atitudine. Nu dați curs
provocării, ancorați-l în acțiuni concrete, vorbiți cu el în pauză și puneți la
punct maniera de lucru în continuare.
!!! Agresivul poate lansa frecvent atacuri la persoana.
Cum gestionezi atacurile la persoane?
De cele mai multe ori atacurile la persoane sunt vizibile, dar apar situații
în care atacurile interpersonale sunt ascunse.
Contradicțiile bine camuflate dintre doua persoane pot îngreuna cursul
ședinței. Exista doua aspecte de reținut. Se poate descoperi un conflict
ascuns observând cine vorbește mereu după cine. Un alt indiciu ar fi o
fraza de genul: „Sunt întru totul de acord, totuși aș dori să mai adaug
ceva.”
Dacă, de fiecare data când vorbesc, de exemplu, Maria și Alex, apar
propoziții aparent în sprijinul celor spuse dar, de fapt, contrazicându-le,
înainte de a vorbi altcineva, trebuie să-ți dai seama că cei doi sunt în
conflict.
 „Agresivul”
In aceste situații trebuie să comunici foarte clar că
atacurile la persoană sunt inacceptabile. Iată ce poți
spune:
„Sunt dezamăgit ca ați abordat un astfel de ton in
cadrul ședinței.”
„Agresivul” poate genera discuții aprinse.
Ce poți face daca discuțiile devin aprinse?
„Haideți sa ne oprim câteva minute și să
recapitulam.”
 „Scepticul”
Scepticul (cusurgiul) are tendința de a fi tot timpul în
dezacord cu cel care conduce sau cu participanții la
ședință.
Cum gestionezi dezacordul?
Apar situații în care afirmațiile nu mai sunt ascultate
pana la capăt și sunt contestate chiar înainte de a fi
terminate.
Nici o sugestie nu este considerată practică.
Contracarezi dezacordul solicitând sugestii
constructive. Poți utiliza o întrebare ca:
„Ce crezi că ne trebuie pentru a rezolva această
problemă?”
 „ Deviatorul”

Am văzut că deviatorul schimbă des temele

discuției.
Ce faceți în acest caz?
Readuceți tema în discuție și clarificați
obiectivul, cereți mai multă concentrare asupra
temei comune și asupra scopului discuției.
 „Dominantul”

Comportamente precum cel al dominantului pot fi prevenite lucrând in grupuri

mici, pentru a participa toți.
Când apar in timpul ședinței, iată ce puteți face:
Amintiți dominantului clar și cu respect regulile ședinței, vorbiți in pauza cu
dominantul si stabilește cu el procedura de continuare a ședinței.
O situație care poate apărea in timpul ședințelor este generată de cel care este
atotștiutor, nu mai are nevoie să afle nimic, dar atitudinea lui se bazează pe
rezultatele bune pe care le are. Este vorba de sindromul profesionistului.
Ce poți face?
In aceasta situație, ca manager ii poți da sarcini:
„E foarte bine ca știi, tocmai de aceea te rog ca săptămâna aceasta sa-i arăți
lui Alex pașii procesului de vânzare.”
Participanții la ședință nu se pot abține să creeze diversiuni, să divagheze
sau să discute la nesfârșit despre aceeași problema. Trebuie să recunoști și să
faci fata diferitelor forme de tactici diversioniste.
 Cum sa facem ședințele distractive
1. Utilizarea unor ”elemente care să spargă gheata” – glume sau joculețe –
stimulează participarea.
2. Organizați concursuri pentru generarea ideilor și acordați premii simbolice
pentru încurajarea participanților.
3. Eventuali monopolizatori ai discuțiilor pot fi „pedepsiți” tot de o manieră
distractivă, fiind puși să plătească o sumă simbolică celorlalți participanți de
fiecare data când intervin și domina discuția.
4. Puteți numi din rândul participanților un “Director cu Distracția” la fiecare
ședință (Acesta trebuie să spună cate un banc sau o glumă in momentele
informale ale ședinței ori trebuie să organizeze o parte finala a ședinței in
care sunt sărbătoriți cei care au ziua onomastică sau ziua de naștere.)
5. Stil de talk-show (intervențiile conducătorului pot fi de maniera: ”Si acum are
cuvântul..”). ,
6. Un pic de mâncare, corelată cu etapa din ședința în care ne aflăm ( ciocolata -
în etapa de creare de soluții sau clasica pizza - când rămânem mai mult la
ședință și e nevoie de o pauză) înveselește camera de ședințe.
7. La fel se întâmplă si in cazul folosirii unor jucărioare sau poze distractive. De
exemplu, un “JOLLY-JOKER”, care blochează comunicarea celor care intervin
mereu in discuție și bruiază.
 Finalizarea ședinței
La sfârșitul unei ședințe, managerii și oamenii de vânzări verifică dacă
s-au atins obiectivele din agenda ședinței, cu această ocazie
rezumând cele spuse în cadrul ședinței, inclusiv deciziile adoptate
aici, precum și modalitățile de punere în practică. Se impune
înregistrarea acestor date.
Înregistrarea ședinței. Este recomandat ca înregistrarea datelor
ședinței să fie atribuită prin rotație membrilor echipei.
Ce face secretarul?
a) notează punctele-cheie ale discuției in dreptul fiecărui subiect din
agenda;
b) are la îndemână înregistrările ședințelor anterioare și agenda;
c)urmărește timpul alocat fiecărui subiect.
Imediat după ședință, însemnările făcute de secretar trebuie
reorganizate, formând minuta ședinței (proces-verbal).
 Evaluarea ședinței
 Evaluarea ședinței este foarte utilă, mai ales pentru că trebuie să conduceți
ședințe în mod regulat.
La ce ajută evaluarea ședinței:
· Atingerea obiectivelor
· Puncte tari si slabe ale ședinței
· Reluarea și accentuarea punctelor discutate
· Pregătirea ședințelor viitoare

 La sfârșitul fiecărei ședințe, acordați câteva minute pentru evaluarea

acesteia.
 Trebuie să țineți cont de aceste feedback-uri înainte de viitoarele ședințe.
 Evaluările ședințelor anterioare, constituie baza pregătirii viitoarei ședințe.
 O modalitate simplă de a evalua o ședință este aceea de a-i ruga pe
participanți să completeze înainte de a pleca un scurt chestionar pregătit din
timp.
 Atunci când soliciți completarea chestionarului, subliniază cât va dura.
 In același timp, conducătorul unei ședințe mai poate face o autoevaluare
structurată sub forma unui chestionar.
 Întocmirea Procesului verbal
 Tipuri de ședințe – activități și instrumente specifice

1. Briefingul
Ședința de analiza si evaluare
Ședințele de analiză și evaluare trebuie să se organizeze săptămânal,
chiar dacă se amestecă cu alte tipuri de ședințe.
Trimestrial este recomandat să se organizeze o ședință de analiză și
evaluare a activității și extragerea de concluzii pe baza raportărilor.
Tot trimestrial se pot realiza niște acorduri de performanță – pe baza
rapoartelor și datelor din trimestrul anterior, extrapolate pentru trimestrul
următor, ținând seama de obiectivele proiectelor.
Ghid pentru conducerea ședințelor de analiză și evaluare
· Furnizează o critică constructivă la nivel de echipă
· Spune și lucruri bune și lucruri mai puțin bune
· Scoate-le în evidență pe cele bune
· Fii pozitiv!
· Dă valoare ideilor grupului, apreciază și valorifică!
· Laudă în cadrul grupului, critică în particular!
 Tipuri de ședințe – activități și instrumente specifice

2. Ședința de adoptare a deciziilor

In prima etapă se caută răspunsul la întrebarea: ”De ce trebuie să adopt
această decizie cu ajutorul oamenilor din echipă?“, existând și varianta
luării deciziei doar de către managerul de proiect/echipă.
In etapa a doua a adoptării deciziilor se răspunde de fapt la întrebarea: ”Care
este problema supusă discuției?“
In etapa a treia se răspunde la întrebarea: “La ce mă raportez când adopt
decizia?“
Etapele următoare sunt pașii care răspund la întrebarea: ”Cum adopt
decizia?“. Selectarea alternativelor se poate face folosind instrumente de
genul lista bidimensională, matricea decizională.
Ultima etapă se referă la stabilirea unui plan de acțiune, stabilirea
responsabilităților și stabilirea termenelor de finalizare.
Este recomandat ca etapele adoptării deciziilor să fie afișate în orice sală de
ședințe astfel încât, oamenii din echipa voastră să dezvolte așteptări comune
pentru fiecare din etape, și chiar un limbaj comun.
 Tipuri de ședințe – activități și instrumente specifice

3. Brainstormingul
Pentru un brainstorming de succes trebuie să jucați foarte bine rolul de facilitator.
Prioritizarea o puteți face acordând fiecărui participant la ședință un număr de
“puncte colorate” sau alte semne distincte cu care aceștia să marcheze pe flip-chart
ideile pe care consideră că merită menținute în discuție, aceasta, după ce toată
lumea a înțeles fiecare punct supus discuției, iar ideile similare au fost combinate
într-una singură.
Ghid pentru desfășurarea unui brainstorming
· Membrii echipei stau in cerc
· Se enunță problema de rezolvat
· O persoană își aduce o primă contribuție cu o idee despre cum să se rezolve
problema. Persoana de lângă ea intervine cu altă idee și in continuare până la
epuizarea tuturor ideilor
· Cineva notează ideile pe flip-chart
· Nu e permisă critica ideilor
· Oricine poate să construiască pe o idee expusă îmbunătățind-o
· După epuizarea ideilor se aleg criteriile de evaluare
· Se prioritizează ideile
· Se înregistrează ideile alese.
 Tipuri de ședințe – activități și instrumente specifice

4.Sedinta de motivare
In timpul ședințelor de motivare trebuie să ghidezi grupul să
împărtășească idei și experiență.
Când adopți o atitudine de genul „ Lașa-mă să-ti arăt cum se face”
poți limita dezvoltarea abilitaților oamenilor din echipă și îi poți face
dependenți de tine.
Ședințele de motivare se pot continua cu discuții individuale în cadrul
cărora puteți face coaching, adică, să le acordați sprijinul necesar
fiecăruia dintre ei, astfel încât aceștia să-și folosească cât mai eficient
cunoștințele și abilitățile pentru a-și îmbunătăți performanța.
Coachingul se bazează pe ideea că orice persoană este capabilă
să rezolve orice problemă.
Soluția pentru problema pe care o are un anumit vânzător se găsește
chiar la acesta. Managerul sprijină procesul prin care persoana
respectivă găsește soluția, utilizând întrebări de genul: ”Cum
consideri tu ca ar fi bine să acționezi?”, “Unde crezi tu că este
problema?” etc.
 Tipuri de ședințe – activități și instrumente specifice

5. Ședințele de instruire (minitraininguri)

Direcțiile de analiză a nevoilor de instruire pot fi: obiectivele firmei
și ale participanților, sugestii făcute de manageri.
Ca metode de analiza puteți folosi interviuri, chestionare și teste,
analiza documentelor, observare personală.
In timpul ședinței puteți folosi instrumente cum ar fi suporturi
audio-vizuale, materiale scrise, studii de caz, jocuri de rol.
Ca instrumente de evaluare a instruirii puteți folosi teste de
verificare a cunoștințelor pe care să le administrați periodic
imediat după sau la o anumită perioadă de la ședințele de instruire.
 Tipuri de ședințe – activități și instrumente specifice

6.Sedinte eterogene
Printre problemele care pot apărea în activitatea managerilor se
numără și cele datorate amestecului diferitelor tipuri de ședințe de o
manieră mai puțin fericită.
Astfel, combinarea unei ședințe de adoptare a unor decizii – unde
toți participanții comunică soluții și se implică în alegerea celor mai
bune - cu o ședință de tip briefing – unde managerul transmite
proceduri de lucru pe care oamenii trebuie să le urmeze fără să aibă
un cuvânt de spus - poate crea participanților confuzii în ceea ce
privește influența, rolurile și puterea de care dispun.
De aceea, organizarea unui anumit tip de ședință trebuie să se lege
de necesitățile participanților,obiective la care se adăugă și strategia
de abordare.
 IV. Ascultarea Eficientă

“Binecuvântat este cel care,

atunci când nu are nimic de
spus, se abţine să demonstreze
acest lucru prin vorbe”.
Maxima lui G.
Eliot
 Exerciţiul 4

Cum reacţionez la conflicte

Foarte tipic 5
Frecvent 4
Uneori 3
Rareori 2
Niciodată 1
 Exerciţiul 4 (Cont.)

Foarte tipic 5
Frecvent 4
Uneori 3
Rareori 2
Niciodată 1
IV. Ascultarea Eficientă
Exemple
 Exemple

Șeful angajatei (să-l numim dl. X), care, în

orice fel de conversație, trebuia să
demonstreze că el știe orice răspuns,
subordonatul nu are niciodată dreptate, îi
plăcea să întrerupă interlocutorul, să schimbe
subiectul, indiferent de situație, și, la final, să
ofere sarcini care poate nu aveau legătura cu
subiectul inițial, astfel demonstrându-si
autoritatea de care era foarte mândru.
 Exemple

Dl. Y, angajat-model, foarte competent, foarte apreciat

de conducerea companiei, foarte apt în a lua decizii și a
acționa în consecință în privințele serviciului, însă
teribil de arogant, mândru, orgolios, uneori ipocrit.
Această descriere vine din perspectiva șefului direct,
care se prezintă în cabinet cu percepția că autoritatea îi
este subminată și respectul din partea celorlalți
subordonați este scăzut.
Acest context l-a făcut să se simtă slab, să își conteste
calitățile și să îi genereze stres, care ii afectează viața
personală. Timpul a sedimentat pierderea curajului de
a-l înfrunta pe dl. Y și teama de a nu-și pierde poziția în
favoarea lui, deși conducerea l-a asigurat că acest
lucru nu se va întâmpla.
 Exemple
Clar
 Exemplu negativ:
Buna, Mihai.
Voiam să îți scriu o scurtă observație despre Irina, care lucrează în
departamentul tău. Este o mare valoare și aș vrea să vorbesc mai
multe cu tine despre ea, când vei avea timp.
O zi bună,
Sergiu

Despre ce este vorba in acest email? Nu putem spune cu siguranță... În primul

rând, dacă există mai mulți angajați cu numele de Irina în departamentul lui
Mihai, acesta nu va ști despre cine anume vorbește Sergiu.
În al doilea rând, ce anume face Irina, încât este considerată o mare valoare?
Nici asta nu știm. Este foarte vag, așadar Mihai va trebui neapărat să dea încă
un email prin care să ceară mai multe informații.
În plus, care este scopul acestui email? Vrea Sergiu să poarte o simplă
discuție nesemnificativă despre Ion sau există un obiectiv clar? Nu putem
spune, deci Mihai va fi cu siguranță confuz.
 Exemple
Clar
 Exemplu pozitiv
Buna, Mihai.
Voiam sa iți scriu o scurtă observație despre Irina Popescu, angajata
din departamentul tău. În ultimele săptămâni, a ajutat departamentul
de IT să treacă cu bine peste multe sarcinii grele, în timpul său liber.
Acum, avem un proiect foarte greu, care trebuie terminat într-un timp
cât mai scurt, iar cunoștințele și abilitățile ei ne-ar fi de mare ajutor.
Putem să o avem alături de noi în acest proiect?
Aș aprecia enorm să purtam o conversație mai detaliată despre acest
subiect. Când ar fi cel mai bun moment în care aș putea să te sun
pentru a continua discuția?
O zi bună,
Sergiu

 În acest exemplu, mesajul este mult mai clar, iar destinatarul înțelege
exact despre ce este vorba și are informațiile necesare pentru a trece
la pasul următor.
 Exemple
Concis
 Exemplu negativ
Buna Alex,
Voiam să intru în contact cu tine, în legătură cu campania de email
marketing pe care am schițat-o, oarecum, joia trecută. Chiar consider
că publicul nostru țintă clar vrea să vadă eforturile filantropice ale
companiei. Cred că vom avea un mare impact și va rămâne în
mintea oamenilor mai mult decât o scrisoare de vânzare.
De exemplu, dacă vorbim despre eforturile companiei de a deveni
sustenabilă, totodată, despre actele de caritate pe care le facem în
școlile locale, oamenii pe care vrem să îi atragem își vor aminti
mesajul nostru mai mult timp. Impactul va fi mai mare.
Ce crezi?
Alisa

Acest email este prea lung, conține repetiții și are o mulțime de

spațiu ocupat in mod nejustificat.
 Exemple
Concis
 Exemplu pozitiv
Buna Alex,
Vreau să discut cu tine despre campania de email marketing pe care
am analizat-o joi. Publicul nostru țintă va dori să știe despre eforturile
filantropice ale companiei, în special despre obiectivele noastre
legate de sustenabilitate și de ajutorarea școlilor locale.
Acest lucru ar avea un mult mai mare impact și va rămâne în mintea
oamenilor mai mult timp decât o scrisoare de vânzări tradițională.
Ce crezi?
Alisa
 Exemple
Concret
 Exemplu negativ
Firma de contabilitate XYZ te va ajuta să iți dezvolți afacerea.

O astfel de afirmație nu iți va aduce prea multe vânzări. Nu are pic de

pasiune, niciun fel de detalii, nimic care să genereze emoții, nimic
care să le spună destinatarilor de ce ar trebui să le pese. Mesajul nu
este suficient de concret, încât să facă o diferență.
 Exerciţiul 5

Ascultarea eficientă
Discutaţi exemplul precedent, şi identificaţi problemele
de comunicare.
 5 Nivele de Ascultare

1. A ignora persoana

2. A pretinde că ascultaţi

3. A asculta selectiv

4. A asculta atent

5. Ascultarea empatică
 Ascultarea

Ascultarea empatică
 Ascultaţi cu intenţia de a înţelege
 Înţelegerea punctului de vedere a
convorbitorului

Când oamenii conştientizează că

dumneavoastră încercaţi să-i înţelegeţi,
procesul de comunicare poate trece la alt nivel
Dacă dumneavoastră încercaţi primul să
înţelegeţi oamenii, şi ei vor încerca să vă
înţeleagă.
 Dumnezeu ne-a dat două urechi dar
numai o gură.
Unii zic că asta este fiindcă a dorit
să ascultăm de două ori mai mult
decât vorbim.
Alţii însă zic că este de două ori mai
greu să asculţi decât să vorbeşti.
 Răspunsuri

Răspunsuri autobiografice
 Presupune că puteţi să experimentaţi ceea
despre ce vă vorbeşte speaker-ul:
• Noi evaluăm - suntem sau nu de acord
• Noi probăm - punem întrebări pentru a ne crea
punctul nostru de vedere
• Noi sfătuim - oferim sfaturi în baza experienţei
acumulate
• Noi interpretăm - noi ne străduim să înţelegem
oamenii, în baza propriilor noastre
motive şi comportamente
Ascultarea
Ascultarea
Ascultarea
 Ascultarea

Caracteristicile psihologice de instruire a adulților

Noi suntem predispuși
să memorizăm…

10% din ce
citim
20% din ce auzim

30% din ce vedem

50% din ce vedem și auzim

70% din ce vorbim

90% din ce vorbim și facem

Limbajul culorilor
 Comunicarea nonverbală
 Proxemica – sau modul în care comunicăm cu şi în spaţiu –
este o altă formă de comunicare nonverbală, care îşi are
rădăcinile atât în sistemul cultural în care ne situăm, cât şi în
propriul sistem de valori şi de ordonare a lumii. Proxemica este,
de fapt, teoria distanţelor.

 Psihologul american Edward Hall este cel care a pus în 1996

bazele acestei teorii, identificând distanţele fizice pe care
oamenii le păstrează între ei în anumite situaţii. El a descris
patru zone de comunicare:

1. ZC intimă: 0 - 50 cm
(pentru îndrăgostiţi şi prieteni apropiaţi);
2. ZC personală: 50 cm – 1,20 m
(pentru convorbiri cu prietenii sau vizitatorii);
3. ZC socială: 2 – 3 m
(pentru discuţii formale şi afaceri sau reuniuni);
4. ZC publică: 5 - 10 m sau mai mult
(pentru prezentări în auditoriu sau pe teren şi pentru
discuţii).
 Comunicarea nonverbală
 Trebuie spus însă, că aceste distanţe sunt specifice culturii
americane; ele diferă de la o cultură la alta, iar respectarea lor
reprezintă o condiţie a unei comunicări eficiente.

 În RM:
1. ZC intimă: 0 - 35 cm
2. ZC personală: 35 cm – 1,20 m
3. ZC socială: 1,20 m – 2,5 m
4. ZC publică: 3 - 10 m sau mai mult

 Conştientizarea acestor zone duce la o mai uşoară

comunicare, deoarece astfel sunt stabilite coordonatele între
care are loc şi contextele care o definesc.
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală
Barieirele comunicării
Barieirele comunicării
Barieirele comunicării
Barieirele comunicării
Cauze de Comunicare deficitară
 Ce este VOC – Vocea Clientului

• "Vocea clientului" (VOC), este informația colectivă care

o companie o poate obţine de la sau despre clienţii săi.
• Sunt mai multe modalități de a colecta această informație
iar companiile performante combină mai multe dintre ele.
(discutat în continuare)
• Este important ca în urma colectării informației, aceasta sa
fie articulată într-un mesaj care trebuie, la rândul său,
transmis la toate nivelele companiei
 Ce este MOC* – în Mintea Clientului

 MOC – este informația pe care clientul nu o pronunță

sau nu este observabilă din chestionări cantitative și
cercetări de piață generaliste.
 Este setul de necesități / așteptări pe care clientul nu
știe cum/nu vrea/nu poate să le articuleze în cerințe
clare, dar daca nu vor fi acoperite,
acestea influențează direct
nivelul de satisfacție a acestuia
 Poate fi evidențiat prin metode
calitative de cercetare și/sau prin
menținerea unei comunicări
continue între client și companie
MOC* - Mind of the Client
Instrumente de colectare a datelor (VOC și MOC)
1. Credibilitate
2. Fiabilitatea
3. Precizie
4. Acuratețe
5. Folosibil
6. Prognozare
 Cadru de estimare a VOC și MOC

Concordanța dintre Nivel ridicat de

Serviciu și Valorile abstracție
Personale
SERPVAL*
Valoarea
serviciului

Calitatea
serviciului
SERVQUAL*
* Caracteristicile Nivel scăzut de
serviciului abstracție

SERPVAL* - Service Personal Values Identificare Serviciului în baza Valorile Personale

SERVQUAL**- Service Quality
Service Personal Values (SERPVAL)
•Este un cadru de cercetare a nivelului de satisfacție a clientului care se
focalizează pe analiza factorilor sociali și culturali.
•Oferă trei dimensiuni care influențează valoarea serviciului percepută
de client:
1.Viață liniștită
2.Recunoașterea socială
3.Integrare socială
Dimensiunea Integrare Socială este pozitiv și semnificativ asociată cu
loialitatea față de brand și serviciu
Dimensiunea Viață liniștită este asociată atât cu loialitatea cât și cu
intenția de a cumpăra
 Este un cadru care se focalizează pe evaluarea
percepției clienților a calității și caracteristicilor
serviciilor/produselor
 Este bazat pe 5 dimensiuni majore:
1. Fiabilitate
2. Asigurare/Garanție
3. Tangibile
4. Empatie
5. Receptivitate
 Descrie mai multe lacune/diferențe în percepție a
calității serviciului/produsului, care sunt generate de
însăși procesul de livrare
 Povestea iepurasului

Această poveste este despre un iepuraş care dorea

să-şi gătească 8 ouă. Vă rog să ascultaţi povestioara și să
meditaţi puțin asupra moralei!

Iepuraşul are de gătit 8 ouă, dar nu

are o tigaie în care să le prăjească. Stă
el, se gândeşte, şi își aduce aminte că
ursul are o tigaie. Bucuros, pleacă spre
bârlogul ursului ,să-i ceară tigaia cu
împrumut! Mergând… mergând,
iepuraşul se întreabă:
 - Dacă ursul îmi cere în schimbul tigăii 2
ouă? Hm… asta e, îi dau lui 2 ouă, mai rămân
eu cu 6 și asta e, mi-ajung 6!
Merge el ce merge, și se întreabă din nou:
- Dar dacă îmi cere 4 ouă? Asta nu-i bine deloc!
Dar ce să fac, ursul e singurul din pădure care
îmi poate împrumuta tigaia! Apoi, aşa e în
afaceri, câştigul se împarte jumate-jumate! Fie
şi aşa, dacă-mi cere 4 mai rămân și eu cu 4 și
îmi ajung şi astea până la urmă!
 Mai avea puţin până a ajunge la
bârlogul ursului şi-i veni o nouă idee:
- Din ce-l cunosc eu pe urs, acesta va
lua şi pielea de pe mine, în plus, e şi cam
nesimțit, cred ca o să-mi lase doar 2 ouă!
Of… Doamne, şi eu care aveam 8 ouă!
Să rămân doar cu 2 ouă? Delicată
situaţie, dar, asta e! Până la urmă decât
să mor de foame, îi dau lui 6 şi eu sunt
mai mic, rămân cu 2 ouă! Aceste ouă o
să-mi ţină de foame astăzi!
 În sfârşit, iepuraşul ajunse în faţa bârlogului!
Căzu din nou pe gânduri, era din ce în ce mai stresat,
pentru că în tot acest timp el s-a gândit să-l împace şi pe
urs şi pe el şi a tras nişte concluzii clare. Dar nu-şi
pusese o singură întrebare:
-Dacă ursul îmi cere toate ouăle? Ce fac? Hm… Asta ar
fi foarte delicat!!!
Se hotărăşte şi bate la uşa ursului, care iese cu un
zâmbet larg şi spune:
-Zi-mi iepuraşule, ce problemă ai, cu ce te pot ajuta?
Iepurasul:
-Măi ursule, știi ceva: NU-MI TREBUIE TIGAIA TA!
Apoi îi întoarce spatele şi pleacă!
 Morala
Etichetarea copiilor, a
prietenilor, a colegilor sau a
şefilor, fără măcar să le
ascultam punctul de vedere,
conduce la un eşec ferm în
comunicare!
Cum să îțî devolți coeficientul de comunicare
 Stiluri comportamentale privind managementul timpului

 unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp

ce altele mai după amiază;
 unele persoane preferă să-şi distribuie efortul de muncă pe
o perioadă mai îndelungată, în timp ce alţii preferă să-şi
concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive;
 unii indivizi pot să facă faţă doar unei singure sarcini într-o
unitate de timp, în timp ce alţii pot să jongleze simultan cu
mai multe activităţi;
 unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre
persoane;
 unii preferă să delege cât mai mult posibil, în timp ce alţii
preferă să păstreze sarcinile şi să le desfăşoare singuri;
 unii indivizi sunt foarte ordonaţi şi metodici, alţii sunt
haotici şi dezorganizaţi;
 unele persoane au mai multe abilităţi sau sunt mai
experimentate decât altele.
 Comunicarea include:

 Arta de a vorbi;
 Arta de a scrie;
 Arta de a tăcea;
 Arta de a asculta;
 Arta de a acţiona.
 Activităţi verbale

Există 4 tipuri de activitate verbală:

1. ASCULTAREA – 45 %
2. VORBIREA – 30 %
3. SCRISUL – 9 %
4. CITITUL – 16 %
 ASCULTAREA – 45 %

 PASIVĂ: persoana vorbeşte, dar nu ştie dacă este

ascultată.

 ACTIVĂ (eficientă): persoana este încurajată să

vorbească.
ASCULTAREA – 45 %

„Cel mai bun vorbitor

este un bun ascultător”
Larry King.
 Sistemul VAKOG

Vezi note la subsol

Şase pălării-şase moduri de a gândi-simple de memorizat
 Pălăria albă

Vine de la albul hârtiei şi are legătură cu informaţiile şi datele.

 Întrebări pe care ni le punem când avem pălăria albă:

 Care sunt informaţiile pe care le avem la dispoziţie?
 Ce informaţii am dori să avem?
 Ce informaţii avem nevoie?
 Cum vom obţine informaţiile care ne lipsesc?

 Punctele principale ale pălăriei albe:

 Ia în considerare diversele puncte de vedere când există un conflict de
interese
 Analizează relevanţa şi acurateţea informaţiilor
 Separă faptele de speculaţii
 Punctează acţiunile de care avem nevoie pentru a ajunge în situaţia
dorită
 Pălăria roșie

Are legătură cu căldura, pasiunea şi intuiţia.

 Întrebări pe care ni le punem când avem pălăria roşie:

 Ce simt acum?
 Ce-mi spune intuiţia?
 Care este reacţia, atitudinea mea?

 Punctele principale ale pălăriei roşii:

 Nu trebuie să dureze mai mult de 30 de secunde
 Ne dă posibilitatea de a ne exprima emoţiile, intuiţiile, ceea ce simţim
 Nu este nevoie să explicăm sau să justificăm de ce simţim aşa
 Poate fi o parte a unui proces în care luăm o decizie
 Poate fi folosit şi după ce se ia decizia
Pălăria neagră
 Pălăria galbenă

Ne face să ne gândim la soare şi optimism.

Galbenul reprezintă logica, aspectele pozitive. 'Pălăria galbenă' este în

căutarea beneficiilor, valorii şi fezabilităţii.

 Întrebările pe care ni le punem când avem pălăria galbenă:

 Care sunt beneficiile?
 Care sunt lucrurile pozitive?
 Care este valoarea?
 Este ceva atractiv în această idee?
 Poate să meargă?

 Punctele principale ale pălăriei galbene sunt:

 Necesită efort.
 Este mai puţin naturală decât pălăria neagră.
 Este complementară cu pălăria neagră.
 Întăreşte ideile creative şi noile direcţii.
 Găseşte motive pentru care o idee poate funcţiona.
 Pălăria verde

Este legată de vegetaţie, energie şi creştere.

Gândiţi-vă la germinare şi variante. Pălăria verde este pălăria creativităţii.

 Întrebările pe care ni le punem când avem pălăria verde:

 Sunt şi alte modalităţi de a face acest lucru?
 Ce altceva putem face?
 Care sunt posibilităţile?
 Cum putem trece peste obstacole?

 Punctele principale ale pălăriei verzi sunt:

 Încurajează căutarea de noi idei şi alternative.
 Încearcă să modifice şi să îndepărteze greşelile în ideile existente.
 Creează o cultură a creativităţii.
 Alocă timp şi spaţiu pentru 'efort' creativ.
 Pălăria albastră
Ne sugerează cerul şi se concentrează pe controlul
procesului. Pălăria albastră conduce procesul de
gândire. Pălăria albastră încearcă să scoată
cei mai bun de la toţi participanţii.
 Întrebările pe care ni le punem când avem pălăria albastră:
 Care este agenda noastră?
 Care este următorul pas?
 Ce concluzie putem trage până acum?
 Care este decizia noastră?
 Punctele principale ale pălăriei albastre sunt:
 Este rolul facilitatorului.
 Poate fi purtată de oricare membru al grupului.
 Concetrază şi recentrează procesul.
 Gestionează cererea pentru un anumit tip de gândire.
 Elimină comentariile neadecvate.
 Solicită concluzii.
Exerciţii
 Exerciţii

Pălăria roşie: Intuiţie şi Sentimente

 Cum vi se pare să fiţi plătiti 50% funcţie de
realizările colegilor?
Exerciţii
 Exerciţii
Pălăria verde: Alternative şi Idei Creative
 Crearea unei noi emisiuni pe teme politice
sau a unui nou serial de televiziune...
 Cum să 'vinzi' un curs...
 Altă tematică....
 Exerciţii

Pălăria galbenă: Beneficii

 Doar absolvenţii de liceu vor putea da
examen pentru carnet de şofer
 Ceva care este perceput ca negativ: va primi
contract de muncă orice persoană, fără
selecţie şi fără să fie instruită
 Altă tematică...
 Exerciţii

Pălăria albastră: Conducerea proceselor

de gândire
 Introducerea unui nou sistem de selecţie
 Altă tematică....
 Concluzii

Concluzionând, putem spune că, pentru ca o şedinţă să fie o

reuşită, trebuie ca fiecare participant:

 Să ştie de ce se află acolo;

 Să înţeleagă ce se urmăreşte să reţină;
 Să fi citit toate documentele înainte;
 Să fie pregătit (mental şi practic);
 Să-şi aducă o contribuţie pozitivă;
 Să asculte;
 Să se concentreze constant asupra problemei;

La final, să rămână cu o imagine clară asupra tuturor problemelor,

în care ar trebui să acţioneze personal.

SUCCES!
Cele patru surse de stres din cauza timpului
 Zece instrumente pentru un management al timpului
eficient

 1. Stabilirea cu claritate a scopului şi a termenului de realizare a

acestuia.
 2. Alcătuirea unei liste de lucru şi organizarea activităţii zilnice
prin intermediul acesteia. Listele înseamnă putere!
Concomitent este necesară evidenţierea duratei fiecărei
activităţi în calendar.
 3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar şi
o sursă eliberatoare de stres.
 4. Impunerea şi respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;
 5. Clarificarea priorităţilor;
 6. Angajarea unei secretare eficiente şi a unui asistent manager
care să preia o parte din responsabilităţile mai puţin
importante.
 Zece instrumente pentru un management al timpului
eficient

 7. Aruncarea la “coşul de gunoi” a hârtiilor şi

rapoartelor neimportante;
 8. Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul
căruia fiecare activitate îşi are stabilită clar poziţia
iar fiecare responsabil ştie clar ce are de făcut şi
este competent să-şi îndeplinească singur sarcinile;
 9. Conducerea la uşă a musafirilor nepoftiţi sau care
“mănâncă timpul” cu detalii nesemnificative,
lungindu-se la “vorbă”;
 10. Evitarea promisiunilor care au şanse mari de a nu
fi onorate.
Greşeli standard gospodărirea timpului managerilor autohtoni

 Folosirea excesivă a telefonului, în locul

altor mijloace de comunicare care necesită
mai puţin timp (e-mail – ului, rapoartele);
 Ignorarea programelor de raportare;
 Şedinţe care se desfaşoară fără o agendă;
 Perfecţionismul;
 Ne - depistarea urgenţelor artificiale.
 Soluții
 a) “Regula celor cinci minute”;
 b) “Regula orei de linişte”;
 c) “Delegarea, încurajarea angajaţilor să ia
decizii”;
 d) “Investirea timpului în explicarea clară a
obiectivelor”;
 e) “Folosirea e-mail – ul pentru a ţine
legătura cu vorbăreţii”;
 f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârşitul
programului”;
 g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult
timp”
 Tehnici de planificare a timpului
Regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40% să fie lăsat pentru
evenimentele surpriză.

Pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile unei zile, o persoană câştigă
patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei activităţi.