Comunicarea non-verbală

Comunicarea non-verbală constă în aspecte precum: „mișcările

corpului, gesturile, expresiile faciale și orientarea corpului,
postura și spațiul, atingerile și pronunția și acele aspecte ale
vorbirii precum intonația, calitatea vocii, ritmul vorbiri și, de
asemenea, tot ce poate fi considerat diferit de conținutul actului
vorbirii, de ceea ce se spune

În scris, comunicarea non-verbală este reprezentată de stilul de

exprimare, volumul informațiilor etc.

Comunicarea non-verbală in domeniul Resurselor

Umane
Dacă ne referim la Managementul Resurselor Umane este
sigur faptul că majoritatea profesioniștilor de HR de succes
sunt excelenți la citirea și înțelegerea limbajului nonverbal, mai
ales în timpul procesului de interviu.
Limbajul nonverbal al intervievatorului poate, de
asemenea, ajuta sau împiedica un candidat, așa că vrem să
fim atenți la limbajul nostru nonverbal atunci când luăm un
interviu cuiva.
Limbajul nonverbal reprezintă o mare parte a comunicării.
Astfel ca exista anumite aspecte pe care ar trebui sa le luam in
considerare atunci cand vorbim cu cineva.

Mimica- Mimica reprezintă modul în care trăsăturile feței redau

trăirile unei persoane. Aceasta poate ajuta la câștigarea
 încrederii persoanei cu care vorbești, însă ea nu trebuie sa
intre in contradicție cu cele spune
Zambetul- este un element care ajuta vorbitorul sa atragă
atenția deoarece transmite prietenie și siguranță
Încruntarea- transmite concentrare, atenție dar și rigiditate. De
aceea nu este bine ca vorbitorul să stea încruntat deoarece
transmite către auditor o stare de tensiune.
Privirea- are rolul de a construi o relație de comunicare și de
aceea trebuie să păstram contactul vizual aproximativ 60% -
70% din timp. Conferă încredere si arată auditorului interesul
tău in discuție.

Gestica și postura
Mâinile sunt cele mai folosite pentru a da o anumită valoare
celor comunicare prin gesture. Se poate vorbi chiar de o
valoare intrinsecă a miscărilor mâinilor în comunicarea verbal.
Dar și mișcările capului, ale corpului, ale picioarelor se pot
constitui în semne cu valoare simbolică.

GESTUL INTERPRETAREA
Capul sprijinit pe mână Plictiseală

Lăsarea pe spate pe scaun, mâinile după Superioritate

ceafă

Mâinile adunate cu degetele sprijinite Încredere în sine

 Palma pusă pe ceafă Exasperare

A ține între buze un braț al ramie de Câștigare de timp

ochelari

Deseori tindem să ignoram postura și gesturile propri și să

ne axăm mai mult pe persoana cu care purtăm conversația,
însă aceasta este cea mai întalnită greseală în lumea
afacerilor.
Avem obiceiul să adoptam o postură care poate ne face
să ne șimțim mai confortabil în momentul respectiv, fără să ne
gandim la consecințe. La fel cum noi analizam pozitia si
expresiile faciale ale celeilalte personae, așa procedează si
aceasta, de aceea trebuie sa fim foarte atenti la ce postura
abordăm.
Ar trebui, în principal sa evităm să stăm cu mâinile
încrecișate sau să stam cu ele în șold sau în buzunar. Totodată
sa evităm să punem mainile la ceafă, deoarece, ca și in
imaginea prezentată, putem induce o atitudine de superioritate.
Cea mai potrivită pozitie este cea cu mainile pe langa
corp, ușor intinse în lateral cu palmele în fată, pentru că
această poziție arată ca suntem o persoana deschisă și
sincera.

Elemente de paralimbaj
Un al aspect pe care trebuie să-l luăm în considerare sunt
elementele de paralimbaj
1. Tonul vocii
 2. Ritmul vocii
3. Volumul vocii
Tonul –inflexiunea vocii pe care o folosește un vorbitor.
Pentru a avea succes într-un discurs este preferabil sa se
folosească un ton calm, și să nu se ezite schimbarile acestuia,
întrucât ele rup monotonia și mentin atenția auditorului.
Ritmul vorbirii - felul în care alternează cuvintele accentuate
cu cele neaccentuate și frecvența acestora. Acesta se alege in
functie de ideile pe care vrei să le prezinți și de importanța lor

Volumul vocii -este mai usor de controlat decat tonalitatea.

Ritmul si forta respiratiei sunt esentiale. Corectia volumului
vocii trebuie sa tina seama de marimea incaperii, marimea
grupului si de zgomotul de fond.

Volumul trebuie sa fie tare la inceputul si la sfarsitul unei

prezentari pentru a sublinia obiectivele si concluziile acesteia.
Se recomanda sa pastram un volum jos, normal de conversatie
adaptat ambiantei.

Dictia -este calitatea si arta de a articula si pronunta cuvintele

corect si clar. Ea se poate educa prin exercitiu. Dictia depinde
de articularea corecta si completa a consoanelor si de
nuantarea clara a vocalelor.

Accentul- priveste maniera de a pronunta mai apasat, mai

intens sau pe un ton mai inalt o silaba dintr-un cuvant sau un
cuvant dintr-un grup sintactic. El poate schimba sensul
cuvintelor.

Pauzele -reprezinta separarea vorbirii in grupuri si cascade de

cuvinte sau fraze ce pot da unele indicii asupra starilor afective
si atitudinilor vorbitorului. Pauzele prea lungi obosesc audienta,
dar pauzele scurte, retorice, bine plasate, dau ascultatorului
sentimentul de implicare activa. Pauzele tactice sunt facute
inainte sau dupa cuvantul sau ideea ce merita subliniata.

Intonatia -cuprinde timbrul si variatia inaltimii glasului care

transmit emotii, sentimente si atitudini. Inflexiunile vocii
tradeaza faptul ca vorbitorul este fericit, trist, furios, infricosat,
prietenos, umil sau dictatorial.

Interpretarea comunicării non-verbale

● În final, mai exista un aspect pe care trebuie să-l luam în

considerare și anume „felul publicului”, deoarece limbajul
corpului poate fi diferit peste culturi.
● Spre exemplu, semnul OK (degetul mare ridicat)
înseamnă „bun” sau „bine” în Statele Unite, dar în Brazilia,
Germania și Rusia, acest semn este considerat atât
nepoliticos, cât și ofensator. În Japonia, acest semn
înseamnă că doriți ca magazinul să vă ofere restul în
monede. Când călătorim, interpretăm gesturile, ca și în
cultura noastră, dar evident că nu este cazul.
● Limbajul nonverbal poate fi diferit în funcție de locul unde
te afli.
 Brainstorming versus Reverse
Brainstorming
BRAINSTORMING

Brainstorming-ul este o metoda de stimulare a creativității

de grup prin intermediul căreia se asigura o amplificare a
„producției” de idei noi, susceptibile de a fi transformate in
soluții de rezolvare a unei anumite probleme complexe.

Brainstorming-ul încurajează cantitatea în detrimentul calității și

descurajează critica și evaluarea.

În practică această tehnică este conturată sub forma unei

sesiuni la care moderatorul sau liderul prezintă o problemă
după care participanții contribuie cu idei de soluționare a
problemei respective.

Scopul acestei tehnici este, în primul rând, de a ne scoate din

stereotipurile de gândire pe care le avem, de a depăși granițele
familiarității și , în al doilea rând, de a crea un set de idei dintre
care mai târziu vom putea alege.
În general această tehnică are succes atunci când ea este
asociată mai degrabă cu o problemă specifică decât cu un
concept general.

Brainstorming-ul poate fi utilizat individual sau în grup, deși în

elaborarea acestei teorii Osborn considera grupurile de 12
persoane ca fiind ideale.

Ca orice altă tehnică, în implementare și brainstorming-ul

are un set de reguli. Chiar dacă de-a lungul timpului ele au mai
fost modificate, cele de bază sunt:

 Numărul de idei generate trebuie să fie mare

deoarece oferă posibilitatea de a combina idei și
oportunitatea de a alege dintr-o gamă largă. În plus, de
cele mai multe ori primele idei formulate nu sunt foarte
noi, ele tind sa imite ceva deja cunoscut.
 Nu trebuie judecate ideile, comentariile referitoare la
acestea se vor face după ce toate au fost notate.
Aducerea de argumente pro sau contra pentru o anumită
idee ar putea bloca generarea de idei noi.
 Trebuie să gândești liber, să ai curaj să rostești idei
care par imposibile, nepotrivite sau chiar haioase. De cele
mai multe ori din aceste idei îndrăznețe se conturează
cele mai bune decizii.
  Construiește pe ideile formulate anterior. Dacă ai
auzit o idee care părea interesantă, dar poate nu erai
mulțumit de ea în totalitate modific-o, folosește-o în
dezvoltarea uneia mai bune.

În linii mari aceste reguli ar asigura buna desfășurare a

unei sesiuni de brainstorming. Dincolo de aceste reguli există
câțiva pași pe care specialiștii recomandă să fie respectați în
desfășurarea acestor sesiuni. Aceștia includ: stabilirea unei
persoane responsabilă de notarea tuturor ideilor (ideile notate
să fie vizibile de către toți participanții), numirea unui
moderator, limitarea în timp a sesiunii (maxim 30 de minute),
crearea unei atmosfere degajate și în cele din urmă evaluarea
ideilor.

TEHNICI DE BRAINSTORMING

1. Hartă mentală - Proiectul de informatică cu hartă

mentală
O hartă mentală este o imagine care conține orice fel de
element grafic pentru a exprima o idee. Poate include liste de
activități, nori de gânduri, note, planuri, puncte cheie,
informații și orice altceva care ajută la clarificarea unui obiectiv.
Tehnica primitivă de a crea hărți mentale este de a lua o bucată
de hârtie, niște markere și de a nota ideea. Utilizați mai întâi
etichete cu un singur cuvânt pentru a nota subiectul principal și
apoi lucrați-vă în etichetarea straturilor relative de provocări,
resurse, considerații etc. Urmăriți această hartă mentală creată
de un student pentru a eficientiza proiectul.

2. Brainwriting
Brainwriting-ul este procesul natural prin care fiecare membru
al grupului își scrie ideile și contribuțiile și se supune anonim la
problema de pe masă. Acest proces este diferit de discuțiile de
grup tradiționale exercitate în sesiunile de brainstorming.
Scrierea opiniilor izolează o idee de orice schimb suplimentar
de comunicare acustică, directă, așa cum este radical în
conversațiile verbale. Această tehnică este concepută pentru a
evita impactul contraacțiunii, parțialității, negației sau criticii.
Prin urmare, anonimatul contribuitorilor nu este întotdeauna
preocuparea principală a Brainwriting-ului, ci este și de a avea
o transmitere precisă a ideilor atunci când vine din mai multe
direcții.

3. Analiza SWOT
Acesta este mai mult un obiectiv decât o metodă. Funcționează
cu analiza categorică a celor patru piloni ai succesului:
- Puncte forte
- Slăbiciune
- Oportunitate
- Amenințare
Urmând acest proces simplu și având intrări autentice pentru
fiecare figură, se pot depăși punctele slabe și amenințările,
astfel optimizând punctele forte și oportunitățile.
4. Brainstorming pe scară
Brainstorming-ul pe scară este un concept modern de a
exercita echipe și clase care nu sunt comunicative sau
expresive. Exercițiul urmează definirea unei probleme sau
provocări pentru un grup și apoi direcționarea tuturor
membrilor, cu excepția a doi, să părăsească camera. În primul
rând, cei doi membri sunt rugați să-și împărtășească ideile;
apoi, un al treilea membru este chemat înapoi în loc pentru a-și
împărtăși în exclusivitate contribuția. Acest proces se repetă cu
restul membrilor care intră în cameră, unul câte unul, pana
camera se umple înapoi. Prin această tehnică, fiecare membru
poate participa la brainstorming, atât exclusiv cât și în
colaborare, cu puțin ajutor din partea unui profesor, trainer sau
manager.

5. Design Charrette
Charrette este o tehnică de brainstorming care seamănă mult
cu atelierele. De obicei, implică o colaborare dedicată a unui
grup sau a mai multor grupuri care lucrează colectiv pentru un
proiect, o cauză sau un program de studiu. Charrettes urmează
un curs orientat spre țintă, care trebuie realizat în timpul alocat.
Acest tip de brainstorming este de obicei aprobat pentru eforturi
creative.

REVERSE BRAINSTORMING

Brainstormingul invers este o tehnică care răstoarnă

tehnicile tipice de brainstorming cu susul în jos, permițându-vă
să abordați problemele complexe dintr-o perspectivă diferită. În
brainstormingul tradițional, oamenii se vor concentra pe
colectarea de idei despre cum să rezolve o problemă.

În brainstorming invers, te uiți în schimb la ce ar putea înrăutăți

problema sau de ce problema nu poate fi rezolvată. Apoi,
inversați acele idei pentru a descoperi lucruri noi pe care nu le-
ați văzut înainte, permițându-vă să priviți problema, cauza și
soluțiile într-un mod complet nou.
Deci, când este un moment bun pentru a folosi brainstormingul
invers în loc de brainstormingul tradițional?

- Când oamenii au probleme în a veni rapid cu idei bune;

- Când oamenii sunt nedumeriți cum să rezolve o
problemă;
- Când vrei ca oamenii să renunțe la ideile lor
preconcepute despre un subiect;
- Când vrei ca oamenii să iasă din zona lor de confort și
să găsească noi modalități de a rezolva probleme.

La fel ca în brainstormingul tradițional, cheia unei sesiuni de

brainstorming inversă de succes este cantitatea peste calitate.

Cu cât ai mai multe idei, cu atât mai multe perspective trebuie

să lucrezi atunci când perfecționezi o soluție.

PROCESUL DE BRAINSTORMING INVERS

La fel ca o sesiune tradițională de brainstorming,

brainstormingul invers începe de obicei cu un fel de problemă.
Totuși, în cazul în care diferă, este că apoi luați acea problemă
și o inversați pentru a vă concentra pe opusul a ceea ce doriți
să faceți. De acolo, tu și echipa ta gândiți-vă la modalități de a
rezolva această problemă inversată. Odată ce aveți o listă de
idei, apoi le inversați și pe acestea. Ceea ce rămâne cu o
colecție de idei care pot fi aplicate problemei tale inițiale. Apoi
este doar o chestiune de a le analiza și de a le pieptăna pentru
a găsi cea mai bună soluție.

PAȘI INVERSAȚI DE BRAINSTORMING

Iată un exemplu de brainstorming invers

Pasul 1: Definiți problema.

Să luăm ca exemplu obiectivul înalt de a îmbunătăți alinierea

echipei în timpul proiectelor. Problema de rezolvat ar arăta
probabil cam așa:

„Trebuie să fim mai bine aliniați ca o echipă în timpul

proiectelor.”

Pasul 2: Remediați problema.

În funcție de complexitatea proiectelor și proceselor tale, s-ar

putea să descoperi că repararea „alinierii echipelor” este o
problemă care este prea dificil de rezolvat prin brainstorming
tradițional. Într-un astfel de caz, o sesiune de brainstorming
inversă poate fi exact ceea ce a ordonat medicul. Pasul 2 este
să vă luați problema și să o întoarceți pe cap.

Pasul 3: Colectați idei.

Împreună cu echipa, puteți începe apoi să gândiți modalități
prin care să vă asigurați că sunteți complet nealiniați pentru
toate proiectele care urmează.

Câteva idei care ar putea apărea ar fi:

- Nu comunicați echipei obiectivele proiectului.

- Începeți să lucrați la proiect fără a defini scopul sau
rezultatele dorite.
- Începeți să lucrați înainte de a atribui roluri.
- Nu partajați niciun fișier sau cercetare cu echipa.
- Luați decizii cheie fără a informa restul echipei.
- Schimbați în mod constant obiectivele proiectului.
- Niciodată, nu oferi feedback sau încurajare echipei.

Cu un grup de oameni într-o cameră, probabil că veți putea

colecta zeci din aceste idei pentru a vă menține echipa complet
nealiniată, pentru fiecare proiect, pentru eternitate. Și asta e
grozav! Cu cât adunați mai multe dintre aceste idei, cu atât
rezultatul va fi mai bun.

Pasul 4: inversează ideile.

Odată ce ați epuizat toate acele idei grozave pentru alinierea

greșită a echipei, lucrați cu echipa dvs. pentru a le inversa pe
fiecare, așa cum ați făcut cu problema inițială.
Pasul 5: Evaluați ideile și identificați soluțiile.

Odată ce ați trecut prin exercițiul de a inversa ideile proaste în

idei bune, acum le puteți analiza pentru a determina care sunt
cele mai bune. Împreună cu echipa ta, parcurgeți fiecare idee și
prioritizați-le în orice mod considerați potrivit. Acum sunteți gata
să luați măsuri și să lucrați pentru a vă menține echipa aliniată.

AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE – REVERSE BRAINSTORMING

Avantaje:

- obținerea rapidă și ușoară a ideilor noi și a soluțiilor

dorite;
- costurile reduse necesare folosirii metodei;
- aplicabilitatea largă, aproape în toate domeniile;
- stimulează participarea activă și creează posibilitatea
contagiunii ideilor;
- dezvoltă creativitatea, spontaneitatea, încrederea în
sine prin procesul evaluării amânate;
- dezvoltă abilitatea de a lucra în echipă.
Dezavantaje:

- tensiunile din grupă pot duce la pierderea ideilor

extraordinare prin atitudinea „am făcut deja acest lucru,
- tensiunile din grupă influențează negativ identificarea
ideilor,
- prezența șefului între angajați,
- persoanele timide, cu exprimare verbală mai puțin
dezvoltată se pot simți la această tehnică mai puțin în
largul lor
- necesită experți pentru a putea analiza mai adânc
problemele,
- faza de selecție a ideilor poate fi destul de solicitant în
timp.

CONCLUZIE:

Brainstorming-ul negativ este o reincarnare a vechii și

cunoscutei metode ”brainstorming”, totodată fiind polul opus,
adică este o metodă ce nu caută găsirea soluțiilor unei
probleme , ci dimpotrivă se identifică aspectele negative ale
unei probleme sau mai exact rezultatul negativ al unui produs
sau decizii, în așa fel într-un final se încearcă modelarea unei
strategii de prevenire a deficiențelor majore descoperite
anterior.
 GÂNDIREA STRATEGICĂ
Definirea conceptului de gândire:
Gândirea este un proces psihic superior care ocupă o
poziţie centrală în sistemul psihic uman şi îndeplineşte un rol
decisiv în cunoaştere. Dacă procesele senzoriale realizează
legături directe cu mediul, gândirea efectuază o reflectare
mijlocită a realităţii, căutând să surprindă dincolo de forme
conţinuturile, dincolo de fenomene esenţialul, dincolo de
concret generalul. Gândirea se defineşte ca procesul psihic
cognitiv care reflectă în mod abstract şi general esenţa
lucrurilor şi a relaţiilor dintre ele, utilizând limba sau alt sistem
de semne ca instrument, şi are drept produse noţiuni, judecăţi,
raţionamente.

Ce este gândirea strategică?

Etimologic, strategie vine de la grecescul strategos, cu
sensul de „general”. Iată deci că la origine, cuvântul aparţine
strict sferei operaţiunilor militare. Ceea ce noi înţelegem astăzi
prin strategie militară, grecii numeau ştiinţa generalilor,
strategike epistēmē, sau înţelepciunea generalilor, strategon
sophia . Aşadar, există pe de o parte epistēmē, ştiinţa exactă,
opusă simplei opinii, cunoaştere bazată pe raţiune, dar şi, de
cealaltă parte, un sens de ştiinţă mai profundă, legată de
cunoaşterea cauzelor şi a unor realităţi transcendente.
Tot de la termenul grecesc provine şi cuvântul
stratagemă, care are o conotaţie negativă din perspectivă
morală, referindu-se la viclenia, inducerea în eroare utilizată în
război şi foarte importantă într-o strategie.
 Carl von Clausewitz este cel care subliniază distincţia
dintre strategie şi tactică, tactica fiind episodică, aplicată strict
în funcţie de teatrul de operaţiuni, iar strategia mai generală,
constituindu-se într-un plan conform căruia se procedează la
alegerea diferitelor tactici.
Pentru Luttwak, definitorie pentru strategie este logica
paradoxală pe care o implică. El porneşte de la exemplul
dictonului latin Si vis pace, para bellum, pentru a demonstra
modul în care, într-o strategie, este util să te foloseşti de
contrariul scopului pe care îl vizezi. Aceasta implică o
stratagemă de inducere în eroare a advesrarului, odată cu
introducrea unui element surpriză.
Dicţionarele americane din a doua jumătate a secolului XX
dau strategiei definiţii mai precise. Iată câteva:

 „O ştiinţă, o artă sau un plan asupra constituirii, înarmării

şi utilizării forţelor militare ale unei naţiuni sau coaliţii, cu
scopul ca interesele sale să fie promovate şi asigurate în
mod eficient împotriva unor duşmani actuali, potenţiali sau
doar presupuşi”;
 „Arta şi ştiinţa de a dezvolta şi utiliza forţe politice,
economice, psihologice şi militare după cum este necesar
în timp de pace sau de război în aşa fel încât să se
asigure o maximă susţinere a politicilor pentru a creşte
probabilităţile şi consecinţele favorabile ale victoriei şi
pentru a micşora şansele de înfrângere”;
 „Știinţa şi arta de a folosi forţele politice, economice,
psihologice şi militare ale unei naţiuni sau ale unui grup de
naţiuni pentru a genera maximă susţinere a politicilor
adoptate în timp de pace sau război”.
 Aceste definiţii, fie că se referă strict la domeniul militar, ca
prima, sau la acela, mai general, al întregii sfere politice, au în
comun definirea termenului ca „artă” şi ca „ştiinţă” în acelaşi
timp. Aceasta ne pune oarecum în dificultate, deoarece cei doi
termeni au semnificaţii profund diferite: în timp ce o ştiinţă este
exactă, raţională şi bazată pe conexiuni logice, o artă este cel
mai adesea izvorâtă dintr-un talent, şi nu se bazează pe o
cunoaştere raţională.
Este important să reţinem că strategia este utilă atât în
timp de pace, cât şi în timp de război, şi presupune scopuri
bine definite, strategia fiind doar instrumentul cu ajutorul căreia
aceste scopuri sunt susţinute. De asemenea, în primele două
definiţii citate se face referire directă la existenţa unui duşman,
care trebuie înfrânt.

Gândirea strategică este una esenţialmente logică, chiar

dacă este vorba de o logică paradoxală şi nu de una clasică,
lineară. Acest tip de gândire implică un raţionament în care se
fac predicţii asupra situaţiei de fapt în contextul în care
strategia urmează să fie aplicată şi asupra celorlalţi actori care
interacţionează în sistem.
Ar fi poate util să ne îndepărtăm pentru o clipă de teritoriul
politic şi militar pentru a prelua o definiţie a strategiei dintr-un
alt domeniu unde aceasta este de o importanţă capitală, şi
anume teoria jocurilor.
Fiecare joc este o interacţiune între strategiile diferiţilor
jucători, iar o strategie este „un plan complet de acţiune, sau o
concepţie prestabilită din partea jucătorului asupra unei posibile
dezvoltări a jocului, constituită dintr-o succesiune de mutări şi
de răspunsuri la contra-mutările celorlalţi jucători, asupra
cărora se emit ipoteze.
O strategie nu este simpla succesiune a mutărilor
jucătorului, ci anticiparea raţionamentelor care condiţionează
succesiunea propriilor mutări la succesiunile ipotetice ale
mutărilor celorlalţi”. Este evident, în această definiţie, elementul
raţional al strategiei, cât şi necesitatea de a face predicţii
asupra acţiunilor sau strategiilor celorlalţi actori.

În plus, o altă premisă a definiţiei este aceea că nu putem

fi niciodată siguri de mutările celorlalţi jucători, şi de aceea
suntem nevoiţi să emitem ipoteze în legătură cu acestea.
Strategiile folosesc mijloace de a induce în eroare pe ceilalţi
actori cu privire la scopurile urmărite şi la interacţiunile
întreprinse.
Acest lucru este criticabil din punct de vedere moral, dar
este indispensabil pentru ca o strategie să dea roade. Dacă
ceilalţi actori, concurenţii, ar cunoaşte scopurile şi succesiunile
de mutări pe care un jucător le va face, ei vor putea cu uşurinţă
să deturneze jocul în defavoarea acestuia. De aceea, o
strategie adusă la cunoştinţa concurenţilor nu este de nici un
folos, iar strategia însăşi nu mai are sens. Iată deci că o
detaşare de sfera moralei convenţionale este intrinsecă
strategiilor, inducerea în eroare fiind un element de bază al
acestora.
În sfârşit, gândirea strategică implică o abordare
programatică, ea se bazează pe un plan, şi în acest sens, ea
este normativă. De asemenea, construcţia unei strategii nu se
poate lipsi de o solidă bază empirică.
Deşi conceptul de „gândire strategică” este perceput ca
fiind dificil şi, deocamdată, nu este clar definit, capacitatea de a
gândi strategic este o însuşire obligatorie unui incontestabil
lider. În mod tradiţional, pentru înţelegerea gândirii strategice,
cercetătorii au exprimat două abordări: behavioristă şi
cognitivă. În abordarea behavioristă, gândirea strategică are
acoperire în conceptul general de „leadership”, comportamentul
strategic fiind influenţat de stimulul de mediu.
 Din celălalt punct de vedere, teoreticienii abordării
cognitive vizualizează comportamentul în funcţie de gândire şi
nu doar o reflectare a mediului şi stimulilor, cum cred
behavioriştii.
Pentru înţelegerea şi dezvoltarea conceptului, în vederea
includerii gândirii strategice în cadrul proceselor
organizaţionale, specialiştii au avut numeroase încercări în
vederea elaborării unui model de lucru. Au fost realizate
anumite modele de lucru potrivit cărora, la implementarea în
cadrul organizaţiei, gândirea strategică va crea o noua sursa de
avantaj competitiv şi le va permite să restructureze procesele în
derulare pentru o mai mare eficienţă şi eficacitate. Capacitatea
lor de a previziona le va îmbunătăţi calitativ deciziile luate şi
viteza de implementare a acestora, beneficiind de posibilitatea
de generare şi testare a ipotezelor, ceea ce vor face gândirea
creativă şi critică.
Toate evoluţiile teoretice dominante în managementul
strategic au punctul de vedere al procesului decizional raţional.
Liderii vor lua decizii raţionale bazate pe toate informaţiile
disponibile, provenite dintr-o analiză obiectivă şi lipsită de
pasiune. O astfel de viziune a fost adoptată şi de către toate
perspectivele dominante în strategie.
Prin urmare, construcţiile teoretice ale cercetătorilor, care
se bazează pe teoriile comportamentale sau cele cognitive,
sunt insuficiente pentru a explica structura şi procesul de
gândire strategică. Este o interacţiune complexă atât a
competenţelor cognitive, cât şi a trăsăturilor de personalitate
ale gânditorului strategic. Autori precum Daghir şi Zaydie
consideră că gândirea strategică exprimă starea de conştientă
şi capacitatea de gândire creativă din partea liderului strategic
în exercitarea atribuţiilor sale. Acesta este rezultatul
interacţiunii dintre caracteristicile de conducere exprimate de
experienţele şi abilităţilor liderilor, precum şi caracteristicile
mediului intern şi extern al organizaţiei.
Gândirea strategică presupune creativitate şi inovare în
generarea de variante strategice alternative. Dar, mai
important, este nevoie să precizeze o modalitate de alegere din
rândul variantelor disponibile. În rândul liderilor predomină
întrebarea: „Cum se exercită o alegere eficientă?
Managementul modern în privinţa strategiilor ne oferă tehnicile
de înţelegere, dar nu şi de a alege. Surprinzător, deoarece nu
multe lucruri au fost făcute pentru a înţelege ceea ce se
întâmplă în mintea persoanei care ia decizii strategice.
Gândirea strategică ajută liderii să obţină claritate cu
privire la acţiunile care se desfăşoară în prezent şi înţelegere
pentru cele ce trebuie să se desfăşoare în viitor, astfel încât să
poată schimba efortul în direcţia favorabilă mai rapid şi utilizând
cât mai puţine resurse. În această ecuaţie, liderii trebuie să
cunoască şi să înţeleagă trecutul pentru a putea privi la viitor
(prin trecut), şi să ia în considerare trecutul, prezentul şi viitorul
structurii pe care o conduce.
Gândirea strategică alături (în mai mică măsură) de
planificarea strategică sunt instrumente pe care liderii le
folosesc pentru a echilibra tensiunea prezentului cu cea a
viitorului. Liderii trebuie să fie capabili de a schimba direcţia, ca
răspuns la evenimente neaşteptate, şi să ajusteze strategia,
priorităţile şi obiectivele faţă de situaţiile în care se desfăşoară.
Aceste modificări şi comportamentul se alimentează direct de
la gândirea strategică. În orice organizaţie, strategia trebuie să
fie un proces dinamic şi continuu, nu un eveniment periodic.
Aceasta implică găsirea echilibrului corect între analiză, viziune
şi învăţare. Napoleon a zis la un moment dat: „Nimic nu este
mai dificil, şi deci mai preţios, decât a fi în stare să fii hotărât şi
să iei decizii”. În forma sa cea mai simplă, gândirea strategică
înseamnă să decizi, pe de o parte, pe ce oportunităţi ar trebui
să îţi concentrezi timpul, oamenii şi banii, iar pe de altă parte,
care sunt oportunităţile pe care ar trebui să le ignori. Michael
Porter, profesor la The Institute for Strategy and
Competitiveness – ce face parte din Harvard Business School,
a formulat-o în acest mod: „Esenţa strategiei stă în a alege ce
să nu faci”.
Liderul este considerat persoana care obţine rezultate
remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de
activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă. Evoluţia
democraţiei şi dezvoltarea gândirii individuale au propulsat ca
lider individul care iese în evidenţă. Însă ceilalţi au dreptul să-l
judece, să aprecieze dacă acţiunea sa este bună sau rea,
justificată sau nu.
Elaborarea şi stabilirea obiectivului, viziunea, este cea mai
importantă responsabilitate a liderilor care trebuie să aibă
suficientă imaginaţie să „viseze”, dar să nu piardă contactul cu
realitatea. Ei analizează şi evaluează: punctele tari şi cele
slabe ale structurii, vulnerabilităţile şi ameninţările la adresa
structurii (nivelul de risc), influenţele altor factori asupra
activităţii şi evoluţiei structurii, tendinţele de evoluţie ale
mediului. În finalul procesului de analiză, liderii trebuie să
identifice oportunităţile de a se dezvolta (progresa) pentru
structurile pe care le conduc. Pentru aceasta au nevoie de
viziune. Viziunea nu este soluţia magică pentru soluţionarea
tuturor problemelor pe care le are o structură (organizaţie), ci
este, mai degrabă, o proiecţie a ceea ce structura poate
fi/deveni. Gândirea strategică este un sistem flexibil de mijloace
utilizate pentru rezolvarea problemelor strategice şi
conceptualizarea acţiunilor viitoare în cadrul organizaţiei. Acest
sistem combină o gamă largă de activităţi mentale individuale şi
de grup în care rolul liderului este să identifice ce anume este
„important”.
 Stilul de conducere cel mai eficient este cel care produce
rezultatele cele mai bune, folosind ceea ce are la dispoziţie:
oameni obişnuiţi, infrastructura existentă, dotarea tehnică
existentă, aceştia vor apela permanent la ea.
În legătură cu gândirea strategică, Bill Campbell, ca lider
de succes, a comentat: „În calitate de preşedinte, activitatea
mea se concentrează aproape exclusiv pe viitor. Am lăsat alţi
oameni, în mare măsură executanţi, pentru operaţiunile de zi
cu zi”. Un sfat al analiştilor conceptului de „gândire strategică”:
Feriţi-vă de tirania urgent. Urgent este, de multe ori, duşmanul
gândirii şi al planificării.
Metaforic vorbind, gândirea strategică este ca și
lumina albă. Să ne amintim faptul că pe la 1660, Isaac
Newton făcea o serie de experimente cu lumina încercând
să înțeleagă natura ei. Descoperirea care i-a uimit pe toți la
vremea respectivă a fost că lumina albă se descompune, la
trecerea ei printr-o prismă de sticlă triunghiulară, într-un spectru
de culori. Fiecare dintre aceste culori reprezintă de fapt radiații
electromagnetice cu anumite lungimi de undă. În esență,
spectrul luminii albe conține următoarele culori: roșu,
portocaliu, galben, verde, albastru, indigo și violet. Spectrul
vizibil este delimitat de culorile roșu, care are o lungime de
undă de 610 – 700 nm și violet, care are o lungime de undă de
400 – 430 nm. Ca să ne dăm seama ce înseamnă astfel de
lungimi de undă reamintesc faptul că 1 mm (milimetru) = 1 000
000 nm (nanometri). Lumina albă constituie așadar o culoare
compusă din mai multe culori monocromatice. În mod
similar, gândirea strategică constituie o integrare a mai multor
modele de gândire monodimensionale. Fiecare dintre aceste
modele oferă gândirii strategice valențele necesare pentru a
putea înțelege mai bine viitorul și a construi în spațiul posibil un
viitor dezirabil, respectiv, un viitor în care investim intențiile
noastre de dezvoltare sub forma unor obiective strategice și
elaborăm strategii pentru a realiza aceste obiective.
 Gândirea strategică este una dintre calitățile fundamentale
ale liderilor și a celor care lucrează în sfera managementului
strategic. Pentru a putea fi competitivă, o companie are
nevoie atât de managementul operațional, care îi permite
să existe și să creeze valoare pentru societate, cât și de
managementul strategic, care să îi definească opțiunile pentru
viitorul dezirabil și să permită elaborarea strategiilor necesare
de a ajunge acolo, prin realizarea avantajului competitiv.
Dacă managementul operațional se focalizează pe
maximizarea profitului și o gândire pe termen scurt, gândirea
strategică permite focalizarea pe obținerea avantajului
competitiv și o perspectivă temporală dincolo de prezentul
continuu, care se consideră dat de anul calendaristic. În finalul
acestui demers de sinteză a spectrului gândirii strategice
de creare a unei sinergii atunci când întreg spectrul este
folosit în procesul decizional strategic este necesar să
subliniem faptul că în dezvoltarea managementului strategic
au existat perioade de început în care spectrul gândirii
strategice nu a conținut toate componentele strategice
prezentate mai sus. Mai mult chiar, au existat o serie de teorii
privind managementul strategic care au inclus și modele
care nu fac parte din spectrul prezentat, cum sunt gândirea
liniară și gândirea deterministă. Aceste modele au apărut
în special la începutul demersului strategic prin extrapolarea
planificării operaționale bazată pe liniaritate șideterminism
la procesul decizional strategic. Mă refer în special la teoriile de
planificare strategică, teorii care încercau să dezvolte gândirea
strategică prin extrapolări simple pornind de la gândirea
managerială operațională supusă paradigmei clasice de
comandă și control.

Așadar, gândirea strategică este un produs al armonizării

gândirii inteligente cu gândirea creatoare. Aceasta înseamnă
că, de fapt, la bază stau modelele de gândire dinamice,
entropice, neliniare şi aleatoare, cu accentul pus pe neliniaritate
şi creaţie. Aceste modele de gândire se pot combina în
proporţii diferite, dar rezultatul final trebuie să se caracterizeze
prin existenţa unui efect sinergic şi deschiderea spre
creativitate. Totodată, gândirea strategică operează în timp, pe
perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari de 5-10 ani.
Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de
analiză statică şi liniară, ci apelând la metode neliniare,
entropice şi aleatoare, simultan cu declanşarea creativităţii.
Marii strategi ai lumii, ca de altfel şi marii artişti sau inovatori au
stăpânit în mod eficient metodele raţionale de analiză, dar au
generat soluţii creatoare bazându-se pe capacităţi intelectuale
indefinibile şi intangibile. Gândirea strategică este, deci, prin
însăşi natura sa, o gândire creatoare care poale genera soluţii
noi, cu ţinte plasate nu în prezentul static, ci în viitorul dinamic.
Gândirea strategică generează strategii şi construieşte
mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea
avantajelor competitive, a riscurilor asociate şi obstacolelor
care există deja sau care pot să apară în procesul de
implementare. Prin aceste strategii, organizaţia îşi propune o
dezvoltare coerentă şi stabilă, prin transformarea elementelor
de slăbiciune şi ineficientă în puncte forte şi prin transformarea
unor ameninţări venite dinspre mediul exterior în oportunităţi.

Inteligența emoțională

Ce este inteligența emoțională?

Inteligența emoțională se referă la capacitatea individului de a

gestiona atât propriile emoții, cât și cele ale persoanelor din
jurul său. Specialiștii consideră că persoanele care dau dovadă
de inteligență emoțională se pot adapta oricărui context pentru
a își atinge scopurile.
 Acest concept de inteligență emoțională (EI), numit și
coeficient emoțional (EQ) a devenit cunoscut datorită lui Daniel
Goeman, scriitor, psiholog și jurnalist de știință. Acesta a scris
numeroase cărți pe această temă.

Diferența dintre coeficientul emoțional (EQ) și coeficientul

de inteligență (IQ) este aceea că IQ-ul măsoară inteligența
umană în funcție de anumite teste standardizate, raportate la
vârsta persoanei .

Dacă IQ-ul este măsurabil, majoritatea indivizilor situându-

se în jurul coeficientului 100, pentru inteligența emoțională nu
există nici teste, nici scară valorică. Însă, anumite companii și-
au creat propriile teste de inteligență emoțională cu scopul de a
face diferențe între viitorii angajați, pentru a vedea care sunt cei
mai buni lideri sau cei mai potriviți pentru un anumit post.

Cele 5 componente ale inteligenței emoționale

Autocunoașterea: se referă la conștientizarea propriilor trăiri,
sentimente, emoții. Persoanele care se cunosc pe sine au,
bineînțeles, o inteligență emoțională ridicată. Acești indivizi nu
permit emoțiilor să îi stăpânească și sunt capabili să și le
gestioneze, dar și pe cele ale altor indivizi din jurul lor.

Autostăpânirea: un aspect care poate fi folositor în multe

situații din viață este autostăpânirea. De această caracteristică
dau dovadă cei care își pot stăpâni gândurile și impulsurile
pentru a putea lua cele mai bune decizii, anticipând
consecințele în prealabil.
Motivația: oamenii care dau dovadă de inteligență emoțională
au motivația sau și-o găsesc foarte ușor, de a face anumite
acțiuni benefice pentru planurile lor pe termen lung, fiind
conștienți că n-au cum să își îndeplinească scopurile dacă nu
muncesc pentru ele la timpul potrivit.
Empatia: cei inteligenți din punct de vedere emoțional simt
empatie față de cei din jur, dar și față de problemele lor, fiind
buni ascultători și înțelegători față de nevoile pe care le au și
celelalte persoane. Persoanele cu inteligență emoțională
ridicată sunt considerate lipsite de egoism, fiind prieteni buni și
loiali.

Abilități sociale: datorită abilităților de comunicare și

gestionare a relațiilor, persoanele inteligente din punct de
vedere emoțional pot fi lideri foarte buni, fiindu-le ușor să
colaboreze cu cei din jur sau să lucreze în echipă.

Cum recunoaștem o persoană inteligentă din punct

de vedere emoțional?
 Ceilalți o consideră o persoană empatică;
 Se descurcă la rezolvarea problemelor și găsirea soluțiilor;
 Vorbește despre propriile sentimente fără să-i fie frică să
dea dovadă de vulnerabilitate;
 Nu îi este greu să refuze și poate stabili limite;
 Poate relaționa cu ceilalți în orice context;
 Poate trece peste evenimente negative;
 Nu se scuză și nici nu blamează oamenii din jur,
acceptând criticile constructive;
 Este un bun ascultător;
 Recunoaște când greșește și își cere scuze;
 Se automotivează;
 Înțelege de ce oamenii se comportă și acționează într-un
anumit fel.
O persoană care nu dă dovadă de inteligență
emoțională
 Are probleme cu asumarea responsabilității;
 Nu are reacții bune la critică;
 Este incapabilă să treacă peste greșeli din trecut;
 Crede că este neînțeleasă;
 Nu poate menține relații;
 Nu înțelege emoțiile celor din jur.

Optimismul sau crearea unei atmosfere plăcute, calmul sau

motivarea celorlalți sunt trăsături/calități ce pot fi confundate cu
inteligența emoțională. Deși sunt importante, nu se compară cu
cele ale unui individ inteligent din punct de vedere emoțional.

O persoană cu inteligență emoțională ridicată își înțelege

propriile emoții, fie ele pozitive sau negative, fiind capabilă de a
le identifica și gestiona, iar faptul că le înțelege și pe ale celor
din jurul său îl transformă într-un lider, partener, părinte, prieten
bun.

Inteligența emoțională la copii

Pe măsură ce copiii cresc, trec prin diverse stadii ale
inteligenței emoționale:

 Conștientizarea emoțională, mai întâi ale emoțiilor lor,

apoi ale celorlalți;
 Recunoașterea, identificarea și percepția emoțiilor: aceștia
învață mimici faciale, limbajul trupului, tonul glasului, la ei,
dar și la ceilalți;
  Descrierea și denumirea sentimentelor și emoțiilor: învață
să transmită ce simt prin cuvinte;
 Empatizare – grijă pentru cei din jur;
 Controlul și gestionarea – stăpânirea emoțiilor în
momentul acțiunilor;
 Realizarea de legături între emoții și comportamente.

Cum se exemplifică inteligența emoțională la copii

 Este vizibilă exprimarea emoțiilor – extrovertiții sunt vocali,
introvertiții dansează/desenează/pictează etc;
 Ascultarea celor din jur în mod repetat și oferirea de
răspunsuri relevante din punct de vedere emoțional;
 Autoreglarea sentimentelor – înțelegerea senzațiilor
sufletești prin care trec.

Astfel, un copil care dă dovadă de inteligență emoțională se

va dezvolta mai armonios, atât la nivel psihic, cât și
comportamental, ajutați și de părinți, prin discuții despre emoții
și sentimente, care îi vor ajuta pe cei mici să înțeleagă de ce se
simt sau reacționează într-un anumit fel și cum să o facă în
favoarea lor.

Indiferent de natura emoțiilor, copiii inteligenți emoțional pot

înțelege trăirile lor și pe ale celorlalți. Dezvoltarea inteligenței
emoționale la copii se poate realiza prin diverse jocuri sau
exerciții, acțiuni care îi ajută să formeze și să păstreze relații pe
tot parcursul vieții, atât personale cât și profesionale.
 Se poate îmbunătăți inteligența emoțională?
În timp ce pentru unii oameni această caracteristică se
formează natural, alții o pot dobândi sau îmbunătăți prin
antrenament pe parcursul vieții, astfel:

Îmbunătățirea relațiilor cu ceilalți: nu este ușor să dăm

dovadă de empatie, dar dacă facem efortul să ne punem în
locul celorlalți, îi putem înțelege și învăța cum să reacționăm în
anumite situații.

Controlarea și gestionarea emoțiilor: păstrarea calmului și

căutarea motivului real pentru care ești supărat, atunci când te
afli în această situație și controlarea emoțiilor negative pentru a
nu fi copleșit. În plus, îmbunătățirea modului în care sunt
gestionate situațiile dificile.

Asumarea responsabilității: acceptarea criticii constructive,

fără găsirea scuzelor sau învinuirea celorlalți și asumarea
responsabilității pentru propriile acțiuni. Când învinuim celelalte
persoane pentru felul în care ne simțim, de fapt le permitem să
ne controleze emoțiile. Este foarte important să înțelegem că
suntem responsabili de propriile persoane și de felul în care
răspundem la comportamentele celorlalți.

Etichetarea sentimentelor: deși nimănui nu îi este ușor să

vorbească despre propriile sentimente, acest efort, de a
denumi ceea ce simțim, indiferent dacă sunt sentimente
pozitive sau negative, ajută la dezvoltarea inteligenței
emoționale.
Conștientizarea modului în care emoțiile influențează
raționamentul: ajunși în punctul în care știm ce simțim, trebuie
să ne gândim la modul în care aceste emoții ne afectează
comportamentul. Pentru luarea unor decizii bune, trebuie să
știm modul în care emoțiile afectează raționamentul.
Transformarea emoțiilor negative în emoții pozitive:
emoțiile ne influențează, în funcție de caz, în mod pozitiv sau
negativ. Odată identificată emoția, trebuie să se stabilească
dacă este ,,amic” sau ,,dușman”. De exemplu, furia poate ajuta
la apărarea principiilor, dar nu este folositoare într-o ceartă cu
un coleg la locul de muncă, cu partenerul de viață sau
prietenul. Astfel, dacă emoțiile negative vă împiedică să vă
atingeți obiectivele, acestea trebuie reglate. Există acțiuni
benefice acestui fapt precum meditația, yoga, jogging sau o
simplă plimbare.

Observarea sentimentelor celorlalți: elementul cheie pentru

creșterea inteligenței emoționale este înțelegerea felului în care
se simt ceilalți oameni. Putem înțelege felul în care sunt
influențați indivizii prin observarea și înțelegerea felului în care
aceștia se simt.

Limitarea timpului petrecut în fața ecranelor și

îmbunătățirea abilităților sociale: pe parcursul timpului
petrecut în fața micilor și marilor ecrane, relațiile personale și
capacitatea de a îi înțelege pe ceilalți scad. O pauză de câteva
zile de la tehnologie poate fi benefică pentru interacțiuni
umane.

Ținerea unui jurnal: este recomandată analiza situațiilor prin

care trecem zilnic și evaluarea îmbunătățirilor care se pot face,
prin învățarea din propriile greșeli sau din cele făcute de alții.
Psihoterapia individuală este o alegere care se poate face cu
ușurință și care e foarte benefică pentru înțelegerea emoțiilor
proprii și ale celorlalți, astfel crescând nivelul de inteligență
emoțională.
Inteligența emoțională la locul de muncă
Unii specialiști afirmă că EQ-ul este chiar mai important decât
IQ-ul în anumite situații de care se lovesc oamenii în viață, de
exemplu la interviul de angajare. Dintre două persoane, cea cu
inteligență emoțională mai ridicată se va înțelege mai bine cu
colegii sau clienții, va accepta criticile, va fi mai automotivată și
își va gestiona mai bine emoțiile.

Deși nu toți specialiștii sunt de aceeași părere, unele studii

ajungând la concluzia că există o legătură între inteligența
emoțională și locul de muncă, iar altele negăsind nicio legătură,
este mai mult ca sigur că o persoană cu un nivel ridicat de
inteligență emoțională va avea performanțe mult mai bune la
locul de muncă decât o persoană cu inteligența emoțională mai
puțin dezvoltată.

Persoanele care se remarcă la locul de muncă sunt acelea

care acceptă un feedback negativ, care iau în calcul
consecințele înainte de a acționa, care pot lucra sub stres sau
presiune, care pot rezolva probleme complexe și care pot
coopera cu ceilalți.

Importanța inteligenței emoționale în leadership

Pentru funcțiile înalte de la serviciu, inteligența emoțională este
crucială. De exemplu, un manager are nevoie de un grad mai
mare de inteligență emoțională, acesta fiind nevoit să
gestioneze situații stresante, să găsească soluții, toate acestea
fără să dea vina pe angajați pentru probleme sau nereușite.

Așadar, liderii care au inteligență emoțională pot crea un

mediu în care angajații să fie motivați și să aibă performanțe
foarte bune sau pot gestiona conflictele astfel încât angajații să
rămână încurajați.
 Chiar și performanța se leagă de empatie, iar liderii cu
inteligență emoțională pot vedea ce îi face pe subalterni să
rămână fericiți, mediul relaxant de lucru fiind semnificativ pentru
productivitate.

CONCLUZIE
inteligența emoțională este o componentă a psihicului care
influențează viața fiecărui om, atât pe plan personal cât și
profesional, ce ne ajută să ne îndeplinim scopurile și să fim
parteneri, prieteni dsau angajați mai buni.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Cauzele conflictului
Identificarea cauzelor conflictelor reprezintă o condiţie
esenţială a soluţionării cu succes a situaţiilor conflictuale şi
a reducerii, pe cât posibil a consecinţelor. Sam Deep şi
Lyle Sussman [1] au identificat din multitudinea surselor
conflictelor câteva dintre cauzele esenţiale ale acestora:

- puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare:

existenţa unor scopuri sau obiective diferite conduce în
mod frecvent la conflicte de interese chiar
atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri
organizaţionale; practica managerială demonstrează faptul
că orice organizaţie cu obiective bine stabilite nu
presupune ca toţi membrii săi să aibă sisteme identice de
valori ssau scopuri ; deşi toţi membrii organizaţiei
conştientizează şi sunt de acord cu obiectivele acesteia,
fiind motivaţi în mod corespunzător şi în egală măsură,
scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă
să le aibă sau pe care le-au stabilit pentru ei înşişi vor fi
mereu oarecum divergente; chiar şi în situaţia când
obiectivele avute în vedere sunt împărtăşite de un grup de
oameni fiecare dintre aceştia le va accepta în mod diferit;
de asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu
organizaţia, sau între ele, dacă obiectivele sunt confuze
sau contradictorii;

- puncte de vedere diferite în legătură cu metodele

folosite pentru realizarea obiectivelor: persoanele sau
grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în
ceea ce priveşte modul de realizare a acestora;

- diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de

valori: majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în
care oamenii văd realitatea;

- lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă:

oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate, precum şi
lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict; în
astfel de situaţii singura cale de soluţionare a conflictului o
reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai
acceptabile soluţii şi pentru descoperirea cauzelor reale ale
conflictelor; schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să
aibă acces la cunoştinţele şi modul de gândire al celeilalte,
neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea mesajelor
generate de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la
manager la subordonaţi sau invers poate conduce la un
coflict structurat; folosirea unui limbaj prea specializat
poate duce la interpretări sugestive ce au acelaşi rezultat;

- diferenţe de putere, statut şi cultură: în cazul unei

dependenţe unilaterale şi nu reciproce, în legătură cu
puterea, creşte potenţialul de conflict, o altă cauză de
conflict o constituie şansele mai mari pe care le au unele
persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat
de alţii mai onorabil; de asemenea, când două sau mai
multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o organizaţie,
impactul dintre convingeri şi valori poate genera conflict
deschis;

- lupta pentru supremaţie: apare atunci când un individ

încearcă să depăşească sau să eclipseze un alt individ;
 - invadarea teritoriului: nu se limitează la spaţiul fizic ci
la toate celelalte resurse pentru care oameni sunt în
competiţie (spaţii, dotări, investiţii, resurse umane,
recompense); disputa teritorială sau invadarea teritoriului
reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri
sunt finite prin natura lor şi ceea ce este beneficiu pentru o
persoană reprezintă pierdere pentru alta; corectitudinea2
acestei competiţii trebuie să constituie o atenţie permanentă a
managerului;

- ambiguitatea: scopurile şi obiectivele ambigue, lipsa de

claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea
deformată a realităţii sunt surse de conflict;

- natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor: pot

constitui surse de conflict în situaţia în care membrii
grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru
îndeplinirea propriilor obiective ceea ce necesită interacţiunea
părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele;

- schimbarea mediului extern al organizaţiei: noile

tehnologii, creşterea competiţiei sau schimbarea valorilor
sociale pot constitui cauze majore de conflict;

- agresivitatea şi încăpăţânarea: se referă la faptul că unii

dintre membrii diferitelor grupuri se manifestă în permanenţă ca
şi cum ar fi în căutarea unor adversari.
Strategii de solutionare a conflictelor

Fiecare dintre noi a intrat de-a lungul vietii intr-un conflict. Ce

este important de reținut este ca fiecare persoana isi poate
exprima in mod egal punctul de vedere, iar pentru o eficiență
sporită in remedierea conflictului este nevoie de cooperarea
tuturor părților implicate.
În domeniul managerial este important să se cunoască spectrul
posibilităţilor de a solutiona conflictele organizaţionale.
Cunoscând esenţa şi cauzele, amploarea şi intensitatea
conflictelor, managerii din cadrul unor companii pot să identifice
şi să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a
conflictelor organizaţionale, ca de exemplu:

1.Strategia orientată spre evitare

Este caracterizată prin faptul că, deşi părţile aflate în
conflict recunosc existenţa acestuia, ele nu doresc să se
confrunte abordând subiectul ca pe o situaţie ce trebuie evitată
cu orice preţ. Acest tip de management este caracterizat de
capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi
impune propriile interese şi prin cooperarea redusă a
oponenţilor, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de
frustrare pentru părţile implicate.
Această strategie este caracteristică persoanelor care nu riscă
să fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest,
pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite
deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.
Eficienţa acestei strategii este limitată, mai mult decât atât,
dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului, există
posibilitatea ca acesta să izbucnească din nou.
Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este
acela că ignoră condiţiile care generează conflictele.

2.Strategia orientată spre acomodare (adaptare)

Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care
părţile nu acţionează în direcţia impunerii punctului de
vedere propriu, ci pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi,
determinând managerii să devină cooperanţi sacrificându-şi
propriile interese, mai ales atunci când armonia şi stabilitatea
sunt valori foarte importante.
O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obţine
sau a construi credit social sau când situaţia este scăpată de
sub control. De asemenea, este un mod de abordare a
conflictului preferat pentru a demonstra bunul-simţ, atunci
când agresivitatea celeilalte părţi ar presupune un
comportament neacceptabil, implicând menţinerea relaţiilor
interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont de
obiectivele personale ale părţilor.
Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite
ca modalităţi de protejare a relaţiilor dintre părţi, acestea
supraevaluând valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi
subevaluând importanţa atingerii obiectivelor personale.
Această strategie poate reduce conflictului resimţit şi poate
fi uneori eficace pe termen scurt, mai ales în cazurile
când scopurile propuse nu sunt foarte importante sau
când oponentul este mult prea puternic şi puţin dispus să
cedeze.
Pe termen lung însă, acest tip de strategie poate să
limiteze creativitatea şi să stopeze apariţia de noi idei şi soluţii
pentru rezolvarea conflictelor.
3.Strategia orientată spre competiţie
Acest tip de strategie tinde să maximizeze impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze
cooperarea. În condiţiile unui astfel de tip de management al
conflictelor devine evident faptul că p ărţile sunt necooperante
şi hotărâte să reanalizeze propriile interese în dauna celuilalt
grup.
În acest mod vom avea tendinţa să încadrăm conflictul
într-o strategie de “câştig-pierdere“,“câştigător-necâştigător“
sau “câştigător-învins“ ceea ce poate avea numeroase
consecinţe negative iar dacă părţile care se conformează
dovedesc forţe egale, se ajunge la un punct mort şi nu se
ia nicio decizie.
Într-o asemenea strategie prioritatea absolută este acordată
obiectivelor sau procedurilor proprii, deoarece părţile aflate
în conflict acţionează numai în direcţia atingerii propriilor
scopuri apelând pentru aceasta, frecvent la structurile de
autoritate.
Această strategie, orientată spre competiţie, poate fi
aplicată mai ales în situaţiile în care se dispune de multă
putere, când există siguranţa realităţii faptelor sau când
situaţia este de tipul “câştig-pierdere“.

4. Strategia orientată spre compromis

Are în vedere, de regulă, o negociere în cadrul căreia se
adoptă o poziţie care conduce la un câştig redus şi o pierdere
limitată, atât în ceea ce priveşte relaţiile interpersonale, cât şi
obiectivele.
Strategia de compromis are ca obiectiv identificarea unei
soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial ambele
părţi aflate în conflict. Cu alte cuvinte, în această situaţie
ambele părţi adoptă o poziţie “câştig minim-pierdere
minimă“ rezultând că p ărţile vor avea interese nesatisfăcute
în aceeaşi proporţie. Literatura de specialitate consideră că
acest tip de strategie este pretabilă pentru realizarea
temporară a unui echilibru, mai ales în cazul conflictelor
rezultate din insuficienţa resurselor însă mai puţin
folositoare în rezolvarea conflictelor generate de asimetria
puterii, atunci când partea mai slabă are mult mai puţine de
oferit părţii mai tari.

5.Strategia orientată spre colaborare

Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care
maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de
vedere propriu cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlalţi pentru obţinerea unui acord integrativ sau pentru
găsirea unor soluţii integratoare care să satisfacă interesele
tuturor părţilor implicate în conflict, încercând combinarea
opiniilor contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părţilor
aflate în conflict în vederea realizării unui consens general
sau a atingerii scopurilor în mod paşnic.
Acest mod de abordare a conflictelor are în vedere faptul
că indivizii nu acţionează numai în interes personal, ci şi în
interesul părţii opuse, fiecare parte implicată utilizând
metode corespunzătoare de management pentru a rezolva
situaţia.
Acest tip de strategie solicită ambele părţi să adopte o
soluţie de tip “câştig-câştig“, care poate aduce părîile într-o
situaţie mai bună, mai ales datorită valorilor împărtăţite în
comun.
 Pentru a fi capabili să adoptăm cu succes o astfel de soluţie tip
“câştig-câştig“ sau strategie de tip “câştigător-câştigător“
trebuie să avem în vedere următoarele principii:
- în orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc
acceptabilă, ceea ce înseamnă c ă se pot obţine obiective
diferite, convenabile ambelor părţi;

- diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, deoarece conduc

la noi puncte de vedere şi pot stimula creativitatea;
trebuie luate în considerare opiniile celorlalţi şi redusă, pe
cât posibil, interferenţa diferenţelor de statut ierarhic pentru
a nu degenera în strategii de tip “câştigător-necâştigător“;

- trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, pentru că

atitudinea de încredere atrage după sine încredere;

- cooperarea este preferată competiţiei, iar diferenţele de opinii

sunt o parte importantă a cooperării; numai managerul
incompetent şi lipsit de încredere se va simţi tot timpul în
competiţie; deşi competiţia stimulează performanţa, ceea ce
se impune prioritar este interdependenţa, deoarece foarte
puţine sarcini, activităţi sau obiective pot fi îndeplinite fără
cooperare.
Deşi strategia de colaborare presupune energie, timp şi
creativitate are avantaje evidente care conduc la îmbunătăţirea
eficienţei şi eficacităţii organizaţionale.
 MANAGEMENTUL STRESULUI

Stresul este considerat boala secolului al XXI-lea. Agonia

de a obține tot și în scurt timp duce la nenumărate stări
emoționale ce perturbează starea psihică și emoțională a
persoanei. În aceste timpuri indivizii se confruntă cu situații
stresante în toate mediile existente: mediul familial, mediul în
care activează, mediul din care provin și, de ce nu, mediul spre
care tind.

Simptomele stresului ocupațional sunt ușor de evidențiat,

acesta manifestându-se prin comportamente cum ar fi:
întâmpinarea din partea angajaților a unor dificultăți în
adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă
ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii. Se
manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează
situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se
răsfrânge existența unui climat stresant.

Conceptul de stres aparține lui Hans Hugo Bruno Selye, și

este definit ca fiind un ansamblu de reacții ale organismului
uman față de acțiunea externă a unor agenți: fizici, psihici,
chimici, biologici, care generează modificări morfo-funcționale
ale organismului. Individul este într-o permanentă adaptare la
mediul în care trăiește.
Adaptarea înseamnă păstrarea integrității organismului, mereu
amenințat de toate tipurile de stresori.
Stresul apare atunci când echilibrul dintre individ și mediul în
care trăiește este perturbat ireversibil. Dezechilibrul intens
apărut între cerințele individului și ale mediului și posibilitățile
de răspuns ale individului conduce la apariția stresului

Stresul reprezintă o problemă pentru individ, iar ca orice

problemă, ea trebuie rezolvată. A combate stresul înseamnă
mai mult decât a aplica tehnici de reducere a stresului. Acțiunile
de combatere a stresului împreună cu controlul activităților
(pentru a combate stresul acestora) reprezintă o parte din
armele de apărare împotriva stresului.

Stresul reprezintă un complex de reacţii emoţionale, cognitive,

comportamentale şi psihologice la diverse aspecte ale
conţinutului, organizării muncii şi mediului de muncă. Stresul
pozitiv (eustresul) acţionează ca un factor energizant asupra
organismului uman, având ca efect potenţarea realizării
obiectivelor propuse la cote maxime; cel negativ (distresul) nu
poate fi controlat şi poate provoca dereglări funcţionale ale
sistemelor fiziologice. Poate afecta sănătatea determinând
apariţia unor afecţiuni ale organismului cum ar fi: infarctul
miocardic, astmul, migrena, afecţiuni psihice (anxietate,
depresie, suicid), musculo-scheletice, tulburări
gastrointestinale.
 Factorii de stres se întâlnesc atât în viaţa de zi cu zi a
individului, cât şi în mediul său psihologic. În general, sursele
de stres pot fi împărţite în trei grupe principale:
 Factori externi pot fi, de exemplu, conflictele armate,
instabilitatea economică şi politică în societate, inflaţia,
creşterea şomajului.
 Factori ce depind de întreprindere, reprezintă un grup
foarte mare, care la rândul său poate fi împărţit în
următoarele subgrupe:
Natura activităţii (complexitatea sarcinilor, independenţa în
muncă, responsabilitatea, condiţiile de muncă: gradul de pericol
în efectuarea lucrărilor, zgomotul, lumina, etc.);
 Distribuirea incorectă a sarcinilor;
 Relaţiile în echipă (lipsa de sprijin, probleme de
comunicare);
 Structura organizatorică;
 Stilul de management (metode de presiune nejustificată şi
ameninţări, însoţită de un sentiment de anxietate, teamă,
depresie).

 Factori care depind de angajat sunt problemele personale,

precum şi calităţile şi trăsăturile specifice acestuia.
Printre factorii de risc care pot constitui surse de stres în muncă
se recomandă a se urmări, cu deosebire, următorii:
- Atmosfera (sau cultura organizaţională) de la locul de muncă
şi modul în care este privit stresul în respectivul mediu.

- Cerinţele la care sunt supuşi angajaţii, respectiv dacă au prea

mult sau prea puţin de lucru şi/sau dacă sunt expuşi la riscuri
fizice, cum sunt cele legate de substanţele chimice periculoase
sau de zgomot.
- Controlul, adică gradul de influenţă pe care îl au salariaţii în
privinţa modului în care îşi desfăşoară activitatea.

- Relaţiile sociale de la locul de muncă, inclusiv în ce priveşte

existenţa sau inexistenţa hărţuirii morale.

- Schimbarea, respectiv cât de multe informaţii primesc

salariaţii în privinţa schimbărilor şi dacă acestea apar ca fiind
bine gândite şi planificate.

- Rolul în colectivul de muncă, în sensul că sunt clare atribuţiile

postului pe care-l ocupă salariatul respective. Există sau nu
conflicte.

- Sprijinul din partea colegilor şi a conducerii pentru integrare în

muncă.

- Formarea profesională pentru a le oferi tuturor salariaţilor

calificarea necesară executării sarcinilor.

Tipuri de stres, in functie de sursa

 stresul fizic – corpul reactioneaza adesea la stres prin
dureri de cap si stomac, tulburari de somn, care se pot
manifesta permanent sau episodic

 stresul mental – chiar daca toate tipurile de stres se

resimt la nivelul sistemului nervos, exista un anumit tip de
stres mental care se manifesta atunci cand concentrarea
 este afectata, gandurile sunt in permanenta in alta parte,
stresul mental se poate extinde in tot corpul afectand mai
multe organe

 stresul profesional – presiunile, deadline-urile, targetele,

complexitatea proiectelor de la job, jonglarea cu toate
activitatile din viata noastra profesionala poate deveni
coplesitoare si poate provoca frica, anxietate, stres.
Aparent paradoxal, stresul profesional se poate manifesta
si cand nu avem job si suntem in cautarea unuia.

 stresul in relatia personala – acest tip de stres este unul

dintre cele mai importante si profunde tipuri de stres,
pentru ca relatiile amoroase ne afecteaza celelalte tipuri
de relatii: cu colegii de la munca, cu prietenii, cu ceilalti
membri ai familiei etc.

 am prea multe de facut – presiunea de la munca, viata

personala, responsabilitatile de parinte, hobby-uri,
mentinerea relatiilor sociale, toate exercita o presiune.
Vrem sa fim perceputi fericiti si impliniti, asa cum e toata
lumea in social media, dar in realitate aceasta presiune de
a fi persoane de succes ne streseaza, si ajungem sa nu
ne mai bucuram de lucrurile bune care ni se intampla.
Asadar, ia o pauza, fa lucrurile care sunt cu adevarat
importante. E ok sa te relaxezi, sa nu faci nimic intr-o
seara. E ok sa te odihnesti.

 FOMO – fear of missing out – aceasta anxietate se

manifesta cand ii vedem (cel mai adesea in social media)
pe ceilalti ca se distreza. Practic, ne e teama ca am putea
rata distractia si asta te face nefericiti si anxiosi, dornici sa
verifici in permanenta canalele de social media. Log-out si
bucura-te de viata, momentele cu adevarat fericite se
posteaza in suflet, nu pe internet.
 Managementul stresului este o parte importantă a
menținerii unei bune sănătăți fizice și emoționale și a unor
relații sănătoase cu cei din jur. Prin managementul stresului
vom observa abilitatea individului de a face față presiunilor de
zi cu zi. Astfel prin el se urmărește inițial identificarea cauzelor
acestor presiuni și apoi reechilibrarea și reducerea reacției
prelungite a corpului la factorii interni sau externi cauzatori de
stres, prin aplicara unor tehnici specifice.

Managementul stresului se referă la ameliorarea stresului

și în special a stresului cronic, cu scopul îmbunătățirii
funcționării zilnice. Managementul stresului a fost dezvoltat
pornind de la premisa că stresul nu este un răspuns direct la
agentul stresor, ci mai degrabă la resursele și abilitățile
persoanei de a media răspunsul la agentul stresor.

Managementul stresului este o parte importantă a menținerii

unei bune sănătăți fizice și emoționale și a unor relații
sănătoase cu cei din jur. Prin managementul stresului vom
observa abilitatea individului de a face față presiunilor de zi cu
zi. Astfel prin el se urmărește inițial identificarea cauzelor
acestor presiuni și apoi reechilibrarea și reducerea reacției
prelungite a corpului la factorii interni.
 În prezent, stresul a devenit un fenomen tot mai
răspândit. Stresul este privit ca un răspuns la o situaţie în care
indivizii sunt incapabili să îndeplinească cerinţele care li se
solicită.

Stresul ocupaţional nu este doar presiunea de la locul de

muncă, el este un factor ce influenţează întreaga viaţă şi
trebuie privit din mai multe perspective: încărcarea muncii,
relaţiile la locul de muncă, structura şi climatul organizaţional,
ambiguitatea de rol şi conflictul de rol, oportunităţi pentru
dezvoltarea carierei, relaţia muncă-familie.

În general, stresul occupational este cauzat de mai mulţi

factori, care pot fi clasificaţi în trei grupe: factori externi, factori
care depind de organizaţie şi factori care depind de angajat.
Stresul se poate manifesta în diferite moduri. Simptomele
stresului pot fi împărţite în trei grupe principale: fiziologice,
psihologice şi comportamentale.
 Managementul timpului
Definiție timp:

“Timpul este un capital prețios: este un bun rar, limitat care nu

poate fi cumpărat, nu poate fi stocat sau pus deoparte. Este
imposibil să mărim timpul, trecerea ei este imperturbabilă și
irevocabilă. Timpul înseamnă viață.”

Timpul este foarte limitat, iar pentru a reuși să îl gestionăm cât

mai bine trebuie să palnificăm totul pas cu pas, pentru
îndeplinirea obiectivelor.

În ziua de azi cea mai importantă și necesară resursă de care

dispunem este timpul. Mereu auzim sintagma ,, nu am timp...,,,
fie că suntem la serviciu sau acasa.

Sunt momente când nu sunt suficiente 24 de ore și momente

când pe parcursul unei zile ne putem îndeplini toate task-urile.
Diferența aceasta de situații stă in modul în care ne gestionăm
timpul .

Gestionarea proastă a timpului duce la epuizare fizică și

psihică, iar de aici nu mai este decât un pas până la depresie,
dificultăți financiare etc.
Trăim într-o lume haotică, secolul vitezei, și avem multe
activități de desfașurat.

Astfel, abilitatea de a-ți gestiona timpul într-un mod cât mai bun
face trecerea de la eșec la succes.

,,Avantajele unei bune organizări a timpului:

• muncă eficientă obținând succes,

• perspectivă mai bună asupra activităților și priorităților zilnice,

• noi oportunități în privința creativității (preluând inițiativa în loc
de a reacționa),

• posibilitatea de a înfrunta, reduce și a evita stresul,

• timp liber, pentru familie, prieteni și propria persoană,

• atingerea sistematici și consecventă a unor scopuri de viață,

astfel încât viața proprie să capete sens și o anumită direcție.

Organizarea timpului înseamnă deci adăugare de valori,,

Când nu-ți organizezi timpul pot apărea anumite dezavantaje,

precum:

-neîmplinirea obiectivelor

-stare de nervozitate

-timp limitat pentru familie, prieteni și alte activități

-sentimentul că sunt zile în care nu am realizat nimic

-neproductivitate

Problemele tipice legate de organizarea timpului (Johns, 1998)

sunt :

“• Prea mult de citit

• Informarea inadecvată

• Prea multe crize

• Slaba delegare

• Prea multe telefoane

• Prea multe întreruperi față în față

• Întâlnirile/Întrunirile

• Ambiția exagerată

• Amânarea

• Organizarea defectuasă

• Obiective neclare

• Dezorganizarea personală

• Legăturile sociale”

,,Atunci când vorbim de managementul timpului, ne gândim cel

mai adesea la activitatea profesională și mai puțin la ceea ce
facem în restul timpului. Însă, unele tehnici învățate pentru
muncă pot fi aplicate cu succes și în viața personală,,

,,Ideea despre gestionarea timpului există de mai mult de 100

de ani. Până în anii şaptezeci, termenul de „gestionare a
timpului” nu a intrat în uz general.

Abia pe la începutul anilor optzeci, oamenii au început să se

gândească la timp ca la un mijloc (resursă) care poate fi
gestionat.

Managementul timpului este abilitatea de a decide ce este

important în viaţa noastră. Un număr mare de specialiști
(business and personal coach) promovează şi studiază tot mai
mult problema gestionării timpului ca o resursă esenţială în
creşterea productivităţii şi a succesului atât în activitatea
profesională, cât şi în viaţa privată.,,

Managementul timpului reprezintă „un proces personal de

programare, de anticipare şi de reacţie într-o manieră
planificată, predictivă efectivă şi eficientă” .Totodata presupune
o planificare , o organizare şi controlul timpului, astfel încat
fiecare clipă să fie folosită in mod rațional și eficient.
O organizare și planificare “sănătoasă” a timpului ne oferă o
perspectiva clară a activităților evitând stresul si aglomerarea.
Pentru a învața cum sa îți managerizezi timpul trebuie mai întâi
sa înveți cum sa îti manageriezi propria personă, propria viața.

Aceasta învățare se pote realiza prin diverse căi, precum cititul

cărților din acest domeniu, experiența zilnică etc.

Tehnici de planificare a timpului: Pentru a ne

manageria timpul trebuie să ne stabilim anumite condiții.

Dacă ne luam dupa modelul SMART obiective ar trebui să fie:

Specifice - furnizează detalii specifice asupra unui lucru, cu
rorul de a indica ceea ce se dorește a se obține,

Măsurabil - a observa și măsura cu unitățiile de măsură

cunoscute progresul desfășurat,

Accesibil - activitați care pot fi realizate,

Recompesatoare – stabilirea unor benefici pe care le obținem

printr-o activitate terminată,

Delimitat in timp - încheierea in timp util a unei activități.

În funcție de importanță și urgență sarcinile pot fi împărțite în
patru categorii:

1. importante si urgente

2. foarte importante, dar nu tocmai urgente

3. urgente, dar nu foarte importante

4. puțin importante si puțin urgente

Totodată delegarea sarcinilor este o modalitate eficientă pentru

a salva timpul.

Un exemplu relevant în acest sens este economia de timp care

permite micșoararea solicitărilor, astfel creează timp pentru
sarcinile principale.

Prin delegare folosind cunoștințele, perfecționare si motivarea

angajaților eficiența la locul de muncă este mult mai buna, iar
timpul de lucru este mai bine fructificat.

“Timpul se pierde, de regulă, cu probleme măunte (sarcini C,

ex. redactare material, lectură, dosare, corespondență), în timp
ce sarcinile esențiale (A) sunt neglijate. De ce amânăm
sarcinile A și ne ocupăm de sarcinile C? Sarcinile de tip A sunt
prea lungi, prea dificile, ne sperie eșecul, ne este teamă că nu
reușim. Aceste sarcini trebuie atent echilibrate, distribuite și
organizate într-o succesiune zilnică prin stabilirea priorităților.
Reguli de bază:

• Planifică 1-2 sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore).

• Vizează 2 -3 sarcini B (1 or).

• Alocă timp pentru sarcinile C (45 minute).

Sarcinile importante trebuie planificate în momentele cu puține

întreruperi, iar sarcinile C în momentele cu întreruperi
frecvente”

Managementul timpului presupune evaluarea periodică a

proprilor activitați. Realizarea listei de obiective săptămânale
respectiv zilnice îndrumă către estimarea timpul necesar
îndeplinirii sarcinilor. Omul are tendința de aș supraîncărca
programul și mu ține cont de problemele spontane și
neprevăzute care pot apărea oricând.

Astfel apare frustrarea și dezamăgirea. 60% activități

planificate 20% activități neprevăzute 20% activități spontane
“Lakein,expert în managementul timpului, formulează o serie
de mesaje care condensează chintesența ideilor legate de
această temă. Ele formulează un veritabil ghid: Managemetul
timpului este doar un instrument – adică evitați să cădeți în
extreme.
Să nu deveniți persoane care alocă mai mult timp organizării
timpului decât realizării sarcinilor sau care îți face probleme în
permanență din cauza termenelor, stresânduse pe sine și
întregul mediu sau persoane preocupate să facă totul mai bine
decât ceilalți, uitând astfel valoarea adevărată a lucrurilor.

Managementul timpului este rezultatul unui șir de decizii minore

sau majore luate de-a lungul timpului.

Merită, să vă gândiți, de ce faceți anumite lucruri: din

obișnuință, pentru că alții se așteaptă ca să ne comportăm într-
un anume fel, din cauza fricii, instinctiv sau pe baza unor decizii
pregătite, conștiente.

Nu este o problemă, dacă acționăm din obișnuință sau

instinctiv, dar dacă nu suntem mulțumiți de rezultate, este bine
să devenim mai conștienți în coordonarea acțiunilor proprii.”

În funcție de vârstă și de statut, oameniii își gestionează diferit

programul și apreciază altfel timpul. Spre exemplu un copil nu
știe ce înseamna organizarea timpului și importanța
managerizarea lui, deoarece principalul obiectiv al lui este
joaca, pe când un adult cunoaște deja aceste detalii și știe cum
să-îl desfașoare activitățiile în funcție de importanța lor.
Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului :

− Să munceşti mai mult sau mai repede (în cadrul unei

activităţi ce se desfaşoară într-un interval de timp determinat);
− Să reduci timpul dedicat anumitor activităţi, considerând că
aceste activităţi sunt mai puţin importante decât altele;

− Să realizezi diferite şi timp, considerând că astfel utilizezi

timpul în mod optim;

− Dacă eşti tot timpul ocupat, ai senzaţia că în acest mod vei

obţine cele mai bune rezultate;

− Dacă ai o responsabilitate mai mare, crezi că trebuie să

munceşti mai mult pentru a da exemplu;

− Să acorzi mai mult timp luării unor decizii și astfel deciziile

vor fi mai bine fundamentate

Timpul în educație reprezintă o resursă-cheie. O importanţă

majoră a managementului timpului în managementul curricular
au:

• găsirea soluţiilor de raţionalizare a gestionării timpului de

învăţare în cadrul programelor de studii;

• compatibilitatea duratei calendarului programelor de studii;

• compatibilitatea modului de calcul al creditelor;

• raţionalizarea gestionării timpului de învăţare, timpului liber şi
de odihnă etc.;

• modul cum se constituie timpul opţional de învățare;

• factorii care dimensionează timpul opțional;

• facturii ce impun necesitatea acestuia în totalul timpului de

învăţare.

Timpul unui elev/student pentru învățare depinde de timpul pus

la dispoziție dar și de timpul pe care elevul/studentul este
dispus sa îl acorde. Trebuie să existe o balanța intre orele
petrecute la școala și cele pentru studiu individul in așa fel încat
tânărul sa aibă timp și pentru activitățile personale.

Aici este bine sa își gestioneze timpul in funcție de prioritate

sale, astfel încat sa aibă un program “aerisit”. Spre exemplu un
tânăr student are aproximativ 3 cursuri/ seminarii pe zi, adică o
medie de circa 6 ore. Pe lângă acestea se mai adaugă 2-3
ore/zi pentru studiu individual. El trebuie să știe cum să-și
organizeze ceea ce are de făcut astfel încât să aibă timp și
pentru activitățiile personale, familie, prieteni, hooby-uri.
D E Z V O L T A R E P E R S O N A L Ă V S .
D E Z V O L T A R E P R O F E S I O N A L Ă

• Odata cu trecerea timpului societatea a devenit din ce in

ce mai competitiva , acest lucru facand ca presiunea
pentru a reusi in cariera sa creasca si multi dintre noi sa
nu putem tine pasul cu cererile locului de munca. Acest
fenomen a adus odata cu el popularizarea termenilor de
dezvoltare personala si profesionala .

• Chiar daca acestea pot parea similare, si de multe ori

se completeaza una pe cealalta , exista niste diferente
notabile ce pot fi observate intre cele doua.

• Dezvoltarea personala presupune sa te cunosti pe tine

insuti , sa stii care iti sunt punctele forte, dar mai ales cele
slabe ,pentru a le putea imbunatati. Mai exact, aceasta te
ajută să explorezi unele resurse pe care le ai, dar pe care
încă nu le-ai descoperit .

• Ea poate fi legata de : sentimentele de sine, familie,

prieteni, comunitate, profesie, timp liber si spiritualitate

• Conceptul de planificare pentru dezvoltare personală se

refera la crearea unui plan de acţiune care are la bază:
conştientizarea situaţiei, reflectarea asupra situaţiei,
stabilirea scopurilor şi a unui plan de acţiune pentru
dezvoltare în contextul fie a carierei, educaţiei, sau de
dezvoltare personală.
 • Scopul principal al unui PDP este de a îmbunătăţi
capacitatea unui individ de a înţelege ce şi cum învaţă, de
a oferi oportunitatea unui proces planificat de învăţare şi
de a-si asuma responsabilitatea procesului , pentru a
deveni un profesionist de succes şi a evolua în carieră .

C E C O N T I N E P L AN U L D E D E Z V O LTAR E
P E R S O N AL A?

 Autoevaluarea realizata in cadrul analizei SWOT , prin

care intelegi exact ce nemulțumiri ai, ce ai dori să mai
înveți și care sunt cele mai importante lucruri pe care
ai vrea să le îmbunătățești.

 Analizarea timpul disponibil pe care îl ai pentru

îmbunătățirea situației tale si selectarea celor mai
importante lucruri pentru tine, cele pe care le consideri
prioritare și fără de care nu poți continua evoluția.

 Trecerea la deadline-uri.

 Calitatea timpului liber face parte tot din dezvoltarea

personala. Caută activități plăcute, mergi în parc, la un
festival, citește o carte sau fă ceva ce te împlinește.

 Gasirea unor modele .Se spune că oricine trece prin

viața noastră ne lasă câte o lecție, plăcută sau mai
puțin plăcută, dar din care poți învăța foarte multe.

 Depasirea limitelor si a fricilor! Conștientizează-ți

temerile și încearcă să le depășești, doar așa vei
deveni funcțional 100%, te vei simți util și vei ști că
locul tău e exact acela în care ești acum.
AN AL IZ A S W O T
• O întrebare firească ar fi „Cand o persoană trebuie să
înceapă sa reflecte asupra propriei dezvoltări
personale?”. Răspunsul ar fi pe cat se poate de banal –
cu cat mai devreme, cu atat mai bine.

• Pentru a ne forma propriul plan de dezvoltarea , avem

nevoie de o analiză SWOT pornind de la un set de
întrebări.

 puncte tari: Care sunt abilitățile, deprinderile tale? Deții

cunoştințe de specialitate? Care sunt resursele pe care
le deții și care susțin aceste puncte tari? Care sunt
lucrurile care funcționează bine? Care sunt
caracteristicile tale comportamentale?

 puncte slabe: Care îți sunt limitele? Ce

deprinderi/abilități îți sunt necesare dar nu le deții? Care
sunt resursele (bani, timp sau ajutor) de care ai nevoie
și care îți lipsesc? Ce anume nu funcționează în
momentul de față? Care sunt caracteristicile tale
comportamentale care reprezintă o slăbiciune în acest
context?
• In urma acestei liste vei obtine informatiile necesare
pentru a sti pe ce sa pui accentual in dezvoltarea ta
personala.

C E O B T I I D AC A T E C U N O S T I M AI B I N E ?

 Ai putea să descoperi în tine anumite calități sau

abilități de care poate că nu știai că le deții până
atunci.
  Autocunoașterea te ajută să-ți dezvolți propriul
potențial, să descoperi ce este important prioritar
pentru tine, dar și cum să fii prieten cu tine însuți și cu
cei din jur. Acestea te vor ajuta să-ți dezvolți
creativitatea și spontaneitatea.

 Poți să-ți schimbi părerea despre tine la 180 de

grade. Poate fi în sens pozitiv, dar și negativ. Oricum
ar fi trebuie să o faci ca să știi unde mai ai de lucrat.

 Îți va crește încrederea în tine – iar asta înseamnă

că vei învăța să te apreciezi mai mult și să te
evaluezi în raport cu așteptările tale și ale celor din jur,

 Relațiile cu tine și cu cei din jur se vor

îmbunătăți – oamenii sunt atrași în mod normal de
persoanele care sunt într-o relație bună cu ele însele.

 Vei învăța lucruri noi – o componentă importantă a

dezvoltării personale este educația, învățarea. Și aici e
vorba despre a face un curs de IT sau a citi o carte
despre gătit, dar și despre cursuri de dezvoltare
personala. Poți folosi diverse resurse.

 Te vei adapta mai ușor la schimbări, iar dezvoltarea

personala te va ajută să ieși din zona de confort și să
faci mai des activități spontane.

E X E M P L E D E D E Z V O LTAR E P E R S O N AL A

 Abilitati de comunicare
 Limbajul corpului
 Spiritualitate
 Abilitati de ascultare
 Inteligenta emotionala
Obiectivul principal al dezvoltării personale este motivația.
• Dezvoltarea profesionala implica sa te asiguri ca
intelegerea si cunoasterea domeniului tau de expertiza
sunt la cel mai ridicat nivel.

• Cu transformarile care se intampla in fiecare zi , fie ele

legate de tehnologie , legislative sau economice ,
cerintele locului de munca sunt si ele in permanenta
schimbare. Pentru a ramane eficient in cariera ta e
important sa-ti dezvolti abilitatile in conformitate cu noile
schimbari.

• Dezvoltarea profesionala proprie a capatat o importanta

tot mai mare in ultimele decenii. In prezent este mult
mai probabil sa aveti mai multe cariere in cadrul mai
multor organizatii, iar ceea ce in trecut era cunoscuta
drept „scara unei cariere”, este astazi o expresie
invechita.
Acum, tendinta s-a indepartat de la ideea de urmare a
unei cai prestabilite de promovare ,lucrand pentru
acelasi angajator . In schimb ,este mult mai posibil sa
castigati experienta dintr-o varietate de functii in diferite
organizatii, transferand competentele si experiente de
la una la alta.
Probabil veti recunoaste din experientele pe care le-ati
avut in cadrul scolii si universitatii ca sunteti mai buni la
anumite lucruri decat la altele. Unele vi se par usoare,
la altele trebuie sa petreceti mai mult timp cercetand,
invatand si exersand. Acelasi principiu se aplica si
carierei voastre.
TERMENUL DE “PROFESIONIST “
Oricine ar vrea astăzi să devină un bun profesionist sau să se
realizeze într-un domeniu de activitate ar fi bine să-şi aducă
aminte un citat celebru al lui John L. Avebury “ca o viaţă să fie
nobilă sau dispreţuită, aceasta nu depinde de cariera adoptată,
ci de spiritul cu care această carieră e condusă”.
Daca aruncăm o privire în dicţionar, cuvantul “profesionist” are
două înţelesuri care, împreună, definesc modul nostru de
muncă. Primul se referă la profesiunea în sine. Celălalt, ar suna
cam aşa: “ bine pregătit, cineva care e bun în ceea ce face”.
Deci, a fi profesionist înseamnă să faci bine ceea ce ştii sau se
presupune că ştii să faci.

• In principiu, fiecare dintre noi, de la primele clase scolare

parcurse si pana la terminarea liceului sau facultatii/
masteratului, parcurgem niste etape de pregatire sau de
formare profesionala, etape in cadrul carora ne calificam
pentru o meserie sau alta.

• Institutiile de invatamant pe care le parcurgem de-a

lungul vietii au scopul de a ne pregati profesional ,
calificandu-ne pentru o meserie. Odata cu absolvirea
tuturor institutiilor pe care alegem sa le urmam , instruirea
continua la locul de munca , acolo unde adunam in
continuare cunostintele necesare pentru a ne indeplini
atributiile.
E X E M P L E D E D E Z V O LTAR E P E R S O N AL A

 It training
 Networking
 Managementul Timpului
 Managementul conflictului
Acestea pot fi prezentate prin diferite metode precum
eLearning , coaching , consultare , mentoring si altele.

D E Z V O L T A R E A P R O F E S I O N A L A
E S T E I N D I S P E N S A B I L A P E N T R U
C E I C A R E V I Z E A Z A S U C C E S U L
I N C A R I E R A .

DE Z VO LTAR E P ER S O N AL A S I
DE Z VO LTAR E P RO F E SI O N AL A
• Chiar daca dezvoltarea personala poate parea separata
de cea profesionala ,in realitate aceasta poate fi un bun
mod de care te poti folosi sa-ti atingi obiectivele
carierei.

• Un exemplu concret in care putem observa cum cele 2

doua se imbina :

• Locul de munca iti pune la dispozitie un curs in care sa-

ti imbunatatesti abilitatile de comunicare cu
clientii.Notiunile invatate acolo le poti aplica cu usurinta
si in viata ta personala pentru a te intelege mai bine cu
familia, prietenii, copiii.

• Multi angajatori se asteapta ca angajatii sa isi poata

monitoriza propriile performante si sa stie cum sa se
 adapteze la un volum de munca mai mare, la situatii
stresante sau la diferite schimbari care au loc in cadrul
unei firme sau a unei companii.
Unii angajatori ofera traininguri speciale, insa de cele
mai multe ori acestea lipsesc si se asteapta ca angajatii
sa isi managerieze propriile performante si pe cele ale
altora.
De aceea, este important sa stii care sunt lucrurile care
iti influenteaza performantele, precum si modul in care
comportamentul tau ii afecteaza pe cei din jur. Faptul ca
stii cum sa inveti lucruri noi si ceea ce ar trebui sa
imbunatesti este un lucru deosebit de valoros la locul
de munca.

E X EM PLE P ENT R U D EZ VO LTAR E A

P ER SO N AL A S I P RO F E SI O N AL A
Abilitati care pot fi folosite atat in dezvoltarea personala ,
cat si in cea profesionala :

 Munca in echipa
 Abilitati de Comunicare
 Abilitati de Ascultare
 Inteligenta emotionala

Dezvoltarea personala si profesionala sunt cele care ne

ajuta sa devenim cea mai buna versiune a noastra ,
imbunatatindu-ne relatiile cu cei din jur , cariera ,
sanatatea mentala si calitatea vietii.
 Leadership

Dicționarul explicativ al limbii române definește termenul de

leadership ca fiind o funcție sau o poziție de lider. Etimologic,
cuvântul vine de la verbul englezesc “to lead”, care are mai
multe sensuri: a conduce, a îndrepta, a determina, a dirija,etc.
K. Davis afirmă sugestiv: „Leadershipul este o parte a
managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să caute
în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul
uman care asigură coerența unui grup și îl motivează pentru
atingerea unor scopuri. Activități de management ca:
planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt „coconi”
inactivi până ce leaderul declanșează puterea motivației în
oameni și îi ghidează spre anumite scopuri.”
 Leadershipul este un fenomen complex ce atinge
aproape toate procesele organizaţionale, sociale şi
personale. Depinde de un proces de influenţă, în care
oamenii sunt inspiraţi spre a atinge anumite obiective
prin motivaţie personală. Se conturează astfel ideea
că leadershipul este procesul în care un individ
influenţează un grup spre atingerea unor obiective
comune.
 Conceptul de “lider” cuprinde orice persoană care
îndeplinește funcția oficial, în postura de șef, sau și-o
asumă spontan în cadrul unui grup. Acesta este, în
esență, un strateg și un factor decizional, iar sarcina
sa este aceea de a asigura o bună funcționare a
echipei și de a-I îndruma eforturile în direcția corectă.
Putem delimita ipostazele unui lider astfel:
Un lider are abilitatea de a face oamenii să fie mulţumiţi cu
ceea ce fac şi îi ajută să simtă că munca lor ajută la atingerea
scopului pe care îl are organizaţia. El provoacă angajaţii să
treacă de nivelul de bază de eficienţă şi să încerce să atingă
potenţialul lor maxim. Un lider este cel care recunoaşte
realizările şi recompensează persoanele în cauză cum se
cuvine. Totodată, “una dintre cele mai importante trăsături ale
leaderului este că tratează greşelile ca experienţe de învăţare.”
(Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices
inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).
 Diverse studii pe această temă au evidențiat prezența
anumitor caracteristici și trăsături necesare liderului,
cum ar fi: inteligența, extraversiunea, autocunoaștere
și încredere în sine, empatie si sensibilitate
interpersonală, capacitatea de a anticipa,
promptitudinea și rapiditatea deciziei, însă unii
cercetători consideră că nu trebuie să ne asteptăm ca
un lider să fie în orice situație mai bun decât ceilalți
(subordonații săi) pentru că situația cu care se
confruntă îl va ajuta în mare măsură să dobândească
abilitățile de conducere necesare, ignorându-se astfel
rolul personalității în conducere.

 a. Liderul instituțional: este conducătorul formal,

oficial (director de întreprindere, șef de unitate, etc),
aflându-se în ipostaza oficială de conducere, fiind o verigă
necesară și centrală a organizării grupului.
 b. Liderul ca persoană centrală în grup: se referă la
persoana care captează atenția celorlalti, care întrunește
aprecierea, încrederea și stima celorlalți, reprezentând
totodată persoana în jurul căreia un grup se cristalizează,
prin care ceilalți se identifică.
 c. Liderul sociometric sau persoana preferată:
Persoana preferată reprezintă persoana cu care membrii
grupului doresc să se asocieze în diverse activități.
 d. Liderul situațional: este persoana care se angajează
spontan în acte de conducere în situații diferite, persoana
care se impune prin dinamismul său, prin frecvența
relativă a actelor de conducere în raport cu specificul
situațiilor, în efortul de a atinge un scop comun.

 Teoria ciclului de viață a leadership-ului subliniază

ideea că acesta este un proces dinamic, care pentru a
fi eficient și a asigura realizarea unor performanțe
înalte de către subordonați, trebuie să fie flexibil și să
se bazeze pe interacțiune. Leadershipul trebuie să
înceapă cu dragostea pentru ceea ce faci - o pasiune,
un angajament pentru cauză." , spunea Robert Senior

 Cu aproximatic 2500 de ani în urmă, Confucius a făcut

o afirmație care a devenit un clișeu, dar care încă este
adevărată ”Dacă găsești o muncă pe care o iubești,
nu va trebui să muncești nici măcar o zi din viața ta.”
Acest lucru evidențiază faptul că este atât de
important ca ceea ce facem să pornească din iubire,
din plăcere și dedicare, aceste elemente făcând parte
fără dar și poate din “cheia succesului”.

 În leadership, simpla rezolvare a sarcinilor sau a

problemelor nu este suficientă. Totul este atât de
imprevizibil, într- o continuă schimbare și mișcare,
încât o astfel de abordare este total neinspirată. Este
nevoie de ceva mult mai profund decât stilul vechi de
administrare și conducere. Acum se pune un mare
accent pe calitățile de conducător, pe cunoștințe,
deprinderi, pe faptul că e necesar să știi cum să-ți
 motivezi echipa, să oferi acel impuls la momentul
potrivit care mai apoi să conducă la victorie.

 Leadershipul presupune schimbare, asumare, risc,

incertitudine și salturi în necunoscut. Acesta se poate
dezvolta și poate prinde contur doar inspirând
oamenii, insuflîndu-le încredere și credință .Nimeni nu
ia o decizie radicală până când nu este convins de
necesitatea unei schimbări radicale. Ca lider, trebuie
să ai certitudinea că, compania face lucrul potrivit la
momentul potrivit și totodată să inspiri membrilor o
anumită atitudine, o deschidere către schimbare și
către disponibilitatea de adaptare.

 Manfred Kets de Vries, în cartea sa “Leadership. Arta

și măiestria de a conduce” abordează o altă fațadă a
leadership-ului, pe care o numește “Partea întunecată
a leadership-ului”. Acesta amintește de marii lideri ai
lumii precum Adolf Hitler, Iosif Stalin, Pol Pot,
Saddam Husein,etc, care au făcut cu influența lor de
lider, lucuri catastrofale. Prin aceste exemple se poate
ilustra sugestiv efectul negativ al dorinței de a
acapara, de a deține întregul control și de a conduce
într-o direcție greșită. Un lider potrivit nu va încerca să
acapareze întregul control făcând din angajații săi
niște simpli supuși, ci va interacționa permanent cu ei,
creându-se astfel o legătură, care să se bazeze pe
cooperarea tuturor membrilor. “ Liderii stabilesc liniile
generale ce orientează busola, dar nu trebuie să
încerce să controleze fiecare etapă a călătoriei”,
spunea Jonathan Gifford.
  În leadership, putem identifica câteva sfaturi esențiale ce
pot fi adevărate surse de susținere și coordonare:
 - liderul trebuie să se intereseze permanent de mebrii
echipei sale, despre modul în care își desfășoară
activitatea și despre rezultatele obținute.
 - cunoașterea membrilor, descoperirea calităților, a
aptitudinilor și în cele din urmă, găsirea unei modalități
prin care să le valorifice în activitate.
 -respectarea fiecărui angajat .
 - tratarea în mod egal a membrilor.
 -tratarea eventualelor eșecuri ca pe niște oportunități de a
modifica greșelile și de a continua către succes.

Stiluri de a conduce
 Stilul de conducere este rezultatul unui număr mare
de factori, ce țin fie de particularitățile managerilor
(tipul de personalitate, pregatirea sa profesională
etc.), de particularitățile muncii (diviziunea muncii,
organizarea tehnologică etc.), fie de particularitățile
mediului social în care se desfașoară activitatea de
management (tipul firmei, cultura, sistemul
informațional, ierarhia etc.)

 stilul autoritar – caracteristic liderilor care refuză orice

sugestie din partea subalternilor, le controlează toate
activitățile, iau decizii pe care salariații doar le execută,
etc.
 stilul democratic – liderii acordă o încredere mare
subalternilor, le stimulează creativitatea și țin cont de
părerile acestora; acceptă participarea angajaților la
 luarea deciziilor; comunicarea se desfășoară în toate
direcțiile, punându-se accent pe relațiile interumane.
 stilul permisiv – caracterizat prin lipsa totală de implicare
a liderilor în activitățile grupului, el fiind lăsat să se
organizeze singur; este un stil ce poate genera dezordine.

Elementele esențiale ale leadershipului

Productivitatea
 O componentă deosebit de valoroasă în leadership
este productivitatea. Aceasta este „rodul” tuturor
abilităților, competențelor, stilului de conducere, dar și
a activității la care participă și membrii echipei, fiind
rezultatul cooperării dintre lider și angajați. Maya
Angelou spunea „Nimic nu va funcționa dacă nu faci
nimic.” Cu alte cuvinte, pentru a atinge succesul,
pentru ca o echipă să fie productivă, este nevoie de
inițiativă, de idei, de eforturi pentru a ajunge pe
culmile succesului.
Viziunea
 Viziunea liderului pentru o companie este cea mai
importantă contribuție a sa. În calitate de conducător,
trebuie să ai permanent o viziune care să proiecteze
structura și legislația companiei, figurând schimbarea
pe care o va produce. Viziunea trebuie să inspire
compania, sî-I dea un motiv, un scop și să fie un reper
pentru orice decizie luată. Ea trebuie să
supraviețuiască oricăror schimbări impuse de
circumstanțe, ca și diferitelor strategii aplicate în
cadrul companiei.
Comunicarea
 O altă componentă a leadership-ului este
comunicarea. Poate părea ceva lipsit de valoare la
prima vedere, însă lipsa acesteia sau o comunicare
deficitară va produce inevitabil o scădere a eficienței
relației dintre lider și echipă. O comunicare săracă,
neclară, lipsită de tact, duce adesea la pierderea
clarității mesajului, generând probleme grave în cadrul
companiei. Totodată, este nevoie și de un feedback
clar în legătură cu organizația înainte de a lua anumite
decizii, iar cel mai eficient mod prin care liderul poate
primi un feedback autentic din partea angajaților este
să comunice direct și deschis cu echipa sa.

Atmosfera de la locul de muncă

Încă un element esențial în leadership care influențează
productivitatea și activitățile companiei este atmosfera de la
locul de muncă.
Atât timp cât va fi un mediu relaxat, degajat, prietenos, care să
unească echipa, să dărâme barierele, un mediu propice pentru
formarea ipotezelor și rezolvarea problemelor, în care oamenii
sunt deschiși unii cu alții și cooperează.
Starea de bine poate fi un factor esențial pentru a reduce
stresul și tensiunea generate de anumite sarcini și
responsabilități. Maya Angelou evidențiază importanța
atmosferei pe care liderul o crează alături de echipa sa,
afirmând: „Am învățat că oamenii vor uita ce ai spus, vor uita ce
ai facut, dar nu vor uita cum i-ai facut să se simtă.”
Inteligența emoțională
Un ultim aspect este reprezentat de legătura dintre inteligența
emoțională și leadership. După ce a scris celebra sa
carte, “Inteligența emoțională “(1995), Daniel Goleman a
înființat un centru de cercetare a felului în care acționează
inteligența emoționala în organizații, fiind demarat un proiect de
cercetare a relației dintre inteligența emoțională și performanța
la locul de muncă.

Astfel, Goleman propune cinci componente prin care se

recunoaște inteligența emoțională într-un lider:

 Self-Awareness: Liderul are încredere în forțele sale pe

care și le evaluează într-un mod realist. De asemenea,
liderul conștient de sine e capabil vadă propriile defecte
sau greșeli, fiind determinat să le corecteze.7
 Self-Regulation: Liderul este un om de încredere,
integru, pe care nu îl sperie ambiguitatea unei situații
căreia trebuie să-i facă față, este deschis la schimbare.
 Motivation: Liderul manifestă o dorință puternică de a-și
atinge obiectivele, este optimist și dedicat organizației din
care face parte.
 Empathy: Liderul este specialist în a recunoaște și a
încuraja talentele celorlalți, este sensibil la diversitatea
culturală a angajaților, la diferențele dintre ei și deschis la
nevoile echipei.
 Social skills: Liderul inițiază și gestionează cu success
schimbarea în organizație, este persuasiv, este foarte bun
în crearea și conducerea echipei.
 De asemenea, stima de sine influențează în mod considerabil
locul de muncă. Lipsa acesteia, fie din partea superiorului, fie
din partea angajatului, generează anumite dificultăți. Pentru a
crește stima de sine a membrilor săi, angajatorul ar trebui să le
recunoască talentele și aptitudinile, să dea dovadă de admirație
și încurajare. Totodată, este importantă și nevoia de schimbare,
de a lăsa în urmă elementele negative, eventuale eșecuri sau
probleme și focalizarea asupra unui prezent cu potențial. Un
angajat cu o stimă de sine echilibrată are ținte și obiective bine
definite și putere pentru a le aplica.

Rezumând în câteva cuvinte, “Leadershipul presupune în

primul rând conducere, dar în acelaşi timp şi capacitatea,
abilitatea de a conduce, în cazul nostru o comunitate sau un
grup de personae. […] Leadershipul înseamnă viziune,
încurajare, responsabilitate, dedicare, entuziasm, dragoste,
energie, pasiune, consecvenţă, a fi atent la priorităţile altora,
instruire, plimbări eficiente prin organizaţie şi încă o grămadă
de alte lucruri”
 Ce este comportamentul organizațional?

Organizare Grup
Individual

Studiul sistematic și aplicarea cunoștințelor despre cum acționează persoanele și grupurile în

cadrul organizațiilor unde ei lucrează.

Obiective de învățare
1. Înțelegerea și definirea noțiunilor de „atitudini de lucru” și „muncă”
comportamente”
2. Identificarea atitudinilor majore de lucru care afectează comportamentele profesionale
3. Antecedentele atitudinilor de lucru: Înțelegerea factorilor care
determinarea atitudinii de lucru a angajaților
4. Listati setul cheie de comportamente care conteaza pentru organizare
performanță

Ordinea de zi
-Factori care afectează
Atitudini privind locurile de muncă
-Atitudini privind locurile de muncă
-Comportamente operație

Atitudini și comportamente la locul de muncă

FACTORI CARE AFECTEAZĂ ATITUDINEA LOCULUI DE MUNCĂ

Personalitate

Persoană-enviro apt:

Caracteristicile locului de muncă

Contract psihologic

Justiția organizațională;

Relațiile de muncă;
Stres;

Echilibrul dintre viața profesională și cea private

Atitudini de locuri de muncă - definiție

• a face sens modul în care oamenii se comportă la locul de muncă depinde de înțelegerea
atitudinilor lor

• o atitudine se referă la opiniile noastre, credințe,și sentimente despre aspect a mediului

nostru

• atitudinile sunt strâns legate de intențiile de a se comporta într-un anumit mod mai degrabă
decât un comportament real. Alte constrângeri situaționale pot materia și influența dacă
comportamentul se manifestă sau nu.

Două atitudini esențiale de lucru:

• SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ (satisfacție cu privire la obiectul muncii/jobul profesat) se

referă la sentimentele pe care le au oamenii spre locul lor de muncă

• ANGAJAMENT ORGANIZAȚIONAL (devotement organizațional) este atașamentul emoțional pe

care îl au oamenii către compania pentru care lucrează.

Notă: Noțiunea mai nouă – angajarea la locul de muncă se referă la investiția mentală, energii
emoționale și fizice în muncă. Angajații angajați se simt motivați să apară la locul de muncă și
de a ajuta compania lor succes.Angajații satisfăcuți se simt satisfacții personale (implinire
personala) atunci când își fac treaba.

Antecedentele
Personalitate
Potrivire persoană-mediu
Caracteristicile locului de muncă
Contract psihologic Atitudini privind
Justiție organizational locurile de muncă
Relații de muncă
Stres
Echilibrul dintre viața profesională și cea private
1. Personalitatea

Dispozitie Stre stari mentale

• evaluări pozitive de bază:

- autoeficacitate (Incredere in propriile abilitati de a performa)

- stima de sine (respect de sine)

- Incredere in abilitatea proprie de a controla fluxul evenimentelor

2. Persoană-mediu se potrivesc
Person-Job fit (Gradul de potrivire intre pregatirea, skill-urile si aptitudinile individului si natura
job-ului pe care trebuie sa-l indeplineasca) . Person-Organization fit (Gradul de potrivire intre 1)
personalitatea, valorile si scopurile individuale si 2) valorile si obiectivele organizatiei in care
individul activeaza)

3. Caracteristicile locului de muncă

• varietate de abilități complexe utilizate

• Feedback la locul de muncă

• oportunități de învățare

• autonomie

4. Contract psihologic

• oamenii vin să lucreze cu un set de așteptări - o înțelegere a responsabilitățile și drepturile

acestora

• un contract psihologic este o înțelegere nescrisă despre ce angajatul va aduce la locul de

muncă și ceea ce compania va furnizați în schimb

• încălcarea contractului psihologic(ruperea contractiului psihologic) – a încălcarea înțelegerii

nescrise între angajat și organizația cu privire la așteptări.

5. Justiția organizațională

O influență puternică asupra satisfacției la locul de muncă este cât de corect suntem tratați

• corectitudinea politicilor și procedurilor companiei (justiție procedurală)

• tratamentul de la supervizori

• plătiți și alte recompense pe care angajatul le primește de la companie

1. Plata de bază

2. Pay-for-performance (legat direct de performanță)

3. Majorările salariale (legate de excelență)

6. Relațiile de muncă

• relațiile cu colegii și managerii pot avea un impact asupra locului de muncă satisfacție și
angajament

• gradul de compasiune

• nivelul de acceptare sociala in grupul de lucru

• sentimentul respectat

• relația bazată pe încredere cu managerul și colegii

7. Stres

• factorii de stres de locuri de muncă pot face oamenii nemulțumiți:

• ambiguitatea rolului (neclaritatea descrierii postului)

• conflict de rol (cereri contradictorii la locul de muncă)

• politica organizationala

• griji cu privire la securitatea locului de muncă

• incertitudine cu privire la capacitatea de a efectua bine la locul de muncă

• unii factori de stres de locuri de muncă, care pot fi pozitive, deoarece acestea sunt primiteed
ca provocări:

• lucrul sub presiunea timpului și având un grad ridicat de responsabilitate

8. Echilibrul între viața profesională și cea privată

• angajații se așteaptă să conducă vieți echilibrate, să urmărească hobby-uri și să-și petreacă

mai mult timp cu copiii lor în timp ce reușesc la locul de muncă
• interferențe între viața profesională și viața de familie cu stresul de caz și de locuri de muncă
mai mici

Satisfacție

Evaluarea atitudinilor la locul de muncă

• trei moduri sistematice de a urmări activitatea companiilor atitudini:

• sondajele de atitudine oferă angajaților o șansă de a-și exprima vocea preocupările lor

• interviuri Exit implică întâlniri cu plecare angajații care pot identifica domeniile de
îmbunătățire

• analiza sentimentelor implică identificarea automata și codificarea sentimentelor pozitive și

negative într-o text

De ce ne pasă de atitudinea la locul de muncă?

Ne așteptăm ca angajații foarte mulțumiți și angajați să se comporte în modalități de dorit din

punct de vedere organizațional. Aceasta este, că au:

1) înaltă performanță de locuri de muncă

2) niveluri ridicate de cetățenie organizational

Atitudini și comportamente la locul de muncă

FACTORI CARE AFECTEAZĂ ATITUDINEA LOCULUI DE MUNCĂ

Personalitate

Persoană-enviro se potrivesc

Caracteristicile locului de muncă

Contract psihologic

Justiția organizațională

Relații de muncă

Stres

Echilibrul dintre viața profesională și cea privat

ATITUDINI PRIVIND LOCURILE DE MUNCĂ

Satisfacția locului de muncă

Angajament privind locul de muncă

Angajare în activitate

COMPORTAMENTE OPERAȚIE

Performanță operație

Cetățenia organizațională

Contraproductivă

comportamente

Absenteism

Cifra de afaceri

Performanță operație

• performanța la locul de muncă se referă la gradul în care un angajat cu success îndeplinește

factorii incluși în descrierea locului de muncă

• măsurată în funcție de calitatea și cantitatea de muncă efectuată, precizia și viteza, și

eficacitatea generală

• determină dacă o persoană este promovată, recompensată, dată în plus responsabilități, sau
concediat

• Predictorii majori ai performanței locului de muncă:

• capacitatea mentală generală (capacitatea cognitivă, capacitatea verbală și abilitățile

numerice/analitice)

• percepții ale justiției organizaționale și ale relațiilor interpersonale

• stresul experimentat la locul de muncă

• atitudini de lucru, cum ar fi satisfacția locului de muncă și angajarea la locul de muncă

• personalitate: Conștiință, inteligență emoțională și personalitate proactive

Cetățenia organizațională

• comportamentele de cetățenie organizațională (OCB) sunt comportamente voluntare

angajații efectuează pentru a ajuta pe alții și pentru a beneficia de organizație

• ajutând un nou coleg să înțeleagă cum funcționează lucrurile

• voluntariat pentru a organiza picnicuri de companie

• Predictorii majori ai comportamentelor cetățeniei:

• justiție organizațională (corectitudine) & relații interpersonale (încredere / incredere)

• personalitate:Oameni care sunt conștiincioși și agreabili

• atitudini pozitive la locul de muncă

• vârsta

Absenteism

• absenteismul se referă la absențele neprogramate de la locul de muncă

• cauzele absenteismului:

• motive de sănătate

• echilibrul dintre viața profesională și cea privată

• atitudini de lucru slabe

• vârsta

Cifra de afaceri

• cifra de afaceri se referă la un angajat care părăsește o organizație

• cifra de afaceri voluntară se referă la plecarea inițiată de angajat

• cifra de afaceri involuntară este inițiată de organizație

• motive pentru cifra de afaceri:

• nivelul de performanță al angajatului

• atitudini de lucru în funcție de capacitatea de a părăsi:

1) lipsa angajamentului organizației – detașat de companie;

2) lipsa satisfacției la locul de muncă – fără perspective de avansare;plată inadecvată

• niveluri de stres

• personalitate

• vârsta și cât timp angajatul a fost la organizație

• Job încastrarea poate reduce cifra de afaceri atunci când angajații au legături puternice cu
organizarea și plecarea ar atrage după sine sacrificii

Proiectarea unui motivant

Locul de muncă

Ordinea de zi

Introducere în diverse abordări pentru crearea de medii de lucru motivante.

Definiția motivației

• motivație: Condițiile și procesele care inițiază, ghid, și reglementați modul în care oamenii se
comportă la locul de muncă – cât de mult lucrează, dacă nu se lipesc de o sarcină dificilă, iar
obiectivele la care lucrează atingeți.

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor
Avantaje

Schimbări fundamentale în mentalitatea de management

Prima recunoaștere a rolului managerilor în influențarea comportamentele angajaților și

nivelurile de producție

A pregătit terenul pentru automatizare și standardizare

Dezavantaj

Plictisitor/repetitiv

Absenteism

Comportamente de lucru contraproductive (întârziere, sabotaj etc.)

1.2 alternative la specializarea la locul de muncă – abordarea plictiselii

• rotația locurilor de muncă implică mutarea angajaților de la un loc de muncă la un loc de

muncă la intervale regulate

• reduce aspectele monotone ale unui loc de muncă => reduce cifra de afaceri și nivelurile de
stres

• creează o modalitate eficientă pentru angajați de a dobândi noi competențe

• crește flexibilitateade manageri pentru a atribui angajaților la diferite părți ale organizare
atunci când este necesar

• dovedește o modalitate de a transfera cunoștințele între departamente

• extinderea locurilor de muncă se referă la extinderea sarcinilor efectuate de angajați la

adăugați mai multă varietate

• o inversare a ideii lui Taylor de specializare / simplificare a locului de muncă – oferind

angajaților mai multediferite sarcini de îndeplinit; asigurarea varietății permanente (fără
rotație)

• reduce plictiseala si monotonia

• are beneficii similare cu rotația locurilor de muncă: Reduce cifra de afaceri; crește satisfacția
locurilor de muncă
• crește autoeficacitatea (credința în abilitățile cuiva de a efectua o anumită sarcină cu succes)

• pentru a fi eficiente sarcinile trebuie să fie relativ complexe!

1.2 alternative la specializarea în funcție de locul de muncă – abordarea lipsei de autonomie și

flexibilitate

• îmbogățirea locurilor de muncă permite lucrătorilor un control mai mare asupra modului în
care își îndeplinesc sarcini proprii (eliminarea sarcinii inutile; ia comenzi rapide etc)

• reduce cifra de afaceri și absențele

• crește productivitatea și eficiența datorită autonomiei

• poate crește performanța, DAR nu este potrivit pentru toată lumea

• Crafting de locuri de muncă se referă la schimbările pe care angajații le fac la locul lor de
muncă

• sarcina Crafting - modificarea conținutului locului de muncă

• Crafting relațional -modificarea calității și a cantității interacțiunilor cu care este implicat alte
persoane

• Crafting cognitiv - schimbarea modului în care persoana se gândește la locul de muncă

• crește echilibrul dintre viața profesională și cea privată => reduce absenteismul și cifra de
afaceri

• DAR nu toate locurile de muncă permit crafting

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă (Taylor)

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor
• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

1.3. Modelul caracteristicilor postului (modelul Hackman-Oldham)

• modelul caracteristicilor locului de muncă descrie cinci dimensiuni principale ale locului de
muncă care duc la trei stări psihologice critice

Caracteristicile principale ale lucrării

• varietate de abilități

• identitatea sarcinii

• importanța sarcinii

• autonomie

• Feedback

Stări psihologice

• semnificație

• responsabilitatea pentru rezultate

• cunoașterea rezultatelor

Rezultate

• motivația internă

• loc de muncăsatisfacție

• performanță la locul de muncă

• absenteism

• cifra de afaceri

Model caracteristici loc de muncă

• caracteristicile locului de muncă de bază:

• varietate de calificare se referă la măsura în care locul de muncă necesită o persoană pentru a
utiliza mai multe abilități de nivel înalt
• identitatea sarcinii se referă la gradul în care o persoană este responsabilă de completarea
unui piesă de lucru identificabilă de la început până la sfârșit -> perspectivă temporală care
oferă unaun sentiment de apartenență, de proprietate asupra sarcinii/proiectului

• semnificația sarcinii se referă la faptul dacă un loc de muncă al unei persoane afectează în
mod substanțial munca altor persoane, sănătatea sau bunăstarea -> evaluarea subiectivă - este
important ca sarcina să fie percepută ca semnificativă de către angajat!

• autonomia este gradul în care o persoană are libertatea de a decide cum să își îndeplinească
sarcinile -> sporește motivația angajaților ȘI calitatea proceselor organizaționale (accelerează
procesul decizional;creșterea creativității și formarea competențelor de conducere)

• Feedback se referă la gradul în care oamenii învață cât de eficiente sunt la locul de muncă de
la supervizori, colegi (colegi), subordonați și clienți (clienti); -> exemplu: Trainer- consultanți
caută feedback de la clienți!

Model caracteristici lucrare

• stări psihologice:

• ei văd munca lor ca fiind semnificativă

• se simt responsabili pentru rezultate

• ei dobândesc cunoștințe de rezultate

• pentru a calcula potențialul motivant al unui loc de muncă dat: MPS = ((varietate de
competențe + identitate sarcină + semnificație sarcină) ÷ 3) × autonomie × Feedback

• autonomia și feedback-ul au cel mai mare impact, deoarece acestea sunt “în valoare de” mai
mult în formulă
• creșterea nevoie de putere afectează cât de mult din aceste caracteristici oamenii doresc sau
au nevoie

Pentru a beneficia de mai mult feedback, cautati-l/cereti feedback!

Dacă nu primiți un feedback suficient cu privire la activitate,este mai bine să-l caute în loc de a
încerca să ghicească modul în care faci. Fiți autentic în dorința Dvs. De a învăța și de a obține
feedback (nu doar da impresia pe care o căutați feedback).
Dezvoltă o relație bună cu managerul tău.
Luați în considerare găsirea de colegii de încredere care pot partaja informații cu Dvs. Cu privire
la performanța Dvs. Fii milostiv atunci când primiți feedback.
Pentru a rezuma:Model caracteristici loc de muncă

• caracteristicile locului de muncă sunt percepute în mod subiectiv

• locurile de muncă concepute pentru a fi extrem de motivat ar putea să nu fie percepute ca

atare și angajatul poate rămâne nemotivat, în ciuda celor mai bune eforturi manageriale de a
proiecta și reproiecta locuri de muncă

• uneori este posibil să se schimbe perspectiva angajaților și să le sensibilizezeimportanța

muncii pe care o desfășoară

• nu toți angajații doresc locuri de muncă cu 5 caracteristici de locuri de muncă

• creșterea are nevoie de putere - gradul în care o persoană are nevoi de ordin înalt (de
exemplu, stima de sine, auto-actualizarea)

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă (Taylor)

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

1.4 responsabilizarea

• împuternicirea poate fi definită ca eliminarea condițiilor care fac o persoană neputincioasă

• exemple: Toyota motor Company (KAIZEN); Harley Davidson, GM (pe bază de echipă)

Sfaturi pentru responsabilizarea angajaților

• schimbați structura companiei astfel încât angajații să aibă mai multă putere asupra locurilor
lor de muncă

• oferă angajaților acces la informații despre lucruri care afectează munca lor
• asigurați-vă că angajații știu cum să își îndeplinească sarcinile (antrenați-le dacă nu!)

• nu luați puterea angajaților

• insufla un climat de responsabilizare în cazul în care managerii nu pas în mod obișnuit în și să

preia

1.4 responsabilizarea

• într-un sens, acest punct de vedere asupra motivației este co-extins cu crafting de locuri de
muncă (de exemplu, nu dictează roluri;puterea discreționară de a lua decizii cu privire la
conținutul postului și la relațiile de muncă)

• accentul cade pe barierele de putere și libertățile unei persoane la locul de muncă

În ultimul secol, abordarea de proiectare a locului de muncă a închis un cerc complet.De la

critica lui Taylor de angajați’ haphazard a reușit sarcini la specializare de locuri de muncă și
înapoi la auto-management

Proiectarea unui loc de muncă motivant

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor
Teoria stabilirii obiectivelor

• Teoria stabilirii obiectivelor este una dintre cele mai influente teorii ale motivația

• Teoria stabilirii obiectivelor a fost susținutăîn peste 1,000 de studii cu angajații variază de la
lucrătorii blue-guler la angajații de cercetare și dezvoltare

• sprijin puternic de cercetare care stabilirea obiectiveloreste legată de performanță

îmbunătățiri

• mii de companii din întreaga lume folosesc stabilirea obiectivelor în o formă oarecare

OBIECTIVE INTELIGENTE

S - specific

M - măsurabil

A - agresiv / realizabil (obiective stretch)

R - realist/relevant (în ceea ce privește obiectivele corporative)

T - limită de timp

Agresiv/realizabil (goluri de întindere)

• obiectivele agresive sunt provocatoare – persoanele cu obiectivele dificile le depășesc pe cele

cu obiective mai ușoare

• Cine stabilește obiectivele contează!

Studiu:

• obiective dificile autostabilite vs obiective dificile stabilite organizațional (anxietate vs

entuziasm)

• importanța implicării angajaților în stabilirea obiectivelor, atunci când este posibil

Realist și legat de timp

• obiectivele ar trebui să fie provocatoare, dar realiste și să ofere o perspectivă clară de timp

• obiective fără valoare motivațională dacă sunt percepute ca imposibil de atins

• …și totuși majoritatea companiilor operează cu obiective extrem de ambigue, nemăsurabile

De ce sa fii INTELIGENT

Obiectivele motivează?

• dați direcție –> aliniați cu obiectivele companiei

• energiza –> vă va menține în funcțiune până la obținerea rezultatelor

• oferă provocare –>sentimentul de realizare

• gândiți-vă în afara cutiei –> creativitatea la locul de muncă

Trei condiții pentru obiective eficiente

Feedback (nivel organizațional)

• angajații ar trebui să primească feedback cu privire la progresul pe care îl fac spre realizarea
obiectivelor – cifrele cantitative sunt capacitatea utilă (KSA) (nivel organizațional)

• angajații ar trebui să aibă abilitățile, cunoștințele,Și abilitățile de a atinge obiectivele lor

oamenii sunt susceptibile de a se simți neajutorați atunci când le lipsește abilitățile de a atinge
un obiectiv de angajament (nivel individual)

• obiectivele INTELIGENTE sunt mai susceptibile de a fi eficiente dacă angajații sunt angajați în
atingerea obiectivului (dedicati scopului)

• obiectivele sunt cunoscute public (presiune inter pares)

• oamenii sunt implicați în procesul de stabilire a obiectivelor ce face oamenii dedicați

obiectivelor?

• oamenii au o relație bazată pe încredere cu managerii

• oamenii sunt recompensați pentru realizarea lor

Asigurarea alinierii obiectivelor prin gestionare pe obiective (MBO)

Managementul prin obiective (MBO) este o abordare sistematică pentru a asigura alinierea
obiectivelor individuale și organizaționale

• procesul MBO – piramida proceselor de stabilire a obiectivelor:

1. Stabilirea de obiective la nivel de companie derivate din strategia corporativă

2. Determinarea obiectivelor la nivel de echipă și department

3. Stabilirea în colaborare a obiectivelor la nivel individual care sunt aliniate cu strategia
corporativă

1. Elaborarea unui plan de acțiune

2. Revizuirea periodică a performanței și revizuirea obiectivelor

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

Performanța analizează abordarea motivației

• Managementul performanței – metode, proceduri,politicile pe care organizațiile le utilizează

pentru a sprijini și a îmbunătăți performanța angajaților

• analiza performanței este un proces prin care performanța angajaților este

1) măsurat și apoi 2) comunicat angajatului.

• se desfășura o dată pe an

• scopul analizei performanței:

• oferiți feedback angajaților

• creșterea salariilor

• decizii de promovare

• IniÈ iÈ area terminÄ ri

• tendințele recente în sistemele de management al performanței includ:

• creșterea frecvenței recenziilor/eliminarea analizei anuale (Adobe, GE, Microsoft vs Facebook)

• scurtarea formelor de revizuire

• adăugarea de cântare noi

• adăugarea de feedback de la egal la egal

Cine este Rater?

• în mod tradițional, cel mai mare este supervizorul

• supervizorii au mai multe în joc atunci când un angajat nu funcționează bine

• supraveghetorii au acces la resurse mai mari pentru a îmbunătăți performanța

• colegi, clienți,si subordonatii pot fi si ratatori

• 360 de grade feedback-ul este un sistem care colectează feedback de la toate aceste surse și îl
împărtășește cu angajatul în scopuri de dezvoltare

• evaluările la 360 de grade nu sunt adesea utilizate în determinarea deciziilor de plată sau de
promovare și în schimb sunt tratate ca instrumente de feedback

• din ce în ceadoptate pe măsură ce organizațiile devin mai plate

Ce face un sistem eficient de revizuire?

• trei caracteristici ale recenziilor eficiente:

• o notificare adecvată implică informarea angajaților cu privire la criteriile care vor fi utilizate
în timpul revizuirii

• audierea corectă înseamnă asigurarea comunicării în două sensuri în timpul se aude procesul
de revizuire și partea angajatului din poveste

• judecata bazată pe dovezi implică documentarea problemelor de performanță și folosind

factualdovezi, spre deosebire de opiniile personale

• atitudinea managerilor – încredere că angajatul poate îmbunătăți; capacitatea de a credita

transmite această credință.

Evaluări absolute versus clasamente relative

• un rating absolut depinde doar de performanța dumneavoastră în ceea ce privește criteriile

obiective
• poate fi compensată cu o distribuție sugerată

• clasament relativ este un sistem care determină evaluarea pe baza modul în care
dumneavoastră performanța obiectivă se compară cu celelalte;forțând managerii să-și dea rata
de 20% angajații în top; 70% în medie și 10% în jos (clasament forțat)

• argumente pro și contra

• adesea privit mai negativ de către angajați

• ex.Unele companii au renunțat la ele cu totul (Microsoft, Amazon).

• poate crea o cultură a performanței în care performanța scăzută nu este tolerată

• purtați pericolul unui potențial proces (ex.Uber)

• poate crea un mediu competitiv, decupat (acerb)

• au o valoare limitată în a oferi angajaților feedback concret cu privire la ce să facă următorul

an, în scopul de a îmbunătăți performanța

• un avantaj major:evitați umflarea excesivă a ratei de performanță

Reuniuni unu-la-unu și de evaluare a performanței

Reuniuni unu-la-unu

• instrumente esențiale de management al performanței

• a avut loc frecvent și regulat, scurt

• complementele esențiale ale analizei anuale/semestriale a performanței formale

Desfășurarea unei ședințe de evaluare a performanțelor

Înainte de întâlnire

• solicitați persoanei să finalizeze o autoevaluare

• completați formularul de evaluare a performanței

• evitarea părtinire recență (păstrați întreaga perioadă de evaluare în perspectivă, nu doar

evenimente recente)

• se ocupă de logistică
În timpul întâlnirii

• asigurați-vă că recunoașteți performanța eficientă

• nu începeți întâlnirea cu o critică

• oferă angajaților o mulțime de oportunități de a vorbi

• arată empatie și sprijin

• stabiliți obiective și creați un plan de acțiune

După întâlnire

• continuați cuoferiți angajatului feedback periodic și frecvent

• urmați obiectivele stabilite

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

4. Perspectiva stimularii motivatiei

• stimulentele sunt sisteme de recompensă care leagă plata de performanță:

• performanță individuală

• performanță la nivel de companie

Studiu recent (2019): 77% dintre organizațiile din SUA oferă un plan de remunerare pentru
performanță (plan variabil)
• eficient din două motive principale:

1) psihologic:angajații încearcă din ce în ce mai mult și își măresc efortul atunci când sunt plătiți
pentru performanța lor

2) rol de semnalizare:încurajarea lucrătorilor mai puțin productivi să plece

• dezavantaj

• enviro de risc care diminuează creativitatea

• concentrarea pe eforturile orientate spre obiective asupra cheltuielilor comportamentelor

cetățeniei organizaționale

Stimulente de performanță

Sisteme de rate piese

• în baza stimulentelor de tarif bucăți, angajații sunt plătiți pe baza individuală producția pe
care o produc;foarte eficient la creșterea productivității lucrătorilor

• potrivit atunci când rezultatele angajaților sunt ușor observabile sau cuantificabile și atunci
când producția este corelată direct cu efortul angajaților

• contra:Monitorizarea stresului & erori crescute bonusuri individuale

• bonusurile sunt recompense unice care urmează realizările specifice ale angajați

• motivația angajaților care rezultă dintr-un bonus este, în general, legată de gradul de
cunoștințe avansate în ceea ce privește specificul bonusului

Stimulente de performanță

Plata de merit

• remunerația de merit implică acordarea unei majorari permanente a salariilor pe baza

performanțelor anterioare

• Sistemul de evaluare a performanței este utilizat pentru a determina nivelurile de

performanță, iar angajații primesc o creștere

Comisioane de vânzări

• comisioanele de vânzări implică recompensarea angajaților de vânzări cu un procent

devolumul vânzărilor sau profiturile generate
• proiectat cu atenție pentru a fi în concordanță cu obiectivele companiei

Stimulente de performanță

Premii pentru recunoașterea angajaților

• Premiile de recunoaștere a angajaților sunt metode care motivează angajații prin premii,
plăci,sau alte metode simbolice de recunoaștere

• colegii sunt, de asemenea, implicați în nominalizarea colegii lor pentru premii de

recunoaștere

Bonusuri pentru echipă

• bonusurile acordate angajaților sunt legate de performanța echipei

• tind să fie mai eficient dacă angajații au o capacitate rezonabilă de a influența nivelul de
performanță al echipei lor

Stimulente de performanță

Gainsharing

• Gainsharing este un program de companie în care angajații sunt recompensat pentru

câștigurile de performanță în comparație cu performanțele anterioare

• câștigurile pot lua forma reducerii costurilor forței de muncă în comparație cu estimări sau
reducerea costurilor totale în comparație cu cifrele din anii anteriori

Împărțirea profitului

• programe de partajare a profitului implicăpartajarea unui procent din companie profituri cu

toți angajații

• poate fi mai eficient în crearea de loialitate și angajament față de compania

Stimulente de performanță

Opțiuni stoc

• o opțiune de stoc oferă un angajat dreptul,dar nu obligația, de a cumpăra stocuri de

companie la un preț prestabilit

• scopul este de a alinia interesele companiei și ale angajaților prin a face proprietarii de
angajați (logica de aliniere a agentului principal)
Performanță cu scop: Cazul PepsiCo

• PWP impact ridicat și rezultate de înaltă vizibilitate:

• reducerea grăsimii, a zahărului,și conținutul de sare

• achiziționarea de produse sănătoase line-up

• cercetarea și dezvoltarea de mașini de producție cereale integrale

• inhibarea produsului energetic profitabil care conținea cantități mari de cafeină

• sprijiniți agricultura florii soarelui pentru a înlocui uleiurile de palmier nesănătoase

• utilizarea energiei electrice regenerabile 100%,și aluminiu și materiale plastice regenerabile

• sprijinirea programelor de reciclare și a eforturilor de curățare a plajei

 Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Adminstraţie şi Management Public

Curs 5
FUNCŢIA DE ORGANIZARE.
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
ŞI ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Lect.Univ.Dr.
Ştefan Gabriel BURCEA
 Structura cursului

1. Funcţia de organizare a managementului

2. Organizarea procesuală şi organizarea structurală

3. Documentele de formalizare a structurii

4. Proiectarea structurii organizatorice

5. Managementul prin excepţii

 Funcţia de organizare

Ansamblul proceselor de management prin care se

stabilesc elementele definitorii ale mediului intern şi
se armonizează componentele cadrului
organizatoric în vederea îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei.
 Elemente ale mediului organizaţional intern

 posturile şi funcţiile
 sarcinile şi atribuţiile
 compartimentele
 relaţiile organizatorice
 funcţiunile şi activităţile
 volumul de activitate
 climatul organizaţional
 ponderea şi nivelele ierarhice
Organizarea procesuală vs. Organizarea structurală

1. organizarea procesuală constă în identificarea

principalelor categorii de muncă şi stabilirea
proceselor necesare realizării sistemului de
obiective al organizaţiei
2. organizarea structurală constă în dispunerea
elementelor organizării procesuale într-o structură
organizaţională adecvată îndeplinirii obiectivelor
 asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu
necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii
 expresia organizării structurale este structura organizatorică
 Componentele organizării...
...procesuale ...structurale

 domeniile sau  postul şi funcţia

funcţiunile
 compartimentul
 activităţile
 relaţiile
 atribuţiile organizatorice

 sarcinile  nivelele ierarhice

 operaţiile sau  ponderea ierarhică

operaţiunile
 Domeniile (funcţiunile) organizaţiei

 cercetare-dezvoltare
(elaborarea strategiilor, proiectarea de produse noi, perfecţionarea
sistemului, informarea şi documentarea, invenţii, inovaţii etc.)
 producţie
(programarea şi urmărirea producţiei, furnizarea serviciilor, întreţinere
şi reparaţii, controlul tehnic de calitate etc.)
 comercial
(aprovizionare, desfacere, gestiunea stocurilor, marketing, logistică)
 financiar-contabil
(planificare şi execuţie financiară, contabilitate, analiză financiară etc.)
 resurse umane
 (determinarea necesarului de personal, recrutare şi selecţie, evidenţa
personalului, promovare, perfecţionare, protecţia muncii etc.)

Postul şi funcţia

 postul este componenta structurală de bază a unei

organizaţii care cuprinde ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin
unui angajat
 funcţia reprezintă mulţimea posturilor care au aceleaşi
caracteristici.
 Compartimentul

Compartimentul este componenta structurală ce grupează

posturi şi/sau funcţii cu conţinut similar/complementar,
care au scopul de a contribui la realizarea obiectivelor
specifice ale organizaţiei
1. După obiectivele atribuite compartimentului:
 compartimente funcţionale
 compartimente operaţionale

2. După nivelul la care se configurează:

 compartimente de decizie
 compartimente de execuţie

Relaţiile organizatorice

Relaţiile organizatorice sunt legături formale care se

stabilesc între componentele structurii organizatorice în
scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei
1. Relaţii de autoritate
 ierarhice (de colaborare şi de subordonare)
 funcţionale
 relaţii de stat major
2. Relaţii de reprezentare
3. Relaţii de coordonare
4. Relaţii de control

Nivelul şi ponderea ierarhică

 nivelul ierarhic reprezintă totalitatea posturilor,

funcţiilor şi/sau compartimentelor aflate într-o structură
organizatorică la egală distanţă faţă de un superior direct
 ponderea ierarhică este reprezentată de numărul
persoanelor situate în subordinea directă a unui titular de
funcţie de conducere
Structura organizatorică

Structura organizatorică reprezintă configuraţia internă a

unei organizaţii realizată prin dispunerea pe nivele
ierarhice a posturilor, funcţiilor şi compartimentelor în
funcţie de relaţiile formale dintre acestea, în vederea
atingerii obiectivelor la fiecare nivel
1. structură ierarhică
2. structură funcţională
3. structură ierarhic-funcţională
4. structură teritorială
5. structură divizionară (pe produs)
6. structură matricială
Structura ierarhic-funcţională
Structura pe produs
Structura matricială
 Documentele de formalizare a structurii

 Fişa postului

 Descrierile de funcţii

 Organigrama

 Regulamentul de Organizare şi Funcţionare

 Fişa postului

1. Descrierea postului
 denumirea postului
 nivelul ierarhic pe care se situează
 ponderea ierarhică
 obiective individuale asociate postului
 relaţiile organizatorice
 sarcini, competenţe şi responsabilităţi
2. Cerinţele sau specificaţiile postului
 studii de specialitate (diplome şi certificări)
 vechime în muncă / experienţă
 competenţe manageriale, organizatorice, tehnice etc.
 abilităţi şi aptitudini
 alte cerinţe

Descrierile de funcţii

1. Descrierea funcţiei
 denumirea funcţiei
 compartimentul sau compartimentele în care se regăseşte
 nivelul ierarhic pe care este amplasată
 relaţiile organizatorice în care este implicată
 obiectivele individuale (într-o exprimare generică)
 atribuţii, competenţe şi responsabilităţi care revin ocupantului funcţiei
2. Cerinţele funcţiei
 pregătirea profesională de specialitate
 calităţi şi aptitudini profesionale
 cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale
 alte cerinţe specifice funcţiei
Organigrama verticală
Organigrama orizontală
Organigrama circulară
 (re)Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice este procesul prin

care se determină pentru prima dată elementele organizării
structurale şi ale organizării procesuale şi se armonizează
conţinutul acestora în baza unor principii specifice.

Reproiectarea se realizează pentru organizaţiile existente,

urmărindu-se îmbunătăţirea rezultatelor obţinute de acestea.
Este necesară în situaţii precum dezvoltarea şi extinderea
organizaţiei, mărirea portofoliului de produse, implementarea
unor tehnologii inovative, adaptarea la schimbările din mediul
extern etc.
Principii de proiectare

 principiul diviziunii muncii

 principiul individualizării funcţiunilor organizaţiei
 principiul supremaţiei obiectivelor
 principiul conducerii unitare
 principiul apropierii conducerii de execuţie
 principiul interdependenţei minime
 principiul conducerii participative
 principiul flexibilităţii
 principiul eficienţei structurii
Etapele proiectării structurii organizatorice

 Identificarea activităţilor şi lucrărilor necesare pentru

funcţionarea viitoarei organizaţii
 Gruparea activităţilor pe funcţiuni ale organizaţiei şi pe
funcţii ale managementului
 Determinarea volumului de muncă pentru realizarea
activităţilor
 Stabilirea necesarului de personal de execuţie 
Constituirea posturilor şi a compartimentelor
 Identificarea necesarului de manageri
 Elaborarea documentelor de formalizare a structurii
 Configurarea structurii organizatorice şi evaluarea acesteia
Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii este o metodă de

management prin care se identifică/observă abaterile
de la obiectivele organizaţiei şi se semnalizează
managerului când este necesară intervenţia acestuia.
 Principiile managementului prin excepţii

 în cadrul organizaţiei vor circula numai abaterile în

sens pozitiv sau negativ de la program, diminuându-se
substanţial fluxul de informaţii care ajunge la manager
 informaţiile privind abaterile vor circula de jos în sus şi
se vor opri la nivelul ierarhic competent pentru soluţionare
 în sectoarele cheie pentru realizarea obiectivelor abaterile
vor circula mai rapid decât în celelalte sectoare
 concentrarea eforturilor va fi direcţionată către
obiectivele asumate şi către orice alte activităţi care
contribuie la realizarea acelor obiective
 oamenii cei mai capabili vor fi repartizaţi în sectoarele
cheie pentru îndeplinirea obiectivelor prioritare
Etapele managementului prin excepţii

1. identificarea obiectivelor generale şi defalcarea acestora

până la ultimul nivel ierarhic
2. stabilirea valorilor programate pentru desfăşurarea
activităţilor necesare atingerii obiectivelor
3. desemnarea limitelor de toleranţă a abaterilor şi a
nivelelor de management competente pentru soluţionare
4. compararea valorilor realizate cu valorile programate
5. observarea abaterilor semnificative înregistrate şi
evaluarea cauzelor care le-au generat
6. adoptarea deciziilor de corectare care trebuie să
determine realizarea obiectivelor prevăzute în etapa
stabilirii valorilor programate
 Avantajele managementului prin excepţii

 eficientizează timpul managerului, permiţându-i

acestuia să se concentreze asupra problemelor
importante
 reduce frecvenţa adoptării deciziilor, deoarece
unele decizii de importanţă mai redusă vor fi adoptate la
nivele ierarhice inferioare
 contribuie la utilizarea eficace a personalului
specializat, deoarece i se acordă competenţe decizionale
mai largi
 facilitează utilizarea raţională a potenţialului de
conducere orientat asupra realizării obiectivelor
 contribuie la creşterea performanţelor organizaţiei
 Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Adminstraţie şi Management Public

Curs 4
FUNCŢIA DE PREVIZIUNE.
PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Lect.Univ.Dr.
Ştefan Gabriel BURCEA
Structura cursului

1. Funcţia de previziune a managementului

2. Planificarea strategică

3. Managementul strategic

4. Managementul prin obiective

 Funcţia de previziune

Ansamblul proceselor de management prin care se

stabilesc obiectivele organizaţiei, dar şi mijloacele
de realizare a acestora, resursele necesare şi
termenele.
Funcţia de previziune se concretizează în:
Prognoze
Planuri
Programe
 VIZIUNEA PREVIZIUNEA
(
PCum vede managerul Care este situaţia actuală?
viitorul organizaţiei? Unde vrea să se ajungă?
r
e)viziunea

Now

ViitorFuture
Prezen
Care sunt
t
problemele pe care
le vizează?
Cum se ajunge acolo
unde doreşte să se
ajungă? Ce resurse sunt
necesare?
În cât timp se poate ajunge acolo unde se doreşte?
 Sistemul de obiective al organizaţiei

 obiective fundamentale
 obiective derivate de gradul I
 obiective derivate de gradul II
 obiective specifice
 obiective individuale
 Formularea/stabilirea obiectivelor

Specific Clarity

Measurable Challenge

Attainable Complexity

Relevant Commitment

Timeless Feedback
 Planificarea strategică

Procesul de planificare

OBIECTIVE ACTIVITĂŢI RESURSE TERMENE

IMPLEMENTARE

Performanţe/rezultate

Cheia planificării strategice se află în proces,

 ci nu în produsul său, planul
Planificarea strategică

Pentru ca procesul de planificare strategică să devină

eficace trebuie să fie:
 cuprinzător – să angajeze în proces toată gama factorilor
interesaţi
 interactiv – să confrunte situaţia prezentă cu situaţia
potenţială
 integrator – să lege în concepţie şi acţiune toate nivelele,
de sus în jos şi de jos în sus
 iterativ – să recunoască faptul că organizaţiile, ca şi
 mediul în care acestea activează, sunt în continuă
schimbare şi că nici un plan nu îşi păstrează în timp
valoarea neschimbată.
Utilitatea planificării strategice

 orientează, ghidează şi antrenează organizaţia către

îndeplinirea obiectivelor
 reduce numărul deciziilor improvizate şi nefundamentate
corespunzător şi canalizează eforturile către
rezultate
 reduce (ci nu elimină) incertitudinea şi riscul, prin
anticiparea coordonatelor schimbării
 reduce suprapunerea în timp a activităţilor şi, totodată,
reduce sau elimină activităţile ineficace şi ineficiente
 stabileşte obiective clare, bine definite cantitativ, ceea ce
înlesneşte evaluarea şi obiectivizează controlul
mituri ale planificării strategice

 scopul planificării strategice este elaborarea

planului organizaţiei
 prin intermediul planificării se elaborează deciziile
viitoare ale organizaţiei
 o planificare strategică riguroasă poate elimina
 schimbarea
 planificarea este o activitate temporară, sporadică
 planificarea reduce flexibilitatea organizaţiei în
raport cu mediul extern
Tipuri de planuri

1. După nivelul la care sunt adoptate:

 planuri strategice
 planuri tactice
 planuri operaţionale
2. După frecvenţa utilizării:
 planuri elaborate special pentru o singură utilizare
 planuri destinate folosirii repetate
3. După orizontul de timp la care se referă:
 planuri pe termen lung
 planuri pe termen mediu
 planuri pe termen scurt
Evoluţia conducerii previzionale

1. Planificarea financiară de bază

2. Planificarea bazată pe previziune

3. Planificarea orientată către mediul extern

4. Managementul strategic
Managementul strategic

Managementul strategic reprezintă ansamblul

proceselor prin care, pe baza anticipării schimbărilor
din cadrul şi din afara organizaţiei, se asigură
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi
evaluarea unei strategii care să conducă la
îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Modelul de management strategic

1. Fundamentarea strategiei organizaţiei

2. Formularea/elaborarea strategiei
3. Implementarea strategiei organizaţiei

4. Evaluarea implementării strategiei

Managementul bazat pe obiective

Managementul prin obiective este o metodă de conducere

care are la bază stabilirea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul de execuţie (acesta participând nemijlocit la stabilirea
lor) şi corelarea strânsă a recompenselor şi/sau
sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor
organizaţiei.
expresia pragmatică a contopirii funcţiilor de previziune şi control ale
managementului
instrument de motivare care contribuie la eliminarea influenţelor negative
ale controlului asupra comportamentului angajaţilor la locul de muncă
formă de consens între manager şi subordonat cu privire la obiectivele
acestuia din urmă, activităţile şi rezultatele aşteptate, standardele de
îndeplinire a obiectivelor etc.

Etapele implementării
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în raport cu
misiunea asumată şi cu strategia aprobată
2. Configurarea unui sistem complet şi coerent de obiective defalcat
în obiective derivate, specifice şi individuale
3. Repartizarea obiectivelor la fiecare nivel organizaţional
4. Elaborarea programelor de acţiune/activităţilor necesare
îndeplinirii fiecărui obiectiv
5. Precizarea termenelor intermediare şi finale
6. Stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor
7. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei şi evaluarea
rezultatelor obţinute
8. Stabilirea de recompense sau sancţiuni
9. Adoptarea măsurilor corective pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei

Avantajele managementului prin obiective

 creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi ale

componentelor sale
 amplificarea nivelului de motivare a personalului
 dezvoltarea unui climat de creativitate în cadrul
 organizaţiei;
 eficientizarea programului de lucru al managerilor
 creşterea responsabilităţii angajaţilor faţă de realizarea
obiectivelor
 corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute
 accentuarea dimensiunii participative a managementului
 Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Adminstraţie şi Management Public

Curs 2
FUNDAMENTELE
MANAGEMENTULUI
Lect.Univ.Dr.
Ştefan Gabriel BURCEA
 Structura cursului

1. Conceptul de management. Delimitări

conceptuale privind administrarea, gestiunea şi
managementul

2. Evoluţia managementului

3. Abordările fundamentale ale managementului

4. Funcţiile managementului
5. Caracteristicile managementului contemporan
Provenienţa cuvântului „management”

 limba latină - „manus” (înseamnă „mână” sau

„manevrare”, „pilotare”)
 limba italiană - „mannegio” (înseamnă
„prelucrarea cu mâna”)
 limba franceză - „manége” (în limba română
„manej” este „locul unde se dresează caii”)
 limba engleză - „to manage” (înseamnă „a
administra, a conduce”; ulterior au apărut
„manager” şi „management”, care înseamnă
„conducător” şi „conducere”)
O evoluţie interesantă...

SPORT (hipism)

ŞTIINŢE MILITARE
(arta operativă)
 ŞTIINŢE POLITICE
(jurnalism şi administraţie publică)

ŞTIINŢE ECONOMICE
 Câteva definiţii ale managementului

 Noul Dicţionar Explicativ al Limbii Române, 2002:

„ansamblul activităţilor de organizare, de
conducere şi de gestiune a întreprinderilor”;
„ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderilor”
„activitatea şi arta de a conduce”
 Noul Dicţionar de Neologisme, 2000:
„ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii,
a valorificării eficiente a resurselor umane,
financiare şi materiale ale unei organizaţii”
 Câteva definiţii ale managementului

 Dicţionarele Merriam-Webster şi Macmillan:

„activitatea sau arta de a manageria:
conducerea sau supervizarea a ceva sau a
cuiva (a unei afaceri)” sau „utilizarea judicioasă a
unor mijloace pentru atingerea unui scop” 
Business Dictionary:
„organizarea şi coordonarea activităţilor dintr-o
organizaţie, în concordanţă cu anumite politici,
cu scopul de a atinge obiectivele stabilite”
 Câteva definiţii ale managementului

 Taylor (1903) definea managementul: „a şti exact

ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca să
realizeze pe calea cea mai bună şi mai ieftină”
 Fayol (1916) considera că managementul înseamnă
„a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla”
 Mackensie (1969) oferă o nouă perspectivă:
„proces în care managerul operează cu trei
elemente fundamantale (idei, resurse şi oameni)
realizând prin alţii obiectivele propuse”
 Câteva definiţii ale managementului

 Longenecker şi Pringle (1981) desemnează

managementul ca un „proces de obţinere şi
combinare a resurselor disponibile în vederea
împlinirii scopului primar al organizaţiei,
producerea/furnizarea de produse/servicii
dorite de un anumit segment al societăţii”
 Lewis şi alţii (2007) au definit managementul ca
un „proces de administrare şi coordonare a
resurselor într-un mod eficace şi eficient care
să permită atingerea obiectivelor organizaţiei”
 Câteva definiţii ale managementului

 Griffin (2008): „set de activităţi (incluzând

planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea,
conducerea şi controlarea) direcţionate asupra
resurselor de care dispune organizaţia (umane,
financiare, materiale şi informaţionale) cu scopul
de a îndeplini eficient şi eficace obiectivele
stabilite”
 Daft şi Marcic (2009): „măsura eficienţei şi
eficacităţii modului de realizare a obiectivelor
 Câteva definiţii ale managementului

organizaţiei prin planificarea, organizarea,

conducerea şi controlul resurselor disponibile”.
 ... alte definiţii ale managementului

 Johanssen şi Robertson: „arta şi ştinţa de a

direcţiona, dirija şi administra munca altora
pentru a atinge obiectivele stabilite”
 Hemphil: „managementul este un compus al
elementelor: putere, autoritate şi influenţă”
 Brede: „un proces social, responsabil pentru
planificarea şi ordonarea operaţiilor pentru
atingerea unui scop, unui obiectiv propus”
 Rece şi O’Grady: „proces de coordonare a
resurselor umane, financiare şi materiale în
vederea realizării scopurilor organizaţiei”
Concluzia...

Scopul managementului este de a conduce,

de a organiza activităţile şi de a administra
resursele pentru îndeplinirea obiectivelor
în mod eficient şi eficace.
 O posibilă definiţie a managementului

Managementul reprezintă ansamblul

proceselor şi relaţiilor de conducere prin
care se exercită previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi controlul asupra
resurselor umane, financiare, materiale şi
informaţionale în vederea îndeplinirii
obiectivelor asumate în condiţii de eficienţă
 şi eficacitate.
Delimitări conceptuale
 confuzia dintre management şi gestiune provine
din modul în care se traduc şi interpretează
conceptele respective
 franţuzescul „gestion” se traduce în majoritatea
cazurilor ca gestiune (dar există şi excepţii)
 englezescul „management” a fost preluat automat
în limba română ca management (dar în anumite
cazuri poate semnifica gestiune)
 diferite faţete ale problematicii „gestiune” versus
„management”: pilotaj, conducere, administrare,
gestionare şi management.
Delimitări conceptuale

Management

Gestionare

Administrare
 Evoluţia managementului

 tăbliţele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani

î.Hr. au înregistrat tranzacţii comerciale, legile
statului antic şi alte practici organizaţionale
 civilizaţia sumeriană - acum 5000 de ani se
întâlnesc practici de control managerial
 egiptenii au stabilit pentru prima dată în imperiul
lor forme descentralizate de guvernare
 civilizaţia babiloniană - cea mai importantă
contribuţie la gândirea managerială; “Codul lui
Hammurabi” (2000-1700 î.Hr.) cuprinde multe
 precizări privind controlul, responsabilitatea etc.
Evoluţia managementului

 Imperiul Roman - legiunile cu binecunoscutele lor

structuri, disciplină şi planificare au
guvernat sute de ani peste popoarele Europei şi
Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate
 guvernatorii teritoriali nu erau decât manageri
în funcţii aflate pe diferite trepte (nivele ierarhice)
din ierarhia statului
 Socrate discuta despre conceptele şi practicile
specifice managementului în anii 400 d.Hr.
 Platon argumenta necesitatea specializării la
locul de muncă în 350 d.Hr.
O evoluţie comparativă...
Antichitate deciziile cele mai importante
 Număr redus de organizaţii mari  Conducerea avea la bază
 Număr relativ mic de
ordinele, comenzile, intuiţia şi
impulsurile de moment
conducători, lipsa aproape totală
Epoca contemporană
a managerilor de nivel mediu
 Număr mare al organizaţiilor
 Munca managerială nu era
excesiv de mari
separată de cea non-managerială
 Număr mare de manageri
 Ocuparea funcţiilor de conducere
(ponderea cea mai mare aparţine
se baza pe cucerirea puterii
managerilor de nivel mediu)
şi/sau succesiune
 Grupurile/echipele manageriale
 Număr mic al celor care iau
sunt precis delimitate
 Ocuparea posturilor de  Număr mare de oameni în
conducere se face în funcţie de măsură să ia decizii strategice
rezultate şi competenţe (cu  Accent pe munca colectivă
respectarea legii) (lucrul în echipă) şi raţionalitate
etape în dezvoltarea managementului

1. Conducerea empirică

2. Începuturile conducerii ştiinţifice

 3. Conducerea ştiinţifică
Conducerea empirică
 conducerea se baza pe intuiţie şi pe experienţa de
viaţă a conducătorului
 cuprinde toate lucrările privind problematica
conducerii apărute înainte de Taylor
 primează personalitatea, aptitudinile şi calităţile
conducătorului
 conducătorul capătă gradual deprinderi de a
conduce, pe măsură ce acumulează experienţă
 criteriile conducerii empirice sunt: intuiţia,
experienţa, bunul simţ (a generat tipul
conducătorului „dictator”)
Începuturile conducerii ştiinţifice

 etapa în care s-au fundamentat conceptele

managementului
 începuturile conducerii ştiinţifice se regăsesc în
lucrările lui Taylor
 necesitatea de cunoştinţe specifice (etapa
coincide cu progresul tehnico-ştiinţific, care a
 determinat perfecţionarea formelor şi metodelor
de conducere)
 etapa a generat tipul conducătorului
„tehnocrat”, care a neglijat complet domeniul
relaţiilor umane
Conducerea ştiinţifică

 teoria managementului se dezvoltă, se

perfecţionează continuu
 descoperirile tehnico-ştiinţifice se dovedesc a fi
catalizatorul dezvoltării managementului
 se caracterizează printr-un stil de conducere
democratic, prin cooperare cu subalternii etc.
 deciziile importante sunt elaborate şi adoptate în
colectiv, grupuri, echipe de conducere
 tipul conducătorului care corespunde acestei etape
este „organizatorul”
Abordările fundamentale ale managementului

 Abordarea managementului ştiinţific

 Abordarea managementului administrativ
 Abordarea managementului birocratic
 Abordarea managementului comportamental
 Abordarea managementului situaţional
 Abordarea managementului sistemic
 Abordarea managementului ştiinţific

3 elemente esenţiale servesc drept principii în

dezvoltarea managementului:
 organizarea raţională a muncii
 conceperea structurii formale a organizaţiei
 stabilirea măsurilor care asigură o colaborare
eficientă între manager şi executant.
F. Taylor
The Principles of Scientific Management (1919)
8 principii care în esenţă pot fi sintetizate astfel:
 utilizarea analizei ştiinţifice în scopul determinării celei mai bune
 Abordarea managementului ştiinţific

modalităţi de execuţie a sarcinilor

 selectarea celui mai potrivit personal pentru sarcinile de îndeplinit şi
instruirea corespunzătoare a acestuia
 dotarea personalului cu resursele necesare pentru a executa
sarcinile cât mai eficient posibil
 folosirea celor mai corecte şi echitabile metode de remunerare a
activităţii şi a stimulentelor materiale în scopul creşterii productivităţii
 delimitarea activităţilor manageriale, de concepţie şi de planificare,
de cele non-manageriale, respectiv cele de execuţie.
H. Emerson
The Twelve Principles of Effficiency (1913)
12 principii care în esenţă pot fi sintetizate astfel:
 Abordarea managementului ştiinţific

 abordarea eficienţei de pe principiile bunului simţ

 subordonarea tuturor membrilor organizaţiei regulilor şi ordinii
 promovarea unei politici de personal oneste, coerente şi stimulative
 identificarea, măsurarea şi eliminarea tuturor deficienţelor de
organizare şi reducerea pierderilor provocate de acestea
 instruirea muncitorilor privind regulile şi procedurile pe care
trebuie să le respecte permanent în organizaţie
 folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecărui
executant pentru o muncă eficientă în conformitate cu obiectivele
organizaţiei
F. şi L. Gilberth
21 de reguli care în esenţă pot fi sintetizate astfel:
 Abordarea managementului ştiinţific

 evoluţia organizaţiei trebuie să se bazeze pe eficienţă

 fundamentarea deciziilor să aibă la bază situaţii concrete, reale
 normele de muncă trebuie să aibă un fundament moral
 să se facă analiza privind tendinţele probabile pe viitor
 să se aibă în vedere perspectiva dezvoltării organizaţiei
 să se considere cooperarea ca stimulent al activităţii în cadrul
organizaţiei
 să se asigure cooperarea organizaţiei cu mediul extern în vederea
amplificării eficienţei acesteia
 metodele eficiente să aibă în vedere studiul oboselii, studiul timpilor
de lucru şi a capacităţii de muncă
 Abordarea managementului administrativ

H. Fayol
14 principii care în esenţă pot fi sintetizate astfel:
 eficienţa creşte pe măsura creşterii gradului de specializare a
execuţiei lucrărilor şi a angajaţilor
 autoritatea ierarhică a managerilor rezultă din dreptul acestora de
a da ordine, dispoziţii, de a lua decizii
 regulile şi normele care stau la baza organizării şi funcţionării
organizaţiei trebuie strict respectate
 fiecare lucrător primeşte ordine, dispoziţii de la un singur superior
 interesele particulare, individuale se subordonează intereselor generale
 echitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu
subalternii
 managerii trebuie să încurajeze iniţiativa membrilor organizaţiei

Abordarea managementului birocratic

M. Weber
6 caracteristici ale organizaţiei birocratice:
 diviziunea muncii
 structura organizatorică se concepe pe principiile ierarhiei
 activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem de reguli
abstracte formulate raţional;
 managerul ideal conduce organizaţia într-un spirit impersonal
formal
 postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia
ocupată, iar angajaţii trebuie să fie protejaţi de concedieri arbitrare
abuzive
 organizaţia birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabilă să
asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă

Abordarea managementului comportamental

G. E. Mayo
5 teze de bază ale abordării comportamentale:
 oamenii se ghidează în funcţie de nevoile sociale şi de necesităţi şi se
afirmă ca indivizi în relaţiile cu alţi oameni
 lucrătorii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului din
care fac parte, decât la controlul din partea şefilor
 fiecare angajat are nevoile, obiectivele şi motivele sale; motivarea
pozitivă cere ca managerul să vadă în fiecare muncitor o personalitate
 problemele personale sau familiale ale muncitorului pot să
influenţeze nefavorabil productivitatea la locul de muncă
 schimbul de informaţii dintre manager şi subaltern are o
importanţă deosebită, iar informaţiile eficiente sunt un factor hotărâtor

Abordarea managementului comportamental

D. McGregor
Câteva coordonate ale Teoriei X şi Teoriei Y:
Teoria X - fiinţa umană medie este predispusă la delăsare în muncă, are o
inerentă aversiune faţă de muncă, lucrează cât se poate de puţin,
nu are suficientă ambiţie, nu-i plac responsabilităţile, preferă să
fie condusă, este indiferentă faţă de necesităţile organizaţiei, este
 împotriva schimbărilor; pentru a-şi îndeplini sarcinile angajaţii
trebuie forţaţi, constrânşi, ameninţaţi cu sancţiuni.
Teoria Y - oamenii nu sunt prin natura lor pasivi şi nu se opun obiectivelor
organizaţiei; omul mediu este capabil să se autoconducă, să se
autocontroleze; prin recompense proporţionale cu gradul de
îndeplinire a sarcinilor se poate obţine implicarea efectivă a
personalului pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; obligaţia
managerilor este de a ajuta oamenii să devină conştienţi de
propriile calităţi şi să le dezvolte.

Abordarea managementului situaţional

D. Katz şi R. Kahn
The Social Psychology of Organizations (1966)
 examinarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său extern
 mediul este una din variabilele situaţionale care influenţează forma şi
tipul structurii organizaţiei
 mediul organizaţional intern şi extern determină metodele şi
tehnicile de management utilizate în cadrul organizaţiei
 mediul influenţează modul de stabilire şi relizare a obiectivelor,
strategia de dezvoltare a organizaţiei şi implicit organizaţia în
ansamblul său

Abordarea managementului sistemic

C. J. Barnard
4 criterii în funcţie de care angajaţii acceptă ordinele
din partea managerilor:
 să fie înţelese de executanţi
 să corespundă obiectivelor organizaţiei
 să fie compatibile, în ansamblu, cu interesele
personale ale celor cărora le sunt adresate
 să fie realizabile de către fiecare individ
Abordarea managementului sistemic

H. Simon
4 criterii de acceptare a ordinului de către un
subordonat:
 modul de comunicare al ordinului şi starea de
conformare a subordonatului
 concordanţa ordinului cu personalitatea
subordonatului
 concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei
 concordanţa ordinului cu competenţa celui care dă
ordinul
Funcţiile managementului

Câteva perspective privind funcţiile managementului:

Fayol (1916)
a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla Drucker
(2001)
previziune, organizare, motivare, control şi antrenare
Prakash (2005) planificare, organizare, personal,
antrenare şi control Lewis şi alţii (2007)
planificarea, organizarea, antrenarea şi controlul Dale
(2008) planificarea, organizarea, personalul, motivarea şi
controlul Daft şi Lane (2010) planificarea, organizarea,
antrenarea şi controlul

Previziunea

Previziunea este funcţia care vizează definirea

obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi a mijloacelor
necesare pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce
resurse şi prin ce activităţi se pot îndeplini obiectivele
organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează
obiectivele prezente faţă de cele viitoare şi dacă şi
când devine necesară actualizarea obiectivelor.
Organizarea

Organizarea vizează acţiunile de dimensionare şi

concepere a structurilor formale care permit
realizarea obiectivelor şi activităţilor implicate.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în
departamente funcţionale şi operaţionale, alocarea
resurselor pe departamente, stabilirea relaţiilor
formale dintre grupuri sau persoane, sunt doar câteva
dintre activităţile care se subscriu funcţiei
manageriale de organizare.
Coordonarea

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor

management prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile angajaţilor şi metodele şi tehnicile specifice
managementului în vederea îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei. Coordonarea este de fapt o „organizare în
dinamică”, care depinde esenţial de existenţa unei
repartizări coerente a sarcinilor şi a unei comunicări
adecvate la toate nivelele organizaţionale.
Antrenarea

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care

angajaţii sunt determinaţi şi/sau influenţaţi să
participe la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce
rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
atribuite.
 Controlul

Controlul implică procese de management prin care se

stabilesc standardele de performanţă ale membrilor
organizaţiei, se compară performanţa obţinută cu
standardele stabilite şi se adoptă acţiuni corective în
cazul abaterilor faţă de standarde. Funcţia de control
nu trebuie să vizeze numai activitatea angajatului, deci
nivelul postului, ci trebuie extinsă la nivelul
performanţelor obţinute de organizaţie ca întreg.
Caracteristicile managementului contemporan

Caracteristicile pot fi sintetizate astfel:

1. oferă o viziune integratoare de abordare a
problemelor manageriale, atât în cadrul
organizaţiei, cât şi în mediul extern
2. are un profund caracter interdisciplinar
utilizând şi absorbind în domeniul său de acţiune
un număr tot mai mare de elemente, principii,
metode şi tehnici din alte ştiinţe
3. are caracter previzional
 Principiile managementului contemporan

În viziunea lui Drucker principiile sunt:

 managementul e axat pe om, şi sarcina lui constă în aceea de a-i face
pe oamenii apţi să acţioneze în comun pentru atingerea obiecivelor
 managementul depinde de integrarea oamenilor în echipe
 fiecare organizaţie cere de la managerul său sarcini simple şi precise
 sarcina managementului este ca organizaţia şi fiecare membru al ei săşi
dezvolte necesităţile personale, dar şi posibilităţile de satisfacere a
acestora
 organizaţia trebuie să se bazeze pe comunicarea între colaboratori
şi pe responsabilitatea lor personală
 nici volumul producţiei, nici volumul vânzărilor şi nici dimensiunea
portofoliului de clienţi nu pot demonstra măsura activităţii
managementului şi organizaţiei în întregime

Excelenţa în management

7 caracteristici ale managementului de excelenţă:

1. înclinaţia către acţiune
2. apropierea de consumatori
3. autonomia (sprijină intreprenoriatul)
4. productivitate prin oameni
5. structuri simple, niveluri ierarhice puţine şi număr
mic de personal
6. accent pe valorile fundamentale
7. se exercită un control strict, dar slab ca intensitate

Mulţumesc pentru (ne)atenţie!