Ce este comportamentul organizațional?

Organizare Grup
Individual

Studiul sistematic și aplicarea cunoștințelor despre cum acționează persoanele și grupurile în

cadrul organizațiilor unde ei lucrează.

Obiective de învățare
1. Înțelegerea și definirea noțiunilor de „atitudini de lucru” și „muncă”
comportamente”
2. Identificarea atitudinilor majore de lucru care afectează comportamentele profesionale
3. Antecedentele atitudinilor de lucru: Înțelegerea factorilor care
determinarea atitudinii de lucru a angajaților
4. Listati setul cheie de comportamente care conteaza pentru organizare
performanță

Ordinea de zi
-Factori care afectează
Atitudini privind locurile de muncă
-Atitudini privind locurile de muncă
-Comportamente operație

Atitudini și comportamente la locul de muncă

FACTORI CARE AFECTEAZĂ ATITUDINEA LOCULUI DE MUNCĂ

Personalitate

Persoană-enviro apt:

Caracteristicile locului de muncă

Contract psihologic

Justiția organizațională;

Relațiile de muncă;
Stres;

Echilibrul dintre viața profesională și cea private

Atitudini de locuri de muncă - definiție

• a face sens modul în care oamenii se comportă la locul de muncă depinde de înțelegerea
atitudinilor lor

• o atitudine se referă la opiniile noastre, credințe,și sentimente despre aspect a mediului

nostru

• atitudinile sunt strâns legate de intențiile de a se comporta într-un anumit mod mai degrabă
decât un comportament real. Alte constrângeri situaționale pot materia și influența dacă
comportamentul se manifestă sau nu.

Două atitudini esențiale de lucru:

• SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ (satisfacție cu privire la obiectul muncii/jobul profesat) se

referă la sentimentele pe care le au oamenii spre locul lor de muncă

• ANGAJAMENT ORGANIZAȚIONAL (devotement organizațional) este atașamentul emoțional pe

care îl au oamenii către compania pentru care lucrează.

Notă: Noțiunea mai nouă – angajarea la locul de muncă se referă la investiția mentală, energii
emoționale și fizice în muncă. Angajații angajați se simt motivați să apară la locul de muncă și
de a ajuta compania lor succes.Angajații satisfăcuți se simt satisfacții personale (implinire
personala) atunci când își fac treaba.

Antecedentele
Personalitate
Potrivire persoană-mediu
Caracteristicile locului de muncă
Contract psihologic Atitudini privind
Justiție organizational locurile de muncă
Relații de muncă
Stres
Echilibrul dintre viața profesională și cea private
1. Personalitatea

Dispozitie Stre stari mentale

• evaluări pozitive de bază:

- autoeficacitate (Incredere in propriile abilitati de a performa)

- stima de sine (respect de sine)

- Incredere in abilitatea proprie de a controla fluxul evenimentelor

2. Persoană-mediu se potrivesc
Person-Job fit (Gradul de potrivire intre pregatirea, skill-urile si aptitudinile individului si natura
job-ului pe care trebuie sa-l indeplineasca) . Person-Organization fit (Gradul de potrivire intre 1)
personalitatea, valorile si scopurile individuale si 2) valorile si obiectivele organizatiei in care
individul activeaza)

3. Caracteristicile locului de muncă

• varietate de abilități complexe utilizate

• Feedback la locul de muncă

• oportunități de învățare

• autonomie

4. Contract psihologic

• oamenii vin să lucreze cu un set de așteptări - o înțelegere a responsabilitățile și drepturile

acestora

• un contract psihologic este o înțelegere nescrisă despre ce angajatul va aduce la locul de

muncă și ceea ce compania va furnizați în schimb

• încălcarea contractului psihologic(ruperea contractiului psihologic) – a încălcarea înțelegerii

nescrise între angajat și organizația cu privire la așteptări.

5. Justiția organizațională

O influență puternică asupra satisfacției la locul de muncă este cât de corect suntem tratați

• corectitudinea politicilor și procedurilor companiei (justiție procedurală)

• tratamentul de la supervizori

• plătiți și alte recompense pe care angajatul le primește de la companie

1. Plata de bază

2. Pay-for-performance (legat direct de performanță)

3. Majorările salariale (legate de excelență)

6. Relațiile de muncă

• relațiile cu colegii și managerii pot avea un impact asupra locului de muncă satisfacție și
angajament

• gradul de compasiune

• nivelul de acceptare sociala in grupul de lucru

• sentimentul respectat

• relația bazată pe încredere cu managerul și colegii

7. Stres

• factorii de stres de locuri de muncă pot face oamenii nemulțumiți:

• ambiguitatea rolului (neclaritatea descrierii postului)

• conflict de rol (cereri contradictorii la locul de muncă)

• politica organizationala

• griji cu privire la securitatea locului de muncă

• incertitudine cu privire la capacitatea de a efectua bine la locul de muncă

• unii factori de stres de locuri de muncă, care pot fi pozitive, deoarece acestea sunt primiteed
ca provocări:

• lucrul sub presiunea timpului și având un grad ridicat de responsabilitate

8. Echilibrul între viața profesională și cea privată

• angajații se așteaptă să conducă vieți echilibrate, să urmărească hobby-uri și să-și petreacă

mai mult timp cu copiii lor în timp ce reușesc la locul de muncă
• interferențe între viața profesională și viața de familie cu stresul de caz și de locuri de muncă
mai mici

Satisfacție

Evaluarea atitudinilor la locul de muncă

• trei moduri sistematice de a urmări activitatea companiilor atitudini:

• sondajele de atitudine oferă angajaților o șansă de a-și exprima vocea preocupările lor

• interviuri Exit implică întâlniri cu plecare angajații care pot identifica domeniile de
îmbunătățire

• analiza sentimentelor implică identificarea automata și codificarea sentimentelor pozitive și

negative într-o text

De ce ne pasă de atitudinea la locul de muncă?

Ne așteptăm ca angajații foarte mulțumiți și angajați să se comporte în modalități de dorit din

punct de vedere organizațional. Aceasta este, că au:

1) înaltă performanță de locuri de muncă

2) niveluri ridicate de cetățenie organizational

Atitudini și comportamente la locul de muncă

FACTORI CARE AFECTEAZĂ ATITUDINEA LOCULUI DE MUNCĂ

Personalitate

Persoană-enviro se potrivesc

Caracteristicile locului de muncă

Contract psihologic

Justiția organizațională

Relații de muncă

Stres

Echilibrul dintre viața profesională și cea privat

ATITUDINI PRIVIND LOCURILE DE MUNCĂ

Satisfacția locului de muncă

Angajament privind locul de muncă

Angajare în activitate

COMPORTAMENTE OPERAȚIE

Performanță operație

Cetățenia organizațională

Contraproductivă

comportamente

Absenteism

Cifra de afaceri

Performanță operație

• performanța la locul de muncă se referă la gradul în care un angajat cu success îndeplinește

factorii incluși în descrierea locului de muncă

• măsurată în funcție de calitatea și cantitatea de muncă efectuată, precizia și viteza, și

eficacitatea generală

• determină dacă o persoană este promovată, recompensată, dată în plus responsabilități, sau
concediat

• Predictorii majori ai performanței locului de muncă:

• capacitatea mentală generală (capacitatea cognitivă, capacitatea verbală și abilitățile

numerice/analitice)

• percepții ale justiției organizaționale și ale relațiilor interpersonale

• stresul experimentat la locul de muncă

• atitudini de lucru, cum ar fi satisfacția locului de muncă și angajarea la locul de muncă

• personalitate: Conștiință, inteligență emoțională și personalitate proactive

Cetățenia organizațională

• comportamentele de cetățenie organizațională (OCB) sunt comportamente voluntare

angajații efectuează pentru a ajuta pe alții și pentru a beneficia de organizație

• ajutând un nou coleg să înțeleagă cum funcționează lucrurile

• voluntariat pentru a organiza picnicuri de companie

• Predictorii majori ai comportamentelor cetățeniei:

• justiție organizațională (corectitudine) & relații interpersonale (încredere / incredere)

• personalitate:Oameni care sunt conștiincioși și agreabili

• atitudini pozitive la locul de muncă

• vârsta

Absenteism

• absenteismul se referă la absențele neprogramate de la locul de muncă

• cauzele absenteismului:

• motive de sănătate

• echilibrul dintre viața profesională și cea privată

• atitudini de lucru slabe

• vârsta

Cifra de afaceri

• cifra de afaceri se referă la un angajat care părăsește o organizație

• cifra de afaceri voluntară se referă la plecarea inițiată de angajat

• cifra de afaceri involuntară este inițiată de organizație

• motive pentru cifra de afaceri:

• nivelul de performanță al angajatului

• atitudini de lucru în funcție de capacitatea de a părăsi:

1) lipsa angajamentului organizației – detașat de companie;

2) lipsa satisfacției la locul de muncă – fără perspective de avansare;plată inadecvată

• niveluri de stres

• personalitate

• vârsta și cât timp angajatul a fost la organizație

• Job încastrarea poate reduce cifra de afaceri atunci când angajații au legături puternice cu
organizarea și plecarea ar atrage după sine sacrificii

Proiectarea unui motivant

Locul de muncă

Ordinea de zi

Introducere în diverse abordări pentru crearea de medii de lucru motivante.

Definiția motivației

• motivație: Condițiile și procesele care inițiază, ghid, și reglementați modul în care oamenii se
comportă la locul de muncă – cât de mult lucrează, dacă nu se lipesc de o sarcină dificilă, iar
obiectivele la care lucrează atingeți.

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor
Avantaje

Schimbări fundamentale în mentalitatea de management

Prima recunoaștere a rolului managerilor în influențarea comportamentele angajaților și

nivelurile de producție

A pregătit terenul pentru automatizare și standardizare

Dezavantaj

Plictisitor/repetitiv

Absenteism

Comportamente de lucru contraproductive (întârziere, sabotaj etc.)

1.2 alternative la specializarea la locul de muncă – abordarea plictiselii

• rotația locurilor de muncă implică mutarea angajaților de la un loc de muncă la un loc de

muncă la intervale regulate

• reduce aspectele monotone ale unui loc de muncă => reduce cifra de afaceri și nivelurile de
stres

• creează o modalitate eficientă pentru angajați de a dobândi noi competențe

• crește flexibilitateade manageri pentru a atribui angajaților la diferite părți ale organizare
atunci când este necesar

• dovedește o modalitate de a transfera cunoștințele între departamente

• extinderea locurilor de muncă se referă la extinderea sarcinilor efectuate de angajați la

adăugați mai multă varietate

• o inversare a ideii lui Taylor de specializare / simplificare a locului de muncă – oferind

angajaților mai multediferite sarcini de îndeplinit; asigurarea varietății permanente (fără
rotație)

• reduce plictiseala si monotonia

• are beneficii similare cu rotația locurilor de muncă: Reduce cifra de afaceri; crește satisfacția
locurilor de muncă
• crește autoeficacitatea (credința în abilitățile cuiva de a efectua o anumită sarcină cu succes)

• pentru a fi eficiente sarcinile trebuie să fie relativ complexe!

1.2 alternative la specializarea în funcție de locul de muncă – abordarea lipsei de autonomie și

flexibilitate

• îmbogățirea locurilor de muncă permite lucrătorilor un control mai mare asupra modului în
care își îndeplinesc sarcini proprii (eliminarea sarcinii inutile; ia comenzi rapide etc)

• reduce cifra de afaceri și absențele

• crește productivitatea și eficiența datorită autonomiei

• poate crește performanța, DAR nu este potrivit pentru toată lumea

• Crafting de locuri de muncă se referă la schimbările pe care angajații le fac la locul lor de
muncă

• sarcina Crafting - modificarea conținutului locului de muncă

• Crafting relațional -modificarea calității și a cantității interacțiunilor cu care este implicat alte
persoane

• Crafting cognitiv - schimbarea modului în care persoana se gândește la locul de muncă

• crește echilibrul dintre viața profesională și cea privată => reduce absenteismul și cifra de
afaceri

• DAR nu toate locurile de muncă permit crafting

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă (Taylor)

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor
• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

1.3. Modelul caracteristicilor postului (modelul Hackman-Oldham)

• modelul caracteristicilor locului de muncă descrie cinci dimensiuni principale ale locului de
muncă care duc la trei stări psihologice critice

Caracteristicile principale ale lucrării

• varietate de abilități

• identitatea sarcinii

• importanța sarcinii

• autonomie

• Feedback

Stări psihologice

• semnificație

• responsabilitatea pentru rezultate

• cunoașterea rezultatelor

Rezultate

• motivația internă

• loc de muncăsatisfacție

• performanță la locul de muncă

• absenteism

• cifra de afaceri

Model caracteristici loc de muncă

• caracteristicile locului de muncă de bază:

• varietate de calificare se referă la măsura în care locul de muncă necesită o persoană pentru a
utiliza mai multe abilități de nivel înalt
• identitatea sarcinii se referă la gradul în care o persoană este responsabilă de completarea
unui piesă de lucru identificabilă de la început până la sfârșit -> perspectivă temporală care
oferă unaun sentiment de apartenență, de proprietate asupra sarcinii/proiectului

• semnificația sarcinii se referă la faptul dacă un loc de muncă al unei persoane afectează în
mod substanțial munca altor persoane, sănătatea sau bunăstarea -> evaluarea subiectivă - este
important ca sarcina să fie percepută ca semnificativă de către angajat!

• autonomia este gradul în care o persoană are libertatea de a decide cum să își îndeplinească
sarcinile -> sporește motivația angajaților ȘI calitatea proceselor organizaționale (accelerează
procesul decizional;creșterea creativității și formarea competențelor de conducere)

• Feedback se referă la gradul în care oamenii învață cât de eficiente sunt la locul de muncă de
la supervizori, colegi (colegi), subordonați și clienți (clienti); -> exemplu: Trainer- consultanți
caută feedback de la clienți!

Model caracteristici lucrare

• stări psihologice:

• ei văd munca lor ca fiind semnificativă

• se simt responsabili pentru rezultate

• ei dobândesc cunoștințe de rezultate

• pentru a calcula potențialul motivant al unui loc de muncă dat: MPS = ((varietate de
competențe + identitate sarcină + semnificație sarcină) ÷ 3) × autonomie × Feedback

• autonomia și feedback-ul au cel mai mare impact, deoarece acestea sunt “în valoare de” mai
mult în formulă
• creșterea nevoie de putere afectează cât de mult din aceste caracteristici oamenii doresc sau
au nevoie

Pentru a beneficia de mai mult feedback, cautati-l/cereti feedback!

Dacă nu primiți un feedback suficient cu privire la activitate,este mai bine să-l caute în loc de a
încerca să ghicească modul în care faci. Fiți autentic în dorința Dvs. De a învăța și de a obține
feedback (nu doar da impresia pe care o căutați feedback).
Dezvoltă o relație bună cu managerul tău.
Luați în considerare găsirea de colegii de încredere care pot partaja informații cu Dvs. Cu privire
la performanța Dvs. Fii milostiv atunci când primiți feedback.
Pentru a rezuma:Model caracteristici loc de muncă

• caracteristicile locului de muncă sunt percepute în mod subiectiv

• locurile de muncă concepute pentru a fi extrem de motivat ar putea să nu fie percepute ca

atare și angajatul poate rămâne nemotivat, în ciuda celor mai bune eforturi manageriale de a
proiecta și reproiecta locuri de muncă

• uneori este posibil să se schimbe perspectiva angajaților și să le sensibilizezeimportanța

muncii pe care o desfășoară

• nu toți angajații doresc locuri de muncă cu 5 caracteristici de locuri de muncă

• creșterea are nevoie de putere - gradul în care o persoană are nevoi de ordin înalt (de
exemplu, stima de sine, auto-actualizarea)

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă (Taylor)

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

1.4 responsabilizarea

• împuternicirea poate fi definită ca eliminarea condițiilor care fac o persoană neputincioasă

• exemple: Toyota motor Company (KAIZEN); Harley Davidson, GM (pe bază de echipă)

Sfaturi pentru responsabilizarea angajaților

• schimbați structura companiei astfel încât angajații să aibă mai multă putere asupra locurilor
lor de muncă

• oferă angajaților acces la informații despre lucruri care afectează munca lor
• asigurați-vă că angajații știu cum să își îndeplinească sarcinile (antrenați-le dacă nu!)

• nu luați puterea angajaților

• insufla un climat de responsabilizare în cazul în care managerii nu pas în mod obișnuit în și să

preia

1.4 responsabilizarea

• într-un sens, acest punct de vedere asupra motivației este co-extins cu crafting de locuri de
muncă (de exemplu, nu dictează roluri;puterea discreționară de a lua decizii cu privire la
conținutul postului și la relațiile de muncă)

• accentul cade pe barierele de putere și libertățile unei persoane la locul de muncă

În ultimul secol, abordarea de proiectare a locului de muncă a închis un cerc complet.De la

critica lui Taylor de angajați’ haphazard a reușit sarcini la specializare de locuri de muncă și
înapoi la auto-management

Proiectarea unui loc de muncă motivant

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor
Teoria stabilirii obiectivelor

• Teoria stabilirii obiectivelor este una dintre cele mai influente teorii ale motivația

• Teoria stabilirii obiectivelor a fost susținutăîn peste 1,000 de studii cu angajații variază de la
lucrătorii blue-guler la angajații de cercetare și dezvoltare

• sprijin puternic de cercetare care stabilirea obiectiveloreste legată de performanță

îmbunătățiri

• mii de companii din întreaga lume folosesc stabilirea obiectivelor în o formă oarecare

OBIECTIVE INTELIGENTE

S - specific

M - măsurabil

A - agresiv / realizabil (obiective stretch)

R - realist/relevant (în ceea ce privește obiectivele corporative)

T - limită de timp

Agresiv/realizabil (goluri de întindere)

• obiectivele agresive sunt provocatoare – persoanele cu obiectivele dificile le depășesc pe cele

cu obiective mai ușoare

• Cine stabilește obiectivele contează!

Studiu:

• obiective dificile autostabilite vs obiective dificile stabilite organizațional (anxietate vs

entuziasm)

• importanța implicării angajaților în stabilirea obiectivelor, atunci când este posibil

Realist și legat de timp

• obiectivele ar trebui să fie provocatoare, dar realiste și să ofere o perspectivă clară de timp

• obiective fără valoare motivațională dacă sunt percepute ca imposibil de atins

• …și totuși majoritatea companiilor operează cu obiective extrem de ambigue, nemăsurabile

De ce sa fii INTELIGENT

Obiectivele motivează?

• dați direcție –> aliniați cu obiectivele companiei

• energiza –> vă va menține în funcțiune până la obținerea rezultatelor

• oferă provocare –>sentimentul de realizare

• gândiți-vă în afara cutiei –> creativitatea la locul de muncă

Trei condiții pentru obiective eficiente

Feedback (nivel organizațional)

• angajații ar trebui să primească feedback cu privire la progresul pe care îl fac spre realizarea
obiectivelor – cifrele cantitative sunt capacitatea utilă (KSA) (nivel organizațional)

• angajații ar trebui să aibă abilitățile, cunoștințele,Și abilitățile de a atinge obiectivele lor

oamenii sunt susceptibile de a se simți neajutorați atunci când le lipsește abilitățile de a atinge
un obiectiv de angajament (nivel individual)

• obiectivele INTELIGENTE sunt mai susceptibile de a fi eficiente dacă angajații sunt angajați în
atingerea obiectivului (dedicati scopului)

• obiectivele sunt cunoscute public (presiune inter pares)

• oamenii sunt implicați în procesul de stabilire a obiectivelor ce face oamenii dedicați

obiectivelor?

• oamenii au o relație bazată pe încredere cu managerii

• oamenii sunt recompensați pentru realizarea lor

Asigurarea alinierii obiectivelor prin gestionare pe obiective (MBO)

Managementul prin obiective (MBO) este o abordare sistematică pentru a asigura alinierea
obiectivelor individuale și organizaționale

• procesul MBO – piramida proceselor de stabilire a obiectivelor:

1. Stabilirea de obiective la nivel de companie derivate din strategia corporativă

2. Determinarea obiectivelor la nivel de echipă și department

3. Stabilirea în colaborare a obiectivelor la nivel individual care sunt aliniate cu strategia
corporativă

1. Elaborarea unui plan de acțiune

2. Revizuirea periodică a performanței și revizuirea obiectivelor

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

Performanța analizează abordarea motivației

• Managementul performanței – metode, proceduri,politicile pe care organizațiile le utilizează

pentru a sprijini și a îmbunătăți performanța angajaților

• analiza performanței este un proces prin care performanța angajaților este

1) măsurat și apoi 2) comunicat angajatului.

• se desfășura o dată pe an

• scopul analizei performanței:

• oferiți feedback angajaților

• creșterea salariilor

• decizii de promovare

• IniÈ iÈ area terminÄ ri

• tendințele recente în sistemele de management al performanței includ:

• creșterea frecvenței recenziilor/eliminarea analizei anuale (Adobe, GE, Microsoft vs Facebook)

• scurtarea formelor de revizuire

• adăugarea de cântare noi

• adăugarea de feedback de la egal la egal

Cine este Rater?

• în mod tradițional, cel mai mare este supervizorul

• supervizorii au mai multe în joc atunci când un angajat nu funcționează bine

• supraveghetorii au acces la resurse mai mari pentru a îmbunătăți performanța

• colegi, clienți,si subordonatii pot fi si ratatori

• 360 de grade feedback-ul este un sistem care colectează feedback de la toate aceste surse și îl
împărtășește cu angajatul în scopuri de dezvoltare

• evaluările la 360 de grade nu sunt adesea utilizate în determinarea deciziilor de plată sau de
promovare și în schimb sunt tratate ca instrumente de feedback

• din ce în ceadoptate pe măsură ce organizațiile devin mai plate

Ce face un sistem eficient de revizuire?

• trei caracteristici ale recenziilor eficiente:

• o notificare adecvată implică informarea angajaților cu privire la criteriile care vor fi utilizate
în timpul revizuirii

• audierea corectă înseamnă asigurarea comunicării în două sensuri în timpul se aude procesul
de revizuire și partea angajatului din poveste

• judecata bazată pe dovezi implică documentarea problemelor de performanță și folosind

factualdovezi, spre deosebire de opiniile personale

• atitudinea managerilor – încredere că angajatul poate îmbunătăți; capacitatea de a credita

transmite această credință.

Evaluări absolute versus clasamente relative

• un rating absolut depinde doar de performanța dumneavoastră în ceea ce privește criteriile

obiective
• poate fi compensată cu o distribuție sugerată

• clasament relativ este un sistem care determină evaluarea pe baza modul în care
dumneavoastră performanța obiectivă se compară cu celelalte;forțând managerii să-și dea rata
de 20% angajații în top; 70% în medie și 10% în jos (clasament forțat)

• argumente pro și contra

• adesea privit mai negativ de către angajați

• ex.Unele companii au renunțat la ele cu totul (Microsoft, Amazon).

• poate crea o cultură a performanței în care performanța scăzută nu este tolerată

• purtați pericolul unui potențial proces (ex.Uber)

• poate crea un mediu competitiv, decupat (acerb)

• au o valoare limitată în a oferi angajaților feedback concret cu privire la ce să facă următorul

an, în scopul de a îmbunătăți performanța

• un avantaj major:evitați umflarea excesivă a ratei de performanță

Reuniuni unu-la-unu și de evaluare a performanței

Reuniuni unu-la-unu

• instrumente esențiale de management al performanței

• a avut loc frecvent și regulat, scurt

• complementele esențiale ale analizei anuale/semestriale a performanței formale

Desfășurarea unei ședințe de evaluare a performanțelor

Înainte de întâlnire

• solicitați persoanei să finalizeze o autoevaluare

• completați formularul de evaluare a performanței

• evitarea părtinire recență (păstrați întreaga perioadă de evaluare în perspectivă, nu doar

evenimente recente)

• se ocupă de logistică
În timpul întâlnirii

• asigurați-vă că recunoașteți performanța eficientă

• nu începeți întâlnirea cu o critică

• oferă angajaților o mulțime de oportunități de a vorbi

• arată empatie și sprijin

• stabiliți obiective și creați un plan de acțiune

După întâlnire

• continuați cuoferiți angajatului feedback periodic și frecvent

• urmați obiectivele stabilite

Abordări cheie pentru motivarea angajaților

• abordarea de proiectare a locului de muncă

• specializare la locul de muncă

• alternative la specializarea la locul de muncă

• model de caracteristici ale locului de muncă (modelul Hackman-Oldham)

• împuternicire

• stabilirea obiectivelor

• Recenzii de performanță

• perspectiva stimulentelor

4. Perspectiva stimularii motivatiei

• stimulentele sunt sisteme de recompensă care leagă plata de performanță:

• performanță individuală

• performanță la nivel de companie

Studiu recent (2019): 77% dintre organizațiile din SUA oferă un plan de remunerare pentru
performanță (plan variabil)
• eficient din două motive principale:

1) psihologic:angajații încearcă din ce în ce mai mult și își măresc efortul atunci când sunt plătiți
pentru performanța lor

2) rol de semnalizare:încurajarea lucrătorilor mai puțin productivi să plece

• dezavantaj

• enviro de risc care diminuează creativitatea

• concentrarea pe eforturile orientate spre obiective asupra cheltuielilor comportamentelor

cetățeniei organizaționale

Stimulente de performanță

Sisteme de rate piese

• în baza stimulentelor de tarif bucăți, angajații sunt plătiți pe baza individuală producția pe
care o produc;foarte eficient la creșterea productivității lucrătorilor

• potrivit atunci când rezultatele angajaților sunt ușor observabile sau cuantificabile și atunci
când producția este corelată direct cu efortul angajaților

• contra:Monitorizarea stresului & erori crescute bonusuri individuale

• bonusurile sunt recompense unice care urmează realizările specifice ale angajați

• motivația angajaților care rezultă dintr-un bonus este, în general, legată de gradul de
cunoștințe avansate în ceea ce privește specificul bonusului

Stimulente de performanță

Plata de merit

• remunerația de merit implică acordarea unei majorari permanente a salariilor pe baza

performanțelor anterioare

• Sistemul de evaluare a performanței este utilizat pentru a determina nivelurile de

performanță, iar angajații primesc o creștere

Comisioane de vânzări

• comisioanele de vânzări implică recompensarea angajaților de vânzări cu un procent

devolumul vânzărilor sau profiturile generate
• proiectat cu atenție pentru a fi în concordanță cu obiectivele companiei

Stimulente de performanță

Premii pentru recunoașterea angajaților

• Premiile de recunoaștere a angajaților sunt metode care motivează angajații prin premii,
plăci,sau alte metode simbolice de recunoaștere

• colegii sunt, de asemenea, implicați în nominalizarea colegii lor pentru premii de

recunoaștere

Bonusuri pentru echipă

• bonusurile acordate angajaților sunt legate de performanța echipei

• tind să fie mai eficient dacă angajații au o capacitate rezonabilă de a influența nivelul de
performanță al echipei lor

Stimulente de performanță

Gainsharing

• Gainsharing este un program de companie în care angajații sunt recompensat pentru

câștigurile de performanță în comparație cu performanțele anterioare

• câștigurile pot lua forma reducerii costurilor forței de muncă în comparație cu estimări sau
reducerea costurilor totale în comparație cu cifrele din anii anteriori

Împărțirea profitului

• programe de partajare a profitului implicăpartajarea unui procent din companie profituri cu

toți angajații

• poate fi mai eficient în crearea de loialitate și angajament față de compania

Stimulente de performanță

Opțiuni stoc

• o opțiune de stoc oferă un angajat dreptul,dar nu obligația, de a cumpăra stocuri de

companie la un preț prestabilit

• scopul este de a alinia interesele companiei și ale angajaților prin a face proprietarii de
angajați (logica de aliniere a agentului principal)
Performanță cu scop: Cazul PepsiCo

• PWP impact ridicat și rezultate de înaltă vizibilitate:

• reducerea grăsimii, a zahărului,și conținutul de sare

• achiziționarea de produse sănătoase line-up

• cercetarea și dezvoltarea de mașini de producție cereale integrale

• inhibarea produsului energetic profitabil care conținea cantități mari de cafeină

• sprijiniți agricultura florii soarelui pentru a înlocui uleiurile de palmier nesănătoase

• utilizarea energiei electrice regenerabile 100%,și aluminiu și materiale plastice regenerabile

• sprijinirea programelor de reciclare și a eforturilor de curățare a plajei