Zacarento

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL

Volumul III Ghid pentru personalul din domeniul ordinii i siguranei publice
Editura Ministerului Internelor i Reformei Administrative 2007
Psiholg drd. Darius TURC
CIP
CUPRINS
1. 2. 3. 4. 5. PREFA......................................................................................................5 REMEMBER HANS SELYE 100 DE ANI DE LA NATEREA SAVANTULUI Psiholog drd. Darius TURC..............................................9 PARADIGMA STRESULUI DE LA CUNOATERE LA PREVENIRE - Psiholog drd. Cristina ALBU.....................................................................17 CONSECINELE TERORII. De la SEPTEMBRIE NEGRU la AL QAIDA ALB Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU ...............25 GESTIONAREA SITUAIILOR DE STRES N ACTIVITATEA SERVICIILOR SPECIALE Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU .......................................................................................50 ASPECTE ALE VIEII CARE INFLUENEAZ CONDUITA LUPTTORULUI ANTITERORIST Psiholog drd. Cristina ALBU .......60 FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACIUNILOR DE INTERVENIE Psiholog Iulian MIHALCEA .......................................................................72 PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL EXERCUTRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLIC Psiholog Mandici CONSTANTIN ...............................................................77 EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANEI N TRAGEREA LA INT Psiholog Dana SCRIECIU...............................82 MANAGEMENTUL TIMPULUI Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU ...............................................................................................86 MANAGEMENTUL SCHIMBRII. ALTERNATIVA VIITORULUI ORGANIZAIA CARE NVA Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE..107 PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VRF CU LIDERII REALI AI SCHIMBRII Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU.............................133 OPIUNILE MANAGERULUI DECIDENT NTRE ASUMAREA ANXIETII I ALEGEREA ALEATOARE studiu de caz; Dilema Negociatorului Psiholog Daniel STROI..................................................147 STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU .............................................................................................159
6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.
14.
15. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Psiholog Doru ZANE ............173 16. STRESUL POLIITILOR DE FRONTIER LA VOLAN STUDIU DE CAZ Psiholog Mariana CENEA .............................................................183 17. MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC Psiholog Elena POPA .............................................................................207 18. METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE MUNCA Psiholog Cristina TAT.............................................................215 19. STRES I MOTIVAIE N ACTIVITATEA PROFESIONAL DOU FAETE ALE ACELUIAI FENOMEN Psiholog Adina AMZA.........225 20. STRESUL EXAMENELOR Psiholog drd. Cristina ALBU....................231 21. OPTIMIZAREA ACTIVITII ELEVILOR JANDARMI (II). IMPORTANA FACTORILOR PSIHOLOGICI N FORMAREA PROFESIONAL Psiholog Simona ERCIULESCU .............................243 22. CUM AR FI DAC MI-A STABILI NITE OBIECTIVE? Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE.......................................................................253 23. INTELIGENTA EMOIONALA N ACTIVITATEA DIN M.I.R.A. Psiholog Gabriela VERENCIUC ...............................................................264 24. CONSILIEREA N SITUAII DE CRIZ Psiholog Violeta BOZAI ...272 25. SPORTUL CA REMEDIU DE LUPT CU STRESUL Psiholog Mariana TECAR, Psiholog Cristina ZAMAN.........................................................289 26. STRESUL I ALIMENTAIA Psiholog Ivona Angela GAGU.............294 27. CROMOTERAPIA (ARMONIE LAUNTRIC CU AJUTORUL CULORILOR) Psiholog drd. Cristina ALBU, sociolog Aldea CRISTINA.305 28. IMPORTANA UNUI SOMN DE CALITATE Psiholog Mihaela GRIGORA ...............................................................................................315 29. DAC ETI N VIA, VEI CUNOASTE STRESUL! Psiholog Mihaela VLDAN...................................................................................................329 BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................339
PREFA
n contextul studiului care d valoare demersului nostru, iniiat alturi de un colectiv de excepie, gestionara situaiilor de stres, respectiv managementul stresului profesional, devine calea cea mai dreapt n optimizarea mediului de lucru caracteristic Ministerului Administraiei i Internelor. Departe de a-mi fi propus s insist asupra conceptualizrii termenului de stres, n ansamblul su, se cuvine s remarcm necesitatea adaptrii tehnicilor antistres la noi standarde de performan. Aceasta se impune ateniei cu att mai mult cu ct, pe fondul schimbrilor demografice de la nivel planetar, sunt nregistrate tendine de reconfigurare a comportamentului uman, urmare i a dorinei de supravieuire n condiii de suprasolicitare fizic i psihic. Stresul nu mai surprinde pe nimeni. El este prezent alturi de noi, n tot ceea ce facem. Important este s cunoatem ceea ce avem de realizat, n scopul prevenirii efectelor acestuia. Mai muli specialiti au contribuit la formularea unor principii de conduit antistres (Baba i Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). Determinarea unor situaii-factori generali-valabili n producerea stresului, studierea tipurilor i variabilelor de personalitatea capabile a favoriza apariia unui sindrom, precum i cunoaterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direcii de cercetare converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres (Cotra, 2005). La nivel individual, aceste principii prezint nuanri n funcie de tipul de personalitate al subiectului. Astfel, un principiu individual de conduit antistres este reglarea optim a raporturilor
nivel-aspiraie i nivel-posibiliti. O analiz sumar asupra nivelului de aspiraie al personalului, ne indic faptul c n zona orientri spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin pregtire i autoperfecionare ocup locul doi, dup nevoia de sntate, primnd confortului psihic i fizic, nevoii de mplinire personal prin familie i nevoii de confort material-financiar. Avnd ca motto: Controlnd emoiile negative, crem o legtur pentru o bun sntate i succes personal, programul ROY MASTRES (a fi imun la stres) pornete de la recunoaterea faptului c n spatele multor nereuite n viaa personal se afl deseori un stres psihic major, cu implicaii asupra comportamentului individual, acesta genernd insuccesul pe multiple planuri. Dac programul ROY MASTRES consider c dobndirea unei snti totale are la baz dominarea reaciilor negative, n cursul stresurilor cotidiene, aplicabil prin creterea autocontrolului i, nu n ultimul rnd, prin accentuarea ncrederii n propriile fore, la fel de bine NEW START, un program elaborat de Institutul de Sntate Weimar, din California (http://newstart.com), vizeaz multiple cauze care conduc la stresul psihic, fiind valabil, n special, pentru combaterea stresului cotidian. Subscriind pe deplin cercetrilor din domeniul stresului, datorate lui Selye (1974), dar i preocuprilor unui colectiv de excepie asupra fenomenului presiunii psihologice, nu lipsite de interes sunt i refleciile exprimate asupra managementului conflictelor i a rolului acestuia n optimizarea comunicrii organizaionale, identificrii factorilor de stres, cu impact asupra modului de ndeplinire a misiunilor, cromoterapiei (armonia luntric cu ajutorul culorilor) i sportului ca modaliti concrete de gestionarea a situaiilor de stres la nivelul personalului din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor. Exerciiile fizice reduc agresivitatea i anxietatea, nltur frustrarea i ntresc ncrederea n sine, micarea stimulnd mecanismul natural al bucuriei (Tecar; Zaman, 2007).
Manifestarea conflictelor difer de la o cultur la alta. Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de anumite diversiti, ncepnd cu mici dezacorduri i terminnd cu rzboaie de secole. Din perspectiva acestei noi discipline tiinifice, aflat la intersecia mai multor tiine, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie s ne ferim, s-l ascundem, i s ne facem c nu-l vedem dac apare cumva (Zane, 2007). El trebuie neles ca un fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de nsi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecrui individ. Diferenierea principalilor factori de stres poate fi analizat n funcie de poziia angajailor i de tipul de munc desfurat. n contextul activitii profesionale ce presupune servicii oferite n contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de epuizare Sindromul Burnout, prin acesta nelegndu-se un sindrom de epuizare emoional, depersonalizare i scdere a satisfaciei profesionale (Turc M., 2004; Vldan, 2007), ce poate aprea la indivizii care desfoare activiti profesionale ce impun o relaionare intens. Informaii privitoare la personalitatea noastr sunt oferite indirect i de culori. Culorile calde, precum rou, portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de cldur, confort, comunicare (Albu; Aldea, 2007). Din punct de vedere psihologic, negrul d o senzaie de opacitate, de ngroare, de ngreunare, ajungndu-se pn la paradoxuri, cum ar fi greutatea de culoare neagr care pare mai mare dect este n realitate (Lucher, 1972). Managementul schimbrii, respectiv modelul KublerRoss sau Curba schimbrii (Johns, 1998), completeaz modelele funcionale construite n scopul prevenirii i combaterii situaiilor de stres. Studiind tema conducerii am observat c n lumea organizaiilor, atunci cnd se deruleaz procesul schimbrii, pot intra n aciune liderii reali ai schimbrii, care i focalizeaz eforturile numai n zona care formeaz obiectul schimbrii, n deosebi la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiei. Spre
deosebire de acetia, managerii de vrf asigur conducerea de ansamblul a organizaiei, ndeplinindu-i rolurile de alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de informaii sau negociator. n cazul inexistenei unei situaii de reciprocitate ntre lider i manager, se fac simite efectele situaiilor de stres asupra colectivului de lucru din care acetia fac parte. Tensiunile, discuiile fr sens, tendina de abandon din partea specialitilor, toate acestea sunt doar o parte din manifestrile stresului. Departe de a considera tema n discuie epuizat, precizm c demersul nostru i-a propus s aduc n atenie doar cteva modaliti concrete de gestionare a situaiilor de stres cu aplicabilitate i la nivelul structurilor din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor. n acord cu demersul nostru, Managementul Stresului Profesional, vol. 3, ncheie ciclul unor preocupri constante asupra stresului i a elementelor de profilaxie a acestuia. n condiiile specifice unei societi aflat n procesul de integrare la standardele Uniunii Europene, lucrarea Managementul Stresului Profesional, n ansamblul celor 3 volume, i-a propus i a reuit, cel puin sub aspectul inteniei, s readuc n atenie o perspectiv fenomenologic asupra stresului, asupra creia se va revenii cu alte cercetri de detaliu. Profesor universitar dr. Anghel ANDREESCU
Capitolul I
Psiholog drd. Darius TURC
Hans Selye (1907 1982) Hans Hugo Bruno Selye s-a nscut la data de 26 ianuarie 1907, la Viena, ntr-o familie cu tradiii intelectuale, n care mama era de origine austriac, iar tatl de origine maghiar. Fiul lui Hugo Selye, de profesie medic militar, i-a petrecut copilria i a urmat cursurile colii primare din orelul Komarno, unde unitatea tatlui su se afla staionat n timpul primului rzboi mondial.
10
i-a continuat, ulterior, studiile la Facultatea de Medicin din cadrul Universitii Germane din Praga, pe care a absolvit-o n anul 1929. Pe parcursul facultii, timp de un an, a studiat cursuri de medicin la Universitile din Paris i Roma. Tnrul manifesta, nc de pe atunci, o atracie deosebit pentru activitatea de cercetare tiinific. La scurt timp dup absolvire, a ocupat postul de asistent universitar n cadrul Institutului de Patologie Experimental. A deinut aceast poziie pn n anul 1931, cnd a obinut titlul de Doctor n tiin. ncepnd cu acest an, a obinut o burs de studii Rockefeller, la Universitatea Johns Hopkins din Baltimore (S.U.A.), unde a nceput s studieze biochimia i igiena. n anul 1932, s-a stabilit la Montreal, destinaia sa final. Aici a nceput s predea biochimia, la Universitatea McGill. Datorit pregtirii sale excepionale i rezultatelor experimentale obinute, Selye a devenit profesor de histologie, n anul 1941, iar din anul 1945 a ocupat funcia de director al Institutului de Medicin i Chirurgie Experimental al Universitii din Montreal. i-a meninut aceast poziie pn la finele lui 1977. Aceasta este perioada cnd pune bazele teoretice i practice pentru argumentarea sindromului general de adaptare, n jurul cruia graviteaz apoi ntreaga sa tiin i filozofie. Ca director al acestui institut, Selye i-a nchegat colective solide, echipe multidisciplinare de cercetare care explorau cele mai variate aspecte ale impactului adaptrii organism mediu. n anul 1977, datorit amplorii rezultate din multiplicarea i diversificarea problematicii studiate, Selye, mpreun cu Alvin Toffler, a fondat, n cadrul aceleiai universiti, Institutul Internaional al Stresului. n calitatea sa de preedinte al acestuia i al Fundaiei Hans Selye, sprijin preocuprile de baz ale medicinii, psihologiei i sociologiei contemporane n combaterea bolilor civilizaiei i ndeosebi ale distrugtorului flagel, care este cancerul.
11
Selye, cunoscut ca printele conceptului de stres, este autor al unor concepte novatoare n medicina i psihologia contemporan, ncepnd cu hormonii de adaptare proinflamatorii i antiinflamatorii i ncheind cu sindromul general de adaptare. El s-a adresat, de-a lungul carierei, specialitilor i nu numai, ca un pasionat al cercetrii tiinifice, cu scopul de a le cultiva i celorlali dragostea i entuziasmul pentru cuceririle perene pe care le ofer laboratorul i cercetarea experimental. nc din anul 1926, pe cnd era student n anul doi de facultate, a nceput s dezvolte faimoasa sa teorie despre influena stresului asupra abilitii oamenilor de se adapta la presiunea diverselor afeciuni i boli. Geneza conceptului de sindrom general de adaptare pornete de la observaiile lui Selye asupra pacienilor care sufereau de afeciuni medicale uoare, ce manifestau multe simptome similare cu subiecii care fuseser supui efortului de a rspunde la diferii factori stresori. Aceasta l-a condus la ideea de a studia n laborator, pe cobai, efectul fizic al expunerii la stres. Ipotezele sale au fost confirmate de experimentele efectuate pe cobaii supui unor condiii generatoare de stres, precum oboseala intens sau injectarea cu substane toxice. La necropsie, se evideniase un ansamblu de modificri, relevnd o cert nespecificitate, n raport cu condiia etiologic: glanda suprarenal crescut n volum, stomacul acoperit de ulcere i sistemul limfatic atrofiat.
12
Din interpretarea acestor observaii clinice i anatomopatologice, Selye a elaborat conceptul de sindrom general de adaptare, pe care l descrie ca evolund n trei etape: a) reacia (stadiul) de alarm, cuprinznd dou faze: faza de oc; faza de contraoc. b) stadiul de rezisten specific (de revenire), n care organismul pare c s-a adaptat la situaie, comportndu-se relativ normal, dar cu persistena modificrilor din stadiul de alarm; c) stadiul de epuizare, care se dezvolt n cazul n care adaptarea nu mai poate fi meninut.
Hans Selye - 1951, International Institute of Experimental Medicine and Surgery, University of Montreal
Selye introduce conceptul de stres propriu-zis n anii 50, concept ce ocup un loc important mai nti n medicin, apoi n psihiatrie i psihologie. El ncearc s defineasc stresul, la nceput, ca fiind o agresiune, apoi ca o reacie a subiectului la o agresiune, aceasta reprezentnd stresorul. Conform concepiei lui Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viaa cotidian. Stresul caracterizeaz o reacie psihologic complex, extrem de intens i relativ durabil a individului confruntat cu noi i dificile situaii existeniale.
13
Cercettorul face distincia fundamental ntre reaciile adaptative specifice i cele nespecifice, definind n cele din urm stresul ca suma rspunsurilor nespecifice la orice solicitare i care se evideniaz n sindromul general de adaptare. Dei multe dintre datele prezentate iniial de Selye au fost considerate ulterior ca depite sau incomplete, termenul de stres sa pstrat ca un concept operaional cu o valoare interdisciplinar, n sensul unui ansamblu de reacii ale organismului pentru o mai bun relaionare a individului la mediul su fizic i psihosocial. Completrile aduse n timp definiiei date de Selye stresului au avut n vedere faptul c acesta reprezint o reacie general a ntregului organism, cu participare neuroendocrin vegetativ i c el este declanat att de agenii endogeni, ct i de cei exogeni. Conceptul a ptruns n limbajul curent, cunoscnd o anumit diversificare a sensurilor, dar pstrnd o not comun a definiiei, i anume valoarea sa nociv pentru fiina uman ameninat cu perturbarea sau chiar pierderea homeostaziei sale psihice i biologice. Este semnificativ c Selye a militat n lucrrile sale pentru o gndire biologic n medicin, iar concepiile sale au avut o mare importan euristic n alte tiine, cum ar fi psihologia, filosofia etc. Concepia sa original asupra sindromului de stres a oferit o baz unitar de nelegere i sintez n patologia i terapia nespecific, contribuind substanial la conturarea unei noi perspective n biologia i medicina contemporane.
Hans Selye, profesor i director al International Institute of Experimental Medicine and Surgery, University of Montreal (1945 1977)
14
De-a lungul timpului, Selye a absolvit trei doctorate, i-au fost acordate titluri onorifice de ctre 123 de societi tiinifice i instituii de nvmnt din 12 ri i a obinut de 43 de ori titlul de Doctor Honoris Causa. De asemenea, a fost nominalizat de zece ori la Premiul Nobel. Pn n prezent, savantul apare citat de peste 365.000 de ori n lucrri, studii sau cercetri tiinifice. Ceea ce se remarc n operele sale este ncercarea, reuit de altfel, de a introduce cititorul, chiar i de alt profesie, n lumea plin de mistere a cercetrii tiinifice, destinuindu-i, fr fals jen sau scrupuloase reticene, bucuria succesului, amrciunea ipotezelor false, curajul de a abandona o pist greit, capacitatea de a-i corecta propriile erori, de a reveni iari i iari asupra conceptelor, mbogindu-le cu date experimentale i defrind noi arii din imperiul necunoscutului. Din paginile lucrrilor sale, ncrcate de o modestie exemplar, rezid adesea ideea c nu devii cercettor numai pentru c te autointitulezi la un moment dat aa, ori c i se acord de ctre un for competent acest titlu, ci c descoperirile tiinifice sunt fcute de oameni pasionai i consecveni. Hans Selye are probitatea de a spune deschis, direct, fr silogisme, c nainte de a transforma natura i de a face descoperiri, trebuie s ne transformm pe noi nine. naintea oricrei cercetri tiinifice este absolut necesar s desfurm o susinut munc preliminar, s ncercm s realizm o gndire original, capabil s observe, s contemple, s analizeze, s discearn, s generalizeze i s ne fac api de a progresa sau de a recunoate nfrngerea i de a poseda, totui, entuziasmul i perseverena de a lua totul de la capt. Contient de faptul c tiina, ntocmai ca i viaa, se schimb nencetat, progresnd permanent, Selye militeaz pentru permanenta renovare i reconsiderare a conceptelor.
15
Hazardndu-ne, am putea afirma c, dup Selye, infinitul mic (celula, cu elementele ei constitutive) caut, pentru a-i dezvlui secretele, o minte limpede, harnic, ndrznea i nu n ultimul rnd instruit, care s fie capabil s-l admire, s-l neleag i n unele cazuri s l ajute.
Hans Selye 1978, Tarrytown Conference Center,la nfiinarea American Institute of Stress
Remarcabilelor nsuiri de cercettor i profesor ale lui Selye li se adaug profilul moral demn de respect i apreciere al unui convins i activ lupttor pentru pace i progres, pentru folosirea tiinei exclusiv n serviciul bunstrii i fericirii semenilor. naintnd n vrst, savantul s-a aplecat tot mai mult, dup cum reiese din suita lucrrilor sale, asupra unor probleme filosofice, pornind ns de la experienele i rezultatele sale de om al unei tiine experimentale i preconiznd, n virtutea acestei limitri, soluii utopice. S-a stins din via la vrsta de 75 de ani, la Montreal, n toamna anului 1982. A lsat n urm peste 50 de ani dedicai studiului cauzelor i consecinelor stresului, materializai n peste 39 de cri i 1700 de articole de specialitate. Printre lucrrile sale cele mai importante se numr: Stress without Distress (1974), In vivo. The case of Supramolecular Biology (1968), From dream to discovery; on being a scientist (1964) i The Stress of Life (1956).
16
n semn de profund respect i recunotin pentru ceea ce a nsemnat viaa i activitatea savantului, din anul 2006 biografia sa se regsete, alturi de alte nume celebre, n celebrul Canadian Medical Hall of Fame. Adnc plecciune, acum, la mplinirea a 100 de ani de la naterea celui care a fost omul de tiin Hans Selye.
PARADIGMA STRESULUI de la cunoatere la prevenire
17
Capitolul II
PARADIGMA STRESULUI
DE LA CUNOATERE LA PREVENIRE
Psiholog drd. Cristina ALBU
Stresul este o problem important n majoritatea rilor. Pe lng faptul c este responsabil pentru numeroase boli, acesta provoac i mult suferin. Stresul apare ca reacie de adaptare a organismului nostru la acei factori din exterior pe care i percepem ca fiind agresivi i care adesea ne induc o stare de alarm resimit att la nivel psihic (ncordare, team, nervozitate), ct i fizic (creterea secreiei de adrenalin, intensificarea btilor inimii, transpiraie). El nu este propriu-zis o boal, dar poate duce n timp la mbolnvire. De aceea este bine s tim ce anume ne streseaz si cum ne putem elibera de stres. Termenul de stres desemneaz o serie de substantive cu nuane ce pot diversifica sensul: ncordare, presiune, povar, for, efort, solicitare, tensiune, constrngere etc. Potrivit Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language etimologia cuvntului stres provine parial din abrevierea cuvntului englezesc distres", parial din cuvntul estrece din vechea francez, ce aveau nelesurile de constrngere, suferin, derivate la rndul lor din latinescul strictus, participiul trecut a lui stringere, cu nelesul de a trage (din) greu.
18
Psiholg drd. Cristina ALBU
Geneza conceptului de sindrom general de adaptare (SGA) este legat de observaia lui Selye, aceea c boli complet diferite, dincolo de manifestrile specifice, au un corolar de manifestri comune: stare general alterat, inapeten, tulburri digestive, dureri articulare i musculare, febr etc. Fr a meniona nc termenul de stres, Selye publica, n 1936, un studiu despre tendina organismului de a reaciona stereotip la diferii ageni chimici, fizici i biologici, descriind aceast tendin sub denumirea de sindrom general de adaptare (SGA), centrat pe totalitatea mecanismelor nespecifice (considerate astfel tocmai pentru c ele apar la oricare dintre agenii declanani menionai), capabile s asigure mobilizarea resurselor adaptative ale organismului n faa agresiunii care-i amenin integritatea morfologic sau a constantelor sale umorale. Alturat termenului de stres, Selye introduce i noiunea de boal de adaptare". El recunoate c nu exist boal a crei unic i exclusiv cauz ar fi stresul, dar un stres prea puternic poate determina prbuirea mecanismelor de aprare ale organismului. Cretere frecventei btilor inimii i presiunii sangvine datorit stresului prelungit poate duce la ngroarea arterelor, favoriznd astfel apariia infarctului. O cretere de acid gastric poate provoca o iritaie a mucoasei stomacului, cauznd ca i rspuns direct al situaiilor de stres, ulcerul duodenal sau gastric. Pe lng aceste efecte mai exist i alte consecine ale stresului care trebuie luate n considerare. Depresiile grave, un rezultat al stresului prelungit,pot duce la dependenta fata de medicamente sau alcool. Spre deosebire de Selze, Keiholtz a studiat modalitatea prin care o stare prelungit de stres duce la depresia de epuizare (exhaustion depression). Depresia de stres se instaleaz dup o lung durat de convulsii emoionale, dup traume psihice repetate i dup o prelungit tensiune afectiv negativ. Din punct de vedere tipologic, depresia de epuizare apare mai frecvent la
19
persoanele cu structur introvert i cu uoare nclinaii patologice ctre renunarea la responsabiliti. Denumit i maladia invizibil, stresul este, n general, consecina adecvrii ritmului vieii profesionale la cel al vieii private (Petrescu, 2004). Evenimentele cele mai distructive si periculoase sunt cele care implic un conflict sau o pierdere. Poate fi pierderea unei persoane sau a unui lucru important. O suferin fizic poate afecta imaginea propriei persoane i ncrederea n forele proprii, dac nu-si poate continua viaa normal. Pe acest fond conflictele sunt prezente att la munc, dar i acas. Necesitatea de a alege intre mai multe variante nate de asemenea conflicte. Cnd oamenii sunt confruntai cu alegere, ideea deciziei crete nivelul stresului. Dac varianta pe care o prefer le este refuzat datorit unor circumstane pe care nu le pot controla, apare frustrarea i amrciunea. Uneori oamenii evit s ia o decizie pentru c nu doresc s se streseze din acest motiv. Aceast reacie nu face dect sa nruteasc situaia . La locul de munc, efii care nu reuesc s ia decizii sunt o surs de frustrare pentru subordonai . Stresul poate aprea i dac oamenilor nu le este clar ce au de fcut sau dac simt c nevoile lor nu au fost luate n considerare . Obiectivele nerealiste sunt o sursa de stres pentru studeni , fie c se refer la prini sau la coal. n societatea modern nevoia de realizare este foarte important. Dac aceasta devine o motivaie obsedant, cu siguran va determina apariia stresului. Nu numai evenimentele neplcute, dar i cele plcute, creeaz situaii de stres. Studiile pe acesta tem (Ardvoaice, 1993; Burdu, Cprrescu, 1999; Cole, 2000) au artat ca stresul este declanat de un eveniment semnificativ, care ne ocheaz sau ne alarmeaz si cruia trebuie s-i facem fa. S ne gndim numai la un examen pentru ocuparea unui post. Cte tensiuni ne creeaz i cum rsuflm uurai cnd s-a terminat! Sau prima ntlnire cu viitoarea soacr: cte lucruri trebuie sa punem la
20
punct ca s facem impresia cea mai bun! Chiar avansarea la locul de munc, orict satisfacie ne-ar da, ne pune o serie de probleme prin noi sarcini i amplificarea responsabilitilor. Nu o singur dat ne ntrebm, sub presiunea momentului, cum o s ieim la capt? S suferi din cauza stresului nu este un semn de slbiciune. Stresul decurge din responsabilitile care ne copleesc, la care se poate aduga lipsa de susinere a colegilor i a familiei (Petrescu, 2004). Stresul ambiental, avnd ca factori principali zgomotul, cldura/frigul, trepidaiile, poluarea aerului, radiaiile etc.; stresul gravitaional, avnd ca factori principali imponderabilitatea i acceleraia; stresul urban, avnd ca factori principali zgomotul, aglomeraia, poluarea; stresul hiperbar, avnd ca factor principal presiunea atmosferic ridicat; tehnostresul, avnd ca factor principal excesul informaional; stresul prenatal i neonatal, avnd ca factor principal hipoxia. Toate aceste forme de manifestare duc la grave disfuncionaliti ale organismului nostru, cele mai afectate fiind organele vitale n funcie de factorii stresani putem vorbi despre stresul emoional, financiar, familial, decizional i, nu n ultimul rnd, despre stresul legat de activitatea profesional. Dispus pe dou dimensiuni, stresul poate avea patru variaii fundamentale: distresul vs. eustresul i hiperstresul vs. hipostresul. Termenul de eustres desemneaz nivelul unei stimulri psihoneuroendocrine moderate, optime, care menine echilibrul i tonusul fizic i psihic al persoanei, starea de sntate i induce o adaptare pozitiv la mediu. Pradoxal sau nu, eustres, n componenta sa definitiv, are i o valoare pozitiv, fiind pentru fiecare dintre noi i un posibil factor mobilizator n vederea realizrii sarcinilor primite, a autodepirii, antrennd i stimulnd vitalitatea organismului. Evenimente percepute drept fericite n viaa noastr, precum cstoria, venirea pe lume a copiilor,
21
avansarea pe scara ierarhic, organizarea concediilor, etc. genereaz stres, presupunnd adaptare i responsabiliti. Stresul ce depete o intensitate critic, a crei valoare variaz n limite largi, de la individ la individ, este desemnat prin termenul de distres. Distresul este provocat de suprancrcri, suprastimulri intense i prelungite, care depesc resursele fiziologice i psihologice personale, rezultnd scderea performanei, insatisfacie, tulburri psihosomatice i fizice. Termenul de hiperstres desemneaz un nivel de suprastimulare ce depete limitele adaptabilitii, ducnd de la suprasolicitarea mecanismelor adaptative pn la epuizarea lor, n vreme ce termenul de hipostres desemneaz un nivel de substimulare, ce duce la o lips de auto-realizare manifestat prin imobilitate fizic, plictiseal i deprivare senzorial.
Ce este de fcut?
Dup cum se poate observa stresul ne poate afecta n numeroase moduri. Este recunoscut faptul c stresul este periculos si poate chiar amenina viaa. Japonezii au recunoscut oficial, sub termenul KAROSCHI, moartea datorat stresului din cauza excesului de munc (Petrescu, 2004). Primul pas spre vindecare este admiterea faptului c stresul este o problem real. Pentru combaterea lui, trebuie mai nti s-l recunoatem. Stresul provoac o varietate de rspunsuri la oameni diferii. De exemplu, n condiiile pierderii unui examen, sau ale dezaprobrii primite din partea efului, unora le tremura minile, dinii le sunt ncletai, iar obrajii devin roii aproape instantaneu. Se poate aprecia, n acest context, c stresul nu este influenat numai de situaiile externe, ci i de vulnerabilitatea, de tolerana sau adaptabilitatea individului sau de unele trsturi ale personalitii acestuia.
22
Unele simptome ale stresului sunt semnale de alarm. Acestea se pot prezenta sub forma unor probleme fizice minore, cum ar fi ticuri si spasme musculare, dureri de cap frecvente, dereglri ale digestiei etc. Consumul exagerat de cafea, igri sau/i alcool reprezint o modalitate prin care oamenii ncearc s reziste n perioadele stresante din viata lor. Formele acute de stres pot fi marcate de simptome ca: pierderea poftei de mncare, insomnie, furie, ostilitate i incapacitate de concentrare.
Remediile stresului
Romnia are cea mai ridicat valoare european n ceea ce privete numrul persoanelor afectate de stres (52%, fa de media european de doar 33%), urmat de hipertensiune, problemele cu vederea, colesterolul crescut, problemele de somn, greutatea obezitatea, depresia, pe ultimul loc fiind cele legate de mobilitate (Readers Digest, 2006). Cile de reducere a stresului cotidian sunt la ndemna noastr i uneori le folosim pentru a ne detensiona, n mod incontient. Petrecerea unei perioade de timp n singurtate i linite, consacrarea a 20 minute zilnic pentru calm si contemplare, relaxarea si redobndirea echilibrului interior prin tehnici de respiraie, toate acestea ne ajut sa meninem controlul real asupra circumstanelor, sporind confortul psihic i reducndu-ne stresul. Relaxarea ne ajuta sa scpam de ncordarea produs de stres, mai ales dac am avut o zi sau o sptmn grea. Ca s ne putem relaxa in familie, este bine sa nu aducem cu noi problemele de la serviciu. i invers, cnd suntem la munc, s ne detam de problemele de acas, pentru a ne concentra mai bine asupra sarcinilor de serviciu. Chiar daca nu tim mai nimic despre tehnicile de relaxare, nu practicm yoga sau sofrologia, putem pur si simplu s ne aezm comod n pat sau n fotoliu i s ascultm muzica
23
innd ochii nchii. Sau ne putem uita la televizor, la emisiuni care nu ne ncarc i mai mult nervos ( de tipul unor meciuri, tiri ocante, emisiuni care ne plictisesc sau ne deprim). Putem alege s urmrim o comedie, spre exemplu. Terapia prin rs este eficient i ne asigur mai mult dect o stare de bine. Somnul suficient, de 78 ore, fr practicarea nopilor albe, este o alt condiie esenial pentru o via lipsit de stres. Obinerea unui somn eliberat de stres se poate realiza numai prin nvarea unor tehnici de relaxare a respirrii calme si practicarea de metode corecte de vizualizare. O baie cald i un masaj sunt iari benefice, ajutndu-ne s avem somn mai linititor. Automasajul, folosirea esenelor de tipul eucalipt respectiv a aromoterapiei, ungerea corpului cu ulei sau crema, frecarea pielii cu un burete cu spun sau cu un prosop aspru n timpul bii, micri uoare de gimnastic atunci cnd am stat prea mult ncordai la birou sau calculator, sunt binevenite. Terapia prin micare este cu att mai util cu ct ducem o via mai sedentar, fr prea mult micare. Dansul, sportul, artele mariale, mersul la cumprturi, fitness-ul, plimbarea in aer liber, sunt tot attea ci de descrcare a tensiunilor acumulate n corpul, dar i n psihicul nostru. Relaiile sociale amicale, armonioase, cu cei din jurul nostru, sunt cele mai importante ci de gestiune a stresului cotidian. Dependena de conversaie sau simpla flecreal la telefon sau pe messenger, este dat de nevoia schimbului de idei i impresii i, nu n ultimul rnd, de a oferi, dar i de a primi afeciune. Asociat acupuncturii i homeopatiei, pozitivismul, n modul de gndire, puterea de a face haz de necaz n faa unor dificulti ale vieii, toate acestea ne ajut s pstrm nealterat relaia dintre corp i spirit i s mergem mai departe, nfruntnd vicisitudinile existenei.
24
n loc de concluzii
Cu toii am ntmpinat cel puin un obstacol. C am dorit s nfptuim un lucru, dar acesta nu a ieit cum trebuie, c am vrut s justificm efului motivul ntrzierii cu cinci minute la program, dar sinceritatea noastr nu a fost apreciat, sunt secvene din viaa noastr. Ce este de fcut? Rspunsul este mai simplu dect ne putem imagina. Mai nti trebuie sa zmbim i s nu uitm c mine poate fi i mai ru dect astzi. Apoi, ar trebui sa nvm din propriile greeli. Nopile nedormite, durerile de cap, amplificate de la o zi la alta, tendina de a despica firul n patru nu fac dect s fie rspunsul incapacitii noastre de a face fa situaiilor de stres. (Radu N., 2006). Rsul este salvator, fiind pui chiar n situaia de a da din plns n rs! Nu trebuie uitat c rsul aduce sperana unei zile mai bune. Subscriem i noi acestui adevr i nu ne rmne dect s ateptm!
CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb
25
Capitolul III
CONSECINELE TERORII De la Septembrie Negru la Al Qaida-Alb
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU Dr. Nicolae RADU

Cuvinte cheie: inte; gulerele albe; grupri teroriste; purttoarea de sabie; Jihadul (Rzboiul Sfnt); Falangele libaneze.
Rezumat: Lovind prezentul, propagnd rul i pretinznd c asigur un viitor mai bun (Marret, 2002), terorismul a cptat la acest nceput de secol i mileniu, prin amploarea i diversitatea formelor sale de manifestare, un caracter complex, extins la scara ntregii planete. Monitorizarea datelor aprute n mass-media interne i internaionale (http://tiri.neogen.ro; Le Monde, 4 august 2005) arat c, fa de 175 atacuri teroriste comise n 2003, n anul 2005/ 2006 au avut loc 391 aciuni teroriste (fa de 288 acte teroriste, comise n perioada corespondent a anului 2004/ 2005). Acestea s-au soldat cu 7.111 victime, dintre care 4.732 de rnii i 2.379 de mori. Necesitatea cunoaterii in detaliu a pregtirii psihice, fizice i de specialitate a teroritilor, n contextul splrii creierelor
26
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU
viitorilor candidai la gruprile teroriste, al ndoctrinrii religioase i nu numai, al instruirii pe baza unor modele desprinse din Marea Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru A1-Qaida, Cum s nfruni i s reziti n faa anchetatorilor serviciilor speciale, impun, mai mult dect oricnd, o atenie aparte n identificarea amprentei gruprilor teroriste, fie c amintim de HAMAS, Brigzile Al Aqsa sau de AL-QAIDAALB. Analiza evoluiei fenomenului la scar mondial relev c, spre sfritul anului 2001, acesta a nregistrat o cretere, cnd s-au consumat evenimentele tragice din Statele Unite ale Americii, din 11 septembrie, evideniindu-se c reorientarea terorismului spre inte din aviaia civil reprezint, n continuare, un risc deosebit, iar consecinele actelor ilicite asupra securitii aeronautice pot fi devastatoare. n ceea ce privete intele vizate, acestea au aparinut diferitelor domenii de activitate, ceea ce demonstreaz c obiectivele organizaiilor teroriste i scopurile urmrite de acestea sunt, de asemenea, diverse: foti sau actuali conductori ai unor state; demnitari ai administraiei publice centrale sau locale (minitri, magistrai, consilieri, ali funcionari publici etc.); diplomai, inclusiv ataai militari; funcionari internaionali, membri ai forelor ONU sau NATO; lideri politici i consilieri ai acestora; cadre militare i poliiti, ndeosebi din rndul celor care ocupau ori au deinut funcii de conducere; parlamentari; oameni de afaceri; turiti i ziariti etc. Din punct de vedere al tipurilor de aciuni teroriste ntreprinse, putem subscrie punctelor de vedere exprimate de ctre Serviciul Romn de Informaii (http://www.sri.ro), potrivit cruia acestea s-au diversificat, ponderea fiind deinut de cele n care s-au utilizat explozivi i armament de diferite categorii i calibre, elementul de noutate constnd n faptul c, pentru comiterea de asemenea acte s-a recurs la folosirea avioanelor de transport de persoane, ca vectori de distrugere a intelor vizate, efectele obinute
27
fiind devastatoare i spectaculoase. Ptrunznd tot mai mult n domeniul naltei tehnologii, achiziionarea sau fabricarea unor arme sofisticate, care s fie folosite n scopuri teroriste, nu mai reprezint astzi nicio problem. n prezent, o serie de organizaii cu motivaii sau ideologii mai puin inteligibile s-au alturat tipurilor tradiionale i mai cunoscute de grupuri etnice, naionaliste, separatiste i ideologice. Acestea mbrieaz cauze religioase i naionale mult mai amorfe i se ascund n entiti organizatorice cu componen i structur mai difuze. Spre deosebire de cererile specifice, predominant laice, n trecut, majoritatea acestor atacuri nu sunt revendicate n prezent. n privina ponderii intelor vizate de atentatori, se observ predilecia acestora pentru cldirile publice i instituii, dar i pentru SUA considerate cel mai mare inamic al Islamului . Pe acelai plan este vizat i statul Israel. Organizaiile teroriste palestiniene, care au consacrat n lumea musulman modelul atentatorului sinuciga, rmn, n prezent, cele mai active i mai periculoase. Specificul aciunilor ndreptate mpotriva intereselor statului Israel i desfurate pe teritoriul acestui stat, precum i n cele palestiniene ocupate, ncadreaz organizaiile teroriste palestiniene n categoria organizaiilor teroriste locale. Prin ecoul aciunilor comise, organizaiile teroriste palestiniene se menin n centrul ateniei mass-media internaionale. Ultimele evoluii n problema palestinian, n special discutarea foii de parcurs, propus de SUA, pot duce la lansarea unui nou val de atentate de ctre organizaiile teroriste care se opun planului de pace (Hamas, Jihadul Islamic, Hezbollah, Al Fatah - Consiliul Revoluionar), apreciat drept o trdare a intereselor palestiniene i arabe. inte legitime ale organizaiilor teroriste sunt i statele arabe de factur laic sau de orientare pro-occidental, precum i cele ce au oferit sprijin SUA n diferitele aciuni ntreprinse n lumea islamic.
28
Pe lng obiectivele clasice (ambasade, reedine, baze militare), este posibil s fie vizate, n principal, inte uoare, simbolice, surpriz de natur s produc un impact important la nivelul opiniei publice internaionale. Analiza metodelor prin care elementele extremist-teroriste i duc la ndeplinire planurile criminale, relev existena unei palete restrnse de asemenea procedee, ajungndu-se chiar la o standardizare a acestora. Concret, cvasitotalitatea atacurilor mizeaz pe cel puin apte direcii de aciune i anume: agresiuni psihologice; atacuri armate/tip comando; atacuri sinucigae; atentate cu bomb; deturnare de mijloace de transport; provocare de incendii/avarii; luri de ostatici/rpiri. Se prefigureaz, de asemenea, apariia unei noi metode, materializate prin infestarea de locuri/medii cu substane radioactive, chimice sau biologice. Evantaiul de mijloace, aflate la dispoziia gruprilor teroriste, este reprezentat de: alarme/ameninri false; armament clasic; explozivi clasici/improvizai; mainicapcan; plicuri/coletecapcan; substane incendiare/biologice. Avnd n vedere capacitatea distructiv foarte mare a explozivilor (clasici sau improvizai), membrii organizaiilor teroriste prefer n derularea aciunilor specifice din ce n ce mai mult astfel de mijloace. Un scenariu familiar i deprimant este posibil cu ajutorul Internetului, acesta fiind utilizat att pentru
29
transmiterea de mesaje de la centru ctre celul, ct i n sens invers. Internetul poate fi folosit ca suport pentru propagand, operaiuni financiare, dar i ca interfa care asigur lansarea de atacuri cibernetice asupra unui spectru larg de poteniale inte. Pe acest fond, se poate prognoza c n viitor vor aprea noi forme de terorism (gulerele albe), care nu vor mai presupune aciuni violente, ci atacuri ndreptate mpotriva reelelor digitale ale bncilor sau marilor corporaii internaionale, ale firmelor de transport sau telecomunicaii. Din ce n ce mai mult, terorismul reflect dezvoltrile tehnologice, schimbrile sociale, transformrile statale, regionale i mondiale, precum i dinamica centrelor de greutate ale puterii pe mapamond. Tacticile gruprilor teroriste se adapteaz vulnerabilitilor societii moderne, sporind situaiile de risc. Diversitatea i ingeniozitatea aciunilor teroriste, nivelul de pregtire psihologic i de lupt, dotarea i mobilitatea structurilor teroriste impun msuri specifice de contracarare a acestui tip de aciune. Cunoaterea organizaiilor teroriste, a modului de operare n derularea unor operaiuni criminale, se afl deja n planul de lucru al unor structuri specializate din sistemul siguranei naionale. Potrivit unor surse deschise de documentare (www.sri.ro; Patterns of Global Terrorism, n, Terrorist Group Profiles, Departamentul de Stat al S.U.A., apud Hlihor, I., Manuscris, 2006.; de vzut i: http://web.nps.navy.mil/library), organizaiile teroriste pot fi reprezentate astfel: 1. AL FATAH - CONSILIUL REVOLUIONAR (ABU NIDAL) Este o organizaie palestinian cunoscut i sub numele de Organizaia Abu Nidal (ANO), condus de ctre Sabri al-Bana (Abu Nidal) i fondat n 1974, ca o consecin a desprinderii lui Abu Nidal din organizaia Fatah. Scindarea produs la crearea
30
noii organizaii a fost rezultatul influenei jucate de regimul irakian care l sprijinise pe Abu Nidal s lanseze operaiuni teroriste independente pentru a servi intereselor irakiene. nc de la creare, organizaia Al Fatah Consiliul Revolutionar (Al Fatah CR) s-a considerat ca fiind adevrata organizaie Fatah, acuzndu-i pe liderii organizaiei de trdare. Cunoscut i sub numele de Consiliul Revoluionar Arab, Fatah CR i asum responsabilitatea pentru atacurile comise sub numele de Brigzile Arabe Revoluionare, Organizaia Revoluionar a Musulmanilor Socialiti sau Iunie Negru pentru atacurile mpotriva obiectivelor iordaniene sau Organizaia Septembrie Negru. ntre 1974-1980, cartierul general al organizaiei s-a aflat n Bagdad, iar activitile sale au fost coordonate, n special, de ctre irakieni, care i-au acordat suport logistic substanial lui Abu Nidal. Aceast perioad a fost caracterizat de atacuri teroriste ndreptate cu preponderen mpotriva intelor siriene i a celor aparinnd organizaiei Fatah/OEP (Organizaia de Eliberare a Palestinei). Organizaia pretinde c lupta armat mpotriva Israelului este un principiu sfnt, singura cale pentru a obine eliberarea tuturor palestinienilor, i c nimeni nu-i poate nega poporului palestinian acest drept. Al-Fatah i liderii si au trdat acest principiu i Convenia Palestinian i de aceea trebuie pedepsii. Organizaia se identific pe deplin cu liderul su, Abu Nidal, fiind cunoscui doar puini ali activiti. Acesta s-a nscut n anul 1939, n Jaffa. Dup Rzboiul de 6 zile, a emigrat mpreun cu familia sa n Arabia Saudit, unde a lucrat ca profesor. n anul 1969 s-a alturat organizaiei Fatah, n Egipt, devenind reprezentantul acestei grupri la Khartoum, Sudan. n 1970, Abu Nidal a fost numit reprezentantul Fatah n Bagdad, Irak. Aici, el i-a format un grup de activiti loiali. Cu sprijinul serviciilor de informaii irakiene, Abu Nidal i-a format propria grupare terorist, iniiind o serie de atacuri mpotriva politicii
31
oficiale duse de organizaia Fatah, opunndu-se astfel participrii la negocieri politice. La 26 octombrie 1973, Fatah l-a condamnat pe Abu Nidal, n contumacie, la pedeapsa cu moartea. Acuzaia oficial era de deturnare de fonduri i abuz de putere, dar motivul real a fost un atentat organizat mpotriva lui Arafat. 18 februarie 1978: Jurnalistul egiptean Yossef alSeba'i, preedintele Conferinei Organizaiei pentru solidaritate cu popoarele din Africa, Asia i America Latin a fost ucis n cursul unui atac comis n holul cldirii n care avea loc conferina. 15 iunie 1978 are loc asasinarea lui Ali Yassin, reprezentantul OEP n Kuweit 17 ianuarie 1980 are loc asasinarea lui Yussouf Mubarak, directorul unei librrii palestiniene din Paris, Frana. 1 iunie 1981 este asasinat lui Naim Khader , reprezentantul OEPl a Bruxelles, Belgia. 25 octombrie 1983 Ambasadorul iordanian la New Delhi, India, i ambasadorul iordanian la Roma, Italia, sunt ucii. 29 decembrie 1984 activistul OEP, Fahed Kawasmeh, n Amman, Iordania, este ucis. 4 decembrie 1984: n faa hotelului Bucureti, din Capital, are loc un atentat terorist svrit de ctre gruparea Abu Nidal. Victim i-a czut Azmi Al Mufti, funcionar al Ambasadei Iordaniei la Bucureti. Acesta a fost ucis de ctre un student iordanian de naionalitate palestinian, Ahmed Muhammad Ali Al Hersh, aflat de mai muli ani n Romnia i care, pn n acel moment nu se
32
remarcase cu activiti deosebite. Autoritile romne au luat imediat msuri pentru pedepsirea atentatorului i limitarea repercusiunilor negative ale aciunii asupra relaiilor romno - iordaniene. 21 martie 1985 sunt iniiate atacuri cu bomb asupra birourilor ALIA (Royal Jordanian Airlines) din Roma, Atena i Nicosia, revendicate de gruparea terorist condus de Abu Nidal (Septembrie Negru). 03 04 aprilie 1985 sunt nregistrate atacuri cu rachete asupra unui avion aparinnd companiei ALIA, la decolarea de pe aeroportul din Atena i mpotriva ambasadei iordaniene din Roma. noiembrie 1987 un numr de opt ceteni belgieni sunt luai ostatici i dui n Libia. martie 1988 personalul liniilor aeriene ALITALIA, aflat la bordul unui microbuz n Bombay este atacat de un trgtor. Cpitanul echipajului aerian este grav rnit. iulie 1988 o persoan narmat la bordul vasului de croazier City of Poros deschide foc asupra pasagerilor. Sunt ucise nou persoane, alte 98 fiind rnite. 14 ianuarie 1991: adjunctul liderului OEP, Abu Iyad, i comandantul forelor din sectorul de vest Al Fatah i Abu El Hol, sunt asasinai n Tunis, atacul fiind revendicat de gruparea terorist condus de Abu Nidal.
2. GRUPAREA ABU SAYYAF (AlHarakatul Islamia) Gruparea Abu Sayyaf este cea mai mic organizaie islamist, care lupt pentru crearea unui stat islamic, de tip iranian, n Mindanao, o insul din sudul Filipinelor. Purttoarea de Sabie, cum mai este cunoscut, s-a desprins n 1991 din
33
Frontul Naional de Eliberare Moro. Dei i are bazele aproape n exclusivitate n Insulele Sudului, gruparea Abu Sayyaf are legturi cu mai multe organizaii fundamentaliste islamice din ntreaga lume, inclusiv cu Al-Qaida i liderul acesteia, Osama Bin Laden, precum i cu Ramzi Yousef, condamnat pentru organizarea atentatului cu bomb comis n 1993 mpotriva complexului WTC din New York. Abu Sayyaf are cteva sute de membri, tineri extremiti islamici, dintre care muli au fost recrutai din universiti i licee. Printre activitile teroriste ale organizaiei Abu Sayyaf se numr atacurile cu bomb, asasinatele, rpirile i estorcrile de fonduri de la companii i oameni de afaceri prosperi. Toate aceste fonduri sunt folosite pentru atingerea obiectivelor gruprii. n anul 1991, a avut loc primul atac terorist important comis de grupare, soldat cu doi mori. Anul urmtor, militanii Abu Sayyaf au detonat o bomb la docurile din oraul Zamboanga, fiind vizat MV Doulous, o librrie internaional plutitoare, patronat de predicatori cretini. apte persoane au fost rnite. Atacuri similare cu bomb au fost desfurate asupra Aeroportului din Zamboanga i a bisericilor romano-catolice din acest ora. n 1993, gruparea a organizat un atac i mpotriva unei catedrale din Davao City, soldat cu apte mori. Gruparea este specializat n rpirea de ceteni strini. n 1993 a fost rpit Charles Walton, cercettor la Institutul de Lingvistic n Statele Unite. n vrst de 61 de ani, Walton a fost eliberat dup 23 de zile de captivitate. 3. MARTIRII BRIGZILOR AL AQSA Fondat sub ndrumarea religioas a eicului Asad Bayyud Al-Tamimi, n Iordania, n 1982, cu sprijinul activitilor Fatah, gruparea a desfurat prima aciune terorist n octombrie 1983, ucignd un cetean israelian n Hebron. Faciunea a ncercat s
34
desfoare i alte operaiuni, n cursul anilor '80, acestea ns fiind sortite eecului. n decursul Intifadei, Martirii Brigzilor AL AQSA a devenit activ sub denumirea Organizaia Islamic Jihad Brigzile Al Aqsa. Unele dintre activitile gruprii vizeaz ntreinerea relaiilor bune deopotriv cu Iranul i Sudanul. Liderul su religios, Asad Bayyud Al-Tamimi este, de asemenea, un susintor al revoluiei iraniene, fiind arestat sau anchetat de mai multe ori de autoritile iordaniene. Formal, grupul este nc activ n Iordania, dar nu are susintori n Teritorii. 4. GRUPUL ISLAMIC ARMAT (GIA) n anul 1992, prin desprinderea din Armata Islamic a Salvrii, a luat fiin Grupul Islamic Armat (GIA). Localizarea geografic a organizaiei se pare a fi n Algeria, Frana, Belgia i Marea Britanie. Conducerea central, mpreun cu o parte din cartierul su general, este situat n zona muntoas Chrea din Algeria. Liderul GIA, Antar Zouabri a fost ucis la 08.02.2002 de ctre Forele de Securitate Algeriene. Acestuia i-a succedat, la conducerea organizaiei, Rachid Abou Tourab (alias Rachid Oukali). Scopul GIA este dat de intenia de rsturnarea regimului algerian laic i instaurarea statului islamic. GIA a iniiat activitile violente la nceputul anului 1992, n Alger, favorizat i de victoria Frontului de Salvare Islamic (FIS). De la anunarea campaniei teroriste mpotriva strinilor din Algeria (n septembrie 1993), GIA a ucis mai mult de 100 de expatriai, brbai i femei - n majoritate europeni. 5. SECTA AUM (AUM SHINRIKYO) nfiinat n anul 1987, de Shoko Asahara, scopul sectei AUM este de a stpni toat Japonia i apoi ntreaga lume. Aprobat n 1989
35
s funcioneze ca o entitate religioas, conform legislaiei japoneze, gruparea a candidat la alegerile parlamentare din Japonia, din 1990. Cu trecerea timpului, cultul a nceput s fac preziceri referitoare la sfritul lumii, declarnd c Statele Unite vor ncepe cel de-al III-lea Rzboi Mondial cu Japonia. n octombrie 1995, guvernul japonez a revocat recunoaterea AUM, ca organizaie religioas. Cu toate acestea, n 1997, guvernul a decis s nu invoce Legea Anti-subversiv mpotriva grupului. n anul 2000, Fumihiro Joyo a preluat controlul sectei Aum, dup ce acesta ispise o pedeaps de trei ani de temni. Sub conducerea sa, secta AUM i-a schimbat numele n ALEPH, declarnd c este mpotriva violenei i a viziunilor apocaliptice ale lui Shoko Asahara. La 20 martie 1995, membrii AUM, n mod simultan, au ntreprins un atac chimic cu substane neuroparalizante n mai multe staii de metrou din Tokyo, ucignd 12 persoane i rnind peste 6.000. Studii recente arat c numrul persoanelor care au suferit vtmri fizice, ca urmare a atacului chimic, este de aproape 1.300, restul fiind afectai de traume ale sistemului psihic. Principalii membri ai sectei AUM se gsesc doar n Japonia, existnd i ramuri derivate din grupare, situate pe teritoriul Rusiei, avnd n componen un numr nedeterminat de membri. n timpul atacului asupra staiilor de metrou din Tokyo, gruparea declara c numr 9.000 de membri n Japonia i peste 40.000 n ntreaga lume. 6. ORGANIZAIA SEPARATIST BASC (ETA) Organizaia ETA a fost nfiinat n anul 1959, cu scopul de a crea un stat independent, n Nordul Spaniei (provinciile Vizcaya, Guipuzcoa, Alava i Navara) i n Sud-Vestul Franei (departamentele Labourd, Basse-Navarra i Soule), care s aib la baz principiile marxiste. Activitile teroriste desfurate de organizaie vizeaz bombardarea i asasinarea oficialilor guvernului spaniol, n special
36
ai forelor militare i de securitate, poliie i justiie. ETA i finaneaz activitile prin aciuni de rpire, furturi i estorcri. De la nceputul anilor '60, gruparea a omort mai mult de 800 de persoane. Organizaia numr mai multe sute de membri i susintori. Iniial, aria de operare a organizaiei a cuprins regiunile autonome basce din Nordul Spaniei i Sud-Vestul Franei, dar aciunile teroriste au vizat i obiective ale Spaniei i Franei din alte zone ale lumii. n diferite perioade de timp, ETA a primit ajutoare din partea Libiei, Libanului i din Nicaragua. La data de 26.08.2002, judectorul spaniol pe probleme antiteroriste, Baltasar Garzon, a decis suspendarea pe o perioad de trei ani a Partidului Separatist Basc (BATASUNA), acuzat c sprijin gruparea armat ETA. Tot la aceeai dat, camera inferioar a Parlamentului spaniol a votat, cu o larg majoritate, scoaterea n afara legii a acestei formaiuni, pe baza unei prevederi legislative, adoptat n iunie 2002, dup un ir de atentate ale ETA care au zguduit Spania. Astfel, Partidul Separatist Basc ar putea deveni prima formaiune politic scoas n afara legii, n Spania, dup dictatura generalului Francisco Franco, BATASUNA fiind acuzat de complicitate cu ETA la comiterea de crime mpotriva umanitii. 7. HAMAS (Micarea de Rezisten Islamic) Organizaie extremist islamic, opernd, la nceputul INTIFADEI, mai nti n Fia Gaza, dar i n Cisiordania, are semnificaie de curaj i bravur . HAMAS a jucat un rol important n acte subversive violente i operaiuni teroriste extreme att mpotriva Israelului, ct i mpotriva arabilor. n perioada iniial, a fost condus de persoane identificate ca aparinnd organizaiei Fraii Musulmani din Teritorii. n timpul Intifadei, HAMAS a exploatat momentul pentru dezvoltarea activitii n Cisiordania, n scopul de a deveni
37
organizaia fundamentalist islamic dominant. i definete obiectivul prioritar ca fiind Jihadul (Rzboiul Sfnt) pentru eliberarea Palestinei i nfiinarea unui stat islamic palestinian, de la marea Mediteran pn la rul Iordan. A ctigat ncrederea palestinienilor, prin participarea la violene de strad i asasinate, ntrindu-i astfel potenialul i rolul n cadrul Intifadei. Din cauza activitii subversive i teroriste, HAMAS a fost scoas n afara legii, n septembrie 1989. Dup rzboiul din Golf, HAMAS a devenit organizaia cu cea mai mare activitate terorist n Teritorii i n interiorul Israelului. Astzi, este a doua grupare important dup Fatah i cteodat este privit ca o ameninare la adresa hegemoniei naionalismului laic. HAMAS reprezint acronimul arab de la Micarea de Rezisten Islamic (Harakat al-Muqawamah al-Islamiyya). n cadrul Hamas se poate sesiza influena organizatoric i ideologic a organizaiei Fraii Musulmani (Muslim Brotherhood MB), nfiinat n 1920, n Egipt, i care i-a ntrit activitatea n anii '60 '70, n lumea arab, n special n Iordania i Egipt. nregistrat legal n Israel, n 1978, de ctre eicul Ahmed Yassin, liderul spiritual al acesteia, sub forma unei asociaii islamice denumit Al-Mujamma Al Islami, organizaia a ctigat o mulime de suporteri i simpatizani prin intermediul propagandei religioase i a muncii sociale. O mare parte a succesului nregistrat de Organizaia HAMAS se datoreaz influenei ctigate n Fia Gaza. n prezent este cel mai puternic grup care se opune procesului de pace. Creterea activitii sale teroriste prin intermediul teroritilor sinucigai asupra intelor civile din Israel (februarie-martie 1996) a ncetinit i chiar amenin s blocheze procesul de pace Numrul mare de refugiai, precum i privaiunile socioeconomice ale populaiei din taberele de refugiai au fcut ca HAMAS s-i rspndeasc influena asupra refugiailor. Vehicularea ideii c eliberarea tuturor palestinienilor este mai
38
important n Gaza, alturi de factorii sociali, a susinut influena islamic n zon. Mijlocul prin care HAMAS i-a crescut influena a fost moscheea. Aceasta a fost i primul obstacol n calea declanrii rzboiului civil. n acelai timp, liderii HAMAS au lucrat i la nfiinarea mai multor structuri proprii organizaiei. n tradiia Frailor Musulmani, eicul Yassin a nfiinat HAMAS ca pe o micare secret. El a ncercat s separe diferitele structuri i zonele de activiti i s foloseasc numai mesaje codate n comunicaiile interne. Ideologia de baz a HAMAS a fost fundamentat n principal pe curentul Frailor Musulmani. n Declaraia Islamic, publicat n august 1988, organizaia HAMAS se autodefinete ramura palestinian a Frailor Musulmani. HAMAS consider ca pe o datorie religioas a fiecrui musulman lupta pentru eliberarea Palestinei. n acelai timp, respinge orice aranjament politic care ar putea antrena renunarea la o parte din Palestina, aceasta fiind apreciat ca o predare a unei pri din Islam. Scopul principal al HAMAS const n nfiinarea unui stat islamic n ntreaga Palestin. Mijlocul de realizare a acestui scop l reprezint lupta armat i, n ultima faz, Jihadul, la care s participe nu numai musulmanii din Palestina, ci ntreaga lume islamic. Cei care se remarc n acest tip de activiti i vor gsi, mai devreme sau mai trziu, drumul ctre structura militar, acetia realiznd atacuri violente deopotriv mpotriva israelienilor i palestinienilor. 8. HARAKAT UL MUJAHEDIN (Harakat-ul Ansar) Cunoscut sub numele Harakat ul Ansar, HUM este un grup militant islamic cu baza n Pakistan, aciunile sale desfurndu-se n special n Kashmir. La origine a fost o grupare care lupta n
39
Afganistan mpotriva ocupaiei sovietice. Cu timpul, a devenit o adevrat reea internaional de lupttori pentru cauza islamic, reea rspndit n ntreaga lume. Cartierul general de afl n Raiwind, Punjab, unde se in conferinele anuale. HUM este identificat ca membru n cadrul Frontului Internaional de Lupt mpotriva Evreilor i Cruciailor (Al-Jabhah al-Islamiyyah al'Alamiyyah li-Qital al-Yahud wal-Salibiyyin), condus de Osama Bin Laden. 9. HEZBOLLAH Considerat un organism al fundamentalitilor iii, condus de clerici, care vedeau n adoptarea doctrinei iraniene o soluie a lipsurilor politice din Liban, Hezbollah prevedea, nc de la nceputurile sale, folosirea terorii ca mijloc de realizare a obiectivelor politice (rsturnarea regimului cretin; instaurarea, n Liban, a unei Republici Islamice; supunerea Falangelor libaneze guvernului legal; eliminarea din Liban a practicilor imperialismului occidental"; lupta mpotriva Israelului etc.). Hezbollah este o organizaie care ader la ideologia lui Khomeini, reprezentnd o umbrel pentru diferitele grupri radicale iite. nfiinat n 1982, n urma ncheierii rzboiului Galileei i a instalrii pcii n Liban, precum i ca urmare a creterii prezenei iraniene i a influenei acesteia n zon, Organizaia Hezbollah desfoar o vast campanie, cu scopul realizrii unui front comun cu alte grupuri teroriste, printre care Hamas i Jihadul Islamic, urmrind amplificarea aciunilor teroriste mpotriva Israelului, dar i asupra obiectivelor acestuia din strintate. Bazat pe doctrinele lui Khomeini, ideologia organizaiei susine nfiinarea unei republici pan-islamice, conduse de clerici religioi. Punctul de vedere al organizaiei, exprimat pentru prima dat n Platforma politic din februarie 1985, apreciaz c: Soluia problemelor din Liban este nfiinarea unei Republici Islamice,
40
deoarece, numai acest tip de regim poate oferi dreptate i egalitate cetenilor libanezi. Un obiectiv important este lupta mpotriva imperialismului occidental i eradicarea acestuia din Liban. Retragerea complet a americanilor i francezilor din Liban, inclusiv a instituiilor lor, precum i conflictul cu Israelul, sunt considerate elemente de interes central. Acesta nu se limiteaz numai la prezena forelor israeliene n Liban, ci la distrugerea complet a statului Israel i nfiinarea unui regim islamic, inclusiv n Ierusalim. O dovad a ideologiei radicale promovat de Hezbollah este i folosirea terorii, ca mijloc de obinere a obiectivelor proprii. Hezbollah face referire la Israel (Micul Satan), caracterizndu-l ca fiind strin n regiune i o ameninare la adresa Islamului i a musulmanilor. Distrugerea Israelului i eliberarea Ierusalimului reprezint o obligaie religioas. Folosirea terorii mpotriva inamicilor este justificat ca o arm n minile celor slabi i subjugai, mpotriva unui agresor puternic. Folosind nume sub acoperire, cum ar fi Jihadul Islamic, Organizaia Revoluionar pentru Justiie sau Rezistena Islamic, cu acordul liderilor religioi, Hezbollah a executat o serie de atacuri importante mpotriva Forei Multinaionale din sudul Libanului. n 1991, Hezbollah a executat 52 de atacuri, urmate de sute de lansri de rachete Katyusha n zona de securitate i n teritoriul israelian. n 1994 a executat 187 atacuri, fiind ntreprinse i dou atacuri frontale asupra poziiilor armatei israeliene. 10. JIHADUL ISLAMIC EGIPTEAN (JIE) La nceputul anilor '70, organizaia a luat fiin prin desprinderea unor elemente tinere, de orientare radical, din organizaia Al Gama' A Al Islamiyya. Localizarea geografic indic Egiptul (zona de sud). Dup apariia gruprii, aceasta s-a divizat n dou faciuni: una condus de Ayman Al-Zawahiri, n prezent n
41
Afganistan, i Brigzile Al-Fatah, conduse de Ahmad Hasayn Agiza. eicul Ayman Al-Zawahiri, aflat n Afganistan, pn la nceputul anului 2002, este principalul finanator al Frontului Islamic Mondial al lui Osama Bin Laden. Obiectivul declarat al faciunilor Jihad este de a nlocui regimul condus de Hosni Mubarak cu un regim islamic. Dei din anul 1993 gruparea nu a condus nici un atac pe teritoriul Egiptului, a continuat s reprezinte o ameninare latent mpotriva Statelor Unite. 11. AL-QAIDA Al-Qaida este o grupare cu sprijin multinaional, care finaneaz i organizeaz activitile militanilor islamici din lumea ntreag. A luat natere n cursul rzboiului afgan mpotriva sovieticilor, iar membrii de baz ai gruprii sunt veterani de rzboi afgani din ntreaga lume musulman. nfiinat n 1988, de ctre militantul saudit Osama Bin Laden, organizaia Al-Qaida folosete o reea internaional ramificat pentru a menine contactul ntre extremitii musulmani din diverse ri. Folosind mijloace tehnice avansate, cum ar fi faxurile, telefoanele prin satelit i Internetul, el este permanent n legtur cu un numr necunoscut de adepi din ntreaga lume arab, dar i din Europa, Asia, Statele Unite i Canada. Organizaia Al-Qaida are fundaia la grania dintre Pakistan i Afganistan, aciunile sale fiind simite din Orientul Mijlociu, Europa de Vest, America de Nord, pn n Asia de Sud. Meninnd legturi cu organizaii similare din Algeria, Egipt, MAROC, Turcia, Iordania, Tadjikistan, Uzbekistan, Siria, Filipine, Indonezia, Singapore, Brazilia, Argentina, Paraguay, Somalia, Sudan, Africa de Sud, Azerbaidjan, Cecenia, i Bosnia (Kosovo), fora reelei Al Qaida este dat de structura sa multicelular, care i confer agilitate si acoperire (Iordache, 2005). Reeaua seamn cu un virus care se schimb permanent.
42
Obiectivul principal al organizaiei este rsturnarea guvernelor unor state musulmane, considerate a fi corupte i eretice i nlocuirea lor cu guverne islamice, care s respecte SHARIA (legea islamic). Al-Qaida are o atitudine profund anti-occidental, percepnd Statele Unite ca fiind cel mai mare duman al Islamului. n acest sens, Osama Bin Laden a emis trei decrete religioase Fatwa, prin care ndeamn musulmanii s ridice armele mpotriva Statelor Unite. Organizaia ncearc s transforme gruprile islamice existente n organizaii extremiste i s creeze astfel de grupri acolo unde acestea nu exist. Susine ideea distrugerii Statelor Unite, vzute ca principalul obstacol n reforma societilor musulmane. De asemenea, sprijin lupttorii musulmani din Afganistan, Algeria, Bosnia, Cecenia, Eritreea, Kosovo, Pakistan, Somalia, Tadjikistan i Yemen. Numele lui Bin Laden a fost legat de mai multe atacuri teroriste comise n ntreaga lume. Printre acestea se numr atacurile de la Riad (noiembrie 1995) i Dhahran (iunie 1996), soldate cu circa 30 de mori. Nu se tie cu precizie dac el a avut legtur direct cu aceste dou atacuri. El este, de asemenea, implicat n atacul terorist comis ntr-un hotel yemenit (decembrie 1992), soldat cu rnirea mai multor turiti, n tentativa de asasinare a preedintelui egiptean Mubarak n Etiopia (iunie 1995), atentatul cu bomb asupra complexului WTC (februarie 1993), soldat cu trei mori i sute de rnii, i n atacul comis mpotriva forelor americane din Somalia, soldat cu sute de rnii. Reeaua lui Osama Bin Laden i-a declarat n repetate rnduri, n mod public, planurile sale violente antiamericane: n august 1996, Osama Bin Laden a publicat o declaraie de rzboi mpotriva Statelor Unite; n februarie 1998, Osama Bin Laden a declarat dac cineva poate ucide un soldat american, nu trebuie s piard timpul fcnd alte lucruri;
43
n februarie 1998, reeaua lui Osama Bin Laden, Frontul Islamic Mondial pentru Jihad mpotriva Evreilor i a Cruciailor, i-a declarat intenia de a-i ataca pe americani i pe aliaii acestora, inclusiv civili, peste tot n lume; n mai 1998, Osama Bin Laden a declarat n cadrul unei conferine de pres din Afganistan, c rezultatele ameninrilor sale vor fi vzute n cteva sptmni; La 20 august 1998, armata american a lovit o serie de obiective care aveau legtur cu reeaua lui Bin Laden. Printre acestea s-au aflat 6 tabere de pregtire aparinnd organizaiei Al-Qaida i o fabric de medicamente din Sudan, despre care existau informaii c ar produce componente folosite la fabricarea armelor chimice. Ulterior administraia american a recunoscut c atacarea fabricii fusese o eroare.
12. AL-QAIDA ALB Teroritii cu tenul alb sau Al- Qaida Alb sunt mai mult dect un exemplu al extinderii Al-Qaida. Dup terminarea rzboiului civil etnic din Bosnia-Heregovina, contrar Acordului de pace de la Dayton, semnat n '95, conducerea bosniac a acordat tuturor mujahedinilor Al-Qaida cetenie bosniac. De reinut este i faptul c numrul membrilor Al- Qaida Alb s-a dublat din 1995 pan astzi, aproximndu-se peste 800 susintori bosniaci iar racolarea lor este ntreinut i facilitat de criza economic n care se afl ara (Hamad, 2006). Unul dintre cei care s-au alturat cauzei teroriste este i ceteanul suedez, cu origini bosniace, Mirsad Bektasevic, supranumit i Maximus, n vrst de 19 ani, n casa acestuia, poliia bosniac a gsit un ntreg arsenal de explozibili, dar i o centur de sinuciga. Poliia susine
44
c ceteanul suedez inteniona s pun la cale un atentat la una dintre ambasadele statelor europene din Sarajevo. Cazul su este doar un exemplu pentru ceea ce serviciile americane i bosniace numesc o vast campanie de recrutare a posibililor teroriti n statele din Balcani. ntr-un raport confidenial, consultat de Associated Press, se arat c tactica a debutat imediat dup atentatele din 11 septembrie 2001, cnd musulmanilor din afara granielor europene sau americane le-a fost tot mai greu sa penetreze sistemul de securitate antiterorist. Potrivit raportului amintit, nu o singur dat teroritii consider ca munca lor n aceste teritorii ar trebui sa fie preluat de ctre forele locale. Persoanele care s-au nscut i au trit aici au avantajul c ies mai greu n eviden (http://indexmedia.ro). Un risc anticipat de ctre poliia bosniac este dat de mujahedinii care au venit n ar pentru a lupta n rzboiul din 19921995 i care au rmas i dup ncheierea conflictului. Muli dintre acetia au fost sftuii de liderii bosniaci s se nsoare cu localnice ca s poat rmne ca civili n ar (Hamad, 2006). Scopul AlQaidei Albe este dat de extinderea Al- Qaida n Europa i de mplinirea Califatului pan - islamic n ntreaga lume. Dintre organizaiile teroriste semnalate (www.sri.ro) c au desfurat sau desfoar activiti n Romnia, amintim: 1. FRAII MUSULMANI Interesat de crearea unor structuri de acoperire, sub care si desfoare activitatea n rile n care aceasta are interese (prezena unui numr relativ mare de musulmani), organizaia Fraii Musulmani urmrete atragerea de noi membri, indiferent de naionalitatea sau cetenia acestora. Potrivit lui Tudor (2002), n Romnia triesc peste 200 de membri i simpatizani, care lucreaz sub acoperirea ligilor islamice i a fundaiilor umanitare. Strns legat ideologic de gruparea integrist Hamas. Spre deosebire de
45
aceasta, care acioneaz aproape exclusiv n Teritoriile Autonome, organizaia Fraii Musulmani vizeaz promovarea doctrinei fundamentalist-islamice extremiste n plan mondial. 2. PARTIDUL ELIBERRII ISLAMICE (HEZBE AT TAHRIR) n fond, este o organizaie terorist de esen fundamentalist-islamic, radical, ce are ca obiectiv crearea Marelui Califat Islamic (AL KHILAFA) pe toate teritoriile care au fost ori sunt locuite de populaie de religie islamic. Neag actuala organizare statal a populaiei musulmane, fiind interzis n toate rile, chiar i n cele care sprijin expansiunea islamismului. Supus unui proces de sciziune i disiden, datorat, n special, atitudinii unor lideri mai tineri fa de abuzul de normare a vieii i comportamentul membrilor, n detrimentul luptei pentru crearea Califatului al conductorului mondial Abdel Qadim Zalloun. Partidul Eliberrii Islamice s-a implicat major n crearea corpului mujahedinilor afgani, cu activiti de lupt n Afganistan, Cecenia, Bosnia i Kosovo. 3. JAMIAT-UL MUJAHEDIN Localizat n Bagh (Kamirul pakistanez), organizaia a luat fiin n anul 1974, ca o faciune disident a Hizbul Mujahedin, n urma disensiunilor ntre comandantul militar i cel operativ. Obiectivul organizaiei l constituie obinerea independenei n Kashmirul indian. 4. AL FATAH - MICAREA DE CORECIE Cunoscut, iniial, sub denumirea de Al Fatah Al Intifada, gruparea Al Fatah, Micarea de Corecie, a fost nfiinat n anul 1983, n Romnia fiind semnalat n 1984.
46
Conducerea organizaiei Al Fatah - Micarea de Corecie are sediul la Damasc (Siria). De asemenea, gruparea a avut tabere de pregtire n Liban (Valea Bekaa), n Siria, Yemen i Libia, precum i n alte ri care au sprijinit financiar i logistic organizaia. Comandantul general al organizaiei este Said Moussa. Acesta a fcut parte din armata iordanian, trecnd, ulterior, n Armata de Eliberare Palestinian, cu studii militare n Uniunea Sovietic. 5. LUPII CENUII (BOZKURTLAR) Organizaie ultranaionalist de extrem-dreapta, Bozkurtlar promoveaz turanismul i pan-turcismul, excluznd acordarea de drepturi pe criterii etnice pentru populaiile care triesc pe teritoriul Turciei. Membrii organizaiei lupt pentru o Turcie mai mare, care s se ntind de la Marele Zid pn n Balcani. Ei se opun PKK ului, simpatizanilor kurzi ai partidelor islamice din Turcia i Hezbollahului turcesc. Susinerea i promovarea intereselor Turciei prin mijloace i metode violente, uneori extremist-teroriste; aprarea n interiorul i exteriorul Turciei, prin mijloace i metode violente, extremist-teroriste, a valorilor fundamentale ale statului turc: caracterul laic i unitar; impunerea principiului un singur popor i o singur naiune turc (inclusiv, prin asimilarea forat a altor etnii); refacerea Turciei n vechile granie: o lume turc unic de la Marea Adriatic pn la Zidul chinezesc i din Caucaz pn n Balcani, constituie doar o parte dintre obiectivele care definesc organizaia Bozkurtlar (Lupii cenuii). Urmnd evoluia manifestrilor teroriste (http://tiri.neogen.ro; Le Monde, 4 august 2005), se poate concluziona c terorismul va persista cu siguran i n viitor, existnd chiar posibilitatea ca acesta s se dezvolte pe seama unor state care tind s-l foloseasc pentru a-i realiza anumite scopuri, precum: 1. Atingerea total a obiectivelor politice. n ciuda opiniei generale, terorismul este o metod eficient de obinere a unei
47
revendicri politice. Daca organizaia terorist este afiliat unei micri politice (grup terorist), iar motivele sunt susinute de majoritatea populaiei civile implicate n conflict, victoria e numai o problem de timp. Cele mai cunoscute cazuri sunt: formarea statului Israel, pentru micrile Hanagah i Irgun; eliberarea Libanului de Sud de sub ocupaie israelian, pentru organizaia iit Hezbolah; abolirea politicii de Apartheid n Africa de Sud, pentru UmKhonto we Sizwe. 2. Efecte economice colaterale. Efortul de lupt poate afecta temporar economia unei regiuni sau ri. In unele cazuri efectele pot fi de lung durat, n special n zonele care depind economic de industria turismului, cum ar fi: a doua Intifad i atentatele sinucigae Hamas, care au afectat puternic industria turismului din Israel; atentatele comise de Jemaah Islamiah n Bali, insul cu populaie majoritar hindus, din Indonezia, pentru care turismul este industria major. 3. Atingerea parial a scopurilor politice. Obinerea retragerii trupelor spaniole din Irak nainte de termen, prin schimbarea cursului alegerilor din Spania, n urma atentatelor de la Madrid din 11 Martie 2004, revendicate de Al - Qaida; acordurile din Vinerea Bun (Good Friday Accords) Ira; obinerea de drepturi suplimentare pentru canadienii de origine francez din Quebec FLQ, sunt doar cteva dintre motivele care au stat la baza manifestrilor teroriste din ultima vreme. 4. Pornirea unui rzboi. Actul terorist poate fi folosit de ctre puterea politic de stat ca pretext pentru pornirea unor rzboaie. Cele mai cunoscute exemple sunt marcate de ctre atentatul de la Sarajevo, folosit ca pretext pentru Primul Rzboi Mondial, dar i de atentatele din 11 Septembrie 2001, care au fost folosite, potrivit mass-mediei, ca argument pentru construirea unui front internaional de lupt mpotriva terorismului (http://indexmedia.ro). Toate acestea sunt posibile i ca urmare a faptului c: transportul aerian modern asigur o mobilitate fr
48
precedent la scar planetar; radioul, televiziunea, comunicaiile digitale via satelit, magistralele informatice tip internet permit un acces aproape instantaneu la informaii vitale pentru teroriti, precum i la o audien mondial nemijlocit. (Madotto, 2005). Sistemele de arme moderne, noile generaii de explozibili, de dispozitive de ghidare, de comand de la distan devin tot mai accesibile pe pieele clandestine de arme, societatea modern oferind noi vulnerabiliti, respectiv inte teroritilor (www.sri.ro). Analiznd terorismul din perspectiv psihologic (Andreescu, 2000), se poate sintetiza c demersul cognitiv i acional, n scopul prevenirii i combaterii terorismului, trebuie ndreptat, cu prioritate, spre: definirea conceptului de terorism, surprinderea elementelor ce-l caracterizeaz i difereniaz de alte fenomene i forme ale violenei sociale, reuindu-se astfel s se stabileasc cu claritate obiectivul activitii de lupt mpotriva acestui flagel social; stabilirea cauzelor generatoare i factorilor favorizani ai apariiei i proliferrii violenei sociale, a relaiilor de interdependen dintre cauzele i efectele fenomenului terorist; identificarea i ptrunderea n intimitatea dimensiunilor psihologice pe care le ridic factorul uman implicat, organizaiile i aciunile teroriste; desprinderea formelor de manifestare ale terorismului, metodele i mijloacele prin care se realizeaz aciunea violent. Alturi de toate acestea, un rol important revine massmediei, ca mijloc de informare i de diminuare a rului psihologic, pe care organizaiile teroriste intesc s-l creeze prin intermediul atacurilor teroriste (Rosenberg, 2005). Avertizarea populaiei asupra situaiilor de risc, schimbul de informaii, coordonarea situaiilor de
49
criz i, nu n ultimul rnd, flexibilitatea telecomunicaiilor, fie c ne gndim la telefonia public sau la comunicaiile subterane, toate acestea susin pe deplin msurile specifice iniiate de structurile specializate n riposta antiterorist. neles i ca un rzboi ascuns, nedeclarat sau conflict de mic intensitate, cu obiectiv limitat (Andreescu i colectiv, 2003), dar i ca o boal a secolului al XXI-lea (Stoina, 2002), terorismul a evoluat att de mult, nct tiina trebuie s-l investigheze coordonat, sincronizat, cu participarea tuturor domeniilor i ramurilor sale, ncepnd de la a i ajungnd pn la z (Stoina, 2002). Toate acestea fac deja obiectul preocuprilor noastre, asupra crora vom reveni n relaie direct cu experiena mprtit, n urma atentatului de la 7 iunie 2005, de ctre London Resiliance (Parteneriatul Londonez de Redresare).
50
Capitolul IV
GESTIONAREA SITUAIILOR DE STRES n activitatea serviciilor speciale
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU Dr. Nicolae RADU n condiiile actuale, cnd sunt nregistrate atacuri teroriste fr precedent, structurile specializate n intervenia antiterorist susin prevenirea i nlturarea unor posibile situaii de atentat asupra demnitarilor romni i strini, aflai n ara noastr, precum i asupra obiectivelor n care acetia i desfoar activitatea. Conform atribuiilor ce-i revin, Brigada Special Vlad epe, Unitatea de Intervenie ACVILA i nu n ultimul rnd Serviciul de Protecie i Paz, n colaborare cu Brigada Antiterorist din Serviciul Romn de Informaii au desfurat, cumulat, n 2006, pe teritoriul naional i n strintate, un numr aproximativ de 2400 de misiuni. n ndeplinirea cu succes a misiunilor amintite, un rol esenial la nivelul structurilor specializate din sistemul Siguranei Naionale a revenit lupttorilor antiteroriti. Iniiai n trageri speciale, n parautism i scafandrerie, n tehnici de inundare i infiltrare n obiective, lupttorii s-au remarcat prin echilibru psihic, fermitate i printr-un sim practic aparte.
GESTIONAREA SITUAIILOR DE STES n activitatea serviciilor speciale
51
Dup cum este uor de sesizat, activitatea ntr-un serviciu special implic un program ncrcat, ce conduce, de cele mai multe ori, la suprasolicitare fizic i psihic. Rezistena Ia stres, sngele rece n condiii de risc i capacitatea de decizie n situaii de timp limit sunt doar cteva dintre trsturile definitorii i necesare pentru profilul psihologic al lupttorului antiterorist. Avnd n vedere complexitatea misiunilor ce revin structurilor din sistemul Siguranei Naionale i cunoscnd sarcinile unei uniti antiteroriste, n activitatea de pregtire psihologic a lupttorilor am acordat, prin demersul nostru, o importan semnificativ modalitilor de gestionare a situaiilor de stres. Cercetrile n domeniul stresului (Ardvoaice, 1992; Chelcea, 1993; Miclea, 1997) par a fi unanim de acord cu privire la faptul c orice situaie de acest fel genereaz potenial pentru schimbare. A face alegeri contiente asupra felului n care vrem s fim este un indiciu de abordare pozitiv a stresului i un obiectiv esenial al consilierii n cazurile de suprasolicitare. Determinarea unor situaii-factori general-valabile in producerea stresului, studierea tipurilor i variabilelor de personalitate capabile a favoriza apariia unui sindrom, precum i cunoaterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direci cercetare converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres (Cotra, 2005). n acest sens, s-a demonstrat c oamenii reacioneaz diferit la acelai stimul de stres, o situaie neavnd aceeai semnificaie pentru toi. De aceea, n evaluarea situaiilor stresante trebuiesc avute n vedere att elementele realitii exterioare, ale mediului de lucru, ct i particularitile psihologice ale individului. Acest lucru este necesar cu att mai mult cu ct specificul unei uniti antiteroriste, caracteristic de altfel mediului militar, se definete, n general, printr-o serie de trsturi particulare care solicit
52
mecanismele adaptative continue. Cteva dintre particularitile pe care un astfel de mediu le impune sunt: limitarea libertii de aciune; spirit de lucru preponderent n echip, cu uniformizarea personalitilor; sistem de comunicare i valori morale specifice; status-uri bine reglementate; relaii interpersonale de tip aparte (bazate pe ierarhizare i cooperare); misiuni cu nalt nivel de solicitare; instruire teoretic i practic,ct mai apropiat realitii. Orice neadecvare la cerinele acestui mediu de lucru se traduce prin instalarea stresului psihic. Pentru lupttorul antiterorist, stresul poate lua diferite forme de suprasolicitare n timpul antrenamentelor de pregtire a misiunii sau de subsolicitare ca urmare a faptului c pregtirea ce se realizeaz la cote ridicate este rar pus n practic. Stresul generat de anticiparea unor posibile confruntri directe, n caz real de aciune terorist, poate fi redus prin desfurarea intens i permanent a pregtirii de specialitate (Madotto, 2006), utilizndu-se procedee precum: mrirea ritmului activitilor sau reducerea timpului necesar ndeplinirii misiunilor. n acest context, pregtirea de specialitate, inconstant, defectuoas, genereaz comportamente a cror ineficien n situaii reale sau de antrenament demobilizeaz lupttorul, permind chiar i afectarea rezistenei la efort, prin consum exagerat de energie fizic i psihic. Stresul, urmare i a modului n care este perceput, este influenat de tipul reaciilor din cadrul grupului de lupttori, dar i de poziia individului n structura acestui grup. Cercetrile n domeniul militar (Ardvoiace, 1986) au artat c un grad ridicat al coeziunii grupului este invers proporional cu anxietatea generat ntr-o situaie de lupt.
53
Stresul generat de solicitrile psiho-fizice poate fi redus prin asigurarea unui nivel optim al raportului activitate-odihn. Repartizarea corect a sarcinilor, funcie de gradul de dificultate i n coresponden cu capacitile rezolutive ale lupttorilor, poate reprezenta o alt modalitate de reducere a incidenei stresului, individul avnd siguran i ncredere n propriile sale fore i n soluionarea sarcinilor ce i revin. Specialitii au demonstrat c informarea, n prealabil, asupra tipului de agent stresor i asupra momentului n care acesta va aciona, are ca efect diminuarea reaciei la stres. ntr-unul din studiile sale, Tudorache (1993) prezint cteva semne specifice instalrii stresului n condiii de presolicitare: excitabilitate i nelinite exagerat (agresivitate); consumul, n exces, de alcool; fumatul excesiv; atitudine refractar fat de recomandrile primite; tremur al membrelor; explozie emoional necontrolat (furie); stri de muenie temporar. Printre manifestrile stres-ului mai pot fi incluse situaii, precum: conflicte nejustificate, comentarii inutile, sensibilitate la critic, randament sczut la ndeplinirea activitilor. De cele mai multe ori, n faa stresului, individul nu rmne descoperit, el dispunnd de multitudine de mijloace pe care le poate folosi pentru depirea unor posibile obstacole. Mai muli autori au contribuit la formularea unor principii de conduit antistres (Baba i Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). La nivel individual, aceste principii prezint nuanri n funcie de tipul de personalitate al subiectului. Astfel, un principiu individual de conduit antistres este reglarea optim a raportului nivel-aspiraie i nivel-posibiliti. Discrepanele ridicate existente ntre acestea pot genera frustrare,
54
dublat de un sentiment de inutilitate profesional n raport cu nivelul de solicitare. De un interes aparte pentru problematica n discuie, respectiv nivel aspiraie nivel posibiliti, este i o cercetare desfurat la nivelul unor structuri specializate n intervenia antiterorist, pe un eantion de 148 lupttori. Fr s insistm asupra elementelor de detaliu ce in de structura organizatoric sau de specificul activitii, ne rezumm numai a preciza c scala de autoapreciere, cu valori cuprinse ntre treapta 0 i 10, a fost n msuri s furnizeze date semnificative privind: gradul de satisfacie sau insatisfacie acumulat n activitate; zonele de obinere a satisfaciei; zonele de risc cu potenial dezadaptativ, eventuale tensiuni acumulate n timp; spectrul valorilor (profesionale sau specifice vieii de familie) n care se ateapt schimbri. Astfel, n raport cu parametrii msurabili, stabilii n vederea cunoaterii nivelului perceput al satisfaciei realizrii prezente, rezultatele se situeaz, pe ansamblu, astfel: 8% nivelul foarte nalt (treapta 9-10), 13 % nivel nalt (treapta 7-8); 38 % nivel mediu superior (treapta 6); 37 % nivel mediu (treapta 4-5) i 4 % nivel sczut (treapta 2-3). Dintre subcategoriile de personal, cadrele militare ofieri cu grad inferior i subofieri, care nu au reuit s treac examenul de promovare pe funcii i grad se plaseaz, majoritar, pe nivelul sczut (treapta 2-3), celelalte situndu-se pe nivelul mediu (treapta 4-5) i nivelul mediu superior (treapta 6). Frecvenele cele mai ridicate i plasrile pe nivelurile nalt i foarte nalt au fost nregistrate n cazul unor subieci ce au promovat examenele amintite. Subiecii, avnd vrste cuprinse ntre 28-31 de ani, se regsesc n categoria mediu, n timp ce pentru categoria de vrst 20-27 de ani plasarea se afl pe nivelul mediu superior, respectiv nalt.
55
Aproximativ jumtate dinte subiecii investigai (34%) i plasai pe nivelele mediu i mediu superior", cred c vor depi acest nivel, n timp ce 21% au convingerea c vor atinge nivelul nalt i foarte nalt (treapta 9-10). Pe ansamblul subiecilor pe sectoare de activitate, ct i difereniat, se poate concluziona faptul c, aproximativ 55% dintre acetia privesc spre viitor cu ncredere, nivelul de aspiraie fiind n concordan cu nivelul posibilitilor de realizare. Analiznd nivelul de aspiraie, respectiv expectaie a individului, am avut posibilitatea s identificm zonele de sensibilitate care pot determina comportamente ori atitudini de via sau profesionale mai puin compatibile cu un posibil tip ideal de lupttor. O analiz sumar asupra nivelului de aspiraie al personalului, ne indic faptul c n zona orientrii spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin pregtire i autoperfecionare ocup locul doi, dup nevoia de sntate, primnd confortului psihic i fizic, nevoii de mplinire personal prin familie i nevoii de confort material-financiar. Derevenco i colectiv (1992) aprecia ca un principiu individual al unei conduite antistres asigurarea celor trei nevoi psihice fundamentale: nevoia de afiliere; o nevoia de securitate pe termen lung; nevoia de noutate a experienei. I. Asigurarea nevoii de afiliere se refer la constituirea unei structuri cu rol de suport social, structur format din familie, rude, prieteni, cunotine capabile s ne susin n depirea unor situaii de stres. II. Securitatea pe termen lung, considerat cea mai important nevoie psihologic, este influenat de alegerea profesiunii ca i de alegerea partenerului de via. In cazul optrii pentru o profesie anume, trebuie verificat sentimentul de satisfacie, ca i factor motivator.
56
III. Adoptarea unor comportamente preventive, n ceea ce privete posibila apariie a unor boli (pe fondul unor predispoziii genetica ori slbiciuni dobndite), permite, pe termen lung, nlturarea unor viitoare mbolnviri severe, generatoare, la rndul lor, de stresuri majore. Noutatea experienei ce poate consta n dezvoltarea unei largi palete de senzaii noi (fie c este vorba de experiene intelectuale sau afective), genereaz un reflex de evadare dintr-un prezent ncrcat de nenumrate stresuri. Programul NEW START, elaborat de Institutul de Sntate Weimar, din California (NEWSTART Lifestyle Program; http://newstart.com) vizeaz multiplele cauze care conduc la stresul psihic. Programul este valabil, n special, pentru combaterea stresului cotidian. Iniialele titulaturii sale, desemneaz factorii abordabili ctre subiecii ce doresc s-i controleze modul de viat n vederea dominrii stresurilor multiple, astfel: N nutrition (alimentaia); E exercice (efortul fizic depus pentru limpezirea minii); W water (consumul zilnic de ap de circa 1,5-2 litrii); S sun (soare, expunerea judicioas la lumina solar); T temperance (cumptarea, aici fiind incluse nu numai limitarea acelor tentaii cu rol negativ pentru organism, ci i aspectul referitor la partea cantitativ, precum un program cu un nivel ridicat de solicitare); A air (cutarea permanent a aerului curat, proaspt, n locuin sau afara in afara acesteia; R- rest (odihn, recuperare). Se recomand: 1) introducerea n programul zilnic a unor pauze de cteva minute caracterizate printr-o relaxare total; 2) cutarea unor posibiliti de somn, de la 10 la 30 minute, care refac capacitatea de munc i consolideaz rezistenta la stres;
57
3) asigurarea unui somn cu durat suficient (potrivit vrstei i ecuaiei personale a fiecruia) cu ajutorul unor unei lecturi uoare sau a unui pahar cu lapte; T thrust (credin). Puterea credinei n divinitate, dar i n unele valori morale, estetice, a fost evideniat n numeroase rnduri ca un element real de stabilitate emoional. Avnd ca motto: controlnd emoiile negative crem o legtur pentru o bun sntate i succes personal, un alt program, numit Roy Mastres (a fi imun la stres), pornete de la constatri n ceea ce privete consecinele stresului, cu efecte de cele mai multe ori nefaste (pentru sntatea individului). De asemenea, acest program pornete de la recunoaterea faptului c n spatele multor nereuite n viaa personal se afl deseori un stres psihic major, cu implicaii asupra comportamentului individual, acesta genernd insuccesul pe multiple planuri. Roy Mastres consider c dobndirea unei snti totale are la baz dominarea reaciilor negative n cursul stresurilor cotidiene care poate fi realizat pe dou ci: creterea autocontrolului; realizarea unei veritabile ncrederi n propriile fore. Prima condiie a dominrii unui stres este cea a sesizrii intrrii n stres, corelat cu cercetarea cauzelor acestora. O contientizare a stresului i a cauzelor sale ne permite fiecruia s cutm antidoturi eficiente. Apreciind cele precizate, la nivelul unor structuri ale sistemului Siguranei Naionale sunt desfurate, periodic, activiti de evaluare psihologic a personalului, cu scopul de anticipa posibile manifestri dezadaptative. Sintetizate n profiluri psihologice, datele insist pe contientizarea disponibilitilor, respectiv a punctelor forte, dar i pe nelegerea notelor de sensibilitate sesizate. O atenie special se acord depistrii i nlturrii cauzelor ce favorizeaz un astfel de comportament.
58
n vederea depirii situaiilor de stres, o alt condiie este reprezentat de respingerea tentaiilor de diminuare a tensiunii psihice, proprie stresului, cu ajutorul unor mijloace iluzorii (cu caracter efemer i consecine nocive asupra sntii psihice i fizice). Corolarul celor dou condiii l constituie aplicarea unor exerciii de concentrare i de relaxare, de control al emoiilor negative (de tipul suprrii). O categorie distinct este cea a stresurilor profesionale. Posibilitatea prevenirii acestora este dat de: alegerea profesiunii pe baza unor nclinaii personale; alegerea, n permanen, a unor elemente de suport social, profesional sau extraprofesional; abordarea sarcinilor profesionale pe baza unui algoritm care s implice: ierarhizarea obiectivelor, termenilor i defalcarea n etape a sarcinilor; comutarea frecvent pe domenii de maxim interes si randament n momentele de stres cauzate de acumularea strii de oboseal; creterea relaiilor de comunicare n cadrul echipei profesionale. Drept repere concluzive, n ceea ce privete o conduit antistres, prezentm urmtoarele principii: 1. ierarhizarea obiectivelor, pe o perioad limitat (zi, sptmna, lun), n obiective majore i minore, cotnd realizarea lor cu un punctaj proporional, astfel nct mplinirea unui obiectiv major s compenseze nemplinirea mai multor obiective minore i invers; 2. planificarea eficient a timpului; 3. desfurarea unor activiti preferate, cel puin o dat pe sptmn; 4. rezervarea, n fiecare zi, a unui moment de linite; 5. realizarea un echilibru ntre munc-creaie, muncfamilie; 6. odihn, timp de 7-8 ore pe noapte, cel puin de dou ori pe sptmn;
59
7. folosirea unor procedee de relaxare (nsuite individual sau cu ajutorul psihologului); 8. oferirea i primirea, cu regularitate, de afeciune; 9. discutarea dificultilor cu apropiaii (condiie n care vor trebui cultivai prietenii crora s le poi face confidene); 10. cultivarea tririlor i sentimentelor pozitive; 11. practicarea de exerciii fizice. Departe de a considera tema n discuie epuizat, precizm c demersul nostru i-a propus s aduc n atenie doar cteva modaliti concrete de gestionare a situaiilor de stres, cu aplicabilitate i la nivelul structurilor specializate n intervenia antiterorist din sistemul Siguranei Naionale. n acord cu economia lucrrii, lsm deschise pori pentru viitoare studii i cercetri de detaliu.
60
Capitolul V
ASPECTE ALE VIEII CARE INFLUENEAZ CONDUITA LUPTTORULUI ANTITERORIST
Specialitii militari (Brai, 2000) au recunoscut c nu este uor s se scrie despre aceast tem, din cauza vastitii ei. Exist, ns, i o dificultate de alt ordin, care const n aceea c tema fascineaz i n acelai timp nspimnt. Istoria poate da multe exemple, luate n special din numeroasele atentate i bineneles ripostele antiteroriste. Unele studii (Andreescu, 2000) au ncercat s rspund la mai multe ntrebri, cum ar fi: Care sunt cei mai importani factori de solicitare? Care sunt calitile umane solicitate? Care sunt cele mai eficiente mijloace de prevenire, neutralizare sau contracarare a atentatelor teroriste? Exist consecine asupra selecionrii personalului, organizrii, dotrii, instruirii, strategiei i tacticii militare? Ce ar trebui schimbat? Datorit numrului neobinuit de mare de situaii posibile, rspunsurile difer de la un intervievat la altul, care se contrazic
Aspecte ale vieii care influeneaz conduita lupttorului antiterorist
61
adesea n ceea ce privete aprecierea comportrii colegilor de echip n timpul interveniei. n acest context, specialitii militari afirm c i experiena unui lupttor profesionist este uneori destul de limitat, succesul ntr-o astfel de misiune neputnd fi asigurat n proporie de sut la sut. n timpul misiunilor, exist lupttorii contieni i marcai de pericolul la care se expun la tot pasul. Acetia i asum de bun voie anumite riscuri i se simt mndri dup ce au rezolvat cu succes o aplicaie sau chiar o misiune real. Exist ns i lupttori la care, chiar i n aciuni pline de primejdii, sentimentul de team este att de redus nct acetia aproape c nici nu-l realizeaz. Acest sentiment este foarte diferit resimit. Cu toate acestea, putem afirma c, n timpul misiunilor, o trstur comun a lupttorilor, indiferent de grade sau naionalitate, este aceea c pe majoritatea ncepe s-i cuprind teama. Orict de bine pregtit ar fi, lupttorul este copleit de griji, i-ar dori foarte mult s tie ce-i hrzete soarta, de multe ori se simte neajutorat i neneles, i pune tot felul de ntrebri, cum ar fi: Ce se va ntmpla n aceast misiune? Voi corespunde ateptrilor? Voi fi mutilat sau ucis? Unde se afl adversarul? M pot baza oare pe colegul de echip, pe comandant? Din nefericire, rspunsuri exacte la aceste ntrebri nu-i poate da nimeni. Pn la urm frica i teama sunt unele din simmintele de baz ale omului, iar lupttorul antiterorist nu este un robot. n misiuni, frica apare pe neateptate i este ntotdeauna o emoie negativ, care produce un dezechilibru emoional i perturb economia activitii. Pentru a nfrunta acest handicap, lupttorul trebuie s fac fa anumitor sarcini
62
impuse de specialiti, care prin procesul de instruire ncearc s dezvolte contrafore (curajul, ncrederea, cunoaterea, sperana, credina sau iubirea), reglnd concomitent afectivitatea i autocontrolul. Aciunile din timpul misiunilor, plasate sub semnul solicitrilor fizice, psihice sau morale, trebuie s reprezinte pentru lupttor ceva natural. Contient fiind, acesta trebuie: s-i rite viaa; s ucid; s ndure privaiuni; s nfrunte teama. Aceste comportamente trebuie s fie obinute n urma numeroaselor ore de antrenament specific, astfel nct, atunci cnd situaia impune, acestea s fie executate fr ezitare, lupttorul antiterorist trebuind s gseasc n el fora necesar ndeplinirii cu succes a misiunii. Tensiunea i stresul reprezint un alt aspect al vieii lupttorului, care, n cadrul unei fore de elit asigur succesul sau eecul. Chiar i misiunile de mai mic intensitate pot duce la reacii puternice de stres de lupt, dac lupttorii nu sunt antrenai suficient n acest scop. Cnd stresul devine dominant, afirm cercettorul elveian Hans Seyle (citat de Loghin, 2002), indivizii sunt supui unei stri de tensiune cu repercusiuni negative asupra strilor psihice, fapte ce poate avea consecine negative n starea psihic a individului. Dac este bine pregtit pentru o misiune, lupttorul este capabil s nfrunte toate solicitrile. De regul, se apreciaz c stresul de lupt apare atunci cnd exist un pericol real sau o ameninare real. n cercetarea acestor fenomene, s-a constatat c n timpul interveniilor sunt ameninate i alte componente, cum ar fi: integritatea fizic, psihic i chiar integritatea social. n prevenirea
63
efectelor distructive legate de stresul de lupt, trebuie s se aib n vedere urmtoarele: 1. stresul apare n urma diferenei dintre ameninarea exterioar i competena proprie; 2. stresul nseamn destabilizare, reacie la alarm, fric datorat diminurii resurselor psihice i fizice; 3. stresul este invers proporional cu eficiena n aciune: cu ct stresul este mai redus, cu att este mai mare eficiena fiecrui lupttor n parte i implicit a fiecrui colectiv; 4. la un capt al scalei eficienei se afl reaciile specifice sentimentului de fric, iar la cellalt, curajul i vitejia. Prevenirea i combaterea stresului se pot realiza numai printr-un program de pregtire foarte bun, care trebuie s asigure stabilitatea fizic, psihic i social a lupttorilor, respectiv formarea i asigurarea sentimentului de autoncredere. n procesul de instruire este important ca instructorii de la toate ealoanele s foloseasc toate formele i metodele de care dispun, pentru ca lupttorii s aib ncredere n: 1. capacitatea proprie de efort fizic i psihic; 2. nivelul de cunotine i deprinderi formate; 3. colectivul din care face parte; 4. comandani; 5. calitatea i performanele armelor din dotare, precum i a tehnicii i tacticii de lupt; 6. importana misiunilor ce le revin. Se apreciaz c, formarea convingerilor i a ncrederii n aceste domenii, constituie o premis favorabil pentru ca lupttorii s fac fa pericolelor ce se manifest n plan fizic, psihic i social. Desigur, nu se poate stabili o ierarhie a acestor domenii, dar este
64
demonstrat faptul c, exerciiile fizice executate n mod regulat sunt cele mai indicate pentru meninerea unei stri de sntate, bun dispoziie i capacitate de nvingere a stresului. Cardiologii pledeaz pentru pregtirea fizic permanent, care ntrete muchiul inimii (cel mai expus) i mbuntete funciile fiziologice, n general. Indivizii pregtii fizic sunt mult mai puternici psihic, n vederea prevenirii i combaterii strii de stres. Rolul cel mai important pe care-l joac exerciiul fizic n nvingerea strii de stres, se reflect n pregtirea preventiv pe care o acord organismului. Acionnd susinut, n sensul atingerii perfeciunii profesionale, lupttorii antiteroriti sunt supui unor adevrate probe de foc, n condiii desprinse parc dintr-un adevrat cmp de lupt. Pe lng elementele surpriz, precum explozii, fum i substane toxice, att n teren ct i n interiorul cldirilor, tabloul este completat de existena a numeroase semne convenionale plasate de specialitii pirotehniti. Stpnirea de sine, curajul i fermitatea n aciune sunt doar cteva din trsturile necesare unui lupttor antiterorist. n conceperea edinelor de pregtire se urmrete permanent contientizarea subiecilor n ceea ce privete: efectele activitilor prelungite, cu privare de somn; momentele critice, survenite ca urmare a unor temperaturi ridicate, i ce influen ar putea avea zgomotul, ca factor perturbator, n deteriorarea capacitii de aciune. Cunoaterea unor dimensiuni de personalitate, relevante pentru un pronostic optim de adaptare a lupttorilor antiteroriti la misiunile ncredinate, a fost posibil cu ajutorul unor probe psihodiagnostice aplicate n vederea evalurilor psihice i fizice. n ncercarea de a determina modificrile neuropsihice, observaia axat pe reliefarea rezistenei psihice a surprins c timpul de ateptare care precede atacul este cea mai dificil perioad din
65
program. Acesta reclam o ncordare psihic maxim n care ncrederea n forele proprii, curajul i echilibrul emoional sunt cele mai solicitate. Ca urmare a prelucrrii datelor obinute din teren, se poate aprecia c un lupttor obinuit cu exerciiile de pregtire psihic i fizic are puterea s-i dozeze, la un nivel superior efortul i s-i adapteze manifestrile psihocomportamentale n funcie de situaia de lupt. Pregtii s acioneze prompt, chiar i ntr-un mediu extrem de ostil (conflicte civile violente, accidente etc.), lupttorii antiteroriti manifest fermitate, perseveren i o bun stabilitate n faa riscului major. Acetia sunt indivizi care cu greu mai pot fi surprini de imprevizibilitatea aciunilor teroriste. Pe durata ntregului program de antrenament, subiecii au fcut dovada spiritului de echip i au manifestat o conduit dezirabil social, caracterizat prin ncrederea n forele proprii i dorina de a atinge scopurile propuse. n lipsa unor informaii complete cu privire la durata i intensitatea aciunilor desfurate i pe fondul privrii de somn, mai bine de 24 de ore, lupttorii antiteroriti i-au pstrat capacitatea de adaptare la normele de convieuire social, manifestnd o bun orientare fa de autoritate (comandant) i fa de regulile deja stabilite. Izolat, au fost relevate note de impulsivitate, care ns nu au avut influene asupra spiritului de ordine i disciplin existent. Lipsa somnului a condus la diminuri, sub raport calitativ, ale randamentului intelectual. Pe acest fond a fost relevat i o scdere apreciabil a capacitii de concentrare a ateniei, fapt ce a permis creterea numrului de erori, reducerea capacitii de memorare, diminuarea rapiditii reaciilor motorii, creterea timpului necesar pentru rezolvarea unor sarcini. n acelai timp, pe fondul temperaturilor ridicate, au fost sesizate i modificri emoionale, care aveau la unii dintre subieci i aspect apatic i uor iritabil.
66
n contrast cu scderea randamentului psihic i cu modificrile emoionale descrise, performanele fizice, chiar i dup 30 de ore de nesomn, apar destul de bine conservate. Avnd n vedere acest aspect, investigaiile efectuate de britanici n timpul interveniei din Insulele Falckland, au scos la iveal c limita maxim la privarea de somn este de aproximativ 72 de ore (Radu, 2000). Lupttorul antiterorist poate ndeplini misiuni de lupt i peste aceast limit, dar nu mai exist certitudinea c ele vor fi executate ntocmai i la timp. Efectul acestor suprasolicitri se va repercuta negativ att asupra strii de sntate i a capacitii de lupt, ct i asupra timpului de refacere i mobilizare psihic i fizic, aceasta crescnd considerabil. Dei nu exist nc o lege promulgat, n practica unor armate (SUA, Marea Britanie, Frana), militarul care este privat de somn mai mult de 72 de ore este exonerat de responsabilitatea aciunilor sale. Privarea total de somn este compatibil cu afectarea strii de sntate timp de aproximativ 10 zile, dup care, dac se continu, pot aprea modificri funcionale, generatoare de stri ireversibile ce se pot solda, n cazuri extreme, cu moartea. Modificri comportamentale se produc i n condiiile unei privri pariale de somn. Aadar, n perioada dedicat pregtirii pentru activiti de scufundare la mare adncime, desfurat la Centrul de Pregtire a Scafandrilor din oraul Constana, timp de cteva zile, programul zilnic de somn a fost redus cu o jumtate de or. n aceste condiii nu s-au produs modificrii n abilitile de realizare a performanelor, dar toi cei investigai au exprimat stri de disconfort i nemulumire. Pentru o mai bun nelegere a influenei exercitate de durata somnului parial asupra capacitii de lupt, avem o serie de date:
67
Durata perioadei de somn 60 minute/ 24 ore 90minute/ 24ore 180 minute/ 24 ore 240 minute/ 24 ore
Capacitatea de lupt Timp de trei zile se poate menine capacitatea de executare a misiunilor. n ziua a patra efectivul trebuie scos din lupt. Se menine 50% din capacitatea de lupt a lupttorilor, timp de ase zile. n ziua a aptea, jumtate din efectiv se resimte Se menine capacitatea de lupt timp de aproximativ nou zile. Se menin integral capacitile mintale, n special analiza, sinteza, conceperea i decizia pe o perioad de aproximativ aisprezece zile. Pot aprea stri de disconfort, iritabilitate, acuze senzoriale care nu afecteaz ns comportamentul psihic.
Avnd n vedere procesul de pregtire psihic i fizic, reamintim c cei mai importani factori fizici care acioneaz perturbator asupra capacitii de lupt sunt: zgomotul, temperatura, fumul iritant, substanele chimice, praful (Popescu, Cioloca, 1988). Pe timpul executrii unor maruri forate pe distane mari, n teren greu accesibil i n condiiile unor temperaturi cuprinse ntre 350C 380 C, lupttorii antiteroriti au fcut dovada unui nivel superior de pregtire fizic i psihic. Fermi n aciune, consecveni i bine orientai asupra sarcinilor, acetia au acionat susinut, ndeplinind cu succes misiunile primite. Pe fondul suprasolicitrii psihice, la un numr ce reprezint 4% din totalul subiecilor au fost surprinse note de nemulumire, stare de tensiune, diminuarea capacitii de concentrare a ateniei i susceptibilitatea crescut la monotonie. Aceast situaie poate fi explicat i prin faptul c depirea limitelor de toleran a temperaturii determin o serie de tulburri
68
de ordin fiziologic, caracterizate prin nelinite, excitabilitate, diminuarea randamentului intelectual. Manifestri cu potenial dezadaptativ apar i n condiii cum ar fi deprtarea de cas, izolare i eforturi specifice. Toate acestea antreneaz note evidente de agresivitate fizic i verbal, specifice n mod deosebit primelor dou luni necesare unei minime adaptri la mediu. n urma situaiilor constatate, prezentm sintetic anumite manifestri psihocomportamentale n condiiile unor temperaturi cuprinse ntre 160 i 400C.
Temperatura 160C 250C 25 C 35 C
0 0
Manifestri Temperatur optim n lipsa unei alimentaii adaptate concret situaiilor n care se lucreaz, a unui echipament neadecvat, apar stri de nelinite, excitabilitate, lips de atenie, creterea numrului de erori, scderea randamentului intelectual Tulburri de echilibru hidric, solicitare puternic a inimii i a sistemului circulator, oboseal excesiv i pericol de surmenaj Accentuarea celor menionate mai sus
Tulburri Nu apar
Capacitate de munc Intact
Uor redus Alterarea capacitii de Moderat adaptare
250C 350C
Fiziologice
Puternic redus
350C 400C
Fiziologice
69
n ncercarea de a observa impactul temperaturii asupra proceselor biologice umane, cu consecine asupra manifestrilor, o atenie aparte a fost acordat evalurii capacitilor de mobilizare psihic i fizic, n condiiile unor valori cuprinse ntre 190C i 350C. Utilizndu-se ca instrument i testul Toulous Pieron, a fost posibil cunoaterea influenei temperaturilor ridicate asupra randamentului. n condiiile unei temperaturi de 190C, 85% din cei investigai au obinut rezultate bune i foarte bune, n timp ce numai 15% au obinut valori de nivel mediu i mediu superior. n condiiile unei temperaturi de 350C, 62% din lupttorii examinai au obinut rezultate foarte bune, 32% au obinut rezultate medii i 6% au obinut rezultate de nivel mediu inferior. Se poate observa o ncetinire a capacitilor de mobilizare psihic i fizic cu 6% n condiiile unor temperaturi ridicate. Tot n acest context, cercettorul Mackwotth, citat de Radu (2000), printr-o cercetare efectuat pe un anumit numr de militari transmisioniti, a ncercat s arate impactul variaiilor de temperatur asupra proceselor biologice umane. El a nregistrat numrul de erori produse n timpul transmisiunilor radio cu ajutorul alfabetului Morse n funcie de temperatura efectiv a mediului. Pe durata a 60 de minute de lucru, majoritatea transmisionitilor au svrit aproximativ 12 greeli la o temperatur de 260 C, 17 greeli la 330 C i n jur de 95 greeli la 360 C. n general, organismul uman este mai rezistent la scderea temperaturii, datorit sprijinului unor factori complementari (alimentaia, mbrcmintea etc.). Cu toate acestea realizarea schemelor operative amintite, n condiii de temperatur redus, au fcut sesizabil scderea mobilitii psihomotorii. n ceea ce privete zgomotul, ca factor perturbator, acesta este prezent pe toat durata ndeplinirii misiunilor, chiar i prin traficul i aglomeraia marilor orae. Zgomotul continuu, cu o
70
intensitate durabil, se reflect asupra strii de sntate i a capacitii de adaptare. Experimentele efectuate cu privire la influena zgomotului au relevat c personalul care lucreaz n asemenea condiii consum o cantitate suplimentar de energie neuropsihic pentru a face fa, temporar solicitrilor. Aceast situaie determin instalarea prematur a oboselii i inducerea unor posibile influene negative asupra ntregului organism. La nivelul analizatorului auditiv, se poate produce o stare de oboseal a auzului i chiar surditatea. Dintre efectele negative asupra organismului determinate de zgomot, amintim: stri de irascibilitate, reducerea capacitii de concentrare, a reaciilor psihice, afeciuni gastrice, boli ulceroase i cardiovasculare. Zgomotele puternice, sub forma focurilor de arm, incitrii la violen, expresiilor verbale dure i de durat, determin subiecilor o senzaie de oboseal, de slbiciune generalizat, crora li s-ar putea aduga i tulburri neurovegetative, precum: modificri ale presiunii sangvine, accentuarea ritmului cardiac sau respirator. Printre factorii care influeneaz negativ capacitile fizice i psihice ale lupttorilor, se nscrie i intoxicarea chimic a aerului. Din multitudinea factorilor chimici care au efecte nocive asupra organismului, amintim oxidul de carbon, generat i de arderea incomplet a pulberii pe timpul tragerilor cu arma n spaii nchise. Oxidul de carbon ptrunde n plmni prin cile respiratorii, de unde trece n snge i se fixeaz n hemoglobin, dnd carboxihemoglobina, form care mpiedic procesul normal de oxigenare a sngelui. Pericolul este cu att mai mare cu ct el nu produce nici un fel de iritare a mucoaselor cilor respiratorii. Din datele de care dispunem, merit reinut c factorii amintii pot afecta relaiile interpersonale, prin creterea irascibilitii, prin scderea capacitii de concentrare i creterea numrului de greeli.
71
Astfel, n procesul de pregtire este necesar s se creeze elementele exterioare ale unei situaii reale (zgomote puternice, unele mirosuri, vizualizarea sngelui, a rniilor i chiar a cadavrelor). Executarea exerciiilor n condiiile amplificrii exploziilor i altor zgomote, cu ajutorul unor difuzoare, adapteaz psihicul lupttorului la situaia real. Esena exerciiilor i antrenamentelor poate fi ntlnit ca expresie verbal la John Hibber, preedinte al Universitii din Princetown, care afirma: A educa un om nseamn al pregti s fac fa oricrei situaii.
72
Psiholog Iulian MIHALCEA
Capitolul VI
FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACIUNILOR DE INTERVENIE
n vederea executrii misiunilor de intervenie, pregtirea specific, dar mai ales psihologic a salvatorilor care trebuie s acioneze n condiii deosebite de stres (atmosfer contaminat, spaii nguste), sub pericol permanent, este foarte necesar. Analiznd separat factorii de stres care influeneaz misiunea salvatorului, vom putea stabili mijloacele i metodele de instruire care s conduc la diminuarea sau chiar la nlturarea efectelor acestor factori. Astfel, un prim factor de stres l constituie starea de pace sau de rzboi n care i desfoar activitatea salvatorul. n starea de rzboi, salvatorul este preocupat, dincolo de ndeplinirea misiunilor sale corespunztoare, i de asigurarea proteciei individuale mpotriva efectelor distructive ale armamentului folosit de inamic. Pe timp de pace acelai salvator care desfoar aciuni de intervenie n condiii de dezastre este preocupat de asigurarea proteciei individuale mpotriva accidentelor de munc, dincolo de normalitatea ndeplinirii atribuiunilor sale.
Factori de stres pe timpul aciunilor de intervenie
73
Acestui prim factor de stres i se adaug condiiile atmosferice (frigul, cldura, ploaia, zpada etc.), precum i condiiile de timp (zi, noapte). Un alt factor de stres l constituie starea moralului personalului (contaminat chimic sau radioactiv, ncrcat cu particule de praf, n zon de drmturi sau cu aluviuni aduse de scurgerea apelor etc.), factor care pune la ncercare, pe lng psihicul salvatorului, i capacitatea de efort a acestuia. Unul dintre factorii de stres cu efecte majore n comportamentul salvatorului l constituie starea de sntate (sau aspectul fiziologic) a persoanelor supuse aciunilor de salvare, stare care conduce de cele mai multe ori la diminuarea capacitii de aciune a majoritii salvatorilor lipsii de experien, neantrenai si cu un psihic labil. Trebuie menionat aici c, nu de puine ori, salvatorul este pus n faa unor imagini greu de suportat privirilor i celor mai duri i reci dintre ei, care se prezint sub forma unor muribunzi mutilai sau chiar sub aspectul unor fragmente de corp pulverizat, fragmente ce trebuie adunate i depuse la locul destinat n acest scop. Practica a evideniat c, pe lng aceti factori de stres ce se manifest pe timpul ducerii aciunilor de intervenie de ctre salvatori, se resimte i influena altor factori specifici: starea i compatibilitatea mijloacelor de intervenie, care pot uura sau ngreuna activitatea acestora; eficiena mijloacelor individuale de protecie n mediu contaminat sau chiar a echipamentului de lucru; competena i puterea de mobilizare a comandantului (efului), care organizeaz i conduce aciunea echipei, formaiunii sau subunitii de salvatori etc. Aciunea independent sau convergent a unuia sau mai multor factori de stres poate influena negativ reuita misiunilor de salvare, fapt pentru care este foarte important ca n procesul de instruire a salvatorilor, la toi aceti factori de stres trebuie s li se
74
cunoasc formele de manifestare, mijloacele i metodele de contracarare. n procesul de instruire a subunitilor i unitilor pentru situaii de urgen, pregtirii psihologice i se acord o atenie deosebit, fiind inclus n cadrul pregtirii generale i specifice. ns, ea nu s-a executat ca o disciplin separat, ci n cadrul celorlalte categorii de pregtire, fiind stabilite, n acest domeniu, urmtoarele obiective: amenajarea de poligoane de specialitate, care s marcheze ct mai aproape de realitate raioanele de distrugeri; folosirea mijloacelor audio i vizuale pentru marcarea aciunilor diferitelor categorii de armament i efectelor unor dezastre; folosirea mijloacelor de marcare a focului pentru a scoate n eviden situaia tactic n care s se desfoare exerciiile i aplicaiile tactice; instruirea efectiv a salvatorilor, la cursuri de ap, n poligoane de specialitate, n zone cu demolri; antrenamente n portul gradual al mijloacelor de protecie individual; edine teoretice i, nu n ultimul rnd, participarea efectiv la diferite exerciii i aplicaii demonstrative sau, real, la nlturarea urmrilor diferitelor dezastre (inundaii, nzpeziri, cutremure, accidente chimice, catastrofe aviatice, feroviare etc.). Din experiena participrii la unele aciuni reale, s-a desprins necesitatea ca pregtirea psihologic a salvatorilor s se execute n cadrul unei categorii distincte din procesul de instruire, iar aceasta s fie fcut de cadre civile sau militare cu pregtire corespunztoare, medici chiar, exemplificrile folosite n procesul didactic s fie convingtoare i s aduc n faa celor instruii diversitatea cazurilor n care stresul sub toate aspectele lui poate influena negativ comportamentul i eficiena aciunilor salvatorilor.
Factori de stres pe timpul aciunilor de intervenie
75
Revenind la ,,capitolul pregtire, insistm i asupra necesitii ca personalului de intervenie s i se asigure pregtire multilateral (n pirotehnie, aprare nuclear, bacteriologic i chimic, deblocare salvare i transmisiuni, pregtire fizic i de specialitate), necesar ndeplinirii misiunilor de intervenie ncredinate. Venind n contact cu diverse categorii de vtmai, pentru cei mai muli dintre salvatori apar factorii generatori ai psihotraumatismelor. Pentru a evita aceasta, salvatorii trebuie s cunoasc atmosfera din spitale, din slile de urgene chirurgicale, de la morga spitalului. n procesul de instruire este bine s li se prezinte machete, mulaje, filme chirurgicale sau care reflect implicaiile psihologice ale efectelor armelor de nimicire n mas sau ale dezastrelor (o filmotec n acest sens ar fi foarte necesar). Totodat, este util ca salvatorii s participe la ct mai diverse aciuni de salvare a vtmailor n accidente de munc, n catastrofe de cale ferat, incendii, accidente de min, cutremure de pmnt, inundaii etc. Situaiile de urgen impun, aadar, i populaiei i componentelor din sistemul urgenelor civile prezena specializat, inclusiv a personalului care asigur asistena psihologic. De ce? Pentru c dezastrele de orice tip au un impact psihologic puternic att asupra populaiei, ct i asupra salvatorilor. De aceea, pregtirea psihologic ar trebui s se fac numai de specialiti, iar aceasta ar trebui s devin o strategie aparte, care s vizeze: ntrirea coeziunii ntre echipele de salvatori i autosuprimarea emoiilor pentru inerea sub control a situaiei; degajarea lor de cruzimea realitii pentru a nu fi paralizai de ocul dezastrului; detaarea emoional, considernd c aciunea se petrece ntr-un scenariu cu ppui sau manechine; concentrarea asupra a ceea ce trebuie ntreprins cu eficien i respectarea perioadelor de odihn;
76
crearea strilor de destindere psihic, folosirea umorului pentru evitarea emoiilor sau eliberarea de acestea, mai ales cnd sunt implicai copiii. Eficiena instruirii sporete cnd participanii sunt preocupai de: nelegerea rolului individual n operaiunile specifice situaiilor de urgen; competen n acordarea primului ajutor; diminuarea stresului. De asemenea, salvatorii obin performane deosebite pe timpul interveniilor, dac: au un sistem propriu de control, coroborat cu al ctorva colegi, pentru evitarea oboselii i stresului; se ajut unul pe cellalt, se ncurajeaz reciproc, evit criticile fr rost; gustrile sunt dese, n porii mici; recurg la umor (acesta nltur starea de ncordare, atenie ns la calitatea glumei!) Dup intervenie, se recomand salvatorilor urmtoarele: s se debaraseze treptat de presiunea acumulat (sunt indicate mbierea, consumarea unui ceai fierbinte); s nu se aduc critici pentru sentimentele trite (s se fac destinuiri reciproce referitoare la modul cum s-a procedat); s i asigure relaxare, odihn suficient, hran adecvat.
Presiuni psihologice exercitate asupra jandarmului
77
Capitolul VII
PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL EXERCUTRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLIC
Psiholog Mandici CONSTANTIN
1. Generaliti psihologice
privind
fenomenul
presiunii
Experiena ne nva c indiferent de statutul socio-profesional ocupat de o persoan, de la un simplu reprezentant de vnzri i pn la profesor sau militar, suntem cu toii, alternativ, surse i inte ale influenei. Altfel spus, apelm cu toii la mijloace de influen n ncercarea de a obine de la cellalt ceea ce dorim, chiar dac, adesea, acest lucru se ntmpl n detrimentul celuilalt. Aadar, influena constituie aerul social respirat de fiecare dintre noi, indiferent de circumstanele sociale n care ne-am afla. Foarte adesea, simpla prezen a celuilalt reprezint condiia suficient pentru producerea unei modificri n atitudinea sau comportamentul nostru, i viceversa. ncercnd s delimitm acest fenomen, putem afirma c ori de cte ori o persoan ajunge la modificri de opinie, atitudine i/sau comportament, adesea radicale, vom avea de a face cu omniprezena
78
influenei sociale. i, ca orice lucru ocult, puterea influenei crete direct proporional cu gradul de imperceptibilitate al aciunii acesteia. n consecin, cu ct aceast influen este mai palpabil, cu att mai mult ea mbrac forma presiunii psihologice. Prezena presiunii psihologice este ntotdeauna resimit subiectiv, ca o stare de tensiune, de disconfort sau de anxietate, cu impact negativ asupra echilibrului emoional i controlului comportamental. Datorit determinrilor multiple i complexe ale oricrui context social, foarte adesea aceste presiuni mbrac forme impersonale. Exercitat n mod direct i personal, presiunea psihologic presupune contactul vizual sau relaia face to face cu persoana / grupul de persoane asupra cruia se acioneaz. Limitndu-ne strict la misiunile executate de ctre efectivele de jandarmi, intervenia acestora pentru restabilirea ordinii de drept acolo unde aceasta a fost tulburat, va fi resimit de cetean ca frustrant. ntr-o atare situaie, pentru a evita consecinele aplicrii legii, cel mai adesea, cetenii reacioneaz fie defensiv (negnd faptele ce-i incrimineaz), fie ntr-o manier agresiv. Comportamentul agresiv mbrac forma injuriilor, intimidrilor, sensibilizrii, ameninrii cu agresiunea/rzbunarea, sfidrii, culpabilizrii, ridiculizrii i, nu n ultim rnd, negarea legitimitii interveniei. Toate aceste modaliti de reacie a cetenilor, constituie surse de presiune psihologic, menite s slbeasc stabilitatea psihomoral a jandarmului i, n consecin, s zdrniceasc eforturile acestuia de a-i ndeplinii misiunea cu succes. Aflat permanent n faa faptelor oamenilor i a evenimentelor care se deruleaz n mod imprevizibil i cu o rapiditate surprinztoare, jandarmul triete aproape continuu ntr-un orizont al iminenei pericolului. Caracterul inedit al situaiilor n care acesta execut misiunile ncredinate, incumb presiuni psihologice generate de asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i a riscului n actul de intervenie. Cu ct mai incontrolabil este perceput o situaie sau un eveniment, cu att mai mult ea poate deveni o surs de presiune
79
psihologic. Nu este vorba att de capacitatea efectiv a persoanei de a controla producerea sau desfurarea unui eveniment, ct despre percepia asupra controlabilitii acestuia. Surprins ntr-o atare situaie, reacia imediat va fi anxietatea. Convingerea militarului, pe timpul desfurrii misiunii, c poate controla situaiile cu care se confrunt, va duce n mod automat la reducerea strii de anxietate, chiar i atunci cnd acesta nu exercit vreun control efectiv. Una din consecinele nefaste ale incontrolabilitii este scderea performanelor, existnd riscul nendeplinirii atribuiilor de serviciu. O alt trstur comun situaiilor inedite o reprezint impredictibilitatea sau incapacitatea jandarmului de a anticipa apariia unei situaii neplcute. Astfel, puterea militarului jandarm de a prezice producerea unui eveniment negativ, pe timpul desfurrii misiunii de meninere, asigurare i restabilire a ordinii publice, reduce mult presiunea sau ameninarea psihologic resimit. n alt ordine de idei, sunt ntotdeauna preferabile experienele neplcute, dar predictibile, acelora neplcute, dar impredictibile. Cunoaterea anticipat a probabilitii producerii unui eveniment nedorit, va permite iniierea unor mecanisme defensive/de protecie, care s acioneze n direcia diminurii efectelor negative asupra stabilitii psihocomportamentale a subiectului. De reinut, c n acest ultim caz, presiunea psihologic nu-i mai are sorgintea n interaciunea cu semenii, ci n caracterul inedit al circumstanelor. n acest caz vom vorbi de manifestarea indirect i impersonal a presiunii psihologice. 2. Recomandri privind conduita jandarmului pe timpul executrii misiunilor n scopul limitrii i diminurii presiunilor psihologice Indiferent de tipul presiunii psihologice la care este expus jandarmul pe timpul participrii la misiunile de meninere, asigurare i restabilire a ordinii publice, direct i personal /indirect i
80
impersonal, pentru a reduce efectele negative i a nltura consecinele nefaste generate de presiunile negative, jandarmul trebuie s tie care sunt presiunile psihologice la care este expus pe timpul participrii la misiuni, ce anume le genereaz, precum i modalitile de contracarare a efectelor acestora. n scopul prevenirii expunerii la aciunea unor presiuni psihologice directe i personale, se impune ca jandarmul s respecte un set de reguli, dup cum urmeaz: abordarea fiecrui cetean cu respectul cuvenit, totodat, cu fermitate se impune respectarea tuturor regulilor de politee, fiind exclus nceperea dialogului prin formularea de acuze, riscnd astfel inducerea unor stri de tensiune i frustrare; la fel de neinspirat este folosirea unui ton arogant, a unei atitudini zeflemiste, de ngmfare sau adoptarea unui aer de grandomanie; afiarea unei atitudini de nelegere n raport cu problemele i necazurile cetenilor rspunsurile dure, precum i cele care nu in seama de atitudinea insului fa de faptele comise sau de intervenia jandarmului, conduc uor la amplificarea tensiunilor i escaladarea conflictelor; meninerea unei stri de calm pe ntreaga durat a interaciunii cu cetenii constituie o condiie indispensabil lurii unor decizii pertinente; acest deziderat se poate realiza prin percepia lucid a situaiei, controlul expresiilor emoionale, pruden, precum i prin controlul comunicrii verbale i nonverbale; utilizarea unui limbaj concis i exact mesajul jandarmului trebuie s fie recepionat cu un minim de efort, nelsnd loc interpretrilor; controlul strilor afective negative (teama, suspiciunea, ura etc.) aceste stri reprezint cel mai adesea bariere psihologice interpuse n calea desfurrii fireti i fr tensiune a relaiei cu cetenii; nceperea oricrui dialog prin remarci pozitive la adresa ceteanului constituie un argument n favoarea bunelor intenii,
81
determinndu-l pe cel n cauz s accepte mai uor critica ori sanciunea aplicat. Atunci cnd exist riscul expunerii la presiuni psihologice indirecte i impersonale, jandarmul poate contracara efectele nefaste ale acestora prin efectuarea de exerciii imaginative n timpul edinelor de pregtire psihologic, n cadrul crora, acestuia i se solicit s anticipeze desfurarea cu succes a unor misiuni cu grad ridicat de risc. Tehnica scenariilor pozitive, amintit aici, este fundamentat pe principiul euristicii disponibilitii, care prezum faptul c un eveniment disponibil n memorie, prin crearea de constructe mentale, va fi perceput ca fiind mai probabil. Trebuie s amintim aici i rolul contientizrii importanei pregtirii militare generale i de specialitate, astfel nct atunci cnd jandarmul este angrenat n executarea unor misiuni cu risc crescut, acesta s se confrunte cu ct mai puine situaii inedite i n faa crora nu ar ti cum s reacioneze.
82
Psiholog Dana SCRIECIU
Capitolul VIII
EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANEI N TRAGEREA LA INT
Psiholog Dana SCRIECIU Mi-am propus s scot n eviden efectul stresului temporar (criza de timp) asupra performanei n tragerea la int, manifestat printr-un numr mai mare de lovituri n punctele int stabilite (baloane colorate). n acest scop, am selectat un eantion de subieci (N=15), crora le-am cerut s efectueze tragerea la int n dou condiii experimentale diferite: prima, n condiii de timp nelimitat, cu recomandarea de a se concentra ct mai bine; sarcina acestora este de a lovi baloanele colorate, n ordinea aleas de subieci; a doua n condiii de timp limitat (controlat prin comanda verbal), cu condiia de a lucra ct mai repede i ct mai corect n acelai timp; sarcina acestora este de a lovi baloanele, n funcie de culoare, la ordin. Obiectivul testului: de a pune n eviden semnificaia diferenei dintre mediile performantei n cele dou momente;
Efectul stresului temporar asupra performanei n tragerea la int
83
de a analiza n ce msura o anumita condiie corespunde unei modificri la nivelul performanei subiecilor. Problema cercetrii: Are stresul temporar efect asupra performantei la tragere? Ipoteza cercetrii: Stresul temporar determina un numr mai mic de lovituri n punctele inta stabilite. Ipoteza de nul: Numrul de lovituri in punctele inta stabilite la edina de tragere nu este mai mic la cei care sunt supui stresului temporar. Eantion: Un grup de 15 subieci (militari ai Jandarmeriei Romne) al crui nivel de performan la trageri este evaluat cu i fr stres temporar. Subiecii au fost extrai aleator, asigurndu-li-se acestora anse egale de a fi extrai: tabelul de numere cu efectivele detaamentului respectiv. Dei eantionul este format din aceiai subieci, in cele doua condiii experimentale, m voi raporta la aceasta situaie ca si cum ar fi doua eantioane: unul, cel al subiecilor care lucreaz in condiii de timp limitat, iar celalalt, al subiecilor care executa trageri fr limita de timp. n tabel am pus n eviden semnificaia diferenei dintre mediile performanei n cele dou condiii experimentale: cu limita de timp/fr limita de timp. Am calculat diferenele fiecrei perechi de valori din cele dou distribuii (X2-X1), obinnd o distribuie a diferenelor, pe care am notat-o cu D. Ipoteza statistic presupune ca media diferenelor la nivelul populaiei de nul este 0. Aceasta nseamn c testul t trebuie s
84
Psiholog Dana SCRIECIU
demonstreze c media diferenelor msurate pe eantionul cercetrii este suficient de departe de 0, pentru a respinge ipoteza de nul i a accepta ipoteza cercetrii. De aici, rezulta c putem reduce metoda de calcul la formula testului t pentru un singur eantion, pornind de la formula testului t. t= mD-D/ SeD mD = media distribuiei D (a diferenelor dintre cele dou msurri) D = media populaiei de nul a diferenelor dintre eantioane de acelai fel SeD = eroarea standard a distribuiei D Numitorul, eroarea standard a diferenei dintre medii, a fost calculat astfel: SeD = SD/ N SD= (D-md)/(N-1) SD = 17,33/14 SD =1,11 SeD =1,11/3,8 SeD = 0,28 => t =-3,33/ 0,28 t calculat = 11,8 Am ales modul de testare al ipotezei bilateral. Se calculeaz t critic pentru = 0.05 (pentru testul bilateral se njumtete valoarea aleas pentru ); n tabelul distribuiei t pentru 14 grade de libertate (N-1) avem: t critic = 2,14 ; i atribui semnul +, deoarece m atept ca performana s creasc atunci cnd nu exist limit de timp. compar t calculat cu t critic din tabelul distribuiei t: 11,8 > 2,14.
Efectul stresului temporar asupra performanei n tragerea la int
85
Decizia statistic: se respinge ipoteza de nul. Concluzia cercetrii: se admite ipoteza cercetrii: Stresul temporar determin un numr mai mic de lovituri n centrul intei. DATELE CERCETARII
Scoruri Timp nelimitat X1 10 9 10 8 9 10 9 9 10 10 8 9 10 10 8 x N m = x/N sD= (Dmd)/(N-1) 139 15 9,26 89 15 5,93 50 15 3,33 Scoruri Timp limitat X2 6 4 7 3 7 6 7 5 8 7 5 7 7 5 5 D ( X1X2) 4 5 3 5 2 4 2 4 2 3 3 2 3 5 3 D-md 0,67 1,67 -0,33 1,67 -1,33 0,67 -1,33 0,67 -1,33 -0,33 -0,33 -1,33 -0,33 1,67 -0,33 (D-md) 0,4489 2,7889 0,1089 2,7889 1,7689 0,4489 1,7689 0,4489 1,7689 0,1089 0,1089 1,7689 0,1089 2,7889 0,1089 (D-md)= 17,33 sD= 1,11
86
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
Capitolul IX
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Moto: Se zice c timpul trece. Timpul nu trece niciodat. Noi trecem prin timp. Garabet Ibrileanu
Cine nu ar dori s ntoarc timpul, s retriasc anumite momente, s reacioneze altfel n alte situaii? Deciziile luate de oameni sunt ireversibile. Nu de puine ori, s-au luat decizii greite, uneori catastrofale, care au adus pagube imense i pierderi de viei umane. Organizarea activitilor pe criteriul timpului se impune pentru obinerea datelor necesare lurii unor decizii corecte. Organizarea timpului se materializeaz ntr-un ansamblu de activiti tiinifice, metodice, bine desfurate, pe care le efectum n scopul obinerii, prevederii i planificrii evoluiei proceselor i activitilor pe care dorim s le conducem, pentru a anticipa i desfura n condiii obiective o aciune social. Ca activitate, organizarea timpului constituie cadrul subiectiv al desfurrii activitilor viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora i determinarea evoluiei sistemului.
Managementul timpului
87
De ani de zile ni se ofer metode, tehnici, instrumente i informaii despre felul n care ar trebui s ne folosim i s ne controlm timpul. Ni s-a spus c dac muncim mai mult, mai bine, mai repede, facem lucrurile s mearg foarte bine, iar nvnd metode i tehnici de organizare a timpului, atunci vom fi capabili s rezolvm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende, folosirea metodelor tiinifice de conducere i management al timpului pentru obinerea rezultatelor pozitive, dar nu ntotdeauna sau obinut rezultatele dorite n activitatea practic. Regulile tradiionale de administrare a timpului sugereaz c, lucrnd cu mai mult eficien, vei reui n cele din urm s-i controlezi viaa. Stephen R. Covey afirm c pentru majoritatea celor pe care i-a ntlnit rezultatul este doar sporirea frustrrii i a sentimentului de vinovie (Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Stephen R. Covey, 2002). n jurul nostru auzim tot mai des afirmaii de genul: am nevoie de mai mult timp; vreau s m bucur mai mult de via; tot timpul sunt pe fug; niciodat nu am timp pentru mine; familia vrea mai multe de la mine; cum s fac s ofer mai mult instituiei i familiei?; sunt tot timpul n criz; temporizez lucrurile tocmai pentru c m aflu n criz de timp; nu pot s echilibrez balana dintre munc i viaa mea personal; cnd iau timpul uneia dintre activiti, o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea stresat; sunt attea de fcut i nu tiu care este prioritar, pe care s-o fac prima; eful permanent mi d sarcini cu termen scurt, iar eu nu tiu pe care s-o finalizez. Afirmaiile ar putea continua la infinit. Ne-am propus s abordm managementul timpului astfel nct s putem avea controlul asupra opiunilor noastre, dar i asupra consecinelor acestor opiuni. n acelai timp facem afirmaia c o via mplinit nu nseamn doar vitez i eficien, ci nseamn realizarea profesional i personal cu o planificare atent i normal a timpului necesar profesiei i familiei.
88
Plecnd de la istoricul time management constatm c numai cu trei generaii n urm, existau mai puin de o duzin de cri semnificative pe tema aceasta. Astzi avem peste o sut de volume, sute de articole i o mare varietate de programe, agende, calendare i alte instrumente pentru organizarea timpului. Specialitii n domeniu au rezumat i redus ntreaga informaie la cteva tipuri de abordare a time managementului (Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Stephen R. Covey, 2002). Ele merg de la abordarea tradiional orientat spre eficien, la viziunile noi care depesc paradigmele tradiionale. Abordarea de tipul Las-te n voia curentului, de origine oriental, ne ncurajeaz s ne apropiem mai mult de ritmurile naturii, s ne lsm n voia acelor clipe inefabile, cnd ticitul ceasului pur i simplu dispare n bucuria momentului. Calea Redresrii ne demonstreaz cum obiceiuri cronofage, ca tergiversarea sau delegarea ineficient, sunt adesea rezultatul unui profund dat psihologic, i cum persoane cunoscute ndeobte ca oameni care nu pot spune nu adeseori i asum mai multe obligaii i responsabiliti dect s-ar cuveni, de ruine sau de teama respingerii. Aceste dou abordri sunt n general asociate n literatura de specialitate cu cele trei generaii ale time managementului. Prima generaie se bazeaz pe repere, ncurajeaz ideea las-te n voia curentului i ncearc s pstreze jaloane ale felului n care fiecare i folosete timpul, prin diverse notie de genul: de scris raportul; de participat la edin; de dus lucrarea efului la ora X; de anunat etc. Aceast generaie se caracterizeaz prin acele adnotri i liste prin care se controleaz i planific activitile. De regul, cei care aparin acestei generaii vor lua cu sine listele, le vor consulta, le vor verifica, astfel nct s nu uite ceva. La sfritul zilei se constat c s-au fcut multe dintre aceste lucruri pe care majoritatea i le-a propus i pe care le taie de pe list. Dac i rmn
89
sarcini nendeplinite, n mod cert persoana respectiv le va trece pe lista de mine. Persoanele din aceast generaie au tendina s fie flexibile, sunt capabile de reacii i i pot modifica necesitile. Se adapteaz uor i rezolv probleme cu succes. Lucreaz dup un program lejer i fac orice simt c trebuie fcut sau orice i preseaz la un moment dat. De obicei lucrurile se deterioreaz i acetia intr n criz de timp, uit ntlnirile importante, scap din atenie obligaii urgente. Sunt lipsii de viziuni asupra vieii i a stabilitii unor scopuri, prioritile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se ntmpl se le pice n cale. n general, au lipsa viziunii de ansamblu i a stabilirii unor scopuri de durat. A doua generaie este prezentat de specialiti ca fiind acea generaie a planurilor i pregtirilor. Se caracterizeaz prin calendare, agende, programe IT i prin eficiena, responsabilitatea personal, realizarea scopurilor propuse, organizarea activitilor n perspectiv. Execut planificri anticipate i prevede evenimentele viitoare. Personalul care face parte din aceast generaie i face planificri, i noteaz promisiunile fcute, stabilete termene i noteaz pn la amnunt locaiile i modalitile de desfurare a activitilor. O parte dintre acetia i pstreaz totul pe un fiier, ntr-o agend electronic sau pe computer. Oamenii din generaia a doua planific activitile i le pregtesc pe acetia i pe ei. n general au un nalt nivel al responsabilitii fa de rezultatele i obligaiile profesionale i personale. Calendarele i agendele nu le servesc doar ca memorii anexe, ci le ncurajeaz pregtirea activitilor pe care le desfoar n plan profesional, n familie, cu prietenii. Rezult c sunt mai disciplinai, punctuali i i stabilesc scopuri pe baze de planificare tiinific, lucru care le mrete performana i rezultatele. Concentrndu-se asupra programului, a scopurilor i eficienei, instaureaz o planificare sever. Se izoleaz de semeni sau i folosesc, vznd n restul lumii mai ales o resurs
90
prin care i pot spori influena personal. n plus, cei din generaia a doua pot obine mult din ceea ce doresc, fr ca asta s le aduc neaprat sentimentul profund de mplinire sau pacea interioar. Esenial pentru acetia devine respectarea calendarului i ndeplinirea scopurilor propuse. A treia generaie se caracterizeaz prin planificare, control, ntocmirea listelor de prioriti stricte. Cei care aparin acestei generaii au petrecut ceva timp n instituii de nvmnt specializate, s-au calificat, au principii i prioriti. i stabilesc sarcini pe termen lung, mediu i scurt, pentru a duce la ndeplinire ceea ce i-au propus. i organizeaz activitile dup importan, zi de zi. Aceast generaie se caracterizeaz printr-o gam foarte larg de agende, electronice sau creion-hrtie, agende, programe IT cu rubrici detaliate sau cu o planificare tiinific. Aceast generaie aduce o contribuie major, legnd obiectivele i planurile, de principii. Oamenii acestei generaii realizeaz progrese considerabile n eficiena personal prin planificare i alctuirea listelor de prioriti zilnice. Cel mai important lucru este rolul principiilor i al obiectivelor. Foarte muli specialiti apreciaz aceast generaie ca fiind culmea time managementul-ului. i nchipuie c dac ar reui s se integreze cu adevrat n ea, ar reui tot ce-i propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete i lipsa unor elemente fundamentale sunt cteva din neajunsurile serioase ale acestei generaii. Aceste paradigme stau la baza ntregului sistem tradiional de time management, fiind i mai accentuate n generaia a treia. Paradigma de baz a celei de-a treia generaii este cea referitoare la control. Nu se las nimic neorganizat, neadministrat sau neplanificat, nu rmne nimic la voia ntmplrii. Muli dintre ceteni cred c ar fi grozav s ne controlm perfect vieile, dar adevrul e c noi nu le controlm, ci principiile pe care le stabilim ni le controleaz. Ne putem controla opiunile, dar nu avem control
91
asupra consecinelor acestor opiuni. Time managementul nu ia n considerare faptul c cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem trind i lucrnd cu alte persoane pe care nu le putem controla. Exemplu, o zi de munc oricare ar fi ea, are surprize, sarcini, persoane, pe care nu le-am inclus n programul nostru , dar ele i-au fcut apariia i ne-au influenat programul, ne-au consumat timpul. Eficiena nseamn a face mai mult ntr-un timp mai scurt. Sun frumos, ni se pare nelept dar ct reuim s facem din acest lucru?. ncercm s ne restructurm, s facem reforme, s reducem sau s eliminm timpii mori pentru a crete eficiena, pentru a dezvolta productivitatea i nu de puine ori observm o cretere a productivitii, a eficienei incredibil. De obicei, apreciem c mai mult i mai iute nseamn mai bine. Nu ntotdeauna este adevrat, sunt cazuri cnd acestea nseamn mai ru. De regul, a preui nseamn a estima c acel lucru pe care l preuiesc are valoare iar valorile sunt importante. Time managementul lucreaz cu cronos, cuvntul grecesc care nseamn timpul cronologic. Timpul lui cronos este perceput ca liniar i secvenial. Nici o secund nu valoreaz mai mult dect alt secund. Ceasul ne dicteaz n mod fundamental ritmul vieii. Dar exist culturi n lume care abordeaz viaa din perspectiva paradigmei kairos un timp potrivit sau de calitate. Timpul este ceva ce trebuie trit existenial. Esena timpului kairos const n ct de mult valoare poi smulge din el, i nu ct de mult timp de tip cronos aloci pentru asta. n limba englez se poate distinge timpul de tip kairos n ntrebarea Did you have a good time? (Ai petrecut bine, te-ai distrat?), unde nu intereseaz cantitatea de timp petrecut ntr-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp ( Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Stephen R. Covey, 2002). Time managementul nseamn, n esen, o serie de competene. Ideea este c, dac reueti s-i dezvoli anumite
92
competene, vei fi capabil s obii rezultate privind calitatea vieii. Dar eficacitatea personal e suma competenei i caracterului. ntrun fel sau altul, aproape toat literatura amintete c timpul nseamn via, dar, ca majoritatea literaturii care ne nva cum s avem succes, aprut n ultimii 70 de ani, crile despre time management reduc esenialmente ceea ce facem la ceea ce suntem. Pe de alt parte, nelepciunea adunat de secole n cri confirm importana suprem a dezvoltrii caracterului ca i a competenei n obinerea unei viei de calitate. Plusurile i minusurile celor trei generaii de time management sunt prezentate de Stephen R. Covey, succint, n urmtorul tabel:
Plusuri Abilitatea de adaptare la apariia unor repere mai importante flexibilitate de tipul las-te n voia curentului Mai mult cordialitate fa de semeni Fr programri i organizri Mai puin stres Repere cu obiective de ndeplinit Repere ale obligaiilor i ntlnirilor Minusuri Lipsa unei organizri reale Lucruri care scap de sub control Obligaii uitate sau ignorate, relaii care sufer Destul de puine realizri Trecerea de la o criz la alta, din cauza ignorrii programrilor i organizrii Prioritile - cele care se nimeresc s fie la ndemn
Prima generaie
Tendina de a extinde programarea asupra persoanelor din jur
93
A doua generaie
Mai mare succes n ndeplinirea obiectivelor i a lucrrilor propuse. ntruniri i prezentri mai eficiente datorit pregtirii minuioase Asumarea responsabilitii visa-vis de rezultate Legtura cu valorile Accentul pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung Transformarea valorilor n obiective i aciuni. Sporirea productivitii personale prin planificare zilnic Sporirea eficienei Asigurarea ordinii n via Creterea abilitii de organizare a timpului i a propriei persoane
A treia generaie
Ai mai degrab ceea ce vrei i nu ceea ce i trebuie sau te face s te simi mplinit Gndire i aciune interdependent cei din jur sunt privii doar ca instrumente sau bariere n calea reuitei Lucrul cel mai important bifarea reperelor din agend ntreinerea iluziei c tu deii controlul, nu legile fireti sau principiile senzaia c legea este n tine nelegerea valorilor necorelat neaprat cu principiile conductoare Insuficienta folosire a viziunii de ansamblu Planificarea zilnic nu rezolv adesea dect problemele personale, urgenele, crizele Poate da natere sentimentului de vinovie, de programare excesiv, de dezechilibru ntre roluri Pericolul de a-i planifica pe cei din jur i de a-i percepe ca pe nite obiecte Reducerea flexibilitii/ spontaneitii Perceperea nu implic neaprat eficacitate i putere ai nevoie i de caracter Prioritile sunt stabilite de urgene i principii
94
Aceste trei generaii de time management au generat un proces de nvare prin care persoanele s-au micat cu mai mult eficacitate. n general, concepte cum sunt: planificarea, eficiena, prioritile, stabilirea sarcinilor, clarificarea principiilor, de-a lungul timpului, au schimbat viaa n sens pozitiv. Majoritatea oamenilor se confrunt cu discrepana dintre ceea ce este cu adevrat important pentru ei i felul n care i petrec timpul. Nu de puine ori, aceast discrepan este profund. Reuim s facem mai multe lucruri ntr-un timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt relaiile adevrate?. Aa cum spunea Einstein: problemele eseniale cu care ne confruntm nu pot fi rezolvate de acelai nivel de gndire care le-a creat. De asemenea, Platon observa c o via, care nu e aprofundat, nu merit trit. Dup parcurgerea unor programe de dezvoltare a managementului conducerii, foarte muli oameni afirm: n-am gndit att de profund niciodat. Acelai lucru se ntmpl i cu time managementul care are ceva dintr-o abilitate mecanic, detaat de aceste lucruri eseniale pe care ncercm s le facem. n acest fel a aprut necesitatea celei de-a patra generaii. Rezult un lucru sigur: dac o inem tot aa, fcnd ceea ce facem, vom continua s obinem ceea ce obinem n prezent. Una din definiiile nebuniei este s continui s faci aceleai lucruri i s te atepi la rezultate diferite. Dac time managementul ar fi fost soluia, cu siguran c multitudinea de idei bune ar fi schimbat pn acum cte ceva. Cea de-a treia generaie ofer speran i promisiunea mplinirii preocuprilor vis-a-vis de calitatea vieii, totui nu o respect. Este clar c apare o nou tendin care se impune cu necesitate ca fiind a patra generaie una care s nsumeze toate avantajele celor trei generaii i s le elimine neajunsurile. Apreciem c nu este suficient i c trebuie fcut totui mai mult dect att, adic o ruptur fundamental cu modurile de gndire i aciune mai puin eficiente.
95
E cazul s trecem de la simpla tiin a administrrii timpului la conducerea propriei viei; mai mult dect o evoluie, avem nevoie de o revoluie care s ridice calitatea vieii. n acest mod poate fi vzut organizarea muncii, atunci cnd dorim s facem o activitate uman care s fie eficient, fr pagube sau pierderi umane. Scopul este acelai, adic determin evoluia activitilor conduse de propriul sistem, pe timpul crizelor contemporane, sau n general atunci cnd desfurm activiti de orice natur. Vom folosi sistemul de feed-back, pentru confirmarea folosirii judicioase a timpului de lucru. Deci se va determina evoluia rapid a sistemului condus. Baza o constituie o analiz profund a: resurselor disponibile (umane, materiale, financiare); rezultatelor anterioare (experiena, teoretic, practic); calitii personalului; aciunilor executate i/sau conduse; metodelor i tehnicilor folosite etc. Ne propunem s prezentm un tablou al activitilor zilnice cu activiti reale, atunci cnd sunt privite prin contextul unei sptmni. Atunci cnd ncepi s te organizezi pentru sptmna care urmeaz, primul pas care trebuie s-l faci este s stabileti care sunt lucrurile cele mai importante din viaa ta. Rspunsul se poate gsi n ntrebri de genul: care este lucrul cel mai important care trebuie fcut la serviciu?; ce anume prioritate ai la serviciu sau n familie?; ce vrei s finalizezi cu prioritate?; ce urgene ai primit? Al doilea pas l constituie identificarea rolurilor. Prin rol se nelege poziia pe care o deine persoana n cadrul activitii pe care vrea s o desfoare. Ne trim viaa jucnd nite roluri nu n sensul partiturii de pe scen, ci n sensul rolului autentic pe care am ales s-l ndeplinim. Avem probabil roluri importante n munc, n familie, n comunitate sau n alte sfere de existen. Toate acestea nseamn responsabilitate, aport social i stabilirea unor relaii interumane. Suferina noastr vine din sentimentul c ndeplinim un
96
rol n dauna altora, mai importante poate dect primul. Un set bine definit de roluri asigur un cadru firesc pentru a crea ordine i echilibru. Atunci cnd se stabilete un principiu, un crez, de regul rolurile persoanei curg n mod natural. Al treilea pas l constituie alegerea unor obiective pentru fiecare din rolurile pe care le-am stabilit c ne sunt necesare i dorim s le desfurm. Al patrulea pas l constituie crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs. Soluia nu este de a da ntietate agendei, ci de a-i programa prioritile. Majoritatea indivizilor ncearc s gseasc timp pentru activitile importante. Important este transpunerea eficient a obiectivelor, n sperana de a gsi timp pentru lucrurile care conteaz cu adevrat. Este foarte important s planifici zilnic sarcinile prioritare, astfel nct s realizezi o distribuie sptmnal a ntregii game de obiective prioritare. Al cincilea pas l constituie exerciiul integritii. De regul, la nceputul zilei trebuie s ai abilitatea de a pune pe primul plan lucrurile cu adevrat importante: vizualizarea zilei, care este apreciat ca activitate de scurt durat la nceputul fiecrei zile. Se va vizualiza coninutul agendei, cu scopul de a te orienta i a-i aminti prioritile zilei n contextul general al sptmnii de lucru. Nu de puine ori, eti obligat s rspunzi semnificativ provocrilor sau ocaziilor neateptate pe care i le ofer sarcinile neplanificate, primite de la ealon etc. La acest punct, muli prefer, n pagina zilnic, un spaiu mai mare pentru detalii; stabilirea prioritilor. Acestea pot fi numerotate n ordine cronologic, n sistemul cronos (metoda a, b, c, .1, 2, 3, etc.); folosirea unor formule sau agende de tip T. Pe o list zilnic poi nota n partea stng activitile legate de anumite ore, iar n dreapta activitile care pot fi ndeplinite n orice moment al zilei. Aceast tehnic separ restul activitilor legate de un orar strict, scond n eviden sarcinile prioritare importante ale zilei i sptmnii. O activitate este legat
97
de un orar strict atunci cnd trebuie ndeplinit la o anumit or din zi. Totui, n cazul unei activiti de asemenea natur, nu nseamn c la ora stabilit vei lsa automat totul i te vei concentra asupra ei, orice s-ar ntmpla. Sunt situaii cnd eti antrenat n mod obiectiv n altceva mai important i eti nevoit s faci o reprogramare. Aici intervine capacitatea managerului de a distinge ntre cele dou activiti i a decide care este mai important n acel moment. Al aselea pas este evaluarea. La sfritul sptmnii, nainte de a revedea problematica pentru a ncepe organizarea urmtoarei sptmni este imperativ necesar evaluarea sptmnii anterioare. Se face analiza rezultatelor i se replanific eventualele obiective, sarcini nendeplinite. Acest proces i va oferi posibilitatea, n timp, s pstrezi n via prioritatea lucrurilor. Interiorul se transform permanent n exterior, spunea James Allen n volumul su Cum gndete un om. De starea sufleteasc a unui om depinde felul n care triete; gndurile i se transform n fapte, iar faptele poart roadele firii i ale sorii. Planificarea timpului este dependent i de tehnica cu care se lucreaz, dar mai ales de personalul care, cu ct este mai calificat, cu att se obine o eficien mai bun. Trsturile eseniale ale managementului timpului folosit pentru desfurarea oricror activiti umane pot fi urmtoarele: a) Timpul este ireversibil; b) Organizarea, planificarea timpului pentru orice tip de activitate uman precede celelalte activiti manageriale desfurate n general sau pe timpul unei crize; c) Ireversibilitatea timpului pune n eviden necesitatea exercitrii conducerii n perspectiv, anticiparea conducerii prin crearea de scheme, schie, algoritmul specific fiecrui tip activitate uman sau de criz intern; d) Scurgerea timpului, adic timpul la trecut devine istorie, iar identificarea tendinelor de dezvoltare a procesului i
98
fenomenului de formare a condiiilor i cauzelor care vor duce la acutizare i apoi izbucnirea unei crizei sau conflict; e) Timpul stabilete termenul maxim n care vor avea loc aceste manifestri, fr a le micora valoarea. Regula acestui gen de sistem, (sistemul combaterii crizelor interne) este s prevezi mai mult dect se poate produce, s se ia msuri graduale din timp, astfel nct s nu permit dezvoltarea crizei, iar cnd este posibil s-l stagneze sau s-l opreasc definitiv. Aceasta este ipotetic situaia cea mai bun, idealul, pe care de foarte multe ori nu l putem atinge. Prevederea timpului de reacie, n situaia apariiei unor crize contemporane, este activitatea uman desfurat de ctre instituiile specializate ale statului, prin angajaii acestora, pentru a realiza legtura dintre prezent i activitile viitoare ale sistemului naional de combatere a crizelor interne. Este un proces n care managerul poate: avea scheme prestabilite, ca urmare a experienei avute din alte activiti similare; aplica modele, scheme teoretice i tactici practice; anticipa viitorul i stabili obiectivele pe etape, gradual n conformitate cu evoluia conflictului sau a crizei. Ca forme se pot folosi: Prevederea timpului n care se vor produce crizele, conflictele (politico-militare i/sau economico-sociale, strategice sau de nivel organizaie i individ) este o activitate preventiv. Organizarea activitilor strict naintea producerii evenimentului este necesar pentru c pe baza ei se: fundamenteaz din timp proiecia strategiei naionale de combatere a crizelor i conflictelor; determin ntocmirea planurilor de aciune pe termen lung, mediu i scurt; solicit stabilirea planurilor, tacticilor, tehnicilor necesare pentru a interveni n caz de nevoie; stabilete resursa uman, material i financiar, dimensionndu-le n funcie de mrimea fenomenului sau activitii umane.
99
Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza i planificarea. Diagnoza scoate n eviden un studiu bine fundamentat asupra fenomenului, cercetndu-i punctele slabe i cele tari, modul lor de evoluie pe termen scurt, mediu i lung. Se are n vedere i implicaia pe care o poate determina fenomenul n diverse planuri (politic, diplomatic, religios, militar, economic, social, individual etc.). Prognoza consfinete evoluia viitoare i constituie ansamblul prin care managerul stabilete tendinele de evoluie, care se presupune c se vor desfura pe parcursul crizei sau conflictului. Planificarea, n sens larg, reprezint ansamblul de aciuni complexe ntreprinse de ctre manager sau echipa managerial n vederea determinrii clare a tuturor elementelor care caracterizeaz activitile, obiectivele, resursele sale materiale, financiare, umane, informaionale, problemele de spaiu i timp, instrumentele i metodele de conducere. Planificarea stabilete i fundamenteaz, pe baza studiilor ntocmite, a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile de realizare a acestora, precum i resursele necesare pe o perioad de timp determinat n vederea asigurrii premizelor de atingere a obiectivelor. Rezult faptul incontestabil c o criz intern poate fi radiografiat, ntr-o prim etap, prin prevederea i planificarea unui algoritm de activiti posibile a se desfura pe fazele deja cunoscute din practic sau de la modelele teoretice la care se impune feed-back-ul desfurrii fenomenului. ntr-o alt etap, o criz poate fi gestionat prin includerea n sistem a personalului specializat care s gestioneze evoluia crizei. Personalul specializat este, de regul, compus din specialiti n domeniul ordinii publice, fore de elit, psihologi, sociologi, negociatori sau mediatori. O ultim etap poate fi analiza postfactum a modului de desfurare a crizei. n acest fel se pot trage concluzii finale asupra modului n care a evoluat criza, a modului n care personalul specializat a acionat, folosindu-se metoda feed-backului.
100
Criza timpului. S facem un mic exerciiu. Imaginai-v de cte ori ai auzit un ef, un coleg, un membru al familiei sau un apropiat, spunnd: sunt n criz de timp; nu pot vorbi, am alt urgen; nu am terminat lucrarea din cauza lipsei de timp etc. Ce sunt toate aceste afirmaii? n accepiunea noastr sunt realiti contemporane ale unei proaste organizri a timpului de lucru, a timpului alocat familiei, n general a timpului personal. Mai concret, fiecare om are anumite prioriti pe care el se bazeaz. Ele sunt obiective i subiective. Pe cele obiective, n general, nu le poate schimba dect cine le-a generat sau natura (timpul real, care este ireversibil). Astfel, pentru exemplificare: nu-i poate schimba prinii, rudele, efii, vecinii, dar poate s acioneze pentru a modifica acest obiectiv folosind cunoaterea, tiina, sau de multe ori apar categorii filozofice, cum ar fi necesitatea sau ntmplarea. Acest lucru se face pe baz de tiin, resurs financiar (scapi de un vecin cumprndu-i o alt locuin), ntmplare (se pot schimba ntmpltor efii, vecinii), necesitate (decesul prinilor, rudelor sau chiar a efului) etc. Se pot exemplifica multe situaii. Nu suntem siguri c am ales cele mai semnificative situaii obiective, dar am ndrumat creierul spre anumite genuri ale realitii contemporane. Obiectivele subiective in foarte mult de formaia cultural, social, de temperamentul, comportamentul, caracterul i voina persoanei. Spre exemplu, un funcionar public dorete o evoluie social rapid n profesie. Lucrul este posibil dac acesta este foarte bun, muncitor, corect i are o pregtire de excepie. Dar dac are ghinionul s gseasc un ef mai puin motivat i cu o pregtire la fr frecven, care are alte obiective profesionale (ce-i drept au cam disprut din sistem), nu va promova. Admitem c sunt foarte multe conjuncturi cnd oameni mai puin pregtii, persoane mai puin dotate intelectual sau fizic intr n istorie pentru eternitate i nu de puine ori n sensul pozitivului. Exemplificm: Napoleon Bonaparte nu ar fi fost o figur proeminent a istoriei (marele mprat francez) dac nu era Revoluia Francez.
101
Contiina individual este unul dintre cele mai largi concepte acceptate de literatura psihologic, sociologic, religioas i filozofic din toate timpurile. De la vocea interioar din literatura popular pn la incontientul colectiv din psihologie, aceast nsuire a fost recunoscut i abordat ca element al fiinei umane de foarte muli specialiti. Sociologul Carl Jung a vorbit despre contiina social, dar i despre incontientul colectiv, care ine de spiritul universal al tuturor femeilor i brbailor. Filozoful Sigmund Freud afirma: contiina este fundamentul introdus al culturii i existenei noastre timpurii. n activitatea zilnic cu personalul Ministerului Administraiei i Internelor, am avut de-a face, n repetate rnduri, cu acest incontient colectiv. Cnd angajaii sunt pui la o analiz minuioas a vieii lor interioare sau a organizaiei din care fac parte, indiferent de specialitatea, educaia, religia creia aparin, par a cpta un fundamental sim al legilor vieii. Cu toate acestea, muli dintre ei triesc n organizaii i medii care contribuie foarte puin sau deloc la dezvoltarea contiinei acestora. Majoritatea se angajeaz n activiti cu mult zgomot, de pomp, de condiionate social i cultural, cu mesaje de media, de ochii efilor, activiti de multe ori vicioase, care anuleaz disponibilitatea unora dintre persoane de a asculta de principiile normalitii i desfurrii activitilor ntr-o organizaie. Altfel spus, observm cu ochiul liber, fr mijloacele tiinei, modul n care o parte din personal lupt pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace neortodoxe: lingueal, mici forme de ajutor personal etc. O contiin educat cum se cuvine seamn foarte bine cu majoritatea organizaiilor sntoase. Pentru obinerea acestei contiine colective sau individuale s-a pltit un pre important. Persoana a fcut sacrificii, a depit multe obstacole, s-a instruit, s-a disciplinat, a parcurs etape de sacrificiu i nelepciune, atingnd performane n specialitatea n care activeaz. Organizaia este
102
educat prin contribuia marii majoriti a persoanelor care o compun i devine disciplinat atingnd performanele impuse de structura ierarhic superioar care a creat-o. Rebecca R. Merrill afirm c ne putem educa aceast contiin prin cteva mijloace: (Cf. Managementul timpului, Rebecca R. Merrill & A. Roger, Editura Allfa, Bucureti, 2002) citind i meditnd asupra nelepciunii de veacuri, spre a deveni mai contieni de principiile nordului autentic (n.a. busola n sensul ceasului, cu acele spre nordul geografic), care revin, peste timp, ca teme recurente; detandu-ne i nvnd din propria noastr experien; observnd cu atenie experiena celor din jur; gsind timp pentru a ne liniti i ne a asculta vocea interioar; rspunznd acelei voci. Nu e suficient doar s-i asculi contiina, trebuie s-i i rspunzi. Atunci cnd nu acionm n armonie cu vocea noastr interioar, ridicm ncet-ncet, n jurul contiinei, un zid care i blocheaz sensibilitatea i receptivitatea. Aa cum observa C. S. Lewis, cnd nu ne ascultm contiina, aceasta devine oarb. Atunci cnd ne conectm la nelepciunea veacurilor i la nelepciunea inimii, devenim nu att o funcie a oglinzii sociale, ct mai ales o persoan cu caracter i contiin. Sigurana nu vine din modul n care cei din jur ne trateaz sau din comparaia noastr cu ceilali, ne vine din integritatea noastr fundamental. Am nvat, lucrnd cu oamenii, c majoritatea dintre cei care mediteaz la propria experien i la experiena altora tiu c avem cu toii nevoi i aptitudini care sunt fundamentale pentru mplinirea uman. Majoritatea au oarecare cunotin de nsuirile care fac posibil direcionarea vieii lor spre lucrurile pozitive. Faptul c tim aceste lucruri i nu le transpunem n viaa de zi cu zi este o frustrare care duce la scurgerea timpului ireversibil. Este
103
normal s pim mai presus de agende i programri, s lucrm n concordan cu timpul real, s trim, s iubim, s lsm n urm ceva din ce am nvat noi, s facem totul cu echilibru i bucurie. Calendarele, programrile i agendele celei de-a treia generaii a time managementului ar putea s ne in concentrai pe lucrrile urgente, n loc s ne lase s ne preocupm de ceea ce este important. Ne sufoc, ne fac s ne simim vinovai atunci cnd nu reuim s respectm programele din agend i s le bifm de pe list, ne d starea c nu mai suntem flexibili i spontani. De asemenea, creeaz decalaje ntre ceea ce simim cu adevrat c este important i felul n care trim timpul efectiv al fiecrei zile din viaa noastr. A face lucrurile mai repede, apreciem c nu poate nlocui necesitatea de a face lucruri importante, care conteaz cu adevrat. n concluzie, puterea de a oferi calitatea vieii nu se afl n nici o agend, n nici o tehnic, n nici un instrument. Ea se gsete n capacitatea noastr de a planifica, de a realiza cu posibilitile noastre sarcinile, provocrile, surprizele, necazurile sau bucuriile n activitatea profesional i n cea personal. Deci planificarea timpului, realizarea calitii vieii stau n noi, n capacitatea de a desfura activiti planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provocrile i surprizele ce apar, de a rezolva crizele n mod eficient, dup nite reguli ale normalitii sociale. Trsturile oamenilor principiali sunt puternice. Nu vom gsi oameni principiali care s-au format ntr-o zi, o lun sau un an. Procesul este mai ndelungat, presupune mult efort i putem spune c este un proces de devenire. Oamenii principiali sunt flexibili i spontani. Programarea este foarte important pentru ei, dar nu sunt legai de planuri, agende, dei le folosesc. Sigurana lor nu const n confort, ci ntr-un el, un scop, un far cluzitor, care le permite s exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt legai de relaiile cu cei din jur. Pun ntotdeauna mai presus omul dect agenda. Nu fac comparaii, nu critic i nu intr n competiie cu ceilali. Au caliti
104
cum sunt loialitatea, cinstea, i respect promisiunile i sunt parteneri de cuvnt. Reacioneaz normal la critic, atitudinile negative, refuz s eticheteze, nu sunt ranchiunoi i se bucur de succesul altora, fiind oricnd gata s ajute. Creeaz un mediu favorabil, propice dezvoltrii fireti i evoluiei normale. De regul, acioneaz n echip pentru a nfptui o sarcin comun, aleg soluiile alternative, compenseaz minusurile lor i ale altora cu plusurile celor din echip, sprijin colegii n gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor lor; sunt dispui permanent s nvee cte ceva. Studiaz, nva permanent de la alii, din teorie sau chiar din activitile lor. Sunt umili i maleabili, citesc literatura nelepilor i i ascult pe cei din organizaie; sunt preocupai de contribuia lor n soluionarea problemelor organizaiei, aloc foarte mult timp i energie nu doar consumului, ci mai mult contribuiei la dezvoltarea organizaiei. Sunt persoane care i aduc contribuia la creterea calitii vieii organizaiei; sunt persoane care obin rezultate remarcabile, au preocupri de a aduce echilibrul n cadrul organizaiei i prin felul lor de a fi reuesc s obin succese semnificative pe termen lung. Nu lucreaz pe mai multe planuri, acumuleaz cunotine i priceperi, conlucreaz cu ceilali aplicnd principii care aduc rezultate de calitate. Din punct de vedere psihologic, sunt sntoi i imuni. Gestioneaz foarte bine problemele organizaiei, nu sunt influenai de dificultile financiare. Dezamgirile sunt adesea uitate, i revin foarte repede dup o cdere, iar n familie sau n structurile organizaionale dezamorseaz toate eventualele crize prin tehnica dialogului. Sunt capabili s-i stabileasc propriile limite. Apreciaz foarte bine resursele financiare, nu rmn fr bani, nu promoveaz un proiect cnd constat c acesta este depit. Muncesc cu eficien, dar nu pn la epuizare, iar dependena de factorii externi este mai redus. Deciziile le iau singuri, pe baza principiilor i nelepciunii care au dobndit-o, neuitnd c au anumite limite.
105
n permanen i pstreaz o rezerv de timp pentru relaxare, de regul cheltuiesc cu msur i economisesc pentru viitor; sunt foarte echilibrai, nu devin fanatici, nu trec n extreme (consumuri de droguri, excese). Duc o via bogat i sunt activi din punct de vedere psihic, social, mental i spiritual; sunt siguri pe ei i ncreztori n viaa de calitate. Devin rbdtori i siguri pe ei. Factorii externi, cum ar fi recunoaterea n organizaie, averea sau statutul social trec pe plan secund. Prioritare sunt principiile i faptul c au contiina individual similar cu contiina social pozitiv; sunt capabili s-i respecte cuvntul dat, i cultiv relaiile sociale, relaiile n organizaie, prin respectarea promisiunilor fcute. Au integritate i echilibru, nu sunt farnici, duplicitari sau ipocrii. Se dedic sarcinilor importante folosind energia pentru a coopta i ali membri ai organizaiei; se bazeaz pe viaa interioar, delectndu-se cu literatur filozofic, mediteaz, gndesc i i extrag fora din nnoirile spirituale pe care le aplic cu sens n viaa proprie; sunt plini de energie pozitiv. Indiferent cte sarcini ar avea, sunt joviali, optimiti, plcui, au capacitatea de a trece repede peste aspectele negative, au puterea de a ndeprta energiile negative i a-i energiza pe cei slabi din jurul lor; se bucur mai mult de via. n cazul unor eventuale eecuri nu fac acuzaii gratuite, se iart pe ei i pe ceilali, nu se uit n spate i nu viseaz cu ochii deschii la un viitor roz. Majoritatea au umor, rd de multe ori pe seama lor i a celorlali, triesc foarte mult n prezent, dar i fac i planuri de viitor pe care le adapteaz cu mare flexibilitate la schimbrile curente. N CONCLUZIE, apreciem c acest tip de oameni duc o via de calitate, influeneaz viaa celor din jur, sunt benefici organizaiilor din care fac parte, cultiv trsturi pozitive pentru organizaie, pentru cei apropiai, dar mai ales persoanei lor. Acest tip este idealul pe care l dorim, dar este greu de atins; important este ca fiecare s ncerce, s se strduiasc s-i formeze trsturi care s se apropie de modelul prezentat.
106
Alfred Sauza spune: ,,Mult timp am avut impresia c viaa mea va ncepe n curnd, adevrata mea via! Dar mereu aveam greuti de nfruntat, mereu ceva de rezolvat, o ncrctur care cerea timp, datorii nc nerezolvate. Dup aceea, viaa ar fi nceput. n fine, am neles c aceste obstacole sunt viaa. Acest mod de a percepe lucrurile ne ajut s nelegem c nu este o metod pentru a fi fericii, dar c fericirea este metoda n final vom reda cteva maxime/cugetri: Trii fiecare moment din via ct mai intens; dac putei este bine s l mprtii cu o persoan drag, cu o persoan foarte drag, cu care s v bucurai de clipele deosebite ale vieii, i amintii-v c timpul nu ateapt pe nimeni. F-i timp s iubetiEste secretul tinereii venice! F-i timp s rzi Este muzica sufletului! F-i timp s plngi Este emoia unei inimi mari! F-i timp s citeti Este sursa cunoaterii! F-i timp s asculi Este fora inteligenei! F-i timp s gndeti Este cheia reuitei! F-i timp s te joci Este prospeimea copilriei! F-i timp s visezi Este rsuflarea fericirii! F-i timp s TRIETI, cci TIMPUL ESTE IREVERSIBIL!
Managementul schimbrii. Alternativa viitorului organizaia care nva
107
Capitolul X
MANAGEMENTUL SCHIMBRII. ALTERNATIVA VIITORULUI ORGANIZAIA CARE NVA
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare. Economia de pia actual se caracterizeaz, n principal, prin tendina de globalizare a competiiei, prin schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i forei de munc. Aceste caracteristici sunt fore ce oblig organizaiile la eforturi sporite i permanente n realizarea schimbrilor necesare supravieuirii i eficienei. De aceea, orice schimbare ntr-o organizaie este considerat ca o funcie, att a mediului extern (social, economic i politic), ct i a relaiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor. Organizaiile nu se transform de dragul schimbrii ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu (Bogathy, 2002). La rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii
108
trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine (Ilin, 2001). Schimbarea poate fi definit ca: transformarea, observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier ce nu poate s fie provizorie sau efemer structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale (Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002). Nu ar mai fi nevoie de o analiz a procesului de schimbare dac i faptic totul ar fi att de simplu precum pare pe hrtie; organizaiile au ns dificulti de adaptare i reacioneaz la schimbrile sociale. Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel ierarhic. Se pare c este natural s existe o relaie invers proporional ntre interesul middle-managerilor pentru schimbare i nevoia de aceasta. Ca s administrezi sau s accepi un proces de schimbare, trebuie s fii contient de implicaiile sale i s ai curajul de a-i asuma riscurile. Consecinele te pot afecta direct, iar dac acum este bine, se poate s vin vremuri att de dure nct s regrei c nu ai fcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experien aleg s fac schimbarea sunt legate de reuita procesului de schimbare. Schimbrile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul n care sunt implementate i conduse este crucial pentru membrii organizaiei. n rezolvarea acestei probleme managementul trebuie s elaboreze un set de strategii raionale, folosindu-se de resurse i respectnd constrngerile dictate de contextul n care i desfoar activitatea. n cazul n care contextul se modific, ei recurg la alte strategii raionale pentru a se adapta la noul context. Doar
109
nelegnd modul n care funcioneaz acest sistem se pot identifica sursele de rezisten la procesul de schimbare i metodele de rezolvare a acestora. Trebuie s se renune la a comunica angajailor cum ar trebui s fie fcute lucrurile i s se caute a se modifica contextul n care acetia i desfoar activitatea, astfel nct propriile strategii raionale s i determine s fac lucrurile aa cum sunt de dorit. Tipologii ale schimbrii Schimbrile se situeaz, pe o scal a complexitii, de la incrementale la transformaionale. Cele incrementale au loc n cadrul unui departament gen birou, iar cele transformaionale au implicaii majore n viaa unei organizaii. Creterea performanei unui departament, prin folosirea mai bun a timpului de lucru, e o schimbare incremental; introducerea unui produs nou n vnzare sau n fabricaie la fel. De asemenea, nsuirea unor tehnici permanente de lucru de ctre manageri este un alt exemplu de schimbare incremental. Schimbrile transformaionale sunt acelea care se refer la a cere angajailor alte lucruri dect obinuiau s fac: dintr-o organizaie de cercetare, o firm se transform ntr-o organizaie de vnzri. Unui expert din domeniul ingineriei, medicinii sau IT i se cere s se ocupe de vnzri sau de administraie; ca s o poat face, trebuie s aib cunotine noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbrile transformaionale se refer la o evoluie ctre o stare viitoare, care a fost definit n termenii viziunii i ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul i misiunea organizaiei, precum i filozofia acesteia n privina unor chestiuni cum ar fi: dezvoltarea, inovarea i valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite. O astfel de schimbare are loc n contextul mediului extern concurenial, economic i social i n contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizaiei.
110
Generatorii de schimbare i factorii ce influeneaz strategia Discuiile teoretice n problema generatorilor de schimbare se grupeaz n jurul a dou aspecte. Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea n care organizaia ajunge s neleag c schimbarea e necesar. Este vorba aici de schimbrile transformaionale, de crize. Al doilea aspect e cel care se refer la definirea clar a termenului generator de schimbare, de explicare a schimbrilor din mediul extern, ce atrag dup sine schimbri organizaionale. Aceti generatori pot lua forma unor: Barometre ale eficacitii Organizaiile obinuiesc s-i monitorizeze activitile, angajaii (prin testarea acestora din punct de vedere motivaional, profesional), costurile. Crize Uneori schimbrile organizaionale sunt generate de o criz care face imposibil meninerea statu-quo-ului. Scopuri personale Deseori, scopurile i obiectivele organizaiilor, deciziile luate reflect preferinele celor aflai n poziii influente n organizaii. Liderii, grupurile de influen au propriile lor interese i obiective ce se reflect n scopurile organizaiei. n general, nu putem vorbi de o strategie a schimbrii singular. Desigur, o strategie global e de preferat, dar innd cont de particularitile care intervin pentru fiecare caz n parte este binevenit una mixt. ns, indiferent de modalitatea pentru care se opteaz, trebuie avui n vedere factorii care pot influena la un moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat.
111
Gradul de rezisten-trebuie luate n calcul argumente care s permit consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptat mediului. Publicul-int cu ct e mai numeros, cu att trebuie avut n vedere un mixt de strategii. Obieciile-cu ct obieciile sunt mai puternice, cu att e mai greu s schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e bine ca din start s se anticipeze anumite obiecii care pot aprea pe parcurs. Timpul-care trebuie flexat n funcie de strategia avut n vedere. Expertiza-dac este adecvat permite modificarea direciilor strategice stabilite iniial. Dependena-poate fi o sabie cu dou tiuri. Dac o organizaie manifest o anumit dependen fa de anumite persoane din cadrul organizaiei, managementul are automat capaciti limitate n a le cere sau a le ordona ceva. La fel de nociv e dependena pe care personalul o poate manifesta fa de organizaia lui. Dei multe organizaii sunt ameninate de forele schimbrii, e important s recunoatem c forele oponente pstreaz organizaia ntr-o stare de echilibru. Aceste fore sprijin stabilitatea i statu-quo-ul.
FORELE SCHIMBRII Noua tehnologie Materia prim mai bun Competiia cu alte grupuri Presiunea supervizorilor FORELE DE MENINERE A STATUS-QUO-ULUI Standardele de performan Etic Mulumirea de sine a oamenilor Abiliti
Performan actual Performan de nivel nalt Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de schimbare este esenial i poate avea loc n oricare din fazele de mai sus, curent sau anticipat. Dac hotrrea este luat prea
112
devreme, nu se va bucura de sprijin, dac e luat prea trziu, nu mai are oricum importan. PREUL NEREZOLVRII PROBLEMELOR Pre mare 10 Restabilirea ar fi imposibil. Am putea pierde tot ceea ce considerm important. Restabilirea ar fi posibil, dar puin probabil. Am putea pierde o bun parte din ceea ce considerm important. Restabilirea ar fi un proces lung i costisitor. Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi. Va trebui s ne modificm ntregul mod de operare. Va trebui s replanificm o mulime de activiti pentru viitor. Nu vom putea s facem ceva ce este foarte important pentru noi. Preul este extraordinar de mare. Preul va fi extrem de greu de pltit. Preul va fi dificil de pltit. Preul nu va fi uor de pltit. Preul va fi mai mare dect dorim s pltim. Preul ne va da mult timp de furc. Preul va fi o mic iritare. Preul va fi doar o jen trectoare. 1 Pre mic PREUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNITI Pre mare 10 Ar fi un element cheie n trecerea de la dominarea pieei la o dinastie consolidat.
113
Ar fi un element cheie n trecerea de la statutul de lider la dominarea pieei. Ar fi un element cheie n trecerea de la prima clas la statutul de lider de pia. Ar fi un element cheie n trecerea de la statutul de clas medie la cel de prima clas. Ar putea cauza o schimbare pozitiv de substan n modul cum lucrm. Ar putea fi un element cheie pentru succesul viitor al ntregii activiti. Ar putea fi o piatr unghiular n strategia general de afaceri. Ar fi un element prin care s ne distingem substanial de ceilali. Ar putea deveni un avantaj strategic puternic. Ar putea deveni un avantaj strategic substanial. Ar putea deveni un mic avantaj strategic. Ar putea deveni un puternic avantaj tactic. Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substanial. Ar putea deveni un mic avantaj tactic. Ar putea fi ceva plcut/stimulativ. Ar putea fi ceva interesant/distractiv. Am prefera s ne ocupm de aa ceva. 1 Pre mic Nivelul 7,5 reprezint momentul cnd o schimbare merit fcut. Operaionalizarea variabilelor schimbrii organizaionale Topica de analiz a schimbrii este extrem de variat. Putem vorbi de schimbri neplanificate (cele datorate unor schimbri naturale, evolutive, ca mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, ori cele cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea lor
114
dect atunci cnd a fost prea trziu) sau de schimbri planificate (cele care permit organizaiei s creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse i servicii noi, ajutnd organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele schimbri. Putem discuta despre schimbri impuse (cea mai mare parte a schimbrilor n cadrul organizaiei impuse de ctre conducere genereaz frecvent nemulumire i resentiment) sau de schimbri participative (situaia n care oamenii sunt informai ce schimbri se pregtesc i particip la analiza, decizia i implementarea schimbrilor necesare). n funcie de dominantele culturii organizaionale, organizaiile opteaz pentru strategii diferite de reacie n faa unei eventuale schimbri, existnd cteva strategii de baz: strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca riscant, organizaia reproducnd, la infinit, aceleai comportamente, aceleai practici. O asemenea strategie o au organizaiile de cultur narcisist (cu mentalitate marcat de refuzul de a pune n discuie situaia existent n interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile i evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare fa de ceea ce reprezint propria lor viziune despre lume). strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n primul rnd n organizaiile cu o cultur defensiv. Funcionarea acestora este bazat pe msurarea, codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale (de tip birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur este caracteristic n special organizaiilor tradiionaliste. strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei prin privilegierea doar a uneia dintre
115
cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane, ncercnd s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip clan (Cameron, Quinn, 1999). strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului / productivitii i a sistemului social (valorilor umane), tinznd s optimizeze att sistemul economic, ct i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i ofensive. Se ntlnesc n special n organizaii avnd o cultur de tip adaptativ i vizionar i se caracterizeaz prin deschiderea spre evoluie continu i prin capacitatea de a sesiza oportunitile i de a-i adapta structurile n funcie de aceste oportuniti. Acest tip de cultur este caracteristic organizaiilor descentralizate, care beneficiaz de o tehnologie de vrf sau de mici firme de servicii. Identificarea atitudinii fa de schimbare, a direciei schimbrii sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezint dect primul pas ntr-un demers real de diagnoz i planificare a schimbrii organizaionale. Procesul de intervenie pentru schimbare are cinci mari faze: a) o faz pregtitoare; b) o faz de diagnostic; c) o faz de planificare; d) o faz de punere n practic; e) o faz de evaluare a efectelor. Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei i a condiiilor de realizare a schimbrii. Flamholtz i Randle, n cartea lor Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz Managed Firm, prezint un instrument de msurare n vederea identificrii crizei de dezvoltare asociate la care se afl o organizaie la un moment dat n activitatea sa. Rspunsurile la chestionar sunt standard, posibil de a fi nscrise pe o scal de la 1 la 5, n care 1 reprezint n cele mai multe cazuri i 5 n cele mai puine cazuri/niciodat
116
Chestionarul Crizelor de dezvoltare n organizaie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei crize n organizaie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv n organizaii, pentru a identifica acele aspecte care ncep s se degradeze, spre a se aciona din timp asupra lor. Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizaie
Criza de dezvoltare 1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente ore n zi pentru a-i termina treaba 2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd conflicte/incidente 3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor 4. Angajaii nu neleg direcia spre care se ndreapt unitatea 5. Sunt prea puini comandani buni 6. Angajaii simt c dac doresc ca un lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac ei nii 7. Cei mai muli dintre angajai consider c ntlnirile sunt pierdere de vreme 8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este urmrit desfurarea acestora, aa nct s se asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit 9. Unii angajai simt c locul lor de munc este nesigur 10.Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu i din punct de vedere al rezultatelor 11. Adunarea numrului rspunsurilor de pe fiecare coloan 12. Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12 A B C D E
117
A: ntr-o foarte mare msur B: ntr-o mare msur C: n anumite momente (uneori) D: ntr-o mic msur E: ntr-o extrem de mic msur Scorare: Adunai numrul rspunsurilor de pe fiecare coloan. nmulii numerele de pe linia 11 cu numrul din linia 12 i nregistrai rezultatele n coloana 13. Adunai numerele nscrise pe linia 13 n coloanele de la A E i aflai rezultatul. Scor culoare interpretare: 10 14: VERDE: Organizaia funcioneaz satisfctor 15 19: GALBEN: Exist aspecte care trebuie investigate 20 29: ORANGE: Exist arii de activitate care necesit atenie sporit 30 39: ROU: Exist o serie de probleme semnificative 40 50: VIOLET: Exist o posibil criz n desfurare VERDE: organizaia este relativ sntoas; totul funcioneaz cel mai probabil ntr-o manier satisfctoare pentru membrii acesteia; GALBEN: organizaia funcioneaz, de principiu, bine, dar exist i alte aspecte care ne-ar putea ngrijora; ORANGE: Exist o serie de probleme de ordin organizaional care necesit atenie; acestea pot s nu fie extrem de grave n aceast etap, dar trebuie adoptate msuri corective preventiv, nainte ca problemele s degenereze n probleme dificil de remediat;
118
ROU: trebuie aplicate activiti corective pentru a rezolva o situaie existent: un scor marcat cu rou atrage imediat un semn de exclamare i anun faptul c problemele sunt urgente; VIOLET: organizaia este n criz, poate chiar n pragul colapsului; s-ar putea s fie prea trziu pentru a fi salvat. Exemplu de aplicaie Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizaie Organizaia: unitate militar din cadrul M.A.I:
Criza de dezvoltare 1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente ore n zi pentru a-i termina treaba 2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd conflicte/incidente 3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor 4. Angajaii nu neleg direcia spre care se ndreapt unitatea 5.Sunt prea puini comandani buni 6. Angajaii simt c dac doresc ca un lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac ei nii 7. Cei mai muli dintre angajai consider c ntlnirile sunt pierdere de vreme 8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este urmrit desfurarea acestora, aa nct s se asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit 9. Unii angajai simt c locul lor de munc este nesigur 10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar nu i din punct de vedere al rezultatelor Adunarea numrului rspunsurilor de pe fiecare coloan Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12 A B C x x x x x x x x x x 0 5 0 1 4 4 2 3 6 20 3 2 6 4 1 4 D E
119
A: ntr-o foarte mare msur B: ntr-o mare msur C: n anumite momente(uneori) D: ntr-o mic msur E: ntr-o extrem de mic msur Scorul obinut are valoarea 20 (orange) i este probabil c este necesar o analiz mai atent asupra anumitor probleme cu care organizaia se confrunt i ulterior s se adopte soluii pentru a se asigura faptul c dezvoltrile ulterioare sunt sanogene. Organizaia analizat este o instituie militar, o organizaie nalt formalizat, cu norme i reguli foarte clar delimitate, dar i cu frustrri i probleme specifice. Raportndu-ne la problematica actual a restructurrii i optimizrii activitii instituiei, este unanim recunoscut c ptrunderea n viaa i activitatea unei colectiviti relativ omogene a unor proiecte i idei - orict de legitime, argumentate i fireti ar fi ele - ntmpin mari dificulti i rezistene, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului c persoanele implicate n schimbare au reprezentri sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propus. Obiectul reformei instituionale face trimitere, n mod esenial, la analiza i evaluarea strii prezente i a posibilitilor ori capacitii de realizare a schimbrii. n mod implicit, pentru nlturarea piedicilor i identificarea inadvertenelor ori redundanelor ca o condiie esenial pentru trecerea la o stare calitativ superioar-este necesar o radiografie n profunzime a complexului socio-cauzal ce d natere diversitii de atitudini, opinii i comportamente specifice angajailor, att la nivel managerial, ct i la nivel operaional, de execuie, att n interiorul instituiei ct i n relaia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civil n ansamblul su. Studiile de diagnoz organizaional, dei nu sunt nc suficient exploatate, aduc informaii semnificative n acest sens.
120
Alegerile itemilor din chestionar (avnd criteriu frecvena rspunsurilor): 1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente ore n zi pentru a-i termina treaba n anumite momente fiind o unitate operativ, exist posibilitatea apariiei unor misiuni importante din punctul de vedere al duratei de execuie, depind orele programului obinuit de opt ore. 2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd conflicte/incidente ntr-o mic msur unitatea este operativ ,programul este ncrcat,solicitant, angajaii nu au timp pentru micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate n mod direct i constructiv, rezolvarea acestora survenind n momentul n care se produc, nepermindu-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor; 3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor n extrem de mic msur acest lucru ar fi aproape imposibil, munca n echip fcnd posibil existena acestor uniti de intervenie. 4. Angajaii nu neleg direcia spre care se ndreapt unitatea n extrem de mic msur este o unitate cu misiuni clare, precise, formalizat, membrii acesteia tiu foarte clar specificul i solicitrile specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate. 5. Sunt prea puini comandani buni ntr-o mic msur - unitile operative au personal atent selecionat, promovrile sunt fcute pe criterii clare,precise,avndu-se in vedere analiza muncii i avnd prioritate pentru funciile de conducere n special personalul ce a executat misiuni internaionale 6. Angajaii simt c dac doresc ca un lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac ei nii ntr-o mare msur- se puncteaz nc o dat utilitatea muncii n echip. 7. Cei mai muli dintre angajai consider c ntlnirile sunt pierdere de vreme intr-o mic msur . Angajaii lucreaz n
121
echip, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect i consideraie, de sprijin este esenial pentru fiecare dintre membrii unui grupului de munc, acesta putnd fi o condiie stimulativ sau inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determin, formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu cea personal este permanent, coerent i armonic. 8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este urmrit desfurarea acestora, aa nct s se asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit n mic msur deloc nesemnificativ, ponderea celor care acord o importan deosebit faptului de a vedea finalitatea activitilor desfurate, de a putea avea o viziune global asupra a ceea ce fac se impune i ea ateniei decidenilor msurilor optimizatoare (posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor aciuni); 9. Unii angajai simt c locul lor de munc este nesigur n extrem de mic msur n aprecierea siguranei actualului loc de munc transpare un semnificativ sentiment de optimism, majoritatea angajailor opinnd c acesta este destul de sigur i foarte sigur. 10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar nu i din punct de vedere al rezultatelor n anumite momente dorina personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea desfurat, de a exercita responsabiliti i de a primi din partea mediului profesional (colegi, efi) semnale gratifiante, care s permit o mai bun determinare a valorii muncii proprii (recunoatere, rezultate). Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea urmtoarelor ntrebri: o ntrebri referitoare la climatul organizaional (Care este contextul general n care este plasat organizaia?, Care este starea relaiilor dintre diferite niveluri ierarhice?);
122
o ntrebri referitoare la actorii implicai n schimbare (Care sunt angajaii ce vor fi afectai de schimbare?, Care vor fi departamentele implicate?); o ntrebri referitoare la coninutul schimbrii (Care este situaia actual i de ce este ea nesatisfctoare?, Care este situaia dorit, n percepia angajailor i a conducerii?, Care sunt resursele disponibile pentru schimbare?) Pentru etapa de diagnostic se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile interpersonale, sistemul de motivare), ct i utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu ntrebri deschise, interviuri semistructurate, ntrebri care permit alegerea unei variante de rspuns dintr-o ofert multipl, evaluri sau comparaii pe scale). Important pentru reuita procesului de schimbare este faptul c e necesar realizarea unei radiografii a situaiei reale i o inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili schimbrii nainte de demararea efectiv a procesului de intervenie. Faza de planificare a procesului de schimbare const n definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situaiei, a aciunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorit. Faza de planificare poate fi ghidat de rspunsurile la trei categorii de ntrebri: ntrebri referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenie este acceptat de toi cei implicai?, n ce condiii?); ntrebri referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care este strategia de intervenie?, Care vor fi domeniile de intervenie?, Ce anume va viza procesul de schimbare?); ntrebri referitoare la programarea interveniei (Prin ce se va ncepe?, Cine sunt responsabilii i care sunt resursele necesare fiecrei aciuni?, Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor i cum se va realiza evaluarea?).
123
Domeniile de intervenie pot fi variate: performanele organizaionale, mutaiile tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, condiiile de munc, comunicare intern etc. Rezistena la schimbare Tot att de inevitabil ca tranziia este i rezistena la schimbare din partea personalului organizaiei. Pentru a putea depi rezistena la schimbare, este necesar s rspundem la cel puin dou ntrebri: Care sunt cauzele rezistenei la schimbare? i Cum putem aciona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanial?. nainte de a ncerca s rspundem la aceste ntrebri, este bine s inem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrrii Beyond the Wall of Resistance. Potrivit acestuia, la baza rezistenei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte: nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care angajaii nu-l ascund, relativ mai uor de perceput i contracarat; nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea angajaii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit i abordat cu mijloace specifice. O abordare analitic, bazat pe consultarea a numeroase lucrri de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenei la schimbare, care se refer att la persoanele implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct i la contextul schimbrii. Fr a insista n mod deosebit, n continuare am s explic succint n ce const fiecare surs potenial de rezisten la schimbare. Comoditatea personal este un factor ce se ntlnete ntr-o anumit proporie la fiecare persoan. La nivelul fiecruia dintre noi se manifest cu o anumit intensitate tendina de a economisi forele
124
de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru ceva nou, mulumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaiile actuale, chiar dac nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrat a acestei situaii este las-o c merge i aa. Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare persoan i-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitii sale i din condiiile contextului implicat. Exist tendina de a nu renuna la aceste obiceiuri, iar schimbrile organizaionale n care suntem implicai afecteaz ntotdeauna unele dintre acestea. Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan, ct ncrederea are n sine i n cei din jurul su, n schimbare i n promotorii si, ntotdeauna apare i un sentiment de nelinite, de team. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistena la schimbare este mai intens. Propriile interese economice. Uneori schimbrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizaiei-salariu, prime, bonusuri, acces la maini de serviciu, pensii suplimentare etc. Asemenea situaii reprezint puternice motivaii pentru ca persoanele n cauz s se opun schimbrii. Absena ncrederii n schimbare i/sau n cel care o promoveaz. ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce o promoveaz sau nu crede n reuita sa, aceasta va manifesta, contient sau incontient, o anumit rezisten. O bun pregtire a schimbrii i promovarea de persoane cu prestigiu i care posed capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator. Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoan asociaz schimbrii preconizate i anumite riscuri personale, de grup sau organizaionale, chiar dac are ncredere n promotorii si i n rezultatul final, persoana va manifesta o anumit reinere sau chiar opoziie n a se implica n schimbare.
125
Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest ndeosebi la manageri sau specialiti, persoane la care puterea formal sau informal i prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. n mod firesc, cnd vd c schimbarea avut n vedere le va diminua puterea i prestigiul, acetia vor fi tentai s blocheze schimbarea. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbrile organizaionale determin schimbri, n diferite proporii n sarcinile salariailor i modul lor de realizare. n situaiile n care salariaii nu posed cunotinele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc ct mai mult. Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei. Fiecare salariat este integrat ntr-un microsistem social n cadrul organizaiei, fiind n anumite raporturi de munc i persoanele cu alte persoane. Atunci cnd salariatul este satisfcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaional i poziia sa n cadrul su, el va tinde s nu se implice i s nu favorizeze schimbarea respectiv. Percepii diferite asupra schimbrii. Prezentarea de ctre manageri a schimbrii ce urmeaz a se realiza nu este perceput ntotdeauna n maniera preconizat de ctre ei. La salariaii la care apar percepii diferite asupra obiectivelor, coninutului, implicaiilor i efectelor schimbrii, este probabil s nu se genereze aceeai motivaie n favoarea schimbrii, uneori s apar motivaii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezisten la implementarea lor. Personalitate conservatoare, obstrucionist. O proporie a populaiei, n orice ar, se caracterizeaz nativ prin tendine de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut i prezent. Capacitatea de a-i asuma riscuri, tolerana la ambiguitatea inerent inovrii, rezistena la stres sunt reduse. Salariaii care fac parte din
126
aceast categorie-i acetia nu sunt puini-vor tinde ntotdeauna s blocheze schimbrile sau cel puin s nu se implice n operaionalizarea lor. Acestora trebuie s li se aplice un tratament special, mai ales n cazul schimbrilor strategice, de mare anvergur. Insuficiena forelor schimbrii. n orice organizaie exist fore ce se opun schimbrii generate de factorii precedeni. Contracararea lor la nivel organizaional se face prin generarea i ncurajarea de fore ce promoveaz schimbarea, superioare primelor. Dac nu se realizeaz aceast superioritate, perceput de salariai, rezistena acestora la schimbare va fi mai intens. Absena unui lider, unui catalizator eficace al schimbrii. Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistenei la schimbare, pot fi eliminate i/sau substanial diminuate cnd asupra persoanelor respective i manifest impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea lider nu exist, salariaii vor manifesta insuficient receptivitate, pasivitate, i rezisten la schimbare. Liderul reprezint o for determinant pentru succesul schimbrii. Cultura organizaiei implicate. Dei este un factor extern n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura organizaional le influeneaz puternic atitudinea fa de schimbare. Organizaiile ce posed culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echip, obinerea de performane, vor induce angajailor o atitudine favorabil schimbrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenei explicite i implicite la schimbare. Firete, factorii prezentai nu sunt exhaustivi, ci doar o selecie a celor mai inteni i mai frecvent ntlnii n organizaii. Mecanismele de aprare ale angajailor Cu ct procesul de schimbare este mai complex, cu att mai puternic este resimit la nivel individual: angajaii au reacii diverse
127
atunci cnd se confrunt cu schimbri majore la nivel organizaional. Aceste reacii depind att de trsturile angajailor, ct i de abilitile managerilor de a concepe i derula eficient acest proces al schimbrii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta incontient anumite mecanisme de aprare, care reprezint strategii autoprotectoare pe care angajatul le construiete atunci cnd sesizeaz anumite ameninri generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustrare. Mecanismele de aprare pe care angajaii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influene negative asupra realizrii schimbrii. Mecanismele de aprare adaptive sunt asociate cu o rezisten mic fa de schimbare, n timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezisten. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent ntlnite pot fi enumerate: Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar n acele situaii dificile i n mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbrii ntr-o manier plcut i generatoare de energie i i influeneaz pozitiv pe ceilali angajai. Datorit prezenei sale tonice, colegii i caut compania i i solicit ajutorul. Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul i imagineaz viitorul, experimentnd propriile reacii emoionale i cutnd. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baz experiena anterioar, dar utilizeaz ntr-o mare msur i intuiia. Pentru a fi ns adaptiv, aceast anticipare nu trebuie s se transforme n reverie, ci s aib un suport real. Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulrii activitii angajatul i exprim n mod deschis opiniile, emoiile, sentimentele, reducnd astfel gradul de anxietate
128
referitor la schimbare i implicit, favoriznd o deschidere mai mare ctre procesul adaptrii la schimbri. Mecanismele neadaptive vizeaz blocarea sentimentelor i genereaz un grad ridicat de rezisten la schimbare. De cele mai multe ori apar urmtoarele mecanisme neadaptive: Negarea, care poate fi ilustrat prin intermediul urmtorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evit s nfrunte situaia n mod realist afirmnd: Nu poate fi adevrat! sau Nu sunt deloc nelinitit cu privire la aceast schimbare. Proiecia. Aceasta poate fi frecvent asociat cu negarea i reprezint o form de autoamgire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile gnduri, dorine care-i produc o stare de disconfort. Acelai angajat care afirm c este nelinitit n privina reorganizrii va spune c efii lui sau ceilali colegi sunt cei afectai, stresai de schimbare. Activismul reprezint o alt modalitate de aprare la care pot recurge unii membrii ai organizaiei, atunci cnd percep schimbarea ca pe o ameninare. Pentru a evita reflecia sau trirea direct a afectelor, ei se avnt n munc ncrncenndu-se s desfoare o activitate intens. Direcii de aciune n vederea diminurii rezistenei la schimbare n vederea derulrii n condiii optime a schimbrii, este necesar ca la iniierea schimbrii s se acorde atenie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiecii financiare, ci i celor care vizeaz factorului uman. n acest fel se realizeaz un echilibru ntre nevoile organizaiei i cele ale angajatului, rezultnd angajamente i eforturi comune, menite s asigure succesul procesului de schimbare.
129
Pentru depirea surselor de rezisten, J. Kotter i L. Schlesinger recomand apte direcii principale de aciune, aa cum rezult din urmtoarea figur (Choosing strategies for change):
Nr. crt. Direcia Educare i comunicare Ce implic Explicarea nevoilor unei schimbri logice la nivel de individ, grup sau chiar ntregii organizaii Cererea membrilor organizaiei s ajute la proiectarea schimbrii Cnd se folosete Cnd exist un gol de informaii sau informaii neadecvate Iniiatorii nu au toate informaiile pe care le doresc n proiectarea schimbrii i alii au puterea necesar s se opun acesteia Oamenii rezist din cauza problemelor de ajustare Avantaje Odat convini, angajaii vor ajuta la implementarea schimbrii Angajaii ce particip vor fi implicai total n implementarea schimbrii i orice informaie relevant va fi folosit n acest proiect Nici o alt variant nu a funcionat la fel de bine cu probleme de ajustare Dezavantaje Poate dura mult, dac sunt muli angajai implicai
Participare i implicare
Poate dura mult dac participanii proiecteaz o schimbare neadecvat
Faciliti i asisten
Oferirea de programe de training, sprijin moral i nelegere angajailor afectai de
Consum timp, e scump i poate da gre
130
Unele persoane sau grupuri puternice din punct de vedere al rezistenei la schimbare se vor pierde Unele Manipularea Desemnarea tactici nu persoanelor i merg sau coadaptarea cheie n sunt prea proiectarea i implementarea scumpe schimbrii Viteza e Ameninnd Coerciie esenial i cu pierderea implicit iniiatorii slujbei, schimbrii transfer sau posed nepromovare putere mare Negarea
schimbare Negocierea cu cei ce rezist, solicitnd chiar dovezi de nelegere
Uneori e cea mai simpl cale de a evita schimbarea
Poate fi foarte scump dac alterneaz cu negocierile pentru ncheierea unor acorduri Poate genera probleme n viitor dac angajaii se simt manipulai Poate fi riscant dac las angajaii furioi pe iniiatori
Poate fi o soluie ieftin i rapid contra rezistenei la schimbare E rapid i poate depi orice fel de rezisten
Concluzie Toi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbri pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare muncii), ct i la cel al membrilor organizaiei (schimbri atitudinale, valorile, credinele, orientri, sentimente). Important este momentul n care se realizeaz schimbarea i cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenai n acest proces. Ei trebuie s fie instruii, nct s-i neleag propriile sentimente i trebuie s fie nvai s neleag organizaia n relaie
131
cu mediul su nconjurtor. Acest lucru este fcut de agentul de schimbare care de regul este managerul de resurse umane. Organizaia, pe de alt parte, trebuie s contientizeze faptul c fr o nelegere corespunztoare a fenomenului de ctre cei implicai, organizaia nu va ajunge la rezultatele scontate. ntotdeauna vor exista angajai care se vor opune acestei schimbri. n acest fel, organizaia se afl ntre dou fore: forele externe ce oblig la schimbare, i cele interne ce se opun schimbrii. Pentru a realiza o schimbare bun trebuie s se defineasc problemele, obiectivele, s se formuleze recomandrile i s se implementeze soluiile. Se spune c n viitor singurul avantaj concurenial va rmne abilitatea de a nva mai repede dect competitorii notri. ntr-o lume n plin schimbare avem nevoie de organizaii care se adapteaz din mers, care se rennoiesc continuu, care se reinventeaz organizaii care nva.
132
Parteneriatul managerilor de vrf cu liderii reali ai schimbrii
133
Capitolul XI
PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VRF CU LIDERII REALI AI SCHIMBRII
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU
Motto: Niciodat nu-i prea trziu s devii ceea ce ai fi putut s fii George Eliot
Studiind tema conducerii, am observat c, n lumea organizaiilor predomina pozitivismul i obiectivismul. Crezul este c tot ceea ce nu vezi nu exist. Sunt destul de muli specialiti care pun structura i sistemele organizaiei mai presus de oamenii ei. Una din explicaiile acestei perspective este ca e mult mai uor sa ai de-a face cu structuri si sisteme dect cu oameni. Oamenii sunt mult mai compleci. In plus, oamenii sunt mai greu de schimbat si de cele mai multe ori este mai uor sa schimbi oameni dect sa-i schimbi pe oameni Toi avem nevoie de schimbare. i primii de pe list i codaii. Primii pentru c nu vor s fie ajuni din urm, cei care sunt la mijloc au nevoie s in pasul, iar codaii pentru a supravieui.
134
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU
Aceste schimbri pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare muncii), ct i la cel al membrilor organizaiei (schimbri atitudinale, valorile, credinele, orientri, sentimente). Important este momentul n care se realizeaz schimbarea i cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenai n acest proces. Ei trebuie s fie instruii, nct si neleag propriile sentimente i trebuie s fie nvai s neleag organizaia n relaie cu mediul su nconjurtor. Acest lucru este fcut de agentul de schimbare care, de regul, este managerul de resurse umane. Organizaia, pe de alt parte, trebuie s contientizeze faptul c fr o nelegere corespunztoare a fenomenului de ctre cei implicai, nu va ajunge la rezultatele scontate. ntotdeauna vor exista angajai care se vor opune acestei schimbri. LIDERII REALI AI SCHIMBRII n mod firesc, primele ntrebri care se nasc atunci cnd ntlnim formularea lideri reali ai schimbrii constau n: De ce sunt necesari? i Ce aduc ei n plus fa de manageri, fiind ceva obinuit ca acetia s conduc schimbrile n organizaie? Necesitatea liderilor realii ai schimbrii rezid n: natura preponderent uman a proceselor de schimbare organizaional, ce necesit modificri n comportamentele persoanelor implicate, care sunt n afara zonei controlate de manageri; capacitatea redus a majoritii de vrf de a fi liderii proceselor de schimbare organizaional strategic, din cauza insuficientelor abiliti de operare a schimbrii, a gradului redus de cunoatere aprofundat a executanilor participani la schimbare i a nedispunerii de fondul de timp necesar pentru a se implica continuu i intens n toate componentele i fazele schimbrii strategice.
135
John Katzenbach, unul dintre cei mai cunoscui specialiti nord-americani n domeniul schimbrii, afirm: Liderii reali ai schimbrii rareori se gsesc n birourile directorilor executivi ai unei organizaii. Cu toate c implicarea acestora n schimbrile organizaionale este esenial, liderii reali ai schimbrii, cei care determin cum majoritatea personalului lucreaz i se comport, provin din rndul managerilor de nivel mediu i inferior. Din nefericire, managerii tradiionali rareori devin i buni lideri din cauza concepiei manageriale i a modului lor de a raiona i aciona. Astfel, managerii buni ncearc s in sub control componentele domeniului condus, n timp ce liderii reali ai schimbrii sunt hotri s zdruncine situaia actual. Managerii buni se foreaz s obin rezultate utiliznd bugete i alocnd resurse, pe cnd liderii reali realizeaz obiective pe baza mobilizrii ample a angajailor. Managerii buni sunt deseori motivai de succesele personale, n timp ce liderii reali ai schimbrii doresc s obin un plus de performan. Managerii buni practic delegarea, pe cnd liderilor le face plcere s se implice direct nemijlocit n rezolvarea tuturor problemelor, inclusiv a celor neplcute. Cercetrile au relevat c liderii reali ai schimbrii posed anumite abiliti specifice, care i fac performani n schimbrile organizaionale strategice. Astfel, n opinia lui Rosenbath Moss Kanter, calitile pe care ea le denumete clasice ale acestor lideri sunt urmtoarele: armonizarea coninutului schimbrii cu mediul intern i extern al organizaiei, utiliznd pentru aceasta aa numitele posturi de ascultare, care trebuie plasate n toate zonele critice, constituind o adevrat reea care s permit o informare realist, complet i operativ a liderilor schimbrii, cuprinznd i clienii. Pe aceast baz se furnizeaz operativ feedback-uri pertinente; capacitatea de a sfida, de a pune sub semnul ntrebrii concepiile i practicile predominante n organizaie. Liderii reali ai
136
schimbrii contientizeaz c un obiectiv poate fi realizat n diferite moduri, ei avnd capacitatea ca n procesul schimbrii s le inventeze i s le aleag pe cele mai eficiente; puterea de a comunica i a dezvolta convingeri persoanelor implicate n schimbare, fr de care acestea nu particip intens i eficace n complexele i dificilele probleme implicate; abilitatea de a construi coaliii cu persoanele care dispun de resursele, cunotinele i puterea politic, pentru ca procesele implicate de schimbare s se produc genernd performan. Firete construirea coaliiei trebuie s aib un caracter selectiv, pentru a dimensiona raional i a o face funcional; transferarea competenelor necesare, inclusiv a celor privind alocarea i utilizarea de resurse, pentru a derula schimbarea strategic; capacitatea de a persevera n promovarea i realizarea schimbrii, depind strile de nencredere, ndoial, pesimism, team, disperare, att cele proprii, ct i ale persoanelor cu care lucreaz; capacitatea de a face pe fiecare persoan implicat s se simt un erou, utiliznd n acest scop o varietate de modaliti: recunoaterea, recompensarea, srbtorirea realizrilor deosebite n procesul schimbrii. John Katzenbach formuleaz un set de abiliti ale liderilor reali ai schimbrii, parial diferite de precedentele: ncredere ca ntotdeauna exist o modalitate mai bun de a realiza obiectivele; curajul de a sfida fundamentele i normele puterii existente n organizaie; iniierea de aciuni care depesc actualele granie informaionale, organizatorice din cadrul organizaiei; manifestarea de grij, de preocupare intens privind modul cum sunt tratare diferitele persoane n cadrul proceselor schimbrii organizaionale;
137
capacitatea de a se automotiva i de a-i motiva i pe ceilali pe parcursul schimbrii; posedarea simului umorului, care poate contribui la depirea unor momente critice, n zone cruciale, cnd alte modaliti clasice nu pot fi utilizate. Prin prisma elementelor menionate, n tabelul urmtor se prezint ntr-o manier sistematic, principalele diferene dintre managerii buni i liderii reali ai schimbrii:
Nr. crt. Elemente eseniale Caracteristici ale: Managerilor Liderilor reali ai schimbrii fac, repar, ncearc i schimb ntregul proces; nimeni nu tie cum este cel mai bine de procedat valoarea obinut pentru salariai loialitatea clienilor avantajul n ceea ce privete esena afacerii organizaiei creterea personal a angajailor satisfacerea clienilor i salariailor
1.
Concepia managerial
analizeaz, manevreaz, deleag, organizeaz i controleaz; ei tiu cel mai bine ce trebuie fcut ctigul pe aciune cota parte din plat avantajul n resursele obinute promovarea personal evalueaz ntotdeauna cantitativ utiliznd cifre
2.
Ipotezele privind rezultatele finale ale schimbrii (sfritul jocului)
138
3.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU Concepia filozofia leadershipului bazat i direcionat de strategie decide, deleag monitorizeaz i reexamineaz folosete timpul pentru probleme importante programeaz, gestioneaz timpul propriu cu atenie cteva persoane vor executa bine ceea ce ei trebuie s realizeze bazat pe aspiraiile oamenilor execut procese de munc folosete timpul pentru problemele carei preocup pe angajaii din organizaie, sporete capacitatea de a fi urmat de alii i determin pe ceilali s dea ceea ce au mai bun pentru sarcinile de realizat productivitat ea angajailor superioritate a resursei umane inovarea proceselor dezvoltarea persoanelor oamenii reprezint o resurs esenial pentru organizaie parametri minimali de responsabilitate stabilii n zonele
4.
Sursele productivitii i inovrii
5.
Parametri responsabilitii
parametrii centralizatori pentru responsabilitile tuturor zonelor din organizaie responsabilitile explicite
Parteneriatul managerilor de vrf cu liderii reali ai schimbrii pentru fiecare persoane tu eti responsabil de ceea ce faci i ce rezult
139
eseniale ale organizaiei responsabilit ile individuale i de grup noi suntem responsabili pentru ceea ce facem i pentru rezultatele obinute ateapt, nva din realiti i construiesc pornind de la eecuri ncearc ori de cte ori se ntrezrete ceva promitor asum-i riscuri privitoare la carier, acord recompense pentru implicare, activitate i rezultate.
7.
Recompensarea pentru risc i performan
evit eecul cu orice pre bazeaz-te pe abordri directe, verificabile, utilizate anterior cu succes limiteaz riscurile carierei acord recompense financiare pentru performanele cantitative, mai ales cele individuale
Liderii reali ai schimbrii practic diferite stiluri de leadership. Potrivit lui Certo, acestea sunt: charismatic, instrumental i misionar. Stilul charismatic implic trei componente majore: stabilirea i transmiterea viziunii schimbrii, energizarea celorlalte persoane implicate n schimbare i favorizarea schimbrii. n tabel sunt prezentate detaliat componentele liderului charismatic.
140
Stilul instrumental, care are n vedere latura strict managerial a proceselor de schimbare, se refer la punerea la punct a mecanismelor manageriale pentru ca schimbarea s se deruleze i s se finalizeze eficient. Stilul instrumental ncorporeaz trei componente: structura managerial, ce const n construirea de echipe, crearea de noi structuri organizatorice, stabilirea de obiective i standarde, definirea rolurilor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor angajailor; stabilirea mecanismelor de control globale, comportamentale i individuale; proiectarea modalitilor de recompensare i penalizare, materiale i morale, n vederea ncurajrii comportamentelor consistente cu schimbarea i a descurajrii celorlalte. Stilul misionar are n vedere atragerea membrilor organizaiei n promovarea i operaionalizarea schimbrii organizaionale strategice. Acestea se realizeaz de regul la trei niveluri: transmiterea viziunii echipei manageriale din jurul liderului i transformarea comportamentelor acesteia n promotor al schimbrii preconizate; transmiterea viziunii schimbrii altor manageri de nivel superior spre a o promova i aciona n vederea operaionalizrii sale. Este un proces dificil ntruct foarte adesea respectivii manageri tind s se simt i s se comporte ca observatori sau coparticipani la schimbare mai puin dorii. transmiterea viziunii schimbrii ntregii organizaii, la toate grupurile i persoanele din cadrul su. Este un proces laborios, care implic persoane specializate n schimbare, training, mentoring, consulting, coaching (ndrumare). Un lider performant este capabil s practice fiecare dintre cele trei stiluri prezentate, difereniat, n funcie de faza i coninutul procesului de schimbare organizaional, combinndu-le, innd cont de condiii i necesiti.
141
Avnd n vedere complexitatea i dificultatea operaionalizrii schimbrilor organizaionale, se recomand ca liderii reali ai schimbrii s apeleze la consultan sau la consilieri, care s le ofere informaii i ndeosebi s le asigure coaching personal. Dou sunt premisele pentru ca aceasta s fie eficace: consultantul s ofere coaching pe ntreg parcursul schimbrii pentru a cunoate realitatea n evoluia sa; existena unei relaii de deplin ncredere i comunicare ntre liderul schimbrii i consultant, pentru a-i permite ultimului un coaching eficace, focalizat pe necesitate i condiiile reale ale liderului. Aportul consultantului poate fi foarte important i util pentru lider, acesta ns nu se poate substitui liderului. Succesul liderului depinde n mod decisiv de calitile sale, de stilurile de leadership practicate, de focalizarea sa asupra procesului de schimbare. Relaiile dintre managementul de vrf i liderii reali ai schimbrii sunt cele de complementaritate, de parteneriat i nu de substituire sau de concuren. Managerii de vrf asigur conducerea de ansamblu a organizaiei, ndeplinindu-i roluri binecunoscute: alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de informaii, negociator etc. Concomitent, cnd se deruleaz procesul schimbrii, pot intra n aciune, dac managerii de vrf accept, liderii reali ai schimbrii, care, aa cum am artat, i focalizeaz eforturile numai n zona ce formeaz obiectul schimbrii, ndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiei. Necesitatea parteneriatului manageri de nivel superiorlideri reali ai schimbrii decurge din amploarea dificultilor principale, care se manifest frecvent n organizaie pe parcursul derulrii schimbrii. n opinia lui Rosanbeth Kanter, aceste dificulti sunt: a. Previziunile nu se adeveresc adesea n scurt timp. Fr ndoial previziunile sunt necesare ntotdeauna n organizaie.
142
ntruct n procesele de schimbare strategic se manifest multe elemente de noutate sensibil diferite fa de cele anterioare din organizaie, este puin probabil s se elaboreze previziuni exacte. De aceea, att managerii, ct i liderii trebuie s se atepte la apariia unor evoluii diferite fa de previziuni, de perioade, costuri, care trebuie contracarate prin msuri de corecie, prin noi previziuni. b. Evoluii sinuoase, erpuitoare ale zonelor supuse schimbrii i ale persoanelor implicate. Cei ce se ocup de promovarea schimbrilor, de regul, tiu c nu totul va decurge conform ateptrilor. Esenial este ns c la producerea abaterilor, a efectelor neateptate s nu intre n panic, s se evalueze, s se identifice cauzele i factorii implicai i s adopte i s aplice decizii eficace. Cu alte cuvinte, n procesul de schimbare este realist s te atepi la evenimente i evoluii neateptate. Perioadele de ncetinire, de lncezeal intern, intervin adesea n derularea procesului de schimbare dup entuziasmul iniial al unei pri a persoanelor implicate. Asupra celor ce promoveaz schimbarea apar multiple cereri de informaii, asisten, resurse. Unele persoane i echipe ale schimbrii se descurajeaz. Pentru a depi aceste perioade estre necesar readucerea n prim plan a viziunii schimbrii, identificarea i evidenierea realizrilor de pn acum i stabilirea cu precizie a ceea ce mai este necesar de fcut. Nu trebuie uitat c adesea, diferenele de abordare i pregtire care divizeaz participanii la schimbare n aceast perioad i creeaz dificulti n final se pot dovedi furnizoare de soluii inovaionale i eficace. c. Emergena criticilor este inevitabil. Chiar dac ai construit coaliia cu managerii de vrf, critici, cinicii, scepticii te vor hrui i aceasta se produce de regul nu la nceputul procesului de schimbare, ci la mijlocul su. n aceast faz cei ce sesizeaz c interesele le sunt afectate ncep s formuleze obiecii i s-i obstrucioneze pe liderii schimbrii, managerii de nivel superior i
143
pe ceilali componeni ai coaliiei pentru realizarea schimbrii. Acetia, apelnd inclusiv la consultanii i experii din afara organizaiei, nu trebuie s rspund acestor critici obiecii. Foarte utile sunt aducerea n prim plan a progreselor deja nregistrate. n aceste condiii liderii schimbrii au nevoie de susinerea puternic din partea managerilor de nivel superior. Aceast susinere este necesar pe trei planuri.
Domenii
1. Asigurarea disciplinei organizaionale centrate asupra performanei
Modaliti de susinere de ctre managerii de nivel superior

Stabilirea de obiective acceptate, semnificative, pentru salariai solicitarea de performane nalte de la propria persoan, de la ceilali recompensarea celor ce obin performane i acordarea unei atenii speciale celor ce nu le obin ridicare parametrilor de performan solicitai n zonele care lncezesc recompensarea eforturilor i rezultatelor cerute de manager persoanelor i grupurilor de persoane din organizaie ncurajarea celorlalte persoane s comunice toate problemele cu care se confrunt i ascultarea lor cnd o fac asumarea acelorai riscuri pe care le atepi, le solicii chiar de la alii permiterea de greeli sau chiar a unor eecuri pe parcursul operaionalizrii schimbrii manifestarea de consecven n mesajele comunicate celorlali privind schimbarea, corelate cu aciunile concrete proprii pe care le faci
Furnizarea de suport permanent liderilor schimbrii, indiferent de rezultate i circumstane, pe parcursul implementrii schimbrii
144
3
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU Manifestarea de constan n cursa pentru realizarea schimbrii pn la sfrit, indiferent de cum decurg evenimentele strduiete-te s creezi oportuniti pentru manifestarea leadershipului schimbrii implicarea cel puin periodic n derularea proceselor de schimbare la nivelul executanilor, ntruct vei nva multe i vei oferi un bun exemplu personal i motivaii pentru schimbarea celorlali contribuie la construirea instrumentalului managerilor necesar operaionalizrii proceselor de schimbare care este esenial pentru reuita final amplificarea i diversificarea capacitilor i abilitilor implicate n procesele schimbrilor din cadrul organizaiei inclusiv prin aducerea de consultani, traineri din exterior. Aceasta se reflect pozitiv asupra perioadelor i efectelor schimbrii
Concomitent cu susinerea liderilor, managerii de nivel superior ndeplinesc un ansamblu de roluri specifice pe parcursul derulrii schimbrii: Arhitect. Construiete armonizri, consisten, congruen la nivelul structurii resurselor umane, culturii organizaionale pentru a fi posibil executarea de sarcini noi eseniale. Constructor de reele conduc strategic schimbarea prin furirea de coaliii la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaionale i de intergrupuri din cadrul organizaiei. Artist. Genereaz i integreaz tensiuni i contradicii n cadrul organizaiei prin stimularea i desvrirea proceselor de schimbare conform viziunii de schimbare, activnd n plan strategic, structural. organizaional i cultural. Aceste trei roluri poate nu sunt dintre cele mai bune, dar sugereaz natura i importana deosebit a managerilor n procesul schimbrii, relevnd contribuia lor la proiectarea schimbrii (arhitect), la dezvoltarea infrastructurii necesare (constructor) i la
145
derularea lor n zona elementelor de finee necuantificabile necesitnd talent (artist). n exercitarea acestor roluri este necesar ca managerii s preia apte abiliti principale, conform lui Stuart Crainer: abiliti privind managementul conflictului relaii personale managementul proiectelor leadershipul i flexibilitate organizarea proceselor de munc managementul strategic managementul dezvoltrii proprii Este n interesul organizaiei i al managerilor de top de a descoperi persoanele cu caliti de lideri ai schimbrii, de a le cultiva, pregti, motiva i utiliza n mod eficace, managerii valorificnd la maximum complementaritatea de caliti, abiliti i sarcini. CONCLUZII Organizaia se afl ntre dou fore: forele externe, ce oblig la schimbare, i cele interne, care se opun schimbrii. Echilibrul dintre aceste fore determin o anumit stare a organizaiei, caracterizat de un anumit nivel de performan. Producerea schimbrii necesit ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare bun trebuie s se defineasc problemele, obiectivele, s se formuleze recomandrile i s se implementeze soluiile. Toate acestea sunt realizate de managerii i liderii reali ai schimbrii. Diferena dintre acetia rezid n faptul c dac managerii au ca obiect administrarea complexitii activitii, atunci cnd vine vorba de schimbare, liderii reali ai schimbrii sunt cei mai n msur s o fac. Cu alte cuvinte, o condiie esenial ca o schimbare s reueasc este existena liderilor schimbrii.
146
Deasemenea, ntotdeauna calitatea de lider al schimbrii i de manager trebuie sa fie complementar. n concluzie, reuita i performanele strategice depind n mare msur de intensitatea i calitatea colaborrii dintre managerii de nivel superior i liderii reali ai schimbrii.
Opiunile managerului decident ntre asumarea anxietii i alegerea aleatoare 147
Capitolul XII
OPIUNILE MANAGERULUI DECIDENT NTRE ASUMAREA ANXIETII I ALEGEREA ALEATOARE studiu de caz: Dilema Negociatorului
Psiholog Daniel STROI
Abstract
Un stres major n activitatea managerilor de top, att militari, ct i civili, este indus de necesitatea lurii unor decizii riscante, n condiii de incertitudine, n cazul problemelor slab structurate sau chiar nestructurate. Modul de ncadrare a unei probleme poate fi un element de strategie hotrtor pentru stabilirea deciziei ce poate fi luat. n etapa alegerii opiunilor de aciune, Teoria Jocurilor ne ofer soluia alegerii aleatoare ca fiind strategia optim de a minimiza pierderea maxim ateptat. n cazul deciziilor strategice se dovedete c deseori anxietatea asociat este foarte puin reductibil, iar soluiile clasice devin ineficiente n contextul actual, dominat de conflicte asimetrice. ntreaga discuie o modelez pe o problem referenial pentru dificultatea deciziilor cu
148
care se confrunt managerii Dilema Negociatorului , prilej cu care accentuez unele ambiguiti i ridic semne de ntrebare privind capacitatea managerilor din ziua de azi de a se adapta la solicitrile lumii contemporane. Keys: stres, anxietate, incertitudine, luarea deciziilor, risc, teoria jocurilor, strategii neconvenionale, ncadrarea problemei, teoria prospectiv.
I. Stabilirea cadrului
n ultimele decenii s-a acumulat n psihologie o vast literatur privind conceptul de stres, cu tot ce implic acesta: definire, cauzaliti, efecte-simptomatologii, modaliti practice de reducere sau control. S-au realizat nenumrate studii referitoare la stres, n aproape toate domeniile vieii personale i sociale, inclusiv domeniul profesional. n lucrarea de fa doresc s supun ateniei un aspect particular al manifestrilor stresului n cmpul organizaional anume, stresul implicat de procesul decizional al managerilor unei organizaii structurate ierarhic (cum este organizaia militar). Literatura de specialitate, n special cea managerial, recunoate mai multe tipuri de structuri organizaionale: piramidal, tip stea, tip reea etc. Fiecare din aceste structuri aduce cu sine particularitatea privind diviziunea muncii, planificarea, comunicarea, execuia, procesul decizional, gestionarea riscurilor. Nu insist asupra tuturor caracteristicilor structurale ale organizaiei piramidale, printre care regsim ierarhizarea poziiilor, formalizarea procedurilor, accentuarea autoritii etc., ci doresc s investighez dimensiunea decizional a managementului acestui tip de organizaie. Motivarea acestei alegeri este dat de recunoaterea faptului c procesul decizional n care se implic managerii organizaiilor
piramidale este o activitate prin excelenta ncrcata de anxietate, ca efect a obligativitii asumrii rezultatelor deciziilor luate. Un atribut a fiei postului de conducere n organizaia militar este acela de a-i asuma individual deciziile, att cele executive (conductorul instituiei rspunde de buna desfurare a activitii n organizaie), ct mai ales deciziile la nivel tactic i strategic. Modalitile clasice de reducere a stresului unui decident de tipul pasarea responsabilitii, difuziunea responsabilitii, delegarea autoritii etc. au o eficien redus n cazul managerului militar. n accepiunea acestei lucrri, nelegem prin stres manifestrile organismului determinate de existena unui dezechilibru ntre obstacolul perceput i capacitile personale de a-i face fa. Un asemenea punct de vedere l gsim cu claritate exprimat de R. Lazarus i S. Folkman (1984) n celebra sa teorie despre coping (modaliti de a face fa), concept larg utilizat n psihologia actual. Conform acestei teorii, avem de-a face cu aprecieri subiective, privind att ameninarea, obstacolul (apreciere primar), ct i posibilitile proprii de a-i face fa (apreciere secundar). n acest hiatus dintre percepia obstacolului i capacitile proprii, apare jocul anxietilor, ca simptom central al stresului managerilor. Toat problematica este complicat de faptul c managerul nu se confrunt cu obstacole personale sau raportate la persoana sa, ci cu obstacole care amenin ntreaga organizaie, iar capacitile proprii i au extensia n resursele organizaionale pe care aceasta le poate pune la dispoziie managerului n aceast confruntare. Mai mult, n cazul managerului militar, procesul decizional se desfoar la grania dintre limitrile impuse de documentele legislative (legi, prevederi, ordonane, ordine) avatarurile domeniului de activitate zona infracional, ostil, amenintoare, iraional. Vom insista in continuare asupra caracteristicilor comportamentului decizional asumat de managerul unei organizaii piramidale.
150
II. Procesul Decizional

O definire a procesului decizional trebuie s includ referiri la termeni precum: problema, opiuni (alternative), risc, strategii, resurse, rezultate, responsabilitate. nti, procesul decizional presupune existena unei probleme care cere o rezolvare; apoi, implic o opiune ntre cteva posibiliti de aciune, fiecare opiune avnd asociat un anumit nivel de risc. O dat aleas opiunea, trebuie stabilit strategia de aciune n funcie de resursele disponibile rezultatele urmrite. n final, dup implementarea strategiei, decidentul se confrunt cu problema asumrii responsabilitii fa de decizia luat. 1. Problema Problema, ntr-o accepiune general, este distana ntre o stare dat i starea de lucruri dorit. Particulariznd, probleme pot fi dificultile n rezolvarea sarcinilor rutiniere zilnice, obstacolele n calea scopului urmrit, ameninrile din interiorul organizaiei, ct i din afara ei etc. Literatura de specialitate mparte problemele dup gradul de structurare, n probleme bine structurate i probleme slab structurate sau chiar nestructurate. Problemele bine structurate presupun o stare existent clar, o stare dorit clar, i o procedura cunoscut de trecere de la o stare la alta. Intuitiv, aceste probleme sunt simple i soluionarea lor provoac puine controverse, pentru c ele sunt repetitive i familiare. n acest sens, organizaiile ncearc s programeze procesul decizional pentru acest tip de probleme. Un program este un mod standard de rezolvare. n organizaii aceste programe poart denumiri ca: reguli, rutine, proceduri, iar n domeniul militar, aceste programe sunt cunoscute sub etichetri ca: regulamente, dispoziii, ordine. De reinut c acest tip de probleme se regsesc cu precdere n zona executiv a
activitii. Prin urmare, nivelul decizional aici este destul de sczut, fiind limitat doar la a identifica corect datele disponibile, a alege procedura corecta i a o respecta n desfurarea ei. Acest mod de lucru se asociaz, inevitabil, cu o anxietate sczut. Dificultatea major rezid nsa n faptul c apar deseori schimbri n datele problemei, n timp ce procedura, rutina presupune o schem de aciune destul de rigid. Problemele slab structurate sau nestructurate presupun neclaritatea strilor existent i dorit, i necunoaterea procedurii de trecere de la o stare la alta. Este evident c acest tip de probleme reprezint provocrile actuale crora managerul organizaiei (inclusiv militare) trebuie s-i fac fa i de aceea vom insista asupra caracteristicilor acesteia. Prima dificultate cu care se confrunt managerul este identificarea problemei, precum i modul de punere a problemei. Un exemplu poate lmuri importana acestei etape n luarea deciziilor. Problem: Dilema Negociatorului Un grup terorist narmat ptrunde ntr-o cldire de birouri, pe care o dinamiteaz i ia ostatici 100 de persoane. Solicitrile teroritilor sunt evident iraionale, iar satisfacerea lor n totalitate nici nu poate fi pus n discuie. Totui, anumite cereri, punctuale, de mai mic importan, ar putea fi rezolvate, lucru adus la cunotina teroritilor. Rspunsul acestora suna astfel: pentru satisfacerea acelor cereri secundare, vom elibera 50 de ostatici, ns ceilali vor fi executai. n acest moment, ceea ce rmne de fcut este de a se alege ntre o intervenie n for, cu 50% anse s fie eliberai toi ostaticii sau satisfacerea cererilor secundare, avnd ca rezultat eliberarea a 50 dintre ostatici. Ce alternativ alegei?
152
Alternativa A. Satisfacerea cererilor secundare, acceptnd execuia sigur a 50 de ostatici; Alternativa B. Intervenia n for, cu o probabilitate estimat la 50% ca toi ostaticii s fie executai. Probabil c vei fi tentai s alegei varianta B; cercetrile n domeniu au demonstrat c la acest tip de problem, marea majoritate au ales aceasta variant. Observai, totui, c alternativa B este cea mai riscant, prin aceea c expune situaia ostaticilor la pierderi poteniale mai mari. S vedem acum alte doua descrieri a alternativelor. Ce soluie alegei? Alternativa A. Satisfacerea cererilor secundare, avnd ca rezultat eliberarea sigur a 50 de ostatici. Alternativa B. Intervenia n for, cu o probabilitate estimat la 50% ca toi ostaticii s fie eliberai. Observai ca alternativele A si A, precum i B i B sunt echivalente n ceea ce privete rezultatul final. Totui, n aceast a doua variant a problemei, majoritatea respondenilor au ales varianta A, care este, de altfel, cea mai puin riscant, n sensul unei pierderi poteniale. n mod particular, aceast problem ridic o serie de ntrebri, care pot constitui ipotezele unui studiu ulterior: Managerii militari vor face aceleai alegeri cu populaia general, optnd pentru variantele B, respectiv A? Trebuie s avem n vedere c n arta i practica militar a pierde un om este ultimul lucru acceptabil, muli conductori fiind dispui s-i asume riscuri considerabile pentru a evita ultima soluie; Nivelul de anxietate (i implicit de stres) are aceeai intensitate la managerii militari i la cei non-militari? Trebuie
reinut c, n timp ce pentru un manager civil, aceast problem este doar una abstract (un simplu joc n definitiv), pentru managerul militar acest joc poate deveni ct se poate de real ntr-o zi nefast; prin urmare, identificarea cu rolul negociatorului este de presupus s fie mai mare la managerii militari. Revenind la modul de punere a problemei, acest exemplu arat ce importan are ncadrarea contextului problematic. Prima serie de opiuni (A si B) ne pune n faa a doua pierderi una sigur (A), cealalt potenial (B), n timp ce a doua serie de opiuni (A si B) ne impune s alegem ntre un ctig sigur (A) i o pierdere potenial (B) a se reaminti problemele cu care s-au confruntat unitile speciale ruseti n intervenia de la coala din Beslan i consecinele nefaste ale interveniei. Kahneman i Tversky n a lor Prospect Theory arat ct de important este punctul de referin atunci cnd te decizi s defineti o problem. Astfel se deschide o alt zon de studiu, ncercnd s rspundem la ntrebarea: care sunt punctele de referin pentru managerii militari, care sunt conceptele preferate folosite pentru a nelege un context problematic specific? 2. Alegerea alternativelor n problemele slab structurate, o dificultate major o reprezint incertitudinea, pe care o considerm sub dublu aspect: ca ambiguitate a informaiilor disponibile, necesare pentru luarea deciziei, i ca nesigurana cu privire la rezultatele lurii deciziei i implementrii ei. C. Zamfir deosebete incertitudinea obiectiv respectiv, incompletitudina real a informaiilor necesare pentru luarea deciziei i imposibilitatea de a prevedea cu o probabilitate satisfctoare rezultatul aciunii, de incertitudinea subiectiv nivelul de stres resimit n faa slabei structurri a
154
problemei date i anxietatea asociat cu imposibilitatea prevederii rezultatului. n Dilema Negociatorului avem incertitudine parial, ntruct tim rezultatul cel puin la o serie de opiuni (A si A eliberarea sigur a dintre ostatici, simultan cu executarea celeilalte ); ceea ce creeaz probleme aici este incertitudinea creat de celalalt set de opiuni (B si B), unde estimarea probabilist ne ajut prea puin s rspundem la ntrebarea dac vom reui sau nu s salvam ostaticii. Ce se ntmpl ns atunci cnd avem incertitudine total n ceea ce privete rezultatul deciziei puse n discuie? O posibil soluie ne-o ofer teoria jocurilor (un model conceptual prea puin exploatat n psihologia actual). Teoria Jocurilor (Theory of Games) arat care sunt strategiile optime de aciune ntr-un mediu competitiv, ostil, unde suma ctigurilor i pierderilor este nul (iar zonele n care sunt obligai managerii militari s ia decizii au asemenea caracteristici). Aceasta strategie presupune c, atunci cnd incertitudinea cu privire la informaii sau rezultatul deciziei este maxim, alternativa optim este alegerea aleatoare. Aceast concluzie decurge din teorema minimaxului a lui von Neuman. Argumentaia este urmtoarea: ntr-o situaie competitiv, n care concurm cu un adversar inteligent, alegnd ntmpltor i fcnd astfel comportamentul nostru impredictibil pentru cellalt, putem s ne garantm cel mai bun rezultat posibil, n sensul minimizrii pierderii maxime ateptate. ntrebarea care se pune n acest moment este urmtoarea: scade astfel incertitudinea subiectiv? Rspunsul pare s fie da, ntruct prin aceast strategie lucrurile evolueaz, se mic i pot s apar elemente noi, care s recadreze problema i, astfel, incertitudinea obiectiva s se reduc. Sunt pregtii managerii militari s accepte posibilitatea unei asemenea strategii? O ntrebare care rmne deschis.
3. Riscul deciziei Noiunea de risc este amplu tratat n literatura economic, ns pe nedrept neglijata n literatura psihologic, n condiiile n care riscul este o prezen curent a realitii cotidiene (i, cu att mai mult, a realitii excepionale, vezi 11 Septembrie 2001). Definesc riscul cu referire la rezultatul deciziei, n sensul imposibilitii prevederii rezultatului dorit. Delimitarea de incertitudine este de nuana: incertitudinea spune c nu tim care este rezultatul deciziei, riscul ne spune c nu tim dac ajungem la rezultatul dorit prin decizia luat. Dilema Negociatorului ne este de folos i aici: opiunile A si A nu sunt ncrcate de incertitudine, dimpotriv, nsa cu siguran sunt destul de riscante, ntruct nu decesul a din ostatici este rezultatul dorit, iar managerulnegociator va trebui s-i asume responsabilitatea deciziei luate. n cazul opiunilor B si B avem de-a face att cu alternative incerte nu avem informaii privind modul n care va decurge intervenia n for, nu putem prevedea rezultatul dect ca estimare i, de asemenea, riscante nu tim ci oameni vom salva de fapt, dac vom salva. Observm deci, c relaia risc-incertitudine este una destul de complex i merit, ea nsi, un spaiu de analiz separat. Prin urmare, apreciem riscul cu referire la rezultatul urmrit sau consecinele dorite. Cu ct estimm c acestea se deprteaz mai mult de inta aleas, cu att considerm c riscul este mai mare. Pe de alt parte, riscul este o realitate greu de gestionat ntruct, pe bun dreptate, se asociaz cu un mare grad de anxietate. Astfel, n mediul militar, consecinele unei aciuni riscante pot fi dezastruoase sub aspectul pierderii de viei omeneti, de aceea funcia de manager militar are asociata o mare preferin pentru simptomatologia stresului. Dup cum am amintit mai sus, literatura de specialitate enumer o serie de strategii destinate reducerii anxietii date de riscul decizional: pasarea responsabilitii, difuziunea responsabilitii, delegarea autoritii, raionalizarea, suprainformarea etc. Ce se
156
ntmpl ns cnd aceste metode nu sunt la dispoziia managerului pentru a fi folosite? Rspunsul raional ar fi c cea mai bun soluie este asumarea riscului care persist dup ce decidentul, ca agent cu raionalitate limitat, a utilizat toate resursele avute la dispoziie pentru a micora i controla riscul. Avem aici de-a face cu o disonan cognitiv, aprut ntre imposibilitatea degrevrii de responsabilitatea deciziei i riscul asociat rezultatului acesteia. n acest punct psihologia ne ofer un rspuns facil: exist persoane cu apeten la risc (seeking risk), dispuse s-i asume chiar i riscuri mai mari pentru aceleai rezultate. Soluia oferit este nesatisfctoare, ntruct studiile n domeniul investiiilor financiare riscante au demonstrat c oamenii sunt preponderent aversivi la risc i nu sunt dispui s accepte riscuri mari dect n situaii particulare. Studii de specialitate arat c managerii au tendina s-i structureze problema i s culeag informaii astfel nct s creeze aparena controlului situaiei. Muli manageri consider c st n puterea lor s influeneze n mod semnificativ, prin deciziile pe care le iau, activitatea n organizaie. De fapt, relaia este invers, dup cum am artat, ei sunt prizonierii modului particular de reprezentare a problemei. Aceast iluzie a controlului situaiei este o strategie eficient de reducere a anxietii, ns corolarul ei o reprezint obligativitatea de a-i asuma i rspunderea pentru ceva pe care zici c-l controlezi. Este un cerc vicios la care puini manageri rspund creativ.
III. Stresul decizional. Consideraii finale

A devenit evident de-a lungul acestei prezentri faptul c ntreg procesul decizional, din primele faze (explicate aici) pn la fazele finale implementarea deciziei i reanalizarea (neabordate aici) sunt
nsoite de stres (folosit aici sub accepiunea de anxietate). Deducem c managerii fac fa provocrii mai multor situaii generatoare de stres, n timp ce modalitile de a-i face fa sunt limitate la acelea pe care le folosete uzual i un decident la nivel executiv. Trebuie artat c o situaie ca cea descris de Dilema Negociatorului (e adevrat, un caz extrem, dar referenial pentru genul de ameninri cu care se confrunt un manager militar, fie c e vorba de infraciuni grave, mitinguri violente, suporteri dezlnuii sau conflict armat) conine n ea nsi un potenial anxiogen uria, dincolo de posibilele alternative care reies din negocierea cu teroritii i care supraadaug o cantitate suplimentar de tensiune nervoas. Cum poate fi aceast anxietate redus sau mcar controlat, astfel nct s nu scurt-circuiteze eforturile de asumare a unei decizii riscante? Ne sunt la ndemn mai multe soluii, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale (utilizm ca exemplificare aceeai situaie dilematic descris mai sus): dac apreciem, pe bun dreptate, c nsui contextul n care se desfoar scena ostaticilor este anxiogen, n cel mai mare grad cu putin, o soluie ar fi rotaia negociatorilor; problem care se pune ns, i care cere ea nsi luarea unei decizii riscante, este modul n care vor reaciona teroritii la schimbarea negociatorului; probabil c dac li se va comunica faptul c noul negociator este nvestit cu mai mult autoritate de decizie n ceea ce privete satisfacerea cererilor lor, teroritii ar putea accepta aceast nlocuire; astfel, se d posibilitatea primului negociator s ias din situaia anxiogen i s ncerce chiar s recadreze problema; prin recadrare cognitiv se poate aprecia de ctre autoriti c, n fapt, 50 de ostatici sunt ca i eliberai (varianta A), n acel stadiu de discuie; prin urmare efortul se concentreaz pe ncercarea de a negocia eliberarea celui de-al 51-lea ostatic, apoi urmtorul s.a.m.d.; n final, reducem problema la o criz n care
158
sunt implicai 50 ostatici (cei care vor fi executai n varianta A); este ns problematic dac aceast strategie cognitiv va avea ca rezultat reducerea semnificativ a anxietii. De fapt, luarea chiar i a unui singur ostatic determin intensitatea mare a anxietii negociatorului, fiecare ostatic n plus nefcnd altceva dect s supraadauge o cantitate suplimentar de anxietate (anxietate marginal); probabil c mediatizarea ampl a unei asemenea crize genereaz i ea anxietate marginal (acestea sunt ipoteze de lucru ce ateapt s fie testate). n fine, teoria jocurilor, neleas ca model de gndire strategic n jocurile competitive, ofer i aici un sprijin; adversarul apeleaz la aciuni iraionale (n sensul c aceste aciuni nclca regulile jocului, nclca cutume, convenii), gndind c acestea vor destabiliza o gndire raional, obinuit s respecte principiile asumate mutual suntem de fapt n zona conflictului asimetric; strategia optim oferit de acest model este un rspuns de asemenea iraional, care s surprind adversarul; n ce msur sunt pregtii managerii militari s-i adapteze strategiile de intervenie n acest sens rmne i aceasta o ntrebare cu rspuns neprecizat. Toate aceste consideraii de mai sus constituie doar introducerea ntr-un model de analiz a deciziilor riscante la nivel managerial, bazat pe teoria jocurilor i gndirea strategic neconvenional, pe care l propun ateniei cititorului, model ce se cere dezvoltat prin studii i cercetri practice ulterioare.
Stresul generator de conflicte
159
Capitolul XIII
STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE
O privire general asupra stresului arat c situaiile conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menine organizaia ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra personalului. Atunci cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor, apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres. ntr-o definiie simpl, putem arta c stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri. Unul dintre primii cercettori care au teoretizat stresul a fost Hans Selye ( la 26 ianuarie 2007 s-au mplinit 100 ani de la naterea savantului), cel care nc n 1936 arta c stresul este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare. Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind aprarea integritii fizice i psihice.
160
Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaiei; cert este c stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli. Termenul conceptual de stres psihic a fost ,,inventat de ctre Hans Selye, cu muli ani n urm, ocazie uria de a evalua n plan psihologic i medical limitele ,,mainriei omeneti (Balzac) de a face fa adversitilor vieii. Astfel fiina uman este prevenit i instruit prin diverse modaliti s rspund unei provocri, pe care Alvin Toffler o circumscria sub termenul de suprasolicitare, ce afecteaz trei planuri majore ale psihicului: senzorial, informaional i decizional (toate avnd o inerent rezonan afectiv). Din aceast definiie rezult c stresul este negativ. Cercetrile recente scot n eviden, din fericire, existena ambelor forme de stres, stresul negativ, denumit de regul distres, i stresul pozitiv, denumit eustres. Dac, aa cum afirma H. Selye genialul creator al conceptului general de stres ,,sanciunile stresului psihic sunt bolile i nefericirea, este logic s anticipm situaia ideal capabil s ne apere de aceste veritabile primejdii: prevenirea i anihilarea acestui adevrat flagel al umanitii. Ar fi, totui, imposibil o astfel de rezolvare, dar, paradoxal, nici nu considerm c ea ar constitui premisele unei ipotetice fericiri. De fapt, viaa fr puin stres (o veritabil ,,sare n bucate) ar constitui o surs de enorm i paralizant plictiseal. Mark Twain a explorat, deja, ntr-una din scrierile sale, o astfel de perspectiv imaginar, analiznd viaa de dup moarte, pe care vrednicii reprezentani ai speciei umane o duc pe ceretile pajiti ale Raiului: un plictis cumplit, o lips de motivaie vecin cu moartea, nicidecum mult-ludata ,,viaa de apoi. Selye introduce conceptul general de stres, pe care l-a definit ca o reacie general nespecific a organismului la aciunea extern a unor factori ageni stresori de natur variat (fizic, chimic, biologic i psihic). Au existat autori (iniial Zander), tot mai rari n prezent, care, n paralel cu conceptul de ,,stres au utilizat conceptul de ,,strin, ce desemneaz modificrile durabile ale
161
organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe termen preluat din tehnic). Considerm c meninerea acestui termen ar complica inutil datele problemei stresului, i aa destul de ,,sensibil la interpretri variate. n ultimele decenii, accentul definiiei acestui veritabil sindrom s-a mutat pe caracterizarea ansamblului manifestrilor ce compun aceast reacie (tulburri psihice i/sau somatice multiple i poliforme), n scopul analizrii impactului su cu activitatea unor organe i aparate ,,dotate cu disfuncii poteniale sau actuale, dar i asupra unor indivizi cu o anumit constituie psihic, predispus (ereditar sau prin traume psihice anterioare) apariiei unor tulburri cu implicaii dezadaptative comportamentale. Apreciem c, o definiie sintetic actual a ,,stresului general este cea dat de A. von Eiff: ,,Reacie psiho-fizic a organismului generat de ageni stresori ce acioneaz pe calea organelor de sim asupra creierului, punndu-se n micare datorit legturilor cortico-limbice cu hipotalamusul un ir ntreg de reacii neuro-vegetative i endocrine, cu rsunet asupra ntregului organism. Mai recent, Derevenco prezint o definiie psihobiologic a stresului, inspirat de teoria cognitiv a stresului elaborat de coala lui Lazarus. Astfel, n aceast definiie accentul este pus pe ,,dezechilibrul biologic, psihic i comportamental dintre cerinele (provocrile) mediului fizic, ambiental sau social i dintre resursele reale sau percepute ca atare ale omului, de a face fa (prin ajustare sau adaptare) acestor cerine i situaii conflictuale (Derevenco, 1998). Referitor la definirea stresului psihic, se cuvine s repetm faptul c el reprezint un caz particular de stres, nscris n sfera noional a ,,stresului general, fiind declanat de anumii ageni stresori: cei psihici. Acetia sunt dotai cu semnificaie negativ (distres) sau pozitiv (eurostres) pentru indivizi i opereaz n planul contiinei numai dup decodificarea lor i evaluarea ,,sarcinii pe care ei o pun n faa individului (Iamandescu, 1998).
162
Lazarus i Folkman definesc stresul drept un ,,efort cognitiv i comportamental (cu exprimare afectiv pregnant, am aduga noi) de a reduce, stpni sau tolera solicitrile externe sau interne care depesc resursele personale (1984). Dintre definiiile existente n literatura de specialitate asupra stresului psihic, ni se pare mai potrivit definiia oarecum descriptiv dar incluznd majoritatea circumstanelor de declanare a stresului dat de M. Golu: ,,Stare de tensiune, ncordare, disconfort, determinat de ageni afectogeni cu semnificaie negativ (sau pozitiv, am aduga noi, n cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaii (trebuine, dorine, aspiraii inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme. Completrile la aceast definiie (Iamandescu, 1998 1999), n afara sublinierii dihotomiei semnificaiei puternice pentru organism a agenilor stresori negativi (distres) i pozitivi (eustres), sunt reprezentate de includerea n rndul situaiilor generatoare de stres a suprasolicitrii cognitive-afective i voliionale (chiar n cursul unei activiti pasionale pentru subiect!) i a efectelor, insidios propagate la scoara cerebral, a unor ageni fizici (zgomotul, adesea avnd i o rezonan afectiv negativ), chimici (noxele ambientale) i biologici (boala, ca surs a unor reflexe aferente viscero-corticale), toi aceti stimuli non-psihologici producnd n ultim instan un ,,stres psihic secundar (Iamandescu, 1993). Revenind la definiiile bazate pe evaluarea n plan cognitiv (dar cu ecou afectiv) a discrepanei percepute (eronat sau nu) de ctre subiect, ntre cerinele sarcinii i posibilitile sale de a le face fa definiii ce postuleaz i caracterul anticipativ al reaciei de stres , se cuvine s exprimm cteva rezerve asupra capacitii lor de cuprindere n totalitate a sferei noiunii de stres. Astfel, o imagine cu impact afectiv major (revederea unei persoane foarte dragi sau, din contr, imaginea unui accident cu victime masacrate, ori un vis de comar) , dar mai ales instalarea insidioas a unui stres de suprasolicitare ntr-un climat afectiv
163
pozitiv ca i eustresul n general, nu au aproape deloc de-a face cu anticiparea unui ,,dezechilibru de fore n faa unei ameninri. (Se poate specula totui n astfel de situaii, lipsite de o ameninare direct a subiectului asupra ,,ameninrii momentane a echilibrului su sufletesc, dar aa ceva se ntmpl i n timpul unui film ,,horror, ,,gustat de ctre spectator i inclus, de regul, n rndul eustresului). n alt ordine de idei, toate definiiile de pn acum ale stresului psihic, inclusiv cele menionate, accentueaz latura contientizrii de ctre individ (inclusiv anticiparea, realiznd la nivelul evalurii cognitive) a potenialului nociv al agenilor stresori avndu-se, deci, n vedere distresul. Prin aceasta se omite, cum am ncercat s sugerm mai sus, includerea n definiie a eustresului, conceput similar din punct de vedere al intensitii strilor afective (ns cu polaritate opus) i al reaciilor psihosomatice aprute, inclusiv implicaiile sale n patologia acut); de exemplu, criza de astm declanat de o bucurie neateptat), dar total diferit n perspectiva repetrii sale pe termen lung (implicaii pozitive privind longevitatea). Dac ceea ce se definete, n mod obinuit, prin stres psihic, reprezint, n opinia noastr, stresul psihic primar (cu ageni stresori psihici posesori ai unei semnificaii, ca de exemplu, cuvntul ,,cutremur, capabil s declaneze instantaneu reacia de stres), n cazul ,,stresul psihic secundar este vorba tot de o reacie de stres psihic, dar care survine n continuarea (sau aproape instantaneu) unui stres primar, declanat de ageni stresori nepsihogeni (exemplu: cazurile de insolaie, o senzaie dureroas, sau o stare febril). Cel mai elocvent exemplu l constituie stresul psihic secundar reprezentat de boal, n cadrul creia simptomele psihice sau somatice genereaz stres psihic secundar nou, cauzat de disconfort psihic i somatic (dar i un stres psihic primar prin semnificaie de pericol pentru via sau integritatea individului ori pentru inseria lui socio-profesional). ncercnd o unificare a diferitelor definiii ale stresului psihic date de autori ca: Selye, von Eiff, Pichot, M. Golu i Bruchon-
164
Schweitzer, putem considera c stresul psihic (SP), n ipostaza ca cel mai frecvent invocat, de distres, reprezint o reacie a ntregului organism la unul sau mai muli excitani, corespunznd aa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare, descris de ctre Pavlov (limbajul), dar i la stimuli nonverbali ce posed o semnificaie cu o larg rezonan afectiv pentru subiectul n cauz. Reacia de stres se manifest sub forma unui sindrom ,,nespecific, n linii generale ce include manifestri psihice (predominant cognitive i afective, cu exprimare comportamental) i tulburri funcionale (psihosomatice) care pot afecta sau nu sntatea unui individ. Nespecificitatea reaciei de stres susinut, iniial, de ctre Selye nu mai este acceptat n zilele noastre dect convenional, existnd diferene uneori considerabile ntre stresurile psihice la diveri ageni stresori (de exemplu, stresul de examen i stresul de detenie etc.). Conform unei definiii personale prezentate n lucrrile anterioare despre stres (Iamandescu, 1993, 1998, 1999), stresul psihic reprezint un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustri homeostatice, a unor reacii psihice i a corelatelor lor somatice (afectnd cvasitotalitatea compartimentelor organismului) n legtur cu excitaia extern sau intern exercitat de o configuraie de factori declanai (ageni stresori) ce acioneaz intens, surprinztor, brusc i/sau persistent i avnd uneori un caracter simbolic ,,de ameninare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiect (percepui sau anticipai ca atare de subiect). Alteori, agenii stresori reprezint excitani psihici cu rezonan afectiv major (pozitiv eustres sau negativ distres) sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive (atenie, gndire etc.) i voliionale, dar cu meniunea c SP are la baz n primul rnd o participare afectiv pregnant. n faa aceluiai factor de stres, nu se va reaciona identic. Astfel, fiecare persoan va avea reacii diferite. Factorii de stres cei mai importani nu sunt neaprat i cei mai periculoi. Astfel spus,
165
stresul depinde de reacia pe care o dezvolt individual fiecare persoan la factorii de stres. Dac aflm ce se ntmpl n interiorul organismului nostru atunci cnd suntem stresai, putem s avem imaginea real a situaiei create i s folosim mecanismele de contracarare a distresului i de amplificare a eustresului. Stresul este o ,,boal a timpurilor noastre, care i afecteaz pe oameni indiferent de modul lor de via. Stresul este pretutindeni, mai evident i cu frecven mai mare n rile super dezvoltate i n special la ofierii de poliie din toat lumea. Stresul are variate moduri de a se manifesta: fizic, emoional, intelectual i se caracterizeaz prin trirea sau percepia subiectiv de a fi copleit, incapabil de a face fa oricrei situaii. Tehnologiile i facilitile moderne au mrit ritmul de lucru, ceea ce a condus implicit la diminuarea timpului de relaxare. Telefoanele mobile i laptopurile au uurat munca poliitilor, oferindu-le acestora i posibilitatea de a-i termina unele din sarcinile de serviciu chiar i acas. ntruct n misiuni nu ai ,,cldura cminului, atunci trebuie s-l construieti, s-l recreezi pentru a-i obine confortul i relaxarea necesare. Stresul emoional crete n intensitate atunci cnd nu exist armonie, cnd exist nenelegeri n relaiile de munc, ori cnd te simi ndeprtat de relaiile sociale cu care ai fost obinuit, cnd nu mai eti conectat la sursele de energie pozitiv, fiind privat de ,,micile plceri ale vieii, ,,de plcerile zilnice. Stresul face parte din viaa noastr de zi cu zi. Pn s nvm s-l recunoatem i s ne ferim de urmrile lui, adeseori se vede asupra strii noastre sufleteti, dar, mai ales, asupra sntii noastre (i implicit, asupra duratei noastre de via) l-am simit pe propria noastr piele, dndu-i diferite nume: enervare, nerbdare, plictiseal, oboseal, furie, dezgust, ruine, team, panic, mnie, groaz, frustrare etc., toate aceste stri predominant afective constituind, de fapt, mtile stresului.
166
Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale, caracterizat prin excelen de responsabilitate mrit odat cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o stare de sntate bun din partea conductorului. Din acest motiv, preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai mult i asupra elementelor din mediul intern i extern al organizaiei, care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor. Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii contemporani, reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al organizaiilor pe care le conduc. Poate mai mult dect n trecut, astzi, managerul se confrunt, zilnic cu mult mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldura, frigul, starea meteo), pn la factori emoionali (agresivitatea, competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge, promova i gestiona, etc.). La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi: suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia acestui risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot mai complexe. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes i colegii si de la Universitatea din Washington a pus n eviden o ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot induce stresul.
167
Stabilind criteriul referin la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (soul sau soia), specialitii acestei universiti au evaluat cu 73 de puncte divorul, nchisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbrile n munc cu 36, schimbarea responsabilitilor n munc cu 29, iar nclcrile minore ale legii cu 11 puncte. Prezentm cteva exemple n tabelul urmtor: Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul
Evenimente Decesul soului/soiei Divorul nchisoarea Insulte personale grave Cstoria Concedierea Pensionarea Schimbarea afacerii Modificri n situaia financiar Decesul unui prieten apropiat Schimbri n munc Schimbarea responsabilitilor n munc Dificulti cu legea nceputul i sfritul colii Schimbri n condiiile de via Dificulti cu eful Schimbri n activitile sociale Schimbri n obiceiurile privind hrana Vacana Crciunul nclcri minore ale legii Scala impactului 100 73 63 53 50 47 45 39 38 37 36 30 29 26 25 23 18 15 13 12 11
168
Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma bolilor cauzate de stres, reaciile la aciunea agenilor stresori se regsesc i n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fa stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a problemelor aprute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din faa aciunii agenilor de stres (practicarea absenteismului - o grav disfuncie att pentru individ ct i pentru organizaie), respectiv folosirea substanelor care creeaz dependen (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare fcut de J. B. Stora (1985) asupra conductorilor francezi ai celor mai competitive ntreprinderi (un eantion de 700 de manageri), arat c pentru a lupta mpotriva frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg la buturi alcoolice (n proporie de 43,15%) i, mai ales, la somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%). n parantez fie spus, acelai studiu relev c 46% dintre cei chestionai sufer de stres ntr-o form evident. Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii profesiei i constituie o categorie aparte, despre care mii de cercettori au artat c rmne o problem ignorat. Sintetiznd problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani, putem arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire i msurare a stresului, relaiile dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i inter-relaiile familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i familial n prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor organizaionale n privina consecinelor acestui fenomen, majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului pentru organizaii i societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a atrage atenia asupra efectelor ignoranei n aceast chestiune. Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari. Costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB-ul Statelor Unite. Evaluarea s-a efectuat prin luarea n
169
calcul a scderii productivitii, a creterii absenteismului i cheltuielilor medicale ale ntreprinderii, a costului asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite muncitorilor, n urma proceselor intentate ntreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de miliarde reprezint de zece ori costul grevelor anuale sau suma total a profiturilor a 500 de ntreprinderi listate de Fortune. Fenomenul stres pare s se dezvolte la fel ca fenomenul polurii mediului nconjurtor instalat n anii 60 n preocuprile sociale, economice, politice i legale ale factorilor de decizie din societile industrializate. Putem constata c acest fenomen, care antreneaz costuri considerabile, nu reprezint o miz important pentru actorii sociali, care sunt sindicatele, i nici nu constituie un element esenial n luarea unei hotrri strategice din partea factorilor de decizie. Or, acest concept poate sta, n urmtorii ani, la baza noilor analize ale managementului. (Jean Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997). Programele de management al stresului, practicate cu succes n multe organizaii, implic tehnici prin care se urmrete instruirea personalului pentru a face fa stresului. Exerciiul fizic, meditaia, tehnicile de relaxare muscular, controlul reaciilor fiziologice, nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea aciunii factorilor de stres. nainte ns de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat l constituie autoobservarea. Managerul a crui responsabilitate depete cu mult nivelul autoritii pe care l deine, are toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au potenialul de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea personalului, cu consecine extrem de importante pentru organizaie, sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul executanilor. n fine, munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public, constituie un factor de stres
170
pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile organizaiei. Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijai. De multe ori managerii sau personalul unei organizaii nici nu i dau seama c sunt tensionai, tocmai datorit faptului c starea noastr natural nu este cea relaxat. Odat ce are loc cunoaterea stresului, faza de alarm poate fi depit, moment dup care specialitii recomand urmtoarele: controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul; respirai adnc i relaxai-v n mod contient; concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la ceilali; reprimai gndirea negativ, distructiv; pstrai-v simul umorului. De asemenea, aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura organizaional (care are o funcie integrativ), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului i la stabilirea unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite n comun. Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihologic i sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a-i lsa pe alii s se afirme, competiia etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
171
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite, prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom opri doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic, ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive, care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat. (D. Robey, 1986,) Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti, cum ar fi intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai
172
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre specialitii n activitatea operativ. Diferenierea include att aspecte ale structurii, ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur, pentru c orientarea psihologic a personalului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor, deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare, care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial, care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc, de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare, cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale, ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Managementul conflictelor
173
Capitolul XIV
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Psiholog Doru ZANE
Moto: Dac te voi accepta aa cum eti, te voi nruti; oricum, dac te tratez aa cum eti, de ceea ce eti capabil s devii, te voi ajuta s devii aceasta. Goethe
,,Omul este msura tuturor lucrurilor, afirma filosoful grec Protagoras
Parafrazndu-l, dup mai mult de dou mii de ani, am putea spune c omul este ,,cheia tuturor problemelor sociale. Orice proiect social, orice aciune social are anse de reuit dac se raporteaz la om, dac se ia n considerare omul, aa cum este el, nu cum am dori s fie. Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie c ne aflm n relaii oficiale, fie neoficiale, sunt comportamentele de un anumit tip. Dorim ca ei s se comporte moral, regulamentar, legal, s acioneze n conformitate cu anumite norme stabilite de colectivitatea uman n care convieuim.
174
Psiholog Doru ZANE
Aadar, identificarea surselor de conflict, ca i a consecinelor, reprezint din punctul de vedere al managementului posibiliti de sporire a funcionalitii organizaiei, dar i de cretere a motivaiei n munc a personalului. Acum, cnd termenul de ,,conflict a suferit o extensie, incluzndu-se i cel mai redus grad de intoleran fa de persoana de alturi, pentru simplul fapt c este altfel, prevenirea apariiei sau rezolvarea conflictelor de la nivelul organizaiei , se impune ca o preocupare de prim ordin pentru fiecare manager . Managementul conflictului a fost mai puin abordat n literatura romneasc de specialitate. Acest lucru nu nseamn implicit c fenomenele de acest gen nu apar i la nivelul organizaiei . Ele exist, iar liderul are datoria de a le cunoate, de a ncerca s le transforme n conflicte benefice pentru scopul organizaiei sau de a preveni acutizarea lor i transformarea n conflicte distructive. Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem, i: interesele prilor sunt diferite; aciunile unei pri determin reacii negative la alii; prile, incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc. Diversiti: Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de anumite diversiti, ncepnd cu mici dezacorduri i terminnd cu rzboaie de secole. Conflictele pot aprea, pur i simplu, din cauza c vorbele, faptele, opiniile noastre nu au coincis cu ale altora. Manifestarea conflictelor difer de la o cultur la alta. Cunoaterea i nelegerea diferenei interculturale este foarte important pentru rezolvarea conflictelor.
175
Sfaturi practice: Contientizai opiunile care v pot ajuta la rezolvarea conflictelor. nvai s soluionai anumite conflicte prin avantajarea tuturor prilor. Consecinele conflictelor: Lezarea sentimentelor; Violarea psihicului; Furie necontrolat; Sporirea prudenei i a ateniei; nrutirea relaiilor cu prietenii; Pierderea serviciului; mbuntirea capacitilor de rezolvare a problemelor; Relaii mai strnse cu prietenii; mbuntirea relaiilor cu ali oameni. Nu toate conflictele sunt disfuncionale, ci unele dintre ele au caracter funcional, ndeplinesc un important rol stimulativ, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii oamenilor. Deci, noiunea de conflict se refer att la conflictul cu efecte negative (neproductiv), ct i la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie i mpiedic luarea unei decizii pripite, poate ridica nivelul de nelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i interaciunea, gndirea creativ i, deci, calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor. n viata unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul i progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s fie n msur s identifice aceste surse, s
176
Psiholog Doru ZANE
neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n situaiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specific de comunicare folosit este negocierea. Influena necesitii conflictului asupra performanelor organizaiei
Situaie Nivelul conflictelor ntre grupuri Implicaii asupra organizaiilor NEGATIVE Slaba adaptare la mediu. Capacitatea de nnoire redus. Creativitatea se afl la un nivel minim. Apatie. Stagnare. POZITIVE Dinamism i interes pentru realizarea obiectivelor. Inovare i schimbare Interes. Creativitate. Adaptare rapid la schimbrile mediului. NEGATIVE Risipa de energie. Orientarea exclusiv ctre anumite interese. Dereglarea activitilor. Coordonarea dificil. Haos. Nivelul performanelor
Sczut sau inexistent
Sczut
Optim
nalt
nalt
Sczut
177
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator.
Din punctul de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, dup opiniile exprimate de Schmidt i Kochan, n dou categorii: conflicte eseniale / de substan i conflicte afective. La acestea, am mai putea aduga i o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. a.l. Conflictele eseniale / de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.
178
Psiholog Doru ZANE
O form aparte a conflictelor de substan o constituie conflictul dintre generaii. Acest conflict este mai puternic n sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat: n astfel de grupuri, deciziile sunt raportate la situaiile trecute, schimbrile sunt lente i neeseniale, iar promovarea se face o dat cu naintarea n vrst, competena indivizilor avnd un rol minor n prefigurarea carierei. a.2. Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romnesc, dou dintre principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale s-ar putea ajunge, n acest caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii din relaiile personale. a.3. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere important n societile totalitare i posttotalitare, fiind un rezultat al nesinceritii i dedublrii indivizilor. Dei i au originea n practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifest ntr-o multitudine de forme i n organizaiile de mai mici dimensiuni. Sugestii practice pentru echipa voastr: *Nu luptai s formai o echip perfect. Rezolvarea problemelor personale e ceva secundar comparativ cu realizarea scopului echipei. Iritaiile (suprrile) pot fi aplanate prin aciuni i prin obinerea succeselor, fr a cheltui timp n plus pentru a v asigura c fiecare membru este mulumit de coechipieri i de viaa sa. S tii cnd s v oprii din ddcit i s ncepei s acionai. *Lauda poate fi important pentru toi. E periculos s remarcai (evideniai) public regulat un singur membru. Ceilali vor ncepe prin a concura pentru a v
179
ctiga atenia, iar favorizarea unei singure persoane poate fi interpretat ca o respingere a celorlali. Nu v zgrcii, ludai pe cine merit, dar nu exagerai. *Putei cauza o mare problem, dac v vei face n vzul tuturor o persoan sau dou drept confideni personali (ntr-o echip de 15 sau mai puini membri). Faptul poate fi rezultat al formrii unei ierarhii informale, a lipsei de ncredere a celorlali membri fa de dvs.; vor avea temei s cread c nu avei ncredere n ei. *Ludai-i cnd merit. *Tratai-i ca pe nvingtori i ei vor aciona adecvat. *ncercai s vedei succesul echipei ca un succes propriu. Bucurai-v de succesul unui membru ca de un succes al dvs. personal. Aceasta va ridica moralul, i va stimula pe ceilali, va genera un sim de familie n cadrul echipei. Mai eficace dect n situaiile de liderism, vei implementa n echip aptitudini i abiliti de a reui. Fii mndru! *n cazul cnd constatai o incompatibilitate fa de un membru, ncercai s-o ascundei. Folosii situaia respectiv ca o provocare a autodisciplinei. Tratai respectiva persoan cu aceeai ncredere i obiectivitate ca i pe ceilali membri ai echipei! Soluii pentru rezolvarea unei probleme Definii problema Care este cauza apariiei conflictului? Ce dorete fiecare persoan sau de ce are nevoie? Gndii-v la dou sau trei opiuni pozitive Cum putem rezolva problema ntr-un mod ct mai cinstit i sigur? Exist o posibilitate ca aceste persoane s negocieze? Alegei o opiune agreabil pentru fiecare parte Care dintre opiunile existente este favorabil pentru fiecare parte?
180
Psiholog Doru ZANE
Gndii-v la consecinele deciziei luate Cum vor proceda persoanele implicate n conflict dup luarea deciziei? Problema poate fi: o persoan nou, un eec profesional, ntlnirea cu o personalitate, un conflict organizaional, o tem de reuniune (seminar), practic orice din concret i /sau abstract. Ferii-v de idei preconcepute, stereotipuri. Gndii-v la ct mai multe diferene ale percepiei pe care o are problema. Gndii-v la ct mai multe alternative de rezolvare, alegei ce este mai potrivit. Fii deschis la schimbri, flexibili. Consultai-v cu un coleg; dou capete sunt mai bune dect unul singur. Nu fii prea mndru n a solicita un ajutor, nu vei avea nimic de ctigat dorind s prei atottiutor; valoarea, prestigiul dvs. se afl cu totul altundeva. Revizuirea celor fcute, reevaluarea lor, repetiia v va clarifica i corecta munca. Cuprindei problema n ansamblu. Alegei ca formul ceea ce v este mai familiar. Folosii orice informaie. Fii sistematic. Divizai o problem mare n fragmente ct mai mici. Cutai problemele din probleme. Stabilii o ierarhie a problemelor. Asigurai-v c toi termenii utilizai pot fi definii clar, fr ambiguiti. Asigurai-v de actualitatea problemei. Reformularea problemei v poate sugera soluii multiple. Cteodat, necunoscutele necesit a fi identificate pentru a v clarifica n ceea ce v este cunoscut. Aplicai gndirea vertical i orizontal i stabilii care v este mai potrivit.
181
Verificai-v logica. Reducei problema la o singur necunoscut. Deasemenea, corelaia strns conflict comunicare este determinat de faptul c procesul de comunicare n sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o form de exteriorizare i orice comunicare afecteaz comportamentul. Orice comunicare este o interaciune, deci un instrument de interinfluenare. Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal, a formulat dou axiome: Axioma I. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba mesaje numai prin comunicare. Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n conflict au i obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite. Concluzii: Numai prin comunicare prile n conflict pot determina existena unei soluii care s in cont de obiectivele ambelor pri; exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i informaia ambigu generat de o comunicare defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor ca excluznduse reciproc; deoarece diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre percepii, acestea pot constitui o surs de conflict; apelarea la comunicarea pozitiv, ascultarea empatic, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuii, de interese, la mprtirea n comun a unor valori; comunicarea precis reduce diferenele perceptuale i scade n acest mod probabilitatea de apariie a conflictului.
182
Psiholog Doru ZANE
Conflictele sunt o parte natural a interaciunii noastre cu ali oameni, bazat pe diversitatea opiniilor, ideilor, valorilor, dorinelor i a nenelegerilor. Exist astfel i o ramur tiinific ce se consacr aprofundrii acestui fenomen, numit conflictologia. Din perspectiva acestei noi discipline tiinifice, aflat la intersecia mai multor tiine, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul i etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie s ne ferim, s-1 ascundem, eventual i s ne facem c nu-1 vedem dac apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de nsi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecrui individ.
Stresul poliitilor de frontier la volan
183
Capitolul XV
STRESUL POLIISTILOR DE FRONTIER LA VOLAN Studiu de caz
Psiholog Mariana CENEA
Poliia de Frontier ca parte integrant a societii romneti, a fcut eforturi pentru a se adapta cerinelor UE, att din punctul de vedere al legislaiei de frontier, ct i al dotrii tehnice. n domeniul auto ns, nc exist unele deficiene privind dotarea sau ncadrarea cu specialiti (mecanici auto), cu profesioniti (conductori auto), ceea ce face ca grija fa de tehnica auto existent s fie mult mai mare. Practic, orice distrugere provocat att de utilizarea defectuoas, ct i de un accident rutier, indiferent de cauze, atrage repercusiuni att asupra utilizatorului, care trebuie s plteasc pagubele ntr-un timp foarte scurt, ct i asupra organizaiei, ndeosebi asupra eficienei operative, o main n minus nsemnnd un echipaj n plus care efectueaz misiunea pe propriile picioare i, automat, oboseal mai mult. Prin urmare, consecinele sunt mult mai profunde i se reflect asupra ntregii activiti operative. Preocuparea, grija deosebit pentru aceast linie de aciune este justificat i de faptul c tehnica auto are un impact puternic asupra calitii muncii. Ea este cea care elimin multe
184
din sursele de stres specifice PF, cum ar fi: expunerea organismului la temperaturi extreme, la intemperii, efortul fizic datorat deplasrii pe distane mari, sporirea ncrederii poliitilor n forele proprii, motivarea personalului, rapiditatea unei intervenii n cazul producerii unui eveniment de frontier, intimidarea infractorilor. Acestea din urm dau particularitate poliistului de frontier care conduce maina instituiei n operativ i care, pe lng respectarea regulilor de circulaie ce revin oricrui participant la trafic, are i atribuii suplimentare. Poliistul de frontier conduce autovehiculul instituiei fiind presat de timp, misiune, efi, dispoziii sau de oboseala turelor de serviciu. Toate acestea dau complexitate activitii de conductor auto n PF, iar n situaia n care nu exist funcii distincte, nu exist profesioniti n domeniu, nu exist un timp destinat special pentru ntreinerea autovehiculului, pentru verificarea tehnic, situaia se complic i mai mult. Prin urmare, nu este acelai lucru a conduce maina instituiei cu a conduce maina proprietate personal,, pe care fiecare o cur cnd dorete, o repar cnd are bani, o conduce atunci cnd are nevoie, este dispus, vrea s se relaxeze Pentru a analiza i evidenia unele particulariti de natur psihologic ale actului de conducere a autovehiculelor din dotarea PF, a evidenia cauzele producerii accidentelor rutiere cu tehnica auto din dotarea PF, a centraliza factori de risc, ageni stresori, eventuale probleme, a centraliza propuneri pentru reglementarea i desfurarea n bune condiii a activitii conductorului auto din PF i mai ales pentru a pune la ndemna celor interesai un material informativ privind domeniul de referin, la nivelul IJPF Mehedini a fost efectuat o aplicaie. Totodat, s-a urmrit evidenierea particularitilor care determin poliistul de frontier s adopte o anumit atitudine la volan, n afara orelor de program, i o alt atitudine n timpul programului, la volanul mainii inscripionate cu nsemnele PF.
185
S-a pornit de la ipoteza c fiabilitatea sistemului om main mediu (n cazul nostru ofer autovehicul mediu rutier), depinde de fiabilitatea fiecrui element component n parte, pe primul loc situndu-se totui omul de la volan, cu defectele i calitile sale, precum i de la ipoteza potrivit creia, un autovehicul cu parametri tehnici ridicai d rezultate diferite n funcie de persoana care-l folosete i l ntreine. Obiectivul final al cercetrii l-a constituit eficientizarea activitii operative a IJPF Mehedini, prin utilizarea judicioas a resurselor umane ce folosesc tehnica auto din dotarea instituiei. Pentru aplicaie a fost conceput un chestionar nestandardizat, cu 15 itemi, dintre care 14 au necesitat rspunsuri libere din partea subiecilor, iar un item a avut rspunsuri la alegere. De asemenea, chestionarul a avut i un item ce poate fi considerat prob situaional, ntruct a avut rolul de a transpune subiecii n situaia unei intervenii rapide, sub presiunea timpului i a efului de tur. Totodat, au fost analizate accidentele de circulaie n care au fost implicai poliiti de frontier, n perioada 2005 2006. Chestionarul a fost aplicat pe un numr de 109 subieci autorizai s conduc autovehiculele instituiei, n perioada 2005 2006, provenii de la toate sectoarele subordonate IJPF Mehedini, cu vrste cuprinse ntre 21 65 ani (media = 43 medie destul de mare pentru cerinele instituiei care vizeaz condusul pe timp de noapte, precum i faptul c atenia este influenat de criteriul vrst , toate indicnd necesitatea stabilirii vrstei ca un criteriu important de selecie n domeniu), cu o vechime n munc ntre cteva luni i 39 ani (media = 20), n MAI ntre cteva luni i 31 ani, cu o experien n condus autovehicule ntre 1 an i 39 ani (media = 20). Dup cum se observ, media vechimii n munc coincide cu media experienei de conductor auto, ceea ce nseamn c majoritatea subiecilor i-au luat carnet de conducere o dat cu intrarea n cmpul muncii, iar la intrarea n sistem, majoritatea deineau permis de conducere. Dup cum se observ, 93,6% din
186
subieci au o experien la volan de peste 4 ani, doar 6,4% din subieci au o experien sub 4 ani, procentul corelnd ntr-o mare msur cu experiena socio-profesional sczut a acestora. Absolut toi subiecii (100%) sunt posesori ai permisului de conducere auto, categoria B, 10,1% mai sunt posesori ai categoriei A, 48,6% ai categoriei C, 10,1% ai categoriei D, iar 31,2% i ai categoriei E. 78,9% din subieci nu au fost implicai ntr-un accident rutier, iar 21,1% din subieci au fost implicai, din care 16,5% cu autoturismul proprietate personal (cauze diverse: 1,8% nu descriu cauzele, 4,6% - neadaptarea vitezei la condiiile de drum i meteo, 5,5% nerespectarea regulilor de circulaie, neacordarea prioritii, neatenionarea la schimbarea direciei, 4,5% neatenia pietonilor n trafic, nesupravegherea minorului, biciclist but, defeciuni tehnice), iar 4,6% cu autovehiculul unitii (cauze: neatenia participanilor la trafic, graba i neatenia conductorului auto). Din analiza accidentelor pe ultimii doi ani, reiese c factorul oboseal, n situaia accidentelor produse cu autovehiculele instituiei, ar putea fi eliminat, avnd n vedere c aproape toate accidentele s-au petrecut n plin zi. Sigur c, excepie fac situaiile n care cei implicai au intrat obosii n serviciu, ns acest lucru este greu de controlat i de aceea ine de gradul de contientizare a riscurilor de ctre fiecare conductor auto. Neadaptarea vitezei este cauza dominant, urmat de nerespectarea regulilor de circulaie (nerespectarea semnelor, neasigurarea la schimbarea direciei) i apoi de vinovia celorlali participani la trafic. Nu este de mirare c viteza este principala cauz, avnd n vedere c 6 din cele 9 autovehicule ale instituiei implicate n accidente rutiere erau autospeciale (Mercedes Vito, Nissan, VW). Din discuiile purtate, dar i din aplicaie rezult c un factor important al producerii accidentelor cu mainile din dotare este graba n executarea misiunilor. Prin urmare, personalitatea conductorului auto, temperamentul lui, conteaz foarte mult. Problema cade automat
187
asupra seleciei, dar i a instruirii concrete a conductorilor auto. Nu este de neglijat numrul mare al accidentelor rutiere produse de poliitii de frontier n afara orelor de program, analiza accidentelor reliefnd ca o cauz predominant nerespectarea regulilor de circulaie, urmat de neadaptarea vitezei la condiiile de drum i clim. n aceast situaie factorul oboseal intr n discuie, avnd n vedere c n procent de peste 80% din subiecii implicai erau liberi din serviciu. Cu alte cuvinte, n loc s se odihneasc dup tura de noapte, au preferat s urce la volan pentru rezolvarea unor probleme. Consumul de alcool constituie o cauz deloc de neglijat pentru producerea accidentelor de ctre poliiti cu autoturismele proprietate personal, n afara orelor de program. Avnd n vedere faptul c, la nivelul subunitilor nu exist funcii de conductori auto sau mecanici, prevzute n statul de organizare, sarcina folosirii i a ntreinerii zilnice a autovehiculelor din dotare revine personalului autorizat, conform metodologiei, i menionat n dispoziia zilnic. Acetia, conform reglementrilor interne, pe lng misiunea specific de supraveghere a frontierei, atribuiilor ce le revin n baza fiei postului de agent operativ pe care-l ocup, le mai revin urmtoarele atribuii: verificarea tehnic naintea plecrii n curs: controlul strii tehnice, de ntreinere i completare a autovehiculului cu toate materialele, sculele, piesele i accesoriile prevzute n inventarul completului. La fiecare 150200 Km sau dup 23 ore de circulaie, precum i cu ocazia staionrii trebuie s efectueze o verificare tehnic, care const n verificarea strii anvelopelor, scurgerii de carburani-lubrifiani i lichide speciale, a temperaturii tamburilor i discurilor de frnare, a strii dispozitivelor de mperechere cu remorca i a prelatei (n cazul n care exist), a ncrcturii transportate i remedierea defeciunilor constatate; ntreinerea tehnic a autovehiculului la terminarea zilei de lucru: alimentarea cu carburani, curarea, splarea i dezinfectarea
188
(mecanizat sau manual de ctre conductorii auto, pentru c nu este prevzut n statul de organizare funcia de spltor auto), dac este cazul, executarea operaiunilor prevzute la revizia tehnic pe parcurs i remedierea defeciunilor constatate; n cazul n care constat defeciuni tehnice pe care nu le poate remedia, trebuie s raporteze efului de garaj sau persoanei care rspunde de activitatea din cadrul garajului, iar n lipsa acesteia, persoanei care execut serviciul pe parcul auto; La sfritul zilei va avea grij s predea cheile, certificatul de nmatriculare i foaia de parcurs, completat la zi, celui care se ocup de parc i ca acesta s consemneze n registrul de ieireintrare a autovehiculelor, cu exactitate, data i ora napoierii din curs, rulajul la bord. Lunar sau bilunar, ntregul personal care are n primire autovehiculele, precum i cei care rspund de acestea, particip la verificarea tehnicii auto, la instruire pe linie de specialitate. Prin urmare, poliitii de frontier nominalizai au un dublu statut profesional: de conductor auto i de agent operativ, ceea ce poate declana efectele stresului ocupaional, n condiiile n care atribuiile se suprapun. i aceste efecte ncep s le resimt imediat ce urc la volanul autovehiculului, cnd realizeaz c au scpat de cteva surse de stres (frigul, mersul pe jos), dar au dat peste alte zece, rezultate dintr-un statut rvnit de ei dar care oficial nu exist, iar cerinele i responsabilitile sunt foarte mari, n condiiile n care nu este un timp destinat special pentru soluionarea i asumarea lor. n aceast situaie, este normal s ne ntrebm: de ce ar dori cineva s conduc autovehiculul instituiei, din moment ce nseamn o grij n plus i o rspundere foarte mare? La ntrebarea De ce dorii s conducei un autovehicul din dotarea instituiei?, 3,7% din subieci nu au rspuns, n timp ce pentru 45,8% condusul unui autovehicul este o necesitate, n primul
189
rnd pentru c-i protejeaz de intemperii, iar n al doilea rnd de mersul pe jos. Cu alte cuvinte, misiunea specific de supraveghere este mult mai uoar pentru un echipaj ce se deplaseaz cu un autovehicul dect pentru un echipaj care se deplaseaz pe propriile picioare i, automat, este mai eficient, eliminnd oboseala fizic a lucrtorului, permindu-i s-i menin energia fizic pentru evenimente de frontier, pentru urmrirea infractorilor. Rspunsurile subiecilor evideniaz importana tehnicii auto, inclusiv pentru misiunile de control, dar i pentru creterea optimismului personalului n viitorul instituiei. 23,8% i-au ales profesia de conductor auto nc de pe bncile colii, prin urmare conduc pentru a-i valorifica aptitudinile (conductori auto profesioniti, dar fr funcii). Pentru 19,2% din subieci, condusul autovehiculului instituiei constituie o continuare a unui hobby mai vechi, n timp ce 3,7% din subieci motiveaz prin nevoia instituiei pentru conducerea autovehiculelor din dotare (instituia are nevoie de noi). Un procent de 7,3% din subieci nu doresc cu adevrat s conduc autovehiculele instituiei, ns o fac la propunerea superiorilor. ntrebarea: Care sunt responsabilitile pe care trebuie s i le asume un conductor auto n PF? evideniaz faptul c doar 15,6% din subieci tiu clar c trebuie s fie ateni la luarea n primire a mainii, s-i verifice starea tehnic, s raporteze imediat defeciunile aprute, sesizate (s verifice plinul de ap, ulei, combustibil, s exploateze maina conform instruciunilor i instructajelor, s cunoasc performanele autovehiculului, s aib asigurate n totalitate documentele necesare, ntocmite la timp i de calitate, s verifice i s pstreze permanent starea de ntreinere i funcionare a autovehiculului, s respecte normele de exploatare ale autovehiculelor). Pentru aproximativ 45,8% din subieci singura motivaie n ntreinerea autovehiculului pe care-l utilizeaz o reprezint
190
costurile prea mari (grija fa de autovehicul, avnd n vedere costurile foarte mari). 25,7% din cei chestionai consider c rspund de viaa i integritatea celor din autovehicul, protecia persoanelor pe care le transport, de a asigura transportul elementelor pe locul de serviciu n cele mai bune condiii, grija fa de participanii la trafic rspunsurile evideniaz c subiecii nu tiu c autovehiculele pe care le conduc nu fac parte din categoria transport persoane. 59,6% din subieci consider c responsabilitile sunt aceleai pe care le are orice conductor auto, doar cu un plus de atenie i conducere preventiv (conducerea n conformitate cu prevederile legii, conduit preventiv, respectarea regulilor de circulaie, cunoaterea legislaiei). S fie vigilent, atenie deosebit, sporit aceste aptitudini sunt considerate ca responsabiliti pentru 12,8% din subieci, iar pentru ali 11% din subieci echilibrul comportamental reprezint de asemenea o responsabilitate (s nu consume buturi alcoolice n timpul programului, s nu conduc agresiv, s nu fie obosit, s nu fie stresat la urcarea la volan s rspund de faptele care se ntmpl din cauza lui, sim ridicat al rspunderii). Doar 9,2% din subieci evideniaz atribuiile conductorului auto implicat n operativ: s se ncadreze n timp, responsabilitile sunt mai mari n special atunci cnd particip la aciuni sau intervenii rapide, asigurarea unei intervenii rapide i oportune, de a interveni la timp i n siguran la anumite evenimente, atribuiile din fia postului ca agent operativ, de executarea la timp a misiunii specifice, instruciunilor i dispoziiilor primite. 1,8% din subieci nu au rspuns la acest item. Rspunsurile evideniaz complexitatea responsabilitilor ce revin unui conductor auto din PF, ns procentele sunt
191
ngrijortoare i demonstreaz faptul c poliitii de frontier care conduc autovehiculul instituiei au tendina de a alterna ntre ndeplinirea atribuiilor de conductor auto i cele de lucrtor operativ; ambele statute, cumulate, sunt aproape imposibil de ndeplinit la aceleai standarde, n viziunea subiecilor. Prin urmare, autovehiculul instituiei reprezint pentru subieci n primul rnd o modalitate de protecie individual pe timpul misiunii specifice i apoi un mijloc de ndeplinire a sarcinilor de serviciu aspect ntrit i de procentul mare (45,8% din subieci) care au privit autovehiculul instituiei ca un mijloc de a le facilita realizarea misiunii. Rspunsurile evideniaz att calitatea vicioas a condiiilor de munc ale poliitilor de frontier, ct i individualismul subiecilor, orientarea lor mai mult spre satisfacerea nevoilor personale i mai puin spre satisfacerea nevoilor instituiei. ntrebare: Care sunt problemele reale, dificultile pe care leai ntmpinat n calitate de conductor auto n PF? 40,3% din subieci consider c problemele sunt legate de starea tehnic precar a autovehiculelor (lipsa uneltelor pentru o reparaie minor la main, maini uzate din punct de vedere fizic i moral, nenlocuirea la timp a pieselor uzate, lipsa pieselor de schimb, defeciuni la sistemul de frnare, iluminare, maini vechi funcionare jalnic, lipsa uneltelor pentru a depana auto la nevoie, lipsa carburanilor i lubrifianilor, lipsa celor mai elementare mijloace de ntreinere, lipsa cldurii n main pe timp de iarn) Lipsa asigurrilor CASCO constituie o problem pentru 7,4% din subieci (nu exist asigurri casco orice om poate grei i poate produce un accident din vina lui; nu a vrea s fac un credit pentru a repara mainile instituiei). Drumurile grele, proaste, aglomerate constituie o problem pentru 4,6% din subieci (n special DN 57 comunicaia Orova Svinia).
192
3,7% din subieci consider o problem dublul statut profesional (stres acumulat datorit orelor la care se desfoar misiunile, stres rezultat de factorul zi noapte, de modul de solicitare al superiorilor, oboseala dup tura de 12 ore noaptea). 2,7% din subieci invoc probleme de ordin administrativ (faptul c un autovehicul este condus de foarte muli oferi, lipsa timpului necesar ntreinerii autovehiculului, lipsa persoanelor cu experien).1,8% din subieci sunt dezamgii de faptul c nu au acces la mainile puternice ale instituiei, ci doar la ARO sau DACII uzate (faptul c am dreptul s conduc ARO i Dacia, dar nu pot conduce Mercedes sau VW o prostie!!!, faptul c cei care au categoria necesar de permis nu au dreptul s conduc toate mainile instituiei) semn al imaturitii profesionale. Ali 1,8% din subieci consider o problem atitudinea celorlali participani la trafic (viteza excesiv a participanilor la trafic, stilul agresiv al multor participani la trafic), n timp ce nc 1,8% se simt sufocai de sfaturi i dispoziii primite de la superiori, care nu sunt de profesie conductori auto profesioniti, care nu profeseaz aceast meserie, ntrebndu-se: ce nseamn conduita preventiv defensiv?. 4,6% din subieci nu au rspuns la acest item, iar 38,5% consider c nu au probleme, nu s-au confruntat cu dificulti. Itemii 7: Care considerai c sunt principalele cauze ale producerii accidentelor de circulaie pe drumurile publice? i 8: Care considerai c sunt principalele cauze ale producerii accidentelor cu autovehiculele din dotarea instituiei PF? au urmrit eventualele diferene cauzale percepute de subieci ca oameni cu experien n trafic i realizarea unei clasificri a cauzelor accidentelor rutiere (Tabel nr. 1). Astfel, sunt evideniate cauze comune majore (neatenia, viteza, oboseala, lipsa de experien etc.), evident n procente diferite, dar i cauze specifice PF majore, cum ar fi: rulajul agenilor
193
pe maini, ceea ce conduce la uzura fizic a mainii nainte de termen, dar i la necunoaterea mainii, a caracteristicilor tehnice ale acesteia de ctre utilizator, agresarea, forarea motorului prin utilizarea mai multor stiluri, oboseala acumulat pe timpul misiunii (stare de vigilen meninut pe durat mare de timp, ceea ce conduce la oboseal psihic i la riscul producerii microsomnului), starea tehnic precar a autovehiculelor, graba efilor de maini, cnd conductorul auto se afl n deplasare. La rndul lor, aceste cauze pot fi individuale (ce in strict de individ), tehnice (ce in strict de autovehicul), de mediu (ce in strict de mediul rutier starea carosabilului, starea traficului). Situaia este destul de complicat, literatura de specialitate menioneaz faptul c ntr-un minut, un conductor auto care ruleaz n condiii medii de vitez i trafic rutier, ia aproximativ 80 de decizii i execut 60 de aciuni. Condiiile pe drumurile de frontier dau complexitate mediului rutier i necesit mult rbdare i atenie sporit din partea conductorilor auto. Este vorba desigur de faptul c o bun parte din drumurile mehedinene sunt n amenajare de peste un an, circulaia efectundu-se pe o parte de carosabil (DE 70), iar altele sunt deja afectate grav de alunecrile de teren i cderile de piatr de pe munte (DN 57). Dac ne referim la drumurile de ar, unde ruleaz frecvent autovehiculele sectoarelor Grla Mare i PF II, atunci gradul de risc i complexitate crete considerabil, avnd n vedere faptul c aceleai autovehicule sunt utilizate att pentru transportul elementelor n frontier, ct i pentru activitatea operativ a sectorului. Prin urmare, crete responsabilitatea conductorului auto, adugnd la dublul lui statut o nou surs de stres. Rbdarea care este o calitate necesar pentru fluidizarea i civilizarea traficul rutier din zon, intr n contradicie cu cerinele situaiei operative, de deplasarea rapid a autovehiculului ce transport echipajul de intervenie depinznd rezolvarea cu succes a unui eveniment de frontier. Este posibil ca dificultatea s apar
194
tocmai n mintea conductorului auto, n momentul n care trebuie s discearn rapid ntre un eveniment de frontier, misiunea specific i tonul efului de tur atunci cnd i transmite o dispoziie. Din discuiile purtate cu o parte din conductorii auto a rezultat c, de multe ori, dispoziia efului de tur, de a se deplasa ntr-o anumit zon, este executat de conductorii auto ca i cnd s-ar fi ntmplat un eveniment grav de frontier. Prin urmare, dorina de a face pe plac efului i de a se ncadra n timp i spaiu, conform dispoziiei, nseamn de fapt vitez. Tabel nr. 1 diferene cauzale ale producerii accidentelor rutiere pe drumurile publice n general i cu autovehiculele din dotarea instituiei, n percepia subiecilor
Cauzele producerii accidentelor cu autovehiculele din dotarea instituiei 1. Neatenia n trafic, la volan, 1. Neatenie n trafic, n acordarea superficialitatea unor conductori prioritii, la depiri 71,5% auto n trafic i n luarea deciziilor 2. Viteza excesiv (neadaptarea pe moment, n funcie de situaie, vitezei la condiiile de trafic) de factorii existeni 61,4% 58,7% 2. Lipsa de experien, rulajul 3. Oboseal 31,2% agenilor pe maini 33% 4. Consumul de alcool 22% 3. Viteza excesiv (neadaptarea 5. Nerespectarea (necunoaterea) regulilor de circulaie i de trafic (n vitezei la condiiile meteo, la drum) 31,2% special n ceea ce privete acordarea de prioritate i depirea) 4. Oboseala, oboseala acumulat pe timpul executrii misiunii, oboseala 21,1% care intervine pe parcursul 6. Lipsa de experien 18,3% serviciului, dup tura de noapte, 7. Graba 6,4% perioada relativ mare n care se 8. Stresul 4,6% conduc autovehiculele pe timpul 9. Starea precar a carosabilului, executrii serviciului 25,7% drumurile proaste, nguste care nu Cauzele producerii accidentelor pe drumurile publice
195
permit manevrele necesare 4,6% 10. Rutina n unele cazuri 1,8% 11. Circulaia cruelor pe drumurile publice - 1,8% 12. Starea tehnic proast a autovehiculului 1,8% 13. Nu se conduce preventiv 1,8% 14. Creterea parcului naional de autovehicule, traficul intens 1,8% 15. Alte preocupri efectuate pe timpul condusului (fumatul, vorbitul la telefon, montarea unei casete pentru muzic, atenia la cei care vorbesc n main etc.) 1,8% 16. Supraestimarea forelor conductorilor auto, etalarea puterii motoarelor 1,8% 17. Uurina dobndirii permisului auto 0,9% 18. Condiiile meteo nefavorabile 0,9%
5. Nerespectarea (necunoaterea) regulilor de circulaie, a conduitei preventive, neglijena 13,7% 6. Starea tehnic proast a mainilor vechi 12,8% 7. Vina altora care te grbesc atunci cnd te afli ntr-o misiune, timp de deplasare scurt de la subunitate la locul de serviciu i invers, graba foarte mare pentru a interveni la aciunile specifice, care nu sufer amnare, lipsa de personalitate a conductorilor auto care se las influenai de cei care-i grbesc, graba de a ajunge pe locurile de serviciu i la subunitate, graba datorat operativitii interveniilor, graba de a executa dispoziiile efilor 11,9% 8. Stresul pe lng orele de conducere se face i supravegherea frontierei 9,2% 9. Mmarea majoritate a accidentelor nu s-au produs din cauza conductorilor instituiei, ci a celorlali participani la trafic 1,8% 10. oferul nu cunoate perfect puterea mainii cu mainile performante (VW, Mercedes, Nissan), necunoaterea caracteristicilor tehnice ale autovehiculelor 1,8% 11. Neefectuarea reviziilor 0,9% 12. Excesul de zel 0,9%
196
13. Consumul de alcool 0,9% 14. Traficul intens 0,9% 15. Ghinionul 0,9% 16. Condiiile meteo 0,9% 17. Dificultatea raioanelor, a drumurilor din raion 0,9% 18. Rutina (parcurgerea acelorai trasee aproape zilnic automatizeaz deprinderea condusului la volan i scade capacitatea de concentrare a conductorului auto) 0,9% 2,7% din subieci nu au rspuns
Dup cum se observ n tabelul de mai sus, neatenia este principala cauz, n ambele pri (ceva mai mult atenie n situaia conducerii autovehiculului PF procent puin mai mic), urmat de viteza excesiv pe drumurile publice, n timp ce la specificul PF, pe locul doi se situeaz lipsa de experien, rulajul agenilor pe maini. Dac la rubrica drumuri publice, pe locul 3 se situeaz oboseala, la PF se situeaz viteza excesiv, neadaptarea vitezei la condiiile meteo i de drum. Locul 4 pe drumurile publice l deine consumul de alcool, iar n PF oboseala datorat dublului statut. Locurile 5, 7 i 8 sunt ocupate la egalitate de loc, dar cu diferene procentuale, de nerespectarea (necunoaterea) regulilor de circulaie, grab i stres. n rest, apar diferene masive, cauzele fiind particulare n cazul PF. Acest aspect este evideniat i de preferina unei mari pri din subieci pentru autovehiculele puternice, strine, din dotarea instituiei, relevat de ntrebarea: Ce tip de autovehicul, din cele existente n dotarea PF, v-ar place s conducei?, unde 19,2% din subieci prefer s plece n misiune cu Opel Frontera, Mercedes, VW, NISSAN, ntruct corespund din punct de vedere tehnic funcional, te poi baza pe ele la intervenii, prezint siguran n orice anotimp, dotare corespunztoare cu mijloace de legtur radio, se manevreaz uor, riscul accidentelor este mai mic, iar
197
operativitatea este mai mare; prezint o mai mare siguran n trafic, un confort adecvat, dotri suplimentare, sunt silenioase. 66,9% din subieci nu au preferine pentru un anumit tip, atta timp ct corespunde din punct de vedere tehnic, precum i categoriei de permis auto deinut, important este s se deplaseze cu un autovehicul i nu pe jos. 11% din subieci i-au manifestat preferina pentru mainile autohtone (Dacii, Dacii Logan) pentru c le cunosc, au n proprietate personal astfel de autovehicule i pentru costurile mai sczute n cazul unui accident rutier, n timp ce 0,9% nu prefer s conduc un autovehicul al instituiei, iar 1,8% din subieci nu au rspuns. Itemul nr. 9 Care considerai c sunt factorii de risc i riscurile la care este expus un conductor auto n PF?, are menirea de a evidenia riscurile la care este expus conductorul auto din PF, precum i gradul de contientizare a acestora de ctre cei implicai. Riscurile sunt clare: accidentul rutier, dar i mbolnviri datorate suprasolicitrii ca urmare a dublei caliti, a instalrii stresului ocupaional. La acest item subiecii au prezentat mai mult factorii de risc dect riscurile, n baza rspunsurilor centralizate, putnd fi efectuat diferena dintre factorii de risc i riscuri (Tabel nr. 2). n aceeai manier s-a procedat i cu itemul 11 Care considerai c sunt principalii factori de stres care acioneaz asupra conductorului auto din PF? La acest item, 12,8% din subieci nu au rspuns. Pentru 31,2% din subieci principala surs de stres este nsi acest dublu statut profesional de agent operativ i de conductor auto, ambele statute fiind suprasolicitante i conduc la instalarea oboselii psihice (n afar de a conduce autovehiculul, trebuie s execute i misiuni de 12 ore n raion, face parte din
198
elementul de frontier, durata foarte mare a serviciului, a misiunilor; oboseala, programul prelungit pe timp de noapte vizibilitate redus, ordine de la mai muli efi ef sector, ef tur, ef main, ef element) Pentru ali 20,2% sursa principal de stres o constituie frica, grija foarte mare de a nu grei, de a nu produce accidente, de a fi implicai n accidente, datorit faptului c sunt mereu ameninai cu pedepse disciplinare (indiferent de cine e vinovat, n cazul unui accident, conductorul auto din PF risc i plata pagubelor i pedepse suplimentare de la superiori; grija autoturismului este mult mai mare dect cea a misiunii; riscul de a se ntmpla un accident; chiar dac nu este produs 100% de conductorul pf, acesta are anse reale s fie scos vinovat), urmat n procent de 8,2% de cderile de pietre, drumurile foarte proaste i, la egalitate procentual, de lipsa asigurrilor CASCO costurile foarte mari ale autovehiculelor , suportarea cheltuielilor n cazul unui accident. 7,4% din subieci consider ca o surs principal de stres atitudinea celorlali, care influeneaz deciziile conductorului auto i-l determin s se grbeasc (gura efului; graba turei la ieirea din serviciu, presiunea timpului - timpul misiunii raportat la timpul deplasrii din raion la sediul sectorului, opiunea efului de tur de a schimba elementele pe locul de serviciu foarte repede, graba de a ajunge ct mai repede la locul svririi unei fapte produse la SPF, graba efului de autovehicul, presiunea efilor, presiunea situaiei operative n caz de urgen). 7,4% nu au rspuns la acest item. Funcionarea proast a autovehiculelor uzate, starea tehnic precar, lipsa pieselor constituie surs de stres pentru 6,4% din subieci, la egalitate procentual cu condiiile de clim (frigul pe timp de iarn, condiii meteo nefavorabile, vreme nefavorabil), n timp ce 5,5% din subieci se simt stresai de desele instruiri i instructaje, de faptul c tot timpul ni se precizeaz c dac se va
199
ntmpla ceva vom plti pagubele, desele instruiri i prezentri de evenimente negative, innd s precizeze c Nu observai c practica ne omoar n trafic?. Ali 5,5% din subieci consider c se simt stresai la volan atunci cnd au probleme familiale sau cnd se converseaz prea mult n main, ori traficul este intens. Lipsa de experien, ignorana celorlali participani la trafic, teribilismul acestora - constituie surs de stres pentru 3,7% din subieci, la egalitate procentual cu prea multe controale i supracontroale n timpul unei misiuni, urmate de starea de sntate (boli de nervi, de inim) 0,9%. 6,4% din subieci consider c nu sunt stresai n timp ce conduc autovehiculul, nu cunosc sau nu tiu factori de stres. Itemul 10 Cine considerai c ar trebui s ntrein din punct de vedere tehnic-funcional autovehiculul instituiei pe care-l conducei? evideniaz faptul c un procent de 66% din subieci contientizeaz faptul c aceste atribuii revin conductorului auto, dar cu anumite precizri: numai la venirea din curs, pentru ntreinere, dac are maina n primire, n limita posibilitilor, ct depinde de acesta, timp alocat special pentru aceasta, n prile care-l privesc. n procent de 57,8% din subieci consider c aceast atribuie revine service-ului IJPF (instituia), efului parcului auto (mecanicii instituiei), celor care au responsabiliti n acest sens, compartimentului tehnic-auto, n special pentru reparaiile majore i reviziile periodice. 27,5% din subieci consider c atelierele de reparaii autorizate, personalul specializat, autorizat pentru reparaii, specialitii, firmele specializate trebuie s se ocupe de ntreinerea autovehiculelor, iar 2,7% consider c acest lucru trebuie efectuat de conductorul auto, sub ndrumarea agentului tehnic (un compartiment special, mecanicii din SPF uri care nu exist i care ar trebui s verifice autovehiculele la plecare i la venirea din misiune (intervenie).
200
Rspunsurile date de subieci ntresc nc o dat faptul c subiecii nu cunosc prevederile OMAI pe aceast linie, cu privire la atribuiile ce revin conductorilor auto, acesta, probabil, fiind i motivul pentru care prea muli se nghesuie s obin autorizarea. n aceast situaie, ntr-adevr exist riscul ca cel care are autovehiculul n primire, pe baz de proces-verbal s plteasc pagube produse de ali utilizatori i chiar s suporte sanciuni pe linie de serviciu, n cazul n care se constat defeciuni la motor, ca urmare a proastei utilizrilor, a nerespectrii caracteristicilor tehnice ale autovehiculului ntruct nu este clar reglementat modul de deplasare al autovehiculului n cazul unei intervenii rapide, itemul 12 Care sunt regulile pe care trebuie s le respecte un conductor auto din PF atunci cnd particip la o intervenie rapid rezultat al producerii unui eveniment de frontier? a urmrit tocmai centralizarea prerilor subiecilor ca un prim pas de gsire a unei strategii valabile pentru ct mai multe situaii. Astfel, 42,2% consider c trebuie respectate aceleai reguli pe care trebuie s le respecte un conductor auto i cnd merge normal, fr a participa la o intervenie, respectiv prevederile OUG 185, s respecte strict regulile de circulaie, chiar dac este presat de timp, la egalitate procentual cu o calitate individual vigilena, atenia sporit, n timp ce 22,9% din subieci consider c principala regul este conducerea preventiv, adic fr a pune n pericol participanii la trafic, autovehiculul sau persoanele pe care le transport (mai bine ntrzii dect s produc un accident de circulaie). 13,7% din subieci consider c trebuie s se foloseasc semnalele optice i acustice, cu meniunea: dar s aib n continuare atenia sporit. S adapteze viteza n funcie de condiiile de trafic, condiii meteo i situaia impus de evenimentul de frontier consider 11,9% din subieci, iar ali 9,1% consider c o regul de
201
baz de care trebuie s in seama conductorul auto atunci cnd se deplaseaz la o intervenie este S se deplaseze n timp, dar i n siguran maxim. Rezistena la factori stresani, toleran crescut la stres i frustrare (s fie stpn pe el, s nu asculte de participanii aflai n autovehicul, s nu se lase presat de timp) sunt invocate ca regul de baz de 3,6% din subieci, la egalitate procentual cu s nu fac abuz n trafic de calitatea sa i de faptul c auto este inscripionat cu nsemnele PF. Alte reguli: ntocmirea actelor pentru ieirea autovehiculului, verificarea autovehiculului din punct de vedere tehnic 1,8%; s cunoasc performanele autovehiculului pe care-l conduce 0,9%. Ali 2,7% din subieci au fost cu rspunsurile complet pe dinafara cerinei itemului, exprimnd mai mult surse de insatisfacie: respectarea atribuiilor de serviciu care-i revin n funcia pe care o deine care funcie? pentru intervenii rapide conductorii auto trebuie selectai (reflexe deosebite, experien, echilibru emoional etc.); dotarea cu materialele necesare pe timpul interveniei. 0,9% declar: nu am participat la nici o intervenie rapid, iar 4,6% din subieci nu i-au exprimat prerea la acest item. Pui n faa unei situaii concrete, prin itemul 13 Cum acionai atunci cnd primii dispoziie de la superiorul dumneavoastr c trebuie s v prezentai la unitate n 5 minute, ntruct a aprut un eveniment imprevizibil, iar dumneavoastr v aflai la o distan de aproximativ 25 Km, este or de vrf n trafic, iar condiiile meteo sunt nefavorabile (cea, umiditate)? 36,7% din subieci risc s cad prad unui accident de circulaie, deoarece fac eforturi pentru a se ncadra n timp i spaiu, conform dispoziiei efului (Conduc cu atenie, ncercnd s m ncadrez
202
n timp, Caut s m deplasez adaptndu-m la condiiile meteo i de trafic, dei viaa este mai preioas dect ordinul, ncerc s ajung n cel mai scurt timp posibil, cu condiia s nu m expun la producerea unui accident rutier (s conduc preventiv), s respect regulile de circulaie, execut ordinul, m deplasez n funcie de trafic i de condiiile meteo, ncerc s ajung ct mai repede fr a nclca regulile de circulaie, execut ordinul fr s-mi risc viaa pentru un ef tmpit. Acelai procent de 36,7% din subieci fac abstracie de indicaiile efului, ncercnd s ajung atunci cnd pot (dac depesc cele 5 min nu m stresez, ajung atunci cnd se poate, n condiii de siguran, adaptez deplasarea la condiiile de trafic, circul calm, cu atenie, suport consecinele ntrzierii, viaa mea i a colegilor este mai important, conduc cu atenie pe timpul deplasrii, conduc prudent pn ajung la sediul SPF, preventiv, respectnd ntocmai regulile de circulaie). Din acetia, doar 1,8% declar c: n funcie de situaie folosesc mijloacele de avertizare. Indiferena sau ignorarea comunicrii nu este bun n situaia unui eveniment, riscnd compromiterea soluionrii corecte. 18,3% din subieci anun eful direct (dispeceratul) de o eventual ntrziere i ncearc s ajung ct mai repede, fr a depi viteza legal, respectnd regulile de circulaie, eventual s solicite timp suplimentar. Aceasta pare s fie varianta cea mai corect, ntruct are la baz comunicarea situaiei concrete a traficului, a deplasrii, permite efului s ia decizii corecte n funcie de ntrziere. 5,5% din subieci au preferat s fac tot felul de remarci fr a oferi o soluie concret ceea ce indic prezena unor persoane indecise, incapabile s ia o soluie rapid n situaii critice: dac face aa, consider c eful nu are permis auto i nici main, superiorul meu nu d astfel de dispoziii, la distana la care m aflu, nu-mi rmne dect s iau avionul, Nu este posibil!!!
203
3,7% nu urmeaz clar aceast indicaie (nu urmez aceast indicaie, mai bine primesc o mustrare dect s fac un accident de circulaie, iar 0,9% din subieci nu au rspuns la acest item. Folosirea semnalelor optice i acustice nu este nici ea reglementat n nici un ordin sau lege, dect fugitiv i numai pentru atenionarea participanilor la trafic s trag pe dreapta n situaia deplasrii unei coloane de maini sau ale poliiei. Aceast scpare legislativ permite poliitilor teribiliti s fac abuz de tehnica din dotare pentru simple deplasri n frontier, sfidnd pe ceilali participani la trafic. Automat, utiliznd semnalele optice i acustice, viteza de deplasare pe carosabil este mult mai mare dect cea permis. Itemul 14 n ce situaii trebuie s folosii semnalele optice i acustice ale autospecialelor din dotare? evideniaz c aproximativ 56% din subieci nu discern interveniile, considernd c pot folosi aceste semnale n timpul deplasrii la o intervenie, rezultat al producerii unui eveniment de frontier, pentru rezolvarea problemelor de serviciu, ns cu respectarea regulilor de circulaie Doar 24,8% din subieci consider c trebuie folosite doar n situaii, n cazuri deosebite, care nu sufer amnare (de urgen), evenimente grave, speciale (urmrire de infractori, pentru intimidare), specificnd c acestea trebuie evitate n general, nu trebuie folosite haotic, abuziv, fr a leza drepturile celorlali conductori auto, eventual pentru a semnaliza un accident, pentru efectuarea unor manevre, cu scopul de a ajunge mai repede, de a ateniona participanii la trafic, de a evita producerea accidentelor i nicidecum de a le provoca. 17,4% fac abstracie de ntrebarea chestionarului i rspund simplu: cnd este absolut necesar, cnd situaia impune, dei tocmai descrierea acestei situaii li s-a cerut s exprime. 10,1% consider c trebuie utilizate n condiiile reglementate de lege, ceea ce demonstreaz faptul c nu tiu c nu exist o astfel de reglementare.
204
n situaii de vreme nefavorabil vizibilitate redus consider 6,4% din subieci. Autovehiculul pe care-l conduc nu are n dotare semnale acustice i optice declar 0,9% din subieci, la ordin spune acelai procent, iar ali 0,9% sunt extrem de sinceri: nu tiu, nu am fost instruit. Itemul 15 Facei propuneri pentru reglementarea i desfurarea n bune condiii a activitii conductorului auto din PF a pus la dispoziia specialitilor n domeniu din cadrul inspectoratului o multitudine de propuneri n vederea analizei, propuneri ce pot face obiectul unei strategii de mbuntire a modului de utilizare a tehnicii din dotare, a unor programe de eficientizare a activitii conductorului auto din PF i, automat a misiunilor specifice PF. n concluzie, activitatea Compartimentului Tehnic Auto este foarte bine reglementat prin OMAI, ns reglementrile sunt pentru o activitate care funcioneaz la parametri normali din punctul de vedere al dotrii. Deficitul logistic existent determinat, n special, de lipsa carburanilor, dar i a mainilor operative i transport persoane, lipsa profesionitilor i a specialitilor n domeniu, fac ca tehnica auto existent s fie suprasolicitat i, n loc s faciliteze munca lucrtorului poliist de frontier, n aceste condiii, s devin o surs de stres suplimentar. Acesta este i motivul pentru care un procent de 57,8% din subieci paseaz atribuiile (consider c ntreinerea din punct de vedere tehnic funcional revine instituiei, dei prevederile OMAI de linie pun ntreinerea autovehiculului n sarcina celui de la volan), iar 31,2% din subieci se simt stresai de dublul statut profesional, 4,6% din ei considernd c este necesar acordarea unui spor pentru atribuii i responsabiliti suplimentare (cel puin 5%, aa cum primesc i conductorii de cini). Oboseala se instaleaz uor pe parcursul celor 12 ore de lucru, crescnd riscurile producerii accidentelor, n special la ieirea din tur (la finalul activitii, cnd conductorul auto care
205
a executat misiune trebuie s adune elementele din frontier i s le transporte, cu aceeai main care a executat misiunea, la sediul sectorului). Lipsa unui timp special pentru ntreinerea autovehiculului, rulajul masiv de personal la volan, fac ca uzura fizic s se instaleze repede, starea tehnic precar fiind resimit ca o problem de 40,3% din subieci. Datorit suprapunerii atribuiilor, a cerinelor i riscurilor mari la care sunt supui conductorii auto din PF, tendina predominant a subiecilor este de a concentra mai mult atenia asupra condusului la volan dect asupra atribuiilor de agent operativ, ntruct doar 9,2% din subieci au evideniat atribuiile conductorului auto implicat n operativ, majoritatea (59,6%) au considerat c responsabilitile sunt aceleai ca pentru orice alt conductor auto: de a sta la volan i de a respecta regulile de circulaie. Este predominant teama producerii unui accident rutier, ca urmare a lipsei asigurrilor CASCO, subiecii contientiznd ntr-un procent de 28,4% riscurile la care sunt expui n situaia producerii unui accident rutier, respectiv plata pagubelor materiale, care se ridic la sume foarte mari, n special pentru mainile din import, pe lng suferina fizic i psihic specific accidentelor rutiere. Aceasta implic o vigilen exagerat, ceea ce are repercusiuni negative asupra structurii psihice a indivizilor i n special asupra concentrrii ateniei care, la nceput, crete, iar dup o perioad se instaleaz oboseala, manifestat prin dificulti de concentrare. Aplicaia evideniaz ns i unele deficite ale regulamentelor interne referitoare la modul de aciune, la paii clari pe care trebuie s-i parcurg un conductor auto atunci cnd se deplaseaz ntr-o misiune sau pe anumite tipuri de misiuni (specifice, complexe), precum i la modul de utilizare a semnalelor optice i acustice. Acest deficit regulamentar intern (legislativ) permite poliitilor teribiliti s fac abuz de tehnica din dotare
206
pentru simple deplasri n frontier i s depeasc viteza de deplasare ceea ce crete riscul producerii sau prevenirii unui accident rutier. Aceasta cu att mai mult cu ct proba situaional evideniaz faptul c 36,7% din subieci risc s cad prad unui accident rutier, ntruct se las influenai de presiunea efului i a evenimentului de frontier.
Managementul stresului provocat de locul de munc
207
Capitolul XVI
MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC
Psiholog Elena POPA
Generaliti
Stresul provocat la locul de munc se poate prezenta sub forme diferite, cu efecte diferite asupra corpului uman. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu funcioneaz sau telefoane ce nu se opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de munc, volumul prea mic de munc, prestarea unor activiti nedorite, teama de a-i pierde locul de munc sau teama unor posibile nenelegeri cu superiorii. De obicei, sursele majore de stres sunt cele care duc la epuizare, depresie si scderea productivitii muncii. Stresul provocat de locul de munc poate influena sntatea i viaa individului n afara serviciului. Nivelele sczute de stres pot trece nedetectabile, nivelele uor mai mari pot avea un efect pozitiv, ajutnd individul s devin mai eficient i mai creativ, nivelele mari pot fi duntoare ducnd uneori la boli cronice.
208
Psiholog Elena POPA
Sursele majore ale acestui tip de stres se mpart n apte categorii: controlul acest factor este cel mai strns legat de apariia stresului. Exist studii care demonstreaz c cei ce cred c au o mare responsabilitate, dar o putere de decizie redus la locul de munc, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare i alte afeciuni n care stresul poate fi implicat; competena teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare suficient, sau insecuritatea locului de munc sunt factori declanatori importani; claritatea nenelegerea ndatoririlor, modul n care acestea se pot schimba sau care sunt obiectivele departamentului sau organizaiei pentru care lucreaz contribuie la stres; comunicare atmosfera tensionat la locul de munc apare de multe ori ca urmare a lipsei de comunicare, care treptat poate amplifica stresul. Incapacitatea de a i exprima temerile, frustrrile sau alte emoii pot cauza stres; sprijinul lipsa sprijinului colegilor poate ngreuna rezolvarea unor probleme la locul de munc; importana stresul poate apare i ca urmare a faptului ca unele persoane nu se simt mplinite sau mndre de serviciul lor; responsabiliti crescute stresul poate apare i ca urmare a asumrii unor responsabiliti adiionale. Stresul poate fi sczut prin: ntrevederi cu superiori cel puin o data pe an (o data la 3 sau 6 luni este i mai bine) pentru a discuta despre performane i responsabiliti, dac evaluarea performanelor este cuprins n descrierea slujbei respective, trebuie tratat ca o ans de a clarifica problemele ce pot cauza stresul. Trebuie avute n vedere probleme ca ateptrile efilor legate de postul respectiv, obiectivele companiei i contribuia angajatului la obinerea lor, capacitile,
209
limitele si modul de perfecionare al salariatului, sprijinul pe care acetia l primesc din partea firmei i posibilitile de recompens n cazul unor reuite; managementul eficient al timpului este foarte important ca activitile prestate la locul de munc s nu fie continuate la domiciliu, chiar i n cazul n care biroul este n interiorul locuinei. Dac timpul liber este redus pentru a face loc unor activiti legate de serviciu, simptomele stresului pot apare rapid. Daca angajatorul ofer un program de lucru flexibil, angajatul trebuie s profite de aceasta; de exemplu nceperea zilei de lucru mai devreme pentru a avea o pauza de prnz mai lung sau pentru a avea timp pentru o edin de yoga sau aerobic; izolarea tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile i internetul, fac posibil comunicarea cu oricine, inclusiv colegi i clieni, oricnd i oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia s anuleze graniele dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber. Este indicat ca atunci cnd nu este absolut necesar telefonul de serviciu s fie nchis i este bine c n aceste perioade s se evite verificarea e-mail-ului de serviciu; cunoaterea limitelor dac cele de mai sus nu au avut nici un efect i dac stresul provocat de locul de munc induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luat n considerare schimbarea locului de munc. Acest lucru trebuie ncercat numai dup ce s-a stabilit cu siguran dac problema este legat de angajat ca persoan sau de munca in sine. nainte de a renuna este bine s se caute alte oferte de munc, deoarece omajul este o alt cauz de stres. Obinerea unei slujbe noi, nainte de a renuna la cea veche este ideal, dar nu este posibil ntotdeauna i de aceea trebuie ca angajatul s decid care din cele dou situaii este mai puin stresant.
210
Psiholog Elena POPA
Stresul i implicaiile lui Hans Selye, un expert recunoscut n domeniu, a definit stresul ca fiind un rspuns nespecific al organismului la solicitri. Fr stres, viaa ar fi searbd i plictisitoare. Stresul adaug savoare, provocare si ansa vieii noastre. Totui, prea mult stres poate afecta serios starea noastr de bine, fizic i psihic. O provocare major n viaa noastr actual dominat de stres este cum s facem din stres un prieten i nu un duman. n timpul unei situaii stresante, organismul semnalizeaz eliberarea unor hormoni de stres. Aceste substane chimice declaneaz o serie de rspunsuri ale organismului care cresc nivelul energetic: nivelul glicemiei este mai ridicat, pulsul devine mai rapid i tensiunea arterial crete. Muchii se ncordeaz pentru aciune. Rezerva de snge este redirecionat ctre extremiti pentru a ajuta organismul s se adapteze situaiei date. Stresul ne nsoete permanent. El deriv din activitatea emoional, ct i din activitatea fizic. Este unic i adaptat fiecrei persoane. Este att de particular fiecruia dintre noi, nct ceea ce unii consider relaxant, alii consider stresant. Spre exemplu, pentru o persoan aflat ntrun post de conducere, care este permanent ocupat, o zi de pauz petrecut pe plaja poate prea extrem de frustrant, neproductiv i suprtoare. Poate fi debusolat de faptul c nu face nimic. Prea mult stres emoional poate cauza boli organice, cum ar fi hipertensiunea arterial, ulcer gastro-duodenal sau boli cardiace. Stresul fizic sau derivat din munc este improbabil s cauzeze astfel de probleme. Cel mai important aspect este s nvm cum va reaciona organismul la aceste solicitri. Cnd stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni duntor, putnd cauza distres sau stres negativ. Recunoaterea semnelor precoce de distres i apoi acionarea mpotriva acestora poate avea o importan majora n ceea ce privete calitatea vieii i poate influena sperana de via.
211
Stresul i boala Deoarece rspunsul la stres cupleaz reaciile fiziologice i emoionale, pare probabil faptul c stres-ul poate traduce frustrarea ntr-o boala organic, ns mecanismele precise prin care acest fenomen se produce sunt necunoscute. n unele situaii, cum ar fi durerile de cap cauzate de tensiunea psihic sau diareea psihogen, conexiunile par destul de clare. Pe de alta parte, att durerile de cap, ct i crampele abdominale pot apare fr existena unei cauze emoionale. Lanul cauzalitii este i mai neclar n ceea ce privete condiiile clinice cronice serioase, cum ar fi bolile cardiace, hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lista bolilor care au legtur cu stres-ul este aproape nesfrit, cuprinznd astmul bronic, alergiile, artrita reumatoid, ulcerul gastro-duodenal, colita ulcerativ si migrenele, pe lng multe altele. O distincie important trebuie fcut aici. Oricare dintre aceste maladii cronice poate fi agravat de o situaie stresant sau de un rspuns emoional neadecvat al pacientului la situaia respectiv. Pe de alta parte, nu mai este posibil creditarea vechilor teorii, care susineau c unele reacii emoionale specifice sunt singurele rspunztoare de variate maladii. Privind n ansamblu, pare probabil c stres-ul joac un rol nespecific in apariia bolilor prin diminuarea capacitii naturale a organismului de a se vindeca. Sfaturi utile Cnd stres-ul apare, este important s fie recunoscut i s fie luat atitudine mpotriva sa. Pe msur ce este neles felul n care stres-ul afecteaz sntatea, vei gsi singuri rezolvri pentru a v elibera de tensiune. Iat cteva sugestii in acest sens: ncercai activitatea fizic. Cnd suntei nervos, trist sau furios, eliberai-v de acestea prin exerciiu fizic. Alergarea, mersul, tenisul sau lucrul n grdin sunt cteva dintre activitile pe care le
212
Psiholog Elena POPA
putei ncerca. Exerciiul fizic v va elibera de sentimentul de ncorsetare pe care l resimii, v va relaxa i v va transforma ncruntarea n zmbet. Reinei, corpul i mintea dumneavoastr lucreaz mpreun! mprtii-v stresul. V ajut dac vorbii cu cineva despre grijile i preocuprile dumneavoastr. Poate un consilier, un profesor, un prieten sau un membru al familiei v pot ajuta s vedei problema ntr-o lumin diferit. Dac simii c problema dumneavoastr este serioas, putei cuta ajutorul unui specialist: psiholog, psihiatru sau asistent social. Dac tii cnd s cerei ajutor, v poate feri de probleme mai grave mai trziu. Cunoatei-v limitele. Dac o problem este mai presus de controlul dumneavoastr i nu poate fi schimbat n acel moment, nu v mpotrivii situaiei. nvai s acceptai situaia pn la momentul n care o putei schimba. Avei grij de propria persoan. Suntei special, odihnii-v destul si mncai suficient. Dac suntei iritat i tensionat datorit lipsei somnului sau dac nu mncai corect, vei avea o capacitate mai sczut de a face fa situaiilor stresante. Dac stres-ul v priveaz n mod repetat de somn, ar trebui s cutai ajutor medical. Facei-v timp pentru distracie, plnuii-v timpul att pentru munc, ct i pentru distracie. Distracia poate fi la fel de important pentru dumneavoastr ca i munca. Avei nevoie de o pauza de la rutina dumneavoastr zilnic, doar ca s v relaxai i s v amuzai. Participai la diverse activiti sociale. O metod prin care putei ndeprta plictiseala, tristeea sau singurtatea este s v implicai n diferite activiti. S stai singur poate deveni foarte frustrant. n loc s v plngei de mil, implicai-v. Oferii-v serviciile unei asociaii de voluntari. Ajutai-v prin ajutorul pe care l acordai celorlali. Implicai-v n lumea care v nconjoar i vei
213
descoperi c oamenii vor fi atrai de dumneavoastr. Suntei pe cale s v facei prieteni noi i s v bucurai de activiti noi. Ordonai-v nsrcinrile. Sa avei grij de toate deodat poate prea copleitor i, ca rezultat, putei s nu realizai nimic. n loc, putei face o list cu ceea ce avei de fcut i s le facei pe rnd, marcndu-le pe msur ce le ndeplinii. Facei ceea ce avei mai important nti. Chiar trebuie s avei totdeauna dreptate? Ceilali v supar, mai ales cnd nu fac lucrurile aa cum v dorii dumneavoastr? ncercai cooperarea mai degrab dect confruntarea. E oricum mai bun dect cearta continu. Puin compromis din partea ambelor pri va reduce tensiunea i v va face s v simii mai confortabil. Este normal sa plngei. Un plns sntos poate fi o metod eficient s v reducei anxietatea i poate preveni o durere de cap sau alt consecin fizic. Respirai adnc. Creai-v mediul dumneavoastr personal. Nu putei pleca oricnd, dar putei visa visul imposibil. Un peisaj de ar linitit, zugrvit mental sau pe pnz, v poate purta n afara agitaiei unei situaii stresante. Schimbai peisajul citind o carte bun sau ascultnd o muzic frumoas pentru a crea un sentiment de pace i linite. Evitai s luai medicamente antistres, fr a cere prerea unui specialist. Dei putei folosi medicamente pentru a v elibera temporar de stres, acestea nu pot ndeprta condiiile care au cauzat stres-ul n prim instan. Medicamentele pot determina dependena i pot cauza mai mult stres, n loc s-l ndeprteze pe cel preexistent. Ar trebui administrate numai dup sfatul medicului. Cea mai bun strategie pentru evitarea stres-ului este nvarea metodelor de relaxare. Din nefericire, muli oameni ncerc s se relaxeze n acelai ritm n care i desfoar restul vieii. Pentru o vreme, uitai de grijile legate de timp, productivitate
214
Psiholog Elena POPA
i reuit. Gsii activiti care v fac plcere i care sunt benefice pentru organismul i psihicul dumneavoastr. Uitai de dorina de a iei mereu nvingtor i concentrai-v asupra relaxrii, bucuriei i sntii. Fii bun cu dumneavoastr niv, dar mai ales cu cei din jur!
Stres i motivaie n activitatea profesional
215
Capitolul XVII
METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE MUNC
Psiholog Cristina TAT
STRESUL LA LOCUL DE MUNC

Niciunde nu eti mai supus stresului, aa cum eti la locul de munc. Aici, presiunile personale i solicitrile muncii se combin i i ncearc limitele propriului tu stres. n timp ce nu exist leac pentru stresul de la serviciu, exist totui o serie de principii verificate n practic, principii care aplicate zilnic te pot ajuta s menii acest stres n limite i proporii controlabile.
CURBA STRES/PERFORMAN
216
Psiholog Adina AMZA
Alege scopuri rezonabile, n concordan cu posibilitile tale i, bineneles, stabilete-i un program pentru ndeplinirea lor. Vei fi surprins de rapiditatea cu care vei obine rezultate pozitive, urmnd cu pai fermi scopuri rezonabile. Fii mndru de munca ta! Acest fapt te va determina s dai tot ceea ce este mai bun din tine, aspect care se va concretiza n ncredere, entuziasm, optimism. nva s-i plac ceea ce faci! descoper ci pentru a-i face munca mult mai interesant i provocatoare. Descoperind ci mai eficiente n a-i face meseria, vei determina i creterea satisfaciei tale. F puin mai mult dect ceea ce se ateapt de la tine! Munca de calitate este ntotdeauna observat, dar nu ntotdeauna recunoscut imediat. Dar pe termen lung efortul tu suplimentar va fi cu siguran rspltit. Abordeaz munca i dintr-o perspectiv plcut! Trebuie s munceti ca s trieti, nu s trieti ca s munceti. nva s-i canalizezi energia i spre activiti, care s i provoace pur i simplu plcere. Trateaz-i pe ceilali cu respect! Asta este ceea ce i doreti i tu, deci ia iniiativa i d nainte s primeti. i vei crea astfel un ambient plcut i n acelai timp productiv. Nu adresa altora cereri nerezonabile! Fcnd invers, vei determina creterea rezistenei mpotriva productivitii i cooperrii cu ceilali. ncearc s nelegi presiunile la care i ceilali sunt supui. Fii dispus s faci compromisuri! Punctul tu de vedere, strategiile i cile de a-i realiza scopurile pot fi bune pentru tine, dar pentru c fiecare dintre cei cu care lucrezi are la rndul su un scop, nva s faci compromisuri. Coopereaz mai nti de a concura (coopereaz mai mult dect s concurezi)! Aa cum mna ta dreapt i mna ta stng rar sunt n dezacord, nu-i permite ie s fii n dezacord cu colegii.
217
Exprim-i aprecierea pentru munca bine fcut! Oamenii, n mod obinuit, aeaz banii dup satisfacia n munc. Fcnd astfel, o parte din satisfacia simit de alii se va ndrepta spre tine, o vei simi i tu. CUM S-I REALIZEZI SARCINILE CU MAI PUIN STRES? Ci dintre noi nu i-au spus la un moment dat c e timpul s realizeze cele mai bune lucruri pentru ei, s evite eecurile i s-i mbunteasc relaiile cu colegii de serviciu i membrii familiei? Acesta este un bun nceput: s spui c lucrurile se vor ndrepta i c totul va merge spre bine constituie un prim pas foarte important. Verbalizarea inteniei este necesar pentru nceperea schimbrii, dar nu i suficient. Ea nu nseamn aciune, aceasta fiind, de altfel, lucrul necesar pentru trecerea de la intenie la implementare. Cei mai muli dintre noi dorim s fim mai eficieni n folosirea timpului nostru. Dorim s fim mult mai organizai, mult mai mplinii i s ne simim bine n privina modului n care ne organizm timpul, una din resursele noastre cele mai importante. Dorim s uitm de momentele n care am ratat termenul limit pentru realizarea unei sarcini, de nopile n care ncercam s terminm o sarcin pe care o amnasem de mai multe luni, de oportunitile ratate i de relaiile ncordate cu persoanele care ne sunt apropiate i, n cele din urm, s ne apropiem de lucrurile pe care viaa pune accent: alegerea unor scopuri personale i profesionale valoroase; mbuntirea imaginii de sine; relaii pozitive cu membrii familiei, prietenii i colegii. Vestea bun n acest caz este c abilitile necesare unui bun management al timpului i punerea acestora n practic, pot fi nvate.
218
Psiholog Adina AMZA
Urmtorii pai se pot constitui ntr-un ghid eficient de punere a inteniei n practic, cu minim de stres i maxim eficien n ndeplinirea scopurilor propuse: 1. Identific-i prioritile personale i profesionale Acesta este pasul cheie n cadrul acestui proces. Gndete-te atent la rezultatele care sunt importante pentru tine. Scrie-le! Fii ct mai specific posibil. Noteaz exact ceea ce vrei s realizezi i data limit pn la care trebuie s-i ndeplineti scopul. Dac ai mai multe prioriti n acelai domeniu (personale sau profesionale) ncearc s selectezi iniial una sau cel mult dou dintre acestea sau ncearc s le ierarhizezi dup importan. ncercnd s realizezi prea multe lucruri n acelai timp, riti s nu faci altceva dect s creti n loc s scazi nivelul de stres. 2. Transpune prioritile tale n scopuri concrete mparte fiecare scop n activiti componente i identific paii necesari n realizarea scopului. Identific n acelai timp cerinele i resursele necesare fiecrei activiti. Acest lucru te va ajuta s-i organizezi cu succes activitatea i s ai ceea ce-i este necesar pentru a merge mai departe spre atingerea scopului. Stabilirea cu exactitate a resurselor este, de asemenea, foarte important dac ndeplinirea cerinelor scopurilor reclam cooperarea sau ajutorul altei persoane. 3. Identific termenele limit/termenele intermediare pentru fiecare pas n realizarea scopului Aceasta se refer att la scopurile personale, ct i la cele profesionale. Realizeaz un grafic cu toate aceste termene sau nscrie-le n agenda de lucru. Programarea lor i d o direcie i afirm angajamentul tu n realizarea acestora, pas cu pas. Dac i sunt necesare i alte resurse, caut date referitoare la accesibilitatea
219
lor nainte de a avea efectiv nevoie de ele. Planific-i timpul pentru a accesa aceste resurse n avans; nu atepta ziua de dinaintea termenului limit. 4. Consider agenda ta de lucru ca pe un instrument indispensabil Pstreaz-o asupra ta i folosete-o pentru a-i planifica activitile, pentru a-i nscrie n ea date i ntlniri importante sau termenele limit. Folosirea cu seriozitate a agendei tale i va procura i o vizualizare a sarcinilor i te va ajuta s iei n considerare i s-i aminteti mereu angajamentele luate. Revizuirea periodic a agendei i va da posibilitatea s-i evaluezi progresele pe care le faci n etapele spre ndeplinirea scopurilor. Subliniaz datele importante cu un marker! Astfel vor deveni mai vizibile i se pot constitui ntr-un memento pitoresc n planificarea pailor. 5. nva s spui Nu! oportunitilor i solicitrilor care te fac s pierzi timp i care te ndeprteaz de scopul propus Este foarte necesar s poi spune NU. Spunnd NU cu convingere, dar n acelai timp cu curtoazie, i afirmi ie nsui angajamentul n realizarea scopului propus. 6. Identific propriile bariere n folosirea eficient a timpului Dac vei descoperi c tinzi spre amnarea rezolvrii sarcinilor (Bine ai venit n rasa uman!) sau c uii s-i foloseti agenda, gndete-te de ce faci aceste lucruri. Este sarcina pe care trebuie s o ndeplineti, plictisitoare? Chiar doreti s o realizezi? Te simi controlat de faptul ca foloseti o agend?
220
Psiholog Adina AMZA
Reflectnd asupra propriilor gnduri i sentimente referitoare la modul de folosire a timpului, poi asista la nelegerea comportamentului tu i vei putea descoperi domeniile pe care mai trziu vei dori s le explorezi, mai ales n cazul n care nu eti satisfcut cu realizrile personale sau profesionale. 7. Lupt pentru a obine un echilibru ntre pasivitate i activitate Nu uita s planifici n agenda ta i timp pentru recreare, distracie. Cu o bun strategie de management al timpului poi deveni mai productiv, mai eficient, i poi mbunti relaiile interpersonale i te poi bucura mai mult de vremurile bune, cu un mai sczut nivel de anxietate i stres. S faci mai mult nu trebuie considerat scopul major ntrun management eficient al timpului. Mai mult nu nseamn n mod obligatoriu mai bine, pentru c ncrcndu-i programul cu prea multe sarcini de realizat, riti s nu ajungi n mod necesar la o mai mare satisfacie n via. Un management al timpului eficient este un instrument care te ajut s realizezi marea majoritate a rezultatelor i nu pur i simplu mai multe rezultate. Folosete aceti pai ca un ghid n propria ta cltorie spre majoritatea mplinirilor! CINCI MODURI PRACTICE DE RELAXARE INSTANTANEE 1. Imaginea periferic Privii pe peretele din faa dumneavoastr i gsii un punct fix la care s privii, situat cu puin deasupra nivelului ochilor dumneavoastr.
221
Continuai s privii la acel punct, concentrndu-v. Dup puin timp vei constata c ceea ce este n ncpere, n jurul dumneavoastr nu mai conteaz, este ntunecat, vag sau estompat. Putei crea n acest mod un fel de imagine-tunel. Acest gen de imagine-tunel este folosit n viaa cotidian atunci cnd privim la TV sau cnd folosim un computer (vedem numai ecranul). Atunci cnd scriem sau citim suntem concentrai asupra cuvintelor. Chiar i atunci cnd vorbim cu cineva, privim n ochii interlocutorului sau la figura acestuia, ignornd restul. Aceast imagine este un fel de imagine-tunel interioar, luntric, cu ajutorul creia putem observa sau ne putem fixa asupra lucrurilor. Avnd ochii aintii n acel punct de pe perete, ncepei s v extindei cmpul vizual, astfel nct, n cele din urm, s fii atent i asupra a ceea ce este dincolo de coada ochilor, de fiecare parte. V putei ntinde atenia chiar pn n spatele dumneavoastr, fcnd un cerc de 3600. Desigur c nu putei vedea ceea ce este n spatele dumneavoastr, dar v putei folosi simurile (auzul i orientarea spaial) pentru a fi atent i la ceea ce se ntmpl n spatele dumneavoastr. Aflndu-v n aceast stare, vei observa c ritmul respirator a devenit mai sczut, muchii feei sunt relaxai i putei extinde aceast stare de relaxare asupra ntregului corp. Ceea ce este interesant n aceast tehnic, este faptul c intrnd n imaginea periferic sistemul nervos parasimpatic se va activa. O parte a acestuia va determina instalarea unei stri de calm, de linite i va permite minii, corpului i emoiilor dumneavoastr s reintre n echilibru. n acest moment putei iei din imaginea periferic, lsnd cmpul vizual s revin la normal. La nceput vei avea nevoie de un punct pentru a reui s intrai n starea de imagine periferic, dar ulterior, dup mai multe
222
Psiholog Adina AMZA
exerciii, vei fi capabil s obinei relaxarea chiar i n lipsa acestuia. Exerciiul este util i celor care devin nervoi atunci cnd trebuie s vorbeasc n public. 2. Concentreaz-te pe propria respiraie Pentru c respiraia este o funcie care poate fi controlat contient i pentru c e considerat o punte ntre luciditate i funcionarea autonom a corpului, poate fi folosit n mod deliberat pentru a schimba starea fiziologic a organismului. Exemplul cel mai cunoscut este respiraia ntr-o pung de hrtie recomandat celor care sufer de atacuri de panic sau respiraia abdominal utilizat n tehnicile Yoga sau n multe alte forme de relaxare. n orice caz, numai concentrndu-i atenia asupra respiraiei, fr a face nici o ncercare de a o schimba sau controla, poi obine un efect de relaxare. Trebuie s nchizi doar ochii, s te concentrezi asupra respiraiei tale i ori de cte ori simi c atenia i zboar, ntoarce-te la ceea ce ai de fcut i concentreaz-i din nou atenia asupra respiraiei. Dac simi vreo tensiune n vreuna din prile corpului, imagineaz-i c respiri cu acea parte. n cele din urm stresul i tensiunea dispar din ntreg corpul. 3. Centrarea Faptul c i concentrezi atenia asupra corpului are un mare efect asupra felului n care te simi i a ct de puternic eti. Acest lucru e recunoscut mai ales n vechile tradiii ale artelor mariale i yoga. Fii atent la un punct situat la civa centimetri sub ombilic i la jumtatea distanei dintre faa i spatele corpului tu (n centrul acestuia). n acelai timp privete drept nainte i intr n imaginea periferic. Las-i corpul s se relaxeze i asigur-te c nu ai genunchii lipii, strni. Poi menine tot timpul aceast concentrare asupra punctului central, indiferent de ceea ce faci n acel moment.
223
Pentru a vedea dac acest exerciiu v reuete, putei ruga un prieten s stea lng dumneavoastr i s v apese timp de trei secunde deasupra pieptului, astfel nct s v determine s facei un pas napoi. Vei ncerca probabil s opunei rezisten ct de mult putei, dar i cel mai solid dintre dumneavoastr va fi simplu de dezechilibrat. Numai n cazul n care concentrarea asupra punctului central v-a reuit, nu vei putea fi micat. Vei prea ntr-adevr de nemicat i vei crede c nu suntei destul de puternic mpins, chiar dac acest lucru se realizeaz de fapt. Experiena emoional pe care o vei tri n cazul acestui exerciiu este, n general, resimirea unei stri interioare de calm. Mesajul ascuns al acestei tehnici este c nu trebuie s fii ncordat pentru a fi puternic, c vei putea singuri i foarte uor s v schimbai starea i c a te relaxa nu nseamn a lsa garda jos". Cnd vei reui ntr-adevr s v concentrai asupra punctului central, aa cum o fceau samuraii din vechea Japonie, teama nu va mai nsemna nimic pentru dumneavoastr. Persoanele care au predispoziie pentru atacurile de panic, gsesc aceast tehnic foarte util, mai ales datorit faptului c o pot practica oriunde, chiar i atunci cnd merg pe strad. 4. Proiecteaz o bul de energie" ncearc asta: Imagineaz-i c din punctul tu central proiectezi o bul de energie i c aceasta te nconjoar ca un fel de cmp de for, asemntor celor din filmele science-fiction. Orice eveniment stresant care se ntmpl rmne afar", lsndu-te calm i nc nuntrul cmpului. i atunci, cu ct mai stresant este afar", cu att mai calm i linite este nuntru". Nu nseamn c aceast bul de energie chiar exist n jurul tu, dar incontientul nu poate distinge ntre imaginaie i realitate". Aceasta nseamn c dac i imaginezi c eti protejat mpotriva stresului, atunci cu siguran vei fi!
224
Psiholog Adina AMZA
5. Navigheaz dincolo de tine Uneori, n situaiile ncrcate emoional, v poate fi util s cunoatei cum s v detaai de acestea, cum s devenii calm i cum s privii lucrurile din alt punct de vedere. Imaginai-v c navigai nafara corpului, mai sus, din ce n ce mai sus i privii la dumneavoastr niv. Navigai att de departe, pn v simii confortabil; vei vedea c cu ct suntei mai departe, cu att v vei simi mai confortabil, mai detaat. Putei face acelai lucru cu amintirile sau chiar cu posibilele situaii viitoare. Dac acestea implic i alte persoane, privii scena ca pe un sistem i observai cum reacioneaz acestea la ceea ce spunei, ce fac i ce spun celelalte persoane care interacioneaz cu dumneavoastr. Vei vedea ct de multe lucruri putei nva din aceast nou perspectiv! Cu puin practic i voin, vei fi capabil s exersai n situaiile stresante toate cele cinci tehnici prezentate.
225
Capitolul XVIII
STRES I MOTIVAIE N ACTIVITATEA PROFESIONAL DOU FAETE ALE ACELUIAI FENOMEN
Psiholog Adina AMZA
Orice sistem, fie c ne referim la fiine singulare sau la indivizi reunii n grupuri sociale de dimensiuni diverse, fie la organizri de funcii, procese sau mecanisme, tinde spre stabilirea unui echilibru interior ca i spre un echilibru cu mediul n care exist. Acesta reprezint starea de normalitate, starea de bine a sistemului, configuraia de variabile care contureaz adaptarea, continuumul n trecerea de la o secven la alta, de la un subsistem la cellalt, armonia ntre acestea din punct de vedere funcional. Oprindu-ne asupra organismului uman ca sistem psiho-fizic, dar i asupra omului ca persoan, ca actor social, aceast aa-zis stare de normalitate, de echilibru i armonie n sine i n mediu este resimit ca un confort, ca o organizare ce asigur funcionalitatea optim. Altfel spus, persoana triete echilibrul psiho-social ca pe o stare de bine, n care organismul n sine nu i atrage atenia, nu i semnaleaz n mod expres procesele ce au loc n interiorul su.
226
Psiholog Adina AMZA
Stresul vine s tulbure aceast armonie i s obstrucioneze curgerea fireasc ntre om i mediu, fiind chiar acea stare de tensiune i ncordare care ne face s lum ntr-un mod acut la cunotin de funcionarea propriului nostru sistem psiho-fizic. Tensiunea resimit n organism este echivalent disconfortului emoional i aceasta pentru c vibrm n plan afectiv la orice stimul din mediu, la orice eveniment n care suntem implicai i n orice aciune pe care o ntreprindem. Disconfortul psihologic sau psihoafectiv este imboldul care ne mpinge ctre gsirea unei soluii de reechilibrare a sistemului, de restabilire a homeostaziei pierdute sau de dobndire a unui nou echilibru, superior. O persoan motivat pentru o anumit aciune triete tensiunea trebuinei nc nesatisfcute, a strii de necesitate devenite imperioase, astfel nct instig la comportament de satisfacere a trebuinei. Vorbim astfel n termeni de ,,tensiune i n legtur cu motivaia, ca i n legtur cu fenomenul de stres. Procesul afectiv este numitorul comun al celor dou mecanisme. i paralela poate merge mai departe: optimum-ul motivaional este garania eficienei i productivitii maxime n activitatea uman, n msura n care este definit drept raportul dezirabil ntre dificultatea sarcinii i intensitatea efortului persoanei pentru rezolvarea sarcinii; eustresul este reprezentat de acea tensiune psihic moderat, cu efect stenic, mobilizator, deci benefic i pozitiv, care susine adaptarea la solicitri i pstrarea tonusului psihic i fizic. Tensiunea psihic se dovedete astfel a fi necesar pentru aciune, pentru cretere i dezvoltare a capacitii de adaptare. De ce ne sperie totui ideea de stres? De ce nu ne place s fim stresai? Pentru c ne referim la efectul dezorganizator al tensiunii intense sau prelungite n timp, la ceea ce specialitii desemneaz drept distres. Aa cum supramotivarea tensioneaz puternic individul i conduce la conduite dezadaptative, distresul depete capacitatea mecanismelor de autoreglaj de a pstra mecanismele sistemului.
227
Dac particularizm i ne referim la stresul ocupaional sau la tensiunea emoional dezvoltat de exercitarea meseriei fiecruia dintre noi, abordarea stresului n corelaie cu motivaia ne ofer prilejul de a puncta att sursele de stres ct i metodele de prentmpinare a apariiei stresului dezadaptiv. Factorii stresani (sau agenii stresori) aparin mediului exterior, dar esenial este maniera n care ei impresioneaz forul interior al individului, ecoul pe care l au n mintea i n sufletul acestuia, msura n care se transpun n stri de necesitate sau n tensiuni subiective care motiveaz conduita. Astfel, aceeai variabil independent poate reprezenta o surs de stres dezadaptativ, ct i un factor motivaional: de exemplu, o recompens constituie un mijloc de mobilizare a persoanei pentru obinerea performanei gratificate, att timp ct puterea ei motivaional este moderat-superioar, dar n condiiile n care este perceput foarte acut competiia cu ceilali pentru a ctiga dreptul de a fi apreciat drept nvingtor, aceeai recompens devine un factor stresant, o surs de tensiune puternic, de tip obsesiv. n acelai mod, pedeapsa, sanciunea potenial n cazul nendeplinirii unei sarcini la parametri cerui, poate contura un factor stresant cnd teama de pedeaps este copleitoare, dar i o cale de mbuntire a performanei atunci cnd nu face dect s tensioneze subiectul att ct e necesar pentru implicarea adecvat n sarcin, cnd d natere mobilizrii aptitudinale n concordan cu dificultatea situaiei, a misiunii ce trebuie ndeplinite. Exploatarea adecvat, respectiv inadecvat a sistemului de recompense i sanciuni reprezint astfel att o surs potenial de stres ct i o cale de profilaxie a stresului. Dac motivaia extrinsec i cea negativ pot cu uurin s devin surse de stres ocupaional, potenarea motivaiei intrinseci i a celei pozitive, deci a plcerii de a-i exercita atribuiile i a dorinei de implicare n aciunea profesional, constituie modaliti de
228
Psiholog Adina AMZA
prentmpinare a instalrii fenomenului de stres (n accepiune de distres). Astfel, cerina exterioar devine dorin proprie, intenie, obiectiv propus, subiectul se focalizeaz pe ceea ce trebuie s fac, nu pe ceea ce nu trebuie, sintagmele transformndu-se precum: trebuie s devine ne dorim s..., este n interesul tuturor/tu s ..., vei demonstra valoare profesional procednd astfel (motivaie intrinsec). Blamarea, reproul, ameninarea, pedeapsa se soldeaz de cele mai multe ori cu inhibare, reinere, piedici subiective n calea trecerii la aciune, pe cnd remarcarea fiecrei strdanii, a fiecrui progres, lauda pe msura eforturilor i performanei obinute, aprecierea favorabil aduc, de regul beneficii superioare, stimulnd implicarea i reducnd consumul nervos i emoional. Desigur, important este i cunoaterea celorlali, ct i autocunoaterea pentru a stimula exact tipul de motivaie cel mai eficient. De exemplu, pentru anumite persoane, mobilizatoare este nevoia de a ti, de a cunoate, de a nelege, de a-i explica anumite fenomene, pe cnd pentru alii, este dominantnevoia de a fi n consens cu ceilali, de a obine aprobarea i aprecierea altora, de a se simi bine n preajma acestora. Importana termenilor n care sunt formulate sarcinile individuale i de grup, pentru formarea suportului motivaionalenergetic i asigurarea n acest fel a condiiilor necesare aciunii eficiente, este completat de tradiionalul limba dulce mult aduce, care amintete n mod implicit de respectarea demnitii umane i a nevoii fireti de apreciere, de imagine de sine pozitiv. Mai mult dect att, stresul profesional n unitile cu specific militar este reprezentat ntr-o proporie apreciabil de ceea ce s-ar putea numi stres relaional, adic de tensiunile psiho-fiziologice asociate interaciunilor cu ceilali, fie acetia efi, egali n grad i / sau funcie sau subordonai. Rareori primirea unui ordin nu se nsoete de ncordare, nelinite i anticiparea unor eforturi noi sau a unor situaii neplcute, i aceasta mai ales din cauza caracterului imperios pe care
229
ordinul l are, dar i din cauza precauiilor suplimentare luate de ef n legtur cu termenul de executare, a parametrilor exigeni ce descriu modul de executare, a controlului impus de precizarea exact a modalitii de lucru, a trecerii pe plan secundar a nevoilor personale ale subordonatului, eventual neconcordante cu solicitrile serviciului. Astfel, comunicarea n mediul militar tinde s primeasc o not de rigiditate accentuat chiar i cnd se realizeaz pe orizontal, n sensul c se acord destul de puin atenie unor reguli implicite ale lucrului n echip, pe ct de simple i de intuitive, pe att de importante, reguli ce ar putea fi exprimate sintetic de magicul mpreun. Reuita oricrei aciuni se bazeaz n egal msur pe aptitudini i pe atitudini. Aprecierea realist a propriilor capaciti i priceperi, exerciiul n exercitarea atribuiilor de serviciu soldat cu dezvoltarea i perfecionarea deprinderilor specifice, valorificarea maximal a arsenalului aptitudinal i informaional de care dispune persoana sunt prghii de prevenire a stresului ocupaional. Iat explicaia acestei afirmaii: cnd subiectul tie c este competent la locul de munc i n confruntarea cu diverse sarcini i misiuni, este motivat s-i asume responsabilitile, nu fuge de acestea. Mai mult dect att, cnd consider c exist un dezechilibru ntre forele sale i provocarea din faa sa, n favoarea sarcinii, triete teama de eec i evit implicarea ntr-o sarcin n care se vede din start depit surs de stres dezadaptativ. n acelai fel acioneaz i slaba dotare material: subiectul are un deficit instrumental care l demotiveaz, l tensioneaz negativ i l blocheaz din aciune. Climatul psihosocial, relaiile cu colegii i/sau cu efii au efecte pozitive, stenice, atunci cnd sunt unele destinse, fireti deci stimularea lor este o cale de profilaxie a stresului , dar pot fi o puternic surs de stres la locul de munc, atunci cnd nenelegerile, divergenele atitudinale, conflictuale, concurena exagerat pn la stadiul de subminare a celuilalt n lupta pentru
230
Psiholog Adina AMZA
resurse limitate sunt preponderente i se rsfrng asupra performanelor individuale i colective. Soluia, n aceti termeni, poate, desigur, veni din exersarea comunicrii asertive, ale crei consecine sunt chiar acelea de prevenire a reaciilor defensive sau agresive i de dezvoltare a unui climat relaional favorabil. Dac incertitudinea, suspiciunile, nesigurana, schimbrile frecvente n sarcinile generale sau particulare de munc reprezint surse de stres ocupaional, sentimentul c ai putere de decizie sau de influenare a propriei situaii, c efortul tu este, alturi de al celorlali, calea de deinere a controlului i de dobndire a echilibrului sistemic, sunt factori de profilaxie a stresului. Acestea din urm contureaz, n fapt, o atitudine sntoas, tradus prin seriozitate, contiinciozitate, responsabilitate, implicare, perseveren, aspiraii de nivel superior, autocontrol, echilibru emoional. Aa cum conflictul este o necesitate, o cale spre cretere i dezvoltare, tensiunea psihoafectiv este stimulul activismului i implicrii eficiente n activitate, atunci cnd intensitatea sa este una adaptativ. Prezena tensiunii n sistemul psihic uman (la aceast amplitudine moderat) este echivalent motivrii optime pentru sarcin, este garania prentmpinrii instalrii submotivrii care se soldeaz cu blazarea i lipsa intereselor pentru rezolvarea unei probleme apreciate drept prea simple i facile fa de propriul bagaj instrumental ca i supramotivrii i mobilizrii stresante i epuizante n depirea obstacolului. Att submotivarea, ct i supramotivarea i stresul asociat acestora au anse cu att mai reduse s apar, cu ct oamenii i cunosc mai realist capacitile proprii, le apreciaz mai just i mai obiectiv pe cele ale colegilor, se bucur de respectul celorlali i sunt, la rndul lor, dispui s i respecte pe acetia, s le solicite i s le acorde sprijinul, s i asume rspunderea pentru propriile opinii i credine, s i mprteasc temerile, dorinele i emoiile, s cear i s ofere feed-back pentru optimizarea comunicrii.
Stresul examenelor
231
Capitolul XIX
STRESUL EXAMENELOR
Psiholog drd. Cristina ALBU ,,Un lucru este cert: o anumit stare de tensiune nivel de ncrcare a organismului este util n orice activitate urmeaz s ntreprindem
Elevi i profesori, patroni i simpli angajai, scriitori i analfabei, bancheri i mturtori, omeri i rentieri, vedete i casnice de toate vrstele, indiferent de sex sau credin, sunt afectai de boala denumit stres. Maladia este generalizatoare i se manifest de la protozoare la superman. Cu att mai mult efectele sale cresc n volum i intensitate cnd se manifest n viaa studenilor si mai ales a celor care au de susinut diverse examene in vederea completrii si perfecionrii studiilor. indiferent unde se desfoar acestea. Stresul este sinonim cu nsi condiia vieii, de vreme ce, aa cum demonstreaz cercettorii stresului, ,,nu numai necazurile, dar i bucuriile ne streseaz, nu numai prezena, dar i absena stimulrilor, nu numai durerea, ci i plcerea, nu numai plnsul, dar i rasul...
232
Dicionarul de psihologie social definete termenul de stres psihic ca fiind o stare de tensiune, ncordare i disconfort, determinat de agenii afectogeni, cu semnificaie negativ, de frustrarea sau deprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine, aspiraii), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme. Viaa modern implic insa numeroase stresuri, numai intensitatea i durata lor variaz ! Multe boli fizice i mintale se datoreaz nu cauzelor aferente (germeni toxici, evenimente cu ecou negativ), ci reaciilor organismului. Stresul psihic nsoete orice activitate n care omul este angajat, vorbindu-se , din acest punct de vedere, despre stresul vieii de zi cu zi, al mediului ambiant, familial, colar, profesional etc. Stresul este o boal a timpurilor noastre, care i afecteaz pe oameni indiferent de modul lor de via. Stresul este pretutindeni, mai evident, cu frecven mai mare, n rile super dezvoltate Capacitatea individului de a gndi i aciona se modific n condiii de stres. Mai mult de att, cercetrile au demonstrat c factorii de stres sunt direct implicai n procesele de mbolnvire a indivizilor ca urmare a slbirii sistemului imunitar. Simptome somatice: a) pe termen scurt stare general proast, exprimat prin dureri articulare difuze, tulburri digestive (grea, vom, constipaie/diaree), febr, absena apetitului, erupii cutanate, cefalee, rezisten redus la efort; b) pe termen mediu i lung tulburri de ritm i tensiune arterial, pancreatit, boli hepatice, reumatism, impoten, astm, dermatoze, ticuri subiectul acuz o stare de oboseal critic i senzaia de epuizare fizic. Adrenalina, a crei deversare masiv n snge provoac tensiunea nervoas, determin accelerarea ritmului cardiac, sngele este trimis cu prioritate ctre muchi i creier, respiraia devine
Stresul examenelor
233
sacadat, muchii se crispeaz, ficatul elibereaz mai mult glucoz i vitamine. Atunci cnd stresul se repet frecvent, zi de zi, organismul se afl ntr-o permanent stare de alert. Starea prelungit de stres stimuleaz secretarea excesiv de acid clorhidric n stomac, determinnd apariia ulcerului. Semnele psihice indic declanarea unor mecanisme de aprare i protecie a structurilor neuronale, prin rspunsuri nu att n termen de performan, ct de supravieuire n ciuda agresiunilor exterioare. Sub aspect cognitiv, cele imediate sunt n legtur cu fenomenul de atenie i memorie (concentrare dificil, amnezie, incoeren ideatic). Emoional, se nregistreaz iritabilitate, insatisfacie, tristee, anxietate, explozii emoionale (furie), pn la fobii, apatie i depresie suicidar. Atitudinea fa de sine i de ceilali se modific semnificativ sub asaltul stresurilor neconsumate. Persoana devine cinic, pesimist i negativ, treptat se retrage n propria cochilie, i pierde prietenii, devine solitar, ncpnat i rigid. Nu de puine ori face abuz de alcool, de tutun, de droguri i de medicamente. Eficiena i nivelul de performan profesional i social se reduc, crete absenteismul i riscul de accidente. La limit, strile depresive conduc la gnduri suicidare. Aadar, stresul are o dubl determinare: una din partea stimulului, alta din partea individului care interpreteaz situaia. Asta nseamn c avem o mare influen asupra propriilor stri de stres, att n bine ct i n ru. EXAMENUL FACTOR DE STRES n ansamblul formelor de evaluare, examenul constituie una din formele de bilan utilizat cu deosebire la ncheierea unei
234
perioade mai ndelungate de activitate sau ca form de verificare (de selecie) la intrarea unui ciclu de nvmnt. Examenul este practicat nc de mult timp, a parcurs o evoluie mai cu seam n ceea ce privete funciile lui i scopurile urmrite, pornind de la verificarea competentelor n vederea ocuprii unor posturi, trecerea individului ntr-o nou etap de dezvoltare psihofizic (majoratul, maturitatea) pn cnd a devenit o component a activitii de nvmnt. Examenul ndeplinete o dubl funcie: social i pedagogic. n ambele cazuri, subiecii dobndesc confirmarea valorii lor. Pentru unii candidai, examenul poate fi un prilej de ntrire a statutului, pentru alii o ameninare. Unii sunt nerbdtori s nceap mai repede, alii nu tiu cum s l mai amne. Unii tremur de emoie la gndul c vor primi o not, altora acest lucru le este relativ indiferent. Exemplele ar putea continua, punnd n eviden reacii diferite, chiar opuse, la una i aceeai situaie (uneori la una i aceeai persoan). De unde provin diferenele? Din cel puin dou surse: pe de o parte din sfera personalitii persoanei (a modului cum concepe aceasta examenul, a trsturilor sale de personalitate cum ar fi emotivitatea, tendina de a vibra mai mult sau mai puin amplu la o situaie , a experienei sale anterioare), pe de alt parte din nsui specificul examenului . Problemele psihopedagogie ale examenelor privesc caracterul tensional al situaiei de examen, ngrijorarea si stresul pe care le provoac subiecilor examinai, cu toate consecinele pe care acestea le produc. Un examen este agent stresor deoarece solicit rezolvarea adecvat a unei serii de probleme specifice. Apoi, n mod obiectiv, exist i posibilitatea de a nu obine rezultatul scontat. Intervine i factorul surpriz, al necunoscutului, al unor situaii prin care candidatul se poate s nu mai fi trecut. Examenul este o adevrat
Stresul examenelor
235
ncercare, chiar i pentru aceia care se simt att de bine pregtii nct consider c nu poate s i surprind nimic. Cele mai importante condiii de diminuare a efectelor stresante ale examenului privesc temeinicia pregtirii si modul de nvare. Experiena, ca si cercetrile de psihologie colar, arat faptul c, n cele mai multe cazuri, pregtirea temeinic confer candidatului sigurana de sine i antreneaz o stare redus a emoiilor i a stresului precum i utilizarea unor metode de cretere a propriei imagini: cunoate-te ct mai mult i, implicit, ct mai bine. Folosete toate prilejurile, cile i modurile de a dobndi i nelege cine i cum eti. Citete, ascult, privete! Toate prilejurile sunt bune pentru a dobndi (noi) informaii asupra universului uman. Nu dispreui i nu ignora! Din orice ntmplare, eveniment, ntlnire poi desprinde noi aspecte asupra personalitii umane, a celor din jur i, implicit da, implicit a ta, pentru c, ntr-o msur mai mic sau mai mare, toi suntem la fel, dar nu n acelai fel! F-i un dosar cu victoriile tale. Umple o cutie sau un album cu dovezi ale realizrilor tale: scrisori, bileele sau vederi de la prieteni, o apreciere de la eful tu, chitana de la prima chestie serioas pe care i-ai cumprat-o din banii ti, o fotografie a copilului tu cnd era mic etc. Toate acestea te vor ajuta s-i aminteti c eti iubit i respectat i i vor ridica moralul cnd eti deprimat. Stabilete-i eluri provocatoare! F-i zilnic lista cu ceea ce ai de fcut i liste mult mai ample, cu eluri pe termen lung. Asigur-te c nu tot ceea ce i propui s faci este foarte dificil sau neplcut. Propune-i ns i sarcini care implic asumarea unor riscuri, de genul s-i ceri efului tu responsabiliti noi sau chiar o mrire de salariu. Un om nu poate evolua fr s-i asume anumite riscuri Petrece-i ct mai mult timp cu oameni evoluai. Gsete oameni optimiti i care s te sprijine i petrece-i timpul liber cu ei,
236
mai degrab dect cu nefericii, plini de complexe i care te trag dup ei. Asum-i responsabilitatea aciunilor tale. Trebuie s ai tot timpul n minte c ceea ce se ntmpl n jurul tu, mpreun cu rspunsul tu, determin rezultatul final al unei situaii. Sunt lucruri pe care nu le putem schimba n via, dar suntem ntotdeauna responsabili de felul cum reacionm la ele. Odat ce ncepi s-i dai seama ct de mult poi influena viaa, ncepi s te simi mai puternic. Marele talent, care atrage succesul, este s transformi nemplinirile n mpliniri, defectele n caliti; asta se realizeaz n primul rnd prin nelegerea mecanismelor de funcionare i n al doilea, prin folosirea lor sau altfel spus nelegerea greelilor i evitarea lor. De asemenea, comportamentul si personalitatea examinatorilor determina uneori apariia efectelor stresante, fiind simitor amplificate de cei care adopta atitudini autoritariste, care genereaz un climat, rece, o ,,relaie distanta. Un examen nu verifica sau nu manipuleaz ,,rspunsuri orale ori ,,scrise sau practice, ci fiinele umane, i apreciaz pe cei care le produc. Dup cum remarca cu deplina ndreptire Adrian Neculau, candidatul la un examen se prezint nu doar ca simplu purttor de informaii, ci cu ntreaga lui personalitate, cu interesele, cu aspiraiile sale, cu dorina de succes si sistemul sau motivator, cu o anumita imagine de sine pe care si-o dorete confirmata. De multe ori, atmosfera de ncordare, grija i teama dezorganizatoare, generatoare de blocaje, i au sursa n exagerarea efectelor examenelor, ntr-o stare de supermotivare, deseori generate de cerinele familiei. n concluzie, la examen, ne confruntm cu o serie de solicitri care induc un grad variabil de stres. St n puterea noastr s dm organismului o mn de ajutor, intervenind cu iscusina mintii n sensul adaptrii la stres.
Stresul examenelor
237
ntr-o stare avansat de stres, persoana va resimi n plan psihic o serie de reacii dezadaptative, cum ar fi: agresivitate, anxietate, stare de panic, incapacitate de concentrare, incoerena ideilor i a formulrilor, nehotrre sau decizii pripite, impulsivitate etc. n plan fiziologic se manifest tulburri ale funciilor circulatorie i respiratorie (tahicardie, paloare sau congestionare, senzaii de sufocare etc.), tonus muscular crescut sau prea sczut, deranjamente stomacale, reacii motorii inadecvate etc. Revenind la starea psihic a persoanei, aceasta se poate pierde cu firea", acuz blocaje, inexactiti ale memoriei sau tulburri n modul de construire a raionamentelor, este incapabil s respecte un plan dinainte fixat, este neatent etc. Pe de alt parte, dac intensitatea stresului este moderata, ea poate s conduc la consecine favorabile performanei. Nerbdarea unora de a ncepe proba, trirea unor stri de ncordare uoar, pun organismul n starea cea mai potrivit pentru confruntare, mobiliznd corespunztor resursele fizice i psihice. Astfel de stri se ntlnesc la persoanele cu un nivel de pregtire ridicat, att n planul cunotinelor din domeniul respectiv, ct i n cel al pregtirii psihologice, dornice de a se ntrece i de a nvinge (ei vin la examen pentru a ctiga, pentru a obine stima i autostim, pentru a avea acces la noi niveluri de pregtire; nu vin la examen cu teama de eec, ci cu dorina de succes), ncreztori n forele proprii, ignornd oboseala, trecnd cu tenacitate peste orice obstacol care li se ivete n cale. Stresul este inevitabil n situaia de examen; la fel de adevrat este i faptul c el este pe deplin controlabil. Problema nu const n a elimina complet stresul (lucru de altfel imposibil ct vreme suntem fiine vii, dotate cu simire), ci doar n a-l transforma ntr-un factor de optimizare a strii de concurs. Aceasta se realizeaz de ctre persoana nsi, fiind vorba despre un proces de autocontrol. n opinia cunoscutului specialist psiholog dr. Irina Holdevici, principalele metode sunt: gndirea
238
pozitiv, autosugestia, relaxarea i autoprogramarea mental prin intermediul imaginaiei dirijate. Pregtirea psihologic are ca scop principal autoreglarea nivelului emoional. Intrarea contient i voluntar ntr-o stare optim pentru concurs, previne multe dintre eecurile unor persoane bine pregtite n planul cunotinelor. Trim emoii pozitive, dar i emoii negative. Emoiile cu intensitate mare, chiar dac sunt pozitive, ne pot tulbura i perturba aciunile. Aceasta nu nseamn c orice emoie este duntoare sau inutil i c rezultatele cele mai bune le obin cei pentru care lucreaz raionalitatea rece. Dimpotriv, ntre intelect i afectivitate, atunci cnd se stabilete un acord de sens i intensitate, se realizeaz o sprijinire reciproc, avnd efecte pozitive pentru activitatea desfurat. Ca metode de autocontrol emoional se recomand: Relaxarea Poi sa ii imaginezi o situaie sau un peisaj care ii face plcere si care poate contribui la relaxarea ta. Se tie ca nlocuirea gndurilor negative cu gnduri despre lucruri care ne fac plcere relaxeaz organismul si induc o stare plcuta. n acest mod, poi minimiza si impactul examenului asupra ta, astfel l poi considera mai puin important, dar, atenie!, sa nu ajungi sa l consideri neimportant si sa nu te mai prezini deloc la susinerea lui! Relaxarea, ca stare special indus, este primul pas n alte intervenii terapeutice care vizeaz recuperarea rapid dup efort, ameliorarea calitii odihnei i somnului, controlul emotivitii i a capacitii de concentrare, creterea rezistenei la factorii de stres. Exerciii de ncordare - destindere (cinci la zece minute): eliberai-v de mbrcmintea prea strmt; aezai-v ct mai confortabil;
Stresul examenelor
239
contractai progresiv tlpile, gambele, genunchii i fesele; contientizai tensiunea, apoi destindei; acelai exerciiu pentru degete, mini, antebra, bra i umeri; continuai cu abdomenul, stomacul, pieptul i spatele, apoi destindere; la fel pentru gt/fa, spatele gtului i fiecare parte a capului; contractai apoi destindei; ncordai toi muchii corpului n acelai timp; meninei tensiunea, simii efectul apoi destindei-v; rmnei culcat sau aezat cteva minute; simii impresia de relaxare; acum ridicai-v lent, ntindei-v ca o pisic"; deja totul este mai bine: suntei revigorat i destins; reluai ocupaiile obinuite. Respiraia: Astfel, poi respira mai rar, dar mai amplu. ncearc sa umpli cat mai mult plmnii si apoi expira uor pana la golire si tine respiraia puin, dup care repeta. Acest exerciiu presupune oxigenarea sngelui si, implicit, a vaselor capilare care iriga scoara cerebrala. Respiraia este singura funcie metabolic cu dublu control: involuntar i voluntar. Trebuie tiut ca totul tine numai de concentrare si de dorina de a scpa de emoii. Astfel, o persoana deosebit de emotiva, daca nu-si dorete foarte tare sa fac fata situaiei si se las copleita de emoii, ncercnd sa respire rar si amplu, va transforma respiraia in suspin din cauza tremurului corpului. Exerciiu de respiraie contientizat: Pentru nceput ncercai s contientizai respiraia i vizualizarea n imaginaie a fluxului de aer care umple ritmic plmnii i apoi i mtur de impuriti.
240
Urmai urmtorul algoritm: aezai-v ct mai confortabil; expirai ct mai profund; ncercai s nu v gndii la nimic, dect la suflul care intr, apoi prsete corpul; repetai-v n gnd: aerul pur mi cur plmnii, fiecare celul a corpului se destinde. M simt calm, relaxat. continuai s urmrii micarea ritmic a respiraiei. Dup cinci minute ridicai-v lent , surdei i reluai ocupaiile obinuite. Exerciiu de respiraie controlat: Se practic dup circa dou sptmni de iniiere i practic a celui precedent i const n impunerea unui ritm comandat al respiraiei. Majoritatea oamenilor nu tie s respire. Utilizeaz doar toracele, fr ca plmnii s fie complet ventilai i oxigenai. Controlai-v respiraia: punei mna dreapt pe abdomen i pe cea stng pe piept; dac la respiraie se simte mai nti ridicarea palmei drepte, apoi a celei stngi, atunci nseamn c respirai corect, dilatnd succesiv abdomenul toracele claviculele. Dup inspiraie, retenia aerului este mai lung ca de obicei, iar expiraia este total i n ordine invers dect la inspiraie. Formulele de autosugestie sunt similare celor de la exerciiu anterior, la care se pot aduga formule ca: Eu acum inspir for i sntate, expir team i ignoran. Exerciiul este un excelent antidot al stresului psihic, cu efect benefic n toate cazurile de tensiune psihic create n teatrul de aciuni. Se execut de 2-10 ori pe zi, n principal atunci cnd urmeaz s avem un moment de confruntare.
Stresul examenelor
241
Gndirea pozitiv prin autosugestie A gndi pozitiv nseamn a te folosi de sugestibilitatea i fora subcontientului, iar pentru aceasta trebuie s-l reprogramm cu mesaje i emoii pozitive. Subcontientul funcioneaz cum este programat. n consecin, dac vrem s diminum efectele stresului, s fim mai sntoi i mai performani, trebuie s intervenim asupra incontientului, selectnd cu prioritate gnduri noi, pozitive, cu care s-l alimentm sistematic/repetat, cu intenia de a-l reprograma. Autosugestia are la baz crearea i meninerea unei stri de autohipnoz, n care se autoadministreaz un set de afirmaii pozitive viznd mbuntirea unor performane, ameliorarea unor maladii, realizarea unei stri generale de confort fizic i psihic. Se ncepe prin obinerea unei stri generale de relaxare, algoritm prezentat n subcapitolul precedent. Se trece la administrarea sugestiilor pozitive dorite, de genul: sunt puternic i calm n orice situaie, sunt perfect sntos, sunt independent de fumat, teama nu m caracterizeaz etc. Pentru a avea efect rapid i profund, afirmaiile trebuie s fie: scurte, din puine cuvinte; personale: (eu) sunt , respiraia (mea) este , la timpul prezent, nu se spune a dori , ci sunt (acum) perfect calm. Mini program: sunt o persoan pozitiv, nimic nu m tulbur; rezist fizic i psihic; sunt un bun executant; sunt un foarte bun negociator; nu mi este fric de ntuneric; cunosc regulile de supravieuire;
242
pot supravieui; mi este suficient de cald; sunt plin de for, cu fiecare zi m simt mai bine; Relaxare are dou componente: una muscular i alta psihic. Dac ntre starea de tensiune a corpului i starea emoional exist o legtur direct i reciproc (observnd c n strile de supraactivare emoional muchii sunt i ei ncordai, specialitii care au pus la punct procedeele tiinifice ale relaxrii pornesc invers, reducnd ncordarea muscular pentru a crea o stare de destindere psihic), atunci exerciiile care vizeaz una sau alta dintre componente se finalizeaz de fapt cu relaxarea ntregului organism. Relaxarea se realizeaz fcnd apel mai puin la voin (aceasta presupune o anumit ncordare, un anumit efort) i mai mult la aripile imaginaiei, la reprezentri ct mai plastice, mai sugestive, la formulri verbale ct mai expresive. Nu uitai, relaxarea e la ndemna oricui, e singurul drum spre un efect garantat! MULT SUCCES!
Optimizarea activitii elevilor jandarmi (II)
243
Capitolul XX
OPTIMIZAREA ACTIVITII ELEVILOR JANDARMI (II). IMPORTANA FACTORILOR PSIHOLOGICI N FORMAREA PROFESIONAL
Psiholog Simona ERCIULESCU
Cel mai frecvent i n acelai timp cel mai devastator factor stresant l constituie situaia de munc, viaa profesional avnd repercusiuni att asupra activitii profesionale, ct i asupra sntii celor care presteaz munca. De aceea, am urmrit ca lucrarea s fie o deschidere lucid, raional i sensibil n acelai timp ctre problemele eseniale ntr-o coal militar: motivaia pozitiv i atitudinea stabil fa de profesia de jandarm, responsabilitatea social i profesional a viitorilor subofieri. Avem n vedere o raportare constructiv la problematica extrem de complex a nvrii i instruirii pe care orice elev bine pregtit i format poate s o continue dezvoltnd i transformnd cunotinele avansate de ctre instructorii militari n experiena i practica sa concret. Apropierea universului colii de cel al muncii impune necesitatea dezvoltrii integrale a personalitii elevului jandarm.
244
Argumentul cercetrii Dincolo de factorul financiar deloc neglijabil n condiiile unei economii precare factorii de autorealizare, consolidare a statutului profesional trebuie luai n calcul i valorificai, putnd s constituie prghii, mcar pariale, de intervenie pentru depirea stresului. Cunoaterea de ctre tineri a profilului psihologic al unei profesii, cu implicaiile ei determinante n orientarea i selecia profesional este un factor important al integrrii socioprofesionale, a acestora. Datorit acestui aspect, am considerat c, pornind de la o mai bun cunoatere a elevilor jandarmi i de la importana motivaiei n dinamica social a instituiei, vom putea crea posibilitatea ameliorrii unor efecte umane ale instituiei, urmrind dezvoltarea unor noi strategii i modele de aciune n direcia procesului educaional: participarea mai activ a elevilor i cadrelor militare la activitile instituiei, sentimentul autoafirmrii i autorealizrii prin munc, sentimentul responsabilitii i atitudinea de ataament fa de locul de munc. Studierea structurii nsuirilor psihice cerute de profesia de jandarm dezvluie interferarea a dou domenii, care se ntlnesc pe trmul acestei profesii: domeniul ordinii i siguranei publice i latura psihologic. Din aceast perspectiv, formarea profesional reprezint un proces complex: ea nu trebuie redus la psihologia militar sau la abordarea profesiei sub raportul aspectelor psihologice implicate n impactul jandarm-comunitate. Studiul psihologic al profesiei de subofier jandarm l-am efectuat lund profesia de jandarm n general, i nu departajat pe tipuri sau categorii de exercitare a atribuiilor. Aceast modalitate de studiere a fost dictat de ansamblul de caracteristici comune, generale pentru toate domeniile de ordine public, de mobilitatea profesional, de avantajele policalificrii (comandant de subunitate, comandant de grup, transporturi speciale, ef de dispozitiv pe linie de ordine public, subofier punct control-acces la obiective de
245
importan deosebit), de necesitatea creterii competenei la toate domeniile ordinii publice (meninere, asigurare i restabilire). Realitatea practic concret a demonstrat, cu ocazia ncadrrii n funcie, c nu rareori sunt cazurile n care, din motive subiective, indivizi cu o anumit specializare se ncadreaz n alta, sau invers, ntmpinnd dificulti n practicarea profesiei. n sprijinul afirmaiei mai sus menionate vin argumente de ordin obiectiv, cum ar fi cele economice sociologice, de repartizare judicioas a forei sociale de munc n diferite ramuri de activitate n acord cu cerinele i necesitile societii actuale, i argumente de ordin psihologic, ca existena unor interese i aptitudini variate. Argumentelor menionate li se altur unul de ordin pedagogic, de organizare a structurii procesului de nvmnt n coala militar, n care nu se fac specializri pe domeniul ordinii publice, ci o pregtire general, urmnd ca faza de specializare s se consume la locul de munc. Toate aceste date au conturat abordarea stilului psihologic al profesiei de subofier jandarm, luat n general, cu depistarea cuantumului de aptitudini, cunotine, deprinderi valabile pentru toate domeniile ordinii publice. Metodologia cercetrii Cercetarea a constat din strngerea unui material alctuit din interviuri, teste, chestionare, pe baza cruia s-a ntocmit profilul psihologic ipotetic al elevului jandarm. Studiul ntreprins a urmrit ndeplinirea mai multor obiective: a) determinarea modului n care coala militar de subofieri i opiunea profesional a elevilor rspund sistemului complex i ierarhic al subofierului jandarm; b) relaia dintre motivaia extern i motivaia intern a conduitei de nvare a elevilor (delimitarea interesului real de simple preferine, atracii profesionale);
246
c) dimensiunea satisfacie-insatisfacie, ca variabil dependent de felul cum oscileaz motivaia elevilor, condiionat de specificul solicitrilor sarcinilor (relaia elev-profesor determinat de conduita de nvare-evaluare); d) elaborarea profilului psihologic al elevului jandarm. Cunoaterea profilului psihologic al elevului jandarm, cu nsuirile de maxim importan necesare acestei meserii, constituie un factor al reuitei profesionale, al integrrii socio-profesionale. Au fost efectuate mai multe probe aplicate tuturor elevilor (anul I i II), i anume: testul de atenie Praga, proba de memorare, test de analogii, test de gndire Raven i testele de personalitate (16 PF i EPI). Proba de memorare a fost alctuit de noi i cuprinde un numr de 20 de cuvinte: 10 cuvinte aa-zis semnificative, care desemneaz obiecte familiare profesiei de jandarm, i 10 cuvinte neutre, fr nici o legtur cu profesia. Cuvintele au fost prezentate amestecat, schimbndu-se la fiecare grup de 10 cuvinte poziia pentru evitarea efectului ordinii. De asemenea, am considerat c interesul profesional ocup un loc important pentru studiul nostru, dat fiind valoarea sa de atitudine stabilizat, de natur emotiv-cognitiv fa de activitate, n care motivele acioneaz din interior i nu din afara activitii. Astfel, pentru nregistrarea strii de fapt a motivaiei conduitei elevilor jandarmi, au fost aplicate chestionare ce au fost concepute astfel nct s se obin un indice sporit de obiectivitate i validitate a datelor, innd cont de subiectivitatea factorului uman studiat (tehnica anchetei a fost mbinat cu procedeul de tip scalar a opiniilor, atitudinilor, sentimentelor declarate). Investigarea interesului prin chestionar, dar mai ales observarea sistematic a manifestrilor, a preocuprilor colare i extracolare, analiza produselor activitilor ne furnizeaz informaii utile cunoaterii interesului real. n cadrul temelor la disciplinele de profil am notat calitatea rspunsurilor date de elevi sub unghiul notelor colare, participarea activ la lecie, la seminarii i edine practice.
247
Mergnd cu observarea asupra activitii colare au fost notate i evaluate activiti intelectuale ce nu intr n sfera obligaiilor colare, precum i alte activiti teoretice i practice extracolare. Deoarece interesul este o atitudine stabilizat (A. Chircev), o orientare durabil (D. Salade, B. Zrg), n diferenierea interesului real de simple preferine am avut n vedere i stabilitatea lui, testndu-se atitudinea elevilor de perseverare sau redirecionare n caz de eec. Analiza i prelucrarea datelor Din datele obinute se pot desprinde o serie de nsuiri psihice necesare bunei desfurri a profesiei de jandarm. Pe prim plan se impun spiritul de observaie, concretizat n diferite caliti ale ateniei: selecie, orientare, concentrare, mobilitate. Prin structura profesiunii, subofierul jandarm trebuie s se poat orienta i concentra, s observe corect diferite situaii, precum i diveri ceteni. Aa se explic corelaia ridicat la testul de atenie Praga puternic semnificativ la pragul de p<01 (tabelul I). O alt nsuire desprins ca fiind necesar este memoria, i anume cea selectiv, referitoare la cunotinele date, legate de profilul militar al profesiei. Astfel, cuvintele semnificative, al cror coninut este legat de profesia de jandarm, sunt reinute foarte bine, spre deosebire de cele neutre, care sunt reinute ntr-un numr mai redus. n ansamblul su (nmagazinnd ambele serii de cuvinte), testul de memorie nu coreleaz cu criteriul, dar coreleaz semnificativ pentru cuvintele aa-zis semnificative p=02. Gndirea cerut de specificul profesiunii de jandarm ofer posibilitatea nelegerii rapide a situaiilor date, extragerea datelor importante, argumentarea cea mai potrivit, relaionarea diferitelor elemente. Prin plasticitatea sa, elevul jandarm se poate adapta diferitelor situaii. Testul de gndire Raven aplicat, coreleaz puternic semnificativ cu criteriul la p<01, iar rezultatele obinute la testul de analogii coreleaz semnificativ la pragul p=10.
248
Tabelul I
Nr. crt. 1 2 3 4 Proba aplicat Test de atenie Praga Test de memorie Test de analogii Test de gndire Raven (a,b,c,d,e) Indice de corelaie 0,79 0,36 0,27 0,45 Pragul de semnificaii p<01 p=02 p=10 p<01
Pentru testul de personalitate s-a calculat x2 pentru diferena de distribuie dintre elevii buni i cei slabi (tabelul II). nsuiri ca: interesul profesional, afectivitatea, extraversiunea, atitudinea fa de efii ierarhici, interesul material au detaat semnificativ sub unghi statistic elevii buni de cei slabi. Factorul de extraversiune social ntrunete cote (S3) de un grad mediu de sociabilitate, facilitnd contactul jandarmilor cu cetenii. Interesul profesional este necesar, deoarece motivaia pentru munca respectiv, interesul pentru profesiunea aleas au o mare valoare n desfurarea misiunilor. Este prezent, alturi de interesul profesional, ca factor dinamizant, i interesul material, ntrunind la subiecii buni cote ridicate. Totui, n ansamblul rspunsurilor date, interesul profesional prevaleaz fa de cel material. Factorul autoafirmrii ntrunete cote ridicate, evideniind implicarea acestei nsuiri motivaionale n procesul instruirii. Atitudinea elevului fa de efii ierarhici este, n general, critic, la elevii buni, fr s degenereze n denigrare, cota At3 indicnd elevul bun. Tabelul II
Testul de personalitate Af Af Ip S3 M At X2 7,45 3,14 4,80 4,28 3,34 3,63 Pragul de semnificaie p<01 p=05 p=01 p=01 p=05 p=05
249
Din observaiile efectuate s-a desprins importana i factorului temperamental. Calmul, bazat pe echilibru nervos i afectiv, reacii ponderate la solicitrile diferite, reacii comportamentale concrete la diferite tipuri temperamentale i afective de ceteni, sunt necesare bunei desfurri a profesiunii de jandarm. Dei statistic cota ntrunit la aceast variabil nu a atins valori semnificative, am menionat-o, dat fiind prezena ei n procesul muncii de jandarm. nsuirile psihice evideniate ca fiind necesare bunei desfurri a profesiunii de jandarm pot fi rezumate n psihograma urmtoare:
PSIHOGRAMA
CALITI SENZORIALE CALITI INTELECTUALE ATENIE CALITI MOTRICE CALITI ALE PERSONALITII
-acuitate vizual -acuitate auditiv -difereniere olfactiv
-reprezentri spaiale - reprezentri n timp - memorie selectiv - memorie verbal - memorie de durat - limbaj sub form de inteligen general - bogia gndirii
- selectiv -concentrat -distributiv
-coordonarea ochi-mn -viteza micrilor - precizia
- interes profesional - extraversiune relativ ridicat - afectivitate - interes material - atitudine critic constructiv fa de efi - calm - atitudine eticosocial fa de ceteni - probitate moral
Factorii de personalitate (factori primari i de gradul II) studiai cu chestionarul lui Cattell au fost analizai la elevii din ambii ani. Urmrind comparativ profilurile de personalitate ale elevilor din anul I fa de elevii din anul al II-lea, desprindem caracteristici de personalitate comune pn la identitate sub raportul factorilor i al tendinelor lor valorice. Astfel, de pe poziiile rezultatelor obinute la 16 PF, elevul jandarm poate fi caracterizat prin note specifice ciclotimiei (polul
250
pozitiv al factorului A), care denot un bun caracter, sociabil, amabil (de unde i termenul de afectotimie), cu bun capacitate de adaptare. Exist aadar acea preferin marcant pentru profesiunile care ofer posibiliti de contact i pentru orice situaie care pune n joc relaii umane. n afectotimie, accentul cade pe aspectul afectiv, pe uurina de a-i manifesta emoiile i de a stabili contacte umane. Aceast trstur de personalitate, la cele 2 grupe de elevi (grupa elevilor anului I i grupa elevilor anului al II-lea), se dubleaz cu polul pozitiv al factorului C, care d nota de stabilitate emoional, calm i maturitate. La subiecii de sex feminin (elevele din anul I i al II-lea) prezena orientrii pozitive a factorului I d acestei grupe nota de feminitate, cald i tandr, n general, precum i vistoare, dar nu lipsit de exigen. Prezena factorului Q2 la cote pozitive, adaug nota de independen personal, fr a se arta ns dominatoare n raport cu alii. Aceast pruden n relaia cu ceilali este accentuat prin cotele negative nregistrate la factorul F, care semnaleaz pruden, seriozitate, cu o oarecare tendin spre rezervare, introspecie, de o pruden uneori excesiv. La elevii anului al II-lea mai apare, pe lng factorii comuni descrii, i factorul N cu valori pozitive, adugnd nota de rafinament, viziune intelectual mai puin sentimental n abordarea unor situaii. La elevii anului I dispare polarizarea pozitiv a factorului A, marcant pentru profesiunile care stabilesc contacte umane, i apar valori pozitive la factorii L, Q3, Q4, care marcheaz prezena unei anumite ncpnri, o oarecare rigiditate i egocentrism, conformndu-se unei anumite idei despre sine nsui, cu o tensiune ergic ridicat, ncordare, agitaie, nerbdare, frustrare, cu triri de insatisfacie. Aceste aspecte sunt ntrite de prezena factorului C la polul pozitiv, d nota de subieci cu un eu puternic pn la
251
ncpnare, oarecare rigiditate, interesat de fenomenele vieii sale interioare. Ceea ce este demn de reinut este faptul c aceti elevi au contiina necesitii unei gndiri vii, a unei atitudini intelectuale contiincioase i perseverente. Pentru elevii cu capaciti intelectuale sczute, dar avnd contiina necesitii acestor capaciti intelectuale n pregtirea lor profesional, una dintre consecine ar fi generarea unor trsturi de personalitate contradictorie profesiunii, ca rezultat, poate, al unei oarecare dezorientri, anxioziti. Diferene demne de semnalat apar ntre profilurile de personalitate ale elevilor i ale elevelor. ncercnd o posibil caracterizare a personalitii pe sexe, pornind de la rezultatele obinute, decelm la ambele sexe dimensiuni comune cu echilibru emoional i o nclinare spre o modalitate intelectual concret de a vedea lucrurile. La elevi, pe lng prezena factorului B la cote pozitive, ca un indiciu al gndirii abstracte, se regsesc reprezentate, dincolo de medie, un grad ridicat de contiinciozitate i nclinarea spre problemele practice, crora le acord o notabil importan; de asemenea, nu acioneaz la ntmplare, pstrndu-i sngele rece, dar sunt lipsii uneori de imaginaie, mergnd n unele cazuri cu perseverena pn la ncpnare, egocentrism, cu o anumit rigiditate. La eleve, nota de sensibilitate, tandree, feminitate, ce reclam atenia, ajutorul celorlali, cu un anumit grad de dependen fa de alii i lipsa simului practic, coexist alturi de nota de emancipare, care atrage dup sine o dorin fierbinte de afirmare a independenei personale, fr a se arta dominatoare n raporturile cu ceilali. Concluzii Din punct de vedere practic, lucrarea i propune s furnizeze modalitile cele mai eficiente de influenare a atitudinilor elevilor jandarmi, n cadrul procesului de pregtire psihic a unor misiuni. Formarea unei atitudini pozitive fa de profesiunea de jandarm trebuie s cuprind componentele cognitive, afective i
252
comportamentale pentru integrarea personalitii ntr-un comportament adecvat fa de aceast profesiune. Numai o astfel de atitudine complet fa de profesiune asigur o adaptare profesional corespunztoare. Toi indicatorii statistici pe care i-am semnalat, orict de diferii ar fi, nu ofer dect informaii pariale despre modul de integrare a elevului n realitatea vieii. Unele trsturi se surprind i se cuprind n aceste ncadrri statistice, altele se estompeaz i se pierd. De aici i remarcarea valorii analizei calitative i a necesitii verificrii indicatorilor statistici n interpretrile de personalitate, pentru a decela dincolo de indicii uniformizatori, singularitile specifice fiecrei persoane. Totui, importana i semnificaia caracterului non-repetitiv al persoanei nu trebuie absolutizat. Formarea profesional, avnd drept cadru de referin individul din organizaie, devine din ce n ce mai mult o gestiune de competene, mijlocul prin care organizaia face fa cerinelor societii. Cnd vorbim despre competene, avem n vedere o zon mult mai larg: competenele nu se limiteaz doar la formare, ele se achiziioneaz i prin intermediul practicii i al relaiilor de munc. coala militar l angajeaz pe elev, i direcioneaz evoluia, modelarea continu, pe linia specific militar, deschizndu-i perspective noi, sporindu-i motivaia nvrii. Contactul ulterior cu specificul misiunilor Jandarmeriei Romne l face s neleag, s simt perspectiva ce i se deschide.
Cum ar fi dac mi-a stabili nite obiective?
253
Capitolul XXI
...CUM AR FI DAC MI-A STABILI NITE OBIECTIVE?...
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE Un consultant a fost solicitat de o mare companie pentru a rezolva o situaie de crizFirma era n cdere liber i, dei oamenii munceau foarte mult, succesul prea s se ndeprteze pe zi ce trece termenele de livrare erau ratate sistematic, clienii erau nemulumii, starea de spirit din interior se degrada. Grbit, ca n fiecare zi, managerul general i-a spus consultantului: Dac ai avea numai trei minute la dispoziie, ce le-ai spune managerilor mei ca s-i fac treaba mai bine? Aadar, un seminar de trei minute, a replicat practicianul zmbind Foarte bine! i a nceput Pentru a reui ai nevoie s tii numai trei lucruri: 1. S tii ce vrei, s ai o idee clar a obiectivelor pe care vrei s le atingi n orice situaie; 2. S fii mereu atent i s observi cu acuitate ceea ce obii, pas cu pas, pentru a ti dac te apropii de obiectivul fixat; 3. S ai flexibilitatea de a ajusta mereu ceea ce faci pn cnd obii ceea ce vrei. Att, spuse consultantul i zmbi cu subneles
254
De regul, alergm dup instrumente, metode si tehnici atunci cnd avem mare nevoie de ele cnd ne aflam ntr-o situaie stresant i nu cnd toate merg ca pe roate. Cnd eti stresat, probabil c ultimul lucru de care ai nevoie este s adaugi mai mult stres nvnd ceva nou. Primul lucru de care ai nevoie este sa te simi calm, stpn pe situaie, plin de energie etc. Ca orice lucru nou, nvarea unui instrument nou te scoate din zona de confort n loc s i confere linitea i sigurana dorit. Dup prerea mea, acesta este motivul numrul 1 pentru care oamenii eueaz la punerea n practic a unui instrument de planificare a obiectivelor! Iat n continuare cteva mituri despre stabilirea obiectivelor pe care doresc s le clarific i chiar s le combat: Primul mit: Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas i garanteaz succesul. Aa s fie oare? i s-a ntmplat vreodat sa i propui un program riguros, prin care sa obii un anumit lucru (ex: sa slbeti), si sa constai dup doua trei sptmni ca prioritile tale s-au schimbat att de mult nct ceea ce ti-ai propus devine nerelevant? Poate c o criz semnificativ n viata ta a determinat un recul major pe drumul ctre int. Nu vreau s par pesimist, dar viata ne rezerva si surprize mai puin plcute: o boala, o desprire sau un eec financiar te pot muta de pe orbit, orict de generoase ar fi scopurile tale!
255
...Sau poate ti-a oferit cineva o oportunitate fantastica s i aezi cariera pe un nou nivel, s decolezi ctre piscuri ale succesului pe care nici nu i le imaginai accesibile... i pentru asta trebuia sa lai deoparte totul pentru ase luni i s te ocupi exclusiv de acea oportunitate. Un sistem bun de stabilire a obiectivelor te poate ajuta ntradevr s te apropii de int, dar rmne doar un ghid pe care s l adaptezi la viata ta, n general. Dac i limiteaz flexibilitatea, sistemul de stabilire a obiectivelor se poate transforma n sistem de stabilire a limitrilor. Reformularea mitului: Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas i mrete ansele s i atingi inta. Al doilea mit Obiectivele sunt vise cu termene limita. Practic, aceasta formulare sugereaz c obiectivele pe termen lung (5-10-20 de ani) i focalizeaz atenia pe prioriti. Adevrat? Doar parial adevrat! Ce se ntmpl cu obiectivele pe termen lung atunci cnd eti prins n vltoarea zilnic? Mai ai timp s te gndeti la mreele tale obiective cnd copilul i-e bolnav, poliia ti-a luat carnetul c nu ai acordat prioritate i nu i ajung banii din salariu pentru cele necesare? Unde gseti energia motivaional ca s continui ctre inta de peste 5-10-20 de ani? Obiectivele pe termen lung ar trebui s fie inte flexibile, ntotdeauna conectate la misiunea ta, la pasiunea ta, la scopurile tale
256
fundamentale, i nu n mod necesar la termene limita! Altfel, nu faci dect s acumulezi frustrare cnd constai c ai ratat termenul! Aa c, n loc de obiective grandioase pe termen lung, strict bifate in calendar, propune-i s fii sincer cu tine nsui i gndete ce vrei s devii pe termen lung. Pe termen lung, conteaz misiunea ta, nu minutul ndeplinirii. Pe termen scurt, conteaz obiectivele precise, intele fixe pe care le loveti in plin. Acelea i dau motivaie s continui! Reformularea mitului: Obiectivele sunt mai uor de atins cnd sunt legate de visele i dorinele tale pe termen lung. Al treilea mit: Dac nu ai reuit, nseamn c nu i-ai stabilit obiectivele ca lumea. Oamenii particip la cursuri despre managementul timpului i despre stabilirea obiectivelor, citesc cri i cer sfaturi. sta este un fapt! Ci dintre ei i ating obiectivele ca urmare a participrii la un curs sau a citirii unei cri? Muli? Puini? Sunt dispus s bat palma c mai puin de 15%. De ce? Pentru c fiecare om se schimb exact n ritmul n care este dispus s o fac i nu in ritmul n care i-o cere un curs, o carte sau chiar un prieten. n peste 90% din cazuri, dac nu ai reuit nseamn c nu ai fcut ceea ce i-ai stabilit n obiectivele tale, nu c planul a fost prost. Reformularea mitului: Dac nu ai reuit nseamn c nu ai acionat suficient de hotrt (n majoritatea cazurilor).
257
n concluzie, ce poi s faci? nainte de a adopta un mecanism de stabilire a obiectivelor, asigura-te c pleci la drum cu cteva principii fundamentale: 1. F din stabilirea obiectivelor o rutin, nu un eveniment! Orice obiectiv este ajustabil! Reformuleaz-l i revizuiete-l mereu! Repet obiectivul zilnic, de 4 ori n 4 momente diferite, ca s te asiguri c l ntreti i n momente cu mai puin stres, nu doar cnd eti... sub presiune si ai nevoie... 2. Pune obiectivele tale in legtura direct cu scopurile tale in via! Ceea ce faci azi te ajut s obii ce i doreti peste 10 ani? Pune-i ntrebarea aceasta zilnic, mai ales atunci cnd i stabileti un obiectiv nou. 3. F-ti un obicei din succesele de etap! Nu rmne blocat(a) in visare! Planificarea e partea uoara! 90% din eecuri vin din inaciune, nu din incapacitatea de a planifica! Adaug determinare la obiectivele tale! Majoritatea tehnicilor de lucru la nivel mental (antrenament mental) au nevoie de 5-7 repetri pentru a produce primele feedback-uri de funcionare. ntrebarea mea este: Ai consecvena necesar ca s repei o metod de 5-7 ori nainte s o cataloghezi drept eficient sau ineficient? SECRET: Probabil cel mai important secret al stabilirii obiectivelor este s i focalizezi atenia pe faza de execuie, nu pe cea de planificare! Altfel spus: Un obiectiv minor pus in practic e mai bun dect un obiectiv major nepus in practic! De fiecare dat cnd finalizezi un
258
obiectiv minor, creierul tu devine mai antrenat i mai apt pentru a pune n practica noi obiective! Acest antrenament este absolut necesar pentru a pune n practic sisteme de planificare in 3, 4, 5, 7,....15 pai. Legi n loc de mituri! i voi prezenta trei dintre LEGILE care acioneaz ca o umbrel asupra oricror metode de stabilire a obiectivelor. La fel ca n fizic, legile tind sa funcioneze mereu ele se verific n realitatea curent, ceea ce nseamn c dac acionezi mpotriva lor, ansele tale de succes sunt nule. Legile sunt fireti, decurg una din cealalt i i ofer o hart clar pentru a trece la aciune. Cnd le aplici, orice instrument de stabilire a obiectivelor devine o roti ntr-un angrenaj complex a crui scop este s i asigure succesul. Prima lege Legea focalizrii Ca s obii un rezultat, focalizeaz-i atenia pe acel rezultat! Afirmaiile caracteristice acestei legi sunt: Energia urmeaz atenia; Orice lucru asupra cruia i focalizezi consecvent atenia are tendina s se dezvolte. Ceea ce crezi, cu implicare emoional, devine realitatea ta.
259
Practic, focalizarea ateniei asupra lucrului pe care i-l doreti este o prim condiie necesar pentru a realiza acel lucru. Aceasta este baza psihologic a antrenamentului mental. Fii atent care sunt dorinele tale, alege una din aceste dorine si focalizeaz-i atenia, ca o raz laser, pe ceea ce i doreti. Pstreaz atenia focalizat pe ceea ce vrei suficient timp i vei simi cum ncepi s te ndrepi n direcia respectiv. Tehnicile de vizualizare pe care sportivii le folosesc nainte de competiie sau metodele de afirmare a obiectivelor, n scris, sunt expresii ale acestei legi. Este domeniul clarificrii! A doua lege Legea execuiei Ca s obii un rezultat, acioneaz pan cnd l obii! Afirmaiile caracteristice acestei legi sunt: Cunoaterea este doar un zvon neverificat, pan cnd ajunge in muchi (proverb Balinez); Orice lucru este creat de dou ori o dat n mintea ta i a doua oar n realitate; Aciunea creeaz motivaie. Practic, focalizarea nensoit de aciune este un prilej de frustrare. Dorinele tale devin extrem de clare in mintea ta, dar te autosabotezi s le pui in practica! Este ca i cnd i-ai dori foarte mult s joci biliard la nivel profesionist, te antrenezi mental astfel nct loviturile tale s fie perfecte, dar nu te mai duci la meci.
260
Majoritatea tehnicilor de stabilire a obiectivelor nu in cont de aceasta lege. Ele sunt n esen instrumente de planificare bazate pe prima lege (a focalizrii). In anumite coli de dezvoltare personal, cum ar fi, de exemplu, artele mariale, se pune ns foarte mult accent pe pregtirea fizica i pe acceptarea unor antrenamente nainte de a dobndi nvtura propriu zis. Acestea au de fapt rolul de a construi n ucenic suficient determinare i disciplin, pentru ca viziunea asupra creia se focalizeaz s poat fi urmrit consecvent. Este domeniul punerii n practic! A treia lege Legea sinergiei Ca s obii un rezultat, lucreaz mpreun cu oameni care doresc s l obin! Afirmaiile caracteristice acestei legi sunt: Nici un om nu este o insul de sine stttoare (Marshal McLuhan); Poi s obii orice ii doreti dac ajui destui oameni s obin ce-i doresc (Zig Ziglar); Viata e un sport de echip. Calea cea mai scurt spre succes nu este prin ncercare/eroare, ci prin mentorat. Dac vrei s obii succesul repede, gsete pe cineva care a excelat deja in domeniul tu, nva-i secretele succesului si aplic-le! Altfel, s-ar putea s redescoperi roata. Dei ar putea fi un proces interesant, descoperirea roii are dezavantajul c dureaz foarte mult.
261
ine minte: succesele notabile se obin n echip! Un cntre valoros are o echip n spate, care se ocup de toate amnuntele, de la camera de hotel, pan la instalaia de lumini de pe scen. Pilotul de formula unu, fr mecanicii care s i schimbe pneurile la secund, poate obine doar succese de etap, dar nu va ctiga competiia. Medicul chirurg poate s dobndeasc o imens notorietate i expertiz, dar numai bazndu-se pe echipa cu care lucreaz. Un mentor poate s fie i o echip, nu doar o persoan. Cnd i propui s obii un anumit rezultat, gndete-te i la cine te poate nsoi pe drum. Iat cteva ntrebri care i-ar putea fi de folos cnd i alegi mentorii: Cui pot s i cer ajutor? Cine ar putea s cunoasc pe cineva care s m ajute? Cine mi poate fi mentor? Cine altcineva? Cine e expert in domeniu? Cine este interesat s contribuie la proiectul meu? De ce? ESENIAL: Nu poi realiza ceva cu adevrat mre fr concursul celor din jur! Alege-i cu grij! Formeaz-i echipa din oameni care au toate motivele din lume s te susin n atingerea scopului tu! Este domeniul mprtirii! Legile in aciune Exemplu: S presupunem c vrei s slbeti 7 kilograme.
262
n primul rnd, i focalizezi atenia, n DETALIU, asupra rezultatului final si creezi un program care SE POTRIVESTE stilului tu de via (diet, exerciii etc.). n al doilea rnd, pui in practic programul, indiferent de obstacolele care apar. Secretul ca s slbeti 7 kilograme este s slbeti cele 7 kilograme, unul cate unul. Nu renuna niciodat! Cu ct renuni mai des, cu att i educi creierul mai mult s renune si mai des. n al treilea rnd, ca s treci mai uor peste obstacole, creezi un grup de sprijin. Este echipa ta de slbit. Tu decizi cine face parte din ea. Ar fi bine s fie o echipa de elit in domeniu! Cnd spun elit, m refer la oameni competeni i motivai. Ar fi bine s ai in echipa ta un specialist n nutriie, un antrenor de fitness i pe cineva care a trecut prin ceea ce urmeaz s treci tu. Echipa se afl acolo ca s te susin n momentele dificile i s i aplaude reuitele. Ei sunt cei care te aplaud din ce n ce mai tare cu fiecare kilogram pierdut. Tot ei sunt cei care i atrag atenia cnd caloriile din farfuria ta depesc limita. Dac nu cunoti oamenii cheie care s fac parte din echipa ta, atunci caut o organizaie specializata pe slbit, care s i mprumute echipa specializat pentru perioada ct i urmreti scopul. Altfel spus, devino membru al organizaiei, dac asta te ajut! Ca un ghid, nainte s ncepi orice planificare, ofer-i rspuns la cteva ntrebri fundamentale: 1. Am o direcie? tiu unde vreau sa ajung pe termen lung? Obiectivul meu se leag de aceast direcie? _______________________________________________ _______________________________________________
263
2. Mi-am dovedit c pot duce la bun sfrit ceva pn n acest moment? Ce? (ofer cat mai multe exemple, i mari i mici: cumprarea unei maini, plan de economii finalizat, 30 minute de exerciii fizice de 3 ori pe sptmn, citesc o carte pe lun etc.) Pot petrece n mod consecvent timp ca s mi stabilesc obiectivele? _______________________________________________ _______________________________________________ 3. tiu exact ce vreau? (descrie cat mai detaliat ce vrei s obii). Sunt motivat de dorina ferm s ajung acolo? De ce? _______________________________________________ _______________________________________________ 4. Motivaia mea vine din frustrare sau este legat de dorina de a obine ceva important pentru mine? Mine mi voi formula obiectivul la fel? Dar peste o sptmn? (reia obiectivul peste o zi si apoi peste 7 zile, ca sa te asiguri ca nu ti-l stabileti sub imperiul emoiilor negative). _______________________________________________ _______________________________________________ 5. Sunt dispus s fac efortul necesar pn la capt? Am energia, tria i motivaia s perseverez pn obin rezultatul? _______________________________________________ _______________________________________________ 6. Am un grup de susinere? (un mentor sau o echipa) Cine? _______________________________________________ _______________________________________________ Cred c rspunsurile la aceste ntrebri i vor fi de mare folos n modul cum i gndeti obiectivele pe termen lung, dar mai ales pe termen scurt.
264
Psiholog Gabriela VERENCIUC
Capitolul XXII
INTELIGENA EMOIONAL N ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.
Solicitrile activitii n M.I.R.A.

Prin specificul muncii lor, lucrtorii Ministerului Internelor i Reformei Administrative intr frecvent n relaie cu cetenii i sunt pui adesea n situaia de a gestiona conflicte i de a rezolva situaii cu o mare ncrctur emoional. Indiferent c sunt jandarmi sau poliiti, indiferent c execut misiuni de paz, de asigurare, de meninere sau de restabilire a ordinii publice, acetia intr inevitabil n contact cu cetenii, iar capacitatea de gestiona eficient att propriile emoii, ct i ale celorlali este esenial. De aceea, abilitile sociale sunt foarte solicitate n aceast profesie, ceea ce semnific, implicit, un nivel crescut al inteligenei emoionale. Negocierea predrii unui infractor, medierea un conflict familial, interogarea unui martor, calmarea unui cetean frustrat de nerezolvarea favorabil a unei cereri sau sesizri sunt doar cteva dintre situaiile n care abilitile sociale ale profesionitilor din cadrul M.I.R.A. sunt solicitate.
Inteligena emoional n activitatea din M.I.R.A.
265
De asemenea, relaionarea eficient n cadrul grupului de lucru, n cazul efectivelor participante la misiuni este stringent necesar pentru succesul acestora. Trebuie s inem seama c n structurile M.I.R.A. relaiile sunt puternic ierarhizate i normativizate prin legi i regulamente specifice, scopul fiind ndeplinirea necondiionat a misiunilor. n acest sens, Edmond Cracsner (2003) evideniaz importana relaiilor interumane n astfel de grupuri. Referindu-se n special la subunitile militare, acesta evideniaz cteva particulariti ale grupului care i dau o anumit specificitate: comunitatea de scop (misiune); mijloc de protecie individual i colectiv; comunicare interuman bazat pe relaii interpersonale; structur intern dinamic n funcie de reorganizarea permanent a vieii interioare pe baza unei reele de condiii protectoare; viaa de grup trit la o intensitate extrem, generat de satisfacerea nevoilor sociale comune n situaii de lupt; coeziune i sintalitate foarte puternice. Capacitatea de gestionare eficient a propriilor emoii, sentimente, precum i a relaiilor interpersonale devine, astfel, evident.
Ce este inteligena emoional?

Ce i face pe unii oameni s fie mai eficieni dect alii n rezolvarea anumitor situaii? Persoane poate la fel de bine pregtite profesional au rezultate diferite n rezolvarea anumitor situaii practice, din viaa de zi cu zi. Studiile efectuate de specialiti de-a lungul timpului au evideniat existena unei anumite abiliti de relaionare, de nelegere i comunicare cu ceilali, care, asociat altor trsturi de personalitate i unui anumit nivel de competen
266
profesional, face ca unii oameni s fie mai eficieni i s obin un randament superior la locul de munc i chiar n familie i societate dect alii. Aprofundnd studiile n acest sens, s-au descoperit o serie de trsturi responsabile de succesul pe plan social i care au fost circumscrise termenului de inteligen emoional. Conform lui Daniel Goleman (2004), inteligena emoional reprezint ,,potenialul de a ne nsui abiliti practice bazate pe cinci elemente: contiina propriilor afecte, reacii i resurse, motivaia, autocontrolul, empatia i sociabilitatea. Ea ,,se refer la capacitatea de a recunoate propriile emoii i sentimente i pe ale celorlali, de a ne motiva i de a face un mai bun management al impulsurilor noastre spontane, ct i al celor aprute n relaiile cu ceilali (Goleman, 2004). Avnd la baz inteligena emoional, se poate dezvolta competena emoional, care, potrivit aceluiai autor, este ,,o nsuire dobndit, ntemeiat pe inteligen emoional, i al crei rezultat este o performan profesional ieit din comun. Spre deosebire de inteligena general, care este o aptitudine general i se refer n special la capacitatea de concentrare i planificare, de organizare, de utilizare a cuvintelor, de nelegere, asimilare i de interpretare a faptelor (chiopu, 1997), inteligena emoional este definit i conceptualizat de Reuven Bar-On (apud. Stein i Book, 2003) prin 5 domenii principale i 15 subtrepte aferente, care, raportndu-le la specificul activitii din M.I.R.A. , vom constata necesitatea formrii i dezvoltrii lor n rndul profesionitilor din aceste structuri. Un prim domeniu al inteligenei emoionale este cel intrapersonal i se refer la capacitatea de autocunoatere i autocontrol. Acestui domeniu i sunt circumscrise cinci subtrepte: a) contiina emoional de sine, care reprezint capacitatea de contientizare a propriilor sentimente, a cauzelor lor, precum i a
267
impactului pe care comportamentul nostru l are asupra altor persoane. Este evident c jandarmii sau poliitii sunt i ei oameni i, inevitabil, au emoii i sentimente, care le cluzesc ntr-o oarecare msur comportamentul, ceea ce se reflect n relaiile pe care le stabilesc cu colegii i cu cetenii. Contientizarea emoiilor i sentimentelor duce la o mai bun gestionare a lor, deoarece nu putem controla ce nu cunoatem. b) caracterul asertiv, care reprezint capacitatea de exprimare autentic, nonagresiv, dar n acelai timp ferm i hotrt, a propriilor gnduri i sentimente. Este, de asemenea, capacitatea de a cere , dar i de a spune ,,Nu atunci cnd este cazul. n misiunile specifice lucrtorilor din M.I.R.A. , fie c sunt de meninere, de asigurare sau restabilire a ordinii publice, acetia trebuie s fie asertivi, s-i impun punctul de vedere, s solicite respectarea legii, fr ns a deveni agresivi atunci cnd nu este necesar. De cele mai multe ori agresivitatea nate agresivitate i violena nu trebuie utilizat dect atunci cnd modalitile panice de rezolvare a situaiilor conflictuale au fost epuizate sau cnd situaia o reclam cu necesitate. c) independena reprezint capacitatea de a autocontrol i de autodirecionare, capacitatea de lua hotrri atunci cnd situaia o impune. d) respectul de sine deriv din autocunoatere i autoacceptare. Nu putem avea pretenia s fim respectai de alii dac noi nine nu ne respectm, iar respectul se bazeaz pe o cunoatere temeinic i realist a propriilor defecte i caliti. e) mplinirea de sine rezult din toate celelalte trsturi enumerate anterior i rezid n capacitatea de a fi mulumii de noi nine, att n plan profesional, ct i n plan personal. Atunci cnd suntem mulumii de noi putem relaiona mai bine i cu ceilali, i putem nelege mai bine, ne putem racorda ntr-un mod
268
mai autentic, mai profund la tririle, la nevoile lor, fr a ne proiecta asupra lor propriile temeri i frustrri. Un jandarm sau un poliist mpcat cu sine este mult mai capabil s gestioneze relaiile interpersonale, indiferent dac este vorba de ceteni sau de colegi, dect unul aflat n conflict cu sine, nemulumit, tensionat, frustrat de propriile nempliniri mai mult sau mai puin contientizate, care pot fi cu uurin proiectate asupra celorlali. Aceste abiliti ne conduc la cel de-al doilea domeniu al inteligenei emoionale i anume domeniul interpersonal, care se refer la capacitatea de interaciune i colaborare cu persoanele din jur i care este caracterizat prin: a) empatie, adic acea aptitudine de a nelege ce simt i gndesc ceilali; b) responsabilitate social, reflectat n capacitatea de a coopera i de a funciona eficient n grup; c) relaii interpersonale benefice pentru ambele pri. Adesea conflictele pot fi dezamorsate printr-o relaionare empatic, prin nelegerea sentimentelor, nevoilor celorlali i prin exprimarea acestei nelegeri. n general oamenii devin nervoi i agresivi atunci cnd se simt nenelei, criticai, neacceptai. Relaionarea empatic nu nseamn o simpatizare cu infractorii, o acceptare a faptelor acestora, ci o punere n ,,papucii acestora, o nelegere a perspectivei acestora i o racordare a comportamentului jandarmului sau poliistului la ceea ce gndete i simte acesta, astfel nct s se ajung la o dezamorsare a situaiilor conflictuale. De asemenea, colaborarea, relaiile bune ntre membrii unei echipe aflate n misiune sunt eseniale pentru reuita acesteia. De cele mai multe ori, lucrtorii din M.I.R.A. sunt pui n situaii problematice, pe care trebuie s le analizeze n mod obiectiv i s ia decizii optime. Pentru aceasta au nevoie de abilitile circumscrise celui de-al treilea domeniu al inteligenei emoionale, i anume domeniul adaptabilitii. Acesta se refer la racordarea la
269
realitate, flexibilitatea i capacitatea de a rezolva problemele pe msura apariiei lor. Este cunoscut faptul c activitatea n cadrul M.I.R.A. implic un grad crescut de stres profesional, la care se adaug i cel rezultat din problemele familiale, personale, inerente, ale personalului. Pentru o funcionare eficient, acest stres trebuie gestionat corespunztor, evitnd acumularea sa progresiv i manifestarea sa distructiv. Capacitatea de administrare a stresului reprezint cel de-al patrulea domeniu al inteligenei emoionale descris de Reuven, cele dou componente ale sale fiind tolerana la stres i capacitatea de a controla impulsurile. Stein i Book (2003) descriu tolerana la stres ca fiind ,,capacitatea de a rmne calm i concentrat pentru a face fa n mod constructiv evenimentelor adverse i strilor emoionale, conflictuale, fr a fi afectai, iar controlul impulsurilor este definit ca fiind ,,capacitatea de a rezista sau de a ntrzia reacia la un anumit impuls de a aciona. Att jandarmii, ct i poliitii sunt pui adesea n situaia de a lua decizii rapide, dar o decizie trebuie luat pe baza analizei obiective, pertinente a situaiei i nu sub imperiul emoiilor i impulsurilor de moment. Comportamentele impulsive pot escalada conflictele sau pot pune n pericol viei omeneti. Cel de-al cincilea domeniu al inteligenei emoionale descris de autorii mai sus menionai este cel al strii generale, ale crei componente sunt optimismul i fericirea, prima fiind definit ca aptitudinea de a menine o atitudine realist i pozitiv, mai ales n momente dificile, iar cea de-a doua ca o satisfacie, o bucurie de via i entuziasm n activitate. Este indiscutabil faptul c i lucrtorii M.I.R.A. , la fel ca i profesionitii din alte domenii, de altfel, au nevoie de acest optimism i aceast stare de mulumire, de entuziasm, pentru a funciona eficient i pentru a putea depi situaiile problematice care apar, trebuie s recunoatem, mult mai frecvent i cu o intensitate crescut n aceast profesie comparativ cu altele.
270
Ali autori conceptualizeaz n alt mod inteligena emoional, fr ns ca esena definirii acesteia s difere n mod semnificativ. Astfel, Goleman (2004) relev cinci trsturi distincte ale acesteia, concretizate n 25 de competene emoionale: 1. contiina de sine, cu competenele: percepia propriei viei afective, autoaprecierea corect i ncrederea n sine; 2. stpnirea de sine, cu competenele aferente: autocontrolul, onestitatea sau credibilitatea, contiinciozitatea, adaptabilitatea i spiritul inovator; 3. motivaia, cu competenele concretizate n dorina de a reui, implicare, iniiativ i optimism; 4. empatia, cu competenele de a-i nelege pe ceilali i felul lor de a privi lucrurile, de a-i ajuta pe ceilali s evolueze, capacitatea de orientare n serviciu, de a ti s valorifice diversitatea etnic i rasial i discernmntul politic; 5. sociabilitatea, concretizat n capacitatea de a exercita influen asupra celorlali, de a comunica, de a aplana conflictele, de a conduce, de a cataliza schimbrile, de a crea legturi, de a colabora i coopera, precum i de a munci n echip. innd cont c stresul este un rspuns nespecific al organismului la stimulii externi, numii ageni stresori, i c acesta apare i se dezvolt atunci cnd individul apreciaz c solicitrile mediului depesc capacitatea sa de rspuns, adic se autopercepe ca nedispunnd de abilitile psiho-fizice necesare pentru a face fa situaiei stresante, putem concluziona c dezvoltarea competenelor emoionale ar duce la o mai bun administrare a situaiilor problematice, a relaiilor interpersonale, la o mai bun imagine de sine i implicit la o mai bun gestionare a stresului, inclusiv a celui profesional. n acest context, este indiscutabil faptul c abilitile i competenele descrise mai sus sunt necesare n munca n M.I.R.A.
271
Dezvoltarea inteligenei emoionale

Spre deosebire de inteligena cognitiv i de personalitate, care sunt relativ stabile, inteligena emoional poate fi dezvoltat de-a lungul vieii. Ea ,,este alctuit din trsturi dinamice, care pot fi puse n valoare n funcie de situaie. Astfel, piesele fundamentale ale inteligenei emoionale, precum i structura sa global, se pot mbogi prin pregtire, ndrumare i experien (Stein i Book, 2003). Prin urmare, se pot concepe programe de dezvoltare a inteligenei emoionale, adresate personalului M.I.R.A. , particularizate pe activitatea specific acestui domeniu profesional. Programele vor avea n vedere antrenarea i dezvoltarea competenelor circumscrise inteligenei emoionale descrise mai sus, pentru formarea i dezvoltarea cror se pot utiliza diverse metode i tehnici, cum ar fi exerciii de contientizare afectiv i relaional, jocuri de rol etc. Jocul de rol este o metod foarte eficient de dezvoltare a empatiei, aceasta reprezentnd unul din aspectele cele mai importante care condiioneaz procesul formrii oamenilor n scopul nelegerii altora i al facilitrii contactelor interpersonale (Mitrofan, 1999).
Concluzii
Avnd n vedere complexitatea crescut a activitii n structurile M.I.R.A. , solicitrile din ce n ce mai mari la care este supus personalul acestuia, diversitatea situaiilor cu care acesta se confrunt, situaii care adesea au o nalt ncrctur emoional i implic de cele mai multe ori o component relaional, considerm necesar dezvoltarea abilitilor sociale i de contientizare i gestionare a propriei viei emoionale, scopul final fiind meninerea sntii psiho-fizice a lucrtorilor din acest domeniu i eficientizarea activitii acestora.
272
Psiholog Violeta BOZAI
Capitolul XXIII
CONSILIEREA N SITUAII DE CRIZ
1. Introducere
Criza este definit n diverse moduri. n general criza se refer la reaciile emoionale acute, care survin n urma unor situaii traumatice i rezult n inabilitatea temporar de a face fa prin mijloacele uzuale folosite n situaiile cotidiene de via. Intervenia n criz este procesul de gsire a unor modaliti de depire a crizei cu ajutor specializat pn la rezolvarea acesteia; este un proces de scurt durat i se focalizeaz pe rezolvarea problemei imediate prin folosirea resurselor personale, sociale i de mediu. 1.1. Definiia crizei O definiie general acceptat a crizei care include elementele eseniale necesare nelegerii ei este cea dat de Slaikeu (1990): criza este o stare temporar de reacii emoionale i dezorganizare, caracterizat n principal prin lipsa abilitii individului de a face fa unei situaii particulare folosind metodele uzuale de rezolvare a problemelor, i prin posibilitatea unui impact pozitiv sau negativ radical.
Consilierea n situaii de criz
273
Astfel, componentele crizei sunt: a) percepia unui eveniment ca fiind un obstacol insurmontabil sau o ameninare pentru viaa persoanei; b) reaciile cognitive, subiective, comportamentale i fiziologice: acestea pot fi reacii acute de stres, cu simptome depresive, anxioase, dezorganizare i confuzie; c) acestea sunt temporare, legate de aciunea stresorului, dar pot fi meninute de interpretrile catastrofice; d) situaiile precipitante n sens restrns se refer la situaiile care pun n pericol viaa indivizilor, aa numitele incidente critice, dar pot fi orice situaii interpretate i evaluate catastrofic; f) eecul mecanismelor de coping de care dispune clientul; g) consecinele crizei: negative: scderea stimei de sine, scderea imaginii personale n faa altora, izolarea, pierderea celor apropiai, a proprietii etc. pozitive: oportunitatea unor experiene noi, dezvoltarea unor noi mecanisme de coping, autocunoatere, adic contientizarea vulnerabilitilor n faa unor evenimente traumatizante, ntrirea suportului social etc. Situaiile care declaneaz criza pot fi: naturale: incendii, cutremure, inundaii etc.; psihologice (moartea unui membru al familiei, schimbarea relaiei, separarea de familie); legate de dezvoltare: adolescena; sociale/politice: rzboi, schimbri ale regimului politic. 1.2. Caracteristicile crizei Analiznd caracteristicile crizei, ne putem forma o imagine mai cuprinztoare despre aceasta i despre implicaiile pe care le are pentru intervenia psihologic.
274
Criza implic: Rspuns dezorganizat i ineficient Prezena att a pericolului, ct i a oportunitii Este complex i dificil de rezolvat Reprezint o posibilitate de cretere i schimbare Absena panaceelor sau a rezolvrilor rapide Necesitatea unor alegeri 1.3. Etapele crizei 1.3.1. Etapa de impact Etapa de impact apare imediat dup evenimentul negativ i are, de obicei o durat redus (France, 1990). Ea se refer la reaciile pe care le are persoana dup contientizarea faptului c situaia i-a depit resursele i mecanismele de coping. Strategiile obinuite de coping nu reuesc s rezolve problemele create de evenimentele negative i persoana se simte neajutorat, anxioas, frustrat, furioas sau deprimat ori fr nici un control. 1.3.2. Faza de coping Etapa de coping se refer la etapa n care persoana face ncercri de a modifica situaia sau reaciile emoionale la aceste situaii. Creterea tensiunii determin persoana s recurg la toate mijlocele disponibile, incluznd mijloace noi sau neobinuite de a face fa situaiei. Apare un nivel crescut de disconfort, anxietate, disperare sau apatie. n faza de coping persoanele sunt mult mai deschise la ncercarea unor soluii noi la probleme i sunt mult mai receptive la sugestiile i ajutorul altora. De obicei se pot identifica folosirea a dou strategii de coping: Strategii de coping focalizate pe problem; Strategii de coping focalizate pe reaciile emoionale.
275
Ambele pot fi adaptative sau dezadaptative. n cazul n care sunt adaptative, criza se rezolv. n cazul n care sunt dezadaptative criza continu ajungndu-se n faza de renunare. 1.3.3. Faza de renunare Dac nici o strategie de coping nu d rezultate, persoanele ajung n faza de renunare. Exist dou tipuri de renunare: a) voluntar (de exemplu suicidul) sau b) involuntar (de exemplu: dezorganizare, simptome psihotice).
2. Anatomia interveniei psihologice n criz

Ca orice intervenie psihologic, intervenia n criz cuprinde urmtoarele componente eseniale: evaluarea i diagnosticul, conceptualizarea, tehnicile de intervenie i relaia terapeutic. 2.1. Evaluarea n criz Persoanele vin rar cu o problem pe care o definesc ca o stare de criz. Mai degrab se vor prezenta cu cteva acuze cuprinse n simptomele pe care le-am descris anterior. n anumite cazuri discuia despre o problem identificat, poate precipita reacia de criz n acel moment, de aceea empatia i abilitile de baz n consiliere sunt necesare i pe parcursul procesului de evaluare. Evaluarea este un element esenial n intervenia n criz. Scopurile evalurii n criz se refer la determinarea: a) severitii crizei; b) nivelului emoional curent; c) alternativelor, resurselor de coping, sistemelor de suport i a altor resurse disponibile; d) nivelului letalitii (fa de sine i ceilali).
276
2.2. Conceptualizarea problemei Se refer la explicaia dat reaciilor de criz sau problemelor persoanei. Criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc conceptualizarea n criz sunt: s fie simpl i coerent; s explice comportamentul i problemele din trecut; s anticipeze probleme posibile sau viitoare; s cuprind lista de probleme, ierarhizat, n funcie de prioritile prezente (stabilit colaborativ); s se focalizeze pe problemele prezente i nu asupra tuturor problemelor pe care le are persoana; s sugereze disputarea credinelor dezadaptative indirect i ntr-o manier socratic. 2.3. Strategii de intervenie i consiliere n criz Intervenia psihologic n criz n sens larg, intervenia n criz se refer la modificarea factorilor psihologici, care predispun la/i determin reaciile de criz, n scopul rezolvrii acesteia. n sens restrns vizeaz intervenia imediat n scopul restabilirii nivelului de funcionare de dinaintea crizei. 2.3.1. Modelul celor ase stadii ale interveniei n criz (James & Gilliland, 2001) Acest model de intervenie poate fi utilizat dup ce rezultatul evalurii a indicat c nu este vorba de o problem psihiatric i cnd semnele i simptomele pot fi relaionate cu evenimentele care au precipitat criza. Este un model care specific componentele generale ale interveniei n criz. Pasul 1: definirea problemei Se refer la definirea i nelegerea problemei persoanei. se face din perspectiva persoanei;
277
necesit folosirea deprinderilor de ascultare activ i reflexiv pentru a stabili dac problemele sunt rezultatul situaiei de criz; se evit responsabilizarea persoanei; permite persoanei s i exprime convingerile i emoiile; se focalizeaz att pe aspectele verbale, ct i pe cele nonverbale. Pasul 2: stabilirea siguranei persoanei Minimizarea pericolului fizic i psihic fa de sine i ceilali reprezint elementul principal al interveniei n criz i se realizeaz pe tot parcursul interveniei, evalurii, ascultrii i planificrii. Stabilirea siguranei persoanei: necesit colaborarea cu persoana n criz; se exprim explicit preocuparea pentru sigurana i starea de bine a persoanei; se identific soluii temporare pentru stabilirea siguranei (de exemplu, dac poziia consilierului este pentru spitalizare, atunci trebuie exprimat clar c ceea ce este important este viaa i sigurana persoanei i nu se asum nici un risc n aceast privin). Pasul 3: oferirea suportului acest pas se refer la comunicarea faptului c consilierul este o persoan creia i pas de viaa persoanei. Atitudinea esenial este acceptarea necondiionat, chiar dac nu exist un rspuns pozitiv din partea persoanei; identificarea oricrei persoane care poate reprezenta suport pentru elev. Pasul 4: examinarea alternativelor Se refer la identificarea unor soluii la problemele care au precipitat criza. n aceast etap, persoanele sunt ajutate s
278
recunoasc c sunt mai multe soluii disponibile i c anumite alegeri sunt mai bune dect altele. Exist trei tipuri de alternative care trebuiesc cutate: (1) situaii suportive care se refer la situaiile i persoanele care au reprezentat suport afectiv n trecut sau n prezent; (2) mecanisme de coping sunt acele aciuni, comportamente sau resurse din mediu care pot fi folosite de ctre persoan pentru a depi criza; (3) pattern-uri constructive de gndire sunt modaliti diferite de cele prezente de a percepe problemele, i care pot reduce nivelul de stres i anxietate. Sugestii pentru consilier: nu oferii toate alternativele pe care le gsii; oferii alternative realiste i potrivite situaiei. Pasul 5: realizarea planului de aciune Se refer la etapa prin care se stabilete un plan clar i detaliat pentru rezolvarea problemelor i nevoilor imediate. Acest plan trebuie s fie notat sau nregistrat, dat fiind faptul c persoanele n criz au dificulti n a-i aminti detaliile discuiilor anterioare. Pasul 6: obinerea angajamentului i consimmntului Este un element esenial, care trebuie formalizat i este indicat s fie n form scris; Presupune notarea soluiilor i planurilor stabilite de comun acord i oferirea unei copii; Pentru a ntri importana acordului/contractului este indicat folosirea unui martor; Dac este posibil i este implicat suicidul, se elaboreaz un contract contra-suicid.
279
2.3.2. Etapele interveniei cognitiv comportamentale n criz Intervenia cognitiv comportamental se bazeaz pe asumpia c reaciile de criz (reaciile emoionale, comportamentale, fiziologice i cognitive acute) nu apar datorit evenimentelor extreme (ex. pierderi, abuz, eecuri etc.) ci modului distorsionat n care persoana le interpreteaz i le evalueaz. Diminuarea crizei se face prin intermediul modificrii acestor interpretri distorsionate. Restabilirea strii iniiale se face dup ce situaiile de urgen i pericol fizic au fost eliminate sau rezolvate. a) Stabilirea i dezvoltarea relaiei terapeutice; b) Evaluarea iniial a severitii situaiei de criz; c) Evaluarea i mobilizarea resurselor de care dispune persoana; d) Dezvoltai mpreun cu persoana un plan de aciune; e) Testai noile idei i aciuni. 2.3.3. Ghid pentru intervenia n situaii de urgen Un element esenial al interveniei n criz este reprezentat de intervenia n situaiile de urgen. Acestea includ ncercrile de suicid, comunicarea lui i riscul crescut spre acesta, acte de violen fizic, abuz sexual i alte traume, comportament dezorganizat i episod psihotic, efecte nocive datorate consumului/abuzului de substane. Acest ghid circumscrie paii care trebuie urmai de ctre consilier n aceste situaii, att n consilierea fa n fa ct i n cea la telefon. 1. nregistrai locul exact unde poate fi gsit n unitate; 2. Verificai numrul de telefon n caz c vei avea nevoie s sunai persoana; 3. Trimitei-l la cel mai apropiat medic dac au fost ncercri de suicid; 4. ncercai s verificai cantitatea de medicamente sau gravitatea rnilor spuse de ctre persoana n cauz. Este foarte probabil s minimizeze gravitatea acestora.
280
5. ntrebai persoana despre modul particular n care a ncercat s se sinucid (ce medicamente a folosit, ce cantitate, cnd, ce a folosit ca s-i taie venele, unde sunt fcute rnile etc.); 6. Ascultai cu atenie sau observai semnele care pot indica ncercri sau intenii de sinucidere (dezorganizare, ezitri, dificulti de respiraie etc.); 7. Dac suspectai c persoana ncearc s se sinucid, sunai la ofierul de serviciu i la conductorul unitii; 8. Informai echipele de urgen dac persoana are acces la arme de foc sau dac are ideaie paranoid sau homicid; 9. Dac suspectai c persoana va renuna n timp ce anunai persoanele responsabile, ncercai s-l inei la telefon sau n camer pn cnd acestea ajung; 10. Dac persoana este dezorganizat i confuz, ajutai-l s se focalizeze pe ntrebrile nchise pe care le punei; 11. Punei ntrebri nchise care nu accentueaz distresul persoanei. Exemplu: i voi pune cteva ntrebri ca s-mi dau seama ce se ntmpl. A vrea s te concentrezi asupra ntrebrilor pe care le pun... Ok? Hai s ncepem prin a-mi spune ci ani ai? Eti singur? Ai luat medicamente? Punei ntrebri scurte i la subiect n timp ce evaluai pericolul situaiei; 12. Stabilii limite clare: dac suspectai c persoana a ncercat s se sinucid sau este un pericol pentru el sau ceilali, spunei-i c dorii s vorbii cu un membru al familiei sau un prieten. Nu v lsai pclii de mesajul: Nu sunt sigur c-mi voi face ru, dar nu voi pleca nicieri: Stabilii limite. 13. Dac o persoan sun pentru o urgen, asigurai-v c i vei spune s lase ua deschis pentru poliie sau ambulan; 14. Dac o persoana are ideaie paranoid sau homicid, asigurai-v c suntei n apropierea uii (mai aproape de u dect persoana respectiv) i informai-i pe ceilali; 15. Dac evaluai o persoan cu ideaie paranoid, identificai dac aceasta are nevoie de protecie. Exemplu de
281
ntrebri: Ai simit vreodat nevoia s te aperi de cei care te urmresc? sau V-ai protejat vreodat de vecinii despre care credeai c v vor face ru? 2.3.4. Modificarea distorsiunilor cognitive n modelul cognitiv, distorsiunile cognitive reprezint elementul principal pe care se axeaz intervenia pentru restabilirea strii iniiale i diminuarea reaciilor de criz. Distorsiunile cognitive se refer la acele gnduri i procese informaionale prin care se reflect n mod eronat situaiile din realitatea extern sau intern Tipuri de distorsiuni cognitive: 1. Gndirea tot sau nimic: Situaiile sunt vzute fie n alb, fie in negru. De exemplu,dac ceilali spun ceva neplcut, atunci sunt nite persoane rele, Dac eu nu fac ntotdeauna totul perfect, nseamn c sunt un incapabil,E de ajuns o singur greeal, iar ceilali vor crede c sunt prost. Sau voi reui, sau voi fi un ratat. Consilierul trebuie s rspund, astfel nct s transforme aceast distorsiune ntr-o evaluare moderat i gradat. De cele mai multe ori, modificarea acestei distorsiuni este minimal i este indicat acceptarea poziiei persoanei cu ncercri minime de modificare. 2. Suprageneralizarea: Consecinele unui singur eveniment neplcut se rsfrng asupra mai multor situaii. De exemplu: ntotdeauna greesc. Nu sunt n stare de nimic ! Tot ceea ce fac este o greeal. n acest caz se puncteaz evidenele contrare. Este important s se realizeze dup validarea reaciilor clientului. 3. Filtrajul mental: Alegerea unui singur detaliu al situaiei i extragerea unor concluzii pornind de la el. De exemplu, dac ntr-o zi nu primeti un telefon de la un prieten, tragi imediat concluzia c: Nu-i pas de mine. Sau, dac n timp ce vorbeti cu cineva, observi c acea persoan casc, tu tragi automat concluzia c l plictiseti.
282
4. Raionamentul emoional: Deoarece m simt ratat, nseamn c sunt un ratat, Cred c trebuie s arat bine ca s am prieteni i asta este o realitate. Mobilizarea persoanei pentru a aduce dovezi care susin aceast distorsiune poate modifica acest stil iraional. 5. Minimalizarea i ignorarea succeselor: Se refer la ignorarea unei experiene pozitive, ca i cum ea nu ar conta. n acest fel, persoana nu face altceva dect s-i menin un anumit gnd negativ, care este ns n contradicie cu experiena sa de via. De exemplu: la coal ai reuit s te impui, propunnd o idee bun, dar tu uii acest lucru, iar la sfritul zilei i spui: nc o zi pierdut, n care nu am fost n stare s fac nimic. 6. Saltul la concluzii: Interpretarea negativ a unui eveniment, chiar i atunci cnd nu sunt suficiente informaii despre acesta. Sunt dou tipuri principale ale acestei distorsiuni: Citirea gndurilor altor persoane: Pornind de la anumite gesturi sau cuvinte, persoana ajunge s interpreteze comportamentul unei persoane ntr-un anumit fel, fr ns a verifica dac concluziile sale sunt corecte. Exemplu: Dac nu-mi zmbete, nseamn c nu-i place de mine. Ei cred c sunt incompetent, tiu sigur c nu m iubete. Modificarea acestei distorsiuni se poate face prin investigarea dovezilor privind abilitile lor de citire a gndurilor celorlali. Greeala prezictorului: Persoana anticipeaz c lucrurile vor fi bune sau rele i este convins c prediciile ei se vor adeveri. Se listeaz evidenele contrare i se propune un experiment comportamental. 7. Gndirea catastrofic : Persoana exagereaz importana anumitor evenimente, sau a unor aspecte ale acestora, n timp ce le ignor pe altele.Dac voi iei din cas, va fi groaznic, Dac voi ncerca s cer ajutorul, voi fi respins i e groaznic. I se poate sugera s elaboreze un continuum al dezastrelor i s identifice care sunt consecinele specifice ale catastrofei. Este important s se
283
accentueze mecanismele de coping n situaia catastrofic, prin amintirea unor situaii similare pe care le-a depit. 8. Folosirea lui trebuie: Astfel de expresii ne limiteaz foarte mult aciunile (trebuie s fac asta, trebuie s m asculte, trebuie s reuesc), iar nerealizarea obiectivelor pe care ni le propunem atunci cnd spunem trebuie, ne face s ne simim vinovai, frustrai, furioi. De multe ori TREBUIE arat faza de negare, mai ales cnd evenimentul care tocmai s-a ntmplat este vzut ca un eveniment ce nu trebuia s se ntmple. Disputarea lui trebuie poate ajuta persoanele s deosebeasc dorinele lor de expectanele rigide i regulile pe care le fac. 9. Personalizarea: Persoana se vede ca fiind cauza unor evenimente neplcute, pentru care nu este de fapt responsabil. Se puncteaz evidena care arat implicarea celorlali n situaiile problem. ntrebri care favorizeaz modificarea distorsiunilor cognitive Urmtoarele ntrebri favorizeaz modificarea distorsiunilor cognitive prin procesul de disputare: Am putea s vedem situaia i altcumva? Te-ai gndit i la alte explicaii? Ce cred ceilali despre tine? Ceea ce spui se bazeaz pe ceea ce simii sau pe ceea ce faci/ai fcut? De cele mai multe ori, n cazul persoanelor cu anxietate puternic, se ntmpl urmtorul lucru: ele afirm c nu pot face fa unor situaii, deoarece se simt anxioase i ignor faptul c n situaiile respective au comportamente adecvate, care le ajut s ias cu bine din acea situaie. Standardele tale sunt la fel de ridicate i referitor la ceilali? Ceilali reuesc s ating ceea ce vrei tu? Astfel de standarde nerealiste ar fi: Trebuie sa fiu cel mai bun ntotdeauna, Trebuie s fiu perfect, Nu am voie s greesc.
284
Mai sunt i alte lucruri importante n aceast problem? Multe persoane n criz uit, adesea (mai ales atunci cnd trebuie s fac fa unei situaii mai dificile), faptul c s-au descurcat bine n diverse situaii similare. Te conduci dup principiul totul sau nimic? De multe ori persoanele n criz evalueaz n termeni de alb sau negru: Dac soul m-a prsit, nseamn c voi rmne singur pentru totdeauna. Ce s-ar ntmpla dac lucrul de care te temi ar avea loc? Deseori, persoanele n criz nu se gndesc foarte detaliat la ce s-ar ntmpla cu adevrat dac fricile sau ngrijorrile lor s-ar concretiza. ncercai s facei clientul s vad fricile n detaliu, s le analizeze ct mai amnunit i va constata c, de fapt, acestea nu sunt chiar aa de dezastruoase cum le credeau. Cum crezi c vor fi lucrurile peste cteva luni sau ani? Cum te vezi pe tine peste cteva luni sau ani? Dac ajutai clientul s priveasc lucrurile n perspectiv, poate gsi mai uor modaliti de a trece peste ele, fr s considere c situaia de criz n care se afl reprezint sfritul lumii. S-a ntmplat vreodat s te atepi la un anumit lucru i acesta nu s-a ntmplat? De exemplu, dac anticipeaz ceva neplcut, atunci crede automat c acel lucru cu siguran se va ntmpla (acest lucru e foarte des ntlnit n cazul reaciilor de anxietate). S-a ntmplat s treci peste situaii similare? Este foarte util s treci n revist modalitile prin care a fcut fa unor situaii similare n trecut. 2.3.5. Tehnici cognitiv comportamentale de intervenie n criz: Tehnicile de intervenie n criz pot fi clasificate n trei categorii n funcie de nivelul la care se intervine. Tehnicile de intervenie la nivel cognitiv sunt: a).Tehnici de rezolvarea a problemelor negociere etc. prin care se intervine asupra problemelor practice care au precipitat
285
criza. Persoana este nvat cum s rezolve situaiile (cum s comunice problema cuiva care l poate ajuta, rezolvarea de probleme etc.) b).Tehnici de restructurare cognitiv care vizeaz modificarea interpretrilor i evalurilor dezadaptative care au generat reaciile emoionale, astfel diminundu-se starea de criz. Restructurarea cognitiv n criz implic parcurgerea urmtorilor pai (Reinecke, 2000):
1. Identificarea emoiei negative 2. Identificarea gndurilor i a situaiilor care au activat aceste emoii 3. Identificarea gndurilor automate, care menin starea emoional acut (La ce te gndeti i te face s te simi aa? sau Ce i genereaz aceste emoii?) 4. Asistarea persoanei n recunoaterea importanei gndurilor, percepiilor i credinelor pe care le are asupra emoiilor sale 5. Strngerea dovezilor care sunt inconsistente i contrare acestor credine 6. Identificarea celei mai convingtoare dovezi mpotriva gndului sau credinei 7. Dezvoltarea unei explicaii alternative 8. Asistarea persoanei n observarea modului n care se modific starea emoional dac accept acest mod alternativ de a vedea situaia 9. Dezvoltarea unui plan pentru a folosi aceste informaii (gndurile alternative) n efortul de a face fa situaiei
c).Tehnici de inoculare a stresului, prin care se ofer i se construiesc mecanisme de coping adaptativ focalizat pe emoie. 2.4. Tehnici de construire a relaiei terapeutice Unul dintre lucrurile eseniale ale interveniei n criz este stabilirea raportului cu persoana aflat n criz. Acest lucru se face folosind strategiile de ascultare activ, empatie i colaborare. Stabilirea acestui tip de relaie se poate face prin: Folosirea ntrebrilor deschise Colaborare
286
Empatie, congruen i acceptare Ascultare activ Acceptarea necondiionat a persoanei aflate n criz, chiar dac comportamentul acesteia este respins de ctre normele i valorile consilierului.
3. Prevenia situaiilor de criz

Aa cum s-a amintit, situaia de criz reprezint o situaie de stres sever, care depete resursele interne i externe ale unei persoane de a face fa respectivului eveniment (moartea unui printe, schimbarea colii, incendii, abuzul sexual, violul etc.) (Murro & Kottman, 1995). Dezvoltarea programelor de prevenie a situaiilor de criz are ca obiectiv principal dezvoltarea abilitilor de coping adaptativ, care s fie utilizate n situaii de criz i care s reduc impactul evenimentului precipitant. Prevenia crizei poate viza dezvoltarea unor abiliti de coping pentru a preveni n general impactul negativ al stresorilor severi sau poate viza prevenia reaciilor de criz la stresori specifici: eecuri, abuz, viol, calamiti naturale, probleme de sntate, suicid etc. Un exemplu de program de prevenie a situaiilor de criz este programul de mai jos: 1. Informarea privind situaia de criz 1.1. Identificarea surselor de criz evenimentele precipitante (ex. schimbarea profesorilor, schimbarea domiciliului, evaluri, alte modificri n mediul extern sau modificri fiziologice pubertatea sau patologice mbolnviri etc.) 1.2. Anticiparea perioadelor de criz si realizarea unui plan de aciune (ex.: perioadele de evaluri, schimbarea locului de munc etc.)
287
2. Cunoaterea reaciilor generate de situaia de criz 2.1. Identificarea reaciilor emoionale imediate i pe termen lung n situaia de criz (anxietate crescut, furie, iritabilitate, disconfort, frustrare, detaare fa de eveniment, dezndejde, disperare, depresie, suicid etc.) 2.2. Identificarea reaciilor comportamentale i fiziologice n cazul situaiei de criz (izolare, evitare, lipsa oricrei reacii, stare fizic de ru etc.) 2.3. Identificarea reaciilor cognitive n situaia de criz i a cogniiilor dezadaptative modaliti negative, ineficiente de evaluare a situaiei sau a sinelui (confuzie, incapacitatea de structurare a problemei, incapacitatea de planificare, sentimentul pierderii controlului, evaluarea negativ a abilitilor de a face fa, autoblamarea sau blamarea altora etc.) 3. Dezvoltarea unor abilitai de coping pentru prevenirea situaiilor de criz 3.1. Dezvoltarea abilitilor sociale i a suportului social Dezvoltarea asertivitii; Identificarea i rezolvarea conflictelor (abiliti de negociere); Solicitarea ajutorului direct i receptivitate fa de acesta; Implicarea n activiti de grup (sport, cluburi cu profil de interes personal etc.). 3.2. nvarea metodelor de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor 3.3. Dezvoltarea abilitilor de management emoional Identificarea emoiilor (cunoaterea indicilor comportamentali, de postur, mimic, fiziologici ex.: tahicardie, cognitivi ex.: nu am s reuesc, sunt distrus).
288
Dezvoltarea i ncurajarea exprimrii emoionale adaptative (verbalizare, exerciiu fizic etc.). Dezvoltarea abilitilor de control emoional (exerciii de relaxare, controlul respiraiei, practicarea exerciiului fizic etc.) 3.4. Dezvoltarea abilitilor de modificare a cogniiilor dezadaptative (ex. autoblamare, evaluarea negativ a abilitilor de coping etc.) Identificarea cogniiilor dezadaptative fa de evenimentele suprasolicitante (a tendinelor dezadaptative ale gndirii fa de eveniment i fa de sine) Dezvoltarea abilitii de reevaluare a evenimentului i a abilitilor de a face fa n termeni pozitivi (colectarea de informaii noi, din mai multe perspective, reconsiderarea informaiilor). Dezvoltarea abilitilor de control mental (distragerea ateniei, modificarea stilului atribuional, autodialog pozitiv etc.). Obiectivele specifice propuse, precum i metodele subsumate acestora, pot fi adaptate pentru diferite categorii de vrst sau situaii de criz. Programele de prevenie pentru situaiile de criz specifice trebuie s integreze informaii care s permit identificarea timpurie a evenimentului precipitant (abuz sexual, viol etc.) i s dezvolte strategii de evitare sau de management al acestor situaii (anunarea de urgen a adulilor, a unor persoane autorizate etc.).
Sportul ca remediu n lupta cu stresul
289
Capitolul XXIV
SPORTUL CA REMEDIU N LUPTA CU STRESUL
Psiholog Mariana TECAR Psiholog Cristina ZAMAN Mediul n care trim, cu mici necazuri i satisfacii, ne oblig s primim poria de stres. Avnd n vedere acest fapt, fiecare dintre noi are sarcina de a-i gsi antidotul. Simptomatologia stresului variaz de la un individ la altul. Ceea ce pentru cineva ar putea constitui un indicator al stresului, pentru altcineva poate reprezenta un semn de boal. Dintre simptomele stresului, cele mai frecvente, amintim: Fiziologice: manifestrile cardiovasculare(tensiune arterial crescut, palpitaii); tulburrile digestive(dureri de stomac, diaree etc.); durerile de cap; insomnia; Psihologice: iritabilitate, strile depresive, agresivitatea crescut, sentimentele de frustrare; Comportamentale: fumatul excesiv; mncatul nervos; consumul excesiv de alcool. n optica lui Selye, cel care a formulat teoria stresului, prin stres nelegem reacia organismului la efortul de adaptare i nu situaia care genereaz stresul. Nu ceea ce i se ntmpl este important, ci felul cum reacionezi . Iat de ce, se cuvine s
290
Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN
adoptm anumite conduite menite s combat stresul ntr-un mod ct mai eficient. Protecia mpotriva stresului se poate face prin: Reglarea optim a raportului dintre nivelul de aspiraii i nivelul de posibiliti; Asigurarea celor trei nevoi fundamentale(afiliere, securitate pe termen lung,noutatea experienei); Mrirea rezistenei psihice; Creterea rezistenei organismului prin: practicarea exerciiilor fizice i existena unui regim alimentar echilibrat. Mens sana in corpore sano Reaciile la stres pregtesc organismul pentru activitatea fizic prin mobilizarea metabolic i cardiovascular. n absena unor descrcri somatomotorii consecutive stresului, organismul este supus unei ncordri psihofiziologice i vegetative suplimentare, stare conflictual ce survine des n activitatea predominant static i n viaa omului de azi, fiind una din cauzele favorizante ale bolilor psihosomatice. Relaia strns dintre micare i un psihic echilibrat dateaz nc din antichitate, sportul fiind un adevrat cult, mai ales pentru greci. Dat fiind faptul c, azi, mai mult dect oricnd, avem nevoie de micare, pentru a ne mri posibilitile de adaptare, vom prezenta n cele ce urmeaz o argumentaie n acest sens. Practicarea exerciiilor fizice reprezint una din msurile profilactice i terapeutice de natur sanogen, efectele psihofiziologice ale exerciiilor fizice manifestndu-se att n cursul executrii acestora, ct i mult timp dup ncetarea lor: Ameliorarea prin efort fizic a funciilor cardiovasculare i pulmonare; Reglarea adecvat a metabolismului; Reducerea tonusului ergotrop n favoarea celui trofotrop.
291
Toate acestea mresc rezistena organismului fa de stresul intens. Exerciiile fizice reduc agresivitatea i anxietatea, nltur frustrarea i ntresc ncrederea n sine. Se recomand exerciii de tip aerob, de rezisten, care s includ micri ritmice i coordonate, iar sub raport cognitivoafectiv s fie necompetitive. Un regim optim ar include exerciii fizice ntre 15-20 i 30-40 minute, de 3-4 ori sptmnal. Dup 15-20 de minute de efort susinut, corpul nostru produce faimoasele beta-endorfine, moleculele plcerii, care au un efect euforizant i analgezic, extrem de puternic. Sportul are efecte notabile i asupra depresiilor. Se tie c atunci cnd este practicat n mod regulat, micarea fizic stimuleaz mecanismul natural al bucuriei. Din cauza asta, persoanele active sunt mult mai des vesele si echilibrate, dect celelalte. Nu e deloc nevoie s ne epuizm fcnd sport, sau s facem febr muscular. Pentru a beneficia de endorfine, e suficient s mergem pe jos, s notm, s pedalm sau s alergm, antrennd 60% din capacitile cardiovasculare. Cel mai bun sport este cel pe care l practici fr efort i care-i place. Dac efortul este prea mare, forma fizic slbete, i odat cu ea, plcerea i bucuria. Mersul n aer liber este cel mai puternic remediu natural antistres. i o activitate visat de toi nesportivii. Dar pentru a avea un efect benefic asupra sntii, ea trebuie s fie regulat, msurat i plcut pentru organism. E suficient s ne plimbm o or n fiecare zi i vom resimi imediat binefacerile, cu condiia s mergem cu un pas susinut, astfel nct toi muchii corpului s fie pui la treab. Treptat, respiraia se elibereaz, se mobilizeaz plmnii superiori (inactivi cnd suntem stresai), tensiunea fizic i psihic dispare, celulele sunt mai bine oxigenate, circulaia sngelui se amelioreaz, evacuarea deeurilor metabolice se accelereaz, muchii i articulaiile devin mai suple.
292
Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN
Mersul n aer liber are efecte benefice i asupra gndirii, care devine pozitiv, mai creatoare. De exemplu, s mergem pe jos dup cumprturi sau chiar la serviciu, s renunm ct se poate de des la lift, s dm cu aspiratorul, s lustruim podelele cu piciorul, s ne aplecm spatele ct mai des... Sedentarismul a devenit tot mai mult un mod de via, Organizaia Mondial a Sntii (OMS), declarnd-ul inamicul numrul unu al umanitii. Cine nu se mic, se ngra, devine apatic, greoi, se mbolnvete de inim, devine dependent de medicamente i depresiv. Cele ase sute de muchi cu care am fost nzestrai de natur nu sunt un simplu decor. Ei trebuie folosii. Sigur, unii dintre ei funcioneaz singuri, ca inima, de exemplu, alii sunt antrenai n micrile pe care le facem, pentru a merge sau a ne hrni, dar cel puin 200 de muchi, aflai n strns legtur cu creierul, trebuie neaprat antrenai. Btrneea nu este altceva dect o imobilizare fizic progresiv. Specialitii ofer o soluie: persoanele care mbtrnesc trziu i frumos sunt cele active, care fac zilnic micare fizic. Experii au ajuns la concluzia c o activitate fizic de doar 30 de minute pe zi (fcut o singur dat sau n etape) e suficient pentru a ne ntreine forma i starea de bine. Unii oameni au nevoie s se nfrunte n sport, cutnd jocurile colective , n timp ce altora le place sa fie singuri, practicnd un sport individual. Fiecare trebuie sa-si gseasc cea mai bun form de exprimare prin sport. Orice ocazie poate fi potrivit pentru a ne utiliza picioarele, cnd traseul nu este prea lung: 1,5 kilometri este distana limit, pentru ca s nu trebuiasc s lum un metrou sau un troleibuz. Un traseu parcurs n 20 de minute, cu pas susinut. Adugnd i ntorsul pe jos, avem deja 40 de minute de exerciiu fizic. i mai este un avantaj: mersul de unul singur, pe jos, favorizeaz meditaia activ, amnuntele dispar i gndurile se esenializeaz, mai ales n
293
vacan, pe malul mrii, pe munte sau pe poteci de pdure. Exist i un sentiment de libertate, cnd strbai un ora pe jos, observnd viaa din jur. A porni singur sau n grup pe poteci de vacan e o adevrat plcere. Prezentm mai jos un program, care, urmat, poate duce la efecte ct se poate de benefice: Nu v supraestimai forele. Alegei un traseu potrivit cu condiia dvs. fizic. Pentru nceput, nu depii un parcurs de 3-4 ore. mbrcai-v confortabil, cu pantofi de sport care s v menin glezna strns, dar ceva mai nali dect ea, pentru c peste zi picioarele se umfl. Bei regulat ap sau buturi naturale, pentru c, mergnd, te deshidratezi repede. ncercai s inei un ritm regulat. Mersul cnd repede, cnd ncet, obosete.
294
Psiholog Ivona Angela GAGU
Capitolul XXV
STRESUL I ALIMENTAIA
Psiholog Ivona Angela GAGU Fiecare dintre noi a constat c, atunci cnd este stresat sau are o problem, intervin anumite schimbri, mai mici sau mai mari, n obiceiurile alimentare: ba simte nevoia s mnnce ceva dulce, ba nu poate s nghit nimic sau mnnc excesiv de mult. n aceast lucrare vom urmri s analizm care este legtura dintre stres i alimentaie. Definim oamenii n relaie cu conduita lor alimentar i, automat, ne facem o idee despre personalitatea lor. Psihologia mncatului poate fi privit prin mai multe perechi de ochelari", dar cea mai important se pare c este acea conform creia atunci cnd mncm, ne satisfacem o nevoie. Ea poate avea o sumedenie de sensuri: de la nevoia de afeciune, pn la instinctul antidepresiv primar (tiindu-se c mncatul este un antidepresiv instinctual). Printre cauzele de ordin afectiv care genereaz hiperfagia i conduc la supraalimentaie au fost incluse: stresul, ncordarea, strile conflictuale, nerbdarea, plictiseala prelungit, golul sufletesc", izolarea, abandonul de ctre fiina iubit etc. Prin urmare, se poate afirma c micrile n plan emoional, survenite
Stresul i alimentaia
295
in mod repetat i prelungit, pot contribui la condiionarea unor forme de comportament alimentar, fixate conform variatelor cauze mai sus menionate. Alimentaia i reacia la stress A) Inapetena sau hipofagia este acel comportament alimentar care const n lipsa poftei de mncare i refuzul de a te hrni n perioada ct eti stresat. S-a constat c, n societatea actual, atunci cnd suntem la serviciu, uitm sau nu mai avem timp s mncm. La polul opus este hiperfagia, adic acel comportament alimentar caracterizat de foamea de lup, cnd mncm mai mult dect are nevoie organismul. B) S-a observat existena unui comportament de ingestie masiv de alimente generat de eustres. Eustresul reprezint o forma de stres plcut", produs de stri psihice cu tonalitate afectiva pozitiv puternic exprimat i, mai ales, cu durat prelungit, cu o condiionare ritual". Este prezent la o bun parte dintre persoanele care, atunci cnd se relaxeaz (inclusiv seara, la televizor) sau cnd sunt bine dispuse, simt nevoia s mnnce ceva bun", eventual asociind unul dou pahare (care mresc, i ele, apetitul). Desigur, rdcinile unui astfel de comportament se gsesc n evenimentele rituale plcute (srbtori, nuni, botezuri etc.), n cadrul crora eustresul manifestat prin bucurie intens, voioie etc. constituie un impuls hiperfagic urmat de veritabile ospuri. C) Exist ns i o foame de lup generat de distres, adic de acea form de stres neplcut. Este vorba despre acele persoane supraponderale, care i descarc anxietatea i i alung gndurile negre prin delicii alimentare, creznd le confer o satisfacie imediat sau le astmpr foamea exagerat ce nsoete manifestrile somatice organice generate de stres. D) Specialitii au observat un fapt relativ banal, referitor la comportamentul sugarului, al crui plns este calmat de mama prin
296
oferirea biberonului cu lapte. Adesea, o astfel de manevr, ce poate sta la baza unui comportament alimentar hiperfagic, cu rol anxiolitic", este i un mijloc de a scdea anxietatea mamei. E) Ingestia compulsiv este o asemenea modalitate de comportament alimentar hiperfagic declanat cel mai adesea de un set situaional dominat de anxietate, de ateptarea unui rezultat, de griji, de efort mental sau de nervozitate. Ea consta in ingestia grbit a unor alimente ca un veritabil automatism alimentar, momentele mai sus menionate avnd un caracter de intens excitaie n plan afectiv. F) Orgia alimentar Se descriu doua forme principale de comportament psihologic alimentar defectuos: 1. Accesele de ingestie nocturn se instaleaz pe un teren nevrotic i sunt asemntoare puseelor de bulimie (n cazul lor existnd elementul diagnostic suplimentar de provocare a vrsturilor i intensa culpabilitate a subiecilor respectivi); 2. Accesele de orgie alimentar se instaleaz la subieci fr un teren nevrotic obligatoriu i n condiii fireti, deseori perturbate de evenimente obinuite. In viaa unei femei se poate manifesta orgia alimentar la momentul menopauzei, cnd multe i pierd obiectul afeciunii lor: copiii, emancipai, i caut parteneri de vrsta lor, se cstoresc etc., iar soii n apogeul carierei sunt tot mai greu accesibili. Aceste femei, atinse de o depresie, cel mai adesea moderata si bine mascata, prezint accese de ingestie nocturn (uneori consum, ntr-un mod foarte discret i in cantiti moderate, alcool, alturi de igri). G) Compensaia este un mecanism care intervine atunci cnd oamenii spun Mnnc prea mult pentru c sunt stresat, pentru c m plictisesc, mnnc c sunt fericit. Acest obicei de a mnca din orice motiv, de a te hrni dezordonat, corespunde cu ceea ce n psihologie se numete bulimie.
297
H) Bulimia este o tulburare a comportamentului alimentar, o dereglare alimentar cronic, caracterizat printr-o necesitate necontrolabil de a mnca n mare cantitate, manifestat de o persoan care, n mod obinuit, nu este un mare mncu. Senzaia de foame este normal. De regul, foamea ne amintete c avem un organism sntos, care trebuie energizat pentru a face fa solicitrilor. Dar se ntmpl ca senzaiile de foame s fie prea frecvente i imposibil de controlat!. n afara cazurilor de dereglri metabolice i a unor leziuni nervoase, principalele cauze ale bulimiei sunt de ordin psihologic. Foarte des, comportamentul bulimic apare ca o aprare fa de stres. Faptul de a mnca nu vizeaz att nutrirea subiectului, ct linitirea angoasei, compensarea frustrrii sau repunerea n valoare a imaginii sale. Comportamentul bulimic nu este preocupant atta vreme ct rmne ocazional, cum este cazul la subiecii care au poft de alimente cu puternic ncrctur i simbolic; poftele femeilor nsrcinate constituie astfel o form de bulimie fiziologic. Specialitii cred c bulimia este o boal a societilor moderne, iar stresul are un rol determinant n apariia bolii. Mediile sociale n care aspectul fizic este important, vulnerabilitatea psihic i cea biologic, ne determin s credem c bulimia rezult din congruena factorilor sociali, psihologici i biologici, dar i factorul genetic poate avea o contribuie la declanarea bolii. Problemele n familie, respectul de sine i problemele legate de personalitate constituie ali factori. Cei mai muli dintre bulimici consider boala lor o ruine, nu o declar i se nvinovesc pentru lipsa de control asupra propriei persoane. O persoan care sufer de bulimie are trei stadii ale crizei. Primul stadiu este precriza, n care persoana are un sentiment teribil de tensiune, nsoit de iritabilitate i o senzaie de team, dar i de nemulumire; n acest stadiu, persoana va cuta mncare. Criza propriu-zis se manifest n al doilea stadiu al bolii
298
persoana i pierde controlul i ngurgiteaz mii de calorii ntr-un timp foarte scurt, mncnd n special alimente dulci i srate. Urmeaz dureri abdominale i vomismente, la nceput provocate, apoi automate, urmate de o senzaie de jen puternic. Ultimul stadiu al bulimiei este postcriza, n care persoana se simte culpabil i regret cele ntmplate. Ea nu se poate opri i crizele devin o obinuin. nceputul crizei este rapid i nseamn consumul iraional de alimente, n special, ctre sfritul zilei. Abuzul de alimente este urmat, aproape imediat, de vrsturi provocate, ce devin automate cu timpul. Accesul de bulimie este urmat de o stare de somnolen, dureri abdominale i de o senzaie de ruine i de dezgust fa de propria persoan. Sentimentul de culpabilitate este puternic. De aceea, bolnavul de bulimie ncearc s-i controleze greutatea prin diverse strategii: voma provocat, laxative i diuretice. Dac avei bulimie, vei manifesta o preocupare obsesiv fa de propriul corp, chiar dac greutatea este normal sau poate chiar mai mic dect cea normal. I) Anorexia este o problem de alimentaie, caracterizat de obsesia dietelor i a nfometrii. Apare, de obicei, la tinerii trecui de pubertate i se remarc printr-o pierdere excesiv n greutate (cu pn la 15% sub greutatea normal). Aceste persoane sunt foarte slabe, ns au convingerea c sunt supraponderale. Cauzele variaz de la o persoan la alta, ns toi anorexicii reacioneaz la factorii interni i externi, precum stresul, anxietatea, tristeea sau senzaia de pierdere a controlului asupra propriei viei. Majoritatea persoanelor cu probleme de alimentaie nu au respect de sine i tnjesc dup integrare i acceptare ntr-un grup social. O alt parte consider c nu merit s se bucure de plcerile vieii i, prin urmare se priveaz de plcerea de a mnca. Prin urmare, anorexia nu este doar o problema de alimentaie sau o obsesie a kilogramelor n plus, ci este i o tentativ de a folosi
299
aceste mijloace pentru rezolvarea diferitelor problemelor emoionale. Anorexicii sunt convini c un trup slab le vor aduce fericirea si reuita social pentru a dobndi o via perfect. Care e diferena ntre anorexie i bulimie? Cea mai mare diferen este aceea c o persoan bulimic mnnc o cantitate mare de alimente, dup care i provoac voma sau apeleaz la diuretice, laxative pentru a-i pstra greutatea. Spre deosebire de acetia, persoanele anorexice se nfometeaz, evit produsele bogate n calorii i sunt obsedate de exerciii fizice. De regul, persoanele bulimice nu pierd la fel de multe kilograme ca i persoanele anorexice. Un vechi dicton spune c suntem ceea ce mncm. Vom vedea n continuare cum acioneaz unele alimente asupra strii noastre sufleteti. Alimente care streseaz Cofeina determin producerea de adrenalin i in felul acesta duce la creterea nivelului de stres. Persoanele dependente de cofein i extenueaz glandele suprarenale, cele care produc hormonii stresului. Aceti hormoni ai stresului influeneaz metabolismul. In consecin, pe termen lung, cofeina determin creterea n greutate, mai ales dac este asociat cu un regim alimentar nesntos. Consumul excesiv de cofein are acelai efect ca i stresul prelungit; Alcoolul este o cauz major a stresului. Culmea ironiei este tocmai faptul c unii oameni se apuc de but tocmai pentru a combate stresul. Ins dac alcoolul este asociat cu stresul, combinaia este fatal. Alcoolul stimuleaz secreia de adrenalin, ceea ce duce la apariia unor probleme precum tensiunea nervoas, irascibilitatea i insomnia. Excesul de alcool duce la creterea depozitelor de grsime din zona inimii i slbete funcia imunitar. De asemenea, alcoolul micoreaz capacitatea ficatului de a elimina toxinele din organism;
300
Dulciurile zahrul conine substane nutritive eseniale. El furnizeaz o cretere brusc de energie n organism, care este posibil s duc la extenuarea glandelor suprarenale. Acest lucru poate duce la irascibilitate, o slab capacitate de concentrare i depresie. Consumul ridicat de zahr reprezint o povar serioas pentru pancreas, fapt ce mrete riscul apariiei diabetului; Alimentele srate sarea crete tensiunea, epuizeaz glandele suprarenale i induce instabilitatea emoional. Alimentele grase evitai consumul de alimente bogate n grsimi saturate, cum ar fi produsele de origine animal, produsele lactate, alimentele prjite i cele din meniurile de fast-food. Grsimile supun sistemul cardiovascular la un stres inutil; Laptele de vac i produsele lactate acestea streseaz organismul prin substanele pe care le conin, de exemplu, proteina numit casein, care este foarte greu de digerat si poate declana reacii alergice; Carnea are un coninut ridicat de proteine, sporete concentraia de dopamin i norepinefrina din creier, ambele substane fiind asociate cu starea de anxietate i de stres; Alimentele gata preparate i rafinate, precum pinea alb i fina rafinat, supun la stres organismul ca urmare a faptului c sunt srace n substane nutritive, coninnd din abunden calorii inutile. In plus, pentru a digera alimentele rafinate, organismul dumneavoastr trebuie s-i foloseasc propriile vitamine i minerale, adic s i consume rezervele. Alimentele pe baza de faina alb sunt prjiturile, biscuiii, pinea i produsele de patiserie; Margarina i alte uleiuri vegetale procesate au un coninut foarte ridicat de acizi grai, iar o dieta care abund n aceti acizi poate avea un efect negativ asupra colesterolului, crescnd riscul afeciunilor cardiace. n acelai timp, aceste produse blocheaz asimilarea de ctre organism a acizilor grai eseniali, benefici pentru sntate;
301
Alimente condimentate condimentele conin uleiuri volatile, care au capacitatea de a irita mucoasa stomacului. Este mai bine s evitai sa consumai curry, ardei iui i crnai foarte picani, prezeni n buctria mexican i indian, precum i unele buturi. Un meniu cu curry sau chilli coninnd un amestec de condimente foarte picante are capacitatea de a perfora, la propriu, mucoasa gastric; Aditivii alimentari, conservanii i alte substane chimice aditivii alimentari provoac un stres enorm organismului, deoarece acesta este nevoit sa lucreze din greu pentru a le face fa; rezult c energia i substanele nutritive att de valoroase sunt irosite n loc s fie folosite n mod profitabil (de exemplu, la ntrirea sistemului imunitar). O diet echilibrat este factorul crucial n meninerea sntii i reducerea stresului. De asemenea, consumul ceaiurilor din plante poate fi foarte eficient pentru ameliorarea multor simptome ale stresului. Alimente care reduc stresul Organismul dumneavoastr rspunde la stres prin sporirea cantitii de hormoni ai stresului, produs de glandele suprarenale. Aceti hormoni sunt responsabili pentru cele mai multe dintre simptomele asociate cu stresul: creterea tensiunii, tensiune muscular, dereglri digestive. Datorit rolului extrem de important al glandelor suprarenale n nutriia adecvat a organismului i reacia la stres, alimentele bogate n substane nutritive care ajut funcia suprarenal sunt extrem de benefice pentru reducerea stresului. elina un vechi remediu popular pentru scderea tensiunii arteriale. Compuii care intr n compoziia elinei scad concentraia de hormoni ai stresului, care provoac vasoconstricie. O tulpin de elin consumat nainte de culcare v poate da un somn linitit;
302
Seminele de floarea-soarelui reprezint nu numai o surs bogat n potasiu, ci i n complexul de vitamine B i zinc; Orezul conine carbohidrai cu absorbie lent, care pot declana eliberarea din organism a serotoninei si norepinefrinei. Acesta v va ajuta s facei fa mai bine stresului, mbuntinduv dispoziia i oferindu-v o energie susinut; Varza este o bun surs de vitamine antioxidante A, C si E (care alung stresul), beta-caroten si seleniu mineral; Migdalele sunt foarte bogate n magneziu, un element bun pentru funcia suprarenal, precum i pentru metabolizarea acizilor grai eseniali; Fructele de pdure sub form de boabe (murele), dar i cpunile i zmeura au un coninut ridicat de magneziu i vitamina C; Seminele de susan ofer necesarul de zinc din perioadele de stres; Castraveii au un efect calmant asupra sngelui si ficatului; Usturoiul conine o substan detoxifiant, numit alicina, care i d usturoiului gustul i mirosul specific. Un puternic antibiotic, alicina are proprieti antivirale i antifungice, precum i de scdere a colesterolului, tensiunii i creterea bunei dispoziii. Primul rspuns la stres este reacia de alarm, denumit adesea reacia lupt sau fugi!. Aceasta este declanat de anumite reacii din creier, care determin glanda pituitara (ce dirijeaz ntregul sistem hormonal al organismului) s trimit ctre glandele suprarenale mesaje chimice prin care i comunic s secrete adrenalina sau ali hormoni ai stresului. De asemenea, exist anumite alimente i buturi care stimuleaz puternic organismul, devenind n felul acesta cauze directe ale stresului. E normal ca un om care e stresat, care se confrunt cu o insatisfacie, o frustrare s caute s se orienteze spre o activitate
303
care i va produce o satisfacie, o plcere. Pentru moment aceast cale spre satisfacie aduce o diminuare a tensiunii i i permite persoanei respective s se simt linitit i relaxat, deoarece a potolit o nevoie. Acest drum, aceast hotrre de a gsi o plcere se numete mecanism de aprare. Exist i mecanisme bune, dar i rele de aprare. Vom da exemple de mecanisme care nu sunt tocmai benefice pentru organism: s mnnci prea mult; s bei prea mult; s fumezi prea mult. Dac cineva folosete unul dintre aceste mecanisme de aprare pentru a nltura tensiunea datorat unei probleme, unui stres, unui eec, va obine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung demersul lui nu va rezolva nimic. Cnd mnnci prea mult, te ngrai, cnd bei prea mult, devii alcoolic, cnd fumezi prea mult riti s ai probleme pulmonare. Aadar fiecare dintre aceste mecanisme aduce cu sine consecine nefaste pentru organism. Trebuie deci s folosim mecanisme de aprare adecvate, adic modaliti eficiente de a gsi satisfacie n urma unei frustrri i care aduce cu sine un stres. Exist mai multe astfel de mecanisme i majoritatea lor sunt la ndemna oricui. Utilizarea unui bun mecanism nseamn gsirea unei activiti sntoase, plcute i uor de practicat. Aceste mecanisme trebuie puse n practic foarte rapid, adic n cel mult cteva minute. Dac v simii stresat, nefericit, frustrat i avei chef s mncai pentru a uita de suprare folosii trucurile urmtoare: forma fizic s ne amintim vechiul dicton minte sntoas n trup sntos i s facem micare. repausul fr odihn este imposibil s ne controlm emoiile. Observai, spre exemplu, comportamentul pe care l avei atunci cnd suntei obosit: nimic nu mai merge, o mic neplcere vi
304
se pare de-a dreptul imens i v simii sleit de puteri. In general, fiina uman are nevoie de 7-8 ore de somn de noapte. In timpul somnului, ntregul corp se regenereaz i i reface forele. Exist numeroase tehnici de relaxare pe care le putei ncerca i cele mai comune sunt muzica i lectura. defularea pozitiv emoiile noastre survin n mod automat i instantaneu, n urma unui lucru care ne supr, ceea ce ne face ca nainte s putem controla situaia s fim cuprini de o reacie de stres. Pulsul devine mai rapid, tensiunea arterial crete i inima devine mai excitat. O tehnic foarte la ndemn de defulare este scrisul. Punei tot ce avei n cap, chiar i cele mai murdare gnduri, pe o foaie. Dup ce v-ai calmat, aruncai foaia respectiv, distrugei-o. O alta modalitate ar fi monologul interior. Poi ncerca s i spui persoanei care te-a enervat, n gnd, cele mai negre gnduri i cele mai jignitoare vorbe. Te vei simi mai bine i te vei descrca. Vorbirea interioar este o tehnic foarte avantajoas, care merit osteneala de a fi practicat, pentru a ne putea servi eficient de ea atunci cnd situaia o cere. tehnica STOP pentru a v controla emoiile i a gndi ct mai pozitiv, este util s alegei lucrurile la care s v gndii. Este adevrat c ne vine mai greu s ne alegem gndurile cnd ne aflm n faa unei probleme, dar nu este imposibil. Este doar o chestiune de antrenament. Atunci cnd suntei cuprins de o emoie sau de stres, spunei ct se poate de tare STOP!. Apoi ncercai s v imaginai ceva care s v fac plcere. nchei aceast prezentare cu ndemnul de a avea un comportament alimentar sntos, cci nu trim pentru a mnca, ci mncm pentru a tri!
CROMOTERAPIA (armonie luntric cu ajutorul culorilor)
305
Capitolul XXVI
CROMOTERAPIA (ARMONIE LUNTRIC CU AJUTORUL CULORILOR)
Psiholog drd. Cristina ALBU Sociolog Cristina ALDEA
Culoarea, aceast fermectoare nsuire a tot ceea ce ne nconjoar, poate aduce n sufletul nostru bucurie sau tristee, cldur sau rceal, agitaie sau linite. Ea ne face s ne simim mai aproape sau mai departe de noi nine, iar de felul n care ne pricepem s o utilizm depinde, n mare msur, echilibrul nostru, linitea interioar proprie, bogia tririlor noastre afective, dar i starea noastr fiziologic. Culoarea este prezent n viaa si activitatea noastr, punndu-i amprenta pe tot ceea ce ne nconjoar: de la culorile din interiorul locuinei, exteriorul ei, pn n interiorul organismului uman, (sngele este rou, limfa este galben, vezica biliar este verde etc.). Plantele cu care ne hrnim, florile multicolore care ne incit privirea, cerul, aerul, marea, pdurile, toate sunt vegheate de blndeea i puterea luminii. Lumina descompus (de o prism) realizeaz cele apte culori fundamentale ale curcubeului, numite si ton cromatic: rou, portocaliu, galben, albastru, indigo si violet. Aceste culori, unde
306
Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA
electromagnetice cuprinse ntre 390 milimicroni i 710 milimicroni, percepute de ochiul nostru n toate nuanele i intensitile posibile, aflate n jurul nostru, acioneaz asupra creierului, glandelor endocrine i contribuie la armonizarea sau, dimpotriv, la tulburarea pe plan psihic, influenat apoi n somatic. Culorile au o aciune terapeutic asupra tulburrilor afectivitii, aducnd energia i speran n vieile noastre. Tot culoarea este n acelai timp unul din factorii fundamentali ai dezvoltrii capacitii creatoare a omului. Conform unor cercetri tiinifice, culorile influeneaz starea fiziologic a organismului, procesele psihice ct si strile noastre afective. Percepia culorilor a fost si este explicat, utiliznd principiile de optic si neurofiziologie. Intensitatea luminoas joac un rol important n mecanismul percepiei cromatice, deoarece de la un anumit grad de luminescen, ochiul percepe defectuos schimbrile cromatice. Studiile tiinifice au artat c radiaiile roii ajuta mult mai mult la calmarea epilepsiei dect lumina albastra. n plus, presiunea sngelui, respiraia, numrul de bti pe minut ale inimii, clipirea, toate sunt mai rapide sub influena culorii roii i scad cnd se merge ctre alb, albastru. Au cu adevrat culorile un efect direct asupra sentimentelor noastre i a modului n care ne comportam? Rspunsul este pozitiv. ns nu se poate spune c o anumita culoare va avea tot timpul acelai efect asupra tuturor subiecilor. Reaciile noastre sunt influenate de o combinaie de factori biologici, psihologici, sociali si culturali. Unele reacii par a fi universale, cum sunt cele la culorile calde i reci. Culorile calde, precum rou, portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de cldur, confort, comunicare. Aceste culori sunt asociate emoiilor pozitive, fericirii. Culorile reci: violet, albastru, bleu, verde nchis trezesc o paleta de sentimente care se ntinde de la linite sufleteasc la tristee, retragere sau dominare.
307
nc din Evul Mediu, vindectorii i vrjitorii recurgeau adesea la cromoterapie ca la un mijloc de combatere a diverselor maladii. n zilele noastre, cercettorii recunosc c ntr-adevr culorile au efecte puternice asupra psihicului uman, iar prin intermediul psihicului asupra dispoziiei i sntii. tiina mai nou aprut i dezvoltat n Occident, ct i n America, are la baza cercetri ce au inut cont att de descoperirile actuale ale tiinei moderne medicale, ct i ale medicinii tradiionale din ntreaga lume, n special al Orientului ndeprtat. n Anglia exist un centru de psihiatrie i psihoterapie axat pe diverse practici medicale, printre care sunt folosite i edinele de cromoterapie, axate pe programe create pe calculator, simulnd natura i nuanele vii care mprospteaz, nvioreaz sau calmeaz psihicul uman. Tehnologia modern astfel nu mai apare ca o fora destructiv i stresant, ci, dimpotriv, benefic pentru om. La programele edinelor de cromoterapie se lucreaz n echip, cumulnd cunotinele medicale, anatomice, psihologice, psihiatrice, artistice, sociologice i spirituale ce mbogesc calitatea sugestiv, ncurajatoare a acestor edine. Se ntrunesc psihiatri, hipnotizatori, psihologi, asisteni sociali, medici de toate specializrile, informaticieni, artiti. edinele de cromoterapie sunt create pe specific de afeciune sau tratament psihologic. Cei ce apeleaz la acest tip de tratament doresc s-i trateze att afeciuni de ordin fiziologic ct i de ordin psihologic Dac am tri ntr-o lume pictat numai n alb i negru am deveni mai agitai, mai nervoi i am suferi de mai multe afeciuni, cu siguran. Chiar dac nu realizam efectele pe care culorile le au asupra psihicului i afectivitii noastre, ar trebui s ncepem s contientizm efectul terapeutic pe care acestea le au asupra noastr, eliberndu-ne de stres, mbuntindu-ne sntatea i fcnd lumea mai plin de lumin i de strlucire. De exemplu,
308
prin tratarea psihozelor i eliminarea stresului din subcontient s-au tratat ulcere, au stagnat i chiar sau tratat cancere, tumori. nlnuirea sentimentelor noastre inhibate duce adesea la apariia unor dezechilibre interne; de aceea cromoterapia i cromoterapeuii i-au propus programe ce pot fi utilizate de persoane din diverse domenii de activitate, ce pot avea diverse afeciuni sau pot fi predispuse spre diverse boli, att din cauze proprii interne, ct i din cauza unor influene externe, uneori nocive. Anxietatea este una dintre cele mai rspndite tulburri ale afectivitii, deoarece lumea n care trim este una a violenei, ndatoririlor i declinului valorilor morale. Devenim din ce n ce mai dependeni de munc, adormim la ore trzii, ne trezim prea devreme, lucrm multe ore peste programul obinuit, nu ne odihnim i relaxam att ct ar trebui, mncm n fug atunci cnd nu ne permite timpul. Cauzele anxietii se datoreaz n primul rnd schimbrilor radicale ce au loc n viaa noastr i evenimentelor care ne induc stri de nelinite i stres, dar aceast dereglare poate aprea i fr s existe un anumit factor sau o relaie cauz-efect. Anxietatea este starea de team, nelinite, agitaie, nesiguran i nervozitate. Simptomele anxietii includ stri de hipertensiune, neajutorare, inadaptabilitate, tristee i ngrijorare, fiind manifestate la nivelul corpului prin palpitaii (ritm alert al btilor inimii), tremurat, transpiraie la nivelul palmelor si insomnie. Se estimeaz c aproximativ 65% din populaia lumii sufer sau a suferit de anxietate diagnosticat medical, dar sunt mult mai muli cei care sufer simptome suprtoare de stres sau anxietate. Studiile pe baza crora se fac edinele de cromoterapie au ca rezultate urmtoarele concluzii: exist relaii de intercondiionare ntre culorile i organele corpului nostru fizic; de exemplu, roul intr n conexiune cu inima, conferindu-i bucurie i veselie, n acelai timp favorizeaz metabolismul. Violetul
309
calmeaz metabolismul. n conversia energetic, un rol activ l are albastrul, asupra rinichilor, verdele, asupra ficatului, albul, asupra plmnilor i galbenul, asupra splinei. De asemenea, galbenul predispune la reflecii i cntec. INFLUENA CULORILOR ASUPRA PERSONALITII Toate culorile dau informaii privitoarea la personalitatea noastr. Max Luscher este primul care a relevat importanta legturii ntre culoare i psihicul uman. Bineneles c i acumulrile acestuia au profitat de cte ceva din experiena anterioar a oamenilor, n ceea ce privete legtura ntre culoare i psihic, fapt recunoscut de acesta printr-o prezentare succint a importanei culorii din la cele mai vechi timpuri pn n cele contemporane. Oricum, miile de persoane testate de acesta au generat informaii deosebit de utile pentru redactarea teoriei sale finale i, de ce nu, a succesului su (a devenit consultant de vnzri la cele mai mari firme ale momentului). Sunt definite patru culori primare din punct de vedere psihologic: Albastrul nchis (denumit si adncimea simmintelor corespunde emoional calmului, linitii, strilor de rencrcare, contemplare, dragoste i afeciune etc.). Verde azuriu (denumit elasticitatea dorinelor, care corespunde persistenei, rezistenei la schimbare, posesivitii, consideraiilor legate de respectul de sine). Rou carmin (denumit si fora dorinei corespunznd dorinelor, excitabilitii, dominaiei, intereselor sexuale, agresiunii, pasiunii controlate i autonomiei). Galben strlucitor (reprezentnd spontaneitatea i corespunznd bunei dispoziii, originalitii, ateptrilor i variaiilor dorinelor). Urmeaz patru culori auxiliare: violet, maro, negru i gri. n cazul lor este necesar s se realizeze unele precizri. Negrul i griul nu sunt culori propriu-zise ci, pur i simplu implic negarea culorilor sau lipsa de contrast, lipsa implicrii sau tendina de a ceda. Din punct de vedere psihologic, negrul d o senzaie de opacitate, de ngroare, de ngreunare,
310
ajungndu-se pn la paradoxuri cum ar fi greutatea de culoare neagr care pare mai grea dect este n realitate. n visele de zi sau de noapte, ca i n percepiile sensibile din starea de veghe, negrul este considerat ca fiind absena oricrei culori, absena luminii, negrul absorbind lumina fr a-i mai da voie s ias. El evoca, nainte de toate, haosul, neantul, cerul nocturn, ntunericul terestru al nopii, rul, angoasa, tristeea, incontiena i moartea. n plus, n vise, apariia unor animale negre sau a unor personaje de culoare neagr (sau foarte nchis) arat c intram n contact cu propriul nostru univers instinctiv primitiv", care trebuie iluminat i mblnzit i cruia trebuie s i canalizam forele spre eluri mai nalte. Violetul este un amestec de albastru nchis i rou carmin, iar griul este amestec de negru i rou carmin. Violetul reprezint impulsivitatea roului gentil, subordonat de calmitatea albastrului, rezultnd o culoare mistic, magic, simbol al intuiiei i al sensibilitii subordonate irealului. Maro-ul este reprezentantul senzaiilor date de stimuli asupra organismului, indicnd necesitatea de confort, relaxare si securitate. n societatea modern, culorile au o puternic influen fizio-psihologic n majoritatea domeniilor de activitate; de la industrie i medicin, pn la educaia artistic i estetic. Culorile pot fi optim folosite numai dac sunt cercetate i analizate prin metode tiinifice moderne, inclusiv prin metode artistice. Cromatica interioarelor locuinelor poate fi foarte variat, n funcie de diferii factori, precum: vrsta, structura temperamental a oamenilor, gusturi sau deprinderi, felul mobilierului sau obiectelor etc. n afar de acestea, mai este important i destinaia ncperii: sufragerie, birou, dormitor, hol etc. Cromatica unei ncperi trebuie s fie n concordan cu tipul de iluminat. n privina iluminatului, s-a constatat, din experien, c n general living-room-ul trebuie s aib o lumin general, de
311
ambian, i puncte speciale luminoase, separate, pentru fiecare funcie: lampadare, aplice etc. Dormitorul trebuie s fie luminat discret, sursa principal nu trebuie s se gseasc obligatoriu n centrul camerei. El trebuie s aib lumin special de citit, la paturi i masa de toalet. Buctria are nevoie de o lumin central, din plafon, ct i de alte puncte luminoase n zonele de lucru (unde se spal, se cura etc.). Holul este bine s fie luminat indirect, prin raze proiectate n plafon (dac acesta este alb). Prin cromatica lor interioar, camerele de locuit se cer a fi ospitaliere, s invite la intimitate i bun dispoziie. Este imperios necesar s se evite efectele violente, ocante, ale culorilor contrastante, agitate, ca s nu mai vorbim de ncrctura de modele, linii i forme ce obosesc ochiul prin supraaglomerare i suprasolicitare nejustificate. Alegerea culorilor este o chestiune de gust estetic, dar i de psihologie. De aceea se recomand scheme monocromatice luminoase, pastelate sau chiar acromatice, evitnduse extremele: culorile nchise i reci, ca i cele deschise i calde ce sunt sau tind spre nuane astrale. Se pot ncerca i formule bi i tricromatice, utilizndu-se culori armonice (consonante sau complementare), ce dau o ambian plcut, uor nviorant i relaxant. Dei zugrvirea sau tapetarea unei locuine poate aprea ca o problem gospodreasc mrunt, curent, relativ minor, de realizarea ei depinde crearea unei ambiane psihice i fiziologice corespunztoare ce contribuie la igiena fizic i spiritual a oamenilor, dar i la educarea gustului pentru culoare. Culorile spaiilor destinate lucrului depind de felul activitii desfurate n locurile respective i de alte condiii aferente. Printre spaiile cel mai des analizate se gsesc halele industriale, laboratoarele, institutele de nvmnt etc. O categorie aparte o reprezint instituiile medicale. Pentru stabilirea cromaticii interioare, a acestor spaii, trebuiesc avute n vedere trei aspecte, i anume: funcional-utilitar, fizio-psihologic i estetic-artistic.
312
Se constat c efectul culorilor asupra organismului variaz att cu vrsta, ct i cu oboseala. Dac pentru aspectul arhitectural exterior culoarea este important, pentru cel interior este esenial, deoarece pe acest fond cromatic se desfoar cea mai mare parte a activitii i existenei noastre. Din aceast perspectiv culoarea ambiental la locul de munc i n locuina fiecruia are o nsemntate major, dac inem seama c aceast reprezint unul din factorii ce dispune sau indispune, odihnete sau obosete, ntrun cuvnt, influeneaz activ sau pasiv comportamentul uman. Ergonomia, ca tiin multi i interdisciplinar, folosind cu preponderen datele psihologiei experimentale, a stabilit c pentru organizarea mai eficient i cu efort mai mic a muncii, este necesar s se studieze totalitatea factorilor ambientali. Dup studiile ntreprinse de civa cercettori germani, culorile se comport diferit n funcie de poziia lor n spaiul locuibil; efectul i informaia psihologic pe care o comunic variaz n raport de locul unde sunt plasate ntr-o camer. n comer i n marketing, culoarea ocup un loc important n amenajarea spaiilor destinate desfacerii produselor, n prezentarea atrgtoare a reclamei, n etalarea mrfurilor n vitrine, n conceperea ambalajelor etc. n publicitate, culoarea este unul dintre cele mai puternice instrumente de comunicare. Impresia pe care o creeaz culoarea constituie 60% din tendina de a accepta sau a respinge un produs. Culoarea vetmintelor n mod pune adesea accentul pe faptul c ,, viaa este prea scurt pentru ca s ne mbrcam ntr-un mod monoton i trist. La rndul ei credina popular prezentat n folclor susine c ,,nu haina l face pe om. Deasemenea, afirmaia ,, spune-mi cu ce culori te mbraci, ca s-i spun cine eti este o remarc perfect valabil. Culorile hainelor pe care le purtam ne spun multe despre temperamentul i afinitile noastre. Foarte valoroas din punct de vedere terapeutic este ns reciproca: culorile
313
hainelor cu care ne mbrcm ne influeneaz caracterul, modul de a gndi, comportamentul i chiar anumite procese fiziologice un lucru adevrat, de care nsa cei mai muli dintre noi nu suntem contieni. nvnd s ne alegem culorile potrivite pentru haine, ne putem ameliora foarte mult nu doar starea de spirit, ci chiar i starea de sntate pe ansamblu. Cu toate acestea, puine sunt fiinele umane care recunosc veritabila funcie a culorilor n vestimentaie. Adeseori modelele se succed unul dup altul, amestecnd tonurile i culorile n mod anacronic. Dou contradicii evidente apar pentru un observator avizat care cunoate suficient de bine cromoterapia: 1) Culorile vii i calde foarte la mod n timpul verii(rou, portocaliu,galben) ar trebui s fie purtate cel mai adesea n timpul iernii; 2) Culorile iptoare pe care le mbrac cel mai adesea extroverii ar trebui sa fie, la drept vorbind, vestimentaia melancolicilor i limfaticilor pentru a le armoniza temperamentul. Utilizarea vetmintelor, ca modalitate suplimentar de ameliorare a sntii fizice, psihice si mentale, poate s nu par evident la o prima analiz, dar rmne totui un factor important de echilibru pe care unii oameni l intuiesc spontan. n general vorbind , culorile vetmintelor noastre acioneaz subtil mai mult asupra emoiilor i strilor noastre i ntr-o anumit msur chiar asupra sntii fizice. Aceasta deoarece culoarea refractat de vetminte este o intensitate net inferioar aceleia a luminii soarelui sau a unei lmpi de cromoterapie. Avnd n vedere aciunea lor preponderent emoional , vom rezuma efectele principale ale nvestmntrii n anumite culori n conformitate cu tiina secret a Orientului. VETMINTELE ROII sunt utilizate pentru a dinamiza energia solar Yang, iar n anumite situaii sunt binevenite pentru perioade scurte de timp, n cazul competiiilor sportive n care
314
trebuie s facem fa unor eforturi excepionale, ele fiind indicate pentru a stimula apetitul i combativitatea pe toate planurile. VETMINTELE GALBENE sunt, n general, indicate pentru a ntri i dinamiza nervii i creierul. Ele trebuie, de asemenea, folosite n cazul unor suprasolicitri intelectuale sau n strile de criz afectiv. VETMINTELE PORTOCALII sunt, n general, indicate pentru a centra sau focaliza contiina n corp, permindu-ne s ne simim bine, plini de euforie i optimism. n plus, acestea mresc considerabil tonusul sexual. VETMINTELE VERZI SAU GRI se indic, n general, s fie purtate n timpul perioadelor de mari tulburri emoionale sau mentale. n asemenea situaii se va alege un verde pur i vom evita s purtm aceast culoare prea mult timp. VETMINTELE ALBASTRE SAU VIOLETE sunt, n general, indicate pentru a ne rafina luntric, pentru a ne regsi calmul, pacea interioar i pentru a ne deschide fa de ceilali oameni care ne nconjoar. Totui, va trebui s fim ateni, cci portul permanent al vetmintelor de culoare albastr d natere, n timp, oboselii, constipaiei i uneori chiar indigestiei cronice. VETMINTELE ALBE sunt indicate, n general, pentru a ne pune n eviden puritatea i starea sau faza obiectiv n care ne aflm. Portul unor asemenea vetminte i face, adesea, pe ceilali, s ne vad aa cum suntem n realitate. Prin intermediul lor, acetia ne pot intui natura luntric, deoarece albul ne face s aprem ca i cum am fi transpareni. n ncheiere este util s precizm c variatele culori cu care sunt vopsite vetmintele noastre ar trebui s fie naturale (vegetale sau minerale) i foarte important pentru sntatea noastr este faptul c esturile sau fibrele componente ale acestora s fie ct mai naturale, pentru a nu crea interferene nocive bioelectromagnetice cu propria noastr structur energetic invizibil. Este de preferat bumbacul, inul, mtasea, lna i pielea natural.
Importana unui somn de calitate
315
Capitolul XXVII
IMPORTANA UNUI SOMN DE CALITATE
Psiholog Mihaela GRIGORA
O statistic recent arat c n majoritatea rilor civilizate, aproape jumtate din populaie se confrunt pe parcursul vieii cu probleme majore legate de somn. Ce a fcut ca insomnia s capete asemenea proporii n ultimii ani? Primul rspuns pe care l dau specialitii este uor de intuit: stresul. Problema omului contemporan este c ajunge adesea ntr-un cerc vicios: lipsa de odihn l face s acumuleze foarte uor tensiune psihic, iar starea de tensiune psihic mpiedic relaxarea i regenerarea prin somn, ceea ce l va face i mai susceptibil la stres .a.m.d. ntre alte cauze provocatoare de insomnie, la loc de frunte se afl: schimbrile climatice din ultimii ani, care perturb puternic activitatea nervoas, hrana ticsit cu aditivi alimentari excitani, uitatul la televizor (o continu surs de agitaie), lipsa de activitate fizic, ce duce la economisirea unor cantiti uriae de energie, care apoi se cer consumate, mpiedicndu-ne s dormim.
316
Atunci cnd lipsa de somn apare doar cteva nopi pe lun, nu este o problem, dar cnd tulburrile apar zi de zi, putem spune, fr s exagerm, c trim o adevrat calamitate. O medie de patru ore de somn pe noapte duce rapid la slbirea organismului sau, dup caz, la creterea necontrolat n greutate, diabet, creterea tensiunii sanguine, instabilitate psihic i mental. Lipsa somnului reprezint 60% din cauzele accidentelor rutiere, iar n unele ri ea este pedepsit la fel de aspru ca i conducerea sub influena alcoolului. Iat, aadar, cteva motive extrem de ntemeiate pentru a ne apleca asupra acestei chestiuni aparent banale: dormitul. SOMNUL O FUNCIE FIZIOLOGIC VITAL Somnul poate fi definit ca o stare reversibil a organismului, asociat cu scderea, pn la dispariie, a reaciilor adaptive superioare, a relaiilor i reaciilor senzorio-motorii cu i fa de mediul nconjurtor. Hess aprecia, prin 1965, c somnul este o funcie fiziologic integral, o condiie de baz a vieii, un fenomen fundamental pozitiv, deoarece mprospteaz organismul i previne epuizarea. Somnul este la fel de important pentru sntatea i bunstarea noastr ca aerul, hrana i apa. Atunci cnd dormim bine ne trezim refcui, vigileni i gata s facem fa provocrilor zilnice. Atunci cnd nu dormim bine, fiecare parte a vieii noastre poate suferi: munca, relaiile, productivitatea, sntatea i sigurana noastr (i a celor din jurul nostru) sunt puse n pericol. Faptul c somnul ndeplinete funcii majore n existena uman este demonstrat, printre altele, de perioadele de privare de somn, care, acionnd ca o suprasolicitare, epuizeaz rezervele funcionale ale organismului. De asemenea, ele se asociaz cu modificri ale tabloului psihocomportamental al omului, cu apariia de confuzii, dezorientare, iritabilitate. n experimentele n care s-a redus durata somnului (de le 8 la 5 ore), s-a observat o scdere corespunztoare a performanelor pe msura trecerii timpului. Cele mai semnificative
317
efecte asociate privrii de somn a oamenilor normali au fost: oboseal extrem, lipsa ateniei, iritabilitate, dureri de cap, nivel crescut de deprimare i nivel sczut de energie, prezena halucinaiilor, a iluziilor, scderea randamentului, n special n activitile dificile. CANTITATEA I CALITATEA SOMNULUI A beneficia de suficient somn, continuu, de calitate contribuie la modul n care ne simim i performm n ziua urmtoare, dar are de asemenea un impact imens asupra calitii vieii noastre. Durata optim a somnului Muli oameni consider c organismul lor se obinuiete s funcioneze cu puine ore de somn, fr consecine. Dar un studiu realizat de cercettorii Universitii Pennsylvania, coala de medicin Philadelphia, a constatat c nu aceasta este realitatea. Somnul puin este la fel de duntor ca i lipsa lui. Noi cercetri au constatat c mai multe nopi, cu puine ore de somn adic, mai puin de ase ore de pe noapte pot afecta performana mental la fel de mult ca i lipsa total de somn dou nopi la rnd. Echipa de cercettori a constatat c oamenii care au dormit mai puin de 8 ore pe noapte au avut timpi de reacie mai mari i au fost mai puin capabili s gndeasc clar i s efectueze sarcini simple de memorare. De asemenea, au obinut la anumite sarcini rezultate la fel de proaste ca i participanii care nu au dormit deloc una sau dou nopi. Cnd oamenii dorm puin se simt mai puin obosii dect cei care nu au dormit deloc, n ciuda rezultatelor la teste, care indic faptul c ei sunt la fel de afectai mental. Implicaiile acestui studiu sunt acelea c angajatorii unor categorii, ca soldaii, medicii rezideni, lucrtorii n schimburi i alii a cror munc nseamn lips cronic de somn, trebuie s ia contramsuri pentru a proteja
318
sntatea lor mental. Dr. van Dongen sugereaz c numrul de ore lucrtoare pentru cei cu profesii stresante trebuie limitat. Ei trebuie de asemenea s aib ansa de a aipi la anumite momente sau pentru a rmne aleri trebuie s li se permit s utilizeze stimuli chimici, cum ar fi cofeina. Studiul a artat de asemenea c numrul de ore de somn de care are nevoie corpul variaz de la persoan la persoan. Ca urmare, cercettorii spun c a dormi suficient este o decizie personal, de stil de via, pe care fiecare trebuie s o controleze individual. De cte ore de somn are nevoie un individ? Nevoia de somn variaz, dar majoritatea adulilor au nevoie de aproximativ 8 ore de somn. Unii oameni au nevoie de 6 ore, iar altora le trebuie 10 ore pentru a se simi complet treji i pentru a funciona la nivel maxim n timpul strii de veghe. Contrar unei credine comune, nevoia de somn nu scade odat cu vrsta (dei abilitatea de a-l obine poate fi mai redus) Deci, cum aflm de cte ore de somn avem nevoie cu adevrat? Dac avei dificulti n a rmne vigilent n timpul unor situaii plictisitoare sau monotone, cnd oboseala este deseori nemascat, foarte probabil nu beneficiai de suficient somn de calitate. Alte semne sunt tendina de a fi nerezonabil iritat de colegi, familie sau prieteni i dificultatea de concentrare sau de amintire a unor fapte. Pentru a determina de cte ore de somn avei nevoie pentru o funcionare optim i pentru a v simi odihnii, luai n considerarea urmtoarele: a) Cte ore dormeai n medie cnd erai copil? b) nainte de a ncepe s avei dificulti legate de somn, cte ore dormeai n medie pe noapte? c) De cte ore de somn avei nevoie pentru a v trezi natural, fr ceas? d) De cte ore de somn vei nevoie ca s nu v simii somnoros sau obosit de-a lungul zilei?
319
Experii spun c nu putem recupera somnul pierdut n timpul sptmnii, dormind mai mult n weekend. Cnd ncerci s recuperezi acest somn, pierdut ntr-o zi sau dou, dormind mult, acest lucru ntrerupe ritmul circadian. De asemenea, ntrerupe obiceiurile/programul de somn pentru restul sptmnii, continund ciclul proastelor obiceiuri legate de somn. Calitatea somnului Un somn de calitate este continuu i nentrerupt. Pe msur ce naintm n vrst, somnul poate fi ntrerupt de durere sau discomfort, nevoia de a merge la toalet, probleme medicale, medicamente, ca i orare de somn prost stabilite sau neregulate. Stabilirea unui orar regulat de somn i obinerea unui somn continuu v ajut s dormii n concordan cu ceasul circadian biologic intern i s trecei prin toate stadiile somnului necesare pentru a beneficia de calitile restaurative, energizate i revitalizante ale somnului. STADIILE SOMNULUI I RITMUL CIRCADIAN Somnul este reglat de dou procese cerebrale. Unul este procesul restaurativ, cnd somnul apare natural, ca rspuns la durata strii de veghe. Al doilea proces controleaz momentele de somn i stare de veghe de-a lungul ciclului zi-noapte. Acestea sunt reglate de ceasul biologic circadian, localizat n nucleul suprachiasmatic al hipotalamusului, care coordoneaz ciclurile zilnice ale unor funcii ca somnul i starea de veghe, reglarea temperaturii corpului, secreia hormonal, digestia, capacitatea de performan i dispoziia. Rolul su este de a ne programa pe baza unui orar de 24 de ore s dormim noaptea i s fim treji n timpul zilei, s avem vrfuri i cderi ale anumitor funcii la momente specifice. Ritmul circadian al temperaturii corporale de baz este de obicei utilizat pentru a stabili poziia ceasului circadian. ntr-un program obinuit de 24 de ore, cu somn noaptea, temperatura corporal de baz este cea mai sczut, ntre 3 i 5 AM, moment n care
320
somnolena fiziologic este maxim i capacitatea de performan minim. n timp ce dormim, trecem prin diferite stri i etape ale somnului i cel mai probabil acest lucru se ntmpl n cazul unui somn nentrerupt. Aceast arhitectur a somnului urmez un pattern predictibil de somn REM (rapid-eye movement) i NREM (Non-Rapid Eye Movement) de-a lungul unei perioade de 8 ore. Somnul REM apare atunci cnd vism i este caracterizat printr-un nivel ridicat de activitate fizic i mental. De fapt, btile inimii, presiunea sngelui i respiraia sunt similare celor din perioada de veghe. Fiecare din aceste stri alterneaz la un interval de 90 de minute. Ambele sunt importante pentru a avea un somn de calitate. Oamenii de tiin definesc cel mai bun somn ca avnd proporii corespunztoare de somn REM i NREM. A dormi suficient, fr ntreruperi datorate vreunor factori perturbatori din mediu sau chiar factori interni (cum ar fi propria respiraie), crete probabilitatea meninerii arhitecturii naturale a somnului i duce la un somn odihnitor i restaurativ. CATEGORII/ FACTORI DE RISC Cu toii suferim, cel puin ocazional, de o noapte n care nu dormim bine. Totui, anumii indivizi sunt mai vulnerabili. Acetia sunt, n general, studenii, cei care lucreaz n schimburi, cei care cltoresc, personale care sufer de stres acut, depresie sau durere cronic. i angajaii ce lucreaz multe ore sau au mai multe locuri de munc pot s aib un somn mai puin odihnitor. Adulii de vrsta a doua sau a treia au de asemenea dificulti frecvente legate de somn, dar somnul inadecvat nu este o parte inevitabil a procesului de mbtrnire. Numrul de ore de somn necesare nu scade. Totui muli factori se pot combina la btrni, incluznd sntate afectat, durere i utilizarea mai mare a medicamentelor. Adolescenii au dificulti n a adormi pn seara trziu i de a se trezi dimineaa devreme. Muli aduli tineri au ore neregulate de somn i relateaz rate mai mari de insatisfacie legate de somnul de care beneficiaz.
321
Factorii psihologici Stresul este considerat de cei mai muli experi n probleme legate de somn cauza numrul 1 a dificultilor pe termen scurt de a dormi. Declanatorii obinuii includ presiuni la locul de munc sau la coal, probleme n familie sau n csnicie, o boal grav sau un deces n familie. De obicei problema dispare odat cu trecerea situaiei stresante. Totui, dac problemele pe termen scurt, legate de somn, cum este insomnia, nu sunt abordate corespunztor de la debutul lor, ele pot persista mult vreme dup ce situaia stresant care le-a declanat a disprut. Din acest motiv este bine s vorbii cu un specialist despre orice problem legat de somn, care persist mai mult de o sptmn. Stresori ce in de stilul de via Fr a realiza, putei face lucruri, n timpul zilei, sau nopii care pot scade ansele de a avea un somn bun. Acestea includ consumul de alcool sau buturi ce conin cofein dup-amiaza sau seara, exerciiile fizice aproape de ora de culcare, un program de trezire i culcare neregulat, munca sau alte activiti mentale intense efectuate chiar nainte sau dup ce v-ai bgat n pat. Munca n schimburi Pentru cei ce lucreaz n schimburi, somnul poate fi n mod particular afectat; munca n schimburi te foreaz s dormi cnd activitile din jurul tu -i propriul ritm biologic i semnaleaz s te trezeti. Un studiu arat c cei la ce lucreaz n schimburi riscul de a adormi la locul de munc este de la 2 la 5 ori mai mare dect la angajaii cu program normal de munc. Interferene din mediul nconjurtor Un mediu ce poate distrage, cum ar fi o camer prea clduroas sau prea friguroas, cu prea mult zgomot sau lumin, poate reprezenta o barier pentru un somn bun. ntreruperi ale copiilor sau altor membrii ai familiei pot de asemenea afecta
322
somnul. Alte influene la care ar trebui s fii ateni sunt confortul i mrimea patului i obiceiurile partenerului dvs. Dac dormii lng cineva care are preferine diferite legate de somn, sforie, nu poate adormi sau rmne adormit ori are alte probleme, acestea deseori devin si ale dvs. Factori fizici Anumite probleme fiziologice pot interfera cu abilitatea de a adormi sau de a rmne adormit. De exemplu, artritra sau alte stri care cauzeaz durere sau disconfort pot face dificil obinerea unui somn odihnitor. Sindromul de apnee n timpul somnului, care este recunoscut prin sforit i respiraie ntrerupt, duce la treziri scurte (deseori nesesizate) i somnolen excesiv n timpul zilei. Este bine ca o persoan ce are simptome de apnee n timpul somnului s consulte un medic. Tulburrile care cauzeaz micrile involuntare ale limbii n timpul somnului, cum ar fi sindromul picioarelor neobosite, ntrerup programul normal de somn i l fac mai puin odihnitor, avnd ca efect somnolena n timpul zilei. Pentru femei, sarcina sau tulburrile hormonale, inclusiv cele ce determin sindromul premenstrual sau menopauza, pot afecta somnul. TULBURRI ALE SOMNULUI Acestea sunt destul de numeroase i relativ diferite; vom aminti n continuare de dou dintre acestea, mai frecvent ntlnite. Insomnia este caracterizat ca o inabilitate de a adormi sau de rmne adormit pentru o perioad rezonabil. Insomniacii se plng de obicei c nu pot s nchid ochii i s se odihneasc mai mult de cteva minute odat. Este deseori cauzat de fric, stres, anxietate, medicamente, plante, cofein, schimbri n stilul de via, depresie, iar uneori apare fr un motiv aparent. Descoperirea cauzei ce st la baza ei este de obicei necesar pentru a o elimina.
323
Sindromul de apnee n somn este o stare ce apare atunci cnd respiraia unei persoane care doarme este ntrerupt, astfel ntrerupndu-se ciclul normal al somnului. Persoanele afectate nu realizeaz acest lucru, dar se plng de somnolen excesiv n timpul zilei. Concluzia unui studiu al Universitii Stanford a fost c cei ce sufer de apnee n somn au obinut rezultate la fel de proaste la un test de timp de reacie ca i cei care erau prea bei pentru a conduce un autobuz sau camion n California (coninut de alcool n snge mai mare de 0,4) SOMNUL I EFECTELE SALE LA POLIITI Un studiu asupra poliitilor din SUA, coordonat de Vila i Kenney 1, desfurat n patru departamente metropolitane, de mrime medie, arat c aproape jumtate din fora naional de poliie sufer de patologii clinice ale somnului i 6% din ofierii la post pot fi afectai n orice moment de oboseal, ca i cum ar fi intoxicai cu alcool peste limita legal. Observnd c nu exist un numr standard de ore i un program fix de lucru pentru poliiti, Vila spune c este de ateptat ca oboseala care apare din privarea de somn s creasc probabilitatea ca ofierii s fie implicai n tulburri de comportament n timpul serviciului, s nruteasc relaiile dintre ei, familiile lor i comuniti. Potrivit studiului, o mare parte din ofierii care au fost implicai n accidente sau rniri n munc au relatat dificulti legate de somn n timpul serviciului. n plus studiul arat c o mai mare regularitate n programul de lucru duce la mai puin oboseal la nceputul turelor, c mai multe zile libere pot spori condiia fizic a poliistului i c ofierii care lucreaz n ture mai scurte simt semnificativ mai puin oboseal.
1
Bryan Vila, profesor asociat la Universitatea Wyoming - Departmentul Juridic, i Dennis Jay Kenney, professor de drept la John Jay College; studiul a fost finanat de U.S. National Institute of Justice pentru Police Executive Research Forum
324
Tot el sugera c un motiv pentru ignorarea oboselii poliistului este un set de expectaii fizice i emoionale nerealiste, pe care societatea le are fa de poliitii aflai n timpul serviciului. Acetia trebuie deseori s ajute oamenii s rezolve situaii complicate, ncrcate emoional i periculoase; s fie n alert de-a lungul unor lungi perioade de plictiseal i s i ndeplineasc sarcinile n timp chiar dac sunt epuizai. MSURILE DE COMBATERE A OBOSELII se mpart n dou categorii: cele utilizate nainte de munc, n perioadele de odihn (strategii preventive), i cele utilizate la locul de munc (msuri de combatere operaionale). Strategiile preventive reguli pentru un somn de calitate , direcionate spre cauzele fiziologice ale oboselii, sunt menite s reduc la minim privarea de somn i ntreruperea ritmului circadian. Msurile operaionale, care ofer o nlturare temporar a simptomelor de oboseal, sunt menite s minimizeze efectele privrii de somn i a ruperii ritmului circadian asupra vigilenei, tonusului i performanei la locul de munc. Msurile operaionale ajut o persoan s-i ndeplineasc sarcinile pe ct de eficient i n siguran posibil. Msurile operaionale La locul de munc strategiile disponibile pentru a combate oboseala i somnolena sunt limitate. n general, msurile de combatere nu se adreseaz cauzelor fiziologice, care stau la baza oboselii. Ele sunt menite s creasc vigilena i performana temporar, astfel nct sigurana i eficiena operaional s fie meninute. Interaciunea social i conversaia pot fi o strategie operaional util. Pentru a menine vigilena, individul trebuie s fie activ implicat n conversaie, nu doar s asculte i s dea din cap. Unele studii au indicat c lipsa conversaiei este un predictor pentru scderea fiziologic a vigilenei.
325
Experimentele de privare de somn au artat c activitatea fizic este unul din cele mai eficiente mijloace de combatere a somnolenei. Efectele de revigorare ale cofeinei, dei sunt nocive somnului, pot fi utilizate strategic cnd este necesar s stai treaz. Utilizarea strategic a cofeinei include evitarea ei atunci cnd suntem deja vigileni la nceputul perioadei de lucru sau dup un pui de somn, de exemplu. n schimb, consumul ar trebui s nceap cu o or naintea momentului ateptat de reducere a vigilenei (ntre 3 i 5 am). Este de preferat s oprii consumul cofeinei cu cel puin trei ore nainte de ora planificat pentru culcare, pentru a evita efectele negative asupra somnului. n unele situaii, aceste cerine pot fi conflictuale. De exemplu, utilizarea cofeinei pentru a ajuta depirea fazei circadiene, de relaxare la finalul turei de noapte, poate cauza dificulti de adormire, dimineaa, la terminarea serviciului. n acest caz, beneficiile i dezavantajele trebuie considerate n lumina solicitrilor operaionale globale. Alte consideraii care trebuie avute n vedere la utilizarea cofeinei sunt c, n doze mari, acesta poate duce la anxietate, iritabilitate, tremurturi i insomnie. Scopul tuturor msurilor operaionale este de a mbunti performana i vigilena la locul de munc, atunci cnd comparm cu situaia n care nici o msur nu este luat. Aipirea este singura msur de combatere, care a fost testat riguros ntr-un context operaional real. Un studiu comun al cercettorilor de la NASA (National Aeronautics and Space Administration) i FAA (Federal Aviation Administration) a examinat eficiena unei perioade planificate de odihn pentru mbuntirea performanelor i vigilenei n zboruri comerciale de lung durat. Membrii echipajului crora li s-a permis s aipeasc au fcut-o n 93% din ocaziile ivite i au dormit n medie 26 de minute. Ei au obinut performane mai bune (la timpii de reacie/ testarea vigilenei) i o
326
vigilen fiziologic mai mare n timpul celor 90 de minute de zbor (msurate prin unde cerebrale i micri ale ochilor) dect cei care nu au aipit. Odihna planificat a piloilor nu este sancionat de regulamentului FAA i chiar este n discuii o propunere de permitere explicit a odihnei planificate, bazate pe rezultatele acestui studiu. Cnd este nevoie s cerem ajutor? Dac dereglarea somnului persist mai mult de o sptmn i v deranjeaz sau dac somnolena interfereaz cu modul n care simii sau funcionai n timpul zilei, ajutorul unui specialist poate fi necesar. Pentru a beneficia la maxim de acesta, este deseori util s inei un jurnal al obiceiurilor legate de somn, 10 zile, pentru a identifica ct dormii ntr-o perioad de timp i ce anume din ceea ce facei interfereaz cu somnul. Acest jurnal documenteaz problema dumneavoastr, astfel nct un specialist s o poat nelege. Dac problema este timpul necesar pentru a adormi, a rmne adormit sau faptul c v trezii neodihnit, specialistul poate recomanda schimbri n stilul de via sau abordri comportamentale pentru a rezolva problema. Totui, schimbrile n stilul de via pot s nu fie suficiente. Tratarea insomniei cu medicamente este obinuit. n majoritatea cazurilor, medicaia este utilizat numai pn cnd stresorul este sub control sau schimbrile stilului de via au o ans s funcioneze. REGULI PENTRU UN SOMN DE CALITATE Dac avei probleme legate de somn sau dac nu suntei pe deplin mulumit de calitatea acestuia, nu ezitai s consultai un specialist; beneficiile obinute v vor rsplti cu siguran acest efort. Nu uitai c somnul este de cele mai multe ori principalul partener de cerc vicios al problemelor noastre de zi cu zi. Dac
327
totui diferite cauze v mpiedic s facei acest pas, este bine s inei cont, n msura n care suntei dispus s investii n sntatea dumneavoastr, de urmtoarele sfaturi: Evitai cofeina, nicotina i alcoolul, dup-amiaza, trziu, i seara. Cofeina i nicotina pot ntrzia somnul, iar alcoolul l poate ntrerupe n timpul nopii; Facei exerciii regulat, dar cel puin cu trei ore nainte de culcare. Dup acest moment, acest lucru v poate ine treaz, deoarece corpul dvs. nu a avut posibilitatea de a se relaxa; Nu utilizai patul/ dormitorul dect pentru somn i sex. Patul/ dormitorul dvs. trebuie asociat cu somnul; Dac v este greu s adormii cnd mergei la culcare, nu aipii n timpul zilei, deoarece afecteaz abilitatea de a dormi noaptea; Fii ateni la locul n care dormii. Facei-l pe ct de plcut, confortabil, ntunecos i linitit putei; Stabilii o rutin regulat, relaxant, legat de culcare, care v va permite s trimitei un semnal creierului c este timpul s dormii. Evitai expunerea la lumin puternic nainte de culcare; o baie fierbinte v poate ajuta. Dac dup 30 de minute nu putei adormi, nu stai n pat s v zvrcolii. Ridicai-v i implicai-v ntr-o activitate relaxant, cum ar fi s ascultai o muzic n surdin sau s citii, pn v simii somnoros. ncercai s v golii mintea; nu utilizai acest timp pentru a rezolva probleme zilnice. Nu uitai c somnul adecvat este la fel de important pentru sntatea i nivelul dumneavoastr de performan ca i exerciiile fizice sau alimentaia.
328
Dac eti n via, vei cunoate stresul!
329
Capitolul XXVIII
DAC ETI N VIA, VEI CUNOATE STRESUL!
Psiholog Mihaela VLDAN
Nimeni nu este imun. Dei stresul vine cu toate neplcerile, el vine fr un manual de utilizare. Stresul apare la orice reacie a mintii i trupului fa de o situaie real sau imaginat. Unele tipuri de stres sunt benefice sau de dorit; altele, mai ales dac se prelungesc, pot s oboseasc sau s rneasc organismul, pn la disfuncie sau boal. Din moment ce orice situaie sau ntmplare din viaa de zi cu zi provoac un anumit tip sau grad de stres, este nerealist i imposibil s elimini n totalitate stresul din via! Adevrul este c ai nevoie de nivele moderate de stres, care s te ajute s fii atent i s-i faci treaba bine. Capacitatea de a face fa eficient vieii, cu alte cuvinte controlul sntos i echilibrat al stresului, trebuie s nceap cu o nelegere a felului n care mintea i corpul tu reacioneaz la evenimentele vieii, la stresori. A controla stresul nseamn a gsi sens, echilibru i sntate.
330
Controlul eficient al stresului nseamn alegerile pe care le facem, de zeci de ori, zilnic, cu privire la... Viaa Cel care are un de ce pentru care s triasc, se poate descurca aproape cu orice cum. Nietzsche sau Moarte Mintea este capabil de a conversa cu sine nsi pn la moarte. Proverb rusesc Care este adevratul secret al sensului, echilibrului i sntii? Toate tragediile umane au un element comun; este vorba despre acel element care e secretul fundamental al succesului n controlul stresului i al gsirii de mai mult sens, echilibru i sntate. Conceptul este att de simplu nct muli oameni l alung din minte i continu s piard muli bani i timp n cutarea adevratului leac magic; aud despre secret i niciodat nu-l recunosc sau nu-l accept din cauza puterii lui simple. Secretul este cunoscut de secole ntregi, spus n diferite feluri, prezentnd mereu acelai concept i exprimat de obicei ntr-o propoziie: Viata noastr este ceea ce visele noastre o fac s fie. Marc Aureliu Cei mai muli oameni sunt fericii att ct i aleg s fie Abraham Lincoln Nu suntem ceea ce credem c suntem; dar suntem ceea ce credem Norman Vincent Peale
331
Nu exist bune sau rele n viaa ta. Stresul din lumea ta este neutru. Zecile de ntmplri pe care le trieti n fiecare zi nu sunt dect ntmplri. i se ntmpl ie la fel cum li se ntmpla i altora. Reacia ta la fiecare eveniment este ceea ce l face bun (eustres) sau ru (distres). Cnd te uii la zecile de ntmplri din fiecare zi, nu poi s te acuzi dect pe tine i s ncepi s accepi banala realitate c tu decizi dac fiecare situaie e o pacoste sau o binecuvntare. Tu i creezi propriul distres, prin modul n care alegi s interpretezi sau s vezi evenimentele din viaa ta. Nu poi s dai vina pe nimeni i pe nimic pentru ceea ce i se ntmpl ie. Nu poi fi furios i plin de resentimente fa de eful tu, partenerul de via, copii, Dumnezeu, prieteni, colegi de serviciu, animal de cas, guvern, fa de nimic sau nimeni altcineva. A trai n lumea ta, cu mai mult sens, echilibru i sntate, implic: zece procente ceea ce i se ntmpl; nouzeci procente ceea ce gndeti i modul n care reacionezi fa de ceea ce i se ntmpl. Viaa n cadrul grupurilor se conformeaz legilor fireti ce guverneaz existena social a oamenilor; conform acestor legi, individul acioneaz pentru a reduce starea de incertitudine, dezordine, conflict din tot ceea ce face. Fiina uman urte incertitudinea, situaiile ambigui; acestea provoac nelinite, nesiguran, stri emoionale negative: fric, spaim, panic, ntr-un cuvnt stres. Conduita oamenilor n cadrul microgrupurilor este ntr-o continu dinamic, fiind supus unui bombardament informaional, afectiv i emoional; conform legii interesului imediat, activitatea uman este centrat pe trebuinele cele mai stringente pentru persoana n cauz. Dorinele noastre, dincolo de faptul c sunt exagerate, sunt i puternic individualizate; la nivel grupal, ordinea, echilibrul se realizeaz prin satisfacerea nevoilor n aa fel nct toi membrii grupului s se simt ajutai i protejai.
332
Problema stresului este una strict individual, de reflecie, rezolvarea ei gsindu-se n fiecare individ. Stresul are i o dimensiune pozitiv el capaciteaz organismul i l orienteaz spre problem dar se pune ntrebarea: Unde se termin dimensiunea pozitiv i unde ncepe dimensiunea negativ a stresului? Astfel, stresul devine o problem important, rspunsurile oferite fiind necesare pentru bunul mers al vieii n comun. Stresul sistematic, neles ca sindrom, cuprinde o multitudine intercorelat de rspunsuri specifice i nespecifice ale organismului la aciunea agenilor stresori, incluznd att leziunea provocata, ct i uzura organismului i suferina resimit, are ntotdeauna o component psihic este aa numitul stres secundar; exist i un stres primar n care agenii stresori lezeaz sfera psihicului, provocnd triri subiective penibile, disconfort, anxietate. Stimulii negativi sunt percepui ca avnd semnificaie nociv i genereaz o conduit disproporionat, neadaptiv; cel mai adesea stresul este provocat prin intermediul limbajului. Structurile alterate prin stres sunt att de natur material sistemul nervos central , ct i de natur spiritual procesele psihice ca atare ; chiar dac n cazul stresului psihic dezorganizarea spiritual primeaz, aceasta nu nseamn c, dat fiind unitatea psihofiziologic, nu sufer ntregul organism; stresul determin, astfel, o reacie psihofiziologic a individului, care, obligat s fac fa situaiilor pentru care nu s-a pregtit, anticipeaz eecul i acorda o mare importan cel mai adesea supradimensionat consecinelor ce decurg din incapacitatea de a rezolva probleme. Stresul acoper o larg arie de manifestrirspuns, de la expresia emoiilor violente i solicitnd ntreaga potenialitate adoptativ a individului pn la simple expresii ale amorului propriu rnit i ale fricii de dezaprobarea grupului social de apartenen, de pierderea ncrederii i respectului acestuia.
333
n analiza stresului se cer avute n vedere mai multe aspecte: situaia stresant, care const ntr-un oc emoional sau frustrare acuta; reacia de stres apar rspunsurile emoionale n exces, modificri ale reactivitii exprimate vizibil n comportamentul indivizilor, precum i alternarea funciilor constatate, psihice sau filozofice, pn la apariia bolii. Dei cercetrile privind factorii de rezisten la stres nu ofer n prezent dect informaii fragmentare i, de multe ori, contradictorii, putem s fim, n concepia i filosofia proprie de via, totui, optimiti; dac rezistena la stres depinde hotrtor de atitudinea noastr fa de evenimentele trite, nu avem altceva de fcut dect s ne formam o viziune adecvat despre lume. Rezistenta la stres se nvata la orice vrsta. Salvadore R. Moddi La locul de munc, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face fata solicitrilor i exigentelor profesionale. n asemenea situaii putem vorbi de un stres ocupaional sau de stres n activitatea profesional. Uneori, stresul profesional este considerat ca avnd un caracter benefic pentru performanele angajailor eustres care motiveaz i mobilizeaz resursele individuale; n caz contrar, vorbim de distres cnd efectele se rsfrng negativ asupra sntii persoanei. Dup evaluarea evenimentelor stresante i a potenialului de care dispune pentru a le face fa, individul adopt o serie de strategii adaptative sau de ajustare coping. Acestea sunt de dou tipuri: directe sau de vigilen direcioneaz atenia persoanei spre modalitti de neutralizare a stresului pentru a controla sau preveni efectele acestuia;
334
indirecte sau de evitare privesc modalitile de deturnare a ateniei de la sursa stresului n direcia autoaprrii eului. Agenii inductori de stres la locul de munc ncepnd cu anii 90 o dat cu accentuarea globalizrii, angajaii sunt supui unor situaii tot mai stresante, date fiind schimbrile care au loc i care conduc la o cretere a insecuritii posturilor i la suprasolicitare n munc. Dup Cranwell-Ward, cele mai afectate organizaii din perspectiva stresului perceput sunt organizaiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit modificri tehnologice importante i cele care s-au restructurat ntro msur semnificativ. Din nefericire, pe ct de evident este impactul pe care-l are stresul asupra angajailor, prin scderea productivitii i satisfaciei n munc, pe att de puin este el luat n considerare de conducerile multor companii; acest fapt este cu att mai valabil cu ct este vorba despre asumarea responsabilitii pentru apariia stresului. Angajatorii sunt foarte rar de prere c angajaii lor muncesc prea mult i c ar trebui eliberai de anumite responsabiliti, deoarece ei sunt mnai de dou principii clare: productivitatea muncii i orientarea spre profit; n acelai timp, majoritatea angajailor accept aceasta situaie, deoarece slujba lor depinde implicit de ndeplinirea acelor cerine ridicate. Apare, astfel, un cerc vicios generator de stres i tensiune la locul de munc. Se pot distinge cinci categorii de factori care pot da natere la stres: factori intriseci muncii desfurate suprasolicitarea (cantitativ i calitativ), subsolicitarea, munca sub presiunea timpului i a termenelor limita, numrul mare de ore de munc, orarul inconvenabil, cltoriile prea frecvente, condiii de munc improprii, acoperirea pierderilor din veniturile proprii; factori legai de rolul angajatului n cadrul organizaiei ambiguitatea rolului (obiective neclare), conflictul de rol (cerine
335
aflate n conflict), absenta participrii la luarea deciziilor, responsabilitatea pentru oameni i lucruri, adaptarea la schimbrile tehnologice rapide; factori viznd relaiile la locul de munca relaiile cu superiorii, relaiile cu subordonaii, relaiile cu colegii, dificulti n delegarea responsabilitilor, discriminri i favoritisme; factori viznd dezvoltarea carierei nepromovarea sau promovarea prea rapid, teama de a fi disponibilizat, teama de activiti repetitive, rutiniere; factori legai de structura i climatul organizaional absena comunicrii sau comunicarea ineficient, absena sentimentului de apartenen, birocraia excesiv, dezechilibru ntre patronat i sindicat; n cazul n care stresul afecteaz angajaii dintr-o organizaie, pot apare mai multe simptome negative: pasivitatea din partea angajailor, evitarea responsabilitilor i a sarcinilor, rigiditatea n viziune, apariia conflictelor interpersonale i a problemelor de comunicare, scderea motivaiei i a satisfaciei n munc, rezistentele la schimbare, scderea productivitii i a eficienei n munc, scderea calitii i a interesului i a orientrii ctre client i dorinele acestuia, luarea unor decizii eronate etc.; aceste consecine negative n plan organizaional tind s apar n condiiile n care exist mai multe surse generatoare de stres, deoarece odat cu nmulirea acestora scad ansele individului s fac fa tuturor provocrilor sau ameninrilor existente, instalndu-se situaia de distress. Diferenierea principalelor surse de stres poate fi oferit n funcie de poziia angajailor i de tipul de munc desfurat. n contextul activitii profesionale ce presupune servicii oferite n contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de epuizare sindromul burnout. Prin burnout se nelege un sindrom de epuizare emoional, depersonalizare i scdere a satisfaciei profesionale ce poate aprea
336
la indivizii care desfoar activiti profesionale ce impun relaionarea intens cu clienii. Avem trei elemente prin care acest sindrom se difereniaz de stresul ocupaional (profesional): stresul ocupaional apare ori de cte ori sarcinile de munc depesc resursele adaptatative ale angajailor, n timp ce sindromul de epuizare constituie faza final a dezadaptrii, datorat unui dezechilibru ndelungat ntre cerine i resurse; stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini i comportamente negative din partea angajailor, n timp ce burnoutul este asociat de fiecare dat cu asemenea triri negative; dac stresul afecteaz pe toata lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care i-au nceput cariera ntr-un mod foarte entuziast, avnd ateptri obiective ridicate, dar nemplinite ulterior. Sindromul burnout poate fi considerat un tip special de stres ocupaional. Printre consecinele cele mai importante ale acestui sindrom se regsete insatisfacia profesional, manifestat prin renunare sau neimplicare, att n munca n sine, ct i n raporturile cu organizaia; ele apar pe fondul unui suport social sczut, n situaii de ambiguitate a rolului i n prezena unor conflicte la locul de munc. Alte consecine negative ale stresului n plan organizaional sunt: aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlali, mrirea numrului concediilor de boal scderea iniiativei etc. ntre factorii psihologici, un rol esenial n prevenirea stresului l are percepia ridicat a eficientei personale; se definete prin acest termen ncrederea unei persoane c poate ndeplini o sarcin specific. Asemenea credine influeneaz comportamentul persoanei respective, genernd mai mult perseveren n faa obstacolelor i a frustrrilor i, implicit, anse de succes mai mari. Toi factorii psihologici de prevenire sau combatere a stresului pot impune o serie de intervenii la nivel individual; pe
337
lng acestea, exista o serie de intervenii primare menite s combat stresul. Aceste intervenii urmresc s reduc influena unor ageni organizaionali nocivi: micorarea ambiguitii rolului, raionalizarea programului de munc, ameliorarea climatului organizaional, realizarea unor programe de sntate etc. Nu numai factorii de natur psihologic pot conduce la diferenieri ntre indivizi, n ceea ce privete rezistena lor la stres; o experien bogat n munc poate fi sursa unor strategii de coping menite s reduc nivelul stresului, n vreme ce o reea de suport social bine dezvoltat poate asigura un sprijin mai consistent persoanelor aflate n situaii de stres. Principii de conduit antistres: I. La nivel individual reglarea optim a raportului dintre nivelul de aspiraii i nivelul de posibilitate pentru evitarea supra i subsolicitrilor; asigurarea celor trei nevoi psihologice fundamentale afiliere, securitatea pe termen lung, noutatea experienei; mrirea rezistenei psihice prezena convingerii individului c posed antrenamentul i mijloacele necesare pentru a face fa agenilor stresani; mrirea rezistenei organismului prin exerciii fizice i regim alimentar echilibrat. II. La nivel de colectivitate combaterea stresului cotidian, prin evitarea sau limitarea tentaiilor cu rol nociv asupra organismului, curajul de a spune NU unor noi solicitri, odihna, credina; nsuirea unei strategii de raionalizare a cauzelor stresului, prin recunoaterea de ctre individ a prezenei unei emoii atribuite stresului, rspunsul la ntrebarea DE CE?, mprtirea frmntrilor unei persoane apropiate; modaliti de rezolvare a strilor conflictuale, prin abandon, reprimare, victorie-nfrngere, victorie-victorie,
338
compromisul; cea mai eficient strategie s-a dovedit a fi victorievictorie, prin care se descoper soluii mai bune, relaiile se mbuntesc i se consolideaz atunci cnd ambii au de ctigat; apelul la suport social format din familie, prieteni, sisteme sociale. Oamenii au, rareori, posibilitatea de a influena evenimentele stresante externe tot ceea ce pot face este s-i nsueasc strategii adaptative care s-i fac mai rezisteni la agresiunile psihice; ei trebuie s descopere modalitile de a-i intra n ritm prin echilibrarea perfect a balanei stresului. S suferi din cauza stresului nu este un semn de slbiciune; stresul decurge din responsabilitile care ne copleesc, la care se adug presiunile i lipsa de susinere a colegilor i a familiei. Nu exist soluii miraculoase pentru a scpa de stres, dar anumite metode permit stabilizarea lui la un nivel acceptabil. Viata sntoas nseamn, de fapt, bucuria de a trai!
339
BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. ALEXANDRESCU, I. (1981), Personalitate i vocaie, Editura Junimea, Iai ANDREESCU, A., (2000). Terorismul, analiz psihologic. Editura Timpolis, Timioara ANDREESCU, A., (2002). 11 septembrie 2001 provocarea secolului XXI n materie de terorism, Editura ARTPRINT, Bucureti ANDREESCU, A. i colectiv, (2002). Sigurana naional i ordinea public, 1859- 2000, Editura ARTPRINT, Bucureti ANDREESCU, A., i colectiv., (2003). Terorismul internaional - flagel al lumii contemporane, Editura Ministerului Administraiei i Internelor, Bucureti ANDRIESCU, N., Despre stres i relaxare, n, Revista Psihologia", nr. l ANDRONICEANU, M. Creativitatea n Schimbare, Editura Economic, Bucureti, 2001 ANDY, SYEKELY NLP Calea succesului, Editura Almateia, 2005 ANTIPA, M., (2004). Securitatea i terorismul. Prevenirea i combaterea aciunilor extremist-teroriste pe teritoriul Romniei, Editura Celsius, Bucureti ARDVOAICE, Ghe., Efecte stresante ale cmpului de lupta, Editura Militar, Bucureti, 1992 ARDVOAICE, Ghe., Coeziunea colectivelor osteti, Editura Militar, Bucureti, 1986 ARDVOAICE, Ghe., (1993). Stresul psihic n lupta armat, Editura Antet, Bucureti. ARDVOAICE, GHE.; ILIESCU, D.; NI, D., (1997). Terorism, Antiterorism, Contraterorism, Editura ANTET, Oradea ARDVOAICE, GHE; STANCU, V., (1999). Rzboaiele de azi i de mine, Editura Militar, Bucureti ARMSTRONG M. Management Resurse Umane Manual de Practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003 BABA, A.I.; GIUREA R., Stresul - adaptare i patologie, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1993
340
17. BLAIR, T, (2002). Speech - 10 septembrie 2002, n O Analiz a Terorismului n Lume 2002.Ministerul de Externe al Statelor Unite, DIACRIS Internaional, USA 18. BRAD, C., (2005). Terorismul - cancerul mileniului III, n, Spirit Militar Modern, nr. 5 19. BURDU, E., CPRRESCU, Ghe., (1999). Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti 20. CALU, SIMINA, Diagnoza potenialului conflictual n echipa din perspectiva analizei tranzacionale, din Revista de psihologie organizaional, volumul III, nr. 1-2, 2003, Polirom, Iai 21. CHELCEA, S., Cunoaterea vieii sociale, Editura I.N.I., Bucureti, 1995 22. CHIU V.A. Manualul Specialistului n Resurse Umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002 23. COLE G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 24. COLVARD, K., (2002). The Psychology of terrorist, H.F. Guggenheim Foundation, 627, Madison Avenue, New York, NY, USA 25. CONNOR D. Change in Asction, Pilgrim, London, 2003 26. CONSTANTIN TICU Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004 27. CORDUBAN R.C., Psihodiagnoza modificrilor de personalitate n condiii persistent stresante la aduli i senesceni, Editura Academiei Romne, Revista Psihologia, serie nou, tom. 40, nr. 3/1994 28. COTRTA, M.A., Managementul stresului n armata, n Psihologie aplicat 29. CRACSNER, E.C. (2003), Elemente de psihologie militar, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti 30. CRENSHAW, M., (1990). The logic of terorism, n, REICH, W., Editura The origins of terrorism, Cambrige, Cambrige University Press 31. DAFINESCU I., Antrenament cognitiv de adaptare la stres Revista Psihologia nr. 4/1993 32. DELCEA, C., (2006). Terorismul international, n Terorismul Azi, vol. 1, an 1, iulie 33. DEREVENCO, P. Elemente de fiziologie ale efortului fizic, Editura Argonaut, Cluj-Napoca 34. DEREVENCO, P., ANGHEL, I., BABAN, A. (1992). Stresul n sntate i boal de la teorie la practic, Editura Dacia, Cluj-Napoca 35. DOISE, WILLEM, Psihologia social poate schimbarea mentalitii, din Psihologia Social buletinul Laboratorului de Psihologia cmpului social, 1999, Polirom, Iai
341
36. DRGAN, I. (1975), Interesul cognitiv i orientarea profesional, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 37. DUPUY, F. The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002 38. EDGAR, SCHEIN Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980 39. FERCHEDU, M., (2002). Terorismul. Editura Omega, Bucureti 40. FESTINGER, L. (1957) A theory of cognitive dissonance, Stanford University Press 41. FLAMHOLTY, E.G., RANDLE, J. (2000) Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 42. FRATTASIO, A., (2006), Epistemologia terorii. Editura ERA, Bucureti 43. GOLEMAN, D. (2004), Inteligena emoional, cheia succesului n via, Editura Allfa, Bucureti 44. GURR, T., (1970), Why Men Rebel, Princenton, New York, Pincenton University Press 45. HAMAD, A. A., (2006), Weibe Qaida in Bosnien, n Der Spiegel, decembrie; vezi i www.spiegel/ politik/ ausland. 46. HANCIUC, C., JELEA-VANCEA, G., Consecine ale stresului n organizaia militara, n Psihologie aplicat n mediul militar, Editura UNAP, Bucureti, 2005 47. HOLBAN, I. (1974), Testul de interese, Editura Junimea, Iai 48. HOLDEVICI, I., Autosugestie si relaxare, Editura CERES, Bucureti, 1995 49. IAMANDESCU, B., Psihologie medical, Editura Infomedica, Bucureti, 1997 50. IORDACHE, Fl. (2005). Terorism. Efecte i concepte. Prelegere. Masterat, Facultatea de Drept, Universitatea Bucureti n mediul militar, Editura UNAP, Bucureti, 2005 51. JOHNS, G. (1998) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, pg. 358-370 52. JUNG, C.G. (1997), Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucureti 53. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1973) Availability: A Heuristic for judging frequency and probability, in Cognitive Psychology, nr. 5, pg. 207-232 54. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1976, 1982) Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, in Science, nr. 185, pg. 1124-1131. 55. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1979) Prospect theory: An analysis of decision under risk, in Econometrica, nr. 47, pg. 263-291
342
56. MADOTTO, G., (2005). Strategie i tactic militar implicaii n pregtirea lupttorilor antiteroriti. Referat Tez de doctorat, A.N.E.F.S, Bucureti 57. MARRET, J.L., (2002). Tehnicile terorismului / 11 septembrie 2002. Editura Corint, Bucureti 58. MICLEA, M., Stres si aprare psihic, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1997 59. MINULESCU, M. (1996), Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic, Garrell Publishing House, Bucureti 60. MITROFAN, I. (1999), Psihoterapia experienial, Editura Infomedica, Bucureti 61. MOISESCU, F., G.; ANDREESCU, A.; ANTIPA, M., (2004), Terorismul Ameninare major asupra democraiei secolului XXI, Editura Universitii Naionale de Aprare, Bucureti 62. MUCCHELLI, A. (2002), Dicionar al metodelor calitative n tiinele umane i sociale, Editura Polirom, Iai 63. NECULAU, ADRIAN, 1996, Psihologie social aspecte contemporane, Polirom, Iai 64. NICOLESCU OV. Management, Editura Economic, Bucureti, 2002 65. PNIOAR, ION Ovidiu, 2004, Comunicarea eficient , Editura Polirom, Iai 66. PETRESCU, D. (2004), Stresul umbra noastr cea de toate zilele, n Sprit Militar Modern, februarie 2004 67. POWERS, T., D., (1971), The making of a terrorist. Boston: Houghton Mifflin 68. PREVOST, J.,F., (1973), Les aspects nouveaux du Terrorisme Internaional, n, Annuaire Francais de Droit Internaional 69. RADU, N., (2005), Recurs la Sigurana Statului. Editura FED PRINT, Bucureti 70. RADU, N., (2006), Teste psihologice pentru orientare n carier i autocunoatere, Editura Polirom, Iai 71. RADU-TOMA, I. Sntate i succes prin optimizarea stresului, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2002 72. RICHARD BANDLER, JOHN LA VALLE NLP nva s convingi, Editura Almateia, 2005 73. SCHIOPU, U. (1997), Dicionar de psihologie, Editura Babel, Bucureti 74. SCHNECKER N., CANNULA M.-Management of Change, Editura Fundaiei Management Resurse Umane, Bucureti, 2002
343
75. SIMON, H. A. (1987, February) Making management decisions: The role of intuition and emotion, in Academy of Management Executive, pg. 57-64 76. STEIN, S.J., BOOK, H.E. (2003), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa, Bucureti 77. STOICA CONSTANTIN, ANA, 2004, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iai 78. STORA, J.B.(1999) Stresul, Editura Meridiane, Bucureti 79. SUE KNIGHT NLP at work, Nicholas Brealez Publishing, 2000 80. CHIOPU, U. (coord.),(1997), Dicionar de psihologie, Editura Babel, Bucureti 81. TOMA, GHEORGHE, 1999, Tehnici de comunicare, ediia a II-a, Editura Artprint, Bucureti 82. TUDORACHE, S., Pregtirea de lupt i situaia de stres, n Gndirea militar romneasc, nr. 6/1993;, p. 47-57 83. VON NEUMAN, J.; MORGENSTERN, O., (1944) Theory of Games and Economic Behavior,Princeton University Press, New Jersey 84. WAYNE D. DYER Zonele tale eronate Eti ceea ce alegi s fii, Editura Humanitas, 2004 85. WOOD, R., TOLLEY, H. (2003), Inteligena emoional prin teste, Editura Meteor Press, Bucureti 86. www.sleepfoundation.org 87. www.human-factors.arc.nasa.gov/zteam/fcp/FCP.pubs.html 88. www.policepsych.com/sleep.html 89. www.en.wikipedia.org/wiki/Sleep 90. XXX Reders Digests, 16 /2007 91. XXX Profil, Buletin, Serviciul Roman de Informaii, an I, nr.1, martie 2003 92. XXX Culegere de studii. Terorismul, Istoric, Forme, Combatere. Editura Omega, Bucureti, 2001 93. XXX Musulmanii albi. Gruprile teroriste recruteaz musulmani balcanici, n, www.indexmedia.ro 94. XXX Parteneriatul Londonez de Redresare. Manuscris, 2006. 95. ZAMFIR, C. (1990) Incertitudinea. O perspectiv psiho-sociologic, Editura Stiinific, Bucureti. 96. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii - relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.

Zacarento

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Zacarento

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL

Editura Ministerului Internelor i Reformei Administrative 2007

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

9. 10. 11. 12. 13.

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

Psiholg drd. Darius TURC

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

Psiholg drd. Darius TURC

PARADIGMA STRESULUI de la cunoatere la prevenire

Psiholog drd. Cristina ALBU

Psiholg drd. Cristina ALBU

PARADIGMA STRESULUI de la cunoatere la prevenire

Psiholg drd. Cristina ALBU

PARADIGMA STRESULUI de la cunoatere la prevenire

Psiholg drd. Cristina ALBU

PARADIGMA STRESULUI de la cunoatere la prevenire

Psiholg drd. Cristina ALBU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU Dr. Nicolae RADU

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-Quaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

GESTIONAREA SITUAIILOR DE STES n activitatea serviciilor speciale

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

GESTIONAREA SITUAIILOR DE STES n activitatea serviciilor speciale

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

GESTIONAREA SITUAIILOR DE STES n activitatea serviciilor speciale

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU

GESTIONAREA SITUAIILOR DE STES n activitatea serviciilor speciale

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU