1.

POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI

1.1. Mediul ambiant al firmei
n ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutaii profunde, caracteristicile sale eseniale devenind complexitatea i discontinuitatea schimbrilor. n ultimii ani s-a observat o tendin de globalizare a pieelor, internaionalizarea i mondializarea crescnd a economiilor, accentuarea schimbrilor tehnologice, explozia informaional, persistena inflaiei i stagflaiei, intensificarea concurenei internaionale. S-a observat deplasarea accentului de la factorul pre spre nivelul tehnic i calitatea produselor, diversificarea i rafinarea cererii, caracterul personalizat al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigenele ecologiste, costul i mobilitatea crescnd a capitalurilor. Aceste evoluii reprezint ameninri pentru firmele conservatoare i oportuniti pentru firmele creative i adaptive. n acest context nou de mediu, raionalizarea poziiei strategice a firmei, bazat pe existena unor strategii de dezvoltare realiste, coerente i explicite dobndete o importan capital pentru fiecare firm. Capacitatea de a stpni i valorifica schimbarea prin mobilizarea i adaptarea potenialului intern la cerinele mediului extern, devine o problem major pentru firme, de aceast capacitate

depinznd reuita i performanele firmei, poziia ei n mediul concurenial. n opinia unor autori, prin mediul ambiant se nelege ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot inflena comportamentul unei firme11. O strategie de raionalizare a poziiei strategice se constituie ntr-un ghid preios pentru fixarea prioritilor n materie de alocare a resurselor, pentru concentrarea i orientarea eforturilor n direcia atingerii obiectivelor stabilite, reprezentnd astfel o condiie hotrtoare a profitabilitii i competitivitii. Mediul concurenial al firmei reprezint mediul extern al acesteia, prin care se nelege ansamblul factorilor externi, a cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele, afectnd-o ntr-un fel sau altul2. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n dou contexte diferite: contextul concurenial, generat de elemente aflate n imediata vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de influen asupra firmei. n ultimele decenii s-au produs modificri substaniale ale mediului ambiant3: - deplasarea raportului de putere de la productor la consumator; - existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect cererea; - existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin prin certitudine; - modificarea rapid a caracteristicilor mediului; - creterea concurenei ntre productori dar i apariia unor noi relaii ntre concureni sub forma unor aliane concureniale pentru satisfacerea anumitor segmente de pia. Teoreticienii consider c mediul ambiant contemporan se caracterizeaz prin intensificarea concurenei, ceea ce are ca efecte creterea exigenei pieei i diversificarea clienilor, creterea costurilor de cercetare dezvoltare i necesitatea dezvoltrii unor moduri de producie caracterizate printr-o productibilitate i flexibilitate ridicate.
1
2

Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 49 Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 37 3 Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 24

Perspectiva integrrii Romniei n Uniunea European n anul 2007 impune rii noastre accelerarea reformelor structurale, atingerea unui grad de competitivitate ridicat la nivelul agenilor economici care s ne permit s facem fa forelor concureniale specifice pieei unice. Concurena trebuie neleas n sens larg: ea nu se rezum la lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurenii poteniali care pot aprea pe pia, dar i produsele de substituie4. Principalele elemente ale analizei mediului care influeneaz poziia strategic a firmei sunt: examinarea naturii mediului, att pentru ansamblul organizaiilor, ct i pentru domeniul specific din care face parte firma; analiza factorilor de influen asupra ansamblului organizaiilor, care se poate face cu ajutorul tehnicii PEST i celei a scenariilor, avnd ca rezultat identificarea elementelor de mediu care au cea mai mare importan n cadrul sectorului; analiza factorilor specifici de care depinde succesul organizaiei n ramura de activitate dat, identificarea factorilor cheie de succes relevani pentru strategie i focalizarea analizei pe aceti factori n vederea elaborrii strategiei firmei; analiza factorilor specifici echilibrului raportului de fore concureniale din ramur, cnd are loc analiza static i descriptiv a forelor concureniale n vederea clarificrii poziiei relative a organizaiei n contextul mediului concurenial specific n care acioneaz. analiza factorilor specifici concurenilor direci care se realizeaz cu ajutorul tehnicilor de analiz a concurenilor, diagramele de capacitate concurenial, diagramele profilului concurenial, cu scopul cunoaterii profilului concurenilor i determinrii poziiei lor relative de pia; analiza clienilor cu ajutorul studiilor de pia i de segmentare, cu scopul orientrii strategice spre clienii existeni i cei poteniali.

1.2. Modelul Porter al factorilor concureniali

Desfurarea unei activiti eficiente ntr-o firm necesit urmrirea i analizarea tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i
4

Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 79

pentru a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii firmei. Porter a propus o abordare bazat pe perspectiva firmei n cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul mediului n care firma i desfoar activitatea i concureaz. Aceast abordare poart denumirea de Modelul celor cinci fore concureniale: concurena actual, concurena potenial, clienii, furnizorii i produsele de substituiie5 (fig. 1.1.).

Fig. 1.1. Modelul Porter al factorilor concureniali

Sursa: Adaptat dup Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000

Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul concurenial este n mod egal influenat de numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum si de posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore concureniale determin intensitatea concurenei i profitabilitatea firmei n cadrul sectorului (industriei)6. Clienii Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s fac reduceri de pre sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe servicii i astfel reuesc s reduc profitabilitatea firmelor din sector. Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri, depinde n principal de caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se poate modifica n timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumprtorilor este o decizie strategic
5 6

Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 79 Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 72

foarte important. Firma i poate ameliora poziia strategic dac alege cumprtori cu o putere redus de negociere7. Furnizorii Furnizorii pot amenina cu deteriorarea calitii sau cu creterea preului de livrare a ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare nu pot include n preul propriu creterea costurilor de aprovizionare. Concurena actual n analiza concurenei existente este suficient s analizm doar pe cei mai importani rivali, iar n aceast analiz se vor urmri patru elemente principale: obiectivele concurenei, strategia lor actual i modificrile viitoare probabile, aptitudinile i capacitatea concurenilor, presupunerile lor despre sine i despre mediu. Concurena potenial Aceast for competitiv poate produce modificri semnificative ale industriei, prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie prin eforturile intense pe care le desfoar pentru a intra pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.Este vorba de firmele din afar care doresc s intre n sector. Analiza concurenilor poteniali este foarte dificil deoarece nu se bazeaz dect pe presupuneri, pe intuiie, neexistnd experien din trecut. Produse de substituie Toate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituie care limiteaz rata de recuperare a ramurii, deoarece plafoneaz preul optim prin modificarea elasticitii de pre a cererii pe piaa sectorului dat. Firma trebuie sa aib n vedere toate substitutele actuale i cele poteniale.

1.3. Analiza avantajului concurenial

Pentru a obine un avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele firmei, fiind necesar o abordare sistemic, fcndu-se apel la dou tehnici nrudite: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul concurenial reprezint capacitatea unei firme de a controla cele cinci fore ale contextului concurenial mai bine dect
7

Porter M. E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 22

rivalii si8 i realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Important pentru ntreprindere este nelegerea surselor de avantaj concurenial, care pot fi: interne: structura costurilor, atribute specifice (difereniere), orientare ctre client, capacitate de reacie (sinergie), flexibilitate organizatoric, cunoaterea propriilor atuuri i deficiene, nelegerea dinamicii produsului/pieei (ciclul de via al produsului) i a portofoliului de produse, competene tehnologice (inovaia de produs i inovaia de proces), relaii comerciale etc., sau aa cum le-a numit M. Porter exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost i reconfigurarea lanului valoric9; externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, nelegerea segmentrii pieei, sector de pia protejat, etc. Porter consider c exist dou tipuri generice de avantaj concurenial pe care o ntreprindere le poate avea: costul sczut i diferenierea, fiecare determinnd anumite strategii. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat, fr a putea fi uor de imitat de concureni. n caz contrar avantajul va fi temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau o conjunctur favorabil.

Fig. 1.2. Strategii de baz identificate de M. Porter.

8
9

Porter M. E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 19 Porter M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000; pag. 23

2. MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI

2.1. Concurena i mecanismele concureniale
Manifestarea cererii i a ofertei se ntemeiaz pe iniiativa generat de proprietatea particular. Forma activ a liberei iniiative este concurena, care reprezint trstura esenial a economiei de pia, economie al crei mecanism este concurenial. Exprimnd comportamentul specific al agenilor economici n condiiile liberei iniiative, concurena atest raportul dinamic de fore dintre participanii la actele de vnzare-cumprare.10 Promovarea unei concurene loiale i nedenaturate constituie unul din dezideratele cele mai importante ale unei societi moderne. Concurena i mecanismele concureniale difer de la o etap la alta, de la o ar la alta, n funcie de numeroi factori i de variate condiii: numrul i talia vnztorilor, pe de o parte, a cumprtorilor, pe de alta, n economia naional, n ramur, n zon sau n localitate; gradul de difereniere a produsului; facilitile sau limitrile marilor productori de a intra n una sau alta dintre ramuri; gradul de transparen a pieei; mobilitatea sau rigiditatea preurilor; nivelul dezvoltrii economice; conjunctura politic intern i internaional; cultura economic a populaiei, a diferiilor factori economici etc. Concurena efectiv, loial i legal are ca efect general dezvoltarea cercetrii tiinifice, a tehnicii i tehnologiilor, creterea productivitii, reducerea costurilor, diversificarea produselor. n
10

Dobrot N., Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 92

acelai timp, concurena genereaz i confruntri neloiale ntre parteneri, sacrificarea intereselor unor consumatori, stimularea unor consumuri neraionale de resurse etc.11 Statul modern, lund n considerare restriciile impuse de mprejurrile istorice prin care trece fiecare ar, adopt legi corespunztoare pentru a asigura i menine condiii normale de desfurare a concurenei. Totodat, administraia public ia msuri pentru a preveni tendinele monopoliste n economie i a controla activitile monopolurilor, oligopolurilor, oligopsonurilor, dac acestea exist.12 Concurena efectiv rezult din ntreptrunderea tuturor formelor de piee concureniale menionate. n rile cu economie de pia nu exist nici concuren pur i nici monopol absolut, ci predomin, de cele mai multe ori, concurena imperfect i monopolul controlat.

2.2. Mediul concurenial al firmei i necesitatea analizei strategice

Activitatea unei firme este influenat n mod complex de ctre mediul nconjurtor. Firma ntreine raporturi constante cu diferii parteneri. Aceti ageni economici se afl n relaii de intercondiionare. Activitatea acestora este influenat de contextul economic, social, politic specific societii la un moment dat. Studiile n domeniu13 arat c rezultatele firmei sunt influenate de activitatea partenerilor direci: salariai, acionari, furnizori, cumprtori, stat i de mediul specific n care acioneaz. Mediul global, definit ca ansamblul factorilor i forelor externe firmei, poate fi structurat ca n figura 2.1. Mediul nconjurtor al firmei prezint o serie de caracteristici cum ar fi: caracterul diversificat, prin faptul c acesta este format dintr-un ansamblu de domenii: economic, social, tehnologic, politic i cultural; caracterul de schimbare continu, determinat n mare msur de progresul tehnologic, legislaie, politic sau alte evenimente care nu pot fi prevzute;
11

12 13

Dobrot N., Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997; pag. 97 Dobrot N. Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997; pag. 98 Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; pag. 75

caracterul particularizat, prin faptul c fiecare ntreprindere are mediul su specific n funcie dimensiune, poziie pe pia, etc.

Figura nr. 2.1. Mediul global al firmei

Sursa: Adaptat dup Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997

Pstrarea poziiei pe pia, supravieuirea sau viabilitatea activitii economice presupune ca firma s-i defineasc ct mai exact locul pe care l ocup n cadrul ramurii economice din care face parte i strategia care urmeaz s o adopte. 2.2.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul influeneaz firma, furniznd diagnosticului informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui. O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra firmei. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii.

O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru firma. O ameninare este cu att mai grav, cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate. 2.2.2. Analiza contextului concurenial pentru firm Analiza contextului concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente care influeneaz direct firma, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Ea presupune, ntr-o prim faz, definirea cadrului de referin n care se vor desfura analizele urmtoare, deci alegerea corect a cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forelor concureniale care-l afecteaz, deoarece rezultanta acestor fore determin performanele sale poteniale. Definirea cadrului de referin Definirea cadrului de referin presupune, n primul rnd, o delimitare precis a pieei geografice de referin. M. Porter14 consider c piaa de referin poate fi identificat cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele:

(2.1) Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de referin a firmei o reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiza trebuie efectuat att la nivel naional, ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaa analizat trebuie s fie cea mondial. O dat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare extern, demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care firma acioneaz, permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei. Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti global, pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd, n cele din urm, la analize precise pe fiecare segment strategic identificat. Analiza forelor concureniale ( analiza structural) n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului
14

Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 153

10

analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena. Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practic de entiti identice. Aceste fore sunt: 1. Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni 2. Ameninarea noilor intrai 3. Presiunea exercitat de produsele de substituie 4. Puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor 2.2.3. Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei) Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale identificate ca existnd n cadrul firmei: clienii i concurenii. Este evident c firmele trebuie s se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o adevrat orientare spre pia. a) Analiza cererii specifice Analiza clienilor permite ca utiliznd metode de marketing pentru studiul consumatorilor, s se realizeze o prim imagine global privind dimensiunea cererii pe pia i s se anticipeze posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care firmele se pot confrunta. Aceast imagine privete att natura i caracteristicile cererii, ct i evoluia acestei cereri. b) Analiza i evaluarea concurenei Este necesar adncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul firmei pe pia depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari i slbiciunile n raport cu concurena, n scopul determinrii potenialului de lupt cu aceasta i evalurii opiunilor care ni se deschid. n acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a putea anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare. c)Analiza profilului i nivelului concurenial (analiza comparativ) Aceast analiz a contextului concurenial, situat exact la interfaa analizei interne cu cea extern, reprezint etapa cu cele mai mari ctiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitii.

11

Ea urmrete trei obiective principale: de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari i cele slabe ale firmei sunt validate odat cu realizarea comparaiilor externe ); de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigur firmei o poziie superioar din punct de vedere competitiv; i n final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de competitivitate al firmei analizate. Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan care parcurge filiera tradiional furnizorproductor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului. Urmrind clasificarea lui Porter15, activitile specifice unui segment strategic analizat sunt: 1.Dezvoltare tehnologic 2.Gestiunea resurselor umane 3.Administrare general 4.Aprovizionare 5.Logistic intern (recepie, stocaj, control de stoc) 6. Fabricaie 7.Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni) 8.Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare pre). O astfel de analiz permite identificarea acelor activiti ale firmei crora li se acord o importan prea mare sau prea mic comparativ cu principalii concureni de pe segment, aspect care va impune anumite opiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor i capacitilor. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului care au un grad mai mare de importan i identificarea n aceste activiti cheie a acelor factori cheie de succes (FCS) care explic sursele avantajului competitiv. O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n asigurarea competitivitii prin utilizarea unor coeficieni de ponderare. Evalund pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacitilor strategice ale firmei i liderului din segment n satisfacerea acestor factori, se poate determina att gradul de satisfacere a fiecrui factor cheie de succes, ct i cel de competitivitate pentru cele dou firme
15

Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 194

12

comparate. Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singur activitate cheie, pentru care firma poate s obin performane care apoi s-i permit consolidarea statutului de lider i n alte activiti. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-i perfecioneze activitile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care dei i-au recunoscut n-au avut curajul i perseverena s-i exploateze deplin.

2.3. Analiza macromediului firmei

Studiul macromediului firmei permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat. a) Categoriile de factori ai macro-mediului Analiza mediului general se poate face folosind diverse metode dintre care se remarc: analiza PEST i modele alternative de evoluie(tehnica scenariilor). Analiza PEST Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macromediul firmei impune gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socioculturali (S) i tehnologici (T). (fig. 2.2). Intersectarea factorilor de mediu identificai cu extinderea zonei n care acetia se manifest determin formarea unei matrice diagnostic. Calitatea analizei PEST depinde de gradul de obiectivitate cu care este ntocmit analiza, includerea corect a factorilor de influen.

13

Fig. 2.2. Factorii PEST care influeneaz firma

b) Etapele analizei macro-mediului ntr-o prim etap trebuie ales cadrul analizei, astfel nct printr-o delimitare geografic adecvat s putem defini nivelul maxim de analiz al efectelor. Astfel, fiecare organizaie poate grupa i analiza factori de influen al contextului general, funcie de specificul propriu, pe unul din urmtoarele niveluri: local, naional, regional i mondial. Odat ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz trebuie apoi determinai i listai factorii de influen reprezentativi. Cum numrul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza final, se selecteaz un numr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie. ntr-o etap ulterioar, variabilele strategice selecionate vor fi analizate sub aspectului influenei lor asupra parametrilor strategici ai organizaiei. Aceste estimri stau la baza determinrii indicelui de influen (Ii), indice care se calculeaz prin scderea ponderii modificrilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflect doar global sensul modificrilor (el este favorabil cnd

14

diferena este pozitiv, respectiv nefavorabil cnd ea este negativ), este important pentru analist s trag concluzii n termeni de oportuniti i ameninri la nivelul fiecrei variabile strategice selecionate, pentru a obine un tablou complet al influenei mediului general al firmei.

Figura nr. 2.3. Mediul extern al firmei

Analiza posibilelor aciuni corective ale factorilor reprezint ultima etap n cadrul acestui demers, ea avnd ca principal scop determinarea posibilelor aciuni de influen invers, chiar dac n cele mai dese cazuri acestea au o relevan nesemnificativ. Acestea reprezint opiuni strategice pentru firm, completnd astfel lista de opiuni deschis de analist n etapele anterioare. Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul (cel mai adesea utiliznd i corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care sunt eseniale n cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern: caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cretere) i elementele globale ce determin atractivitatea lui (oportunitile i ameninrile, tendinele creterii i rentabilitii); presiunea forelor concureniale din sector: mrimea, caracteristicile, sensul i posibilitile de influen a acestor fore; grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei concureniale dintre grupuri i n cadrul

15

grupurilor, n condiiile expansiunii corporaiilor transnaionale; strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai ntreprinderii; profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni; factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de satisfacere ai acestora de ctre ntreprinderea analizat;

Fig. 2.4. Procesul de analiz a datelor din mediul extern.

2.4. Analiza strategic a mediului

n contextul managementului strategic, prin mediul firmei se neleg toi actorii din afara organizaiei: clieni, concureni, furnizori, distribuitori, statul i alte instituii sociale. Specialitii consider c triunghiul strategic (fig.2.5) este determinat de trei elemente: clieni, firme, competitori, i c aceste elemente influeneaz strategia firmei. n msura n care elementele mediului se schimb, organizaia trebuie s-i ajusteze strategia n mod corespunztor.

16

Figura nr. 2.5. Triunghiul strategic.

Toi strategii sunt de acord c nelegerea mediului constituie un element esenial pentru elaborarea strategiei firmei, dar exist o serie de dificulti n determinarea legturii dintre strategie i mediul firmei. Analiza mediului este studiul mediului organizaiei pentru a scoate n eviden factorii de mediu care pot s influeneze semnificativ operaiunile organizaiei. Mediul unei organizaii este mprit de regul, pe trei niveluri distincte: mediul general, mediul operaional i mediul intern. Mediul general este nivelul mediului extern al organizaiei care cuprinde componente care au consecine cuprinztoare pe termen lung pentru conducerea organizaiei: economice, sociale, politice, juridice i tehnologice. Mediul operaional este nivelul mediului extern al organizaiei care cuprinde componente ce au n mod normal consecine relativ specifice i imediate asupra conducerii unei organizaii, cum sunt: clienii, fora de munc, furnizorii i problemele internaionale. Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaii care exist n interiorul organizaiei i care n linii mari cuprinde: marketingul, finanele i contabilitatea. Mediul intern al firmei cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de influenare i aspectele de control.

17

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

3.1. Managementul strategic noiuni, concepte
3.1.1. Definirea strategiei. Procesul managementului strategic Strategie: cuvntul deriv din gregescul strategia, ce desemna arta i tiina de dirijare a fortelor militare. O definiie mai recent (1974) a fost dat de James K. Brown i Rochelle OConnor: Determinarea i evaluarea variantelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop i alegerea variantei ce trebuie adoptat. Cu alte cuvinte, strategia arat cum planific managementul ndeplinirea obiectivelor. O strategie schieaz paii fundamentali prin care managementul planific ndeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic i se refer la un nivel superior al organizaiei. Utilizarea termenului de strategie n gestionarea firmelor s-a rspndit n paralel cu emergena unui mediu concurenial complex, dinamic, incert i instabil, precum i cu aplicarea pe scar tot mai larg a metodelor tiinifice n conducerea afacerilor. Dup Leslie W. Rue i Phyllis G. Holland, pentru o organizaie, strategia descrie calea i asigur atingerea intei innd seama de oportuniti i constrngeri n mediul rspectiv i de resursele i capabilitile organizaiei. Se evideniaz trei factori determinani: mediul extern; mediul intern; obiectivele.

18

Managementul strategic este procesul prin care managementul de vrf determin direciile viitoare i performana organizaiei de a asigura formularea, implementarea i continua evaluare a strategiei. Managementul strategic este extrem de important dac se ine seama c strategiile pot fi schimbate n funcie de modificarile aprute n mediul intern sau extern. Deci trebuie neles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei. Managementul strategic const n: Formularea strategiei; Analizarea situaiei interne i externe i generarea de variante pentru a alege varianta optim (proces analitic). Implementarea strategiei: ndeplinrea strategiei-aciune orientat. Evaluarea strategiei: evaluarea continu a celei mai potrivite strategii.
Definirea scopului i stabilirea misiunii Determinarea obiectivelor strategice i a intelor Formularea strategiei pentru atingerea intelor Implementarea i executarea planului Evaluarea performanelor i reformularea planului strategic sau implementarea acestuia Redefinire, dac este necesar

Revizuire, dac este necesar

Reformulare, dac este necesar

Refacere, dac este necesar

Revenirea la fazele 1,2,3 sau 4, dac este necesar

Fig. 3.1 Procesul Managementului strategic, dup Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii i tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997

Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai avantajoase strategii n diverse ipoteze de evoluie. Un punct cheie pentru reuita strategic este, aadar, capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor. Constituirea atuurilor, a superioritilor este esenial i d gndirii strategice profunzime n timp. n poziia concurenial acestea vizeaz :

19

 cunoaterea profund a unui domeniu dat; inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost i de performan n raport cu concurenii. Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza Noi nu abordm un produs fr un avantaj de cost de 15 - 20% fa de concurenii actuali ; necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv; unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare(avantajul concurentului care are mai mult experien acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur avantajele poziiei dominante(leadership); constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial n poziionarea i organizarea mediului su, se menine pe drumul pe care se fac numai faptele bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta. Dezvoltarea strategiei este o consecin logic a necesitii de a pune de acord strategia cu situaia. Planurile strategice sunt n mod normal produsul ajustrilor evenimentelor. n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest domeniu un profit mare. Odat cu apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie. 3.1.2. Tipuri de strategii n mediul concurenial n lucrarea Dicionar de management16 sunt prezentate succint o serie de definiii ale strategiilor, i anume: Strategia costurilor - exprim efortul pe care l face un productor de a obine supremaia pe pia prin practicarea unor preuri mici,
16

D. Fundtur, M. Pricop, G. Banu, D. Popescu, Dicionar de management, Editura DiaconCoresi Bucureti 1992, pag. 224-226

20

datorate unor costuri mici. Aceast strategie se mai numete i strategia japonez deoarece succesul comercial pe care firmele japoneze l-au avut pe piaa mondial s-a datorat ntr-o prim etap, preurilor mici. Strategia de dezvoltare - este o form a strategiei generale a ntreprinderii prin care aceasta urmrete s-i consolideze poziia pe pia, dezvoltnd i diversificnd activitatea de producie i de desfacere i influennd pe aceast cale cererea. Strategia de stimulare - aciune pe care o ntreprinde productorul pentru a nltura absena cererii la produsele noi, pe calea convingerii beneficiarilor poteniali asupra calitii produsului, a utilitii lui, a avantajelor pe care le prezint fa de produsul sau produsele vechi. Metodele i tehnicile de stimulare sunt diferite i adaptate fiecrui caz n parte, dac ele sunt bine conduse, trebuie s se finalizez prin creterea continu a volumului de cereri din partea beneficiarilor asigurnd astfel o producie stabil i o desfacere sigur, de lung durat a produsului respectiv. Strategia diferenierii sortimentale - strategia de produs care urmrete detaarea produselor realizate de o ntreprindere de cele similare sau apropiate existente pe pia realizate de o alt ntreprindere, i meninerea unor caracteristici (mai ales estetice) constante, pe tot parcursul ciclului de via al produsului. Se recomand n cazul ntreprinderilor care au o poziie bine consolidat pe pia i se bucur de prestigiu n rndul clienilor. Se poate realiza printr-o bogat activitate promoional. Strategia diversificrii sortimentale - strategia de produs care urmrete nuanarea modalitilor de satisfacere a nevoii creia i se adreseaz produsul i n felul acesta, se urmrete numrul consumatorilor. Se recomand mai ales n faza de cretere a ciclului de via a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi tipodimensiuni, gabarite, formate, culori, nuanri gustative etc. ale produsului de baz sau la o mai larg palet de ambalaje. Strategia economic a ntreprinderii - este complexul de decizii pe care l ia o firm, avnd ca scop finalitatea optim a activitii acesteia ntr-o anumit perioad de timp. n cazul situaiilor concureniale strategia se realizeaz prin combinarea judicioas a mijloacelor de care dispune o ntreprindere, cnd aceasta vrea s constrng o alt ntreprindere pentru o servi un scop de politic economic. Strategia general const de fapt n aceea de a determina n ce sector, mpotriva crui concurent i la ce moment trebuie s recurgi la mijloacele de care dispui (investiii, inovaii,

21

invenii, relaii etc.) pentru a realiza aciunea cu cea mai mare eficien economic posibil asupra concurentului; strategia general calculeaz deci mijloacele de folosire, oportunitatea timpului ales i termenul pe care va fi contrat adversarul. Strategia efortului concentrat - exprim efortul pe care l face un productor de a obine supremaia vnzrii unui produs, asupra unei categorii de cumprtori sau asupra unei anumite regiuni de desfacere a mrfii. Strategia elitei - exprim efortul pe care l face un productor de a aduce n exclusivitate pe pia un produs de excepie, care, prin calitatea sa s elimine orice alt concurent. Aceast strategie este cunoscut sub denumirea de strategia Mercedes evocnd exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus autoritar pe piaa autoturismelor prin crearea unui produs de calitate excepional. Strategia nnoirii sortimentale - strategia de produs care se realizeaz prin dezvoltarea unor produse noi pentru piaa actual a ntreprinderii sau prin dezvoltarea unor produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajeaz n cea mai mare msur resursele ntreprinderii i comport cel mai nalt nivel al riscului reuitei pentru ntreprindere. Se recomand, n principal, n faza de maturitate a produselor aflate n nomenclatorul de fabricaie a unei ntreprinderi. Strategia perfecionrii produsului - strategia de produs care urmrete mbuntirea periodic a parametrilor cantitativi a produselor existente n nomenclatorul de fabricaie. Nu urmrete n principal ctigarea de noi cumprtori, ci meninerea celor actuali i eventual modificarea obiceiurilor de consum n aa fel nct s rezulte o cretere a cererii i deci, extinderea vnzrilor pieei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor n cadrul liniei de produs (prin schimbri care afecteaz aspectul, durabilitatea, funcionalitatea ambalajului etc.), prin schimbri n linia de fabricaie a produsului (prin nlturarea produselor nevandabile, cu slab aderen la public), prin extinderea liniei funcionale a produsului (prin crearea unor noi posibiliti de utilizare a acestuia de ctre consumatorii si actuali). Strategia preului foarte sczut - strategia de pre utilizat pentru a intra rapid i a ctiga ntr-un timp scurt poziii cheie pe o pia dat. Ulterior, dup atingerea acestui obiectiv strategic, se intr pe pia cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le la preuri mai nalte. Aceast strategie nu se poate aplica de ctre

22

ntreprinderile mici i mijlocii, deoarece acestea nu rezist la reduceri substaniale de pre, orice fluctuaie a costurilor ameninndu-le existena. Tipurile de strategii adoptate de firme depind de : a) condiiile concrete existente pe pia; b) tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea calitativ (dependente, concurente, permanente i inovatoare); c) situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc.). n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest domeniu un profit mare. Odat cu apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie. n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice: piaa n cretere. n aceast situaie exist posibiliti pentru obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile se refer la caracteristicile produselor, calitate, promovare. ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia diferenierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului sczut nefiind relevant aici; piee aflate n stadiul de maturitate. Pe aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt familiarizai cu produsul i caut cele mai bune preuri, accentundu-se importana costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i diferenierea.; piee n declin. n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai existnd motivaia de a investi n diferenierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului i dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune. Situaia concret n care se afl firma reprezint un factor cu influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii explic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

23

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborare a politicilor de ctre ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Referitor la noiunea de politic a firmei, aceasta poate fi neleas fie ca strategie, fie ca tactic, sau n unele cazuri ea nici nu este menionat printre funciile de prevedere a managementului. Politica firmei este reprezentat de ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale n care trebuie sa funcioneze respectiva organizaie.17 Politica firmei constituie o baz pentru fundamentarea i elaborarea strategiei. 3.1.3. Managementul strategic Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare i de modelare a viitorului firmei, proces care const n efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea i performanele acesteia, printr-o atent formulare, evaluare i implementare a strategiei. Managementul strategic este preocupat de meninerea unui set de relaii ntre organizaie i mediu, care i permite s-i ndeplineasc obiectivele, fiind n concordan cu posibilitile organizaiei care, n mod continuu, rspunde la schimbrile mediului. Aceasta presupune aplicarea corespunztoare i controlul strategiilor adoptate n scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezint un proces complex, constituit dintr-o structur de decizii i aciuni ndreptate ctre nelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea i aplicarea de strategii care vor conduce la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Conceptul de management strategic a evoluat n patru etape distincte18 dar ntre care exist o continuitate. Aceste etape sunt : planificarea pe baz financiar, care nseamn folosirea controlului bugetar, criteriul principal fiind respectarea bugetului; planificarea bazat pe previziune, care caut s investigheze viitorul i s fundamenteze aciunile n de aceste previziuni;
17

Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti,

1998, pag. 215 18 Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii i Tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997

24

planificarea orientat spre mediul extern, care accentueaz rspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competiia. Performanele firmei vor depinde de modul n care va rspunde la oportunitile i ameninrile externe; ultima etap este cea a managementului strategic, care reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizare-mediu, termenul fiind asociat cu ntreaga gam de activiti implicate n determinarea i dezvoltarea avantajelor competitive i canalizarea resurselor ntreprinderii ctre profit.

Fig. 3.2. Managementul strategic al firmei.

Primele dou etape pot fi satisfcute ntr-un mediu stabil, n care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil.

25

Strategia ntreprinderii reprezint rezultatul aplicrii conceptului de management strategic i cuprinde gama de decizii prin care ntreprinderea: 3.1.4. Premise ale elaborrii strategiilor Conceperea i implementarea unei strategii raionale i eficiente implic fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice adaptate la specificul previzionrii, care constituie esena acestei componente majore a managementului, dar i pe particularitile firmelor n calitate de subsisteme de baz ale economiei naionale. Pentru a corespunde pe deplin cerinelor, la elaborarea strategiilor firmelor trebuie s se respecte cel puin patru condiii de baz. n primul rnd, este necesar ca strategiile s fie fundamentate pe temeinice prognoze, att tehnologice i economice, ct i manageriale. Conceperea unei strategii realiste este, de regul, condiionat de fundamentarea sa pe temeinice cercetri de marketing. Fiecare firm este necesar s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate pe piaa deservit, precum i evoluiile anticipate pe o perioad ct mai lung cu putin, n vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale. A treia premis o reprezint abordarea sistematic a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii firmei. Aceasta determin tratarea fiecrei ntreprinderi ca un sistem i, implicit, a strategiei ca o rezultant a variabilelor din cadrul su. Strategia trebuie s reflecte starea i evoluia principalelor variabile tehnice, economice umane, de management ale firmei, prin prisma intrrilor i ieirilor organizaiei. Concomitent, este necesar ca fiecare firm s fie tratat ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte i, n primul rnd, al economiei naionale. n consecin, este necesar s se ia n considerare multiplele conexiuni structurale, financiare, administrative, juridice, informaionale ce se manifest pe verticala sistemului economic. Ultima premis este folosirea n toate etapele principale ale conceperii i implementrii strategiei a formelor de management participativ. Procesul schimbrii strategiei n condiiile unui comportament activ fa de modificrile mediului se poate reprezenta astfel :

Fig. 3.3. Schimbarea strategiei n mediul concurenial

26

Caracterul dificil i ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziie, ridic mari probleme fundamentrii strategiilor ntreprinderilor mari. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii acest mediu prezint ameninri i mai mari datorit restriciilor de resurse cu care se confrunt i unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare astfel o limit a folosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie, fiind dificil s fundamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii, n condiiile n care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente i uneori imprevizibile transformri. Aceasta nu nseamn c abordarea strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori de genul de azi pe mine, care se ntlnete de multe ori n comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu att mai mult cu ct mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei, managementul strategic fiind foarte util n acest sens.

Fig. 3.4. Etapele schimbrii strategiei.

3.2. Etapele procesului strategic

Strategia firmei este un proces organizaional, inseparabil de structur, comportamentul i cultura organizaiei respective.19 Unii
19

Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti,

2002, pag. 26

27

autori consider c ea implic trei aspecte principale: formularea strategiei, aplicarea strategiei i evaluarea rezultatelor obinute din aplicarea strategiei. Etapele procesului strategic n condiiile managementului strategic Studii recente cu privire la managementul strategic, consider c pentru a implementa un management strategic de succes trebuie parcuri urmtorii pai: 1. Identificarea misiunii curente a organizaiei, a obiectivelor i strategiei. Fiecare firm are nevoie de o misiune care s corespund organizrii firmei. Misiunea trebuie s rspund la cteva ntrebri legate de clieni, cine sunt clienii ntreprinderi, legate de produse, care sunt principale produse ale ntreprinderii, legate de pia, legate de tehnologia folosit, echipamente. 2. Analiza extern Mediul extern are o mare importan n aplicarea managementului strategic: trebuie cunoscut competiia care exist pe pia, legislaia care poate ajuta sau afecta firma, care este oferta de munc n zona respectiv. Dup ce se analizeaz mediul extern managerii pot identifica oportunitile pentru a profita de ele, i ameninrile pentru a le evita. 3. Analiza intern Analiza intern conduce la evaluarea firmei, a resurselor (capitale, tehnice, umane, informaionale), capacitatea firmei de a fi performant n diferite activiti cum ar fi marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza intern furnizeaz informaii importante despre organizarea i capacitatea resurselor firmei. Punctele tari sunt factorii pozitivi ai firmei i trebuie capitalizai, iar punctele slabe trebuie eliminate. Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni se numete analiza SWOT, deoarece aceasta analizeaz oportunitile, ameninrile, punctele tari i punctele slabe ale firmei. 4. Formularea strategiei Dup efectuarea analizei SWOT managerii trebuie s decid cum vor dezvolta i vor evalua strategiile alternative propuse i vor trebui s selecteze pe cea care ofer cele mai multe avantaje. 5. Implementarea strategiei Dup ce strategia este formulat, ea trebuie s fie implementat. Implementarea strategiei trebuie s in cont de oportunitile firmei i de relaiile care exist ntre oportuniti i resurse. Specialitii consider c oportunitile firmei sunt date de intersecia

28

oportunitilor mediului cu cea a resurselor i capabilitilor firmei.

Fig. 3.5. Identificarea oportunitilor firmei

6. Evaluarea rezultatelor O strategie aplicat care presupune un risc important i care a euat nu este n mod necesar o eroare managerial, att timp ct riscurile au fost anticipate i consecinele calculate. Un alt aspect esenial n abordarea problematicii strategiei se refer la faptul c acestea domin proiectarea proceselor i a structurii organizaionale, fiind principalul criteriu pentru deciziile luate n acest domeniu. De cele mai multe ori structura organizaional e vzut adesea n literatura de specialitate ca o consecin a existenei unei anumite strategii.

3.3. Managementul strategic al organizaiilor n situaii de criz

3.3.1. Societatea comercial aflat n dificultate Principial, evoluia oricrei afaceri rmne sub spectrul falimentului. Aa cum este sugerat n fig. 3.6, orice firm poate trece succesiv prin cele patru stadii: apariia dificultilor I, manifestarea dificultilor II, degradarea situaiei III, punerea n redresare judiciar IV, i atinge treptat falimentul sau, dimpotriv, poate cdea brusc spre faliment. n egal msur ns, din orice punct al traseului ce marcheaz stadiile I-II-III-IV, societatea comercial i poate redresa cursul urmat de evoluia afacerilor, ulterior urmnd chiar o perioad propice creterii i dezvoltrii sale (majorarea vnzrilor, a profitului, acumularea de rezerve etc.). Not: am considerat firma la momentul t1/tn-4 din figura urmtoare: R- redresarea firmei; Stadiul I- apariia dificultilor; Stadiul II - manifestarea dificultilor;

29

 Stadiul III - degradarea situaiei; Stadiul IV - punerea n redresare judiciar.

Fig. 3.5. Stadiile de criz n evoluia firmei

Dar, n economia real niciodat evoluia unei firme sau drumul parcurs de aceasta n via nu va fi linear; dimpotriv, firma va nregistra o evoluie fragmentat. Un rspuns la aceast problem este extrem de dificil de formulat, dat fiind multitudinea de situaii particulare din economia real; i din aceast cauz, aproape fiecare firm fiind un caz particular. Totui, plecnd de la ceea ce statueaz teoria i practica din economia real, se pot contura unele soluii orientative n ncercarea de a redresa situaia economico-financiar a unei firme aflat n dificultate. Pentru redresarea societilor comerciale romneti i relansarea afacerilor, difereniat pentru societile comerciale cu capital de stat i societile comerciale cu capital privat - situaia este strict particular i mult mai complex, date fiind, att restructurarea vizat pe sectoare ale economiei naionale pn la nivel micro, ct i perioada propriuzis de tranziie. n prealabil, abordrilor acestor aspecte, alte dou ntrebri se contureaz: n ce msur, prin lege, se asigur protecie juridic asupra firmei pentru a deveni operaionale msurile de redresare n stadiul IV sau, chiar din stadiul III ?

30

Cum diagnosticm sau evalum ct mai precis momentul parcurs de firm n evoluia ei curent (se afl sau nu n criz i ct de intens este sau, reformulnd, ct de intens este riscul de faliment)? Dei preocuprile pentru a fundamenta o metod de predicie a riscului de faliment sunt numeroase, rmne valabil afirmaia c nu se poate evalua global riscul de faliment. Prin urmare, atunci cnd firma se afl n dificultate, evaluarea riguroas a momentului traversat - intensitatea riscului de faliment sau, altfel spus, intensitatea crizei pe care o traverseaz (care din stadiile I-II-III-IV i, mai dificil, poziionarea n cadrul unui stadiu anume) - reprezint o problem complex. Ansamblul aciunilor pe care le poate ntreprinde top managementul firmei, n aceast situaie, poate avea loc n dou planuri: schimbarea i adaptarea strategiilor de management dup situaia concret n care se afl firma; punerea n aplicare, n paralel, a unui set de msuri concrete pentru depirea situaiei de criz. Cu privire la schimbarea strategiilor de management pentru depirea situaiilor de criz i relansarea afacerilor firmei, principial decidentul poate opta pentru: strategia stabilitii aplicat pe termen scurt i recomandabil doar atunci cnd diagnosticul indic o criz uoar (stadiul I); strategii de descretere care pot fi considerate ca specific traversrii unor perioade de criz i care se vor aplica funcie de situaia (diagnostic) concret n care se afl firma; strategia reducerii pariale a cifrei de afaceri strategia sacrificrii unor subuniti sau active ale firmei; strategia filling for bankruptcy; strategia captivitii; strategii combinate, caz n care experiena i imaginaia decidentului - plecnd de la recomandrile formulate de teoria economic - pot avea un rol esenial pentru ieirea din criz i relansarea ulterioar a afacerilor societii comerciale. Atunci cnd firma traverseaz o perioad de dificulti n afaceri, modificarea strategiilor de management antreneaz automat modificarea arhitecturii sistemului de obiective vizate: de regul, decidenii se concentreaz asupra unui numr restrns de obiective, prin intermediul crora s menin situaia sub control i, apoi, s relanseze cursul afacerilor. Mai mult chiar, schimbrile din structura setului de obiective fundamentale pot fi nsoite de schimbri

31

corespunztoare n structura organizatoric a firmei. Deoarece structura organizatoric are un caracter dinamic i se concepe/adapteaz dup linia impus de obiectivele vizate prin anume strategii, i c trebuie s reflecte inclusiv strategiile parcurse de firm n evoluia sa (stadiul antreprenorial: dimensiune modest i organigram simpl; stadiul funcional: dimensiune medie i organigram funcional; stadiul divizional: nivel corporatist i organizare pe divizii, etc.). n contextul economiilor din cel de-al Treilea Val, dup cum argumenteaz Toffler, regulile de concepere a redresrii i supravieuirii organizaiilor de afaceri se schimb de la o zi la alta. Managerii trebuie s fie, astzi, capabili s rspund presiunilor imediate i totui s gndeasc n obiective pe termen lung; ei trebuie s inoveze permanent n ceea ce fac cci, practic, nu mai exist strategii sau modele infailibile de copiat.20 Prin urmare, schimbarea strategiei manageriale n vederea depirii unei crize i relansrii afacerilor cere o aplicare creatoare a teoriei din partea decidentului superior; totodat, noua gndire strategic trebuie implementat extrem de rapid. Drept cadru orientativ, se poate sintetiza un set de msuri la care poate recurge managementul superior, i care, uzual, sunt utilizate n practic pentru depirea perioadelor de criz din viaa societilor comerciale i evitarea atingerii falimentului. Acestea se vor lua fie de top management (decidentul superior), fie de proprietari/acionari atunci cnd urmeaz a se restructura inclusiv echipa de conducere la vrf a firmei: Identificarea cauzelor ce au generat dificulti (analiza influenei factorilor, pentru a stabili care dintre ei i-au pus amprenta mai pronunat asupra cursului negativ al activitii firmei) i localizarea pe sectoare de activitate. Schimbri (concedieri sau nu) n componena echipelor de conducere, dup caz, pe diferite nivele ierarhice. Dac situaia impune schimbri n vrful piramidei - caz n care proprietarul sau acionarii sunt cei care decid - atunci se va ncepe obligatoriu cu preedintele companiei. Schimbri (concedieri sau nu) n componena echipelor de conducere pe sectoarele considerate cu probleme, att la nivelul managementului mijlociu, ct i la nivelul managementului inferior.
20

Toffler A., Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999, pag. 42

32

Schimbri n managementul aplicat, sub aspectul sistemelor, metodelor, tehnicilor sau instrumentelor utilizate n cadrul firmei. nclinaia ctre nou i atitudinea antreprenorial a top managementului pot fi eseniale n tentativa aplicrii unei conduceri inovatoare. mbuntirea rapid a cash-flow-ului, funcie i de situaia concret a firmei, prin aciuni cum ar fi: transformarea unor active mai puin lichide (cambii de ncasat, drepturi de ncasat etc.) n lichiditi propriu-zise; negocierea unor termene de plat cu furnizorii sau ali creditori; apelarea amiabil la clieni i la ali debitori pentru a urgenta plile. Reducerea nivelelor de stoc ( materii prime, materiale, produse finite etc.) i a imobilizrilor de orice tip, inclusiv prin vnzarea rapid contra unor bonificaii. Eliminarea oricror cheltuieli nejustificate pentru perioada pe care o traverseaz firma (sponsorizri, premii pentru manageri, premii pentru salariai etc.). Apelarea la noi surse de finanare dac cele existente devin insuficiente (emisiunea de aciuni prin majorarea capitalului social; emisiunea de obligaiuni, o nou linie de credit bancar etc.). Analiza special a structurii costurilor i identificarea unor posibiliti de reducere, analiza sistemului informaional contabil, a metodelor de stabilire a preurilor etc. Apelarea la manageri profesioniti pentru anumite nivele ierarhice sau sectoare diagnosticate ca avnd probleme. Apelarea la organisme publice pentru consultan; reealonarea unor pli, eventual sprijin financiar, reducerea/amnarea unor obligaiuni fiscale etc. Sacrificarea i vinderea unor active mai puin importante pentru obiectul principal de activitate a firmei. Disponibilizarea temporar a unei pri a forei de munc, reducerea pe alte ci a cheltuielilor de personal, reducerea cheltuielilor generale. Reducerea temporar a nivelului de salarizare, alte cheltuieli de personal, negocieri cu sindicatul etc. Raportarea expres la pia: aflarea motivelor ce au ndeprtat unii clieni, estimarea conjuncturii parcurse, discuii cu distribuitorii, lansarea n fabricaie i pe pia de noi produse, analiza poziiei/evoluiei concurenilor etc. Msurile enunate mai sus constituie doar un cadru orientativ pentru un decident sau altul chemat s gseasc soluii de redresare a

33

afacerilor unei companii. 3.3.2. Procesul de management i prevenirea situaiilor de criz Managerii societilor comerciale sunt chemai s materializeze - prin tot ceea ce fac n activitatea curent de administrare afacerilor ansamblul procesului de management. n practic, doar un numr restrns de manageri reuesc s materializeze o conducere de tip leadership - ca expresie a conexiunii necesare dintre leader, cei care-l urmeaz i obiectivele vizate aceast echivalnd implicit cu un traseu ascendent al firmei n afaceri i evitarea crizelor semnificative. Pentru majoritatea managerilor, realitatea curent a afacerilor n mediul concurenial echivaleaz cu o lupt continu pentru supravieuire i dezvoltare. Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat pe funcii de Henry Fayol21 (previziune, organizare, comand, coordonare i control). De atunci i pn n prezent, delimitarea pe funcii - iar apoi tratarea analitic pentru fiecare funcie - n analiza managementului firmei a cunoscut diferene semnificative de la o coal de management la alta. Cel mai frecvent, departajarea procesului de management se face astfel: funcia de previziune (planificare); funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare i motivare; funcia de control evaluare. Privitor la factorii ce genereaz dificulti sau situaii de criz n evoluia majoritii firmelor n economia modern, opiniile specialitilor includ multe puncte comune. Principial, analiza acestor factori sau cauze ar trebui s se fac separat pentru: ntreprinderile mic i mijlocii; marile ntreprinderi. Aceast distincie n plan teoretic, se impune datorit faptului c, de regul, firmele mici sunt afectate mai pronunat de anumii factori ce genereaz dificulti n afaceri: n plus o bun parte dintre firmele mici rmn dependente oarecum de marile companii. Prin antitez, situaia marilor ntreprinderi s-ar prea c este mai favorabil, respectiv pot fi evideniate doar anumite cauze cu efect notabil asupra generriisituaiilor de criz, pentru aceste
21

Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii i Tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997

34

organizaii. Se consider c principalii factori sau cauze ce i pun amprenta asupra apariiei unor situaii de criz n evoluia unei societi comerciale se pot grupa n : factori exogeni: factori endogeni. Cele dou categorii de factori pot fi prezentate pe scurt astfel: Principalii factori exogeni: - Evoluia ciclic a afacerilor la nivel macroeconomic sau sector, respectiv faza pe care o traverseaz sistemul economic. - Numrul, tipul i amploarea relaiilor cu clienii (avem n vedere inclusiv posibila situaie de faliment a unui client important, mai ales dac firma este dependent de un numr redus de clieni. - Numrul, tipul i amploarea relaiilor cu furnizorii (n bun msur, este vorba de antiteza factorului anterior). - Accesul la capital i sprijinul acordat de sistemul bancar (avem n vedere i eventualitatea de faliment a bncii la care firma i are contul curent). - Protecia juridic instituit prin lege asupra evoluiei firmei n afaceri (reglementarea instituiei moratoriului i concordatului prin legislaia ce reglementeaz procedura de reorganizare i lichidare judiciar, respectiv Legea nr. 64/1995 pentru societile comerciale romneti). - Susinerea public, prin lege, a firmei aflate n dificultate pentru a acorda ansa redresrii (scutiri de impozit pe profit, alte scutiri de taxe, creditele garantate, consultana i sprijinul acordate de instituii publice). - Concurena n sectorul de activitate a firmei, respectiv piaa pe care activeaz societatea comercial (numrul, puterea i poziia concurenilor). - Un factor combinat ce deriv din situaia particular a firmei sau cauze mai puin frecvente: manevrele oculte ale unor grupuri de interes; riscul de ar specific pieei externe; exproprierile sau naionalizrile; etc. Principalii factori endogeni: - Fundamentarea planului de cash-flow i urmrirea realizrii lui, inclusiv msurile de ncadrare n plan, de mbuntire etc. (pe scurt spus lichiditile). - Calitatea top managementului, pregtirea i training-ul echipei de conducere; inclusiv calitatea i training-ul celorlali manageri (includem aici i pregtirea animatorului firmei - proprietar unic sau

35

majoritar - i capacitatea acestuia de a-i exercita atribuiile). - Calitatea, pregtirea i training-ul tuturor celorlali salariai ai societii comerciale, atitudinea fa de misiunea firmei, fidelitatea acestora etc. - Managementul aplicat n cadrul firmei i mai ales inovarea i receptivitatea la nou n acest domeniu (structurile organizatorice, sistemul informaional - decizional, sistemele i metode de management, motivarea personalului etc.); apelarea la tehnologiainformatic prin asistare etc. - Controlul asupra nivelului de stoc (materii prime, materiale, mrfuri etc.), inclusiv aplicarea unor concepte de tip JIT adic Just in Time, reducerea numrului de inventare etc. - Poziia firmei pe pia, respectiv cota deinut prin compararea cu ali competitori direci sau indireci; tendina de cretere sau scdere a cotei de pia, politicile de marketing promovate i fondurile alocate etc. - Politica de credit clieni, termenele de plat acordate, locul clientului n viziunea firmei, studiile privind tendinele cererii, studiile privind factorul demografic i veniturile etc.; inclusiv, reclamaii primite i termene medii de soluionare, timpul mediu necesar unei livrri, discuiile directe cu clienii etc. - Poziia obinut prin negociere cu furnizorii, volumul livrrilor obinute pe baz de credit furnizor, termenele de plat i modalitile de plat obinute etc. - Sistemul de salarizare aplicat i cheltuielile de personal - managerii i ali salariai - ct i corelarea acestora cu perioada parcurs de firm (salarii, sporuri, premii etc.); inclusiv ponderea salariilor n costuri, raportul dintre creterea salariilor i creterea productivitii etc. - Organizarea sistemului informaional contabil (contabilitate financiar i contabilitate de gestiune) - inclusiv aspecte ca: metodele de calcul al amortizrii, de evaluarea patrimoniului, relaiile cu organele financiare etc. - Evoluia ciclic n afaceri la nivel de firm i faza parcurs (avem n vedere inclusiv studierea ciclului propriu n afaceri la nivel de firm). - Cercetarea, inovarea i atitudinea antreprenorial de la vrf i pn la baza piramidei, explicit pentru produsul realizat (proces tehnologic i inovaii, patente sau invenii) dar i pentru distribuie, piee etc. - Lansarea (fr o analiz prealabil fundamentat) n oportuniti de afaceri de tipul unor oportuniti capcan specifice unor jocuri de culise, care au impact substanial asupra lichiditilor curente, raportul active circulante/active fixe etc.

36

- Un factor compus din elemente cum ar fi: perioada inflaionist pe care o traverseaz economia naional, dependena excesiv de una dou companii, accidentele grave de tipul unor incendii etc.

37

4. DIAGNOSTICUL STRATEGICA FIRMEI

4.1. Definirea conceptului de diagnostic strategic
Diagnosticul strategic este o metod care permite formularea unor judeci de valoare cantitative sau calitative privind starea, dinamica i perspectivele unui agent economic, evidenierea forelor i slbiciunilor acestuia, a capacitii de a se dezvolta ntr-o manier profitabil.22 Diagnosticul strategic al firmei reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente care asigur utilizarea informaiilor interne i externe n vederea formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la situaia strategic a acesteia, la nivelul i calitatea performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediul concurenial extrem de dinamic. Ca metod de management, diagnosticul strategic asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale, n vederea depistrii cauzale a principalelor oportuniti i ameninri, puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Din aceast definiie se pot puncta urmtoarele aspecte: diagnosticul strategic vizeaz firma n ansamblul su ori componente procesuale / structurale majore ale acesteia; investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur; diagnosticul strategic faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe specifice domeniului investigat; diagnosticul strategic permite determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe;

22

Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; pag. 79

38

finalul diagnosticrii strategice l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe; diagnosticul strategic poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (SWOT) ori poate fi integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, etc.). Toate aceste aspecte scot n eviden caracteristicile diagnosticrii strategice, ca metod managerial: caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare strategic, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; caracterul post - operativ, marcat de faptul c diagnosticul strategic este asociat cu faza post - operativ a derulrii proceselor de management; multidisciplinaritatea diagnosticrii strategice, dat de faptul c realizarea unei analize diagnostic este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple - economice, manageriale, socio - umane, tehnice i tehnologice etc., abordate de acestea; dimensiunea participativ a diagnosticrii strategice, evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze. Diagnosticul strategic al mediului extern i al mediului intern al firmei Diagnosticul strategic este o component a metodelor manageriale care permite att informarea prealabil fixrii obiectivelor, ct i cea privitoare la realizarea lor. Este necesar o analiz diagnostic a mediului extern, a poziiei concureniale, pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor i apoi o analiz

39

diagnostic a mediului intern a firmei.

Figura nr. 4.1. Analiza de diagnostic strategic al firmei

Cnd problema diagnosticului este pus din interiorul firmei, este vorba de diagnostic strategic intern, care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaii de dezechilibru, n scopul identificrii originii i cauzelor care le-au generat i a stabilirii msurilor de remediere. Diagnosticul strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea, structura i utilizarea potenialului intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea. Problema diagnosticului este pus din interiorul ntreprinderii i are ca obiect sprijinirea conductorilor n reglarea funcionrii ntreprinderii i remedierea eventualelor disfuncionaliti. Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su la reglarea aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activiti i a previziunilor bugetare. Totodat, este un instrument n serviciul controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii performanelor, raportarea realizrilor la previziuni, explicarea abaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a funcionrii ntreprinderii.

40

Pe de alt parte se pune problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza extern este realizat i de parteneri externi: bnci, investitori instituionali, puterea public, acionari, furnizori, clieni care caut s-i formeze o opinie despre situaia economico-financiar a ntreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesai de situaia economico-financiar a ntreprinderii, de cunoaterea performanelor sale i a riscurilor pe care i le asum angajnd relaii cu aceasta. ntro economie concurenial, firmele concurente sunt interesate n cunoaterea situaiei ntreprinderii aparinnd aceluiai sector, a punctelor slabe i forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie i fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse i activiti. ntr-o economie concurenial, diagnosticul este realizat ntr-o viziune strategic, care const n articularea forelor i slbiciunilor ntreprinderii cu oportunitile i pericolele ce provin din mediul n care aceasta acioneaz, n perspectiva meninerii sau obinerii de noi avantaje concureniale.

4.2. Metode de diagnosticare strategic a mediului ambiant

n analiza mediului concurenial se recunosc n principal trei mari abordri: modelul Porter; modelul filierelor (reelelor); modelul arenei strategice.23 4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei) Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu extern) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic. (mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter identific cinci categorii de concureni eseniali: concurenii direci; concurenii poteniali; concurena produselor de substituie;
23

1. 2. 3.

Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000; pag. 37

41

4. 5.

concurena furnizorilor; concurena clienilor. Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci fore concureniale se estimeaz c sunt: Economia de scar, ce caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat, de obicei un an. Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune utilizri a resurselor - prin creterea volumului produciei. Creterea costului unitar este rezultatul: - creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie; - creterii costurilor de structur (indirecte); - deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei. Avantajele efectului de scar constau n: - crearea unor bariere de intrare fa de concureni; - creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale. 4.2.2. Modelul filierei (reelei de producie) n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Relaiile care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval. ntre diferitele firme nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate. Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia.

42

ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat, apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale. Spre deosebire de modelul M. Porter, n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac, respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei. Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care, dac au un efect pozitiv, nseamn oportunitate, iar, dac au un efect negativ, reprezint o ameninare. n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz: a) originea perturbaiei; b) modul de transmitere n cadrul reelei. 4.2.3. Modelul arenei strategice Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz. Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren), n cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri. Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm. Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble determinri24: - existena obiectiv a unor interdependene; - sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i, de aici, un sentiment de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta, din cauz c, puterea, n cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare. n ceea ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar. A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate. Analiza concurenial n cadrul modelului arenei strategice presupune cinci etape:
24

Porter M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 119

43

1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat. 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare. 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale. 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc.

Figura nr. 4.2. Modelul Arenei strategice - Porter Filiererei strategice

Sursa: Crstea Gh., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002

Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie: riposta altei firme analizate fa de concuren; riposte ale concurenei fa de firm. Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor
5.

44

firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni strategice. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene). Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz. n concluzie, analiznd cele trei modele se poate spune c, dac Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea, i anume, evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura 4.2.).

4.3. Metode i instrumente utilizate n diagnosticarea firmelor

4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor Cercetarea i investigarea fenomenelor i proceselor economice, necesare realizrii obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a ntreprinderilor, implic operarea cu o serie de metode specifice sau mprumutate de la alte tiine. Vom prezenta n cele ce urmeaz cele mai uzuale metode utilizate n diagnosticarea firmei. A ) Gruparea Presupune mprirea activitii firmei (entitii) cercetate n grupe relativ omogene n funcie de o anumit caracteristic de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei i de specificul fenomenului cercetat. B ) Comparaia Pentru ca rezultatele acestei metode s fie viabile este necesar ca datele s aib un coninut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon comparabil i s respecte principiul permanenei metodelor de calcul. Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor comparaii necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar. Comparaia a fost utilizat ca metod de studiu n cadrul diagnosticului comercial, pentru comparaia ntre firme concurente i s-a bazat pe : - investigarea comparativ a componentelor de cost ; - investigarea informaiilor financiare publicate de concurent ; - investigarea imaginii concurentului n rndul furnizorilor, clienilor,

45

distribuitorilor, etc. Aceasta face posibil cunoaterea punctelor tari i slabe ale concurenilor i permite fundamentarea programului de aciune n mediul concurenial dat. Experiena firmelor de evaluare arat ns c analiza concurenial prezint cteva deficiene majore : - se limiteaz la o perspectiv sectorial studiind un singur sector ; - cuantific diferenele de competitivitate, dar nu le explic n profunzime, ntruct se bazeaz n special pe surse de informaii indirecte . C ) Metoda grilelor de evaluare Este metoda de baz utilizat n cadrul diagnosticului global al ntreprinderii i permite tratarea unitar a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei. Are avantajul c permite cuantificarea, att a fenomenelor i proceselor ce au o exprimare cantitativ, dar i a celor ce au o exprimare calitativ prin calificative. D ) Metoda ratelor Rata este un raport ntre dou mrimi coerente cu o valoare informaional i operaional mai mare dect a celor doi indicatori analizai separat. Metoda ratelor pune la dispoziie instrumentul operaional pentru o mai complex evaluare a forelor i disfuncionalitilor unei firme, a performanelor unei activiti. Dup coninutul lor ratele pot fi : - de structur (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, etc.); - de gestiune (de ex. durata de rotaie a stocurilor, rata creditului clieni, etc); - de rentabilitate (economic, financiar). E ) Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i extern ntreprinderii sub patru aspecte: puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele ntreprinderii; puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii, deficienele n activitatea ntreprinderii; oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de valorificare a potenialului ntreprinderii ; riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz negativ. Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat

46

pentru a exploata la maxim oportunitile i a evita ameninrile. Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii. 4.3.2. Instrumente utilizate n diagnosticul firmei Metodele de cercetare i analiz a fenomenelor i proceselor economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt: A ) Cronogramele - care redau ntr-un sistem de axe rectangulare evoluia n timp a unor variabile (pe axa Ox se nregistreaz timpul, iar pe axa Oy fenomenul cercetat). De exemplu cronograma consumului de materii prime pentru industria lemnului n perioada 1998-2000 se prezint astfel:

Fig.. 4.3. Consumul de materii prime pentru industria mobilei (metri cubi)

B) Diagrama (Diagnostigrama) - se prezint sub mai multe forme : - diagrama cu dou variabile: de exemplu diagrama evoluiei cererii i a ofertei n funcie de pre ; - diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural i st la baza unor judeci de valoare cu caracter global. n practica economic apar dificulti de interpretare a acestor diagrame, cnd fenomenul e structurat ntr-un numr prea mare de componente. Pentru exemplificare prezentm structura veniturilor la S.C. MOBILEXTRA S.A.: venituri din exploatare (52%), venituri

47

financiare (25%) i venituri excepionale (23%). Grafic, situaia se prezint astfel (figura nr. 4.4.).

Figura nr. 4.4. Diagrama veniturilor

C) Diagrama cu bare Prezint avantajul c permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor fenomene precum i asupra unor aspecte de ordin structural. Pentru exemplificare prezentm structura activELOR la S.C. MOBILEXTRA S.A.: active imobilizate (75%), active circulante (20 %) i conturi de regularizare (5%). Grafic situaia se prezint astfel (figura nr. 4.5.).

Fig. 4.5. Diagrama cu bare

D ) Diagrama cu bare asociate Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz de fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor funcii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial, diagrama cu bare asociate pe produse i a marjelor aferente, indic faptul c produsul C este cel mai avantajos pentru firm, avnd cea mai mare capacitate de a degaja marje.

48

Figura nr. 4.6. Diagrama cu bare asociate

E ) Chestionarul i interviul Chestionarul este un instrument util n investigaii, pentru pregtirea lui necesitnd consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoate punctele cheie ale preocuprilor actuale i de perspectiv ale acestora. Principalele cerine pe care trebuie s le satisfac chestionarul sunt : s fie redactat ntr-un limbaj simplu; ntrebrile s fie clare i redate ntr-o ordine logic ; coninutul acestuia trebuie s concorde cu nevoile de informaii ale diferitelor tipuri de diagnostic (funcional, global, mediu extern ). Interviul este o discuie deschis care ncearc s lrgeasc cmpul de informaii necesare pentru realizarea unui diagnostic. n msura n care este bine pregtit, interviul permite evaluatorilor obinerea unor informaii fine, de nuan. Interviul permite obinerea unor informaii valoroase dac evaluatorul respect anumite reguli ce vizeaz propriul su comportament (s fie amabil i diplomat ; s nu ntrerup discuia prea des ;s nu fie critic ; s nu fac judeci de valoare ; s nu sugereze brutal soluii).

49

4.4. Diagnosticul strategic al mediului extern al firmei

4.4.1. Piaa firmei n msura n care exist informaii suficiente se poate prezenta poziia pe pia a firmei calculnd cota de pia raportat la totalul vnzrilor pe pia fie la poziia celui mai puternic concurent. Se au n vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse i servicii oferite, calitatea, preuri, distribuie, capacitatea de adaptare a ofertei ntreprinderii la variaiile cererii i ofertei. n situaia n care firma are un segment de pia redus, ar trebui s caute o ni, eventual cu produse de substituie, pe care, pentru scurt timp, ar avea un monopol relativ, fapt ce i-ar permite dezvoltarea ulterioar. n situaiile practice ntlnite n diagnosticul strategic al unor firme, pentru majoritatea produselor, este dificil cuantificarea tendinei pieei reale, datorit lipsei de informaii. Aprecierile calitative dei sunt aproximative, ofer informaii relevante pentru aprecierea punctelor tari, slabe, oportunitilor i riscurilor la care este supus firma. Metoda are la baz influena factorilor ce determin volumul pieei: (4.1) Pr = f (Np ;Cm ; P ; I ; E ) Pr - producia real estimat; Np - numrul de productori; Cm - capacitatea medie de producie; P - preul mediu; I, E - valoarea importului, respectiv exportului. Estimarea modificrii numrului de productori este influenat de: - numrul actual al productorilor; - msura n care productorii actuali satisfac cererea; - gradul de dispersie al productorilor influeneaz apariia de noi productori dac acetia sunt concureni ntr-o anume zon geografic; - represalii probabile contra noilor intrri; - experiena i economia de scar ca bariere de intrare. Estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de urmtorii factori: - rezervele de capacitate; - costuri fixe sau de depozitare mari; - creterea capacitii n salturi mari; - tendina cererii. Estimarea modificrii preului este influenat de: salarii, preul

materiei prime, cursul de schimb i de ali factori. Estimarea modificrii importului i exportului se face n funcie de politica vamal, contingentri de export/import, legislaia naional i altele. 4.4.2. Diagnosticul strategic al clienilor firmei Analiza pornete cu analiza cifrei de afaceri, ce pleac de la segmentarea pieei i urmrete evoluia structural a cifrei de afaceri pe tipuri de clieni. Dac evoluia cifrei de afaceri pe principalii clieni interni i externi relev o relativ stabilitate, aceasta atest existena unor relaii tradiionale, care se pot constitui ca suport pentru evoluia viitoare a vnzrilor firmei. Criteriile care pot fi avute n vedere pentru estimarea relaiilor tradiionale cu clienii sunt: - ponderea i tendina ponderii vnzrilor ctre clienii tradiionali; - indicele de fidelitate care reprezint ponderea clienilor care au cumprat n trecut produse / servicii de la ntreprindere i care continu s cumpere i n perioada prezent; - indicele de atracie reprezint procentul de clieni care n perioada precedent au achiziionat produse / servicii de la firmele concurente iar n prezent cumpr de la firma diagnosticat. Un alt aspect important de analizat sunt modalitile de ncasare, intervalul de timp la care se realizeaz ncasrile, msura n care o parte mai mare sau mai mic din clieni nu i onoreaz obligaiile contractuale. Prin compararea duratei de ncasare a creanelor cu termenele din contractele ncheiate se poate realiza o grupare a clienilor separndu-se cei ri platnici. 4.4.3. Diagnosticul strategic al forelor concureniale Analiza concurenei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei, investigaiile urmrind urmtoarele aspecte: nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia ; poziia produselor concurente; notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente ; ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa sectorului de activitate pe baza cotei de pia deinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic; estimarea poziiei firmei avnd n vedere cota de pia deinut raportat la principalii concureni ; produsele substituibile ale concurenei ; puterea concurenei internaionale acolo unde este cazul .

n raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul concurenei i tendinele ce se manifest n domeniu. 4.4.3.1. Diagnosticul strategic al pieei furnizorilor Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee, care asigur resursele necesare dezvoltrii, dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor. n cadrul pieei furnizorilor analiza se bazeaz pe trinomul nevoie - produs - tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticul strategic al pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c, evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd, ca n cazul pieei de desfacere. Aceasta nseamn c practic se pot folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumatorfurnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri. Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i standardizare etc.

4.5. Diagnosticul strategic al mediului intern al firmei

4.5.1. Diagnosticul economico-financiar al firmei Diagnosticul economico-financiar se realizeaz prin regruparea informaiilor contabile n funcie de regularitatea datelor, posibilitatea sintetizrii lor, n vederea relevrii imaginii fidele, clare i complete a patrimoniului, situaiei financiare i rezultatelor obinute.

Obiectul diagnosticului economico-financiar const n stabilirea i identificarea indicatorilor economico-financiari care prezint relevan pentru structura patrimonial a firmelor i pot fi luai n considerare la selecia metodelor de evaluare adecvate pentru firmele luate n studiu. Diagnosticul economico-financiar utilizeaz o gam larg de metode i instrumente. Este important alegerea metodei adecvate scopului analizei din ntreaga colecie de metode pus la dispoziie de teoria i practica financiar. Cele mai utilizate elemente de analiz diagnostic economicfinanciar sunt constituite din urmtorul set de indicatori25: indicatori de structur patrimonial; indicatori de echilibru financiar; indicatori privind lichiditatea; indicatori de gestiune; indicatori de randament . A) Indicatori de structur patrimonial Metodologic, analiza structurii bilaniere presupune investigarea elementelor de activ i de pasiv, cu ajutorul metodei ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport ntre o grup (sau un post ) din activ i pasiv i totalul bilanului, precum i ca raport ntre diferite componente de activ, respectiv pasiv. Literatura de specialitate recomand pentru posturile de activ dou rate de structur: rata imobilizrilor i rata activelor circulante. Rata activelor imobilizate (Ri), calculat ca raport ntre activele imobilizate i activele totale, indic ponderea elementelor patrimoniale care sunt la dispoziia firmelor pe termen mediu i lung. Rata activelor circulante (Rac ) reprezint ponderea activelor n totalul activelor circulante. (4.2) (4.3) ntre cele dou rate de structur se poate stabili relaia : Ri + Rac = 1 (4.4)

Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro i macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000; pag. 59
25

Pentru o mai bun fundamentare a procesului de decizie sunt necesare ratele analitice ale activelor circulante: rata stocurilor, rata creanelor i rata disponibilitilor. Rata stocurilor ( Rs ) ne indic ponderea stocurilor n valoarea activului bilanier i se calculeaz cu relaia : (4.5) Ponderea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite ia valori diferite de la o ramur la alta i de la un sector la un altul, spre exempul, firmele din sfera produciei au valori mai ridicate ale ratei stocurilor, n schimb cele din sfera serviciilor nregistreaz valori mai sczute. Rata creanelor (Rc ) se calculeaz dup urmtoarea relaie : (4.6) Mrimea acestui indicator nregistreaz valori sczute la firmele unde se achit produsele achiziionate n numerar i valori mai ridicate la ntreprinderile care acord credit comercial. Rata disponibilitilor ( Rd ) reflect ponderea lichiditilor n totalul activului bilanier i se calculeaz cu formula: (4.7) Valorile pe care le nregistreaz acest indicator pot avea variaii de mare amplitudine pe termen scurt n funcie de graficul de ncasri i pli al firmei, de aceea informaiile furnizate de acest indicator trebuie privite cu rezerve. n ceea ce privete structura pasivului literatura de specialitate26 recomand pentru posturile de pasiv dou rate de structur : rata capitalurilor proprii i rata datoriilor. Aceste rate permit aprecierea politicii financiare a firmelor prin punerea n evidena a unor aspecte privind autonomia financiara i gradul de ndatorare. Rata capitalurilor proprii (RCP) reflect legtura dintre capitalul propriu de care dispune ntreprinderea n mod stabil i patrimoniul total : (4.8)
26

Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro i macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000; pag. 62

Rata datoriilor (Rdat) arat ponderea capitalului mprumutat n pasivul total i se calculeaz cu relaia : (4.9) Se apreciaz c o rat a ndatorrii mai mare de 30% nu este asiguratorie pentru firm. B) Indicatori de echilibru financiar Trezoreria firmei este un indicator care reflect imaginea disponibilitilor monetare din evoluia curent a ncasrilor i plilor, oferind o imagine asupra echilibrului financiar al unei firme la o anumit dat. Se calculeaz ca diferena dintre fondul de rulment (FR) i necesarul de fond de rulment (NFR). ntr-o exprimare mai general trezoreria reprezint disponibilitile bneti pe care ntreprinderea le are la un moment dat n banc i n casierie: T = FR - NFR (4.10)

Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finanare de exploatare variaz permanent n funcie de componentele sale principale ( stocuri, clieni, furnizori ) i se calculeaz cu relaia :
NFR =Active curente de exploatare - Pasive curente de exploatare (4.12)

Fondul de rulment reprezint partea din resursele financiare care asigur finanarea permanent a activelor circulante. Se formeaz din capitaluri proprii i mprumuturi pe termen mediu i lung. FR = Capital permanent - Activ imobilizat (4.13)

Din analiza valorilor pe care poate s le ia trezoreria net, putem evidenia urmtoarele aspecte : - dac T > 0 nseamn c fondul de rulment este suficient de mare pentru a asigura nu numai finanarea stabil a ciclului de exploatare, dar i pentru a efectua plasamente fr a pune n pericol continuarea activitii. ns o trezorerie exagerat de pozitiv ascunde deficiene manageriale deoarece scopul unei firme productive nu este trezoreria ci antrenarea resurselor financiare ; - T< 0 nseamn c nevoia de fond de rulment nu poate fi finanat din resurse pe termen mijlociu i lung, punnd n dificultate desfurarea activitii. n acest caz firma va apela la credite de trezorerie. -T = 0 necesarul de fond de rulment este asigurat. Dar nici n acest caz nu se pune problema ca societatea s fac investiii de dezvoltare. Trezoreria ofer o imagine asupra echilibrului financiar al unei

firme la o anumit dat, aceast analiz avnd un caracter static i trebuie completat cu ali indicatori. C ) Indicatori privind lichiditatea Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma n bani, aceasta putnd fi un criteriu de grupare a posturilor de bilan. Deci ar fi un raport ntre elementele de activ, n sensul c se poate stabili ct din valoarea activului se afl n stare lichid n conturile de disponibiliti, i ct poate s devin lichid imediat. Pe baza experienei se apreciaz c disponibilitile bneti pot satisface cerinele de plat imediat dac dein 3-5 % din activele circulante sau 1-5 % din activul total. Lichiditatea poate fi apreciat prin calcularea unor indicatori specifici, care reflect capacitatea agentului economic de a face fa, cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile sau totalului datoriilor. Lichiditatea general (Lg ), indic posibilitateaactivelor curente de a se transforma n timp scurt n lichiditi pentru a satisface obligaiile de plat exigibile. (4.14) Se apreciaz o valoare considerat normal cnd aceasta se situeaz ntre 2 i 2,5. Lichiditatea imediat (Li), reflect posibilitatea achitrii datoriilor pe termen scurt pe seama activelor concretizate n creane i trezorerie. (4.15) Specialitii consider c indicatorul trebuie s tind spre o mrime unitar (ntre 0,5 i 1). D ) Indicatori de gestiune Msoar att viteza de transformare a activelor n lichiditi ct i cea de exigibilitate a datoriilor. Viteza de rotaie a stocurilor este un indicator de exprimare a modului n care se utilizeaz stocurile i se exprim prin doi indicatori : - numrul de rotaii nrs: (4.16)

- durata n zile a unei rotaii - dzs (4.17) Similar se calculeaz viteza de rotaie i pentru elementele componente ale stocurilor. Din analiza dinamicii vitezei de rotaie se desprind urmtoarele aspecte : - dac viteza de rotaie are o tendin de scdere nseamn c nregistrm o cretere a timpului de transformare a activelor circulante n lichiditi cu consecine nefavorabile asupra trezoreriei i profitabilitii firmei ; - dac viteza de rotaie a firmei este mai mic dect viteza de rotaie a firmelor cu activitate similar, imobilizrile de mijloace circulante reprezint o sarcin grea, datorit costurilor de finanare. E ) Indicatori de randament Rata rentabilitii economice ( Rre) este un indicator care apreciaz eficiena din perspectiva activelor totale ale firmei implicate n procesul de producie fr s in seama de sistemul de fiscalitate. Reflect eficiena activitii economice prin relaia : (4.18) Se apreciaz c o valoare de 10-15 % pentru acest indicator ca fiind bun deoarece ntreprinderile din sectorul industrial dispun active imobilizate excedentare i neperformante. Rata rentabilitii brute de exploatare ( Rrb ) este un indicator important n diagnosticul financiar i aprecierea potenialului de performan economico-financiar a firmei.

(4.19) Incapacitatea unei firme de a realiza un rezultat din exploatare cel puin satisfctor atest dificulti majore la nivel managerial sau probleme determinate de conjunctura economic. Consideraii privind calculul indicatorilor Literatura de specialitate prezint o gam variat de indicatori financiari i de clasificri ai acestora. Utilizarea unora sau a altora este opiunea celor care efectueaz analiza economico-financiar. Indicatorii prezentai mai sus constituie o variant de selecie care poate conduce analiza nspre rezultate pertinente avnd n vedere scopul acesteia. S-a urmrit ca indicatorii selectai s acopere ct

mai bine activitatea desfurat de firme, s-i surprind att avantajele ct i limitele i s constituie o baz fundamental privind evoluia activitii viitoare. 4.5.2. Diagnosticul strategic al activitilor de producie Obiectivul diagnosticului strategic operaional este estimarea performanelor tehnice anterioare ale firmei, identificarea soluiilor tehnice i tehnologice pentru a rspunde necesitilor actuale i s asigure viabilitatea i dezvoltarea ntreprinderii n perspectiv. Scopul diagnosticului strategic operaional este identificarea acelor aspecte care permit elaborarea unor concluzii privind starea potenialului tehnic i tehnologic, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor la care este supus firma. n legtur cu organizarea activitii productive, se consider c este util analizarea tipului de organizare, elementele componente ale structurii organizatorice, descrierea modului de asigurare ale acestor funciuni. Pentru sectorul industrial investigaiile se efectueaz asupra activitii productive prin prezentarea produciei pe principalele etape ale acesteia, ciclul de fabricaie, programul de lucru, etc. 4.5.3. Diagnosticul strategic al vnzrilor Scopul diagnosticului strategic comercial este de a estima piaa i locul pe pia al firmelor. Ca urmare a estimrii pieei pe care acioneaz aceste firme i a cotei deinute, se pot previziona vnzrile i se pot identifica tendinele viitoare ale pieei. Evoluia cifrei de afaceri ofer informaii referitoare la dezvoltarea sau declinul n firmei n funcie de tendina cifrei de afaceri din perioada anterioar. Pentru a fi comparabile valorile cifrei de afaceri, trebuie calculate n preuri constante. Din analiza acestui indicator se pot obine informaii pentru stabilirea unor obiective att pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia. Organizarea distribuiei este o component a mixului de marketing care se apreciaz prin27: elementele canalului de distribuie (lungimea canalului, limea canalului i adncimea canalului); forma juridic a distribuitorului; relaiile cu distribuitorii; tipul strategiei de distribuie aplicate (exclusiv, selectiv, global, franciz etc); factorii de succes pentru o distribuie eficient;
27

Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economic, Bucureti, 1998; pag. 312

 obligaiile i drepturile ntreprinderii fa de distribuitori . De remarcat c n industria lemnului politica de distribuie este influenat de tipul produsului sau serviciului oferit. Politica de pre este singura component a mixului de marketing, care aduce venit firmei, analiza viznd urmtoarele aspecte: strategii de stabilire a preurilor ( dup cost, concuren etc.) ; evoluia preurilor n perioada analizat ; legislaia n materie de preuri i concurena. Fac obiectul analizei preurile promoionale sau speciale pe care le practic firma, modul de acordare a discount-urilor i rabaturilor, cuantumul maxim al acestora i rezultatele campaniei de reducere a preurilor. Analiza activitii promoionale, ca parte component a mixului de marketing, urmrete activitatea de promovare a produselor, relaiile cu clienii, evoluia costurilor cu reclama i ponderea lor n cifra de afaceri precum i modul n care se construiete imaginea firmei. De asemenea, fac obiectul analizei mesajele publicitare, continuitatea acestora, frecvena i efectele campaniei publicitare pentru produsele finite pe a cror promovare s-a insistat. Structura diagnosticului comercial are caracter general pentru firmele mici i mijlocii din sectorul industrial, analiza efectiv trebuie adaptat la specificul ntreprinderii i s contribuie la nelegerea afacerii de evaluat. 4.5.4. Diagnosticul strategic al resurselor umane i al resurselor manageriale Obiectul acestui diagnostic strategic vizeaz stabilirea caracteristicilor resurselor umane, modul de organizare a firmei n condiiile economiei romneti, precum i calitatea managementului, a procesului de conducere a echipei manageriale, n scopul estimrii adaptrii acestora la cerinele dezvoltrii viitoare. Performanele firmei, fora i capacitatea acesteia de a rspunde la exigenele pieei n condiiile actuale ale economiei romneti sunt influenate de gradul de asigurare cu resurse umane, de modul de organizare i conducere a firmei. n cadrul acestui tip de diagnostic strategic, se investigheaz evoluia, structura, comportamentul i eficiena potenialului uman. n diagnosticarea potenialului uman al unei firme, este util folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea,

structura i comportamentul, iar, pe de alt parte, eficiena, remunerarea i motivarea personalului. 1. Asigurarea cu personal Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi urmtorii indicatori: a) Numrul mediu de salariai calculat ca medie aritmetic simpl a numrului zilnic de salariai. b) Numrul mediu scriptic care cuprinde totalitatea personalului existent n ntreprindere cu contract de munc sau convenie civil. c) Numrul maxim de personal, care reprezint limita maxim de personal ce poate fi angajat n raport cu volumul efectiv de activitate. 2. Calificarea personalului Poate fi definit ca suma cunotinelor dobndite prin parcurgerea unor forme de pregtire, cunotinele acumulate n desfurarea activitilor practice precum i aptitudinile individuale. Prin acest indicator se urmrete concordana dintre nivelul de calificare al salariatului i cerinele postului . n studiile de specialitate i n practica internaional28 cerinele postului se grupeaz n patru categorii: capacitate profesional, efort, responsabilitate i condiii de munc. Ponderea fiecrei cerine a postului difer n funcie de condiiile existente n cadrul firmelor. Analiza calificrii personalului poate fi realizata i prin gruparea salariailor n funcie de studiile absolvite iar dinamica ponderii diferitelor categorii de salariai indic schimbrile intervenite n gradul lor de calificare. 3. Structura personalului Investigarea complex a asigurrii resurselor umane necesit, n cazul firmelor din sectorul industrial, implicarea n analiz a mai multor criterii de structurare dintre care, cele mai semnificative sunt: - structura pe categorii de salariai, avnd n vedere specificul activitii firmei, structura firmelor cu activiti similare i tendinele din domeniu; - structura pe categorii de vrst i vechime n munc din perspectiva omogenitii; - structura pe sexe; - structura salariailor n funcie de natura contractului de munc. 4. Mobilitatea personalului Circulaia personalului reprezint micarea salariailor
28

Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; pag. 112

determinat de mai multe cauze: concedierea, ca urmare a restrngerii activitii, fapt petrecut la toate firmele din domeniu, pensionri, plecri din motive personale, salarii i munc nesatisfctoare, conflicte cu conducerea etc. Aceast fluctuaie a personalului are implicaii nefavorabile asupra volumului i calitii activitii comerciale. Pentru caracterizarea general a stabilitii personalului considerm ca fiind relevant indicatorul coeficientul de stabilitate determinat prin relaia: Cs = 1 - Ct (4.20)

unde : Cs - coeficientul de stabilitate Ct - coeficientul mobilitii totale, calculat ca raport ntre suma intrrilor i plecrilor de personal i numrul mediu al acestora. Analiza complet a mobilitii personalului trebuie s aib n obiectiv i alte cauze care genereaz mobilitatea personalului: posibilitatea unui ctig mai mare n alte ramuri (financiar -bancar, asigurri etc.), nencadrarea pe un post corespunztor pregtirii, starea de sntate i alte cauze. 5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru Eficiena utilizrii personalului poate fi exprimat printr-o serie de indicatori cu grade de relevan diferite. Gradul de utilizare a personalului se determin ca raport ntre timpul utilizat i timpul disponibil. 6. Productivitatea medie a muncii Productivitatea medie (Wm) reprezint cifra de afaceri (respectiv producia sau vnzarea) obinut n medie de o unitate de factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri urmeaz o relaie de tipul CA = f (T), iar productivitatea medie : Wm =CA / T = f (T ) / T (4.21)

unde : T- factorul uman (dimensionat prin timpul de munc exprimat n numr de salariai n zile sau om - zile) ; 7. Analiza datelor sociale n abordarea aspectelor sociale din cadrul firmelor mici i mijlocii din sectorul industriei lemnului sunt importante: - analiza condiiilor de munc i respectarea normelor de protecie analizate prin numrul de accidente de munc i mbolnviri profesionale ; - climatul social din fiecare ntreprindere, n condiiile unor salarii

care acoper minimul de subzisten al salariailor ; - organizarea sindical din cadrul firmei i atitudinea personalului fa de sindicat i liderul de sindicat ; - perioadele de grev a salariailor, natura revendicrilor (salariile,condiiile de munc, legislaie).

4.6 Sinteza oportunitilor i a ameninrilor - analiza SWOT

Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management care este n mod particular folosit n stadiile planificrii strategice. Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord atuurile i slbiciunile organizaiei cu ocaziile i ameninrile externe. Se bazeaz pe supoziia c, dac managerii trec n revist cu atenie atuurile, slbiciunile, ocaziile i ameninrile, vor putea concepe o strategie util pentru asigurarea succesului organizaiei.

Figura nr. 4.7. Procesul managementului strategic

Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i extern firmei sub patru aspecte : - puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele firmei; - puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile firmei, deficienele n activitatea firmei; - oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de valorificare a potenialului firmei; - riscuri (Threats), constnd n identificarea factorilor ce influeneaz negativ.

Pe baza unei astfel de matrici, bine ntocmite, se pot stabili orientrile strategice care trebuie adoptate de firm, putndu-se face o interpretare a ansamblului de elemente pe care le procur diagnosticele interne i externe. Metoda analizei SWOT const n urmtorii pai: 1. evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe; 2. identificarea oportunitilor i ameninrilor; 3. schiarea (conturarea) scopului pn la cinci ani; 4. schiarea (conturarea) planului de aciune pe urmtorii cinci ani. Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la maxim oportunitile i a evita ameninrile. Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii. 4.6.1. Contribuia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaiei i poziionarea ei pe pia Punctele tari sunt sub puterea de control a firmei i se desfoar n prezent. Ele ar trebui capitalizate i destinate s reduc punctele slabe. Aici se pot include: relaii tradiionale cu clienii, parteneriate strategice; experien managerial; sistem de distribuie specializat; pre comparabil sczut; noi mbuntiri ale produselor; tehnologie superioar; caracteristicile produselor(utilitate, durabilitate, etc.) Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului ntreprinderii i, pe ct se poate, ar trebui eliminate. Aici se includ: decalaj tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate; grad redus de specializare; ciclul de via lung al produselor; design slab al produselor; efort redus pentru vnzare; pre comparativ ridicat; lipsa capitalului de munc; Oportunitile sunt factori pozitivi sau favorabili n mediu, pe care firma ar trebui s le foloseasc. Ele sunt n mare parte necontrolabile de ctre ntreprinztor. Difer de punctele tari, n sensul

c punctele tari sunt factori interni pozitivi ai firmei. Aici se includ: competitori puini i slabi; creterea venitului pieei int; creterea cererii; produse asemntoare care aduc profit; acces la materii prime ieftine i apropiate; lipsa produselor asemntoare pe pia; politica guvernamental favorabil; programe guvernamentale favorabile; dobnd sczut la mprumuturi, pentru achiziionarea de utilaje, materie prim, etc; sistem de rate avantajos (avans zero, etc) / Ameninrile sunt factori externi negativi sau nefavorabili n mediu. Ele afecteaz negativ firma dac nu sunt eliminate sau depite. Ameninrile difer de punctele slabe sub aspectul c ele nu sunt controlabile de ctre ntreprinztor. Ambele au impact negativ asupra ntreprinderii. Scopul analizei ameninrilor este de a cuta modaliti de a se asigura mpotriva lor. Aici se pot include: creterea costurilor materiilor prime; insuficiena materiilor prime; birocraie; dezastre i calamiti naturale; schimbarea reglementrilor guvernamentale; concurena ridicat; mita i corupie. Primul pas n efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus amintite. Matricea SWOT este un instrument util care se folosete pentru a pune n ecuaie punctele tari (strenghts) i punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) i ameninrile (threats) unei firme Este important de inut minte faptul c atuurile i punctele slabe sunt cunotine sau bunuri cu valoare intrinsec (potenial) fa de forele competiiei. Oportunitile i ameninrile, pe de alt parte, sunt factorii externi: nu sunt create de firm, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerri din pia. Analiza SWOT poate fi fcut pentru un produs sau un serviciu anume, dar i pentru firm n ntregul ei. Specialitii consider c exist urmtoarele strategii ce deriv din aplicarea analizei: a) strategia slbiciuni - ameninri: este vorba de a reduce n acelai

timp ameninrile i slbiciunile firmei, ceea ce permite s se cear abandonarea activitilor n care firma este i slab i ameninat sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluia aleas, o situaie de acest tip este n mod cert cea pe care firmele trebuie s se strduiasc s o evite.

Figura nr. 4.8. Strategii rezultate n urma analizei SWOT.

Sursa: Dup Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third Edition, 1993

b) strategia slbiciuni - oportuniti: se aplic atunci cnd firma poate identifica oportuniti n mediu, dar i lipsete capacitatea de a le exploata. n aceste situaii este posibil s se abandoneze aceste oportuniti n favoarea concurenei, dei mai bine este s se aleag calea dotrii firmei cu forele, competenele reclamate, prin achiziionarea de resurse i capaciti sau prin cooperarea cu alte firme. c) strategia fore - ameninri: const n a te servi de punctele forte

proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninare a mediului. d) strategia fore - oportuniti: este strategica clasic de exploatare a forelor pentru a profita de oportunitile mediului. Este situaia n care dorete s se afle orice firm. Modelul SWOT permite identificarea a patru tipuri de strategii majore (grand strategy) rezultate din combinaiile dintre factorii interni catalogai ca fore i slbiciuni i factorii de mediu externi oportuniti i ameninri. Soluiile concrete din cele patru cadrane de analiz SWOT au la baz considerente sinergice. n cazul fiecrei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel: 1. Strategii de aciune n mediu riscant pot fi: diversificarea legat sau nelegat fuziuni i achiziii panice sau agresive. 2. Strategii de restrngere pot fi: strategii de restructurare: reprofilare, vnzarea de active, nchiderea de fabrici, falimentare: moratoriu (oprire temporar pentru restructurare) sau lichidare forat. 3. Strategii de depire a slbiciunilor pot fi: joint venture pe plan naional sau internaional; integrare vertical n amonte sau n aval; diversificare nelegat fuziuni i achiziii panice 4. Strategii de cretere pot fi: cretere pe cale intern pe un segment de pia (selectivitate) sau pe un produs; cretere pe cale extern panic sau agresiv.

5. METODE DE RAIONALIZARE A POZIIEI CONCURENIALE

Exist un numr mare de modele de analiz strategic a mediului concurenial cum ar fi curba experienei, teoria ciclului de via al produsului.

5.1. Fenomenul experienei

Curba experienei poate fi considerat ca fiind o prim modalitate de diagnostic al poziiei concureniale a unei afaceri. Factorii care contribuie la fenomenul experienei sunt: nvarea forei de munc (curba nvrii), efectele de natur tehnic, economiile de scar i de cmp (de volum). Cnd strategia unei firme este bazat pe fenomenul experienei, ea trebuie s fie foarte atent la factorii care frneaz manifestarea efectelor experienei. n plus, experiena nseamn, n general, standardizare, specializarea utilajelor i a forei de munc, ceea ce contribuie la creterea eficienei produciei, dar reduce flexibilitatea firmei. Dac produsul este complex i cuprinde mai multe componente, la fiecare component va diferi experiena. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. n plus, costul unor componente poate s nu depind de experiena firmei, de volumul cumulat al produciei proprii Principala critic adus teoriei experienei const n faptul c dei ea permite o mai bun cunoatere a corelaiilor de profunzime ale deciziilor strategice, conine o serie de simplificri (ca orice model, de altfel). Astfel, nici evoluia costului unitar i nici evoluia preului unitar nu este att de regulat cum arat curba experienei, deoarece costul unitar i preul depind i de ali factori.

5.2. Teoria ciclului de via a produsului(CVP)

Spre deosebire de teoria curbei experienei, care se ocup de factorii care pot fi influenai relativ bine de firm, factorii care determin evoluia CVP sunt n esen factori externi. Deci, abordarea evalurii produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieii lor de la naterea ideii de produs, pn la moartea produsului (scoaterea lui de pe pia). CVP are patru faze, a cror parcurgere nu este obligatorie, deoarece viaa unui produs poate nceta teoretic oricnd.

Fig. 5.1. Ciclul de via al produselor

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategic deduce concluzii importante. Fiecare faz are alte caracteristici i necesit utilizarea altor abordri n cadrul planificrii strategice. FazaI - faza embrionar: pornete de la apariia ideilor de produs nou. Dup finisarea i selecia acestora, o parte din produsele - idei ajung n faza embrionar, cutndu-i un loc pe pia. Resursele firmei care se consum acum depesc cu mult ncasrile (cash flow strict negativ). Caracteristic este creterea relativ rapid, modificarea tehnologiei, oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia (de exemplu, tehnica laserului, aplicaiile biotehnologiei etc). n centrul ateniei planificrii strategice st produsul i consumatorul i pe primul plan studiul pieei i marketing. ntrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat i pentru cine? Orizontul de timp al planificrii strategice trebuie s fie suficient de lung, pentru a se putea urmri ntregul CVP: pe ce orizont

de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul n cauz? Deci, orizontul planificrii strategice va fi de 10 - 15 ani, nfuncie de particularitile sectorului dat. Problemele de planificare strategic sunt ru structurate, deci nu putem utiliza dect o abordare intuitiv flexibil i dintre metodele de planificare strategic se poate apela doar la simulare. Specialitii consider c planificarea strategic din faza embrionar este mai mult o art dect o tiin. Faza II - faza de expansiune (adolescen): urmeaz numai dup o primire bun din partea pieei. Centrul de greutate a planificrii strategice este acum depirea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia i planificarea preurilor. Principala ntrebare carei caut rspunsul este: cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc nesaturat? n centrul ateniei planificrii strategice st deci produsul i programele strategice. Sarcinile legate de produs privesc perfecionarea constructiv, o mai bun corelare cu nevoile pieei, asigurarea posibilitilor de trecere la producia de mas. n legtur cu programele strategice avem n vedere mai ales investiiile i aciunile de pia. Orizontul planificrii strategice este intervalul de recuperare a investiiilor (5 - 10 ani). Structurarea problemelor de decizie strategic se mbuntete, deci pe lng abordarea intuitiv, acum se pot utiliza i metode formalizate (prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale etc). Cu timpul, ncasrile ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanei financiare se amelioreaz permanent. Faza III - faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale i a ncasrilor. Cash flow devine strict pozitiv. Tehnologia s-a implementat, cercul de cumprtori s-a format, cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil (de exemplu, industria hrtiei, oelului, automobilelor etc). Piaa are deja bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni devine tot mai dificil. Structura ramurii se echilibreaz pe termen lung. Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia concurenei sunt bine cunoscute. Se obin volume de producie substaniale, dar ncepe scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine stagnarea, care indic saturarea pieei. Sarcina planificrii strategice este acum exploatarea avantajelor poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre acceptabil att pentru ofertant ct i pentru consumatori.

n centru planificrii strategice st produsul i consumatorul, dar o atenie la fel de mare necesit i planificarea funciilor i corelarea lor n interesul creterii eficienei. Orizontul planificrii strategice poate fi mediu (3 - 5 ani), deoarece produsul i-a depit deja prima tineree. Producia, valorificarea, precum i celelalte funcii, se pot planifica bine. Crete caracterul formal al planificrii (metode de optimizare a produciei, prognoze de mediu cantitative mai exacte, metode decizionale bine structurate etc). Un rol important se acord strategiilor pariale funcionale, profitabilitii i eficienei. Faza IV - faza de declin: produsul este la considerat depit, consumatorii nu mai sunt interesai de produs. Atenia planificrii strategice se ndreapt spre capacitile de producie existente: ce se poate face cu ele dup ieirea definitiv de pe pia a produsului dat? Orizontul planificrii strategice este scurt (1 - 2 ani), iar abordarea este formalizat (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfctoare). Preocuparea de baz este meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei. Este necesar s se planifice momentul optim de ieire de pe pia, pentru a se maximiza ncasrile. Retragerea prematur este o decizie eronat, la fel i forarea continurii produciei supramaturizate. Caracteristic este scderea preului, dispariia concurenei, restrngerea gamei sortimentale. Uneori, ciclul de via al produsului este extins cu dou faze auxiliare: faza 0 - de cercetare - dezvoltare : cea mai grea din punct de vedere financiar i cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare numr de produse - idei din aceast faz nu mai ajung n faza embrionar, deoarece nu trec testul pieei. faza V - a treia vrst a produsului: caracterizat printr-o pia rezidual (de exemplu, piaa pielii pentru tapierii etc). Exist exemple, cnd dup o criz mondial (energetic), o explozie tehnologic (microelectronic) sau dup modificarea stilului de via (cultul vieii sportive), industrii btrne se trezesc la o nou via, avnd din nou o faz de cretere (a doua tineree). Astfel de exemple sunt producerea de mobil stil etc. Pentru planificarea strategic, faza CVP este indicat de ritmul de cretere a vnzrilor. n fiecare faz trebuie luate decizii corecte,

privind soarta ulterioar a produsului dat. Rolul cheie revine aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective n privina produsului propriu. La fel de important este rolul sistemului de monitorizare. Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaiei procentuale a vnzrilor reale. Influena tehnologiei asupra CVP n urma dezvoltrii tehnologice, CVP arat o tendin de scurtare. Din punctul de vedere al planificrii strategice, durata CVP are o mare importan atunci cnd fabricarea produsului necesit o tehnologie costisitoare. n acest caz, factorul timp poate deveni decisiv n calculul duratei de recuperare a investiiei. Analizele cecettorilor arat c unele tehnologii pot reaciona diferit pe parcursul duratei de satisfacere a unei anumite nevoi. Din acest punct de vedere, se deosebesc trei tipuri de tehnologii: stabil, fertil i turbulent. Schimbarea tehnologiei scurteaz ciclul de via al produsului, dar lungete ciclul de via al afacerii. Ea atinge toate laturile activitii firmei: factorul uman, cultura de organizaie, finanele, logistica, C+D, marketingul etc., deci cere o abordare complex i bine fundamentat din partea planificrii strategice. Lungimea ciclului de via al produsului (CVP) Lungimea CVP poate fi diferit: de la cteva luni, la cteva decenii. Planificarea strategic are sarcini diferite n funcie de asta att n privina accentelor ct i a alegerii metodelor utilizate. a) CVP scurt (n cazul bunurilor de mod): Pe parcursul planificrii strategice, n locul unei analize detaliate, domin improvizaia i n acest caz nu este timp pentru o abordare formalizat. Se cer soluii rapide, operative i eficiente. Caracteristic este planificarea de tip proiect, organizarea unor echipe de planificare strategic interfuncionale ocazionale. Reacia rapid, soluia imediat este un avantaj competitiv esenial. Cost mai puin, dar necesit un efort intelectual mai mare dect planificarea formal. b) CVP lung (la produsele banale, cotidiene): Planificarea strategic nu este prea solicitat, deoarece exist timp suficient, dinspre mediu nu vin ameninri, riscul eecului este redus. Este deci suficient s se supravegheze condiiile continurii activitii anterioare, observarea din timp a oportunitilor i a ameninrilor mediului. Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina format.

Planificarea strategic are un caracter formal i funcional, fiind preocupat de realizarea de economii. Munca are loc n serie, de la dezvoltare pn la valorificare. Unele faze se cldesc pe cele anterioare, iar legtura dintre decidenii de la diferite nivele este slab. Teoria CVP a nsemnat un pas nainte n dezvoltarea gndirii strategice, dar ea are i unele limite. n 1980, Porter a artat c lungimea fazelor CVP difer mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificil identificarea lor. Forma CVP nu urmeaz ntotdeauna o evoluie regulat: o raionalizare reuit, inovarea, reconstrucia, modernizarea pot relansa o curb stagnant. Un efect deformator poate avea i conjunctura sau recesiunea mediului economic. Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicat izolat, mecanic, ca o soluie infailibil, ideal.

5.3. Portofoliul firmei

Portofoliu de activiti al unei firme este determinat de domeniile de activitate strategic ale firmei. n vederea analizei structurii i valorii de pia a portofoliului, firma trebuie s fac aceasta analiz n funcie de dou dimensiuni, respectiv, analiza dinamic a portofoliului i analiza financiar a acestuia. O firm, sub raport strategic, trebuie s urmreasc n permanen s aib un portofoliu echilibrat i, de asemenea, trebuie s asigure maximizarea profitului pe termen lung.
Tabel nr. 5.1. Modelele de analiz a portofoliului firmei.

Sursa: Crstea Gh - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 75

Metodele de referin sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultan: modelul Boston Consulting Group, modelul Arthur D. Little i modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazeaz pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia mediului ambiant n ansamblu; poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul su de activitate strategic.

5.3.1. Modelul Boston Consulting Group, Modelul Boston Consulting Group reprezint modelul de portofoliu (cel mai cunoscut), matricea cretere-cot pia, elaborat de Boston Consulting Group cunoscut i ca matricea BCG, reprezint o metod de clasificare a ntreprinderilor sau produselor acestora n funcie de rata de cretere a pieei i cota de pia deinut. Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien i de aceea el mai este denumit i modelul curbei de experien. Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului (rata de cretere a pieei) i pe efectul curbei experienei (cota relativ de pia i poziia dominant pe pia), produsele aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci de muls, pietre de moar,. Poziia denumit vedet cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie pe pia i care acioneaz ntrun sector dinamic, cu o puternic rat de cretere. Firmele sunt obligate s investeasc pentru a se menine pe pia cu investiii n ritmul impus de pia, ceea ce implic nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, ns preponderent prin autofinanare.

Fig. 5.2. Matricea BCG.

Poziia denumit vac de muls cuprinde produse cu o puternic cot de pia, dar plasate ntr-un domeniu de activitate cu o rat mic de cretere sau n declin. Prezint avantaje produsele cu poziie dominant pe pia, iar strategia ar fi de meninere. Produsele situate n poziia dileme dein o cot redus de pia, iar activitatea se desfoar cu costuri relativ ridicate i cu o rentabilitate sczut. Depirea acestei situaii necesit investiii mari

pentru consolidarea poziiei concureniale iar strategia concurenial este selecionarea unui anumit segment i consolidarea poziiei . n poziia pietre de moar sunt plasate produse cu un slab potenial de dezvoltare, poziie pe pia redus, ritmul pieei redus. Rentabilitatea lor este sczut, nul sau chiar negativ fiind situate nefavorabil pe curba de via n raport cu concurentul principal i presupune meninerea poziiei fr investiii ceea ce duce la abandon progresiv. Avnd n vedere anumite critici, s-a elaborat ulterior Modelul BCG2(actualizat), care poate fi utilizat pentru analizarea situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter. Se pornete de la premisa c avantajul competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi diferite, n funcie de domeniu. Variabilele avute n vedere sunt mrimea avantajului competiional i numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional.

Fig. 5.3. Matricea BCG. Strategii rezultate.

Modelul BCG actualizat induce o variabil nou numit prima de pre, de care firma poate beneficia n msura n care produsul aduce un avantaj cumprtorului n domeniul calitii, unicitii, stilului, imagine de marc, servicii post vnzare. Cele patru cadrane ale modelului BCG actualizat corespund la patru tipuri de strategii specifice: strategia de fragmentare; strategia de impas; strategia de specializare; strategia de volum. Orientrile strategice pentru modelul BCG actualizat sunt

creterea cotei pri de pia pentru activitile de volum, consolidarea nielor existente sau gsirea de noi nie pentru activitile unde diferenierea este posibil, abandonul pentru domeniile de impas. Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei. Matricea BCG a fost n timp foarte utilizat dar i foarte criticat. Numeroi specialiti consider c utilitatea sa este dat de: excelenta integrare a aspectelor strategice - dezvoltare, investire, retragerea investiiilor, i financiare - finanarea nalt sau sczut a bilanului; caracterul vizual i sintetic care permitere reprezentarea simultan a unor activiti foarte numeroas n cazul unui portofoliu al ntreprinderii i foarte diversificat; caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz comprehensibil a alegerilor sale. Criticile care se aduc acestei metode ar fi urmtoarele: manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd piaa de referin, avnd ca efect modificarea cotei relative de pia i poziia din matrice; reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderii la dou dimensiuni, acestea fiind msurate prin indicatori strict cantitativi; utilizarea ca instrument de justificare a posteriori a deciziilor deja luate; referirea exclusiv la piee unde fenomenul experienei este verificat i ignorarea situaiilor unde concurena se face prin calitate sau inovaie tehnologic. 5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL) Modelul Arthur D. Little orienteaz investigarea strategic pornind de la dou variabile fundamentale: maturitatea activitii ntreprinderii i poziia concurenial a ntreprinderii ntr-un anumit domeniu de activitate. n matricea ADL poziia concurenial se obine n urma unor analize calitative complexe (poziie multicriterial). Pentru fiecare criteriu reinut firma este comparat cu concurenii i obine un scor ntre 0 - poziie concurenial foarte slab i 5, de exemplu, indicnd o poziie concurenial foarte puternic. Fiecare criteriu poate fi ponderat n funcie de importana sa relativ n evoluia global. Firma obine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategic, care indic

poziia ei pe acest segment n raport cu rivalii. Pentru aprecierea fazei ciclului de via n care se afl sectorul respectiv de activitate se pot avea n vedere: rata de cretere, numrul de concureni, distribuia cotelor de pia, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de pia, tehnologia etc.
Tabel nr. 5.2. Fazele ciclului de via n funcie de poziia concurenial.
Indicatori Rata de cretere Numr concureni Distribuie cote de pia Stabilitate clientel Stabilitate cote de pia Tehnologie Demaraj n cretere Fragmentat Instabil Instabil Evoluie rapid Cretere > 10% Maxim Maturitate 0 - 10% Stabil sau n scdere Declin < 0% Minim sau n scdere accentuat Foarte concentrat sau foarte fragmentat Foarte stabil de Foarte stabil Foarte stabil

n curs de Concentrat concentrare stabil Stabilitate n cretere Stabilitate n cretere Schimbtoare Stabil Destul stabil Stabil

Poziia concurenial msoar fora relativ a ntreprinderii, fa de concurenii si prin prisma factorilor cheie ai succesului. Pentru aprecierea poziiei concureniale se analizeaz situaia factorilor cheie de succes din ramur privitori la diferitele funcii ndeplinite de ntreprindere: 1. Funcia de producie: -capacitate de producie - experien -competene tehnice -grad de integrare - cost de producie etc. 2.Funcia comercial: - cot de pia -pre de vnzare -for de vnzare -reea de distribuie -imagine etc. 3. Funcia financiar: -structura financiar -independen financiar - rentabilitate etc.

4. Structur organizatoric: - grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate. Dup gradul de realizare a acestor factori cheie se disting urmtoarele poziii concureniale: dominant - ntreprinderile sunt capabile s controleze comportamentul concurenilor si, s-i stabileasc opiunile strategice independent de acetia, dispune de opiuni strategice mai vaste; puternic - deinut de produse pentru care se poate duce o politic strategic independent fr s se pericliteze situaia pe termen lung; favorabil - ntreprinderi ce dispun de atuuri strategice importante i care au anse s i le menin pe termen lung; nefavorabil - deinute de produse cu performane suficient de satisfctoare pentru a continua activitatea i care supravieuiesc datorit toleranei concurenilor principali, ntreprinderea are anse medii de a-i putea menine poziia pe termen lung; marginal - specific produselor cu performane slabe, puin satisfctoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentru a avea anse de supravieuire pe termen lung. Matricea difereniaz patru nivele de faze ale ciclului de via, cu caracteristicile specifice: demarajul - ca urmare a unui proces inovator apare un nou produs sau o nou tehnologie care creeaz cererea sau substituie un produs existent; creterea - piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei; maturitatea - poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor de pe pia se realizeaz n defavoarea altui competitor; declinul - pe pia rmn cteva firme puternice care se lupt direct. Avantajul principal al metodei const n bogia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor n matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, n vederea determinrii poziiei concureniale. Dezavantajul const n caracterul subiectiv al analizei i pericolul de a da scoruri prea mari n cazul n care decidentul face singur aceast analiz. Aceast subiectivitate se poate reduce prin: includerea n lista criteriilor de evaluare att a unor

criterii calitative, ct i a unor criterii cantitative, includerea n colectivul de analiz a ct mai multor membri din conducerea firmei, dar i a unor specialiti din afar, pentru a fi posibil o reconciliere final. 5.3.3 Matricea Mc Kinsey Matricea Mc Kinsey reprezint modelul de poziionare dup atractivitate i potenialul competitiv (matricea multifactorial a portofoliului), dezvoltat de General Electric i ntreprinderea de consultan McKinsey i se bazeaz pe experiena grupului GeneralElectric. Coordonatele modelului implic ca variante strategice fundamentale: poziia concurenial; atracia sectorului. Metodologia utilizat pentru analiza atuurilor firmei se aseamn cu cea realizat de ADL pentru analiza poziiei concureniale a firmei i const n alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a msura poziia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului. Fiecrui criteriu i se atribuie o not i un coeficient de importan, n final calculnduse un punctaj global ponderat. Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmtoarelor etape: definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i forei competitive; ponderea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul ponderii fiecrei dimensiuni fiind egal cu 100; evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la criterii, pe o scar de la 1 la 5 (atracie sau for competitiv sczut - atracie sau for competitiv puternic); calcularea unei valori ponderate a atraciei i a forei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic; localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila Mc Kinsey; poziionarea strategic n funcie de situaia fiecrui domeniu strategic de activitate n matrice.

Fig. 5.4. Factori cheie implicai n Modelul Mc Kinsey

Pentru a msura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selecionarea unor criterii de evaluare care in cel mai bine seama de scopul analizei i care se refer la fiecare activitate pe care ntreprinderea o consider important. Aceste criterii pot fi obiective (creterea sectorului) sau subiective (existena unor eventuale sinergii cu alte activiti ale firmei). Se va calcula i n acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul cruia se va putea ncadra afacerea n unul din cele nou cmpuri ale matricii. Procednd astfel cu toate unitile strategice de afacere decupate n cadrul portofoliului firmei, se obine ecranul afacerilor (business screen). Aceast analiz conduce la construirea unei matrici cu nou cmpuri (trei poziii pentru fiecare dimensiune strategic: slab, medie, puternic), n care se poziioneaz segmentele strategice ale firmei. Sunt puse astfel n eviden cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar n cele patru coluri, iar ntre ele se afl cte un cmp de tranziie. Evaluarea poziiei concureniale i a atraciei sectorului se face prin metoda grilelor de evaluare i se identific trei grade de semnificaie: puternic, mediu, slab. Afacerile firmei se vor poziiona ntr-o matrice, denumit matrice-semafor (stoplight). Pentru afacerile poziionate n cmpurile: verzi: cale liber pentru dezvoltare natural, existnd premise de justificare economic a investiiilor;

galben: este necesar recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt i apoi lichidarea (dac sunt consumatoare de lichiditi generate de alte afaceri); roii: se pot pstra aceste afaceri numai n anumite condiii, dar este necesar monitorizarea lor permanent din punctul de vedere al performanei. n funcie de ctigurile aduse, se aplic strategii selective: de meninere sau de dezangajare.

Fig. 5.5. Poziia concurenial n funcie de valoarea sectorului.

Recomandrile strategice ca i n cazul celorlalte modele sunt formulate de autori n termeni foarte generali: cretere sau consolidare, pentru activitile interesante; meninere, pentru poziiile intermediare; rentabilizare, sau abandon pentru activitile puin interesante. Avantajul matricei Mc Kinsey29 ar fi c permite s fie integrate n analiza criteriilor cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau rata de cretere.

29

Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002; pag. 76

6. ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. MOBILEXTRA S.A.

6.1 Prezentarea S.C. MOBILEXTRA S.A.
La sfritul deceniului cinci, pornind de la realitatea c 42% din suprafaa regiunii Suceava este mpdurit, Guvernul Romniei, prin HCM 209 din 22.08.1958, a trasat ministerelor interesate sarcina elaborrii uni studiu tehnico-economic de amplasare a unui complex industrial pentru valorificarea lemnului. Combinatul de Prelucrare a Lemnului din Cmpulung Moldovenesc a luat fiin n 1968. Pe baza Hotrrii Guvernului nr. 1200 din 12.11. 1990 i n temeiul legii nr. 15 din 1990, privind reorganizarea regiilor autonome i a societilor comerciale, Combinatul de Prelucrare a Lemnului Suceava s-a reorganizat, dnd natere la dou societi comerciale: - S.C. MOBSTRAT SA care cuprinde platforma din Suceava; - S.C. MOBILEXTRA SA Cmpulung Moldovenesc. Societatea Comercial MOBILEXTRA S.A. este persoan juridic romn, avnd forma de societate comercial pe aciuni. Societatea are un capital social de 4,6 miliarde de lei i este privatizat prin metoda MEBO, proces demarat n aprilie 1996. Domeniul de activitate al S.C. MOBILEXTRA S.A., conform actului de nfiinare este: - producerea de mobilier, furnire estetice; - operaiuni de import-export, marketing i conjunctur economic internaional. Actualmente S.C. MOBILEXTRA S.A. are un numr de 346 de angajai.

81

6.2. Particularitile dezvoltrii industriei de prelucrare a lemnului n Romnia

n strns corelaie cu produsele forestiere ale rii s-a dezvoltat i modernizat industria de prelucrare a lemnului. Aceast industrie comparativ cu alte ramuri prezint cel puin dou avantaje: nu este energointensiv i nici foarte poluant. Comparativ cu alte ramuri industriale din ar i chiar n context industrial, industria de prelucrare a lemnului prezint urmtoarele caracteristici: baza de materii prime este asigurat n proporie de 90 % din ar; dispune de for de munc calificat; costurile cu fora de munc sunt foarte mici, comparativ cu cele din rile dezvoltate, exemplu Norvegia este ara cu fora de munc cea mai scump; este cunoscut pe piaa extern; dotarea tehnic s-a mbuntit dup 1990 prin eforturile investiionale realizate n aceast direcie. n ceea ce privete materiile prime i materialele folosite n industria mobilei, se contureaz tot mai pregnant apariia alturi de materiile prime tradiionale, cherestea, placaj, PFL, furnir i noi tipuri de semifabricate obinute pe baza unor tehnologii moderne, orientate ctre valorificarea lemnului de calitate inferioar (specii mai puin utilizate), a resurselor de exploatare (crci, coaj, achii) reciclarea produselor din lemn. Relevant pentru aceast ramur industrial este faptul c Romnia se situeaz ntre primii productori de mobil din Europa de Est. Cu toate acestea, industria mobilei din Romnia prezint niveluri sczute privind dotarea tehnic, productivitatea i costurile de producie. Exploatarea lemnului pentru economie (aproximativ 10-11,5 mc/an) este realizat n proporie de 52-54% de firme comerciale cu capital de stat: 38-40% de ageni economici privai; 7% de ROMSILVA. Cantitatea de lemn destinat populaiei din mediul rural este de aproximativ 4 mil.mc/an. Producia industrial, care include exploatarea i prelucrarea primar a lemnului, este realizat prin 163 firme comerciale (80% cu capital mixt i 20% cu capital privat) provenind din transformarea fostelor uniti de stat i, de asemenea prin 12000 uniti private aprute n ultimii ani, producia acestora din urm reprezentnd circa 20% din total. Este evident faptul c nivelul consumului i preul produselor

82

forestiere depinde nu numai de nivelul activitii sectoarelor consumatoare, dar i de ponderea pe pia a produselor forestiere, care rezult din competitivitatea acestora (pre, performane), n raport cu alte materiale. Factorii care stau la baza substituiei ctre sau de la produsele forestiere includ percepiile privind calitile ecologice ale materialelor concurente, eforturile promoionale, etc.
Tabelul nr. 6.1. Numrul firmelor din industria lemnului n 1990 i n 2005
din care 1990 Industria lemnului Mobil Celuloz i hrtie TOTAL 107 114 23 244 2005 5235 2965 434 8634 Mari 65 180 26 271 Medii 245 1225 119 1589 Mici i mijlocii 4925 1560 289 6774

Sursa: Institutul Naional de Statistic

Obiectivul strategic general al industriei lemnului n perioada urmtoare este creterea eficienei economice n ntreaga activitate prin valorificare superioar a resursei de mas lemnoas disponibil pentru industrializare. Limitarea resurselor de mas lemnoas industrializabil la 11 mil. mc. impune industriei lemnului restricii i rigori noi: prioritar este acum c, din aceeai cantitate de resurse de lemn, s se produc mai mult, mai bun i, mai ales, mai util pentru societate, cu costuri mai mici, n condiiile protejrii mediului ambiant. Se poate remarca valoarea adugat relativ mare a placajelor din lemn, dar i cea nregistrat pentru reeaua de fag i stejar, aceasta din urm fiind practic 83,71% din cea a cherestelei de rinoase care nregistreaz cea mai mare valoare. Constatm faptul c, la export, cantitatea cerut de cherestea de rinoase este de 2,4 ori mai mare dect cea de fag i de 70 de ori mai mare dect cea de stejar. Pentru export este cerut i panelul (aproape 75% din producia intern este destinat exportului), dar i panourile i materialele lemnoase pentru construcii (cca 90%) produse cu valoare adugat mic. n ceea ce privete produsele industriei celulozei, hrtiei i cartonului, se poate remarca preponderena exportului de hrtie (peste un sfert din producia intern de hrtie este destinat

83

exportului). De asemenea, constatm nivelurile relativ apropiate ale valorilor adugate ale produselor analizate, excepie fcnd confeciile din cartoane. Se constat, de asemenea c, dei pentru hrtie se nregistreaz una din cele mai mici VAB, volumul exportului acestui produs este de circa 40 de ori mai mare dect cel al confeciilor de cartoane; din pcate, numai 3% din producie este destinat exportului. De altfel, putem face constatarea faptului c, la export, sunt cerute n special produsele cu valoare adugat mai mic (cartoane i mucavale - 5,27%, saci de hrtie - 12,1%).

6.3 Particularitile dezvoltrii industriei mobilei n Romnia

nceputul industriei romaneti de mobil este dup anul 1900. Astfel, n anul 1915 funcionau 12 fabrici de mobil i 70 de tmplrii, iar n anul 1944 erau 73 fabrici de mobil i 86 de tmplrii - care produceau ui, ferestre i piese de mobil. Din anii 50 a nceput construcia a noi fabrici de mobil, cu maini i utilaje la nivelul perioadelor respective, iar n anul 1990 se realiza mobil n 497 fabrici care funcionau, n principal, n structurile organizatorice ale unor combinate sau mari ntreprinderi de prelucrare a lemnului. Dup anul 1990, toate aceste uniti de producie a mobilei au fost reorganizate ca societi comerciale, care sunt i n prezent n funciune. Industria mobilei i a prelucrrii lemnului n Romnia constituie una din ramurile industriale cele mai importante din ar, att din punct de vedere al produciei, ct i a celui de folosire n majoritatea ramurilor economiei naionale ct i de export. Aceast ramur realizeaz 2,2% din valoarea total a produciei industriale, cu 8,8% din numrul total de muncitori din industrie i reprezint n jur de 10% din valoarea exporturilor romneti (date din 2004 furnizate de Comisia Naional pentru Statistic din Romnia). n cadrul industriei mobilei i a prelucrrii lemnului fac parte 6.800 de ntreprinderi, din care 95% cu mai puin de 500 de muncitori i n care lucreaz 170.000 de muncitori din care 7000 n cooperaia meteugreasc. Fabricile romneti de mobil au fost proiectate i realizate ca sisteme complet integrate, fr cooperri cu alte fabrici sau secii specializate n producia de prefabricate din lemn i de componente.

84

n ceea ce privete utilarea acestora, majoritatea fabricilor i-au modernizat parial dotrile, dar fr s ajung la nivelul performantelor pe plan extern, ceea ce afecteaz nivelul productivitii muncii i al calitii produselor. Privind tipurile de mobil fabricate, acestea acoper toat gama de mobilier: pentru locuine, pentru birouri, pentru coli, pentru spaii comerciale i social-culturale, etc., accentul fiind pus att pe mobila de epoc, imitnd stiluri vechi, ct i pe mobila modern, corespunztor cerinelor pieei interne i externe. Structura principalelor sortimente de mobil romaneasc este urmtoarea: dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, camere de copii/tineret - 1,7%, biblioteci - 3,4%, birotic - 4,7%, holuri - 10%, grupe de col - 8%, buctrii - 9%, scaune - 12%, mic mobilier - 15% i alte sortimente - 8,5%. Peste 50% din producia de mobil este din lemn de fag, 20% - din stejar, 15% - din rinoase i restul, din alte esene lemnoase. Conform standardelor internaionale mobila este clasificat n dependen de materia prim utilizat. Dei majoritatea mobilei este n continuare fabricat din materiale lemnoase, o pondere n cretere o au produsele din metal, plastic sau combinaii din diferite materiale. Lemnul i elementele din materiale lemnoase dein o pondere de aproximativ 45% din totalul materialelor utilizate, elementele din metal 16%, elementele din plastic 12%. Valoarea materiei prime i a altor materiale deine o pondere de aproximativ 50% n costurile de producie. Din punct de vedere al lanului valoric industria mobilei este un client important pentru industriile constructoare de maini, textil, chimic, construcii, etc. Fora de munc folosit n industria mobilei este de cca. 97.000 persoane, care reprezint 4,8% din totalul forei de munc din industria Romniei. n industria mobilei din Romnia, 97% din societile comerciale sunt cu capital privat. Nu exist monopol n producia de mobil sau n comercializarea acesteia, iar exportul de mobil este liberalizat n totalitate. Producia de mobil realizat n anul 2004 a fost de 562 mil. USD, din care peste 75% a fost exportat. Volumul exportului de mobil romaneasc, n anul 2004, a fost de 420 mil. USD, din care 90% s-a livrat n rile UE (n principal, n Germania 33%, n Frana - 20%, n Olanda - 13%, n Italia - 11%). Exportul de mobil romaneasc reprezint 5,7% din totalul exporturilor romneti. Structura mobilei romneti pe piaa UE este urmtoarea:

85

sufragerii - 143 mil. Euro, dormitoare - 30 mil. Euro, mobila tapiat - 32 mil. Euro, mobil de edere - 31,1 mil. Euro i piese individuale - 90 mil. Euro. n privina condiiilor de fabricare a produselor de mobil, pn n prezent reglementari n domeniul proteciei mediului, certificrii, calitii, proteciei consumatorilor i folosinei generale. n anul 2004 producia de mobil a reprezentat 90% din cea a anului 1989. Industria mobilei i a altor produse finite din lemn a avut n anul 2005 o pondere important n cadrul economiei i industriei: 2,1 % din volumul produciei industriale; 4,4 % din volumul total al exportului; 4,9 % din numrul salariailor din industrie. n perspectiva anului 2006-2007, pentru producia i exportul de mobilier, se preconizeaz creteri anuale de 6-7 % i creterea numrului de personal de la 97.000 n anul 2004 la circa 100.000 n anul 2007. Activitile de producie se vor orienta spre cele competitive i eficiente prin dezvoltarea urmtoarelor domenii: industria de mobilier din lemn i n special de mobilier pentru birotic; mobilier hotelier i pentru comer; componente semifabricate pentru mobil; produse superior prelucrate(instrumente muzicale, articole de sport, jucrii din lemn, articole de uz gospodresc); activitile care valorific lemnul de mici dimensiuni. Nivelul actual al produciei se va menine i n viitor deoarece pe de o parte se va impune asigurarea strictului necesar de prefabricate pentru mobil, iar pe de alt parte produsele valorific la nivel mediu materialul lemnos i nu se recomanda dezvoltarea unor capaciti excedentare de producie.

6.4. Particularitile pieei interne i externe n industria lemnului n Romnia.

6.4.1. Aspecte privind evoluia pieei interne Cererile de produse din lemn pe piaa intern, conform prerilor specialitilor se vor menine la acelai nivel de 23% din producia de mobil i n urmtorii ani. Aceast prognoz este susinut de urmtoarele aspecte:

86

 nu se prognozeaz o cretere a cererii de mobil. Bunstarea numai a unui segment din populaia Romniei nu creeaz premise n viitor pentru o cretere important a cererii interne. Segmentul majoritar, populaia srac, tinde s amne achiziia de mobil pentru timpuri mai bune; creterea demografic actual i construciile de locuine duc la creterea nesemnificativ a achiziiilor de mobil; va crete cererea de lemn n agricultur, construcii; cererea de mobilier pentru locuine nu va crete semnificativ n urmtorii civa ani, dar vor exista schimbri de structur: va crete cererea pentru mobilier uor, modern, cu finisaje mbuntite; va crete cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj, plci din achii i fibre din lemn) paralel cu creterea produciei de mobilier; dezvoltarea turismului, modernizarea spaiilor de cazare sau construirea altora noi, impun o cretere a cererii de mobilier specifice spaiilor de cazare; dezvoltarea turismului rural va impune i cereri de mobilier rustic sau n stilul local caracteristic zonei; nfiinarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va determina creterea corespunztoare a cererii de mobilier pentru spaiile comerciale, birouri etc.; creterea produciei de mobilier caerat, la preuri avantajoase, pentru familiile cu putere de cumprare sczut; creterea cererii de mobilier modern n defavoarea celui clasic. vnzarea produselor din lemn este condiionat de preurile acestora, n care valoarea materiei prime deine o pondere de pn la 62%, de tendina permanent de cretere a preului masei lemnoase pe picior, de veniturile cumprtorilor, n primul rnd de gusturile, preferinele acestora. 6.4.2. Aspecte privind funcionarea pieei externe Situaia centralizat a exportului de mobil din Romnia, pe grupe de produse, se prezint astfel pentru anii 2004 i 2005:
Tabelul nr. 6.4. Structura la export a produselor de mobil.
Export Import Export Import Export 2004 Mii Euro % 39990,32 10,1 2772,81 11149,42 2,1 3647,42 344197,18 87,0 Produse Scaune Mobilier de metal Mobilier de lemn i 2005 Mii Euro % 45974,21 9,0 5102,09 13176,76 2,6 6638,66 451877,1 88,4

87

diverse Import Somiere i articole de Export pat Import

11127,62 78,9 362,38

0,1 -

26472,88 304,18 1005,38

0,05 -

Sursa: Buletin Statistic de comer Exterior, 2005

Pentru firmele exportatoare de mobil din Romnia, piaa german reprezint un achizitor de mare potenial i perspectiv. Astfel, cererea anual de mobil pe piaa german se estimeaz n prezent la peste 42 miliarde Euro, ceea ce nseamn un nivel egal cu al Franei i Italiei luate mpreun. Pe termen lung, cererea pe piaa german a mobilei se apreciaz c va evolua favorabil, innd cont de urmtorii factori: o structur demografic stimulativ pentru cererea de mobil; n percepia consumatorilor germani, cminul i mobilarea acestuia i mresc importana; volumul nsemnat de bogie acumulat de populaia german, care va stimula cererea; dorina est - germanilor de a ajunge din urm pe cei din Germania de Vest. Germania este i va rmne o pia atractiv pentru exporturile de mobil. Exportatorii de mobil din Romnia, n perioada 1996- 2005 au realizat anual un export de mobil destinat pieei italiene de circa 10-14 milioane dolari. Cererea de import se apreciaz c va avea n continuare o evoluie favorabil, innd cont c se prognozeaz o cretere a produsului intern brut al Italiei. Structura consumului evideniaz accentul pus pe mobila de dormitor - circa 40% din volumul valoric total al consumului, mobila de buctrie 23% i mobila pentru camere de zi 20%. Piaa belgian a mobilei prezint un interes de perspectiv pentru productorii i exportatorii din mai multe considerente. n structura importului de mobil al Belgiei, ponderea principal este deinut de mobila din lemn i tapiat astfel: predominant mobila de stat jos 32%, urmat de mobila pentru camere de zi i sufragerii 17%, mobila de dormitor 13% i mobila de buctrie 12%. Importurile n Belgia i Olanda au reprezentat aproape 60% din consumul naional aferent. Frana, Olanda i Marea Britanie sunt alte ri importatoare de mobil, ajungnd fiecare la 2,4; 1,6 i respectiv 1,5 mild. euro. n anii urmtori se estimeaz creterea cererii pentru unele tipuri de mobil: mobilier realizat din combinaii de specii lemnoase; mobilier realizat din specii de lemn de rinoase; mobilier tapiat - extensibil; mobilier demontabil; mobilier cu finisaje n culori pastelate;

88

 mobilier pentru birouri, n special cel realizat din combinaii lemn-metal i lemnmetal-sticl; mobilier rustic, pentru care exist posibiliti de cretere a cererii n viitor pe piaa Elveiei i Franei; creterea cererii pentru mobilierul pentru case de vacan; produse noi, mobilier ecologic executat din lemn masiv, cherestea de rinoase. Exportul de mobilier a crescut n prima jumtate a anului 2004 cu 20,4%, atingnd valoarea de 419 milioane euro, n timp ce importul s-a ridicat cu 14,6%, nsumnd 63 milioane euro. Valoarea produciei de mobil s-a cifrat, n prima jumtate a anului, la 532 milioane euro, cu 26 milioane euro mai mult fa de aceeai perioad a anului trecut. Principalele piee de export au rmas aceleai: Italia, Germania, Frana, Austria, Olanda i Statele Unite ale Americii. Datele statistice arat c rile membre U.E. cumpr din Romnia mobilier de sufragerie (22,7%), scaune (19,7%) i dormitoare (9,9%). Celelalte tipuri de produse ce se export n rile Uniunii sunt: mic mobilier, mobilier de grdin, seturi de berarii (41,2% n total), respectiv piese i componente de mobilier (6,5%).
1400 Milioane Euro 1200 1000 800 600 400 200 0 1999 2000 2001 Anii 2002 2003 2004

Figura nr. 6.1 Graficul produciei de mobil i vnzri la export

6.5. Particularitile dezvoltrii industriei de prelucrarea a lemnului n judeul Suceava

Bogat n pduri, att de foioase ct i de rinoase, zona Bucovinei are o veche tradiie n exploatarea i prelucrarea lemnului. Dispunnd de materie prim de baz, lemnul, de fora de munc

89

calificat, n parte cu tradiie de mai multe generaii n aceast activitate, industria mobilei este recunoscut pe plan internaional, cu produse competitive, de un nalt nivel tehnic i calitativ. n anul 2004 erau nregistrate peste 2000 societi comerciale avnd ca obiect principal de activitate fabricarea mobilei, din care cca. 100 sunt ntreprinderi mari, cca. 200 sunt ntreprinderi mijlocii, iar celelalte sunt ntreprinderi mici. n afara de acestea, funcioneaz ateliere de mobila cu mai puin de 10 angajai, precum i uniti de producie pentru mobil n cadrul unor societi comerciale cu alt obiect principal de activitate. n cadrul acestui sector i desfoar activitatea un numr de 2679 de ntreprinderi din care 2565 sunt IMM, nfiinate n marea lor majoritate dup anul 1990. Caracteristic pentru zona Bucovina este calitatea superioar a lemnului, materie prim apreciat n industria de prelucrare - n special n industria mobilei, care deine 25,9% din producia industrial a zonei, 65% din valoarea exportului i 20% din populaia ocupat. Elementele ce caracterizeaz industria de mobilier din zona Bucovinei, sunt: Fabricile de mobil i-au gsit noi piee de desfacere sau i leau pstrat pe cele vechi, datorit calitii i competitivitii produselor fabricate; Utilizarea corespunztoare a capacitilor de producie n proporie de 85%, cu posibiliti de cretere pn n anul 2007 la 90%; Este posibil o cretere a produciei de mobilier cu 10-15% n anul 2007 fa de nivelul actual; Se prevede o diminuare a volumului livrrilor brute de material lemnos, neprelucrat, ndeosebi a cherestelei de fag i rinoase, n favoarea unei prelucrri superioare, de mare complexitate i cu caracter de unicat care va asigura pe lng obinerea de profituri i ocuparea unei pri importante a forei de munc din zon. Micile ateliere de tmplrie i mic mobilier - care n prezent au desfacere asigurat - vor cunoate noi dimensiuni, prin executarea comenzilor la export - n special n Germania i Austria - din material lemnos uor i cu grad superior de finisare; nlocuirea utilajelor uzate fizic i moral, cu utilaje noi care s asigure precizia prelucrrilor, reducerea consumurilor de resurse i creterea productivitii; Diversificarea gamei de mobilier, prin realizarea de mobilier

90

ecologic solicitat pe pieele externe; S-au organizat i se vor organiza trguri i expoziii de mobilier n Germania, Turcia, Marea Britanie att de ctre societi comerciale cu capital majoritar de stat, ct i de agenii economici privai; Costul ridicat al utilitilor va duce la utilizarea deeurilor i a lemnului tocat la centralele termice din cadrul societilor comerciale; Se pot folosi elemente i repere prefabricate produse i livrate de fabricile de cherestea i de cele de plci de achii de lemn, placaje etc., fcnd astfel posibil utilizarea industrial a unor cantiti importante de deeuri de la prelucrare, care se produc la croire n fabricile de mobil (ce depesc uneori 50% din materia prim); Fora de munc este calificat, deoarece exist n Suceava clase pe acest profil, susinute i de fabricile de mobil din zon; Concurena dintre fabricile de mobil din zon sau ntre acestea i cele din zona Botoani (unde materia prim exist n cantiti mai mici) duce la o mai bun valorificare a materiei prime, a organizrii produciei, nnoirii gamei sortimentale de mobilier produs sau, pe anumite perioade, la o cretere a preului materiei prime. Astfel, fabrica de la Suceava se aprovizioneaz periodic i de la ntreprinderile de exploatare de la Focani; Blocajul financiar, majorarea preurilor la mobilier i la produse stratificate duce la pierderea anumitor poziii la export, unde nving cei care vin cu mrfuri ieftine i de calitate; Msuri de protecie a mediului, n special n ceea ce privete emisiile rezultate din procesele de ardere la centralele termice i emisiile de formaldehid liber din producia de PAL, PFL, mobil care se realizeaz cu substane chimice de ncleiere i finisare. O problem ar fi eliberarea licenelor de export pentru cherestea. Fiind o materie prim de baz n industria prelucrrii lemnului s-a ivit necesitatea contingentrii exportului de astfel de produse, deoarece pentru noi, pentru industria prelucrrii lemnului este esenial de a exporta produse finite i n special mobilier. Eliberarea acestor licene duc la o scdere a cantitii de materie prim necesar i n special, materie prim de bun calitate (deoarece se export n special cherestea de bun calitate de tip A i B). Un alt aspect ar fi aprovizionarea cu materie prim la schimb

91

cu produse finite; mobil, PAL, PFL, furnir, un astfel de schimb este practicat cu Ucraina i Moldova i se are n vedere extinderea acestui mod de aprovizionare i cu alte ri din fosta URSS, care dispun de resurse lemnoase din belug. Sectorul prelucrrii lemnului a cunoscut o evoluie ascendent n producia industrial din judeul Suceava, cu unele modificri n structura acesteia, ponderea industriei de mobilier ajungnd la 8,5% , n anul 2005, fa de 7,7% ct reprezenta n 2004, cu o reducere minor n cadrul prelucrrii lemnului (de la 13,37 % ct reprezenta n 2004, la 13,2 % n 2005). Evoluia principalilor indicatori ai industriei prelucrrii lemnului n judeul Suceava sunt prezentai n tabel:
Tabelul nr. 6.2. Principalii indicatori ai industriei prelucrrii lemnului n judeul Suceava
Indicatori 1. mas lemnoas Indicatori sintetici Valoarea produciei industriale Valoare export Numrul de salariai Principalele produse Cherestea Plci fibrolemnoase Mobilier UM Mii mc Mild lei Mii USD Mii pers Mii mc Mii buc Mild. lei Realizri 2005 1284 204520 35608 16 194,9 21 79428 Dinamica 2005/2000(%) 107,72 5,7 150 82 80 85 500

Fabricile de mobil i industrializare a lemnului, cu toate c n unele perioade i-au pierdut o serie de parteneri externi din anii precedeni (n special ale rilor membre n fostul CAER), totui au fost capabile s se adapteze situaiei conjuncturale aprute prin gsirea a noi piee de desfacere, dar i revenirea la pieele de desfacere existente nainte de 1989, datorit calitii i competitivitii produselor realizate. Existena sursei de mas lemnoas a determinat dezvoltarea unui sector privat n activitatea de exploatare i prelucrare, dar care practic n general, o prelucrare brut, cu randament foarte sczut, fapt care a condus i conduce la pierderi nsemnate de materie prim i obinerea unei rentabiliti inferioare - n jude funcioneaz peste 150 gatere i 300 circulare ale unor ageni economici privai, precum i ateliere de fabricare a micului mobilier, n special mobilier de birou. 6.5.1. Oportunitile i ameninrile industriei prelucrrii lemnului

92

n judeul Suceava Oportunitile industriei prelucrrii lemnului, sunt factori pozitivi sau favorabili n mediu, de care firmele din industria lemnului din judeul Suceava ar trebui s profite. n mare parte sunt necontrolabile, dar ele trebuie cunoscute: materie prim: 80-90% din zon, acces la materia prim; creterea venitului pieei int; posibilitatea de deschidere spre noi piee (ex. turism i recreaie); evoluia favorabil a ratei dobnzii; oportuniti de instruire adecvat; produse asemntoare care aduc profit; programe guvernamentale pentru susinerea IMM-urilor i start - up n afaceri, favorabile. Ameninrile sunt factori externi negativi sau nefavorabili n mediu i, n mod normal, necontrolabile. Ele afecteaz negativ industriei prelucrrii lemnului dac nu sunt eliminate sau depite. Scopul analizei ameninrilor este de a cuta modaliti de a se asigura mpotriva lor, de exemplu ncercnd a le evita sau a le micora impactul negativ prin realizarea unor aciuni de contrabalansare. fragmentarea proprietarilor; legislaia n vigoare, schimbarea reglementrilor guvernamentale; birocraie; contingetri la achiziionarea materiei prime dar i la export; creterea costurilor materiilor prime. 6.5.2. Puncte tari i puncte slabe ale industriei prelucrrii lemnului n judeul Suceava n comparaie cu alte ramuri industriale din ar i chiar n context internaional, industria lemnului din judeul Suceava prezint urmtoarele avantaje(puncte tari): are asigurat baz de materie prim n proporie de 90% din zon; fora de munc este superior calificat i cu o bogat experien n industria prelucrrii lemnului; costurile cu fora de munc sunt mai reduse dect pe piaa internaional; utilajele i instalaiile pot deveni performante prin modernizri i retehnologizri;

93

 tehnologiile valorific masa lemnoas n proporie de 80 % (inclusiv valorificarea crengilor); existena unui sector de pia extern tradiional. Punctele slabe sunt considerate dezavantajele ramurii, anumite disfucionaliti i restricii: reducerea volumului de mas lemnoas alocat acestei ramuri, respectiv 30-40% fa de 1989; accesibilitatea mic a fondului forestier; aprobarea cotelor de tiere anual a masei lemnoase cu o ntrziere de 3-6 luni pe an duce pe anumite perioade la scderea volumului de mas lemnoas i/sau creteri exagerate de preuri; gradul redus de specializare i integrarea excesiv a produciei de mobil; decalajul tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate din punct de vedere economic; licitarea lemnului care a dus la creterea exagerat a preului; ciclul lung de fabricaie a mobilei, impune productorilor de mobil s apeleze la credite pentru retehnologizare; existena unui numr foarte mare de ntreprinderi de prelucrare a lemnului n zon (300) a dus la o concurena acerb n ceea ce privete aprovizionarea cu mas lemnoas; aprobarea contingentelor de export la cherestea, priveaz piaa intern de cherestea i n special de cherestea de cea mai bun calitate (de tip A); creterile exagerate de preuri la materii prime, energie, carburanii din ultima perioad au dus la creterea preului produselor de mobilier, existnd riscul pierderii pieelor de export i formarea stocurilor la intern. Matricea analizei SWOT pentru industria lemnului n judeul Suceava poate fi sintetizat astfel (tabel nr. 6.3.):
Tabel nr. 6.3. Analiza SWOT pentru industria lemnului n judeul Suceava o
o o o o o o Puncte forte (tari) calitatea bun a materiei prime; o dezvoltarea rapid a ntreprinderilor mici i mijlocii; o volumul investiiei, structura solid a patrimoniului; o interes pentru inovatie; o for de munc calificat (scoli de tradiie); o o tradiie i experien; Puncte slabe piaa intern slab, lipsa experienei privind promovarea; slabe cunotine de antreprenoriat; decalaj tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate; grad ridicat de uzur fizic i tehnologic a echipamentelor; grad redus de specializare; grad redus de finisare; design slab al produselor;

94

o costuri cu fora de munc reduse fa de piaa internaional; o relaii tradiionale cu clienii, pstrarea pieelor de desfacere. Oportuniti o materie prim - 8090% din zon, acces la materia prim; o creterea venitului pieei int; o posibilitatea de deschidere spre noi piee(ex. Turism i recreaie); o evoluia favorabil a ratei dobnzii; o produse asemntoare care aduc profit; o programe guvernamentale pentru susinerea IMMurilor i start-up n afaceri, favorabile

o o

ciclul de via lung al produselor; lipsa unor strategii generale.

Ameninri fragmentarea proprietarilor; legislaia n vigoare, schimbarea reglementrilor guvernamentale o contingetri la achiziionarea materiei prime dar i la export; o creterea costurilor materiilor prime. o o

Punctele slabe difer de ameninri sub aspectul ca ele pot fi controlabile de ctre antreprenor. Ambele au un impact negativ asupra afacerilor Pentru efectuarea analizei SWOT, pentru industria lemnului in judeul Suceava trebuie identificate toate domeniile de mai sus. Oportunitile i ameninrile sunt factori externi , nu sunt create de firm, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de nie de pia sau aglomerari din pia.

6.6. Analiza diagnostic S.C. MOBILEXTRA S.A.

mediului

extern

al

6.6.1. Analiza diagnostic a clienilor S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, are relaii tradiionale cu agenii economici din ar, cu precdere din sectorul prelucrrii lemnului, dar i cu parteneri externi. Relaiile comerciale actuale au la baz comenzile emise de partenerii si. S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc are relaii cu 16 parteneri externi din 16 ri cum sunt: Italia, Austria, Frana, Germania, Olanda, Spania, Elveia, Marea Britanie, Rusia etc, astfel volumul vnzrilor este structurat astfel: 60% - piaa extern, 40% piaa intern. Pe plan intern, societatea i-a creat o reea de distribuie proprie, precum i n asociere cu diferite firme, n oraele: Gura Humorului, Cmpulung Moldovenesc, Iai, Botoani. Principalii clieni interni sunt: PIPERA S.A. Bucureti, PAMEX S.A. OZANA

95

MOBEX S.A. Piatra Neam, MADEXIM S.A. Botoani, LUCEAFRUL S.A., CANTEMIR S.A. Vaslui, MOBILA RDUI S.A. Rdui, MOLDOMOBILA S.A. Iai, ELBAC S.A. Bacu, DUMBRAVA S.A. Flticeni. Pe lista beneficiarilor de furnire estetice se detaeaz o serie de ageni economici att din sector ct i din teritoriu, care au prelucrat an de an cantiti relativ constante din diferite produse ale S.C. MOBILEXTRA S.A. Se apreciaz pentru viitor meninerea relaiilor cu parteneri devenii tradiionali. Partenerii preferai sunt cei care asigur plata n termenul cel mai scurt, contribuind astfel la deblocarea financiar a societii. Privind tipurile de mobila fabricate, acestea acoper toata gama de mobilier: pentru locuine, pentru birouri, pentru coli, pentru spaii comerciale i social-culturale, etc. Accentul este pus pe mobila de stil, S.C. MOBILEXTRA S.A. avnd tradiie i experien: biblioteci, dormitoare, sufragerii, mobilier art, ceasuri, garderobe, tapierii. S.C. MOBILEXTRA S.A. s-a orientat i spre mobila modern, corespunztor cerinelor pieei interne i externe: mobilier birou, mobilier rinoase, mic mobilier. Structura principalelor sortimente de mobil este urmtoarea: biblioteci - 17%, dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, mobilier birou - 7%, mobilier art - 10%, tapierii i grupe de col - 8%, scaune - 12%, mic mobilier - 15% i alte sortimente - 3,3%. Peste 40% din producia de mobil este din lemn de rinoase, 30% - din stejar, 15% - din fag i restul, din alte esene lemnoase. 6.6.2. Analiza diagnostic a concurenilor Diagnosticul strategic al concurenilor este un element fundamental al diagnosticului comercial pentru ntreprinderile din sectorul industriei lemnului i a mobilei. Investigaiile firmei S.C. MOBILEXTRA S.A. ar trebui s urmreasc urmtoarele aspecte: nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia; poziia produselor concurente; notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente (design, calitate); ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa mobilei pe baza cotei de pia deinute pe orizontul de timp supus diagnosticului; estimarea poziiei S.C. MOBILEXTRA S.A., avnd n vedere cota de pia deinut, raportat la principalii concureni; produsele substituibile ale concurenei; puterea concurenei internaionale .

96

n raport de aceste elemente, se poate aprecia nivelul concurenei i tendinele ce se manifest n domeniu. Concurena reprezint un factor stimulativ pentru meninerea pe pia. Concurenii serioi ai firmei rmn n continuare productorii tradiionali, care beneficiaz de avantajul producerii materiilor prime necesare mobilei (PAL, PFL, furnir),n sistem integrat, ceea ce determin obinerea unor preuri mai mici. Prin design, funcionalitate i lrgirea gamei sortimentale, S.C. MOBILEXTRA S.A. rmne un reper n aceast privin, produsele sale meninndu-de pe pia n ciuda preurilor mai mari dect ale altor productori. Principalii concureni pe piaa intern n judeul Suceava sunt firmele productoare de mobil din zona: S.C. MOBSTRAT S.A. Suceava, S.C. MOBILA RDUI S.A., S.C. SWEDWOOD ROMNIA S.R.L. Siret, S.C. DUMBRAVA Flticeni, S.C. GMG S.A. Suceava., dar i firmele care comercializeaz mobil din import, cum ar fi: S.C. NEREIDA EXIM S.R.L. De asemenea, firme productoare de mobil din ar care i-au creat un adevrat brand n domeniu reprezint o real concuren: ELVIL , NEOSET, MOBEXPERT. 6.6.3. Analiza diagnostic a furnizorilor S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, particip la licitaiile de mas lemnoas pe picior de la Filiala Romsilva Suceava pentru speciile pe care o intereseaz, acestea fiind: pentru rinoase - zona Moldovia i pentru foioase - zona Rca. Aceasta prelucreaz lemnul n secia de prelucrare primar a lemnului (producerea cherestelei), avnd posibilitatea de a produce cherestea la un nalt nivel calitativ, de obicei calitatea A. Celelalte uniti din zona Suceava care produc mobilier, au dou posibiliti: ori cumpr direct cheresteaua, de o anumit calitate, i la un anumit pre de la unitile de producere a cherestelei, ori particip la licitaiile de mas lemnoas pe picior - exploatarea, transportul i prelucrarea final fiind efectuate n condiiile de subcontractare cu unitile specializate n acest domeniu. S.C. Mobilextra S.A. achiziioneaz materia prim, lemnul 100% din ar, dar furnirul, n proporie de 30%, reprezint achiziie extern, din ri cum sunt Austria, Germania, Croaia, America.

6.7. Analiza diagnostic S.C. MOBILEXTRA S.A.

mediului

intern

al

97

6.7.1. Analiza diagnostic economico-financiar Principalele atuuri economice i manageriale sunt: existena unui avantaj concurenial real, exprimat de calitatea ridicat a produselor, conform standardelor n domeniu (ISO9002/1995), ntreprinderea avnd relaii tradiionale cu ri din Comunitatea European; poziie bun pe pia (cota de pia), 7% n 2005, n judeul Suceava. S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, figureaz n topul Camerei de Comer i Industrie a judeului Suceava n ultimii ani; tehnologie nalt, performant, ca urmare a investiiilor din ultimii ani, n msur s duc la reducerea consumurilor specifice i la creterea calitii produselor; volum mic al creditelor bancare; rat a rentabilitii satisfctoare (12%); avantaje de cost ca o consecin a efectului de experien. Efectul experienei se face simit la aceast ntreprindere prin faptul c procesul de retehnologizare a nceput mult naintea celorlalte firme deinnd un nivel ridicat al productivitii muncii iar costurile sale sunt la nivelul ramurii, considerate normale. Acest avantaj de cost d posibilitatea managementului s practice o politic de preuri flexibil, preocuprile importante fiind orientate mai mult ctre produse i calitatea acestora, dovad fiind faptul c, n mixul de marketing primeaz politica de produs, dup care urmeaz celelalte politici: de pre, distribuie, promovare. 6.7.2. Analiza diagnostic a produciei Prima capacitate productoare de mobil a fost pus n funciune n 1968. La aceast dat se realiza mobilier corp din panouri furniruite finisate cu lac poliesteric destinat pieei interne, apoi pentru export pe piaa estic. n primii ani ai deceniului apte au nceput s se produc piese de mobilier pentru piaa vestic (fosta RFG). Volumul produciei destinat pieei vestice a crescut apoi an de an. Aceasta a determinat modificarea de mai multe ori a fluxului tehnologic, precum i a tehnologiei folosite pentru a putea realiza produse cu grad de complexitate tot mai ridicat. Raportat la nivelul anului 1990 s-au realizat retehnologizri n proporie de 30%. n cadrul efortului de extindere a activitii, se afl n derulare o investiie ce const n construirea unei hale, n perimetrul Fabricii 4 Sadova, destinat produciei de mobil, de panouri din lemn ncheiat i ui de interior. n procesul tehnologic actual se utilizeaz ndeosebi ca

98

material lemnos cherestea din stejar i plci aglomerate, furnire de stejar i fag, plci fibrolemnoase, placaje i panel, care sunt produse de S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc. Pe lng materiile prime, se utilizeaz i o gam larg de materiale abrazive pe suport de hrtie i textil, lacuri nitrocelulozice i diluani corespunztori, adezivi. Toate piesele de mobilier sunt de construcie demontabil, ambalate n cutii de carton ondulate. Nomenclatorul de produse al S.C MOBILEXTRA S.A., cuprinde un numr mare de sortimente cu preuri distincte pe clase de calitate i cu criterii specifice de ncadrare n clase de calitate. Piesele de mobilier realizate, trebuie s corespund din punct de vedere estetic, funcional, dimensional, cu documentaia de execuie. n prezent, secia de mobil realizeaz circa 40 tipuri piese mobilier, n serii mijlocii i mari, structurate pe programe de dormitoare i sufragerii, mobil stil, mobilier rustic. 6.7.3. Analiza diagnostic a vnzrilor Scopul diagnosticrii strategice a vnzrilor este de a estima piaa i locul pe pia al S.C Mobilextra S.A n sectorul industriei lemnului. Ca urmare a estimrii pieei pe care acioneaz aceast ntreprindere i a cotei deinute se pot previziona vnzrile i se pot identifica tendinele viitoare ale pieei, formularea la nivelul ntreprinderii a unei strategii globale, de cretere i diversificare, n scopul satisfacerii cerinelor de calitate i pre ale consumatorilor, subordonnd, n acelai timp, o serie de obiective strategice intermediare, sub forma unor niveluri programate ale indicatorilor ce definesc eficiena ntregii activiti. Evoluia cifrei de afaceri ofer informaii referitoare la dezvoltarea sau declinul firmei n funcie de tendina cifrei de afaceri din perioada anterioar. Pentru a fi comparabile valorile cifrei de afaceri trebuie calculate n preuri constante. Din analiza acestui indicator se pot obine informaii pentru stabilirea unor obiective att pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia. Din totalul vnzrilor, 60% reprezint vnzri externe, 40% vnzri interne, iar cifra de afaceri a S.C. MOBILEXTRA S.A. este de 1,8 mil. euro/anual. De remarcat c n industria lemnului politica de distribuie este influenat de tipul produsului sau serviciului oferit. Prezint importan analiza detaliat a contractelor pe termen mediu i lung cu partenerii tradiionali, dar i a celor pe termen scurt cu durata sub un an. Politica de pre este singura component a mixului de

99

marketing care aduce venit firmei, analiza viznd urmtoarele aspecte: strategii de stabilire a preurilor ( dup cost, concurena etc.); evoluia preurilor n perioada analizat; legislaia n materie de preuri i concurena. O atenie special se acord politicii de promovare, concretizat n participarea la trguri i expoziii interne i internaionale, precum i ntocmirea unor cataloage de informare i prezentare, pagina web a societii, iar cheltuielile cu reclama i publicitatea reprezint 3-4% din costurile totale. Principalele trguri la care societatea a participatn calitate de productor de mobil sunt cele de la: Paris, Koln, Stockholm, Birmingham, Cernui, Moscova, Bucureti, etc. 6.7.4. Analiza diagnostic a resurselor umane n cadrul S.C. MOBILEXTRA S.A., activitatea productiv se desfoar n patru secii de producie i trei ateliere ce sunt coordonate prin intermediul a zece compartimente constituie la nivelul societii specializate pe activiti. Conducerea este asigurat de directorul general mpreun cu directorii pe sectoare: tehnic i de producie, comercial, economic. Atuurile manageriale constau n experiena mare n domeniu a echipei manageriale de vrf, flexibilitatea i abilitile managerilor de linie, cu o bun pregtire i receptivitate la nou. Firma a fost nevoit s recurg la disponibilizri semnificative de personal, astfel n 1990 erau nregistrai 1000 de angajai, n 1998 - 959 de salariai, iar numrul total al angajailor la nivelul anului 2005 este de 346 angajai din care 80% reprezint fora de munc productiv (muncitori i maitri). Activitatea se bazeaz, n cea mai mare parte pe personal calificat n domeniu, 90% din numrul total al personalului muncitor sunt muncitori calificai la coli de tradiie din zon. n colaborare cu Oficiul forei de munc din localitate, societatea organizeaz cursuri de calificare la locul de munc, la fiecare doi ani, n meserii specifice industriei de prelucrare a lemnului.

6.8. Analiza SWOT pentru S.C. MOBILEXTRA S.A. CMPULUNG MOLDOVENESC

Etapele parcurse pentru realizarea matricei SWOT au fost: analiza mediului intern;

100

 selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate; analiza mediului extern, selectarea principalelor oportuniti i ameninri; combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni (intern i extern) i gsirea acelor alternative decizionale care pot micora riscurile ce pot aprea n mediul concurenial al firmei. Schema de reprezentare a etapelor ce conduc la realizarea unei analize SWOT poate fi redat astfel: 1. fixarea obiectivelor, implic definirea cu claritate a scopului analizei (regndirea strategiei); 2. formarea echipei de analiz, alegerea specialitilor dar i a persoanelor ce au abilitatea i entuziasmul de a contribui cu succes la orientarea strategic n concordan cu mediul de afaceri; 3. cercetarea i documentarea (culegerea informaiilor) care poate fi efectuat n dou stadii: exploratorie (caracterizat de colectarea datelor) i detaliat (caracterizat de analiza focalizat pe un anumit aspect); 4. sesiuni de lucru, n care conductorul echipei are un rol foarte important, iar participanii trebuie ncurajai s-i exprime n mod liber opiniile; 5. identificarea punctelor tari, pot fi legate de organizare, mediu, relaiile publice i imagine pe pia, cota de pia. Este recomandabil s se pun urmtoarele ntrebri: Care sunt vrfurile afacerii? Cum v difereniaz de competitorii actuali sau poteniali? Cum reuii s v satisfacei clienii? Avei exclusivitate pe o linie de produse? 6. identificarea punctelor slabe, care reprezint o evaluare corect a situaiei firmei. ntrebrile cheie pot fi: Ce obstacole mpiedic progresul firmei? Care elemente ale afacerii trebuie ntrite sau mbuntite? Exist verigi slabe n cazul activitii? Resursele disponibile sunt suficiente? 7. intuirea oportunitilor, presupune studiul mediului economic, politic i social, factorii demografici, pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea firmei. Ce oportuniti exist i pe care concurena le-a omis? Piaa se mica n direcia dorit, anticiparea nivelului cererii sau al ofertei de produse? Exemplu de oportuniti n industria lemnului, apariia unei noi tehnologii, a unui noi piee, o nou legislaie, evoluia favorabil a ratei dobnzii, slbiciuni ale concurenilor. 8. anticiparea ameninrilor, privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunitile enumerate mai sus pot constitui pericole. n funcie de caracteristicile agenilor economici prezeni pe pia, ceea

101

ce reprezint oportunitate pentru unul poate reprezenta pericol pentru altul. Alte ameninri la adresa firmei pot fi: nivelul omajului i inflaiei, legislaia de protecie a mediului nconjurtor, uzura moral a produselor oferite, rivali ce intr n segmentul de pia. 9. gsirea alternativelor decizionale, gsirea modului n care pot fi eliminate sau limitate situaiile nefavorabile. n urma operaiilor de analiz a elementelor matricei, prin combinare, se obin cteva opiuni n funcie de care managerii se vor hotr care din decizii va fi cea mai viabil pentru raionalizarea poziiei strategice a firmei n mediul concurenial.

Tabel nr. 6.9. Analiza SWOT pentru SC MOBILEXTRA SA Cmpulung Moldovenesc

Puncte forte (tari) calitatea bun a materiei prime; volumul investiiei, structura solid a patrimoniului; o interes pentru inovaie; o for de munc calificat (scoli de tradiie chiar n zon); o tradiie i experien (mobil clasic); o costuri cu fora de munc reduse fa de piaa naional; o relaii tradiionale cu clienii, pstrarea pieelor de desfacere Oportuniti materie prim - 80-90 % din zon, acces la materia prim; creterea venitului pieei int; posibilitatea de deschidere spre noi piee(ex. turism i recreaie); evoluia favorabil a ratei dobnzii; produse asemntoare care aduc profit; programe guvernamentale pentru susinerea IMM-urilor i start - up n afaceri, favorabile o o o o o o o o o Puncte slabe piaa intern slab. slabe cunotine de antreprenoriat; decalaj tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate; grad ridicat de uzur fizic i tehnologic a echipamentelor; grad redus de specializare; ciclul de via lung al produselor; lipsa unor strategii generale;

o o o o o o

o o

o
o o

Ameninri fragmentarea proprietarilor; legislaia n vigoare, schimbarea reglementrilor guvernamentale; contingetri la achiziionarea materiei prime, dar i la export; creterea costurilor materiilor prime, i instabilitatea n ceea ce privete materia prim; apariia produselor chinezeti pe pia (produse finite la jumtate de pre) renunarea la stilul de mobil

102

7. CONCLUZII I PROPUNERI
7.1. Strategii n sectorul produciei
Dup 1990, ruperea relaiilor rigide, n special n activitatea de aprovizionare a impus necesitatea autoaprovizionrii i crearea unui sector de exploatare a lemnului deoarece n perioada de var, materia prim nu este suficient, tierile se fac dup aprobarea cantitii de mas lemnoas ce va fi exploatat - de obicei n aprilie, iar concurena pe piaa lemnului este foarte mare. Datorit normelor n vigoare cu privire la licitarea masei lemnoase, care a dus la creterea preurilor, n ultima perioad se

103

constat o schimbare a structurii aprovizionrii cu materie prim din afara judeului. Astfel, dac pn n 1994, 80% din materia prim prelucrat era aprovizionat plan local, n 2004, proporia sa schimbat, reducndu-se la 65%. Acest lucru este explicat de concurena din zon (exist multe ntreprinderi de prelucrare a lemnului), calitatea produselor seciilor de exploatare i prelucrare primar nu este ntotdeauna la nivelul dorit i foarte multe ntreprinderi din zon obin licene de export pentru cherestea. Proiectele de restructurare sunt ambiioase deoarece, n perioada actual, fora de munc este ieftin, materia prim poate fi obinut nc la un pre avantajos fa de alte ri i chiar n cazul deficitului de productivitate, ntreprinderea se poate menine, n prezent, pe piaa vestic. n viitor, datorit creterii preurilor la energie electric, la materiile prime, insuficienei masei lemnoase trebuie ntreprinse msuri n ceea ce privete reducerea consumurilor i creterea calitii produselor prin aciuni de retehnologizare. Proiectele de retehnologizare fac parte din programul de restructurare a acestui sector, n perioada 20062009, a crei concepie const n; crearea unor structuri de producie rentabile, competitive, n condiiile existenei resurselor interne de materie prim; creterea volumului exportului i alinierea la cerinele de calitate ale standardelor internaionale; ameliorarea costurilor de fabricaie; creterea productivitii pn la nivelul produciei de mobil la nivel european. Obiectivele investiiilor vizeaz: retehnologizarea i dezvoltarea actualei producii de mobil i de placaj, n scopul realizrii unei oferte de produse competitive sub aspectul calitii i al costurilor de fabricaie; creterea productivitii, avnd n vedere nivelurile ridicate realizate de productorii de mobil i de placaj din rile care activeaz pe aceeai pia cu S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc Romnia, care se afl pe ultimul loc n Europa sub aspectul productivitii; specializarea produciei pe segmente de pia, pentru a satisface exigenele clienilor fa de calitatea produselor; creterea volumului de vnzri pe piaa extern, dup retehnologizare; ameliorarea condiiilor de protecie a mediului.

104

Produsele oferite pe pia de S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, se ridic la nivelul cererii calitative a pieei, comenzile primite n ultimii ani de la partenerii de afaceri fiind n continua cretere.

7.2. Strategii comerciale

Toate comenzile la export pn n 1990 treceau prin TEHNOFOREST, care era ntreprinderea de comer exterior de care aparinea S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc. Dup 1990 s-a produs reorientarea spre birouri specializate n acest domeniu: biroul export mobil i biroul export stratificate, care au contribuii n ceea ce privete negocierea, contractarea, realizarea i urmrirea contractelor. Astfel, a fost obinut independena din punct de vedere al activitii de export. n cadrul acestor birouri se remarc necesitatea de recrutare i instruire a personalului pentru a fi capabil s negocieze. Obiectivele urmrite sunt: s satisfac cerinele clienilor din ar i din strintate, n special pe cei din UE, i s se alinieze la cererile crescnde ale pieelor din Europa de Est i Asia; se devin competitive n comparaie cu ntreprinderile din UE; s fac fa concentrrii, n continu cretere, a sectorului de comercializare a mobilei. ntr-o pia saturat, ca cea a UE, productorii de mobil trebuie s aib imaginaie i s se orienteze spre design pentru a avea succes. Clasificarea strategiilor de preuri se realizeaz pe mai multe criterii: strategia de pre pornind de la costuri; strategia de pre corelate cu cererea; strategia de pre corelate cu concurena. Strategia de pre pornind de la costuri se poate face prin urmtoarele modaliti: stabilirea preurilor pornind de la costurile unitare; stabilirea preurilor innd seama de costurile marginale, atunci cnd obiectivul politicii de preuri este maximizare profiturilor; stabilirea preurilor pornind de la pragul de rentabilitate, servete la acoperirea costurilor fixe, ct i la formarea profituluintreprinztorului. Aceast metod ne

105

permite s estimm volumul produciei care trebuie vndut sau cota de pia pe care ntreprinderea trebuie s o ating pentru a nu nregistra pierderi. Strategii de pre corelate cu cererea Pentru definirea unei strategii privind nivelul, diversificarea i mobilitatea preurilor, ntreprinderea trebuie s cunoasc nu numai costurile produselor sale, ci i elasticitatea cererii lor fa de pre, comportamentul consumatorului, legtura dintre pre i ciclul de via al produsului. Strategii bazate pe elasticitate cererii fa de pre. Gradul de elasticitate a cererii fa de pre depinde de; calitatea i preul nlocuitor disponibil; importana bunului n bugetul cumprtorului i preul n venitul su; multitudinea utilizrilor diferite pe care le are un bun. Dac cerea este elastic, modificarea preului face ca ncasrile totale s evolueze n direcia opus modificrii preurilor. Dac cererea este inelastic, modificarea preului face ca ncasrile totale s evolueze n direcia opus modificrii preului. Strategii bazate pe comportamente de cumprare. Comportamentul cumprtorilor fa de preuri depinde de numeroi factori - importana cumprturii, valoarea imaginii asociat produsului i preului su, posibilitatea gsirii de nlocuitori disponibili. Relaia pre calitate exprim un caz deosebit al sensibilitii consumatorilor fa de pre. Strategia preurilor de accesibilitate. Preul de accesibilitate este un pre psihologic optim pe care cumprtorii sunt dispui s-l plteasc pentru un anumit produs. Limita sa superioar, ce difer de la un individ la altul, este determinat de venitul acestora care face ca peste un anumit pre produsul s fie considerat prea scump pentru a fi achiziionat. Limita inferioar este impus de asocierea unei imagini de proast calitate unui pre prea mic din care cauz produsul nu este achiziionat. Strategii de pre corelate cu concurena Nivelul preurilor de care va depinde aderena produselor la pia, accesibilitatea lor la consumator este criteriul dominant al strategiei. n precizarea atitudinii fa de acest parametru esenial al preului se pornete deopotriv de la produsul i de la segmentul de pia cruia i se adreseaz. ntreprinderea poate avea deci n vedere o strategie a preurilor nalte, a preurilor de penetrare sau a preurilor joase. ntreprinderea poate alege oricare dintre cele dou tipuri de strategii, n funcie de obiectivele mai largi pe care le

106

urmrete. Strategia preului nalt i propune fixarea unui pre ridicat cu o marj mare i de perspective de vnzare limitate cantitativ. Se aplic la produsele noi, beneficiind de inovaii tehnice, cnd nu exist concuren pe pia i se bazeaz pe faptul c cererea este puin elastic i permite ntreprinderii s-i recupereze costurile mai nainte de ivirea unor produse similare ale concurenei pe pia. Se bazeaz pe snobismul cumprtorilor, necunoaterea adevratei valori ai produsului. Este vulnerabil la penetrarea concurenei. Strategia preului de penetrare are ca obiectiv ptrunderea pe o pia a produsului nou, cu un pre sczut, pentru a putea ptrunde pe o pia a produsului nou, cu un pre sczut, pentru a putea ptrunde pe piaa de mas i a cuceririi ct mai repede posibil o cot de pia ct mai mare. Aceast politic are caracter strict temporar. Strategia preului de penetrare se recomand cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii; elasticitatea cererii de pre este foarte mare; costurile unitare sunt net mai sczute pentru volume de producie mari, datorit unor importante economii de scar; posibilitile de penetrare pe pia a unor noi concureni. Principalele motive pentru care o ntreprindere trebuie s-i cunoasc costurile sunt: posibilitatea stabilirii preurilor corecte pentru produsele sale, ajutnd s estimeze profitul ce-l realizeaz pe fiecare produs; posibilitatea evalurii efectelor, msurilor luate de manager asupra costurilor; furnizeaz informaii importante privind cile de cretere a eficienei activitii firmei. La S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, strategia de pre se nscrie n strategia global de marketing i este axat pe o strategie de cost-volum optim i pe o strategie de valorificare a avantajelor tehnice, de care dispune, permindu-i s foloseasc pentru produsele pe care le comercializeaz niveluri diferite de preuri de nalte i de penetrare. Nomenclatorul de produse al S.C. MOBILEXTRA S.A., cuprinde un numr mare de sortimente i dimensiuni cu preuri distincte pe clase de calitate i criterii specifice de ncadrare n clase de calitate. Astfel, la placaj preul produsului scade de la o clas superioar la una inferioar cu 5-6%, la furnire diferenele de pre ntre caliti sunt de cca. 25-30% la furnirul de fag, 20-50% la furnirul de stejar, 3055% la furnirul de rinoase.

107

n procesul de elaborare a politicii sale de pre S.C. MOBILEXTRA S.A., trebuie s in seama de urmtorii factori: -s stabileasc obiectivul vizat prin practicarea unui anumit pre; -s determine mrimea cererii; -s evalueaze costurile; -s analizeze costurile i ofertele concurenei; -s aleag metoda de calcul a preului; -s aleag preul final. S.C. MOBILEXTRA S.A., urmrete maximizarea volumului vnzrilor prin maximizarea numrului de produse vndute, acest fapt ducnd la scderea costurilor pe unitate de produs i la creterea pe termen lung a profiturilor. Se pleac de la premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui beneficiu net. Dup o anchet de marketing efectuat pe un eantion de 50 de persoane, care au vizitat magazinul PRO DOMO din bulevardul George Enescu, se constat c aproximativ trei sferturi dintre acetia, mai exact 74% cunosc firma iar restul de 26% consider c aceasta nu este suficient de cunoscut pe plan local. La magazinul de mobil se gsete o gam diversificat de mobil, ncepnd cu piese de mic mobilier i pn la seturi complete pentru buctrie, dormitoare i sufragerie. Cea mai mare parte a acestor piese de mobilier sunt aduse de la fabrici de mobil din ar, cu care societatea MOBILEXTRA are ncheiate contracte. Societatea le cumpr doar cu schimb de produse, ea oferind placaj, panel, furnir i alte materiale de care clienii au nevoie. Aici se gsesc piese de mobilier din peste zece orae dintre care menionm; Bistria-dormitor; Oradea-colari; Iai-bibliotec, canapea, colari; Miercurea Ciuc - bibliotec; Vaslui - comode, Mizil - colari, saltele; Piatra Neam - colari; Toplia- colari; Rdui-buctrie. Chiar dac au vizitat magazinul din curiozitate sau din interes, cea mai mare parte au afirmat c gama de produse este suficient de diversificat, 50% i doar 4% consider c este nesatisfctoare. Acetia din urm solicit existena unor piese de mic mobilier i chiar existena unor piese de mobilier stil rustic, corpuri care lipsesc din gama de produse prezentate. Persoanele care doresc s achiziioneze mobilier l pot cumpra i n rate acordndu-se astfel o facilitate pentru persoanele tinere i pentru cei cu venituri mici. 58% dintre cei intervievai au vizitat magazinul avnd intenia de a-i mobila

108

locuina iar 40% pentru a o remobila. Cea mai mare parte a persoanelor provin din mediul urban, dar au existat i persoane din mediul rural care doresc s-i remobileze locuina. Scopul S.C. MOBILEXTRA S.A. a fost acela de a le testa, de a vedea dac sunt apreciate i cerute pe pia, iar odat ce clienii au devenit interesai i s-au ncheiat contracte, firma le-a lansat n producie. S.C. MOBILEXTRA S.A., prin realizarea de noi produse, urmrete s se apropie de apropie ct mai mult de gusturile clienilor. Dintre produsele care se realizau acum 3-4 ani doar 2-3 tipuri se mai fabric. Celelalte produse fiind considerate mbtrnite au fost scoase din producie. Unitatea realizeaz o gam diversificat de produse, fapt menionat i de clieni n chestionarul de opinie. Persoanele care doresc s-i mobileze locuina (58%)sunt interesate att pentru mobilier de sufragerie ct i pentru mobilier de dormitor i de buctrie. Dar i persoanele care doresc s-i remobileze locuina sunt numeroase (40%). Numeroase studii au pus n eviden c un procent important din cumprtori, chiar pentru produsele achiziionate frecvent, nu memoreaz i nu cunosc precis preurile. Productorii i distribuitorii, pentru a genera concurena prin preuri, se strduiesc s gseasc mijloace pentru a face ct mai dificil comparaia ntre preuri. Astfel, ori de cte este posibil, ei folosesc pentru acelai produs uniti fizice de msur diferite, vnzarea unor modele identice sub mrci diferite, schimbarea frecvent a modelelor. Poziia ntreprinderii pe pia s-a schimbat. Preurile pe care ntreprinderea le poate practica i sunt adesea impuse. Pentru a realiza un anumit nivel al marjei contribuiei la profit, fixat n prealabil, trebuie s nu se depeasc un anumit plafon al costurilor fixat n prealabil. n contextul extinderii pieelor i creterii concurenei, piaa este cea care impune, n general, ntreprinderilor preul i nu invers. Analiza strategic a firmei i poziionarea ei ct mai raional pe piaa competitiv se poate face prin modelul interogativ de analiz, care poate fi uor aplicat de firme. Acest model ar trebui s cuprind: evaluarea performanelor curente ale firmei, evaluarea capacitii manageriale, analiza mediului extern i a mediului intern a firmei, analiza factorilor strategici, construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor

109

strategice, evaluarea i controlul. 1. Evaluarea performanelor curente ale firmei Care sunt performanele obinute de firm reflectate n principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, recuperarea investiiilor, cota de pia)? Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile i politicile curente ale firmei? 2. Evaluarea capacitii manageriale a firmei Echipa managerial operaional; Managementul de vrf. 3.Analiza mediului extern Mediul general; Mediul specific; 4.Analiza mediului intern Structura organizatoric; Cultura ntreprinderii; Resursele ntreprinderii (marketing, finane, cercetaredezvoltare, producia, resursele umane, sistemul informaional); 5. Analiza factorilor strategici Factorii interni i externi cheie care afecteaz performanele firmei; Elementele care pot influena firma pe termen scurt, mediu i lung; Dac se impune schimbarea misiunii i obiectivului firmei. 6. Alctuirea alternativelor strategice Dac actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate; Ce fel de strategii se vor introduce. 7. Implementarea scenariilor strategice Programele elaborate pentru implementarea noilor strategii; Responsabilul pentru elaborare i implementare; Resursele necesare pentru implementare. 8. Evaluarea i controlul Cine va efectua evaluarea i controlul; Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitii de implementare a strategiilor.

7.3 Posibiliti de raionalizare a poziiei strategice a S.C. MOBILEXTRA S.A n mediul concurenial
ntreprinderile din industria mobilei trebuie s manifeste o

110

flexibilitate ridicat, o adaptibilitate rapid la tendinele pieei, cu repercusiuni asupra meninerii i extinderii segmentului de pia ocupat la un anumit moment. ntreprinderea S.C. MOBILEXTRA S.A., Campulung Moldovenesc produce i comercializeaz ase familii de produse. Rata de cretere a sectorului, cota de pia a ntreprinderii pentru cele ase familii de produse i nevoia de fond de rulment se prezint astfel (tabelul nr. 7.1). S-a ales ca metod de analiz strategic a mediului concurenial, n vederea evalurii poziiei concureniale a S.C. MOBILEXTRA S.A., modelul Mc Kinsey. Cota relativ de pia s-a calculat ca raport ntre cifra de afaceri i cifra de afaceri a concurentului celui mai important. Domeniul de activitate strategic (DAS) reprezint ansamblul de produse avnd baze tehnologice, comerciale i concureniale comune. Aceste domenii sunt utile ca baz n evaluarea poziiei pe pia a unei ntreprinderi i a diagnosticului strategic Rezultatele sunt sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 7.1. Factorii implicai dup modelul Kinsey.
Nr . crt . 1. 2. 3. 4. Indicatori/Familia produse de DAS1 DAS 2 DAS3 DAS4 DAS 5 DAS6

5.

Cifra de afaceri (mil lei) Rata de cretere a sectorului Nevoia de fond de rulment (mil.lei) Cifra de afaceri a concurentului cel mai important (mil. lei) Cota relativ de pia

2100 20 420 1750 1,2

100 25 10 91 1,10

1500 5 30 1430 1,05

1800 22 18 2050 0,88

300 10 21 970 0,31

2000 2 215 13400 0,15

Poziionarea celor ase DAS n matricea BCG n funcie de valoarea celor dou variabile - rata de cretere a sectorului i cotaparte de pia relativ, se prezint astfel: cadranul vedet - DAS1 i DAS2, cadranul vac de muls - DAS3, cadranul dilem DAS4 i DAS5, iar cadranul povar, DAS6. Recomandrile strategice care se impun pentru fiecare din cele ase produse ar fi: meninerea prin realizarea unei investiii n ritmul impus de pia pentru DAS1 i DAS2; ameliorarea poziiei prin investiii suplimentare pentru DAS4 i

111

DAS5; meninerea poziiei, a productivitii i rentabilitii pentru DAS3; abandon pentru DAS6. Ar fi de precizat c abandonul domeniului ase fr asigurarea unor produse de substituie, ar conduce la diminuarea cifrei de afaceri cu 25,6% cu ntregul lan de consecine, n primul rnd asupra costului fix unitar i a profitabilitii. Fundamentarea recomandrilor strategice necesit aprofundarea analizei prin determinarea marjei cheltuielilor fixe i la formarea rezultatului. n scopul sporirii competitivitii sectorului de producere a mobilierului pot fi sugerate urmtoarele recomandri: lichidarea firmelor care nu sunt capabile s-i achite datoriile fa de creditori i continu s genereze pierderi; redimensionarea i ajustarea dimensiunii i capacitilor de producere a firmelor la capacitatea de absorbie a pieei; implementarea sistemelor de asigurare a calitii la toate firmele din sector; consolidarea relaiilor cu partenerii lanului economic: furnizori i distribuitori; lansarea de produse noi care ar corespunde cerinelor consumatorilor, prioritate acordndu-se produselor ce nu necesit investiii eseniale n factorii de producie; crearea de parteneriate strategice cu ntreprinderi din Vest; legislaie favorabil(achitarea taxei pe valoarea adugat la momentul vnzrii mrfurilor i nu la momentul procurrii materiei prime i materialelor). Mobila este un produs de importan secundar pentru consumatorul de rnd i este clasat n categoria produselor durabile. Cheltuielile consumatorilor pentru aceste produse depinde de starea general a economiei i de nivelul venitului disponibil pentru acest tip de produse. Frecvena medie de procurare a mobilei este de aproximativ o dat la 10 ani. Pe termen scurt, competitivitatea firmelor din industria mobilei deriva din raportul pre - performan nregistrat pentru produsele curente, dar alinierea firmelor la standardele tot mai nalte n privina produselor, costurilor i calitii determin scderea importanei acestora ca surse ale avantajului competitiv. Pe termen lung, competitivitatea firmei industriale este condiionata de capacitatea acesteia de a-i crea competene distinctive la costuri mai sczute i mai rapid dect competitorii, astfel nct s obin rezultate superioare. Avantajul competitiv are la

112

baza abilitatea managementului de a integra tehnologiile i capabilitile de producie n competene care permit firmei s se adapteze rapid mediului de schimbare. Strategia dezvoltrii industriei mobilei are n vedere meninerea unui mediu de afaceri favorabil, deschis ctre pia, prin acordarea de faciliti fiscale, prin renunarea la politicile industriale defensive de natur protecionist. Aceast strategie are ca scop creterea competitivitii pe plan intern i creterea produciei pe plan extern. Pentru realizarea acestor scopuri, strategia i-a definit urmtoarele obiective: redimensionarea structurii i capacitii industriale n vederea atragerii investiiilor n domeniile viabile; finalizarea procesului de privatizare pentru companiile rmase n patrimoniul statului; accelerarea i adncirea restructurrii industriei de stat, inclusiv nchiderea capacitilor de producie neviabile; revigorarea potenialului de cercetare i dezvoltare tehnologic; creterea competitivitii acestui sector prin ncurajarea exportului mobilei i a altor produse finite; susinerea programelor de cercetare dezvoltare, stimularea inovrii i difuzrii tehnologice, a achiziionrii de utilaje performante i cu productivitate ridicat pentru prelucrarea lemnului; promovarea spiritului ntreprinztor i dezvoltarea micilor afaceri, mic mobilier; mbuntirea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la finanare; alinierea la standardele europene i internaionale de performan, calitatea produselor finite i protecia mediului; armonizarea legislaiei romneti cu cea a Uniunii Europene. Despre industria mobilei i a prelucrrii lemnului de poate spune ca este cel mai dinamic sector economic. Firmele din industria mobilei pot face fa cu succes exigenelor sporite ale mediului ambiant numai prin adoptarea unor sisteme performante de management. Aceasta presupune renunarea la principiile manageriale clasice, bazate pe rigiditate, stabilitate, tehnicism, structuri ierarhice piramidale i aducerea n prim plan a flexibilitii i descentralizrii, a structurilor matriceale de tip reea, a echipelor manageriale i a grupurilor de lucru, a deciziilor n timp real adoptate n condiii de

113

risc i incertitudine, a motivrii i implicrii factorilor umani implicai.

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. Bcanu B., Balaure, Virgil, Capanu I., Anghelache C., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997; Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; Indicatori economici pentru managementul micro i macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000; Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002; Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998; Management-teorii i tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997; Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997 Marketing, editura ASE, Bucureti, 1992; Dicionar de management, Editura DiaconCoresi Bucureti 1992 Management marketing, editura Teora, 1999;

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Crstea Gh., Ciobanu I., Coroian-Stoicescu, C., Dobrot N., Florescu, C. Fundtur D., Pricop M., Banu G., Popescu D., Kotler, Philip

114

11. 12. 13. 10. 11. 14. 21.

Nicolescu O., Niculescu Maria, Porter M., Russu, Corneliu Toffler A., *** ***

Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998; Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997 Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000 Management concepte, metode i tehnici, Ed. Expert, Bucureti, 1996 ; Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999 Mic dicionar enciclopedic, ediia a doua, revzut i adugit, editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1997; http//:www.capital.ro;

115