RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1 Planificarea procesului de recrutare

1.1 Coninut si necesitate Recrutarea si selecia reprezint activitatea de baza in cadrul managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra ntregii organizaii este deosebit de importanta, deoarece pot aduce mari ctiguri, in cazul in care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar si mari pierderi, cnd nu se acorda atenie unui elementar principiu de munca, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit". Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile si ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum si de atragere in vederea participrii lor la procesul de selecie. Activitatea de recrutare se desfasoara ncontinuu, deoarece societatea, cu nevoile sale de personal este un organism viu: unii angajai se transfera in alte locuri de munca, alii se pensioneaz, o parte sunt promovai sau, pur si simplu, se creeaz noi posturi, prin dezvoltarea activitii. In orice tip de organizaie, in mod sistematic, asistam la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora. Chiar daca nu este ntotdeauna agreata observaia ca o organizaie nu poate fi mai buna dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luata in consideraie. Nu puine sunt cazurile in care se fac angajri nepotrivite sau compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un anume post. Managerii trateaz, adesea, cu prea multa uurina probleme eseniale pentru succesul afacerii lor: identificarea calificrilor si aptitudinilor pentru posturile existente vacante in organizaie; alegerea si atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode; respectarea legislaiei in domeniul muncii si eliminarea practicilor discriminatorii. Intr-o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfasoara intr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecia si promovarea personalului. Recrutarea este influientata de factorii care acioneaz in: 1 Mediul intern: a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri; b) urgente sau situaii temporare: plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militar, etc.; c) muscari interne ale personalului: promovri, transferri, demisii, etc.;
1

d) tehnologie, informatica. 2 Mediul extern: a) condiiile de pe piaa muncii; b) cadrul juridic. In funcie de aceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura: permanent si sistematic; spontan (candidaii se orienteaz spre organizaie); provocat (organizaia cuta candidai pentru un anume post). Indiferent de contest si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrata in coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica: Planificarea resurselor umane pe termen mediu si lung; Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal; Prognoza ofertei viitoare de fora de munca; Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului; Analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate; Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc. 1.2 Planificarea procesului de recrutare Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea in prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Ancheta se va realiza cu sprijinul managerilor din organizaie, care vor fi solicitai sa rspund la un set de ntrebri despre: proiecte de dezvoltare pe termen scurt si mediu; felurile in care se ocupa posturile vacante (promovare interna sau recrutare externa); eficienta sau dezavantajele metodelor folosite pana in acel moment. In cadrul acestui proces de analiza si elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil sa se realizeze si o investigare completa a problemelor de personal din organizaie. Verificarea va urmri: fluctuaia personalului; numrul posturilor neocupate (indicatori ridicai); lista permanenta de personal cu anumite calificri; lipsa constanta a candidailor corespunztori pentru posturile vacante: lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat etc.

1.3 Faza pregtitoare Procesul de recrutare si selecie consta in aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode, pana se ajunge la decizia finala de angajare a candidatului considerat cel mai valoros. Indiferent de procedeele folosite, trebuie sa se stabileasc exact persoana sau grupul implicat in aceasta activitate. Motivul l constituie necesitatea abordrii unitare si consecvente a planului de aciune. Metodologia de lucru: a. Fisa postului: Recrutarea candidailor trebuie sa se sprijine pe descrierea generala a responsabilitilor principale alocate postului vizat. b. Analiza sarcinilor: Se va avea in vedere o lista detaliata a sarcinilor pe care le are de ndeplinit persoana ce va fi angajata pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate calitile si calificrile necesare pentru ocuparea postului. c. Specificaiile de personal: Se vor selecta calitile agreate ca fiind necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, aa cum reies din fisa postului si analiza sarcinilor. d. Anunarea postului: Formularea anunului trebuie sa se fac intr-un mod foarte clar, in aa fel incot sa nu existe dubii sau nenelegeri cu privire la coninutul postului si calitile sau calificrile necesare pentru ocuparea lui. Pentru difuzarea anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul in cauza. e. Formularul de nscriere: Comisia sau persoana desemnata sa se ocupe de recrutare va elabora un formular din care sa reias clar informaiile necesare pentru a determina abilitatule si motivaia candidailor pentru jobul anunat. In acest formular se va preciza si data limita pana la care se pot depune candidaturile, precum si data interviului. f. Probele de concurs: Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili si vor face cunoscute din timp activitile si modalitile de proba: prezentarea unor ntrebri specifice in formularul de nscriere; informarea candidailor asupra unui anumit tip de referine; punerea de ntrebri directe candidailor; observarea comportamentului candidailor intr-un interviu de grup; testarea intr-un anumit fel a candidailor pentru a li se evalua abilitatule sau cunotinele; stabilirea unor criterii clare, nainte de testare, pentru evaluarea candidailor. g. Luarea deciziilor: nainte de susinerea interviului de preselecie, se va decide cum se va lua decizia finala: in unanimitate, prin consens, prin vot. De asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva balotajele sau contestaiile.
3

1.4 Factorii interni si externi ai recrutrii Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi si interni, cum ar fi: - condiiile si schimbrile de pe piata munci i, deoarece manifestrile ]i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat; - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane , precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; - sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; - preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; - obiective organizaionale; - cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; - politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alt natur; - cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; - situaia economico-financiar a organizaiei; - ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi. 2. Surse de recrutare
4

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi ]i atrage candidai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. 2.1 Recrutarea intern Se recomand nceperea cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei, deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe posturi se poate asigura stimularea personalului. n cazul personalului muncitor se utilizeaz cu regularitate recrutarea din interior. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cnd este vorba de un numr mic de posturi vacante se folosete aa-numitul program de nlocuiri. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei se practic afiarea postului liber, pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura. n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Probleme poteniale care pot apare sunt: recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti; dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod; n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. Avantajele recrutrii interne: organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

 sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete.

Dezavantajele recrutrii interne: mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei; provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de und a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini. 2.2 Recrutarea extern Recrutarea extern este o modalitate utilizat n special de firmele care acordp importanp sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum i de cele care se dezvolt rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
6

Recrutarea extern prezint o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele recrutrii externe a personalului: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Dezavantajele recrutrii externe: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare. n toate situaiile activitatea de recrutare reprezint un efort concentrat al specialitilor din departamentele de resurse umane i al managerilor din ntreprindere. La nivelul departamentului trebuie s se prevad necesitile de recrutare, s se planifice i s se execute efectiv activitatea de recrutare, n timp ce, la nivelul ntreprinderii, managerii vor determina calificrile necesare i vor anticipa necesitile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de recrutare i vor evalua, din punctul de vedere al conducerii, activitatea de recrutare.
7

Recrutarea din sursele externe se face fie de ctre firma interesat, fie de ctre agenii specializate de recrutare a forei de munc. Exist trei tipuri de firme care intermediaz angajarea personalului: firme de plasare de personal, firme de recrutare i selecie, firme de head-hunting.

3. Metode de recrutare 3.1 Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: - atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori; - creearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. - stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. Inti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile, experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. O alta metod de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de recrutare publice sau private. Pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii se apeleaz la serviciile ageniilor de publicitate, caz n care metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau funcii de conducere se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. Aceast metod se practic n multe ri. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: - se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia; - verificarea experienei de specialitate; - stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile;
8

- compararea taxelor. Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: - consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gse]te o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns; - ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc; - agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului.

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute, ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori, atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac ofert de angajare avantajoas, oferindu-i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare. 3.2 Fiierul cu poteniali candidai Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. 3.3 Trgurile de locuri de munc constituie o alta surs de recrutare a candidailor din exteriorul organizaiei. Acestea sunt organizate de ageniile naionale de ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii studeneti sau profesionale. Firmele i trimit reprezentanii la aceste manifestri n scopul de a-i completa bazele de date cu candidai. 3.4 Investirea n studeni este o alt practic destul de comun n Occident. Este un sistem reciproc avantajos, prin care o firm ncheie un acord cu universitatea, astfel c unii studeni primesc burse din partea firmei n schimbul obligaiei de a deveni angajaii acesteia. Tinerii capt astfel bani ]i un loc de munc asigurat, iar firma oameni bine pregtii pe care ]i-i selecteaz singur. 3.5 Trguri de joburi studene]ti organizate n cadrul universitilor reprezint o alt modalitate de recrutare extern pentru firmele care pltesc o tax de participare. Programul trgurilor au o derulare tipic: cu aproximativ o lun nainte de evenimentul propriu-zis, studenii se nscriu printr-un formular la sediul asociaiei din incinta facultii sau prin e-mail. n acela]i timp, companiile interesate trimit organizatorilor descrierea tipului de profil individual cutat. Printr-o astfel de form de recrutare, angajatorii declar c le este mai u]or s formeze o persoan tnr n spiritul firmei (prin diferite programe de trenning), dect s recruteze persoane cu experien n domeniu, dar cu o anumit viziune sau cu anumite mentaliti.
9

3.6 Burse ale locurilor de munc pe Internet devine o modalitate din ce n ce mai accesibil pentru doritorii de locuri de munc. 3.7 Leasingul de personal. n anul 2003, Codul Muncii reglementa, la capitolul VII, munca prin agent de munc temporar, o noutate pentru legislaia romneasc de pn atunci. Munca temporar nseamn angajarea direct de ctre beneficiar a unui numr de salariai pe o perioad determinat de timp, n limitele legii. Practic, un angajat de munc temporar are un numr de angajai proprii, pe care i pune la dispoziie pe o perioad determinat unui client utilizator. Angajaii sunt pltii de angajatul de munc temporar, dar nu la salarii mai mici dect ar fi fost salariai ai companiei beneficiare. Perioada de utilizare nu poate fi mai mare de un an, dar poate fi prelungit pn la maximum 18 luni. 3.8 O alta surs extern de recrutare o constituie firmele concurente. Preluarea de personal calificat i competent de la firmele concurente a devenit o practic comun deoarece ofer cteva avantaje, cum sunt: a) personalul este deja pregtit i nu trebuie alocate fonduri pentru a se realiza aceast activitate n cadrul organizaiei ce-l preia; b) competitorii vor fi mai slabi dac pierd personal calificat; c) noii angajai aduc informaii despre firmele concurente; d) personalul atras este familiarizat cu afacerea pe care organizaia o dezvolt; 4 Structura planului de recrutare O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil care s urmreasc i s anticipeze schimbrile care se produc n tehnologie, n legislaie, n finane, n politica intern i internaional. Pocesul de recrutare are urmtoarele componente1: culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare, ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou se poate stabili concret necesarul de recrutat.
1

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane,

Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag. 95-97

10

 plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor, baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc. studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea; - subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; - enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor; - recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; - folosirea unor metode de recrutare neadecvate; - imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel ce face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul.

11

SELEC|IA RESURSELOR UMANE 1 Managementul procesului de selecie 1.1 Natura i particularitile procesului de selecie Selecia personalului se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane i constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n managementul tuturor organizaiilor. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii),ct i abordri tiinifice bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei. Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional...2 Indiferent de metoda folosit - tiinific sau empiric - trebuie s se in seama de cteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidailor i experiena acestora; timpul avut la dispoziie pentru luarea deciziei finale; pregtirea comisiei/persoanelor care se ocup de selecie. Activitatea de selecie propriu-zis ncepe s se desfoare dup ce a fost luat decizia n procesul de recrutare i este efectuat ntr-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singur. {n funcie de dimensiunile organizaiei i de obiectivele urmrite selecia resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei. Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri. Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueaz potrivit unor criterii unanim acceptate: l identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat; l eficien i costuri justificate de calitatea i performanele noului angajat. Pentru a fi eficient, activitatea de selecie trebuie s urmreasc respectarea :
Liliana Gherman, Laura Pnoiu - Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2006, pag.71
2

12

l criteriilor generale i valorilor culturale ale organizaiei; l cerinelor specifice departamentului din care face parte postul; l particularitilor impuse de post (specificaiile cuprinse n fia postului). Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii: l factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariatul reprezint factorul cel mai important; l factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor; l factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume3: selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini; selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale , care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini; selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei. 1.2 Etapele procesului de selecie Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare, metodele de selecie fiind cile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. Procesul de selecie conine o serie de etape prin care se realizeaz prospectarea solicitanilor atrai. Fiecare etap reduce mulimea de solicitani pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat. Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele: 1 monitorizarea preliminar a solicitanilor pe baza dosarului de candidatur; 2 preselecia telefonic;
Viorel Cornescu, Ioan Mih`ilescu, Sica Stanciu Management general, Editura Actami, Bucureti, 2001, pag.195
3

13

3 preinterviul; 4 testarea candidailor; 5 interviul de selecie; 6 verificarea referinelor; 7 examinarea medical; 8 decizia de angajare. Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea probelor de concurs, angajatul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de candidatur.

Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente4: l formularul de candidatur; l un Curriculum Vitae; l o scrisoare de intenie; l referinele; l o fotografie recent a candidatului, dac este solicitat; l alte date semnificative despre candidatura respectiv.

Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de candidatur se anexeaz la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului. Formularul de candidatur are drept scop5: l s evidenieze dorina candidatului de a obine un post; l s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; l s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; l s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. Refuzul unor candidai de a completa formularul, pe motiv c prezint repetri fa de CV este interpretat negativ de reprezentantul firmei. Candidatul trebuie s citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i s-l completeze apoi, n mod ordonat, fr tersturi i tieri de cuvinte, care sunt interpretate ca lips de atenie sau interes, sau chiar ncercarea de a ascunde adevrul. Formularul de candidatur conine, n general, urmtoarele informaii: numele i prenumele, adresa complet, numrul de telefon, starea civil, naionalitatea, vrsta, studiile, experiena n munc, informaii care se refer la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes, apartenena la organizaii profesionale, publicaii, premii i distincii primite).
Liliana Gherman, Laura Pnoiu - Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic`, Piteti, 2006, pag.74 5 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic`, Bucureti, 1997, pag.106
4

14

Informaiile primite prin formularul de candidatur pot uneori s nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semneze. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. CV-ul este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor, fiind considerat unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare. Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz, CV-ul joac un rol deosebit de important deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att ca form, ct i n coninut trebuie s fie atractiv i incitant, s trezeasc interesul celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviul. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. La elaborarea unui CV candidatul trebuie s aib n vedere urmtoarele: a) forma de prezentare este recomandabil s se ntind pe maxim 2 pagini; textul s fie corect tehnoredactat i bine aezat n pagin; s foloseasc o coal de hrtie alb, de bun calitate, format A4; b) datele de identificare numele, adresa i numrul de telefon s apar la nceputul primei pagini; c) obiectivul urmrit reprezentanii firmei s neleag clar ce post dorete candidatul s ocupe i pentru care se consider calificat; d) cu privire la inuta etic - s conin numai informaii reale deoarece acestea pot fi verificate oricnd; e) candidaii cu experien n munc - s furnizeze informaii care s demonstreze competena i realizrile, evoluia n carier, precum i succesiunea logic a posturilor anterioare; f) continuitatea n munc - s nu lase perioade de discontinuitate n biografie; s explice diferitele ntreruperi; g) absolvenii fr experien anterioar - s demonstreze potenialul de care dispun, exprimat prin note obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabiliti; h) preocupri multilaterale s menioneze informaii referitoare la pasiuni, implicarea civic, activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ informaii de natur religioas i politice, deoarece acestea ar putea elimina candidaii din competiie; i) trsturi personale s se ilustreze prin fapte trsturile personale, nefiind suficient s se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, creativ, organizat); j) preteniile salariale s nu se menioneze; k) disponibilitatea de a cltori sau de a schimba localitatea la solicitarea firmei se poate meniona n cazul cercettorilor, artitilor, cadrelor universitare; e) indicarea de persoane pentru referine nu se face n CV, candidatul specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere. Tipuri de Curriculum Vitae
15

n funcie de scopul informaiilor care trebuie s ajung la angajator un CV poate fi alctuit n mai multe feluri: l Curriculum Vitae cronologic l Curriculum Vitae funcional l Curriculum Vitae biografic Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Persoanele cu o experien de munc ndelungat nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. Dac postul pentru care candideaz are legtur cu activitile de nceput, pot fi menionate i acestea. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa ocazia s se interpreteze n dezavantajul candidatului. Curriculum Vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu mai multe schimbri de locuri de munc, fiind interpretat negativ din punct de vedere al ataamentului fa de firm. Aceste persoane pot folosi, n avantajul lor, un CV funcional. Dintr-un Curriculum Vitae cronologic se pot observa urmtoarele: l nivelul de pregtire al candidatului; l stabilitatea lui n firm; l promovrile obinute; l preocuparea de inovare; l pasiunile n afara serviciului. Curriculum Vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Acest CV ar putea fi folosit de persoane care au deja calificarea cerut pentru postul vacant, au experien i o carier consolidat n domeniu. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Curriculum Vitae biografic este un tip de CV mai puin folosit n Romania, fiind folosit de persoane care doresc s activeze n domenii unde se presteaz munc voluntar i nepltit. n acest tip de CV se pune accentul mai mult pe trsturile personale i mai puin pe formaia profesional. Prin Hotrrea Guvernului nr.1021/25.06.2004 se transpune i n ara noastr recomandarea Uniunii Europene privind standardizarea CV-urilor, ceea ce va permite o regularizare a pieei muncii, o fluidizare a informaiilor referitoare la calificarea forei de munc. Curriculum Vitae standard aduce cu sine urmtoarele avantaje: l sprijin candidaii i angajatorii pentru a acoperi unele rubrici eseniale, absolut necesare pentru o prezentare eficient; l selecia CV-urilor este mult mai uurat i mult mai rapid facilitnd realizarea bazelor de date electronice cuprinznd informaii unitare; l familiarizarea cu cerinele internaionale. Scrisoarea de intenie
16

Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de intenie care se mai numete i Scrisoare de ofert, de introducere, de motivaie sau de prezentare i care are ca obiectiv s-l determine pe angajator s se opreasc asupra CV-ului care o nsoete i asupra ofertei candidatului. Scisoarea de intenie nu trebuie s repete informaiile cuprinse n CV, ci s evidenieze motivele pentru care candidatul dorete acel post, precum i experiena i calitile care l-ar putea interesa pe angajator. Aceast scrisoare va fi scris de mn i nu dactilografiat deoarece scrisul poate oferi multe informaii despre candidat. Ea trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. Aceast scrisoare trebuie s fie adresat unei persoane aflate n cea mai bun poziie n ceea ce privete decizia de angajare: eful departamentului de resurse umane, eful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar managerul general dac firma este de mici dimensiuni. Preselecia telefonic ntr-o aciune de recrutare i selecie, preselectarea telefonic nu este o etap obligatorie, dar este util angajatorului deoarece i permite verificarea atractivitii unei candidaturi ntr-un timp foarte scurt i fr deplasarea candidailor la sediul firmei. Obiectivele discuiei telefonice sunt: confirmarea atractivitii unei candidaturi nainte de a convoca persoana care candideaz; ctigarea de timp, prin evitarea ntrevederilor inutile; controlarea informaiilor lips i relevante pentru post: remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.; formarea unei prime impresii asupra capacitii candidatului de a explica sau de a face fa la ntrebri stnjenitoare. Candidatul poate crea o impresie pozitiv angajatorului dac: l rspunde imediat; l rspunde clar, amabil, prezentndu-se; l ritmul discuiei este constant, exprimarea clar, sigur, fr s trag de timp; l rspunde la obiect, corect i prietenos. Dac nu este atent la modalitatea n care va aborda discuia telefonic, cu siguran candidatul va crea o impresie negativ asupra angajatorului. Imaginea candidatului va fi mai puin avantajoas dac: l las interlocutorul s atepte pe fir; l nu i gsete rspunsurile; l este evaziv; l rspunde arogant, mult prea sigur pe el.
17

Pe parcursul ntregii convorbiri angajatorul trebuie s dirijeze discuia. La nceput va identifica interlocutorul, se va prezenta i va preciza obiectivul postului, dup care va adresa o serie de ntrebri nchise i deschise pn va reui s-i formeze o impresie asupra candidatului. Acest lucru l va putea realiza utiliznd un ghid al discuiilor telefonice. Preinterviul Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane ale cror scrisori de intenie i CV-uri au fost verificate i triate. Prin interviul de preselectare se urmrete realizarea mai multor obiective: l controlarea i aprofundarea informaiilor din CV; l rezolvarea incoerenelor; l cercetarea i evaluarea motivaiilor; l acordarea unor rspunsuri succinte la primele ntrebri ale candidatului. Acest interviu nu ar trebui s depeasc 30-35 de minute, iar examinatorului i revine sarcina de a gsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe interlocutorul su s comunice. Dup primele minute, timp n care examinatorul are grij s creeze starea de spirit propice dezvoltrii unui dialog, candidatul este rugat s se prezinte. Dup aceea examinatorul prezint firma i postul, iar candidatul este solicitat s pun ntrebri, dac are nelmuriri sau ateapt explicaii suplimentare. La urm se trag concluziile. n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de ntrebri este la latitudinea examinatorului, n funcie de ceea ce vrea s afle mai repede i mai bine n timpul pe care l are la dispoziie. Se folosesc urmtoarele tipuri de ntrebri: - nchise: cnd interlocutorul trebuie s rspund doar afirmativ sau negativ; - directe: cnd intervievatul trebuie s rspund la obiect; - indirecte: care sunt adresate pentru aflarea prerilor personale; - deschise: care las interlocutorului posibilitatea s comenteze sau s explice; - sugestive: cnd se ateapt un anumit rspuns. Rolul interviului de preselecie este de a lua unele decizii importante cu privire la: aprecierea adecvrii fiecrui candidat la profilul postului, compararea candidailor care rspund la diferite criterii de recrutare, reinerea a dou sau trei candidaturi pentru ntrevederile urmtoare. Testarea candidailor O alt metod de evaluare a candidailor pentru un anumit post o constituie testele pentru selecie. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, ns pot fi de mare folos n procesul de selecie dac sunt administrate corect de ctre specialitii n resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare doz de stress i efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan la un test, trebuie s fie sntos, s nu aib preocupri secundare perturbatoare, s i se asigure o ambian de lucru plcut, s
18

citeasc cu atenie instruciunile testului i s le aplice ntocmai, s se concentreze i s-i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui, s rspund cu sinceritate la toate ntrebrile. Aceste teste se pot clasifica6 n: creion-hrtie sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat; n situaii obijnuite sau n situaii limit; de performan sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor: teste bio-medicale i psiho-fiziologice care se refer la parametrii i caracteristicile psihomotorii de baz; teste de aptitudini simple i complexe care se refer la coordonarea micrilor; teste de ndemnare care se refer la activiti deja nvate; teste de inteligen i perspicacitate care sunt cele mai dificile, pe baza lor stabilindu-se cunoscutul test de inteligen I.Q.; teste de cunotine generale i grad de instruire se refer la cunotinele dintr-un anumit domeniu; teste de creativitate care sunt cele mai simple i nu cer dect o eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobijnuit. n procesele de selecie se folosesc teste de cunotine, teste de abilitate i aptitudini, teste de inteligen, teste de personalitate i teste medicale. Testele de cunotine sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului de a face fa postului din punct de vedere tehnic, fie c este vorba de mnuirea unui echipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare. Testele de abilitate i aptitudini determin capacitatea candidatului de a-i nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc. Testele de inteligen urmresc msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat prin calcularea coeficientului de inteligen - C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine. Testele de personalitate determin capacitatea candidatului de a se obijnui cu cerinele postului i cultura organizaiei. Testele medicale sunt strict legate de cerinele postului i realizate de preferin de cabinete agreate de angajator. Pentru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de specialitii n resurse umane n colaborare cu psihologi, juriti i medici, n funcie de bugetul firmei sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Acestea din urm sunt mai obiective, deci mai eficiente, deoarece sunt realizate n acelai mod pentru toi candidaii, se urmeaz aceeai procedur n acelai timp.
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.114
6

19

O dat adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecven. Rezultatele sunt confideniale. Ele nu pot reprezenta niciodat singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare n structurarea interviului de angajare i n definitivarea listei scurte a candidailor care vor fi intervievai. Interviul de angajare Interviul de selecie sau de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Interviul este o metod, pe de o parte foarte utilizat la angajare, datorit uurinei aplicrii pentru orice fel de post dintr-o firm pentru care se face selecia, iar pe de alt parte este o metod foarte criticat pentru c implic mult subiectivism n procesul de evaluare al candidailor. Constituie ns, singura metod prin care candidatul poate intra n contact direct cu reprezentanii firmei i poate s se prezinte astfel dect ntr-o manier formal. Pe de alt parte interviul ofer angajatorului posibilitatea de a cunoate personalitatea candidatului, comportamentul i gradul de compatibilitate cu filozofia firmei. Scopul schimbului de informaii care are loc n timpul interviului de angajare este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung. Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte. Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. n primul rnd ntlnirea candidailor este jenant i poate mpieta asupra performanelor lor. n al doilea rnd, se poate ntmpla ca, pentru a-i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i-a programat. n al treilea rnd este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i consemnarea opiniilor despre candidat. n mod uzual candidaii sunt intervievai de cel puin doi specialiti nainte de a li se oferi postul. Din echipa de intervievatori poate face parte: l un reprezentant al compartimentului de resurse umane; l eful viitorului angajat care poate decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv i astfel se evit eventualele incompatibiliti; l superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien. Tipuri de interviuri n practica recrutrii i seleciei de personal exist o multitudine de forme de susinere a interviurilor. Diferenele dintre acestea sunt date de rigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuiei. Exist trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv, interviul nestructurat sau nondirectiv i interviul semistructurat sau semidirectiv. Interviul structurat sau directiv se caracterizeaz prin faptul c toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt adresate fiecrui candidat n aceeai ordine. Stilul este centrat pe ntrebarea Ce?.

20

Verificarea candidatului se face n funcie de un set de criterii obiective, prin utilizarea de ntrebri precise. Pentru a face fa acestui gen de dialog, intervievatul trebuie s se lase ghidat i s pstreze ritmul interlocutorul. Dei acest tip de interviu permite o comparare facil a rezultatelor este considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune a candidatului. Singura diferen ntre interviuri cu diferii candidai poate s constea n cererea de lmuriri, n cazul n care un anumit candidat nu a rspuns complet la ntrebri. Exist trei feluri de interviuri structurate: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului. a) Interviul tradiional, denumit i interviul model se caracterizeaz prin faptul c ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, etc. b) Interviul situaional sau stresant se bazeaz pe o analiz amnunit a postului, iar ntrebrile sunt dublu controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce privete validitatea coninutului. Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidatului n condiiile exercitrii unei presiuni psihice. Intervievatorul adopt, de obicei, o atitudine agresiv pentru a putea urmri reacia candidatului n astfel de situaii deoarece acel candidat va trebui s fac fa stresului n mod curent dup ocuparea acelui post. Interviul situaional implic trei tipuri de ntrebri: l primul tip de ntrebri cere candidatului s spun ce ar trebui s fac dac s-ar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului; l al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice; l ultimul tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor postului (solicitare fizic, deplasri, lucru n schimburi). La sfritul acestui interviu se calculeaz o medie, un scor global pentru fiecare candidat pe baza evalurilor independente ale intervievatorilor. c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleac de la premisa c evaluarea performanei trecute se poate realiza prin punerea candidatului ntr-o situaie asemntoare. n cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere s descrie o situaie dificil din activitatea lui i s explice felul cum a acionat. Interviul nestructurat sau nondirectiv presupune un grad nalt de libertate din partea intervievatorului, candidatul fiind lsat s se exprime liber, ntrebarea cea mai frecvent fiind:De ce?. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele de viitor ale acestuia. Participanii la un astfel de interviu trebuie s fie ateni la dimensiunile discursului, deoarece exist riscul de a plictisi interlocutorul sau de a afia punctele slabe ale personalitii. Pe de alt parte, lipsa de planificare a ntrebrilor face posibil devierea de la intenia iniial, prelungindu-i durata i slbindu-i valabilitatea, ceea ce face ca
21

interviurile nestructurate s nu fie recomandate n intervievarea candidailor ele putnd deveni superficiale i neconcludente. Interviul semistructurat sau semidirectiv presupune o list de ntrebri pregtite n avans, dar i o anumit flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfurrii discuiilor. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor cognitive i afective ale candidatului. Stilul centrat pe ntrebarea Cum? permite controlul i aprofundarea informaiilor din Curriculum Vitae. Candidatul este avantajat pentru c i se ofer posibilitatea de a-i prezenta calitile i experiena acumulat, precum i de a obine informaii utile. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului, ceea ce poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau prelungirea lui n mod inutil. ntrebrile se succed n trepte de la general la particular. Se pune mai ntai o ntrebare larg de introducere n tem, urmat apoi de o ntrebare orientat spre obiectivul final, fr a se cere detalii. Dup aceasta se cer unele exemple pentru susinerea afirmaiilor, ncheind cu ntrebarea privind obiectivul urmrit, la care se ateapt un rspuns concret, precis. Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer libertate candidatului ca nainte de treapta final s dea rspunsuri mai ample prin care s-i pun n valoare pregtirea i experiena proprie. n treapta final ns, axat pe obiectiv, rspunsul trebuie s fie scurt, concret i precis. Tehnici de intervievare Cele mai uzuale tehnici de intervievare sunt urmtoarele: a) Interviul fa n fa este considerat cel mai eficient mod de intervievare att din punct de vedere al candidatului pentru c-i permite obinerea unui volum mare de informaii, ct i din punct de vedere al recrutorului pentru c-i ofer posibilitatea s-l studieze pe candidat, s-i analizeze limbajul verbal i nonverbal. Pentru a avea succes n cadrul interviului candidatul trebuie s aib o atitudine pozitiv, s asculte cu atenie ntrebrile ce i se adreseaz i s pstreze proporia interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte care l-ar putea dezavantaja. b) Interviul luat unui grup const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. Aceast tehnic de intervievare permite definirea personalitii candidailor i a comportamentului lor n grup. Acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp i pentru a crea o atmosfer de competiie. Aceast metod prezint ns i un mare dezavantaj pentru c ncalc aspectul confidenial dorit n orice recrutare. Mai mult poate crea confuzie n rndul intervievailor, iar pe unii i poate determina s aib o atitudine mai agresiv, ncercnd s ias n eviden cu orice pre, ceea ce ar putea s-i dezavantajeze. Interveniile lor ar trebui s fie mai degrab calitative dect cantitative. c) Interviul luat de un grup sau interviul de panel constituie o tehnic utilizat n special n procesul de selecie al candidailor care aspir la posturi de nivel nalt.
22

La acest tip de interviu particip toate persoanele din ierarhia firmei care au un interes n procesul respectiv de recrutare. Recrutanii stabilesc aprioric zona de interes a fiecruia dintre ei, dar sunt toi de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. Fiecare dintre ei va avea o zon de interes pe care s insiste i vor fora adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile. Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant pentru a-i formula adecvat rspunsurile, iar pentru a-i susine prezentarea va trebui s utilizeze i documente. d) Interviurile succesive. n acest caz candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu reprezentani diferii ai firmei, cu funcii i obiective diferite. De obicei aceste discuii se poart cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, cu eful departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului managerial. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, n funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi intervievatorii nu se neleg. Ei vor realiza o sintez dup ultimul interviu, rezultatul fiind o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu. Aceast tehnic este folosit n mai multe firme pentru obinerea consensului persoanelor implicate n recrutare i selecie. Candidatul, pentru a reui, trebuie s transmit un mesaj unitar tuturor persoanelor participante, strduindu-se s se adapteze stilului specific interlocutorilor. 3.1 Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului Solicitarea, din partea unei firme, de a se prezenta la interviu constituie pentru candidat un prim succes deoarece acest lucru arat c informaiile despre sine au trezit interesul potenialului angajator. Interviul permite angajatorului s-i dea seama dac exist o potrivire ntre cerinele postului i potenialul candidatului, iar candidatului i ofer ansa s realizeze dac i dorete cu adevrat acel post. Participantul la interviu ar trebui s aib n vedere urmtoarele etape7: 3.1.1. Pregtirea minuioas a interviului, etap deosebit de important care presupune: Cunoaterea firmei care propune postul din anunurile publicitare, din pres, din informaiile culese de la panoul de afiaj al firmei, din sistemul de relaii pe care i l-a creat candidatul. Pregtirea argumentaiei, etap care va sistematiza oferta candidatului i care se refer la: evidenierea punctelor sale forte, reliefarea aspectelor profesionale i extraprofesionale care l apropie cel mai mult de profilul postului dorit, pregtirea de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze.
Liliana Gherman, Laura Pnoiu - Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic, Pitesti, 2006, pag.82
7

23

3.1.2. Desfurarea propriu-zis a interviului. Aceast etap trebuie tratat de candidat cu cea mai mare atenie pentru c este cea mai important. n primul rnd candidatul trebuie s fie punctual. Este bine s vin la interviu cu 10-15 minute mai devreme de ora stabilit, pentru a avea timp s studieze instituia din interior i pentru a se putea pregti psihic. Dac Curriculum Vitae formeaz prima impresie prin scris despre candidat, n momentul prezentrii sale la interviu recrutorul i formeaz prima impresie fizic. Va fi foarte atent la limbajul corpului, ncepnd de la gesturi, mers, privire, zmbet, inuta corpului. Mersul sigur i vioi denot ncredere n sine i energie, n timp ce mersul ovielnic, legnat denot timiditate, nesiguran. Vestimentaia exagerat de luxoas denot pretenii mari, n timp ce una neglijent denot lips de respect, n primul rnd fa de propria persoan, iar n al doilea rnd fa de reprezentantul firmei care-l atept pentru interviu. O strngere de mn puternic denot hotrare de a aciona, dorina de a fi angajat, n timp ce o strngere de mn moale arat nehotrre, voin slab. nfiarea general trebuie s fie adecvat, cuviincioas, dinamic i original. Candidatul trebuie s fie calm i sigur pe sine. Aceste caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de judecat cu influien asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei. Un alt aspect deosebit de important n desfurarea interviului l constituie preocuparea candidatului de a rspunde clar i ct mai succint la ntrebrile ce-i sunt adresate. El nu trebuie s dea rspunsuri lapidare sau s cad ntr-o muenie total, ci s gseasc o cale de mijloc. Un moment destul de delicat i care i preocup pe candidai n mod deosebit l reprezint momentul n care se va discuta despre salariu. Acest subiect este deschis, de regul, de ctre angajator, dar i solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect. 3.1.3. Terminarea interviului. La sfritul interviului candidatul va mulumi celor care l-au intervievat i-i va exprima dorina de a lucra n firma respectiv i sperana c va fi admis. El trebuie s nu mai prelungeasc inutil interviul i s se retrag cu graie i demnitate, lsnd n urm o impresie pozitiv. Astfel, intervievatorul l va reine, cu influien favorabil asupra deciziei finale. Unele lucrri de specialitate recomand trimiterea unor scrisori de mulumire care au rolul de a reaminti intervievatorilor despre candidat i se pot constitui ntr-o modalitate de evideniere a unui candidat n raport cu ceilali. 3.2 Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului Una din sarcinile dificile i complexe ale managementului resurselor umane din fiecare firm o reprezint organizarea unor interviuri eficiente. Pentru a fi eficient, interviul trebuie s fie bine planificat i s aib obiective raionale pentru
24

evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor, care nu pot fi mai bine evaluate prin alte metode de selecie. Intervievatorul trebuie s aib n vedere urmtoarele etape: 1. Pregtirea interviului. Aceast etap este deosebit de important i include: stabilirea obiectivului interviului, determinarea cerinelor postului, examinarea dosarului de candidatur, stabilirea domeniilor i a ntrebrilor ce vor fi abordate n timpul interviului. 2. Conducerea interviului. Conducerea cu succes a unui interviu presupune o serie de caliti din partea recrutorului. Rolul principal al acestuia este de a facilita comunicarea n aa fel nct interlocutorul s doreasc s vorbeasc despre el nsui sau s rspund corect la ntrebrile ce i se adreseaz. Pentru atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul poate, fie s adopte o atitudine activ de ascultare, fie s pun ntrebri. Pentru a adopta o atitudine activ de ascultare recrutorul trebuie s-l fac pe candidat s se simt n largul lui, s-l lase s vorbeasc, s-i arate c este liber s se exprime, s nu fac alt lucru n acelai timp, s evite orice element care ar putea distrage atenia, s fie rbdtor, calm, neutru, s evite semnele de plictiseal, nerbdare, s nu critice i s fie mereu atent la candidat. n desfurarea interviului se pot folosi diferite tipuri de ntrebri care trebuie corelate cu obiectivele urmrite i cu ceea ce se cunoate despre candidat. ntrebrile pot fi: - ntrebri deschise ce au menirea de a-l face pe candidat s vorbeasc, s se exprime liber; - ntrebri de explorare care se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare privitoare la datele relatate; - ntrebri nchise ce au ca scop s clarifice o chestiune concret; - ntrebri ipotetice cnd se prezint candidailor o anumit situaie, ntrebndu-i cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aa ceva; - ntrebri privind comportamentul ntr-o situaie precizat care caut s-i determine pe candidai s spun cum s-ar comporta n situaii care au fost identificate ca decisive pentru o performan bun pe post; - ntrebri referitoare la capabilitate care caut s determine ce tiu candidaii, ce aptitudini posed i ce competene personale au; - ntrebrile despre motivaie care caut s determine gradul n care sunt motivai candidaii; - ntrebrile de continuitate ce au ca scop meninerea fluenei discuiei; - ntrebrile referitoare la carier ce pot furniza unele indicii n privina motivaiei lor; - ntrebrile concentrate pe trecutul de munc; - ntrebrile referitoare la interesele extra-profesionale sunt rareori relevante. Este foarte important pentru prestigiul firmei ca persoanele care au participat la interviu s simt c au fost ascultate n mod corect i c au avut ocazia s-i expun ct se poate de bine situaia. Altfel, candidaii respini vor pleca acas cu resentimente i vor putea afecta imaginea extern a firmei prin impresiile pe care le vor face publice.
25

Pentru diminuarea factorilor subiectivi de apreciere, comisia de recrutare este bine s-i alctuiasc liste speciale cu ntrebri pentru verificarea candidailor sub toate aspectele: educaie, competene, personalitate, experien profesional, comportament. Planificarea detaliat a interviului i pregtirea adecvat a ntrebrilor diminueaz erorile care apar n cadrul interviului cauzate de subiectivismul recrutorului, de prejudecile acestuia. Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurrii interviului sunt urmtoarele8: Eroarea de similaritate Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s-i accepte pe acei candidai care le sunt asemntori n anumite privine, cum ar fi hobby-rile, interesele, elementele biografice comune, i s-i resping pe cei care nu le seamn. Eroarea datorat primei impresii Unii conductori de interviuri i formeaz prima impresie despre candidat n urma consultrii formularului de angajare sau din primele momente ale interviului. Aceast prim impresie, care se bazeaz pe prea puine informaii, poate fi cu greu schimbat, chiar dac ies la iveal noi informaii, unele chiar contradictorii. Eroarea de contrast n cazul interviurilor successive, cei care conduc interviul tind s compare fiecare candidat cu predecesorul su, n loc s-l compare cu un standard prestabilit. Eroarea de tip halou Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului impresioneaz puternic, iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a celorlalte trsturi. Sublinierea elementelor negative Aceast eroare apare atunci cnd cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor. Greeli de ascultare i memorare Dac intervievatorul nu este atent sau este preocupat de urmtoarea ntrebare poate pierde o parte esenial din ceea ce spune intervievatul. De asemenea intervievatul trebuie s-i ia notie scurte i la obiect, imediat dup ncheierea interviului, i nu n timpul acestuia pentru a nu-l inhiba pe candidat. Prtinirea n funcie de sex sau vrst S-a observat c, atunci cnd postul pentru care are loc selecia a fost ocupat n mod tradiional de brbai, cei care conduc interviul nclin s dea credit brbailor. La fel se ntmpl i n cazul locurilor de munc ocupate n mod tradiional de femei. Se poate vorbi, de asemenea, de prtinire i n funcie de vrst, fizic i farmec personal. Factori nonverbali
Liliana Gherman, Laura P`noiu - Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2006, pag.85
8

26

De foarte multe ori cei care conduc interviul sunt uor influienai de factori nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al vocii fac o impresie mai bun. Totui, pentru locuri de munc care necesit ndemnare i cunotine tehnice i mai puin relaii cu alte persoane, aceste tendine slbesc valoarea interviului. Greelile pe care le fac candidaii n timpul interviului constau n: l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului; l rspund vag la ntrebri; l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat; l pun puine ntrebri asupra postului i firmei; l manifest exces de febrilitate n expunere; l volumul vocii este prea sczut sau prea tare; l exprim mult prea intens dorina de a ocupa postul; l manifest un exces nejustificat de ncredere, ncercnd s joace teatru; l exprim sentimente de stnjeneal n momentul n care sunt abordate problemele bneti; l comenteaz nefavorabil despre fotii efi sau posturile anterioare. 3. ncheierea interviului. n aceast etap recrutorul mulumete candidatului pentru interesul manifestat i va fi la fel de politicos indiferent dac are n fa un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul l informeaz pe candidat n legtur cu perioada de timp n care va primi rezultatul interviului la care a participat. Verificarea referinelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n Curriculum Vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Referinele pot fi solicitate pentru toi candidaii selectai pentru interviu sau numai pentru acei candidai care au trecut de interviu, n cazul n care este dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candidaii finaliti. Verificarea referinelor presupune culegerea unor informaii despre mediul din care provine persoana respectiv, din perioada instruirii, de la coal sau facultate, de la locurile de munc anterioare. Mai pot fi financiare sau personale. Informaiile pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul folosirii telefonului se utilizeaz un formular specific n care s fie cuprinse toate datele de referin. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii. n cazul n care se caut obinerea formal a referinelor, mergnd pe traseele indicate de candidat, la foti colegi, efi sau profesori, multe dintre ele vor fi lipsite de valoare, deoarece exist obiceiul de a se spune generaliti sau a se face caracterizri de complezen. Exist situaii n care angajatorul, vrnd s scape de persoana respectiv, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din aceast cauz,
27

angajatorul caut, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai uor de verificat. Muli specialiti critic aceast etap de verificare a referinelor considernd c are un puternic caracter subiectiv ce rezult din faptul c persoanele care dau referine evideniaz punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie i defectele acestuia. Pe de alt parte, neverificarea referinelor poate costa mult firma, ea putnd fi inta unor procese n care este acuzat de neglijen n angajarea unor persoane care pot comite acte de violen sau fraud n cadrul sau n afara firmei. Examenul medical Candidaii selectai sunt supui controlului medical pentru a afla starea de sntate a solicitanilor. Rezultatul controlului medical influieneaz decisiv angajarea solicitantului. Decizia de angajare Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre firm i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract se face prin semnarea unui act adiional, de ctre cele dou pri. 3.3. Evaluarea procesului de selecie Imediat dup terminarea interviului angajatorul trebuie s-i noteze impresiile legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au aprut pe parcursul discuiei, pentru a nu le uita. Este foarte important notarea acestor prime impresii. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s fac o analiz detaliat a informaiilor obinute n urma discuiei cu fiecare candidat, legndu-le de descrierea persoanei cutate i de datele despre ceilali concureni. Indiferent de metoda de evaluare adoptat reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s se ghideze dup un standard prestabilit pentru a putea s aib o viziune corect i echilibrat asupra tuturor participanilor. O metod foarte simpl de comparare a candidailor este aceea de a completa o fi de evaluare a candidailor aceeai pentru toi participanii la interviu, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite. n cazul n care particip la interviu mai muli candidai din partea firmei se poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidailor pe baza unor instruciuni bine definite i transmise tuturor membrilor comisiei de examinare. n urma procesului de selecie candidatul poate fi admis sau respins. n cazul n care este declarat admis intr n procesul de integrare la locul de munc, iar atunci cnd este declarat respins va fi trecut ntr-o baz de date la care se va apela n eventualitatea unui alt interviu.

28

Pentru o imagine bun a firmei, n situaia n care candidatul este respins, intervievatorul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere. Costurile angajrii unei persoane nepotrivite Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe pentru firm, dar i unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scderea motivaiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se nregistreaz pierderi i din partea oamenilor care, din diferite motive, consider c sunt nepotrivii. n timp ce acetia vor cuta un alt loc de munc, performana lor este n scdere.

29

CONCLUZII I PROPUNERI S-ar spune c managementul resurselor umane reprezint un lucru nou pentru organizaiile de toate tipurile din Romnia. Dup 1989 ns, nevoia reconsolidrii unui domeniu cu o gam ntreag de cercetri i contribuii care au fcut, de-a lungul anilor, obiectul a numeroase studii n strintate a devenit din ce n ce mai puternic. La nceput, a prut multor oameni doar o mod care, ca toate celelalte, avea s treac mai devreme sau mai trziu. Nu a fost s fie aa, din ce n ce mai muli manageri realizeaz astzi c investiia n resursele umane le poate aduce ctiguri substaniale pe termen lung. Cei ce nu vor nelege suficient de repede aceast idee risc s ias de pe pia, ncet, dar sigur pentru c managementul resurselor umane reprezint coloana vertebral a unei companii moderne. Tot ceea ce nseamn management al resurselor umane are o legtur direct cu productivitatea, cu performana i cu succesul. Aceast reorientare a organizaiilor moderne i de succes asupra modului n care un angajat ajunge s lucreze i s se dezvolte n interiorul lor, n care este evaluat i motivat pentru aceast dezvoltare, angreneaz astzi aspecte importante n ceea ce privete organizarea companiilor. Aceste abordri noi ale managementului resurselor umane pot fi puse n practic de manageri care in pasul cu schimbarea, care neleg s adopte un nou stil de conducere, al crui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Astfel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. El trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane, s dein informaii, s tie cum s le foloseasc i cum s gseasc cele mai optime soluii. Aceste lucruri au fost nelese de managerii Regiei Autonome APA Brila. Pentru a se institui un climat de lucru performant n unitate au nceput s fie folosite noi metode de management cu accent pe dezvoltarea comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziei, soluionrii problemelor n grup. De la managementul de personal centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului, s-a ajuns n ultimii ani la un nou concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor unitii , dar i a ateptrilor individuale. Responsabilitatea managementului resurselor umane, n cadrul regiei, revine att directorului general, ct i Serviciului Resurse Umane. Pentru a obine rezultate foarte bune li se acord o maxim importan activitilor privind managementul resurelor umane, iar eful acestui departament este subordonat direct conductorului unitii.
30

Directorul general a definit precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii din cadrul Serviciului Resurse Umane, astfel nct exist relaii de colaborare i armonie. De asemenea, directorul general are n vedere i calitile necesare personalului din departamentul resurselor umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat i de competena personalului din subordine. nc din anul 2004 a fost aprobat, prin decizie a directorului general, Strategia resurselor umane n acord cu planul strategic de dezvoltare al regiei. S-a creeat un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie regia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Pe msur ce regia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selecia, instruirea i programele de recompensare sunt creeate n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. O parte deosebit de important a Strategiei resurselor umane o constituie recrutarea i selecia resurselor umane deoarece acestea constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul regiei, ele influiennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. n cazul personalului muncitor se utilizeaz recutarea din interior. Metoda uzual este recomandarea efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Metoda d roade deoarece promovarea i rotaia pe posturi asigur stimularea personalului. Aceast metod poate fi mbuntit prin afiarea posturilor libere, pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura. Se poate elimina astfel favoritismul care poate declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor n cadrul regiei. n cazul personalului din birouri i a celui de conducere din seciile de producie se utilizeaz recrutarea extern. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece este o metod necostisitoare i foarte rapid. Pentru a se evita riscul angajrii unor persoane mai puin corespunztoare este necesar ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal. n privina noilor angajai ar trebui s fie adoptat o abordare de tip marketing, unde clientul este tnrul angajat. Produsul este ntreprinderea, i mai ales postul, planul de integrare i pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbri de atitudine poate s nceap nainte de perioada de recrutare. Regia poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afl n anul terminal pentru a le nelege mai bine aspiraiile. Se pot organiza colocvii, se pot alege studeni din ultimul an de studii pentru ndeplinirea unor responsabiliti precise n cadrul regiei. Cu ocazia seleciei pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare schimbarea de atitudine fa de generaiile mai vechi.

31

BIBLIOGRAFIE 1. Burloiu Petre 2. Cornescu Viorel i colectiv 3. Edith Lukacs Maria Nicola Doina Udrescu 4. Gherman Liliana Pnoiu Laura 5. Lefter Viorel i colectiv 6. Manolescu Aurel i colectiv 7. Manolescu Aurel 8. Mathis L.Robert Nica C.Panaite Rusu Costache 9. Murean Doina 10. Puiu Alexandru 11. Puiu Alexandru 12. Radu Emilian Managementul resurselor umane Tratare global interdisciplinar, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001 Management general Editura Actani, Bucureti, 2001 Management organizaional i al resurselor umane Editura AIUS, Craiova, 2005 Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2006 Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999 Managementul resurselor umane aplicaii Editura Economic, Bucureti, 2003 Managementul resurselor umane aplicaii Editura R.A.I., Bucureti, 1998 Managementul resurselor umane Editura Economic, Bucureti, 1997 Managementul resurselor umane Editura Independena Economic, Piteti, 2002 Management Analize i studii comparative Editura Independena Economic, Piteti, 2004 Management internaional Editura Independena Economic, Piteti, 1999 Conducerea resurselor umane Editura Expert, Bucureti, 1999
32

13. Rusu Corneliu 14. Stanciu tefan i colectiv 15. Stancioiu Ion i colectiv

Managementul resurselor umane aplicaii, studii de caz, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004 Managementul resurselor umane Editura Independena Economic, Bucureti, 2003 Management elemente fundamentale Editura Teora, Bucureti, 1998

16. tefan Stncioiu Managementul Resurselor Umane Mihaela Ionescu Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003 Cristina Leovaridis Dan Stnescu 17. Vrzaru Mihai Resursele umane ale ntreprinderii Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000

***Legea nr.130/1996 privind Contractul Colectiv de Munc publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.184 din 19 mai 1998 ***Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competena publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.125 din 16 noiembrie 1990 ***Legea nr.53/2003 Codul Muncii publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.72 din 5 februarie 2003 ***Hotrrea Guvernului nr.1021/2004 publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.633 din 13 iulie 2004 ***Ordonana de Urgen nr.65/2005 privind modificarea i completarea Legii nr.53/2003 Codul muncii publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.576 din 5 iulie 2005

33