Analiza climatului organizaional

Pentru citare:

2008 - Analiza climatului organizaional, (Ticu Constantin) n volumul Psihologie organizaional managerial. Tendine actuale (coord Avram E. i Cooper C. L.), Editura Polirom, Iai (pp 171 196).

Ticu Constantin este conferentiar la Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei, Universitatea "Al. I. Cuza", Iai, doctor n psihologie. Pred cursurile de Analiz si diagnoz organizaional, Schimbare n organizaii i Leadership, la nivel de master (n cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei i al Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor) i cursurile de Psihologie organizaional, Managementul resurselor umane, Psihologia muncii, Psihologie economic i Psihologia publicitii la nivel de zi, n cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei. Autor a peste 45 de lucrri tiinifice, membru n peste 25 de proiect de cercetare sau intervenie (director a dou proiecte internaionale), autorul a colaborat i colaboreaz cu numeroase firme i instituii oferind servicii de consultan n domeniul managementului resurselor umane, diagnosticului organizaional i gestiunii schimbrii. Contact: e-mail: tconst@uaic.ro; www: http://www.psih.uaic.ro/~tconstantin

1. Importana temei 2. Evoluia conceptului 3. Definiii ale climatului organizaional 4. Climat i cultur organizaional 5. Diferenierea de alte concepte nrudite 6. Dimensiuni ale climatului organizaional 7. Construcia unui sistem de evaluare a climatului organizaional 7. 1. Premise n construcia Sistemului ECO 7. 2. Etape n construcia Sistemului ECO. 7. 3. Date ale cercetrii (forma intermediar) 7. 4. Descrierea Sistemului ECO 7. 5. Reprezentarea i analiza rezultatelor 7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO 8. Concluzii

Rezumat

Autorul face mai nti (cap. 1) o argumentare a importanei temei, susinnd faptul c analiza climatului organizaional permite obinerea unor date relevante pentru realitatea organizaional, date care trebuie s sta la baza deciziilor organizaionale, definirii politicile de personal sau a strategiilor viznd optimizarea activitii organizaionale i satisfaciei angajailor. Evoluia conceptului de-a lungul timpului este prezentat ntr-o seciune distinct (cap. 2), insistndu-se pe studiile realizate de Lewin, Lippit i White (1939) i pe cele realizate de R Likert (1967), cercetrile ulterioare asupra climatului organizaional evolund n direcii pre-definite de acetia. Prezentarea unor definiii variante i relevante ale conceptului de climat organizaional (cap 3) ajut la conturarea unei imagini mai clare asupra conceptului i asupra ariei lui de semnificaie, aa cum este ea atribuit de cercettorii contemporani. Un capitol consistent (cap. 4) este dedicat analizei i argumentrii distinciei dintre conceptul de climat organizaional i cel de cultur organizaional. Autorul susine c ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur) exist multiple distincii: n timp ce cultura organizaional se refer la valori, credine i atitudini colective stabile, elemente mbrcnd deseori forme simbolice, interiorizate de angajai prin socializate i genernd norme (formale sau informale), climatul organizaional este mai degrab o reflectare a percepiilor imediate ale angajailor fa de politicile, procedurile sau deciziile organizaionale, o exprimarea a aspectelor de suprafa a culturii organizaionale, descriind modul n care angajaii percep i evalueaz n mod direct, realitatea organizaional. In urmtorul capitol (cap. 5) este propus o difereniere a conceptului de climat organizaional de alte concepte cu care interfereaz: satisfacie n munc i atitudine fa de munc. n continuare (cap 6) sunt ilustrate principalele dimensiuni ale climatului organizaional aa cum rezult ele din analiza literaturii de specialitate. Este subliniat diversitatea abordrilor i dificultatea de a identifica un cadru conceptual, comun acceptat, n analiza climatului organizaional. Experiena n activitatea de cercetare i consultan i-a permis autorului conturarea unei strategii personale de abordare a diagnozei organizaionale i construcia unei proceduri standardizate de evaluare a climatului organizaional. ntrun capitol distinct (cap 7.) sunt descrise caracteristicile acestei proceduri de evaluare a climatului organizaional i modul n care a fost construit, pornind de la datele cercetrii tiinifice internaionale i traducerea lor (prin intermediul interviurilor i grupurilor de experi) pe realitatea romneasc. n ultimul capitolul (cap 8.) autorul insist pe descrierea multiplelor consecine ale aplicrii sistematice a unor astfel de proceduri asupra eficienei activitii organizaionale, ncrederii angajailor, loialitii i implicrii lor reale atingerea obiectivelor organizaionale.

1. Importana temei

Analiza climatului organizaional reprezint o descriere i /sau o evaluare a procedurilor, strategiilor i relaiilor organizaionale aa cum sunt ele percepute de angajai plasai n departamente diferite, n posturi ierarhice diferite. Analiza climatului organizaional ne permite o sondare a strii de spirit i percepiilor a angajailor dintr-o organizaie, percepii determinate de modul n care funcioneaz organizaia respectiv. Valoarea, importana procedurilor de analiza a climatului organizaional rezult din capacitatea lor de a surprinde manifestrile contextule ale personalitii unei organizaii, percepiile, reaciile, opiniile sau evalurile angajailor cu referire la un anumit moment organizaional sau la o anumit problem (criz) organizaional. Aa cum o s mai argumentm, dei se bucur de o mare popularitate printre manageri, sub aspect practic, analiza culturii organizaionale nu este deosebit de util n practica organizaional. Chiar si prin cele mai rafinate proceduri de analiz a culturii organizaionale, nu putem dect trasa dect un profil al organizaiei sau putem identifica tipul de cultur dominant existent n acesta, eventual, tipul de cultur dorit de diferitele categorii de personal. So, what? Cultura organizaional este extrem de rezistent la schimbare. Putem avea o descriere a dominantelor acesteia n firm fr a aveam certitudinea c vom putea schimba ceva, ne fiind deloc uor s schimbm aceast realitate. Doar identificarea unor strategii de schimbare organizaional n direcia dorit de noi (trebuie s decidem i spre ce model al culturii organizaionale vrem s ne ndreptam, dac este el adecvat organizaiei, care sunt avantajele i dezavantajele aduse de acesta etc.) i aplicarea lor cu consecven timp de civa ani, nsoite, daca se poate, de o schimbare la nivelul top management, pot duce la o schimbare semnificativ la nivelul culturii organizaionale. Acesta numai dac schimbarea reuete, de cele mai multe ori rezistenele la schimbare (individuale sau colective) fiind mult mai puternice dect nevoia de schimbare organizaional. Cte din firmele romneti se pot angaja ntr-un proces de schimbare a culturii organizaional i i pot permite costurile asociate implementrii unui astfel de demers? Spre deosebire de analiza culturii organizaionale, analiza climatului organizaional ofer satisfacia de a obine date utile, relevante pentru realitatea

imediat, date care au aplicabilitate practic, ajutnd la optimizarea activitii, eficienei i satisfacie angajailor. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminnd mare parte din incertitudinea care afecteaz managementul organizaional. Pentru practicieni, fie c sunt specialiti angajai n firme /instituii, fie c sunt experi consultani, procedurile de analiz a climatului organizaional pot fi instrumente cu adevrat utile pentru diagnoza i schimbare organizaional.

2. Evoluia conceptului
Studiul climatului organizaional l-a precedat pe cel al culturii organizaionale. Aa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) cercetrile asupra climatului organizaional au rezultat din coroborarea cercetrii asupra cmpului social propus de K. Lewin cu cele viznd evaluarea atitudinilor n organizaii. n cadrul cercetrilor asupra cmpului social i al leadershipului care i-au consacrat, Lewin, Lippit i White (1939) introduc termenul de climat n vocabularul psihologiei sociale. Ei utilizeaz termenii de climat social i atmosfer social interanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, tririle i procesele sociale care au loc ntre membri unui colectiv (copii unei tabere de var). Liderul prin stilul lui de conducere autoritar, democratic sau laissez faire creeaz un context organizaional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori independeni prin observaii sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin, Lippit i White (1939), climatul trebuie creat prin leadership i poate fi analizat prin observaii sistematice. n opinia altor analiti ai climatului organizaional (Savoie A., Brunet L., 2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat tiinific existena, definiia, msurarea, rolului i efectele climatului de munc, n 1967 n lucrarea The Human Organization. Likert propune o alt modalitate de evaluare a climatului organizaional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate climatului organizaional, rezultnd mai degrab o colecie de evaluri individuale, o sum a percepiile membrilor unui colectiv asupra funcionrii lui interne. Cercetrile ulterioare asupra climatului organizaional au evoluat n aceste direcii predefinite de Lewin i Likert: folosirea metodelor calitative i surprinderea elementelor definitorii ale climatului organizaional de ctre un observator extern; 4

folosirea metodelor cantitative (chestionarul) n scopul izolrii percepiilor dominante, de data aceast experii fiind angajaii organizaiei. n anii de dup cel de al doilea rzboi mondial cercetrile asupra climatului organizaional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune n eviden influena pe care o exercit participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului organizaional (o scdere a loialitii, implicrii inteerselului i a atitudinilor pozitive fa de munc n condiia de nonparticipare). Katz i Kahn (1966) n urma investigaiilor viznd influena contextului uman al muncii organizaionale asupra performanei organizaionale ajung la concluzia c atmosfera, climatul organizaional are importante consecine asupra eficienei organizaionale. McGregor (1960), n scrierile sale cu referire la Teoria X i Teoria Y, subliniaz rolul managerului n crearea unui climat managerial, bazat pe ncredere, participare suport etc., definitoriu pentru relaia dintre manager i subordonai. Litwin i Stringer (1968) realizeaz mai multe cercetri experimentale n scopul explorrii rolului stilului de conducerea a liderului n crearea condiiilor i atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) ncerc s stabileasc o legtur structura organizaional i climatul organizaional. Aa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) cercetrile realizate ntre anii 60 i 70 au scos n eviden trei aspecte majore, care au fost analizate i la care s-au dorit soluionate. Primul se refer la sesizarea faptului c analiza climatului organizaional se focaliza pe analiza percepiilor unui concept angajailor (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra

organizaional (colectiv). Un rspuns la acest problem,. satisfctor i acceptat de majoritatea cercettorilor, a fost cel oferit de Hellriegel i Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat psihologic atunci cnd climatul este conceptualizat i msurat la nivel individual i termenul de climat organizaional atunci cnd climatul este conceptualizat i msurat la nivel organizaional (sau cel puin dincolo de suma percepiilor individuale luate izolat). Derivat din prima, a doua dificultate a fost aceea de a face explica sau argumenta existena unei distincii clare ntre climatul organizaional i un alt concept msurat la nivel individual: satisfacia n munc. Aa cum subliniau Shkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) ca rspuns la aceast provocare s-au realizat numeroase studii care au scos n eviden faptul c, n ciuda aparenelor, ntre datelor celor dou dimensiuni nu exist n mod necesar corelaii. 5

Cea de a treia problem se referea la incertitudinea legat de capacitatea metodologiei utilizate pn atunci (n principal scale de evaluare) de a garanta o consisten intern bun pentru fiecare dimensiune evaluat. Din fericire evoluia metodelor de analiza a consistenei datelor au oferi cercettorilor mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel nct dintr-o suit de itemi particulari s poate fi msurat o dimensiune a climatului organizaional consistent.

3. Definiii ale climatului organizaional

Climatul organizaional este definit de Ekvall (1990) ca un conglomerat de atitudini, triri i comportamente care caracterizeaz viaa ntr-o organizaie. Sintetiznd opiniile diferiilor analiti ai acestui domeniu Neal, West i Patterson (2004) fac distincia dintre climatul psihologic, care face trimitere la percepiile individuale referitoare la diferite atribute organizaionale (politici, practici i proceduri) i climatul organizaional care se refer la evalurile mprtite de un numr suficient de mare de membrii unui colectiv. De aici rezult i o consecin care trebuie luat n calcul de practicieni atunci cnd doresc s fac o analiza a climatului: este nevoie de un numr mare de evaluri pentru a putea trage concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizaional, n caz contrar avnd doar o sum de percepii individuale referitoare la climatul psihologic. Dup Reichers & Schneider, climatul se refer la percepiile mprtite ale angajailor cu privire la politicile, practicile i procedurile formale i informale ale organizaiei (Reichers & Schneider, 1990, pp.22). Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor angajailor, percepii ce exercit o influen major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat, reprezint o interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei. G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones, 1974) vd climatul organizaional ca fiind calitatea relativ stabil in timp a mediului intern al unei organizaii, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor organizaiei (n special al cadrelor superioare), care este perceputa de toi membrii 6

organizaiei, care servete drept baza pentru interpretarea contextului organizaional si care orienteaz activitile i deciziile organizaionale . Climatul mai este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor, practicilor organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),. n opinia unor specialiti romni S. Chelcea S i M. Zlate i C. Zamfir (1978), climatul socio-profesional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor dea lungul ierarhiei, funcionarea organelor colective de conducere, realizarea funciilor sociale ale ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc, ntre secii, servicii, ateliere, birouri (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978). La rndul su, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale existente n cadrul organizaiei. n concepia autorului menionat, climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie, este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei. n opina noastr, dincolo de definiiile teoretice sau de distinciile conceptuale de nuan, analiza climatului socio-profesional se realizeaz prin proceduri specifice presupunnd culegerea i sistematizarea de informaii de la personalul unei firme /instituii sau secii /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectiv a unei situaii problematice i a identifica modaliti de rezolvare sau mbuntire a acesteia (Constantin T. 2004). Climatul organizaional poate fi descris prin componente afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajailor), cognitive (opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.) i comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) al unui colectiv de munc. Acest gen de analiz nu se rezum doar la a face o radiografie a situaiei existente n organizaie, la a descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de satisfacie al angajailor plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio7

profesional ofer i informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de motivare a angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare sau a unor posibile oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a activitii firmei /instituiei. (Constantin T., Stoica-Constantin A, 2002).

4. Climat i cultur organizaional

Aa cum am mai susinut (Constantin T. 2004), considerm cultura organizaional o dimensiune aflat pe o treapt intermediar ntre atitudinile individuale ale angajailor i mentalitatea caracteristic macro-colectivitii (naiunii) n care funcioneaz o firm /instituie. Ea este influenat de ambele (atitudini individuale i mentalitate naional), are i o oarecare independent fa de ele, manifestndu-se n interiorul unei colectiviti mai mici: organizaia (firm sau instituie). Din aceast perspectiv, cultura organizaional poate fi definit ca un ansamblu de convingeri i ateptri comune membrilor unei organizaii, care produc norme de natur s modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta (Conrad, 1993). Mai muli analiti au ncercat, prin analize riguroase cercetrilor anterioare i prin consultarea literaturii de specialitate, s fac o distincie clar ntre cultur i climat organizaional (Schneider, 1990; Denison 1996, Payne R. L, 2000 etc.) i nu au reuit n acest demers. Aceti autori au ajuns la concluzia este dificil s se fac o distincie clar ntre studiile viznd cultura organizaional i cele viznd climatul organizaional datorit obiectului de studiu comun (mediul social organizaional) coninuturilor asemntoare (dimensiunile vizate de analiz organizaional) i metodologiilor similare. Autorii menionai au concluzionat ca exist o mare similitudinea ntre dimensiunile folosite de cele dou tipuri de studii, c i c definiiile culturii i climatului organizaional au un grad mare de suprapunere i ambiguitate. Denison propune ns un model sintetic care ilustreaz principalele diferene ntre cele doua concepte.

CULTUR organizaional Tip de abordare Punct de vedere Metodologie Coninut Surprinde Se refer la Fundamente teoretice Discipline holistic analist (prin angajat) calitativ i interpretativ valori si simboluri ceea ce este subsumat, ascuns ceea ce este stabil constructivism social antropologie, sociologie

CLIMAT organizaional comparativ angajat (prin analist) cantitativ i descriptiv percepii i atitudini ceea ce este exprimat, vizibil ceea ce este fluctuant C = f (P x M) psihologie, management

Figura 1. Principalele diferene dintre conceptele de cultur organizaional i climat organizaional. Dei studiile viznd analiza climatului organizaional le preced pe cele referitoare la cultura organizaional, muli cercettori ai culturii organizaionale ignor, resping sau minimalizeaz importana analizei climatului organizaional. De exemplu, aa cum sublinia Schneider (2000), Trice i Beyer n 1993 postuleaz c realitatea definit prin cultura organizaional este diferit de cea definit prin sintagma de climatul organizaional. Cei doi autori argumenteaz c cele dou concepte sunt n mod esenial diferite pentru c conceptul de climat organizaional nu este evideniat prin metode calitative ci este analizat cu ajutorul chestionarelor (dei exist foarte multe studii care folosesc metoda chestionarului pentru a evalua cultura organizaional) i c este perceput i trit individual, i nu colectiv (dar nu explic cum cultura organizaional poate fie evaluat fr percepiile i declaraiile individuale). In mod similar Ott (1989) subliniaz faptul c nu exist un acord ntre cercettori n definirea climatului organizaional n timp ce Martin (1992) nici nu indexeaz n lucrarea sa (Cultures in organizations; three persopectives, 1992) cuvntul climat . Schein 1992) face referire la climat numai in sens de artefact lundu-l n calcul numai ca element al mediului fizic organizaional. 9

n opoziie cu acest punct de vedere, ali autori (de exemplu Katz i Kahn 1978), dintr-o perceptiv a psihologiei sociale organizaionale, utilizeaz interanjabil termenii de climat i cultur organizaional. Glick (1985) distinge ntre climat i cultur pe baza metodelor de analiz a acestora. n opinia autorului menionat, cercetarea climatului este de obicei nomotetic i se msoar folosind tehnici cantitative, pe cnd cercetarea culturii tinde s fie idiografic i utilizeaz de obicei metodele calitative. Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D i Budean A. D. (2007), climatul organizaional se refer mai degrab la suma percepiilor membrilor unei organizaii cu privire la politicile, practicile i procedurile formare i informale n timp ce cultura organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii, construite n timp de membrii unei organizaii. ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva elemente de similitudine: se refer ambele la mediul social intern al unei organizaii; reflect impactul pe care l are organizaia asupra membrilor ei; vizeaz ambele concepte multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumit dimensiune aparine climatului sau culturii organizaionale), pot fi probate ambele att prin metode cantitative (chestionare) ct i calitative (interviuri, observaii etc.) de analiz organizaional (Pitariu H. D i Budean A. D. 2007). n opinia noastr, dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, climatul organizaional descrie la starea de spirit de moment a angajailor, atitudinile, opiniile i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum satisfacia n munc, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele angajailor, evalum nu att cultura organizaional ct climatul organizaional. Dei muli autori nu fac o distincie clar ntre cele dou dimensiuni, merit reinut faptul c, n timp ce cultura organizaional vizeaz n special aspectul valoric i normativ (implicit i explicit), elemente care transmit i susin ideea de continuitate, climatul organizaional se refer n special la aspectul contextual, la evalurile, opiniile i sentimentele angajailor formulate ntr-un anumit moment a vieii unei firme sau instituii. Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c sintagma de cultur organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen lung a fiecrei organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de climat 10

organizaional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia depinznd de evalurile ad-hoc (aici i acum) realitate de ctre angajai. Aceste elemente sunt specifice fiecrui colectiv n parte, se modific rapid n timp n jurul unor valori de baz i sunt sensibile la modificri minore ale sarcinilor, relaiilor sau procedurilor organizaionale. Ambele tipuri de dimensiuni, att cele ale culturii organizaionale ct i cele ale climatului organizaional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la nivel colectiv, punnd n eviden acele aspecte care difereniaz un colectiv de un altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce nseamn c pe loturi mari de subieci datele nu au tendina de a se distribui conform curbei lui Gauss, aa cum se ntmpl cu dimensiunile psihologice individuale (trsturile de personalitate). Datorit dependenei de contextul organizaional sau cultural local, aceste dimensiuni au tendina de a exprima tendine polarizate, de a descrie profiluri specifice n funcie de caracteristicile colectivitii i organizaiei din care au fost extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaiile interindividuale, utilizarea datelor obinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului sau culturii organizaionale n comparaii interindividuale fiind inadecvat. n mod categoric ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur) exist i alte distincii evidente: in timp ce cultura organizaional este indus n cea mai mare parte prin socializare i nvare organizaional (noul ntrat n organizaie nvnd care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie sa fac pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaional este mai degrab o reflectare a reaciilor individuale, formulate ad-hoc fa de politicile, procedurile sau deciziile organizaionale, exprimnd ceea ce este vizibil n mediul organizaional, ceea ce iese la suprafa n reaciile, evalurile sau opiniile dominate ale angajailor. n opinia noastr, dac am face o paralel cu teoria reprezentrilor sociale, cultura organizaional reprezint acel nucleu dur al personalitii unei organizaii, incluznd acele elemente stabile, asimilate prin socializate i interiorizate de membrii unei organizaii, elemente definitorii pentru comportamentul organizaional (genernd norme organizaionale, formale sau informale), valori convingeri i atitudini colective, mbrcnd deseori forme simbolice, insesizabile la o privire di exterior. n completare, climatul organizaional formeaz elementele periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale i reprezentnd 11

manifestri concrete ale acestora n conduitele vizibile sau n evalurile sau opiniile declarate ale acestora. Elementele climatului organizaional sunt ns mult mai fluctuante, expuse influenelor i schimbrilor contextului organizaional, reprezentnd interfaa vizibil a nucleului central (valori, credine, atitudini colective). Elementele climatului organizaional sunt primele care surprind schimbarea, att cea superficial legat de incidente sau crize organizaionale, ct i cea profund dat de schimbri strategice planificate sau de evoluiile constante i ndelungate a politicilor i practicilor organizaionale. Mai nti schimbarea este sesizat printre elementele climatului organizaional dup care, dac este consistent i definitiv, afecteaz elementele culturii organizaionale.

5. Diferenierea de alte concepte nrudite

Aa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organizaional ne permite o identificare a elementelor observabile ale culturii organizaionale, a ceea ce este vizibil ca manifestare din ceea ce reprezint personalitatea unei organizaii. Dei este descris prin intermediul percepiilor si evalurilor colective, climatul organizaional nu este o subspecie a culturii organizaionale. Cultura organizaional se refera la elemente de profunzime, constante, greu de schimbat, bine ancorate n mentalitatea angajailor unei organizaii n timp ce climatul organizaional vizeaz elementele de suprafa, reaciile, opiniile i predispoziiile comportamentale ale membrilor unei organizaii legate de probleme sau contexte organizaionale specifice, fluctuate. Prin analiza climatului organizaional surprindem mai degrab manifestrile vizibile, de suprafa a personalitii unei organizaiei (detalii n subcapitolul Climat i cultur organizaional). Analiza climatului organizaional ne apropie i de ceea ce ar putea fi o evaluare a gradului de satisfaciei profesional/ n munc, fr a se limita la acesta. Un set de ntrebri solicitnd exprimarea gradului de mulumire /nemulumire sau satisfacie/ insatisfacie al angajailor fa de realitatea organizaional, poate s se apropie de ceea ce numim evaluarea satisfaciei angajailor i poate fi inclus ntr-un chestionar de analiz a climatului organizaional (ca unul din factorii distinci al acestuia). Dac setul de ntrebri se refer la proceduri, strategii, relaii sau atitudini

12

care exist ntr-un colectiv sau organizaie, solicitnd evaluarea lor sub aspectul incidenei /frecvenei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaional i nu de o exprimare a satisfaciei n munc. Chestionarele de analiz a climatului organizaional sunt destul de similare, cel puin la prima vedere, i cu cele viznd analiza atitudinii fa de munc. Vorbim de o evaluare a atitudinii fa de munc numai dac ntrebrile solicit mai degrab o exprimare a atitudinii personale fa de diferite aspecte ale muncii, n termeni de preferine, conduite habituale personale. Dac ns este solicitat descrierea percepiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii n organizaie, evaluarea manierei n care angajatul este ncurajat sau stimulat s i ndeplineasc sarcinile n organizaie, atunci vorbim de o analiz a climatului organizaional i nu de o evaluare a atitudinii fa de munc.. Distinciile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci i unul pragmatic. Cunoscnd aceste elemente de similitudine i de difereniere, un practician poate face distincia ntre o prob standardizat care pretinde c msura o trstur de personalitate i cea care msoar o atitudine, o dominant a culturii organizaionale sau un factor al climatului organizaional. Dac este evaluat o trstur de personalitate sau o atitudine individual, atunci ntrebrile sunt formulate cu referire la propria persoan (mi place s ; Obinuiesc; M angajezetc.) iar valorile obinute pe loturi mari au, o distribuie parametric (conform curbei lui Gauss). Dac sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului organizaional, ntrebrile se vor referi la comportamente, situaii, practici si atitudini colective (n acest colectiv.; La noi n firm .; eful meu ..; Colegii mei . etc.) iar datele, de regul, nu au o distribuie parametric, putnd fi astfel posibil compararea colectivelor ntre ele (mediile obinute n colective diferite distanndu-se mult de media teoretic). Cu referire la stabilitatea msurrii, dac este evaluat o trstur de personalitate ne ateptm ca, la evaluri succesive, realizate la distane de luni sau ani de zile s obinem rezultate similare la aceiai subieci. Aceast regul se aplic i n cazul evalurii unor dominate ale culturii organizaionale, cu specificarea c, de aceast dat, este vorba de evaluri ale unor colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii organizaionale ne ateptam s rmn stabile n cadrul fiecrui colectiv n ciuda trecerii lunilor i chiar a anilor. Altfel se pune problema n cazul evalurii atitudinilor (care ne ateptm s aib o stabilitate mai mic n timp) sau a valorilor climatului 13

organizaional, care, dependente fiind de schimbri semnificative ale contextului organizaional, ne ateptm s sufere fluctuaii frecvente o dat cu trecerea timpului. Astfel, variabilele climatului organizaional sunt un excelent indicator al strii de spirit al angajailor i, implicit, a consecinelor presiunilor organizaionale (pozitive sau negative) exercitate asupra acestora.

6. Dimensiuni ale climatului organizaional

Analiza i sistematizarea percepiilor angajailor cu referire la diferite aspecte ale vieii organizaionale ne conduce la identificarea unui numr variabil de factori care sunt utilizai n analiza climatului organizaional. Este evident faptul c evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectiv, fiind bazat pe percepiile individuale ale fiecrui angajat. ns aceste evaluri capt un caracter de obiectivitate dac sunt concordante la nivelul unui colectiv, majoritatea angajailor avnd opinii similare. Mai mult, nu este relevant o eventual distincie obiectiv subiectiv cu care puteam eticheta evaluarea acestor factori dac de managementul lor depinde performana individual i colectiv. Important este faptul c aceti factori pot fi identificai (prin proceduri specifice de analiz a climatului organizaional) i, mai apoi, pot fi controlai de managementul unei firme /instituii, influennd astfel randamentul individual i colectiv (Constantin T, Zaharia D V., 2007). Exist numeroase studii care pun n eviden factori ai climatului organizaional i, de multe ori, relaia acestora cu performana individual/ colectiv. Din pcate multitudinea i diversitate abordrilor face dificil identificarea unui set unanim acceptat de factori descriptivi ai climatului organizaional pentru c exist un adevrat puzzle de studii teoretice i empirice referitoare la acest subiect. De exemplu Lippitt and White (1939) definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaional: cordialitatea /cldura (warmth), asumarea riscului (risk taking), structura rolurilor (role structure), suportul (support), standardele (standards), conflictul (conflict) i responsabilitatea (responsibility). Schneider (1975) insist pe variabilele claritatea i nivelul obiectivelor (goal level and clarity), afilierea la grup (affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work atmosphere), autonomie (autonomy) i regulile birocratice (birocratic rules), n timp ce Patterson et all (1997) se refer la eficiena adminstrativ ( administrative

14

efficiency), orientarea regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism), autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea pe sarcin (task orientation), dispoziia spre inovare (readiness to innovative) i sociabilitate (sociability). n mod similar, Jones and James (1979) vd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea (conflict and ambiguity), provocarea locului de munc (job chalange), importana i varietatea sarcinilor (importance and variety of tasks), facilitarea i suportul din partea liderului (leader facilitation and support), cooperarea n echipa de lucru (work group co-operations), cordialitate i prietenie (friendliness and warmth), spirit profesional i organizaional (profesional and organisational esprit), standardele de munc (job standards). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001, 2004) definete la rndul lui ca factori semnificativi ai climatului organizaional: comunicarea intern, structura organizaional, climatul politic, oportunitile de dezvoltare profesional, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale, satisfacia n munc (definit la rndul ei prin sub-factorii: participare la luarea deciziilor; autonomie putere i control; relaiile cu colegii; relaiile cu subordonaii; relaiile cu superiorii; salarizare i beneficii). Dup cum se observ din aceste cteva exemple, diversitatea abordrilor este mare, fiecare autor propunnd o suit particular de factori, de cele mai multe ori obinut cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, n contexte organizaionale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun acceptat n analiza climatului organizaional i datorit faptului c exist numeroase confuzii i suprapuneri ntre variabile climatului organizaional i cele ale culturii organizaionale.

15

7. Construcia unui sistem de evaluare 1 a climatului organizaional (Sistem ECO)

7. 1. Premise n construcia Sistemului ECO Aa cum am argumentat n paginile anterioare, exist un adevrat puzzle de studii teoretice i empirice referitoare la diferite dimensiuni ale climatul organizaional, fiind extrem de dificil de a izola un set de variabile care s poate fi considerate a fi reprezentative i definitorii pentru analiza acestuia. Analiza literaturii de specialitate dedicat culturii i climatului organizaional ne-a permis ns conturarea unei strategii personale de abordare a acestui domeniu, mai ales c am fost interesai att de identificarea factorilor relevani pentru analiza climatului organizaional ct i de construirea unei probe standardizate de evaluare a climatului, prob util activitii de consultan organizaional. n construcia procedurii de evaluare a climatului organizaional am pornit de la o serie de concluzii, descrise mai jos, formulate att n urma consultrii literaturii de specialitate ct i ca rezultat al experienei practice (consultan oferit firmelor) i de cercetare (n analiza variabilelor asociate climatului organizaional). 1. Exist o serie de variabile organizaionale, cele care definesc climatul n organizaie i descriu un profil de personalitate al acesteia, variabile care influeneaz direct sau indirect performanele angajailor i performana organizaiei n ansamblu; 2. Chiar i cei mai buni angajai, cei care au aptitudini i competene excelente pentru a face performan, dac se simt incomodai sau frustrai de anumite aspecte ale climatului organizaional, nu vor avea un randament bun sau vor prsi firma /instituia; 3. Dac dorim s surprindem aceste variabile (dimensiuni /factori) ai climatului organizaional, cei care condiioneaz performana, trebuie s pornim de la

Parte din materialul prezentat n acest subcapitol a mai fost publicat n Analiza climatului organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai.

16

datele sigure ale cercetrii tiinifice, date acumulate de zeci de ani n literatura internaional; 4. Pentru c trim n realitatea romneasc, care are specificul ei, putem s construim un instrument relevant de evaluare a climatului organizaional, innd cont de datele cercetrii tiinifice dar pornind de la modul n care gndesc angajaii romni. 5. Construcia, pretestarea, validarea i etalonarea unei probe de evaluare a factorilor climatului organizaional care pot influena performana individual i colectiv trebuie fcut pornind de la realitatea romneasc, calibrat (validat) pe aceast realitate i avnd ca scop final mbuntirea performanelor n aceast realitate psihologic i economic. Avnd formulate aceste concluzii preliminare, n demersul de construcie metodologic am pornit de la datele cercetrii tiinifice internaionale pe care l-am tradus (prin intermediul interviurilor i grupurilor de experi) pe realitatea romneasc, construind o procedur standardizat de analiz i optimizare a variabilelor climatului organizaional.

7. 2. Etape n construcia Sistemului ECO. ntr-o prim etap, consultnd literatura de specialitate i analiznd rezultatele cercetrii tiinifice listate n peste 700 de studii de specialitate (articole publicate n ultimii 5 ani) au fost reinute 60 de studii n care au fost listate relaii semnificative dintre diferite variabile ale climatului organizaional i diferite faete ale performanei individuale sau colective. Analiznd aceste studii am identificate 17 dimensiuni (factori) ale climatului organizaional, dimensiuni aflate n relaii semnificative cu performana individual i colectiv, altfel spus variabile ale climatului organizaional care influeneaz negativ sau pozitiv randamentul n firm /instituie. ntr-o a doua etap, viznd cele 17 dimensiuni identificate anterior, am realizat o serie de interviuri individuale, cu angajai provenind din diferite firme i instituii (peste 100 de angajai intervievai n legtur cu 2 dimensiuni semnificative), angajai diferii din punctul de vedere al expertizei profesionale, al vechimii n munc sau ale poziiei n ierarhie. Datele rezultate n urma acestor interviuri au fost sintetizate n tabele similare celor de mai jos. 17

Fi de interviu
1. Prin ce se deosebete colectivul n care lucrai (echipa de lucru /departamentul/ secia) de alte colective similare, din punctul de vedere al RELAIILOR DINTRE EFI I SUBALTERNI.
(din ceea ce tii, bnuii sau credei c se ntmpl n alte colective, din unitatea n care lucrai sau din afara ei)

n colectivul meu 1. dreptul la opinie indiferent de funcie 2. circulaia rapid a informaiei . 3. stabilirea obiectivelor mpreun 4. alocarea unei perioade de timp pentru manevre, relaii non formale Numele si prenumele: Xxxxx Zzzzzzzzzz Vrsta 24 Genul M F

n alte colective. 1. ce spune eful ,,e btut n cuie, nu ai dreptul la opinie 2. blocarea informaiei la un anumit nivel datorita ierarhiei 3. obiectivul e stabilit doar de ef 4. exist doar relaii formale

tel, email: xxxxxxxx@yahoo.com

Figura 2. Fis de centralizare a datelor obinute n cadrul interviurilor individuale Etapa a treia a fost dedicat formulrii de aseriuni (afirmaii descriind comportamente sau atitudini) pornind de la aspectele descrise de angajaii intervievai n fie similare celei descrise mai sus. Aseriunile construite i evaluate n cadrul unor grupuri extinse de experi (studeni la modulele de studii aprofundate) i apoi analizate ntr-un grup restrns de experi, n mai multe runde de lucru (14 ntlniri de grup), pn la izolarea a 7 aseriuni, cele mai reprezentative pentru evaluarea fiecreia dintre cele 17 dimensiunii vizate de analiz. Etapa a patra a constant n pretestarea seturilor de ntrebri (pe un lot de 162 de subieci provenind din firme /instituii diferite) pentru a verifica pertinena ntrebrilor pentru angajai, consistena intern a factorilor, distribuia mediilor, abaterile standard etc. Consecutiv acestei etape unii itemii ai chestionarului iniial ECO au fost reformulai. Etapa a cincea a constat n definirea unei forme intermediare a Sistemului ECO i verificarea lui pe un lot de 411 de angajai provenind din 11 organizaii diferite (firme i instituii). n acest etap am verificat din nou consistena intern, au fost eliminai 4 factori i introdui ali doi rezultai n urma analizelor inter-item (corelaii, analiz factorial, consisten intern). Tot n acest etap a fost posibil

18

analiza forei discriminative a instrumentului (prin analiza diferenelor n evalurile realizate n cele 11 organizaii) i a corelaiilor dintre factori. Toate aceste analize au permis construirea formei finale a Sistemului ECO (versiunea CCIG 2006). 7. 3. Date ale cercetrii (forma intermediar) Pentru forma intermediar a Sistemului ECO, verificnd consistena intern a factorilor (date obinute 11 organizaii diferite pe un lot total de 411 de angajai), am obinut urmtorii coeficieni Alpha Cornbach: Factorul evaluat 1. Sarcina (obiective i sarcini clare) 2. Structura (organizare eficient) 3. Relaiile (relaii interpersonale pozitive) 4. Motivaia (motivaie stimulativ) 5. Suportul (sprijin pentru performan) 6. Conducerea (conducere eficient) 7. Schimbarea (management bun al schimbrii) 8. Evaluarea (evaluare obiectiv a activitii) 9. Corectitudinea (justiie organizaional) 10. Ataamentul (identificare cu firma) 11. Deciziile (consultare sau autonomia deciziilor) 12. Munca (satisfacia n activitate) 13. Sigurana (sentimentul de securitate) 14. Epuizarea (suprancrcarea n munc) 15. Competenta (ncrederea in sine) Alpha Cornbach ,758 ,468 ,766 ,854 ,645 ,716 ,471 ,880 ,819 ,840 ,711 ,863 ,740 ,786 ,486

Figura 3. Factori evaluai i coeficieni de consisten intern (forma intermediar) Dup cum se observ, pentru factorii structura (organizare eficient), suportul (sprijin pentru performan); schimbarea (management bun al schimbrii) i competena (ncrederea n sine) am obinut o consistena intern nesatisfctoare, sub pragul de ,700. Acesta ne-a fcut s reconsiderm aceti factori, s i eliminm din

19

chestionarul nostru (structura i competena) sau s i supunem unui proces de reconstrucie (suportul i schimbarea). Utiliznd metoda comparaiilor dintre medii (One Way Anova i testul de contrast Bonferroni), am identificat diferene semnificative ntre cele 11 firme evaluate, pentru toi factorii luai n calcul (p < ,001). innd cont de faptul c mediile evalurilor factorilor sunt cuprinde ntre 1,7 si 4,4 (pe o scal n 5 trepte), credem c aceste date probeaz fora discriminativ a probei construite de noi. n analizele comparative n funcie de categoria tip de organizaie (firm /instituie) am obinut cteva diferene semnificative la un prag de semnificaie p < ,001 (Independent sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu firmele, n instituiile publice angajaii evalueaz sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite iar sistemul de evaluare a muncii lor l consider mai bine conturat i funcional. n schimb, angajaii din firme se declar mult mai mulumii de sistemul de sistemul de motivare-stimulare promovat de conducere i consider c sunt tratai mult mai corect de ctre managementul firmei, comparativ cu angajaii din instituii. Tot n termeni de analize comparative (Independent sample T test), n general, brbaii de declar mai mulumii de diferite aspecte ale activitii organizaionale, evalund majoritatea dimensiunilor climatului organizaional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar pe niveluri de studii, angajaii cu studii superioare se declar mai siguri de poziia lor n firm /instituie (sigurana) i mai mulumit de suportul primit din partea conducerii firmei /instituiei (suportul). Este evident faptul c toate aceste rezultate previzibile i uor de explicat. Mai mult, ceea ce ne intereseaz sunt calitile probei construite de noi prin raportarea la comparaiile ntre colective i nu la cele interindividuale (diferenele individuale leam prezentat doar n scop ilustrativ, neavnd o semnificaie major n modul de scorare i interpretare a datelor colective). Ceea ce este evident din acest succint analiz i ceea ce e devenit evident n urma aplicrii acestei probe n activitatea de diagnoz organizaional este faptul c Sistemul ECO este o prob discriminativ, oferind informaii multiple i detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale climatului organizaional, informaii deosebit de utile pentru consultana sau managementul organizaional.

20

7. 4. Descrierea Sistemului ECO Aa cum am declarat mai sus, Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor sau condiiilor care asigur un bun randament organizaional, factori care concur la crearea unui climat favorabil performanei individuale i colective. Trebuie s precizm c prin aceast procedur nu se realizeaz o evaluare a angajailor sau a personalitii acestora, ci o evaluare a strii de spirit n fiecare departament /secie i, la nivelul ntregii firme /instituii, o evaluare a profilului de personalitate al acesteia. Sistemul ECO (forma intermediar) solicit evaluarea de ctre angajai, cu referire la firma /instituia n care lucreaz, a 15 dimensiuni principale (cele descrise n Figura 2.). Forma final a Sistemului ECO solicit evaluarea de ctre angajai a 14 factori principali, a 2 factori secundari i a 117 sub-dimensiuni (itemi). Fiecare dintre cei 14 factori principali este descris ntr-un limbaj accesibil angajailor dup care este detaliat sub forma a unor 7 afirmaii ilustrnd comportamente sau atitudini legate de activitatea organizaional. Angajaii trebuie s evalueze n ce msur comportamentele sau atitudinile descrise sunt prezente n activitatea individual, colectiv sau la nivelul ntregii firme /instituii. n cadranul de mai jos este exemplificat modul de formulare itemilor.
L. Suprancrcarea munc realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n munc).
n foarte mic msur
n mic msur V

n foarte mare msur

n mare msur

1. Comparativ cu angajaii de pe posturi similare din alte firme /instituii, cred c muncesc mult mai mult. 2. Zi de zi, muncesc intens, fr pauze sau momente de relaxare. 3. Dup o zi de munc simt c nu mai am suficient energie pentru a m implica n rezolvarea altor probleme sau sarcini personale. 4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu. 5. Solicitrile din aceast firm /instituie sunt pe msura resurselor i ritmului meu de lucru. 6. Uneori m simt depit de ritmul i volumul muncii solicitate n aceast firm /instituie . 7. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitrilor de la actualul loc de munc

1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

8. Natura, multitudinea i diversitatea sarcinilor, mi afecteaz, n mod negativ, felul n care mi realizez activitatea. 9. Natura, multitudinea i diversitatea sarcinilor, reprezint un factor important de stres pentru mine.

21

Figura 4. Factorul Suprancrcarea modul de prezentarea a itemilor spre evaluare. n cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percepii (evaluri) ale angajailor cu referire la urmtorii factori:
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective i sarcini clare). B. Relaiile: calitatea relaiilor dintre angajai cu referire la comunicare i colaborare pe linie profesional i la meninerea unui climat pozitive). C. Motivaia: sistemul motivaional existent n firm, asigurat prin: retribuie, apreciere, anse de promovare, formare de competen, dezvoltare etc. (motivaie stimulativ). D. Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea realizri unei activitii performante (sprijin pentru performan). E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performana individual i colectiv, asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient). F. Evaluarea: evaluarea activitii angajailor, n funcie de obiective i criterii clare, oferind feedback i soluii de mbuntire a muncii (evaluare obiectiv). G. Justiia - corectitudinea deciziilor organizaionale cu referire att la distribuirea sarcinilor i resurselor ctre angajai ct la modul n care angajaii sunt tratai sau recompensai pentru munca lor (echitate organizaional). H. Ataamentul: gradul de identificare cu firma, msura n care angajaii mprtesc scopurile i valorile firmei /instituiei, se identific cu viitorul acestei, sunt loiali i interesai de bunul mers al organizaiei (identificare cu firma). I. Deciziile: autonomia angajailor n a decide cum s i realizeze munca sau msura n care sunt consultai atunci cnd se iau decizii importante (calitatea deciziilor) J. nvarea: condiiile i climatul care permit achiziionarea de noi informaii, experimentarea lor i punerea n practic a ideilor valoroase (nvare organizaional). K. Satisfacia: gradul de mulumire fa de natura i importana muncii, libertatea de aciune, recunoaterea sau suportul primit (activitate stimulativ) L. Sigurana: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relaiile cu ceilali, ncredere n viitorul profesional (securitatea personala). M. Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formal, implicarea n luarea deciziilor sau n definirea sarcinilor; normele i climatul comunicrii informale; factor compozit obinut cu itemi plasai n ceilali factori (comunicare eficient). non-conflictual (relaii interpersonale

22

N. Suprancrcarea: munca realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n munc).

Factorii secundari (nivelul de stres i impactul subiectiv) sunt obinui pe baza evalurilor realizate de ctre angajai pentru fiecare din cei 14 factori principali i permit un obinerea att a unor coeficieni globali ct i a unor estimri a impactului fiecrui din cei 14 factori principali asupra nivelului de stres sau asupra randamentului organizaional. Cei doi factori secundari sunt descrii mai jos. 1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care l au diferite probleme legate de modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm (impact subiectiv). 2. Nivelul de stres: gradientul de stres provocat de diferitele deficiene n modul de definire, organizare i management al personalului (stres organizaional). Seciunea Probleme - cauze soluii este o seciune special a procedurii de evaluare a climatului organizaional. Pe lng descrierea i interpretarea factorilor descrii mai sus, ca o completare la evalurile realizate de ctre angajai, deosebit de valoroas este analiza problemelor concrete descrise de angajai, a cauzelor identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme i, n special a soluiilor/ sugestiilor de rezolvare a acestor probleme. n acest sens, pentru fiecare factor n parte, cu referire la activitatea n colectivul n care lucreaz sau ca o evaluare global, la finalul chestionarului, solicitm definirea a 3 probleme (chiar dac ele apar foarte rar sau accidental) i completarea liber a unui tabel, numind problema, sugernd posibile cauze i descriind soluii de rezolvare (aa cum le vd angajaii). Analiza acestor descrieri, sistematizat fie pe categorii (categorii de probleme, categorii de cauze, categorii de soluii), fie ca un lan logic de tipul problema - cauza problemei - soluiile sugerate de angajai, cu referire la ntreaga firm /instituie sau la fiecare colectiv n parte, permite identificarea rapid a unor msuri concrete, imediate care pot fi luate de managementul firmei sau schiarea unor strategii pe termen mediu i lung (n special pentru acele msuri care solicit resurse financiare sau de timp mai consistente). Chestionarele sunt completate de ctre angajaii diferitelor departamente /secii n condiii de anonimat, angajaii avnd doar obligaia de a marca datele sociodemografice generale (vrsta, sex), statusul profesional (cu funcii de conducere sau nu) i apartenena la un anumit colectiv /departament. Pentru a ctiga ncrederea 23

angajailor, pe lng asigurrile cu privire la confidenialitatea datelor individuale, am oferit posibilitatea introducerii chestionarelor ntr-o cutie special construit (similar urnei de vot) pentru a nltura suspiciunile legate de urmrirea sau marcarea chestionarelor. 7. 5. Reprezentarea i analiza rezultatelor

Sistemul ECO permite reprezentarea grafic i analiza fiecrui din cei 14 factori ai climatului organizaional, prin raportare la consecina lor asupra randamentului individual i colectiv. Pentru a uura analiza i semnificarea rezultatelor, sunt luate n calcul patru zone ale eficienei organizaionale: zona climatului performant, zona climatului funcional, zona climatului deficitar i zona climatului disfuncional. CLIMAT PERFORMANT. Acest zon descrie o situaie ideal n care trebuie s se gseasc o firm, situaia n care factorii analizai sunt evaluai de ctre angajai ca fiind extrem-pozitivi. Plasarea evalurilor colective n acest zon garanteaz un climat favorabil performanei individuale i colective, facilitnd un randament bun n activitate. Firmele sau instituiile care au majoritatea factorilor plasai n acest zon, sunt excepii. CLIMAT FUNCIONAL. Acest zon descrie situaia n care factorii analizai sunt evaluai de ctre angajai ca fiind predominat pozitivi, dei situaia nu este pe deplin mulumitoare. Acesta este considerat zona funcional, n care se gsesc plasai majoritatea factorilor din firmele /instituiile care funcioneaz bine. Plasarea n acest zon este specific unui climat organizaional bun, acceptabil, favorabil unei activiti normale. Funcional nu nsemn neaprat i performant, fiind necesar trecerea n urmtorul cadran pentru a asigura condiii pentru un randament competitiv sau performan. CLIMAT DEFICITAR . Acest zon descrie aria n care se plaseaz factorii crora firma nu le-a acordat prea mult atenie i care sunt vzui de angajai ca fiind deficitari, crend probleme, influennd negativ randamentul individual i colectiv sau nivelul de satisfacie al angajailor. Plasarea n acest zon este un semnal de alarm, existnd n mod cert consecine negative asupra activitii i eficienei

24

individuale i colective. O firm aflat n acest situaie trebuie s ia msuri care s faciliteze trecerea factorilor deficitari n zona funcional. CLIMAT DISFUNCIONAL. Acesta zon descrie o situaie n care nu trebuie s se gseasc o firm. Plasarea evalurilor n acest zona reprezint situaia cea mai grav n care se poate gsi un factor al climatului organizaional i anume n situaia de a fi total disfuncional, afectnd n mod categoric i grav activitatea profesional i randamentul individual sau colectiv. n acest caz msurile de redresare trebuie s fie consistente i rapide. n figura de mai jos (Figura 5) este exemplificat modul de distribuie a factorilor pe cele patru zone, n cadrul unei firme de servicii (123 de angajai), n prezentare comparativ pe cele trei puncte de lucru/ filiale ale firmei. Dup cum se observ, Filiala Y este cea n care climatul organizaional este evaluat cel mai favorabil de ctre angajai. Civa factori sunt plasai chiar n zona climatului performant sau la limita acestuia, ceea ce semnific faptul c, n percepia angajailor, comunicarea formal i informal, modul de consultare i luare a deciziilor, calitatea relaiilor ntre angajai, sentimentul de certitudine i securitate profesional, gradul de mulumire fa de natura i importana muncii i modul de evaluare a activitii sunt pe deplin mulumitoare i, implicit, creeaz condiii favorabile performanei individuale i colective. Ceilali factori sunt plasai n zona climatului unui funcional. Cu totul altfel stau lucrurile n cazul filialelor X si Z, filiale n care avem ca factori plasai n zona unui climat favorabil performanei doar factorul suprancrcare i factorul calitatea deciziilor. Ceea ce este deosibit de grav este faptul c n cazul acestor filiale avem factori plasai n zona unui climat disfuncional (situaia n care funcionarea normal a activitii este serios perturbat), cel referitor la sprijinul pentru performan i cel referitor la stilul de conducere a efilor direci.

25

Statistics
Statistics : Mean
A A A A A A A A A AA A A A A A A A AA
1,0 2,0
DEFICITAR

supraincarcarea n munca comunicare eficienta securitate personala activitate stimulativa nvatare organizationala calitatea deciziilor identificare cu firma echitate organizationala evaluare obiectiva conducere eficienta sprijin pentru performanta motivatie stimulativa relatii interpersonale pozitive obiective si sarcini clare
3,0
FUNCIONAL DISFUNCIONAL

A A A A A A A A A A A A A A AA A

Punct de lucru
A A A
Filiala X Filiala Y Filiala Z

4,0
PERFORMANT

5,0

Figura 5. Reprezentarea grafic comparativ a factorilor climatului organizaional Semnificaia acestor date este clar. n Filiala Z exist deficiene serioase de conducere, ceea ce antreneaz i sentimentul de inechitate organizaional i cel de slab ataament /identificare cu firma. n Filiala Z, frustrarea cea mai mare a angajailor este dat de faptul c au sentimentul c n ciuda solicitrilor mari din partea conducerii, nu le sunt oferite resursele i condiiile necesare n vederea realizri unei activitii eficiente. Mai mult, au sentimentul c nu sunt tratai corect, c echipa de conducere cu este tocmai eficient i inspirat, c relaiile interpersonale sunt tensionate etc. Dup cum se observ, prin raportare la aceste zone ale eficienei organizaionale, putem s avem o estimare destul de clar a consecinelor (pozitive sau negative) a fiecrui factor, estimare care va fi completat de analiza n interiorul fiecrui factor (pentru a vedea care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele care genereaz cele mai multe nemulumiri) i de analiza datelor probleme cauze soluii pentru a vedea care sunt aspectele disfuncionale concrete, cum descriu angajaii cauzele acestora i ce soluii de remediere propun.

26

Prin raportare la cele patru zone ale climatului organizaional (disfuncional, deficitar, funcional i performant), Sistemul ECO permite reprezentarea grafic i analiza datelor colectate prin urmrirea unor aspecte variate: o reprezentarea profilului general al firmei /instituiei n urma evalurilor realizate n luna curent sau prin raportare la evalurile realizate n lunile anterioare; o identificarea factorilor pozitivi /negativi ai climatului organizaional care plaseaz firma n una n diferite zone de rentabilitate (disfuncional, deficitar, funcional sau performant); o analiza n interiorul unui factor, pentru a surprinde care anume faet a acelui factor (surprins de o ntrebare specific) este cel mai deficitar /cel mai pozitiv. o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon extern (obinut prin evaluare a zeci de firme i instituii diferite); o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon intern pentru sesizarea schimbrilor date de implementarea anumitor schimbri (etalon intern care poate fi obinut n urma a minim trei evaluri succesive); o comparaii ntre colective (departamente, puncte de lucru) pentru identificarea aspectelor funcionale sau disfuncionale n cadrul fiecrui colectiv; o comparaii n funcie de variabile socio-demografice (vrst, sex, vechime n firm, nivel de expertiz, poziie n ierarhie); Implementarea acestui sistem n firm i realizarea periodic de evaluri ale climatului organizaional permite monitorizarea strategiilor de optimizare a climatului organizaional, att sub aspectul identificrii factorilor asupra crora trebuie intervenit i a analizei soluiilor oferite de angajai ct i sub cel al msurrii i urmririi impactului final obinut n urma schimbrilor realizate n firm. n mod similar este posibil identificarea i gestiunea factorilor specifici care condiioneaz performana n firm, prin compararea evoluiilor factorilor i raportarea la performana real obinut n firm (analiza factorilor care sufer schimbri pozitive n lunile cu randament organizaional foarte bun), prin comparaii ntre colective similare dar cu performane diferite (identificarea factorilor care le difereniaz), analiza sugestiilor angajailor etc.

27

7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO

Sistemul ECO este supus unei continui revizii i optimizri, astfel nct el s permit evaluarea celor mai relevani factori ai climatului organizaional i furnizarea de date care s permit definirea strategiilor de mbuntire a randamentului organizaional. n urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de remodelri i ajustrii a procedurii de evaluare a climatului organizaional construite de noi. Am ajuns astfel s realizm o versiune aplicabil on-line, angajaii din zone diferite ale rii putndu-se conecta periodic la serverul firmei /instituiei (via web, pe baza unei parole de acces confideniale) pentru a oferi evaluarea diferitelor variabile ale activitii organizaionale. n acest fel managerul are un feedback periodic (lunar, la dou sau la trei luni) de la angajaii din teritoriu, obinnd un rspuns coerent, sistematizat i profesionist la ntrebrile care i le-a pus de nenumrate ori Ce gndesc angajaii? Cum au primit ei veste noii restructurri? Care sunt problemele reale din teritoriu i care sunt sugestiile lor? etc. n dimineaa primei zile din lun, printr-un simplu clic pe unul din opiunile sistemului software, managerul are acces la graficele detaliate reprezentnd evalurile din ultima lun, comparaii cu lunile anterioare, raportare la etaloane externe sau la etalonul intern la firmei, sugestii ale angajailor etc. Apar i efecte surprinztoare prin aplicarea sistematic a acestei proceduri, nlturnd o parte din rezervele legate de tendina de faad sau de problema conformismului angajailor care, trebuie s recunoatem, apare n astfel de evaluri. La aplicrile succesive ale Sistemului ECO n cteva firme, am observat c, de regul, prima evaluare este cea mai pozitiv, cea de a doua este cea mai negativ, urmtoarele tinznd s se stabilizeze n jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /instituia respectiv. Ce nseamn acesta? La prima evaluare angajaii sunt nc rezervai, se tem c aceste evaluri vor fi folosite mpotriva lor, au tendina de a oferi evaluri mai puin negative. Am ajuns la aceste concluzii pornind de la analiza acestor date fluctuante dar i de la observaiile fcute n timpul n aplicarea probei, observaii coroborate deseori cu discuii non-formale cu angajaii implicai n evaluare. n momentul n care vd c n urma evalurii nu li se ntmpl nimic ru, ba, dimpotriv, 28

unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor msuri de mbuntire a condiiilor sau climatului de lucru, angajaii ncep s aib curajul s fie mai tranani si s spun ce gndesc cu adevrat. Dup acest etap de descrcare a frustrrilor acumulate de-a lungul timpului, la evalurile urmtoare angajaii ncep s fie mai obiectivi i, prin raportare i la perioadele anterioare, s ofere evaluri mai realiste, descrierea unor probleme punctuale, sugestii realiste de depire a situaiilor problematice etc. O alt consecin important care apare n urma aplicrii repetate a unui astfel de sistem de evaluare a climatului organizaional este creterea ncrederii angajailor i implicarea lor n optimizarea activitii organizaionale. Aa cum am mai explicat acesta se ntmpl numai dac se respect confidenialitatea evalurilor individuale iar angajaii vd c evalurile sau sugestiile lor stau la baza unor schimbri organizaionale benefice n firm /instituie. n aceste condiii accept c, de acesta dat, conducerea este sincer interesat de opiniile lor i de implicarea lor n dezvoltarea organizaional. Ctigarea ncrederii angajailor este unul din obiectivele importante ale managementului unei firme /instituii mai ales n situaiile de criz, n situaiile de conflict latent conducere angajai sau n cel de schimbare a conducerii firmei/ instituiei. Mai mult, nu putem pretinde implicarea i devotamentul angajailor dac nu reuim s le ctigm ncrederea, acesta fiind prima etap ntr-o strategie de implicare real i consistent a angajailor n dezvoltarea organizaional. Alte aplicaii ale sistemului ECO pot fi cele care vizeaz consultana organizaional sau cercetarea tiinific realizat n mediul organizaional. n consultana organizaional, de exemplu, aplicarea unei astfel de proceduri permite consultantului s ia un prim contact cu realitatea organizaional n care va interveni ulterior (nelegerea contextului organizaional), s ofere un prim raport consistent de diagnoz organizaional (ctigarea ncrederii conducerii), s identifice principalele constrngeri sau direcii de intervenie (ghidarea procesului de consultan), s obin un feedback n urma implementrii diferitelor strategii de schimbare organizaional (validarea efectelor interveniilor) i, de ce nu, s i creeze o strategie flexibil de oferire a serviciilor de consultan (personalizarea consultanei). n cercetarea organizaional, aplicarea unei astfel de proceduri ar putea viza: a) verificarea pe realitatea romneasc a relevanei factorilor citai n literatura de specialitate i identificarea ponderii relative n crearea unui climat stimulativ; b) identificarea altor factori ascuni /secundari care se afl n spatele acestor evaluri (analogie cu dimensiuni ale culturii organizaionale); c) verificarea relaiilor dintre factorii 29

climatului organizaional i performana organizaional (intra-organizaional i inter-organizaional) n spaiul romnesc; d) identificarea legturilor cu alte variabile psihologice individuale i colective etc.

8. Concluzii
Dup cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de evaluare a climatului organizaional - o procedur definit n acord cu factorii identificai de cercetarea internaional, dar construit pornind de la percepiile angajailor romni - permite obinerea unor informaii cheie pentru managementul resurselor umane din cadrul unei firme /instituii. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui sa fie o practic curent a conducerii unei firme /instituiei, fie c vizeaz culegerea periodic a opiniilor i sugestiilor angajailor, fie c urmrete consultarea angajailor ori de cte ori se impun schimbri n modul de organizare sau de funcionare a instituiei. Pe lng descrierea modului n care angajaii percep diferitele variabile ale climatului organizaional, punctarea problemelor, a cauzelor i consecinelor i oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, s reinem c analiza climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificulti i gsirea unor variante strategice de aciune n eventualitatea c astfel de probleme apar cu adevrat. Toate aceste beneficii oferite de o procedur standardizat de evaluare a climatului organizaional creeaz un important avantaj competitiv pentru firma /instituia n care se aplic periodic astfel de proceduri. Acesta pentru c, n ultim instan, ceea ce face o firm /instituie s fie extrem de competitiv sau de performant (i o alta s fie slab competitiv i ineficient), sunt angajaii acestei firme /instituii i dispoziia lor de a se dedica atingerii obiectivelor organizaionale. Numai un climat organizaional pozitiv, n care majoritatea factorilor care condiioneaz satisfacia i implicarea angajailor sunt plasai n zona climatului performant, poate facilita o real performana individual i colectiv.

30

Bibliografie

1. 2.

3.

4.

5. 6.

7. 8.

9. 10.

11.

12.

13.

14. 15.

Argyris C. (1970). Participation et organisation, Dunod, Paris. Babakus, E., Zavas, U., Karatepe, O.M., Avci, T. (2003). The Effect of Management Commitment to Service Quality on Employees Affective and Performance Outcomes. Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 31, Nr. 3, 272-286. Bain, P.G., Mann, L., Pirola-Merlo, A. (2001). The innovation. The Relationships Between Team Climate, Innovation, and Performance in Research and Development Teams. Small Group Resaearch, Vol. 32, Nr. 1, 55-73 Chang, A., Bordia, P. (2001). A multidimensional approach to the group cohesion group performance relationship. Small Group Research, Vol. 32 Nr. 4, 379-405 Conrad, C. (1993). The ethical nexus. Norwood, NJ: Ablex Constantin T., Stoica-Constantin A., (2002). Managementul Resurselor Umane; ghid practic i instrumente pentru responsabili de resurse umane i manageri, , Institutul European, Iai. Constantin T. (2004). Evaluarea Psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai. Constantin T, Zaharia D V., 2007, Analiza climatului organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii, in Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai. Ekvall, G. (1990), Manual, Formulr A:Arbetsklimatet. (GEFA) [Users guide, Questionnaire A: Working climate. (GEFA)] Johlke, M.C., Duhan, D.F. (2000). Supervisor Communication. Practices and Service Employee Job Outcomes. Journal of Service Research, Vol. 3, Nr. 2, 154-165 Jung, D.I., Sosik, J.,J. (2002). Transformational leadership in work groups. The Role of Empowerment, Cohesiveness, and Collective-Efficacy on Perceived Group Performance. Small Group Research, Vol. 33 No. 3, June 2002 313-336 Jones, A. P., & James, L. R. (1979). Psychological climate: dimensions and relationships of individual and aggregated work environment perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 23, 201250. Lewin, K., Lippitt, R., and White, R., (1939). Patterns of Behaviour in Experimentally Created Social Climates, in Journal of Social Psychology, 10, 271-299 Naumann, S.E., Bennett, N. (2002). The effects of procedural justice climate on work group performance. Small Group Research, Vol. 33 Nr. 3, 361-377 Neal, West i Patterson (2004), Do Organizational Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Productivity? CEP Discussion Paper No 624 / 2004, Centre for Economic Performance, London School of Economics and Political Science 31

16. OConnell, M.S., Doverspike, D., Cober, A.B. (2002). Leadership and Semiautonomous Work Team Performance. A Field Study. Group& Organization Management, Vol. 27, Nr. 1, 50-65 17. Patterson, M., West, M. A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1997). Impact of people management practices on business performance. London: Institute of Personnel and Development. 18. Peterson, E., Mitchell, T.R., Thompson, L., Burr, R. (2000). Collective Efficacy and Aspects of Shared Mental Models as Predictors of Performance over Time in Work Groups. Group Processes &Intergroup Relations, Vol 3, Nr. 3, 296316 19. Patterson M. G, West M. A., Shackleton V. J., Dawson J. F.,. Lawthom R, Maitlis S., Robinsonan D. L., And Wallace A. M.. (2005). Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation,Journal of Organizational Behavior 26, 379408 (2005) 20. Schneider, B. (1975). Organizational climates: an essay. Personnel Psychology, 36, 1936. 21. Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martinez, I.M., Schaufeli, W.B. (2003). Perceived Collective Efficacy, Subjective Well-Being and Task Performance among Electronic Work Groups. An Experimental Study. Small Group Research, Vol. 34 Nr. 1, 43-73 22. Sivasubramaniam, N., Murry, W.D., Avolio, B.J., Jung, D.I. (2002). A Longitudinal Model of the Effects of Team Leadership and Group Potency on Group Performance. Group& Organization Management, Vol. 27 Nr. 1, 66-96 23. Venkatesh, R., Challagalla, G., Kohli, A.K. (2001). Heterogeneity in Sales Districts: Beyond Individual-Level Predictors of Satisfaction and Performance. Journal of the Academy of Marketing Science.Volume 29, Nr. 3, 238-254. 24. Vigoda, E., Cohen, A. (2003). Work Congruence and Excellence in Human ResourceManagement. Empirical Evidence From the Israeli Nonprofit Sector. Review of Public Personnel Administration, Vol. 23, Nr. 3, 192-216

32