MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea sistemului de recompense i evidenierea componentelor sale. Prezentarea factorilor care influeneaz eficacitatea sistemului de salarizare. Explicarea particularitilor metodelor folosite n evaluarea posturilor. Prezentarea i comentarea principiilor generale care stau la baza remunerrii. Prezentarea modificrilor care pot influena fondul de salarii. 7.1 Ce este managementul recompenselor? Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate recompensele. O recompens est factor motivator atunci cnd: este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc; este dorit, ateptat de ctre salariat; ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport direct proporional. Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

7.2 Ce este sistemul de recompense Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat.

Factorul uman i performanele organizaiei

Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente:

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baz

Salariul de merit

Programe de protecie

Plata timpului nelucrat

Servicii i alte recompense

Sistemul de stimulente

Plat amnat

Asigurri medicale. Asigurri de via. Asigurri de accidente. Asigurri pentru incapacitate de munc. Pensii. Prime de pensionare. Ajutor de omaj. Protecie (securitate) social.

Concedii de odihn. Srbtori legale. Concedii medicale. Aniversri. Pauz de mas. Timpul de deplasare.

Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Main de serviciu. Consultaii financiare. Plata colarizrii Concedii fr plat. Echipament de protecie. Plata transportului.

Premiile. Comisioanele. Adaosuri i sporuri la salariu. Salariul difereniat (acordul progresiv). Cumprarea de aciuni. Participarea la profit.

Distribuire a profitului la sfritul anului.

Fig. 7.1 Componentele sistemului de recompense

Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activiti de MRU, deoarece: n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul personal al organizaiei;

Managementul recompenselor

practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n timp; el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor; dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste posturi; recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie; recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice; salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, att direct ct i prin negocieri colective; recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice.

7.3 Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor exterior acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze: - salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari dimensiuni. - sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul concurenilor care vor ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit. n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare: pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal; pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea concurenial;

Factorul uman i performanele organizaiei

pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil; pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional; pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de cost al vieii. Aa cum putem constata, n fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior precum i de factori interiori. Dintre aceti factori, reinem civa: - Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii, n timp ce organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile prospere ct i cele srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare etc. - Comparabilitatea Att angajatorii, ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n alte organizaii, posturile comparabile. - Fora de negociere a sindicatelor Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate. - Condiiile de pe piaa forei de munc Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate. - Costul vieii Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar trebuie recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia. - Aciunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic. - Productivitatea ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.

Managementul recompenselor

Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii fundamentale: Iw>Ism i ICA>IFS>INs, unde: Iw - indicele productivitii muncii; Ism - indicele salariului mediu; ICA - indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de salarii; Ins - indicele numrului de salariai. - Obiceiuri i practici O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le abandoneze. - Schimbrile organizaionale Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale. n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea ntreprinderii? Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i organizaii care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mixte. Exemplu: Compania Bairon i-a elaborat un sistem mixt de salarizare, procednd astfel: a folosit 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt: - frecvena i natura deciziilor; - atribuii n domeniul gestiunii costurilor; - nivel de cunotine solicitat; - controlul sau ponderea ierarhic; - rezultate obinute; - intensitatea comunicrii.

Factorul uman i performanele organizaiei

a folosit 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt: - eficacitatea; - adaptabilitatea; - calitatea relaiilor interpersonale; - msura n care utilizeaz metode i tehnici avansate n munca sa; - progresul nregistrat. Se fac notri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i poziionarea definitiv a posturilor pe gril depinde de totalul punctelor obinute pe cele dou liste de criterii. 7.4 Cum se elaboreaz o gril de evaluare a posturilor? Dintre metodele folosite n ntreprinderi pentru evaluarea posturilor reinem: metode globale care procedeaz direct la evaluarea posturilor; metode analitice sau criteriale care introduc o faz intermediar de analiz, pornind de la criteriile definite n prealabil. a) Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor i traduc consensul obinut n cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun n eviden caracterul social al ierarhizrii. Dac n multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evident n raport cu posturile de muncitori), exist situaii n care nu toi mprtesc ierarhizrile mai nuanate ntre posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscut. Ea permite elaborarea unui clasament n termeni este superior n raport cu i face posibil poziionarea unui post A n raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B n raport cu C,D etc. Exemplu: Metoda comparrii pe perechi
Secretar director Secretar director Recepioner Vnztor Responsabil pli Responsabil administrativ Recepioner X X X X X X X X X X Vnztor Responsabil pli Responsabil administrativ TOTAL 1 0 2 3 4

Managementul recompenselor

n acest exemplu, postul secretar director este superior fa de cel de recepioner, lucru marcat printr-un X plasat n ptratul de intersecie. Se procedeaz n mod similar i pentru posturile urmtoare, scorul final fiind obinut prin suma X-urilor. Ordinea cresctoare a locurilor de munc este urmtoarea: recepioner, secretar director, vnztor, responsabil pli i responsabil administrativ. Metodele globale sunt adesea criticate datorit caracterului lor implicit. Raionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot exista diferene notabile ntre diveri evaluatori. n plus, aceste metode nu permit s se neleag fundamentele care stau la baza ierarhizrii i deseori exist riscul de a confunda postul cu ocupantul su. b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natur i ca numr. Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: - Metoda Hay; - Metoda gradului de autonomie. Metoda Hay a fost elaborat n SUA i se folosete n principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai nti descrise dup o schem tip i apoi analizate pe baza a trei criterii: finalitatea: la ce servete postul n organizaie? iniiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat? competena: ce trebuie tiut pentru a satisface cerinele postului? Metoda folosete tabele de valori prestabilite care indic numrul de puncte ce corespunde diverselor niveluri nregistrate de fiecare criteriu. Prin nsumarea punctelor atribuite fiecrui criteriu se determin cotaia global a unui post. Metoda gradului de autonomie se bazeaz pe rspunsul oferit la ntrebarea: care este intervalul de timp maxim n care eful ierarhic i d seama c munca unui colaborator nu este bine fcut? Acest timp se prelungete n funcie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de cteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa, subiectiv, aceast metod se dovedete a fi dificil de pus n aplicare. Putem aprecia c ea evideniaz n mai mare msur realitatea practicilor de descentralizare dect valoarea posturilor. 7.5 Cum se alege metoda de evaluare a posturilor? Metoda de evaluare a posturilor este aleas de comitetul de evaluare care va trebui s in seama n acelai timp: de gradul de rspndire i aprecierile formulate la adresa metodei; (Metoda Hay este larg rspndit i metodologia utilizrii ei, mpreun

Factorul uman i performanele organizaiei

cu un ansamblu de servicii anexe sunt vndute de ctre cabinete specializate.) de obiectivitatea metodei i de pertinena criteriilor pe care se bazeaz; Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combin adesea metodele folosite (astfel, metoda comparrii pe perechi este adesea utilizat la nceputul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care ntrunete cel mai puternic consens, dup care ierarhizarea se face n mod global). de gradul de acceptabilitate pe care l manifest corpusul social fa de schimbarea pe care o aduce o nou ierarhizare a posturilor. Dei ierarhizarea este deseori prezentat ca o simpl operaie de clasificare a realitii muncii care nu implic n mod real o schimbare, totui practica demonstreaz c ea intervine i face s evolueze sisteme care au devenit nesatisfctoare. Ori, este din ce n ce mai evident faptul c pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie s in seama de diferite sensibiliti existente n ntreprindere, s ajung la o soluie neleas, acceptat i asumat de ctre membrii organizaiei. 7.6 Principiile generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: a) formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali; Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc. Nu putem ns ignora rolul important care revine adesea sindicatelor i statului n acest program. b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali i se ajunge la un echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei. Punctele de vedere mprtite de pri devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munc. c) principiul stabilirii salariilor minime; Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, n unele cazuri, controversate. Declaraia universal a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948, de ctre Adunarea General a ONU, prevede ca orice om care muncete s aib dreptul la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i

Managementul recompenselor

familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social d) la munc egal, salariu egal; Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declaraia universal a dreptului omului prevede ca toi oamenii, fr nici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numr total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se pot calcula n funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse executate. f) principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional; Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o practic larg rspndit i acceptat n multe ri. n felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale, att n folosul personalului ct i al organizaiei. g) principiul salarizrii dup calitatea muncii; Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinelor cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totui, necesar s se pun un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori, avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii. h) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc; Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o oarecare devalorizare a criteriului condiii de munc. Totui el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune acordarea unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele; diferena de salarii este justificat dac avem n vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele. i) principiul liberalizrii salariilor; Dup cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din punct de vedere legal, ct i contractual. mbrind acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor. Prin urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.

Factorul uman i performanele organizaiei

j) caracterul confidenial al salariului n consens cu practica european, Legea nr. 14/1991 a salarizrii, n art. 1(6), precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale. Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei. n acelai timp, ns, n literatura de specialitate, pot fi ntlnite i opinii potrivit crora secretul salariilor nu este dect paleativ echivoc n absena echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare. Pornind de la experiena acumulat, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv. Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial Tabelul 7.1 Principiul iniial 1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai mare dect acela necesar pentru a atrage un candidat i a accepta locul de munc. (Obine-l pe cel mai bun ct de ieftin se poate.) 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare creterea salarial.) 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o cretere a salariului. Performana slab se impune pedepsit printr-o reducere a salariului. 4. Promovarea garanteaz o cretere a salariului. 5. Cel mai bun judector al performanelor unui angajat este managerul su. Principiul considerat mai adecvat 1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce consideri a fi cinstit sau corect.) 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompensare. (Cu ct lucrezi mai bine, cu att ctigi mai mult.) 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o sum semnificativ, raportat la performana respectiv i difereniat clar de plata normal. 4. Promovarea i creterea salariului s decurg simultan. 5. Judecile asupra performanelor individului trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor.

Managementul recompenselor

Principiul iniial 6. Discuiile despre dezvoltarea performanei individuale trebuie s fie separate de discuiile despre plat.

7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei care lucreaz pentru ei.

8. Avantajele neimpozabile, ctigurile suplimentare sau parial impozabile sunt elemente de rsplat efectiv pentru manageri. 9. O prim acordat managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale i pentru a rsplti performanele individuale. 10. Managerii organizaiei i specialitii 10. Salariul i avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu n domeniul salarizrii sunt cei mai maxim posibilitate de negociere cu calificai oameni pentru a determina angajaii. tipul i nivelul optim al avantajelor acordate angajailor. 7.7 Cum putem influena mrimea fondului de salarii

Principiul considerat mai adecvat 6. Discuiile despre performan trebuie s aib loc naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana angajatului. 7. Nu trebuie neglijate structurile organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe necesitile funcionale ale activitii. 9. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de recompense bine puse la punct.

Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat). Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii. Fondul de salarii variaz ca urmare: - a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama. Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii: creterea absolut; Fie A anul de referin. La 1 aprilie din anul A, ntreprinderea decide s mreasc salariile cu 1,5%: aceasta este o cretere de nivel.

Factorul uman i performanele organizaiei

La 31 decembrie din anul A, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n acest moment, ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul an. transferul de efect; Acesta msoar incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra anului A+1. Fie 100 salariul lunar pltit. Pe durata anului A au loc creteri, lunar, de 1%: prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s calculm fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel: S = 200 + (4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1 unde: 101 corespunde unui procent de cretere de 1%; 102,01 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 102,01. n anul A+1 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale) fondul de salarii va fi: 103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie) Se consider aadar c mrimea fondului de salarii din anul A a condus la o cretere a masei absolute a salariilor din anul A+1. efectul Noria. Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a salariailor cu o vechime mai mare de ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm, n general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite ntreprinderii s-i reduc cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce n cazul n care, n organizaie, sunt integrai salariai cu experien sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n perioade de restructurare. efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numrul de salariai ai organizaiei. Dac efectivul crete, fondul de salariai crete, i invers. Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de salarii explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul micorrii absolute a fondului de salarii. efectul de structur. Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n structura calificrii resurselor umane ale organizaiei. De exemplu, dac n urma achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structur care va determina creterea absolut a fondului de salarii.

7.8 Ce sisteme de salarizare folosim? a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.

Managementul recompenselor

Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezulte optime. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele: sunt uor de aplicat; asigur ctiguri previzibile; costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii. Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze n cadrul unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori medii). Indiferent ns de mrimea intervalului, esenialul const n a putea face s varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb postul, n funcie de experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul timpului. Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s exercite activiti care ies din cadrul restrns al postului de munc. De aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care permit micarea liber a salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim considerat drept acceptabil pentru acelai loc de munc. Nivel 3 2 mil. Nivel 2 1,8 mil. 1,5 mil. 2 mil.

Nivel 1 1,6 mil. 1,2 mil. 1 mil. 1 mil.

Fig. 7.2 Intervale de salarizare tradiionale i lrgite

Factorul uman i performanele organizaiei

b) Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ns pe faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului n cadrul organizaiei. Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea, sub forma salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un astfel de sistem de salarizare n cazul activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul n acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat. Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct legat de efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul produce mai mult, cu att ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n acord, cum ar fi spre exemplu nglobarea unui tarif garantat (de exemplu: pn la 75% din nivelul standard de performan), dup care orice depire este pltit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c: el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare; el permite obinerea unor volume superioare de producie. Exist, bineneles, i dezavantaje: - tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor; - lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai mult; - ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i impute acest lucru; - nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre sporirea volumului de producie; - lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel, nu au posibilitatea s beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate duce la nemulumiri n rndurile acestor grupuri. Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul personalului TESA i al managerilor. Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se bazeaz pe dou principii: dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse n discuie n fiecare an; lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriuzis, dar asigur o cretere real a puterii de cumprare. n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte nsemnat.

Managementul recompenselor

Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune astfel nct s-i motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva ns pe cei mai puin performani. Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice: - cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan individual sau colectiv? - cu privire la termenul de performan. Desemneaz el un rezultat (cum se msoar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face evaluarea?) - cu privire la termenul de merit. Desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n prealabil sau eforturile fcute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile fcute chiar dac rezultatul nu este atins? Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile jocului. c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii. n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii pare s fie mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante dect de preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu este niciodat garantat, pare logic s nu garantm nici nivelul salariului. Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind s ncurajeze concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz n primul rnd pe munca n grup i pe colaborarea de echip. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: - Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut n SUA n anii 40, permite ca salariaii s obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, n totalitate sau n bun msur, n funcie de cele convenite. - Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 50. El are la baz raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se obine scznd din valoarea vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord ntre conducere i angajai, un raport ntre costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic este de 2:1, adic manopera reprezint 50% din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea adugat ntr-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000 uv. Dac n luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au ridicat dect la 85 000 uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creterea productivitii muncii. Parial, sau n totalitate, aceti bani se constituie n surs de alimentare a fondului de premiere.

Factorul uman i performanele organizaiei

7.9 Salariul i strategia ntreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a ntreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri. Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: - dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? - dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil? - dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil? Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor. Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare.

ntrebri n echipele din care facei parte, formulai pe rnd rspunsuri la ntrebrile de mai jos. Reinei asemnrile i diferenele semnalate. Pregtii, n vederea prezentrii (cca. 10 minute), o analiz comparativ a politicilor de recompense puse n aplicare n ntreprinderile dvs. 1. Ce cuprinde sistemul de recompense n organizaia dumneavoastr? 2. n organizaia dvs., sistemul de recompense rspltete efortul fcut sau rezultatul obinut? 3. Explicai dac i cum se evalueaz posturile n organizaia dumneavoastr? 4. Ce forme de salarizare se folosesc n organizaia dumneavoastr? 5. Precizai cum se modific sistemul de salarizare n funcie de strategia organizaiei?

Managementul recompenselor

. Exerciiul 1
n anumite condiii se recomand s se foloseasc un sistem de salarizare n funcie de timpul lucrat pentru a-i plti pe lucrtori n mod echitabil; n alte condiii este preferabil s se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performana efectiv. Indicai, marcnd cu X, care dintre cele dou sisteme este adecvat n condiiile urmtoare: Natura activitii i condiiile de lucru 1. Activitate repetitiv a crei vitez de execuie este determinat de main 2. Activitate de ntreinere a utilajelor 3. Efectuarea de radiografii i interpretarea lor 4. Activitate a crei calitate este mult mai important dect cantitatea executat 5. Supravegherea unui grup de lucrtori pltii n funcie de numrul de piese executate 6. Executarea de pantofi n serie 7. Activitate de cusut nasturi la sacouri 8. Activitate de fotocopiere pagini A4 Salariu n funcie de timpul lucrat Salariu n funcie de productivitate

Factorul uman i performanele organizaiei

Studiu de caz: Sistemul de salarizare i strategia ntreprinderii

Specializat n comercializarea produselor informatice destinate publicului larg, societatea Micro-Sell folosete n special vnztori. n momentul crerii, obiectivele sale erau: creterea cifrei de afaceri; cucerirea de noi cote de pia i, obinerea unui profit suficient care s-i permit investiiile i s-i susin creterea Dup doi ani, societatea Micro-Sell dobndete o poziie recunoscut pe pia. Obiectivele sale vizeaz: consolidarea poziiilor ctigate i, fidelizarea clientelei. n acest sens urmrete lrgirea gamei de servicii oferite, n special dup vnzare. n prezent societatea dorete s devin lider pe pia. Ea este preocupat de atragerea de noi vnztori i de pstrarea celor mai buni. n plus, i propune s stimuleze lucrul n echip. Artai cum se modific politica de salarizare a societii Micro-Sell n cele trei momente semnificative ale evoluiei sale (debut, dup doi ani, n prezent).

. Exerciiul 2
Membrii Senatului Universitii Laval au hotrt (20 voturi pentru i 18 mpotriv) s acorde o prim de pia de cca. 300.000 $ profesorilor de inginerie, drept, arhitectur i contabilitate, ceilali continund s fie pltii pe baza conveniei ncheiate. Profesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mulumii pentru c salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilali, care reprezint majoritatea, sunt nemulumii i consider c la activiti complet comparabile i la calificri identice, salariul trebuie s fie identic. Exist o incompatibilitate ntre factorul pia i aplicarea principiului echitii? Dac da, cum se poate reduce ea?

Managementul recompenselor

. Exerciiul 3
Organizaiile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iat, n tabelul de mai jos, cele mai des ntlnite tipuri de beneficii: Tabelul 7.2 Beneficii de asigurare Beneficii de munc Beneficii de funcie social Planuri de pensii Mese subvenionate/bonuri Autoturisme de lux valorice Asigurri de via Main de serviciu (pentru Planuri de pensii i utilizatori eseniali, cum ar fi asigurri de via n agenii de vnzri) valoare mai mare Planuri de asigurri mprumuturi pentru Indemnizaii pentru medicale private achiziionarea unei ocazii de protocol maini/indemnizaii main (utilizatori eseniali) Decontarea mprumuturi temporare ndemnizaii pentru pentru obinerea creditului folosirea mainii personale convorbirilor telefonice n interes de serviciu necesar achiziiei unei (utilizatori obinuii) locuine Cre pentru copii Posibiliti speciale de Planuri de studii pentru precolari pregtire profesional copii Sisteme de participare la Zi liber pe criterii profit religioase Opiuni de cumprare a Trofee (personalul de aciunilor firmei vnzri) Consiliere pre-pensionare Consiliere n caz de disponibilizare Care dintre beneficiile prezentate n tabelul anterior se recomand n cazul urmtoarelor trei categorii de salariai: reprezentant de vnzri, necstorit, 25 ani; funcionar n vrst de 32 ani, cu doi copii minori de 3 i, respectiv 6 ani; manager de rang mediu n vrst de 55 ani, ai crui copii nu mai locuiesc cu familia.