ORGANIZAREA I CONDUCEREA STRUCTURILOR SPECIFICE

NOTE DE CURS

PROF. UNIV. DR. MIRCEA NEAMU

2009

INTRODUCERE

Societatea, att n general ct i cea romneasc, este n continu dezvoltare i evoluie. La acest fapt contribuie n mod esenial influena diferitelor domenii ale activitii vieii sociale. n definirea strii i capacitii de evolutie a societii, a sistemului social, alturi de sistemele: politic, economic, de nvmnt, de aprare, cultural, ordine public, educaia fizic i sportul reprezint un sistem cu mari implicaii. Creterea capacitii de performan a organismului n vederea noilor cerine sociale i profesionale este scopul permanent i esenial al acestuia. Prin implicarea a ct mai multe discipline (anatomie, fiziologie, psihologie, sociologie, prin dezvoltarea unor studii i cercetri tiinifice interdisciplinare, educaia fizic a dezvoltat o stiin proprie. Complexitatea fenomenului educaiei fizice i sportului, multitudinea de relaii adiacente i subadiacente, pune n faa celor ce se ocup de acest domeniu, o permanent preocupare de a gsi mijloacele de investigaie. Abordarea sistemic face posibil i uureaz activitatea de cercetare i contribuie la trecereile succesive de la analiz la sintez i apoi la practic. Exist numerose argumente, ntrite dea lungul istoriei, care vin n sprijinul nostru privind rolul i influena reciproc dintre domeniul educaie fizic i sport ca sistem i celelalte componente ale sistemului social. Tot acest subsistem, pentru a funciona i pentru a avea o contribuie la sistemul mare social, trebuie s fie bine organizat i condus. Lucrarea de fa ncearc s aduc o contribuie viitorilor conductori ai diferitelor structuri aflate n sistemul de educaie fizic i sport. Autorul

UNITATEA I NOIUNI DESPRE STRUCTURI Abordarea sistemic Stiina educaiei fizice i sportului, atunci cnd cerceteaz domeniul o face prin abordare sistemic avnd n vedere avantajele care decurg : - se face o analiz profund a ansamblurilor; - instrumentul de investigare a structurilor este mai eficient; - face posibil msurarea proceselor sociale; - asigur o vedere integratoare, regleaz relaiile ntre sisteme i subsisteme; - este sprijinit de tehnica de calcul; - genereaz o gndire sistemic ce contribuie la comportamentul practic. Abordarea sistemic are n vedere interdependena elementelor structurale i funcionale ale sistemului, n totalitate, sistemele de acionare teoretice fiind aplicabile unor activiti diverse, mijloacele i tehnicile de analiz fiind difereniate. Viziunea tiinific riguroas constituie esena abordrii sistemice, fiind susinut de analogia fenomenelor i proceselor att ca entiti independente, dar i ca pri ale ntregului. Hoffmann A. (2004) i M. Drgnescu (1976) prezint societatea ca sistem: Conceptele---Societatea Materiale----ca sistem --- Produse, Energie--Informaie----

i afirm c exist dou ci de tratare a societii ca sistem, una global foarte general i alta structural ce pune n eviden sistemele societii i relaiile dintre ele. n sistemul de educaie fizic i sport, interaciunile se complic dac inem seama c la sistemele teoretice apar sistemele propri organismului (sistemul muscular, respirator, articular, nervos) i toate acestea sporesc problemele relaiilor. Referitor la acest aspect, cercettorul A. Gagea (1999) d un neles mai profund unor noiuni complicate cum ar fii: stresul, oboseala, forma sportiv. Abordarea sistemic st la baza managementului performant, pentru c ofer posibilitatea, n cadrul procesului decizional, de a evalua prile (subsistemele), nu doar sistemul. n sistemul de educaie fizic i sport, abordarea sistemic face posibil luarea deciziilor n funcie de resursele disponibile i de tendinele sociale, innd cont de ntreaga experien anterioar. Academicianul M. Malia, n teoria sa privind stiina conducerii i organizrii societii susine c pentru a cunoate un sistem este necesar descoperirea i studierea tuturor elementelor lui componente, precum i a interrelaiilor dintre acestea i dintre ele i sistemele sub sau supraordonate.
3

De asemenea cei mai multi specialiti consider c un subsistem al unui sistem devine la rndul su un sistem atunci cnd este studiat individual. Conceptul sistemic, sistemul, se compune din structurile sistemului, care evideniaz principalele relaii ntre elementele sistemului, determinnd funcionalitatea acestuia. Structura are o caracteristic spaial (prezint modul de aezare a elementelor) i una funcional (cum interacioneaz elementele). Exist o influen reciproc intre structur i elemente. Din cele prezentate rezult o definiie a sistemului: Un ansamblu de elemente (subsisteme) aflate n interaciune activ sau potenial, care constituie un ntreg relativ autonom fa de mediul extern, ale crui proprieti i funcii, deosebite de ale elementelor ce la compun, au caracter dinamic, variabile n timp.(A.Hoffmann) Pe parcursul anilor au fost elaborate diferite clasificri ale sistemelor din care prezentm cteva: A dup gradul de coeziune: - sisteme sumative ce nu prezint o stabilitate nici n timp nici n obiective i nu au capacitatea de a se restabili interaciunile (ex. ceasul, grupuri de oameni adunai ntmpltor); - sisteme integrale- ce au la baz interaciuni puternice i nu pot fi scoase din sistem fra a produce efecte sistemului (ex. corpul omului, sistemul de nvmnt). B dup raportul dintre sistem i mediul ambiant: - sisteme nchise ce nu pot fi influenate de mediu ambiant, relaia cu mediul fiind numai informaional sau energetic; - sisteme deschise ce au interaciuni cu mediul ambiant iar acesta poate produce modificri de substan sistemului i funcioneaz adaptdu se relaiilor cu celelalte sisteme; C dup posibilitatea de prezentare: - sisteme simple; - sisteme complexe; - sisteme extrem de complexe. Celelalte clasificri, dup genez, dup posibilitatea de prevedere, nu prezint o importan prea mare. n privina sistemului organizaiilor sportive se ntlnesc de cele mai multe ori urmtoarele subsisteme: subsistem organizatoric; subsistem informaional; subsistem decizional; subsistem tehnicilor i metodelor de conducere; activitatea tehnico-organizatoare (cu referire la ansamblul de spaii, baz material, ntreinere i reparaii)

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC Se refer la interaciunea elementelor organizatorice formale, ce pot contribui la ndeplinirea obiectivelor. Elementele organizatorice sunt cele care deriv din legile existente, din hotrri ale Guvernului, ale Ministerelor, statutele i regulamentele de organizare i funcionare, descrieri de posturi, funcii, etc. La acestea se adaug interaciunile umane cu caracter organizatoric. Sarcina subsistemului se adreseaz n principal spre: - componenta organizatoric n funcie de obiective, resurse; - stabilete un plan de interacionare comun a subdiviziilor organizatorice; - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitii pe ansamblul sistemului; - asigur o competitivitate corect intre subdivizii. ORGANIZAREA MANAGERIAL; ELEMENTE DE BAZ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE A CONDUCERII EDUCAIEI FIZICE I SPORTULUI Aa cum am mai subliniat n acest curs, tiina conducerii opereaz cu un ansamblu de elemente cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional, toate viznd realizarea scopului urmrit cu maxim eficien i minime cheltuieli materiale i umane. Pentru o unitate sportiv preocuparea managerial de stabilire i precizare a proceselor de munc intelectual i fizic pentru fiecare subordonat, precum i gruparea acestora pe sectoare, secii i compartimente, reprezint un atribut major i extrem de important al managerilor. Activitatea organizatoric managerial este direcionat spre cele dou componente principale ale acesteia: organizarea procesual i organizarea structural. 1. Organizarea procesual a activitii Organizarea procesual stabilete principalele categorii de munc, procesele necesare realizrii integrale a obiectivelor finale ale unitii respective. Acest tip de organizare are n vedere: gruparea activitilor pentru o maxim eficien, precizarea unor norme i reguli de munc, stabilirea responsabilitii la fiecare nivel ierarhic, realizarea sistemului de circulaie a informaiei. Gruparea acestor activiti se face pe baz de identitate, complementaritate i convergen a elementelor comune i se identific, din punct de vedere teoretic, n 6 funcii distincte: 1.a) Funcia de cercetare dezvoltare este extrem de important pe plan economic, n cadrul firmelor care aloc un mare procent din capital pentru acest sector.
5

n educaie fizic i sport, cu excepia Centrului de Studii a Problemelor Sportului, a Institutului de Medicin Sportiv, a unor faculti de educaie fizic i sport i a 2 3 cluburi de performan, cercetarea tiinific n scopul ameliorrii i dezvoltrii activitii este necunoscut sau slab tratat. n condiiile actuale ale revoluiei tiinei i tehnicii pe plan mondial, rezumarea activitilor sportive doar la experiena trecut i la flerul conductorilor, reprezint o concepie defectuoas care explic multe dintre neajunsurile i lipsurile existente. Prin realizarea funciei de cercetare dezvoltare, ntr-o unitate sportiv, se studiaz, se concepe, se experimenteaz i se realizeaz noi structuri, ci i mijloace tehnice, tehnologice, organizatorice, metodologice, proiectate spre viitor, menite s dezvolte i s perfecioneze activitatea existent. Aceast funcie se poate realiza prin persoane sau sectoare independente, specializate n munca de cercetare dar trebuie s fie i o constan a preocuprilor oricror manageri ai activiitii sportive. 1.b) Funcia de producie, specific i larg studiat pe planul activitilor economice, se concretizeaz, ntr-o unitate sportiv, n activitile organizatorice de pregtire i desfurare a seleciei, a antrenamentelor i a participrii la competiii. n cadrul unitilor sportive de performan, pregtirea i obinerea excelenei n sport se realizeaz i prin funcia de instrucie i educaie care caracterizeaz sportul profesionist i obiectivul acestuia de realizare a unor rezultate ct mai nalte. 1.c) Funcia comercial, care presupune legtura cu exteriorul pentru o firm comercial, se concretizeaz n micarea sportiv prin trei activiti principale: - activitatea de aprovizionare a unitii, att cu factorul uman (selecia de copii i junioori, centre proprii de pregtire, aducerea unor sportivi prin transfer) ct i cu factorul material financiar, strict necesar pentru buna desfurare a ntregii activiti; - activitatea de vnzare este cea care ncununeaz toate eforturile unei firme comerciale, piaa fiind cea care confirm sau infirm valoarea muncii depuse n acea unitate. Spre deosebire de concepia comunist potrivit creia se vindea ceea ce se producea, economia de pia, de tip capitalist, solicit s se produc ceea ce se vinde. Aceast concepie, fundamental diferit, nc nu a ptruns n mentalitatea instituiilor i unitilor productive, explicnd astfel multe dintre deficienele majore pe care le cunoate societatea noastr n prezent. Aceast concepie se poate regsi, cu uurin i n micarea sportiv care nc nu este ntotdeauna capabil s ofere ceea ce viaa, societatea, i solicit att pe linia educaiei fizice i a sportului pentru toi ct i a sportului de performan. Un singur exemplu, n acest sens, sper s fie ilustrativ: n fiecare jude sunt zeci de ntreprinderi falimentare sau ineficiente dar care, datorit pasiunii oarbe a unor directori sau lideri sindicali, susin cte o echip modest de fotbal, format din nonvalori, cheltuind cu acetia sume imense, cu care s-ar putea ntreprinde alte aciuni eficiente pe linie sportiv, cultural sau social.
6

n general, prin aceast activitate de vnzare, n sport se nelege produsul muncii unei uniti sportive (sportivi i antrenori) cu care aceasta particip pe piaa competiional intern i internaional. - activitatea de marketing se ocup cu dirijarea produselor activitii economice de la productor (unitatea sportiv) spre consumator (competiia, spectatorii). Aceast activitate de prezentare a propriilor produse este nc extrem de slab realizat n sport. 1.d) Funcia financiar contabil este universal valabil n orice tip de unitate, ea urmrind obinerea i folosirea mijloacelor financiare. Pentru o unitate sportiv, aspectele principale pe care le ridic aceast funcie se refer la: - datorit scderii considerabile a subveniei acordate de stat activitii sportive n general, fiecare unitate trebuie s-i formeze un sistem propriu de atragere de venituri prin cele mai diverse i ingenioase ci posibile. n prezent, restrngerea drastic a activitii sportive se explic i prin poziia de ateptare, prin lipsa de iniiativ i de rspundere de care dau dovad muli manageri ai unitilor sportive dei, prin existena legii sponsorizrii i a mecenatului, sunt deschise noi ci de rezolvare a acestei probleme. 1.e) Funcia de personal rezolv problemele legate de selecia, ncadrarea i folosirea eficient a personalului necesar unei uniti sportive (tehnicieni, personal administrativ etc.) dar i eforturile constante pe care trebuie s le depun un manager pentru permanenta influenare cultural educativ i profesional a acestora. 2. Organizarea structural a unei uniti sportive Activitatea sportiv se poate desfura ntr-o unitate de nalt performan, cu zeci de secii pe ramuri de sport, cu sute de sportivi i tehnicieni angajai n obinerea marilor performane (ca de exemplu, clubul Steaua Bucureti) sau ntr-un club cu o singur secie puternic, n asociaii sportive care se ocup i de o secie de performan sau ntr-o asociaie sportiv colar. n oricare profil de unitate sportiv, organizarea structural urmrete: aezarea funcional a potenialului uman i material; gruparea raional a funciilor existente; ordonarea acestora pe sectoare, compartimente i repartizarea concret de sarcini specifice fiecrui colectiv de salariai. Prin aceast structur organizatoric se realizeaz buna funcionare a ansamblului de persoane i compartimente de munc, modul lor de constituire, interrelaiile pe care le presupun. Structura organizatoric a unei uniti sportive se refer la cadrul organizatoric existent i la schema corespunztoare, avnd urmtoarele elemente caracteristice: a) Postul ca cea mai simpl subdiviziune organizatoric, presupune pentru titular, competena i autoritatea formal i necesar, precum i responsabilitatea specific ce-i revine.
7

b) Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate de un salariat al unei uniti sportive. Funcia poate fi: de conducere (sfer mai larg de responsabiliti i atribuii) sau de execuie (obiective individuale limitate la procese de execuie concret a unor sarcini). c) Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Managerul unei secii olimpice de canotaj, de exemplu, conduce activitatea instructorilor de la centrul de copii, a antrenorilor de juniori, a antrenorilor echipelor de fete i de biei etc. d) Compartimentul definete un numr de persoane subordonate unei activiti unice, care execut activiti precis determinate i n mod permanent. n cadrul unitilor sportive, compartimentele pot fi funcionale (ndrumare, cercetare tiinific, economic, administrativ) sau operaionale (secii, centre, birouri, unde se realizeaz nemijlocit pregtirea sportivilor). e) Nivelul ierarhic stabilete numrul i calitatea diferitelor posturi de conducere existente ntr-o unitate sportiv. f) Relaiile organizatorice formale reprezint relaiile ce se instaureaz ntre subdiviziunile organizatorice ale unei uniti sportive. Tipurile de relaii ce pot aprea pot fi: bilaterale (ntre dou compartimente sau persoane) sau multilaterale. De asemenea, aceste relaii pot fi: - de autoritate, ntreprinse de conducere sub form de decizii, acte normative, precum i rspunsul primit la acestea, de la subordonai; - de cooperare, realizate de ctre structurile aezate pe aceeai treapt ierarhic; - de control, realizate ntre cei cu atribuii de control i cei cu atribuii de execuie. La baza conceperii i elaborrii structurii organizatorice a unei uniti sportive stau o serie de principii, dintre care evideniem pe cele mai importante: 1) Principiul supremaiei obiectivelor, care trebuie s uneasc i s dirijeze eforturile managerilor i executanilor n mod unitar. 2) Principiul apropierii conducerii de producie; conform acestuia, se impune realizarea unui numr ct mai redus de nivele ierarhice, astfel nct conducerea s fie ct mai aproape de executani. 3) Principiul interdependenei minime, care presupune ca dependena dintre compartimente s fie minim sau redus, crescnd astfel autoritatea, responsabilitatea i eficiena muncii subordonailor. 4) Principiul economiei de comunicaii, prin care se realizeaz o reducere a volumului de circulaie a informaiei, att de la conducere spre executani ct i n sens invers, precum i o scurtare a timpului de parcurgere, ceea ce duce la o informare corect, prompt i fr distorsiuni. 5) Principiul economiei de personal, conduce la realizarea unui grad raional de angajare i valorificare a personalului. Pe fondul mentalitilor existente n prezent, n cadrul micrii sportive, acest principiu este nclcat frecvent, mai importante fiind relaiile personale ale managerilor cu cei angajai i nu utilitatea i competena acestora.
8

6) Principiul flexibilitii, att de prezent n tiina conducerii, presupune adaptarea structurilor organizatorice la cerine i realiti n permanent schimbare. n procesul de elaborare a unei structuri organizatorice trebuie parcurse dou etape: prima, de fundamentare teoretic i metodologic iar a doua, de realizare efectiv a structurii respective. Tipurile de structuri organizatorice, mai cunoscute, sunt: - Ierarhic existente la unitile mici, n care managerul deine toate funciile de conducere, reprezentnd unicul ef n faa subordonailor. Acest tip l regsim la asociaiile sportive i la unele cluburi teritoriale, cu activitate sportiv mai modest. - Funcional regsit n toate compartimentele funcionale i operaionale. Titularii posturilor au n acest caz, o dubl subordonare: fa de eful ierarhic nemijlocit i fa de compartimentele funcionale. - Ierarhic, funcional mbinnd elementele comune primelor dou, este alctuit att din compartimente operaionale ct i din cele funcionale, executanii rspunznd, astfel, numai n faa efului ierarhic nemijlocit. 3. Organigrama, regulamentul de organizare i funcionare ale unei uniti sportive Prin intermediul organigramei se reprezint, se definete structura organizatoric a unei uniti, cu ajutorul unei reprezentri grafice (csue, dreptunghiuri, cercuri, piramide etc.). Organigrama poate reprezenta ntreaga unitate sportiv sau poate fi parial, doar a unei secii sau compartiment. Avantajul organigramei rezid n calitatea ei sintetic, permind o vedere de ansamblu a structurii organizatorice n scopul informrii i adoptrii unei decizii rapide. Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) stabilete, n mod clar i judicios, obiectivele, atribuiile i sarcinile fiecrei funcii i compartiment din unitatea respectiv, salariaii regsind n acesta precizarea propriilor ndatoriri i a drepturilor de munc. Pentru a fi i mai eficient, prin R.O.F. se ntocmete documentul denumit fia postului, prin care se precizaz, pentru fiecare salariat, toate sarcinile de munc ce-i revin, fa de cine este subordonat i proprile limite de competene. Regulamentul de organizare i funcionare reprezint un document de baz pentru orice unitate sportiv, el trebuind s cuprind: 1. Prevederi generale (actul i data constituirii, obiectivul de baz). 2. Organizarea unitii (structura organizatoric, organele de conducere colective i salariate, compartimentele existente, atribuiile i competenele conducerii unitii precum i ale compartimentelor de munc). 3. Dispoziii finale referitoare la data intrrii n vigoare a R.O.F., posibilitile de modificare a regulamentului. 4. Anexe la R.O.F. (organigrama unitii, organigramele compartimentelor).
9

Conceperea i elaborarea R.O.F. se bazeaz, n micarea sportiv, pe directivele Ageniei Naionale pentru Sport, unice din punct de vedere metodologic, dar care pot fi adaptate funcie de specificul teritorial, economic, organizatoric, existent n fiecare unitate. Este recomandabil ca R.O.F. s fie elaborat de ctre un grup de experi, specialiti n tiina conducerii activitii de educaie fizic i sport. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL Reprezint ansamblul compartimentelor, metodelor, procedeelor, procedurilor i mijloacelor prin care se realizeaz generarea, conversia, transmiterea, redarea, prelucrarea, utilizarea i stocarea informaiei suport necesare pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor (A.Hoffmann). Un sprijin important, n prezent, al acestui subsistem, l reprezint sistemul informatic ce realizeaz prelucrarea informaiilor cu ajutorul tehnicii de calcul. Subsistemul cuprinde elementele : informaia; modalitatea de transmitere a informaiei; fluxul informaional; circuitul informaional; reeaua informaional. Ca s poat conduce o unitate sportiv, managerul trebuie s cunoasc, n mod ct mai complet i la timp, toate problemele, activitile, incidentele ce apar cotidian, periodic sau ntmpltor. Acest lucru este posibil numai dac el i asigur un sistem propriu de informaie, de culegere de date i prelucrare ale acestora. Prin sistem informaional se nelege complexul de activiti care culege i investigheaz informaiile, le sistematizeaz, le analizeaz i le structureaz, n vederea transmiterii lor ctre factorii de decizie. Prin acest sistem informaional se realizeaz dou mari cerine ale conducerii tiinifice a unei uniti sportive: - se furnizeaz la timp i n mod ct mai corect, informaiile necesare; - este favorizat transpunerea n practic a deciziilor luate. Elementul fundamental al acestui sistem l reprezint informaia care este constituit din comunicrile, datele, tirile care aduc un spor de cunotine noi cu privire la problemele, procesele, evenimentele ce au loc n unitatea respectiv sau n afara acesteia. Informaia st la baza actului managerial, determinnd sistemul: informaie decizie aciune. Spre deosebire de culegerea ritmic de date despre sistemul condus, informaia poart n sine noi aspecte, noi unghiuri de vedere asupra problemelor existente. Pentru a rspunde acestor deziderate, informaia trebuie s ndeplineasc unele caliti eseniale dintre care reinem:
10

a. informaia s fie exact, s reflecte n mod obiectiv i corect, toate aspectele sesizabile ale problemei respective. In practica micrii sportive (dar nu numai aici) exactitatea informaiei este pervertit uneori de interesele subiective ale culegtorului sau ale transmitorului, realitatea fiind astfel deformat, ceea ce poate conduce la adoptarea unei decizii greite, improprii; b. informaia trebuie s fie complet, s mbrace toate laturile problemei respective, fie acestea pozitive sau negative. O informaie trunchiat, n mod intenionat sau din neglijen, este la fel de duntoare ca o minciun, limitnd i deformnd astfel actul decizional; c. Informaia s fie continu, s circule n permanen prin canale stabilite de manager, de la surs la beneficiar. n practic, de multe ori, decidentul culege o informaie ocazional, o extrapoleaz de contextul de unde a fost culeas i ia rapid o decizie care, n mod inevitabil, poate fi nepotrivit. Fluxul continuu i nentrerupt de informaie, dovedete existena unui sistem informaional, conceput i condus de ctre manager; d. Informaia s fie oportun i s soseasc la timp. Aceast calitate reprezint nsi esena noiunii de informaie, aa cum am definit-o. e. Noutatea pe care ea o ncorporeaz nu poate fi evident i util dect cu condiia ca s fie oportun, s-i pstreze, proaspete i intacte, calitile iniiale. Sistemul birocratic, evident din pcate i n activitatea sportiv, este ntreinut tocmai prin aceast anulare a noutii oportune, prin blocarea informaiei i tergiversarea deciziilor; f. O alt calitate a informaiei este aceea ca ea s fie transmis pe cel mai scurt canal. n orice unitate sportiv, managerul stabilete canale comune sau individualizate, prin care informaiile necesare sunt culese. Cu ct aceste canale sunt mai directe, ntre eminent i receptor, cu ct informaia are de strbtut mai puine nivele ierarhice, cu att are ansele mai mari s se pstreze intact, corect i oportun; g. Informaia trebuie s serveasc managerului att calitativ ct i cantitativ, completnd calitatea, deja consemnat, de a fi complet. O informaie plin de date nesemnificative este la fel de duntoare ca i aceea care este relatat neglijent, expus incoerent sau indescifrabil. Din acest punct de vedere, informaia ideal trebuie s aduc attea idei i noiuni, expuse n mod logic i coerent, ct nevoie resimte managerul respectiv pentru a cunoate temeinic, unitatea sau sectorul pe care acesta le conduce. Analiza sistemului informaional ne conduce, n mod logic la o ncercare de sistematizare, de clasificare a informaiei, n funcie de anumii parametri precum: 1. Informaia primit poate fi clasificat n funcie de proveniena ei: a. informaii interne, culese din interiorul unitii respective; b. informaii externe, ce parvin din mediul apropiat sau ndeprtat (localitate, sistem sportiv propriu, pe ar, internaional).
11

2. Dup modul de exprimare al informaiei, cunoatem: a. informaii orale, aduse sau culese, prin viu grai, direct de la surs; b. informaii scrise, transmise prin gama extrem de larg, a multiplicrii, fax computer, Internet etc.; c. prin intermediul audio-vizualului, respectiv telefon, radio, televiziune, video, etc.; 3. Sensul pe care l parcurge informaia, poate da o alt clasificare, putnd fi: a. ascendent, de la sportivi, echip, secie pe ramur de sport spre manager, factor de decizie; b. descendent, de la manager la preedintele clubului spre administraie, secie, sportivi; c. orizontal, circulnd deci pe acelai nivel ierarhic: de la manager la manager, de la un club sportiv la altul etc. 4. Orice informaie sufer un grad de prelucrare, mai mic sau mai mare, n funcie de nivelul ierarhic respectiv, rezultnd astfel: a. informaie primar, neprelucrat, direct de la subordonai (sportivi, antrenori, administraie, etc.); b. semiprelucrat, de nivel ierarhic mediu, n care se elimin o serie de amnunte nesemnificative i neeseniale; c. informaia prelucrat, structurat pe probleme i sistematizat n funcie de importan, care este rezervat forului de conducere al unitii sportive respective (preedintele clubului, biroul clubului, manager). 5. Informaia mai poate fi clasificat i funcie de obinerea acesteia: a. informaii tehnico-operative, culese din cadrul seciilor / ramuri de sport, al echipelor i sportivilor, din sistemul competiional, etc.; b. informaii statistice, care cuantific datele obinute n funcie de sistemul adoptat n unitatea respectiv; c. informaii de natur contabil, restrnse la probleme de buget, eviden contabil, circulaia fondurilor etc Managerul unei uniti sportive trebuie s asigure, n permanen i n flux continuu, existena unui circuit informaional ntre transmitor (cpitanul echipei, antrenorul coordonator, directorul bazei sportive etc.) i receptor beneficiarul final al informaiei. n cadrul acestui circuit, se realizeaz un flux informaional care reprezint totalitatea datelor i informaiilor ce sunt culese i transmise prin canale (ci de acces) prestabilite. Fa de practica existent n micarea sportiv, unde realitatea este constatat mai ales afectiv, subiectiv i ntmpltor, conducerea tiinific presupune o temeinic angajare a sistemului informaional, asigurarea unei circulaii normale i ritmice a informaiei tocmai n vederea cunoaterii obiective a problemelor cu care se confrunt unitatea sportiv respectiv.

12

SUBSISTEMUL DECIZIONAL Subsistemul decizional al structurilor sportive este constituit din totalitatea deciziilor adoptate i puse n aplicare pe diferite trepte ierarhice sau relaii cu exteriorul. Acesta direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a structurii sportive i a componentelor sale. PROCESUL I ACTUL DECIZIONAL N CONDUCEREA ACTIVITII SPORTIVE 1. Procesul decizional Pentru managerul unei uniti sportive procesul complex de fixare asupra unei soluii eficiente reprezint coninutul principal al activitii sale. n vederea asumrii unei decizii, managerul trebuie s parcurg urmtoarele etape logice: - s fie precizate mai multe obiective de realizat; - s fie cunoscute i stabilite soluiile pentru ndeplinirea obiectivelor alegerea variantei optime de rezolvare; - precizarea, structurarea coninutului variantei optime. Prin decizie, managerul face importantul pas de la gndirea creatoare la aciunea concret, aceasta reprezentnd pentru el un act de autoritate, normativ i obligatoriu. n procesul elaborrii unei decizii intr trei factori importani: - decidentul, managerul implicat; - personalul de execuie, cruia i se adreseaz decizia; - cadrul legislativ, organizaional, economico financiar i mediul ambiant n care se exercit decizia respectiv. n practica managerial sunt cunoscute trei situaii decizionale: - de certitudine: n care evenimentele conduse au posibilitatea maxim de realizare; - de risc: n care apare o probabilitate mai mic de realizare, dar se poate alege i calcula o probabilitate cert; - de incertitudine: n care exist dubii privind soluiile adoptate, certitudinea de realizare fiind sczut sau nul. Clasificarea deciziilor n funcie de importana, nivelul, complexitatea actului decizional, acestea pot fi clasificate astfel: a) Dup importana obiectivelor urmrite: - strategice; referitoare la activitatea de ansamblu a unitii, la dezvoltarea de perspectiv a acesteia; - tactice: cuprinde activitile pariale, sectoriale, pe perioade de timp mai reduse; - curente: cu referire la problemele zilnice.

13

b) Dup frecvena elaborrii deciziilor: - periodice: reprezentnd decizia luat la nceputul unei perioade de timp (anual, semestrial, trimestrial etc.); - neperiodice: decizii adoptate atunci cnd o situaie apare ntr-un mod neregulat; - unice: decizii adoptate n situaii excepionale. c) Dup nivelul ierarhic al decidentului: - de nivel superior: decizii luate de managerii din conducerea micrii sportive (M.T.S., Federaii, C.O.R., D.J.T.S. etc.); - de nivel mediu: deciziile adoptate de conducerea unor uniti sportive (cluburi, asociaii sportive); - de nivel inferior: deciziile unor conductori de secii sprtive, centre de copii etc. d) Dup sfera pe care o cuprinde decizia: - decizii individuale: adaptate fiecrui subordonat; - decizii colective: luate pentru un sector, un departament. Pentru a fi realmente eficient i oportun, o decizie trebuie s ndeplineasc o serie de cerine logice, dintre care enunm: 1- Decizia s fie fundamentat tiinific, presupunnd respectarea legilor i normativelor oficiale, temeinice cunotine de specialitate i un sistem de informaii exacte. 2- Decizia s fie mputernicit, adic luat de acel manager care are autoritatea i dreptul s o ia. n practica sportiv, i nu numai, apare pericolul transferului deciziei spre nivelurile superioare, ceea ce reprezint lipsa de responsabilitate, birocratismul managerului respectiv. 3- Decizia s fie precis, fiind coroborat cu cele luate anterior i s nu fie contradictorie cu cele luate de alte nivele sau sectoare. 4- Decizia s fie luat la timp, atunci cnd realitatea o impune cu necesitate. 5- Decizia s fie formulat, enunat clar, cu adresare direct sectorului, nivelului sau subordonatului respectiv. Procesul decizional, pentru a fi eficient, trebuie s parcurg urmtoarele etape de elaborare: 1. Delimitarea i precizarea problemei care impune adoptarea unei decizii; 2. Documentarea informaional prin care se poate cunoate, ct mai realist, situaia existent n unitate; 3. Prelucrarea datelor colectate, prin care informaia obinut este notat i ierarhizat; 4. Formarea variantelor de decizie i analizarea lor comparat; 5. Alegerea variantei finale, optime i argumentarea acesteia; 6. ndeplinirea acesteia, aplicarea n practic a deciziei adoptate. n activitatea sportiv problema adoptrii unei decizii nu reprezint nc o preocupare central i tiinific pentru cei din conducerea unitilor respective. Bazndu-se, ori pe aciuni voluntariste i spontane, ori pe ascunderea managerului
14

n spatele colectivului de conducere, decizia este de cele mai multe ori, rodul impulsului i al rutinei i mai puin al unui proces complex i logic, bazat pe profesionalism i responsabilitate. Rmnerile n urm, lipsurile i eecurile, prezente n micarea sportiv contemporan, confirm slbiciunile existente n actul decizional. Apariia legii Funcionarului public i introducerea unui sistem mai exact, mai tiinific, de evaluare i apreciere a muncii conductorilor n sport, vor determina creterea gradului de competen, responsabilitate i eficien al acestora, n procesul de adoptare al deciziilor : n actul decizional, o importan deosebit pentru manager, o reprezint activitatea de ndeplinire a hotrrilor adoptate. n foarte multe cazuri, se consum o mare cantitate de energie i de timp pentru a se adopta o hotrre, la toate nivelele decizionale. n mod greit, se consider c aici se oprete aciunea decidentului, care se simte mplinit c a luat o hotrre judicioas. Orice hotrre, ordonan, lege, decizie, rmn liter moart, fr nici o valoare, dac nu se fac eforturi deosebite ca prevederile acestor acte normative s fie aduse la cunotina celor interesai, prompt, corect i explicit. Dup adoptarea deciziei, managerul sportiv trebuie s-i ndrepte eforturile spre difuzarea acesteia, pentru prezentarea i explicarea coninutului su, astfel nct toi cei implicai n aplicarea ei n practic s fie bine informai i convini de necesitatea ndeplinirii acestei hotrri. O alt aciune pe care trebuie s o ntreprind un manager dup adoptarea unei decizii, este aceea de control. Actul de control, atribut al oricrui manager, permite s se estimeze cu regularitate, stadiul cunoaterii i ndeplinirii unei hotrri, aspectele negative i deficienele ce se manifest n procesul practic de realizare a prevederilor deciziei i, ce este cel mai important, msurile operative i imediate de corecie care trebuie luate la nivelul subordonailor. Controlul permite managerului s confrunte decizia luat cu aspectele concrete legate de aplicarea ei n via. SUBSISTEMUL METODE I TEHNICI DE CONDUCERE Se compune din ansamblul tehnicilor i metodelor utilizate n conducerea activitilor din structurile sportive. Modul de combinare cu multitudinea de probabiliti face ca s ntlnim sute de sisteme, metode i tehnici de conducere. Subsistemul are ca sarcin asigurarea urmtoarelor aspecte: MANAGERUL UNEI UNITI SPORTIVE; STILURI DE CONDUCERE; CALITI I DEFECTE. 1. Stilul de conducere, definire, clasificri Prin stil se nelege felul specific de a fi al unei persoane, comportamentul i modul de aciune propriu al acesteia. n tiina conducerii, stilul managerului are o influen decisiv asupra ntregii activiti, determinnd rezultatele i eficiena grupului condus. n conducerea managerial, stilul se caracterizeaz prin: - trsturile i particularitile psihice i psiho-sociale; - comportamentul n exercitarea funciei;
15

- condiiile concrete n care se exercit aceste caliti. Cunoaterea i evaluarea stilului de conducere sunt importante deoarece acestea au un efect direct asupra ntregului colectiv, determin productivitatea i rezultatele finale, influeneaz unitatea n ntregul ei. Trei sunt criteriile care definesc stilurile de conducere ntr-o unitate sportiv: a) modul de luare a deciziilor; b) sistemul de valori care influeneaz activitatea managerilor; c) eficiena final a conducerii. Pentru a nelege mai bine modul de reflectare a stilurilor de conducere, n funcie de aceste criterii de afirmare, vom analiza unele aspecte particulare ale acestora: a) Dup modul de luare a deciziilor (teorie susinut de Kurt Lewin, 1939) sunt identificate trei tipuri: stilul de conducere autoritar, stilul democrat i cel liber. a.1. Stilul de conducere autoritar, autocrat se caracterizeaz prin: centralizarea autoritii, dominana deciziilor personale, accentul pus pe autoritatea formal, dreptul de decizie i control aparine numai managerului, executanii nu sunt consultai, abaterile ivite sunt corectate prin sanciuni, subordonaiii sunt aspru criticai, sunt considerai fr spirit creator, nu se admit sugestiile sau critica. Acest stil, cu multe efecte negative, poate fi folosit totui, ntr-o unitate cu probleme speciale, pe termen scurt sau n armat. a.2. Stilul democratic presupune ca subordonaii s aib deprinderi de conducere colectiv, un ridicat nivel de pregtire profesional i de responsabilitate. Caracteristicile acestui stil de conducere sunt: ncredere fa de subordonai, stimularea opiniei i capacitii creatoare a acestora, ncurajarea salariailor n luarea deciziilor, folosirea motivaiei, convingerii, recompenselor; ncurajarea conlucrrii n munc; accentul pus pe relaiile interumane, crendu-se un climat favorabil de munc. Managerul se bazeaz pe autoritatea sa personal, dobndit; se folosesc adesea delegrile de autoritate i de rspundere; managerul urmrete i stimuleaz dezvoltarea personalitii subordonailor. a.3. Stilul liber este caracterizat prin lipsa total de participare a managerilor la activitate, subordonaii fiind lsai s se organizeze i s acioneze singuri. Rezultatele acestui stil conduc la dezordine i anarhie. Pe lng aceste tipuri fundamentale de conducere, au mai fost evideniate (E. Maier) i unele combinaii ale acestora, cum ar fi: stilul paternalist, care combin pe cel autoritar cu cel liber; stilul majoritar, ntre democratic i autoritar; stilul liber, cu discuii, ntre democratic i liber. b) Clasificarea conducerii dup sistemul de valori care orienteaz activitatea managerilor, cunoate dou tipuri de manifestare: clasificarea bidimensional i clasificarea tridimensional. b.1. Conform clasificrii bidimensionale (Blake i Mouton) sunt apreciate: orientarea managerului spre producie sau orientarea spre personal. Pentru a determina aceast relaie, autorii au imaginat o gril ptratic, pe al crui ax
16

vertical este marcat interesul fa de problemele umane, iar pe axul orizontal gradul de interes fa de producie. Gradele de interes sunt marcate de la 1 la 9, grila coninnd astfel 81 de casete, caracteristice pentru tot attea stiluri posibile. Cele cinci tipuri mai cunoscute, din aceste combinaii, sunt: o stilul 1:a; interes mare pentru producie, slab pentru oameni; managerii sunt autoritari, executanii sunt considerai doar instrumente de producie; problemele de via ale acestora sunt ignorate; o stilul a:1; interes mare fa de personal, sczut pentru producie; se creeaz un climat de munc agreabil, cu satisfacii pentru personal, riscul fiind acela al ignorrii produciei; o stilul 1:1; interes slab fa de oameni i fa de producie; managerul se izoleaz fa de oameni i superiori; nu se implic n decizii; evit cunoaterea i rezolvarea conflictelor; se ocup de sine i de viitorul su; o stilul 5:5; interes mediu fa de oameni i producie; managerul caut soluii de compromis pentru realizarea produciei, fr a brusca personalul; folosete persuasiunea; ine seama de sugestiile subordonailor; evit conflictele; o stilul 9:9; interes mare fa de producie i fa de subordonai; managerul sprijin participarea personalului la producie, la decizii; ncurajeaz activitatea colectiv, creatoare; abordeaz deschis conflictele; acord importan problemelor de via ale salariailor; ia decizii pe baza consultrii acestora; obine bune rezultate n producie. b.2. Clasificarea tridimensional (J. Reddin) ine seama de: orientarea managerului spre scopul final (obiectiv); orientarea spre relaiile umane i orientarea spre randament (productivitate). Din combinaia acestor criterii, rezult urmtoarele tipuri de stiluri de conducere: tipul negativ neorientat spre nici una dintre aceste dimensiuni; tipul birocrat orientat doar spre randament; tipul altruist orientat spre sarcini, obiective; tipul autocrat, binevoitor orientat spre obiectiv i randament; tipul promotor orientat spre randament i contacte umane; tipul ezitant orientat spre obiectiv i relaii umane; tipul realizator orientate spre toate cele trei dimensiuni. c) Cea de-a treia clasificare a criteriilor de conducere, dup eficiena stilului folosit cunoate dou mari categorii: eficient i ineficient, fiecare dintre acestea fiind caracterizat dup cinci tipuri diferite. c.1. Managerii cu stil eficient de conducere sunt urmtorii: organizatorul: se bazeaz pe organizarea raional; stabilete precis sarcinile; las independen creatoare subordonailor; participativul: promoveaz munca n echip; ncurajeaz colaborarea; faciliteaz comunicarea; accept i folosete sugestiile; dispune de o autoritate real; ntreprinztorul: urmrete obinerea rezultatelor pe baza relaiilor ierarhice clare; promoveaz competenele; este autoritar; abordeaz deschis conflictele;
17

realistul: cultiv relaii de ncredere i respect; consult subordonaii, crora le acord independen; intervine rar; stimuleaz un climat de munc favorabil; maximalistul: este orientat spre obiectiv; d dispoziii judicioase; ncurajeaz colaborarea; nu elimin conflictele, din care obine efecte practice; cultiv un climat de exigen. c.2. Managerii cu stil ineficient de conducere sunt caracterizai astfel: birocratul: se bazeaz pe titlurile personale, nu pe rezultate, evit deciziile delicate; nu se angajeaz pe deplin fa de deciziile primite; nu agreaz salariaii cu personalitate; nu ntreine relaii umane trainice; nu agreaz conflictele aprute; rspunderea subordonailor este sczut; paternalistul (sau demagogul): vorbete mult despre democraie i conducere colectiv dar aceti termeni i sunt neclari; nu abordeaz problemele de autoritate; este preocupat de meninerea spiritului colectiv; d satisfacii subordonailor chiar mpotriva intereselor unitii pe care o conduce; tehnocratul: este interesat de meninerea postului; are comportare dictatorial; impune respect ierarhic; este prtinitor; nltur pe cei cu care este n dezacord; ntreine relaii tensionate de munc; oportunistul: este preocupat doar de propria carier; se folosete de intrigi; negociaz autoritatea proprie; folosete compromisul; nu este agreat de subordonai, care se tem de el; utopistul modern: acord o ncredere excesiv subordonailor; ia decizii pripite; folosete mult timp pentru discuii, edine i proiecte de viitor; activitatea subordonailor este slab; rezultatele finale sunt reduce. n teoria managementului au fost analizai factorii care genereaz sau influeneaz stilurile de conducere, consolidndu-se din acest punct de vedere, trei modele de referin: conducerea ca o funcie a persoanei; conducerea ca o funcie a situaiei conducerea ca o funcie mixt, att a persoanei ct i a situaiei. Deoarece este util s cunoatem aceti factori care determin comportamentul i orientarea managerului, s-i analizm n mod succint: a) Conducerea ca o funcie a persoanei reprezint o teorie mai veche, cu implicaii psihologice i sociologice. Conform acestei teorii, managerul este nzestrat de la natere cu caliti deosebite. Max Weber, care a evideniat aceast tez, vorbete despre charism, mod charismatic de a conduce, conform creia oamenii se supun autoritii managerilor cu acest farmec personal, n virtutea credinei lor n calitile extraordinare ale unui conductor. Factorii care determin charisma unui conductor sunt de ordinul fizic i constituional (vrst, talie, aspect), de ordin psihologic (inteligen, instrucie, temperament), psihosociali (diplomaie, prestigiu), sociologici (statut social, nivel de bunstare). Acest model, foarte apreciat n practic, nu are un rol i o eficien att de mare pe ct i-au fost atribuite iniial. b) Conducerea ca funcie a situaiei (modelul situaional) pune accentul pe caracteristicile grupului condus; contextul n care se conduce;
18

motivaiile i ateptrile subordonailor. Adecvarea conducerii la situaia concret n care se exercit aceasta i nu charisma personal determin eficiena actului de conducere. Situaia concret existent cere i impune un anumit tip de conductor. Managerul are, n cele mai multe cazuri, un rol pasiv, acionnd doar n funcie de mprejurrile determinate de situaia concret. Acest model este insuficient tocmai datorit neglijrii influenei personale, a charismei conductorului. c) Cel de-al treilea factor este modelul mixt de conducere care ncearc s depeasc limitele primelor dou. Conform acestui model, conducerea este o funcie a persoanei, a situaiei concrete existente i a relaiei ce se instituie ntre ele. Din acest punct de vedere, relaia dintre conductor i situaie nu este simpl i unidirecional. Managerul nu se adapteaz doar la situaia existent ci o stpnete, o structureaz i o conduce, el fiind i un produs al interaciunilor ce se stabilesc ntre subordonai i conducere. 2.2. Factorii care influeneaz dinamica stilurilor de conducere Pentru a cunoate i aprecia stilul de munc al unui conductor, este necesar s se analizeze factorii cu o influen determinant, printre care enunm: - factori ce in de particularitile proprii ale conductorului: personalitate, pregtire profesional, nivel al motivaiei etc.; - factori ce in de particularitile muncii: diviziunea i organizarea muncii, organizarea tehnologic, tradiia i prestigiul unitii etc.; - factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de conducere: tipul societii, formele de organizare, nivelul de cultur, aspiraiile subordonailor, etc. Deoarece am vzut c personalitatea managerului joac un rol esenial n actul de conducere, s analizm cteva elemente ce o compun. Dup cum este cunoscut, personalitatea reprezint ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor i aptitudinilor individuale care determin comportamentul unui individ i care sunt valorificate social. Personalitatea este o unitate a nsuirilor individuale, a comportamentului i a aprecierii sociale a acestui comportament. Dimensiunile psihologice ale personalitii sunt reprezentate de temperament (particularitile dinamice, energetice), aptitudini (sistemul de operare, de aciune) i caracter (sistemul de relaii). Trsturile de personalitate care conduc la un stil de conducere eficient sunt urmtoarele: capacitatea intelectual, de comunicare, elanul, intuiia, iniiativa, perseverena, fermitatea, independena de sine, stabilitatea scopului urmrit, stpnirea de sine, autocontrolul, stabilitatea emoional, sinceritatea, ncrederea n sine i n subordonai. Este greu, dac nu imposibil, ca un manager s nsumeze toate aceste caliti, dar cu ct va avea mai multe dintre ele cu att va fi mai apt i util pentru conducere. Aceste trsturi de personalitate trebuie s concorde i cu exigenele specifice postului ocupat, precum i cu exigenele mediului n care i desfoar activitatea.
19

Din acest punct de vedere, pregtirea unui manager are un rol deosebit, aceasta reprezentnd totalitatea cunotinelor, priceperilor i deprinderilor necesare funciei deinute. Pregtirea unui manager trebuie s includ pregtirea de specialitate, de cultur general (economic, sociologic, psiho-pedagogic), cunotine de conducere (tiina conducerii, cibernetic) i cunotine socialpolitice. Nivelul de pregtire complex a unui manager direcioneaz stilul de conducere, determinnd particulariti precum: - un conductor cu slab pregtire profesional va adopta un stil autoritar, nu se consult cu subordonaii, se nconjoar de incompeteni, se las tutelat de efii ierarhici; - managerul fr cunotine n relaiile umane, le va ignora, se va orienta doar spre producie, spre aspectele tehnico-productive; - managerul competent profesional este capabil s aprecieze i s influeneze profesionalismul subordonailor pe care i consult, va promova competenii; - un manager cu pregtire n tiinele sociale va fi binevoitor, va asigura un climat favorabil de munc, va mbina producia cu aspectele sociale i umane. Factorii motivaionali care determin stilul de conducere urmresc: orientarea spre scopul final, implicarea profund n realizarea acestuia, depunerea unor eforturi deosebite de atingere a obiectivelor. Motivaia reprezint starea intern de necesitate care orienteaz comportamentul n direcia satisfacerii ei. Reprezint un ansamblu de trebuine i dorine care mobilizeaz individul n scopul realizrii lor. Intensitatea motivaiei este dat de tipul i particularitile individuale i ale stimulilor care acioneaz. Principalii stimuli care acioneaz sunt de natur material (motivaii economice), profesional (munca) i psiho-social (relaia dintre membrii grupului). Factorii dependeni de organizarea tehnologic a muncii determin stiluri de conducere diferite. nzestrarea tehnic a unei uniti sportive, mrimea acesteia, organizarea teritorial, tipul de activitate urmrit, toate acestea i pun amprenta pe stilul de conducere adoptat. Factorii care in de particularitile mediului social influeneaz puternic stilul de conducere. Fiecare tip de societate, de departament sau administraie local va promova anumii manageri, anumite stiluri de conducere i va elimina sau ndeprta pe alii neconvenabili. 2.3. Eficiena stilurilor practicate de ctre managerii sportivi Stilul de conducere adoptat de ctre un manager influeneaz nemijlocit ntreaga unitate unde acioneaz, n special asupra: - nivelului eficienei muncii productive i intelectuale a grupului; - relaiilor psiho-sociale ce iau natere i se dezvolt; - atitudinea i motivaiile grupului; - coeziunea i nivelul satisfaciei personale.
20

Efectele stilurilor de conducere nu sunt categorisite numai ntr-un singur sens, pozitive sau negative. n anumite situaii, un tip pozitiv de conducere poate produce efecte negative i invers. Exemplele n acest sens sunt: stilul autoritar care poate provoca o activitate intelectual ridicat, poate scurta procesul decizional i dezvolta disciplina precum i stilul democratic care, n anumite situaii, poate genera consecine negative. Aprecierea final a unui stil de conducere trebuie s urmreasc: - ponderea efectelor pozitive i negative, n totalitatea activitii de conducere; - consecinele practicrii ndelungate a unui anumit stil; - gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile concrete existente n unitate. Creterea eficienei stilului de conducere poate fi asigurat prin: cunoaterea complex i profund a realitii unitii conduse; realizarea unui bun sistem informaional; adecvarea conducerii la particularitile unitii respective; orientarea activitii manageriale spre problemele eseniale; organizarea raional a activitii i a timpului; utilizarea metodelor i tehnicilor moderne de conducere; larga deschidere ctre nou i cercetarea tiinific; stimularea iniiativei i rspunderii subordonailor; formarea i educarea salariailor; aprecierea obiectiv asupra rezultatelor muncii; autoperfecionarea permanent att a managerilor ct i a subordonailor. Pentru studenii facultii noastre, cunoaterea acestor particulariti ale stilului de conducere reprezint o necesitate, cel puin din dou puncte de vedere: primul, acela al posibilitii de autocunoatere, de autoapreciere obiectiv, util n lungul proces individual de ameliorare, completare i desvrire a personalitii; cel de-al doilea va reprezenta un instrument tiinific pe care l vor putea folosi dup absolvire, n situaia cnd vor fi pui s-i aleag colaboratori sau s numeasc conductori ai unor uniti sportive. n aceast accepiune, prin manager sportiv trebuie s nelegem orice specialist chemat s conduc o organizaie, un departament, o unitate sportiv sau o secie de performan. Nu numai eful departamentului Sport din cadrul Ministerului Tineretului i Sportului trebuie s fie un astfel de manager avizat i competent, ci i preedintele sau secretarul general al unei Federaii Sportive Naionale, preedintele unui club sau asociaie sportiv, directorul Direciei pentru educaie fizic i sport din cadrul Ministerului Educaiei Naionale, antrenorul coordonator al unei secii olimpice, profesorul de educaie fizic dintr-o unitate colar cu 2.000 de elevi. Iat ipoteze diferite care reclam i impun existena unui manager, ipostaze n care se vor putea afla mine, actualii studeni de astzi, ateptai cu interes n aezarea pe baze noi, tiinific elaborate i conduse, a activitii de educaie fizic i sport din ara noastr:
21

- asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru exercitarea procesului de conducere - dezvoltarea potenialului de conducere i de execuie - profesionalizarea conductorilor.

22

UNITATEA A II-A NOIUNI DESPRE MANAGEMENT Sistemul de management asigur exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul organizaiei sportive i este definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc., din cadrul organizaiei sportive, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari (O.Niculescu, I.Verbancu 1999). La baza teoretic a managementului modern se afirm c produsul aciunilor unui colectiv are trei variabile independente: personalitatea angajatului, structura echipei de lucru i climatul tehnico-social. n educaie fizic i sport responsabilitile manageriale nsumeaz nu doar pregtirea unui sportiv sau a unei clase de elevi ci i asigurarea nevoilor angajailor departamentului i a organizaiei. n societatea actual n care acutizarea luptei pentru a te menine pe pia este tot mai mare, managementul unei societi presupune managementul calitii totale care nsumeaz: - calitatea caracterului potenialilor angajai; - integrarea pn la identificarea cu unitatea; - cunoasterea mai multor departamente, compartimente i un proces de promovare continuu, dar lent; - luarea deciziilor dup un consult colectiv; - cultivarea continu a mbuntirilor bazate pe nevoile clienilor; - acordarea unor anse de reabilitare acelora care nu corespund postului, prin rotarea pe alte posturi. PRINCIPII I FUNCII ALE MANAGEMENTULUI EDUCAIEI FIZICE I SPORTULUI tiina conducerii se bazeaz pe o serie de repere de baz, de parametrii fundamentali i obligatorii care i direcioneaz activitatea i i condiioneaz eficiena. Sintetizate sub form de principii ale managementului, acestea au o valoare obiectiv i general, n orice domeniu de activitate i la orice ealon vor fi aplicai, deci i vom regsi i n toate formele de manifestare a activitii de educaie fizic i sport. 1. Principiile managementului Sintetic prezentate, aceste principii sunt: 1.a) Principiul supremaiei obiectivelor i al creterii eficienei potrivit cruia orice unitate sportiv trebuie s aib, clar formulate, obiectivele spre care i concentreaz toate eforturile, acestea fiind determinante ca importan i orientare. Aceste obiective, ns, trebuie atinse nu oricum ci printr-un efort permanent i conjugat de obinere a unei maxime eficiene, cu cheltuieli materiale i financiare ct mai reduse.
23

Acest principiu determin managerii s depun toate eforturile pentru realizarea integral a obiectivelor unitii respective (promovarea unei echipe n Divizia A, pregtirea unor sportivi pentru loturile naionale sau olimpice, creterea procentului elevilor antrenai n practicarea sportului, etc.), dar aceste eforturri s se realizeze n mod raional i eficient, fr mari pierderi i fluctuaii. Din punct de vedere material i financiar, acest principiu presupune un puternic spirit gospodresc, o gndire economic raional i o miestrie a managerului de a valorifica ct mai bine recursele existente care, cel puin n actuala etap, nu vor putea fi mbelugate. 1.b) Principiul unitii conducerii i a rspunderii. n orice unitate sportiv exist o ierarhie a structurilor organizatorice, o diversificare a funciilor de conducere pe nivele i sectoare. ntr-un club sportiv de performan, managerul clubului acioneaz n conlucrare cu preedinii seciilor sportive iar acetia, la rndul lor, cu antrenorii coordonatori pentru copii, pentru juniori sau pentru seniori. Conform acestui principiu, fiecare manager trebuie s aib atribuii i responsabiliti bine precizate, o sfer proprie de aciune, clar definit. Toate aceste ierarhii, cu responsabiliti proprii i cu o oarecare autonomie n exercitarea conducerii, trebuie s urmreasc ns, n mod unitar, realizarea obiectivelor unice stabilite pentru ntreaga unitate, liantul tuturor iniiativelor i stilurilor de conducere. Concomitent, trebuie precizat, nc din fia postului, ce responsabiliti revin fiecrui manager, care sunt limitele autoritii, pe cine conduce i fa de cine este subordonat. 1.c) Principiul flexibilitii specific gndirii umane suple, dinamice i creatoare, interzice rigiditatea i dogmatismul, prejudecile i vanitile personale ale conductorului. Normal c, pentru atingerea obiectivelor stabilite, orice manager i concepe un mod propriu de aciune, o strategie i o planificare individual care, la momentul elaborrii, pot fi excelente. Viaa ns, i mai ales sportul n particular, sunt pline de neprevzut, de factori perturbatori i uneori deformani, care trebuie cunoscui, studiai i corectai permanent tocmai printr-o gndire i aciune flexibil. Anticiparea, dac este posibil, a acestor factori negativi, dar mai ales, capacitatea de a concepe soluii rapide de contracarare, de modificare creatoare a planurilor iniiale, aceste caliti deosebesc un conductor sportiv, tiinific pregtit, de un funcionar rigid i nchistat n propriile hotrri. 1.d) Principiul competenei profesionale i al motivrii subordonailor. Conform acestui principiu, managerul unei uniti sportive trebuie s asigure cele mai competente persoane la nivelul fiecrei verigi organizatorice intermediare. Gradul nalt de profesionalism, pe lng celelalte componente umane necesare, reprezint factorul determinant al unei evoluii sigure i eficiente a ntregii activiti. Pe lng aceast component profesional, managerul va aciona astfel nct s cunoasc, s formeze, s determine i s cultive motivaia personal a fiecrui salariat, potrivit nivelului la care acesta acioneaz.

24

2. Funciile procesului de management ntr-o unitate sportiv, activitatea ce se desfoar este realizat de ctre cei doi factori eseniali: de ctre cei ce conduc, la diferite nivele i de ctre cei ce execut i ndeplinesc atribuiile profesionale ce le revin. Prin procesul de management se nelege activitatea uman raional, tiinific motivat, prin care se orienteaz, se coordoneaz i se dirijeaz activitatea concret a tuturor executanilor, a salariailor unitii respective. Managerii reprezint deci, acele persoane specializate care concep activitatea, o organizeaz pe compartimente i subordonai, o conduc, o regleaz i o controleaz n scopul ndeplinirii obiectivelor ce au fost stabilite. Pentru a putea exercita conducerea tiinific a unei uniti sportive, managerul trebuie s cunoasc i s pun n practic urmtoarele funcii ale procesului de management. 2.a) Funcia de previziune, de proiectare i apreciere a viitorului unitii pe care o conduce. n acest sens, managerul trebuie s dein informaiile reale referitoare la potenialul uman i material existent, s estimeze cele mai importante realizri obinute n trecut, s cunoasc aspiraiile i dorinele organelor de conducere colective. Din punct de vedere al tiinei conducerii, funcia de previziune presupune cunoaterea i aplicarea unor operaii specifice precum: - activitatea de diagnoz, prin care se estimeaz obiectiv, pe baza datelor i faptelor reale, situaia actual a unitii respective; - activitatea de prognoz, presupune anticiparea modului de evoluie n viitor a unitii respective, cernd managerului intuiie, creativitate i corelare tiinific a tuturor surselor de informaie pe care le deine. Termenele acestei operaii de proiecie n viitor sunt diferite, dar presupun o ntindere de minimum 10 15 ani. - activitatea de planificare este activitatea de baz, ritmic i concret prin care proieciile de viitor sunt obiectivizate pe perioade limitate de timp (4 - 5 ani, anual, semestrial, trimestrial, lunar, sptmnal). n planificare, se mbin n vederea realizrii obiectivelor propuse, direciile n care se va aciona concret, modul cum vor fi folosite resursele umane i materiale existente, coordonarea activitii sectoarelor diferite din cadrul unitii, corelarea activitii unitii cu a celorlali factori complementari din localitate sau zon. Operaia de planificare se concretizeaz n cadrul planurilor care pot fi de perspectiv, urmrind conturarea marilor obiective i resurse ce vor fi folosite, sau curente, pe perioade scurte de timp, i care vor fi din ce n ce mai detaliate i individualizate pe compartimente, secii sportive, antrenori i sportivi. 2.b) Funcia de organizare este cea mai caracteristic i cea mai obinuit activitate a managerilor, acoperind un mare procent din timpul de munc al acestora. Prin organizare, managerul stabilete i delimiteaz aciunile subalternilor, ncrctura organizatoric i temporal a acestora, repartizarea muncii pe compartimente, sectoare, secii, echipe, centre etc. n activitatea economic, organizarea muncii a devenit o tiin independent, de o importan decisiv pentru o societate comercial sau asociaie particular. n activitatea de educaie fizic i sport, organizarea muncii este, de cele mai multe ori, impus prin
25

direcii centrale sau lsat la inspiraia unor conductori ocazionali, provenii dintre fotii instructori sau sportivi ai unitii, fr nici o pregtire managerial. Mai ales n acest sector organizaional al micrii sportive se resimte nevoia unei infuzii de tineret, absolveni de faculti de profil, capabili de un management competent i avizat. Aceast funcie o vom analiza, mai detaliat, n capitolul special rezervat Organizarea managerial. 2.c) Funcia de coordonare pe care trebuie s o realizeze un manager, are importana sa, cu att mai mare cu ct activitatea unitii sportive este mai complex. Imaginai-v, de exemplu, problemele ce i sunt puse unui manager la clubul sportiv Steaua Bucureti, cu o contribuie vast la loturile naionale i olimpice, fa de cele pe care trebuie s le rezolve managerul unui club cu o singur secie de fotbal n ealonul secund al Campionatului Naional. Pentru a putea realiza eficient aceast funcie de coordonare, managerul trebuie s tie exact atribuiile i responsabilitile fiecrui subordonat precum i s aib creat un sistem informaional corect prin care s cunoasc zilnic realitatea din fiecare sector al muncii i prin care s transmit prompt, deciziile sale. Deoarece coordonarea presupune cunoatere i intervenie operativ, managerul trebuie s asigure i un climat corespunztor de munc, n care modificrile impuse s fie nelese i acceptate de ctre subalterni. 2.d) Funcia de antrenare, reprezint miestria managerului de a influena pozitiv subordonaii, de a-i capacita s-i desfoare activitatea cu profesionalism i druire. Aceasta se refer att la executani ct i la ierarhia conductorilor diferitelor departamente i secii sportive. Aceast funcie de antrenare se concretizeaz prin dou modaliti specifice: - prin comand, aciunea de transmitere a deciziilor, ordinelor, hotrrilor luate ctre subordonai pentru ca acetia s le cunoasc i s le execute ntocmai. Este necesar ca aceast comand s fie concret, clar, precis, adresat celor care pot i au sarcina s o execute; - prin motivare, ncercndu-se mbinarea ndeplinirii sarcinilor profesionale cu satisfacerea nevoilor morale i materiale ale subordonailor. Motivarea are ca scop i stimularea iniiativelor, a creativitii salariailor, pentru ca acetia s poat contribui n mod activ la realizarea obiectivelor stabilite. Pentru aceasta, managerul trebuie s fie n legtur permanent cu cei pe care i conduce, s le cunoasc trebuinele i nevoile, s lupte pentru satisfacerea lor. 2.e) Funcia de control este n prezent, una dintre cele mai puin cunoscute, aplicate i folosite atribuii ale managerilor sportivi. Controlul nu este o arm de rfuial sau sanciune, aa cum de regul se procedeaz, ci reprezint o activitate responsabil de msurare a realitii, de comparare a planificrii iniiale cu realitatea imediat, de descoperire a influenelor pozitive i mai ales a celor negative care acioneaz asupra unitii sau sectorului respectiv. Pentru ca acest control s fie eficient, trebuie s ndeplineasc unele condiii specifice: s fie realizat cu regularitate; s aib, n principal, caracter preventiv i nu post factum; s urmeze imediat dup adoptarea unei decizii i s nu fie fcut cu prtinire.
26

Activitatea de control trebuie s fie desfurat de ctre toi cei cu atribuii de conducere asupra propriilor subordonai, rezultatele controlului i msurile propuse pentru eliminarea disfunciilor fiind naintate organului ierarhic superior. Cea mai naintat form de control posibil ntr-o unitate unde membrii si au o nalt contiinciozitate i un excelent profesionalism, este autocontrolul. Prin autocontrol, fiecare manager i salariat i raporteaz permanent propriile rezultate la cele stabilite, i corecteaz din mers abaterile, sporindu-i astfel contribuia la realizarea obiectivelor generale ale unitii. 2.f) Meninerea i dezvoltarea unui climat de munc este o funcie sumativ a celorlalte. Un manager eficient va urmri permanent ca ntreaga activitate s se desfoare ntr-un climat de respect reciproc, de nelegere i ndeplinire prompt a sarcinilor, de iniiativ i atitudine activ n munca fiecrui subordonat. RESURSELE UMANE, MATERIALE I FINANCIARE ALE ACTIVITII SPORTIVE Elaborarea politicii i strategiei unui departament sau al unei uniti sportive nu se poate face fr a cunoate, a estima i valorifica resursele umane, materiale, financiare i informaionale de care acestea au o nevoie obiectiv. Aceste resurse fac parte din mediul ambiant, intern i extern, care cuprinde toate elementele de natur uman, economic, tiinific, organizatoric, juridic, ecologic, elemente care determin stabilirea i realizarea obiectivelor. Deci, pentru managerul sportiv, este imperios necesar s asigure cu resursele necesare unitatea pe care o conduce, urmrind n special: precizarea necesarului, asigurarea acestuia, organizarea raional i gestionarea eficient a ntregii activiti. Resursele strict necesare oricrei uniti sportive sunt grupate astfel: 1. Resursele materiale, care reprezint totalitatea bunurilor materiale evideniate prin: bazele sportive n aer liber i sli, bazine, patinoare; aparatele i elementele tehnologice folosite pentru pregtirea sportivilor; echipamentul i materialele sportive specifice fiecrui sport n parte; totalitatea resurselor financiare, posibil de atras n activitatea unitii; resursele energetice necesare (ap, gaz, electricitate, etc.). O parte a acestor resurse materiale poate s aparin unitii respective, n calitate de proprietar; o alt parte poate fi procurat prin nchiriere, concesionare, de la administraia local sau de la ali proprietari. Obiectivul unui manager, din acest punct de vedere, este acela de a asigura, pe ct posibil, o independen material ct mai complex a unitii respective. 2. Resursele naturale sunt cele reprezentate de elementele i forele mediului natural precum: pmntul, apele, pdurile, zcmintele, etc., factori extrem de importani pentru unitile industriale sau comerciale, dar util s fie valorificai i n cadrul micrii sportive. Cluburile sportive cu secii de performan ca: schi, patinaj, alpinism, canotaj i caiac kanoe, aviaie i planorism etc., vor fi vital interesate s atrag, n circuitul propriu, aceste resurse naturale, s le gestioneze, s le valorifice i s le dezvolte.
27

3. Resursele umane, reprezint domeniul cel mai preios, cunoscut i delicat n cadrul unitilor sportive, acesta cuprinznd dou mari compartimente: cel al seleciei i pregtirii sportivilor studiat pe larg de ctre studenii facultii noastre n cadrul disciplinelor teoretice i practice; cel de-al doilea, de care se ocup direct managerul unei uniti sportive, l reprezint recrutarea, selecia, ncadrarea i perfecionarea personalului strict necesar. Profilul acestui personal este extrem de variat, depinznd de mrimea i complexitatea unitii respective, de fora material i financiar de care dispune. Personalul care activeaz ntr-o unitate sportiv este, n mod frecvent, salariat. Din ce n ce mai mult se face prezent ns, i figura pasionatului dezinteresat, nesalariat care, n calitate de fost sportiv, fost tehnician, printe al unui sportiv sau fost arbitru, sprijin activ conducerea clubului, a unor secii sau echipe. Pentru un manager sportiv, antrenarea i cultivarea unor asemenea persoane voluntare reprezint o preocupare de seam, aceasta fiind una din soluiile eficiente de desfurare a unei activiti sportive complexe, n condiiile unor resurse financiare limitate sau insuficiente. Una dintre caracteristicile micrii sportive desfurate n democraiile occidentale este tocmai aceast participare, la toate nivelele i n toate domeniile, a mii de animatori ai sportului, pentru care se fac eforturi concentrate de pregtire, recrutare, valorificare i mai ales, de ncurajare a lor pe plan moral i motivaional. La noi n ar, unde mentalitile etatiste i centraliste sunt nc profund ancorate n via, problema activului obtesc este ignorat sau lsat n rezolvare de la sine. Puinii voluntari existeni i regsim n special n jurul fotbalului, unde cunoscuta pia neagr permite acestora s aibe un mic avantaj material sau financiar. Spre deosebire de prevederile Legii educaiei fizice din 1923, n prezent nici baza legislativ, nici preocuprile M.T.S., ale C.O.R., ale federaiilor sau altor departamente centrale, nu concep i nu trateaz, cu seriozitatea pe care o impune, problema unei largi micri onorifice, obteti, n activitatea de educaie fizic i sport. Pentru rezolvarea problemelor pe care le ridic personalul salariat, managerul unei uniti sportive trebuie s stpneasc i s rezolve urmtoarele probleme: V.3.a. recrutarea personalului se poate face prin concurs, folosind contribuia unor firme specializate, absolvenii facultilor de profil din ar, cursanii Centrului de pregtire i perfecionare al tehnicienilor, din cadrul M.T.S., sau recrutarea divers. La marile departamente i cluburi, de aceste probleme se ocup servicii specializate i competente. Selecia se face, de regul, prin concurs, n urma cruia clasamentul determin reinerea celor reuii. Printre metodele folosite n selecie, recomandm: studiul dosarului (curriculum vitae), interviul biografic, testele psihologice (de comportament, de conduit, de motivaie sau de personalitate), examinarea scris i/sau oral, examinarea practic etc. V.3.b. angajarea personalului recrutat se face prin Contractul de munc, document scris, bilateral, n care sunt precizate aribuiile, sarcinile, responsabilitile, competenele salariatului precum i ndatoririle unitii sportive fa de acesta. Orice diferend, aprut ntre salariat i manager sau eful su
28

ierarhic, se poate rezolva n interiorul unitii, pe cale amiabil sau, dac aceast cale eueaz, prin justiie, documentul de baz reprezentndu-l contractul de munc, cu toate prevederile sale. V.3.c. perfecionarea activitii salariailor reprezint o preocupare permanent a unui manager, care ncepe imediat dup angajarea acestora i nu nceteaz niciodat. Revoluia tehnic i tiinific contemporan, care acioneaz i n domeniul activitii de educaie fizic i sport, precum i uzura moral, inevitabil n timp, pe care o suport salariaii, impun o preocupare sporit pentru continua perfecionare a activitii acestora, att n planul cunotinelor de strict specialitate ct i n cel al culturii lor generale. n orice unitate sportiv, baza activitii de perfecionare o reprezint efortul individual, permanent, de autodepire i autoperfecionare, efort care vizeaz att sfera conducerii ct i cea a execuiei unei uniti sportive. V.3.d. evaluarea i promovarea personalului, reprezinto alt preocupare a managerului, care presupune mult competen, obiectivitate i responsabilitate. Evaluarea (sau aprecierea) permite managerului s emit judeci de valoare asupra salariailor din subordine n ceea ce privete: pregtirea i activitatea lor profesional, comportamentul i integrarea n viaa unitii respective, atitudinea lor, toate acestea nsumndu-se n ndeplinirea sarcinilor de munc ce le revin. Evaluarea nu reprezint o aciune singular i ocazional, ci trebuie s se desfoare n mod permanent, pe perioade lungi de urmrire a salariailor. Metodele i tehnicile folosite de ctre manager trebuie s fie difereniate, n funcie de cerinele postului i s se exercite strict individualizat. Rezultatele evalurii vor fi prezentate att conducerii unitii respective ct i salariatului evaluat, n scopul gsirii, mpreun cu acesta, a cilor i mijloacelor de eliminare a deficienelor surprinse sau de potenare, generalizare, a unor experiene interesante i originale. Prin promovare se realizeaz naintarea pe scar ierarhic prin acordarea unui salariat a unei funcii superioare. Aceast promovare trebuie s respecte dou condiii eseniale: prima, s reflecte competenele i rezultatele pozitive ale salariatului respectiv; cea de-a doua condiie presupune n mod obligatoriu, s respecte condiiile legale i oficiale care permit promovarea. n practica multor uniti sportive se regsesc, n sfera promovrii, multe decizii voluntariste i subiective, bazate pe relaiile personale cu salariatul promovat care, de cele mai multe ori, nu are alte merite dect cele legate de familia sau prietenia efului. Deformarea sau anularea criteriilor de valoare n relaiile interumane, pe care le-a determinat vechea societate comunist, continu nc s se fac resimite i n domeniul micrii sportive unde, datorit unor criterii netiinifice i ambigue de apreciere a muncii, multe promovri se fac nejustificat, tocmai parc pentru a ndrepti teza lui Murphy: n orice sistem ierarhic, un individ tinde, ajutat fiind, s-i ating propriul stadiu de incompeten. 4.a) Resursele financiare Este evident, pentru oricare lucrtor n domeniul educaiei fizice i sportului, c de gradul satisfacerii nevoilor materiale, prin fondurile puse la
29

dispoziie, depinde eficiena i randamentul ntregii activiti desfurate. n ultimii ani mai ales, problema asigurrii fondurilor necesare pregtirii i participrii n competiiile naionale i internaionale a reprezentat comarul federaiilor sportive naionale, al cluburilor i asociaiilor sportive. Fa de precaritatea sumelor existente n bugetul unei secii sportive, ci sportivi pot fi cuprini, ce materiale pot fi procurate, ce sistem de pregtire se va asigura pentru atlei i mai ales, la ce competiii se poate participa? Iat ntrebri logice i elementare pe care i le pun toi cei ce lucreaz n domeniul sportului. Dar un profesor de educaie fizic i sport care pred ntr-un liceu, va fi preocupat de aceleai probleme ? tiind numrul de clase i de elevi, cerinele programei i baza material existent, acesta va trebui s se preocupe de procurarea fondurilor necesare cumprrii mingilor, plaselor, saltelelor, echipamentului necesar i posibilitilor de organizare i participare la calendarul sportiv intern i pe localitate. n prezent, datorit gravelor probleme pe care economia naional nu le poate depi, fondurile de care dispune micarea sportiv sunt extrem de reduse iar acestea, aa cum sunt, capt destinaia ctre sporturile de nalt performan care au confirmat c aduc i pot aduce medalii i puncte la Jocurile Olimpice, Campionatele Mondiale i Europene. Astfel nct, din cele 48 de sporturi oficializate n cadrul unor federaii sportive naionale, doar 30 % dispun de fondurile necesare unei activiti sportive de performan, cu o participare corespunztoare internaional. La nivelul cluburilor i asociaiilor sportive situaia este i mai grav, lipsa fondurilor conducnd la restrngerea sau desfiinarea multor secii de performan, la micorarea numrului de tineri selecionai pentru sport sau la prezene formale n competiii, prezene susinute doar de pasiunea unor tehnicieni sau animatori ai sportului. n ceea ce privete sportul pentru toi, activitate care vizeaz atragerea zecilor de mii de tineri i aduli la micare, drumeie, sport, asistm la acelai regres, explicat de cele mai multe ori prin lipsa fondurilor necesare, explicaie plecat mai ales de la Direcia Judeean pentru tineret i sport, cea care prin lege, ar trebui s caute i s gseasc soluiile imediate i eficiente. Aceast problem este o fatalitate a perioadei de tranziie pe care o parcurgem sau situaia fondurilor necesare activitii de educaie fizic i sport este amplificat de prejudeci i inhibiii, de concepia i mentalitatea multor lucrtori din acest domeniu? Dar, mai nti, s revedem care sunt sursele principale de finanare a micrii sportive, reglementate prin decizii oficiale (vezi i cap.V.c.9 din cadrul Legislaiei activitii de educaie fizic i sport). Hotrrea Guvernului Romniei nr.405/1997 reglementeaz sistemul de finanare al unitilor sportive direct subordonate Ministerului Tineretului i Sportului (sursele de finanare, structura organizatoric, normativele de personal, statele de funciuni i atribuiile specifice). Acestea sunt: 1. Direciile Judeene pentru tineret i sport, precum i unitile fr personalitate juridic pe care acestea le organizeaz; 2. Federaiile sportive naionale; 3. Cluburile sportive;
30

4. Complexurile sportive naionale; 5. Centrul Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor; 6. Muzeul Sportului; 7. Centrul de Cercetri pentru Problemele de Sport. Prin Legea bugetului naional aprobat anual de ctre parlament, guvernul aloc un procent pentru finanarea Ministerului Tineretului i Sportului, acestuia revenindu-i sarcina de a analiza, estima i repartiza aceste fonduri pe departamente i uniti, n funcie de propria politic i interesele naionale i internaionale. Toate unitile menionate mai sus i completeaz aceast subvenie de la bugetul de stat i cu alte venituri extrabugetare care reprezint, adesea, sursa principal de existen. Prin politica sa financiar, M.T.S. a repartizat bugetul necesar Federaiilor Sportive Naionale n funcie de contribuia efectiv a acestora la reprezentarea internaional a rii, stabilind trei categorii de valori: a) Federaiile cu caracter olimpic i mondial (atletism, gimnastic, canotaj etc.); b) Federaiile cu caracter internaional (volei, baschet, handbal etc.); c) Federaiile de nivel balcanic (tir cu arcul, badminton etc.). Comitetul Olimpic Romn, nfiinat n Romnia n 1914, oficializat i recunoscut prin H.G. nr.124/1991, are urmtoarele surse de venituri: - subvenii de la bugetul de stat, prin M.T.S.; - sponsorizri; - donaii i contribuii n bani sau natur; - contribuii ale Administraiei Autonome a Loteriilor i Pronosticurilor; - venituri proprii din comercializarea nsemnelor, emblemei, timbrului olimpic; - sursele rezultate din aciunile interne i internaionale; - alte activiti economice de profil specific. Ordonana Guvernului nr.10/1996 precizeaz modul cum unitile sportive i pot lrgi sursele financiare prin atragerea unor venituri extrabugetare, pe lng alocaiile de la bugetul de stat, acestea trebuind s reprezinte de fapt, ponderea principal a sumelor necesare activitii sportive. Dintre aceste surse extrabugetare, menionm: a) Venituri proprii procurate prin: ncasri din vnzarea biletelor la competiii, manifestaii sportive complexe; taxe percepute pentru vize, legitimaii; chirii pentru bazele sportive nchiriate; cotizaiile membrilor susintori; sumele revenite din publicaii i reclam (pe stadioane, n pres, la RTV etc.); activiti de servicii, contra cost, pentru populaie; diferite ateliere cu producii auxiliare, contra cost; ncasri de la cmine i cantine proprii;
31

 sponsorizri i aciuni de mecenat, poart larg deschis iniiativelor i legturilor ce pot aduce fonduri suplimentare (aa cum a nceput s se ntmple mai ales n fotbal). b) Venituri subvenionate (altele dect cele prin M.T.S.) pe care le regsim la: Ministerul Educaiei Naionale i la nivelul inspectoratelor colare, pentru nevoile educaiei fizice i sportului colar i universitar (inclusiv cel de performan); Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul de Interne, pentru educaia fizic n unitile proprii i n cadrul cluburilor Steaua i Dinamo (i a filialelor judeene ale acestora) pentru sportul de performan; Ministerul Sntii, pentru susinerea asistenei medico sportive la nivelul unitilor sportive, al loturilor naionale i olimpice; Ministerului Transporturilor, prin sprijinirea educaiei fizice i sportului la nivelul unitilor colare de profil i a sportului de performan la clubul Rapid i cluburile feroviare din teritoriu. Iat, deci, c legiuitorul a menionat o larg palet de ci i mijloace prin care se pot dezvolta considerabil sursele de finanare, la nivelul fiecrei uniti sportive. Pentru manager se impune, n acest sens s cunoasc temeinic atmosfera de munc existent n toate sectoarele, s valorifice aciunile tradiionale existente n unitate (onomastici, ziua unitii, pensionri etc.), s iniieze forme i msuri cultural - educative menite s lrgeasc orizontul de cunoatere al subalternilor. De multe ori, n viaa unei uniti sportive, aciuni i gesturi mici pot avea repercusiuni deosebite. Imaginai-v ce efecte negative pot avea, ntr-o secie de performan, ntoarcerea de la un Campiona European unde sportivii au obinut rezultate deosebite i tcerea i anonimatul pe care l gsesc la clubul i oraul natal. Motivarea uzual c nu sunt buni acoper lipsa de profesionalism a unor manageri, care nu neleg i nu respect rolul covritor al climatului de munc ntr-o unitate sportiv. PROPAGANDA N CONCEPIA CONDUCERII SISTEMULUI I STRUCTURILOR DIN DOMENIUL EDUCAIEI FIZICE I SPORTULUI Practicarea exerciiilor fizice, a diferitelor ramuri de sport, reprezint preocupri de interes naional pentru stat care, att n cadrul Constituiei Romniei ct i al Legii Educaiei Fizice i Sportului, statueaz dreptul tuturor cetenilor de a avea acces nelimitat la orice form de manifestare a acestei activiti. Pentru formarea i educarea tinerei generaii, educaia fizic este introdus, cu caracter obligatoriu, n toate verigile sistemului de nvmnt din Romnia. Toate celelalte forme de practicare a exerciiilor fizice i sporturilor au un caracter strict facultativ pentru participani, aceast caracteristic impunnd tuturor structurilor organizatorice ale micrii sportive obligaia de a desfura o intens i complex activitate de informare, popularizare i atragere. Toate aceste activiti sunt reunite,
32

de regul, sub denumirea de propagand sportiv i reprezint sarcini obligatorii i de mare responsabilitate pentru managerii oricror uniti sportive sau structuri organizatorice ale sportului. 11.1.Caracteristicile propagandei sportive. Indiferent de mediul social n care se desfoar, de vrsta i sexul participanilor, de anotimp sau localitate, propaganda sportiv are menirea s urmreasc i s realizeze: a. s evidenieze profundul caracter educativ al aciunilor iniiate; b. s atrag, s intereseze i s provoace la aciune pe cei crora li se adreseaz prin aciunile organizate; c. s explice permanent i s cultive, cu rbdare i insisten, spiritul olimpic i maniera fair-play de practicare a exerciiilor fizice i a sportului; d. s cultive practicanilor, mai ales acelora din tnra generaie, dorina de autodepire, de realizare a unor performane superioare; e. s combat insistent, manifestrile necorespunztoare, necontrolate, ce pot aprea pe terenurile de sport. Desfurndu-se nemijlocit n rndul oamenilor, adresndu-se acestora prin cele mai variate mijloace, propaganda sportiv este chemat s informeze i s formeze pe toi participanii la activitile iniiate pe linia practicrii exerciiilor fizice i sportivilor. O alt caracteristic a acestei activiti o reprezint caracterul lent, viznd obiectivele majore i permanente ale educaiei fizice i sportului. Dei, n unele situaii, propaganda sportiv este momentan, efemer, prezentnd aciuni cu dat fix de desfurare, totalitatea mijloacelor folosite de ctre organizatori intete scopurile educative ndeprtate i nobile ale educaiei fizice i sportului. 11.2.Modaliti de realizare a propagandei sportive. Misiunea de a contribui la educarea tinerei generaii, prin mijlocul propagandei sportive, revine tuturor factorilor care au atribuii pe linia educaiei fizice i a sportului: Comitetul Olimpic Romn, Federaiile Sportive Naionale, Ministerul Tineretului i Sportului, Ministerul Educaiei Naionale, Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul de Interne, Ministerul Sntii etc., precum i reprezentantelor teritoriale ale acestora. Un rol esenial, n aceast direcie, l au asociaiile i cluburile sportive, unitile de nvmnt de toate gradele. Ca modalitate practic de desfurare, propaganda sportiv poate fi realizat prin: A .Modaliti nemijlocite: Discuiile permanente purtate de profesorul de educaie fizic i sport cu elevii si, de antrenor cu echipa sau sportivii de care se ocup, au un rol dintre cele mai importante n activitatea educativ de formare i informare a acestora. Lecia de educaie fizic, antrenamentul i competiia sportiv reprezint excelente prilejuri de valorificare educativ a unor aspecte, pozitive i negative, ce apar n timpul desfurrii acestora. Un rol important l au i factorii de conducere local (directorul colii, decanul facultii, preedintele clubului, primarul unei localiti etc.) care pot valorifica, propagandistic i educativ, ntlnirile lor cu tinerii sau cetenii practicani.
33

B. Propagand audio-vizual: Desfurat att pe plan local (la nivel de coal, asociaie sportiv, localitate), ct i pe plan judeean sau naional, propaganda care folosete mijloacele audio-vizuale are o for deosebit de ptrundere i influenare. Perioada de tranziie pe care o parcurge societatea noastr, se manifest restrictiv i perturbator n micarea sportiv, determinnd unele diferene precum: dominarea faptelor de senzaie i de scandal care sunt exploatate, cu insisten i aviditate, de canalele radio i TV; rezumarea informaiilor, n special la sfera fotbalului, cu accente pe clasamente i statistici; slaba intervenie a sectoarelor de propagand de la nivelul organizaiilor centrale, n special M.T.S., C.O.R., Federaiile Sportive Naionale; propaganda sportiv adresat masei de ceteni n favoarea atragerii spre aciunile organizate n cadrul Sportului pentru toi, pentru practicarea formelor simple i accesibile de exerciii fizice n aer liber, este aproape inexistent. n aceast direcie, ar trebui s ne inspire emisiunile TV ale posturilor Discovery i Eurosport care au o experien naintat i interesant pe aceast linie. Canalele prin care propaganda sportiv poate ptrunde n sistemul audiovizual sunt : - emisiunile radio, centrale i locale, unde pot fi create momente speciale pentru o propagand inteligent i adevrat; - televiziunile centrale i locale, toate avnd emisiuni de tiri sportive, dar care nu fac altceva dect s dea meciuri i clasamente din sporturile desfurate n ziua respectiv. Chiar dac unele canale insereaz i altceva (Raliul Saharian al echipajului ProTV, relatarea unor ascensiuni alpine etc.), aceste emisiuni nu scap de aspectul rigid al tirilor, fr ncrcarea formativ-educativ pe care ar presupune-o. Televiziunile altor ri civilizate reuesc s atrag, s informeze i s aduc n aer liber, zeci de mii de ceteni prin modaliti inteligente i profesioniste de aciune. Iat doar cteva exemple: - n S.U.A., emisiunile de gimnastic aerobic, susinute de actria Jane Fonda, au declanat o adevrat micare n rndul femeilor de toate vrstele, casetele video, pliantele, crile acesteia vnzndu-se n tiraje de mas. Tot aici, campania naional dus n favoarea alergrii n aer liber (joging) a fost sprijinit de toate canelele de televiziune, profesori, medici, sportivii fruntai fiind chemai s susin, cu competen i pasiune, aceast form simpl i util, de practicare a exerciiilor fizice n aer liber i natur; - n Spania, canalele de televiziune au acordat un interes deosebit promovrii mini-baschetului n rndul copiilor, astzi acest sport, adaptat pentru cei mici, reuind s ptrund n toate colile, grdiniele de copii, cartiere, determinnd o adevrat micare de mas n favoarea acestui sport. Ca efect direct, minibaschetul a cuprins, rapid i alte ri occidentale, ajungndu-se pn la organizarea unor adevrate Campionate Mondiale. La noi aceast aciune a prins i s-a
34

dezvoltat datorit pasiunii unui profesor (Stelian Gheorghiu) ajungndu-se la competiii pe coli i cartiere, la organizarea unor tabere naionale de minibaschet. Dispariia promotorului a dus, bineneles, la dispariia ateniei i sprijinul acordat de canalele TV . - filmele sportive sau cele artistice cu asemenea teme, au un impact deosebit, mai ales asupra tinerei generaii. S ne amintim deci de: filmul romnesc Croaziera, filmul englez Alergtorul de curs lung sau Drumul spre nalta societate precum i alte producii care au avut o contribuie major pe linie propagandistic. C. Propaganda scris. Scrisul, ca form fundamental de influenare a minii umane, joac un rol i n domeniul activitii sportive. Prin gama, extrem de variat i atrgtoare de manifestare, propaganda sportiv scris este i cea mai accesibil, mai ales pe plan local, la nivel de coal, asociaie i club sportiv. Ca modaliti de exprimare, evideniem: - presa, cu cotidienele i periodicele sale, reprezint pe bun dreptate, cea dea patra putere n stat, majoritatea publicaiilor au rubrici i gazetari specializai n fenomenul sportiv, care ar putea avea un impact deosebit n domeniul formrii gustului i dorinei de micare sportiv; - crile din domeniul beletristicii generale sau a celei sportive pot influena, pe cale afectiv, pe virtualii participani la activitile sportive. S ne amintim, doar, de celebrii Hemingway, Huxley, Sadoveanu, Fnu Neagu .a. care ne-au format cu povetile lor din lumea sportului; - afiele, panourile publicitare, care, n prezent, ne ndeamn spre Coca-Cola sau Kent, ar putea reprezenta un excelent mijloc, ocant i remanent, de atragere spre sport; - vitrinele, expoziiile, cu trofee, drapele, premiile oferite ctigtorilor pot fi, cu uurin realizate n orice colectivitate uman; - la nivelul colilor i facultilor, mai ales, evidenierea recordurilor, a celor mai bune rezultate obinute de sportivii proprii, reprezint, pe lng o datorie de onoare i un puternic stimul la cunoatere i depire. D. ntrecerile sportive, campionatele locale i naionale. Sunt cea mai direct i eficient form de influenare pozitiv de educare i atragere a maselor spre terenurile de sport. n aceast direcie se impune necesitatea valorificrii propagandistice a performanelor unor mari campioni, personaliti sportive. S ne reamintim de fenomenul Nadia Comneci i J.O. de la Montreal, de modul inteligent i consecvent cu care a valorificat Federaia Romn de Gimnastic acest eveniment pentru a putea nelege i a ne putea explica constana performanelor obinute de coala romneasc de gimnastic pe parcursul anilor. Este de menionat, ns, responsabilitatea propagandei sportive care trebuie s ofere, ca exemplu i model, cu adevrat pe acei sportivi i tehnicieni care ntrunesc calitile de personalitate public, putnd s orienteze i s atrag prin fora pozitiv a experienei personale.
35

A insista cu camerele TV asupra unui sportiv care-si lovete brutal adversarul, a unuia care insult arbitrii sau a altuia care trieaz pentru a ctiga, toate acestea, fr comentariile educative necesare, conduc la promovarea violenei i incorectitudinii n sport, prin fora pe care o reprezint modelul negativ surprins. Rezult, de aici, responsabilitatea ce revine fiecrui factor n aciunea de propagand sportiv, nalta contiin etic i moral a promotorilor de sunete, imagini i cuvinte.

36

UNITATEA A III-A

ABORDAREA SISTEMICA A INFLUENELOR I EFECTELOR ASUPRA INDIVIDULUI I A SOCIETII DE CTRE SISTEMUL DE EDUCAIE FIZIC I SPORT. La nivelul Organizaiei Naiunilor Unite, problema dezvoltrii i promovrii sportului a devenit o politic major demonstrat i prin nfiinarea unui departament la nivelul organizaiei care s propun i s dezvolte proiecte n aceast direcie. Constatrile c n lumea sportului dispar multe bariere (de religie, etnice, de ras, de trepte sociale, culturale) au determinat abordarea sistemului sportiv din alte puncte de vedere i cu alte interese. Promovarea la cele mai nalte ntlniri a micrii sportive (vezi ntlnirile de la Consiliul Europei, i nu numai) importana pe care o acord n special rile cu o cutur i o civilizaie naintat, demonstreaz dac mai era cazul, c activitatea sportiv prin toate formele sale constituie un sistem cu larg implicare n viaa social i de progres a societii. De aceea este necesar a se nelege c educaia fizic i activitile sportive la nivelul tinerilor nu este o form de relaxare, de joac, ci implic o adaptare la viaa social, la cerinele la care va fi supus individual atunci cnd societatea i va cere. Societile avansate au neles de mult c un individ care nu are o educaie solid pentru societate, este un individ scump pentru societatea respectiv. Dac nu cunoate cum s-i menin starea de sntate pentru a fi apt pentru munc, societatea pltete sume considerabile pentru concediile medicale, pentru medicamente, pentru spitalizri, etc. Dac nu se poate integra n colective sau n societate devine un infractor sau un parazit social pentru care societatea pltete. Dac analizm toate aceste aspecte, se justific demersul declanat de O.N.U. Necesitatea adoptrii educaiei n general, deci i a educatiei fizice la cerinele actuale ale societii, la dezvoltri complexe ce vizeaz obiective cognitive, afective, volitive i psihice, precum i a coninutului principiilor de nvmnt legate de practica social reprezint un deziderat major al societii noastre. Tendinele actuale preocup toate rile, i n special pe cele din Europa, dovad fiind numeroasele conferie, dezbateri la nivel de Guverne, ce semnaleaz unele nouti n abordarea educaiei tineretului i nu numai. I. Jinga ( 2001 ) prezint cteva aspecte: o educaiei I se cere s dezvolte nu doar capacitatea de adaptare, ci i aceea de prevedere a schimbrii; o n consecin, educaia i extinde activitatea dincolo de instituiile scolare n ntreprinderi, n colective lucrative, asociaii. Astfel, apar pe lng personalul didactic, formatori din rndul prinilor, ai asociaiilor culturale i profesionale precum i ai comunitii locale; o crete rolul educaiei privind problemele acute ale societii contemporane, precum consumul de droguri, bolile incurabile, securitatea global i regional .a.;
37

o participanii au ajuns la concluzia c societatea impune exigene noi sistemelor educative avnd n vedere i mobilitatea tot mai mare a celor ce sunt capabili de a muncii; o sistemele educative trebuie s-i asigure coeren intern pe fondul unei stabiliti i continuiti care s le asigure eficien n raport cu societatea; o eficiena pe termen scurt (valorificarea aspectului utilitii) trebuie corelat cu eficiena pe termen lung, reflectnd importana dimensiunii umaniste i culturale a educaiei; o extinderea scolaritii efective pentru o perioad mai lung (trunchi comun) i diversificarea pregtirii n treptele urmtoare pentru a putea rspunde cerinelor: dinamica structurii locului de munc, reconversiei profesionale, formarea continu, consolidarea dimensiunii umaniste i culturale a educaiei, adaptarea educaiei la transformrile socio-economice i tehnologice care vor marca mediul sociocultural; Educaia fizic i sportul i rolul lor n nbogirea culturii. Conceptul de cultur cunoate o mare varietate de definiii n lucrrile de specialitate, dar marea majoritate a autorilor accept noiunea de a cultiva, de a ngriji. ntrebarea care se pune este dac o activitate corporal i motric cum este sportul, poate fi considerat, pe de o parte, ca fiind generatoare de concepte, noiuni i metode care mbogesc constituirea unor teorii viabile strnse ntr-o stiin, i pe de alt parte, fenomenul creativitii, al compoziiei i exprimrii motrice care implic mai mult dect un limbaj specific, care l apropie de art. n ceea ce privete primul aspect, se poate observa cu uurin, c activitatea sportiv a generat numeroase cunotine desprinse din cercetare, care se constituie la aceast or n ceea ce numim tiina sportului, cea mai dezvoltat din ansamblul de teorii proprii exerciiilor fizice. Acest lucru s-a datorat n mare msur tendinei omului de a realiza performane tot mai ridicate, cutrii de noi ci de progres. Dorina general a societii de a deveni eficient pe toate planurile a generat studierea performanei din punct de vedere al cercetrii limitelor umane. Al doilea aspect se refer la cerina tot mai mare i mai insistent a maselor de a asista la realizarea unor performane deosebite, ce pot duce la concluzia c omul a depit anumite limite. Descoperirea caracteristicilor unor tipuri de efort, rolul odihnei n procesul de dezvoltare a unor capaciti, managementul resurselor i al dirijrii antrenamentului reprezint baza tiinei sportului. De altfel, sportul de performan este considerat activitate si totodat rezultat. Valorile generate de sport i n special cel de performan, obiectivizeaz n mare msur esena uman, favoriznd activitatea creatoare de tip tiinific, teoretic, etic i estetic. Valorile etice se regsesc n micarea olimpic, n toate regulamentele de organizare i desfurare a competiiilor sportive. Toate contribuie la formarea unor indivizi cu o bun pregtire i care tiu s rspund comenzilor sociale. n viaa social exist o cutare permanent a esteticului, pentru a produce bucurie, satisfacie, stare de fericire, de exaltare sau de nelinite. n sport, combinarea fizicului cu psihicul determin stiluri proprii ce genereaz valori estetice. Un spectacol de gimnastic,
38

de patinaj artistic, de sporturi pe zpad, etc., sunt gustate i apreciate att de naivi ct i de cunosctori, prin faptul c multe aciuni nu pot fi regizate din timp. Cultura i civilizaia sunt determinante n proliferarea sportului i implicit a valorilor estetice create de acesta. Creatorii de valori sportive (sportivi de performan) sunt de regul nzestrai nu numai cu trsturi fizice de excepie, ci i cu capaciti psihice de valoare, n care creativitatea ocup un loc special. V. Bnculescu ( 1994) sintetizeaz contribuia sportului i mai ales a educaiei fizice la cunoaterea altora i la autocunoatere prin dezvoltarea afectiv i estetic a individului prin sentimentul pe care l furnizeaz vasta realitate fizic i armonia fireasc cu universul. Autorul evideniaz trsturile culturale ale sportului: direct sau indirect, sporturile conduc la plenitudinea uman, care este o form a culturii; caracteristicile sportului, n diversitatea lor, pot constitui valori transmisibile, regulile lor devenind elemente de instituie; Jocurile Olimpice ntrec n longevitate multe din instituiile culturale pstrnd peste timp o anumit socialitate, manifestat ntr-un ritual propriu, cu ceremonii, simboluri, drapele, embleme, terminologie aparte, spirit de tagm ntre suporteri; mitologia sportiv cu eroi unici, modele peste veacuri, evideniaz o alt latur a creaiei sportului; eliberat de orgolii, adversiti politice i geopolitice, prioriti economice sportul este purttor de valori morale; participanii cu un comportament moral caracteristic sunt invitai n canoanele unei anumite etici. Cultura sportiv are o anumit specificitate. Activitile sunt diferite, diversificate i se desfoar n mare msur n afara asociaiilor, cluburilor, colilor, aa cum mult timp numai aici se practicau. Hans Lenk, campion olimpic i profesor de filosofie, explic evoluia sportului ca pe o nou cultur. Numeroase reguli, expresii sportive, forma fizic, mbrcmintea, sunt n prezent ntlnite n toate sferele sociale de la politicieni i oameni de afaceri la jurnaliti i specialiti n probleme media. Sportul este o parte solid a peisajului cultural, pstrnd valorile tradiionale, chiar dac n prezent se exercit unele influene, uneori exagerate, precum: amuzamentul, tensiunea, goana dup succes, profitul economic, sportul ca reclam, etc. n prezent, realizarea autenticelor valori ale sportului este permanent ameninat de anumii factori precum creterea excesiv a competiiilor, discriminare fa de cei ce au succes sau fa de anumite sporturi, accent excesiv pe victorii, tolerana clandestin fa de nclcarea regulamentelor, aprobarea folosirii unor substane dopante numai pentru a obine performane cu impact social. Chiar dac admitem c aceste aspecte fac parte din conceptul de cultur, sportul pierde mult din valorile sale autentice i nu trebuie s fie ncurajate pe viitor.

39

SISTEMUL EDUCAIONAL n orice perioad a existenei omului continuitatea civilizaiei ntr-un spaiu geocultural, a fost asigurat de educaie, prin exercitarea funciilor cerute de societate n acel timp. Funciile educaiei din Romania prezentate de I. Jinga (2001): - asigur realizarea idealului educaional ntemeiat pe tradiiile umaniste, pe valorile democraiei i pe aspiraiile societii romneti i contribuie la pstrarea identitii naionale; - realizeaz dezvoltarea liber, integral i armonioas a individualitii umane, formarea personalitii autonome i creative; - selecioneaz i transmite, de la o generaie la alta, sistemul de valori materiale i spirituale, considerate fundamentale; - asigur pregtirea resurselor umane, corespunztor cerinelor dezvoltrii economico-sociale a rii, ale pieii muncii; - i pregtete pe copii, tineri i aduli pentru integrarea socioprofesional ca i pentru adaptarea la schimbrile care au loc n tiin i cultur, n lumea muncii i a profesorilor, n societate n general i n modul de via al oamenilor; - pune la dispoziia tuturor oamenilor mijloacele necesare pentru dezvoltarea lor nentrerupt, pe tot parcursul vieii, potrivit principiului educaiei permanente. Din punct de vedere managerial, funciile educaiei acioneaz ca funcii sociale n cadrul sistemului social global cu exprimri specifice fiecrui subsistem politic, economic, militar, cultural, sportiv, etc. Dup unii autori, funcia cultural are o pondere major promovnd valori spirituale din toate domeniile: art, tiin, tehnic, moral, economie, religie, valori care asigur realizarea celorlalte funcii precum cea politic sau economic. EDUCAIE DEFINIRE, CONCEPT Conform definiiei date de Dictionnaire encyclopedique de leducation et de la formation Paris (Ed. Nathan, 1994) aflm: Educaia este ansamblul aciunilor i influenelor exersate voluntar de o fiin uman asupra altei fiine umane, n principiu, de un adult asupra unui tnr i de orientare spre un scop care const n formarea n fiina tnrului a dispoziiilor de toate felurile, corespunztor finalitilor pe care el este destinat s le ating la maturitate. Dicionarul de pedagogie (1979) definete educaia ca fiind un ansamblu de aciuni desfurate n mod deliberat ntr-o societate, n vederea transmiterii i formrii, la noile generaii, a experienei de munc i de via, a cunotinelor, deprinderilor, comportamentelor i valorilor acumulate de oameni pn n acel moment. Educaia presupune corelarea funcional a subiectului cu obiectul educaiei, ntr-un cadru psihosocial care s permit dezvoltarea continu a personalitii
40

umane. Cristea S. (1996) prezint unele trsturi ale educaiei din prisma abordrii manageriale: - orientarea n sensul unor valori sociale de maxim generalitate reflectat la nivel de ideal i scop; - angajarea pedagogic a tuturor factorilor sociali avnd n vedere caracterul sistemic al educaiei; - educaia permanent, autoeducaia, educabilitate, cerine impuse de caracterul deschis al educaiei. Din punctul de vedere al autorului consider c difiniiile ating aspectele practice, dar din punct de vedere al aplicrii n practic la situaia social actual din Romania, problemele se complic prin faptul c att aria curricular ct i atitudinea formatorilor nu in seama de aceste aspecte. Astfel, dac n anii anteriori, mamele nu lucrau i aveau posibilitatea de a face primele educaie, n prezent, modul de via al mamelor s-a modificat, ele revenind la locul de munc dup maximum 2 ani. Peste 65% dintre copii nu pot beneficia de educaie la nivel de grdinie, din multiple motive, unele datorate lipsei de interes din partea societii, a statului, iar n alte cazuri din cauza dezinteresului prinilor, care i acesta are mai multe cauze. n situaia dat, copilul vine n coal cu numeroase carene educative, care n loc s fie evaluate i cutate modalitile de ameliorare, se urmrete numai aspectul instruirii din cadrul educaiei. Cei mai muli educatori trec peste aspectele educative ale colectivului, sunt preocupai numai de parcurgerea materiei planificate, nu sesizeaz unele aspecte ce in de comportamentul elevului, de atitudinea unor elevi fa de colectiv sau fa de anumite situaii aprute n colectivul din care fac parte, etc. De asemenea relaia colii cu prinii este mult redus, la 3 edine anual, att din cauza programului prelungit al prinilor ct i din cauza unei stri de mulumire sau nepsare a cadrelor didactice (uneori motivat de venitul cu care este retribuit). Din aceas cauz cred c este necesar o revizuire a ariei curriculare la nivelul nvmntului primar i gimnazial, acordndu-se mai mult atenie aspectelor privind comportamentul social al elevilor. Privind sistemul educaional, trebuie s aflm i modul de finalizare a acesuia. Finalitile educative sunt: idealul, scopul i obiectivul. Dup I.Jinga (2001) idealul educativ, reprezint finalitile generale i exprim orientrile strategice ale unui sistem educativ ntr-o anumit etap istoric, modelul de personalitate care polarizeaz aspiraiile unei societi. Este vorba de un model abstract ctre care se tinde. Scopul reprezint finalitatea modelului propriu fiecrei categori socio-profesionale. Scopul precizeaz rezultatele ateptate de la fiecare tip i nivel de colarizare. Obiectivele didactice descriu cu rigurozitate i precizie superioar scopului i idealului, att planificarea, organizarea, ct i desfurarea procesului de nvmnt. Rolul obiectivelor este de a preciza scopurile. Modelul pedagogic al finalitilor este formulat de Cristea S. (1996 ) pe baza delimitrii criteriilor de analiz managerial. La nivel macrostructural, modelul pedagogic al finalitilor educaiei include:
41

a) idealul pedagogic al sistemului educaional; b) scopurile pedagogice ale sistemului educaional; c) obiectivele pedagogice ale sistemului educaional; iar la nivel microstructural modelul pedagogic al finalitilor educaiei include: a) obiectivul pedagogic general al procesului de nvmnt; b) obiectivele pedagogice specifice ale procesului de nvmnt; c) obiectivele concrete ale procesului de de nvmnt. Acelai autor face o clasificare a finalitilor educaiei: 1) dup forma de obiectivare a orientrilor tehnologice: o finalitate de tip proiect; o finalitate de tip produs. 2) dup modul de raportare la sistemul educaional: o finaliti macrostructurale, o finaliti microstructurale. 3) dup gradul de generalitate reflectat: o finaliti de maxim generalitate; o obiective pedagogice specifice, definite dup marile categorii comportamentale: obiective cognitive; obiective afective; obiective psihomotorii; o obiective pedagogice operaionale definite n cadrul activitilor didactice concrete. 4) dup gradul de generalitate asumat: o finalitate pedagogic (o personalitate dezvoltat); o scop pedagogic (ex. protejarea mediului); o obiectiv pedagogic intermediar (cunoaterea agenilor care polueaz mediul); o obiectiv pedagogic operaional (depistarea n mediul apropiat, semnalele concrete ale polurii); o micro-obiectiv pedagogic (s tie s citeasc i s foloseasc aparatura necesar). 5) dup gradul de raportare la teoria practica pedagogic: o finaliti pedagogice teoretice fundamentale; o obiective pedagogice teoretice orientative; o obiective pedagogice aplicative; o obiective concrete (operaionale) pe activiti didactice. 6) dup gradul de divizare: o finaliti indivizibile; obiective pedagogice generale; o finaliti divizibile; obiective pedagogice specifice, concrete, operaionale.

42

FORMELE EDUCAIEI Educaia formal, include ansamblul aciunilor intenionat educative, organizate i realizate n mod planificat, sistematic, n cadrul instituiilor colare i universitare, prin intermediul sistemului de nvmnt structurat i ierarhizat n trepte colare i pe ani de studii (Cerghit I. 1988). Educaia non-formal, se realizeaz n cadrul unor activiti opionale sau facultative, ntr-un cadru organizat, de multe ori cu efecte formative i cu impact mare asupra celor care practic aceast form. Educaia informal, este o form a educaiei, involuntar ca iniiativ, complex prin coninut i cadru de manifestare, care depete ca durat educaia formal. Educaia informal se realizeaz prin relaia interpersonal spontan n mediul social reprezentat de familie dar i n mediul social, cultural, economic, specific unor categorii de vrst i nu n ultimul rnd de mass-media. Educaia informal reprezint ntreaga achiziie autonom a persoanei, achiziie dobndit ntr-o manier ntmpltoare, dar n ocazii din ce n ce mai numeroase i mai variate, aa cum le determin condiiile existenei umane ca atare. SISTEMUL EDUCAIONAL NAIONAL Se definete ca un cadru de realizare al educaiei formale i nonformale, incluznd totalitatea instituiilor care i propun direct sau indirect obiective n domeniul educaional(M. Stnescu).

43

Sistemul instituional al educaiei

Educaie formal

Educaie nonformal

nvmnt de stat nvmnt particular

Educaie permanent aduli

Educaie general

nvmnt de mas, nvmnt special

n domeniul formrii i perf. profesionale, ed.fizice, civice, sanitare

n domenul artei, picturii, sportului, civice, muzicii

Sistem de nvmnt

Instituii de cultur

Organizaii nonguverna mentale

Organizaii sportive

Uniti scolare de diferite grade

Cluburi sportive Teatre cinema cluburi pentru copii tineret studeni Diferite tipuri de societi tiinifice i culturale, asociaii profesionale

Dup Stnescu M. ( 2001) Septimiu Todea include educaia fizic i sportul n sistemul educativ care la rndu-i este component a sistemului social global. n prezent, datorit multitudinilor de mijloace de informare (lecii cu diferite teme la radio, televizor, programe de educare ale unor organizaii) este evident c sistemul educaional nu se mai poate raporta numai la sistemul de nvmnt i la educarea formal. De aceea, este posibil ca educaia fizic i sportul s fie inclus ca subsistem al educaiei.
44

n continuare ne vom ocupa de sistemul de nvmnt. Acesta, ca parte component a sistemului educaional naional, cuprinde n principal educaia formal la care se adaug educaia nonformal i educaia informal. Subsistemul de nvmnt este component a sistemului educaional global. I. Subsistemul de nvmnt se compune din : 1. nvmntul precolar cu grupa mic; grupa mijlocie; grupa mare i grupa pregtitoare pentru coal; 2. nvmntul primar (clasele I IV); 3. nvmntul gimnazial (clasele V VIII); 4. nvmntul preuniversitar (clasele IX XII); 5. nvmntul post preuniversitar; 6. nvmntul superior de scurt i lung durat; 7. nvmntul postuniversitar; 8. Pregtirea permanent. II. Subsistemul instituiilor i organizaiilor ce contribuie la realizarea obiectivelor sistemului de educaie: 1). Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului; 2). Inspectoratele colare judeene; 3). Ministerul Culturii i Cultelor; 4). Direciile judeene pentru cultur; 5). Ministerul Finanelor Publice; 6). Ministerul Sntii; 7). Ministerul Muncii; 8). Ministerul Administraiei i Internelor; 9). Ministerul Aprrii Naionale; 10). Agenia Naiona pentru Sport; 11). Instituii non guvernamentale implicate n educaie i cultur (asociaii i fundaii; societi culturale; societi tiinifice, etc.); 12). Academia Romn; 13). Academia Olimpic Romn; 14). Alte instituiiprecum: familia, biserica, mass-media. 15). Prin deciziile i hotrrile luate, comisiile parlamentare de specialitate; 16). Primriile localitilor. III. Subsistemul componentelor educaiei : 1). Educaie intelectual; 2). Educaie moral; 3). Educaie profesional; 4). Educaie estetic; 5). Educaie fizic. IV. Subsistemul formelor educaiei: 1). Educaie formal; 2). Educaie non-formal; 3). Educaie informal. V. Subsistemul de mentinere i administrare:
45

1). Cercetarea tiinific a domeniului; 2). Formarea i perfecionarea propriilor specialiti; 3). Baza material a sistemului; 4). Finanarea instituiilor i activitilor; 5). Relaiile informaionale. VI. Finalitatea sistemului educativ ine de relaiile care acioneaz ntre: 1)diferite componente ale sistemului sau subsistemului; 2)ntre componentele din subsisteme diferite; 3)ntre sistemul educativ i alt sistem naional; 4)ntre sistemul educativ naional i sisteme educative din alte ri; 5)ntre subsisteme sau componente ale subsistemului, cu sisteme sau subsisteme educative din alte ri. Finalitatea sistemului se refer la realizarea idealului educaiei de formare a personalitii individului i de realizarea orientrilor strategice necesare sistemului social precum i de atigerea scopurilor i obiectivelor stabilite pentru subsisteme. n concluzie, se poate constata c sistemul naional de educaie este pe de o parte independent n modul de dezvoltare i organizare, dar se supune cerinelor sociale ce sunt ntr-o continu schimbare. De aceea, sistemul de educaie trebuie s fie n contact permanent cu alte sisteme naionale i s rspund comenzilor cerute de acestea. La fel se petrec lucrurile i pe plan internaional, n sensul c nu se mai poate rupe un sistem naional de ceea ce se cere pe plan internaional. SISTEMUL NAIONAL DE EDUCAIE FIZIC SI SPORT O dat cu apariia Legii nvmntului elaborat de Spiru Haret, se poate spune c educaia fizic a devenit o component a sistemului educaional. Ulterior, prin evoluia social, rolul educaiei fizice i a sportului crete, devenind n prezent, un subsistem al educaiei generale. O analiz a complexitii sistemului naional de educaie fizic i sport a unor cadre didactice preocupate de cercetarea domeniului, precum G. Crstea; A Dragnea; G. Mitra; Al. Mogo; L. Balint, a scos n eviden multiplele structuri specifice ale finalitilor educative determinate de aciunile sportive. G Crstea definete sistemul de educaie fizic si sport de la noi din ar astfel: prin sistemul de educaie fizic si sport se poate nelege ansamblul unitilor organizatorice i a coninutului activitii acestora, concepute corelativ pe plan natural n scopul perfecionrii dezvoltrii fizice i a capacitii motrice, a tuturor categoriilor de populaie n concordan cu prioritile solicitate de comanda social ( 1993 P.34 ). A. Dragnea, merge mai departe i precizeaz c: determinarea sistemului naional de educaie fizic i sport trebuie legat de concepia sistemului social n care lucreaz dar i de orientarea internaional global sau zonal prin finalitile
46

celor dou tipuri de activiti: educaie fizic; sport (2000 p. 222). Acelai autor formuleaz unele principii de organizare a sistemului de educaie fizic si sport: asigurarea practicrii continue i simultane a exerciiilor fizice n rndul tuturor categoriilor de populaie din ara noastr; diferenierea activitilor de educaie fizic i sport n funcie de preferinele i aptitudinile cetenilor; principiul unitii conducerii, rspunderii i competenei profesionale; principiul creterii eficienei n educaie fizic i sport. Subsistemul naional de educaie fizic i sport, component a sistemului educaional, este un ansamblu de elemente ce interacioneaz prin structur, obiective, finaliti, prin aciuni proprii individuale identificate, ct i prin aciuni comune cu responsabiliti clare. Activiti de educaie fizic i sport

Ed. Ed.fizic Fizic i militar sport colar i universitar

Ed. fizic profesion al

Ed fizic i sport n scop profilactic

Sportul pentru toi

Sportul de performan

Sport de performan

Ed fizic scolar discipline obligatorii

Ed. fizic i sport colar i universitar Asociaiile sportive colare i universitare

Fed. Sportiv Naional Sportul pentru persoanele cu handicap, coli speciale

Federaia sportiv Naional Sportul pentru toi

Fed. Sportive Nat. / ramuri de sport Asociaii i cluburi sportive

Federaiile sportive naionale pe ramuri de sport

Clase, coli i licee cu program sportiv

Comitetul activitilor fizice sportive pentru sntate, educaie i recreere

Cluburi sportive colare i universitare

Asociaii i cluburi sportive

Cluburi sportive scolare i universitare 47

ORGANIZAREA I FUNCIONAREA SISTEMULUI NAIONAL DE EDUCAIE FIZIC I SPORT Sistemul naional de educaie fizic i sport este un sistem deschis care se adapteaz i se dezvolt n interaciunea cu mediul, prin schimbul de informaii i activiti sociale, fiind caracterizat de dinamism, ierarhizare, capacitate de reglare i autoreglare, adaptabilitate i stabilitate, finalitate (A. Hoffmann 2004). Caracteristic unui sistem modern, care nu mai poate fi nchistat n anumii parametri i sistemul de educaie fizic este ntr-o continu dezvoltare, capabil s se adapteze cerinelor sociale pentru anumite situaii, i care poate s se redreseze din timp chiar dac apar anumite perioade de involuie. Capacitatea de reglare i autoreglare se manifest prin organizarea de aa natur, nct s poat face adaptarea la mediul cerut i la structurile existente fr a pierde din obiectivele i strategia de acionare. Efectele finalizrii, dac nu corespund comenzii sociale, pot produce fie o comand la nivel de intrare n sistem, fie de modificare a anumitor structuri sau sisteme de acionare pentru a atinge modelul cerut. Sistemul naional de educaie fizic are capacitatea de a-i perfeciona reglementrile generale de funcionare pentru a promova aciunile cele mai eficiente n vederea atingerii obiectivelor i de instruire a personalului de comand i execuie. STRUCTURA SISTEMULUI NAIONAL DE EDUCAIE FIZIC I SPORT Sistemul naional de educaie fizic i sport se compune din mai multe subsisteme dup cum urmeaz: - subsistemul activitilor de educaie fizic i sport; - subsistemul structurilor sportive; - subsistemul instituiilor i organizaiilor; - subsistemul de meninere i administrare; - subsistemul interaciunilor; - subsistemul finalitilor. n cele ce urmeaz, este prezentat un model de organizare a sistemului naional de educaie fizic si sport.

48

Grafic A. Hoffmann

Subsistemul activitilor

Subsistemul structurilor sportive Asociaiile sportive Cluburile sportive Asociaiile judeene Ligiile profesioniste Federaiile sportive naionale

Educaia fiz. scolar i universitar Educaia fiz militar. Educaia fiz. profesional Educaia fiz profilactic i terapeutic Sportul colar i universitar. Sportul pentru toti. Sportul de performan

Subsistemul instituiilor i organizaiilor

Structurile administraiei pentru sport: a.n.s / d.j.s. Structuri neguvernamental e pentru sport: C.O.R. Alte struct. Ale administraiei publice cu rol n efs: M.E.C.T M Ap.N. M.A.P.I. M.S. M.T.C.T. M.M.S.S. M.Culturi i cultelor Alte instituii guvernamentale I.N.C.S I.N.M.S. U.S.M.I.R Cons.Sportului Muz. Sportului A.C.R. A.O.R. F.S.S.U. Ins. de nv. Super Fundaii Comisii parlam. parlamentare

Subsistemul de meninere i administrare Formarea i perfecionarea specialitilor Cercetarea tiinific Finanarea instituiilor,aciu nilor i activitilor Medicina splrtiv Baza material Componenta informaional

Subsistemul Interaciunilor ntrecomponente ale subsistemuluiacti vitilor ntre componente ale sub. Instituiilor i organizaiilor Intre componente ale acticitiilor i instituiilor i organizaiilor ntre sub activitiilor i al structurilor sportive ntre sub.organizaiilor i instituiilor i structurile sportive. ntre snefs i sistemul social ntre snefs i alte subsisteme sau componente ce aparin sistemului social ntre snefs i sistemul mondial sau componente ale sistemului efs

Finalitatea
Optimizarea potenialului biopsiho motric al populaiei Creterea contribuiei la susin. factorului economic Contribuie la calitatea factorului demografic Dez. Capacitii de practicare independent a ex. fizic ntr-un mediu curat Dez. Calitilor volitive,de autocontrol, morale , intelectuale Contribuie la valorile culturale i de socializare a populaiei Creterea presigiului naional prin rezultatele sportive

Finalitatea sistemului educativ -idealul educaiei -doctrinele educaional -scopurile i obiectivele subsistemelor

I. Componentele subsistemului activitilor dup cum sunt prevzute de Legea Educaiei Fizice i Sportului i de Regulamentul de aplicare a acesteia: - Educaia fizic colar, prevzut ca disciplin obligatorie n planul de nvmnt, cu numr de ore difereniat pe treptele colare; - Educaia fizic universitar, prevzut n planurile de nvmnt, cu frecven sptmnal, pe parcursul a patru semestre. Orele alocate sunt prevzute peste numrul de ore ce compun planul de nvmnt; - Educaia fizic militar, se desfoar sistematic i continuu de cel puin trei ori pe sptmn, obligatoriu i face parte din planul de instrucie i de nvmnt; - Educaia fizic profesional, se organizeaz n acele domenii de activitate care implic diferite forme specifice de practicare a exerciiilor fizice;
49

- Educaia fizic i sportul practicate n scop profilactic sau terapeutic, are structuri cu arii diferite de cuprindere dar urmresc ntreinerea organismului sau tratarea motric a acestuia; - Sportul colar i universitar, sunt activiti ce se desfoar n uniti de nvmnt prin asociaiile sportive, fie colare, fie universitare, ce au luat fiin n conformitate cu Legea Educaiei Fizice i Sportului nr 69 2000; - Sportul pentru toti, se adreseaz ntregii populaii, ce dorete s practice activiti sportive fie independent, fie n grup organizat, ntr-un mediu curat, n vederea meninerii capacitii de munc i a celei de sntate. Federaia Romn Sportul pentru toi a elaborat un program naional ce cuprinde: o Rural-sport meninerea i valorificarea tradiiilor i datinilor legate de sport i joc; o Femi-sport angrenarea femeilor n practicarea activitilor sportive; o Old-sport promovarea sportului la aduli i vrstnici; o Fun sport stimularea tinerilor i copiilor n practicarea independent a activitilor sportive i recreativ distractive; o Bebi-sport propune efectuarea unor exerciii fizice i a jocului de ctre copilul mic; o Pronatura turismul, dezvoltarea dragostei pentru turism i pentru natur, pentru protejarea mediului; o Resurse umane are mai multe aspecte dar trebuie evideniat aspectul de asigurare a personalului salariat n mod voluntar a unor forme de practicare a exerciiului fizic sau jocului ntr-un mod care s-l oblige s colaboreze cu colegii s se ntr-ajutoreze i sprijine n vederea realizrii unor obiective stabilite iniial; o Etni sport, i propune cultivarea relaiilor armonioase, al toleranei ntre comuniti etnice prin activiti sportive pentru toi; o Jocurile romnilor de pretutindeni presupune realizarea de legturi cu diaspora romneasc prin activiti sportive pentru a transmite sau valorifica tradiiile romneti. - Sportul de performan se adreseaz acelor persoane cu caliti sau aptitudini deosebite ce pot fi dezvoltate ntr-un cadru organizat de selecie, pregtire, competiie i se pot manifesta fie individual, fie n echipe sau echipaje. Sportul de performan poate deveni profesionist, atunci cnd sportivii sunt pltii cu venituri lunare (salariu) i poate fi practicat n cluburi sportive private sau de drept public, prin hotrre de Guvern, la propunerea federaiilor sportive naionale, n conformitate cu regulamentele federaiilor internaionale. II. Componentele subsistemului structurilor sportive ce apar n urma Legii nr.69 - 2000 sunt: Asociaiile sportive sunt structuri sportive fr personalitate juridic, constituite ca societi civile particulare ce se afiliaz la asociaia
50

judeean pe ramur de sport. Pot fi independente sau pe lng instituii publice sau private. Cluburile sportive sunt structuri cu personalitate juridic ce se clasific dup specificul activitii de performan n trei categorii: cluburi sportive de drept public; cluburi sportive de drept privat fr scop lucrativ; cluburi sportive de drept privat societi comerciale pe aciuni (profesioniste). Toate cluburile, indiferent de statut, se afiliaz la federaiile sportive naionale corespunztoare sau la ligile profesioniste n vederea participrii la competiiile oficiale. Asociaiile Judeene i ale municipiului Bucureti pe ramuri de sport se constituie ca personalitate juridic de drept privat i au ca scop organizarea activitilor n ramura de sport respectiv, pe raza lor teritorial, n conformitate cu calendarele competiionale, cu regulamentele elaborate de federaiile naionale corespondente. Ligile profesioniste sunt persoane juridice de drept privat, fr scop lucrativ, constituite prin asocierea cluburilor sportive profesioniste, pe ramuri de sport. Ligile profesioniste sunt subordonate federaiilor naionale corespondente i i desfoar activitatea dup statute i regulamente proprii. Federaiile sportive naionale sunt persoane juridice de drept privat, de utilitate public, constituit prin asocierea cluburilor sportive i asociaiilor judeene i ale municipiului Bucureti, pe ramuri de sport. Federaiile i desfoar activitatea dup statute i regulamente proprii, elaborate n conformitate cu legislaia romn i cu cea a statutelor federaiilor sportive internaionale corespondente. Federaiile sportive naionale sunt unice pe ramura de sport i stabilesc strategia de dezvoltare a ramurei de sport, organizeaz i coordoneaz activitile i competiile sportive pe ramura de sport respectiv pentru toat ara. Asigur o colaborare cu Agenia Naional pentru Sport, cu Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului pentru a forma i perfeciona specialitii necesari bunei desfurri a activitilor. Asigur reprezentarea Romniei n competiiile sportive internaionale i n organismele internaionale la care sunt afiliate. Agenia Naional pentru Sport a deschis un REGISTRU SPORTIV n care sunt nscrise toate structurile sportive. Fiecare structur sportiv primete un numr de identificare i un certificat de identitate sportiv prin care este recunoscut. Registrul sportiv prezint documentele necesare nscrierii, acordarea avizului i autorizrii funcionrii, afilierii precum i nregistrarea modificrilor actelor de constituire ale structurii sportive. Dup datele prezentate de A. Hoffmann ( 2004 pg.64), n evidena Registrului sportiv se aflau la aceea dat nscrise 2232 de structuri sportive cu personalitate sportiv din care: 1924 cluburi sportive (285 de drept public, 1621 de drept privat far scop lucrativ, 18 de drept privat societi comerciale sportive pe aciuni), 250 asociaii judeene pe ramuri de sport, 57 de federaii sportive naionale i o lig profesionist. La aceeai dat aveau certificat de identitate sportiv 2345 de structuri sportive fr personalitate juridic din care 440 n uniti de nvmnt.
51

III. Componentele subsistemului instituiilor i organizaiilor asigur organizarea, coordonarea, administrarea, finanarea activitilor precum i elaborarea actelor normative. Se asigur ndrumarea i controlul activitilor de educaie fizic i sport. a). Structurile administraiei publice pentru sport, au n componen : Agenia Naional pentru Sport organul administraiei publice centrale care coordoneaz activitatea din domeniul educaiei fizice i sportului i elaboreaz strategia general. Are ca atribuii principale: - iniiaz, elaboreaz, avizeaz dup caz, proiecte de acte normative n domeniul educaiei fizice i sportului i conlucreaz cu autoritile administraiei publice centrale i locale, cu uniti de nvmnt, medicale, de cercetare pentru a asigura condiii prielnice de organizare i dezvoltare a educaiei fizice i sportului; - particip la un program comun cu Comitetul Olimpic Romn la asigurarea pregtirii i finanrii sportivilor romni ce reprezint ara la Jocurile Olimpice i promoveaz valenele educative ale olimpismului; - asigur repartizarea bugetului pentru activiti sportive federaiilor sportive naionale precum i fonduri pentru premierea sportivilor i antrenorilor ce au obinut rezultate deosebire la competiii de valoare internaional sau olimpic; - mpreun cu autoritile administraiei publice locale elaboreaz planuri pentru construirea de baze sportive sau de ntreinere a celor existente; - contribuie ,prin organizare sau sprijin, la formarea de specialiti; - are n subordine cluburile sportive de drept privat; complexele sportive naionale; Institutul Naional de Cercetare pentru Sport; coala de antrenori, etc.; - are sarcina de a supraveghea i controla structurile sportive; - prin Registrul sportiv ine evidena structurilor sportive; - reprezint interesele statului n diferite organe i organisme internaionale. Direciile pentru sport judeene, respectiv a municipiului Bucureti - au personalitate juridic i reprezint n teritoriu A.N S. Direciile judeene pentru sport colaboreaz cu autoritile administraiei publice locale, cu alte servicii publice, cu coli, universiti, la organizarea i promovarea activitilor sportive, precum i la formarea de instructori sportivi. Au n subordine administrarea bazelor sportive din teritoriu. n conformitate cu Legea 69 2000, au ca atribuii: - in evidena structurilor sportive fr personalitate juridic din teritoriu, prin nscrierea n Registru sportiv; - Colaboreaz cu consiliile locale pentru utilizarea eficient a fondurilor acordate de la bugetele locale, pentru activitatea sportiv de performan; - Repartizeaz pe baz de contract, fondurile pentru cluburile sportive din teritoriu alocate de A.N.S.;
52

- Contribuie mpreun cu autoritile administraiei publice locale la realizarea planurilor de construcie sau de mbuntire a bazei materiale; - Colaboreaz cu inspectoratele colare judeene, coli i universiti, pentru dezvoltarea i promovarea activitilor sportive n aceste instituii; - Sprijin financiar unele programe speciale pentru sportivi, secii sau echipe; - Sprijin cu mijloace materiale i financiare practicarea sportului pentru toi; - ndrum i controleaz din punct de vedere tehnico-metodic structurile sportive din jude; - Se implic n aciunile de combatere a violenei n sport precum i a folosirii de substane medicale interzise n scopul obinerii unor performane. b) Structurile neguvernamentale pentru sport Comitetul Olimpic Romn (C.O.R.), nregistrat ca persoan juridic de drept privat, de utilitate public, este autonom, non-guvernamental, ce rspunde exclusiv de reprezentarea rii la Jocurile Olimpice. Are dreptul de a folosi nsemnele i simbolurile olimpice. Comitetul OlimpicRomn se afl n colaborare cu organele administraiei publice centrale i locale pentru a realiza obiectivele propuse. Are n componen comisia tehnic olimpic, organism consultativ care analizeaz i evalueaz permanent potenialul sportiv olimpic de care dispune fiecare ramur de sport i informeaz operativ comitetul executiv al Comitetului Olimpic Romn precum i Agenia Naional pentru Sport. Comisia tehnic olimpic verific activitatea centrelor olimpice naionale de pregtire a juniorilor, coordoneaz activitatea i face propuneri cu privire la susinerea material i financiar. Are n subordine Academia Olimpic, unitate fr personalitate juridic care are ca obiectiv promovarea principiilor fundamentale ale olimpismului n ar i ntreine relaii permanente cu Academia Internaional Olimpic. Academia Olimpic Romn, dup cum reiese din statut urmrete s ating urmtoarele obiective: promovarea ideilor generoase ale olimpismului; - studierea aspectelor ce in de tradiie, cultur, social, etnic, att pe plan naional ct i mondial; - protejeaz sportul i sportivii de anumite tendine negative (doping, drog); - promoveaz spiritul de fair-play i lupt mpotriva violenei i a corupiei n sport; - contribuie i sprijin activitatea de cercetare i creaie artistic n sportul olimpic. n Romnia sunt n prezent, 20 de filiale ale A.O.R. i peste 260 de cercuri olimpice ce se ocup de educarea valorilor olimpismului la copii, tineret i aduli. Centrele olimpice naionale de pregtire a juniorilor, sunt organizate, coordonate i finanate de Comitetul Olimpic Romn n colaborare cu federaiile sportive naionale, Agenia Naional pentru Sport i Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului. Mai pot contribui i alte instituii centrale
53

sau locale. Aceste centre pot fi sprijinite s funcioneze acolo unde sunt ndeplinite anumite condiii: - existena unei tradiii n zon i un sprijin local; - asigurarea accesului n bazele sportive pentru minimum 2 antrenamente pe zi; - spaii i dotri corespunztoare pentru refacere; - cabinet medical i asisten medical cu experien n activitatea de performan; - cazare n condiii de cmin, cu dotri suplimentare i o alimentaie n funcie de cerinele ramurilor de sport; - mbinarea activitii colare cu cea de pregtire sportiv, fr a afecta una din acestea; - apropierea ntre aceste locaii (coal, cantin, cazare, loc de pregtire sportiv). Scopul acestor centre olimpice naionale este de a promova sportivi juniori i, prin pregtirea ce urmeaz s o primeasc, s fie promovai n loturile naionale i olimpice, fr a afecta pregtirea colar a acestor tineri. Promovarea n aceste centre se face prin selecia sportivilor de ctre specialiti i n urma unui riguros control medical al Institutului Naional de Medicin Sportiv i a Institutului Naional de Cerectare pentru Sport. Asigurarea pregtirii acestor colective revine unor specialiti desemnai de federaiile sportive naionale avnd n vedere att cunotinele n domeniu ct i un comportament moral. Sunt 24 de uniti de centre olimpice naionale de pregtire a juniorilor n 18 localiti i fac pregtire pentru 11 discipline olimpice de var i iarn (atletism, box, gimnastic, haltere, not, judo, caiac-kanoe, lupte, scrim, tenis de mas, schi). Pe lng aceste centre, Comitetul Olimpic Romn mai aloc fonduri sub form de burse olimpice pentru sportivii olimpici care practic: atletismul, gimnastica, notul. c). Structuri ale administraiei publice centrale cu atribuii n domeniul educaiei fizice i sportului Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului - rspunde de organizarea activitii de educaie fizic i a activitilor sportive de mas i de performan n mediul colar, preuniversitar i universitar. MEdCT are n subordine Cluburile sportive colare, Cluburile sportive studeneti, precum i structurile sportive constituite n uniti colare cu profil sau program sportiv. Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului are de asemenea n subordine Federaia Sportului colar i Universitar care coordoneaz activitatea sportiv din asociaiile sportive din unitile i instituiile de nvmnt i asigur reprezentarea n competiii internaionale la nivel de nvmnt. Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului se preocup de formarea de personal cu studii superioare necesar diferitelor cerine ale sistemului naional de educaie fizic i sport, iar prin liceele cu program sportiv, asigur formarea de instructori sportivi.
54

 Ministerul Sntii elaboreaz mpreun cu MEdCT normele privind acordarea avizului medical necesar elevilor i studenilor cu probleme de sntate. De asemenea, asigur prin Institutul Naional de Medicin Sportiv, asisten medical pentru sportivii de performan i cei din loturile olimpice. n colaborare cu ANS stabilete normele de control i promovare din punct de vedere al capacitilor de efort i somato-funcionale, pentru sportivii de performan la nivel de copii i juniori. Ministerul Administraiei Publice i Internelor contribuie la buna desfurare a activitilor sportive prin urmrirea desfurrii acestora, precum i prin asigurarea unui climat corect i panic de desfurare a activitilor sportive. Organizeaz activiti de educaie fizic i sport n unitile de nvmnt militare din subordine, precum i programe de pregtire pentru angajai cu contract sau n termen. Activitatea sportiv are loc n cluburile sportive de drept public din subordine sau asociaii sportive pentru sportul de mas. Uniunea sportiv a Ministerului de Interne din Romania este afiliat la numeroase organisme internaionale, sportivii legitimai la aceste cluburi participnd la competiii de nivel internaional, zonal, european sau mondial. Ministerul Aprrii Naionale asigur desfurarea activitilor de educaie fizic i sport la nivel de departament prin unitile de nvmnt din subordine. Activitile sportive de mas se desfoar n asociaii sportive iar n cluburile sportive de drept public din subordine sunt legitimai sportivii din acest domeniu de activitate. n prezent, se duc tratative de organizare a unor competiii internaionale, pe diferite zone pentru acest departament. Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei are n nomenclatorul ocupaiilor, meserii i profesii specifice domeniului educaie fizic i sport. De asemenea, la propunerea Ageniei Naionale pentru Sport, aprob condiiile de profesie sportiv profesionist. Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului are preocupri n asigurarea practicrii independente a activitilor sportive specifice turismului pentru toate categoriile de ceteni. De asemenea, se preocup de sprijinirea sportului de performan asigurnd sprijin financiar i material clubului n subordine Rapid i Aeroclubul Romaniei. Muzeul Sportului din cadrul Muzeului Naional de Istorie este sprijinit de Ministerul Culturii i Cultelor. d) Alte instituii i organizaii guvernamentale i neguvernamentale, implicate n activitatea de educaie fizic i sport. Institutul Naional de Cercetare pentru Sport instituie public cu personalitate juridic ce este finanat din alocaiile acordate de la bugetul de stat i din venituri extrabugetare. Este subordonat Ageniei Naionale pentru Sport. Institutul Naional de Cercetare pentru Sport are preocupri n sprijinirea sportului de performan, prin cercetare i prezentri de programe, consultan i asisten. Activitatea este direcionat pe mai multe direcii: Biomotoare; Prototipuri; Psihologie;
55

 Metodologia sportului de performan, sportul la copii i juniori; Biochimie; Fiziologie; Documentare; Aparatur multi-media; Bibliotec. Institutul Naional de Medicin Sportiv are reglementate direciile de aciune de la Ministerul Sntii i urmrete obinerea unui control i asisten medical pentru sportivii din loturile naionale sau olimpice; asisten medico-sportiv i implicare n procesul de dirijare a antrenamentului sportiv n perioada pregtirii centralizate a loturilor naionale sau olimpice; activitate de ndrumare i control a reelei de dispensare de medicin sportiv; activitate de formare i prefecionare a cadrelor de specialitate ce se vor implica n activitatea sportiv; activitate de cercetare Centrul Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor unitate cu personalitate juridic n subordinea Ageniei Naionale pentru Sport, se preocup de formarea, perfecionarea i promovarea celor ce activeaz n sportul de performan. Muzeul Sportului instituie public de cultur n serviciul societii i al dezvoltrii acesteia. Se preocup de conservarea unor valori sportive, recondiionarea unor bunuri ce aparin sportului, achiziia de alte obiecte i evidena acestora. Muzeul Sportului organizeaz sau ofer cadrul de desfurare a activitilor, fie de cercetare, fie de educare, prin valorificarea patrimoniului sportiv naional. Consiliul tiinei i Sportului din Romania persoan juridic de drept privat ce are ca obiective promovarea activitii tiinifice, contribuie la elaborarea strategiei i programelor pentru organizarea i conducerea actvitilor de educaie fizic si sport, acord asisten specific, recomand la cerere unii experi i face propuneri pentru premieri. IV. Subsistemul de meninere i administrare. Are urmtoarele componente : a) Cercetarea tiinific Institutul Naional de Cercetare pentru Sport a fost creat pentru a fi cadrul cu responsabiliti n cerectare, asisten tiinific n domeniu iar prin obiectivele trasate de Legea 69-2000 art.51, au fost declanate direciile cercetrii: - ameliorarea programelor de educaie fizc i mrirea eficienei sociale a sportului pentru toti; - fundamentarea metodico-tiinific i metodico-biologic a seleciei, antrenamentului i participrii sportivilor la competiii; - ridicarea nivelului performanei sportive prin mijloace specifice cercetrii

56

- valorificarea rezultatelor cercetrii n educaie fizic i sport, n folosul tuturor categoriilor populaiei. Pe lng acest centru ce cercetri, autoritile administraiei centrale, n mod special Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, pot organiza sau susine programe de cercetare n domeniul educaiei fizice i sportului. Astfel, au fost create centre de cercetri pe lng facultile de educaie fizic i sport, pentru a crea cadrul de iniiere n cercetare pentru viitorii specialiti ct i posibilitatea de a se materializa bogata experien a cadrelor didactice ce se preocup de formarea acestora. n capitolul 6, este prezentat strategia general de organizare i dezvoltare a activitilor de educaie fizic i sport care face referiri la cercetarea tiinific. b) Formarea i perfecionarea specialitilor se refer la formarea de specialiti pe diferite nivele de activitate i pentru diferite sarcini ale activitii de educaie fizic i sport. Astfel, pentru a deveni cadru didactic ce pred educaia fizic n coli, licee sau colegii este necesar pregtirea ntr-o unitate de nvmnt superior de specialitate. Pentru activitile de educaie fizic din structurile militare pregtirea specialitilor, se poate face fie din rndul personalului angajat prin structuri propri, instituii militare de nvmnt superior, fie apelnd la instituii civile. Pentru o pregtire intermediar se poate apela la programe post-liceale care asigur pregtirea unor tehnicieni (maseuri, laborani, asisteni, etc.). n cadrul liceelor cu program sportiv precum i la cursurile organizate legal de Direciile judeene pentru sport se formeaz instructori sportivi. Avnd n vedere evoluia permanent a societii, progresul tehnologic i innd cont de cerinele sociale, este absolut necesar s fie periodic organizat un program de perfecionare a specialitilor. Acestea se pot organiza la nivel de universiti prin cursuri postuniversitare sau de formare continu, prin federaiile sportive naionale care organizeaz mpreun cu instituiile de nvmnt superior, perfecionri ale antrenorilor sau arbitrilor. Agenia Naional pentru Sport mpreun cu C.O.R., organizeaz cursuri de perfecionare pe diferite categorii de specialiti activi, fie n tar, fie n strintate. c) Medicina sportiv Ministeru Educaiei, Cercetrii i Tineretului mpreun cu Ministerul Sntii au stabilit normele necesare pentru practicarea activitilor sportive precum i modalitile prin care uni tineri ce nu pot practica activitile sportive normale s poat beneficia de scutire de efort fizic total sau parial. Practicarea activitilor sportive, fie n scoal, fie n cadrul unor programe de pregtire organizat (antrenament) se poate face numai dup un aviz favorabil din partea medicului. n sectorul antrenamentelor, Agenia Naional pentru Sport i Ministerul Sntii au emis un program cadru privind controlul i asistena medical a sportivilor att n timpul procesului de pregtire ct i la competiii. Activitatea de control medical se realizeaz prin cabinetele medicale din cadrul cluburilor sportive (cluburi mari cu performane i puternic economice), prin cabinetele medicale pentru sportivi organizate la nivel de teritoriu pentru sportivii din aceste zone sau la cabinetele medicale din complexele sportive pentru
57

sportivii aflai n pregtire comun, precum i la Institutul Naional de Medicin Sportiv, pentru sportivii din loturile naionale, internaionale, mondiale sau olimpice. Preocuparea tuturor structurilor de conducere a activitilor sportive este de a asigura o stare de sntate ct mai bun tinerilor i adulilor, de a asigura i controla medical starea de pregtire a unor sportivi din sportul de performan, de a asigura o baz material medical bun, de a extinde reelele de cabinete i policlinici pentru sportivi n ct mai multe teritorii, de a educa, preveni, unele metode (medicamente dopante) care prezin pericole ulterioare sau directe asupra sntii. d) Finanarea instituiilor, aciunilor i activitilor Pentru realizarea programelor propuse este nevoie de un program de finanare care n funcie de obiectivele generale i de segmentul pentru care a fost emis, este alocat de Agenia Naional pentru Sport, de C.O.R., de autoritile administraiei publice centrale, locale, de federaiile sportive naionale, alte structuri sportive. Principale programe se refer la: - programul privind dezvoltarea activitii sportive de performan; - programul Sportul pentru toi; - programul privind creterea contribuiei cercetrii tiinifice la modernizarea procesului de selecie i pregtire a potenialului biomotric al tinerilor; - programul privind creterea contribuiei medicinii sportive la dezvoltarea sportului de performan i a educaiei fizice; - programul privind formarea de specialiti; - programul privind asigurarea bazei materiale; - programul privind ndrumarea, coordonarea, controlul activitilor de educaie fizic i sport; - program de cooperare sportiv internaional. Pentru realizarea programelor este nevoie de un buget, ce poate fi obinut din mai multe surse : - venituri propri; - sume destinate finanrii programelor de utilitate public; - sume de la bugetul de stat sau locale, pentru structuri sportive cu activiti de utilitate public; - subvenii locale sau de la bugetul de stat pentru structurile sportive de drept public; - alte surse. Sursele de care dispune Agenia Naional pentru Sport: - sume de la bugetul de stat; - venituri de la Loteria Naional; - sume povenite din taxe i accize pentru igri, buturi (0,75%); - donaii i sponsorizri; - alte venituri. Sursele de finanare alw Comitetului Olimpic Romn: - sume de la bugetul de stat;
58

- timbrul olimpic; cot parte din valoarea biletelor de intrare la manifestri sportive, - venituri din ncasrile de la Regia Autonom Loteria Naional; - donaii i sponsorizri, - taxe i accize la buturi, igri (0,25% ); - venituri din acordarea dreptului de folosire a nsemnelor olimice, i alte drepturi; - alte venituri legale. Surse ale Federaiilor Sportive Naionale: - sume pentru finanarea programelor de la organele administariei publice centrale sau locale; - venituri din activitile economice; - cotizaii, taxe, penaliti, conform statutului; - donaii i sponsorizri; - ncasri din pronosticurile sportive; - sume din transferuri interne sau internaionale; - venituri din participri la competiii i demonstraii sportive; - alte venituri. Sursele bugetare ale Direciei judeene pentru Sport: - subvenia bugetar anual; - venituri obinute din activiti economice realizate pe bazele sportive; - venituri din nchirieri; - donaii i sponsorizri; - alte venituri. Sursele de finanare ale cluburilor sportive : - sume de la bugetul de stat i locale; - cotizaii, contribuii, penaliti aplicate membrilor, sportivilor conform statutelor; - donaii i sponsorizri; - sume obinute din transferul sportivilor; - venituri din participarea la competiii; - sume provenite din valorificarea bunurilor aflate n patrimoniu; - alte venituri. Finanarea Ligi profesioniste: - cotizaii taxe, penaliti, contribuii conform statutului; - venituri din activitatea acestora; - donaii i sponsorizri; - pronosticuri i pariuri sportive 20%; - vnzarea de bilete 5%; - contracte de reclam, publicitate i televiziune 2%; - alte venituri. e) Baza material pentru activitiile sportive, cuprinde totalitatea terenurilor i spaiilor precum i amenajrile, instalaiile i construciile care
59

sunt destinate organizrii i desfurrii activitii de educaie fizc i sport( conform Legii 69 ). Baza material st la baza pregtirii sportive n toate ramurile sportive, iar eficiena pregtirii este sprijinit de totalitatea dotrilor aflate n baza material. Modul de amenajare a spaiilor de pregtire, modalitile de refacere, de cazare i hran, contribuie la realizarea unor rezultate superioare. Trebuie remarcat faptul c, la nivel de Guvern, au existat i exist o preocupare n pstrarea patrimoniului sportiv, prin includerea permanent a unei prevederi, n hotrrile legate de activitile sportive, care se refer la: Schimbarea destinaiei sau desfiinarea unor baze sportive aparinnd: domeniului public sau privat al statului; unitilor administrativ teritoriale; societilor comerciale care dein active patrimoniale destinate activitii sportive ce au aparinut statului, se va putea face numai prin hotrre guvernamental i cu construirea prealabil a altor baze sportive, similare celor desfiinate. Organizarea i administrarea bazei sportive contribuie pe lng mbuntirea performanei i la atragerea consumatorilor de sport, a susintorilor i a unor sponsori. De asemenea, candidarea la organizarea unor competiii de diferite nivele (naional, internaional, mondial) este condiionat de condiiile oferite de baza material. n prezent, sunt cteva programe naionale de mbuntire a bazei materiale necesar activitilor sportive (vezi proiectul 400 de sli, cel puin o sal n fiecare ora, etc.), dar marea majoritate a bazelor sportive sunt improprii sau cu dotri nvechite i minime. Atragerea interesului organelor locale ce pot hotr sprijinirea construirii sau mbuntirii de baze sportive, a interesului societilor comerciale de a se implica n amenajarea unor baze sportive sau n producerea de aparaturi instalaii, echipamente care s sporeasc dotarea bazelor sportive trebuie s preocupe permanent att pe managerul ce rspunde de baza sportiv ct i pe conductorii centrali sau locali. f) Componenta informaional are la baz unele funcii care determin realizarea unor informaii corecte, astfel funcia de documentare, contribuie la mbuntirea activitii sistemului, funcia operaional face ca informaia s ajung la toate nivelele corect i la timp, funcia de decizie contribuie la conducerea managerial. Mai multe detalii au fost prezentate n capitolele anterioare. V). Subsistemul interaciunilor n etapa actual comunicarea, activitile sportive, etc., nu mai au limite stabilite de desfurare i aceasta implic realizarea unor conexiuni ntre diferite subsisteme att interne ct i externe i chiar interaciuni ntre sisteme. Interaciunile interne se realizeaz ntre: - componentele subsistemului activitilor (activitatea educaiei fizice n coli i univeriti contribuie la creterea calitii sportului de performan, a sportului pentru toi, etc.); - ntre componentele subsistemului instituiilor i organizaiilor (elaborarea legilor, a sistemului de nvmnt, combaterea violenei n sport etc.);
60

- ntre componentele subsistemului activitilor i componentele subsistemului instituilor i organizailor (presupune stabilirea unor relaii foarte importante ntre instituii i structurile sportive, fie de subordonare, fie de colaborare. Aceste interaciuni sunt reglamentate de legile i hotrrile n vigoare. - ntre subsistemul de meninere i administrare i celelalte subsisteme ale educaiei fizice i sportului (resurse umane, financiare, materiale, asisten medical, etc.) Interaciunile externe se stabilesc ntre: - sistemul social i sistemul de educaie fizic i sport; - sistemul de educaie fizic i sport i alte sisteme ale sistemului social; - sistemul naional de educaie fizic i sport i sistemul mondial de educaie fizic i sport; - ntre componentele sistemului naional de educaie fizic i sport i componente ale sistemului mondial de educaie fizic i sport (ntre federaii, organizaii sportive, etc.). Organizaii internaionale : 1) Consiliul Internaional pentru Educaie Fizic i Sport fondat la Paris n 1958, este preocupat de activitatea de educaie fizic, de cea sportiv de mas i de performan. Consiliul este format din preedinte, 3 vicepreedini, secretar general, trezorier i 21 de membri. 8 dintre acetia sunt directori regionali. Regiunile sunt: Africa, Asia, Regiunea Arab, Australia, Europa de Vest; Europa de Est, America de Nord; America de Sud. Consiliul are ca obiective: Promovarea cooperrii internaionale n domeniul stiinei sportului; Susinerea i coordonarea cercetrilor n domeniul educaiei fizice i sportului i aplicarea acestor cercetri n practic; Oferirea de date rezultate din cercetare tuturor organizaiilor i instituiilor naionale interesate; Dezvoltarea de noi ramuri tiinifice i de contacte ntre diferite ramuri ale stiinei sportului; Cu prilejul organizrii fiecrei ediii a Jocurilor Olimpice de var are loc i un Congres mondial al stiinei sportului organizat de C.I.E.F.S. n colaborare cu Comitetul Internaional Olimpic. 2). Comitetul Internaional Olimpic a fost nfiinat n anul 1894 din iniiativa baronului Pierre de Coubertin. Are ca obiective: - ncurajarea, coordonarea i organizarea sportului i a competiiilor sportive; - asigur organizarea i celebrarea, la fiecare 4 ani a Jocurilor Olimpice; - combate orice form de discriminare n micarea sportiv; - conduce i susine lupta mpotriva dopajului n sport;
61

- promoveaz etica sportiv. Menine o strns colaborare cu O.N.U., cu U.N.E.S.C.O., precum i cu Consiliul Europei n vererea atingerii scopurilor sale. 3). Asociaia Comitetelor Naionale Olimpice nfiinat n anul 1968 are ca menire promovarea obiectivelor i scopurilor Comitetului Internaional Olimpic la nivele naionale precum i colaborarea ntre acestea. 4). Alte organizaii: Asociaia Comitetelor Olimpice Europene; Consiliul Internaional pentru Sntate, Educaie Fizic, Recreaie; Sport i Dans; Federaiile Sportive Internaionale; Comitetul Interguvernamental pentru Educaie Fizic i Sport. n cadrul Uniunii Europene exist organisme cu atribuii n domeniul sportului; Federaia Internaional de Medicin Sportiv; 5 federaii sportive internaionale: - Federaia Internaional de Aeronautic; - Confederaia European de Aikido Tradiional; - Uniunea Internaional a Asociaiilor de Alpinism; - Consiliul internaional al Salvamontitilor; - Uniunea Mondial de Karate-do Sotokan; - Federaia Internaional de Karate, Sotokan European; - Federaia Internaional de Wushu; - Uniunea Mondial de Qwankido; - Uniunea Mondial de Ju-Jitsu i Kombudo; - Organizaia Internaional de Karate Ashihara; - Federaia Internaional de Ju-Jitsu; - Federaia Internaional de Kempo; - Uniunea Internaional de Karate Shorin Ryu; - Federaia Internaional de Kich- Boxing; - Federaia Internaional de Karate KyoKushin; - Federaia Internaional de Kendo; - Federaia Internaional de Box Thilandez Muai Thai; - Federaia Internaional de Savate; - Federaia Mondial de Karate; - Asociatia Mondial de Karate Sotokan; - Asociaia Internaional de Karate Do-Goju-Kai; - Federaia Mondial de Karate-Do, Shito-Ryu, Shukokai; - Federaia Internaional de Karate, JKF Wado-Kai; - Federaia Internaional de Karate tradiional; - Federaia Internaional de Karate tradiional Fudokan; - Federaia internaional de Arte Mariale; - Asociaia Internaional a Federaiilor de Atletism; - Asociaia Internaional a Atleilor Veterani; - Federaia Internaional a Automobilului; - Federaia Internaional de Badminton; - Federaia Internaional de Baschet; - Federaia Internaional de Baseball; - Federaia Internaional de Softball;
62

Asociaia Internaional de Pool-Biliard; Federaia Internaional de Bob; Federaia Internaional de Sanie; Asociaia Internaional de Box Amator; Federaia Mondial de Bridge; Federaia Internaional a Societilor de Canotaj; Federaia Ecvestr Internaional; Uniunea Internaional de Ciclism; Federaia Internaional de Culturism; Federaia Internaional de Dans Sportiv; Federaia Internaional de Fotbal Asociaie; Federaia Internaional de Fotbal Tenis; Federaia Internaional de Gimnastic; Federaia Internaional de Haltere; Federaia Internaional de Handbal; Federaia Internaional de Judo; Federaia Internaional de Hochei pe Ghea; Federaia Internaional de Hochei pe Iarb; Federaia Internaional de Kaiak-Canoe; Federaia Internaional de Lupte Asociate; Federaia Mondial de Navomodele; Modele de Automobil. Federaia Internaional de Motociclism; Federaia Internaional de Nataie; Uniunea Internaional de Pentatlon Modern; Federaia Internaional de Orientare; Uniunea Internaional de Patinaj; Federaia Internaional de Popice; Uniunea Internaional a Radioamatorilor; Federaia Internaional de Rugby Amator; Federaia Internaional de Schi; Uniunea Internaional de Biatlon; Federaia Internaional de Scrim; Federaia Internaional Sportul pentru Toi; Comitetul Internaional Paralimpic; Federaia Internaional de ah; Federaia Mondial de Table; Federaia Internaional de Tenis; Federaia Internaional de Tenis de Mas; Federaia Internaional de Tir Sportiv; Federaia Internaional de Tir cu Arcul; Federaia Internaional de Volei; Federaia Internaional de Yahting; Federaia Internaional a Sportului Universitar; Federaia Internaional a Sportului colar.
63

VI. Subsistemul Finalitilor Toate aciunile, eforturile depuse de un sistem sunt materializate prin finaliti. Finalitile reflect capacitatea sistemului de a ndeplini obiectivele propuse. n cadrul sistemului de educaie fizic, obiectivele majore propuse sunt (E. Firea; G. Crstea; A. Dragnea; L. Balint ): - creterea potenialului bio-psiho-motric al populaiei; - dezvoltarea fizic armonioas; - contribuie la meninerea strii de sntate; - creterea capacitii de munc; - contribuie la capacitatea de aprare a rii; - dezvoltarea capacitii de practicare independent a exerciiului fizic n timpul liber; - contribuie la dezvoltarea calitilor morale, intelectuale i volitive; - creterea capacitii de integrare n societate i de promovare a valorilor democratice n rndul tinerilor i adulilor; - finalitile unui sistem nu pot fi realizate fr a fi finalizate obiectivele intermediare sau treptele intermediare, cu att mai mult cu ct, n sistemul naional de educaie fizic, nefinalizarea obiectivelor unei etape / trepte din subsistemul de nvmnt poate produce anularea obiectivelor propuse. Finalitile sistemului naional de educaie fizic se refer la: valorile privind personalitatea tnrului; valorile ce rezult din ndeplinirea obiectivelor educaiei fizice i sportului; valorile susinute de funciile educaiei fizice i sportului; valorile educaiei fizice i sportului i sntatea; valorile educaiei fizice i sportului i integrarea n societate; valorile olimpismului. CULTURA SPORTIV Activitatea sportiv constituie un factor ce contribuie la dezvoltarea culturii societii. Dup Wiliams, Dobson i Waltes, citai de Niculescu O. i Verbancu I. n Fundamentele managementului organizaiei, se ntlnesc trei trepte la nivelul culturii organizaionale: - al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina membrilor organizaiei, de care acetia nu sunt contieni; - al valorilor i atitudinilor pentru care membrii organizaiei opteaz i le prezint; - al comportamentului individual i n grup, n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistematice. Cultura sportiv organizaional se manifest prin: 1. Simboluri care constau ntr-un obiect, un eveniment, care este folosit ca form de transmitere a unui mesaj, cu o anumit semnificaie pentru
64

membrii organizaiei. ntlnim Simbolul Olimpic; Deviza olimpic; Drapelul Olimpic; Imnul Olimpic; Emblema olimpic; Flacra olimpic; Pictogramele, acestea la nivel mondial dar exist simboluri i pentru alte organizaii (emblemele auto, moto ale echipelor, etc.,); 2. Ritualuri i ceremonii precum i normele comportamentale, se manifest prin aciuni planificate cu coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale i care se desfoat dup anumite reglementri i norme care nu sunt neaprat scrise n documente. Ritualurile i ceremoniile se desfoar la nceputul sau sfritul unor manifestri i au scop de relaxare i comunicare; 3. Statutele i regulamentele stabilesc poziia i prestigiul pe care un membru l are n organizaie; 4. Miturile i istorioarele pot oferii modele de comportament pentru membrii organizaiei sau ai societii. ASPECTE NORMATIVE I METODOLOGICE GENERALE PRIVIND ORGANIZAREA COMPETIIILOR COLARE LA NIVELUL UNITIILOR DE NVMNT Cadrul normativ genereal de desfurare a competiiilor sportive scolare este dat de Legea 69-2000 care stabilete: asociaia sportiv colar reprezint o structur sportiv autonom care i desfoar activitatea n cadrul colii, avnd o conducere aleas din rndul elevilor, fr personalitate juridic. n cadrul asociaiilor se desfoar instruiri sportive pe ramuri sportive ct i competiii colare i intercolare. Asociaiile sportive colare trebuie s satisfac interesul elevilor pentru ntreceri i competiii ealonate pe ntregul an colar, inclusiv n vacanele colare. Calendarul sportiv al asociaiei sportive colare cuprinde ntrecerile la nivelul claselor; campionatul colii; competiii culturalsportive; echipe competitive reprezentative. Activitatea competiional a elevilor cuprinde urmtoarele etape: 1. ntocmirea calendarului competiional ce trebuie s cuprind: opiunile elevilor, oferta profesorului, planificarea ntrecerilor, folosirea bazei materiale, perioadele atmosferice optime, organizarea ntrecerilor pe parcursul ntregului an colar, asigurarea desfurrii n condiii optime prin asigurarea popularizrii, organizare, arbitraj, afiarea rezultatelor; asigurarea unor forme de premiere; avizul conducerii colii i ncadrarea n programul activitilor extracolare. De asemenea, se urmrete, consultarea documentelor de eviden, convocarea elevilor selecionai, procurarea echipamentului regulamentar; popularizarea ntrecerilor, prezentarea regulamentului competiional. 2. Organizarea concursurilor sportive colare. Acestea se desfoar dup un regulament elaborat de asociaia sportiv colar i cuprinde: - denumirea concursului; cine rspunde de organizarea lui; data i locul desfurrii; programul concursului pe zile, ore, probe; sistemul de desfurare; participanii, dreptul de participare; modaliti de alctuire a
65

echipelor; stabilirea rezultatelor i ntocmirea clasamentului; cine se ocup de nscrieri; titluri i premii. Pentru reuita ntrecerii trebuie s se in cont de programul colar al tuturor elevilor, asigurarea asistenei medicale, atragerea cadrelor didactice i a conducerii colii la anumite activiti ale competiiei. 3. Sistemul de desfurare a ntrecerilor: sistem eliminatoriu; sistem turneu; sistem mixt. ASPECTE TEORETICE I DE PROGRAMARE-PLANIFICARE A ACTIVITILOR DE EDUCAIE FIZIC I SPORTIV N CONDIII DE TABR SAU EXCURSIE Formele de organizare a activitilor motrice dirijate n tabr difer n coninut, ele fiind alese n funcie de specificul taberei, sau al excursiei, activitile fiind selecionate dependent de mai muli factori precum: - condiiile climaterice; - locul de amplasare a taberei; - baza material a taberei; - condiiile igienice. Modul de organizare a unei tabere difer n funcie de relief astfel, la munte este nevoie de un anumit mod de organizare i altul la mare. De asemenea, locul de provenien al colectivului de elevi este un aspect ce trebuie analizat (un elev venit din zonele de cmpie se adapteaz mai greu la efort la altitudine). n tabere, mai mult ca oriunde, formele educaiei fizice i sportive trebuie s contribuie la ntrirea sntii, la dezvoltarea fizic armonioas, la clirea organismului, consolidarea deprinderilor mortice n condiii diferite de coal, dezvoltarea calitilor volitive. Activitatea de educaie fizic n tabr i propune pe lng aplicarea cunotinelor n condiii diferite i realizarea unei relai noi ntre grupuri diferite privind vrsta, gradul de cunoatere a unor deprinderi, sexul, experiena altor asemenea activiti i atragerea spre micare, satisfacii, bucurii i contribuie la adaptarea participanilor la cerinele i sarcinile noi ce revin fie prin noul an colar, fie prin cerinele sociale. Activitatea de educaie fizic, n tabere, poate fi ntlnit prin formele: gimnastica de nviorare; jocuri de micare; jocuri sportive; concursuri; sporturi interne (ah, tenis de mas); plimbri, drumeii, excursii; iniieri n schi, not, etc.; jocuri distractive de caban. Factorul principal n organizarea taberei i a activitilor n tabere revine profesorului de educaie fizic. El trebuie s organizeze tabra, s conduc

66

activitile din tabr, s cunoasc toate tainele taberelor i pe ct posibil i colectivul aflat n tabr. Pentru reuit este nevoie de urmtoarele caliti: - O stare de sntate bun, care s-i permit s acioneze cu bune rezultate n toate condiiile ce pot aprea; - S beneficieze de cunotine bune i din afara disciplinei (interveni speciale n cazuri speciale); - S dea dovad de spirit de sacrificiu, de stpnire de sine; - S tie s se orienteze pe hart i n anumite condiii; - S tie s selecteze, traseele pentru plimbri, drumeii, excursii, n funcie de vrsta elevilor precum i de gradul de pregtire al grupului. Ridicarea n spiral a pregtirii de la o zi la alta, n fiecare zi a taberei, depinde de cea dinaintea sa i o condiioneaz pe urmtoarea, este argumentul forte n pregtirea profesorului. Pregtirea minuioas a unei zile de tabr, asigur urmtoarei zile sigurana desfurrii programului pentru toat perioada. Una dintre principalele msuri pe care trebuie s le ia un profesor de educaie fizic este aceea de prevenire a oricrei posibiliti de accidentare a participanilor la activitate, att prin grija pregtirii spaiului n care i desfoar activitatea de tabr, ct i prin msurile de securitate pe care le ia n timpul desfurrii activitiilor, fr a frna ns dezvoltarea spiritului de independen, curajul, ntrajutorarea ntre colegi,etc. Planificarea activitii de tabr trebuie s cuprind mijloace i metode ealonate ritmic pe parcursul tuturor zilelor, precum i pentru orele de pe o zi. Activitile trebuie s vizeze pe cele cultural-artistice, vizite, activiti sportive. La finalul taberei, calificativul dat profesorului de educaie fizic este dat de elevii care au fcut parte din colectivul taberei i apoi de conducerea acesteia sau a colii. n continuare, vom prezenta un model de program al activitii din tabr: Ziua Ora Denumirea Locul Cine activitii de rspunde desfurare

67

ANEXE STRUCTURA ORGANIZATORIC A AGENIEI NAIONALE PENTRU SPORT

Colegiul ageniei Preedinte Purttor de cuvnt Serviciul audit intern

Vicepreedinte

Secretar general

Direcia general programe sportive

Direcia general economic Dir. Patrimoniu, investiii, achiziii publice, administrativ

Dir. programe ale instituiilor publice pentru sport

Dir. Buget, financiar i contabilitate

Dir. Programe ale structurilor sportive

68

2.Structura organizatoric Institutului Naional de Medicin Sportiv

Laborator pentru control i asisten de performan Laborator monitorizare,control asisten medical loturi olimpice Laborator de selecie, dirijarea antrenamentelor, diagnostic medico sportiv Laborator de traumotologie i recuperare medical Laboratorul de analize medicale Laboratorul de antropologie sportiv-nutriie Laborator de explorri funcionale cardo-respiratorii Laborator de radiologie-echografie,stomatologie Laborator de neurologie i psihologie sportiv Laborator de control i asistena sportului pentru toti

Director

Director adjunct tiinific

Laborator de cercetare, nvmnt,testarea capacitii de efort i ndrumarea reelei de medicin sportiv Punctul farmaceutic

Director adjunct financiar contabil

Serviciul administrativ,aprovizionare,ntreinere apar. Medical Serviciul financiar contabil Personal auxiliar

Biroul contencios-juridicresurse umane Comp. Audit intern

3) Lista documentelor necesare unei structuri sportive pentru constituire reorganizare (legea 69 ) Persoan juridic de drept public 1) Cluburi sportive persoane juridice de drept public: Avizare: o cerere pentru acordarea avizului ce cuprinde numele, prenumeledenumirea, domiciliul persoanelor mputernicite, sediului, precizarea ramureiramurelor de sport practicate; o actul de dispoziie al organului administraiei publice centrale sau locale n baza cruia funcioneaz; o actul de dispoziie care stabilete pe lng activitatea de nvmnt i activiti de selecie, pregtire i participare la sistemul competiional naional; o dovada sediului; o alte acte.
69

AFILIERE: Cererea pentru afiliere va cuprinde: - numr de identificare; - certificat de identitate sportiv,numr i data; - denumirea structurii sportive; - sediul, judeul, localitatea, adresa, telefon / fax, e-mail; - organele de conducere i administrare; - culorile clubului; - data, semntura, tampila; Se adaug: certificatul de identitate legalizat, actul de dispoziie prin care a fost nfiinat sau organizat; dovada spaiului; dovada patrimoniului. NREGISTRARE: - Numele i domiciliul persoanelor nputernicite; - Denumirea i sediul structurii sportive, telefon, fax; - Numrul i data actului de dispoziie al organului administraiei publice centrale sau locale, n baza creia funcioneaz; - Dovada spaiului; - Alte acte.

4) PERSOAN JURIDIC DE DREPT PRIVAT, FR SCOP LUCRATIV Cluburi sportive, persoane juridice de drept privat fr scop lucrativ: Avizare: numele i domiciliul persoanelor mputernicite numele, denumirea i domiciliul sediului, persoanelor fizice sau juridice care se asociaz; denumirea i sediul structurii sportive; precizarea patrimoniului iniial; numrul i data autentificrii actului constitutiv i al statutului; copie legalizat dup hotrrea judectoreasc definitiv i irevocabil de dobndire a personlitii juridice; copie legalizat dup actul constitutiv i statut; acte doveditoare ale sediului i patrimoniul iniial. Afiliere: numr de nregistrare; certificat de identitate sportiv; denumirea structurii sportive; sediul, judeul,localitatea, adresa, telefon, fax, e-mail; organele de conducere i administrare; culorile clubului; data semntura, tampila; actul de constituire i statutul, legalizate;
70

copie dup hotrrea judectoreasc definitiv i irevocabil, de acordare a personalitii juridice; copie dup certificatul de identitate sportiv; copie dup certificatul de nscriere n registrul naional al persoanelor juridice (structuri sportive); dovada sediului; dovada patrimoniului. 5). SOCIETATE COMERCIAL PE ACIUNI Cluburi sportive, societi pe aciuni Avizare: - Numele, denumirea i domiciliul persoanelor mputernicite; - Numele, denumirea i domicilul-sediul persoanelor fizice i / sau care se asociaz; - denumirea i sediul structurii sportive; - precizarea capitalului social iniial; - numrul i data autentificrii actului constitutiv i statutul; - numrul certificatului de nmatriculare la Registrul comerului; - copie legalizat dup certificatul de nmatriculare la Registrul comerului; - copie legalizat dup actul constitutiv i statut; - actele doveditoare ale sediului i capitalul social iniial. Afiliere: - numr de identificare; - certificat de identitate sportiv numr i data emiteri; - denumirea structuri sportive; - sediul judeul, localitatea, adres, telefon, fax; - organele de conducere i administrare; - culorile clubului; - dat, semntur, tampil; - actul constituirii i tampila legalizate; - copie dup hotrrea judectoreasc definitiv i irevocabil de acordare a personalitii juridice; - copie legalizat dup certificatul de nmatriculare la Registrul comerului; - dovada sediului; - dovada patrimoniului.

71

BIBLIOGRAFIE: 1. Balint L., - Teoria educaiei fizice i sportului, Ed. Transilvania, Bv. 2001; 2. Blan N., Iacob D., - Teoria organizaiilor, Bucureti, 1996; 3. Bnciulescu V., - Cel mai bun s nving, Buletinul informativ AOR, 1994; 4. Btlan I., - Introducere n istoria i filosofia culturii Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2002; 5. Constantinescu P., - Modelarea unitar a genezei i dezvoltrii sistemelor Editura Tehnic, Bucureti, 1983; 6. Covey S., - Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii Editura ALLFA, Bucureti, 2001; 7. Crstea Gh., - Educaie fizic fundamente teoretice i metodice, Casa de editur Petru Maior, Bucureti, 1999; 8. Cristea S., - Pedagogie general managementul educaiei, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1996; 9. Dragnea A., - Teoria educaiei fizice i sportului, Editura Cartea colii, 2000; 10. Dumbrav I., - Managementul general Ed. Fundaia de Mine, Bucurei, 2001; 11. Epuran M, - Metodologia cercetrii activitilor corporale n educaie fizic i sport Editura Fundaiei Romania de Mine, 1995; 12. Grupe O., - Cultura sportului i sportivizarea culturii, CCPS, Buletinul informativ, Bucureti, 1995; 13. Hoffmann A., - Structurile sportului, Editura Fundaiei Romania de Mine, Bucureti, 2004; 14. Jinga I., - Manual de management instrucional, conducerea nvmntului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993; 15. Lador I., - Bazele teoretice ale managementului n sport, Editura Universitii din Piteti, 2000; 16. Marcu V., Maroti t., - Deontologia Pedagogic, Editura Universitii din Oradea, 1995; 17. Marolicaru M., - Abordarea sistemic n educaie fizic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2002; 18. Mihulescu E., - Stiina Managementului, teorie i practic. Editura Tempus, Bucureti, 1999; 19. Moldova Sholz M., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000; 20. Niculescu O., Verbancu I., - Fundamantele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001; 21. Moraru F., Neamu M., - Management i legislaie n educaie fizic i sport Editura Omnia Braov, 1999; 22. Neamu M., - Management i Marketing n educaie fizic i sport, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006;
72

23. Niculescu R., - Managementul educaional Note de curs, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2000; 24. Stnescu M., - Management educaional Note de curs, ANEFS, Bucureti, 2001; 25. Thomas J., Nelson J., - Metodologia cercetrii n activitatea fizic, Editura CCPS, Bucureti, 1996; 26. Todea S., - Managementul educaiei fizice i sportului Editura Fundaiei Romania de Mine, Bucureti, 2000; 27. Videanu Ge., - Educaia la frontierele dintre milenii, Editura Politic, Bucureti, 1998; 28. Vrabie A., - Romania la Jocurile Olimpice, Monitorul Oficial, 2002; ***Legea educaiei fizice i sportului nr. 69-2000; ***Regulament de punere n aplicare a legii educaiei fizice i sportului nr. 69-2000; ***Legea administraiei publice locale nr. 215-2001 Monitorul Oficial, 2001; ***Programa activtilor instructiv educative i regulamentul din grdiniele de copii.

73

RI-CIDIFR-11/12