COMUNICAREA IN SITUATII DE CRIZA 1.CRIZA SI CONFLICTUL. DEFINITII 2.CONDITIONARI ALE COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA 3.

DEFAZAJE INTRE INTENTIILE SURSEI SI ASTEPTARILE RECEPTORULUI 1. CRIZA SI CONFLICTUL. DEFINITII Situatiile de criza si conflict constituie pentru comunicatori unele dintre cele mai grele teste de abilitate si deontologie profesionala. CRIZA este definita ca o perioada in dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare. CONFLICTUL este caracterizat drept opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. In esenta, conflictul este o neintelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferend sau o discutie violenta), iar modelul sau de dezvoltare si stingere presupune cinci etape relativ distincte: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. de-escaladarea; 5. rezolvarea. Implicatiile mediului si canalelor de comunicare in ceea ce priveste strategia comunicationala in situatiile de criza si conflict, ne trimit la cerintele rezultate in urma analizei conditionarilor legate de elementele procesului de comunicare. 2. CONDITIONARI ALE COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA Sursa Elementul determinant, cu scopuri bine precizate in actul comunicarii este sursa (emitatorul). Putem aprecia ca in situatii de criza sau conflict, aceasta iese pregnant in evidenta. Daca in mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor optiuni si programari proprii ale organizatiei, solicitate de cerintele activitatii cotidiene, atunci cand apare criza sau conflictul situatia se schimba radical. Acum, emitatorul este puternic provocat; pe de o parte este supus rapid si total unor cerinte noi, stringente, interne, de prezentare a solutiilor pentru rezolvarea crizei, de pastrare a imaginii; trebuie sa se faca fata, intr-un timp extrem de scurt, puternicului bombardament de intrebari ce vin din exteriorul organizatiei prin contactul direct cu presa si diverse agentii guvernamentale. Odata clarificate scopul si obiectivele comunicarii, emitatorul trebuie sa aiba in atentie un permanent control asupra actului de comunicare, al carui nivel va varia invers proportional cu nivelul de implicare a destinatarului. Din acest punct de vedere, in situatiile de criza si conflict militam pentru strategii de comunicare ce realizeaza o orientare a controlului emitatorului, pe care le consideram ca ar putea fi: de informare: presupune ca emitentul doreste ca destinatarul sa afle, sa inteleaga; nu este necesara implicarea destinatarului in comunicare decat prin scurte intrebari sau pentru clarificari; de convingere: presupune dorinta emitentului ca receptorul sa actioneze strategic, corespunzator situatiei de criza, dar mai ales de conflict, ca solutie pasnica de rezolvare a acestuia; se impune implicarea receptorului care, in conflict, poate fi partea adversa, implicare ceruta de nevoia de a-i cunoaste opiniile, pretentiile, de a-l convinge sa faca ceva, sa actioneze. Dupa criteriul modului de derulare a actiunii, in situatiile de criza si conflict, apreciem ca emitatorul poate utiliza: strategii pas cu pas: deosebit de necesare pentru tinerea sub control a situatiei; ele decurg, in primul

rand, din planul pregatit pentru criza si vizeaza asigurarea rapida cu informatii catre mass-media; in intregul sir de mesaje elaborate de catre echipele de criza, un loc important il ocupa rapoartele periodice care ajuta la controlarea zvonurilor si evita o presiune acerba a mass-media; strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupune din partea emitatorului multa abilitate de contraargumentare; strategii de rasturnare de imagine: sunt cele mai spectaculoase si sunt absolut necesare atunci cand criza sau conflictul au zguduit puternic organizatia sau cand componenta imagine este considerata arma de baza pentru una sau alta din partile aflate in conflict. Pentru reusita demersului sursei de comunicare in situatie delicata de criza sau conflict este important de analizat si credibilitatea pe care acesta o are in fata receptorului, in functie de perceptia acestuia. Dupa cele spuse de Rodica si Dan Candea - Credibilitatea poate fi considerata ca un cont la banca: il puteti deschide prin depunere (credibilitate initiala), puteti adauga credibilitate suplimentara sau scaderea din credibilitate prin ceea ce spuneti sau faceti; puteti chiar sa va pierdeti complet contul, in cazul in care va compromiteti prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate potenteaza arta de a convinge. In proiectarea activitatii de comunicare pentru situatiile de conflict, se impune ca specialistul in comunicare sa ia in considerare toate (sau aproape toate) categoriile de comunicari posibile si utile in astfel de situatii si sa tina seama nu numai de interactiunea si complementaritatea lor, dar si de o anumita ierarhizare dupa criterii cum sunt: timpul de receptionare a mesajului (durata comunicarii), autoritatea si autenticitatea sursei, canalele avute la dispozitie, intensivitatea impactului asupra publicului - tinta, intersul acestuia fata de organizatie. Intr-o enumerare succinta, comunicarea in situatii de conflict ar putea fi realizata prin urmatoarele forme: informarea personalului organizatiei, a comunitatii interne si, dupa caz, a mediului international; cu acceptul conducerii organizatiei si prin aplicarea planului de criza se raspunde oportun la intrebarile presei si agentiilor guvernamentale; discursurile oficiale ale conducatorilor organizatiei; crearea in mod deliberat a unor evenimente de presa de catre organizatie; comentarea reactiilor opiniei publice interne si internationale; comentariile mass-media privind evenimentul produs; dezbaterile din interiorul organizatiei cu privire la solutionarea crizei; dezbaterile (negocierile) inter-organizatii in vederea solutionarii situatiei de criza sau conflict. Mesajul In situatiile deosebite de criza si conflict, o comunicare eficienta si eficace este in buna masura dependenta de precizia si acuratetea mesajului. Mesajul emis trebuie sa fie cat mai apropiat de cel intentionat de sursa, iar ceea ce receptioneaza destinatarul trebuie sa fie, de asemenea, cat mai aproape de intentia sursei. Este un deziderat care depinde in buna masura de mecanica comunicarii: codificarea si decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele si barierele (perturbatiile) din comunicare, mediul, canalele si limbajele folosite. Deci, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete, semnificatia mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui, avand mereu in atentie elementele ce tin de mecanica comunicarii. In plus, in situatiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante: sensibilitatea receptorului fata de mesaj; latura sentimentala, ce trebuie acoperita printr-o comunicare precisa si sustinuta; interesul deosebit al publicului, ceea ce ne impune sa trecem direct in ideea de baza; situatiile controversate, care ne obliga sa lasam loc de compromis; autoritatea si credibilitatea emitatorului. Mediul si canalele de comunicare Caracteristicile canalelor de comunicare apartinand celor doua medii de comunicare, scris si oral, pot fi analizate si in aceasta situatie specifica, functie de o multitudine de criterii: timp, cost, precizie, loc, detaliu, relatie, nevoia de inscris etc. In situatia de conflict primeaza urmatorii factorii: timp; suntem in lupta contra-cronometru de pastrare a imaginii sau, dupa caz, de rasturnare de imagine; suntem obligati de a da primii lovitura decisiva intr-un razboi informational; se impune cu

acuitate comunicarea orala, interpersonala (fata in fata sau mediata electronic) in primul rand cu reprezentantii mass-media; precizie: factor cu rol important, mai ales in ceea ce priveste combaterea zvonurilor; se poate reflecta in primul rand in comunicatul de presa, dar cu multa atentie si in relatiile de comunicare interpersonala; mesajul prezentat unui grup poate totusi sa piarda din precizie datorita diferitelor tipuri de filtre (perceptoare somatice etc.), a neatentiei, a decuplarii de la postul de ascultare; evident, informatiile transmise pot diferi si mai mult daca vom comunica, fata in fata, pe rand, cu mai multe persoane; loc; poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediul or ganizatiei; relatie: comunicarea fata in fata, prin oportunitatea ei, poate initia si dezvolta relatii de comunicare pozitive; In concluzie, comunicarea orala si comunicarea interpersonala (fata in fata sau mediata electronic) sunt primordiale in conditii de criza sau conflict deoarece: timpul la dispozitie este scurt; nu dispunem de un volum mare de informatii pe care ar trebui sa le furnizam mass media; se impune combaterea zvonurilor si realizarea unei relatii apropiate; este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni sa cunoasca informatia si sa o propage mai departe; asigura prezenta in direct a unor lideri cu autoritatea; este nevoie de feed-back imediat si apropiat; uneori se impun dezbateri, negocieri etc. Comunicarea in situatii de conflict este cu atat mai eficace cu cat posibilitatile asigurate de canale sunt mai mari; astfel, infrastructura desfasurata in razboiul din Golf a suportat 700.000 de convorbiri telefonice si 152.000 de mesaje pe zi, folosind 30.000 de frecvente radio. Desigur ca, in situatii de conflict armat, foarte importanta este protectia acestor canale. Tot in razboiul din Golf, pentru fortele aliate, unul din imper ative a fost: distruge instalatiile de comanda ale inamicului. Reteaza-i comunicatiile pentru a impiedica informatia sa urce sau sa coboare pe lantul de comanda. 3. DEFAZAJE INTRE INTENTIILE SURSEI SI ASTEPTARILE RECEPTORULUI Din analiza strategiilor de comunicare in situatiile de conflict a rezultat ce isi propune, ce trebuie sa stie si cum sa actioneze emitatorul; dar, in definirea strategiei comunicarii, este la fel de important (uneori chiar mai important) de stiut ce vrea receptorul, ce caracteristici sociale, profesionale, culturale si psihice are, care sunt nevoile sale. Este foarte important ca inainte de a transmite un mesaj si chiar pe timpul construirii acestuia, sa ne intrebam ce ar putea sa insemne mesajul pentru receptor si care ar fi reactia lui la acest mesaj. Iata inca o operatie ce se impune a fi inclusa in sirul de operatiuni obligatorii ale comunicarii si situatiilor exceptionale. Acesta este un element de prudenta privind impactul crizei asupra mass-media si a opiniei publice sau, in caz de conflict, o testare a reactiei posibile a adversarului. Dar aprecierea cat mai corecta a reactiei receptorului poate fi facuta prin raspunsul la un sir de intrebari: Cine este receptorul? - receptorul din prima linie va fi acela care va primi mesajul in mod direct de la noi; trebuie sa ne gandim la el, sa ni-l imaginam in fata noastra; receptorul din linia a doua - sa avem in atentie directiile si posibilitatile de multiplicare a mesajului; receptorul esential - stabilirea segmentului cheie din publicul receptor sau, cu alte cuvinte, a publicului - tinta. Ce stim despre receptor? - ne intereseaza in mod deosebit grupuri, comunitati, normele, traditiile, standardele, valorile existente in grup si mai ales interesul grupului pentru fenomenul conflict in masura in care este afectat de acesta; ne pot interesa si indivizii, ca nivel de educatie, varsta, sex, mediu din care provin, care sunt opiniile si interesele lor. Situatia poate deveni critica atunci cand individul sau familia sa sunt direct si profund afectati de situatia de criza. Ce este receptorul? - este important de stiut daca pentru el este prima informatie despre fenomenul de anormalitate in cauza, sau se adauga la altele dobandite anterior; despre relatia receptorului cu

subiectul mesajului; postura de lider de organizatie, specialist in relatii publice, expert. Dupa raspunsul la acest sir de intrebari este la fel de important sa ne indreptam atentia spre sirul de emotii pe care le poate trai receptorul, emotii generate de: interesul lui pentru mesaj, importanta, prioritatea pentru el: gradul in care el sau cei apropiati lui sunt afectati, implicati, interesati. In situatiile de conflict, unele din nevoile omului pot fi afectate fundamental. Ca receptor al unui mesaj in comunicare, el poate fi motivat, in primul rand, de acei factori care sunt in masura sa satisfaca nevoile sale si sa-l repuna cat mai repede in starea de normalitate. (vezi piramida nevoilor a lui Maslow). Daca nevoile de ordin economic si social se refera la relatia om-societate, cele din ultimul grup privesc relatia omului cu sine insusi. Motivarea bazata pe satisfacerea nevoilor are un efect si mai puternic daca este fo losita in conjunctie cu nevoia umana de echilibru de consonanta, nevoie acut simtita intr-o situatie de conflict. Nevoia de echilibru este stringenta in conditiile de stres, generate de o stare exceptionala. Conditiile de stres sensibilizeaza la maximum receptorii asupra surselor acestor stari. In acest cadru, zvonurile au un mediu foarte prielnic si daca nu sunt controlate si stapanite pot conduce la fapte necugetate. Oricum, situatiile conflictuale perturba echilibrul receptorilor de mesaje. Trebuie realizata astfel o simbioza perfecta intre a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea reala a situatiei conflictuale si stapanirea starii de echilibru a receptorului; la impactul cu primul mesaj despre starea exceptionala, stresul trebuie sa fie cat mai mic posibil, apoi in urmatoarele mesaje trebuie sa-l reducem si sa-l eliminam treptat. Realizati un studiu de caz. Luati ca obiect de lucru o situatie de criza si/sau conflict reala dintr-o organizatie sau institutie pe care o cunoasteti foarte bine. Daca nu aveti un caz concret, construiti o astfel de situatie (si intr-un caz si in celalalt, prezentati succint tipul de organizatie si elementele crizei si/sau conflictului). Prezentati reactia publicului la aceasta criza si/sau conflict. Particularizati apoi in acest context urmatoarele variabile: tipul de strategie de comunicare folosita; for ma de comunicare aleasa; scurta caracterizare a publicului (publicurilor) tinta tinand cont de raspunsurile la cele trei intrebari; un mesaj pentru presa; un mesaj pentru institutiile statului; un mesaj pentru familiile care au avut de suferit (daca este cazul); un discurs al presedintelui organizatiei; evenimente de presa create de catre organizatie; precizati timpii de reactie pe diferite actiuni. Nota: pentru itemii d), e), f), g), textul sa varieze intre o jumatate/o pagina si sa fie elaborat tinand cont de cerintele care trebuie respectate in eleborarea mesajului in asemenea situatii. CRIZA este definita ca o perioada in dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare. CONFLICTUL este caracterizat drept opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. In esenta, conflictul este o neintelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferend sau o discutie violenta. Intr-o enumerare succinta, comunicarea in situatii de conflict ar putea fi realizata prin urmatoarele forme: informarea personalului organizatiei, a comunitatii interne si, dupa caz, a mediului international; cu acceptul conducerii organizatiei si prin aplicarea planului de criza se raspunde oportun la intrebarile presei si agentiilor guvernamentale; discursurile oficiale ale conducatorilor organizatiei; crearea in mod deliberat a unor evenimente de presa de catre or ganizatie; comentarea reactiilor opiniei publice interne si internationale; comentariile mass-media privind evenimentul produs; dezbaterile din interiorul organizatiei cu privire la solutionarea crizei; dezbaterile (negocierile) intre organizatii in vederea solutionarii situatiei de criza sau conflict.

CAMPANIA DE RELATII PUBLICE SI COMUNICAREA IN SITUATII DE CRIZA Tipuri de campanii Dup Jackson1, ceea ce difereniaz n principal campaniile sunt tipurile de obiective: Contientizarea unei probleme: se urmrete aducerea n atenia publicului a unor teme puin dezbtute (de exemplu, normele de comportament ecologic); Informarea publicului: se urmrete nu numai contientizarea unei probleme importante, ci i nsuirea de ctre public a informaiilor despre specificul problemei (ex: cazuri de boli generate de poluare, costurile sociale i pagubele generate de poluare); Educarea publicului: se dorete ca publicul (fr un model de comportament

prestabilit) s adopte un model de aciune n conformitate cu cel propus prin campanie (campania mpotriva rspndirii SIDA); ntrirea atitudinilor: n acest caz mesajele se adreseaz unei categorii de public care susin valorile organizaiei (de pild, o campanie pentru construirea unor biserici); Schimbarea atitudinilor: mesajele sunt adresate unor publicuri care nu ader la valorile organizaiei (campania mpotriva fumatului); Schimbarea comportamentului: se urmrete ca publicul s adopte un model nou de aciune, fie c exist, fie c nu exist un model prestabilit (campania pentru adoptarea metodelor de planning familial); Dac revenim la tipologia obiectivelor propus de Hendrix i prezentat n capitolul anterior vom observa c se poate realiza o analogie; primele dou tipuri de obiective sunt obiective informaionale, al doilea i treilea sunt atitudinale, iar ultimele dou sunt obiective comportamentale. Se pot considera i alte criterii de clasificare a campaniilor de relaii publice. Astfel, dup factorul timp ele pot fi cu durat lung i cu durat scurt;dup coninut, pot viza teme de amploare sau teme limitate; dup adresabilitate, se pot restrnge la o singur categorie de public sau se pot extinde la toate publicurile organizaiei. Campaniile cu obiective mai greu de realizat (comportamentale sau atitudinale) trebuie s fie precedate de campanii premergtoare informative i s se desfoare pe perioade mari de timp. n al doilea rnd, pentru a-i atinge obiectivele aceste campanii,
1

apud Newsom i colab., This is PR, Belmont, Wadsworth Publishing Company, 1993, p. 475

dac urmresc efecte de interes social global, au nevoie de sprijinul autoritilor printr-un cadru legislativ i normativ adecvat.

Etape n planul unei campanii de relaii publice Ca i proces de relaii publice, campania este un demers structurat, planificat i coordonat. Planul campaniei nu trebuie conceput ns ca o sum aritmetic de etape distincte, ci ca o concepie flexibil n care pe de o parte prile componentele se ntreptrund, iar pe de alt parte se pot efectua schimbri impuse de evalurile permanente. Cristina Coman2, sintetiznd diferitele modele din literatura de specialitate, prezint o formul dezvoltat a planului de campanie: a. Definirea problemei cel mai adesea, conductorii instituiilor sunt preocupai doar de rezultatele economice i neglijeaz aspectele de imagine i relaia cu diversele publicuri. Aadar, termenul de problem nu se refer neaprat la o situaie negativ, ci i la anumite situaii incipiente care se pot acutiza i chiar i la anumite oportuniti din domeniul crerii de imagine de care organizaia se poate servi pentru atingerea scopului de ansamblu. Identificarea problemei nu trebuie s ncerce s cuprind modul de rezolvare sau s culpabilizeze anumite persoane sau categorii de persoane. Aceast etap e adesea neglijat de specialitii n relaii publice care uit s formuleze un punct de vedere al organizaiei asupra situaiei iniiale, cu accent pe consecinele negative ale perpeturii situaiei existente. Un alt detaliu ar fi acela c, pentru cazul campaniilor sociale, definirea problemei se face la nivel macrosocial, oricare ar fi orgaizaiile promotoare ale proiectului. b. Analiza situaiei este o etap materializat ntr-un dosar de lucru n care se acumuleaz toate datele cunoscute referitoare la problema n cauz, date structurate pe dou seciuni: (1) analiza factorilor interni (date despre biografia i imaginea persoanelor importante din cadrul organizaiei, istoricul implicrii organizaiei n problema respectiv, atitudinile i practicile de comunicare din interior etc.); (2) analiza factorilor externi (interese, atitudini i caracteristici ale segmentelor de public implicate sau afectate de problema respectiv, legi i reglementri care privesc problema, jurnaliti sau publicaii care se ocup de domeniul respectiv). Pentru ca analiza s fie corect, se folosesc metodele de cercetare utilizate pentru orice plan de relaii publice.
2

Cristina Coman, op.cit., p. 81

c. Stabilirea obiectivelor dup Wilcox i colab3, obiectivele unei campanii se pot mpri n dou mari categorii: (1) informaionale (prezint un produs, un serviciu sau o organizaie; sunt uor de formulat i de realizat, dar gradul de ndeplinire se constat mai greu) i (2) motivaionale (urmresc s determine anumite aciuni ale publicului i de aceea sunt dificil de atins, dar realizarea lor se evalueaz mai uor). d. Identificarea categoriilor de public pornind de la identificarea valorilor, intereselor, ateptrilor publicurilor (care s-a realizat nc din etapa de analiz a situaiei) se procedeaz la o ierarhizare a segmentelor de public n ordinea importanei lor pentru realizarea obiectivelor campaniei; n funcie de aceast ierarhizare se vor aloca (i structura) mesajele i resursele. e. Stabilirea strategiilor pentru alegerea celei mai bune strategii trebuie s se realizeze corespondena cu: obiectivele fixate, publicurile alese ca int a campaniei, resursele avute la dispoziie, stilul de comunicare organizaional. De asemenea, credibilitatea organizaiei nu se poate fundamenta dect printr-o strategie n acord cu valorile i normele morale ale comunitii respective. f. Stabilirea tacticilor decurge din strategie; n conceptul de tactic se include att aciunea propriu-zis ct i canalul de comunicare. Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie s cuprind urmtoarele informaii: descrierea activitii, termenul limit de executare, cerine speciale (spaiu, echipament audio-video), bugetul estimat, persoana care rspunde de finalizare. n privina canalului de comunicare, exist dou tipuri de canale (despre care s-a amintit n capitolul anterior): controlate (revista pentru angajai, site-ul de Internet, cuvntrile publice, filmele promoionale) i necontrolate (presa scris, radioul, televiziunea). g. Fixarea calendarului Kendall4 identific mai multe moduri de prezentare grafic a calendarului campaniei: (1) pentru fiecare lun - scris de mn sau tiprit; datele aciunilor sunt ncercuite, iar alturi se adaug cu alt culoare detaliile de comunicare; (2) global o schem grafic n care anul este divizat n dou, trei sau patru pri; sunt reprezentate toate elementele strategiei cu intervalele de timp de pregtire i desfurare; este mai potrivit pentru a vizualiza planul de relaii publice al departamentului pe ansamblu, ceea ce permite o mai bun coordonare, cu dezavantajul c este mai laborios i ocup mult spaiu; (3) tabloul lui Gantt este o variant n care pe o coloan, n stnga, e prezentat
3

Wilcox i colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, p. 172 Robert Kendal1, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins, 1992, pp.

283-284

graficul activitilor; n dreapta, pe orizontal, se trec lunile, iar pe vertical, ordinea zilelor, i se leag numele aciunii de ziua n care a fost programat; (4) calendarul povestit sunt prezentate n detaliu activitile prevzute n planul de campanie, precizndu-se n dreptul fiecreia data desfurrii; h. Stabilirea bugetului - limitrile inerente de buget nu constituie o piedic n realizarea unor campanii de succes; specialistul n relaii publice trebuie s se adapteze la resursele disponibile, suplinind prin creativitate lipsurile materiale; i. Definirea procedurilor de evaluare - dup Cutlip i colab.5, evaluarea trebuie s se desfoare pe trei niveluri: (1) evaluarea planului de campanie se urmrete n primul rnd dac informaiile au fost suficiente i adecvate, n al doilea rnd calitatea i oportunitatea strategiilor alese, i n fine, calitatea mesajelor concepute i a celorlalte componente ale planului; (2) evaluarea implementrii planului n primul rnd se contabilizeaz cantitativ mesajele emise, apoi se monitorizeaz preluarea lor n mass-media; n fine, se identific audiena efectiv a mesajelor (deosebit de cea potenial, care a fost identificat la conceperea planului) precum i, dac este posibil, numrul real de persoane care au receptat mesajul; (3) evaluarea impactului mesajului aceasta este, indiscutabil, dimensiunea cea mai important a evalurii: gradul de ndeplinire a obiectivelor campaniei i feedbackul transmis de publicurile int. n acest sens, evaluarea presupune mai muli pai: se stabilesc, pe rnd, numrul de persoane care au reinut mesajul, numrul de persoane care i-au schimbat opiniile dup receptarea mesajului, numrul de persoane care i-au schimbat atitudinea dup receptarea mesajelor. Continund n sens ascendent, se stabilete numrul de persoane care adopt comportamentul sugerat de mesaj, numrul celor care promoveaz sau repet acest comportament i n fine, contribuia organizaiei la schimbarea social pozitiv.

3.3 Tipuri de criz Pentru caracterizarea i analiza oricrei crize reale este necesar ncadrarea ntr-o tipologie. Sintetiznd tipologiile realizate de mai muli autori recunoscui, Cristina Coman64 obine urmtoarele criterii de clasificare a crizelor: 1) dup cauze (datorate unor factori interni sau externi);
5

Cutlip i colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 415-430 Cristina Coman, op.cit., p. 121

2) dup derularea n timp (brute sau lente); 3) amploare (superficiale sau profunde); 4) nivelul la care se desfoar (operaionale afecteaz activitatea normal; strategice afecteaz elaborarea strategiilor; identitare afecteaz identitatea organizaiei); 5) consecine (afecteaz angajaii clienii, organizaiile partenere, o parte a publicului etc.); Propunnd alte criterii, Newsom i colab.7 obin dou mari categorii de crize, violente i nonviolente, fiecare dintre categorii avnd trei subdiiviziuni, respectiv crize produse de natur; - crize produse de aciuni umane intenionate; - crize produse de aciuni umane neintenionate; n fine, mergnd relativ pe aceeai idee a aciunii umane i folosind dou axe de clasificare (intern-extern i intenionat-neintenionat), Coombs8 6 obine patru tipuri de crize: accidentele interne, neintenionate ( crize datorate unor probleme tehnologice); greelile aciuni neintenionate ale membrilor organizaiei pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, ezitri, greeli profesionale de exemplu, se exploateaz greeala unui medic pentru a afecta spitalul n care are un post de rspundere); transgresiunile aciuni intenionate comise de organizaii care ncalc n mod contient reguli de comportament anterior asumate (falimentul bncilor sau diplme de licen false); terorismul aciuni intenionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o anumit organizaie n mod direct sau indirect (atentatele); Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite att ca instrument pentru a analiza o criz real, ct i ca element de sprijin n generarea planurilor alternative de criz.

3.4 Managementul crizei O politic de recomandat pentru soluionarea cu succes a crizelor are ca prim pas ncercarea de a le evita pe ct este posibil. La o analiz atent a mai multor situaii de criz intrate n istoria relaiilor publice s-a constatat c, dei momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, n cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu ase luni nainte probleme tehnice la reactoare). Politica evitrii crizelor presupune identificarea i urmrirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizaiei. Fink9 identific mai multe etape ale unei crize:
7 8 9

Newsom, Doug, Scott, Alan, Turk, VanSlike Judy This is PR, Belmont Wadsworth Publ. Comp., 1993, pp. 538-539 Coombs, Timothy Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London, Sage, 1999, pp. 454-455 Steven Fink, Crisis Mangement:Planning for the Inevitable, NewYork Amacom, 1984, pp. 20-28, apud Cristina Coman,

Relaiile publice - principii i strategii, Bucureti, Polirom, 2001, pp. 123-124;

a) pregtirea crizei: este etapa n care anticiparea i evitarea crizei este posibil b) criza acut: este momentul declanator, care poate fi depit doar dac exist un plan de comunicare de criz care poate fi pus n aplicare; c) faza cronic a crizei: este o etap de reacie, n care au loc anchete guvernamentale i dezbateri publice, iar organizaia ncearc s-i refac echilibrul i imaginea public; d) finalul crizei: dac se reuete s se in criza sub control (printr-o bun gestionare a primelor dou faze) atunci e posibil ca organizaia s ating ntr-o perioad mai scurt acest final al crizei care deschide drumul spre rentoacerea la normalitate; Odat cu intrarea crizei n faza acut, un element cheie pentru rezolvarea ei l constituie formarea centrului de informare. Autorii consacrai i confer i alte denumiri, cum ar fi centru de control al crizei, celul de criz sau centru de combatere a zvonurilor. Dup prerea lui Cutlip i colab.10, trei elemente sunt de reinut n legtur cu centrul de informare. n primul rnd, el trebuie s fie conceput ca un centru de informare public i din acest motiv nu trebuie s fie suprapus nici ca spaiu nici ca atribuii peste centrul de pres. n al doilea rnd, autorii sunt de prere c ar trebui s existe dou echipe care lucreaz n acest centru, una care s gestioneze comunicarea, iar alta care s coordoneze activitatea i s reactualizeze informaia, innd permanent legtura cu echipa de conducere a organizaiei. n fine, orice asemenea centru trebuie s aib, naintea declanrii crizei, statutul unei surse de informaii credibile; circulaia adecvat a informaiilor trebuie realizat nc din timpul activitilor organizaionale de rutin. n interiorul organizaiei, angajaii trebuie s fie informai de existena acestui centru i s fie ncurajai fie s furnizeze informaii, fie s cear informaii dac au nevoie. Practic, comunicarea n situaia de criz se va desfura pe mai multe direcii: ctre publicul intern i extern, ctre actorii crizei i ctre mass-media. Aceast ultim component este una din cele mai importante. Experiena a artat c de cele mai multe ori organizaiile sunt preocupate de msuri de urgen i sprijin mai puin munca de documentare a ziaritilor. n acest caz, jurnalitii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziie mpotriva organizaiei, ceea ce contribuie i mai mult la deteriorarea imaginii acesteia. Specialitii n relaii publice au, n asemenea cazuri, rolul de a ine permanent legtura cu jurnalitii pentru a realiza n mod operativ transmiterea informaiilor corecte, nsoite de poziia organizaiei n legtur cu evenimentele n desfurare. Cteva recomandri n legtur cu conduita acestora i a purttorului de cuvnt pe perioada crizei sunt: s dein toate informaiile disponibile cu privire la evenimente, ca i cu privire la msurile luate de organizaie;
10

Cutlip i colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994

 s creeze un climat de ncredere n cadrul echipei de management a crizei, i s verifice dac fiecare membru i cunoate atribuiile; s convoace presa nainte ca jurnalitii s solicite o ntlnire, i s se asigure c acetia au la dispoziie toate facilitile; s rspund la ntrebri n mod detaliat i s evite formulrile de genul fr comentarii, s nu fac speculaii i s se abin s fac declaraii publice fr o fundamentare riguroas; atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt negativ deja cunoscut de ctre jurnaliti, s confirme doar, fr a ncerca s schimbe informaia; s faciliteze accesul jurnalitilor la locul evenimentelor i s vegheze la securitatea lor, iar dac este nevoie, s faciliteze ntlniri ale jurnalitilor cu persoane din echipa de conducere a organizaiei; s pstreze o eviden a materialelor i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetiia. 3.4.1 Erori n gestionarea crizelor O prim greeal i cea mai important este tratarea crizei cu indiferen. Adic, n unele situaii n care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea local sau angajaii) iar organizaie pare a fi afectat doar simbolic, prin publicarea unor articole cu conotaie negativ, se opteaz pentru expectativ: criza nu se gestioneaz n nici un fel. Spre exemplu, n criza srii produs n septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia Autonom a Srii s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistrailor i apoi la a organiza o cantin pentru acetia. Nu a existat nici o strategie de comunicare coerent; organizaia n cauz a profitat de faptul c Guvernul a avut unele iniiative de comunicare cu sinistraii i cu ceilali localnici din zona afectat pentru a nu mai lua nici o poziie public legat de evenimente. Asemenea atitudini se pot des ntlni, din pcate, n mediul de afaceri romnesc ntruct, pe de o parte, exist un vid legislativ i normativ n privina rspunderii materiale a organizaiilor implicate, iar pe de alt parte, n multe cazuri exist situaii de monopol. n aceste condiii dispare conexiunea capital simbolic capital economic, imagine de organizaie vnzare de produse: organizaia productoare de daune nu poate nregistra feed-back-ul material al publicului. O a doua greeal frecvent, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate i a aciunilor ntreprinse ca fiind ineficiente. E adevrat c izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizaiei, ceea ce face ca pierderile s par ntr-adevr enorme n unele cazuri. Dup cum a reieit ns din cele de mai sus, planurile alternative de criz trebuie s conin i un buget estimativ care s poat fi alocat n orice moment.

Aceste cheltuieli, n msura n care se reuete conservarea capitalului de imagine, se recupereaz n proporie de 1000%. Experienele unor organizaii cunoscute arat c, de fapt, o criz tratat cu ndemnare se poate transforma ntr-un pretext pentru sporirea vizibilitii pozitive i chiar a vnzrilor. n afar de aceste erori care se refer la concepia de ansamblu, o alt categorie de greeli se refer la managementul crizei. Una dintre cele mai des ntlnite este ncercarea de a nega existena unei crize majore (spre exemplu criza Perrier, atunci cnd coninutul apei mbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutil, ntruct mass-media dezvluie oricum adevrul i atunci organizaia trebuie s ia msuri sub presiunea opiniei publice i a autoritilor, n cu totul alte condiii dect dac le-ar fi luat cu de la sine putere (nu n urm cu mult timp s-a derulat o situaie asemntoare, ngheata Delta infestat cu salmonella). O alt greeal este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one single voice- un comportament total greit, ntruct produce confuzie n mintea publicului i aa bulversat de informaiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea, transformarea interaciunii cu jurnalitii ntr-o confruntare determin transformarea agresivitii poteniale a acestora n lips total de bunvoin, i deci reflectarea negativ a situaiei n articolele aprute. n fine, o alt eroare este acionarea unei alte organizaii sau a unei publicaii n justiie pentru calomnie; chiar dac premisele pentru o astfel de aciune sunt juste, organizaia se situeaz singur ntr-un context negativ. Totodat, acionarea n justiie a ziaritilor/publicaiilor este o aciune greit (crete expunerea organizaiei la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului). Strategii de gestionare a crizei Studiile de strategie n domeniul crizelor pleac de la presupunerea c imaginea despre un fenomen este mai important dect realitatea nsi a acelui fenomen; n consecin, aceste studii au ncercat s determine modurile n care comunicarea poate fi utilizat pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organizaiei confruntat cu criza. Plecnd de la ideea c scopul principal al comunicrii este meninerea unei reputaii pozitive, Benoit11 enumer urmtoarele strategii de refacere a imaginii: a) strategiile negrii se resping acuzaiile prin negarea oricrei implicri n
11

Benoit, W.L. Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration Strategies , Albany, State University of

New York Press, 1995, pp. 75-82, apud Cristina Coman, Relaiile publice Principii i strategii, Bucureti, Polirom, 2001, pp.140-142;

evenimentele menionate ; b) strategiile eludrii responsabilitii const n minimalizarea responsabilitii organizaiei, prin mai multe forme: - provocarea se susine c aciunea n disput a fost un rspuns la o alt aciune comis cu rele intenii de o alt persoan sau organizaie; - bunele intenii se susine c nu a existat bnuiala c aciunile ntreprinse pot produce ru; - caracterul accidental - se susine c faptele s-au produs ntmpltor; - justificarea - se afirm c organizaia nu a deinut suficiente informaii pentru a ine evenimentele sub control; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului: - obinerea sprijinului se ncearc atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizaiei; - reducerea sentimentelor negative se acrediteaz ideea c organizaia nu este att de vinovat precum se crede; - diferenierea se reamintesc evenimente asemntoare cu consecine mult mai grave, n comparaie cu care evenimentul n cauz apare ca fiind mai puin duntor; - transcenderea faptele sunt plasate ntr-un context favorabil, care le diminueaz semnificaia negativ; - atacul se arat slbiciunea poziiei acuzatorilor (organizaia ca victim a unei campanii de defimare); - compensarea se propun modaliti materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse; d) strategiile de corectare prin care organizaia se oblig s ia msuri pentru remedierea daunelor produse i fie se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate (restaurarea), fie se iau angajamente c astfel de situaii nu se vor mai repeta (promisiunea); e) strategiile de umilire prin care organizaia i recunoate vinovia i cere public iertare celor afectai de evenimentele produse;