Mangementul Organizatiilor Virtuale

Cuprins
.......................................................................................................................................2 Cuprins...........................................................................................................................2 INTRODUCERE............................................................................................................3 ORGANIZATIILE VIRTUALE...................................................................................4 Tipuri de organizatii virtuale..................................................................................5 Caracteristicile organizatiilor virtuale:..................................................................7 Internetul n comer ...............................................................................................8 MANAGEMENTUL IN ORGANIZATIILE VIRTUALE............................................9 Implicaiile managementului in cadrul unei organizatii virtuale. ........................10 Probleme manageriale care pot aparea in cadrul unei organizatii virtuale...........12 ncrederea n interiorul ntreprinderii..................................................................12 Managementul sistemelor informatice la nivel global.........................................13 Probleme tehnice .................................................................................................17 Strategii de migrare de la sitemul traditional la sistemul virtual .........................17 Tendintele Angajatilor..........................................................................................17 Managementul comunicarii..................................................................................18 CONCLUZII ..............................................................................................................19 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................20

INTRODUCERE
In ultimele decenii, se considera ca o revolutie stiintifica are loc prin aparitia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoasterii stiintifice. In aceasta perspectiva, se poate afirma ca teoria generala a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaza o ruptura epistemologica in raport cu vechea paradigma, proprie producerii analitice si viziunii atomiste ale stiintei clasice. Aceasta din urma considera ca orice totalitate poate fi descompusa in elementele componente (compusi si enzime, celule, senzatii elementare, indivizi in libera competitie), sperand ca prin simpla lor reunire teoretica sau experimentala s-ar putea reconstrui si face inteligibila totalitatea de la care s-a plecat. In lumea moderna, in lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Traim intr-o lume organizata, organizatiile avand rolul de a structura si de a face cu putinta activitatile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educationale si nu in ultimul rand activitatile de comunicare sociala. Schimbarile asteptate in viitor, de la o societate bazata doar pe resurse materiale la o societate a utilizarii resurselor inteligente care se profileaza astazi, conduce la integrarea pe scara larga a prelucrarii si managementul cunostintelor si a informatiei. Aceasta este o schimbare structurala in conditiile de globalizare, acces la Internet, extinderea pietelor, o noua structura a Europei, e-commerce etc. Majoritatea modelelor de afaceri ale erei industriale se lupta sa foloseasca cat mai bine tehnologiile Internet. Unul dintre motivele acestei lupte este ca corporatiile valului al doilea si chiar al treilea vad tehnologia ca un mijloc care face posibila indeplinirea mai buna a unor scopuri. In mod tipic, tehnologiile dezvoltate la scara larga de catre corporatiile industriale sunt produsul unei efort de regandire si replanificare astfel incat noile tehnologii sa reduca costul si in acelasi timp sa imbunatateasca calitatea produselor si viteza de reactie pe piataDe-a lungul timpului, conducerile firmelor au acordat cea mai mare atentie gestionarii banilor, materialelor, utilajelor si oamenilor. Astazi, ele au ajuns sa recunoasca importanta capitala a unei a cincea resurse: informatia. Nevoia de informare a firmelor intr-o societate din ce in ce mai puternic concurentiala face ca, in prezent, analiza pietei si a dorintelor consumatorului sa devina primordiala. Firmele puternice incearca sa stie tot ce se poate sti despre consumatori: ce doresc, ce nu doresc, cum consuma, cand, ce ii face fideli produsului, cand prefera sa schimbe marca. Nevoia de a cunoaste, determinata de nevoia de a lua decizii corecte la timpul potrivit, a determinat aparitia unei explozii a utilizarii sistemelor informatice la nivelul firmelor ca si obligativitatea implementarii conceptului de managementul cunostintelor in cadrul organizatiilor. De asemenea, tot mai multe firme apeleaza la sisteme de management de tip participativ, unde deciziile sunt luate de catre mai multe persoane, in felul acesta reducanduse riscul unui esec. In ideea utilizarii experientelor, informatiilor sau cunostintelor dobandite, se manifesta tendinta alcatuirii unor retele organizationale, organizatii virtuale, prin care aceste elemente sa poata fi valorificate si de alte organizatii. Yahoo!, Amazon.com si eBay sunt nu doar sunt optimizate de Internet, ele sunt conduse de Internet. Fara Internet aceste corporatii nu ar exista. Aceasta noua paradigma explica modul diferit de abordare al tehnologiilor Internet de catre aceste companii comparativ cu modelele lor apartinand epocii industriale. Companiile se afla fata in fata cu un mediu complex, supus unei permanente schimbari. S-au identificat trenduri internationale ca: globalizarea, orientarea spre clienti si productivitatea sporita. Alte provocari exista datorita modificarii generale a peisajului de afaceri ce imbraca forma new economy. Astfel pot fi identificate diverse tendinte: 3

turbulentele pietei provin din instabilitatea consumatorilor si apar ca urmare a posibilitatii mai reduse de predictibilitate, nesigurantei, precum si pretentiilor mai ridicate fata de calitate din partea consumatorilor.

ORGANIZATIILE VIRTUALE
In ultima perioada, au aparut multe concepte organizationale noi si care reflecta solicitarile domeniului afacerilor actuale. Un aspect comun al majoritatii acestor forme organizationale noi se refera la faptul ca acestea sunt partial structurate ca retele. O imagine cuprinzatoare a diferitelor definitii ca si modul in care organizatiile virtuale sunt asociate cu retelele, cu societatile mixte pe actiune, cu aliantele strategice, intreprinderile de tip agil, cu parteneriatele sau organizatiile de tip holding este furnizata de un specialist in domeniu, Strausak, care in 1998 publica o carte referitoare la organizatiile virtuale. Conceptul de organizatie virtuala a aparut la mijlocul anilor 90 ai secolului XX fiind din ce in ce mai mult promovat ca model pentru un nou tip de organizatie generat de dezvoltarea tehnologiei informatiei si comunicatiilor. Byrne defineste compania virtuala (1993) ca fiind o retea temporara de companii furnizoare independente, clienti si chiar competitori, interconectati prin tehnologia informatiei, care activeaza pe piata virtuala si care impart costuri, abilitati si acces, fiecare la piata celuilalt sau la celalalt. Acest model de organizare, fluid si flexibil, reprezinta de fapt un grup de colaboratori care se asociaza rapid in vederea exploatarii unei oportunitati specifice. Odata realizate obiectivele urmarite, asocierea, in cele mai multe cazuri, se va demobiliza. In cea mai pura forma a conceptului, fiecare companie, care este parte a asociatiei in vederea formarii organizatiei virtuale, contribuie la aceasta cu competentele sale principale. O definitie generala formala aprobata a organizatiei virtuale este destul de evaziva. Intelegerea comuna asupra notiunii de organizatie virtuala acopera cooperarea si parteneri independenti care contribuie prin competentele lor fundamentale la integrarea verticala si orizontala si se constituie ca o structura unitara in raport cu consumatorul. Aceasta organizatie unitara este determinata pentru o durata limitata, iar participantii sunt in mod obisnuit distribuiti dupa criteriul geografic. In raport cu organizatiile traditionale, ele sunt mai putin rigid structurate Mediul in care opereaza companiile virtuale este caracterizat prin cinci atribute: globalizarea, dezvoltarea tehnologiei informatiei, care este unul dintre elementele ce au contribuit la dezvoltarea acestui fenomen, comertul electronic, disparitia intermediarilor si suportul oferit de mediul virtual celui real. - Organizatiile virtuale detin doua tipuri de elemente si doua tipuri de capital:elemente fizice, adica oamenii si ansamblul elementelor fizice care fac posibila comunicarea pe Internet; - elementele invizibile dezvoltate de om cu si fara ajutorul tehnologiei informatiei, in care este stocata, transmisa si transformata informatia. Organizatiile virtuale au anumite caracteristici definitorii, precum urmeaza: - flexibilitate si deschidere foarte mare, fiind capabile sa se adapteze rapid unor cerinte speciale si variate ale consumatorilor; - permit desfasurarea activitatilor in orice loc ce ofera posibilitatea contactului prin mediul virtual cu restul organizatiei; - se bazeaza pe tehnologia informatiei pentru dezvoltarea interfetei cu consumatorii, care permite functionarea organizatiei; - nu au tendinta de a se supune tipurilor standard de organizatii, luand de obicei forme hibride; 4

au structuri organizatorice cu putine niveluri, ceea ce le confera o mare capacitate de adaptare la evolutiile mediului extern; nu sunt limitate si inclusive, adesea fiind dificil de perceput care sunt granitele organizatiei si ale consumatorilor/furnizorilor.

Tipuri de organizatii virtuale Tipuri Criterii Gradul de implicare Apartenena la grup Proiecte virtuale vizeaz funciile i organizaiile nedeterminat reprezentane organizaionale multiple care lucreaz la proiecte specifice temporar Organizaii virtuale temporare vizeaz organizaiile tipic, mai mare funcii multiple care rspund unei oportuniti a pieei temporar Organizaii virtuale permanente vizeaz organizaiile tipic, mai mic, dar msurabil toate funciile i ntreaga funcionalitate ca o organizaie lucrtoare permanent

Echipe virtuale intern, n cadrul unei funcii organizaionale sau unui departament sczut, local echipe care lucreaz la sarcini specifice aflate n curs de desfurare

Misiunea

Durata proiectului

Utilizarea TIC

componena echipelor variaz, dar forma este permanent Conectivitatea i utilizarea n comun a cunotinelor transmise (e-mail, groupware)

deintor de informaii comune (baze de date, staii de lucru, groupware)

utilizarea comun a infrastructurii

canal pentru marketing i distribuire, nlocuirea infrastructurii fizice(web, intranet)

Principalele modele de afaceri ce se deruleaza pe Internet sunt: - magazinul electronic este gestionat de o organizatie, in vederea comercializarii propriilor produse/servicii si derularii de activitati de marketing, cuprinzand facilitati de preluare a comenzilor si eventual de efectuare a platii on-line, cu ajutorul cartii de credit sau a altor metode; - magazinul electronic universal reprezinta o colectie de magazine electronice reunite sub o marca comuna, cunoscuta, care cuprinde facilitati de efectuare a comenzilor si platilor, acceptand o modalitate de plata comuna, garantata si care are conexiuni pentru intrarea in fiecare magazin individual; - piata de terti apeleaza la o interfata utilizator ce apartine unui tert pentru catalogul de produse al companiei, tert care poate fi un furnizor de servicii de Internet sau o banca, si care este unica pentru mai multi producatori de bunuri;

comunitatile virtuale a caror valoare este data de multimea utilizatorilor sai, care comunica si furnizeaza informatii unui mediu de baza, furnizat de compania ce a dezvoltat site-ul Web, utilizatorii trebuind sau nu sa plateasca o taxa; lantul de servicii cu valoare adaugata este compus din orice persoana fizica sau juridica ce presteaza un serviciu specific societatii informationale si care isi aduce contributia in domeniul logisticii, al platilor electronice, in managementul productiei sau al stocurilor, plata acestor servicii facandu-se pe baza unor tarife sau a unor cote procentuale in cadrul lantului de servicii.

World Wide Web-ul permite oricarei firme sa isi creeze o biblioteca de documente accesibila oricarei persoane cu conexiune Internet, ajutand astfel la: - imbunatatirea imaginii companiei; - imbunatatirea serviciilor pentru clienti; - realizarea de tranzactii comerciale; - acapararea de noi piete; - reducerea cheltuielilor organizationale; - satisfacerea dorintelor clientilor; - cresterea vitezei de reactie a companiei la schimbarile din mediu; - identificarea de noi oportunitati de afaceri. Capacitatea multimedia pe care o detine Web-ul este restrictionata mai mult de limitele imaginatiei noastre decat de cele tehnologice, oferind oportunitati nebanuite. O categorie speciala de organizatii virtuale este constituita de cooperarea intre independenti si organizatiile de dimensiuni reduse. Acest tip de structuri se denumesc organizatii virtuale orientate spre echipa. O astfel de organizatie cumuleaza capabilitatile membrilor sai si le furnizeaza ca servicii clientilor. In contrast cu intreprinderile traditionale caracterizate de ierarhii multinivel, organizatiile mentionate au structura in principal orizontala. Ca o trasatura esentiala a acestor structuri, imaginea este de retea policentrica in care echipele de proiect formeaza substructuri temporare. Centrele locale se pot schimba sau ramane statice. Clientii percep organizatia ca un intreg, nesesizand caracteristicile virtuale ale acesteia. Prin combinarea capabilitatilor, prin know-how si calitatile diferitelor surse, este posibil a acoperi un segment de piata mult mai larg, mai extins in raport cu cel realizat de fiecare individ in mod separat. Gestionarea proiectelor, atentia acordata clientilor, dar si temele organizationale reprezinta sarcini pentru structurile unitare de tipul organizatiilor virtuale. Privita din interior, organizatia este constituita dintr-un numar de echipe de proiect ce sunt diferite prin marime, numar de membri sau durata.

Caracteristicile organizatiilor virtuale:

Depirea frontierelor

co

Avantajele comertului electronic: creterea veniturilor micilor comerciani prin parteneriate la afacerile mai mari. integrarea mai strns i mai uoar a furnizorilor locali i strini n cadrul lanului de aprovizionare. licitarea pentru o varietate de produse i servicii, n acest sens aprnd site-uri pentru licitaii, asocieri pentru cumprtori i barter. crearea condiiilor de practicare a marketingului direct (one-to-one) accesul facil la studiile de pia, studii referitoare la ntreaga problematic pe care o presupun piaa i componentele acesteia, respectiv cererea populaiei, oferta de mrfuri, consumul i particularitile acestuia, preurile, calitatea, termenul de livrare, coninutul produselor i componentele lor. acilitarea intrrii pe pieele internaionale, posibilitatea accesului la produsele i serviciile furnizorilor din ntreaga lume, deci extinderea afacerii pe pieele externe contact permanent cu clienii, att ziua, ct i noaptea, n toate zilele sptmnii, costurile aferente fiind foarte mici. ofera clientilor o disponibilitate permanenta, globala, fara pauze costisitoare; faciliteaza accesul producatorilor pe pietele internationale, fara investitii foarte mari, prin intermediul Internetului, si accesul consumatorilor la produsele si serviciile furnizorilor de pe tot globul, prezenti direct sau indirect pe piata virtuala; permite integrarea mai stransa si mai usoara a furnizorilor locali si straini in cadrul lantului de aprovizionare; ofera atat firmelor, cat si consumatorilor accesul la un volum foarte mare de informatii, extrem de variate, incepand de la studii de piata, oferta de marfuri, preturile acestora si calitatea produselor, continutul acestora, pana la specificarea conditiilor de livrare, permitand astfel particularizarea produselor/serviciilor in functie de cerintele consumatorului; ofera comoditate si economie de timp, consumatorii putand comanda direct de acasa produsele/serviciile dorite, prin intermediul Internetului, nefiind nevoiti sa se mai deplaseze pentru achizitionarea acestora; costuri de dezvoltare a unei afaceri, pe piata virtuala, sunt cu mult mai scazute comparativ cu cele de piata clasica.

Dispersia geografic

Egalitatea partenerilor

C e

n raport cu cumprtorii, comerul electronic prezint, de asemenea, o ntreag gam de avantaje, referitoare, n principal, la: disponibilitate permanent fa de toi cei interesai, disponibilitate independent de un program comoditate. Datorit comerului electronic nu mai este necesar deplasarea la centrele comerciale, nici mcar pn la magazinul din col cces nengrdit la informaii i produse diverse. Cu toate acestea, comertului electronic prezinta si o serie de dezavantaje legate de: posibilitatea unor fraude, intrucat este foarte usor ca un client sa insele comerciantul in privinta identitatii sale sau a posibilitatilor de plata; securitatea informatiilor confidentiale vehiculate intre consumator si firma, intrucat terte persoane pot accesa fara autorizatie aceste informatii. In ciuda nenumaratelor avantaje pe care le prezinta Internetul, in acest moment, accesul acestei tehnologii revolutionare este insa limitat in anumite zone geografice, precum Africa, America Latina, Europa de Est, datorita nivelului scazut de dezvoltare economica al tarilor din zonele respective. Internetul n comer Internetul reprezint o reea global de computere interconectate, care permite circulaia informaiei pretutindeni, asigurnd legtura cu orice document de pe Internet, fiind folosite pentru a facilita cutarea printre ofertele de pe Internet. Dezvoltarea Internetului a fost una foarte puternic, nregistrnd un ritm ameitor. Astfel, dac n luna iulie 1995 doar 10% din utilizatorii reprezentai de organizaii foloseau Internetul, ca urmare a unui asemenea ritm, numrul acestor utilizatori s-a dublat n fiecare an, ajungnd n anul 2000 la circa 90%, existnd deja circa 12 milioane de servere i peste 300 milioane de utilizatori. Ca pondere n populaia total, utilizatorii Internet nregistreaz o cretere de la 0,63% n anul 1995 la 4,78% n anul 1999. Comerul pe Internet prezint o serie de particulariti, cele mai importante fiind urmtoarele trei: piaa reprezint chiar reea i este deschis la scar global; existena unui numr nelimitat de parteneri, att cunoscui, ct i necunoscui; reelele deschise nu sunt protejate, fiind necesar securizarea acestora n derularea sa, o tranzacie comercial are trei principale etape: etapa de cutare i publicitate, etapa de contractare i plat i etapa de livrare. Oricare sau toate aceste etape pot s se realizeze prin intermediul Internet-ului, fiind acoperite astfel de conceptul de comer electronic. n acest domeniu, al comerului, Internetul i gsete un teren propice de dezvoltare, nsemnnd, aa cum se susine de ctre literatura de specialitate, cel puin urmtoarele: globalizarea afacerilor i a ntreprinderilor mici i mijlocii; reducerea i chiar eliminarea intermediarilor, fcnd posibil contactul direct ntre furnizori i clieni; schimbarea naturii pieei dintr-o locaie fizic ntr-una virtual; oferirea de noi oportuniti de afaceri, schimbnd tipul i forma relaiilor comerciale, creterea interesului privat, a rolului forelor pieei i valorilor ntreprinderii i scderea influenei statului, ca efect al globalizrii pieelor, circuitelor financiare i reelelor imateriale.

n comer, Internetul face posibil existena unor schimbri radicale, mai ales n ceea ce privete politica de publicitate, de vnzare i, n general, de marketing. Internetul ofer motive serioase de a fi utilizat n afaceri, principalele rmnnd ns rapiditatea tranzaciei, preurile i selectivitatea. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, efectul marketingului on-line trebuie vzut n condiiile a cinci componente: partea promoional a produsului sau serviciului; meninerea contactului de la om la om; ncheierea vnzrii; tranzacia; respectarea comenzii. Exist o serie de avantaje operaionale ca urmare a utilizrii reelei Internet n afaceri. Amintim n acest sens: procentajul mic de erori; economisirea timpului; reducerea costurilor datorit folosirii bazelor de date electronice; crearea de noi piee i segmente de desfacere; mrirea vnzrilor; intrarea mai rapid n cadrul unei piee de desfacere; rapiditatea mai mare a procesului de cumprare. (aprofundare pg. 158-162 din manual)

MANAGEMENTUL IN ORGANIZATIILE VIRTUALE Managerii nu mai pot, pur i simplu, s continue a face ceea ce tiau i obinuiau s fac n mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui s fac au nevoie de competene noi ; cunoaterea, ca resurs i ca proces organizaional, necesit un tip de intervenie managerial dedicat, ce se impune oficializat i profesionalizat, excelena rmnnd, ns, rezervat celor ce l practic din vocaie. Succesiunea generaiilor de practici manageriale Atribute ale organizaiei Generaia I Orientare ctre tehnologie Eforturi disparate de cercetare dezvoltare Imprevizibile Forele schimbrii Generaia II Orientare ctre proiecte Concentrat activitatea baz pe de Generaia III Orientare ctre organizare Integrarea ntre tehnologie i activitatea de baz Efort sistematic de cercetare dezvoltare Generaia IV Orientare ctre clientel Coordonare cu clienii n cercetaredezvoltare Schimbare generalizat, rapid, discontinu Generaia V Orientare ctre cunoatere Sisteme inovare interactiv de

Strategia

Interdependenele intraorganizaionale

Dinamic de tip caleidoscopi c

Performana

Cercetarea dezvoltarea ca activitate auxiliar (de suport) Ierarhie orientat funcional Raporturi concureniale Comunicare intern anemic Embrionar

Co-participarea la cheltuieli

Echilibrul riscbeneficiu

Matriceal Cooperare proactiv Bazat pe relaii ntre proiecte

Structura Personalul

Coordonare distribuit Colaborare structurat Cercetare dezvoltare axat pe activitatea de baz Bazat pe informaii

Raportul ntre productivitate i investiiile pentru informatizare Comuniti profesionale Accent pe valori i poteniale Circuite de reacie ; informare susinut Informatica for competitiv

Capacitatea intelectual i impactul ei

Reele de tip simbiotic Profesioniti care se autoconduc Fluxuri de cunotine din/spre exterior Procesoare inteligente de cunotine

Funcionarea

Bazat pe date

Tehnologia

Implicaiile managementului in cadrul unei organizatii virtuale. O organizaie virtual, ca orice alt organizaie, trebuie s fie gestionata. Faptul c este virtuala, ca reprezinta un grup de organizaii independente, care acioneaz pentru a atinge un scop comun, are implicaii pentru managementul organizaiei virtuale. o organizaie de baza poate sa existe deja (caz in care ar fi dificil de inlocuit in contextul unei organizatii virtuale); membrii organizaiei virtuale pot fi inlocuiti (pot fi mai multi sau mai putini membri); cand i unde este fcuta planificarea; contactarea clientilor; stabilirea categoriilor de fluxuri de informaii; managementul trebuie s se potriveasca cu fiecare membru. Poate exista in cadrul organizatie virtuale, o organizatie de baza cu un rol managerial bine stabilit. Organizatia de baza poate stabili scopul organizaiei virtuale sau poate efectua o parte esenial a scopului. Planificarea strategic pentru organizarea virtuala este esenial. Planificarea va implica membri diferiti ai organizaiei virtuale n funcie de structura acesteia. Momentul de planificare (nainte sau n timpul funcionrii normale) vor fi de asemenea afectate. Clientul ar trebui s vada numai o singur organizaie virtuale. Ct de bine funcioneaz va depinde de structura organizatoric. n funcie de structura, ar putea fi unul sau mai multi membri n contact permanent cu clienii organizaiei. Identificarea structurii organizatorice virtuale duce la nelegerea fluxurilor de informaii necesare. Aceasta, la rndul su, duce la o mai bun nelegere a punctelor forte i a punctelor slabe ale fiecrei structuri posibile.

10

Managementul trebuie stabilit in asa fel incat sa se potriveasca cu fiecare membru al organizatiei virtuale. Un membru poate avea (sau poate insusi) mai multa putere n cadrul organizaiei. Acest lucru ii poate permite s dicteze decizii administrative altor membri. Cu toate acestea, fiecare membru este o organizaie independent, cu propriile reguli interne de gestiune si de reglementare. Fiecare membru trebuie s funcioneze att ca un membru al unei organizaii virtuale i ca o organizaie independent. Exist trei puncte suplimentare care se aplic la toate organizaiile virtuale, indiferent de structura. Ele sunt ntotdeauna relevante. n primul rnd, o organizaie virtual poate avea o structur complex. n al doilea rnd, fiecare membru al unei organizaii virtuale poate fi, de asemenea, un membru al uneia sau mai multor organizaii virtuale. Indivizi, grupuri sau ntreaga organizaie membr poate funciona simultan n mai multe organizaii virtuale. Acest lucru are un impact asupra restriciilor care pot fi impuse de conducerea organizatiei virtuale. Acest lucru conduce la limitarea adaptabilitatii oricarui membru al organizatiei in cadrul fiecarei organizatii virtuale. n al treilea rnd, principiile de management ale organizaiei virtuale pot fi de asemenea aplicate n cadrul unui membru (societati). O organizaie virtual cuprinde mai multe organizaii independente. O companie poate cuprinde mai multe departamente, fiecare cu un grad de independen operaional. Aceleai principii care s permit organizaiilor independente s lucreze mpreun pot fi la fel de bine aplicate n cadrul unei societati "virtuale" (Sandhoff, 1999). n cadrul societatii virtuale, departamentele sunt capabile s menin anumit grad de autonomie. Departamentele asigura un schimb sufiecient de informatii astfel incat se asigura atingerea scopului comun al societatii.

Identificare
Identificarea oportunitilor
Ciclul de viata al organizatiilor virtuale

Forma

Identifica partener

Evaluarea oportunitilor
11

Evaluar partener

Probleme manageriale care pot aparea in cadrul unei organizatii virtuale Managerii care nu sunt familiarizati cu tipul organizatiei virtuale, trebuie sa realizeze ca este nevoie de un nou stil de conducere pentru a reusi sa faca fata unui mediu de lucru distribuit: - potential de abuz i risip de timp lipsa interactiunii vizuale dintre angajati poate determina angajatul sa se concentreze asupra altor activitati care nu au legatura cu munca; - securitatea resursele organizatiei pot fi vulnerabile (intrusi, hackeri); - gestionarea i controlul de la distan managerii tradiionali nu se simt n siguran n special ntr-o situatie de criz atunci cnd angajaii lor sunt de lucru la distan; - asigurarea auto-motivaiei i auto-disciplinei angajatului mentinerea angajatului axat pe munca poate fi o provocare atunci cand este limitat supravegherea manageriala; - definirea obiectivelor i a responsabilitatilor acest lucru trebuie fcut ntr-o echip virtual pentru a preveni ca doi angajati sa lucreze pe acelasi lucru; pierderea contactului cu caracter personal angajaii pot pierde atmosfera unui mediu tradiional de birou. ncrederea n interiorul ntreprinderii
ncrederea este un concept universal i aduce de regul, indiferent de context, efecte pozitive. Definiia ncrederii cel mai des utilizat n contribuii tiinifice este cea dat de Mayer, Davis i Schoorman (1995): Acceptarea de ctre o parte s fie vulnerabil la aciunile unei alte pri, pe baza expectanei c i cealalt parte va realiza o aciune important pentru cel care ofer ncrederea, indiferent de abilitatea de a monitoriza sau controla cealalt parte. Analiznd aceast definiie ndeaproape, se poate constata c este vorba de ncrederea ntre oameni. ndeosebi n structura relaiilor n cadrul organizaiei i dintre organizaii, unde ndeplinirea sarcinilor are loc prin utilizarea de noi sisteme de informaie i comunicare i unde comportamentul actorilor este influenat de ngrdirea social i de formaliti, trebuie avut n vedere existena instituiilor i sistemelor i astfel acordat atenie diferitelor tipuri de incredere. Prin urmare, este important att ncrederea personal, ct i cea impersonal.

Ideea ntreprinderilor virtuale, prin care persoanele sau organizaiile participante contribuie cu cele mai bune capaciti n cooperare, nu poate fi realizat fr un minimum de ncredere. Potenialele, existente datorit varietii unei reele, pot fi puse astfel n valoare (Holton, 2001). ncrederea este necesar ex ante, pentru a utiliza resursele altor ntreprinderi i a produce astfel competene de baz (Garrecht, 2001). ncrederea la nivelul individului este un mecanism n vederea reducerii complexitii sociale (Luhmann, 1989). Prin nvingerea acestei complexiti rezult avantaje, care contribuie la cooperarea pe termen lung i deci la succesul fiecrei ntreprinderi (Krysek, 1999b; Zand, 1972; Golembiewski i McConkie, 1975; Sako, 1998, Sydow, 1995). ncrederea contribuie la o atmosfer mai deschis de comunicare, situaie n care ideile inovatoare pot fi mai uor exprimate. Managementul conflictelor contribuie la o discutare mai bun a problemelor i o rezolvare a acestora. Prin ncredere poate fi deschis un spaiu de aciune, care favorizeaz modificri organizatorice, contribuie la stabilitatea sistemului i sprijin formarea strategiilor colective. Sentimentul apartenenei, motivaia i mulumirea angajailor pot fi atinse mai uor cu ajutorul ncrederii. Dup cum s-a amintit deja, ncrederea poate contribui i la diminuarea costurilor tranzacionale.

12

Managementul sistemelor informatice la nivel global Dimensiunea internaional a business-ului devine din ce n ce mai important la nivelul managementului n economia global. n acest sens, toate activitile sistemelor informatice de la nivel global trebuie astfel dimensionate n relaie cu mediul cultural, politic i geografic care se manifest n comunitatea comercial internaional. Caracteristicile sistemelor informatice se refer la strategiile de afaceri, managementul datelor, aplicaiile folosite, dezoltarea de sisteme i platformele tehnologice. Mediul cultural, politic i geografic Managementul sistemelor informatice la nivel global nu exist ntr-un spaiu gol. Managerii trebuie s in seama de diferenele culturale, politice i geografice care exist n cazul business-ului internaional. Aspectele politico-economice Aspectele politico-economice sunt deosebit de importante, fapt pentru care menionm urmtoarele aspecte: - multe ri au o legislaie proprie care reglementeaz sau chiar interzic transferul de date dincolo de graniele naionale; - taxe, restricii sau chiar interzicerea importului de hardware i software; - legi locale care reglementeaz nivelul valorii adugate dac produsul se vinde acolo; - acordurile comerciale bilaterale care specific nivelul profitului care trebuie cheltuit n ara n care a fost obinut. Aspectele culturale Aspectele culturale se refer la diferenele ntre limbaje, manifestri culturale, obiceiuri, atitudini sociale sau deosebiri ntre stiluri de munc, relaiile de afaceri. Aspectele geo-economice Implicaiile geo-economice se refer la: - distanele mari; - fusul orar; - lipsa de faciliti n domeniul telecomunicaiilor (din unele ri); - lipsa de specialiti (idem); - costul vieii i costul muncii. Aceste aplicaii depind de necesitile activitii din locul respectiv, fiind influenate de mediul local. Aceste aplicaii (mai ales) din zona sistemelor de prelucrare a tranzaciilor includ: - clieni globali; - resurse globale; - produse globale; - colaborare global; - operaii globale. Alegerea platformelor tehnologice denumite i infrastructuri tehnologice, reprezint o alt dimensiune a managementului sistemelor informatice la nivel global. Astfel acestea trebuie s asigure suportul pentru activitile operaionale prin: - alegerea hardware-ului aceasta poate ntmpina dificulti n anumite ri datorit preurilor ridicate i a restriciilor de import. Alte aspecte negative se refer la durata mare a aprobrii datorat autoritilor locale, lipsa service-ului i lipsa de documentaii adaptate condiiilor locale. 13

alegerea soft-ului Problemele legate de aceste aspect privesc: programele dezvoltate ntr-o ar nu sunt compatibile cu alta; programele utilizate curent nu sunt disponibile sau nu exist n versiuni locale. alegerea reelelor de comunicaii aici exist dificulti legate de faptul c acestea pot funciona prost, nu sunt interconectate sau traverseaz prea multe ri.

Dezvoltarea de sisteme globale Dezvoltarea de sisteme globale nu este o problem uoar cnd e vorba de utilizatori din ri diferite. Strategiile de dezvoltare a unor sisteme globale trebuie s includ: - transformarea de aplicaii utilizate la nivel local n aplicaii utilizate la nivel global; - pregtirea unei echipe multinaionale care s asigure dezvoltarea de sisteme informatice n condiiile de utilizare local, ca i la nivelul cartierului general; - dezvoltri paralele de sistem n care pri ale sistemului vor fi dezvoltate la nivel local, iar altele la nivelul global.

Indiferent de tehnologiile informaionale mai mult sau mai puin sofisticate pe care le folosesc, organizaiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost i sunt ntotdeauna condiionate de cunoatere, cel puin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; acetia contientizeaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, relaiile dintre scopuri, mijloace i rezultate, precum i pe cele dintre organizaie i ambiantul ei, comunic pentru a putea interaciona coordonat i i elaboreaz propriul comportament raportat la norme i valori comune. La sfritul secolului al XX-lea, pe fondul consacrrii schimbrii de paradigm n teoria organizaiilor, devin, ns, clare att limitele ierarhiei, ct i pertinena alternativei reprezentate de organizaia bazat pe cunoatere.

14

n locul unei structuri piramidale rigide i susceptibile de comportamente predictibile, omniprezent pn atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip reea; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factur antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionismului managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat.

Grila de comparaie a modelelor organizaionale Organizaia centrat pe memorie (M) Colaborare multilateral Comuniti de practic profesional Autoorganizare sistemic bazat pe nvare Ridicat, cu efect

Atribute Tipul dominant de relaie organizaional Modul dominant de coordonare intern Efectul stimulilor provenii din mediu Gradul de

Organizaia ierarhic (H) Vertical (subordonare) Directiv Reacii impuse de la vrful piramidei ierarhice Redus la opiuni

Organizaia anarhic (A) Orizontal (interaciune ntre omologi) Tranzacional Reacii ad-hoc ale actorilor Ridicat, cu efect 15

autonomie a actorilor organizaionali Comportamentul tipic al actorilor organizaionali Sinergia sistemului organizaional

de nivel tactic/ operaional Reactiv Bazat pe reguli formale; siguran n funcionare rigid limitat

entropic pentru sistem Oportunist Bazat pe interese conjunctural convergente; siguran n funcionare minim

de autodezvoltare Proactiv Bazat pe scopuri comune; siguran n funcionare ridicat

n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de operaionalizare n date. Pe baza cercetrilor lui Nonaka i Takeuchi viznd elaborarea unei tipologii a formelor de cunoatere organizaional, n literatura domeniului s-a propus preluarea unei distincii sesizate iniial de epistemologul Polanyi: cea ntre cunoaterea explicit (articulat), care este formalizabil, accesibil i comunicabil, pe de-o parte, i cunoaterea implicit (tacit), care este subtil, profund personalizat, neformalizat i difuz prezent n contextul organizaional. Tipologia formelor cunoaterii organizaionale
Forme de cunoatere organizaional Cunoatere articulat (explicit) Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup Organizaie - calificri - proiecte - structura profesionale - reguli de organizaional - memorii cooperare - norme i permanente proceduri de lucru - colecii de informaii si cunotine - experiene - reprezentri - valori ale culturii personale comune organizaionale - dimensiunea - hri cognitive - spiritul de corp informal a funcionrii organizaiei

Cunoatere implicit (tacit)

n funcionarea lor, organizaiile i construiesc reprezentri despre propria lor stare de cunoatere; ele se confrunt cu provocarea de a gsi modalitti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea paradoxal c nu sunt ntrutotul contiente de ceea ce tiu, i nici de ceea ce nu tiu. 16

n acest sens, este considerat antologic afirmaia fcut de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt: Dac firma Hewlett-Packard ar fi contient de ceea ce tie, am putea deveni de trei ori mai profitabili.

Probleme tehnice Mai multe probleme-cheie tehnice insotesc organizatiile virtuale: * Capacitatea retelei de comunicatii - De exemplu, limitarile potentiale asupra latimii de banda pentru transmisie. Acest lucru are un impact de incetinire a fluxului de informatii necesare si interactivitatea ntre entitatile unei Organizatii Virtuale.Aceasta problema este data de fiabilitate retelei si de serverele sale. Daca reteaua pica frecvent, aceasta poate avea efecte profunde asupra productivitatii a unei organizatii. * Probleme de hardware si software-ul de compatibilitate - De exemplu, ntr-un scenariu de lucru, calculatoarele acasa, si gama de tipul de caracteristicile hardware, cum ar fi puterea de procesare si memorie. Aceste neconcordante au caza rezultat adesea ca aplicatiile sa ruleze greu cererile , dificil de folosit sau chiar nefunctionale pe computere diferite. * Securitatea Masinilor - Datorita clientilor multipli ntr-o arhitectura web based, exista mai multe puncte de intruziune posibil n cererile centralizata si surse de date a unei organizatii. * Natura dinamica a tehnologiei - Acest lucru face ca gestionarea upgrade-urilor hardware si software-ul sa fie o sarcina dificila pentru orice manager de tehnologia informatiei ntr-o Organizatie virtuala. Strategii de migrare de la sitemul traditional la sistemul virtual Printre trasaturile principale ale acestuia regasim: * Desemnarea unui individ capabil sa conduca. * Stabilirea unui grup operativ. * Identificarea unei viziuni , al unui scop al organizatiei. * Identificarea necesitatilor domeniului de afaceri. * Studii de fezabilitate . * Elaborarea unui plan de migrare. * Oferirea unui training specializat * Stabilirea unei intalniri fata in fata pentru pornirea activitatilor. Tendintele Angajatilor E de prevazut ca, ateptrile angajailor se vor schimba. Urmtoarele tendine sunt anticipate n anii urmtori: nici un program sau loc de munca stabilit; sa se concentreze mai mult asupra propriei iniiative i responsabilitati, astfel necesitand mai multa auto-disciplina i auto-motivarea; orientri si reguli mai flexibile; mobilitate mai mare a persoanelor; siguranta mai scazuta a locului de munca pentru cei care nu doresc s participe la abordarea organizatiei virtuale. 17

Managementul comunicarii Problemele de comunicare nu sunt neaprat de natur tehnic, dar sunt legate de factorul uman. Membrii unei echipe virtuale pot considera c este frustrant c mesajele sunt neles greit sau nu au fost primite de ctre ali membri, prin urmare rezultatand ineficiene. Zonele care provoac aceste dificulti includ e-mail, limbajul informal, jargonul tehnic, confuzie referitor la protocoale de teleconferine i liste de distribuie (adrese colective de mail) nvechite. Apare problema ambiguitatii n ceea ce privete persoanele care sa fie incluse in comunicaii (email-uri). Pentru a fi conservator, un membru al echipei virtuale poate trimite mesaje la toat lumea din cadrul echipei, fapt care contribuie la supra incarcarea csuei potale. La extrema cealalta, membrii echipei, din neatentie pot sa omita informatii importante in cadrul lantului de comunicare, conducnd astfel la situaii n care informaiile critice nu a fost primite n timp util. Lipsa interaciunii fa-n-fa precum i a limbajului corporal sau a inflexiunilor vocale tind s reduc calitatea mesajului transmis. Mai mult, un receptor poate interpreta greit tonul mesajului din cauza modului n care mesajul a fost formulat (de exemplu, utilizarea de majuscule, e-mail argou i icoane, stabilirea nivelului de importan urgent). n cele din urm, exist o problem cu sistemele de comunicare asincrona de tipul salveaza si trimite mai departe, n sensul c de multe ori este nevoie de timp pentru a comunica. Exist ntrzierea din cauza asteptarii raspunsului dupa ce un mesaj a fost livrat. Acest lucru poate fi o problem atunci cnd informaiile critice trebuie s fie transmise n timp util.

18

CONCLUZII
Structura unei organizaii virtuale orientat spre ideeea de grup se constituie din sisteme de informaii i comunicare incluse ntr-o puternic cultur organizaional care subliniaz importana valorificrii cunotinelor. Pentru a realiza un management al cunotinelor durabil, toi membrii i toate nivelele din organizaie trebuie s coopereze. Acest aspect devine posibil atunci cand fiecare particip ntr-un proces de dezvoltare a unor scopuri, valori i proceduri comune. mprtirea cunotinelor solicit o ncredere reciproc. Prin furnizarea unei transparene despre activitile permanente i a unui caracter deschis spre participare a tuturor membrilor se construiete un mediu de ncredere. Tendinta actuala, adoptata de guvernele orientate spre economii de piata si de marile comoanii, este aceea de a apela la surse externe pentru realizarea obiectivelor. Acesta va avea un impact semnificativ asupra modului de conducere a serviciului si asupra utilizarii resurselor umane. Intr-un astfel de mediu in care se apeleaza la serviciile externe, roulul managerului pare ca se diminueaza, acesta concentrandu-se mai ales pe cumpararea de servicii. Aceasta implica incheierea unor contracte de administrare si performante cu structuri externe care trebuie sa ofere servicii la un anumit nivel care sa satisfaca cerintele clientilor. Un factor important pentru a supravietui in orice organizatie este acela de a veni in intampinarea cererilor clientilor si de a sti ce aprecieaza ei in oferta serviciului. Aceste cereri necesita abilitatea de a asculta clientii, de a identifica dezideratele lor si sugestiile de imbunatatire a serviciilor si produselor informationale curente. Mediile electronice de comunicare aflate n plin dezvoltare vor putea fi utilizate ca platforme de manifestare att pentru organizaiile economice dar i cele politice, sociale i culturale. Internetul va putea deveni un mediu propice pentru exprimarea ideilor despre lume, via i societate. E-commerce-ul este preconizat s devin un pilon al noii economii, bazate pe informaie. n acest caz, este foarte important ca rile s-i dezvolte sisteme de comunicaie mobil i fix foarte rapide i de mare capacitate (reele de telefonie, cablu, reele radio i prin satelit). De asemenea, din cauza timpului scurt de luare a deciziilor, tot mai multe firme vor apela la sisteme inteligente care s asiste managerii n luarea deciziilor importante. De aceea este important de a mentine un serviciu care sa se concentreze asupra acestor aspecte. Acest serviciu va face mai usoara si mai eficienta relatia cu clientii, astfel ca ei vor aborda mai putine organizatii. Nu mai putin importanta este interferenta dintre competitivitate si client, care permite obtinerea unui avantaj competitiv semnificativ pentru furnizorii de servicii.

19

BIBLIOGRAFIE
Zack, M. Sieloff, Ch.G. Nohria, N. & Eccles, R. G. *** *** *** *** *** *** *** *** *** Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer issue), p. 36-49. 1999 "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at HP, Journal of Knowledge Management, 3(1), p. 47-53 Face-to-face: making network organizations work. 1992 http://www.racai.ro/INFOSOC-Project/Dragomirescu_st_g06_new.pdf http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/12.pdf http://www.isaca.org http://www.ici.ro/RRIA/ria2002_3/art4.htm http://www.armyacademy.ro/reviste/rev1ro_2008.html http://imtuoradea.ro/auo.fmte/files-2005/MIE_files/Catalin%20Popescu%201.pdf http://s132.central.ucv.ro/feaa/master/mop_valcea/teorie.pdf http://www.rau.ro/mymaster/bologna/docs/sim-discipline.pdf http://www.scribd.com

20