Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Departamentul de Management

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

COMPETITIVITATEA NTREPRINDERILOR MICI I M IJLOCII N CONTEXTUL GLOBALIZRII

Conductor tiinific: Prof.univ.dr. Anca Borza

Drd. Zenovia Cristiana Pop

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT

LISTA TABELELOR I A FIGURILOR INTRODUCERE PARTEA I: SINTEZA LITERATURII DE SPECIALITATE CAPITOLUL 1: APORTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII N ECONOMIE I SOCIETATE 1.1 Factorii care au influenat apariia ntreprinderilor mici i mijlocii 1.2 Criterii de delimitare a ntreprinderilor mici i mijlocii 1.3 Importana ntreprinderilor mici i mijlocii sub aspect economic i social 1.4 Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia i n lume 1.5 Concluzii CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL STRATEGIC N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII 2.1 Concepte de baz ale Managementului Strategic 2.2 Mediul i nivelurile strategice ale ntreprinderilor
2.2.1 Importana i evaluarea mediului extern i intern al ntreprinderilor 2.2.2 Strategii manageriale la nivelul afacerilor 2.2.2.1 Strategia leadership-ului prin cost 2.2.2.2 Strategia de difereniere 2.2.2.3 Strategia orientat (focalizat) 2.2.2.4 Strategia hibrid (integrat a costului redus i a diferenierii) 2.2.3 Strategii la nivelul ntreprinderii 2.2.3.1 Strategia de diversificare 2.2.3.2 Strategii de colaborare (societi mixte, aliane i reele strategice) 2.2.3.3 Strategii de fuziune i achiziie 2.2.3.4 Strategia de restructurare 2.2.3.5 Strategia internaional a ntreprinderii 2.2.4 Strategii ale ntreprinderilor mici i mijlocii - ntre teorie i practic. 2.2.4.1 Abordri teoretice privind procesul de management strategic n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii 2.2.4.2 Opiuni strategice ale ntreprinderilor mici i mijlocii

2.3 Concluzii CAPITOLUL 3. COMPETITIVITATEA I AVANTAJUL COMPETITIV N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII 3.1. Competitivitatea: abordri teoretice. Modelul competitivitii n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii i modaliti de msurare 3.2. Avantajul competitiv al ntreprinderilor: coninut, surse, forme de manifestare
3.2.1. Coninutul i formele de manifestare ale avantajului competitiv 3.2.2 Sursele avantajului competitiv

3.3 Globalizarea i impactul asupra competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii

3.3.1 Definiii ale globalizrii 3.3.2 Influenele globalizrii asupra ntreprinderilor 3.3.3 Influena globalizrii asupra competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii

3.4 Concluzii

PARTEA A II-A: CERCETAREA EMPIRIC ASUPRA COMPETITIVITII NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN GERMANIA I ROMNIA CAPITOLUL 4 ANALIZ CALITATIV I CANTITATIV ASUPRA COMPETITIVITII NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 4.1 Cercetarea calitativ privind strategiile folosite de ntreprinderile mici i mijlocii
4.1.1 Metodologia cercetrii calitative 4.1.2 Rezultatele cercetrii calitative

4.2 Cercetarea cantitativ privind competitivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia i Germania
4.2.1 Metodologia cercetrii cantitative 4.2.2 Stabilirea ipotezelor i a subiecilor 4.2.3 Testarea ipotezelor pentru eantionul de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia 4.2.4 Testarea ipotezelor pentru eantionul de ntreprinderi mici i mijlocii din Germania

4.3. Concluzii CONCLUZII I CONTRIBUII PERSONALE LA CUNOATEREA TIINIFIC LIMITE I PERSPECTIVE ALE CERCETRII BIBLIOGRAFIE
Anexe

CUVINTE CHEIE
ntreprinderi mici i mijlocii, management strategic, competitivitate, interviu, studiu comparativ, strategii, structur organizaional, decizii strategice

INTRODUCERE

Datorit globalizrii, economia mondial a evoluat ntr -un ritm extrem de alert, genernd schimbri majore ce au influenat n mod inevitabil i ntreprinderile mici i mijlocii. Pe plan mondial, ntreprinderile mici i mijlocii au cptat o importan deosebit n contextul economic general, avnd o contribuie substaniala la formarea PIB-ului, a valorii adugate i la crearea de locuri de munc. Astfel se poate explica de ce aceast categorie a suscitat interesul specialitilor, cercetarea n aceast direcie fiind la momentul actual susinut puternic. Totui, n pofida interesului manifestat de comunitatea tiinific sau a multiplelor studii efectuate, categoria ntreprinderilor mici i mijlocii apare adesea ca avnd o mulime de necunoscute. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint n multe dintre rile dezvoltate ale Europei coloana vertebral a economiei, n msura n care sunt furnizori i deopotriv clieni ai entitilor economice de dimensiune mare dar i contributori majori ai bugetelor locale. Astfel, cele mai multe comuniti sunt susinute din punct de vedere economic de firmele mici i mijlocii, ceea ce face ca evoluia acestora s devin 3

interesant i important att pentru ceilali actori economici din zon dar i pentru factor ii de decizie sau pentru mediul academic. Pentru economiile n curs de dezvoltare dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un deziderat strategic, aceast opiune nu poate deveni una viabil dect ca urmare a unei combinaii ntre o analiz judicioas bazat pe specificul economic local i un set de aciuni menite s corijeze eventualele derapaje sau s amplifice tendinele de dezvoltare existente. Studiul nostru i propune s investigheze aceste dimensiuni, intenia imediat fiind aceea de a identifica elementele favorizante sau defavorizante i descrierea acelor aciuni de ntreprins n vederea ajustrii strii de fapt. n pofida studiilor numeroase reliefate de literatura strin dar i autohton, tema nc ridic multe semne de ntrebare. Prin aceast lucrare am ncercat s prezentm concepte ct mai actuale, utilizate de autori importani n domeniul managementului strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, intenia imediat fiind o prezentare corect a tuturor aspectelor pe care le implic acestea, att a celor negative precum i a celor pozitive.

PREZENTAREA SINTETIC A CAPITOLELOR TEZEI DE DOCTORAT Primul capitol familiarizeaz cititorul cu limitele n care se ncadreaz conceptul de ntreprindere mic i mijlocie, puncteaz cteva elemente referitoare la importana acestora n cadrul economic general i prin cteva exemple concrete din ara noastr, Europa i din restul lumii aduce n prim plan modul n care aceste entiti economice influeneaz progresul economic n economii emergente sau economii dezvoltate. Capitolul I se dorete a fi i o privire de ansamblu asupra sectorului acestor ntreprinderi , modul n care ele sunt reprezentate pe plan internaional dar i particularitile lor fiind mai detaliat prezentate. Cel de-al doilea capitol se refer la modul n care managementul strategic afecteaz apariia i funcionarea ntreprinderilor mici i mijlocii, diversele moduri de abordare (strategiile implementate la nivelul ntreprinderii mici i mijlocii) conduc la evoluii distincte ale acestor entiti economice. n capitolul trei sunt prezentate legturile i influenele reciproce dintre ntreprinderile mici i mijlocii, fenomenul globalizrii, avantajul competitiv i conceptul de competitivitate, entitile economice de dimensiune mic i medie reprezint exponentul conceptului de competitivitate, explorarea acestuia fiind mai facil la acest nivel operaional. Capitolul numrul patru, integrat n cea de-a doua parte a lucrrii este un capitol dedicat eminament unui studiu de caz sub forma unei investigaii calitativ-cantitativ, interpretat cu ajutorul instrumentelor sttistice consacrate. n acest capitol testm cteva ipoteze, premise de la care am pornit n redactarea acestei lucrri, acestea referindu-se la aspecte definitorii n analiza ntrprinderilor mici i mijlocii. Capitolul propune i o analiz comparativ a unui set de ntreprinderi mici i mijlocii din Germania i Romnia.

Capitolul 1: Aportul ntreprinderilor mici i mijlocii n economie i societate

Legtura strns ntre conceptul de antreprenoriat i acela de ntreprindere mic este evideniat de utilizarea frecvent a acestor dou concepte ca sinonime, Carree i Thurik, subliniind rolul crescnd al ntreprinderilor mici i mijlocii n secolul 21 prin introducerea termenului de economie antreprenorial (Stel, Caree & Thurik, 2005). Literatura de specialitate menioneaz apariia ntreprinderilor mici odat cu dezvoltarea oraelor. n anul 1849, ntreprinderile mici, au fost acelea care au susinut sis temul de afaceri al Americii coloniale, n care muli americani se ghidau dup dictonul: Sunt hotrt s devin un om de afaceri, un milionar i nimic mai mult. Apariia telegrafului i mbuntirea infrastructurii cilor ferate, au redus limitrile exis tente, att pe cele de ordin financiar ct i pe cele de ordin geografic. Astfel ntreprinderile mici, au putut s profite de pe urma comerului cu coloniile (Blackford, 2003). Dup cele dou conflagraii globale, economia mondial a nregistrat un declin puternic. Investigarea literaturii de specialitate denot existena mai multor concepii despre ntreprinderi mici i mijlocii, n aceast perioad. Mai precis, pn n anii 70, exista prerea c revigorarea economic poate aprea doar datorit marilor ntreprinderi, idee susinut de Schumpeter (1942), Galbraith (1956), Bell (1960) i Chandler (1977), rolul ntreprinderilor mici fiind considerat a fi sau unul politic sau unul social. Aceast mentalitate a dus inevitabil la o scdere a numrului ntreprinderilor mici. La ora actual, lideri politici importani precum Angela Merkel, sau Nicolas Sarkozy, i -au propus s acorde dup criza financiar internaional, o atenie deosebit ntreprinderilor mici i mijlocii. Cancelarul Germaniei a afirmat n cadrul unei vizite la o ntreprindere mic i mijlocie german (Silbitz Guss), ntreprindere n care lucreaz oameni cu dezabiliti, c acestea (ntreprinderile mici i mijlocii) sunt acelea care au fcut Germania puternic. Alte motive ce au dus la dezvoltarea rapid a ntreprinderilor mici i mijlocii (Stokes & Wilson, 2006:1419) au fost n primul rnd dezvoltarea sectorului servicii, preferat de ctre ntreprinderile mici, datorit faptului c este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei, a cesta poate determina dezvoltarea rapid a entitii. Istoria a demonstrat cu prisosin c ntreprinderile mici sunt cele care pun bazele noilor tehnologii. n mod firesc, perceperea antreprenorilor ca modele demne de urmat a jucat un rol decisiv n influenarea sau chiar n apariia demersului concret al unora de a pune bazele unei ntreprinderi. Cercetrile au artat c un antreprenor de succes, ce reprezint un factor endogen al antreprenoriatului, posed pe lng abiliti tehnice i de management o educaie solid (Karami, 2007:131). Doi autori prolifici n domeniul antreprenoriatului precum Audretsch i Thurik folosesc termenul de economie antreprenorial. Ei sugereaz c trecerea la economia bazat pe cunotine a reprezentat factorul declanator ce a facilitat trecerea de la ntreprinderile mari la cele mici. Autorii accentueaz totodat faptul c aceast economie funcioneaz cel mai bine atunci cnd, incertitudinile inerente pieei precum i asimetriile crerii de cunotine sunt absorbite de o ntreprindere mic i nu de o ntreprindere mare dominant (Stel, Caree & Thurik, 2005). Realizarea unei clasificri a ntreprinderilor mici i mijlocii dup gradul de diversitate sau dup alte caracteristici, a fost foarte dificil, literatura de specialitate consemneaz peste 100 de definiii (Pfohl, 2006). Mrimea unei ntreprinderii se definete ca fiind evaluarea activitii economice poteniale sau reale, a acesteia (Pfohl, 2006:3). ns determinarea ei n mod cert sau stabilirea modificrilor surven ite n 5

timp, pentru o ntreprindere anume, este problematic. Astfel dac ncercm s grupm ntreprinderile dup mrimea lor trebuie s alegem trsturi ale mrimii care s fie relevante. Busse von Colbe stabilete n 1964 urmtoarele criterii ce descriu mrimea ntreprinderilor (Mohnkopf & Schmeisser, 2008): Criterii pentru evaluarea cantitii factorilor elementari de producie utilizai: ore de folosire a utilajelor, cantiti de materiale utilizate pentru producie, ore lucrate. Criterii pentru evaluarea costurilor (valorii) factorilor elementari de producie utilizai : costuri cu materialele, costuri cu personalul, costuri ale utilajelor; Criterii pentru evaluarea capitalului folosit: capital propriu; capitalul strin; Criterii pentru evaluarea performanei din punct de vedere cantitativ: capacitatea de producie, cantitatea vndut; Criterii pentru stabilirea performanei din punct de vedere valoric: cifra de afaceri, valoarea adugat; ntr-un articol din prestigiosul Harvard Business Review, Wels h i White spuneau c: o ntreprindere mic nu este o ntreprindere mare un pic mai mic (Lavinson, et al., 2007), de aceea este esenial s se fac o distincie ntre ntreprinderile mici i mijlocii i cele mari. n acest scop se pot utiliza trei tipur i de definiii (Steven, 2008): Prima este definiia negativ, prin care orice ntreprindere ce nu este mare este mic; definiia enumerativ care specific faptul c ntreprinderea este mic, dac aparine unei anumite brane; iar definiia bazat pe caracteristici utilizeaz att pe cele calitative precum i cantitative; Nicolescu sistematizeaz diferitele abordri ale definirii ntreprinderilor mici i mijlocii dup cum se reliefeaz n figura 1.

Figura 1: Abordri ale definirii ntreprinderilor mici i mijlocii

Sfera de cuprindere a economiei

Numrul indicatorilor utilizai

Generalizatoare

Difereniate

Unidimensionale

Multidimensionale

Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii nu sunt listate la burs de aceea dispun de resurse limitate n ceea ce privete finanarea, lucru ce influeneaz i numrul de angajai. Punctul cel mai slab al ntreprinderilor mici i mijlocii l reprezint faptul c au o poziie slab pe piaa cererii. Pentru a nu se crea modificri pe piaa comun, Uniunea European a ncercat crearea unei definiii ct mai simple i unitare a ntreprinderilor mici i mijlocii, uor de neles de toat lumea i din punct de vedere legal de necontestat. n ceea ce privete definiia ntreprinderilor mici i mijlocii utilizat n Uniunea European din 1 ianuarie 2005, putem evidenia c plafoanele financiare au fost ridicate, acesta n mare parte datorit faptului c din anul 1996, an n care a fost adoptat de ctre Comisia European o recomandare ce stabilea prima definiie a ntreprinderilor mici i mijlocii, att preurile ct i 6

productivitatea au crescut, aspecte care tr ebuiau luate neaprat n considerare. Cu toate acestea, plafoanele pentru numrul de angajai a rmas fix.

Tabelul 1: Criteriile de incluziune a unei firme n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii n Uniunea European, dup 1 ianuarie 2005
Categoria ntreprinderii Numr de angajai Cifra de afaceri n milioane sau Bilan n milioane

medie

< 250

50

43

mic

< 50

10

10

micro

< 10

n anii 1990, primele ntreprinderi cu capital privat ce au intrat pe piaa romneasc au ales ca arie de activitate comerul. La sfritul anului 1996, erau nregistrate 546.511 de ntreprinderi mici i mijlocii, care reueau s realizeze 30% din PIB. Ponderea pe care o nregistrau ntreprinderile cu mai puin de zece angajai era de 93,4%, o pondere net superioar realizat de aceste microntreprinderi, trendul stabilit atunci, continundu-se pn n anul 2009. Promulgarea Legii ntreprinderilor mici i mijlocii nr. 133/1999, a adus o serie de beneficii entitilor vizate. Primul beneficiu a fost o simplificare a procedurilor de nregistrare a ntreprinderilor mici i mijlocii (Catoiu & Veghes, 2003). Termenii Mittelstand - clas de mijloc, ntreprindere mic i mijlocie sau ntreprindere familial sunt folosite des n literatur ca i sinonime dei prerile referitoare la modul n care sunt utilizate acestea sunt divizate. Aceast situaie este specific Europei, deoarece delimitarea ntre ntreprinderea mic i mijlocie i ntreprinderea familial este foarte clar n SUA. n opinia noastr, dei limitele cu privire la numrul de angajai sau la cifra de afaceri, difer, similitudinile ntre aceste categorii sunt foarte multe, chiar i caracterul familial este omniprezent. Problema cea mai mare cu care se confrunt acest tip de ntreprindere, fondat n anii 50 i 60, este schimbul de generaii. Prima ntrebare pe care i-o pune un antreprenor este dac succesiunea poate fi soluionat n cadrul familiei, sau ar trebui s caute pe cineva din afara ei. n SUA, datorit multitudinii de excepii nu exist o definiie unic. The US Small Business Administration (SBA), un departament guvernamental, care a nceput n 1953 analizarea ntreprinderilor mici ca i entiti separate, definete n anul 2002 o ntreprindere mic ca fiind independent deinut i condus, neavnd o poziie dominant n domeniul n care i desfoar activitatea. Cele mai comune standarde de dimensiune sunt urmtoarele : 500 de angajai, pentru majoritatea industriilor de prelucrare i de minerit; 100 de angajai pentru industriile de comer cu ridicata; 6.5 milioane $ ncasri anuale pentru cele mai multe sectoare industriale i de servicii cu amnuntul; 31 de milioane de $ ncasri anuale pentru industria de construcii grele; 12.5 milioane de $ ncasri pentru toi contractorii de comer special; 0.75 milioane de $ ncasri pentru cele mai multe industrii agricole; 7

Agenia Naional de Statistic a Canadei definete ntreprinderile mici i mijlocii ca fiind "ntreprinderi cu mai puin de 250 de angajai i venituri totale mai mici de 50 milioane de dolari" (Canada Statistics, 2009). n Asia, Japonia a nregistrat ase perioade distincte de dezvoltare economic, perioade ce au marcat evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii n aceast ar. Prin existena lor, ntreprinderile mici i mijlocii contribuie la stimularea competiiei i limiteaz astfel apariia monopolurilor (Mugler, 2008). ntreprinderile mari nu mai au att de mult libertate n a -i stabili preurile i sunt obligate s investeasc n dezvoltarea tehnologic a produselor pe care le comercializeaz. Barierele ce nainte limitau accesul noilor competitori sunt eliminate. Un exemplu foarte bun este dat de atitudinea Chinei, care a recunoscut importana rolului ntreprinderilor mici i mijlocii n economia ei prin adoptarea n 2003 a Legii privind promovarea ntreprinderilor mici i mijlocii, prin care s-au creat reele ntregi de promovare a acestora (Atherton & Fairbanks, 2006). ntreprinderea mic i mijlocie are un rol dual, att social ct i politic (Palvlgi et al., 2009:109). Aproape 50% din ntreprinderile mici i mijlocii germane pun accentul pe angajament social n mediul n care i desfoar activitatea, ceea ce reitereaz nc o dat 21). ca i caracteristic important, legtura lor cu locaia (Fischbach & Mack, 2008), activitile de sponsorizare fiind coordonate de obicei de ctre managerul entitii. ntreprinderile mici i mijlocii genereaz valoare adugat (Nicolescu et al., 2006). ntreprinderile mici i mijlocii, n special cele nou nfiinate au activat ca i ageni ai schimbrii, cercetrile tiinifice demonstrnd c inovarea a nceput prin intermediul i n interiorul ntreprinderilor mici i mijlocii (Klapper, Sarria-Allende & Sulla, 2002:2).

Figura 2: Repartiia forei de munc n firme, pe clase de mrime, n cazul Romniei

8% 1%

1 i 9 angajai,

91% 10 i 49 de angajai

peste 50 de angajai

Analiza figurii 2 relev faptul c n Romnia, partea substanial a forei de munc ocupat n ntreprinderile mici i mijlocii se concentreaz n cele mici. Din ntreprinderi, 558.021 au ntre 1 i 9 angajai, 47.600 ntre 10 i 49 de angajai i doar 9.850 peste 50 de angajai (Nicolescu et al., 2009). Analiza evoluiei structurii numrului de salariai din sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii private, pe clase de mrime ntre 2001-2007, relev faptul c dei micro-ntreprinderile sunt preponderente (vezi tabelul 9), ele nu ofer cele mai multe locuri de munc. n anul 2002 imaginea este inversat: dac numrul microntreprinderilor este cel mai mare, ele angajeaz cea mai mic pondere a forei de munc.

Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii la creterea economic i la performan n cadrul economiilor a fost recunoscut n momentul n care s -a stabilit o corelaie pozitiv ntre nivelul de dezvoltare al sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii i PIB-ul unei economii (Beck et al., 2005). Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii autohtone la Produsul Intern Brut (PIB) a crescut constant din 1995 pn n 2001, dup care au urmat fluctuaii. Dac n 2005 contribuia se ridica la doar 45,3% , n 2001 ajunsese la 67,9% . Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii este de multe ori de stabilizator pe pia datorit reaciei prompte pe care o au la schimbri (Nicolescu et al., 2006). Reacia prompt se datoreaz relaiei mai aparte i pe termen lung ce exist ntre clieni i ntreprinderile mici i mijlocii. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii are loc o perfecionare a personalului, (Borza et al., 2009: 32) fiind locul de unde cea mai mare parte se ndreapt apoi spre ntreprinder ile mari. Mai multe programe de perfecionare a competenelor se ofer n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, dect n cadrul ntreprinderilor mari (Borza et al., 2009: 32). Din pcate, n Romnia, dei perfecionarea este important, doar ntreprinderile mijlocii realizeaz necesitatea ei avnd cea mai mic pondere ntre ntreprinderile care au ales s nu investeasc n dezvoltarea personalului lor (23,53% n 2006). n UE-27 sunt aproximativ 20 milioane de ntreprinderi mici i mijlocii cu o pondere de 99%. n SUA, n 2009, ntreprinderile mici au atins o pondere de 99,7% din totalul firmelor, reprezentnd 29.6 milioane de ntreprinderi mici i mijlocii. Aceeai pondere ridicat o ntlnim i n Taiwan (97,63% din totalul ntreprinderilor) (White Paper on Small and Medium Enterprises in Taiwan, 2008 -Summary). Chiar i n Japonia, ponderea depete 90% i anume ea este de 99,7% (Agenia ntreprinderilor mici i mijlocii din Japonia, 2009). La sfritul anului 2007, n Argentina, care ntre anii 1999 -2002 trecuse printr-o adnc criz economic, ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii era de 99,87% ( SePyME Mapa Pyme 2008:3). Dei n Germania sunt aproximativ 3.6 milioane de ntreprinderi mici i mijlocii, reprezentnd aproximativ 99,5% din toate nt reprinderile, ponderea aceasta se afl sub media european cu 0,3%. Romnia nregistreaz i ea tot 99,5% ncadrndu -se astfel n trendul european. O pondere mai mare o atinge Spania cu 99,8% (2.542.020), ar care a beneficiat o lung perioad de timp de subveniile acordate de UE. Dac ns vom compara numrul ntreprinderilor mici i mijlocii din Germania 1.657.194 cu cel din Romnia 410.444 ne vom da seama c ntreprinderile mici i mijlocii germane sunt de 4 ori mai multe. Bulgaria se afl din acest punct de vedere n urma rii noastre, cu un numr de 239.631 ntreprinderi mici i mijlocii i n mod surprinztor foarte aproape de Austria (272.724) sau Danemarca (201.578) iar ri precum Cipru (39.225) sunt cu mult n urm (Comisia European, 2009). ntreprinderile mici i mijlocii contribuie cu o pondere mult mai mic la generarea valorii adugate: 58,1% n comparaie cu ponderea deinut n cadrul ocuprii forei de munc 67,5% (Comisia European, 2012). Ponderi peste media european nregistrau urmtoarele ri: Germania cu 59,0% , Olanda 63,2% i Letonia cu un impresionant 65,8% sub medie fiind Romnia, cu o pondere de doar 52,7% (SBA Fact Sheets, 2012). Schimbrile tehnologice, creterea cererii din partea consumatorilor pentru produse personalizate, procesul de limitare a interveniilor statului, privatizarea, precum i creterea importanei inovaiei, nu n ultimul rnd globalizarea au favorizat apariia ntreprinderilor mici i mijlocii obligndu-le apoi, n mod constant s opereze schimbri. 9

Cercetrile empirice asupra ntreprinderilor mici i mijlocii precum i politicile de promovare ale acestora au o tradiie ndelungat. Din pcate, muli cercettori au crezut, pn la nceputul secolului 20, c rolul ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul dezvoltrii economice este nesemnificativ reprezentnd chiar un impediment. Dei ntreprinderile mici i mijlocii au o pondere important n cadrul ntreprinderilor, investiiile i contribuia lor la PIB sunt nc modeste. Competitivitatea acestora nu a crescut aa de rapid precum ne las s credem numrul mare al acestora. Lipsa unei definiii clare ngreuneaz standardizarea acestui concept i realizarea unor programe globale de stimulare a acestui tip de entitate economic sau a unor politici coerente i eficiente gndite ca urmare a unor studii comparative. Acesta este motivul pentru care Uniunea European, deinnd o pia fr frontiere interne, a realizat o definiie comun, pe care a adoptat-o i Romnia, care i-a asumat anumite angajamente n timpul procesului de aderare la aceasta.

Capitolul 2 - Managementul strategic n ntreprinderile mici i mijlocii

Literatura de specialitate nu prezint o definiie unanim acceptat a conceptului de strategie. Din punct de vedere etimologic, cuvntul provine din termenul grecesc strategos ce definea rolul generalului care comanda o armat. n greaca veche stratos nsemna armat, iar egos conductor (Thomson & Baden-Fuller, 2010:20). Mai trziu, termenul a ajuns s se refere att la abilitile psihologice ct i la cele comportamentale ale acestuia. n timpul lui Pericle termenul de strategie definea existena unei caliti manageriale, fie cea administrativ sau chiar oratoric (Ciobanu & Ciulu, 2005:21 -22; Istocescu, 2005:15). n cunoscuta sa lucrare Despre rzboi Carl von Clausewitz definete strategia ca fiind teoria utilizrii luptelor n scopul rzboiului (von Clausewitz, Maude, & Graham, 2008:147). Strategia n viziunea sa, nu numai c reflect planificarea desfurrii luptei prin stabilirea locului i a timpului dar i o evaluare amnunit a puterii forelor armate. Dup prerea noastr se definete astfel un element important n formularea strategiei i anume - evaluarea mediului extern i intern al ntreprinderii. La mijlocul anilor 40, dup ce, din pcate, revoluia industrial nu aducea nici o schimbare n felul n care era perceput strategia n management, prin intermediul teoriei jocurilor i mai cu seam a lucrrii lui John von Neumann i Oskar Morgenstern The Theory of Games (1 944) se face transferul conceptului n cadrul economiei ntreprinderii (Grant 2010:14). Strategia red planul complet al juctorului, care ia n considerare o variant pentru toate situaiile posibile . Ca atare, strategia este aceea care i spune juctorului ce s fac n cazul fiecrei mutri innd cont de fiecare circumstan n parte (Johnson, Scholes & Whittington, 2008:241). Strategiile adoptate de ctre juctor sunt considerate pure, dac toate mutrile celorlali juctori sunt cunoscute, situaia cu care acesta se confrunt fiind una determinist. Dac situaia este una necunoscut atunci vorbim despre o situaie probabilistic, ce determin utilizarea unor strategii combinate (Chatterjee, 2006: 272).

10

Managementul strategic rmne un mod de gestiu ne al strategiei asigurnd o corelare ntre strategia globala i politicile operaionale. Draft nelege prin acel mod de gestiune un set de decizii (Bcanu, 2006:40), sau precum sublinia Tanu, managementul strategic este o art i o tiin de a folosi resursele existente n cadrul ntreprinderii, desigur pentru a-i atinge obiectivele (Tanu, 2011:35). Scopul managementului strategic ar fi exploatarea i crearea de noi i variate oportuniti pentru ziua de mine, n timp ce scopul planificrii pe termen lung rmne ncercarea de a optimiza capacitatea ntreprinderii de a profita de trendurile actuale pentru ziua de mine. Termenul de planificare strategic a aprut n anii 50, fiind foarte popular la mijlocul anilor 60 i 70. Dei utilizarea termenului a nregistrat un vrf de notorietate n aceast perioad, venirea anilor 80 au adus cu ei o mai rar utilizare, n primul rnd i datorit eecului diferitelor modele de planificare (Barney, Hesterly & Hesterly, 2010: 6). Bea i Haas subliniaz rolul informativ al planificrii strategice (Bea & Haas, 2005:11) n acea perioad. Viziunea este cea care arat ce vrea s fie o ntreprindere (Barney, Hesterly & Hesterly, 2010:11) n mod ideal i ceea ce desigur are ca scop s devin, n viitor. Dezvoltarea unei viziuni i a unei misiuni este primul pas n planificarea strategic. Misiunea - arat n ce domeniu intenioneaz ntreprinderea s concureze, clienii pe care vrea s -i deserveasc precum i raiunea ei de a fi (Popa, 2002:58). Misiunea ntreprinderii este mult mai concret dect viziunea sa, totui ea trebuie s fie la fel de relevant pentru toate prile interesate (Hitt, Ireland, & Hoskison, 2009:19). Singura constant a managementului strategic rmne capacitatea de adaptare la schimbare, factor decisiv al supravieuirii oricrei ntreprinderi indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea. Strategii sunt acei indivizi care pot s decid succesul sau eecul unei ntreprinderi. De -a lungul vremii au putut fi identificate mai multe titulaturi utilizate pentru ai denumi: CEO (chief executive officer), preedinte, proprietar, director executiv, antreprenor. Realizarea de scenarii nu nseamn neaprat a ghici viitorul ci mai degrab a lua n considerare puncte de vedere diferite ale viitorului, sub forma diferitelor configuraii ale variabilelor de mediu cheie, subliniind flexibilitatea strategic. Principalele etape ale procesului managementului strategic sunt formularea, implementarea i evaluarea strategiei (Barney, Hesterly & Hesterly, 2010:6). neles ca un proces, managementul strategic este aadar o secven de etape, care nu prezint neaprat o succesiune linear, ci mai degrab reliefeaz anumite interdependene ntre etape, ce conform modelelor japoneze se i suprapun (Raps, 2008:24). Aceste etape pornesc de la formularea strategiei, cuprinde apoi toate aciunile concrete pentru a o realiza i se desfoar pn la evaluarea final. Totui n cazul n care rezultatul acestui proces este unul excelent, important este ca ntreprinderile s nu se complac (David, 2011:288). Formularea strategiei, care dup Popa trebuie s fie una riguroas (Popa, 2004: 60) cuprinde n primul rnd dezvoltarea unei viziuni i misiuni. La fel de important este i identificarea oportunitilor sau a pericolelor aflate n mediul extern al ntreprinderii precum i stabilirea punctelor interne forte i slabe (Barney, Hesterly & Hesterly, 2010:6). ramificaiile majore (multifuncionale) pe care le poate avea orice decizie strategic. n accepiunea lui Hart exist cinci tipologii de formulare a strategiei, identificnd diferite modele utilizate la mai multe niveluri de management. Urmtoarea etap abordeaz modul prin care strategia este implementat i include dezvoltarea unei culturi organizaionale, ce are ca i scop susinerea strategiei, prin structura organizaional, redirecionarea eforturilor de marketing, pregtirea bugetelor, dezvoltarea i utilizarea sistemelor 11

informatice i corelarea sistemului de compensare cu performanele organizaionale (Barney, Hest erly & Hesterly, 2010:6). n accepiunea lui Popa, implementarea trebuie s fie sistemic i eficace (Popa, 2004:60), pentru c are ca i scop transformarea unui stadiu deja existent ntr -unul dorit, urmrit (Raps, 2008:27). Etapa final a procesului managementului strategic este evaluarea strategiei, prin intermediul acesteia, validitatea unei strategii este testat i ulterior modificat datorit schimbrilor continue ale mediului ntreprinderii. Exist trei strategii elementare de evaluare: reevaluarea factorilor interni i externi, care au reprezentat baza actualelor strategii, msurarea performanelor i luarea de aciuni corective. Reevaluarea este necesar pentru c o strategie ce astzi are succes mine poate s nu mai aib. Toate cele trei etape ale procesului managementului strategic vor fi implementate pe toate nivelurile ierarhice ale ntreprinderii. Un rol vital jucndu-l n acest sens, comunicarea i interaciunea tuturor celor implicai (Lynch, 2009:13). Avantajele aplicrii procesului de mana gement strategic n cadrul ntreprinderilor se rezum la oferirea unei viziuni mai clare asupra ntreprinderii, i o mai clar concentrare asupra ceea ce este important din punct de vedere strategic (Wheelen & Hunger, 2010:6). Dezavantajele managementului strategic se pot reflecta printr-o caracteristic evident i anume aceea c este un proces costisitor.

Figura 3: Avantajele aplicrii procesului de management strategic

comunicare mbuntit

nelegere aprofundat

angajament mai mare

un rezultat scontat

Schimbrile ce au loc n cultura i n percepia valorilor, noile descoperiri tehnologice, modificrile n structura demografic a populaiei, mbuntirea sau nrutirea situaiei economice, situaia politic, toate determin evoluia mediul i influeneaz n egal msur nevoile pieei, deci a consumatorilor i inevitabil, ntreprinderea. Din cele 100 de ntreprinderi trecute n clasamentul Forbes n 1917 doar 13 au supravieuit tuturor schimbrilor, pn n zilele noastre (Wheelen & Hunger, 2010:6). Ce este valabil azi, nu e valabil mine. Unul dintre elementele cheie ale managementului strategic este avantajul competitiv, adic acel ceva ce poate realiza o ntreprindere mai bine n comparaie cu o alta. ncepnd cu anii 60 a existat opinia c mediul extern este cel mai important factor determinant al unei strategii, pentru c poate s fac presiune i s ridice bariere n calea ntreprinderii. O abordare proactiv legat de strategie este oferit de coala poziionrii, n care tot analiza mediului extern era relevant (Mazzarol & Reboud, 2009:151). Deoarece ntreprinderea activeaz ntr-un anume segment al industriei, paleta de strategii pe care le-ar putea alege este deja limitat (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2009:13). Orice proces al managementului strategic trebuie s nceap cu o analiz de mediu, format din monitorizarea, evaluarea, i diseminarea de informaii, att din mediul extern ct i intern al ntreprinderii. Analiza mediului extern, este un proces continuu, ce cuprinde patru activiti scanare, monitorizare, previziune i evaluare. Obiectivul analizei fiind identificar ea oportunitilor i pericolelor externe (Hitt, Hoskinsson & Ireland, 2009:37). 12

Stakeholderii reprezint indivizi sau grupuri care pot s influeneze viziunea i misiunea unei ntreprinderi. Ei sunt cei afectai de o hotrre strategic i pot avea creane executorii asupra performanei ntreprinderii mai ales prin puterea de a nu furniza capitalul att de necesar unei ntreprinderi. De aceea nu de multe ori ntreinerea unor bune relaii cu stakeholderii poate chiar reprezenta un avantaj competitiv (Hitt, Hoskinsson & Ireland, 2009:20). Mediul extern se poate mpri n 3 mari domenii: mediul general, mediul industriei i mediul concurenial (Hitt, Hoskinsson & Ireland, 2009:35).

Figura 4: Mediul extern al ntreprinderii

economic sociocultural demografic mediul industriei i mediul concurenial

global technologic

politic / legal

Analizele celor trei medii nu trebuie privite separat ci ntr-un mod integrat pentru ca viziunea, misiunea i aciunile strategice ale ntreprinderii s duc la o real mbuntire a performanei economice a entitii (Hitt, Hoskinsson & Ireland, 2009:37). Activitatea esenial a managementului strategic rmne aadar s identifice la nivel funcional aceste puncte, realiznd strategii care au capacitatea de a cumula punctele forte i a le diminua pe cele slabe, identificate prin intermediul analizei mediul extern i intern al ntreprinderii. Sigur c aceste caracteristici sunt determinate n mod relativ, fie prin comparaie cu propriile obiective sau cu cele stabilite de ctre competitori. Strategiile manageriale de la nivelul afacerilor (Tanu, 2011:34) ofer modele de decizii importante, ce vor fi puse n aplicare pe o durat mai lung de timp (Grant, 2010:19). Deciziile afecteaz ntr -un mediu competitiv fiecare unitate de afaceri n mod individual (Thomson & Baden-Fuller, 2010:22 ). Esena acestei strategii ar fi decizia de a realiza activitile diferit, sau de a realiza activiti diferite, unele ntreprinderi precum firma Southwest realiznd chiar hri cu toate activitile pe care le implic funcionarea ntreprinderii, pentru a putea integra strategiile mai eficient (Hitt, Hoskinsson & Ireland, 2009:103). De multe ori, strategia se mparte n dou categorii i anume strategia leadership-ului prin cost, versus strategia de difereniere, amndou oferind soluii rezonabile i coerente pentru ntreprinderi. Cnd o ntreprindere se hotrte s practice o strategie de difereniere (Borza et al. 2008: 94-95; Hitt, Ireland & Hoskisson, 2009:105), ea ncearc s ofere ceva diferit i greu de imitat de concuren, deinnd astfel un avantaj competitiv (Johnson, Scholes & Whittington, 2008:229). ntreprinderea poate s realizeze aceasta prin creterea performanei bunurilor, a calitii, a prestigiului, sau prin mbuntirea service-ului i a fiabilitii produselor. Important este ca potenialii clieni s fie dispui s i ofere un pre 13

mai mare pentru diferena pe care produsul o aduce fa de bunurile propuse de concuren, crescnd astfel marja de profit a entitii, astfel c aceast strategie poate fi privit ca i o baz pentru succes (Hungenber, 2010). Putem vorbi de dou dimensiuni ale diferenierii i anume una tangibil i una intangibil. Valoarea care se realizeaz prin difereniere trebuie s fie cea real i anume cea perceput de ctre client i nu cea perceput (Aaker, 2010:276) de ctre ntreprind ere. Aici nevoile nendeplinite ale cumprtorului joac un rol important (Aaker, 2010:155). Aceste nevoi nendeplinite pot fi descoperite fie direct (Simon & von der Gathen, 2010:79) de la consumator prin intermediul unor interviuri n grup, brainstorming (Lynch, 2008:637) i a tehnici Delphi (chestionarea experilor n etape i evaluarea valorilor medii). Strategia orientat se limiteaz asupra unui segment de pia limitat din punct de vedere geografic, a unei linii de produs, sau a unui anume grup de clieni. Important este c se poate urmri una din strategiile mai sus prezentate, ns pe o pia de ni (Mazzarol& Reboud, 2009:151-152). Strategia hibrid este o strategie ce permite exploatarea avantajelor oferite de cele doua strategii, dei ntreprinderile nu ofer o difereniere att de mare a produselor i nici preuri chiar att de mici. (Borza et al. 2008:96). Exist diferite opinii, dac aceast strategie poate s fie una de succes i nu un compromis ntre difereniere i pre sczut. Chiar dac numrul ntreprinderilor mici i mijlocii este cea mai mare parte a totalului entitilor productive dintr-o economie i acestea au o contribuie major la creterea economic, ele nu sunt reprezentate n mod adecvat n segmentul cercetrii din domeniul managementului. Cercetrile recente au indicat c selecia unei strategii este deosebit de important pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Aceasta se explic prin resursele limitate, ce nu faciliteaz impunerea diferitelor configuraii strategice i organizaionale. Un studiu realizat de Deimel n 2008 a artat c planificarea strategic n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, subieci ai acestui studiu, se bazeaz mai ales pe analize clasice, cantitative, orientate pe termen scurt, pe baza analizelor asupra bilanului, costurilor i a productivitii (Deimel, 2008:292). Metodele calitative strategice sunt aadar puin utilizate n ntreprinderile mici i mijlocii. Interesant este c ntreprinderile conduse de proprietar, cel mai important factor de decizie, utilizeaz mai puine instrumente strategice n comparaie cu ntreprinderile mici i mijlocii conduse de un manager (Deimel, 2008). Proprietarii de ntreprinderi mici i mijlocii nu i raionalizeaz strategiile i nici nu fac o selecie serioas a instrumentelor de implementare. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii dup cum remarca Stephen Covey misiunea este mai degrab descoperirea viitorului i nu definirea acestuia (Bcanu, 2006:42). Procesul managementului strategic este utilizat din ce n ce mai des n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii (David, 2011:23), dup cum am argumentat prin prezentarea modelelor mai sus menionate, dei cu anumite reineri amintite n literatura de specialitate, fiind considerat a fi un proces unic i cu puine asemnri cu cel ntlnit n cadrul ntreprinderilor mari (Jones, & Tilley, 2003:36). P roblemele ce ar putea aprea n momentul implementrii managementului strategic de care se tem majoritatea managerilor ntreprinderilor mici i mijlocii sunt cele ce urmeaz a fi analizate. n primul rnd ar aprea o pierdere a flexibilitii, ideea bazndu-se pe temerea c implementarea unor instrumente sau msuri strategice ar putea limita flexibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii i ar duce la pierderea competitivitii acestora. Un alt 14

argument defavorabil ar fi neutilizarea n mod ineficient a resurselor ntreprinderii deja extrem de limitate. Managerul ar pierde timpul cu gsirea i realizarea de strategii, timp preios pe care l -ar putea utiliza pentru activitile operative ale ntreprinderii, ce i vor aduce cu siguran un venit imediat (Deimel, Kraus & Reiche, 2009:41) i nu n ultimul rnd birocraia care este asociat cu acest proces (Dombrowski, et al., 2009: 128). Churchill i Lewis propun cinci etape de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, mpreun cu strategiile pe care le susin: (a) existena, (b) supravieuirea, (c) succesul, (d) decolarea i (e) maturitatea bazat pe resurse. Ali autori au artat c ntreprinderile mici i mijl ocii se pot dezvolta pe dou axe i anume axa produselor i axa pieelor, ce vor determina alegerea diferitelor opiuni strategice. Adoptarea unei strategii generice trebuie s fie luat pe o perioad lung de timp pentru c o astfel de alegere reprezint o decizie fundamental, pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care nu se va schimba de multe ori (Leitner & Gldenberg, 2010:174). Trebuie s subliniem faptul c schimbarea strategic este de multe ori riscant i costisitoare. ntreprinderile mici i mijlocii dein o structur simpl ce le permite s pun n aplicare strategiile pe care le aleg relativ rapid, n parte acest lucru datorndu-se flexibilitii pe care o dein (Franczak, Weinz & Bradley, 2009:69). Internaionalizarea, ca strategie a ntreprinderilor mici i mijlocii, ofer o imagine incremental, aplicndu-se un model n etape (Cullen, 2002:388) ce ofer posibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii s i dezvolte expertiza internaional n mod gradual. n prima etap ntreprinderile mici i mijlocii vor exporta pasiv, adic vor rspunde unor comenzi din exterior, dar nu vor contientiza existena unei piee internaionale. A doua etap este deja caracterizat de un management al exportului n care managerii sau proprietarii au ca i obiectiv realizarea de vnzri prin exporturi, utiliznd canale de export indirecte, n primul rnd datorit limitrii financiare. Ca bariere n decizia de a aplica strategia de internaionalizare trebuie s menionm c n viziunea ntreprinderilor mici i mijlocii competiia are loc doar la nivelul pieei autohtone, mai mult, penetrarea pieelor externe este foarte riscant, costurile generate de aceast operaiune fiind ridicate i beneficiul potenial - sczut (Cullen, 2002:391). Alianele strategice ajut ntreprinderile mici i mijlocii s i dezvolte competenele eseniale, devenind mai inovative prin concentrarea asupra unor idei i a unui concept anume. Motivaia din spatele realizrii unei aliane strategice a ntreprinderilor mici i mijlocii este aceea c ncearc s se alieze cu acei competitori care sunt mai mari (Gomes-Casseres, 1997:34). Dac o alian are succes atunci ea aduce cu sine o cretere a productivitii marcnd astfel nevoia colaborrii ntre ntreprinderile mici i mijlocii (Harris, McDowell & Gibson, 2010:96). n viziunea noastr, pentru ntreprinderile mici i mijlocii, managementul strategic nu este inaccesibil din punct de vedere financiar sau din punct de vedere al cunotinelor, ci mai degrab apare ca fiind un avantaj competitiv, desigur numai dac este corelat cu toate caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii. Apreciem c managementul strategic reprezint o adevrata provocare att pentru teoreticienii n domeniu ct i pentru practicieni, provocarea fiind evideniat prin faptul c literatura de specialitate nu prezint o definiie unanim acceptat, faetele fiind descrise cu ajutorul unor discipline ca, sociologia, psihologia i

15

economia. Evoluia conceptului pe care l-am prezentat prezint, n opinia noastr, un traseu evoluionist similar speciei umane. ntreg mecanismul ncepe ns de la o analiz, o scanare a mediului extern i intern al ntreprinderii. Dei n literatura de specialitate nu exist un consens cu privire la determinarea exact a factorului ex tern sau intern determinant al unei strategii, important rmne ca ntreprinderea s dispun de suficiente cunotine i competene pentru a putea percepe, interpreta, i prevedea n mod corect, schimbrile ce au loc, pentru a se adapta la oportunitile i pericolele pieei. Ca atare, se poate nelege uor multitudinea de tipologii ale strategiilor, fiecare n parte fiind un rspuns, n opinia noastr att la mediul extern ct i intern al ntreprinderii. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, strat egiile competitive ale lui Porter au fost considerate viabile, lucru pe care l-am putut demonstra i noi cu ajutorul rezultatelor obinute n urma interviurilor conduse.

Capitolul 3. Competitivitatea i avantajul competitiv n ntreprinderile mici i mijlocii

Competitivitatea este un concept multidimensional (Jones, 2003:18), astfel explicndu-se faptul c teoriile cu privire la cum se poate defini acest concept, nivelurile de competitivitate existente (Man et al.2002:126), factorii determinani, sau metodele pentru a o msura, sunt limitate. Competitivitatea la nivel de ntreprindere se refer la capacitatea ntreprinderilor de a crea, produce i/sau comercializa produse ntr-un mod superior fa de concuren, lundu-se n considerare preul sau alte ca racteristici nefinanciare (Cruz & Rugman, 1992). Valoarea superioar fa de concuren, menionat n majoritatea definiiilor, este cea perceput de ctre client i acest aspect trebuie neles de ctre managementul de vrf. Valoarea unui produs sau serviciu trebuie transformat n profit pentru ntreprindere (Grant, 2010:35). Porter afirma c acest concept al competitivitii este de fapt o funcie a progresului, a inovrii i o abilitate de a se schimba i a se mbunti (Porter, 1992:40) a unei ntreprinderi. Pentru c orice ntreprindere parcurge un ciclu de via n care ultima etap este desigur declinul, (Grant, 2010:271) o adaptare continu poate fi crucial. Privit ca i un rezultat, competitivitatea poate fi msurat fie prin indicatori tangibili sau intangibili. Autorii Cerrato i Depperu remarcau faptul c nu exist o modalitate de a evalua competitivitatea n viitor, deoarece indicatorii mai sus amintii relev toi competitivitatea trecut i prezent (Cerrato & Depperu, 2011:314). Comp etitivitatea la nivelul ntreprinderii, este un rezultant al factorilor la nivel macro precum politicile guvernamentale, infrastructura i sistemele de telecomunicaii (Mesquita, Lazzarini & Cronin, 2007:502). Pentru a crea un avantaj competitiv pe termen lung, adic unul susinut (Man et al., 2002:125, Lynch, 2009:76; Barney & Hesterly, 2012:95; Lynch, 2012:107), ntreprinderea trebuie s in cont de patru factori i anume: costurile, cunotinele acumulate, relaiile i modul de organizare al ntreprinderii. Resursele unei ntreprinderi cuprind toate acele elemente disponibile managerilor (Grant, 2010:127) att cele corporale (Bogner, Thomas & McGee, 1999:278), ct i cele necorporale, a cror importan a crescut n ultimii ani, ntreprinderile investind mai mult n administrarea bunurilor comercializate, n dezvoltarea sau mbuntirea de produse (Sparrow, 2005:136).

16

Utilitatea fiecrei resurse este determinat de vrsta, capacitatea i locul de amplasare al acesteia. Resursele tangibile au o valoare limitat i sunt considerate ca fiind active de rang 1. (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2009:77). Urmeaz resursele financiare cum ar fi capitalul, numerarul, debitorii, creditorii i donatorii fie ei acionari sau bnci, sau alte instituii de microcreditare. A treia categorie este aceea a resurselor umane. Ceea ce se ia n considerare ar fi profilul demografic, sau cunotinele angajailor, ce ies la iveal mai ales n cadrul reelelor. Capitalul intelectual este o resurs intangibil. Aceasta cuprinde brevete, mrci, sisteme de afaceri chiar bazele de date ale clienilor. Resursa intelectual, reprezint un element esenial n crearea i meninerea competitivitii avnd valoare creatoare (Chandrashekhar, 2009:41, Ferreira et al. 2011:322). Resursele difer de la o ntreprindere la alta pentru c fiecare ntreprindere a acumulat resurse n mod diferit i va ti s le foloseasc tot ntr -un mod diferit pentru a beneficia de oportunitile viitoare. Unele entiti economice aleg s nu utilizeze unele resurse dispo nibile lor (Bogner, Thomas & McGee, 1999:282). Competenele sunt abilitile dezvoltate n cadrul ntreprinderii (Bogner, Thomas & McGee, 1999:278), care confer posesorului capacitatea de a realiza ceva bine (Grant, 2010:127; Thomson, Gamble & Strickland, 2004:82) i n mod eficient, reprezentnd un potenial al dezvoltrii avantajului competitiv (Grant, 2010:44), totul ntr-o manier integrativ (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2009:16). Combinaia adecvat de resurse (infrastructur, finane, tehnologie, oameni) cu unele procese competitive (calitate, service, adaptare la nevoile clienilor, rapiditate) poate duce la crearea unui avantaj competitiv, reflectat de cota de pia, de profit, creterea ntreprinderii, durabilitate, etc. (Borza, 2012:20, Mariotti & Glackin, 2012:115). O cot de pia crescut poate duce la o profitabilitate mai mare prin reducerea costurilor sau prin economiile de scar (Lynch, 2009:79). Resursele sunt privite ca i active ale ntreprinderii, acumulate uneori chiar prin noroc, sau chiar printr-un tratament difereniat, favorizant din partea guvernelor (Bogner, Thomas & McGee 1999:282). Dei la o prima impresie s -ar putea considera c prin intermediul patentului o ntreprindere i poate proteja inovaia, situaia nu este neaprat aceasta. Pentru ca un guvern s patenteze o invenie trebuie s primeasc din partea ntreprinderilor o serie de informaii detaliate, pentru a vedea daca tehnologia utilizata este patentabil sau nu. Pericolul consta n faptul c, o ntreprindere concurent poate astfel s obin destul de facil informaiile necesare. Pe o perioad limitat de timp, o invenie poate s fie protejat n faa copierii, cu trecerea timpului va fi posibil o substituie prin utilizarea de tehnologii ce sunt din punct de vedere funcional echivalente (Barney & Hesterly, 2012:99).

Tabelul 2: Stabilirea existenei unui avantaj competitiv

valoros? Nu Da Da rar? Nu Da costisitor a fi imitat? Nu exploatat de ntreprindere? Nu ctre implicaii competitive dezavantaj competitiv paritate competitiv avantaj competitiv temporar avantaj competitiv susinut punct forte sau punct slab punct slab punct forte punct forte i competen distinct punct forte i competen distinct susinut

Da

Da

Da

Da

17

Surse clasice ale avantajului competitiv sunt economiile de scar, susinute de standardizarea produselor (Grant, 2010:331), operaiunile fiind efectuate la costuri mai reduse, pentru cazul unui volum de producie mai mare (Thomson, Gamble & Strickland, 2004:173) i un buget important alocat reclamei, necesar n special n cazul marketingului produselor de ni (Lynch, 2009 :147). Aceste surse sunt ns perimate, deoarece ele nu mai asigur venituri superioare (Hitt, & Ireland, Hoskisson, 2010:8). Ca surse ale economiilor de s car, Grant menioneaz n primul rnd relaiile tehnice ntre input i output, indivizibilitatea i specializarea. Noul mediu competitiv este caracterizat prin hipercompetiie, aadar prin instabilitate i schimbare mai ales de natur tehnologic, are are loc o continu btlie ntre actorii economici inovativi ce se provoac n mod constant unul pe celalalt cu scopul de a-i mbunti poziia competitiv nu doar ntr -o economie naional ci global i totodat i propria performan (Hitt, & Ireland, Hos kisson, 2010:8). O alt surs a avantajului competitiv l reprezint creterea importanei cunotinelor ca resurse intangibile ale ntreprinderii (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2010:13; Bogner Thomas McGee 1999:279), ce trebuie achiziionate i dezvoltate n cadrul ntreprinderii ntr-o economie a cunoaterii (Grant, 2010:16). Aceasta este o economie n cadrul creia bunstarea este creat prin managementul cunotinelor i nu prin cel al activelor financiare i fizice (Dess et al., 2012:165). Relaiile cu stakeholderii pot deveni la rndul lor surse ale avantajului competitiv (Hitt Ireland, Hoskisson, 2010:20). Firme precum Marks & Spencer, Toyota sau Benetton, au cultivat relaii foarte strnse cu furnizorii i distribuitorii lor, fapt ce a contribuit la u nicitatea produselor lor (Lynch, 2009:104) i uneori la o integrare vertical. Locaia poate fi i ea privit ca i o important surs a avantajului competitiv (Mariotti & Glackin, 2012:115), ntrebrile de baz fiind ce ri sau ce regiuni s fie alese pentru deschiderea unei filiale sau chiar a unei fabrici i apoi ce tip de activitate s fie executat, n fiecare dintre locaii. Uneori, influenele culturale i pot spune ntr-o manier dramatic cuvntul (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2009:217). Interesul deosebit n ceea ce privete responsabilitatea social corporatist, pentru etic sau pentru sustenabilitatea mediului nconjurtor pot fi i ele privite ca surse ale avantajului competitiv (Grant, 2010:16). Cultura organizaional (Lynch, 2009:221, Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009:368) este i ea o surs important pentru firme. Firma Starbucks a dezvoltat o cultur ce s reflecte deschidere, responsabilitate, o atmosfer prietenoas i orientare focalizat spre dezvoltare (Lynch, 2009:223), fapt eminamente esenial n generarea de avantaje competitive. Resursa uman poate i ea juca un rol important dac este nzestrat cu autoritate, putnd lua propriile decizii, cu responsabilitate i posibilitatea de a fi tras la rspundere, meritele fiindu-le recunoscute (Thomson & Martin, 2005:124). Planurile strategice sunt stabilite de ctre membrii managementului de vrf. n companie, o bun comunicare intern precum i extern reprezint o alt surs a avantajului competitiv. Fr comunicare, informaiile necesare corectrii unei greeli sau mbuntirii unui proces nu ar ajunge la departamente, la furnizori sau la alte pri interesate procesul de nvare att de necesar mai ales n dezvoltarea de competene nu ar mai avea loc (Thomson & Martin, 2005:125 Dess et a l., 2012:169). Alte surse ar fi diferenierea, costul sczut, sau calitatea (Mariotti &Glackin, 2012:115). Se

18

pare ca diferenierea este aceea care ar oferi cea mai solid baz. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii costul sczut este greu de meninut (Mariotti &Glackin, 2012:120). Globalizarea este un fenomen complex ce asigur pe de o parte bunstarea economic, pe de alt parte, globalizarea este privit ca surs a multor probleme de astzi. Principalele caracteristici ale globalizrii sunt liberalizarea comerului internaional, expansiunea investiiilor strine directe, precum i apariia unor fluxuri transfrontaliere de bani care au condus la creterea concurenei pe pieele mondiale, limitele de timp i de spaiu reducndu-se considerabil. Dispersia noilor tehnologii a avut un efect profund asupra avantajelor comparative ale statelor, asupra felului n care poate s concureze o ntreprindere (Wheelen & Hunger, 2010:60). n perioada interbelic a existat un puternic curent naionalist, autonomie politic,o cvasi-autarhie economic i se proceda frecvent la devalorizarea monedei, creterea cererii de export concomitent cu scderea cererii interne de importuri prin aceasta urmrindu -se n principal diminuarea deficitului balanei de pli. Globalizarea a schimbat, n sensul reducerii modalitilor concrete de a concura ct mai eficient pe piee pentru ntreprinderile mici i mijlocii, deoarece niele au fost abordate din ce n ce mai mult de ctre marile ntreprinderi scznd profitabilitatea acestora, iar modalitatea de difereniere fa de acestea s -a redus la nivelul preului. Toate acestea, corelate cu o scdere a cererii au dus ntreprinderea n situaia de a fi incapabil s i acopere costurile. De aceea este important ca o ntreprindere s aib capacitatea de adaptare necesar supravieuirii sau performanei, din acest punct de vedere, competenele, dup cum am vzut fiind eseniale. Putem discuta i despre antreprenoriatul internaional bazat pe oportunitile globale care sunt descoperite i exploatate de ctre manager, caracteristica esenial fiind aceea c ele se afl n afara pieelor autohtone (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2009:372). Ca dovad - 97% din exportatorii americani sunt ntreprinderi mici (Mariotti & Glackin, 2012:120). Considerm ca este absolut necesar ca un manager s neleag ce nseamn pentru propria ntreprindere conceptul de competitivitate, factorii determinani, i metodele sau instrumentele pe care le poate utiliza pentru a o msura. Faptul c majoritatea definiiilor amnunit dezbtute n literatura de specialitate definesc acest concept fcnd referire la concuren, poate doar s sublinieze importana ce ar trebuie s se acorde informaiilor din mediu, despre pia, numrul concurenilor, strategiile aplicate de ctre acetia, consumatorii crora li se adreseaz etc. Criza financiar a dus la contientizarea faptului c interdependena economic la nivel global exist, i c ea poate s aib n mod inevitabil att efecte pozitive dar i negative. Numrul ntreprinderile mici i mijlocii ce sunt active n ntreaga lume este n continu cretere. Internaionalizarea a putut avea loc n pofida limitrilor de ordin financiar i uman reuind s compenseze prin flexibilitate strategic i inovare.

Capitolul 4 Analiz calitativ i cantitativ asupra competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii

n cadrul capitolului al patrulea ne-am propus s realizm o cercetare empiric, utiliznd pentru discutarea aspectelor practice ale strategiei studiul de caz ca metod de cercetare empiric, relevant n domeniul managementului (Bcanu, 2006:213), reliefnd un fenomen contemporan n mediul i dinamica sa 19

(Saunders et al, 2003:93). Deoarece un numr mai mare de studii de caz ofer o imagine profund, holistic, pn la urm credibil a problematicii alese, am considerat i noi c abordarea bazat pe studii de caz multiple reprezint cea mai potrivit alegere pentru atingerea obiectivelor cercetrii noastre.

Tabelul 3: Avantajele i dezavantajele interviului de cercetare

Avantaje flexibilitate rata mai ridicat a rspunsurilor colectarea unor rspunsuri spontane asigurarea rspunsului la toate ntrebrile studierea unor probleme mai complexe Dezavantaje costul ridicat timp ndelungat inconveniente legate de starea intervievatului neasigurarea anonimatului dificulti n accesul la intervievai

Interviul n profunzime a fost realizat cu diferii manageri. Am ales s realizm interviurile cu acetia pentru a obine informaii pertinente, deciziile strategice conform literaturii de specialitate fiind luate n primul rnd de ctre ei. Deseori, persoanele intervievate ndeplinesc pe lng poziia de manager i pe aceea de proprietar, fiind tocmai, una din caracteristicile relevante ntreprinderilor mici i mijlocii. Interviurile au fost efectuate cu ajutorul unui ghid de interviu, iar fiecare a durat ntre 25-45 de minute. Ghidul de interviu conine un anumit numr de ntrebri, formulate pe baza literaturii de specialitate i a studiilor deja realizate pe tema strategiei n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, care au ca i scop operaionalizarea, aadar testarea teoriilor din literatura de specialitate, precum i identificarea tipului de ntreprinderi mici i mijlocii (Chelcea, 2001:285). Deoarece ordinea ntrebrilor poate avea o influen asupra rspunsurilor, s-a urmrit ca structura i succesiunea lor s fie logic. Desigur, i alte ntrebri au fost intercalate spontan n conversaie n cazul n care acest lucru prea necesar pentru a avea acces la informaiile dorite. Scopul acestei cercetri empirice este s releve i s analizeze care sunt cunotinele dar i modul n care se desfoar formularea, implementarea i controlul strategiilor n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia. Un alt aspect important pe care dorim s l cercetm este ce strategii aplic ntreprinderile mici i mijlocii romneti selectate i dac n accepiunea managerilor intervievai exist cu adevrat, o legtur ntre planificarea strategic i performana ntreprinderii pe care o conduc, n pofida faptului c n literatura de specialitate prerile sunt contradictorii. ntrebrile utilizate de noi n chestionarul administrat au vizat cteva direcii principale, identificate cu ajutorul modului n care au fost formulate ntrebrile: 1.Pentru nceput, v rugm s ne vorbii despre cum vedei dvs. o strategie, ce nseamn pentru dvs. o strategie a ntreprinderii, cum o definii ? Prima ntrebare a ghidului se refer la o tem major a cercetrii i implicit a interviului i anume la felul n care strategia este definit i la nsemntatea acesteia pentru respectiva ntreprindere mic i mijlocie 20

2.V rugm s ne vorbii despre strategiile care sunt aplicate de ntreprinderea dvs. i care este scopul acestora? Urmtorul pas a fost s aflm prin intermediul celei de a doua ntrebri care sunt strategiile de afaceri aplicate de ntreprinderile mici i mijlocii intervievate i care este scopul acestora. 3. Ne putei descrie cum se elaboreaz o strategie n cadrul ntreprinderii dvs.? a. Cine particip la elaborarea unei strategii? b. Cnd, n ce situaii se elaboreaz o nou strategie? c. n ce situaii se revizuiete sau chiar se schimb o strategie? Putei da exemple de factori care au determinat revizuirea unei strategii pe care o folosii (modificri ale mediului ntreprinderii, schimbri n mediul extern, etc.)? ntrebarea a treia ncearc s dezvluie felul n care este elaborat o strategie n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, cine particip la elaborarea ei, cnd, i anume n ce situaii ea se elaboreaz i chiar n ce situaii poate avea loc o revizuire sau chiar o schimbare a ei. 4. Care este orizontul temporal al formulrii strategice din cadrul ntreprinderii? Prin intermediul celei de a patra ntrebri am dorit s aflm care este orizontul temporal al formulrii strategice (planificrii strategice) din cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii selectate. 5. V rugm s ne indicai cum se desfoar procesul de implementare a unei strategii n cadrul ntreprinderii? ntrebarea cu numrul 5 a vizat felul n care se desfoar procesul de implementare a unei strategii n cadrul ntreprinderilor intervievate, dorina imediat fiind s testm dac implementarea este privit ca o activitate subsidiar (Peitsch, 2005:48) sau nu. 6. n opinia dvs., care sunt la ora actual cele mai mari provocri strategice ale ntreprinderii ? Sub impactul tirilor i al statisticilor alarmante cu privire la numrul de ntreprinderi mici i mijlocii care au dat faliment am ncercat s vedem care sunt la ora actual cele mai mari provocri strategice ale ntreprinderii n ceea ce i privete pe manageri 7.Cum vedei dvs. utilitatea formulrii unei strategii n cadrul ntreprinderii? Ne putei da cteva exemple de rezultate deosebite care s-au obinut la nivelul ntreprinderii, n urma utilizrii unei anumite strategii? Pentru analiza noastr a fost foarte important s testm utilitatea formulrii unei strategii n cadrul ntreprinderii, prin menionarea de ctre cei intervievai a ctorva rezultate deosebite care s -au obinut la nivelul ntreprinderii, n urma utilizrii unei anumite strategii. 8. V rugm s ne vorbii despre cum evaluai strategiile ntreprinderii, cele pe care le aplicai : 21

Dac pn acum ne-am axat pe a afla cum i cnd se formuleaz o strategie, ntrebarea cu numrul 8, a avut rolul de a ne arta pe ce se bazeaz respectivii manageri n deciziile lor de a pstra sau revizui o strategie, respectiv pe modalitatea de evaluare a strategiei. 9. Cum apreciai importana informaiilor despre industria din care facei parte, respectiv despre clieni i competitori n elaborarea unei strategii? Cum reuii s avei acces la informaii despre industria din care facei parte, respectiv despre clieni, competitori ? ntrebarea a 9-a reliefeaz importana informaiilor despre industria din care ntreprinderile mici i mijlocii fac parte, respectiv despre clieni sau competitori n elaborarea unei strategii i modalitile de obinere a acestor informaii. Ancheta pe baz de chestionar este deosebit de important pentru analizarea temei alese, fiind un instrument important pentru culegerea informaiilor directe pentru a accesa date cantitative. Am pornit de la a determina informaiile specifice ce sunt necesare pentru a atinge obiectivele cercetrii. Urmeaz apoi s se selecteze procedurile de ntrebare, coninutul i delimitarea tipurilor de ntrebri, precum i scara care permite ealonarea (Chelcea, 2001). Perioada n care s-au colectat chestionarele a fost luna aprilie 2012 - ianuarie 2013. Pentru aplicarea chestionarelor i a asigura o rat de rspuns i o reprezentativitate mai mare s -a utilizat att metoda contactrii directe a managerilor, ,,fa n fa (Chelcea, 2001:284) dar i distribuirea, datorit limitrilor geografice, al acestuia prin email, utilizndu-se un suport online. Chestionarul este alctuit din 21 de ntrebri, coninnd doar ntrebri nchise cu o variant de rspuns, bazat pe scala Likert de la 1 la 5 (Chelcea, 2001:311). Pentru codificarea i analiza datelor am folosit programul statistic SPSS v. 17 i Microsoft Excel. n urma parcurgerii atente a literaturii de specialitate am stabilit ca prezenta cercetare cu privire la ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia i Germania s urmreasc urmtoarele obiective majore: Identificarea impactului pe care l-a avut criza financiar asupra evoluiei ntreprinderilor mici i mijlocii din ambele ri. Clarificarea abordrilor cu privire la formularea, implementarea i revizuirea unei strategii, ca elemente definitorii n atingerea competitivitii precum i a gradului de implicare a managerului sau a unei persoane externe n procesul de management strategic. Verificarea gradului de colaborare dintre ntreprinderil e mici i mijlocii precum i a motivelor care stau la baza acesteia. Identificarea trsturilor managerilor ntreprinderilor mici i mijlocii, ca factori promotori ai procesului de management strategic. Analiza flexibilitii strategice ca i element al competitivitii n contextul globalizrii. Verificarea gradului de cunoatere i utilizare a unor instrumente strategice de ctre managerii ntreprinderilor mici i mijlocii. Sublinierea modului n care managerii de ntreprinderi mici i mijlocii apreciaz importana cunotinelor Pe baza acestor obiective, a literaturii de specialitate amnunit parcurs i a rezultatelor cercetrii calitative am stabilit urmtoarele 8 ipoteze de cercetare: H1: ntreprinderile mici i mijlocii care urmresc o strategie de difereniere sunt mai performante 22

H2: ntreprinderile mici i mijlocii care urmresc o strategie a costului sczut sunt mai performante H3: Flexibilitatea strategic a ntreprinderilor mici i mijlocii este pozitiv corelat cu un impact crescut al modificrilor mediului extern al ntreprinderii H4: Cu ct importana cunotinelor este mai mare cu att ntreprinderile mici i mijlocii au tendina de a folosi strategii de H5: ntreprinderile mici i mijlocii care sunt inovative au nivele de performan mai bune fa de concuren. H6: Nivelul de performan a ntreprinderilor mici i mijlocii fa de concureni este influenat de gradul n care acestea colaboreaz cu alte ntreprinderi mari sau ntreprinderi mici i mijlocii i de scopul colaborrii H7: Pregtirea managerului este corelat pozitiv cu numrul de instrumente strategice cunoscute H8: Evoluia din ultimii 2 ani a ntreprinderii este corelat pozitiv cu numrul de instrumente strategice folosite n ntreprindere

Fiind vorba de un studiu comparativ ntre Romnia i Germania, au fost selectate o serie de ntreprinderi mici i mijlocii care i desfoar activitatea n cele mai dinamice regiuni ale ambelor ri i anume: regiunea de dezvoltare nord-vest a Romniei (Bihor, Bistria-Nsud, Cluj, Maramure, Satu-Mare i Slaj) i landul Baden-Wrttemberg din Germania, ordonat administrativ n patru regiuni (Freiburg, Karlsruhe, Stuttgart i Tbingen), vizai fiind doar manageri de ntreprinderilor mici i mijlocii. n vederea stabilirii eantionului din regiunea nord-vest, am utilizat un volum total de 7.899 de subieci, nsemnnd n fapt numrul total al firmelor din colectivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii. n elaborarea chestionarului am considerat relevant ca acesta s nceap cu o serie de ntrebri generale care s reflecte structura eantionului de ntreprinderi mici i mijlocii respondente. O alt perioad n care numrul ntreprinderilor mici i mijlocii a crescut spectaculos n ara noastr este perioada de dup 2006, influena major fiind faptul c Romnia a aderat la U.E. dar i volumul mare al investiiilor strine, materializat fie n nfiinarea unor ntreprinderi mici i mijlocii fie a unor entiti economice de dimensiune mare care a generat la rndul su nevoia de colabor atori de forma ntreprinderilor mici i mijlocii. Cifra de afaceri pe an, exprimat n euro, n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii chestionate din Romnia se ncadreaz sub 2 mil. de euro pentru 55,88 % dintre subieci, deci, putem afirma c proporia este una mult mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii chestionate din Germania. Am identificat de asemenea c dintre ntreprinderile mici i mijlocii din Germania, cele mai multe au o cifr de afaceri mai mic sau egal cu 2 mil. euro (64,15 %). Structura eantionului de ntreprinderi respondente relativ la forma juridic de proprietate a relevat urmtoarele: - din totalul ntreprinderilor romneti, 77,5 % sunt SRL-uri iar 14,7% sunt societi pe aciuni. n Germania, ntreprinderile care au ales ca form de constituire societatea cu rspundere limitat este mai redus comparativ cu valoarea din Romnia (41,65%) iar procentul societilor pe aciuni este mai mic n Germania.

23

Figura 5: Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia n ultimii doi ani

Figura 6: Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii din Germania n ultimii doi ani

Studiul rspunsurilor obinute ne oblig s remarcm c experiena n ani ca manager, n Romnia este una uor mai mic ca i n cazul celor din Germania, i anume de n medie 9 ani fa de 14 ani. Vrsta managerilor germani este mai mare de 49 de ani n proporie de 60%, n opinia noastr unul dintre motivele care conduc la invalidarea ipotezei numrul 8. n Romnia, proporia este una i mai mare i anume de 90%. n Romnia, vrsta minim este de 22 ani, cea maxim de 65, iar vrsta medie este de aproximativ 41 ani. Vrsta se abate n medie cu aproximativ 11 ani de la valoarea medie de 41 de ani. Mai mult, dei am fi ateptat ca accesul la o funcie de conducere s fie mai facil pentru persoanele de sex feminin n Germania, n cadrul eantionului nostru, procentul femeilor care au astfel de funcii este de doar 12%.

24

Avnd n vedere c toate variabilele care testeaz aceast ipotez sunt ordinale, vom folosi ca i reper analitic coeficientul de corelaie al lui Kendall. Toate corelaiile prezentate sunt semnificative la nivelul p=<0.05, fapt care atest c ipoteza nul, conform creia nu exist legtur ntre cele dou v ariabile, se respinge. Cu alte cuvinte, exist legtura ntre variabila ce definete performana i aplicarea strategiei de diversificare. Aceasta este pozitiv adic direct, modificarea variabilei strategiei diferenierii se modific n acelai sens cu variaia variabilei performanei. n cazul ntreprinderilor romneti analizate, demersul a consemnat urmtoarele rezultate relativ la cele opt ipoteze prezumate: H1: ntreprinderile mici i mijlocii care urmresc o strategie de difereniere sunt mai performante Tabelul 4: Corelaiile pozitive ntre strategia de difereniere i performan
Denumirea variabilelor performana Volumul de vnzri Creterea profitului ROI rentabilitatea investiiei Productivitatea pe angajat ROA rentabilitatea activelor Loialitatea clienilor ce definesc Coeficientul de corelaie Kendall 0.584 0.769 0.731 0.806 0.864 0.897

n cazul variabilei Volumul de vnzri, valoarea coeficientului este 0.584 ceea ce nseamn c avem o legtur direct de intensitate medie ntre cele dou variabile, valoarea aflndu-se ntre 0 i 1. Aadar, cu ct diversitatea produselor crete, n comparaie cu nivelul concurenei, crete i volumul de vnzri. Managerul poate n acest fel s testeze impactul pe care l-a avut oferirea unu i produs sau serviciu diferit i greu de imitat. n cazul H2, toate variabilele care testeaz aceast ipotez sunt ordinale astfel c vom folosi i n acest caz coeficientul de corelaie al lui Kendall. Singura corelaie pozitiv semnificativ s -a gsit ntre variabila ROA rentabilitatea activelor, cu un coeficient de corelaie Kendall n valoare de 0 .725, rezultatul, dei poate un pic surprinztor poate fi uor explicat. Rentabilitatea activelor este un indicator important, dar mai puin utilizat n analiz dect ROI (rentabilitatea investiiei), dei, uneori, ROA reflect mai bine plus valoarea fiecrei uniti monetare investit n active cere se ntoarce apoi n ntreprindere sub form de profit.

25

H3: Flexibilitatea strategic a ntreprinderilor mici i mijlocii este pozitiv corelat cu un impact crescut al modificrilor mediului extern al ntreprinderii. Testul corelaiei Kendall confirm existena unor legturi pozitive puternice n ceea ce privete ipoteza cu numrul 3, n sensul acesta vom evidenia variabilele care se coreleaz n mod pozitiv avnd Sig <0,05. Relevant pentru ntreprinderile mici i mijlocii romneti se pare c este corelaia ntre nivelul de satisfacie al clienilor i schimbarea frecvent a strategiilor i structurilor organizatorice pentru a obine beneficii din schimbrile ce au loc n mediu. n cadrul ntreprinderilor romneti se pare c nivelul de satisfacie al clienilor se coreleaz pozitiv i cu mprirea costurilor dup nevoi n cadrul ntreprinderii. Pentru a putea satisface n cele mai mici detalii nevoile i cerinele clienilor este important pentru ntreprinderea mic romneasc s i raionalizeze costurile (Lussier, et al., 2001:34), respectiv s investeasc n acele departamente sau subdiviziuni care ar crete satisfacia clienilor. H4: Cu ct importana cunotinelor este mai mare, cu att ntreprinderile mici i mijlocii au tendina de a folosi strategii de colaborare Am ncercat s acordm o atenie sporit cunotinelor, analiznd importana acordat celor dobndite de la familie, angajai, agenii guvernamentale, consultani, publicaii de specialitate i prin participarea la trguri (Jay, 2005:140). Reformele structurale de profunzime, au scopul de a pregti actorii economici i de a deschide pieele la o mai mare competiie internaional. H5: ntreprinderile mici i mijlocii care sunt inovative au nivele de performan mai bune fa de concuren. Dup cum am artat, ntreprinderile din cadrul eantionului nostru s -au dezvoltat n pofida schimbrilor drastice din cadrul mediului (Mazzarol & Reboud, 2009:211). Reacia tipic pentru a deveni sau a rmne competitive n comparaie cu ceilali concureni, este inovarea. Aa cum s -a evideniat ntr-un studiu realizat pe ntreprinderi mici i mijlocii romnet i, acestea s-au concentrat n proporie de 32,01% spre crearea de produse noi (Nicolescu, et al. 2011:257). H6: Nivelul de performan al ntreprinderilor mici i mijlocii fa de concureni este influenat de gradul n care acestea colaboreaz cu alte ntreprinderi mari sau ntreprinderi mici i mijlocii dar i de scopul colaborrii

26

Tabelul 5: Corelaiile pozitive ntre performan i strategia de colaborare

Productivitatea pe angajat Coeficientul de corelaie Kendall 0.706

Denumirea variabilelor ce definesc strategia de colaborare Este mult mai uor s colaborezi cu ntreprinderi autohtone

H7: Pregtirea managerului ntreprinderii mici i mijlocii este corelat pozitiv cu numrul de instrumente strategice cunoscute Eficiena cu care un manager i desfoar activitatea, felul n care acesta interpreteaz semnalele din mediu depinde de gradul de pregtire i este mult mai relevant pentru competitivitatea ntreprinderii n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Coeficientul de corelaie Kendall este 0.679 ceea ce denot o corelaie de intensitate medie cu instrumentul strategic menionat la ntrebarea 9.2. i anume analiza lanului valoric a lui Porter, ca i instrument strategic cunoscut. Cunoaterea acestui instrument de ctre managerii rom ni poate fi explicat prin media de vrst sczut i nivelul de pregtire ridicat, 40,2% urmnd studii masterale. H8: Evoluia din ultimii 2 ani a ntreprinderii este corelat pozitiv cu numrul de instrumente strategice folosite n ntreprindere. Evoluia ntreprinderii poate fi corelat cu utilizarea analizei SWOT ca instrument strategic n cadrul ntreprinderilor ce formeaz eantionul. n acest caz, coeficientul de corelaie Kendall este 0.810, deci exist o legtur de o intensitate puternic ntre cele dou variabile. Astfel, planificarea strategic att de necesar, este corelat cu folosirea acestui instrument aa cum se menioneaz n literatura de specialitate. Analiza SWOT este cel mai cunoscut instrument (Simon & von der Gathen, 2010:23; Werbach, 2009:18) care clasific influenele asupra unei ntreprinderi n puncte forte, slabe, oportuniti i pericole, determinnd capacitatea sa strategic (Johnson, Scholes & Whittington, 2008:119). n ceea ce privete analiza efectuat n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii germane, rezultatele pot fi prezentate astfel: H1: ntreprinderile mici i mijlocii care urmresc o strategie de difereniere sunt mai performante Rezultatul obinut n Germania se muleaz perfect pe teoria ntlnit n literatur a de specialitate. Tabelul 6: Corelaiile pozitive ntre performan i strategia de difereniere
Denumirea variabilelor ce definesc performana Cota de pia Loialitatea clienilor Coeficientul de corelaie Kendall 0.870 0.813

27

H2: ntreprinderile mici i mijlocii care urmresc o strategie a costului sczut sunt mai performante Potrivit rezultatelor obinute nu s-a gsit nici o corelaie semnificativ ntre adoptarea strategiei costului sczut de ctre ntreprinderile mici i mijlocii cuprinse n eantion n Germania i performana atins de acestea H3: Flexibilitatea strategic a ntreprinderilor mici i mijlocii este pozitiv corelat cu un impact crescut al modificrilor mediului extern al ntreprinderii Schimbrile la nivelul produselor sau serviciilor concurenilor, se pot referi la calitatea oferit, designul, sau la sortiment. Sigur c faptul c ntreprinderile analizeaz felul n care concurenii se comport fa de nsi ntreprinderea i potenialii clieni poate fi util pentru acestea n a i formula, implementa i revizui strategia H4: Cu ct importana cunotinelor este mai mare cu att ntreprinderile mici i mijlocii au tendina de a folosi strategii de colaborare Tabelul 7: Corelaiile pozitive ntre importana cunotinelor dobndite de la familie i strategia de colaborare
Cunotine dobndite de la familie Denumirea variabilelor ce definesc tendina de a folosi strategii de colaborare Este mult mai uor s colaborezi cu ntreprinderi mici Colaborarea ntre ntreprinderi are loc pentru a avea acces la capaciti de producie suplimentare Coeficientul de corelaie Kendall 0.725 0.742

H5: ntreprinderile mici i mijlocii care sunt inovative au nivele mai bune de performan fa de concureni. Printre sursele avantajului competitiv menionate de cercettorii n domeniu se meniona i: inovarea (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2009:70) care desigur c ar fi trebuit s aib un caracter perpetuu. Deoarece inovarea de produs sau servicii este cel mai des ntlnit n cadrul acestor ntreprinderi am ales s ne referim doar la ea. Rezultatul statistic obinut indic o corelaie de intensitate medie ntre inovare i creterea profitului, coeficientul de corelaie Kendall fiind de 0.681, valoarea aflndu -se ntre 0 i 1. Aadar dei inovarea este n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii de scurt durat i mai mult intuitiv, dup cum se subliniaz n literatura de specialitate ea are un totui un impact asupra profitului ntreprinderii germane.

28

H6: Nivelul de performan al ntreprinderilor mici i mijlocii fa de concureni este influenat de gradul n care acestea colaboreaza cu alte ntreprinderi mari sau ntreprinderi mici i mijlocii dar i de scopul colaborrii Considerm c preocuparea ntreprinderilor mici i mijlocii germane de a nu se concentra doar spre piaa naional le face mai puin vulnerabile (Grant, 2010:386). Iar influena asupra volumului de vnzri n strintate reflect adaptarea produselor acestora deja din faz incipient pentru piaa internaional (Kraus & Fink, 2008:126). H7: Pregtirea managerului ntreprinderii mici i mijlocii este corelat pozitiv cu numrul de instrumente strategice cunoscute Este extrem de mbucurtor c managerii germani menioneaz ca instrument strategic analiza ciclului de via (produs, piaa, sector), un instrument absolut necesar ntr -o planificare strategic, permindu-i acestuia s ia decizia introducerii unui nou produs pe pia la momentul oportun. Coeficientul de corelaie a lui Kendall la un nivel de semnificaie mai mic de 0.05 este 0.754.

H8: Evoluia din ultimii 2 ani a ntreprinderii este corelat pozitiv cu numrul de instrumente strategice folosite n ntreprindere. Tabelul 8: Corelaiile pozitive ntre evoluia n ultimii 2 ani ai ntreprinderii i instrumentele strategice folosite
Evoluia n ultimii 2 ani ai ntreprinderii Coeficientul de corelaie Kendall 0.694

Denumirea variabilelor ce definesc instrumentele strategice Analiza portofoliului de afaceri

Concluzii

Cercetarea calitativ este deosebit de relevant cnd se urmrete analiza unor procese dinamice, astfel nct dificultatea cercettorului const n a capta pe deplin toate faetele fenomenului. Relevant a fost s nelegem cum se elaboreaz o strategie, orizontul temporal al formulrii strategice, cum se desfoar procesul de implementare i de evaluare a unei strategii i s evalum impactul experienelor de via trite de manageri asupra deciziilor strategice luate. Figura marcant a procesului managementului strategic rmne nsui managerul definit prin capacitatea sa de comunicare i motivare a angajaiilor.

29

Dimensiunea eantionului (102 ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia, respectiv 106 din Germania) poate evidenia diferenele existente la nivelul celor 2 ri cu privire la anul de nfiinare, forma juridic, natura capitalului, numrul de angajai sau evoluia n ultimii 2 ani. Implementarea strategiei de difereniere de ctre ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia are un impact asupra mai multor variabile ce definesc performana precum volumul de vnzri, creterea profitului, ROI (rentabilitatea investiiei), sau productivitatea pe angajat n comparaie cu ntreprinderile mici i mijlocii germane care menioneaz cota de pia i loialitatea clienilor. Strategia de difereniere adoptat de ctre ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia are un impact pozitiv asupra ROA, adic al rentabilitii activelor. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii din cadrul eantionului din Germania nu s-a putut stabili nici o corelaie. Se poate observa maturitatea ntreprinderilor germane care se focalizeaz i se adapteaz la modificrile aprute pe pia respectiv la nivelul produselor i serviciilor concurenilor i a ratei de cretere a pieei, factori critici pentru supravieuirea oricrei ntreprinderi n timp ce ntreprinderile mici i mijlocii romneti se adapteaz cu precdere la nevoile clienilor. ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia dau importan cunotinelor dobndite de la ageniile guvernamentale pentru a putea colabor a cu ntreprinderi din UE, pe cnd cele germane se axeaz pe cunotinele dobndite de la familie, colaborarea avnd loc cu ntreprinderi mici cu scopul de a avea acces la capaciti de producie suplimentare. Rezultatele au indicat o corelaie n cazul eantionului din Romnia ntre productivitatea pe angajat i colaborarea cu ntreprinderile autohtone iar n cadrul eantionului din Germania se observ deja o orientare global spre internaionalizare, volumul de vnzri n strintate crescnd odat cu colaborrile iniiate. Aadar cu ct nivelul de pregtire al managerului este mai ridicat cu att numrul de instrumente strategice cunoscute este mai mare. Instrumentul strategic cu cel mai mare coeficient de corelaie este n Germania analiza ciclului de via (produs, piaa, sector), i n Romnia analiza lanului valoric a lui Porter. Astfel, evoluia pozitiv a ntreprinderilor mici i mijlocii din cadrul celor dou eantioane este legat de utilizarea unor instrumente strategice. De remarcat este faptul c ntreprinderile mici i mijlocii romneti utilizeaz analiza tradiional SWOT iar cele germane analiza portofoliului de afaceri. S-au studiat cei mai importani factori care au determinat apariia ntreprinderilor mici i mijlocii i mai ales sursele competitivitii acestor actori economici importani, prin prisma locurilor de munc asigurate i a contribuiei lor directe la creterea nivelului de via. n urma analizei literaturii de specialitate referitoare la managementul strategic din cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii i a manierii de cretere a competitivitii acestora, am ajuns la concluzia c instrumentele strategice, cunotinele, aplicarea strategiei de colaborare i flexibilitatea strategic, precum i implementarea strategiei costului sczut sau a diferenierii reprezint elemente cheie n cadrul competitivitii, fapt demonstrat de existena unor legturi pozitive cu o serie de indicatori ai performanei respectiv ai competitivitii menionai de specialitii n domeniu. n acest context, analiza comparativ ntre Germania i Romnia pe care am efectuat -o n cadrul lucrrii a demonstrat existena unor diferene 30

extrem de interesante relativ la elementele cheie ale competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii stabilite i amintite mai sus. Strategia care ofer cele mai bune soluii n cazul ntreprinderilor germane i romneti chestionate este strategia de difereniere. Chiar dac n Romnia ntreprinderile subliniau i un impact pozitiv referitor la ROA (rentabilitatea activelor), a susinerii strategiei leadership-ului prin cost n Germania nu s-a putut dovedi din punct de vedere statistic nici o corelaie. Ceea ce urmresc ntreprinderile mici i mijlocii germane este ns cretereaa capacitii de producie. Canalele de informaie i distribuie pot fi structurate mult mai eficient, permind o mult mai bun monitorizare a acestora din partea tuturor prilor implicate, existnd un schimb continuu de experien i de idei. Prin efectul de sinergie, n cadrul cooperrii, ntreprinderile mici i mijlocii sunt capabile s-i utilizeze resursele n comun, (personalul, echipamentele, activitile precum consilierea clientului sau training-ul personalului), efectuate la costuri mult mai mici, n comparaie cu nivelul costurilor n cazul n care ar fi fost efectuate de fiecare ntreprindere mic i mijlocie n parte. La nceputul mileniului al III-lea, n contextul emergenei economiei bazate pe cunotine se contureaz un nou tip de ntreprindere mic i mijlocie i anume ntreprinderea mic i mijlocie bazat pe cunotine. n cadrul acesteia, activele intangibile precum mrcile nregistrate, drepturile de autor, patentele, contractele de exclusivitate, concesiunile, licenele, vadul comercial sau reelele comerciale sunt preponderente. Suntem de prere c prin rezultatele acestui studiu vom aduce un aport important la extinderea sferei de cercetare. ncercri asemntoare care s studieze procesul managementului strategic, implementarea unei strategii, importana cunotinelor asupra performanei ntreprinderilor mici i mijlocii, flexibilitatea strategic, n ri n curs de dezvoltare sunt foarte puine.

Bibliografie:

1.Aaker, D. A. (2010) Strategic Market Management, Editura John Wiley & Sons, New York 2.cs Z. J., de Groot H. L. F., Nijkamp P., (2002), Entreneurship and Innovation in the SME Sector n The emergence of the knowledge economy: a regional perspective Autori i editori Zoltn J. cs, Henri L. F. de Groot, Nijkamp, P. The emergence of the knowledge economy: a regional perspective Advances in spatial science Editor Springer, Berlin 3.Agha, S., Alrubaiee, L. & Jamhour, M. (2012) Effect of Core Competence on Competitive Advantage and Organizational Performance, International Journal of Business and Management, vol. 7, no. 1 pp. 192-204 4.Alpkan, L., Bulut, . & Mert, E. (2005) Strategic Planning Trends in Turkish Small Firms: Empirical Study on SMEs in Kocaeli, International Strategic Management Congress, published in Proceedings Book, anakkale 5.Analoui, F. & Karami A. (2003) Strategic management in small and medium enterprises,Editura Cengage Learning EMEA 6.Ansoff I. (1965). Corporate Strategy, New York, Editura McGraw-Hill

31

7.Astrachan J. & Klein S. Smyrnios K. (2005), The F-PEC Scale of Family Influence: Construction, Validation and Further Implication for Theory, Entrepreneuership: Theory &Practice vol 29: 321-332 8.Atherton, A. & Fairbanks, A. (2006), Stimulating Private Sector Development in China: The Emergence of Enterprise Development Centres in Liaoning and Sichuan Provinces, Asia Pacific Business Review; vol. 12, no. 3, pp.333-354 9.Aureli, S. (2010) Exploring Entrepreneurial Orientation and Strategic Awareness among Small Business Owner-Entrepreneurs n Strategic Entrepreneurship - The Promise for Future Entrepreneurship, Family Business and SME Research, Fueglistaller, U. (Ed.), Volery, T. (Ed.), & Weber, W. (Ed.) Rencontres de St-Gall 2010. St. Gallen: Editura KMU 10.Bahrami H. (1992). The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley. California Management Review, vol. 34, no.4, pp. 33-52. 11.Bamberger, I. (2008), Strategische Unternehmensberatung: Konzeptionen- Prozesse- Methoden, Editura Gabler, Wiesbaden; 12.Barney, J. B. (2012) Strategic management and competitive advantage: concepts. - Boston, Mass. : Pearson, 13.Barney, J., Hesterly, S. W. & Hesterly, W. (2010) Concepts, Strategic Management and Competitive Advantage, 3/E, Editura: Prentice Hall 14.Barratt, M., Choi, T.Y., & Li, M. (2011) Qualitative case studies in operations management: Trends, research outcomes, and future research implications Journal of operations management ,vol. 29, no. 4 pp. 329-342 15.Baumgartner, M. (2008), Wesentliche Barrieren der Unternehmensgrndung in sterreichs KMU whrend der Planungs- und Latenzphase n Akademische Schriftenreihe, Editura GRIN, Norderstedt; 16.Bcanu, B., (2006), Practici de management strategic Metode i studii de caz , Editura Polirom Iai 17.Bea, F. X., & Haas, J. (2005) StrategischesManagement ediia a 4-a Editura UTB 18.Becker, W. & Ulrich, P. (2009), Mittelstand, KMU und Familienunternehmen in der Betriebswirtschaftslehre. WiSt, vol. 38, no. 1 pp.2-7 19.Bell, J., Crick, D. & Young, S. (2004). Small firm internationalization and business strategy: an exploratory study of knowledge intensive and traditional manufacturing firms in the UK. International Small Business Journal, no. 22, vol. 1, pp. 23-56. 20.Blackford Mansel G., (2003), A History of Small Business in America, ediia a 2-a Editura The University of North Carolina Press 21.Bordean O. (2010), Strategii manageriale ale ntreprinderilor de turism, Editura Risoprint ,Cluj-Napoca 22.Borza, A. (2003) Management strategic i competitivitate n afaceri,Editura Dacia Cluj-Napoca 23.Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Murean, A., Supuran, R. (2009), Antreprenoriat. Managementul Firmelor mici i mijlocii. Editura Risoprint, Cluj Napoca 24.Borza, A.,(2010), Management strategic, Editura Risoprint, Cluj Napoca 25.Bourgeois, L.J. & Brodwin, D. R. (1984) Strategic Implementation: Approaches to an Elusive Phenomenon, Strategic Management Journal, vol. 5 p.241-264 26.Bozkaya, A. & Van Pottelsberghe De La Potterie, B. (2008): Who Funds Technology-Based Small Firms? Evidence From Belgium, Economics Of Innovation And New Technology, 17:1-2, 97-122 27.Brtianu, C. (2002) Management strategic, Editura Universitaria Craiova 28.Burdu, E. & Cprrescu, G. (1999), Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economic, Bucuresti 29.Camphausen, B. (2007) Strategisches Management: Planung, Entscheidung, Controlling Managementwissen fr Studium und Praxis, Editura Oldenbourg Wissenschaftsverlag 30.Carpenter, M. A. & Fredrickson, J. W. (2001) Top management teams, global strategic posture, and the moderating role of uncertainty, Academy of Management Journal, Vol. 44, no. 3, pp.533-545. 31.Cater, T. & Pucko, D. (2005) How competitive advantage influences firm performance: the case of slovanian firms, Economic and Business Review for Central and South-Eastern Europe, vol. 7 no. 2, pp. 119-135 32.Catoiu, I. & Veghes, C. (2003), Living to Survive: The Small and Medium Enterprise Sector in Romania after Ten Years of Transition to a Market Economy din Kirby D.A. & Watson A. (eds) Small firms and economic development in developed and transition economies: a reader Editor Ashgate Publishing, Ltd., pp 165-180 33.Cerrato, D. & Depperu, D. (2011) Unbundling the construct of firm-level international competitiveness, The Multinational Business Review, Vol. 19 no. 4, , pp. 311-331

32

34.Chandrashekhar, G. R. (2009) Unraveling Firm Competitiveness: A Life Cycle Perspective, Competition Forum, vol. 7, no. 1 35.Chatterjee, D. (2006) Linear Programming and GameTheory Editura PHI Learning Pvt. Ltd. 36.Chelcea, S. (2001) Metodologia cercetrii sociologice : Metode cantitative i calitative, Editura Economic, 2001. 37.Ciobanu, C. & Ciulu, R. (2005) Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom Iai 38.Claver-Corts, E. & Pertusa-Ortega E. M. &, Molina-Azorn J. F. (2011) Characteristics of organizational structure relating to hybrid competitive strategy: Implications for performance, Journal of Business Research accesat online science direct la data de 11.10.2011 39.Cooper, A. C., & Artz, K. W. (1995), Determinants of satisfaction for entrepreneurs Journal of Business Venturing, no.10 pp. 439-457 40.Covin. J. G., & Slevin, D. P. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, pp. 7-24. 41.Dalot, M.-D. (2008), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Pro Universitaria, Bucureti 42.David, F. R. (2010) StrategicManagementMyManagement Lab Series ediia13, Editura Prentice Hall 43.De Kluyver, A. C. & Pearce, A.J. (2010) Strategy: A View From The Top, Editura Prentice Hall 44.De Mel, S., Mekenzie, D. & Woodruff, C. (2009), Innovative Firms or Innovative Owners? Determinants of Innovation in Micro, Small, and Medium Enterprises, Policy Research Working Paper no. 4934. World Bank, Washington, DC 45.Deimel, K, (2008), Stand der strategischen Planung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der BRD, Zeitschrift fr Planung & Unternehmenssteuerung , vol 19, no. 3, pp. 281298 46.Deimel, K., Kraus, S. & Reiche, B.S. (2009). Strategic Management in the German Strategic Management in the German Mittelstand An Empirical Investigation. n G.S. Kraus & M. Fink (Eds.), The Management of Small and Medium Enterprises (pp. 38-55). Editura Routledge London 47.Dennis, C., (2000), Networking for marketing advantage Management Decision vol. 38 no. 4 pp. 287-292 48.Dess G.; Lumpkin G. T. ; Eisner; Gerry A. B. McNamara; Kim B. (2012): Strategic management : creating competitive advantages. Editura McGraw Hill, McGraw-Hill/Irwin, New York, NY 49.Diederichs, M. (2007) Chancen und Risiken des Global Sourcings fr mittelstndische Unternehmen , Editura Grin, Norderstedt 50.Dobrea, C. R., & Anghel F. (2009) Innovative Approaches for SMEs Sector, Review of International Comparative Management, vol. 10, no. 5, pp. 928-933 51.Dombrowski, U. , Herrmann, C. & Lacker, T., Sonnentag S. (2009) Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen: Ein ganzheitliches Konzept, Editura Springer 52.Drakopolou-Dodd, S., Jack, S., & Anderson, A., R. (2002), Scottisch entrepreneurial networks in the international context International Small Business Journal vol. 20, no.2 pp. 213-219 53.Duncan, R. G. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly, 17, 313-327 54.Eckert A. (2012) Globalisierung articol n Europa und die Welt, Volumul 3 din Europische Erinnerungsorte, Pim den Boer, Editori Pim den Boer, Heinz Duchhardt, Georg Kreis, Wolfgang Schmale, pp.11-19 Editura Oldenbourg, 55.Eggers, F. College, M. & Kraus, S. (2011) Growing Young SMEs in Hard Economic Times: The Impact of Entrepreneurial and Customer Orientations A Qualitative Study from Silicon Valley, Journal of Small Business and Entrepreneurship no. 24.vol. 91 pp. 99111 56.Eisenhardt, K.M. (1989) Building theories from case study research. Academy of Management Review, vol. 14 no. 4 , pp. 532550. 57.Evans, J. S. (1991) Strategic Flexibility for High Technology Manoeuvres: A Conceptual Framework. The Journal of Management Studies no. 28, vol.1, pp.69 89. 58.Fischbach, C. & Mack J. (2008), Mittelstandskommunikation Editura UVK Verlagsgesellschaft GmbH, Konstanz 59.Franczak, J., Weinz, L.& Michel, E., (2009) An Empirical Examination of strategic Orientation and SME performance, Small Business Institute National Proceedings vol. 33, no. 1, 68-77

33

60.Fueglistaller, U. & Schrettle, T. (2008). Service Competence and Firm Performance: Towards a Concept for Strategic Differentiation for Small and Medium-sized Enterprises. n Innovation, Competitiveness, Growth and Tradition in SMEs : Papers presented to the Rencontres de St-Gall 2008. St. Gallen: Editura KMU 61.Garfamy, M. R. (2003), New Firm and Small Business: An Economic Perspective, Vaxjo University and Autonomous University of Barcelona, Vaxjo and Barcelona 62.Ghemawat, P. (2009) Strategy and the Business Landscape, third edition, Editura Prentice Hall 63.Goldman, G. & Nieuwenhuizen, C. (2008) Strategy: Sustaining Competitive Advantage in a Globalised Context, Entrepreneurship series, Editura Juta and Company Ltd, Cape Town 64.Gomes-Casseres, B. (1997), Alliance Strategies of Small Firms, Small Business Economics no. 9, pp. 33-44. 65.Gora W. & Mann E. (2001) Handbuch Electronic Commerce: Kompendium zum elektronischen Handel, ediia a 2-a, Editura Springer, Berlin-Heidelberg 66.Grant M. R. (2003) Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors, Strategic Management Journal, Vol. 24 pp. 491517 67.Grant, M. R. (2010) Contemporary Strategy Analysis and Cases: Text and Cases, Editura John Wiley and Sons 68.Grant, M. R. (2012) Contemporary Strategy Analysis and Cases: Text and Cases, Editura John Wiley and Sons 69.Hamel, G & Prahalad, C.K. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Vol. 68 no. 3, pp. 79-92 70.Grmescu M.-C., (2007), Aspecte privind strategii de dezvoltare specifice ntreprinderilor mici i mijlocii n vederea alinierii la cerinele europene, Editura Politehnica, Timioara 71.Grohmann O. (2007), Integration der Informationstechnologie im Rahmen des Post-Merger Managements mittelstndischer Industrieunternehmen Volumul 5 din Schriftenreihe Personal- und Organisationsentwicklung, Editura kassel university press GmbH, Kassel 72.Grnberg, J., (2009) Strategie und Taktik nach Clausewitz und ihre Anwendung in mittelstndischen Unternehmen, Editura Diplomica, Hamburg 73.Gterberg, B. & Keiser, G. (2004) SMEs in Germany Facts and Figures IfM Materialien no. 161, IfM Bonn Hamel, G. & Prahalad C. K. (1996) Competing for the future Boston MA Harvard Business School Press 74.Hamel, G., and Prahalad, C.(1994). The concept of core competence, n Hamel, G. and Heene, A. (Eds), Competence-Based Competition, Wiley, New York, NY: 11-33. 75.Hankinson, A. (2000), The Key Faktors in the Profiles of Small Firm Owner Managers that influence Business Performance. The South Coast Firms Survey, 1997-2000. Industrial and Commercial Training nr. 32 vol. 3pp. 94-98. 76.Harms, R., Schulz, A., Kraus, S. & Fink, M. (2009) The conceptualisation of opportunity in strategic management research, Int. J. Entrepreneurial Venturing , vol. 1, no. 1, pp.57-71 77.Harris, M., McDowell,W. & Gibson, S. (2010) Understanding Strategic relationships in Small and Medium Sized Enterprises: The Importance of Information Quality and Continuous Quality Improvement, Small Business Institute National Conference Proceedings vol. 34, no.1 pp. 89-100 78.Heinz, A. (2001) Applying the Balanced Scorecard Concept: an experience report, Long Range Planning, vol. 34, no. 3, pp. 441-461 79.Herrmann, A. M. (2008) Contrasting the resource-based view and competitiveness theories: how pharmaceutical firms choose to compete in Germany, Italy and the UK, Strategic Organization , vol. 6 no. 4, pp. 343374 80.Hitt M. A., Keats B.W. & De Marrie S. M. (1998). Navigating in the New Competitive Landscape: Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in the 21st Century. Academy of Management Executive Vol. 12, no.4, pp.22-42 81.Hitt, M. A Ireland, R.D. & Hoskinsson, E.R., (2009) Strategic Management Concept &Cases Competitiveness and Globalisation,ediia a 8-a, Editura South-Western, Canada, 82.Hodorogel R.G (2009), The Economic Crisis and its Effects on SMEs Theoretical and Applied Economics no. 5 83.Husted, B. & Allen, D., (2010) Corporate Social Strategy: Stakeholder Engagement and Competitive Advantage, Editura Cambridge University Press, New York 84.Ilie L., Stegerean R., Osoian C. L., Lungescu C. D., (2005), Managementul firmei. Editura Risoprint, Cluj Napoca

34

85.Ilie, L. (2006), Logistica- sursa de competitivitate, Management & Marketing, no. 1. pp. 93-102 86.Istocescu, A. (2005) Strategia i managementul strategic al organizaei: concepte fundamentale: aplicaii manageriale Editura A.S.E. Bucureti 87.Jger, U. & Beye, T. (2010) Strategizing in NPOs: A Case Study on the Practice of Organizational Change Between Social Mission and Economic Rationale, Voluntas vol 21, pp. 82100 88.Jassy, A. R. Katz, L. E. Kelly, K., Kochar, B. & Bowen H. K., (1998) Cash Management Practices in Small Companies, Harvard Business School 89.Jianu, I. & Brtianu, C. (2007) The Semantic Dynamics of the Intellectual Capital Concept Management & Marketing vol 1, pp. 715-26 90.Johnson G., Scholes K., & Whittington R., (2011) Strategisches Management - Eine Einfhrung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung (Pearson Studium - Economic BWL) Pearson Studium; ediia a 9-a. Editura Pearson Education 91.Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2009) Exploring Corporate Strategy with MyStrategy Lab ediia a 8-a, Editura Pearson Education 92.Jones, O. & Tilley, F. (2003), Competitive advantage in SMEs: organising for innovation and change , Editura John Wiley and Sons, Whiltshire 93.Kalantaridis, C. (2009), SME Strategy, Embeddedness and Performance in East Cleveland, North East England, International Small Business Journal, vol. 27 no. 7. pp. 496-519 94.Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004) Strategic Management: An emerging profession, Harvard Business Review 95.Karami A. (2007), Strategy formulation in entrepreneurial firms, Editura Ashgate Publishing, Ltd., Aldershot 96.Kienbaum, J.& Brner, C. J (2003), Neue Finanzierungswege fr den Mittelstand: von der Notwendigkeit zu den Gestaltungsformen, n Wissenschaft & Praxis, Editura Gabler, Wiesbaden 97.Klapper, L. F., Sarria-Allende, V. & Sulla, V. (2002), Small- and Medium-Size Enterprise Financing in Eastern Europe, World Bank Policy Research Working Paper no. 2933, pp. 1-51 98.Koch, E. (2000). Globalisierung der Wirtschaft: ber Weltkonzerne und Weltpolitik . Editura Franz Wahlen Mnchen. 99.Kotler, P., Berger, R. & Bickhoff, N., (2010) The Quintessence of Strategic Management, Editura SpringerBerlin Heidelberg 100.Krmer, W., (2003), Mittelstandskonomik, Grundzge einer umfassenden Analyse der kleinen und mittleren Unternehmen, Mnchen 101.Kraus, S. & Fink, M. (2008) Entrepreneurship: Theorie und Fallstudien zu Grndungs-, Wachstums- und KMU-Management, Editura Facultas AG 102.Kraus, S., Kauranen, I. & Reschke H. C. (2011) Identification of domains for a new conceptual model of strategic entrepreneurship using the configuration approach, Management Research Review, vol. 34 no. 1, pp. 58-74 103.Lafuente, E. M. Driga O. (2007), 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania Working Paper Series, 01-2007 May, Centre for Entrepreneurship and Business Research 104.Lavinson, J. C. & Lavinson A. (2007), Easy and Inexpensive Strategies for Making Big Profits from Your Small Business, Editura Houghton Mifflin Company Boston, New York 105.Lawrence, W.W., (2008) Small Business Operations strategy: aligning priorities and resources Journal of Small Business Strategy no.18 vol. 2, pp. 89-103 106.Lee J. S. & Hsieh, C. J. (2010) A research in relating entrepreneurship, marketing, capability, innovative capability, and sustained competitive advantage, Journal of Business & Economics Research , vol. 8, no. 9. pp.109-119 107.Leitner, K.-H. & Gldenberg, S., (2010), Generic strategies and firm performance in SMEs: a longitudinal study of Austrian SMEs, Small Business Economics no. 35 pp. 169189 108.Liargovas, P. (1998) The White Paper on Growth, Competitiveness and Employment and Greek Small and Medium Sized Enterprises Small Business Economics, vol. 11, no. 3, pp. 201214 109.Longenecker, J. G., Petty, J. W., Palich, L. E., Moore, C. W., (2009) Small Business Management, .Launching & Growing Entrepreneurial Ventures, ediia a-15-a, Editura Cengage Learning, 110.Lussier, R.N., Sonfield, M. C., Corman, J., & McKinney, M. (2001) Strategies Used by Small Business Entrepreneurs, Mid-American Journal of Business, vol. 16, no. 1

35

111.Lynch R. L. (2009) Strategic Management, ediia a 5-a, Editura Prentice Hall 112.Lynch, R. L. (2012) Strategic management. Editura Pearson, Harlow 113.MacGregor R. & Vrazalic L. (2005), The Role of Small Business Clusters in Prioritising Barriers to Ecommerce Adoption: A Study of Swedish Regional SMEs lucrare prezentat la CRIC Cluster conference. Beyond Cluster- Current Practices & Future Strategies Ballarat, June 30-July 1, 114.Magliulo, B., (1983), Les petites et moyennes entreprises, Editura Hatier, Paris 115.Maier V. & Pop, Z.C. (2011) Entrepreneurship versus Intrapreneurship, Review of the International Comparative Management, 12, 5: 971-976, decembrie 2011. 116.Maier V. & Pop, Z.C. (2012) The impact of internal and external environment upon the competitiveness of firms, Proceedings of the 5th International Conference Managerial Challanges of the Contemporary Society, 89 iunie 2012. 117.Major, E. J. Asch, D & Corday, H. M. (2001), Foresight as a core competence, Futures, 33, 91-107 118.Man, T.W.Y., Lau, T., & Chan, K.F. (2002) The competitiveness of small and medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies, Journal of Business Venturing, vol 17. pp. 123 142 119.Marin, D. (2002) Economia Romniei. ntreprinderile mici i mijlocii. Cu ce ne integrm?, Editura Economic, Bucureti 120.Mariotti, S. (2012) Entrepreneurship and small business management. Editura Prentice Hall, Boston 121.Marques C. S., & Ferreira J. (2009) SME Innovative Capacity, Competitive Advantage and Performance in a Traditional Industrial Region of Portugal Journal of Technology Management & Innovation Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economa y Negocios, , vol. 4, no. 4 122.Marsden, A. & Forbes C. (2003) Strategic Management for Small and Medium Sized Enterprises (SMEs) n Jones O., Tilley, F. (eds) Competitive advantage in SMEs: organising for innovation and change Editura Wiley Chichester 123.Martin, A. (2006): Theoretische Anstze zur Erklrung des Strategieverhaltens von kleinen und mittleren Unternehmen n: Martin, A. (edit.): Managementstrategien in kleinen und mittleren Unternehmen, S. 5-38, Editura Hampp, Mnchen 124.Martnez-Costa, M. & Jimnez-Jimnez, D. (2009), The Effectiveness of TQM: The Key Role of Organizational Learning, International Small Business Journal vol. 27 no. 1, pp. 98-125 125.Mazzarol T. & Reboud S. (2009) The strategy of small firms: strategic management and innovation in the small firm,Editura Edward Elgar 126.Mertens, P. & Bodendorf, F. (2005), Programmierte Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre: Institutionenlehre, Editura Gabler, Wiesbaden 127.Mesquita, L.F., Lazzarini, S.G. & Cronin, P. (2007) Determinants of firm competitiveness in Latin American emerging economies Evidence from Brazils auto-parts industry, International Journal of Operations & Production Management, vol. 27 no. 5, pp. 501-523 128.Mintzberg H. (2003), The strategy process: concepts, contexts, cases, ediia a 4-a Pearson international, Editura Pearson Education, Harlow 129.Mitra, J. (2012) Entrepreneurship, innovation and regional development: an introduction. Editura Routledge, - London 130.Mohnkopf, H. & Schmeisser W. (2008), Ausgewhlte Beitrge zum Innovationsmanagement, zur empirischen Mittelstandsforschung und zum Patentschutz, vol. 6 din Gesundheits- und Innovationsmanagement, Editura Hampp, Mnchen 131.Morden, T., (2007) Principles of strategic management Innovativebusiness textbooks, ediia a 3-a, Editura Ashgate Publishing, Ltd., Bodmin Cornwall 132.Mugler, J. (2008), Grundlagen der BWL der Klein- und Mittelbetrieb, Editura Universitar WUW. Wien; 133.Mller, A. W. & Mller-Stevens G. (2009), Strategic Forsight Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen-Instrumente, Prozesse, Fallstudien, Editura Schffer Poeschel, Stuttgart 134.Murphy, G. B., Celuch, K., & Callaway, S.K. (2007) Small Business internet use and strategic flexibility, Journal of Small Business Strategy, vol. 18, no 1, pp. 57-68 135.Murray, J. A, (1984) A Concept of Entrepreneurial Strategy, Strategic Management Journal, vol 5, pp. 1-13 136.Nag, R., Hambrick, C. D., & Chen, M-J, (2007) What is strategic management, really? inductive derivation of a consensus: defenition of the field, Strategic Management Journal no. 28, pp. 935955

36

137.Newbert, S. L. (2008). Value, rareness, competitive advantage, and performance: A conceptual-level empirical investigation of the resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, vol 29 no. 7, 745768. 138.Nicolescu, O. & Nicolescu, C. (2008), ntreprenoriatul imanagementul intreprinderilor mici imijlocii. Concepte. Abordari. Studii de caz, Editura Economic, Bucureti 139.Nicolescu, O. (2009), Main Features of SMEs Organisation System, Review of International Comparative Management vol.10, no. 3, pp. 405-413 140.Nicolescu, O., et al., (2005) Carta Alba a IMM-urilor din Romnia, Editura Olimp, Bucureti 141.Nicolescu, O., et al., (2009) Carta Alba a IMM-urilor din Romnia, Editura Olimp, Bucureti 142.Nicolescu, O., et al., (2011) Carta Alba a IMM-urilor din Romnia, Editura Sigma, Bucureti 143.Niehoff, W. & Reitz, G. (2001) G oing Global Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschfts.Editura Springer, Berlin 144.Norton, D. P. & Russell, R. H. (2011) Balanced Scorecard Report, Harvard Business Review, vol. 13, no. 1 145.OECD, (2008), Removing barriers to SME access to international markets Working Party on SMEs and Entrepreneurship, APEC Small and Medium Enterprises Working Group, Organisation for Economic Cooperation and Development Editura OECD Publishing 146.OECD, (2008), Working Party on SMEs and Entrepreneurship, APEC Small and Medium Enterprises Working Group, Organization for Economic Co-operation and Development, (2008) Removing barriers to SME access to international markets, Editura OECD Publishing 147.Okpara, J. O., (2009) Strategic choices, export orientation and export performance of SMEs in Nigeria, Management Decision vol. 47 no. 8, pp. 1281-1299 148.Oral, M., (1986). An industrial competitiveness model. IIE Transactions 18, 148157 149.Palvlgi T., Szlavik J. Nagypal C. N., Fle M. Csete M. (2009) Driving on CSR: SMEs in the automotive supply chain articol n Corporate Social Responsibility in Europe: Rhetoric and Realities, pp. 109-124 Editori Barth, R. Wolff F. Editura Edward Elgar Publishing Cheltenham, 150.Payne, G. T., Kennedy, K. H., Blair J.D. & Fottler, M.D. (2005), Strategic cognitive maps of small business leaders, Journal of Small Business Strategy , vol. 16, no. 1, pp. 27-40 151.Peitsch, A. L., (2005) Strategisches Management in Regionen: Eine Analyse anhand des Stakeholderansatzes Band 19 von Gabler Edition Wissenschaft / Schriften des Center for Controlling & Management, Editura DUV 152.Peteraf, A. M. & Barney, J. B. (2003)Unraveling the resource-based tangle, Managerial and Decision Economics, vol. 24, no. 4, pp. 309323 153.Petheo, A. & Szab Z. R. (2010): Entrepreneurial Behavior on the Edge: Key Strategic Factors that can Save You From Crises n: Fueglistaller, Urs, Volery, Thierry, Weber, Walter (eds): Strategic Entrepreneurship - The Promise for Future Entrepreneurship, Family Business and SME Research? Rencontres de St-Gall 2010, 1-18. Editura KMU HSG, St.Gallen 154.Petru R. (2008), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii , Editura Sedcom Libris, Iai 155.Petru S. (1997), Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti 156.Pfohl, H. C. (1997), Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, grssenspezifische Probleme und Mglichkeiten zu ihrer Lsung, ediia a 3-a Editura Erich Schmidt, Berlin 157.Pichler, J.H. & Pleitner, H.J. (2000), Unternehmertum und Human Resource Management in KMU, n: Pleitner, H. J. (Schriftleitung), Internationalisierung europischer Klein- und Mittelunternehmen (Interstratos), Zeitschrift fr Klein- und Mittelunternehmen, Editura Duncker und Humblot, Berlin 158.Pistrui, D. & H. Welsch & J. Roberts (1997) Growth intentions and expansion plans of new entrepreneurs in the former Soviet bloc, n Entrepreneurship and SME research: on its way to the next millennium, R. Donckels & A. Miettinen (eds.), 93-111. Editura Ashgate, Aldershot 159. Pop Z.C., & Maier V. (2010) Entrepreneurial activity within enterprises, The Proceedings of the 3rd International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, 4-5 iunie 2010, pp. 224-227. 160. Pop, Z.C., Maier, V., Cmpeanu-Sonea E. (2010) Key economic roles of SME: an international perspective, Proceedings of the 5th International Conference on Business Excellence 15-16 October 2010, Editura Infomarket Publishing House, 2, pp. 93-97.

37

161. Pop, Z, C., & Maier, V., Morariu, T.M., Bataga S. (2011) SMEs in the context of macro-economical interdependencies, Entrepreneurship in the global economy: economics, innovation, competition and social change, INFER Publishing House, London, UK. 162. Pop, Z.C., (2011) nfiinarea ntreprinderilor mici si mijlocii: o ans de reducere a disparitilor regionale n Economia regional: Ipostaze rurale i urbane, Coordonatori: Iosif Marin Balog, Rudolf Graf, Ioan Lumperdean, Presa Universitar Clujean, pp. 125-139 163. Pop, Z.C., (2011) Historical, social and economical lessons from previous crises for SMEs , 18th International Economic Conference IECS 2011 Crises After The Crisis. Inquiries from a National, European And Global Perspective Anniversary Edition 20 Years Of Higher Economic Education , Sibiu, 19-20 mai 2011, pp.308-313 164.Popa, I. (2004) Management strategic Editura Economic, Bucureti 165.Popa, I. Dobrin C., Profiroiu, A. , Verboncu- I. (2009) Public Sector Strategy set up- Transilvanian Review of Administrative Science, nr. 25, pp.82-91 , 166.Popa, M. (2002), Un model de management strategic. Editura Dacia, Cluj-Napoca 167.Porter M. (1980) Competitive Strategy, Editura The Free Press, New York 168.Porter, M. E (1999) Wettbewerbsstrategie Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten ediia a 10-a, Editura Campus, Frankfurt 169.Powell, T. C. & Dent-Micallef,A. (1997) Information Technology as Competitive Advantage: The Role of Human, Business and Technology Resources.Strategic Management Journal no.18 vol 5.pp. 375-405. 170.Pride W. M., Hughes, R. J., & Kapoor J. R. (2009), Business, ediia a 10-a, Editura South-Western College/West OH USA 171.Pryor, G. M., Taneja S., & Toombs A. L., White C. J., (2010), The impact of ostrich Managers on Strategic Management, Academy of Strategic Management Journal, vol. 9, no. 2, pp. 367-426 172.Ramachandran, J., Mukherji, S. & Sud, M. (2006), Strategic entrepreneurship in a globalizing economy: evidence from emerging economies, IIMB Management Review, vol. 28, no. 3, pp. 291-302. 173.Raps A., (2008) Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung: Konzeption, Instrumente und Fallbeispiele ediia a 3-a Editura Gabler 174.Raymond L., & St-Pierre J. (2004) Models and patterns of strategic development for manufacturing SMEs , RencontresSt-Gall 175.Reinemann, H (2008), Corporate Governance im Mittelstand, Das Wirtschaftsstudium no. 5, pp. 705-711 176.Rickes, S. & von Hassell, J. (2008), So gewinnt der Mittelstand!: Die Erfolgsmethode kleiner und mittlerer Unternehmen (und was die Groen von ihr lernen knnen, Editura Gabler, Wiesbaden 177.Ries, A. & Trout, J. (2005) Marketing warfare ediia a 20-a, Editura McGraw-Hill Professional 178.Robert, C. MacGregor, Vrazalic L. (2007), E-Commerce in Regional Small to Medium Enterprises, Editura Idea Group Inc (IGI), London 179.Sandberg, W. & C. Hofer (1987). Improving new venture performance: the role of strategy, industry structure, and the entrepreneur. Journal of Business Venturing 2, 5-28. 180.Sandberg, W.R., Robinson, R.B. and Pearce, J.A. (2001) Why small businesses need a strategic plan, Business & Economic Review, vol. 48, no. 1, pp.12-15. 181.Shimizu K. & Hitt M. A.(2004). Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions. The Academy of Management Executive, vol. 18, no. 4, pp. 44-59. 182.Simon H. & von der Gathen, A. (2010), Dar grosse Handbuch der Strategieinstrumente Wekzeuge fr eine erfolgreiche Unternehmensfhrung, Editura Campus, Frankfurt am Main 183.Smallbone, D. & Welter F. (2008) Entrepreneurship and small business development in post-socialist economies, Vol. 14 din Routledge studies in small business, Editura Routledge Chapman & Hall, New York 184.Sonea E. & Sonea A., (2011) Evoluia resursei umane n context organizaional. Editura Risoprint, ClujNapoca. 185.Songini, L., (2006) The professionalization of family firms: theory and practice n Poutziouris, Smyrnios & Klein, Eds.) Handbook of Research on Family Business, Editura Edgar Elgar: Cheltenham, Northhampton. 186.Sousaa, S. & Aspinwall, E. (2010), Development of a performance measurement framework for SMEs, Total Quality Management, vol. 21, no. 5, 475501 187.Stahel A. A. (2004) Klassiker der Strategie- eine Bewertung Strategie und Konfliktforschung , ediia a 4-a, Editura vdf Hochschulverlag AG,

38

188.Steven, M. (2008), BWL fr Ingenieure, ediia a 3-a Editura Oldenbourg Wissenschaftsverlag, Mnchen 189.Stokes, D. & Wilson N. (2006), Small business management and entrepreneurship Editura Cengage Learning EMEA, London 190.Storey, D. J. (1994), Understanding the small business sector, Editura Thomson Learning Routledge, London 191.Street, C. T. & Cameron, A.-F. (2007) External Relationships and the Small Business: A Review of Small Business Alliance and Network Research, Journal of Small Business Management vol. 45, no. 2, pp. 239266 192.Svejnar J. (2002), Transition Economies: Performance and Challenges, Journal of Economic Perspectives, vol. 6, no. 1, pp. 3-28. 193.Szerb L. & Ulbert J. (2011) A theoretical model of competitiveness and its application in the Hungarian SME sector, n Entrepreneurship, Growth and Economic Development: Frontiers in European Entrepreneurship Research (Frontiers in European Entrepreneurship Research eds. Mario Raposo, David Smallbone, Karoly Balaton, Lilla Hortovanyi, pp. 205-234 194.Tanu, A. D. (2011) Managementstrategic. De la teorie la practica, Editura C.H.Beck, Bucureti 195.Tapinos, E, Dyson, RG, & Meadows, M (2008) Does the Balanced Scorecard make a difference to the strategy development process?, British Academy of Management Conference, Harrogate UK 196.Thomson, N. & Baden-Fuller C. (2010) Basic Strategy in Context: European Text and Cases, Editura John Wiley & Sons, Chichester 197.van Stel, A.J. Carree M.A. & Thurik A.R. (2005), The Effect of Entrepreneurial Activity on Na -tional Economic Growth, Small Business Economics 24 (3), 311-321. 198.Von Clausewitz C., Maude F. N., & Graham J. J. (2008) On War, Editura Wilder Publications 199.Welge, M. K. & Al-Laham, A. (2008) Strategisches Management: GrundlagenProzessImplementierung, Editura Gabler, Wiesbaden 200.Welsch, H. & Pistrui, D. (1996), Women entrepreneurs and enterprise formation in transforming economies a Romanian perspective, Romanian Journal of Sociology vol. 7, no. 1 pp. 13-33 201.Welter, F. (2003) Strategien, KMU und Umfeld: Handlungsmuster und Strategiegenese in kleinen und mittleren Unternehmen, Editura Duncker & Humbold Berlin 202.Werbach, A. (2009) A different way to formulate your business strategy Seven Tenets of a Strategy for Sustainability Strategy for Sustainability: A Business manifesto , Editura Harvard Business Press, Boston Massachusetts 203.Wheelen, T., L.& Hunger, J. D. (2010) Concepts in Strategic Management & Business Policy , ediia a 12-a Editura Prentice Hall 204.Wheelen,T. L. (2012) Strategic management and business policy: toward global sustainability . Editura Pearson, Boston 205.Whittington, R., (2004) Strategy after modernism: Recovering practice. European Management Review, no. 1, pp. 62-68. 206.Wolff, J.A., & Pett, T.L. (2000) Internalization of small firms: An examination of export competitive patterns, firm size, and export performance. Journal of Small Business Management, pp. 35-47

Sit-uri internet consultate:

1. http://earthtrends.wri.org/features/view_feature.php?theme=5&fid=69 2.http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/index_en.htm 3.http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/craft/sme_perf_review/doc_08/spr08_annual_reporten.p df 4.http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/support_measures/start-ups/startups2009_en.pdf9 5.http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/support_measures/internationalisation/report_internat_ en.pdf 6.http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_ro.htm 7.http://msme.gov.in/msme_aboutus.htm

39

8.http://rbd.doingbusiness.ro/en/1/latest-articles/1/269/imm-urile-promit-un-potenial-de-cretere-solid-pe9.termen-lung-n-europa-central-i-de-est 10.http://www.aippimm.ro/categorie/animmc/targuri_expozitii/ 11.http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h21/h21_1/2009hakusho_eng.pdf 12.http://www.mimmc.ro/files/Raport_Anual_IMM_2008.pdf 13.http://www.cnipmmr.ro/publicatii/Carta/capitolul%20IV.pdf 14.http://www.freeland-wa.org/downloads/freeland_29.pdf 15.http://www.gov-online.go.jp/eng/publicity/book/hlj/img20081201.html 16.http://www.handelszeitung.ch/artikel/Unternehmen-Fuer-Knoepfe-die-kleben__47498.html 17.http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/ENSR_Study_070709.pdf 18.http://www.onrc.ro/statistici/sr_2009_11.pdf 19.http://www.rb.com/2010-Full-Year-Results 20.http://www.smechamberofindia.com/rol_of_sme_sector.aspx

40