Coordonatele politicii calitatii

1.

Cadrul conceptual al politicii firmei

Literatura de specialitate indica puncte de vedere diferite privind denumirea cadrului conceptual al politicii firmei si a politicii acesteia in domeniul calitatii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordata ca parte componenta a filozofiei manageriale. Aceasta notiune a fost introdusa de Ansoff, care a definit-o ca reprezentand directia in care se dezvolta gandirea manageriala, pentru abordarea aspectelor necesare realizarii planificarii strategice. Filozofia mangeriala, cuprinde un ansamblu de concepte, care se referala viziunea organizatiei, misiunea, politica si strategia sa. Denumirea filozofiei tine seama de managementul strategic, iar determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de managementul operational. Componentele structurale ale gandirii manageriale sunt: viziunea, misiunea, politica si strategia. Viziunea, reprezinta o imagine nestructurata a viitorului, bazata pe intuitie, dorinte si care poate constitui suportul unei dezvoltari ulterioare. Misiunea, reprezinta o operatie specifica, incredintata unui individ sau grup, sau o sarcina stabilita in cadrul politicii, sau misiunea reprezinta scopul organizatiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia. Politica, reprezinta un ghid pentru luarea deciziilor sau o lege interna care guverneaza actiunile managerilor. In managementul japonez politica reprezinta orientarea conducerii pe termen mediu si lung, ca si obiectivele sale anuale. Ea cuprinde atat obiectivele, cat si masurile necesare pentru realizarea lor, astfel apus, reprezinta o declaratie cu privire la scopuri si mijloace. In opinia lui Juran, politica reprezinta un ansamblu de principii, masuri, prevederi, indicatii elaborate in scris de conducerea firmei. Referitor la relatiile de politica si strategie a firmei, s-au pus in evidenta doua orientari principale -orientarea conform careia politica este considerata ca derivand din strategia firmei; -orientarea conform careia politica reprezinta intregul, strategia fiind componenta a acestei. Strategia, descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite prin politica. Tacticile concretizeaza masurile intreprinse pentru implementarea optima a strategiilor, exprimandu-se in principal prin: proceduri, metode si reguli. 2. Definitia politicii calitatii 2.1. Conceptul de politica a calitatii si relatiile acestuia cu politica firmei In opinia lui Juran, firma trebuie sa adopte o asemenea politica, prin care sa-si defineasca pozitia pe care doreste s-o detina pe piata prin calitate, anume:
1

-un rol conducator in exclusivitate; -un rol impartit cu alte firme; -sa se situeze la acelasi nivel de calitate cu firme concurente; -sa se preocupe numai de realizarea unei calitati corespunzatoare. De asemenea, prin politica sa, firma conducatoare in relatiile cu clientii si beneficiarii. trebuie sa defineasca principiile

Juran a delimitat patru teorii, pe baza carora poate fi formulata politica firmei in domeniul calitatii: -teoria capabilitatii, in care atentia corespunzatoare a procesului de productie; este concentrata asupra desfasurarii

-teoria competitivitatii, care pune accentul pe atragerea clientilor, astfel incat acestia sa ramana fideli firmei; -teoria utilizarii, potivit careia se acorda importanta diversificarii produselor si serviciilor , pentru satisfacerea cerintelor diferite ale clientilor; -teoria performantei maxime, potrivit careia firma urmareste sa devina lider prin calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. Potrivit ISO 8402, politica in domeniul calitatii reprezinta directia si intentiile generale ale unei firme, in ceea ce priveste calitatea, exprimate oficial de conducerea de varf a acesteia. Aceasta definitie este, in prezent, cea mai larg acceptata. Politica in domeniul calitatii este, prin urmare, parte componenta a politicii firmei, fiind aprobata de conducerea de varf a acesteia. Ea trebuie sa fie astfel elaborata incat sa se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale firmei Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei calitatii, interesele si cerintele beneficiarului, referitoare la calitatea produselor si serviciilor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale firmei si de cerintele firmei. La elaborarea politicii calitatii, Masing recomanda luarea in considerare a urmatoarelor elemente: -calitatea trebuie definita de conducerea firmei, care va asigura si realizarea acesteia; -responsabilitatea elaborarii politicii calitatii revine conducerii firmei; -politica in domeniul calitatii trebuie detaliata si concretizata la toate nivelurile firmei, altfel ea ramane fara efect; -aprecierea finala a calitatii n-o face o anumita instanta din firma, ci clientul, societatea;
2

-competitia in domeniul calitatii inseamna nu numai clienti multumiti, ci si clienti castigati. 3. Principiile de baza si obiectivele calitatii Literatura de specialitate indica opinii foarte diferite referitor la principiile de baza ale politicii calitatii. Unii autori arata ca aceste principii sunt: -calitatea inseamna satisfacerea cerintelor clientilor; -calitatea va fi evaluata prin gradul de corespondenta cu aceste cerinte; -dezideratul in realizarea calitatii, inseamna zero defecte; -atingerea dezideratului zero defecte, este posibila prin imbunatatirea continua a calitatii; -prevenirea este cea mai economica solutie pentru imbunatatirea calitatii. Standardele ISO seria urmatoarele principii de baza: -imbunatatirea referitoare la calitate; continua a 9000 recomanda ca firma sa ia in considerare

calitatii

produselor tinand

seama

de

cerintele

-imbunatatirea continua a calitatii proceselor, astfel incat sa poata fi satisfacute in permanenta nevoile exprimate sau implicite ale clientilor si ale celorlati parteneri; -a da incredere propriei conduceri si celorlalti angajati, ca cerintele referitoare la calitate sunt satisfacute in mod constantsi ca se urmareste imbunatatirea calitatii; -a da incredere clientilor si celorlalti parteneri, ca cerintele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfacute, pentru produsul livrat; -a da incredere ca cerintele sistemului calitatii sunt satisfacute. Pe baza acestor principii, in cadrul politicii calitatii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale firmei in acest domeniu, obiective fundamentale detaliate in obiective derivate, specifice, secundare, corespunzatoare diferitelor domenii de activitate ale firmei si cele individuale ale lucratorilor. La elaborarea urmatoarele cerinte: obiectivelor calitatii, trebuie sa se tina seama de

-obiectivele calitatii nu trebuie sa reprezinte o constrangere sau o piedica in realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei, dimpotriva, ele trebuie astfel formulate incat sa contribuie la realizarea acestor obiective; -obiectivele calitatii trebuie sa fie formulate clar, pentru a fi intelese de lucratorii firmei, dar si de clientii acesteia, fiecare lucrator trebuie sa inteleaga rolul sau in realizarea obiectivelor calitatii si sa cunoasca contributia muncii sale la succesul firmei in ansamblu;
3

-obiectivele calitatii trebuie sa fie realiste, astfel incat sa existe posibilitatea indeplinirii lor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare disponibile; -obiectivele calitatii trebuie sa fie astfel formulate incat sa existe posibilitatea evaluarii lor. La stabilirea obiectivelor calitatii poate fi aplicata tehnica managementului prin obiective, managementul obiectivelor si metoda goal deployment. Managementul prin obiective. Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor, pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor, cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Potrivit acestui sistem: -conducatorul firmei stabileste impreuna cu lucratorii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat sa participe activ la realizarea obiectivelor, identificandu-se cu sarcinile pe care le are de indeplinit; -conducatorul firmei si lucratorii stabilesc impreuna si masurile necesare pentru realizarea obiectivelor, luand in discutie solutii alternative posibile. Metoda managementul prin obiective se caracterizeaza prin urmatoarele elemente: -orientarea spre rezultate (exprimate, adesea, in termeni financiari); -motivarea economica a lucratorilor in realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/sanctiuni stabilite); -responsabilitatea revine individului; -participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticala; -orientarea spre client nu este avuta in vedere in mod explicit. Managementul obiectivelor Metoda managementul obiectivelor a fost introdusa in Japonia, in anii 60, sub numele de Hoshin Planning, de catre Bridgestone Tire Company. Toate intreprinderile japoneze, care au obtinut premiul Deming pentru calitate, in ultimii ani, o aplica in procesul stabilirii obiectivelor. Aceasta metoda se bazeaza pe principiul japonez al lui Hoshin Kanri (Hoshin inseamna scop sau directie, iar Kanriinseamna management). Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceputa in SUA, metoda Hoshin Kanri are semnificatia de management al obiectivelor (management o f objectives) sau de management al politicii (policy management).

4. Tipologia strategiilor calitatii. Asa cum s-a aratat, exista opinii diferite referitoare la definirea cadrului conceptual al politicii firmei. Acestor dificultati li se adauga si dificultatile referitoare la clarificarea unor concepte, printre care si cele de politica si strategie a calitatii. Literatura de specialitate semnaleaza mai multe criterii de clasificare a strategiilor, dintre care cel mai folosit este criteriul de clasificare dupa nivelul la care se elaboreaza: de intreprindere, de afacere. Strategiile de intreprindere, se prezinta intr-o forma implicita, numita formula strategica si o forma explicita, care se refera la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale si care constituie strategiile functionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii functionale sunt: strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale. Strategiile de afaceri, se refera la activitatile descrise in portofoliul firmei. Ele se clasifica in strategii concurentiale si strategii pure. Strategiile concurentiale, descriu modul in care firma isi propune sa obtina avantaje fata de concureti. O strategie concurentiala reprezinta o combinatie de produs-piata-tehnologie. Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea organizatiei, in literatura de specialitate sunt definite urmatoarele tipuri de strategii: -strategii orientate spre costuri reduse; -strategii orientate spre diferentierea produsului; -strategii axate pe o nisa a pietei; -strategii axate pe calitatea produsului; -strategii axate pe avantajul tehnologic. Strategiile pure, ofera combinatii de factori in cadrul unei anumite activitati: proiectare dezvoltare de produs, marketing, productie etc. In domeniul proiectariidezvoltarii produselor, se poate opta, de exemplu,pentru: realizarea de produse de tehnicitate inalta, diferentierea produselor, specializarea etc. In domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe piata, consolidare sau de retragere etc. Pentru fabricatie se pot elabora tehnologii specifice pe produs sau grupe de produse. Despre strategia calitatii se poate afirma ca aceasta este considerata o strategie concurentiala, deoarece scopul calitatii este acela de a face fata concurentei. (fig.2.) Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de firma, anume: strategia de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie. Strategia calitatii in functie de scopul urmarit poate fi strategie ofensiva care are ca scop penetrarea pe piata, punand accentul pe construirea calitatii, deci pe proiectarea unor produse ale caror caracteristici de calitate se situeaza cel putin la nivelul concurentei; -strategia defensiva, are ca scop mentinerea pozitiei pe piata, firma punand accentul pe domeniul calitatii, pe tinerea sub control a proceselor sale.
5

5. Strategia imbunatatirii continue a calitatii. Are ca scop imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Bazele acestei strategii au fost definite in Japonia sub numele de KAIZEN. 5.1. Definirea strategiei imbunatatirii continue. Strategia KAIZEN a fost elaborata de Masaaki Imai presedinteleCorporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen. In opinia Masaaki, Kaizen reprezinta un concept umbrela, care reuneste cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze cum ar fi: Company ide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc. (fig.4). Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebire de aceasta din urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovarea tehnologica, strategia Kaizen adopta principiulimbunatatirii treptate, cu pasi mici . O asemenea imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza cu know-how conventional. Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei Kaizen predomina orientarea spre proces. Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute insa in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de succes al firmei. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica inovarea Principiile de baza ale strategiei Kaizen sunt: -orientarea spre client; -internationalizarea relatiei client-furnizor; -calitatea pe primul plan; -argumentarea cu date; -tinerea sub control a variabilitatii si prevenirea repetarii. Aplicarea acestor principii in firmele japoneze prezinta o serie de particularitati, anume: -prima si principala preocupare, inaintea calitatii produselor o reprezinta calitatea lucratorilor; -instruirea muncitorilor in vederea dobandirii constiinta Kaizen, adica sa inteleaga necesitatea imbunatatirii continue, astfel incat sa devina o stare de spirit a fiecarui lucrator.
6

Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie ajutati sa identifice problemele, trebuie deprinsi sa inteleaga tehnicile si instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel incat, dupa ce le-au identificat sa le poata rezolva ei insisi. Strategia Kaizen se bazeaza pe urmatoarele metode, tehnici si instrumente: planuri de actiune PDCA, cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanaban, metoda celor 3S si 5S. Principalele dificultatii in aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmatoarelor cauze: -reticenta managerilor fata de recunoasterea deschisa a problemelor, ori aceasta recunoastere reprezinta punctul de plecare a tuturor demersurilor de imbunatatire; -caracterul adesea transfunctional al problemelor care trebuie rezolvate; -rezistenta pe care o manifesta lucratorii fata de schimbari, considerand ca acestea i-ar putea afecta negativ; -comunicarea deficitara intre manageri si lucratori. 5.2. Metode si tehnici specifice strategiei imbunatatirii continue. Asa cum s-a precizat, strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode si tehnici, din care le prezentam, in continuare, pe urmatoarele: ciclu lui Deming (PDCA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala , metoda celor 3S si 5S. b1. Ciclul lui Deming (PDCA). Deming a evidentiat importanta permanente dintre cercetare-proiectare, desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii sub reprezentari grafice care-i poartanumele, cercul (fig. 5). colaborarii productiesi forma unei lui Deming

Cercul lui Deming fig. 5

Cercul lui Deming sugereaza ca pentru imbunatatirea calitatii, circuitul planifica-executa-verifica-actioneaza trebuie permanent reluat ( fig. 6).

Japonezii au preluat aceasta idee, aplicand-o in toate activitatile de management sub denumirea de ciclul lui Deming sau PDCA. Cele patru etape principale ale ciclului lui Deming, sunt urmatoarele: -Planifica (PLAN), consta in a analiza situatia data, stabilirea obiectivelor, evaluarea in ce masura sistemul raspunde cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, de ce informatii este nevoie si stabilirea prioritatilor prin elaborarea unui plan de imbunatatire ce are la baza evaluarea facuta.

-Executa (DO), consta in aplicarea planului de imbunatatire pentru a obtine primele informatii privind efectele posibile ale acestuia. -Verifica (CHECK), consta in evaluarea rezultatelor obtinute prin aplicarea planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice. -Actioneaza (ACT), consta in studierea rezultatelor si daca se constata imbunatatirile preconizate se propun modificarile necesare in proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu solutiile preconizate. b2. Sistemul de sugestii Reprezinta cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de imbunatatire facute de personalul firmei. Implementarea acestui sistem de sugestii, impune parcurgerea urmatoarelor etape: -lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si a grupului din care fac parte; -managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor astfel incat sugestiile acestora sa fie pertinente;

Ciclul PEVA fig.6

-lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in considerare impactul economic al acestora. Prin aplicarea acestui sistem in firmele japoneze, s-au obtinut urmatoarele efecte: -imbunatatirea echipamentelor; activitatii lucratorilor, a mediului de lucru, proceselor,

-imbunatatirea calitatii produselor, a relatiilor cu clientii; -cresterea productivitatii; -obtinerea de importante economii de resurse, scaderea costurilor. Pentru ca sistemul de sugestii sa permita obtinerea rezultatelor scontate, se recomanda ca managerii sa ia in considerare urmatoarele elemente: -formularea unor raspunsuri pozitive la toate strategiile de imbunatatire; -sprijinirea lucratorilor in formularea sugestiilor; -definirea clara a domeniilor in care se asteapta sugestiile; -implementarea operativa a sugestiilor acceptate;
8

-incurajarea simtului umorului. b3. Metoda Kanaban sau metoda Just-In-Time (JIT) Metoda JIT (exact la timp) are la baza o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricareasi livrarea pieselor, numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul urmator de lucru. Alte metode si tehnici In cadrul strategiei imbunatatirii continue (Kaizen), firmele utilizeaza o serie de metode si tehnici, uneori in combinatie cu cele anterior prezentate, printre care : metoda celor 3S, si 5S, mentenanta productiva totala etc. b4. Metoda celor 3S Cuprinde desfasurarea coordonata a trei categorii de activitati : Seiri: indepartarea a tot ce este inutil de la locul de munca; Seiton: ordonarea obiectelor utile ramase dupa seiri si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi oricand folosite; Seiso: asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor care se afla in acest spatiu. b5. Metoda celor 5S Mai presupune pe langa cele trei activitati din metoda celor 3S, desfasurarea a inca doua activitati: Seiketsu: mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca; Shitsuke: respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite. Mentenanta productiva totala este o tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cu participarea tuturor lucratorilor, deci nu numai a echipei de intretinere. O premisaimportanta a aplicarii acestei metode o reprezinta instruirea fiecarui lucrator privind modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care se lucreaza. Implementarea ei se realizeaza in urmatoarele etape: -asigurarea intretinerii utilajelor, cu participarea lucratorilor; -identificarea zonelor cu accesibilitate redusa, pentru intretinere; -stabilirea cauzelor deficientelor constatate; .
9