Comunicarea de Criza Suport de Curs

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Conf. univ. dr. ION CHICIUDEAN
Lector univ. dr. GEORGE DAVID

MANAGEMENTUL COMUNICRII
N SITUAII DE CRIZ

Bucureti, 2011
Ion Chiciudean, George David
2
CUPRINS

1. ORGANIZAIILE:DELAIDENTITATELAIMAGINE........................................................................................6
1.1. IDENTITATEAORGANIZAIEI....................................................................................................................................6
1.2. COMUNICAREAIIDENTITATEAORGANIZAIEI............................................................................................................9
1.3. MANAGEMENTULIDENTITIIORGANIZAIEI...........................................................................................................10
1.3.1. Aspectegenerale.................................................................................................................................10
1.3.2. Procesuldeconstruireaidentitiiorganizaionale(modele)............................................................12
1.3.3. Managementulidentitiiorganizaionaleprinconcepereamixuluideidentitatealorganizaiei.....17
1.4. IMAGINEAORGANIZAIEI.NOTORIETATEIREPUTAIE...............................................................................................19
1.4.1. Aspectegenerale.................................................................................................................................19
1.4.2. Imagineacorporativ..........................................................................................................................21
1.4.3. Notorietateaorganizaiei....................................................................................................................22
1.4.4. Reputaiaorganizaiei.........................................................................................................................23
1.5. MANAGEMENTULIMAGINIIORGANIZAIEI...............................................................................................................24
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................27
Activitatepractic.............................................................................................................................................27
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................28
2. TIPURIDECRIZE.......................................................................................................................................30
2.1. DEFINIREACRIZELOR...........................................................................................................................................30
2.2.CRIZACAOPORTUNITATE.......................................................................................................................................31
2.3.TRSTURILECRIZELOR..........................................................................................................................................32
2.4.TIPURIDECRIZE....................................................................................................................................................33
2.5.CRIZAORGANIZAIONAL.......................................................................................................................................35
2.6.CRIZADECOMUNICARE..........................................................................................................................................36
2.7.CRIZAMEDIATIC.................................................................................................................................................37
2.8.CRIZADEIMAGINE................................................................................................................................................38
2.9.PROBLEME,RISCURI,URGENEICRIZE....................................................................................................................38
3. ETAPEALECRIZEI.....................................................................................................................................42
3.1. MODELEDEABORDAREAETAPELORUNEICRIZE.......................................................................................................42
3.2. PRECRIZA.........................................................................................................................................................43
3.2.1. Detectareasemnalelor........................................................................................................................44
3.2.2. Prevenireacrizelor...............................................................................................................................47
3.2.3. Pregtireapentrucriz........................................................................................................................48
3.3. CRIZA..............................................................................................................................................................50
3.4. POSTCRIZA........................................................................................................................................................51
4. MANAGEMENTULRISCULUI.....................................................................................................................55
4.1.RISCUL:ABORDAREGLOBAL..................................................................................................................................55
4.2.DEFINIIIALERISCURILOR.......................................................................................................................................57
4.3.CLASIFICRIALERISCURILOR...................................................................................................................................58
4.4.PERCEPIARISCULUIIATITUDINEAFADERISC........................................................................................................59
4.5.MANAGEMENTULSITUAIILORDERISC......................................................................................................................61
4.5.1.Definiii,funcii........................................................................................................................................61
4.5.2.Planuldemanagementalsituaiilorderisc(KerryTuckeriBillTrumpfheller)......................................62
4.5.3.Planificareamanagementuluiriscurilor(MichaelRegesteriJudyLarkin).............................................65
3
5. MANAGEMENTULPROBLEMELORIALCRIZELOR....................................................................................68
5.1.MANAGEMENTULPROBLEMELOR.............................................................................................................................68
5.2.MANAGEMENTULCRIZELOR....................................................................................................................................70
5.2.1.Aspectegenerale.....................................................................................................................................70
5.2.2.Strategiiaplicabilemanagementuluicrizelor..........................................................................................72
5.2.3.Planificareanmanagementulcrizei(MichaelRegesteriJudyLarkin)..................................................73
5.2.4.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeC.CaywoodiK.Stocker...................................................75
5.2.5.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeLaurentCombalbert..........................................................78
6. COMUNICAREADECRIZ.........................................................................................................................82
6.1.COMUNICAREA:DELIMITRINFUNCIEDECONINUT.................................................................................................82
6.2.COMUNICAREADECRIZ........................................................................................................................................83
6.3.SISTEMULDEGESTIONAREACOMUNICRIIDECRIZ....................................................................................................86
6.4.PRINCIPIIALECOMUNICRIIDECRIZ........................................................................................................................87
6.5.EVOLUIAPROCESULUIDECOMUNICAREPETIMPULCRIZEI............................................................................................89
6.6.CALITILEMESAJULUI...........................................................................................................................................91
6.7.CONSTRUIREAMESAJULUI......................................................................................................................................92
6.8.INFORMAIICHEIEIMESAJECONINUTENCOMUNICATELEINIIALEDEPRES................................................................93
6.9.REGULIPENTRUPUBLICAREADATELORNCAZULACCIDENTELORDINCAREAUREZULTATMORIIRNII...............................95
6.10.REGULIDEBAZPENTRUELABORAREAMESAJULUI....................................................................................................96
6.11.EVALUAREADECTREPUBLICAMESAJELORPETIMPULCRIZEI......................................................................................96
7. PLANIFICAREACOMUNICRIIDECRIZ....................................................................................................99
7.1. ROLULPLANIFICRIINCOMUNICAREADECRIZ.......................................................................................................99
7.2. ROLULPLANIFICRIICOMUNICRIINPREGTIREAPENTRUCRIZ...............................................................................101
7.3. ECHIPADEMANAGEMENTALCRIZEI(EMC)..........................................................................................................103
7.3.1. Purttoruldecuvntpetimpulcrizei................................................................................................105
7.4. PLANULDECOMUNICAREDECRIZ(PCC).............................................................................................................107
7.5. SUGESTIIPENTRUPLANULDECOMUNICAREDECRIZ..............................................................................................108
ntrebriiprobleme.......................................................................................................................................110
Activitatepractic...........................................................................................................................................111
Bibliografieselectiv........................................................................................................................................111
8. COMUNICAREACUPUBLICULINTERNICUPUBLICURILERELEVANTENSITUAIIDECRIZ...................112
8.1. COMUNICAREAINTERN....................................................................................................................................112
8.1.1. Necesitateaiutilitateacomunicriiinternensituaiidecriz........................................................112
8.1.2. Comunicareainternnplanuldecomunicaredecriz....................................................................114
8.1.3. Modalitipracticedecomunicareintern.......................................................................................116
8.2. COMUNICAREACUPUBLICURILERELEVANTE(STAKEHOLDERS)...................................................................................119
9. COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI...............................................................................125
9.1.RELAIILECUPRESA.............................................................................................................................................125
9.2.COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI....................................................................................................130
9.2.1.Rolulmassmedianperioadeledecriz...............................................................................................130
9.2.2.Principiilerelaiilorcupresapetimpulcrizei.........................................................................................132
9.2.3.Structuridecomunicarecupresapetimpulcrizei.................................................................................137
9.2.4.Modalitidecomunicarecupresapetimpulcrizei..............................................................................139
4
10. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREIMANAGEMENTULCRIZELOR.......................................................143
10.1.NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREPROCESREVOLUIONAR.................................................................................143
10.2.UTILIZAREANOILORTEHNOLOGIINCOMUNICAREADECRIZ....................................................................................144
10.2.1. Utilizareapoteielectronice.........................................................................................................145
10.2.2. InstantMessenger........................................................................................................................145
10.2.3. Bloggingulcorporativ..................................................................................................................146
10.2.4. Reeleledesocializare..................................................................................................................147
10.2.5. FeedurileRSS...............................................................................................................................148
10.2.6. Creareaidifuzareanewsletterelorelectronice...........................................................................148
10.2.7. Grupuri(forumuri)dediscuii.......................................................................................................148
10.2.8. ServiciidedifuzareacomunicatelordeprespeInternet............................................................149
10.2.9. Comunicatedepresmultimedia.................................................................................................149
10.2.10. Podcasturi,videocasturi.............................................................................................................150
10.2.11. Comunicaiimobile.......................................................................................................................150
10.2.12. YouTube........................................................................................................................................151
10.2.13. SecondLife.....................................................................................................................................151
10.2.14. Siteuri..........................................................................................................................................152
10.3.CONCLUZII......................................................................................................................................................152
STUDIUDECAZ:CRIZELEICOMUNICAREADECRIZNSOCIETATEAGLOBAL.CAZULDANONEPDPAROMANIA
......................................................................................................................................................................155
BIBLIOGRAFIEGENERAL...............................................................................................................................160
Lucrri de referin.........................................................................................................................................160
Dicionare, manuale........................................................................................................................................162
Articole............................................................................................................................................................163
Website-uri......................................................................................................................................................164

5
Abrevieri utilizate:
- CCC: celul de comunicare de criz;
- EMC: echip de management al crizei;
- PCC: plan de comunicare de criz;
- PMC: plan de management al crizei;
- SGC: structur de gestionare a crizei.
6
1. Organizaiile: de la identitate la imagine

n condiiile actuale de funcionare a organizaiilor, noiunile de reprezentare, imagine i
identitate sunt privite, dezbtute, analizate i conceptualizate cu o atenie din ce n ce mai mare,
att din partea cercurilor academice, ct i din partea cercurilor manageriale. Aa cum psihologii,
sociologii i filosofii evideniaz c trim ntr-o lume invadat de imagini, att la nivelul realului,
ct i la nivelul imaginarului, specialitii, cercettorii i teoreticienii n comunicare i relaii pu-
blice, n comunicare organizaional i n marketing argumenteaz c permanenta preocupare
pentru crearea i dezvoltarea vizibilitii, notorietii i reputaiei firmelor i corporaiilor, ntr-un
mediu concurenial de multe ori ostil, a fcut ca problema identitii i imaginii organizaiei s
devin un subiect deosebit de important pentru socio-organizrile din toate domeniile de activita-
te.

1.1. Identitatea organizaiei

Noiunea de identitate a organizaiilor este deosebit de complex i, de aceea, ea a fost
abordat, interpretat i neleas diferit de specialiti, teoreticieni i practicieni din domenii de
activitate foarte diverse. A rezultat o multitudine de abordri teoretice i metodologice neechiva-
lente, lipsite de unitate i coeren, de multe ori contradictorii. Aceast situaie a fost indus, n
primul rnd, de faptul c preocuprile de conceptualizare a noiunii de identitate a organizaiilor
au aprut pentru prima dat n domeniul publicitii i de-abia apoi n domeniul marketingului i
al managementului.
Abordrile din perspectiva publicitii sunt departe de a fi compatibile, omogene sau uni-
tare. Totui, pot fi consemnate/identificate, la unii autori, puncte de vedere oarecum apropiate.
Pentru majoritatea specialitilor din industria de publicitate, noiunea de identitate cuprindea n
sfera ei de funcionalitate doar designul vizual al elementelor care disting o organizaie: denumi-
rea, logo-ul i caracterele speciale de identificare.
Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n peri-
oada anilor 60
1
, cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publicitate. Specialitii n
management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argumente, c gestionarea identitii
organizaiei este cu predilecie un instrument al managementului strategic
2
. Literatura de specia-
litate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul acuratee, distincia dintre imaginea
organizaiei i imaginea de marc. Introducerea acestei distincii, care s-a petrecut n anul 1970, a
fost considerat o realizare important n definirea noiunii de identitate a organizaiei
3
. Deschi-
derile fcute de acest autor au fost urmate de alte contribuii importante. Sue Westcott Alessandri
enumer mai muli specialiti n publicitate i relaii publice (L. D. Akerman, James R. Gregory,
C. Gorman) care au analizat identitatea organizaiilor i au argumentat beneficiile unei identiti
clare i distincte a acestora, bazate n primul rnd pe un nume i pe un logo corespunztor aces-
tuia. Mai mult dect att, unii dintre aceti specialiti (practicieni i teoreticieni) au susinut ne-
cesitatea deciziei strategice n problemele legate de identitatea organizaiei, semnalnd deplasa-
rea problematicii identitii din sfera abordrilor grafice n sfera abordrilor strategice ale orga-
nizaiilor, sfer unde managementului i se impune s acioneze pe baza principiilor oferite de o
realitate complex i, de multe ori, contradictorie, care la nivel teoretic i metodologic se cere a

1
Sue Westcott Alessandri, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n
"Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001, p. 174.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
7
fi tratat interdisciplinar. Exemple edificatoare, n acest sens, sunt contribuiile aduse de A.
Lambert, B. H. Schmitt i J. Van Rekom
4
.
Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui aisberg.
Structura intern a acestui model relev dou nivele distincte, att din perspectiva coninutului,
ct i din perspectiva funcionalitii: nivelul vizibil i nivelul ascuns. Nivelul vizibil, de deasu-
pra, este format din elementele vizuale ale organizaiei (nume, logo, palet de culori), elemente
care sunt accesibile publicului i care constituie, de fapt, formele de exprimare ale acesteia ctre
publicul extern. Nivelul mai puin vizibil, cel ascuns, de dedesubt, este format din elemente fun-
damentale unde regsim structura organizaiei, canalele de comunicare, ritualurile i comporta-
mentul organizaiei. Aceste elemente nu sunt vizibile pentru publicul extern, ele se relev doar
publicului intern, fiind de fapt elementele de baz care identific organizaia
5
.
B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale ale
acesteia. El elaboreaz conceptul de management al esteticii organizaiei, cu scopul de a comple-
ta managementul strategic al acesteia cu urmtoarele elemente: cri de vizit, arhitectura cldiri-
lor etc. n concepia lui Schmitt, elementele estetice pot ajuta organizaia s-i realizeze impor-
tante avantaje strategice competitive
6
.
J. Van Rekom evideniaz trei criterii implicate n conturarea identitii organizaiei: tr-
sturi care exprim esena organizaiei; trsturi care difereniaz organizaia de alte organizaii
asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp
7
.
John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul
identitii organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de
lucru, cu tendine diferite de dezvoltare: a) paradigma designului grafic, b) paradigma comunic-
rii integrate, c) paradigma interdisciplinar.
Paradigma designului grafic aparine practicienilor din domeniul publicitii i exprim
prima form de concretizare a identitii organizaiei. Balmer i Riel precizeaz c rolul simbo-
listicii a evoluat semnificativ. Rolul iniial, de asigurare a vizibilitii, a fost substanial depit,
simbolistica asumndu-i un rol important n comunicarea strategiei organizaiei. Ca argument
este evideniat tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, care apreciaz c organiza-
iile, n funcie de structura i specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante n comuni-
carea de identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea mo-
nolitic sau identitatea afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur nume, un singur sis-
tem vizual, o mare vizibilitate i o mare poziionare pe pia); identitatea girat sau identitatea
afacerii multiple (specific organizaiilor care formeaz un grup i sunt percepute ca pri ale
grupului prin girare vizual sau scris; cu alte cuvinte, specific organizaiilor care se dezvolt
prin achiziii i preluri de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact propria identitate
asociind-o cu identitatea organizaiei corporative); identitatea centrat pe brand sau derivat din
brand (specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea organiza-
iei principale corporatiste nu este important pentru consumator).
8

Paradigma comunicrii integrate consider c forma evident a identitii organizaiei,
modalitatea concret de evideniere a ei este mix-ul comunicrii organizaiei i gestionarea lui
eficient. Aceast paradigm realizeaz diferenierea clar ntre mix-ul comunicrii organizaiei
i mix-ul de marketing, propunnd nlocuirea mix-ului compus din produs, pre, loc i promovare
cu mix-ul compus din produse, proprieti, prezentare i publicaii
9
. Accentul este pus evident pe
comunicarea organizaional.
Paradigma interdisciplinar este specific teoreticienilor i mediilor academice, care su-
gereaz c abordarea identitii organizaiei trebuie realizat dintr-o perspectiv complex, mul-

4
Ibidem, pp.175-176.
5
Ibidem, p.175.
6
Ibidem, p.176.
7
Ibidem.
8
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, pp. 20-26.
9
tefan Prutianu i alii, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103.
8
tidimensional, multidisciplinar. Perspectiva multidisciplinar realizeaz analiza identitii ple-
cnd de la caracteristicile unice i distinctive ale organizaiilor care sunt generate i ntreinute de
membrii organizaiei prin propriul lor comportament. Cu alte cuvinte, aceast abordare consider
identitatea organizaiei ca expresie a caracteristicilor unice generate de atitudinile i comporta-
mentul membrilor acestei organizaii
10
.
Sue Westcott Alessandri prezint cronologic i sugestiv evoluia definiiei date identitii
firmei, indicnd autorii, anii apariiei i esena definiiilor date
11
. Prin urmare, identitatea semni-
fic i indic:
- Margulies (1997): Toate cile prin care o organizaie i alege s se identifice pe sine c-
tre ntreg publicul su int.
- Portugal, Halloran (1986): Prezentarea cuprinztoare i orchestrat a ceea ce este firma,
ncotro se duce i cum este ea diferit. Identitatea organizaiei este esena comunicat a
firmei.
- Lambert (1989): Toate manifestrile distinctive ale firmei.
- Abratt (1989): Un set de aluzii vizuale care fac organizaia recognoscibil i distinctiv
fa de altele. Aceste aluzii sunt folosite s reprezinte sau s simbolizeze organizaia.
- Balmer (1993): O mbinare de strategie, cultur organizaional i comunicare privit
multidisciplinar.
- Schmitt (1995): Gradul n care firma i-a atins o imagine distinct i coerent n formele
de exteriorizare estetic.
- van Riel, Balmer (1977): Indic modalitatea prin care o companie se prezint pe sine att
prin comportament, ct i prin simbolism, publicurilor sale interne i externe.
- van Rekom (1997): Setul de semnificaii prin care un subiect i permite s fie cunoscut i
prin care permite publicului s-l descrie, s-l aminteasc i s relateze despre el.
- Balmer, Soenen (1997): Cuprinde trei dimensiuni de baz: mintea, sufletul i vocea. Min-
tea este rezultanta deciziei contiente, sufletul este rezultanta elementelor subiective cum
sunt valorile distincte ale organizaiei sau subculturile prezente iar vocea reprezint toate
cile prin care organizaia comunic.
- Gregory, Wiechmann (1999): Elementele vizuale planificate care fac distincia organiza-
iei de altele.
- Gioia (2000): Reprezentrile consistente i orientate ale organizaiei care accentueaz
simbolurile organizaiei. Este o funcie strategic ce se aplic att n interiorul, ct i n
exteriorul organizaiei.
Analiza acestor definiii scoate n eviden multitudinea abordrilor i preocuprilor de
conceptualizare, din perspective diferite i pe niveluri diferite, a unei realiti organizaionale de-
osebit de importante. Definiiile elaborate, unele dintre ele aproape divergente, vizeaz niveluri
diferite de funcionalitate a identitii organizaiei: definiii de nivel tactic (utile pentru elabora-
rea metodologiilor de cuantificare i msurare a identitii organizaiilor) i definiii de nivel stra-
tegic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare i pentru analiza factorilor strategici ai
organizaiei n diferite perioade distincte de evoluie a acestora, inclusiv n perioade de criz sau
n perioade de dificulti accentuate).
Sue Westcott Alessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiii-
le enumerate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o defini-
ie de ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri. Astfel, din perspectiv strate-
gic, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i orientat asupra unor obiective
clare, cu scopul ctigrii unei imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identita-
tea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile
12
. Din perspecti-
v tactic, operaional identitatea este suma tuturor elementelor observabile i msurabile pe

10
Ibidem.
11
Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 175.
12
Ibidem, p. 176.
9
care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la prezentarea sa vizual
atotcuprinztoare
13
.
n continuare vom dezvolta, n cteva rnduri, definiiile date identitii de Denis A.
Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, datorit faptului ca aceti autori fac distincia dintre
identitatea organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe
elementele concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care,
prin strategii de comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei. n
acest sens, pentru Gioia i colaboratorii si identitatea organizaional reprezint... concepia pe
care membrii unei organizaii o au n ceea ce privete trsturile considerate a fi centrale i rela-
tiv permanente i care difereniaz o organizaie de alte organizaii
14
, iar identitatea corporativ
este imaginea proiectat, asociat cu anumite contexte, evenimente, probleme, publicuri... este
constituit din toate reprezentrile verbale, grafice sau simbolice folosite de o companie n co-
municarea ei strategic cu diferite publicuri
15
. Prin urmare, distincia introdus de Gioia i cola-
boratorii si sugereaz faptul c identitatea organizaional se bazeaz mai mult pe elemente de
facto care definesc o organizaie, n timp ce identitatea corporativ este un produs construit stra-
tegic i promovat ctre diferite tipuri de public
16
.

1.2. Comunicarea i identitatea organizaiei

Organizaia este un sistem complex de interrelaii al crui comportament comunic medi-
ului extern cotele de performan la care se situeaz la un moment dat. Relaiile dintre organiza-
ie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit i analizat din trei
perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces (unde transferul de informaii se realizeaz
printr-o succesiune de fenomene care se produc ntre emitor i receptor); ca un ansamblu sim-
bolic, grafic, verbal i audiovizual (care joac un rol important n obinerea i consolidarea ima-
ginii i identitii); ca un feedback (unde influena exercitat de emitor i receptor este recipro-
c). Aceste perspective se obiectiveaz, la rndul lor, n mai multe forme de comunicare, ce for-
meaz mpreun un tot unitar numit comunicare organizaional. Dac avem n vedere receptorii
mesajului comunicaional, putem deosebi urmtoarele tipuri de comunicare: comunicare intra i
interpersonal, comunicare de mas, comunicare intra i intergrup. Dac avem n vedere natura
simbolurilor utilizate n comunicare, putem deosebi: comunicarea verbal (utilizeaz limbajul ca
form de comunicare), comunicarea non-verbal (utilizeaz, n primul rnd, audiovizualul n
comunicare). Dac, ns, avem n vedere emitorul, vom deosebi: comunicarea personal (unde
emitorul individual emite preri despre organizaie) i comunicarea organizaional, intern i
extern (unde emitorul este o organizaie implicat n promovarea produselor sau imaginii).
Toate aceste forme de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale
identitii organizaionale. Astfel, identitatea verbal, cosubstanial tuturor formelor de comu-
nicare, exprim prin coninutul ei esena organizaiei, acele elemente care, prin mesaje, discurs,
strategii de comunicare, vehiculeaz numele organizaiei, valorile, normele, regulile, tradiiile,
miturile, ritualurile, activitatea, structura, direciile de dezvoltare, proiectele pe termen scurt, me-
diu i lung etc.
17
Identitatea vizual, substana comunicrii vizuale, este esenial pentru orice
organizaie, innd seama de faptul c majoritatea oamenilor rspund mai bine comunicrii vizu-
ale dect celei verbale. Mai mult dect att, identitatea vizual este menit s dea o nou dimen-
siune mesajelor verbale i, mpreun cu identitatea verbal, ea constituie o parte esenial a ori-
crei strategii de comunicare. Identitatea vizual, prin totalitatea elementelor ei definitorii for-

13
Ibidem.
14
Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, Organizational Identity, Image, and Adaptative Instability, n
"The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000, p. 64.
15
Ibidem, p. 66.
16
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221.
17
Flaviu Clin Rus, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004, pp. 209-210.
10
m, culoare, stil individualizeaz organizaia i, n acelai timp, i confer personalitate. Prin
identitatea vizual organizaia se difereniaz i se poziioneaz pe pia i n spaiul de comuni-
care, ctig credibilitate i notorietate. Identitatea vizual se impune i se manifest prin toate
aspectele sale: nume, design, logo, sigl
18
, slogan, documente personalizate (cri de vizit, foi
cu antet, personalizare email, personalizare newsletter, personalizare format comunicate de pre-
s, mape de prezentare, rapoarte anuale, materiale publicitare, uniforme, ambalaje etc.)
19
, arhitec-
tura sediilor, steagurile i fanioanele, spoturile audio-video etc.
20

Identitatea vizual este important pentru organizaii cu condiia ca ea s fie consistent i
s fie consecvent aplicat. n acest scop, organizaiile realizeaz i editeaz propriile manuale de
identitate vizual. Acestea prezint modul cum trebuie s arate tot ceea ce produce organizaia:
de la hrtia de scris la uniforme, de la cldiri la vehicule etc. Scopul unui manual de identitate
vizual este acela de a prezenta: elementele care trebuie utilizate n vederea promovrii identitii
vizuale a organizaiei sau a mrcii, inclusiv elementele grafice; regulile de utilizare a acestor
elemente; situaiile n care sunt permise excepii de la aceste reguli; materiale promoionale etc.
Trebuie totui spus c nu este suficient ntocmirea unui asemenea manual, important este utili-
zarea acestuia fr abatere de la regulile pe care le stabilete. Manualul de identitate vizual este
extrem de util n colaborrile cu firmele de producie publicitar, prin punerea la dispoziia aces-
tora a elementelor componente ale manualului pentru a executa comenzile contractate conform
standardelor vizuale ale organizaiei
21
.
Privind raportul dintre identitate i comunicare, mai trebuie s spunem c att n mediile
frecventate de practicieni, ct i n mediile academice, se impune ca idee de baz considerarea
identitii drept coninut al comunicrii organizaionale. n acest sens, identitatea furnizeaz co-
municrii elementele unice nrdcinate n comportamentul tuturor membrilor organizaiei, de la
nfiinare pn n prezent, prin luarea n considerare a rdcinilor istorice ale acesteia, a persona-
litii sale, a strategiei de dezvoltare global, a atitudinilor i aciunilor membrilor ei, a culturii
organizaionale i a simbolurilor care i sunt asociate. Unii autori consider c identitatea organi-
zaiei este, pn la urm, o declaraie vizual referitoare la cine este i la ce este organizaia res-
pectiv. Declaraia vizual, indicnd imaginea de sine a organizaiei, relev sintetic aspectele
prin care aceast autopercepie are, prin comunicare, un impact important n ceea ce privete
modul n care publicurile relevante percep organizaia
22
. Prin urmare, identitatea devine rezultat
al percepiei de ctre public a dou elemente organizaionale definitorii caracteristicile organi-
zaiei i produsele/serviciile acesteia care impun, cu necesitate, ca orice organizaie s aib tr-
sturi diferite fa de celelalte organizaii, s se individualizeze n domeniul specific de activitate,
prin ntiprirea anumitor elemente caracteristice n mentalul colectiv al publicurilor relevante.
Toate aceste lucruri nu sunt, ns, posibile fr comunicare.

1.3. Managementul identitii organizaiei

1.3.1. Aspecte generale

Specialitii din ntreaga lume sunt de acord asupra faptului c identitatea organizaiei este
o resurs important a acesteia. Wally Olins precizeaz c identitatea poate fi, n acelai timp, o
resurs de marketing, o resurs de design, o resurs de comunicare sau o resurs comportamenta-

18
Sigla st, de obicei, n centrul unui program de identitate vizual i are ca rol principal recunoaterea organizaiei
sau a mrcii. Elementele de design logo utilizate (font, culoare, simbol) reprezint expresia grafic a identitii.
19
http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).
20
Flaviu Clin Rus, op. cit., pp. 187-203.
21
http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).
22
James R. Gregory, Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product, NTC Business
Book, 1991, p. 61.
11
l
23
. Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau nu, indife-
rent dac o administreaz sau nu. Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie
gestionat ca orice resurs organizaional, innd seama de complexitatea manifestrilor ei. i
n aceast situaie trebuie s evideniem importana comunicrii n gestionarea identitii organi-
zaiei, innd seama de faptul c ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde firma i este pre-
zent n toate activitile acesteia
24
.
Wally Olins ne atrage atenia c identitatea nu poate fi administrat dect ca ntreg i dac
se fac n mod activ pai n aceast direcie. Autorul definete managementul identitii ca admi-
nistrarea explicit a tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor ei
25
. Din aceast
perspectiv, identitatea poate proiecta patru lucruri distincte: cine este organizaia, ce face orga-
nizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung. De asemenea, se
constat c identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone distincte i vizibile: n zona
produselor i serviciilor (n aceast zon sunt importante designul i performana produse-
lor/serviciilor
26
); n zona ambienturilor (n aceast zon este important designul sediilor, birouri-
lor, fabricilor, magazinelor unde sunt fcute sau vndute produsele/serviciile
27
); n zona comuni-
crii (n aceast zon este important cum explic organizaia ceea ce face
28
); n zona comporta-
mentului organizaional (n aceast zon este important cum se poart organizaia fa de anga-
jai i fa de lumea exterioar; de asemenea, este important comportamentul tuturor membrilor
organizaiei
29
, care trebuie s fie n spiritul identitii ce se dorete a fi ntiprit n mentalul
publicurilor relevante pentru organizaie)
30
.
n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu, ambient,
comunicare i comportament. ns, trebuie precizat c n construirea unei organizaii, de cele mai
multe ori, se pune accentul pe una dintre zonele amintite, ntruct orice organizaie trebuie s i
considere identitatea n funcie de propriile caracteristici i de propria modalitate de organizare,
identitatea organizaiei fiind, de fapt, o combinaie ntre aceste zone n care una dintre ele devine
dominant. Structura de identitate, construit n funcie de caracteristicile i modalitile de or-
ganizare proprii organizaiei, trebuie s fie clar, uor de neles i trebuie s fac vizibil strate-
gia de identitate a organizaiei att n interior, ct i n exterior. Pentru a ndeplini aceste dezide-
rate, care adesea sunt formulate ca prioriti, obiectivul oricrui program de identitate trebuie s

23
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. xix.
24
Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition, Londra, Macmillan
Publishers, 1990, p. 387.
25
Wally Olins, op. cit., p. 3.
26
Uneori, produsul i modul n care acesta funcioneaz sunt, de departe, cei mai semnificativi factori ce influenea-
z felul n care este perceput organizaia ca ntreg. De exemplu, aspectul i performanele unui automobil BMW
sunt lucrurile care influeneaz n mare msur modul cum percepem imaginea companiei care l fabric. Multe
organizaii i proiecteaz deliberat produsele/serviciile innd seama de identitate. Identitatea Sony se bazeaz
pe produsele pe care compania le proiecteaz i le fabric. Pltim ceva mai mult pentru produsele Sony pentru c
arat i funcioneaz bine (Ibidem, p. 5).
27
Pentru unele organizaii, cum ar fi magazinele de vnzare cu amnuntul, hotelurile i centrele de agrement, ambi-
entul este crucial n prezentarea ideii organizaiei ctre clieni... Toate organizaiile au birouri, cantine, fabrici
sau alte spaii n care personalul st i i desfoar activitatea; aceste locuri exercit o puternic influen asu-
pra modului n care att angajaii, ct i strinii vd organizaia. De accea, spre exemplu, sediile bncilor sunt n
mod tradiional gndite s proiecteze ideea de stabilitate, influen i bogie (Ibidem, pp. 6-7).
28
Exist unele organizaii n care procesul de comunicare este principalul mijloc de formare a identitii. Coca-Cola
... are o identitate creat predominant i susinut consecvent prin promovare i reclam la o scar imens, pe du-
rata a peste o sut de ani ... Orice companie comunic att cu personalul propriu, ct i cu diverse publicuri ex-
terne. Pe lng adresarea vocal i scris, procesul de comunicare cuprinde toate materialele tiprite pe care le
utilizeaz organizaia, de la facturi pn la reclamele de pres, mpreun cu comunicarea n alte medii, televiziu-
ne, evenimente, lansri de noi produse i aa mai departe. Totalitatea, natura i coninutul procesului de comuni-
care influeneaz felul n care diverse publicuri percep organizaia (Ibidem, pp. 7-8).
29
Exist unele organizaii ale cror personalitate i stil reies nu att din ceea ce fabric (produs), din locul n care
fiineaz (ambient) sau din imaginile pe care le folosesc pentru a se promova (comunicare), ct din felul n care
se comport. Acestea sunt, n cea mai mare parte, organizaii de servicii, precum poliia, autoritile sanitare, li-
niile aeriene i aa mai departe (Ibidem, p. 9).
30
Ibidem, p. 3.
12
fie acela de a analiza componentele organizaionale i trsturile acestora i a determina care
este structura de identitate compatibil i ce zon este distinct i dominant n aceast structur.
Wally Olins vorbete despre trei structuri de identitate: monolitic, girat i centrat pe brand
31
.
n cadrul structurii monolitice sau a afacerii unice, organizaia ntrebuineaz un nume i un sis-
tem vizual unic n toate circumstanele. n cadrul structurii girate sau afacerii multiple, companii-
le, percepute ca pri ale grupului, printr-o girare vizual sau scris, utilizeaz identitatea i ima-
ginea companiei-mam. Iar n cadrul structurii centrate pe brand, organizaia acioneaz printr-o
serie de mrci sau companii, aparent fr legtur ntre ele i fr legtur cu compania-mam,
care i construiesc identiti proprii, puternice, adecvate publicurilor relevante pentru ele.
Identitatea proiectat trebuie s fie unitar indiferent de mijlocul de prezentare: vestimen-
taie, formule de adresare utilizate n interior, formule de adresare utilizate n exterior, caractere-
le utilizate n scris, comportamentul membrilor organizaiei etc. Coninutul unitar al tuturor mij-
loacelor de prezentare i de construire a identitii reprezint elemente eseniale ale succesului
oricrei strategii de creare a identitii unei organizaii. O strategie de creare a identitii organi-
zaionale cuprinde urmtoarele elemente: analiza situaiei actuale (unde este organizaia i moti-
vele pentru care se afl acolo), stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie, stabilirea modali-
tilor prin care organizaia ar putea ajunge la locul dorit, evaluarea ntregului proces i introdu-
cerea coreciilor necesare.
Pentru ca identitatea unei organizaii s reziste n timp este necesar comunicarea siste-
matic cu toate publicurile-int, modelarea organizaiei n funcie de noile tendine, adugarea
de noi dimensiuni identitii organizaiei, revitalizarea identitii (schimbarea sau introducerea
unor elemente dictate de evoluia organizaiei, de evoluia domeniului de activitate sau de evolu-
ia contextului) pentru a evita procesul de erodare a valorilor pe care se bazeaz.

1.3.2. Procesul de construire a identitii organizaionale (modele)

Formarea identitii organizaionale este rezultatul unui proces complex de interaciune a
elementelor care compun identitatea organizaiei, ca urmare a fluxurilor de comunicare orientate
spre interiorul sau exteriorul organizaiei, cu elementele percepiei publicurilor interne i externe
ale acesteia, cu elementele dominante ce se cristalizeaz n mentalul publicurilor-int sub forma
reprezentrilor i imaginilor, cu elementele sistemului atitudinal-afectiv, ca expresie a consecin-
elor imaginilor despre realitatea organizaional n planul aciunii celor care percep, direct sau
indirect, aceast realitate.
Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant pentru modelarea
procesului de formare a identitii organizaiei, cu scopul de a sublinia complexitatea acestui
proces, statutul i rolul elementelor care interacioneaz, rezultatul i specificul acestor interaci-
uni. Am n vedere modelele elaborate de Sue Westcott Alessandri, de Michael J. Baker i John
M.T. Balmer, de John M.T. Balmer i Edmund Gray. n acest sens, modelul Sue Westcott
Alessandri abordeaz formarea identitii plecnd de la premisa c fiecare organizaie posed
propria filozofie despre aceasta, ntr-o form mai elaborat sau mai puin elaborat
32
. Filozofia
organizaiei se obiectiveaz i se personalizeaz cel puin prin dou elemente eseniale ale identi-
tii acesteia: prezentarea vizual i comportamentul, adic modul cum organizaia interacionea-
z cu publicul extern. Forma grafic a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri este pre-
zentat n figura 1. Trebuie remarcate cele dou pri distincte ale modelului care se influeneaz
reciproc. Prima parte a modelului, cea de sub linie, care reflect interaciunea dintre misiunea
organizaiei, elementele de identitate vizual i comportamentul organizaional, prezint modul
cum organizaia se nfieaz publicurilor sale. Misiunea organizaiei este elementul central care

31
Ibidem, p. 19.
32
Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 177.
13
genereaz, organizeaz i poteneaz att prezentarea vizual, ct i comportamentul organizai-
ei.
Aceste elemente care compun, de fapt, identitatea organizaiei sunt construite de ctre or-
ganizaie i sunt sub controlul permanent al acesteia. A doua parte a modelului, cea de deasupra
liniei, reflect rezultatul percepiei organizaiei de ctre publicurile sale: imaginea i reputaia.
Partea superioar a modelului, zon a percepiei publice, nu este sub controlul organizaiei, ns
poate fi influenat de ctre aceasta, n primul rnd prin comunicare.

Figura 1. Modelul Alessandri al formrii identitii organizaiei
33

Modelul sugereaz formarea imaginii i reputaiei organizaiei printr-un proces inductiv de
jos n sus, proces care combin elemente organizaionale cu cele de mental colectiv: misiunea
determin identitatea, identitatea determin imaginea iar imaginea determin, n timp, reputaia.
Percepia elementelor de identitate st la baza formrii n contiina publicului a imaginii organi-

33
Ibidem.
REPUTAIA
ORGANIZAIEI
IMAGINEA
ORGANIZAIEI
IDENTITATEA
ORGANIZAIEI
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
Prezentare
vizual
Comportament
organizaie
Cum se
prezint
Cum e
perceput
14
zaiei care, la rndul ei, prin aciuni repetate, n timp, asupra subcontientului formeaz reputaia
organizaiei: pozitiv sau negativ.
Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer este mai complex
34
fa de mo-
delul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate funcional. Comple-
xitatea modelului Baker-Balmer rezult, n primul rnd, din faptul c el cuprinde importante
elemente de autoreglare i, n al doilea rnd, din faptul c funcionarea elementelor de autoregla-
re determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre elementele de identi-
tate i cele de percepie. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de vrf, al persoane-
lor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administraie) se stabilete misiunea or-
ganizaiei i se elaboreaz, n concordan deplin cu aceast misiune, filozofia organizaiei. Att
misiunea, ct i filozofia organizaiei devin funcionale, se obiectiveaz ntr-un cadru format i
configurat de cultura i structura organizaional, care mpreun articuleaz coerent i definitoriu
personalitatea organizaiei. Personalitatea organizaiei, prin componentele ei simbolice i structu-
rale, influeneaz, prin intermediul unor interaciuni complexe, atitudinea, comportamentul i
activitatea personalului i contureaz elementele i trsturile eseniale ale identitii organizai-
onale. Modelul articuleaz dou laturi constitutive: realitatea organizaiei (partea stng din figu-
ra 2) i imaginea organizaiei (partea dreapt din figura 2). Realitatea organizaiei devine vizibil
i se impune, n acest caz, prin ideologiile care sunt puse n slujba misiunii i filozofiei organiza-
iei i prin modul n care organizaia se prezint publicurilor sale relevante (identitatea organiza-
iei), iar imaginea organizaiei este, n acelai timp, o rezultant a percepiei identitii organiza-
iei de ctre publicul-int extern i un obiectiv strategic al acesteia. n relaia dintre realitatea
organizaiei i imaginea sa intervin elementele de autoreglare care sunt, de fapt, modaliti de
exprimare, mprtire i acceptare a afinitilor publicului intern (personalul organizaiei) i pu-
blicului-int extern fa de misiunea i filozofia organizaiei i fa de elementele de identitate
derivate din acestea. Ca obiectiv strategic, imaginea organizaiei trebuie meninut n limitele
dezirabilului prin compatibilizarea elementelor de identitate ale organizaiei cu orizontul de a-
teptare (afinitile) al publicului-int. Permanentul schimb de informaii, sub forma unui feed-
back de autoreglare, dintre zona realitii i cea a percepiei face ca imaginea organizaiei s poa-
t modifica misiunea i filozofia acesteia, odat cu elementele de identitate derivate din ele. Cu
ajutorul mijloacelor de autoreglare, organizaia poate s se adapteze mai bine contextului social
n care funcioneaz. Cu alte cuvinte, identitatea organizaiei trebuie sa corespund ateptrilor
publicului-int i contextului n care organizaia i desfoar activitatea.

34
Michael J. Baker, John M.T. Balmer, Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marke-
ting", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997, p.336.
15

Modelul Balmer Gray este complex i mult mai complet (figura 3). El relev interaciu-
nile multiple dintre identitatea organizaiei, factorii interni i externi care influeneaz coninutul
identitii, factorii interni i externi care influeneaz percepia realitilor organizaionale de c-
tre publicurile-int i determin imaginea i reputaia acesteia, tipurile de comunicare ce coagu-
leaz att procesul de formare a identitii i imaginii, ct i legturile funcionale dintre identita-
te, imagine, reputaie i avantajul competitiv. Factorii
Misiunea i
filozofia
organizaiei
Identitatea (persona-
litatea)
organizaional
Identitatea organi-
zaional

Imaginea i repu-
taia organizaiei

Personal Public-int extern
Realitate Percepie
Feedback
Proprietar/
Director executiv/
Consiliu de administraie
1 2 3 4
Stabilire Modul n care
se prezint
publicurilor-int
Principalele
ideologii
care sunt puse
n slujba misiunii
i filozofiei
organizaiei
mprtirea afinit-
ilor cu
(a) i (b)
(a) personal (b) public-int extern
Interfa
identitate
Obiectiv strategic
Feedback
Figura 2. Modelul Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei
16
interni (structura, angajaii, relaiile formale/informale, normele, regulile, comunicarea forma-
l/informal, barierele de comunicare, stilul de comunicare al managerilor etc.) au o influen
determinant i acioneaz nemijlocit asupra formrii identitii i imaginii organizaiei. Factorii
externi endogeni (politic, economic, etic, social, tehnic, mediul nconjurtor) au o influen com-
plex, dar inegal, i se manifest, direct sau indirect, pe trei paliere distincte:
a) direct asupra activitii organizaiei; b) indirect asupra identitii organizaiei; c) indirect asu-
pra comunicrii organizaiei. Factorii externi exogeni (ara de origine, imaginea i reputaia ei;
imaginea i reputaia ramurii economice din care face parte organizaia; imaginea i reglement-
rile sub a cror inciden se gsesc aliaii i partenerii etc.) influeneaz direct i indirect imagi-
nea, reputaia, identitatea i activitatea organizaiei. Legturile complexe ce se stabilesc ntre fac-
torii interni i externi devin vizibile prin comunicarea organizaional care, n concepia autori-
lor, este dispus pe trei nivele distincte: comunicarea primar, ce se adreseaz direct receptori-
lor; comunicarea secundar, ce se adreseaz indirect receptorilor prin semne i simboluri speci-
Identitatea
organizaiei
Comunicare
primar
Comunicare
secundar
Public-int
Comunicare
teriar
Public-int

Imaginea
i
reputaia
organizaiei

Avantaj
competitiv
Factori exogeni
Politic Economic Etic Social Tehnic Mediul nconjurtor
Unde:

Identitatea org.:
-valori, scopuri
-strategie
-cultur
-structur
Comunic. primar:
-produse, servicii
-sensul pieei
-comunic. cu angajaii
-comunic. cu publicurile-int
-comunic. non-market
Comunic. secundar:
-reclam
-relaii publice
-promoii
-standarde imagine
-grafic
Comunic.teriar:
-zvonuri
-interpretri
-media
-competitori
Publicurile-int: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acio-
nari, ageniile administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii non-
guvernamentale, opinia public, angajaii.
Factorii exogeni: ara de origine, imaginea i reputaia ei; imaginea i reputaia ramurii eco-
nomice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se
gsesc aliaii i partenerii etc.
Figura 3. Modelul Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei
17
fice organizaiei; comunicarea teriar, ce se adreseaz receptorilor prin intermediul unei tere
pri (interesat sau nu) care comunic despre organizaie. Schema din figura 3 sugereaz cu cla-
ritate c toate cele trei tipuri de comunicare, dispuse pe cele trei nivele distincte, acioneaz i
interacioneaz, n forme diferite, uneori complexe, cu toate publicurile relevante ale organizai-
ei: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acionari, ageniile
administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii non-guvernamentale, opinia
public, angajaii.

1.3.3. Managementul identitii organizaionale prin conceperea
mixului de identitate al organizaiei

Mixul este o noiune foarte ntlnit n domeniul marketingului. Conceptul a fost elaborat
de Neil Borden i semnific ideea de dozare i manipulare coerent i unitar a celor mai impor-
tante variabile care acioneaz cu referire la un obiect, produs, organizaie etc.
35
Elementele
Mixului de marketing (variabilele Mixului de marketing) sunt cunoscute sub numele de Cei Pa-
tru P (4P), acetia fiind: Produs, Pre, Plasament (Distribuie), Promovare. Pentru a ndeplini
obiectivele de marketing, este important ca toate aceste elemente (variabile) s fie luate n consi-
derare. Modul cum se combin (mixeaz) aceste elemente i proporia dintre ele sunt definitorii
pentru stabilirea unui plan de marketing viabil i eficient.
Principalul factor care trebuie luat n considerare la conceperea acestui mix este piaa.
Managementul trebuie s cunoasc precis care sunt dorinele i nevoile clienilor i, n funcie de
acestea, s combine (mixeze) cele patru variabile pentru a crea strategii i planuri de marketing
care urmresc satisfacerea clienilor i profitul organizaiei. A face mixuri de marketing n-
seamn a aloca resurse financiare i a manipula combinaiile de variabile explicative ale vnzri-
lor, astfel nct efectul cules pe pia sub forma volumului vnzrilor sau a profitului, s fie favo-
rabil i ct mai mare
36
. Dar trebuie avut n vedere c mixarea celor patru variabile nu se face
numai n funcie de dorinele organizaiei i ale clienilor, ci i de resursele de marketing dispo-
nibile ale organizaiei. Philip Kotler precizeaz c cei 4P reflect, de fapt, concepia ofertani-
lor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea influenrii cumprtoru-
lui
37
.
Plecnd de la mixul de marketing, a fost elaborat, prin analogie, mixul de identitate al or-
ganizaiei. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Alessandri, nlocuiete cei 4P din marketing
(produs, pre, plasament, promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti, Produ-
se, Prezentare, Publicaii
38
. Birkigt i Stadler, precizeaz Sue Westcott Alessandri, elaboreaz, la
rndul lor, un alt mix al identitii organizaiei format din: Personalitate, Comportament, Comu-
nicare, Simbolism
39
. Dac mixul elaborat de Schmitt privete construcia identitii doar prin
prisma paradigmei designului grafic, mixul elaborat de Birkigt i Stadler pune accent pe efectele
comunicrii comportamentului, ale politicilor comunicaionale i ale simbolismului vizual preci-
znd, cu destul acuratee, modalitile prin care pot fi identificate cele mai importante canale
prin care identitatea poate fi cunoscut.
Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii or-
ganizaiei. Aceti autori consider c mixul identitii este format din urmtoarele elemente: Su-
fletul (elementele subiective ale identitii, care includ valorile i normele interne ca expresie a
multitudinii subculturilor); Mintea (deciziile raionale luate de organizaie fa de ethosul, viziu-
nea, strategia mbriate i fa de performana produselor); Vocea (modalitatea complex prin
care organizaia comunic intern i extern cu publicul su int i care formal se numete comu-

35
. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103.
36
Ibidem, p. 111.
37
Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p.136.
38
Sue Westcott Alessandri, op. cit., p.176.
39
Ibidem.
18
nicarea organizaional total)
40
. Doi ani mai trziu (2001), Balmer propune un nou mix al iden-
titii cu urmtoarele variabile: Strategie, Structur, Comunicare, Cultur
41
. Schema elaborat
de autor, sub forma unui triunghi echilateral (figura 4), plaseaz n centru cultura, pe cele dou
laturi strategia i structura, iar la baz comunicarea, ceea ce sugereaz att statutul acestor ele-
mente n compunerea identitii, ct i importana lor n construirea acesteia. Structura i cultura
organizaiei, ca principale elemente de identitate organizaional, sunt comunicate publicurilor
relevante, pe baza unei strategii elaborate de organizaie, n funcie de obiectivele propuse i n
funcie de context.

Figura 4. Mixul identitii propus de Balmer

Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul manage-
mentului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit (figura 5), autorul prezint, sub forma unui
triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale managementu-
lui identitii: mediul social, publicul-int, reputaia. Mediul social este plasat la baza triunghiu-
lui pentru c el constituie att cadrul general n care este perceput identitatea organizaiei, ct i
contextul care modeleaz i influeneaz percepia publicurilor-int. Publicul-int este determi-
nant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt adresate toate modalitile de comunica-
re i influenare, pentru c imaginea, atitudinea, comportamentul i aciunea acestuia constituie
scopul final al managementului identitii. Reputaia organizaiei este att element al manage-
mentului identitii, ct i obiectiv important al acestui management. ntre reputaie i identitate
exist o relaie biunivoc direct bazat pe comportamentul, comunicarea i simbolismul organi-
zaiei, manifestate n spaiul intra i extraorganizaional i percepute de publicurile relevante pen-
tru organizaie. Elementul care unete cele dou scheme suprapuse din figura 5 (schema identit-
ii organizaiei i schema managementului identitii organizaiei) este comunicarea. Ea face po-
sibil legtura dintre elementele identitii i publicurile organizaiei, determin, stimuleaz i
orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei
organizaionale.

40
John M.T. Balmer, Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog,
n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p. 259.
41
Ibidem, p. 263.
19

Figura 5. Mixul identitii i mixul managementului identitii propuse de Balmer

1.4. Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie


Imaginea, ntr-o accepiune destul de larg, este ceea ce majoritatea publicului percepe
... drept reprezentarea subiectului
42
. Dar reprezentarea unui subiect (organizaie, instituie, grup
de persoane, persoan, eveniment etc.) nu este un lucru simplu. Ea evolueaz ca un proces com-
plex n care sunt implicate informaii, interese, credine, prejudeci, stereotipuri, tabu-uri etc.
Prin urmare, dac definim imaginea prin prisma reprezentrii, trebuie s acceptm c ea este
ansamblul reprezentrilor raionale i afective asociate de o persoan sau de un grup de persoa-
ne unei anumite instituii
43
. Dar imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la
nivelul grupului. O organizaie nu beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de ima-
gini. Nu exist niciodat o imagine, ci, n fiecare clip, nite imagini care interfereaz ntre ele
i care trebuie conjugate n funcie de diferitele publicuri
44
. De aceea, imaginea nu poate fi defi-
nit global
45
, ea trebuie definit n funcie de caracteristicile i activitile organizaiei, de carac-
teristicile, atitudinile i aciunile publicurilor relevante i n funcie de context. Chiar dac am
construi o definiie integratoare, ar trebui s inem seama de modalitile n care organizaia i
proiecteaz imaginea, de modul cum ea comunic elementele de imagine n interiorul i exterio-
rul su i de modul cum publicurile percep organizaia. Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i
Stephane Waller afirm c imaginea organizaiei este o structur format din trei elemente: ima-
ginea dorit (imaginea proiectat), imaginea transmis (imaginea convertit n mesaje i trans-
mis prin mijloace specifice), imaginea perceput (imaginea cristalizat n mentalul publicurilor
relevante dup ce acestea au perceput mesajele organizaiei)
46
.

42
Joe Marconi, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 83.
43
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, La communication interne, Paris, Dunod, 2006, p. 138.
44
Philippe Schwebig, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill, 1988, p.52.
45
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editu-
ra Polirom, 2009, p. 121.
46
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, op. cit., pp. 138-139.
20
Noi considerm c imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii i este re-
zultatul acestui proces. Ea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recep-
ionarea i evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru
ndeplinirea scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce spune organizaia
c face) lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing,
relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra activitii organizaionale i a face posibi-
l recepionarea favorabil a acesteia de ctre toate publicurile din sfera de interes a organizaiei
(figura 6). Compatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje (ce face organizaia i ce comunic
organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil. Incompatibili-
tatea dintre mesajele constitutive ale imaginii va orienta percepia publicurilor spre aspectele
contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional i va determina astfel sedimentarea
unei imagini contradictorii, incoerente i, pn la urm, n discordan cu realitatea organizaio-
nal
47
. Dac n percepia public domin doar ceea ce spune organizaia c face, iar acest lucru
este diferit de ceea ce face cu adevrat organizaia, imaginea devine... o proiecie care poate s
nu aib o coresponden cu realitatea
48
. O asemenea situaie este periculoas i deloc benefic
pentru organizaie, pentru c publicul urmrete aciunile organizaiei i..., mai devreme sau mai
trziu, el va descoperi nepotrivirile dintre imaginea proiectat i faptele reale. n special n situa-
ii de criz, cnd funcionarea i legitimitatea unei organizaii sunt puse sub semnul ntrebrii,
prpastia dintre imaginea proiectat i starea concret devine evident
49
.

47
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Curs n format electronic, Facultatea de Comu-
nicare i Relaii Publice, 2009, pp. 124 -125.
48
W. Timothy Coombs, Image, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand
Oaks, Sage, 2005, p. 406.
49

Imaginea es-
te un com-
plex infor-
maional ba-
zat pe emite-
rea i recep-
ionarea a
dou tipuri
de mesaje
M1
M2
Publicuri-
int
Unde:

M1 Mesaje rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului
M2 Mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei
compatibilitate
incompatibilitate
Figura 6. Modelul operaionalizat al imaginii
21
1.4.2. Imaginea corporativ

Imaginea corporativ este un concept complex i, de aceea, deosebit de controversat. Si-
tuaia aceasta este i mai mult complicat de faptul c termenii identitate corporativ, reputaie
corporativ, imagine corporativ sunt utilizai, ntr-o msur mai mic sau mai mare, fr nici o
distincie i pe post de sinonime de ctre numeroase persoane... care vorbesc i scriu despre acest
subiect
50
. n general, imaginea corporativ este definit ca reprezentarea mental general pe
care o are un individ despre organizaie. Ca reprezentare mental general, aceast imagine este
format dintr-o component logic (credine i convingeri) i o component psihologic (emoii),
fapt ce i asigur unitate i coeren. Prin componenta logic, imaginea creeaz sigurana i n-
crederea n companie, iar componenta emoional stimuleaz dorina individului de a interacio-
na cu organizaia n forme i modaliti diverse.
Wally Olins definete imaginea corporativ n legtur direct cu identitatea, artnd c
aceasta este ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat i proiecta-
t
51
. Anne Mary Moffitt pune accent pe relaia de cunoatere ce se stabilete ntre individ i or-
ganizaie i pe consecinele acestei relaii asupra comportamentului individului. Din aceast per-
spectiv, imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau comportament pe
care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie
52
. Aceast imagine, precizeaz autoa-
rea, se obiectiveaz i se individualizeaz prin relaia ce se stabilete ntre strategia organizaiei
(imaginea este o construcie organizaional comunicat diferitelor publicuri) i comportamentul
publicului (atitudinea i comportamentul publicului nu sunt influenate numai de imaginea cor-
porativ comunicat de organizaie, ci i de sentimentele i valorile oamenilor provenite din ex-
perienele individuale n legtur cu organizaia i din experienele comunicate de alte surse)
53
.
Joe Marconi, n lucrarea Ghid practic de relaii publice, definete imaginea corporativ
ntr-un mod foarte pragmatic, punnd aceast imagine n relaie direct cu modul n care publicul
percepe o tem. Pentru Marconi, imaginea nu este altceva dect subiectul pe care l percepe pu-
blicul
54
i, prin urmare, obinerea unei imagini favorabile organizaiei implic stabilirea unor
legturi cu publicul n termeni benefici pentru acesta
55
. O imagine trebuie s fie credibil n
funcie de subiect, iar preocuparea pentru imagine trebuie s fie echivalent cu preocuparea pen-
tru modul cum publicul percepe o tem. Dac tema care intr n preocuparea organizaiei este
cel mai discutat subiect, iar acest subiect are conotaie pozitiv, atunci organizaia i-a atins
obiectivul de imagine. Dar, pentru a ctiga atributul de cel mai discutat subiect, nu este sufi-
cient ca organizaia s-l rvneasc, ea trebuie s comunice sistematic
56
.
Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare, precizeaz elementele definitorii care compun imaginea unei organiza-
ii: a. rezultanta ateptat de la imagine (Ce nseamn pentru o firm s aib o bun imagine?
Poate firma s se lipseasc de aceast imagine?); b. decalajul imagine/identitate (Firma trebuie
s verifice dac imaginea ei este perceput corect; imaginea perceput poate fi foarte ndeprtat
de realitate; pentru a nelege imaginea firmei, este necesar cunoaterea istoriei acesteia; cu-
noaterea istoriei firmei permite remedierea decalajului dintre imagine i realitate); c. parametrii
imaginii (Ce parametri trebuie s msori pentru a cunoate imaginea organizaiei? Msurarea no-
torietii este foarte important. Este inutil s ai o imagine excelent, dac notorietatea este redu-
s. n acest caz, de fapt, firma nu are imagine.); d. componentele imaginii ( Pe ce publicuri-int
este important s se msoare imaginea firmei, care sunt teritoriile de comunicare care trebuie

50
Wally Olins, op. cit, p. xvii.
51
Ibidem.
52
Anne Mary Moffitt, Corporate Image, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations,
Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 204.
53
Ibidem, pp. 203-204.
54
Joe Marconi, op. cit., p. 106.
55
Ibidem, p. 105.
56
Ibidem.
22
privilegiate?); e. determinanii imaginii (Imaginea se dezvolt n funcie de un ansamblu de fac-
tori determinani: relaia cu firma i produsele sale, arhitectura i amplasamentul cldirilor, cu-
loarea vehiculelor i uniforma salariailor, personalitatea i mediatizarea liderului etc.)
57
. Con-
cluzia la care ajunge autorul este important pentru modul cum concepe el imaginea organizaiei.
Cunoaterea imaginii trebuie nsoit de transcrierea ei n termeni de impact asupra consumatoru-
lui. Imaginea este un capital n slujba organizaiei, dar pentru ca acest capital s se manifeste tre-
buie stabilit relaia dintre organizaie i publicurile relevante
58
.

1.4.3. Notorietatea organizaiei

n general, notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitate
al unei organizaii n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Acest indicator
se exprim sub form de procent din populaia total care recunoate organizaia
59
. Notorietatea
este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii este prima etap n formarea
imaginii. De aceea, pentru ca organizaia s beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie pre-
zent n mintea publicului ct mai rapid cu putin
60
. Bernard Dagenais, n lucrarea Le Plan de
communication, subliniaz importana notorietii pentru construirea imaginii organizaiei. El
afirm foarte clar curmtoarele: Se ntmpl uneori ca firma s cread c are o imagine pozitiv
n faa publicului, dei, de fapt, nu are nici mcar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin
imagine. nainte de a se face iubit, o companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o
anumit notorietate
61
. Datorit raporturilor multiple (de generare, condiionare, influenare etc.),
noiunile de notorietate i imagine nu sunt uneori disociate, fiind ntrebuinate cu acelai sens.
Firete, arat Thierry Libaert nu este uor s se disocieze notorietatea de imagine, deoarece
simpla denumire vehiculeaz imaginea pe care firma dorete s o prezinte
62
. Potrivit aceluiai
autor, diferena ar consta n folosirea instrumentelor de promovare: cutarea unei notorieti glo-
bale va implica mai degrab mijloacele de comunicare n mas, iar promovarea imaginii va pre-
supune mijloace de relaii publice. Mecenatul mbuntete o imagine, dar nu creeaz o notori-
etate
63
.
Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele tipuri/niveluri ierarhizate de
notorietate: a) notorietatea spontan (procentul de persoane care menioneaz n mod spontan
numele organizaiei, fr nici un indiciu din partea celui care administreaz testul); b) notorieta-
tea top of mind (procentul de persoane care citeaz spontan organizaia pe primul loc, raportat la
celelalte organizaii); c) notorietatea asistat (procentul de persoane care recunosc organizaia
dintr-o list ce cuprinde mai multe organizaii diferite, propus de cel care administreaz testul);
d) notorietatea calificat (procentul de subieci care sunt capabili s indice, pe lng numele fir-
mei, o serie de elemente suplimentare: mrci, produse, sloganul, logotipul, obiectul de activitate
etc.)
64
.

57
ra Polirom, 2009, pp. 94-95.
58
Ibidem, p. 97.
59
http://www.iqads.ro/dictionar/notorietate_a_mrcii.html (10.01.2010).
60
Thierry Libaert, op. cit., p. 116.
61
Bernard Dagenais, Le Plan de communication, Presses de luniversit de Laval, 1998, p. 123.
62
63
Ibidem, p. 118.
64
Ibidem, p. 117.
23
1.4.4. Reputaia organizaiei

Att teoreticienii, ct i practicienii care sunt preocupai de reputaia organizaiei afirm
c aceasta este greu de definit, din cauza faptului c lucrurile care duneaz reputaiei difer de
la caz la caz
65
. Prin urmare, aceast noiune beneficiaz de o multitudine de definiii, care ncear-
c, n modaliti diferite, s traseze sfera ei de funcionalitate. Vom prezenta cteva dintre aceste
definiii.
M. Schultz, J. Mouritsen i G. Gabrielsen, plecnd de la constatarea c este greu s izo-
lezi o singur variabil (component) organizaional care s influeneze mai mult percepia
publicurilor relevante (stakeholders), definesc reputaia ca un derivat al tuturor aciunilor i
comportamentelor organizaionale
66
. Continund pe aceeai idee, Grunig i Hunt afirm c repu-
taia este format din suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n min-
tea multiplelor publicuri
67
, iar I. Zaballa precizeaz c reputaia corporativ reprezint prestigi-
ul meninut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori i strategii mprtite, pre-
cum i pe garantarea ntietii publicurilor relevante, asigur sustenabilitatea i diferenierea
companiei prin intermediul managementului propriului capital intelectual (bunuri intangibile)
68
.
J. Doorley i F. Garcia, sprijinindu-se pe ideea conform creia reputaia se bazeaz pe compor-
tamentul, comunicarea i relaiile organizaionale, ofer ca definiie o formul care stipuleaz
urmtoarele: suma imaginilor = (performan i comportament) + comunicare = suma relaiilor
69
.
Mary Jo Hatch i Majken Schultz, constatnd c reputaia corporativ se formeaz n timp i se
nate din imaginea despre organizaie a publicurilor relevante, definesc aceast noiune drept
evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate
70
.
Elliot S. Schreiber, analiznd definiiile date reputaiei, a ajuns la concluzia c exist, de
fapt, dou definiii: una din perspectiva organizaiei i una din perspectiva publicurilor relevante.
Din perspectiva organizaiei, reputaia reprezint un bun imaterial care permite companiei s se
ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri relevante, difereniindu-se astfel
de competitorii si
71
, iar din perspectiva publicurilor relevante ea reprezint rspunsul intelec-
tual, emoional i comportamental al acestora atunci cnd aciunile organizaionale rezoneaz sau
nu cu interesele lor
72
. Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde nevoilor lor
mai bine dect concurena, ei vor adopta o atitudine favorabil fa de aceasta: vor investi, vor
sprijini organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiile rspund ateptrilor
publicurilor relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, crend aa numitul efect de
halo, care le poate fi extrem de util n momente dificile
73
.
Analiznd reputaia ca o evaluare general fcut de ctre publicurile interesate, trebuie
s subliniem c aceasta se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o
anumit dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile acestor publicuri i n
funcie de context. Amy OConnor evideniaz trei criterii utilizate de public pentru evaluarea

65
Elliot S. Schreiber, Variabilele reputaiei corporatiste, http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere
(30.12.2009).
66
M. Schultz, J. Mouritsen, G. Gabrielsen, Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n "Corporate
Reputation Review", 4 (1), 2001, pp. 24-41.
67
J. E. Grunig, C. F. Hung, The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cogniti-
ve, Behavioral Study, paper presented at the PRSA Educators Academy 5th Annual International,
Interdisciplinary Public Relations Research Conference, Miami, Florida, March, 2002; apud Elliot S. Schreiber,
op. cit., p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009).
68
I. Zaballa et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on
Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005, p. 61.
69
J. Doorley, F. Garcia, Reputation Management: The Key To Successful Corporate And Organizational
Communication, New York, Routledge, 2008, p. 4.
70
Mary Jo Hatch, Majken Schultz, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and
Identity Through Corporate Branding, San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008, p. 231.
71
Elliot S. Schreiber, op. cit., p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009).
72
Ibidem.
73
Ibidem, p. 3.
24
reputaiei unei corporaii: a) performana economic; b) conformarea organizaiei la normele so-
ciale; c) poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic
74
. Cees B.M. Van Riel precizeaz
c alturi de profit, gradul de risc i valoarea pe pia a aciunilor exist i ali factori cu conse-
cine importante asupra reputaiei organizaiei: preocuparea pentru problemele sociale, vizibilita-
tea, rata dividendelor, mrimea companiei, tipul de reclame folosite, caracteristicile domeniului
din care face parte organizaia, familiaritatea consumatorului cu numele mrcii, climatul econo-
mic general
75
. Invocnd autori i lucrri de prestigiu, Betty Kaman Lee enumer apte factori pe
baza crora este evaluat reputaia: performanele financiare, comportamentul fa de angajai,
responsabilitatea social, respectul fa de clieni, calitatea produselor i serviciilor, calitatea
echipei de conducere, abilitatea de a comunica
76
.

1.5. Managementul imaginii organizaiei

Elementele componente ale managementului imaginii sunt: analiza imaginii, construirea
imaginii, promovarea imaginii, gestionarea crizelor de imagine. ntruct analiza imaginii
77
, pro-
movarea imaginii
78
i gestionarea imaginii
79
organizaiilor sunt problematici care fac parte din
cursuri de sine stttoare, ne vom referi n continuare la principalele aspecte ce privesc construi-
rea imaginii organizaiilor.
Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare, afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe ba-
za unor strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar este ce-
ea ce el prezint drept ptratul imaginii (figura 7)
80
. Construirea unei imagini corporative
comport patru parametri: identitatea real (identitatea construit de organizaie), identitatea per-
ceput (ce percep publicurile interesate din identitatea real), identitatea de dorit (identitatea pe
care dorete firma s o aib) i identitatea posibil (identitatea care trebuie obinut n funcie de
context). ns, avnd n vedere c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri,
construirea imaginii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune
patru tipuri de abordri: abordarea pe faze, abordarea istoric, abordarea tematic i abordarea
capital corporate.
Abordarea pe faze (ptratul imaginii) duce la diferenierea a patru etape n elaborarea
unei strategii de imagine: a) imaginea real (cea mai apropiat de identitatea firmei); b) imaginea
perceput (aa cum este ea diagnosticat de sondajul de opinie); c) imaginea voit, ideal (ima-
ginea dorit n funcie de obiectivele firmei); d) imaginea posibil (care trebuie obinut n func-
ie de constrngerile pieei i de poziionarea concurenilor)
81
.
Abordarea istoric (imagine i legitimitate) pleac de la elaborrile realizate de Max
Weber, care propune descompunerea imaginii unei firme n jurul a trei axe: axa tradiional, axa
carismatic i axa raional. Axa tradiional se bazeaz pe istoria societii, pe nrdcinarea ei
social. Axa carismatic este fundamentat pe identitatea companiei aa cum este ea reprezentat
de logo-ul sau de liderul su. Axa raional se caracterizeaz printr-o comunicare elaborat

74
Amy OConnor, Reputation Management, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations,
Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 746.
75
Cees B.M. Van Riel, Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field, n "Manage-
ment Communication Quarterly", vol.11, nr.2/1997, p. 296.
76
Betty Kaman Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in
Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr.1/2004, p. 8.
77
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2004, passim.
78
Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere n publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009, p. 21.
79
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010.
80
ra Polirom, 2009, p. 83.
81
Ibidem, p. 121.
25
folosindu-se cunotinele din tiinele umane (psihosociologie, psihanaliz, semantic etc.) pen-
tru optimizarea eficacitii mesajelor
82
.
Abordarea tematic prezint imaginea unei firme sub forma unui puzzle compus din pa-
tru elemente: personalitatea, valorile, identitatea i reputaia. Personalitatea difereniaz firmele
care au activiti comparabile. Valorile pot fi interne (chart etic, chart de mediu, cod de con-
duit) sau externe, cuprinse n mesaje publicitare (aprarea consumatorului) ori n activiti de
patronaj (mecenat umanitar etc.). Conform unui studiu realizat de agenia Wellcom pe 3200 de
societi, reprodus de Thierry Libaert n lucrarea mai sus menionat, primele valori invocate de
firme atunci cnd se autoevalueaz sunt calitatea i inovarea. La nivelul firmelor franceze, cla-
samentul valorilor este urmtorul: inovare 31%; integritate 28%; satisfacia clientului 27%; spi-
rit de echip 26%; respect 25%; calitate 20%; spirit ntreprinztor 17%; responsabilitate 15%
83
.
Identitatea se obiectiveaz prin intermediul urmtoarelor elemente: nume, codul de culoare, lo-
goul, arhitectura sediilor, designul produselor etc. Ansamblul elementelor fizice (vizuale, auditi-
ve etc.) i de relaie a companiei cu publicul formeaz componenta identitar a imaginii.

Reputaia este o rezultant. Ea poate fi gndit ca ansamblul convingerilor i judecilor cu privi-
re la companie care exist n cadrul publicului. Componentele reputaiei companiei sunt: calita-
tea managementului, soliditatea financiar, capacitatea de inovare, calitatea marketingului, cali-
tatea produselor i serviciilor, aciunile civice, aprecierile de care se bucur firma (avansat din
punct de vedere tehnic, atent fa de clieni, informeaz bine, lider n Europa, protejeaz mediul
nconjurtor, particip la viaa social i cultural, creeaz locuri de munc, soliditate financiar,
bun gestionare, bun conducere). Cei patru parametri ai abordrii tematice sunt strns corelai,
ei depinznd de realitatea companiei i de obiectivele pe care aceasta i le propune. Decalajul
prea mare dintre o component a imaginii organizaiei i realitatea organizaional ar fi contra-
productiv pentru aceasta i nu ar putea s dureze prea mult. Paul Dickinson i Neil Sevensen, ci-
tai de Thierry Libaert, exprim constatarea c dac exist o falie ntre percepia identitii sale
i caracteristicile sale reale, exist un risc major ca imaginea sa s fie prost neleas
84
. i, ca o
consecin direct a acestei constatri, cele patru elemente ale abordrii tematice (personalitatea,
valorile, identitatea i reputaia) trebuie analizate i construite n funcie de elementele ptratului
imaginii (identitate perceput, identitate real, identitate de dorit, identitate posibil)
85
, conform
figurii 8
86
.

82
83
84
Paul Dickinson, Neil Sevensen, Beautiful Corporations, FTPrentice Hall, 2000, p. 36, apud Ibidem, p. 126.
85
Thierry Libaert, op. cit., pp. 125-126.
86
Ibidem, p. 126.
Identitate de dorit
Identitate posibil
Identitate perceput
Identitate real
Figura 7. Ptratul imaginii
26

Abordarea capital corporate se articuleaz n jurul a trei componente: identitatea (care
nu se reduce la mrime, statut sau activitate, ea integrnd i ambiia, viziunea, proiectul firmei
etc.); reputaia (care nglobeaz: toate actele companiei, managementul resurselor umane, politi-
ca sa de dezvoltare durabil etc.); relaionalul (se bazeaz pe: un ansamblu de practici de
transparen, de explicare, de sinceritate, de excludere a aroganei, a nfrumuserii i a jargonu-
lui etc.).

Figura 9. Abordarea capital corporate
87

Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea ima-
ginii plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea. La baza acestei
abordri st vizualizarea triunghiular a imaginii (figura 10)
88
.

87
Bernard Emsellem, Le Capital Corporate, TBWA-Corporate, ditions Textuel, 2001, p. 23.
88
Thierry Libaert, Andr de Marco, Les Tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006, pp. 106-109.
Identitate
Corporate
Reputaie
Corporate
Relaional
Corporate
Ce sunt Ce le aduc clienilor mei Legturile pe care
le stabilesc
Ce aduc societii Postura pe care o adopt Ce vreau s fiu
Imagine dorit
Valori
Identitate
Imagine posibil
Reputaie
Imagine
perceput
Personalitate
Imagine real
Figura 8. Poziionarea imaginii

27

ntrebri i probleme

1. Ce diferene exist ntre identitatea i imaginea unei organizaii? Dar ntre notorietatea i
reputaia ei?
2. Care considerai c sunt cuvintele-cheie n definiiile identitii firmei enumerate de Sue
Westcott Alessandri?
3. Care sunt factorii interni i externi ai modelului Balmer-Gray al formrii identitii orga-
nizaiei? Ce relaii exist ntre aceti factori?
4. Ce relaie exist ntre mesajele funcionale i cele deliberate n procesul de formare a
imaginii unei organizaii?
5. Prin ce se difereniaz imaginea corporativ de imaginea organizaional?
6. De ce este necesar managementul imaginii organizaiei?

Activitate practic

Lund n considerare tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, cutai exem-
ple reale pentru cele trei tipuri de identitate descrise de autorul menionat. Argumentai alegerile
fcute.
IMAGINE
Notorietate
Spontan
Asistat
Top of mind
Identitate Atractivitate
Activiti
Statut (privat, public etc.)
Mrime (cifra de afaceri,
efective etc.)
Filiale
Naionalitate
Poziii geografice
Rezultate financiare etc.
Proximitate
Dinamic
Inovare
Bine gestionat
Social
Arat respect fa
de mediu etc.
Figura 10. Abordarea prin atractivitate
28

Bibliografie selectiv

Alessandri, Sue Westcott, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical
Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press,
Vol. 6, Nr. 4, 2001.
Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition,
Macmillan Publishers, Londra, 1990.
Baker, Michael J.; Balmer, John M.T., Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European
Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997.
Balmer, John M.T., Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing
Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press,
2001.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comuni-
care.ro, 2010.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009.
Coombs, W. Timothy, Image, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of Public
Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005.
Dagenais, Bernard, Le Plan de communication, Presses de luniversit de Laval, 1998
Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane, La communication interne, Paris,
Dunod, 2006.
Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G., Organizational Identity, Image, and Adaptative
Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000.
Doorley, J.; Garcia, F., Reputation Management: The Key To Successful Corporate and
Organizational Communication, New York, Routledge, 2008.
Emsellem, Bernard, Le Capital Corporate, TBWA-Corporate, ditions Textuel, 2001.
Gregory, James R., Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product,
NTC Business Book, 1991.
Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004.
Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy,
Culture and Identity Through Corporate Branding, San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008.
Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Principiile marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998.
Lee, Betty Kaman, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young
Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr. 1/2004.
Libaert, Thierry; De Marco, Andr, Les tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod,
2006.
Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de co-
municare, Iai, Editura Polirom, 2009.
Marconi, Joe, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007.
OConnor, Amy, Reputation Management, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of
Public Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005.
Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004.
Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C., Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom,
1998.
Rus, Flaviu Clin, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004.
Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G., Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n
"Corporate Reputation Review", 4 (1), 2001.
Schwebig, Philippe, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill,
1988.
29
Van Riel, Cees B. M., Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging
Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2/1997.
Zaballa, I. et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Manage-
ment Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005.

30
2. Tipuri de crize

2.1. Definirea crizelor

Astzi mai mult ca oricnd, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondial n
curs de desfurare, atenia managerilor, a specialitilor, dar i a opiniei publice n general este
atras de promisiunile pe care pare s le ascund sintagma comunicare de criz. Pentru a dis-
cuta ns acest concept, precum i rolul planificrii n managementul eficace al comunicrii de
criz, considerm c este necesar n primul rnd o clarificare conceptual a noiunii de criz
pe care urmeaz s o utilizm n aceast lucrare.
Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut. Rea-
litile invocate care reflect, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau
procese sunt abordate, definite i descrise n diferite modele explicative cu arii de funcionalitate
diverse, cu metodologii de sine stttoare sau combinate, ceea ce genereaz o multitudine de
consecine i semnificaii att la nivel epistemologic, ct i la nivel metodologic.
Dup cum bine se tie, exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu
acoper n totalitate fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel
puin dou perspective: pe de o parte, dinamica social contemporan, fr precedent n istorie,
favorizeaz apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i
pentru ntregul mediu social n care acestea funcioneaz. Aceste disfuncii apar pe neateptate,
sunt de o diversitate extrem de mare (de aici i dificultatea unei clasificri unitare a situaiilor de
criz) i evolueaz necontrolat; pe de alt parte, aa cum se ntmpl n cazul fenomenelor care
constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate n zona interdisciplinaritii,
aspectele multiple ale situaiilor de criz scap, ntr-o proporie mai mare sau mai mic, ncerc-
rilor de definire exhaustiv. Prin urmare, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii pari-
ale, cu grade diferite de generalitate
89
. Astfel, o criz poate fi definit ca un eveniment care ntre-
rupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care influeneaz negativ imagi-
nea sa public
90
sau ca un eveniment riscant, modificare grav, neprevzut
91
. O definiie mai
elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, ne-
ateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de incertitudine i amenin sau
sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate ale unei organizaii (sublinierile
aparin autorilor)
92
.
Aceast situaie i ndreptete pe unii autori s exprime puncte de vedere diferite i s
elaboreze concluzii uneori controversate. John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi
ce demonstreaz c nivelul actual de nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i in-
complet
93
, ceea ce ndreptete aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod
curent i n multe cazuri abuziv, se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice.
Concluzia de mai sus i-a determinat pe muli autori s analizeze definiiile crizelor i s le
sistematizeze dup anumite criterii: cauza apariiei crizelor, factorul declanator, consecinele
crizelor, reprezentrile oamenilor despre crize, gradul de predictibilitate/impredictibilitate al
acestora. Analiza a urmrit identificarea i descrierea caracteristicilor specifice fiecrui tip de
criz, iar criteriile implicate n departajare evideniaz, de fapt, elementele dominante n evoluia
crizei, elemente care induc principalele aspecte specifice n aceast evoluie.

89
Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication: Moving From Crisis
to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 4.
90
Cristina Coman, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186.
91
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460.
92
Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 7.
93
John J Burnett., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, 1998, p.
476.
31
Demersul, care articuleaz ntr-o logic specific identificarea tipului de criz, descrierea
caracteristicilor crizei, a factorului declanator i a evoluiei probabile a acesteia, constituie pri-
ma etap a unui proces care presupune identificarea i definirea prealabil a aspectelor cu conse-
cine negative n evoluia entitilor sociale (organizaii, instituii, grupuri), analiza lor din per-
spective diferite i monitorizarea evoluiilor acestora, dup scheme conceptuale i metodologice
mai mult sau mai puin articulate. Definiiile elaborate de unii dintre autorii invocai induc idei
potrivit crora criza este un ru care nu poate fi evitat, criza determin ntotdeauna numai conse-
cine negative, mai devreme sau mai trziu toate organizaiile vor cunoate experiena crizei. n
acest sens, definiia elaborat de Laurence Barton este edificatoare: Criza este un eveniment
major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative
94
.
Se constat ns c att teoreticienii, ct i practicienii domeniului numit Managementul
crizelor sunt tentai din ce n ce mai mult s abordeze criza ca un proces complex i mai puin ca
un eveniment cu potenial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs definete criza ca fiind
percepia unui eveniment imprevizibil care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor re-
levante, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate nega-
tive
95
. Pstrnd aceeai abordare, Christophe Roux-Dufort precizeaz c o criz este, de fapt,
un proces care, sub efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncio-
naliti
96
. Prin urmare, n confruntarea cu o criz, organizaia nu identific i gestioneaz eve-
nimente cu potenial mic sau mare de dezvoltare, ci procese care se desfoar n timp i spaiu,
procese care sunt generate de o serie de disfuncionaliti. n aceast situaie, organizaia trebuie
s caute originea crizelor i posibilele evoluii viitoare ale acestor disfuncionaliti, uneori mani-
feste, alteori difuze, iar managementul desfurat de organizaie, n aceast situaie, trebuie s fie
adaptat proceselor n desfurare cu care se confrunt. Considerm plauzibil c, ntr-o astfel de
situaie, este mai corect s vorbim despre managementul disfuncionalitilor i al proceselor cu
consecine negative/pozitive cumulate, dect despre managementul crizelor.

2.2. Criza ca oportunitate

Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea analizei i evalurii acesteia din per-
spectiva oportunitii. Analiznd consecinele crizelor, muli autori ne atrag atenia asupra faptu-
lui c o criz nu trebuie identificat i definit plecnd numai de la termeni negativi (ruptur,
afecteaz organizaia, genereaz stres, genereaz disconfort psihologic etc.), ci i prin termeni
pozitivi, care s evidenieze aspectele de oportunitate ale crizei. Andr Comte-Sponsville, citat
de Thierry Libaert, definete criza ca o schimbare rapid i involuntar care se poate dovedi fa-
vorabil, dar este ntotdeauna dificil i aproape insuportabil de dureroas
97
. David Guth i
Charles Marsh enumer cele apte tipuri de oportuniti enumerate de Gerald Meyers, de care
poate beneficia organizaia ntr-o situaie de criz:
- apariia i evidenierea eroilor;
- nvingerea ineriei i accelerarea schimbrilor;
- scoaterea la lumin a dificultilor latente;
- schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaiei i a comportamentului;
- dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor;
- crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente;

94
Laurence Barton, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, Cincinatti, South-
Western College Publishing, 1992, p. 2.
95
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition),
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, pp. 2-3.
96
Christophe Roux-Dufort, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris, Dunod, 2003, p. 55.
97
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 26.
32
- sporirea competitivitii firmei/organizaiei
98
.
Desigur, criza poate deveni oportunitate dac organizaia creeaz condiiile necesare pen-
tru ca aceast posibilitate potenial s se produc. Ne referim la necesitatea unei nvri organi-
zaionale eficiente, care presupune: tratarea eecului ca pe o oportunitate de a recunoate o po-
tenial criz i de a o preveni pe viitor; nvarea din eecurile i crizele altor organizaii; pune-
rea accentului pe experienele i leciile anterioare; renunarea la procedurile nvechite i nva-
rea unor strategii mai eficiente de gestionare a crizelor
99
.

2.3. Trsturile crizelor

Pentru a putea clasifica situaiile de criz pe baza unor criterii pertinente, nu este suficient
s le definim i s le descoperim elementele de oportunitate, ci este necesar s le identificm, s
le recunoatem din complexitatea de probleme, procese i fenomene cu care se confrunt organi-
zaiile.
Autorii consacrai n domeniu afirm c, indiferent de tipul ei, o criz poate fi recunoscu-
t dup trsturile sale specifice:
- apariia noilor actori, care au o versiune proprie despre criz i cer explicaii despre
aceasta;
- saturarea capacitilor de comunicare ale organizaiei, din cauza avalanei de cereri ce
se declaneaz;
- importana mizelor pentru organizaie, cu impact major asupra performanelor sale (n
cazul unei organizaii de business, de exemplu, este periclitat cifra de afaceri, ncrederea
acordat firmei i produselor acesteia, motivaia salariailor);
- creterea presiunii temporale i punerea organizaiei n situaie de urgen att din per-
spectiva reaciei, ct i din perspectiva furnizrii imediate de informaii despre cauze,
consecine etc.;
- creterea incertitudinilor, prin faptul c organizaia este expus unei atitudini lipsite de
precizie cu privire la originea crizei, responsabiliti, mize, impact etc.
100

Desigur, aceste trsturi pot fi dominante pe anumite segmente ale procesului numit criz
i puin manifeste pe alte segmente. ns, o analiz atent a acestora evideniaz prezena lor,
manifestarea lor n forme diverse i calitatea lor de semnal evident al situaiilor definite drept
disfuncionaliti.
Trsturile crizelor, n forma invocat mai sus, nu trebuie analizate ntr-o abordare static
ci, mai degrab, n dinamica obiectivrii lor, situaie determinat de manifestarea crizelor ca pro-
cese n desfurare. Acest deziderat metodologic este impus, tot mai mult, de factorii care dina-
mizeaz aceste procese i accelereaz fr precedent crizele. Avem n vedere urmtoarele ele-
mente complexe de dinamic ale crizelor:
- complexitatea tehnologic (tehnologia introduce ameninri noi, iar organizarea n siste-
me informatice i pe Internet face posibil deturnarea banilor, datelor, informaiilor etc.);
- rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de audien, de aceea ele sunt amplificate de
investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii, de exagerri mediatice i, uneori, de
manipulri);
- sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (crete preocuparea fa de calita-
tea apei i a aerului i crete tot mai mult influena organizaiilor implicate n protecia
mediului);
- progresul reglementrii (probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporiona-
l cu creterea numrului lor);

98
David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing,
2000, pp. 390-391.
99
100
Thierry Libaert, op.cit, pp. 2-6.
33
- creterea nencrederii (este din ce n ce mai redus ncrederea acordat companiilor, pu-
terilor publice, statului, progresului tiinific i progresului tehnic);
- justiia (din ce n ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor juridice, iar etape-
le unui proces pot lua forma unor mini-crize);
- mediul asociativ (profesionalizarea asociaiilor pentru protecia mediului, consumatoru-
lui, copilului etc. poate dezvolta relaia conflictual a unor crize);
- salariaii (apar fenomene care produc numeroase nemulumiri n rndul angajailor: rit-
mul alert al activitii, restructurrile, scderea motivaiei muncii, pericolul pierderii locu-
lui de munc);
- Internetul (faciliteaz lansarea de informaii false, propagarea de zvonuri, crearea de
website-uri dedicate deturnrii mesajelor, constituirea unor forumuri de aciuni militante,
creterea numrului de bloguri ale salariailor);
- progresul metrologiei (tehnicile tiinifice permit detectarea radiaiilor, compuilor toxici,
substanelor interzise din alimente sau ap, a buturilor din corpul uman, transformnd
descoperirile n crize poteniale);
- mondializarea (genereaz aspecte care nu pot fi controlate de ctre organizaii: accentu-
eaz rzboiul economic, cresc rivalitile ntre firme, dezvolt spionajul economic, impu-
ne comunicarea ca pe o arm comercial, dezvolt atacarea imaginii concurentului)
101
.

2.4. Tipuri de crize

Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize, n raport
cu anumite criterii, reprezint att un demers tiinific, ct i o ntreprindere cu finalitate practic.
Demersul tiinific este legitimat de necesitatea investigrii realitilor care evolueaz spre criz,
definirea acestora, stabilirea trsturilor specifice n funcie de coninutul lor, de factorii care le-
au generat i de consecinele manifestate n timp i spaiu, stabilirea criteriilor de departajare i
de clasificare. Finalitatea practic decurge din efectele benefice ale sistematizrii tipurilor de cri-
ze. Aceast sistematizare scutete organizaia de a mai pregti planuri pentru fiecare situaie par-
ticular, permind organizaiei s pregteasc doar un singur plan pentru toate crizele care se
ncadreaz ntr-un anumit tip
102
.
Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care
se poate confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament
selectiv
103
. Acesta are n vedere o strategie de comunicare ce pune accent pe concentrare, control
i proceduri care au n vedere comunicarea cu publicurile relevante pentru organizaie n cele
mai adecvate i utile modaliti din punctul de vedere al acestora. Totodat, buna aplicare a anga-
jamentului selectiv permite limitarea accesului acelor actori externi care, prin actele lor de co-
municare, constituie elemente de potenare a crizei (arbitri de ocazie, lideri de opinie ocazionali,
detractori, critici, salvatori, atoatetiutori).
Dezbaterea actual pe problematica tipurilor de crize se concentreaz, n primul rnd,
asupra criteriilor utilizate n clasificri. Mitroff i Anagnos, de exemplu, propun patru astfel de
criterii care ar putea acoperi vasta arie a diferitelor modaliti de manifestare a crizelor:
- crize generate de resursa uman (pierderea/dispariia din organizaie a unor oameni li-
deri, experi etc. importani pentru publicurile relevante ale acesteia; pierderea unor
persoane-cheie din punctul de vedere al funcionalitii organizaiei; creterea absenteis-
mului n privina proiectelor/programelor/ideilor propuse de organizaie; creterea num-
rului accidentelor i al actelor de vandalism; violene la locul de munc);

101
Ibidem, pp. 20-25.
102
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 1.
103
James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management
Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, pp. 211-217.
34
- crize reputaionale (calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei corpora-
tive, alterarea/falsificarea nsemnelor identitii vizuale logo, sigl, culori corporative
etc.);
- crize generate de acte psihopatice (alterarea intenionat a produselor, rpiri de persoane,
luri de ostateci, terorism, violene la locul de munc);
- crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inundaii, explozii, taifunuri,
uragane)
104
.
Coombs, fructificnd teoria atribuirii
105
, propune un alt sistem de criterii, mai detaliat,
orientat prioritar ctre utilitatea practic:
- dezastre naturale (inundaii, cutremure, tornade, uragane etc.);
- violene la locul de munc (acte violente pe care membri sau foti membri ai unei organi-
zaii le comit mpotriva actualilor membri);
- zvonuri (informaii false despre organizaie i despre produsele sau activitile sale, puse
n circulaie cu intenii ostile);
- ostilitate (actori externi care utilizeaz procedee extreme pentru a ataca organizaia: rpi-
rea unor membri, alterarea intenionat a produselor, acte teroriste, ptrunderea neautori-
zat n sistemul informatic i alterarea/falsificarea informaiilor);
- provocri (organizaia trebuie s fac fa nemulumirilor publicurilor sale relevante, care
pretind c ea acioneaz ntr-un mod nepotrivit, nemulumiri care pot avea ca rezultat
boicotarea produselor, greve, aciuni activiste);
- accidente cauzate de erori tehnice (tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia cedeaz
i cauzeaz accidente industriale majore);
- defecte de produs cauzate de erori tehnice;
- defecte de produs cauzate de erori umane;
- aciuni riscante ale organizaiei (aciuni care pot produce riscuri majore pentru
publicurile relevante, aciuni la limita legii sau ilegaliti intenionate)
106
.
Tendina de a folosi un sistem foarte dezvoltat de criterii este ns criticat adesea,
invocndu-se lipsa flexibilitii i deplasarea exagerat a accentului pe prea multe detalii i pe
cazuri particulare. Prin urmare, criteriile clasice folosite n departajarea tipurilor de crize (cauze,
caracter violent/non-violent, caracter obiectiv/subiectiv, intern/extern, derularea n timp, amploa-
re, probabilitatea apariiei, consecine, nivelul la care acioneaz criza etc.) ar fi prea rigide i
prea amnunite.
Thierry Libaert opineaz, destul de convingtor, c toate tipologiile sunt bune, ns nu n-
totdeauna sunt bine folosite. Clasificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce
analizele pe criterii nu permit aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp, subiec-
tive i politice, interne i externe. n aceast situaie, analiza domeniilor atinse de criz, ca obiec-
tiv operaional al tipologiei, este esenial, i de aceea o clasificare mai simpl dar flexibil per-
mite reprezentarea interdependenelor ntre domeniile afectate de criz
107
.
Plecnd de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor folosind
drept criterii domeniile n care apare criza. Clasificarea are n vedere urmtoarele tipuri de crize:
- crize din sfera economic (acoper ansamblul de crize care se refer la urmtoarele sec-
toare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social);
- crize din sfera tehnic (crize legate de firm sau de produs);

104
Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs
to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001, p. 35.
105
n psihologia organizaional, teoria atribuirii se refer la faptul c oamenii atribuie cauze evenimentelor i com-
portamentelor. n privina organizaiilor, ei tind s atribuie responsabiliti unei organizaii, n special pentru
evenimentele negative i neateptate, periclitnd astfel reputaia acesteia. Pe baza acestei teorii, Coombs, alturi
de ali cercettori preocupai de comunicarea de criz, au dezvoltat teoria situaional a comunicrii de criz
(Situational Crisis Communication Theory SCCT), ncercnd s furnizeze recomandri fundamentate teoretic
cu privire la utilizarea strategiilor de rspuns la criz.
106
Timothy W. Coombs, op. cit., pp. 64-66.
107
35
- crize din sfera politic (criza de regulament, criza judiciar);
- crize din sfera corporativ (grupeaz crizele care au legtur cu imaginea i reputaia
firmei)
108
.
Clasificarea crizelor pe baza criteriilor care au n vedere domeniile afectate de criz nl-
tur inconvenientul suprapunerii elementelor din clasificare att din perspectiva factorilor care le
genereaz, ct i din perspectiva realitilor afectate, coninutului, consecinelor i evoluiei lor n
timp i spaiu. O astfel de tipologie ine seama de faptul c, aproape ntotdeauna, crizele sunt ca-
racterizate prin transversalitate. Ele sunt n acelai timp economice, dac lum n considerare
consecinele asupra vnzrilor, tehnice, dac produsul este controversat, politice, de vreme ce
reprezentanii sunt nevoii s se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contesta-
t, juridice, din cauza proceselor care nu ntrzie s apar
109
. Soluia metodologic pentru reali-
zarea unei asemenea tipologii este repertorierea domeniilor vizate de un anumit tip de criz, pen-
tru a evalua totalitatea aspectelor poteniale ale crizei. n strns legtur cu principiile acestei
metodologii, criza care se manifest la un moment dat ntr-o organizaie va fi analizat din per-
spectiva consecinelor ei n toate domeniile de activitate ale acestei organizaii: tehnic, politici
economice, strategii economice, legalitate, comunicare, etic, resurse umane, social etc.
Noi considerm totui c, din perspectiva specialistului n comunicare i relaii publice,
n tipologia realizat pe baza criteriilor care au n vedere domeniile organizaionale afectate de
criz trebuie incluse i crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele
de imagine. Aceste considerente se bazeaz pe faptul c tipurile de crize invocate se individuali-
zeaz prin trsturi specifice, afecteaz n mod diferit organizaia i necesit msuri specifice de
gestionare. Datorit faptului c att criza organizaional, ct i criza de comunicare, mediatic i
de imagine sunt tratate pe larg n lucrarea Gestionarea crizelor de imagine
110
, n continuare vom
aborda succint, dar distinct, aceste tipuri de crize.

2.5. Criza organizaional

n general, definiiile crizei organizaionale surprind elemente eseniale necesare diagnos-
ticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Noi considerm, n-
s, c definirea crizei organizaionale trebuie s se bazeze pe abordarea structural a organizaiei.
Din aceast perspectiv, fcndu-se apel la teoria organizaiilor, putem defini aceast entitate ca
un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin in-
termediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespun-
ztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient i deliberat de ctre
oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce
st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare
111
.
Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oa-
menilor n procesul realizrii scopului comun.
O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cu-
prinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care
cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organi-
zaional. Plecnd de la aceast abordare a organizaiei i bazndu-se pe ea, Thierry C. Pauchant
definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sis-

108
Ibidem, pp. 12-18.
109
Ibidem, p. 18.
110
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010, pp. 39-
102.
111
tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 1995, p. 49.
36
tem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista
112
.
Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou
condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbo-
lic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, nor-
mele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect
att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori.
Acest tip de criz relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pen-
tru care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia. Criza oricrei resurse a orga-
nizaiei, att la nivel fizic, ct i la nivel simbolic, n sensul diminurii ei sub limita admis, poa-
te genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizei organizaionale difer n funcie
de cauzele care au generat-o. De aceea, trebuie analizat cu atenie originea crizei, care poate fi
de natur intern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur
extern (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organi-
zaiei).
Criza organizaional relev situaii complexe i diverse n funcie de realitile organiza-
ionale afectate de criz. Formele de manifestare i consecinele ei depind de domeniul de acti-
vitate, de specificul organizaiilor i de contextul n care ele funcioneaz. Mai mult dect att,
trebuie s avem n vedere c nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns in-
terdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre ele
influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte or-
ganizaii. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ie-
rarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.

2.6. Criza de comunicare

Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale
n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposi-
bil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaio-
nal pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. Acest tip de criz
poate fi identificat prin analiza caracteristicilor sale. n primul rnd, criza de comunicare poate fi
o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii
criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspec-
tivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i
managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n ace-
lai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i moda-
litile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai
multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se
pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n
promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intrarea ei
n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al func-
ionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de pro-
duse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana oa-
menilor. n acest caz, autoritile competente ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii
acestor ntreprinderi, determinnd intrarea lor n criz.
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reac-
tiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la
reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor i ale publicurilor rele-
vante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i

112
Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and
Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, pp. 12-13.
37
chiar internaional cu alte organizaii i publicuri relevante, care ar putea constitui un sprijin im-
portant n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concen-
treaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe im-
plicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organi-
zaie. n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i
salariai).
n al doilea rnd, criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i com-
plex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este
mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promova-
t de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoa-
re, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional)
apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale
locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la
nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu
fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la
nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea
unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o
criz de comunicare intern.

2.7. Criza mediatic

Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia
mass-mediei n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coe-
rent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este
solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-mediei oportunitatea de a ocupa vidul in-
formaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de in-
formaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza mediatic se consider de-
clanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care nu au ca surs
organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele
comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse din organizaie, martori oculari, ana-
liti, experi, specialiti sau autoriti n domeniu. Criza mediatic nceteaz atunci cnd organi-
zaia preia controlul asupra propriilor informaii, restabilete parteneriatul cu mass-media i re-
devine sursa i vocea oficial citat n comunicarea public.
n general, crizele mediatice au urmtoarele caracteristici: sunt crize induse, ele pot fi de-
clanate de factori att interni, ct i externi: survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce
form vor aprea; sunt puternic emoionale; intensitatea lor depinde de importana social a eve-
nimentului care i-a dat natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa
comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv; evenimentul declan-
ator i evoluia consecinelor lui prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, gene-
reaz tiri neplcute pentru organizaie; deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea
evenimentului, opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres;
durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se stinge sau
pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au produs-o s dispar.
Mass-media gsete alte subiecte calde pe care s le relateze.

38
2.8. Criza de imagine

n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public
i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii. Fie
c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina public.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n compe-
tiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i
mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea
compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i
schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea per-
formanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz.
Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a
reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii.
Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea
scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere publi-
c sau juridic.
De obicei, criza de imagine manifest urmtoarele caracteristici: a) n majoritatea cazuri-
lor, ea nu apare brusc (spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de
imagine are o evoluie mai lent i mai complex, determinat de: numrul publicurilor implicate
n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului comunicaional);
b) se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale
(poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate); c) este mai greu de identificat
dect alte tipuri de crize (necesit analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri specia-
lizate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern; avnd n vedere
acest fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale); d) efectele
crizei de imagine se manifest pe termen lung (credibilitatea unei organizaii se obine greu, se
menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari; efectele crizei orga-
nizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor i obiecti-
velor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor, efectele crizei mediatice n-
ceteaz i ele imediat ce mass-media consider c i-a fcut datoria de a supune judecii publice
activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte, n timp ce criza de imagine
este cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz).

2.9. Probleme, riscuri, urgene i crize

n funcie de intensitatea i de urgena ameninrii pe care un anumit eveniment o poate
exercita asupra funcionrii unei organizaii, literatura de specialitate face distincie ntre pro-
bleme, riscuri i crize.
Astfel, conform unei definiii adoptate de Consiliul de Management al Problemelor
113
, o
problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante i politici-
le, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii
114
. Aceast discre-
pan poate fi eliminat sau cel puin redus printr-un management adecvat, denumit de ctre
specialiti managementul problemelor.
Problemele se situeaz aadar n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i
publicurilor sale relevante. Pentru organizaie, este esenial ca interaciunile din acest spaiu s
aib rezultate benefice, deoarece succesul aciunilor sale depinde n foarte mare msur de gra-

113
Issue Management Council: http://www.issuemanagement.org.
114
Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social
Science Press, 2005, p. 4.
39
dul de satisfacie al publicurilor relevante; atunci cnd aciunile organizaiei nu se suprapun n-
tocmai cu ateptrile acestora, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n si-
tuaii de criz; reciproca este i ea valabil, adic o criz poate avea printre consecinele sale i
apariia unei probleme. De exemplu, o companie de exploatare a minereurilor poate avea o pro-
blem cu publicurile sale n ceea ce privete consecinele exploatrii asupra mediului; netratat,
aceast problem poate transforma un incident relativ minor cu consecine asupra mediului ntr-o
veritabil criz, care, n evoluia ei, poate genera printre altele i o problem cu privire la stan-
dardele etice ale companiei, problem ce poate dinui mult timp dup rezolvarea crizei.
Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai ndelun-
gat, evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei s fie mai fa-
cil, permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale dezvoltrii sale. De
asemenea, o problem poate ajunge la cunotina opiniei publice ca urmare a manifestrii n spa-
iul mediatic a unora dintre actorii problemei sau a unor grupuri activiste, putnd produce dezba-
teri relativ ndelungate i de intensitate relativ constant, n timp ce o criz atrage atenia mass-
mediei prin nsui evenimentul produs, care de cele mai multe ori are parte de o abordare ostil.
De exemplu, impactul noilor tehnologii poate produce probleme precum cea a paapoartelor
biometrice, dar i crize precum accidentele aviatice.
Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un ne-
caz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de
aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care
pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate
115
. Vulnerabilitatea este definit de
organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografi-
c poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura
acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca fiind pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii,
distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen particular. Din
aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii de producere a unui eveniment particular
i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta
116
. Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul
ca o msur a efectului advers al unei situaii
117
care se refer la stabilirea i comunicarea po-
sibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofe-
r
118
.
Orice fenomen se poate dezvolta pn la a ajunge la o stare n care organizaiile i chiar
societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a
consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice
poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. Prin urmare, putem afirma
mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigu-
r
119
. Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena
dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi
120
.
n general, este acceptat ideea c urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate
care prin consecine afecteaz viaa, valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea aces-
tora este nevoie de luarea de msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute
la dispoziie
121
. Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004 definete situaia de
urgen ca fiind un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare i intensi-
tate amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale i culturale
importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt necesare adoptarea de msuri i aci-

115
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucu-
reti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8.
116
Ibidem, pp. 8-9.
117
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2003, p. 28.
118
Ibidem.
119
Ibidem.
120
Ibidem, p. 42.
121
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., p. 12.
40
uni urgente, alocarea de resurse suplimentare i managementul unitar al forelor i mijloacelor
implicate
122
. Peter Meyboom definete urgena ca o situaie neateptat sau o ntmplare brus-
c, de natur serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante
123
. Criza se
contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au determinat urgena nu
sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circum-
stane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau unei organizaii
124
.
Prin urmare, criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene
nerezolvate. Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi
urgene. De aceea, credem c definiia crizei elaborat de Schneider este edificatoare pentru ar-
gumentarea celor afirmate mai sus: O situaie de criz poate fi caracterizat dup cum urmeaz:
o problem important care risc s pun n discuie ntreaga funcionare a ntreprinderii (organi-
zaiei, n.n.), interesnd att publicurile interne, ct i externe; o problem complex cu aspecte
multiforme care cer reacii imediate, coordonate, pentru care circuitele normale de decizie
existente devin inoperante; urgena deciziilor i a aplicrii lor; absena termenilor de comparaie;
situaia este nou, necunoscut, deci punctele de reper nu exist; apariia brutal a fenomenu-
lui; cerina presei care hruiete ntreprinderea Concluzia este clar: mecanismele nepreg-
tite ale ntreprinderii pentru aceast situaie nu mai funcioneaz i totui, trebuie s se acioneze
n plan tehnic i, n acelai timp, s se realizeze comunicarea, toate acestea ntr-un climat de ten-
siune
125
.

ntrebri i probleme

1. Care sunt cuvintele-cheie ce rezult din definiiile crizelor? Argumentai opinia dv.
2. O criz este un fenomen sau un proces? De ce?
3. Cum explicai afirmaia o criz poate fi i o oportunitate?
4. W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care
pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios per-
formanele unei organizaii i poate genera rezultate negative. innd cont de aceast
definiie, care considerai c este rolul comunicrii n managementul situaiilor de criz?
5. Care credei c este ponderea crizelor generate de factorul uman n comparaie cu cele
generate de factori naturali sau tehnologici? De ce?
6. Care sunt diferenele dintre noiunile problem, risc i criz?

Activitate practic

Alegei o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi cutai o
situaie real care se ncadreaz n unul dintre tipurile de criz din tipologia respectiv. Analizai
dac situaia aleas prezint i caracteristici specifice altor tipuri de criz.


Barton, Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos,
Cincinatti, South-Western College Publishing, 1992.

122
Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 21/2004, art. 2, lit. a).
123
Peter Meyboom, American Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993, p. 44.
124
Ibidem.
125
Christian Schneider, Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la
vie des affaires (2e dition), Paris, Belfond, 1993, p. 110.
41
Burnett, John J., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol.
24, nr. 4, 1998.
Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didacti-
c i Pedagogic, Bucureti, 1995.
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii
de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006.
care.ro, 2010.
Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007.
Guth, David; Marsh, Charles, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn &
Bacon Publishing, 2000.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
Lukaszewski, James, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2004.
Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2003.
Roux-Dufort, Christophe, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris,
Dunod, 2003.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
*** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
42
3. Etape ale crizei

O situaie de criz aprut n viaa unei organizaii se prezint extrem de rar ca un feno-
men instantaneu i neateptat, asemenea unei lovituri de trsnet. n cele mai multe cazuri, situai-
ile de criz parcurg o perioad de incubaie, de acumulri discrete, caracterizate fiecare n parte
printr-un potenial periculos redus i a cror sesizare timpurie poate diminua/elimina potenialul
distructiv care este pe cale s se acumuleze. Avnd n vedere aceast evoluie gradual, cei mai
muli dintre specialitii care abordeaz managementul crizelor s-au strduit s identifice anumite
etape sesizabile ale ei. n aceast abordare stadial
126
se pleac n general de la premisa c o or-
ganizaie parcurge unul sau mai multe cicluri de via, limitele unui asemenea ciclu fiind situaii-
le de criz cu care organizaia se confrunt efectiv. Aceast ecuaie funcioneaz conform princi-
piului care stipuleaz c nicio organizaie nu este imun fa de crize i, drept consecin, nu se
pune problema dac o organizaie se va confrunta cu o criz, ci cnd
127
. Situaiile de criz sunt
aadar considerate, din aceast perspectiv, ca un dat n viaa organizaiilor.
Stabilirea etapelor unei crize nu este un simplu exerciiu de virtuozitate teoretic, ci are o
mare importan practic, deoarece aceast etapizare permite abordarea eficient a managemen-
tului crizelor. Astfel, managementul crizelor va fi considerat ca o activitate normal a organizai-
ei i va fi privit ca o preocupare permanent, caracteristic ntregului ciclu de via al organizai-
ei, nu doar perioadelor n care aceasta se confrunt cu evenimente critice.

3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize

Avnd n vedere nsemntatea practic a stabilirii unor etape ale ciclului de via organi-
zaional dintre dou crize, specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abor-
dare stadial a acestui proces. Astfel, una dintre ncercrile de delimitare a etapelor crizelor a fost
propus n 1986 de Steven Fink n lucrarea sa Crisis Management: Planning for the Inevitable.
Viabilitatea acestui demers, unul dintre primele care aborda criza ca pe un eveniment extins n
timp, nu ca pe un puseu punctual, a fost confirmat prin reluarea lui n a doua ediie a lucrrii,
publicat n 2002.
n opinia acestui autor, din punctul de vedere al managementului crizelor, un ciclu de via-
al unei organizaii cuprinde patru etape: a) etapa prodromal (prodromal crisis stage) sau
precriza (precrisis), n care ncep s apar simptome prevestind o posibil evoluie brusc i ne-
favorabil; b) etapa acut (acute crisis stage) sau erupia crizei (crisis breakout), caracterizat
prin apariia neateptat, brusc, a unui eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de daune,
pagube, distrugeri materiale i imateriale, precum i de o cerere foarte mare de informaii din
partea publicurilor relevante, ca urmare a nevoii de a se proteja ele nsele; c) etapa cronic
(chronic crisis stage) sau a consecinelor crizei (crisis aftermath), n care urmrile crizei nc
mai dinuie n paralel cu eforturile de lichidare a lor; d) etapa rezolvrii (clean-up stage;
resolution), n care exist semnale clare, indubitabile c evenimentul exploziv nu mai constituie
un motiv de ngrijorare pentru publicurile relevante ale organizaiei
128
.
Prin semnalarea faptului c o criz este precedat de o perioad n care se manifest anu-
mite simptome, modelul lui Fink favorizeaz o cretere a ponderii atitudinii proactive n mana-
gementul crizelor prin posibilitatea identificrii i rezolvrii acestor simptome, astfel nct evolu-
ia lor ctre situaii de criz poate fi stopat sau cel puin ncetinit.

126
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, (second edition),
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 13.
127
Ibidem, p. 1.
128
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002, p. 20.
43
Pe lng acest model n patru etape, un alt expert recunoscut n managementul crizelor,
Ian Mitroff
129
, propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize: a) detectarea sem-
nalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar trebui identificate i tratate,
astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre criz; b) cercetarea i prevenirea (probing
and prevention), n care se urmrete identificarea factorilor de risc cunoscui i se acioneaz
pentru reducerea potenialului lor periculos; c) aducerea sub control a pagubelor (damage
containment), n care se urmrete limitarea efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i relua-
rea controlului asupra evoluiei proceselor organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri
ale organizaiei sau ale mediului su social; d) refacerea (recovery), n care se urmrete ntoar-
cerea ct mai rapid la fluxul normal al activitilor organizaiei; e) nvarea (learning), n care
sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i sunt asimilate leciile nvate.
O abordare similar promoveaz i Kathleen Fearn-Banks n lucrarea Crisis Communica-
tions: A Casebook Approach, care ia n considerare tot cinci etape: a) detecia (detection); b)
prevenirea/pregtirea (prevention/preparation); c) aducerea sub control (containment); d) reface-
rea (recovery); e) nvarea (learning)
130
.
Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat
fi identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger,
Birch, Guth, Mitchell, Richardson citai de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ciclu-
lui crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte modele prezentate
mai sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape, astfel: a) precriza
(precrisis, predisaster phase). n aceast etap, specialitii n managementul crizelor desfoar
activiti care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: detectarea semnalelor (signal detection),
prevenirea crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis preparation); b) criza pro-
priu-zis (crisis event), constnd n activiti ce pot fi grupate n dou sub-etape: recunoaterea
crizei (crisis recognition) i aducerea sub control a crizei (crisis containment). n ediia din 1999
a lucrrii Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, Coombs enu-
mer i o a treia sub-etap, refacerea sau ieirea din criz (crisis recovery), ns n ediia din
2007 aceasta este inclus n eforturile de controlare a crizei; c) postcriza (postcrisis), etap n ca-
re organizaia i mbuntete pregtirea pentru urmtoarea situaie de criz, se asigur c
publicurile relevante au rmas cu o percepie pozitiv asupra eforturilor sale manageriale pe tim-
pul crizei i, n fine, se asigur c ntr-adevr criza a fost depit
131
.
n opinia noastr, acest model tri-stadial de abordare a etapelor crizei corespunde att
exigenelor teoretice, ct i necesitilor practice n managementul crizelor. Astfel, n primul
rnd, aa cum am artat deja, acest model sintetizeaz ntr-o schem unitar, comprehensibil i
logic toate atributele modelelor anterioare. Algoritmul temporal pe care l propune poate fi apli-
cat, practic, oricrui eveniment cu potenial de criz, indiferent de natura sau de durata sa. n al
doilea rnd, spre deosebire de celelalte modele, care acordau prioritate unei abordri fie reactive,
fie proactive, modelul tri-stadial integreaz att atitudinea proactiv n managementul crizelor,
ct i pe cea reactiv, precum i pe cea interactiv.

3.2. Precriza

Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o aborda-
re reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup ce a iz-
bucnit criza, accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv: Imaginea unei

129
Ian I. Mitroff, Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n "California Management Review",
36(2), 1994, p.103.
130
131
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 17.
44
companii depinde de modul n care ea rspunde (subl. ns.) unei crize
132
sau Comunicarea de
criz este rspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public neateptat care poate afecta n mod ne-
gativ imaginea sau brandul unei organizaii
133
.
Lund n considerare astfel de afirmaii, se poate ajunge la concluzia c managementul cri-
zelor i comunicarea de criz au proeminente atribute reactive. n realitate ns, succesul manage-
mentului unei crize presupune o abordare foarte proactiv, concretizat att n activiti de cerceta-
re (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni practice cu caracter profilactic (prevenirea cri-
zelor i pregtirea pentru criz). Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c etapa de
precriz favorizeaz prin excelen atitudinea proactiv i ofer teren propice pentru activitile
care au caracter proactiv.

3.2.1. Detectarea semnalelor

Ca sub-etap a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor reprezint o abordare antici-
pativ, fundamentat n bun msur pe activiti de cercetare. Pe lng faptul c cercetarea repre-
zint una dintre cele mai importante metode ale procesului general al managementului organiza-
iilor, indiferent de tipul de organizaie luat n calcul, ea face posibil avertizarea timpurie cu
privire la pericolul potenial al unor dezvoltri ce implic o anume organizaie.
n analiza acestui aspect, trebuie s plecm de la ideea c nici o urgen sau criz nu apa-
re ntr-un mod att de neateptat pe ct pare. ntotdeauna vor exista simptome prevestitoare sau
prodromes
134
, adic detalii minore n aparen sau chiar n realitate, dar care pot evolua i produ-
ce disfuncii, semnale de avertizare asupra posibilelor pericole care pot perturba ciclul de via
normal al organizaiei. Importana detectrii i descifrrii acestor semnale reiese de pild i din
abordarea lui Ian Mitroff, care, aa cum am artat mai sus, consider criza ca fiind un proces n
cinci etape, abordare adoptat i de ali specialiti: detectarea semnalelor (subl. ns.), pregtirea
i prevenirea, controlul crizei i al prejudiciilor, reluarea activitii, reflecia i nsuirea leciilor
nvate
135
.
Interpretarea corect a acestor semne reprezint una dintre cele mai mari provocri pentru
conducerea organizaiei, deoarece nu toate simptomele sunt uor de detectat, dar este totodat i
unul dintre cele mai puternice instrumente aflate la dispoziia experilor care ncearc s progno-
zeze posibilele evoluii organizaionale. Pe lng activitatea de interpretare i mai mult dect
aceasta, tratarea corespunztoare a semnalelor de avertizare previne adeseori evoluia lor, astfel
fiind posibil evitarea unor poteniale situaii de criz. Unii experi consider chiar c aceasta
este modalitatea ideal de management al crizei
136
. Cu toate acestea, orict de proactiv i de
preventiv ar fi o organizaie, ea nu va fi capabil s prognozeze i s rezolve fiecare situaie de
acest fel.
Cauzele apariiei unor asemenea semnale pot fi extrem de variate pe o scal mergnd de
la factorii umani pn la cei tehnici/tehnologici. De asemenea, mediul n care apar i se manifes-
t ele poate fi cel intern (organizaional) sau cel extern. De altfel, n funcie de natura lor i de
mediul de manifestare, Mitroff
137
consider c exist patru categorii principale de semnale de
avertizare: a) semnale interne de natur uman (zvonuri, brfe, grupuri informale n interiorul
organizaiei); b) semnale interne de natur tehnic (IT, tehnic de calcul, baze de date); c) sem-

132
Robin Cohn, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press, 2000, p. 2.
133
Matthew Montague, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY: Lulu.com.,
2006, p. 1.
134
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, New York, AMACOM, 1986, p. 21.
135
Lynn P. Wooten, Erika H. James, Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of
Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3 (1 June 2008),
p. 353.
136
137
Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs
to Know about Crisis Management, New York, AMACOM, 2001, pp. 99-112.
45
nale externe de natur uman (mass-media, semnale dinspre clieni, interese speciale ale comuni-
tilor); d) semnale externe de natur tehnic (semnale din industria sau domeniul de activitate al
organizaiei, semnale din sfera cercetrii tiinifice, avertizri oficiale).
Fr pretenii de exhaustivitate i fr a urmri n mod explicit aceste criterii, putem
enumera cteva exemple de semnale de avertizare pe care o organizaie ar trebui s le detecteze
i evalueze din perspectiva potenialului lor de a produce vizibilitate nedorit:
- referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste
sau specializate);
- meniuni negative n sondaje de opinie;
- estimri negative aparinnd unor lideri de opinie sau ageni de influen;
- aciuni i atitudini nedorite din partea publicurilor (persoanelor) relevante pentru or-
ganizaie;
- ngrijorri, sesizri, reclamaii exprimate de ctre membrii organizaiei;
- reclamaii din partea clienilor;
- sesizri i reclamaii cu privire la aspecte legale sau financiare;
- atenionri administrative;
- semnalri ale unor defecte de produs;
- returnarea produselor;
- rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri);
- bree n managementul calitii;
- bree ale procedurilor i normelor de securitate i siguran;
- incidente n respectarea normelor de protecie a mediului;
- revigorarea atitudinilor activiste i a grupurilor de activiti a cror orientare are leg-
tur cu obiectul de activitate al organizaiei;
- creteri anormale ale vnzrilor aciunilor unei companii;
- disfuncii ale tehnicii de calcul, ale reelelor IT;
- pierderi/scurgeri de informaii confideniale;
- incidente privind bazele de date ale companiei (pierdere, deteriorare);
- zvonuri etc.
n funcie de specificul fiecrei organizaii i de scenariul de criz luat n considerare,
aceste semnale de avertizare pot fi ordonate ca mai mult sau mai puin prioritare, corespunztor
impactului pe care l-ar putea produce: de exemplu, este posibil ca o organizaie s capete mai
mult vizibilitate nedorit n urma apariiei unei referiri negative n mass-media dect ca urmare
a atitudinii unui grup activist, de aceea aceast prim eventualitate trebuie abordat cu prioritate.
Realiznd o asemenea ierarhizare, vom putea lua n considerare mai ales acele semnale care au
suficient potenial de a evolua ctre situaii de urgen sau de criz i le vom putea acorda o aten-
ie special.
Conceptul referitor la detectarea semnalelor este destul de rspndit n lumea specialiti-
lor n relaii publice, fie ei teoreticieni sau practicieni (a nu se confunda cu teoria detectrii sem-
nalelor din psihologie!). Cu toate acestea, n opinia noastr, el nu este ndeajuns de valorificat de
organizaiile din Romnia, indiferent de domeniul n care ele funcioneaz i indiferent de statu-
tul lor (organizaii naionale, multinaionale sau internaionale cu subsidiarele lor); n locul unei
atitudini proactive, este adoptat o abordare de tip fatalist, ce pare s se fundamenteze pe con-
vingerea acestora c orice ar face, potenialul pentru accidente catastrofale este iminent
138
. Aa
s-a ntmplat, de exemplu, n cazul Danone PDPA Romnia n august 2007, cnd, n ciuda sem-
nalelor de avertizare aprute cu cteva sptmni nainte, managementul companiei a adoptat o
atitudine total reactiv, ateptnd ca evenimentele s se produc pentru a putea apoi s reacione-
ze.

138
B.A. Olaniran, D.E. Williams, Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant Response to Technological
Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing editor), Handbook of Public Relations,
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001, p. 487.
46
n ceea ce privete utilitatea sa, detectarea semnalelor ofer managementului avantaje
cum ar fi: a) avertizarea timpurie cu privire la posibile ameninri, precum i la posibile oportu-
niti; b) estimri suficient de corecte cu privire la vizibilitatea planificat i cea neplanificat
(nedorit) a organizaiei; c) pregtirea n vederea unor aciuni rapide i adecvate; oportuniti de
rezolvare a problemelor i ameninrilor nainte ca ele s evolueze ctre o criz; d) estimarea
timpurie a potenialului impact al diverselor ameninri i oportuniti
139
.
Specialitii consider c, n ncercarea de a detecta semnale de avertizare despre o even-
tual criz i de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandat metod este
scanarea, un proces continuu, definit ca fiind cutare activ de informaii
140
. ntr-adevr, exist
numeroase surse, att interne, ct i externe, care conin informaii ce pot fi evaluate n vederea
prevenirii i evitrii ameninrilor posibile. Aria de cuprindere a acestor surse merge de la mass-
media pn la rapoarte i audituri interne.
Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanent i omni-
direcional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, care const ntr-o
examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe anumite chestiuni care
trebuie luate n considerare n managementul crizelor. Att scanarea, ct i monitorizarea repre-
zint procese bazate mai ales pe activiti de cercetare efectuate n permanen de ctre oameni
specializai, avnd ca scop detectarea timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum
i, dac este posibil, transformarea acestor ameninri n oportuniti.
Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei pai:
a) Stabilirea surselor de scanat, colectarea informaiilor, evaluarea informaiilor. Stabilirea surse-
lor de scanat nu este deloc o activitate simpl tocmai din cauza multitudinii acestor surse. Varie-
tatea posibilelor surse de informaii care pot oferi semnale despre crize viitoare este extrem: do-
cumente oficiale (legi, norme, reglementri, instruciuni, buletine oficiale, rapoarte); presa de
informare general, att cea scris, ct i cea audiovizual sau online; presa specializat; rapoarte
ale experilor, organizaiilor neguvernamentale, grupurilor de activiti; sondaje de opinie, inter-
viuri; forumuri, grupuri de discuie, bloguri, reele sociale; trafic Internet; arhive, biblioteci, co-
lecii; evaluri financiare, legale, tehnice, profesionale, de securitate, de protecie a muncii sau a
mediului; reclamaii i sugestii ale consumatorilor, clienilor, adepilor etc. ntr-adevr, existena
a nenumrate surse de informaii care pot oferi semnale de avertizare timpurie impune necesita-
tea stabilirii unor prioriti pe baza rspunsului la urmtoarele ntrebri: Care sunt cele mai pro-
babile scenarii de criz cu care organizaia s-ar putea confrunta? Care sunt cele mai relevante
surse ce ar putea oferi informaii referitoare la aceste scenarii? Ct de accesibile sunt sursele lua-
te n considerare? Care este credibilitatea acestor surse? Ce urmri ar putea avea neglijarea unei
anumite surse?. b) Colectarea informaiilor este o activitate complex. Ea trebuie organizat ri-
guros, dup ce au fost date rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri: Cine colecteaz infor-
maiile? Cum sunt colectate ele? Cum sunt stocate? Ct timp vor fi pstrate? Ce resurse sunt ne-
cesare pentru colectare i stocare?. d) Evaluarea informaiilor poate duce la atingerea obiective-
lor ntregii activiti de detectare a semnalelor, dac se dau rspunsuri corecte la ntrebrile care
urmeaz: Care este impactul prognozat al semnalelor detectate? Care este probabilitatea ca sem-
nalele detectate s evolueze ctre situaii de criz? Cum pot fi tratate semnalele de avertizare
timpurie? Ce resurse sunt necesare pentru anihilarea lor?
141
.
Activitile de management al problemelor i al riscurilor, precum i de management al
reputaiei organizaiei (vezi paginile 54 67), pot oferi i ele semnale relevante despre posibile
evoluii ctre crize. De asemenea, un semnal important despre existena unor poteniale proble-
me, care trebuie s constituie o prioritate a aciunilor de scanare, l reprezint faptul c, n pre-
zent, mii de site-uri i de bloguri sau forumuri de discuii se manifest n spaiul virtual criticnd
diverse organizaii cu privire la calitatea produselor i a serviciilor pe care le ofer, la politicile i

139
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication
Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 10.6.
140
141
Ibidem.
47
strategiile pe care le aplic, la condiiile de lucru pe care le ofer propriilor membri
142
. Pericolul
pe care l reprezint asemenea surse de informaii rezid n faptul c, odat lansate, un zvon sau o
opinie ostil a unui consumator sunt greu de contracarat, chiar dac ulterior organizaia ofer su-
ficiente informaii corecte cu privire la chestiunea respectiv; ele produc rezultate n virtutea
principiului ireversibilitii actelor de comunicare.

3.2.2. Prevenirea crizelor

Integrat cu detectarea semnalelor, activitatea de prevenire a crizelor reprezint i ea o
modalitate proactiv de management al crizelor. Rolul ei este important, dei doar o mic parte a
activitilor preventive poate fi vizibil publicurilor organizaiei. Prevenirea este forma ideal de
management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionat criz este aceea care e prevenit
143
.
n ciuda aparenelor, crizele nu sunt dect rareori evenimente-surpriz, cu o apariie ntru
totul neateptat i imposibil de prevzut. Studiile arat c aproximativ 80% dintre evenimentele
cu potenial distructiv din viaa organizaiilor sunt cauzate de aciunea oamenilor, iar printre ca-
racteristicile rezultate din aceast natur uman se afl i faptul c, nainte de producerea eveni-
mentului propriu-zis, apar relativ multe semnale de avertizare timpurie care, tratate corespunz-
tor, pot elimina riscul potenial pe care l anun
144
.
Lund n calcul aadar natura preponderent uman a situaiilor de criz, cea mai eficient
modalitate de prevenire a lor const n desfurarea permanent a unei activiti de relaii pu-
blice coerente i substaniale, care s aib ca scop construirea, consolidarea i meninerea unei
reputaii durabile, bazate pe imagine public stabil i coerent. Odat fortificat aceast calitate,
organizaia respectiv poate conta pe rolul su pozitiv n managementul crizelor. ntr-adevr, ac-
tivitatea nentrerupt de relaii publice, de comunicare cu publicurile exterioare va consolida re-
laiile reciproc benefice cu acestea i, n acest fel, va reduce impactul negativ al percepiei unor
evenimente cu potenial de criz. Acelai fenomen se va manifesta i n cazul publicurilor inter-
ne, care vor fi valorizat interaciunile pozitive i deschise cu propria organizaie, iar aceast valo-
rizare contribuie substanial la minimalizarea percepiilor negative i la consolidarea ncrederii
oamenilor n propria organizaie.
Exist o infinitate de tactici care pot fi aplicate pentru consolidarea reputaiei pozitive a
organizaiilor att n rndul publicurilor externe, ct i al celor interne. Multe dintre acestea sunt
cuprinse n programele de responsabilitate social (CSR corporate social responsibility) ale
organizaiilor: preocupri pentru prezervarea mediului nconjurtor; burse pentru angajai, pentru
copiii acestora sau pentru membrii comunitii locale; donaii de fonduri; sprijinirea unor proiec-
te comunitare; aciuni de comunicare integrate n programele menite s consolideze relaiile cu
comunitatea local etc.
Important este ca organizaia, pe lng desfurarea efectiv a unor asemenea aciuni, s
i comunice publicurilor sale faptul c acestea se deruleaz, astfel nct publicurile respective s
contientizeze implicarea programatic a acesteia n viaa comunitii i ntr-un proces de comu-
nicare deschis
145
. Dintre publicurile relevante, mass-media necesit un plus de atenie n abor-
darea proactiv a managementului crizelor: o relaie profesional corect, bazat pe promptitudi-
ne n satisfacerea solicitrilor de informaii, pe onestitate, pe fortificarea ncrederii reciproce va
contribui la crearea i consolidarea unei reputaii de surs credibil, reputaie care va fi extrem de
util pentru organizaie n aciunile de rspuns la eventuale crize sau urgene
146
.
Este de la sine neles c, pe lng aciunile de relaii publice destinate consolidrii repu-
taiei proprii, organizaia va trebui s se preocupe i de stoparea propriu-zis a evoluiilor cu po-

142
Doug Newsom; Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460.
143
144
Robin Cohn, op. cit., p. 10.
145
Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 12.
146
Ibidem, p. 13.
48
tenial negativ. Cu alte cuvinte, odat detectate semnale de avertizare despre astfel de evoluii,
vor fi ntreprinse aciunile de tratare corespunztoare a acestor simptome. Rolul detectrii semna-
lelor nu este doar acela de a contientiza posibile dezvoltri nefavorabile, ci i de a impune tra-
tamentele profilactice necesare pentru eliminarea acestora. n acest fel, rezolvarea din timp a
semnalelor de avertizare constituie o modalitate redutabil de prevenire a situaiilor de criz.
Prin rezolvarea acestor semnale de avertizare i poteniale riscuri, organizaia ncearc s
realizeze scopul esenial al programului su preventiv i anume evitarea evoluiei lor ctre crize.
Conform opiniei lui W. Timothy Coombs, programul de prevenire a crizelor ar trebui s aib do-
u componente fundamentale: a) schimbarea, care s previn evoluia ctre criz a semnalelor de
avertizare detectate (schimbarea caracteristicilor unui produs atunci cnd exist semnale c aces-
tea sunt necorespunztoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci cnd apar indicii
c ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atunci cnd ele pot genera probleme sau riscuri
etc.) i b) monitorizarea, prin care se urmrete modul n care schimbrile fcute contribuie sau
nu la reducerea probabilitii unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc.
nu produce ntotdeauna rezultate mai bune dect cele anterioare, de aceea este necesar monito-
rizarea schimbrilor efectuate
147
. Acelai autor
148
afirm c, pentru prevenirea situaiilor cu po-
tenial de criz, o organizaie trebuie s desfoare un program complex, fundamentat n princi-
pal pe aciuni de management al problemelor i al riscurilor, precum i pe managementul repu-
taiei (vezi paginile 54 67).

3.2.3. Pregtirea pentru criz

Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de criz, orict
de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea confruntri, complexitatea vieii
sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi prevzut doar o parte relativ mic a posibi-
lelor evoluii cu potenial distructiv. De aceea, fr a minimaliza rolul programelor de prevenire
a crizelor, orice organizaie trebuie s-i ia msurile necesare pentru pregtirea n vederea rs-
punsului la astfel de situaii, avnd n vedere principiul deja enunat (vezi pagina 42) conform
cruia nicio organizaie nu este imun la crize.
Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de management al crize-
lor. Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n final n
punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: cele de rspuns la criza propriu-zis n
momentul n care aceasta i face apariia. Scopul pregtirii pentru criz este mai mult dect evi-
dent: organizaiile care se pregtesc corespunztor pentru managementul crizelor depesc astfel
de situaii de 2-3 ori mai repede dect cele nepregtite, iar costurile umane i financiare sunt sub-
stanial mai reduse
149
.
n accepiunea lui Coombs
150
, pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care
se poate confrunta organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei
(EMC); selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui
plan de management al crizei (PMC vezi paginile 75 80); verificarea sistemului de comunica-
re.
Diagnosticarea vulnerabilitilor. Din infinitatea de crize posibile, o organizaie este ex-
pus cel mai probabil ctorva tipuri de crize, produse de vulnerabiliti care in de domeniul de
activitate al organizaiei, de mrimea acesteia sau de locul (mediul) n care funcioneaz, de
membrii si sau de activitile (rutinele) pe care le desfoar, de tehnologiile aplicate, de materi-
ile prime utilizate, de produsele finite pe care le realizeaz etc. n stabilirea acestor vulnerabili-

147
148
Ibidem, pp. 51-62.
149
150
49
ti, poate fi aplicat diagrama lui Steven Fink denumit crisis plotting grid: potenialul de risc al
unei vulnerabiliti poate fi evaluat n funcie de dou criterii, respectiv valoarea impactului pre-
conizat (crisis impact value) i probabilitatea ca acel eveniment s se produc (crisis probability
factor) (figura 11)
151
. Odat ierarhizate vulnerabilitile n acord cu aceste criterii, vor fi luate n
calcul cu prioritate acelea care sunt cele mai probabile i al cror impact public ar putea afecta
negativ organizaia n cea mai mare msur. Aceast list a vulnerabilitilor rezultat fie n
urma unor aciuni de brainstorming ale membrilor organizaiei, fie n urma cercetrilor fcute de
consultani externi precum i ierarhizarea lor n funcie de cele dou criterii amintite mai sus,
poate fi inclus n planul de management al crizei (PMC).

Figura 11. Diagrama lui Steven Fink

Stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia. Deoarece este impo-
sibil pentru o organizaie s stabileasc planuri de management al crizei pentru fiecare dintre si-
tuaiile detectate n etapa de diagnosticare a vulnerabilitilor, acestea pot fi grupate pe tipuri
(vezi pagina 33), astfel nct pentru fiecare tip s poat fi stabilit o manier comun de aborda-
re: care sunt publicurile relevante cu care organizaia va trebui s comunice cu prioritate; care
este cea mai bun componen a echipei de management pentru acel tip de criz; care sunt cele
mai potrivite mesaje i tactici/tehnici de comunicare a lor .a.m.d. n acest fel, se pot concepe
planuri de management al crizei care s acopere un ntreg tip de situaii de criz.
Selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC). Aceast echip tre-
buie s asigure ntocmirea PMC n etapa de precriz, iar n etapa de criz aplicarea acestuia, pre-
cum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan. n acest scop, trebuie selectai oamenii cei mai
potrivii pentru managementul fiecrui tip de situaii de criz n parte. Mai mult, procesul nu se
oprete n etapa seleciei, ci trebuie s continue cu pregtirea i antrenarea corespunztoare a
membrilor EMC. Membrii acestei echipe trebuie s aib autoritate i expertiz n ariile funcio-
nale ale organizaiei care au legtur cu situaia de criz: operaional; juridic; tehnologic; fi-
nanciar; securitate, protecie i siguran; calitate; resurse umane; marketing; relaii cu instituii-
le publice. n toate situaiile, EMC trebuie s cuprind persoana din vrful ierarhiei organizaio-
nale sau un reprezentant al acesteia, precum i responsabilul cu comunicarea (relaiile publice).

151
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, Universe Inc., 2002, p. 44.
50
Important pentru buna funcionare a EMC este ca membrii acesteia s fie capabili s lucreze n
echip, s aib suficient autoritate decizional n domeniul lor de expertiz, s poat lucra efici-
ent n condiii de stres i, nu n ultimul rnd, s fie capabili s asculte.
Selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz. Acesta este unul
dintre membrii de baz ai EMC, iar abilitile sale de comunicator influeneaz n mod substani-
al rezolvarea rapid i cu pierderi minime a situaiei de criz. Prin asigurarea acurateei i consis-
tenei mesajelor organizaiei, el va contribui la meninerea poziiei acesteia de pol dominant n
relaia de comunicare cu publicurile sale. n mod ideal, o organizaie ar trebui s aib o echip de
purttori de cuvnt antrenai pentru situaiile de criz, deoarece nu toate situaiile vor putea fi re-
zolvate ntr-un timp foarte scurt; pe de alt parte, unele situaii pot fi att de complexe, nct s
necesite prezena simultan a mai multor purttori de cuvnt. Acest fapt nu contrazice principiul
vocii unice care trebuie aplicat n comunicarea organizaional, cu precdere n comunicarea de
criz: coordonarea dintre purttorii de cuvnt trebuie s fac posibil comunicarea aceluiai me-
saj, chiar dac pe canale diferite i n forme diferite. Pentru o organizaie, este vital ca purttorii
de cuvnt desemnai pentru comunicarea de criz s aib expertiz n relaia cu mass-media,
practic i antrenament suficiente, prezen agreabil, fluen i consisten, stpnire de sine,
rapiditate n gndire i n formularea rspunsurilor adecvate, claritate n exprimare
152
.

3.3. Criza

Punctul de vedere exprimat de Regester i Larkin relev faptul c orice criz conine att
seminele succesului, ct i rdcinile eecului, de aceea, gsirea, cultivarea i valorificarea po-
tenialului succes reprezint esena managementului crizelor
153
. Reversul medaliei reflect esen-
a managementului defectuos al crizelor: s nruteti o situaie i mai mult
154
. Un manage-
ment de succes al crizelor presupune: s recunoti c te confruni cu o criz, s iei msurile jus-
te pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le i auzit spunnd cuvintele potrivite
155
.
n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea crizei i
identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie. Realita-
tea relev adesea c unele organizaii gestioneaz o problem greit identificat, concentrndu-i
atenia asupra unor aspecte tehnice i ignornd modul n care publicurile relevante percep situaia
de criz creat. Adesea, afirm Regester i Larkin companiile clasific greit o problem,
concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de percepie
156
. ntr-o
criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii, oame-
nii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau dinainte luate
toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate al organizaiei,
aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce s fac pentru a
nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce s-a ntmplat
157
. Pe timpul gestio-
nrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalueze impactul pe care fiecare eveniment identi-
ficat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi anticipate posibilele reacii n lan i
pot fi evitate atitudinile i comportamentele negative fa de organizaie
158
.
Bob Carrell identific opt elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul
gestionrii crizei:

152
George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
153
2003, p. 143.
154
Ibidem.
155
Ibidem.
156
Ibidem.
157
Ibidem, p. 147.
158
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom,
2003, p. 630.
51
- mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat;
- persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate;
- cauza unei crize poate fi greu identificat, iar cauzele ei s-ar putea s nu fie niciodat
pe deplin cunoscute;
- o criz este ntotdeauna traumatizant pentru publicurile dependente n mod direct de
ea;
- informaiile corecte i relevante despre o criz sunt ntotdeauna cutate de ctre
publicuri, n special de acele afectate n mod direct;
- deciziile legate de informaie sunt fcute n condiii de stres foarte ridicat;
- deoarece situaia este una de criz, unele dintre publicurile afectate direct sau indirect
de criz ncep s se ndoiasc de credibilitatea organizaiei;
- o criz produce un comportament guvernat de emoii pentru toi cei care au legtur
cu ea
159
.
Prin urmare, aciunea ntr-o situaie de criz poate fi plin de riscuri. De aceea, este nevo-
ie de o strategie pentru a decide cnd s defineti o anumit situaie drept o criz, cnd s acio-
nezi i s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva o criz. Relevarea faptelor responsabile este un
element esenial pentru crearea unei imagini pozitive. n aceast situaie, managementul trebuie
s creasc performana pe timpul aciunilor n aa fel nct faptele s vorbeasc de la sine. Prin-
cipiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt:
- dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor;
- aducerea performanelor ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului;
- construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile;
- cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize
160
.

n acest subcapitol am relevat doar cteva elemente legate de criza propriu-zis i de ma-
nagementul ei. Criza i gestionarea situaiilor de criz sunt tratate pe larg n referirile la mana-
gementul crizelor (vezi pagina 70 i urmtoarele).

3.4. Postcriza

Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor orga-
nizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale naturale. Orga-
nizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate.
Criza propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale
161
:
- Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate ori
devine obiectul unor implicaii juridice majore.
- Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de reputaie sunt
mari, adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau materiale consistente.
- n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al situaiei, or-
ganizaia poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public nealterat sau chiar
cu un plus de imagine pozitiv.
Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii funcionali normali, un bun
management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rutinele anterioare. Pe de o par-
te, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu odat cu ncheierea fazei acute, ele necesitnd o
atenie special n continuare, cel puin pentru o perioad de timp; pe de alt parte, pe lng re-

159
Bob Carrell, Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situations,
lucrare prezentat pentru International Association of Mass Communication Research, New Delhi, India, 27 au-
gust 1986, apud Ibidem, p.640.
160
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p.187.
161
52
zultatele negative, criza tocmai ncheiat a oferit i o serie de oportuniti pe care organizaia le
poate fructifica prin perfecionarea activitilor, rutinelor i procedurilor sale.
n gama activitilor postcriz, Coombs
162
confer ntietate celor evaluative: organizaia
evalueaz eforturile sale din timpul crizei i nva din evoluiile acesteia. n al doilea rnd, ea nu
trebuie s scape din vedere importana unor activiti postcriz precum monitorizarea crizei pn
la stingerea ei complet, continuarea investigaiilor (dac este cazul), continuarea cooperrii cu
alte organizaii participante la lichidarea crizei, furnizarea de informaii actualizate ctre
publicurile relevante.
n activitile evaluative, organizaia i va concentra eforturile pe msurarea performan-
ei proprii n ceea ce privete managementul crizei, precum i n msurarea impactului produs de
criz: dac acesta este mai mic dect cel estimat n perioada de precriz, se poate concluziona c
managementul crizei a fost performant.
De asemenea, activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie eecurilor i gree-
lilor
163
: leciile nvate din aceste disfuncii, precum i perfecionarea abilitilor de a le recu-
noate i preveni constituie avantaje eseniale ale evalurii postcriz.
Dac ne referim la alte modaliti de etapizare a crizelor, vom constata, de exemplu, c o
autoare
164
consider c aducerea sub control a crizei este urmat de etapele refacerii i nvrii
(vezi i pagina 43), adic tocmai activiti specifice perioadei imediat urmtoare crizei propriu-
zise.
ntr-adevr, n etapa refacerii
165
, organizaia ncearc s reintre n rutinele anterioare cri-
zei, s restaureze ceea ce pentru existena sa reprezint situaia normal. Acest efort va fi ori-
entat, printre altele, i ctre reluarea proceselor normale de comunicare cu publicurile sale re-
levante, procese care vor nlocui comunicarea de criz.
nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia evalu-
eaz pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale performane n
soluionarea acesteia
166
. Aceast evaluare urmeaz s fie utilizat n mbuntirea planificrii
pentru o nou situaie de criz, deoarece nimeni i nimic nu poate garanta c organizaia nu va
mai trece prin situaii asemntoare
167
.
Odat ncheiat etapa crizei propriu-zise, specialitii
168
recomand desfurarea unor ac-
tiviti precum:
- Declararea sfritului crizei. ntr-adevr, faptul c situaia de criz a ncetat s se mai
manifeste n aspectele sale acute trebuie semnalat celor interesai (membri ai organi-
zaiei care particip la rezolvarea crizei, celelalte publicuri interne, mass-media,
publicuri relevante .a.m.d.). Aceast activitate necesit ns o pregtire i o atenie
special: dac, de pild, n cazul unui accident ecologic (incendiu de pdure) anuna-
rea sfritului crizei va produce un rezultat eminamente pozitiv, nu acelai lucru se
poate spune n cazul prbuirii unui avion, n momentul n care se anun ncheierea
aciunilor de cutare-salvare; n aceast situaie, declararea sfritului crizei nseamn
pentru familiile victimelor dispariia oricrei sperane privind eventuale recuperri ul-
terioare; de aceea, n astfel de cazuri, trebuie s existe o confirmare absolut cert din
partea salvatorilor cu privire la ncetarea operaiunilor de cutare-salvare, urmnd ca

162
163
164
165
Ibidem, p. 14.
166
Ibidem.
167
Autoarea face chiar o analogie plastic pentru a ilustra convingtor necesitatea acestei etape: Te-ai putea gndi
c [sfritul crizei, n.n.] este ca i cum ai nchide ua grajdului dup ce vacile au scpat din el. Dar orice fermi-
er i va spune c, odat ce vei aduce vacile napoi n grajd, ele vor scpa din nou dac, de aceast dat, nu n-
chizi bine ua.
168
Louie Fernandez, Martin Merzer, Janes Crisis Communications Handbook, first edition, Coulsdon, Janes In-
formation Group, 2003, pp. 213-214.
53
acest fapt s fie adus n primul rnd la cunotina familiilor i abia apoi s fie fcut
public.
- Meninerea n continuare a legturii cu publicurile implicate, cu grupurile i/sau indi-
vizii care au fost afectai ntr-un fel sau altul de situaia de criz cu care s-a confruntat
organizaia. Dintre aceste publicuri, se nelege c mass-media va necesita o atenie
special, prin inerea la curent cu cele mai noi evoluii din postcriz i prin actualiza-
rea informaiilor despre criz ori de cte ori este nevoie.
- Organizarea i desfurarea unei aciuni caritabile imediat dup criz sau chiar n
timpul acesteia dac situaia permite, aciune care s probeze c organizaia este preo-
cupat de bunul mers al proceselor din mediul su social chiar mai mult dect de pro-
pria autoconservare.
- Desfurarea unei analize postcriz (PIA post-incident analysis): analizarea urmri-
lor crizei, precum i a mediatizrii acesteia, att pozitiv, ct i negativ. Aceast ana-
liz trebuie s produc rezultate (lecii nvate) utile pentru perfecionarea planifi-
crii de criz i pentru mbuntirea procedurilor de rspuns la criz. Cu ct analiza
va fi fcut mai repede, cu att eficacitatea ei va fi mai mare, deoarece memoria eve-
nimentelor recent produse va putea fi valorificat ntr-o msur mai bun. La acest
proces ar trebui s participe toi cei care au fost direct implicai, precum i cei asupra
crora criza a produs efecte sau orice tip de influene.

ntrebri i probleme

1. De ce este necesar stabilirea etapelor unei situaii de criz?
2. n ce const detectarea semnalelor? Care este importana acestei activiti?
3. n ce const recunoaterea crizei? Este ea necesar sau nu? De ce?
4. De ce este necesar stabilirea unui purttor de cuvnt pentru situaia de criz?
5. De ce este necesar nvarea (lessons learned) n perioada de postcriz?

Activitate practic

Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Stabilii cronologia evenimentelor care
s-au produs pe timpul crizei, apoi alegei un model de abordare a etapelor crizei dintre cele de-
scrise mai sus i stabilii n care etape se ncadreaz evenimentele pe care le-ai luat n considera-
re.


Cohn, Robin, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press, 2000.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding,
David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom,
2008.
Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition,
Coulsdon, Janes Information Group, 2003.
Fink, Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc.,
2002.
54
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus, Managing Crises before They Happen: What Every Executive
and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001.
Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook,
Ithaca NY, Lulu.com., 2006.
2004.
Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Editura Polirom, 2003.
Olaniran, B.A.; Williams, D.E., Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant
Response to Technological Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing
editor), Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Edi-
tura comunicare.ro, 2003.
Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Wooten, Lynn P.; James, Erika H., Linking Crisis Management and Leadership Competencies:
The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources",
Vol. 10, No. 3 (1 June 2008).
55
4. Managementul riscului

4.1. Riscul: abordare global

Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant a fe-
nomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea latent de-
tectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult tiinific prin metode riguroa-
se i bine instrumentate la starea de obiectivare, care devine evident, ns mai mult sau mai
puin contientizat. Evoluia riscurilor spre criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente,
blocaje, dificulti de adaptare tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurri-
lor necesare, ci i faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile gene-
rate de tehnologie. Astfel, realizrile tehnologice devin ele nsele surse de noi riscuri (medica-
mentele moderne ne apr de numeroase boli cndva fatale, dar genereaz, la rndul lor, diferite
riscuri de dereglare a organismului; utilizarea resurselor neregenerabile de energie ne asigur
confort i protecie n faa intemperiilor, dar genereaz riscuri legate de poluare, nclzire plane-
tar etc.; tehnicile moderne din agricultur i industria alimentar permit producerea de alimente
n cantiti ndestultoare, la preuri accesibile, eliminnd spectrul foametei, dar ele genereaz
riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezena unor substane chimice absolut nece-
sare n procesul de prelucrare, dar care produc dereglri ale organismului)
169
.
Prin urmare, organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc determinat de
asocierea unor factori cu geometrie variabil: continua schimbare i nesiguran a societii;
ritmul infernal al inovaiilor industriale i tehnologice; presiunea timpului i a costurilor, care nu
permite o evaluare tiinific adecvat a riscurilor n raport cu beneficiile inovaiilor; tendina
ctre o mai mare individualitate i ctre o opinie public autoritar
170
. Combinarea acestor factori
creeaz un cadru socio-tehnologic n acelai timp favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n
strns legtur cu situaii particulare i specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea
modern, n care organizaiile sunt obligate s funcioneze conform specificului propriei activi-
ti, asumndu-i, mai mult sau mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activitate. n
cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu aspecte
contradictorii, organizaiile se identific, n mare msur, cu activitatea dominant pe care o des-
foar, activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar care genereaz i principalii factori de
risc: zborul; producerea de energie (energia nuclear; hidrocarburi; gaze naturale, hidroenergia);
aprarea; producia de substane i materiale; transportul rutier i naval; producia agricol (ani-
malier, cereale, fructe, legume); alimentaia public; sntatea public; naterea i conservarea
vieii; arhitectur/construcii; atitudinea/aciunea de mas; promovarea credine-
lor/religiilor/ideologiilor/intereselor etc.
Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor rapor-
turi (de generare, de control, de funcionalitate, de adversitate etc.) ce se stabilesc ntre om i
tehnic, ntre om i societate, ntre om i diversitatea de fenomene i procese pe care chiar el le
descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmtoarele aspecte: a) tehnologiile actuale nu st-
pnesc perfect, pn la nlturarea complet a riscurilor, domenii/realiti/activiti/proce-
se/fenomene, cum ar fi: structura materiei, energia atomului; energia apelor/gazelor/hidrocar-
burilor/crbunilor; conservarea/protejarea vieii omului i a mediului; extracia i prelucrarea re-
surselor subsolului; zborul/viteza/propulsia (rutier, naval, aerian); cultivarea/productivitatea
plantelor; creterea/productivitatea animalelor; conservarea/pstrarea/depozitarea produselor;
rezistena materialelor, producerea de noi materiale i substane; construcia edificiilor; psiholo-

169
170
2003, p. 28.
56
gia individual/de mas; utilizarea credinelor (fundamentalism, sectarism, fanatism, satanism),
utilizarea ideologiilor etc.; b) tehnologiile ntrebuinate sunt foarte diversificate, din perspectiva
factorului tradiional/modern (oamenii ntrebuineaz tehnologii tradiionale, tehnologii depite
moral i tehnologii de ultim generaie); c) tehnologiile care nltur n mare parte riscul sunt
costisitoare i, de multe ori, prohibite; d) tehnologiile avansate cer for de munc supercalifica-
t (nu ntotdeauna nivelul calificrii forei de munc ine pasul cu nivelul tehnologiei i, de ace-
ea, eroarea uman genereaz multe situaii de risc); e) tehnologiile moderne produc i elemente
care sunt forme de risc poteniale derivate: poluare; probleme sociale (omaj, boli profesionale
etc.); psihoze sociale; incompetene organizaionale/naionale/regionale/globale; accidente; con-
curen, confruntri acerbe; spionaj, sabotaj, aciuni distructive; aglomerri umane greu de gesti-
onat i controlat etc.
Mai mult dect att, riscul este mai prezent n domeniile n care implicarea tehnologiilor
este evident (cercetare, producie, transport, desfacere etc.) n condiiile economiei de pia, in-
formatizrii i creterii vitezei de deplasare, prezen care se manifest, n mod necesar, att ca o
rezultant a evoluiei n aceste domenii, ct i ca o consecin a acestei evoluii asupra dezvoltrii
sociale: producie de mas; eficien economic: preuri; competitivitate/fiabilitate; concuren
loial/neloial; distribuirea produselor la distane mari/mici; amplasarea obiectivelor economice
n funcie de resursele materiale/umane; distribuirea energiei la distane mari/mici; intervale mari
de timp ntre producie/fabricaie i livrare/consum: transport/depozitare/ntreinere/conservare;
infrastructur sofisticat i costisitoare; msuri de siguran/protecie sofisticate i costisitoare;
posibilitatea interveniilor/ingerinelor externe; resurse limitate/neexploatate/neexplorate etc.
Condiiile generate de economia de pia, de informatizare i de creterea vitezei de de-
plasare au determinat atitudini diferite ale celor implicai fa de risc. Se constat n majoritatea
cazurilor o atitudine onest fa de risc (comunicarea/dezbaterea riscurilor care nu pot fi evitate;
explicarea riscurilor de ctre experi; msuri pentru protejarea/instruirea/educarea celor care lu-
creaz n condiii de risc major; msuri pentru protejarea/instruirea/educarea populaiei; sisteme
de supraveghere/avertizare performante; explicarea clar a raportului risc/avantaje), dar, n ace-
lai timp, se constat adesea i o atitudine negativ fa de risc (ascunderea riscului, dezinforma-
rea; experiene efectuate n ascuns; experimente pe oameni, plante i animale n ascuns; inter-
pretarea voit superficial a riscului; interpretarea voit exagerat a riscului; abordarea superficial
a proteciei proximitii n condiiile obiectivrii riscului; folosirea riscului n spaiul de comuni-
care ca arm economic, politic, militar etc.).
n ceea ce privete activitatea organizaiilor, mai trebuie specificat c muli experi n
managementul crizelor (Coombs
171
, de exemplu) consider c, spre deosebire de probleme, care
apar preponderent ca urmare a aciunii unor factori externi, riscurile sunt generate mai ales de
factori interni, cum ar fi personalul propriu, produsele, procesul de producie, dotrile, competi-
ia, reglementrile interne, clienii. n aceast accepiune, este uor de neles faptul c, conform
unor cercettori, 68% dintre crizele din business sunt create de managementul organizaiilor, n
timp ce angajaii contribuie cu doar 19%. Contientizarea acestei realiti la nivelul managemen-
tului poate constitui un mare avantaj n prevenirea riscurilor
172
. Aceeai tendin este subliniat
i n raportul pe anul 2008 publicat de Institute for Crisis Management
173
, care arat c, n acelai
domeniu al afacerilor, 51% dintre crizele anului 2008 i au originea la nivelul managementului,
n timp ce doar 31% (procent neobinuit de mare n comparaie cu anii anteriori) au fost cauzate
de angajai.

171
172
173
Annual ICM Crises Report: News Coverage of Business Crises During 2008,
http://www.crisisexperts.com/2008CR.pdf, accesat la 1 decembrie 2009.
57
4.2. Definiii ale riscurilor

Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un ne-
caz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de
aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care
pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate
174
. Vulnerabilitatea este definit de
organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografi-
c pot fi afectate de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura
acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca reprezentnd pierderile ateptate (n viei ome-
neti, rnii, distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen parti-
cular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii unui eveniment particular de a
se produce, precum i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta
175
.
Dicionarul economic i financiar definete riscul ca msur a neconcordanei dintre di-
ferite rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile, ntr-o aciune viitoa-
re. n materia dreptului comercial, riscul este un pericol ce planeaz asupra oricrei relaii con-
tractuale i, n general, asupra oricrei operaii comerciale a crei executare se prelungete n
timp, susceptibil s genereze fortuit anumite inconveniente privind aducerea la ndeplinire de
ctre debitor a obligaiilor contractualmente asumate fa de creditor i a cror apariie determin
inevitabil anumite pierderi pentru contractantul a crui prestaie nu se poate executa
176
.
Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei
situaii
177
care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit
proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer. Garaniile i avantajele i ajut pe
consumatori s fac alegeri legate de sntatea i sigurana lor, de protecia mediului n care tr-
iesc
178
.
n literatura de specialitate se discut foarte frecvent despre situaiile de risc. Drept con-
secin, este necesar delimitarea dintre risc i situaia de risc. Chase i Jones, citai de Michael
Regester i Judy Larkin, descriu o situaie de risc drept o problem nerezolvat n legtur cu
care se poate lua o decizie
179
. Ali autori sugereaz c o situaie de risc reprezint o discrepan
ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor
180
. Putem spune ns, mpreun cu
Regester i Larkin, c n forma sa tipic, o situaie de risc poate fi definit drept un element de
conflict ntre o organizaie i unul sau mai multe dintre publicurile sale
181
.
Orice fenomen se poate dezvolta pn cnd ajunge la o stare n care organizaiile i chiar
societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a
consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice
poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. Prin urmare, putem afirma
mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigu-
r
182
. Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena
dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi
183
.

174
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucu-
reti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8.
175
Ibidem, pp. 8-9.
176
Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html,
accesat la 23.08.10.
177
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 28.
178
Ibidem, p. 28.
179
Ibidem, p. 47.
180
Ibidem, p. 48.
181
Ibidem.
182
Ibidem.
183
Ibidem, p. 42.
58
4.3. Clasificri ale riscurilor

ONU clasific riscurile dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor,
viteza de propagare, la adresa securitii.

a) Dup geneza lor:
- riscuri naturale;
- riscuri industriale;
- riscuri nucleare;
- riscuri de transport etc.

b) Dup amploarea efectelor:
- riscuri catastrofice;
- riscuri grave;
- riscuri minore;
- riscuri neglijabile.

c) Dup viteza de propagare:
- riscuri cu vitez mare de propagare;
- riscuri cu vitez medie de propagare;
- riscuri cu vitez mic de propagare.

d) La adresa securitii:
- riscuri interne;
- riscuri externe;
- riscuri asimetrice.

Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele criterii:
domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan.

a) Dup domeniul n care se manifest:
- riscuri sociale;
- riscuri economice;
- riscuri politice.

b) Dup sursa reaciei:
- riscuri n industrie;
- riscuri n corporaie;
- riscuri n filiale;
- riscuri n departamente.

c) Dup gradul de control i importan:
- riscuri urgente;
- riscuri excepionale
184
.

Clasificarea situaiilor de risc mai poate fi fcut de asemenea dup domeniul de apariie
i cauze:
- riscuri demografice;
- riscuri economice;
- riscuri de mediu;

184
Ibidem, p.69.
59
- riscuri guvernamentale,
- riscuri internaionale;
- riscuri legate de atitudinile publice;
- riscuri legate de resurse;
- riscuri legate de tehnologii;
- riscuri legate de valori de via.

Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie, astfel:
- riscul comercial;
- riscul politic;
- riscul de fabricaie;
- riscul industriei;
- riscul pieei;
- riscul concurenei;
- riscul utilizrii produsului;
- riscul costurilor;
- riscul furnizorilor;
- riscul distribuitorilor;
- riscul vnzrilor;
- riscul tehnologiei;
- riscul legislativ;
- riscul de management;
- riscul de finanare;
- riscul fluxului de numerar etc.
185

4.4. Percepia riscului i atitudinea fa de risc

Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de context, de
implicare, de experiena anterioar, de modul cum sunt contientizate, de nivelul de contientiza-
re etc. Percepia diferit a riscurilor determin atitudini i comportamente diferite. Contientiza-
rea riscurilor joac un rol important n acest proces, care nu este nici liniar, nici omogen. Conti-
entizarea este, n cele mai multe cazuri, rezultatul influenrii sociale, de aceea considerm co-
rect afirmaia o situaie este perceput i contientizat aa cum este ea definit
186
. De aceea,
definiiile sociale echilibrate ale riscurilor duc la atitudini i comportamente echilibrate fa de
acestea i fa de entitile sociale care le genereaz/gestioneaz, iar definiiile exagerate gene-
reaz reacii sociale exagerate att la nivelul atitudinilor, ct i la nivelul comportamentelor i
aciunilor. Michael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i atitu-
dinea fa de risc:
a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra percepiei riscului (per-
cepia riscului accidentelor pe timpul transportului pe calea ferat se schimb la apariia
riscului accidentelor determinate de furtul unor elemente de infrastructur: cablurile din
sistemele de acionare a macazurilor);
b) intensitatea riscului existent se modific sau apare o nou viziune asupra riscului
(aceast modificare schimb percepia i viziunea asupra riscului: riscul deceselor n rn-

185
Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html,
accesat la 23.08.10.
186
O adaptare dup Teorema lui Thomas, care stipuleaz c atunci cnd oamenii consider o situaie ca real, ea
devine real prin consecinele ei (Ilie Bdescu, Dan Dungaciu, Radu Baltasiu, Istoria sociologiei. Teorii con-
temporane, Bucureti, Editura Eminescu, 1966, pp. 105-106). Dar oamenii percep majoritatea realitilor indi-
rect, prin intermediul entitilor sociale de informare i de opinie, care definesc aceste realiti. Cu alte cuvinte, o
situaie este perceput aa cum este ea definit (Ibidem, p. 106).
60
dul copiilor nscui prematur se intensific n condiiile precare din materniti, determi-
nnd o percepie i o nou viziune determinate de emoii);
c) riscul nseamn altceva pentru fiecare (oamenii supraestimeaz riscurile ieite din co-
mun zborul cu avionul i subestimeaz riscurile obinuite (conducerea unei maini);
d) atitudinile fundamentale ale oamenilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz mo-
dul cum acetia interpreteaz, neleg i reacioneaz la noile riscuri (riscul mbolnvirii
de cancer din cauza utilizrii exagerate a telefoanelor mobile);
e) publicul nu urmrete riscul zero (oamenii fac mereu alegeri n funcie de raportul ris-
curi/avantaje, de aceea ei exprim mereu o ngrijorare fundamental legat de dou lu-
cruri: care sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei responsabili cu manage-
mentul riscurilor);
f) sursa informaiilor despre risc este esenial (oamenii nu doresc s aud opinii genera-
le despre risc, ci argumente tiinifice, profesioniste din partea instituiilor tiinifice, pu-
blicaiilor de specialitate i a experilor, mai ales a experilor care reprezint tere pri);
g) emoia este cel mai important factor de influen (simbolurile emoionale norul de
deasupra Cernoblului, rmiele unui avion prbuit plutind pe mare, mareea neagr,
pescrui notnd n petrol, copii intoxicai cu burile umflate, oameni mutilai, cadavre
etc. pot fi mai puternice dect adevrul tiinific, dect orice argument tiinific)
187
.
n general, un manager poate avea una dintre urmtoarele trei atitudini fa de risc: asu-
marea riscului, respingerea riscului sau indiferena fa de risc. Cnd se administreaz riscul i se
dorete obinerea unui rspuns n funcie de cele trei atitudini, reaciile oamenilor de afaceri pot
fi urmtoarele:
- Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consider c expunerea la risc este mult
prea mare i atunci decid nlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru
poate nsemna evitarea unei aciuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui pro-
ces etc. ns trebuie s se in cont de faptul c nu pot fi evitate sau eliminate toate ris-
curile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopu-
lui proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a planificrii calendaristice,
modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achiziii.
- Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scderea
probabilitii de apariie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demon-
strat de multe ori c poate fi de ncredere.
- Acceptarea riscului: reprezint acceptarea consecinelor riscului i reprezint o metod
de rspuns mai ales atunci cnd riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci
cnd avantajele obinute n caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
- Transferul riscului: presupune contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea
unui serviciu. De regul, aceast practic atrage alte riscuri, provenite din activitatea de
externalizare sau rezultate din contractele de asigurare
188
.
Vom spune totui, n loc de concluzie, c asumarea riscurilor nu este n mod automat un
lucru ru, dup cum nici evitarea riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea
poate prezenta, aadar, aceleai riscuri ca aciunea (uneori chiar mai mari)
189
.

187
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 28-31.
188
Valentin Mzreanu, Ce este i cum te ajut managementul riscului, http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-
cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la 24.08.10.
189
Natura riscului i a incertitudinii,
http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf, accesat la 20.08.10.
61
4.5. Managementul situaiilor de risc

4.5.1. Definiii, funcii

Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscurilor la
care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate. n funcie de momen-
tul n care se analizeaz riscurile, exist scopuri pre-eveniment (nainte ca riscul s se materiali-
zeze), cnd se urmrete evitarea producerii riscului, i scopuri post-eveniment (riscul s-a mate-
rializat deja), cnd se urmrete asigurarea continuitii afacerii, a supravieuirii companiei. Prin-
cipalul avantaj al unui program de management al riscului este eficiena economic: managerii
contientizeaz riscurile la care este expus organizaia i le administreaz corespunztor, astfel
nct acestea s nu se materializeze. Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a
unei companii. Acest aspect trebuie completat prin existena unui departament de management al
riscului sau mcar a unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie
190
.
Exist o preocupare destul de accentuat pentru definirea acestui tip de management. De-
finiiile sunt diferite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de risc. Consi-
liul Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept un program
folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra procesului de stabilire a
politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea implicrii sale n acest proces
191
. R. A.
Bucholtz definete politica public drept o aciune concret ntreprins la nivel colectiv de ctre
societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o anumit problem de inte-
res public, care reflect interesele societii sau ale unui anumit segment al societii
192
.
Pentru Barry Jones i W. Howard Chase, managementul situaiilor de risc este un in-
strument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i gestiona situaiile de risc
aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice
193
, n timp
ce pentru Kerry Tucker i Glen Broom este procesul managerial al crui scop este s ajute la
pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii (a
reputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al acionari-
lor si principali
194
.
Managementul riscului se refer la transpunerea unui aspect de ctig/pierderi n toate
scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prevztoare i de credina n posibilitatea de mate-
rializare a unui risc. Plecnd de la aceast atitudine, se ia o decizie constructiv pentru eliminarea
sau diminuarea pagubelor care ar putea s apar n urma riscului respectiv. Astfel, managementul
riscului devine un proces de identificare, analiz i rspuns la riscurile poteniale ale unei organi-
zaii, unui sistem informaional sau unui proiect. De exemplu, cnd atenia cade pe securitatea
informaional, se vorbete despre managementul riscului de securitate. Cnd domeniul de ana-
liz este dezvoltarea produselor program, este vorba de managementul riscului software
195
.
n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o posi-
bilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia corporaiilor, de a
economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli autori care i manifest scepti-

190
Valentin Mzreanu, op. cit., http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, ac-
cesat la 24.08.10.
191
Consiliul Afacerilor Publice din SUA, apud Ibidem, p. 43.
192
R.A. Bucholtz, Adjusting Corporations to the Realities of Public Interest and Policy, n Strategic Issues Mana-
gement, 1988, apud Ibidem, p. 44.
193
Barry Jones i W. Howard Chase, Managing Public Policy Issues, n "Public Relations Review", iulie 1979, apud
Ibidem, p. 43.
194
Kerry Tucker, Glen Broom, Managing Issues Acts as a Bridge to Strategic Planning, n "Public Relations Jour-
nal", noiembrie 1993, apud Ibidem, p. 47.
195
cesat la 24.08.10.
62
cismul fa de acest tip de management. Scepticismul autorilor Michael Regester i Judy Larkin
este legat de urmtoarele aspecte:
a) n situaia riscului financiar, legtura dintre managementul situaiilor de risc i rezultatul
final este slab. n acest caz, managementul situaiilor de risc poate produce profit pe
termen lung, ns managementul situaiilor de risc pe termen scurt are rezultate incerte.
b) Comunicarea pe timpul situaiilor de risc este doar unul dintre instrumentele folosite, al-
turi de cercetare, planificarea de corporaie, managementul schimbrii i activiti media-
tice.
c) Diversitatea manifestat n acest tip de management face ca definirea i evaluarea lui n
mod independent s fie dificil, mai ales pentru faptul c oamenii care particip la mana-
gementul situaiilor de risc nu provin numai din relaiile publice, ei pot fi avocai, analiti,
cercettori etc.
196

Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situaiilor de risc urm-
toarele funcii: a) identificarea tendinelor i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaii-
lor de risc; c) fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii
a companiei; e) planificarea aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor pentru
situaia de risc dat.
Diverse organisme ce se ocup de analiza acestui domeniu i diveri teoreticieni abordea-
z diferit etapele managementului riscului. n realitate, doar denumirea etapelor este alta. Astfel,
identificarea i cuantificarea riscului sunt uneori tratate mpreun i poart denumirea de evalua-
rea riscului sau de analiz a riscului. Planul de rspuns la risc este uneori ntlnit i sub denumi-
rea de plan de atenuare a riscului. De asemenea, uneori, planul de rspuns la risc i planul de
control al riscului sunt tratate mpreun sub numele de plan de management al riscului. Indiferent
de modul de abordare ales sau de numele pe care l are o etap de management al riscului, toate
modelele trec prin aceiai pai: identificarea riscurilor
197
, evaluarea acestora, ierarhizarea, reali-
zarea planului de rspuns la risc i monitorizarea i controlul riscului
198
. Avnd n vedere c ac-
tivitile desfurate n fiecare etap a managementului riscului sunt cuprinse n planul de mana-
gement al situaiilor de risc, ne vom referi n continuare la acest plan.

4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill
Trumpfheller)

Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat de cei
doi autori sunt:
- Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor;
- Analiza situaiilor de risc;
- Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc;
- Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei;
- Identificarea comportamentelor dorite.

I. Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor. Aceste activiti, incluse n primul
capitol al planului, presupun urmtoarele:
1. Formarea unui grup de lucru intern, autorizat, care s cuprind reprezentani din toate
domeniile organizaiei:
- din domeniul activitii de baz;
- din domeniul de siguran;

196
197
Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 56.
198
cesat la 24.08.10.
63
- din domeniul administrativ;
- din domeniul planificrii;
- din domeniul juridic;
- din domeniul marketingului;
- din domeniul comunicrii.

2. Caracteristicile i competenele grupului de lucru:
- experien pentru a lua decizii, a aloca resurse, a controla implementarea planului;
- accesul la informaii pentru luarea deciziilor;
- accesul facil la stabilirea de ntlniri i crearea unei reele de informaii;
- capacitatea de a combina competenele cu luarea deciziilor i cu aciunea rapid;
- producerea unui numr minim de documente pentru evitarea birocraiei i a scurgerii de
informaii.

3. Responsabilitile reprezentanilor din grupul de lucru:
a) Reprezentanii domeniului activitii de baz:
- observarea/analizarea datelor;
- stabilirea unei reele a liderilor de opinie;
- definirea/autorizarea studiilor;
- prezentarea datelor la simpozioane, ntlniri, ateliere de lucru, grupuri de
lucru administrative etc.
b) Reprezentanii domeniului administrativ:
- legtura cu autoritile;
- predarea datelor;
- situaia/monitorizarea aprobrilor/autorizaiilor;
- analizarea/evaluarea proceselor de aprobare.
c) Reprezentanii domeniului juridic, de planificare:
- evaluarea impactului;
- stabilirea consecinelor legate de obligaii;
- revizuirea strategiei;
- consilierea juridic.
d) Reprezentanii domeniului marketing:
- informarea i pregtirea agenilor de vnzri;
- educarea n vederea cunoaterii produselor de ctre agenii/clieni;
- analiza competitiv;
- adresele centrelor de vnzare;
- materiale auxiliare pentru vnzri i marketing.
e) Reprezentanii domeniului comunicare:
- stabilirea contactelor cu media i strngerea de informaii;
- pregtirea pentru relaia cu media;
- documentarea pentru briefing-uri;
- briefing-uri, ateliere de lucru pentru media;
- elaborarea i diseminarea n pres a articolelor;
- susinerea comunicrii de risc.

4. edinele grupului i analiza datelor trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
- Care sunt factorii concureniali, sociali sau administrativi cu care trebuie s ne con-
fruntm pe termen scurt sau mediu?
- Ce schimbri anticipm c vor avea loc pe pia i n mediul politic i social mai
larg n urmtoarele 12 luni i dup aceea?
- Ce factori ar putea s influeneze modul n care lucrm?
- Ce evenimente speciale este posibil s aib loc i s aib consecine asupra capaci-
tii noastre de a ne pstra i dezvolta pieele?
64

II. Analiza situaiilor de risc. Al doilea capitol al planului cuprinde urmtoarele activiti:

1. Redactarea unei liste a riscurilor, n ordinea probabilitii apariiei lor i n funcie de
consecine.

2. Pentru fiecare risc se elaboreaz:
- o analiz formal plecnd de la oportuniti i ameninri;
- scenariul/scenariile riscului;
- estimarea a ceea ce se poate ntmpla dac riscul este ignorat;
- stabilirea modului n care publicurile-cheie vor fi afectate;
- o analiz a direciei n care este posibil s se ndrepte situaia de risc.

III. Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc. Capitolul trei precizeaz
atitudinea instituionalizat a organizaiei fa de risc.

1. Poziia organizaiei este menit s determine obinerea sprijinului majoritii indivizi-
lor/grupurilor afectate de situaia de risc.

2. Poziia organizaiei trebuie elaborat dup ce s-a rspuns la urmtoarele ntrebri:
- Cine este afectat?
- Cum percep situaia de risc indivizii/grupurile afectate?
- Care sunt posibilele poziii i tendine comportamentale?
- Ce informaii/date putem strnge n favoarea poziiei noastre?

IV. Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei. n acest
capitol sunt precizate publicurile relevante pentru organizaie i liderii de opinie importani.

1. Grupurile trebuie identificate pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
- Cine ia deciziile cu privire la situaia de risc?
- De la cine ne putem atepta s ne susin poziia?
- Cui ne putem adresa cu succes pentru a provoca cea mai semnificativ schimbare n
promovarea poziiei noastre?

2. Liderii de opinie trebuie identificai pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
- Cui cer grupurile noastre int sfatul cu privire la problema n cauz?
- n cine au ncredere comunitatea (de clieni, de consumatori) i publicul larg n le-
gtur cu problema n cauz?
- Cine are credibilitatea necesar pentru a promova cel mai bine poziia noastr n le-
gtur cu problema n cauz?
- Cine este posibil s fie deschis fa de poziia noastr n legtur cu problema n
cauz?

V. Identificarea comportamentelor dorite. De obicei, acest capitol este uor trecut cu vede-
rea.
ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine dez-
voltarea ntregului proces de planificare:
- strategia de marketing i comunicare;
- scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile;
- alocarea de resurse i bugetele
199
.

199
Kerry Tucker, Bill Trumpfheller, Building an Issues Management Tracking System, n "Public Relations Jour-
nal", Vol. 49, No.11/1993, apud Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 112-114.
65
4.5.3. Planificarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy
Larkin)

Din perspectiva acestor doi autori, planificarea managementului riscurilor cuprinde att
activiti care urmresc prevenirea obiectivrii riscurilor, diminuarea consecinelor negative ale
acestora, ct i activiti de comunicare, n interiorul i exteriorul organizaiei, cu personalitile
i publicurile relevante. Principalele activiti recomandate de Michael Regester i Judy Larkin
sunt urmtoarele: stabilirea grupului de lucru, strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea
fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien, elaborarea materialelor privind contextul
pentru susinerea de briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu
liderii de opinie, programe de informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoriti-
lor, managementul media, abordarea global/local. n continuare, vom detalia activitile cu-
prinse n planificarea gestionrii situaiilor de risc:
1. Stabilirea grupului de lucru:
- identificarea unui grup de lucru cu experiena i resursele necesare pentru a defini i
gestiona strategia de reacie fa de situaiile de risc;
- abordarea flexibil i creativ pentru a lua n considerare reacia concurenei,
schimbrile legislative i iniiativele clare de poziionare a corporaiilor;
- gndire pozitiv i proactiv pentru obinerea sprijinului liderilor de opinie, al me-
dia i al publicului.

2. Strngerea i analiza informaiilor:
- realizarea unei reele pentru monitorizarea, adunarea i analiza datelor sau studiilor
relevante;
- evaluarea activitii concurenilor, a activitii administrative i consultarea experi-
enei altor companii;
- monitorizarea publicaiilor de specialitate i a celor care conin analize de interes.

3. ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien (experi interni), ca-
re s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
- s fie surs de informaii cu autoritate;
- s cunoasc evenimentele de ultim or;
- s sprijine echipele de lucru n planificarea i coordonarea gestionrii riscului.

4. Elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri. Pregtirea
informaiilor relevante pentru:
- poziionarea dorit;
- mesajele-cheie;
- informaiile privind contextul corporaiei, al produselor i al serviciilor;
- ntrebri i rspunsurile la ele;
- bazele de date privind contactele i studiile;
- kituri de prezentare sumar.

5. Bazele de date:
- realizarea i actualizarea unor baze de date tehnice i tiinifice;
- baze de date cu declaraii, cercetri fcute de experi independeni;
- evidena celor mai bune practici n domeniu.

6. Managementul relaiilor:
Dezvoltarea de relaii cu:
- liderii de opinie care pot sprijini organizaia;
- jurnalitii de specialitate;
66
- redaciile ziarelor cu analize pe tema respectiv;
- autoritile administrative;
- asociaiile din domeniul de activitate;
- asociaiile angajailor;
- departamentele (din ministere) responsabile cu formularea politicilor;
- gruprile politice la nivel local, naional i internaional;
- grupurile locale interesate.
Aceste relaii se stabilesc prin: contacte informale i prin briefing-uri, diseminarea de in-
formaii, programe educaionale, sponsorizri ale unor studii. Identificarea percepiei
acestor grupuri cu privire la anumite situaii de risc i clasificarea lor n: pozitive, neutre,
negative.

7. Relaii cu liderii de opinie:
Relaii cu liderii de opinie care pot deveni susintori independeni i influeni, prin
urmtoarele tactici:
- sponsorizarea unor studii i a unor publicaii;
- invitaii de participare la simpozioane;
- invitaii de prezidare a unor ntruniri;
- invitaii de prezentare a unor date la aceste ntruniri;
- organizarea unor mese rotunde etc.

8. Programe de informare/documentare:
Obinerea sprijinului oamenilor obinuii prin organizarea urmtoarelor activiti:
- ntlniri cu membrii comunitii locale;
- schimb de scrisori cu membrii comunitii;
- turnee de spectacole sponsorizate de organizaie;
- ntlniri cu experi i personal specializat.

9. Rspunsuri adecvate la controlul autoritilor:
- rspunsuri proactive la ntrebrile autoritilor cu privire la activitatea organizaiei,
calitatea produselor i serviciilor;
- rspunsuri i informaii actualizate care pot fi trimise regulat autoritilor n dome-
niu;
- program de ntlniri pentru crearea de relaii i neutralizarea posibilelor relatri ne-
gative.

10. Managementul media:
- colaborarea proactiv cu media;
- contacte sistematice cu media prin purttorii de cuvnt: comunicate de pres, scri-
sori, publicarea de articole semnate, briefing-uri etc.
- monitorizarea intereselor i preferinelor exprimate n editoriale de anumii jurna-
liti i publicaii;
- clasificarea poziiei editoriale n cursul i imediat dup publicare unor anunuri im-
portante n: pozitiv, neutr, negativ.
- pregtirea unor purttori de cuvnt corespunztori, specializai n comunicarea de
corporaie, domeniul tehnic i marketing.

11. Abordare global/local:
- aciuni locale, dar gndire global cnd se gestioneaz riscuri;
- consecinele unei situaii de risc pot depi graniele organizaionale i naionale;
67
- agendele politice sau ale concurenilor locali pot determina apariia unor noi ame-
ninri
200
.

n loc de concluzie, vom spune mpreun cu Doug Newsom i colaboratorii si c ntot-
deauna este folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme care ar pu-
tea aprea, iar planificarea trebuie s includ eliminarea unor riscuri prin cutarea unor politici
care ar putea preveni crizele generate de obiectivarea acestor riscuri. Politicile elaborate de orga-
nizaii trebuie s implice un proces de evaluare a riscurilor, care presupune interpretri ale date-
lor din mai multe surse, cele mai multe tiinifice, pentru a determina nivelurile de siguran i
grafele de incertitudine generate de riscuri
201
.
Trebuie s precizm c din managementul riscului face parte, ca o component necesar
i obligatorie, comunicarea de risc.

ntrebri i probleme

1. Care sunt sursele factorilor de risc pentru o organizaie?
2. Riscurile sunt generate n principal de factori interni sau externi?
3. Ce criterii pot fi luate n considerare pentru clasificarea riscurilor? De ce sunt impor-
tante aceste criterii?
4. Care este rolul emoiilor n evoluia factorilor de risc?
5. Ce atitudini poate adopta managementul unei organizaii n abordarea unei situaii de
risc? n opinia dv., care este cea mai potrivit atitudine? De ce?
6. n ce const managementul riscului?

Activitate practic

Alegei o organizaie care v este cunoscut. Analizai factorii de risc cei mai probabili cu
care s-ar putea confrunta organizaia respectiv. Stabilii cteva aciuni de natur s diminueze
riscurile probabile analizate.


de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006.
Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.

200
201
Doug Newsom, Judy VanSlyke TurK, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom,
2003, p. 627.
68
5. Managementul problemelor i al crizelor

5.1. Managementul problemelor

ntr-o accepiune sintetic, managementul problemelor const n procesul identificrii
problemelor cu care se confrunt o organizaie i al gestionrii activitilor organizaionale con-
sacrate acestor probleme
202
. El trebuie perceput i realizat n strns interdependen cu mana-
gementul crizelor. De altfel, datorit caracterului su prin excelen proactiv, ce decurge din fap-
tul c problemele sunt anticipate i tratate nainte ca ele s genereze crize, managementul pro-
blemelor este considerat ca fiind prima i cea mai puternic arm de lupt mpotriva situaiilor de
criz
203
.
Una dintre activitile importante specifice acestei modaliti de management const n
controlul problemelor, acesta fiind o funcie de cercetare ce are drept scop identificarea i inerea
sub observaie a dezvoltrilor i a evenimentelor care s-ar putea agrava, evolund spre situaii de
criz
204
. n principal, dac avem n vedere definiia Consiliului pentru Managementul Probleme-
lor (vezi pagina 38), acest demers managerial const fie n satisfacerea ateptrilor publicurilor
relevante, fie n educarea adecvat a acestor ateptri. Astfel, de pild, dac vor exista plngeri
ale clienilor cu privire la un produs, compania productoare va putea fie s modifice produsul
astfel nct motivul plngerilor s dispar, fie s-i educe clienii cu privire la raiunile conform
crora produsul are acele caracteristici (faciliti permise de noile tehnologii, tendine noi n do-
meniu, noi materii prime cu proprieti mai bune etc.).
n privina acestei laturi educaionale, trebuie specificat c managementul problemelor
exclude cu desvrire tentaia de a manipula ateptrile publicurilor. Dimpotriv, el trebuie s
arate dorina organizaiei de a rspunde ateptrilor publicurilor, msura n care ea i asum res-
ponsabiliti sociale.
De asemenea, este de remarcat faptul c managementul problemelor nu se reduce la acti-
vitile de comunicare sau de relaii publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la activiti
organizatorice pn la msuri financiare. Cu toate acestea, n marea majoritate a cazurilor, el in-
clude i activiti de relaii publice, care au menirea de a facilita acordul politicilor, aciunilor,
produselor i angajamentelor organizaiei cu ateptrile publicurilor sale. n plus, unul dintre
obiectivele eseniale ale managementului problemelor const n prezervarea sau chiar consolida-
rea reputaiei organizaiei, obiectiv care poate fi atins n principal prin aciuni specifice relaiilor
publice.
Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea c
organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sale
205
. Prin urmare, el
ar trebui orientat mai ales ctre colaborarea cu publicurile relevante pentru rezolvarea probleme-
lor identificate i nu centrat pe ncercrile de influenare a publicurilor n privina modului n ca-
re acestea percep problemele. Cu alte cuvinte, este de preferat ncercarea de colaborare cu
publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora.
W. Timothy Coombs analizeaz managementul problemelor ca pe un proces continuu ca-
re presupune o abordare sistematic: dup ce au fost identificate i analizate problemele, cei ca-
re trebuie s le rezolve aplic proceduri sistematice destinate s influeneze rezolvarea problemei
ntr-o manier favorabil pentru organizaie
206
, ceea ce presupune ca gestionarea problemei s
se fac n aa fel nct s fie evitat evoluia ei spre criz. n acest sens, managementul probleme-

202
Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 187.
203
204
205
Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, op. cit., p. 8.
206
W.Timothy Coombs, op. cit., p. 51.
69
lor este o modalitate de prevenire a crizelor dac eforturile sale fac ca o problem s nu i dez-
volte potenialul de criz. Coombs invoc n lucrarea sa Ongoing Crisis Communications mode-
lul managementului problemelor elaborat de Jones i Chase. Acest model, fiind conceput ca un
proces continuu, cuprinde mai multe etape:
- identificarea problemei;
- analiza problemei;
- opiunea de schiare a strategiei de schimbare a problemei;
- programul de aciune;
- evaluarea
207
.
Etapa acional (programul de aciune) se centreaz pe comunicarea ctre publicurile im-
plicate a poziiei organizaiei cu privire la problem. n acest sens, se stabilesc scopuri i obiecti-
ve pentru programul de comunicare, urmate de selectarea mijloacelor i resurselor necesare pen-
tru a le atinge, i se decid mesajele care vor fi comunicate, momentele comunicrii lor i canalele
de comunicare utilizate. Mai mult dect att, dac se impune, managementul problemelor poate
implica inclusiv schimbarea organizaiei
208
. Instrumentele de comunicare utilizate sunt diverse,
ele constituind suportul strategiilor de comunicare utilizate: advocacy/advertising, direct
lobbying, grassroots lobbying, scrisori, mail, pagini web, publicitate (informare public). Mixul
de strategii de comunicare realizat n acest scop depinde de publicurile implicate i de stadiul de
evoluie n care se afl problema de rezolvat
209
. Evaluarea managementului problemelor presu-
pune compararea rezultatului efectiv cu cel intenionat. Succesul n acest domeniu se msoar
analiznd ct de aproape este rezultatul efectiv de cel intenionat. Trebuie precizat ns c evalu-
area nu ia sfrit odat cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s fie continu i sistematic,
pentru c problemele sunt ciclice
210
.
Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate desf-
ura organizaia pentru gestionarea problemelor: a) planificarea inteligent a operaiunilor, care
presupune: includerea n planificarea strategic a afacerilor organizaiei a informaiilor despre
schimbrile din mediul su de activitate; urmrirea permanent a tendinelor politicilor publice i
monitorizarea sistematic a opiniilor publicurilor relevante; asumarea activitilor impuse de res-
ponsabilitatea social corporativ i includerea acestor activiti n planul strategic al instituiei;
evitarea ciocnirii intereselor organizaiei cu interesele publicului; b) aprarea puternic i ofen-
siva inteligent bazat pe intervenia organizaiei n dezbaterile publice referitoare la direciile
dezvoltrii societii (intervenia trebuie realizat nainte ca opinia public la aceste direcii s se
formeze, s se coaguleze); c) extinderea influenei organizaiei n mediul su extern: manage-
mentul problemelor trebuie s sprijine organizaia nu numai s fac fa provocrilor mediului
extern, ci i s anticipeze i s controleze aceste provocri (prevenire, schimbarea politicilor or-
ganizaiei, modelarea mediului extern prin aciuni de planificare strategic); d) controlarea me-
diului: analiza informaiilor furnizate de mediul n care organizaia i desfoar activitatea,
scanarea permanent a mediului i utilizarea metodelor de cercetare complex a acestuia; ele
sunt necesare pentru gestionarea problemelor organizaiilor care, adesea, funcioneaz ntr-un
mediu ostil
211
.
Acelai autor descrie mijloacele prin care organizaia poate realiza managementul pro-
blemelor, oferind importante sugestii la nivel metodologic: integrarea rezultatelor analizei politi-
cilor publice n planul propriu de dezvoltare strategic; includerea problemelor publicurilor im-
plicate i concepia lor asupra obligaiilor de responsabilitate social corporativ ale organizaiei
n planificarea strategic a acesteia; obinerea de reacii din partea tuturor segmentelor organiza-

207
B. L. Jones, W. H. Chase, Managing Public Policy Issues, n "Public Relations Review", 5(2), summer 1979,
apud Ibidem, p. 51.
208
Ibidem.
209
Ibidem, p. 52.
210
Ibidem.
211
Robert L. Heath, Management of Corporate Communication: From Interpersonal Contacts to External Affairs,
Lawrence Erlbaum Hillsdale, 1994, pp. 274-277, apud Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strate-
gii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.
70
ionale privind felul n care implicarea n politicile publice influeneaz viaa i comunicarea or-
ganizaiei; obinerea certitudinii c ntregul personal al organizaiei cunoate i aplic standardele
impuse de responsabilitatea social corporativ; monitorizarea mediului intern i extern pentru a
determina standardele publicurilor interne i externe privind modul n care organizaia ar trebui
s acioneze pentru satisfacerea interesului public; identificarea, analiza i estimarea importanei
problemelor n funcie de impactul lor asupra organizaiei; realizarea planurilor de politici publi-
ce bazate pe armonizarea intereselor corporaiei cu interesul public; comunicarea cu publicurile
relevante pe probleme specifice, n scopul de a le ajuta s-i formeze o opinie ntemeiat pe in-
formaii corecte i pe o evaluare echilibrat (comunicarea trebuie s vizeze problemele eseniale
pentru implementarea planului de dezvoltare strategic a organizaiei)
212
.

5.2. Managementul crizelor


W. Timothy Coombs consider managementul crizei ca pe un proces continuu. n con-
cepia lui, crizele se produc frecvent, nici o organizaie nu este imun la crize (inclusiv organiza-
iile bune), de aceea, toate organizaiile trebuie s nvee ct se poate de mult despre manage-
mentul crizei. n acest context, definirea managementului crizelor este deosebit de important,
deoarece modul n care definim un subiect indic modul n care l vom aborda
213
. Definiia ela-
borat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un set de factori conce-
pui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize
214
. Din aceast perspectiv,
acest tip de management este un instrument proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de
organizaii pentru a preveni sau a reduce efectele negative ale crizelor i a proteja organizaia,
publicurile relevante i domeniul respectiv de activitate de pagubele posibile
215
.
N. Nudell i N. Antokol accentueaz caracterul anticipativ al managementului crizelor.
Din punctul lor de vedere, managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care
permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o situaie de criz
216
. Beneficiile maxime
ale organizaiei pot fi obinute n condiiile practicrii unui management eficient al crizei care
maximizeaz oportunitile i reduce pericolele
217
.
Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim, n articolul Developing a Crisis Management Index:
Applications in South Korea, au realizat o sintez a abordrilor privind definirea managementu-
lui crizelor. Ei au grupat aceste abordri n patru modele: a) modele de management al crizei n
etape: mpart evoluia unei crize n etape i, n funcie de notele lor specifice, propun strategii de
aciune adecvate; b) modele sintetice de management al crizei, care iau n calcul variabilele soci-
ale i organizaionale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic i factorul psihologic, de-
limitnd mai multe tipuri majore de crize; pregtirea pentru criz presupune ca organizaia s
elaboreze modele de management al crizei pentru fiecare tip de criz; c) modele sistemice de
management al crizei, care au n vedere variabilele organizaionale i programele de gestionare a
crizelor, combinnd urmtoarele elemente: tehnologia (prezena sau absena unor sisteme com-
puterizate de gestionare a informaiilor pe durata crizei); structura organizaional (norme, re-
glementri i proceduri pentru gestionarea crizei); factorul uman (comportamentul membrilor
organizaiei pe timpul crizei); cultura corporativ (reprezentri, valori, credine create n jurul

212
Ibidem, p. 148.
213
214
Ibidem, p. 4.
215
Ibidem.
216
M. Nudell, N. Antokol, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Lexington
Books, 1988, p. 20.
217
Ibidem.
71
organizaiei); psihologia managerilor (capacitatea liderilor de a reaciona lucid pentru gestiona-
rea crizei); d) modele comunicaionale de management al crizei, concentrate asupra strategiilor
de comunicare utilizate pentru ieirea din criz
218
.
Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n care organizaiile desfoar mana-
gementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei noastre, urmtoarele elemente mai impor-
tante:
a) Mediul actual pare s pun mai mare pre pe managementul crizelor. Organizaiile nepre-
gtite au mai mult de pierdut dect au avut nainte din cauza urmtorilor factori: costurile
managementului inadecvat cresc foarte mult, evoluiile mediului social fac ca toate tipurile
de organizaii s fie mai susceptibile de a intra n crize.
b) Noile presiuni ale mediului se centreaz pe activismul publicurilor relevante i pe mass-
media de tiri. Vocea publicurilor n legtur cu organizaiile este mai crescut i, de aceea,
publicurile nemulumite au o probabilitate mai mare de a genera crize. Grupurile activiste
sunt mai organizate i mai pregtite pentru a se angaja n campanii de publicitate negativ, n
boicoturi, informare negativ prin Internet etc. Clienii au un sentiment mai puternic al drep-
turilor lor i sunt mai amatori s se exprime public, iar acionarii nemulumii ncearc s pre-
ia controlul n unele corporaii.
c) Companiile globale se confrunt cu coduri etice aflate n conflict, conflicte culturale, r-
piri ale angajailor i intervenii guvernamentale (naionalizri).
d) Noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz viteza comunicrii i, ca urma-
re, crizele devin acum globale. Organizaiile nu mai trec prin crize izolate, deoarece zonele
cndva ndeprtate sunt acum accesibile pentru mass-media i pentru publicurile relevante.
e) Cnd crete potenialul crizelor, crete i potenialul rezultatelor negative. ntotdeauna
tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize, pentru c potenialul
de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul rnd al celor financiare i
reputaionale. Consecina direct a acestei situaii este preul mai mare al managementului
eficient al crizelor; valoarea managementului crizelor este mai mare acum dect la sfritul
anilor 70, cnd ncepuse contientizarea necesitii managementului crizelor.
f) Managementul eficient al crizei poate reduce durata unui ciclu complet de via al unei
crize, poate preveni prbuirea vnzrilor i limita pierderilor n reputaie, poate prentmpi-
na evoluia problemelor de politici publice, poate economisi bani i proteja viaa, sntatea i
mediul.
g) Dei vast, literatura despre managementul crizelor este fragmentat. Natura multidisci-
plinar a managementului crizelor poate obstruciona perceperea ansamblului. Efectul Tur-
nului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe specialitile lor i
nu fac conexiunile cu idei i concepte dezvoltate n alte specialiti, situaie care nu favori-
zeaz viziunea integratoare a diferitelor perspective.
h) Ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a managementului cri-
zelor. n aceast situaie, funcia de management al crizelor, ndeplinit de ctre organizaii,
este divizat n segmente care sunt executate ntr-o anumit ordine: prevenire (de obicei este
partea invizibil pentru public; foarte rar aflm informaii despre crize care nu s-au produs);
pregtire (include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea vulnerabilitilor crizei,
selectarea i antrenarea echipei de management al crizei i a purttorului de cuvnt, crearea
portofoliului pentru criz, verificarea sistemului de comunicare de criz); execuie (aplicarea
componentelor pregtirii); nvare (organizaiile determin ce a fost bine i ce a fost ru n
managementul unei crize i stocheaz informaiile pentru o utilizare ulterioar; nvarea este
dezvoltarea unei memorii instituionale care mbuntete eficacitatea managementului cri-
zelor). Cei patru pai (prevenire, pregtire, execuie, nvare) constituie un ciclu complet
219
.

218
Yungwook Kim, Heewon Cha, Jangzul R. Kim, Developing a CrisisManagement Index: Applications in South
Korea, n "Journal of Public Relations Research", vol. 32, nr. 2/2008, pp. 329-332, apud Cristina Coman, op. cit.,
pp.130-132.
219
W. Timothy Coombs, op. cit., pp. 4-10.
72

5.2.2. Strategii aplicabile managementului crizelor

M. Nudell i N. Antokol, analiznd diferitele modaliti de gestionare a crizelor de ctre
organizaii, evideniaz elementele majore care ar putea garanta reuita managementului crizelor:
a) implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al crizelor; b) de-
terminarea pericolelor i oportunitilor (scenariile elaborate din timp permit recunoaterea rapi-
d a dimensiunilor importante ale pericolelor); c) definirea formelor de rspuns; d) crearea medi-
ului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza; e) limitarea daunelor (daune materia-
le, daune referitoare la imagine i reputaie); f) rezolvarea crizei; g) ntoarcerea la normalitate
(definirea pailor i msurilor necesare pentru reluarea ritmului firesc de activitate); h) evitarea
repetrii evenimentului
220
.
Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul
crizelor, care sunt, de fapt, cinci pachete de activiti desfurate pe timpul gestionrii crizelor:
1. Eforturi strategice, care presupun:
- integrarea managementului crizei n conceptul de planificare strategic i n cel de
excelen corporativ;
- integrarea n echipa de criz a unor experi din exteriorul organizaiei;
- realizarea de traininguri pentru gestionarea crizelor;
- exerciii de simulare a crizelor.

2. Eforturi tehnice i structurale, realizate pentru:
- crearea unei structuri de gestionare a crizei (SGC);
- dezvoltarea de politici de management al crizei;
- elaborarea de manuale specifice;
- realizarea unei sli cu aparatura i documentaia necesare;
- mbuntirea siguranei pentru produsele periculoase;
- solicitarea expertizei externe.

3. Eforturi de evaluare i diagnosticare orientate spre urmtoarele activiti:
- audit pentru determinarea vulnerabilitilor;
- monitorizarea mediului;
- managementul problemelor;
- analiza crizelor trecute;
- identificarea pericolelor poteniale.

4. Eforturi de comunicare, inclusiv prin noile tehnologii:
- aciuni majore de relaii publice;
- training de comunicare cu presa pentru membrii SGC;
- transmiterea de informaii ctre: comunitatea local, poliie, pompieri, spitale;
- aciuni de lobby;
- comunicare cu acionarii.

5. Eforturi psihologice i culturale:
- preocuparea managementului pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea relaiilor cu diferite ONG-uri;
- familiarizarea angajailor cu efectele crizei;
- sprijinul psihologic pentru angajai;
- informarea privind comportamentul delicvent;
- gestionarea stresului
221
.

220
M. Nudell, N. Antokol, op. cit., p. 20.
221
Thierry Pauchant, Ian Mitroff, Patrick Lagadec, Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Learning from
the Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5/1991, pp. 211-226.
73
5.2.3. Planificarea n managementul crizei (Michael Regester i Judy Larkin)

n majoritatea situaiilor de criz, din cauza faptului c timpul este foarte important, iar
alocarea resurselor este decisiv, directorii companiilor au nevoie de un ghid strategic privind
tipurile de aciuni necesare. Aciunea ntr-o situaie de criz este plin de riscuri, de aceea este
necesar o strategie pentru a decide: a) cnd s defineti o anumit situaie drept o criz; b) cnd
s acionezi pentru a rezolva criza; c) cnd s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva criza.
Existena unei planificri anterioare crizei face posibil concentrarea asupra problemei
efective la apariia acesteia i ofer un cadru de aciune. Lipsa unor planuri verificate pentru ori-
ce fel de situaie de urgen face ca, atunci cnd se produce un eveniment neprevzut, companiei
s nu-i mai rmn dect s adopte o atitudine defensiv. Adoptarea unei poziii iniiale defensi-
ve d natere unei atitudini negative. Ea focalizeaz gndirea asupra reaciei la condiiile externe
n locul aciunilor ntreprinse de companie din proprie iniiativ. Cnd ntreaga companie adopt
o atitudine negativ, este practic sigur c ea va fi perceput de ceilali ca arogant i indiferent.
Principiile care se aplic n cazul planificrii procesului de management al crizelor sunt
n mare parte aceleai pentru toate tipurile de crize organizaionale. Metodele de punere n prac-
tic a planului nu vor varia foarte mult de la un tip la altul de criz. De obicei, este imposibil s
anticipezi fiecare criz care se poate produce, ns exist msuri pe care fiecare companie trebuie
s le ia n vederea pregtirii pentru o asemenea criz. Msurile invocate de ctre cei doi autori
sunt urmtoarele:

1. Identificarea crizelor poteniale
Acestea pot fi: situaii existente care au potenialul de a deveni crize; crize cu care compania
sau alte companii din aceeai industrie s-au confruntat n trecut i care s-ar putea repeta; activi-
tatea planificat care se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate.

2. Dup identificarea crizelor poteniale, trebuie puse urmtoarele ntrebri:
- Deine compania politicile i procedurile de prevenire a transformrii unui risc ntr-
o criz ?
- Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei, dac aceasta se produce?
- Au fost testate planurile, pentru a exista sigurana c ele funcioneaz n mod satis-
fctor ?
- Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele poteniale iden-
tificate ?
- Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste publicuri cu privire la
cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ?
- Au fost testate aspectele comunicaionale ale planului, dar reacia funcional a
companiei ?

3. Planificarea managementului riscului, ca rspuns la ntrebrile de mai sus, poate fi rezumat
astfel:
- Definirea posibilelor situaii de criz;
- Elaborarea de politici pentru prevenirea lor;
- Formularea de strategii i tactici pentru gestionarea fiecrei crize poteniale;
- Identificarea celor afectai de ele;
- Crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afectai, n vederea
minimizrii consecinelor negative asupra renumelui organizaiei;
- Testarea ntregului plan.

4. Stabilirea echipelor. Pentru a gestiona i controla criza, sunt necesare trei echipe separate: a)
Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare.

74
Consiliul central va fi format din principalii directori din comitetul de conducere, al cror rol
este s ia pulsul crizei, analiznd urmtoarele aspecte:
- continuitatea afacerilor;
- aprobrile bugetului destinat situaiilor neprevzute;
- comunicarea la nivel nalt (cu sediul central, cu Guvernul, cu Parlamentul);
- coninutul mesajelor destinate investitorilor, mass-mediei, clienilor, angajailor i
altor grupuri afectate;
- poziia asigurrii, legtura cu consilierii juridici;
- identificarea situaiei n care se gsesc oamenii, pregtirea vizitelor la spital sau la
domiciliul familiilor;
- asigurarea faptului c preedintele sau directorul executiv este informat cu cele n-
tmplate i se afl n drum spre locul producerii evenimentului, nsoit de un specia-
list n relaii publice, pentru a iniia procesul de comunicare cu media.

Membrii consiliului trebuie s fie reunii ntr-un cartier generalechipat n mod cores-
punztor cu telefoane, faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio i panouri pe care s con-
semneze informaiile noi. Fiecrui membru al consiliului i se va ncredina o responsabilitate
unic, bine definit. Fiecare membru trebuie s aib un lociitor, n caz c cineva este plecat. e-
ful consiliului trebuie s convoace edine regulate de actualizare a informaiilor, la care s parti-
cipe toi membrii acestuia.

Echipa de control al crizei este responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea se va afla
la locul producerii evenimentului i va informa periodic, printr-un membru special destinat, Con-
siliul central n legtur cu evoluia situaiei. Consiliul central, la rndul lui, va acorda echipei de
control al crizei consiliere strategic i aprobri rapide pentru cheltuielile urgente. Cartierul ge-
neral al acestei echipe, stabilit n afara sediului central, va trebui prevzut, n afara materialelor i
echipamentelor prezentate mai sus, cu planuri care s prezinte:
- locuri n care sunt amplasate materialele periculoase;
- locurile de unde poate fi procurat echipamentul de siguran;
- sistemul de hidrani i alte surse alternative de ap;
- rezervele de alte tipuri de extinctoare;
- intrrile n cldire i cile de acces la aceasta, actualizate astfel nct s includ ci-
le de acces impracticabile;
- punctele de ntlnire i centrele de aducere a rniilor;
- situarea cldirii fa de comunitatea din care face parte;
- zonele afectate sau aflate n pericol;
- desfurarea vehiculelor i a personalului de urgen;
- zonele n care pot aprea alte probleme (exemplu: zona conductelor fisurate);
- zona evacuat;
- alte informaii necesare.

Echipa de comunicare trebuie format din specialiti n comunicare i relaii publice. Ea are
urmtoarele sarcini:
- elaborarea materialelor necesare pentru comunicare;
- crearea centrului de pres;
- gestionarea interviurilor televizate;
- gestionarea apelurilor telefonice din partea media;
- gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor;
- elaborarea i difuzarea comunicatelor de pres;
- elaborarea i difuzarea declaraiilor de pres;
- informarea angajailor.

75
5. Verificarea hardware-ului comunicrii se realizeaz printr-o strategie complex, care s asi-
gure:
- contactarea n trepte a persoanelor cu responsabiliti n gestionarea crizelor;
- verificarea dac persoanele-cheie sunt dotate cu mijloace de comunicare;
- verificarea infrastructurii de comunicare n condiii de suprasolicitare.

6. Echipa de prevenire a crizelor are sarcina de a lua msurile necesare pentru ca situaiile de
criz s nu apar. Este ideal ca aceast echip s fie format din membrii celorlalte echipe (con-
siliul central, echipa de control al crizei, echipa de comunicare). Ea are urmtoarele sarcini:
- formuleaz i stabilete politici la nivelul companiei, n concordan cu pericolele
sau riscurile specifice afacerii;
- se asigur c managerii din fiecare zon a afacerii dispun de resurse pentru a putea
respecta i implementa politicile stabilite la nivelul companiei;
- anticiparea scenariilor celor mai pesimiste cazuri, prin prevederea de politici am-
ple, pe baza unor criterii convenite de comun acord, care vor fi stabilite n urma
rspunsului dat la urmtoarele ntrebri:
Ne-ar afecta ntr-adevr aceast situaie profitul?
Ct de realist este identificat situaia de risc potenial?
Poate corporaia s ntreprind aciuni care s elimine criza?
Face politica fa analizei publice?
Sunt disponibile resursele necesare ntreprinderii de aciuni?
Exist voina de a aciona?
Care ar fi efectul pasivitii?

7. Alegerea membrilor echipelor implicate n managementul crizelor. Membrii acestor echipe
trebuie alei pentru calitile i talentele lor personale:
- vederi largi;
- capacitate de pstrare a calmului;
- cunoaterea companiei i a afacerii acesteia;
- capacitatea de a lua decizii rapid;
- capacitatea de a exprima n mod clar deciziile luate.

8. Punerea planului pe hrtie. Absena unui plan scris poate s compromit gestionarea crizei i
poate necesita ore de munc n plus pentru un management care are deja un program ncrcat.
Planul nu trebuie s fie prea lung sau prea strict. El trebuie s ofere flexibilitate i cadrul care s
rspund aspectelor imprevizibile ale oricrei situaii de criz i s-i dea managementului rgazul
de a-i folosi simul practic. Planul are nevoie de o structur, ns de una flexibil.

9. Testarea planului este imperios necesar. Cea mai bun modalitate o reprezint testarea efici-
enei strategiilor i a pregtirii prin intermediul simulrilor practice ale situaiilor de criz. Dar
mai nti trebuie pregtii cei care dein roluri-cheie. Este inutil organizarea unui exerciiu n
care participanii nu i cunosc sarcinile i nu i pot ndeplini rolurile, iar din aceast cauz se
nregistreaz un eec
222
.

5.2.4. Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood i K. Stocker

Planul de management al crizei elaborat de ctre aceti doi teoreticieni i practicieni n
domeniul gestionrii crizelor cuprinde urmtoarele elemente: misiunea i obiectivele organizai-
ei; istoricul crizelor, crizele poteniale; primii pai care trebuie urmai i care trebuie cuprini n

222
2003, pp. 185-200.
76
Planul de Management al Crizei (PMC); audiene, tipurile de public; mass-media; simularea si-
tuaiei de criz; evaluarea. n continuare vom dezvolta succint fiecare component:

1. Misiunea i obiectivele organizaiei:
- Ierarhizarea obiectivelor prioritare;
- Prezentarea misiunii asumate de organizaie, a mesajelor fundamentale i a obiecti-
velor (ce vrea organizaia s realizeze, s previn, s amelioreze);
- Scopul i mijloacele folosite n implementarea PMC:
intele vizate de plan;
mijloacele puse la dispoziie.

2. Istoricul crizelor, crizele poteniale:
- Prezentarea crizelor cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor;
- Evaluarea zonelor de vulnerabilitate la crize ale organizaiei;
- Auditul vulnerabilitii la crize (identificarea zonelor de risc);
- Definirea caracteristicilor i etapelor crizei i pregtirea personalului pentru a recu-
noate semnalele prevestitoare ale crizei.

3. Primii pai. PMC trebuie s precizeze:
- Formele prin care este anunat criza publicurilor interne i externe;
- Componena echipei de criz i responsabilitile fiecrui membru;
- Fixarea unui centru de comunicare cu presa:
o sal special;
dosarul de pres;
fiiere pentru pres;
mijloace pentru transmiterea informaiilor etc.
- Resursele alocate echipei de criz:
sal;
echipamente: calculatoare, fotocopiator, telefon direct, fax, Internet,
televizoare, aparate de nregistrare video, hrtie, creioane, pixuri etc.;
baze de date: organigrama instituiei, numerele de telefon, adresele de
e-mail ale liderilor organizaiei, dosarul organizaiei, harta zonelor de
risc, lista experilor care pot fi consultai etc.;
mijloace pentru deplasarea n teritoriu: telefon mobil, camer de fil-
mat/fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact, hran pentru
24 de ore etc.

4. Audienele; tipurile de public:
- Publicurile interne:
managementul;
acionarii;
angajaii;
sindicatele;
pensionarii.
- Publicurile externe:
clienii;
furnizorii;
partenerii de afaceri;
distribuitorii;
unele firme competitoare;
ageniile guvernamentale;
instituiile legislative;
77
mass-media;
familiile angajailor;
comunitatea nvecinat etc.
- Mijloacele prin care pot fi atinse publicurile organizaiei:
convorbiri directe;
apeluri telefonice;
scrisori sau e-mailuri;
edine, videoconferine;
presa intern;
comunicate, dosare de pres, conferine de pres etc.
- Persoanele care rspund de transmiterea mesajelor pentru fiecare public i mijloace-
le prin care se colecteaz informaiile de la aceste publicuri:
discuii;
apeluri telefonice;
e-mailuri;
sondaje de opinie;
focus-grupuri etc.

5. Mass-media:
- Stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa;
- Definirea politicii de comunicare a organizaiei:
centralizarea, verificarea i selectarea informaiilor;
alegerea purttorului de cuvnt i pregtirea sa;
monitorizarea fluxului de informaii de la i ctre publicurile interne i
externe;
- Identificarea purttorului/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei;
- Construirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent;
- Stabilirea cadrului legislativ i deontologic al comunicrii cu presa.

6. Simularea situaiei de criz
- Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz;
- Testarea fiabilitii procedurilor, echipelor i a documentelor realizate.

7. Evaluarea
Aceast component a planului se poate realiza dup o simulare sau dup o criz real.
Pentru obinerea unei evaluri corecte este nevoie de:
- discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate: modul cum au trit i
interpretat criza;
- efectuarea unor cercetri (chestionare, focus-grupuri, interviuri) cu persoanele im-
plicate n echipa de criz: verificarea felului n care a funcionat fiecare element al
PMC;
- analiza reflectrii crizei n mass-media pentru a identifica:
dac fluxul de informaii a circulat corect;
dac au aprut informaii incorecte i din ce surse;
felul n care presa a atribuit responsabilitile etc.
- analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei:
consecine financiare;
efecte asupra desfurrii activitilor;
impactul asupra publicurilor:
eficiena PMC;
raportul dintre costurile PMC i costurile crizei;
78
- compararea modului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile utilizate
de alte organizaii confruntate cu crize similare;
- ameliorarea PMC prin includerea modificrilor necesare;
- transformarea crizei i a managementului crizei ntr-un studiu de caz care poate fi
folosit pentru pregtirea personalului i elaborarea altor PMC
223
.

5.2.5. Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert

Acest plan conine urmtoarele elemente : o list a membrilor echipei de criz i nlocui-
torilor acestora; o cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere; o descriere detaliat
a planurilor de rspuns i de aciune realizate; o descriere a planului de continuare a activitii; o
descriere a echipei de criz i a funcionrii ei; organizarea slii destinate gestionrii crizei; un
documentar cu resursele interne i externe disponibile.

1. O list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora cu toate coordonatele lor com-
plete:
- adres;
- telefon/fax;
- mobil;
- mijloace de transport, de legtur etc.

2. O cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere, n faza de anticipare a riscurilor,
care ar trebui s permit celor care utilizeaz aceste informaii s conduc n funcie de tipul cri-
zei i de riscul aprut. Cei care gestioneaz criza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri cu
privire la riscul care s-a transformat n criz:
- Ce am fcut pentru evitarea riscului? Ce nu am fcut?
- Ce greeal a dus la materializarea lui?
- Ce am comunicat, ce nu am comunicat?
- Cui am comunicat, cui nu am comunicat?
- Ce publicuri au fost omise?

Laurent Combalbert explic evoluia riscului spre criz prin schema urmtoare (figura 12):

223
C. Caywood i K. Stocker, The Ultimate Crisis Plan, n Jack Gottschalk (coord.), Crises Responses: Inside
Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Research Inc., 1993, pp. 413-426.
79

Aceast schem relev modul cum sunt percepute riscurile ce se pot obiectiva n crize,
percepia lor corect, pe baza analizei totalitii informaiilor de care dispune organizaia, atitu-
dinea fa de aceste riscuri, din perspectiva consecinelor, luarea deciziilor (corecte sau absurde)
i a msurilor n funcie de capacitatea managementului de a gestiona riscuri i crize. Analizele
superficiale i ignorarea unor consecine, din perspectiva evoluiei lor, pot surprinde organizaia
i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un caz nu pot fi respinse riscurile
poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor factorilor care sunt implicai n
apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace urmate de msuri specifice eficiente,
care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a decide eficace, care face aproape iminen-
t criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune specializarea i profesionalizarea structurilor
organizaionale care analizeaz factorii de risc, evoluia lor n mediul organizaional i
extraorganizaional i care adopt decizii pentru prevenirea crizelor.

3. O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate, n funcie de situaiile
avute n vedere anterior.

4. O descriere a planului de continuare a activitii sau cel puin a procedurii de punere n apli-
care a acestuia.
Semnal premergtor
Acest risc nc
nu exist
Acest risc
exist
Refuz O bun percepie
Exist o criz
potenial

O bun percepie
Respingere
Respingere
Consecinele nu
pot fi grave
Decizii absurde
Sunt luate n seam
totalitatea informaiilor
Luarea deciziei speci-
fice/pozitive
Consecinele pot fi
grave
Incapacitatea de a
decide eficace
Acest risc nu
poate evolua n
criz
Decizii eficace i m-
suri specifice
Figura 12. Schema evoluiei riscului spre criz
80

5. O descriere a echipei de criz i a funcionrii ei:
- compunere;
- atribuii;
- ce nivel de competene i se atribuie;
- ce nivel de decizie i se atribuie: ce documente elaboreaz i semneaz.

6. Organizarea slii destinate gestionrii crizei:
- materiale specifice;
- mod de utilizare i funcionare;
- repartiia mijloacelor de comunicare;
- numrul liniilor telefonice de intrare i ieire;
- tehnicienii care se ocup de mijloacele slii (nume, specializarea, adresa, telefon
etc.)

7. Un documentar cu resursele interne i externe disponibile:
- actualizarea lui periodic;
- accesul imediat, la orice or, la resursele identificate
224
.

ntrebri i probleme

1. Ce diferene exist ntre managementul problemelor i cel al crizelor?
2. Care este rolul publicurilor relevante ale unei organizaii n managementul problemelor?
3. Managementul crizelor este un proces sau o activitate punctual? De ce?
4. Managementul crizelor se caracterizeaz printr-o abordare proactiv, reactiv sau interac-
tiv? De ce?
5. n ce constau eforturile de comunicare ca parte a efortului general de management al unei
situaii de criz?
6. Care sunt elementele unui plan de management al crizei?
7. Care sunt avantajele i dezavantajele simulrii unei situaii de criz?

Activitate practic

Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Analizai n ce msur problemele cu
care s-a confruntat organizaia au favorizat declanarea situaiei de criz. Propunei cteva aci-
uni concrete de management al problemelor enumerate.


Caywood, C.; Stocker, K., The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack (coord.), Crises
Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Research, Inc., 1993.
Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Combalbert, Laurent, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-les-
Moulineaux, 2005.

224
Laurent Combalbert, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-les-Moulineaux, 2005, p. 78.
81
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding,
Londron, Sage, 1999.
Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena, Public Relations Issues and Crisis Management,
Thompson Social Science Press, 2005.
Newsom, Doug; Carrel, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2004.
Nudell, M.; Antokol, N., The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management,
Lexington, Lexington Books, 1988.
Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick, Toward a Systemic Crisis Management
Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis
Quarterly", nr. 5/1991.
82
6. Comunicarea de criz

6.1. Comunicarea: delimitri n funcie de coninut

Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii, deoarece
procesele de comunicare instituie o stare de normalitate dac se bazeaz pe transparen, o stare
de siguran dac se bazeaz pe tiina comunicrii, o stare de cooperare i colaborare dac se
bazeaz pe cultura comunicrii, o stare de ncredere dac sunt practicate de ctre specialiti. Co-
municarea instituie un domeniu al tiinei dac se bazeaz pe rezultatele cercetrii. Organizaiile
pot aspira la avantajele oferite de tiina comunicrii n toate situaiile, dar mai ales n situaii
de criz dac utilizeaz expertiza din acest domeniu ca pe o resurs important pentru propria
dezvoltare. Ele nu pot funciona eficient dect comunicnd cu publicurile relevante care, la rn-
dul lor, comunic. O organizaie care deine cultura comunicrii este o organizaie cu viitor, pen-
tru c viitorul este al comunicrii performante prin mijloace performante.
Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia ntre informare i comunicare.
Procesul informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2) obinerea
acceptrii mesajului; (3) obinerea interpretrii acestuia conform inteniei emitorului; (4) obi-
nerea pstrrii mesajului pentru a fi utilizat ulterior
225
. Pentru aceiai autori, comunicarea re-
prezint un proces neles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, persuada sau
instrui, n funcie de semnificaiile mprtite i condiionate de relaia n care se afl comunica-
torii i de contextul social
226
.
Din punctul nostru de vedere, a informa nseamn a difuza informaii brute. A comunica
nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice. Prin urmare, a co-
munica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a transmite in-
formaii autentice nsoite de mesaje relevante, informaii i mesaje care se adreseaz unui public
identificat i bine conturat.
Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei
tipuri de comunicare: comunicarea pasiv, comunicarea proactiv i comunicarea reactiv. Co-
municarea pasiv presupune rspunsuri la solicitrile publicurilor i ale mass-mediei. Rspunsu-
rile instituiilor la solicitrile publicului sunt reglementate n Legea nr. 544 din 2001 privind libe-
rul acces la informaiile de interes public. Din perspectiva comunicrii pasive cu mass-media,
comunicatorii organizaiilor, la cererea jurnalitilor, se pot afla n situaia de a participa la diferi-
te activiti sau de a rspunde diferitelor solicitri: interviuri (televizate direct, televizate dup
nregistrare, n presa scris, radiofonice direct sau nregistrat, telefonice); reportaje scurte; repor-
taje lungi; emisiuni televizate; emisiuni radiofonice; vizita unor ziariti la cererea lor; sosirea ne-
ateptat a mass-mediei; contact cu mass-media ca urmare a unei informaii divulgate fr ca
managementul s fie prevenit; cerere de ajutor din partea unor ziariti pentru documentare. Co-
municarea proactiv presupune suscitarea interesului publicului i al mass-mediei cu privire la
activitatea organizaiei, prin strategii de comunicare flexibile, adaptate contextului i caracteristi-
cilor mediului de comunicare. Acest tip de comunicare presupune ca organizaia s anticipeze
nevoile de comunicare ale publicului i ale mass-mediei i s sprijine activ aceste entiti pentru
informare i documentare. Pe timpul desfurrii comunicrii proactive, specialitii n comunica-
re i ali purttori de mesaj, la cererea expres a organizaiei, pot organiza i desfura urmtoa-
rele activiti: declaraii de pres; informarea de pres; conferina de pres; comunicatul de pres;
vizite organizate pentru jurnaliti; evenimente etc. De fapt, trebuie s precizm c toate formele
de realizare a comunicrii pasive se pot transforma n forme de comunicare proactiv dac ele

225
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relaii publice eficiente, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2010, p. 218.
226
Ibidem.
83
sunt organizate i desfurate din iniiativa i la cererea organizaiei. Comunicarea reactiv pre-
supune restabilirea adevrului prin dreptul la replic i dreptul la corectare. Dreptul la replic
presupune posibilitatea organizaiei de a da rspunsurile necesare pentru restabilirea adevrului,
n situaiile n care n mass-media apar interpretri i informaii incorecte. Replica trebuie s ex-
clud, pe ct posibil, confruntarea n spaiul de comunicare i n spaiul mediatic i, de aceea,
coninutul replicii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s nu fie contrar legilor; s nu fie
contrar bunelor maniere; s corespund interesului legitim al prilor; s nu lezeze onoarea pu-
blicului, a organului de pres sau a ziaristului implicat. Dreptul la corectare presupune posibili-
tatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte aprute n mass-media. Pe timpul crizei, co-
rectarea informaiilor eronate este obligatorie. n caz contrar, aceast lips de reacie a organiza-
iei poate avea nu numai consecine economice, de imagine, ci i consecine juridice. Necorecta-
rea informaiilor eronate aprute n pres pe timpul crizei este echivalent cu acceptarea acestora
n forma difuzat de ctre mass-media.

6.2. Comunicarea de criz

Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman ca un ansamblu de metode puse
n aplicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor atunci cnd se confrunt cu o situaie
de criz, care poate afecta publicurile ei
227
. Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de
ncercare a relaiilor publice. Teoreticienii comunicrii consider c gestionarea (i depirea)
unei crize nseamn, n primul rnd, gestionarea comunicrii (interne i externe), criza fiind un
eveniment de ruptur care pe de o parte impune intensificarea comunicrii interne, iar pe de alt
parte, comunicarea cu presa. ntruct pentru un jurnalist criza este un eveniment n care calitile
tirii n principal reflectarea conflictului sunt din plin reprezentate, este foarte important pen-
tru instituia aflat n criz ca informaiile pe care el le primete s fie ct mai complete, mai cla-
re, mai exacte. Lipsa transparenei nu poate dect favoriza naterea i mediatizarea zvonurilor, a
informaiilor false, derapajul mediatic fiind n aceste condiii de neevitat. De unde diminuarea
credibilitii-prestigiului organizaiei, deci diminuarea capitalului imagine. Comunicarea de criz
presupune deci dou planuri de aciune: comunicarea prin care sunt coordonate aspectele opera-
ionale ale rezolvrii crizei i meninerea capitalului imagine
228
. Drept consecin, managementul
performant al comunicrii de criz este necesar deoarece, n astfel de situaii, 70 80% din acti-
vitatea EMC const n aciuni de comunicare
229
. Dac lum n considerare definiia conform c-
reia criza reprezint percepia public asupra unui eveniment neateptat ce poate produce conse-
cine majore nefavorabile (Coombs, vezi pagina 31), este de neles importana comunicrii pen-
tru managementul adecvat al acestei percepii. Noi considerm comunicarea de criz drept un
mod de aciune utilizat atunci cnd organizaia ajunge n situaia de a se confrunta cu un eveni-
ment grav, care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice.
Comunicarea de criz impune folosirea unui procedeu de urgen pentru: a) restabilirea echili-
brului mediatic; b) oprirea derapajelor; c) pregtirea elementelor pentru comunicare; d) comuni-
carea pe baza unei strategii. Echilibrul mediatic presupune crearea condiiilor legale i morale
privind accesul presei la informaii. Se consider c acest echilibru este restabilit cnd, prin
transparen i onestitate, mass-media dispune de toate informaiile publice de care dispune i
organizaia. Echilibrul mai presupune i interpretarea corect a informaiilor. El este stabil, n
acest caz, cnd organizaia i presa atribuie, n general, aceleai semnificaii evenimentelor i in-
formaiilor despre aceste evenimente. Echilibrul mediatic este mai bine neles dac pentru expli-

227
Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186.
228
Cristian Florin Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti, Editura
Tritonic, 2002, p. 84.
229
84
carea lui folosim schema numit Fereastra Johari
230
(figura 13), care mparte spaiul de comuni-
care n patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii specifice: a) domeniul public (cuprinde
informaii cunoscute de noi nine i de alii); b) domeniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute
de noi, dar nu i de alii); c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi);
d) domeniul necunoscut (cuprinde informaii necunoscute nici nou i nici altora). Acest model
explicativ consider dezechilibru mediatic situaia n care domeniul ascuns i zona oarb sunt
foarte dezvoltate, n detrimentul domeniului public format prin comunicarea reciproc a informa-
iilor. Cu ct domeniul ascuns i zona oarb sunt mai dezvoltate, cu att dezechilibrul mediatic
este mai mare.

230
Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, pp. 38-39.
DOMENIUL PUBLIC
Informaii cunoscute de noi
nine i de alii
ZONA OARB
Informaii cunoscute de alii,
dar nu i de noi nine
DOMENIUL ASCUNS
Informaii cunoscute de noi, dar
nu i de alii
DOMENIUL NECUNOSCUT
Informaii necunoscute nici no-
u i nici altora

DOMENIUL PUBLIC

DOMENIUL ASCUNS

Z
O
N
A

O
A
R
B

D
O
M
E
N
I
U
L

N
E
C
U
N
O
S
C
U
T

Figura 13. Fereastra Johari (a)
Figura 14. Fereastra Johari (b)
85
Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului public, diminuarea
pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i eliminarea domeniului necunoscut (fi-
gura 14)
231
.
Oprirea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei este fundamental pe timpul
crizei. Organizaia este cea mai interesat n evitarea acestei situaii din care ea nu are dect de
pierdut. Derapajele din partea organizaiei se materializeaz prin ignorarea presei, acuzarea pre-
sei i chiar obstrucionarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz prin acuzarea
public a organizaiei, ncriminarea organizaiei, desfurarea propriei investigaii, ignorarea i
substituirea organizaiei, adoptarea unei politici i strategii de comunicare proprii cu privire la
criz, fr a consulta organizaia etc. Oprirea derapajelor este posibil printr-o comunicare
proactiv, sistematic, onest, complet i corect n toate situaiile. Pentru aceast situaie, Ralf
Leinemann i Elena Baikaleva sugereaz urmtoarele: Trebuie s avei o atitudine ct mai des-
chis fa de mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncercai s ascundei publicului infor-
maii relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui comentariu
negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anumite situaii
232
.
Celelalte aspecte invocate aici, pregtirea elementelor pentru comunicare i comunicarea
pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate n continuare n acest capitol. Considerm totui util
semnalarea, nc de pe acum, a problemelor care apar cu privire la alegerea mijloacelor comuni-
crii de criz. Alegerea inspirat a acestor mijloace depinde de tipul i evoluia evenimentelor
care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de asemenea evenimente: pri-
mul tip, atunci cnd evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii
neateptate, i al doilea tip, atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s
cunoasc evoluii neateptate. n primul caz, organizaia utilizeaz comunicatul de pres iniial
care prezint primele informaii de care dispune organizaia i comunicatul de pres ulterior care
prezint concluziile anchetei iniiate de organizaie, precum i msurile luate de ctre aceasta. n
al doilea caz, se utilizeaz declaraia de pres, comunicatul de pres iniial, informrile de pres
succesive (comunicate de pres ulterioare, interviuri etc.) despre evoluia situaiei, comunicatul
final sau o conferin de pres care s prezinte concluziile anchetei i msurile luate de organiza-
ie.
Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine seama de
factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti factori au conse-
cine importante i asupra coninutului comunicrii de criz. Vom analiza n continuare dou ca-
zuri-tip: a) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale i b) coninutul
comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale. Punctul central al
comunicrii de criz pe timpul calamitilor naturale este faptul c o comunitate local sau zona-
l se confrunt cu o situaie neateptat, iar structurile puterii locale/naionale trebuie s reacio-
neze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n asemenea condiii, comunica-
rea reprezint efortul specialitilor de a oferi acele informaii care s i ajute pe oameni s se
comporte i s acioneze adecvat. Comunicarea trebuie s fac publice, n timp scurt, decizii ade-
sea ireversibile, cu rezultat incert, n condiiile unor informaii incomplete/incorecte. n acest caz,
dac particip la intervenie i la restabilirea situaiei, organizaia este perceput ca agent care
rezolv criza, iar evaluarea acesteia de ctre publicuri se face n funcie de eficiena colaborrii i
a interveniei, mpreun cu celelalte structuri destinate pentru rezolvarea crizei.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Punctul central n comu-
nicarea de criz, n acest caz, este faptul c organizaia se confrunt cu o situaie neateptat i
trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n aceast si-
tuaie, organizaia se confrunt cu culpabilizarea legal i/sau moral pentru apariia crizei i
este evaluat ca responsabil pentru crearea/declanarea crizei. Pe timpul acestui tip de criz or-
ganizaia este factorul esenial n rezolvarea situaiei i n comunicarea msurilor luate. Este foar-

231
Ibidem.
232
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. 128.
86
te important ca informaia de criz comunicat de organizaie s fie solid din punct de vedere
empiric, nct individul s poat judeca veridicitatea acesteia fr ajutorul unui expert i n timp
foarte scurt.
Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei de-
termin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este nsoit
de trei elemente: a) creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se dezvolt
progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea progresiv a con-
secinelor crizei); b) desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din partea instanelor
exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de informaii/interpretri despre
criz (mediul-sarcin al organizaiei, reprezentanii puterii, justiia, presa vor formula cereri
unele dintre ele publice suplimentare organizaiei, instituiilor implicate, specialitilor, liderilor
de opinie, victimelor etc.); c) procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat
cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin necesitatea unui sistem al
comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare i s menin interpretarea n li-
mite suportabile pentru organizaie.

6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz

Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr
dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la situaia de
criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor structurilor care
gestioneaz comunicarea organizaional. Prin urmare, un sistem modern de gestionare a comu-
nicrii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s aplice o concepie unitar pentru comunica-
rea intern i extern pe timp de criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resur-
sele necesare pentru succesul comunicrii; s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii
normale i n situaii de criz.
Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz sunt menite s
introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem. Principalele principii sunt: sistemul
comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei; informaia distribuit trebuie
s satisfac cerinele publicului, fr s pericliteze eforturile fcute pentru a ine criza sub con-
trol; comunicarea trebuie ntrebuinat ca un mijloc necesar i determinant n gestionarea crizei;
n elaborarea strategiilor de comunicare trebuie s se in seama de faptul c nevoia de informaii
a publicului depinde n mod direct de gravitatea situaiei; n elaborarea mesajelor, se va avea n
vedere faptul c efectul informaiei asupra publicului depinde, n mod direct, de gravitatea situa-
iei; politica de comunicare elaborat trebuie adaptat la tipul i gravitatea crizei. Aceste principii
trebuie completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul co-
municrii de criz. Avem n vedere urmtoarele reguli:

1. Informarea corect pe baza datelor i faptelor.
2. Informarea complet a tuturor membrilor organizaiei.
3. Informarea cu prioritate a publicului intern.
4. Folosirea aceleiai strategii de comunicare pentru publicul intern i extern.
5. Aprobarea tuturor materialelor de ctre cei care conduc gestionarea crizei.
6. Informarea sistematic i complet a mass-mediei.
7. Monitorizarea sistematic a informaiei distribuite mass-mediei.
8. Monitorizarea sistematic a informaiei vehiculate de mass-media.

Sistemul comunicrii de criz este mai complex sau mai puin complex, n funcie de m-
rimea organizaiei, de tipul de organizaie, de nivelul i domeniul n care ea funcioneaz, n
funcie de context i de caracteristicile mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Princi-
palele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt:
87
1. Structuri de comunicare:
- departamente de comunicare;
- biroul pres;
- echipa de criz;
- purttorul de cuvnt;
- centrul de informare etc.
2. Sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei.
3. Structuri de culegere a informaiilor despre criz.
4. Modaliti de comunicare.
5. Canale de comunicare.
6. Politici i strategii de comunicare.
7. Planuri de comunicare.
8. Tipuri de informaii i mesaje.
9. Mijloace tehnice i materiale.
10. Modaliti de pregtire i instruire.
11. Lanul decizional i de obinere a aprobrilor.

6.4. Principii ale comunicrii de criz

Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de faptul c li-
derii nu comunic cu grupurile strategice de public cu privire la potenialele probleme pe care le
pot genera aciunile sau deciziile lor, nainte ca acestea s le afecteze
233
. Avnd n vedere acest
raionament, autorul propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei, principi-
ul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul comunicrii simetrice. Primul principiu este
aplicabil n perioadele de normalitate, cnd organizaiile au posibilitatea s-i stabileasc legturi
solide, de lung durat, cu publicurile care pot fi afectate. Urmtoarele trei principii sunt valabile
n momentele n care criza s-a instalat deja.
Principiul relaiei stipuleaz faptul c organizaiile pot gestiona mai bine problemele i
crizele dac stabilesc relaii solide, de lung durat cu publicurile care pot fi afectate. n opinia
autorului, n general, organizaiile pot aciona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate aces-
tea, uneori ele apar fr s fie anunate n prealabil, cum este cazul accidentelor, al dezastrelor
naturale sau al produselor deficiente.
Principiul responsabilitii impune ca organizaiile s-i asume responsabilitatea pentru o
criz aprut, chiar dac aceasta nu este provocat direct de ele.
Potrivit principiului dezvluirii, n momentul declanrii crizei, organizaia trebuie s fa-
c public tot ce cunoate despre problemele care au generat criza. Dac, iniial, o organizaie nu
deine toate informaiile necesare, ea va trebui s se angajeze c va fi complet transparent n
momentul n care va deine toate informaiile, pentru c, n caz contrar, consecinele se vor rs-
frnge asupra activitii organizaiei iar imaginea sa va avea i mai mult de suferit.
Ultimul principiu se refer la comunicarea simetric. Pe perioada crizei, organizaia tre-
buie s considere interesele publicului cel puin la fel de importante ca ale ei. Organizaiile trebu-
ie s dialogheze cu publicul comunicnd adevrul i asumndu-i responsabilitile sociale atunci
cnd se produce o criz. Principiul simetriei n relaiile publice l determin pe Grunig s ofere
explicaii suplimentare. Principiul trebuie s fie o component esenial a strategiilor de relaii
publice, comunicarea simetric fiind obligatorie n momentul crizei i esenial n toate celelalte
ocazii. Relaiile publice nu fac altceva dect s gestioneze problemele. n acest context, rolul
specialitilor de relaii publice este de a identifica potenialele probleme cu care se poate con-
frunta o organizaie, examinnd relaiile cu acele publicuri ce pot fi afectate de deciziile compa-

233
James E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a orga-
nizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro, 27.03.2010.
88
niilor. Odat realizat acest lucru, specialitii n relaii publice pot administra aceste probleme par-
ticipnd la deciziile de management ce afecteaz grupurile respective.
Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz
234
.
Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca specialitii n relaii pu-
blice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele care
gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd doar acele idei care par c sunt n spriji-
nul organizaiei. Principiul recomand, n acest sens, acceptarea punctelor de vedere de la un
grup ct mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s fac parte persoane din interiorul i exte-
riorul organizaiei cu experien n managementul crizei i, mai ales, persoane care abordeaz
raional decizia organizaiei. Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organiza-
ie n vederea aplicrii planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organiza-
iei respective i acest lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunile ei tre-
buie s fie coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din interiorul organizaiei
trebuie s se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate n timp. Al treilea princi-
piu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaiei pe perioada crizei. Acestea nu tre-
buie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia i va direciona resur-
sele pentru a nvinge criza, iar primul su obiectiv va fi s creeze stabilitate i s se asigure c nu
mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta. Acest principiu are i dou
subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor proble-
mei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional (chiar dac stabilitatea nu va rezolva
problemele organizaiei, gndirea raional va permite elaborarea unor programe raionale i efi-
ciente, capabile s rezolve criza). Al patrulea principiul impune ca toate opiunile s rmn va-
labile i s fie luate n consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui singur punct de vedere,
prin care organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea crizei, nu este oportun.
Chiar dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vinoviei asumate, el poate fi fatal
pentru organizaie. Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub
presiune sunt de obicei nefavorabile i incorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit
timp pentru a lua o decizie corect i echilibrat. Principiul nelegerii comportamentului adver-
sarului pentru a-l putea nvinge se dovedete foarte important n perioada actual, cnd organiza-
iile i desfoar activitatea ntr-un mediu deosebit de ostil. n orice criz exist un adversar, un
grup care mizeaz pe propriul lui interes i va fi dispus, cnd situaia o va impune, s treac peste
interesul general al organizaiei. O criz nu poate fi gestionat de comun acord cnd se constat
c adversarul nu are nici un interes s colaboreze pentru a se gsi o soluie comun. Este crucial
ca relaia dintre cei doi factori implicai s fie meninut la cote care s permit cel puin negoci-
erea, dar nu este permis ca organizaia s cread c situaia, aparent calm, l va determina pe
adversar s nu-i demonstreze atuurile cptate n urma declanrii crizei. Ultimul principiu, dar
i cel mai important, este meninerea comunicrii ntre prile implicate. Autorul precizeaz ne-
cesitatea ntlnirilor dintre organizaie i publicurile vitale pentru aceasta: cu oamenii de afaceri
sau persoanele interesate ca organizaia s gestioneze criza, cu clienii organizaiei i cu staff-ul
organizaiei. n urma ntlnirilor, se va stabili punctul de vedere al fiecrui grup n parte i se va
lua o decizie final.
Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comuni-
crii de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de
criz care au, de fapt, statutul de principii:
- acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al organizaiei;
- elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de orga-
nizaie;
- identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
- exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere
sincer, corect i deschis;

234
Anthony Holmes, 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/, 18.11.2009.
89
- coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile;
- ndeplinirea tuturor cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu
aceasta;
- transmiterea unui mesaj clar ctre mass-media
235
.

6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei

Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu
aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s anticipeze
problemele i s rspund eficient la acestea. innd seama de faptul c fiecare etap de evoluie
a crizei prezint cerinele sale informaionale distincte, vom preciza principalele activiti de co-
municare desfurate n urmtoarele sub-etape (vezi pagina 43): etapa premergtoare crizei (pre-
criz); sub-etapa iniial a crizei propriu-zise (declanarea crizei); desfurarea (recunoaterea)
crizei; rezolvarea crizei (aducerea ei sub control); evaluarea crizei (n etapa de postcriz).

a) Activiti de comunicare n precriz:
- pregtirea personalului n domeniul gestionrii crizelor;
- realizarea de aliane i parteneriate;
- elaborarea de norme i recomandri adoptate prin consens;
- conceperea i testarea mesajelor.

b) Activiti de comunicare pe durata sub-etapei iniiale a crizei:
- contientizarea evenimentului;
- oferirea de explicaii i informarea publicului;
- construirea credibilitii organizaiei i a purttorului de cuvnt;
- stabilirea modalitilor prin care pot fi obinute mai multe informaii;
- stabilirea unei comunicri continue cu publicurile relevante; organizaia trebuie s
se poziioneze ca o surs credibil de informare.

c) Activiti de comunicare pe durata desfurrii (recunoaterii) crizei:
- sprijinirea publicurilor pentru a nelege ct mai bine riscurile la care sunt expuse;
- furnizarea de informaii suplimentare celor care au nevoie de ele;
- ctigarea sprijinului pentru aciunile de refacere a organizaiei;
- analiza feedback-ului primit din partea publicurilor i corectarea informaiilor ero-
nate;
- explicarea msurilor care trebuie luate n situaii de pericol;
- sublinierea riscurilor/beneficiilor actului decizional.

d) Activiti de comunicare pe durata aducerii sub control (rezolvrii) crizei:
- mbuntirea rspunsului corect al publicurilor n situaii de criz;
- analiza zilnic a crizei; consolidarea strategiilor care au funcionat;
- convingerea publicurilor relevante s sprijine alocarea de resurse pentru rezolvarea
problemei;
- promovarea activitilor organizaiei.

e) Activiti de comunicare n etapa postcriz:
- evaluarea crizei;
- evaluarea performanelor planului de comunicare;
- analiza leciilor nvate;

235
Vincent Covello, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com, 26.07.2010.
90
- mbuntirea sistemelor de gestionare a crizelor i a planului de aciune n situaii
de criz
236
.

Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie orga-
nizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul oamenilor implicai,
de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile organizaiei de a rezolva criza,
de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de implicarea mass-mediei etc. Concordana dintre
evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile de comunicare implicate
i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n principal din experiena practici-
enilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele direcii de aci-
une pe timpul comunicrii de criz: a) implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n pre-
venirea i rezolvarea crizelor; b) ascultarea atent a tuturor publicurilor; c) manifestarea onestit-
ii i deschiderii; d) coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse credibile; e) prentmpi-
narea nevoilor mass-mediei; f) exprimare clar i cu compasiune; g) planificarea comunicrii i
evaluarea performanelor acesteia.
a) Implicarea publicurilor n prevenirea i rezolvarea crizelor este nu numai necesar,
dar i obligatorie dac inem seama de principiile informrii i comunicrii acceptate la nivel ge-
neral: oamenii au dreptul s participe la luarea deciziilor care i afecteaz; comunicarea de criz
trebuie s creeze un public implicat, interesat, raional, preocupat, orientat ctre soluii, coope-
rant. Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin urmtoarele activiti: implicarea publicului
din timp; deciziile luate de ctre cei care gestioneaz criza vor ine seama de amploarea riscurilor
i de preocuprile publicului; implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create
pe timpul crizei; acceptarea responsabilitii organizaiei n legtur cu declanarea crizei i cu
consecinele acesteia.
b) Ascultarea atent a tuturor publicurilor este fundamental pentru viabilitatea strategii-
lor i activitilor de comunicare pe timpul crizei. Trebuie contientizat faptul c dac oamenii
percep c nu sunt ascultai, nu ne putem atepta ca ei s ne asculte. De aceea, comunicarea efici-
ent n aceast situaie, considerm noi, este numai comunicarea bidirecional. Aceast comuni-
care bidirecional poate fi realizat dac organizaiile au n vedere urmtoarele aciuni: folosirea
interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor consultative, liniilor telefonice netaxabile, chestiona-
relor pentru a afla ce gndesc oamenii; crearea condiiilor pentru exprimarea prerii de ctre toa-
te prile interesate; cunoaterea i nelegerea emoiilor oamenilor; informarea sistematic a
publicurilor implicate i interesate.
c) Manifestarea onestitii i deschiderii este necesar pentru stabilirea ncrederii
publicurilor n organizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s contientizeze
faptul c ncrederea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal i nonverbal, iar
ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi ncrederea n organizaie,
acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor de cuvnt credibili; corectarea
erorilor de comunicare; publicarea informaiilor cu privire la riscurile posibile; discutarea cu cei
implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor slabe, inclusiv a celor identificate de alte
surse credibile.
d) Coordonarea comunicrii i colaborarea cu alte surse credibile se impune din partea
tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate. Colaboratorii sunt foarte importani n
comunicarea informaiilor de criz, dac ei constituie surse credibile pentru mass-media i
publicurile relevante. Evitarea conflictelor i contradiciilor cu aceste surse este, de multe ori,
vital pentru organizaie. Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n vedere: coordonarea, de
ctre profesionitii organizaiei, a ntregii comunicri de criz; construirea legturilor, a partene-
riatelor i a alianelor; utilizarea intermediarilor credibili i cu autoritate; asigurarea compatibili-
tii comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile.

236
Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, Crisis and Emergency Risk Communication, Atlanta,
Center for Disease Control and Prevention, September 2002, p. 710.
91
e) Prentmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin a comunicrii eficiente pe timpul
crizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunicrii de criz. Putem afirma fr re-
ineri c presa joac un rol important n determinarea rezultatelor comunicrii de criz. Conse-
cina direct a rolului presei n gestionarea comunicrii de criz este atitudinea pe care organiza-
ia trebuie s o manifeste n relaia cu aceasta. n aceast situaie sunt necesare i eficiente atitu-
dinile i aciunile proactive: manifestarea deschiderii i accesibilitii n relaia cu reporterii; res-
pectarea termenelor-limit impuse de mass-media; oferirea de informaii adaptate fiecrui tip de
media; realizarea, din timp, a acordului cu reporterii asupra condiiilor de desfurare a declarai-
ilor de pres, interviurilor etc.
f) Planificarea comunicrii este vital n condiiile crizei. Comunicarea de criz este efi-
cient dac este planificat i evaluat cu atenie. Pentru aceasta, sunt necesare activiti organi-
zate i desfurate cu profesionalism: stabilirea de obiective clare i explicite; evaluarea informa-
iei tehnice despre criz; identificarea publicurilor relevante; orientarea comunicrii ctre sub-
grupurile cele mai importante sau ctre cele mai afectate; identificarea purttorilor de imagine cu
abiliti recunoscute i probate n domeniul comunicrii; antrenarea abilitilor de comunicare ale
personalului n situaii de criz
237
.

6.6. Calitile mesajului

Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii
normale, ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre
publicul general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat. El este menit s fie reluat n
mod regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul organizaiei. Fiecare luare de cu-
vnt a organizaiei trebuie s fac referire la mesaj, cu scopul de a spori eficiena acestuia i a
evita discordanele cu unele mesaje care pot distruge coerena poziionrii organizaiei fa de
aspectele importante ale situaiei create
238
. Principiul care se aplic n legtur cu construirea i
transmiterea mesajelor n situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un me-
saj, iar acestui mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie
puternic.
Scott M. Cutlip, Allen H. Center i Glen M. Broom precizeaz c, n toate cazurile, ca-
racteristicile mesajului au impact n procesul de comunicare, dar muli cercettori din domeniu
sunt de acord c nelesul rezid n oameni, nu n cuvinte
239
, ceea ce conduce ctre concluzia
c diferii oameni care recepteaz acelai mesaj l pot interpreta n mod diferit, i pot atribui dife-
rite nelesuri i pot reaciona la el n moduri diferite
240
, astfel: dac receptorii se afl pe poziii
opuse fa de poziia emitorului, mesajul va avea un impact mai mic; dac receptorii sunt de
acord cu punctul de vedere al emitorului, mesajul va avea un impact mai mare; dac receptorii
dispun de o instruire solid, vor nelege mai uor mesajul, chiar dac situaia este controversat;
coninutul mesajului va fi mai uor acceptat dac se promit condiii mai avantajoase dect situa-
ia actual; ideile din mesaj vor fi mai uor nelese dac sunt compatibile cu experiena anterioa-
r a receptorilor; mesajele vor suscita interesul receptorilor dac ele se refer la fap-
te/aciuni/aspecte simple, observabile, uor de probat.
Caracteristicile mesajului sunt diverse, ns noi ne vom referi la cele mai importante.
Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale pentru toate tipurile de
mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea.
a) Coerena este evaluat dup dou criterii: cel al identitii firmei i cel al obiectivului
su. Un mesaj care nu poart identitatea clar a organizaiei risc s fie respins, iar un mesaj care

237
Ibidem, pp. 18-20.
238
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Edi-
tura Polirom, 2009, p. 141.
239
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, op. cit., p. 219.
240
Ibidem, p. 220.
92
nu reflect un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran, ineficient. n cazul mai multor mesaje,
deosebit de important este asigurarea coerenei dintre acestea. Principiul de coeren este asigu-
rat de consistena logic din interiorul mesajului, n cazul unui singur mesaj, i de compatibilita-
tea logic dintre coninutul mai multor mesaje, n cazul pluralitii acestora.
b) Diferenierea este foarte important n condiiile n care publicul recepioneaz mesaje
de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei trebuie s se singularizeze pentru a
fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afectat i interesat nu asociaz mesajele organiza-
iei cu identitatea acesteia, cu valorile i atitudinea manifestate pe timpul crizei (ncredere, com-
peten, grij, onestitate, profesionalism etc.), atunci difuzarea acestor mesaje, care cu greu pot fi
atribuite organizaiei, exprim o grav deficien de comunicare.
c) nelegerea este necesar pentru a intra n logica interlocutorului. Pentru aceasta este
nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul complex (recurgerea la sensuri figu-
rate i la explicaii cu mprumuturi din psihanaliz, lingvistic, semantic, istoria organizaiei i a
produselor sale) va ntmpina greuti n a fi neles. Dar, n acelai timp, apelul la simplitate nu
trebuie s conduc la un mesaj plat, tributar stereotipiilor lingvistice. Simplitatea trebuie s fie
compatibil logic cu trstura precedent: diferenierea.
d) Vizibilitatea mesajului este asigurat dac coninutul lui suscit interesul i dac el este
perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul trebuie s fie pre-
zent att la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul modalitilor de comunica-
re. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie s fie foarte bine cunoscut (att din
perspectiva coninutului, ct i a semnificaiei) de ctre toi membrii organizaiei.
e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile planului de
comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei, innd seama de speci-
ficul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine mesajele de baz/permanente (cu
privire la implicare, dedicaie, profesionalism, competen, atitudine etc.) i mesajele de context,
specifice evoluiei situaiei din teren.
f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii interni
i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul organizaiei,
pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul intern i de ctre opi-
nia public i c nu exist nici o respingere
241
.
Pe timpul crizei este foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea, an-
samblul comunicrii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu contextul, ct
i cu momentul n care este realizat
242
. Pentru aceasta, mesajele trebuie s se refere la atitudinea
i comportamentul organizaional pe timpul crizei i trebuie s fie redactate astfel nct s se evi-
te orice confuzie sau nenelegere. Din aceast perspectiv, mesajele transmise pe timpul comu-
nicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: a) s exprime grija organizaiei att prin tonul
comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii, artnd c organizaiei i pas att de situaia cre-
at, ct i de cei afectai; b) s exprime implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare
fr echivoc urmtoarele: acioneaz pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi
cauzele; acioneaz pentru diminuarea efectelor; c) s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte;
d) s reflecte coeren (mesajul unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; e) s re-
flecte claritate (mesajele trebuie transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiin-
ific).

6.7. Construirea mesajului

Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena
acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod regulat de c-

241
242
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, op. cit., p. 131.
93
tre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a companiei trebuie
s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i evitarea discordanelor unor
mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectue-
ze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emi-
tere i publicul cruia i se adreseaz. Mesajul se va defini ca nucleul tare al ansamblului discur-
surilor firmei ce vizeaz un obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune. Mesajul trebuie s
se caracterizeze prin coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje, nelegere, vizibili-
tate, durat, adaptabilitate
243
.
Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va
trebui emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: ce vrem s spunem despre acest tip
de eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc. Pregtirea mesajelor se poate
face rapid sau aprofundat. n prima situaie, organizaia i redacteaz atitudinea fa de eveni-
ment, prevede nucleul discursului i rspunsurile la principalele ntrebri care i-ar putea fi puse.
n a doua situaie, organizaia pregtete echivalentul unui dosar de pres, care prezint n mod
complet totalitatea aspectelor crizei: istoric, tehnic, economic etc. Realizarea acestui document
nu se poate efectua dect n cazul crizelor previzibile
244
.
Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de in-
teresele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut
o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz
despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, vic-
timele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organizaii. n aceast
declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat
din cauza ei) i nu s-i acuze pe alii, dac vinovia sa este evident
245
.
n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care
se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla situa-
ia. n principiu, sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare n conside-
rare i de evaluare a situaiei, mesaje care atest poziia oficial a firmei, fapte i cifre precise
referitoare la situaie, mesaje despre msurile concrete deja aplicate, mesaje despre investigaiile
n curs. ntr-o etap ulterioar, aceste mesaje vor fi completate de o serie de aciuni de comunica-
re mai targetate i destinate unei varieti de inte. Numirea crizei este, cu siguran, unul dintre
mesajele-cheie care va trebui s structureze o campanie de fond.
246

Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o ana-
logie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin
care comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne
adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume rs-
pund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului.
247

6.8. Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de
pres

Am afirmat mai sus necesitatea ca fiecrei informaii difuzate de ctre organizaie s i se
ataeze un mesaj. Dei este n centrul ateniei, organizaia nu poate abuza de bunvoina mass-
mediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica eficient cu

243
Thierry Libaert, op. cit., pp. 141-142.
244
245
Cristina Coman, op. cit, 2009, p. 170.
246
247
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Edi-
tura Polirom, 2009, p. 148.
94
publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng
informaiile relevante adresate publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebu-
ie s le comunice. Prin urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n
vedere i adecvarea coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este
absolut necesar n cazul comunicatelor de pres iniiale. n continuare vom da cteva exemple de
informaii i mesaje-cheie coninute n comunicatele iniiale de pres, difuzate n diferite situaii
limit (accident de munc din care au rezultat mori i rnii, accident de circulaie grav, incen-
diu, svrirea de infraciuni):

1.Accidentul de munc din care au rezultat mori i rnii
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii;
- localizarea evenimentului;
- numrul morilor;
- numrul rniilor;
- structuri organizaionale implicate;
- gravitatea rnilor, dac exist informaii certe n acest sens;
- alte consecine ale accidentului (poluare, distrugeri, deversri etc.).
b) Mesaje-cheie:
- cercetarea cauzelor producerii accidentului;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- moartea sau rnirea unui angajat constituie un eveniment dureros n viaa
organizaiei;
- comportamentul profesional i exemplar al echipelor de intervenie;
- comportamentul profesional i exemplar al personalului medical care a
acordat primul ajutor.

2. Accident grav de circulaie
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii accidentului;
- localizarea;
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor (dac este posibil);
- avarii produse altor obiective, poluarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigarea evenimentului;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- preocuparea pentru protecia mediului;
- msuri ntreprinse.

3. Incendii
a) informaii-cheie:
- data i ora producerii incendiului;
- localizarea incendiului (obiective, perimetrul);
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor, dac este posibil;
- avarii produse altor obiective, contaminarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
95
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- intervenia pompierilor pentru izolarea i stingerea incendiului.

4. Svrirea de infraciuni
a) Informaii-cheie:
- data producerii evenimentului;
- locul producerii evenimentului;
- tipul infraciunii;
- numele, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor
de familie trebuie evitat);
- dac sunt mori i rnii, numrul acestora;
- msurile ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei;
- organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau
particip la aciuni ce ncalc legea;
- cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.

6.9. Reguli pentru publicarea datelor n cazul accidentelor din care au
rezultat mori i rnii

n practica relaiilor publice exist cteva reguli, unanim acceptate, privind publicarea da-
telor n legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Aceste reguli sunt urm-
toarele:

1. Cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor sunt: mort, disprut, foarte grav
rnit/bolnav, grav rnit/bolnav, uor rnit/bolnav.
2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic: cauza (atunci cnd este cunoscut cu certi-
tudine), detalii cunoscute.
3. Nu se descriu rnile; se indic: rnit la cap, la bra, torace, picior etc.
4. NU FACEI CEVA SENZAIONAL DIN MOARTE, RNIRE SAU BOAL !!
5. Pentru descrierea strii medicale se pronun numai medicii, ntr-un singur cuvnt: stabi-
l, bun, moderat, serioas, critic.
6. Numele morilor i rniilor vor fi fcute publice numai dup ntiinarea familiilor aces-
tora.
7. Cnd un membru al organizaiei este ucis/rnit n afara acesteia, n locuri publice, specia-
listul n relaii publice va solicita cooperarea poliiei, parchetului, jandarmeriei, persona-
lului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor nainte de ntiinarea famili-
ei.
8. Dup ntiinarea familiilor, pot fi publicate urmtoarele informaii: numele, prenumele,
funcia, data angajrii, vrsta, sexul, studiile, locul de munc, organizaia din care face
parte, starea civil, performanele n munc.
9. ADRESA VICTIMELOR I A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, N
NICIUN CAZ, PUBLICAT !!!

96
6.10. Reguli de baz pentru elaborarea mesajului

n literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de reguli pentru elaborarea me-
sajelor. Noi v oferim cteva reguli mai importante
248
:

a) Se elaboreaz un mesaj scurt, concis i concentrat.
b) Se ofer doar informaia relevant pentru momentul respectiv:
- nu se prezint mult informaie contextual;
- prezentarea organizaiei se face ntr-o fraz.
c) Aciunile de ntreprins se prezint prin exprimri pozitive, NU NEGATIVE.
d) Etapele de aciune (paii) se formuleaz n grupuri de trei cuvinte (n situaii de pericol nu se
rein mai mult de trei cuvinte simple).
e) Se folosesc pronumele personale atunci cnd se vorbete despre organizaie:
Noi nelegem..., Noi ne asumm...
f) Trebuie evitate:
- Jargonul tehnic: n loc de epidemic i endemic se spune rspndit sau grad foarte
mare de rspndire.
- Materialele care nu sunt necesare (informaiile de context).
- Frazele care conin judeci de valoare insulttoare: Trebuie s fii idiot ca s crezi
c poi evita gripa aviar.
- Atacurile: se atac problema, nu persoana sau organizaia.
- Promisiunile/garaniile fr acoperire.
- Speculaiile: trebuie evitat jocul scenariului n situaia cea mai grav i rmnerea
la faptele cunoscute; nu se rspunde la ntrebrile de tipul Ce ar fi dac...?
- Discuiile legate de aspectele financiare:
discuiile legate de amploarea crizei trebuie s se poarte n contextul sigu-
ranei persoanelor i protejrii mediului;
pierderea proprietii este un capitol secundar n discuie;
msurarea nivelului de ngrijorare i de implicare al organizaiei n rezolva-
rea crizei nu trebuie fcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite.
- Umorul inadecvat: Dup cum vedei nu mai trebuie s mai mergei n concediu pe
litoral, s-a mutat Marea Neagr la voi (inundaiile din zona Banatului).

6.11. Evaluarea de ctre public a mesajelor pe timpul crizei

Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii;
coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i
deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei.
Viteza comunicrii este, de multe ori, decisiv n comunicarea de criz. Viteza cu care
rspunzi publicului poate fi un indicator al gradului de pregtire al organizaiei pentru gestiona-
rea crizei, un indicator care semnaleaz existena unui sistem de gestionare a situaiei de criz i
un indicator al faptului c organizaia ntreprinde aciunile necesare n astfel de cazuri. Trebuie
avut n vedere c primul mesaj receptat creeaz contextul comparaiei cu toate celelalte mesaje
despre subiectul n cauz. Primele impresii dureaz. Dac te mpiedici de la nceput, restul
aproape c nu mai conteaz. Prin urmare, un mesaj valid, transmis dup ce publicul i-a deplasat
atenia ctre alte subiecte, echivaleaz cu un mesaj care nu a fost transmis.
Coninutul factual al mesajului va fi sesizat de la nceput de ctre toate publicurile afecta-
te sau interesate. Din primul moment, publicul va fi interesat de informaii factuale i de reco-
mandri pentru aciune. n acest caz, pregtirea din timp conteaz foarte mult, deoarece mesajele

248
Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, op. cit., pp. 41-42.
97
consistente, pregtite nainte de izbucnirea crizei, sunt eseniale. Mesajele inconsistente, pregti-
te n grab, amplific incertitudinea i vor distruge credibilitatea organizaiei. Pentru ca mesajele
s fie percepute corect, mai ales din perspectiva coninutului, este necesar ordonarea informaii-
lor despre fapte, repetarea lor n mod consecvent i evitarea oferirii detaliilor la scurt timp dup
producerea evenimentului.
ncrederea i credibilitatea mesajului se obin prin exprimarea: a) nelegerii i grijii (tre-
buie exprimate n cteva minute de la producerea evenimentului; trebuie contientizate strile i
psihozele durerea, suferina, incertitudinea, suspiciunea, frustrarea,teama, frica, panica etc.;
organizaia trebuie s fie perceput c nelege situaia i c este ngrijorat); b) competenei i
experienei (crearea unei relaii de parteneriat cu publicurile organizaiei; apelarea la organizaii
care se bucur de ncredere; sublinierea elementelor care indic experiena funcii, roluri, nive-
lul instruirii; sublinierea elementelor care indic competena experiena anterioar, abilitile
demonstrate).
Reflectarea onestitii i deschiderii se obine prin: oferirea informaiei n concordan cu
preocuprile oamenilor i prin practicarea unui stil de comunicare participativ, care s ofere sufi-
ciente informaii pentru a decide i a alege. Se impune, n toate cazurile, renunarea la jargon i
la eufemisme, pentru c denot nesiguran i lips de onestitate.
Reflectarea implicrii i dedicaiei este esenial pentru evaluarea pozitiv a mesajelor
organizaiei. Acestea se obin prin urmtoarele activiti: sublinierea cu trie a obiectivului orga-
nizaiei i a angajamentului pentru ndeplinirea lui; mprtirea sacrificiilor i disconfortului
provocate de criz; evitarea mimrii muncii n faa camerelor de luat vederi; continuarea proce-
sului de rezolvare a crizei pn n momentul n care organizaia a restabilit situaia i cei afectai
i-au revenit; meninerea legturii cu cei afectai i dup ce mass-media i-a pierdut interesul
pentru criz; monitorizarea situaiei i n perioada postcriz, pentru aplicarea msurilor necesa-
re
249
.

ntrebri i probleme

1. n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt aces-
tea? Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie?
2. Care sunt caracteristicile cele mai importante ale comunicrii de criz?
3. Ce planuri de aciune presupune comunicarea de criz?
4. De ce este necesar comunicarea n situaii de criz?
5. Comunicarea de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori na-
turali fa de cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene?
6. Ce principii i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz?
7. Care sunt, n opinia lui James E. Grunig, principiile comunicrii de criz?
8. Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul
procesului de comunicare de criz?
9. Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz?
10. Ce este un comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el?
11. De ce este important viteza n comunicarea de criz?

Activitate practic

Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care organiza-
iile implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz, postcriz).

249
Ibidem, pp. 38-39.
98
Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de James E. Grunig.
De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaiile respective ctre
publicurile lor relevante.


Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M., Relaii publice eficiente, Bucureti, Editu-
ra comunicare.ro, 2010.
Galloway, Chris; Kwamena, Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management,
Thompson Social Science Press, 2005.
Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunica-
re.ro, 2004.
Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de co-
municare, Iai, Editura Polirom, 2009.
Popescu, Cristian Florin, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate,
Bucureti, Editura Tritonic, 2002.

Surse Internet

Covello, Vincent, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com,
accesat: 26.07.2010.
Grunig, James E., Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea
eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12.05.2001,
www.praward.ro, accesat: 27.03.2010.
Holmes, Anthony, 7 Principles of Crisis Management n http://anthonyholmes.org/, accesat:
18.11.2009.
99
7. Planificarea comunicrii de criz

7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz

n general vorbind, planificarea, privit ca proces managerial, este important pentru c
250
:
- concentreaz efortul: prin excluderea lucrurilor inutile, efortul este repartizat numai pe
prioritile stabilite;
- ofer i ncurajeaz o perspectiv pe termen lung prin cumularea efectelor diverselor
aciuni de relaii publice;
- reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute, aspect foarte important pentru mana-
gementul comunicrii de criz;
- amelioreaz eficiena;
- reconciliaz conflictele: cnd se proiecteaz un program sau o campanie de relaii pu-
blice ori, n cazul de fa, un plan de management al crizei, ntre departamente apar n-
totdeauna conflicte de interese i de prioriti, care se rezolv n cursul planificrii.
Odat ncheiat planificarea, conflictele n-ar trebui s reapar;
- faciliteaz strategiile proactive n defavoarea celor reactive;
- permite reacii rapide n situaii de criz.
Pe lng avantajele enumerate mai sus, planificarea comunicrii de criz este necesar
deoarece ea permite gestionarea corect a vizibilitii explozive i cel mai adesea negative ce
caracterizeaz apariia i derularea situaiilor de criz. ntr-adevr, specialitii susin c singurul
scop al pregtirii pentru managementul vizibilitii neplanificate cauzate de situaiile de urgen
este de a supravieui primelor cteva minute, ore sau poate primelor una-dou zile ale problemei
dac aceasta dureaz chiar att de mult
251
.
Situaiile neprevzute de acest fel sunt nsoite, cel puin n faza lor iniial, de o lips
acut de informaii verificate i coerente: confuzia, informaiile contradictorii, incertitudinea cu
privire la cauzele evenimentului .a.m.d. favorizeaz comiterea unor erori grave, ireparabile n
ceea ce privete comunicarea.
Concret, planificarea din timp a modului cum se va derula comunicarea ntr-o situaie de
criz este util deoarece:
- permite un rspuns rapid la provocrile situaiei respective. ntr-o situaie de criz,
scopul esenial al organizaiei este evitarea rmnerii prea mult timp ntr-un maxim de
vizibilitate, deoarece aceast vizibilitate brusc este negativ n marea majoritate a ca-
zurilor. Rspunsul rapid i eficient al echipei de management al crizei (EMC) face po-
sibil acest deziderat;
- permite meninerea sau chiar mbuntirea credibilitii i reputaiei organizaiei. n
acest context, planificarea ajut la aplicarea corect, ntr-o situaie solicitant, a princi-
piului vocii unice: prin emitori diferii, canale diferite i mesaje diferite adresate
unor publicuri diferite, organizaia va transmite aceeai semnificaie. Mai mult dect
att, buna planificare a comunicrii de criz contribuie la prezervarea reputaiei prin
accentul pe deschidere, credibilitate, responsabilitate, transparen
252
. De ce este att
de necesar prezervarea bunei reputaii a organizaiei? Deoarece, n actualul context
social, att teoreticienii, ct i practicienii sunt de acord c ea reprezint o resurs or-

250
George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003,, pp. 118-119.
251
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. viii.
252
James E. Lukaszewski, op. cit., p. xvi.
100
ganizaional intangibil extrem de valoroas
253
: ea contribuie n mod esenial la
atragerea i fidelizarea clienilor, la stimularea interesului investitorilor, la recrutarea
celor mai buni manageri, la motivarea membrilor, la creterea productivitii, la reflec-
tarea mediatic pozitiv, la comentarii favorabile din partea analitilor industriei
.a.m.d.;
- permite ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare. ntr-adevr, ntr-o situaie de
criz, necesitile de comunicare cresc exponenial, iar lipsa unei strategii n abordarea
prioritilor constituie un risc major ce poate agrava substanial scenariul de criz. n-
cercarea de a rspunde tuturor solicitrilor de comunicare nu este productiv n aseme-
nea situaii, iar atitudinea de tip vznd i fcnd constituie o adevrat ameninare;
- permite buna coordonare a activitilor departamentelor interne ale organizaiei, pre-
cum i coordonarea cu organizaii/instituii care intervin n astfel de situaii. Concret,
planificarea este util, de exemplu, pentru coordonarea planului de management al cri-
zei cu alte planuri asemntoare ale instituiilor care intervin n situaii de criz (admi-
nistraie local sau central, afaceri interne, ambulan, pompieri, structuri constituite
pentru situaii de urgen, justiie, armat, ordine public etc.);
- permite identificarea din timp a resurselor/instrumentelor care vor fi utilizate ntr-o
anumit situaie de criz. n cazul concert al comunicrii de criz, planificarea face po-
sibil identificarea acestor resurse i instrumente, a modalitilor de mobilizare i de
utilizare a lor, precum i a eventualelor nevoi de resurse/instrumente din exterior;
- permite solicitarea i obinerea rapid a ajutorului extern atunci cnd este necesar.
Unele situaii de criz reclam mobilizarea unor resurse suplimentare de care organiza-
ia nu dispune (de exemplu, un numr mare de utilaje de un anumit fel, o cantitate ma-
re de anumite substane, capaciti de adpostire a celor afectai, cantiti mari de sn-
ge i produse medicale n cazul unor accidente majore etc.). Planificarea permite pro-
iectarea din timp a unor proceduri de comunicare pentru solicitarea i furnizarea rapid
a acestor ajutoare. Mai mult, planificarea face posibil testarea, exersarea i perfecio-
narea acestor proceduri;
- permite conservarea bunelor relaii cu mass-media i cu comunitatea local. Planifica-
rea unei comunicri oneste, deschise, transparente i consistente poteneaz contribuia
bunei reputaii cldite din stadiul de precriz n consolidarea unei imagini favorabile,
coerente i durabile a organizaiei n relaia sa cu mass-media i cu diversele entiti
ale comunitii locale. n acelai timp, planificarea face posibil satisfacerea cererii
explozive de informaie caracteristic a relaiei dintre organizaie i mass-media, pre-
cum i dintre organizaie i comunitatea local pe timpul crizei. Satisfacia acestor do-
u publicuri este crucial pentru buna gestionare a situaiei de criz, deoarece, dup
cum bine se tie, atitudinea ostil a presei constituie un factor agravant care de multe
ori poate transforma incidente, accidente sau urgene n adevrate crize. Afirmaia este
valabil i n cazul comunitii locale, mai ales n privina efectelor pe termen mediu i
lung;
- nu n ultimul rnd, planificarea permite proiectarea unor activiti postcriz care s po-
teneze impactul comunicrii din timpul crizei propriu-zise
254
: comunicare intern de
tipul lecii nvate, acte de caritate, campanii de relaii publice, mulumiri parteneri-
lor care au contribuit la rezolvarea crizei etc.

253
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 7.
254
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2002, p. 140.
101
7.2. Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz

Fenomene care se manifest i se poteneaz concomitent n spaiul social, precum globa-
lizarea, emergena noilor medii de comunicare, impactul tehnologic, limitarea resurselor, crete-
rea mobilitii sociale, interdependena crescnd dintre organizaii .a.m.d., au ca rezultat crete-
rea probabilitii apariiei i manifestrii unor situaii de criz n viaa oricrei organizaii, indife-
rent de domeniul n care ea funcioneaz.
Pentru a face fa cu succes eventualelor situaii de criz cu care se pot confrunta, organi-
zaiile trebuie s adopte o politic proactiv n managementul crizei i implicit n managementul
comunicrii de criz component esenial a managementului crizei.
n aceast idee, specialitii
255
susin c, n precriz stadiul premergtor, normal, al
unei situaii de criz organizaiile ar trebui s desfoare trei categorii principale de activiti cu
pronunat caracter proactiv:
- detectarea semnalelor. Prin scanarea sistematic i continu a diferitelor surse de in-
formaii (documente interne, informaii care circul pe fluxurile de comunicare exter-
n, grupuri activiste, pres, Internet, bloguri, grupuri de discuii, forumuri), organiza-
iile pot depista din vreme semnale despre disfuncii care se pot agrava;
- prevenirea crizei. Prin interpretarea corect a semnalelor detectate, organizaiile au
posibilitatea de a iniia i aplica msuri de evitare a eventualelor tensiuni, de corectare
a eventualelor disfuncii care ar putea evolua ctre situaii cu potenial de criz;
- pregtirea pentru criz. Orict de eficient ar fi o organizaie n abordarea proactiv a
managementului comunicrii de criz, astfel de situaii nu pot fi evitate cu desvrire
sau prentmpinate n totalitate. Prin urmare, organizaia trebuie s se pregteasc din
timp nu doar pentru aciuni profilactice, ci i pentru managementul eficace al unui
scenariu de criz care are o probabilitate suficient de mare de a-i afecta activitile i
funciunile, astfel nct eforturile de pregtire s fie justificate din punctul de vedere
al resurselor necesare.
Prin aceasta, se poate afirma c etapa precrizei este caracterizat prin excelen de posibi-
litatea exercitrii unui management proactiv, cu deosebire n ceea ce privete stabilirea cadrului
n care se va desfura comunicarea de criz.
n abordarea proactiv a managementului comunicrii de criz, planificarea reprezint
cea mai eficient modalitate de pregtire pentru acest gen de situaii. ntr-adevr, organizaiile
care evalueaz corect pericolul crizelor cu care se pot confrunta pregtesc din timp planuri de
management al celor mai probabile scenarii de criz. Acestea includ, printre principalele lor
componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de
management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare i, nu n ultimul
rnd, planurile de comunicare de criz (PCC).
Conform unei opinii, planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama
de urmtoarele prioriti
256
:
- rezolvarea situaiei de criz nsei, n materialitatea manifestrilor i evoluiilor sale;
- acordarea de asisten persoanelor afectate n mod direct (victime, familiile acestora,
alte persoane);
- asisten acordat celor afectai n mod indirect sau involuntar;
- anunarea autoritilor i instituiilor (organizaiilor, structurilor exterioare) cu compe-
tene n rezolvarea acestui gen de situaii;
- comunicarea cu mass-media, pentru a rspunde interesului i ngrijorrilor acestora,
precum i ale opiniei publice n general.

255
256
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 6.13.
102
n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc
din faza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de cele
mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor trebuie s fie
altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere importana deose-
bit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n special pe durata desfurrii crizei propriu-
zise, n scopul meninerii i potenrii moralului i sentimentului de apartenen al propriilor
membri ai organizaiei, implicai direct n rezolvarea situaiei.
Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de PCC.
Cu toate acestea, pot fi evideniate cteva elemente care ar trebui s fie prezente n toate planuri-
le de acest fel. Astfel, n orice PCC sunt incluse activiti i instrumente precum:
- lista cu componena celulei de comunicare de criz (CCC). Printre membrii CCC se
va afla obligatoriu cel puin un purttor de cuvnt desemnat i antrenat pentru scena-
riul de criz luat n considerare. Acolo unde scenariul impune necesitatea existenei
mai multor purttori de cuvnt, PCC va trebui s stabileasc modalitile de coordo-
nare a aciunilor acestora astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului transmis de
ctre organizaie pe timpul crizei propriu-zise;
- lista cu experi ai organizaiei sau din exterior care vor fi desemnai s comunice
atunci cnd va fi necesar clarificarea unor chestiuni din domeniul lor de expertiz;
- liste cu jurnalitii care trebuie contactai, n funcie de scenariul de criz preconizat;
- lista cu instituiile (organizaiile, structurile) cu care organizaia va coopera pentru so-
luionarea crizei. Pentru CCC, aceast list este important deoarece faciliteaz stabi-
lirea operativ a modalitilor de coordonare a mesajelor pe timpul crizei, astfel nct
s nu apar situaii conflictuale n procesul comunicrii publice i interinstituionale;
- lista cu publicurile relevante ale organizaiei (stakeholders) care trebuie s fie infor-
mate despre criz;
- liste cu mesajele-cheie care vor fi transmise fiecruia dintre publicurile organizaiei,
precum i cu canalele de transmitere a acestora;
- modalitile de monitorizare a expunerii mediatice pe timp de criz i de prognozare a
evoluiilor impactului mediatic;
- analiza potenialelor vulnerabiliti din punctul de vedere al comunicrii;
- modalitile de simulare/exersare a aplicrii PCC;
- materiale care pot fi pregtite din timp pentru scenariul luat n considerare: baze de
date, istoricul organizaiei, descrierea caracteristicilor unor echipamente sau produse
care ar putea fi implicate n scenariul de criz. Nu n ultimul rnd, poate fi prevzut
construcia i actualizarea permanent a unor site-uri ascunse (dark sites ready to
go vezi mai multe detalii la pagina 152), care pot fi publicate pe timpul manifestrii
crizei i, n acest fel, poteneaz rezultatele activitilor de comunicare. Vom detalia
aceast modalitate de comunicare, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin contienti-
zat de ctre cei care gestioneaz comunicarea organizaional, dei suntem n plin
er a dezvoltrii noilor mijloace de comunicare;
- liste cu resursele (materialele) necesare n procesul comunicrii de criz, locul n care
se gsesc acestea i modalitile de operaionalizare rapid a lor.
Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu incumb
doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n permanent actualita-
te, deoarece orice deficien n actualizarea lor prezint pericolul de sporire a potenialului dis-
tructiv al situaiei de criz.
O ultim meniune, dar nu cea din urm ca importan, se refer la necesitatea exers-
rii/simulrii PCC. Niciodat nu vom putea pleda ndeajuns de mult n favoarea contientizrii
acestei necesiti. ntr-adevr, la fel ca n cazul unui incendiu, un plan, orict de bine ar fi ntoc-
mit, nu-i dovedete utilitatea prin el nsui, ci doar n msura n care este aplicat n mod eficient.
n materie de comunicare de criz, exersarea prealabil a PCC este necesar i util deoarece:
103
- permite celor implicai s-i cunoasc rolurile i s se familiarizeze din timp cu activi-
tile pe care le vor desfura n situaie real;
- permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC;
- permite sporirea vitezei de reacie n situaie real, iar n cazul crizelor de orice fel vi-
teza de reacie este de cele mai multe ori un element-cheie n asigurarea succesului;
- permite evaluarea eficacitii planului i corectarea din timp a eventualelor disfuncii.
Antrenamentul n aplicarea PCC este cu att mai necesar, cu ct n situaii de criz struc-
turile organizaionale nu mai sunt att de rigide, de invulnerabile i de eficiente ca n situaii
normale. Ca urmare, incertitudinea produs de evoluiile imprevizibile ale situaiei este sporit
de imprecizia aciunilor structurilor organizaionale. Tocmai de aceea, orice organizaie ar trebui
s se antreneze i s se pregteasc din timp, n modul cel mai serios, pentru a face fa incertitu-
dinii, ameninrilor i exigenelor comunicaionale pe care le produc situaiile de criz
257
.
n concluzie, trebuie subliniat nc odat faptul c planificarea profesionist a comunic-
rii de criz are un rol important n asigurarea anselor de reuit ale oricrei organizaii care s-ar
putea confrunta cu astfel de situaii. Dac prezervarea i consolidarea bunei reputaii a unei orga-
nizaii sunt necesare n situaii obinuite, ele sunt cu adevrat indispensabile n situaii de criz.
De aceea, organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baza unui plan eficient, s comunice n mo-
dul cel mai deschis i onest, deoarece, aa cum a rezultat din analiza mult-mediatizatului caz
Tylenol, voina de a fi deschis i onest chiar i atunci cnd este vorba de greeli sau afirmaii
eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei publice
258
.

7.3. Echipa de management al crizei (EMC)

Organizaiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, instituiile guvernamentale,
bncile, marile companii productoare de bunuri de larg consum, spitalele, nchisorile etc. ar tre-
bui s aib echipe multifuncionale de management al crizei sau cel puin mcar membri special
pregtii i antrenai pentru aciuni n situaii de criz. Componena i responsabilitile acestor
echipe sau, n al doilea caz, funciunile membrilor desemnai pentru managementul crizelor tre-
buie stabilite n perioada de precriz, n cadrul activitilor de pregtire pentru criz (vezi pagina
48). Aceast activitate este definitorie pentru abordarea proactiv a managementului crizelor.
n constituirea EMC i n proiectarea funciunilor sale, ar trebui s se in cont de cteva
principii pe care aceasta trebuie s le urmreasc pe timpul situaiilor de criz
259
:
- Salvarea vieilor (dac exist indicii c acestea ar putea fi puse n pericol);
- Reducerea la minimum a prejudiciilor aduse proprietilor;
- Prezervarea reputaiei organizaiei;
- Continuarea activitii.
Aceast echip nu funcioneaz doar pe durata crizei propriu-zise, ci ea are responsabili-
ti permanente, care acoper de asemenea etapele precrizei i postcrizei. Astfel, potrivit lui
Coombs
260
, principalele responsabiliti ale EMC sunt:
- Proiectarea PMC (activitate specific etapei de precriz);
- Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de criz sau
cnd izbucnete criza propriu-zis);
- Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata crizei i care nu au fost pre-
vzute n PMC.

257
258
Steve Adubato, What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The Totally
Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008, p. 16.
259
Yam Guan Shyh, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa
http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13 octombrie 2010.
260
104
n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele aceluiai autor, prima responsabili-
tate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i stabilirea principalelor
funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie bine gndit pentru a funcio-
na rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC este lipsit de valoare dac EMC nu-
i poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul crizei
261
.
Componena EMC difer de la caz la caz, n funcie de scenariul pentru care ea este pro-
iectat. Totui, pe baza competenei profesionale i, pe ct posibil, a experienei n managemen-
tul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor de criz luate n
considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum:
- Managementul de vrf (directorul general, preedintele sau cel puin unul dintre ad-
juncii acestuia, care va ndeplini i funcia de ef al EMC i va avea deplin autorita-
te decizional pe timpul crizei propriu-zise);
- Juridic;
- Siguran, securitate, protecia muncii;
- Comunicare, relaii publice, informare public;
- Operaional, tehnic;
- Controlul i asigurarea calitii;
- Resurse umane;
- IT;
- Financiar-contabil;
- Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, servicii medicale, ntreinere i repara-
ii, transport etc.);
- Relaia cu instituiile statului;
- Marketing.
Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor membri n
componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare-dezvoltare, achiziii, politici
i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte organizaii i cu publicuri re-
levante, sindicate .a.m.d.).
n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe deplin
justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei organizaii, eficacita-
tea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de capacitatea de a lua deci-
zii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni colective rapide, de predominana
spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv. Credem c acesta este un obiectiv major care
trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor de criz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n
echip i s poat rezolva rapid i eficace eventualele conflicte interpersonale care pot surveni n
procesul decizional. Aceste nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC tre-
buie s ia decizii ntr-un mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc
decizional crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici.
Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel n ca-
re, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii de inter-
venie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan etc.). n aseme-
nea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate prerogativele decizionale ale
fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice, aplicabile de ctre toi ceilali; cine
ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul de autoritate pe care trebuie s-l respecte
toate structurile implicate; care sunt procedurile i fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.

261
Ibidem, p. 67.
105
7.3.1. Purttorul de cuvnt pe timpul crizei

Esenial pentru o organizaie este ca, n perioada desfurrii crizei propriu-zise, s
transmit ctre publicurile sale mesaje unitare (binecunoscutul principiu al vocii unice). Pentru
punerea n practic a acestei cerine, numirea unui purttor de cuvnt pe perioada crizei reprezin-
t cea mai uzual soluie adoptat de organizaie; acesta are responsabiliti de comunicare mai
ales n relaia organizaiei cu mass-media, de aceea experiena i antrenamentul anterioare n ma-
terie de comunicare cu presa sunt eseniale (pentru mai multe detalii despre purttorul de cuvnt,
vezi lucrarea lui George David
262
); nu n ultimul rnd, pe lng abilitile sale n ceea ce privete
construirea i comunicarea mesajelor organizaiei, n situaii de criz este foarte important ca el
s fie telegenic, deoarece, nainte de a-l asculta, receptorii mesajului fac o evaluare iniial a
prezenei sale non-verbale, iar aceast prim impresie influeneaz de multe ori chiar decisiv
modul n care va fi primit i interpretat mesajul verbal. Este de la sine neles c purttorul de
cuvnt trebuie s fie membru al EMC.
n aceast idee, unii autori
263
recomand ca, pe perioada crizei, s existe un singur purt-
tor de cuvnt al organizaiei. Acesta trebuie s fie n msur s comunice eficient n primul rnd
cu reprezentanii mass-mediei, dar el trebuie s ia n calcul i eventualitatea de a comunica, dac
este necesar, i cu alte publicuri externe ale organizaiei.
Nu este exclus nici varianta existenei a doi purttori de cuvnt, dintre care unul s re-
prezinte organizaia n ntregul su, iar cellalt cu un rol secundar s abordeze aspectele cri-
zei ca expert tehnic; condiia esenial este ca aceti doi reprezentani ai organizaiei s nu emit
mesaje divergente sau contrare, deoarece n acest caz exist riscul de erodare suplimentar a cre-
dibilitii organizaiei. Succesul lor depinde de asemenea de gradul n care cei doi neleg s res-
pecte PCC. De asemenea, exist i o alt variant a utilizrii mai multor purttori de cuvnt
264
, n
care este evitat nominalizarea unor roluri principale sau secundare, n schimb este evideniat
posibilitatea ca acetia s comunice mesajele organizaiei fie simultan, fie succesiv. Condiia
esenial pentru succesul acestei opiuni este ca purttorii de cuvnt s aib antrenament anterior
n ceea ce privete pstrarea unitii mesajului obiectiv esenial al comunicrii de criz. Atunci
cnd vorbim de unitatea mesajului ne referim att la similaritatea sau complementaritatea decla-
raiilor fcute presei de ctre purttorii de cuvnt, ct i la corespondena (compatibilitatea) aces-
tora cu mesajele transmise publicurilor interne.
Mai mult dect att, organizaiile care practic un management performant al proceselor
comunicaionale pot pune n oper principiul vocii unice i prin utilizarea altor comunicatori
deja menionai n aceast lucrare (vezi pagina 118), precum aliaii n comunicare sau experii
externi, care, cunoscnd foarte bine mesajele-cheie proiectate de organizaie pentru acea situaie
de criz, vor contribui la transmiterea lor ctre publicurile relevante externe (inclusiv ctre mass-
media) n concordan cu purttorul/purttorii de cuvnt.
Fie c este vorba de unul sau mai muli purttori de cuvnt, acetia trebuie s fie antrenai
n respectarea anumitor cerine ale comunicrii cu mass-media n situaii de criz. Exist nume-
roase recomandri ale specialitilor n aceast privin, dintre care am ales o list de cerine pro-
pus de Lukaszewski
265
:
- Spune adevrul.
- Dezvluie imediat unele informaii, chiar dac ele sunt despre lucruri rele. ntrzierea
n a face astfel de declaraii atunci cnd jurnalitii le cer sau inconsistena declaraiilor
pot crea impresia c organizaia este arogant sau/i c nu controleaz situaia. Mai
mult dect att, reticena poate prelungi interesul mass-mediei fa de situa-
ie/organizaie.

262
George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
263
264
265
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, pp. 2.9-2.12.
106
- Acioneaz rapid. Primele 1-2 ore sunt eseniale n facerea public a versiunii organi-
zaiei despre situaia cu care se confrunt. n caz contrar, percepiile deja formate pe
baza altor versiuni publicate de mass-media vor fi greu de modificat.
- Trateaz-i pe jurnaliti cu profesionalism. Arat respect, dar pstreaz distana fa
de acetia. Spune ceea ce ai de spus, apoi pleac, eventual anunnd momentul urm-
toarei ntlniri (dac va fi cazul).
- Trateaz-i n mod egal pe toi jurnalitii. Informaiile date unui jurnalist trebuie date
tuturor, de preferin simultan; informaiile prefereniale sau exclusive furnizate unui
jurnalist i vor obliga pe ceilali s contrabalanseze acest avantaj cutnd pe cont
propriu alte informaii care, odat fcute publice, adncesc criza. Rspunde la solici-
tri n ordinea prioritilor (mai nti ageniile de pres, n al doilea rnd publicaii-
le/posturile care au deadline-uri pe cale s expire, apoi n ordinea n care ele au fost
fcute).
- Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul
poate fi dat ceva mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu
sunt disponibile pe moment etc.), precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect
precizarea fcut.
- Evit supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de ge-
nul: dac presupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?;
ct de grav ar fi putut fi...?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu
certitudine, n.a.).
- Ferete-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoa-
rea pagubelor, responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor cri-
zei. Las-i pe cei calificai s fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rs-
punzi la astfel de ntrebri, precizeaz soluiile suplimentare sau alternative pentru re-
luarea grabnic a activitii normale, echipamentele suplimentare puse n funciune
etc.
- Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este inter-
zis s foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a
rspunde sunt insuficiente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros
s pot rspunde la aceast ntrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s-
mi fundamentez rspunsul. Dac informaiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul,
motivnd refuzul: Pentru moment, aceste informaii nu sunt de natur public. Dac
altcineva poate furniza un rspuns corect i complet (expert, martor etc.), spune acest
lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deintorul informaiilor cerute.
- Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigurat c familiile acesto-
ra au fost anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilor sunt de acord cu
difuzarea acestor informaii.
- Dac sunt mori sau rnii, exprim regretul organizaiei. Asumarea rspunderii este
de competena juristului, determinarea acesteia aparine procurorului sau judectoru-
lui, dar empatia este obligaia ta: Responsabilitile urmeaz s fie stabilite, n acest
moment preocuparea noastr este ca... victimele... pagubele... comunitatea... etc..
empatia i simpatia manifestate n astfel de mprejurri pot chiar nmuia severitatea
celor care reclam aplicarea legii.
- Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar fi
citite n ziar sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta.
- Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui
jurnalist, eti de fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC.
- Furnizeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msuri-
lor de protecie sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un ex-
ces de statistici despre eficiena msurilor de securitate i protecie poate stimula rs-
punsuri emoionale negative ale victimelor i celor afectai.
107
- Utilizeaz formulare de nregistrare a solicitrilor media.
- Pstreaz controlul asupra interviului: evit cuvintele i formulrile negative; fii
succint i pozitiv n afirmaii; grupeaz punctele pe care vrei s le evideniezi n gru-
puri de cte 3-4; stabilete regulile de baz
266
(David, 2008, 117-118); ajut-i pe jur-
naliti s-i poat respecta deadline-urile; dac e posibil, pune-le la dispoziie materi-
al fotografic i video de calitate; repet de cteva ori informaiile-cheie, astfel nct
ele s fie receptate cu siguran; stabilete timpii de nceput i sfrit pentru interviu
(conferin de pres); fii calm; spune jurnalistului ceea ce este important; folosete
afirmaii i mesaje corecte, aa cum au fost ele aprobate n PCC.
- Asigur-te c ai un plan al accesului jurnalitilor. Pentru declaraii, conferine i bri-
efing-uri de pres, asigur-te c exist o sal (cu o singur intrare pentru jurnaliti)
ctre care accesul este semnalizat corespunztor. Stabilete cu claritate cine (reporter,
fotoreporter, cameraman) are acces n alte zone dect aceast sal, n ce condiii, n
care zone, precum i nsoitorii pentru acetia.
- Monitorizeaz relatrile publicate n pres i ncearc s corectezi dac este vorba
despre erori serioase n acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio i TV, de-
oarece acoperirea lor este mult mai larg.
- Anticipeaz ntrebrile probabile
267
.
- Pregtete rspunsuri adecvate pentru aceste ntrebri. Durata lor n-ar trebui s de-
peasc 30 de secunde. Repet-le, rostete-le cu voce tare, corecteaz-le astfel nct
s fie corespunztoare.
- Vorbete cu compasiune. Arat ntotdeauna preocuparea organizaiei, empatie, simpa-
tie, remucare/cin (dac este cazul).
- Nu te baricada n turnul de filde. Spune colegilor despre solicitrile media i despre
modul n care ai rspuns, astfel nct s fie i ei n cunotin de cauz.

7.4. Planul de comunicare de criz (PCC)

Un eveniment critic reprezint o criz n viaa unei organizaii i din cauza faptului c,
printre altele, este dificil de prevzut i de descris; ntr-adevr, un asemenea eveniment se va
produce cu certitudine n viaa organizaiei, numai c el se va produce ntotdeauna pe neatepta-
te, iar evoluiile sale vor fi n general imprevizibile.
Cu toate acestea, modalitatea cea mai eficient de management al unei situaii de criz es-
te reprezentat anticiparea i planificarea aciunilor necesare. Tocmai de aceea, specialitii pun
mare accent pe planificarea de criz, respectiv pe planificarea comunicrii n situaii de criz n
cazul activitilor de relaii publice. Un asemenea plan nu va acoperi niciodat n totalitate dez-
voltrile unei crize ce se manifest la nivelul unei/unor organizaii, dar el are avantajul c repre-
zint un instrument puternic de management, capabil s reduc considerabil presiunile suplimen-
tare produse de necunoaterea manierei de adoptat n astfel de situaii.
Trebuie menionat nc de la bun nceput faptul c simpla existen a unui plan de mana-
gement al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n eta-
pa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat n-
tocmit, PMC trebuie neles i cunoscut foarte bine de ctre toi cei implicai n prile care le re-
vin n responsabilitate.
Mai mult dect att, ntr-o organizaie care contientizeaz importana managementului
crizelor asemenea planuri sunt exersate practic, la fel cum se ntmpl n cazul planurilor de ac-
iune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare prealabil (simulare, exerci-
iu, seminar cu jocuri de rol etc.) aduce puin dou beneficii: pe de o parte, cei implicai n apli-

266
Mai multe detalii despre regulile de baz n George David, op. cit., pp. 117-118.
267
Pentru mai multe detalii, vezi Ibidem, p. 112.
108
carea PMC i vor cunoate rolurile i vor nelege misiunile ce le revin; pe de alt parte, planul
poate fi perfecionat, modificat, adaptat ca urmare a leciilor nvate pe timpul exersrii.
Este evident faptul c un PMC nu se va referi numai la aciunile de comunicare pe timpul
crizei. Orict de important ar fi rolul comunicrii n situaii de criz i acesta este un adevr
afirmat de ctre majoritatea specialitilor n managementul crizelor comunicarea singur nu
este suficient pentru rezolvarea situaiei, este necesar ca ea s fie coordonat cu celelalte activi-
ti ale membrilor organizaiei (recuperare, salvare, intervenie, supraveghere etc.). De aceea, n
managementul crizelor, o sarcin important a compartimentului de relaii publice const n n-
tocmirea unui plan de comunicare de criz (PCC), integrat n cadrul general al PMC; n ultim
instan, PMC ar trebui cel puin s conin un capitol special destinat managementului comuni-
crii n asemenea situaii.

7.5. Sugestii pentru planul de comunicare de criz

nc din stadiul de precriz, organizaia trebuie s aib pregtit un plan de management al
crizei (PMC), care include n structura sa i un plan de comunicare de criz (PCC). nainte ns
de a trece la elaborarea unui asemenea plan, specialitii trebuie s determine care sunt cele mai
probabile scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia lor, deoarece nu exist un
PMC general valabil pentru toate tipurile de situaii. Astfel, o companie de transport aerian, pen-
tru care cea mai probabil ameninare o constituie un accident aviatic, va avea pregtit n primul
rnd un PMC pentru astfel de situaii, n timp ce un partid politic parlamentar ar trebui s planifi-
ce cu prioritate gestionarea eventualitii eecului la urne.
Probabilitatea de producere a unui asemenea scenariu trebuie considerat n conjuncie cu
potenialul su de a produce un impact negativ
268
. n mod concret, un eveniment a crui probabi-
litate de producere este mare nu constituie o situaie de criz atta timp ct impactul su asupra
funcionrii i reputaiei organizaiei este relativ minor. n schimb, un eveniment relativ rar, dar
care poate produce un impact major, va trebui luat n calcul atunci cnd se face planificarea de
criz. Cu att mai mult va trebui luat n considerare un eveniment de mare impact public i a c-
rui probabilitate de producere este ridicat.
n funcie de scenariul de criz luat n considerare n PMC (criz produs de factori natu-
rali, criz mediatic, criz produs de cauze interne etc.), se vor stabili i detaliile PCC.
Pentru realizarea acestui plan, ar trebui identificate n primul rnd aspectele de comunica-
re ce ar putea contribui la rezolvarea eficace a crizei. De asemenea, trebuie luate n calcul i pro-
blemele de comunicare ce pot aprea pe timpul crizei i necesit atenie.
n funcie de amploarea problemelor de comunicare prognozate pentru un anumit scena-
riu de criz, precum i n funcie de resursele pe care le poate mobiliza organizaia ntr-o aseme-
nea situaie, PCC ar trebui s stabileasc o celul de comunicare de criz (CCC). Aceasta ar tre-
bui s aib cel puin un reprezentant n EMC, din raiuni de coordonare unitar a diverselor me-
saje ale organizaiei. CCC va cuprinde att comunicatorii desemnai de organizaie i specificai
mai jos, ct i managerii propriu-zii ai comunicrii de criz, oamenii care planific i coordo-
neaz din spatele scenei; de regul, acetia sunt specialitii n relaii publice.
Apoi, trebuie depistate publicurile relevante, cele care au nevoie s fie informate cu prio-
ritate pe timpul crizei sau care ar putea fi afectate de problemele de comunicare generate de cri-
z. n acest context, nu trebuie neglijat faptul c propriii membri ai organizaiei constituie, n si-
tuaii de criz, un public esenial n ceea ce privete necesitatea de informare corect, suficient,
fluent i oportun.
n funcie de necesitile i problemele de comunicare astfel identificate, precum i de
publicurile crora organizaia trebuie s se adreseze n situaia de criz, vor trebui stabilii apoi

268
109
cei mai potrivii comunicatori. Acetia pot fi membri ai organizaiei (manageri, purttor de cu-
vnt, experi) sau specialiti din exterior, angajai special pentru astfel de evenimente.
Pentru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC trebuie s
conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interese, caracteristici
culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine cont de cerina ca acestea
s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale diferite i ctre receptori diferii, ele
trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. Unii specialiti
269
recomand ca n primul
rnd s fie stabilite mesajele pentru propriii membri i, n funcie de acestea, s fie proiectate
apoi i mesajele pentru celelalte publicuri.
Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai
sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i ele identificate i
stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele Intranet i Extranet sau In-
ternet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslettere, messenger, blog, website,
VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n format electronic, semne i semnale (dac
este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat
n considerare vor fi stabilite cele mai potrivite canale i, n funcie de acestea (publicuri i cana-
le), vor fi finisate i mesajele de transmis.
Pe timpul unei crize, orict de proactiv ar fi abordarea comunicrii, va exista o avalan
de ntrebri i de solicitri de informaii, mai ales din partea jurnalitilor. De aceea, PCC va tre-
bui s conin o list ct mai complet cu ntrebri posibile, precum i cu rspunsurile adecvate.
Adiional, PCC ar trebui s conin i un dosar de pres sau cel puin cteva documentare cu in-
formaii de background care pot fi utilizate pe timpul crizei. Poate exista chiar o declaraie (scri-
s, audio, video) pregtit din timp, n care conductorul organizaiei prezint amploarea crizei i
eforturile organizaiei pentru rezolvarea ei; n caz c nu se consider oportun prenregistrarea
unei asemenea declaraii, PCC ar trebui s prevad posibilitatea realizrii ei nentrziate, chiar n
primele stadii de manifestare a crizei. n fine, acolo unde este posibil, informaiile propuse pentru
utilizare pe timpul crizei trebuie discutate i cu compartimentul juridic, pentru a evita apariia
unor complicaii juridice suplimentare care s contribuie la agravarea crizei.
Concret, n final, PCC ar trebui s se concretizeze ntr-un document care s conin ele-
mente precum
270
:
- pagina de gard. Aceasta ar trebui s conin cel puin informaii despre data cnd a
fost elaborat planul i datele cnd au fost efectuate actualizri. Considerm c aceast
pagin ar trebui s conin i o minim indicaie cu privire la tipul de scenariu luat n
calcul (accident de munc, dezastru natural, accident tehnologic, faliment, defect de
produs etc.);
- introducere: sub semntura managerului organizaiei, introducerea ar trebui s conin
un mesaj persuasiv ctre membrii implicai cu privire la necesitatea ca PCC s fie pri-
vit cu responsabilitate;
- luare la cunotin: tabel n care cei implicai n aplicarea PCC confirm c au cuno-
tin de coninutul acestuia n prile care i privesc;
- repetiii: program cu datele cnd se vor face repetiii (simulri) privind aplicarea PCC;
- scop i obiective;
- list cu publicurile relevante ale organizaiei: sunt incluse nu doar publicurile interne,
ci i cele externe cu care organizaia interacioneaz pe timpul crizei. Lista nu trebuie
s conin o enumerare general a publicurilor, ci doar evidena celor care vor fi impli-
cate n scenariul concret luat n considerare;
- sistemul de notificare a publicurilor: modalitile de anunare a publicurilor interne (de
exemplu, lanul de anunare telefonic), precum i a celor externe;
- stabilirea membrilor CCC, precum i a membrilor de rezerv;

269
270
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, pp. 297-308.
110
- director cu date de identificare a fiecrui membru al CCC i cu modaliti de anunare
oportun a acestora (numere de telefon, e-mail, adres etc.), inclusiv telefoane ale ru-
delor sau prietenilor dac este cazul;
- purttorul de cuvnt nominalizat pentru acel scenariu de criz. Acesta trebuie s fie se-
lecionat cu mare grij, deoarece n ochii opiniei publice el nu se reprezint pe sine, ci
reprezint organizaia;
- liste cu contacte de la instituiile care intervin n situaii de urgen (pompieri, poliie,
ambulan, spitale etc.), precum i de la autoritile locale care ar putea fi implicate.
- list cu contactele din mass-media. Ea conine jurnalitii (contactele) de la instituiile
media care pot fi interesate/afectate de scenariul de criz luat n calcul. Este indicat ca
listarea s fie fcut n ordinea importanei, iar contactele media s fie actualizate ct
mai des posibil;
- specificarea locaiei n care va funciona centrul de control al crizei (acest centru re-
prezint spaiul n care va fi localizat CCC i echipamentele necesare acesteia). Este
indicat chiar stabilirea ctorva locaii posibile, nu doar a uneia, deoarece exist pro-
babilitatea ca situaia de criz s nu poat fi gestionat din locaiile obinuite, n care
membrii CCC i desfoar activitatea cotidian;
- echipamente i materiale necesare;
- informaii preexistente care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de siguran
aplicabile, rapoarte anuale, profilul companiei, fotografii, biografii, caracteristici teh-
nice ale echipamentelor/produselor care ar putea fi implicate n scenariu, hri i schie,
proceduri privind controlul calitii, informaii generale despre organizaie .a.m.d.);
- mesaje-cheie, special particularizate pentru fiecare categorie de public, avnd ca scop
meninerea credibilitii organizaiei;
- website: modalitatea de publicare oportun, pe website-ul organizaiei, a celor mai re-
levante i proaspete informaii i detalii despre criz. Eventual, dac organizaia are un
dark site pregtit pentru situaii de criz (vezi pagina 152), PCC trebuie s prevad
modalitatea de activare a acestuia;
- list cu ntrebri-capcan i modalitile de a rspunde la acestea;
- list cu semnalele de avertizare despre posibilitatea apariiei unei crize (prodromes);
- list cu adrese ale website-urilor i e-mail-urilor organizaiilor cu care urmeaz s se
coopereze n situaia de criz respectiv;
- formular de evaluare a modului n care s-a acionat pe perioada crizei.
Odat finalizat, proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele implicate, apoi
prezentat conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi multiplicat ntr-un numr suficient
de exemplare i distribuit tuturor celor care au responsabiliti n aplicarea lui. PCC ar trebui re-
vizuit mcar o dat pe an, dup cum ar trebui i testat: fie prin organizarea unor simulri/repetiii,
fie prin examinarea scris sau oral a membrilor CCC cu privire la cunoaterea responsabiliti-
lor pe care le au n situaia de criz luat n considerare.
n acest fel, printr-o abordare proactiv a managementului crizelor, impactul distructiv al
acestora, precum i afectarea negativ a imaginii organizaiilor n cauz pot fi minimalizate sau
chiar evitate.

ntrebri i probleme

1. De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comunicrii
de criz?
2. Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de
criz?
3. Ce elemente conine un plan de comunicare de criz?
4. Este necesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce?
111
5. Ce principii trebuie avute n vedere n proiectarea funciunilor echipei de management
al crizei?
6. Care este rolul purttorului de cuvnt pe timpul crizei?

Activitate practic

Alegei o organizaie care v este cunoscut. Pe baza unei cercetri prealabile, stabilii ca-
re este cel mai probabil tip de criz cu care se poate confrunta organizaia aleas. Pentru tipul de
criz astfel stabilit, pe baza sugestiilor din capitolul de mai sus, schiai un plan de comunicare de
criz care s fie integrat n planul general de management al crizei. Stabilii de asemenea com-
ponena celulei de criz i rolul fiecruia dintre membrii acesteia.


Adubato, Steve What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and
The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008.
care.ro, 2010.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relaii publice garania succesului, ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar
Print, 2003.
2008.
Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication
Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
2004.
Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la
adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13
octombrie 2010.
Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.

112
8. Comunicarea cu publicul intern i cu publicurile relevante
n situaii de criz

8.1. Comunicarea intern
8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz

Dei, cel puin din punct de vedere teoretic, importana comunicrii interne pe durata cri-
zelor este recunoscut i acceptat, n practic ea tinde s fie neglijat ca urmare a privilegierii
demersurilor mediatice
271
. n realitate, ei ar trebui s i se acorde o importan cel puin egal
celei artate comunicrii cu mass-media
272
, deoarece, dac publicurile interne nu vor avea senti-
mentul c fac parte din interior, se vor comporta asemenea publicurilor externe.
Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s asigu-
re organizaiei coeziune i coeren
273
. Aceste cerine sunt cu att mai necesare cu ct organizai-
ile de astzi pot funciona pe arii geografice ntinse, cu granie nedefinite, cu membri aflai n
diferite locaii i contexte socio-culturale.
n general, comunicarea intern dintr-o organizaie are ca efect, pe lng altele, prentm-
pinarea apariiei unor sentimente individuale sau colective negative precum nesigurana, teama,
mnia, stnjeneala
274
. n situaii de criz, lipsa comunicrii interne i, n consecin, pericolul
apariiei unor astfel de sentimente sunt cu att mai periculoase. Iar de aici pn la periclitarea
stabilitii organizaiei calea este foarte scurt.
Dac n situaii normale comunicarea intern constituie o necesitate vital pentru buna
funcionare a organizaiei, rolul su este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz.
Conform opiniilor avizate
275
, comunicarea intern este esenial pentru reuita procesului de re-
zolvare a crizei: cel mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la anga-
jai, foti membri i familiile acestora dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s
contientizeze c reprezint o parte a soluiei. Acelai autor atrage atenia asupra unei greeli de
management frecvente n ceea ce privete rezolvarea crizelor: dei angajaii constituie unul din-
tre cele mai importante segmente de audien, adesea ei sunt uitai; sau, mai ru, managementul
presupune n mod eronat c ei vor participa fr discuie i c vor face sau spune tot ceea ce li se
cere.
n loc s se ntmple astfel, lipsa informaiilor corecte, suficiente, oportune i fluente pe
timpul unei crize afecteaz dramatic ncrederea pe care oamenii o au n propria lor organizaie,
punnd astfel n pericol determinarea cu care ei ar trebui s coopereze n rezolvarea crizei. De
asemenea, lipsa informaiilor adecvate i poate face pe membrii organizaiei s fie receptivi la
zvonuri unul dintre marile pericole pe timpul situaiilor de criz , precum i s rspndeasc
afirmaii defetiste; de altfel, Czarnecki
276
consider c una dintre raiunile fundamentale ale co-
municrii interne o constituie evitarea discrepanei dintre interesul extrem de mare al membrilor
dornici s afle ceea ce se ntmpl i cantitatea redus de informaie oferit de organizaie, dis-
crepan care, n mod inevitabil, genereaz zvonurile. n acest fel, n timp ce se confrunt cu o
situaie de criz, organizaia va trebui s fac fa i pericolului suplimentar al lipsei de control
asupra vizibilitii produse de activitatea i/sau afirmaiile propriilor membri. Va trebui, de pild,

271
272
Matthew Montague, op. cit., p. 22.
273
Simon Moore, Mike Seymour, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and
Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005, p. 82.
274
275
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 1.2.
276
Al. Czarnecki, Crisis Communications: A Primer for Teams, Lincoln, NE, iUniverse, 2007, p. 93.
113
s se confrunte fie cu afirmaii nefondate fcute de ctre angajai atunci cnd acetia sunt contac-
tai de ctre jurnaliti, fie cu nemulumirea angajailor care constat c primesc informaii mai
degrab de la cunoscui sau din mass-media dect de la propria lor organizaie
277
. Este ceea ce
unii specialiti
278
consider a fi aspectul managerial al comunicrii interne pe timpul crizei, prin
care se urmrete meninerea motivaiei membrilor oferindu-li-se informaii direct de la surs.
ntr-adevr, la fel ca i alte publicuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri
foarte mari de la aceasta n situaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situ-
aie se ateapt ca organizaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s
manifeste nelegere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane poate fi
ndeplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea ce se ntmpl,
ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac organizaia nu comunic,
ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i percepiile pe care i le-au creat pe
baza lor
279
.
Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz in-
tegritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan uman (caracterizat prin empatie i sim-
patie), rapid i eficace cu persoanele cele mai afectate victimele i familiile acestora consti-
tuie un obiectiv strategic foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor (vezi i p.
120); mai mult, pe lng aspectul uman al comunicrii cu cei aflai n suferin, ea este de natur
s atenueze interesul media i, n consecin, aria relatrilor, concomitent cu consolidarea ncre-
derii comunitii locale, a opiniei publice, a oficialitilor i foarte important a propriilor an-
gajai
280
.
Pe de alt parte, comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de a prezerva n-
crederea i loialitatea propriilor membri. Mai mult dect att, ea poate fructifica rezultatele obi-
nute anterior n privina managementului atitudinilor angajailor. ntr-adevr, angajaii nu sunt
proprietari sau deintori ai activelor i produselor organizaiei, astfel nct s aib interese mate-
riale evidente n aprarea acestora; n schimb, ei au atitudini, care pot fi ostile sau favorabile pro-
ceselor organizaionale. Aceste atitudini, cultivate anterior prin aciuni de comunicare intern,
pot fi fructificate, prezervate sau chiar potenate cu ajutorul comunicrii de criz
281
.
Elementele comunicrii de criz sunt de asemenea utile atunci cnd este cazul rezolvrii
sau inerii sub control a unor evenimente cu potenial de criz, precum restructurrile de perso-
nal, raionalizarea resurselor, negocieri n procesul muncii, ntreruperi ale funcionrii cauzate de
greve
282
.
n cazuri cu implicaii n justiie, atunci cnd organizaia sau membri ai ei sunt parte ntr-
un proces, exist de asemenea aciuni importante de comunicare intern care pot menine ncre-
derea intern, poate chiar un anumit echilibru psihic, n timp ce procesul se desfoar: briefing-
uri cu managerii-cheie cu privire la mersul procesului din punct de vedere legal (cum evolueaz
aspectele legale, cine sunt cei implicai, care este vocabularul juridic de utilizat n aceast situa-
ie, care sunt tendinele de evoluie, care sunt paii procesului, ce aspecte legale trebuie s comu-
nice i ei mai departe oamenilor din subordine astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului).
Aceste aciuni trebuie efectuate n strns cooperare cu consilierii juridici i n conformitate cu
recomandrile lor de specialitate
283
.

277
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 8.2.
278
279
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. ix.
280
281
James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management
Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 6.9.
282
Ibidem, p. 6.11.
283
Ibidem, p. 7.20.
114
n fine, dac pentru buna funcionare a unei organizaii fluxurile comunicaionale de sus
n jos sunt foarte utile, reciproca este i ea valabil, mai ales pe timp de criz. ntr-adevr, comu-
nicarea de jos n sus ofer managerilor un feedback important, pe care poate nu-l primesc n tota-
litate de la membrii staff-ului i de la managerii de pe nivelele ierarhice intermediare, care acio-
neaz ca nite filtre atunci cnd este vorba de comunicare pe vertical, fie ea n sensul descen-
dent sau n cel ascendent
284
.
Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse inter-
ne, aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor
membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca mass-media s
aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest caz, manage-
mentul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid, corect i complet
cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.

8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz

nainte de a planifica modalitile de comunicare de criz, un bun specialist trebuie s tie
i s accepte faptul c procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declanarea
evenimentelor specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabilirea controlu-
lui asupra acestora
285
. El reprezint un continuum care este prezent de asemenea att n perioada
de precriz, ct i n cea de postcriz.
Primele dou prioriti ale unui PCC eficient trebuie s aib n vedere limitarea, aducerea
sub control i finalizarea problemei care a generat criza, respectiv gestionarea problemei victime-
lor i a persoanelor care au fost cel mai grav afectate. A treia prioritate recomandat de experi
const n comunicarea cu angajaii
286
.
Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar trebui prevzut o echip de comuni-
care intern, ale crei aciuni s constea n: diseminarea alertelor ctre propriii membri; identifi-
carea ntrebrilor la care comunicarea intern trebuie s ofere rspunsuri; rspunsuri la ntrebri-
le astfel identificate; coordonarea comunicrii n cazuri de evacuare a personalului; informaii
oportune i complete cu privire la normele i procedurile de protecie i securitate; coordonarea
i supravegherea modului n care decurge comunicarea referitoare la victime; coordonarea i su-
pravegherea modului n care decurge comunicarea cu angajaii
287
. Pe lng acestea, n opinia
noastr, echipa de comunicare intern ar trebui s vegheze la unitatea mesajelor transmise ctre
publicurile interne, la consistena i oportunitatea lor, la compatibilitatea acestora cu mesajele
transmise altor publicuri (mass-media n primul rnd).
n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie
s in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor) care constituie subiect al comuni-
crii: supravieuirea organizaiei din care fac parte; sigurana personal la locul de munc; recu-
noaterea profesional (mai ales din partea superiorilor); apetena pentru sarcini care nu le peri-
cliteaz sigurana proprie sau sntatea; adevrul (n special din partea superiorilor); calitatea
mediului n care lucreaz: absena unor temeri cu privire la posibilitatea de rnire, la substane
toxice, la intervenii ale unor colegi stupizi, absena presiunilor psihice generate de adaptarea la
mediul de lucru (echip, calitatea muncii etc.) sau de schimbri brute ale statutului n organiza-
ie (schimbarea neanunat a locului sau condiiilor de munc, concedierea neanunat etc.), ac-

284
Robin Cohn, op. cit., pp. 293-294.
285
286
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, pp. 2.2-2.3.
287
Ibidem, p. 6.8.
115
ceptarea superiorilor (perceperea acestora ca manageri buni i drepi, lipsa interferenelor politice
n activitatea organizaional etc.)
288
.
Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia
nsi, este de observat c membrii le percep ca fiind de dou tipuri
289
: valori hard (profitabilita-
tea companiei, supravieuirea organizaiei, calitatea produselor) i valori soft (respectul pentru
clieni i angajai, integritate). Dac valorile hard sunt n general bine comunicate de ctre ma-
nagement i percepute de ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n eviden, n consecin
ele se bucur de mai puin credibilitate din partea membrilor. De aceea, ele trebuie comunicate
cu insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul crizei propriu-zise s fie perce-
pute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia.
Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor
membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, parteneri, media, fa-
milii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a menine tcerea asupra
evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de preocupare pentru
unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita astfel de inconveniente, specialitii
290
recoman-
d ca angajaii, mai ales cei care vor fi probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor
enumerate mai sus, s primeasc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o
pagin care s conin informaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia.
Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, n opinia noastr trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea
intern, iar modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n
unele lucrri de specialitate
291
se recomand ca membrii organizaiei s aib acces la declaraiile
de pres ale organizaiei nainte de difuzarea acestora; aceast informare prealabil poate fi efec-
tuat fie pe parcursul briefing-urilor de informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.
n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s constea n
punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia inten-
ioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect mass-media
292
.
ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n diferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri
(membri ai familiilor lor, prieteni, cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu
mare interes informaiile din interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de
o mare credibilitate ca urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea de-
talii se afl chiar n miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii
cunosc temele i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de mesaj att de
necesar n astfel de situaii.
Nu n ultimul rnd, PCC ar trebui s prevad modaliti de implicare a echipei de comu-
nicare intern n programe de asisten a membrilor (angajailor). Pe lng compasiune (vezi pa-
gina 117), angajaii au nevoie i de alte informaii mult mai prozaice, precum ar fi modul n care
vor fi pltii pe durata crizei, att pentru activitile n vederea aducerii sub control a acesteia, ct
i pentru activitile de rutin. De aceea, ar fi util includerea n CCC i a unui reprezentant al
departamentului de resurse umane, care s presteze astfel de activiti de asisten
293
.

288
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 5.5.
289
290
James E. Lukaszewski, op. cit., p. 9.12.
291
Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, London, The
Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998, p. 198; Al. Czarnecki, op. cit., p. 93.
292
293
116
8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern

Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate i des-
chidere
294
. Pe lng aceste dou caracteristici eseniale, noi am mai aduga oportunitatea (in-
formarea la timp) i deplintatea (furnizarea tuturor informaiilor de care au nevoie membrii or-
ganizaiei care se confrunt cu o criz).
Printre aciunile practice care asigur succesul comunicrii interne, specialitii
295
reco-
mand:
- inerea la curent a membrilor, ct mai curnd posibil, cu privire la evoluia situaiei.
Atunci cnd se poate, aceast informare a membrilor ar trebui s se produc nainte ca
situaia s ajung la cunotina presei (vezi i pagina 115), pentru a le asigura infor-
maii corecte i exacte i pentru a evita astfel influena posibilelor distorsionri ale si-
tuaiei inevitabile n relatrile media. n acest fel vor fi evitate ntrebri ndreptite
de altfel de genul: Ce se petrece aici? Ce mi se ascunde? De ce trebuie s aflu
toate acestea din pres i de la cunoscui? Cine are grij de noi? Cum vor evolua
lucrurile?
- n informarea oportun a membrilor trebuie s existe consisten, coresponden ntre
cele spuse i faptele reale. Una dintre practicile cele mai periculoase este s predici
una i s faci alta, susine Robin Cohn
296
.
- Compatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informaiile distribuite n interior
trebuie s fie la fel de factuale i de corecte ca i cele distribuite publicurilor externe,
n special presei (opinie mprtit i de Huff
297
). Chiar dac tonul comunicrii este
mai puin oficial dect cel utilizat pentru publicurile externe, membrilor li se vor
transmite aceleai referine. Pe de alt parte, aceast compatibilitate este necesar de-
oarece faptul c o informaie este comunicat unui public intern nu reprezint n mod
necesar o garanie c acea informaie va rmne n interior, dimpotriv, este plauzi-
bil ca ea s devin public
298
.
- Toi membrii trebuie s primeasc aceleai informaii. Chiar dac modelate n funcie
de particularitile segmentului receptor, ele trebuie s fie compatibile, s nu existe
contradicii i discrepane ntre ceea ce tiu unii membri i ceea ce tiu alii.
- Dac nu s-a fcut acest lucru mai devreme, cel puin n timpul crizei membrii trebuie
sftuii cu insisten s direcioneze, cu toat politeea i solicitudinea, cererile de in-
formaii i ntrebrile pe care le primesc ctre purttorul de cuvnt: v voi pune n
legtur cu purttorul de cuvnt al organizaiei noastre, care trebuie s aib informai-
ile cele mai actuale i mai complete (atitudine recomandat i de Regester i
Larkin
299
) . n nici un caz nu trebuie s rezulte c membrilor li s-a impus tcerea (im-
punerea tcerii este de altfel total contraproductiv n astfel de cazuri), ci dorina
acestora de a-i ndruma pe solicitani ctre cea mai complet i mai credibil surs de
informaii. Dac oamenii nu au fost antrenai sau mcar avertizai cu privire la moda-
litile politicoase de a-i ndruma pe solicitani ctre purttorul de cuvnt, exist peri-
colul ca reaciile celor ntrebai s fie de genul Nu avem voie s vorbim cu presa
sau V-a rspunde, dar m tem c voi fi concediat, reacii care, n loc s contribuie
la reducerea efectelor negative ale crizei, le vor inflama i mai mult.
- n informarea membrilor organizaiei, cea mai bun modalitate de comunicare este fa-
-n-fa. Chiar dac efii cei mari nu vor fi ntotdeauna disponibili, superiorii dife-

294
295
James E. Lukaszewski, op. cit., pp. 2.3-2.4.
296
297
gnes Huff, Crisis Communications: External and Internal, n volumul W. Timothy Coombs (ed.). PSI
Handbook of Business Security, Westport, Praeger Security International, 2008, p. 181.
298
Matthew Montague, op. cit., p. 22.
299
117
ritelor niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai cre-
dibil i mai complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultime-
le evoluii ale situaiei. ntr-adevr, studiile
300
arat c membrii unei organizaii prefe-
r s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din
adunri ale unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n
fine, din brfe; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct
sunt cele mai agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecven-
t de comunicare cu propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nce-
perea activitii cotidiene (intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar in-
formaii noi
301
; briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mul-
umi celor care contribuie la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde
ntrebrilor.
- Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comunicarea
bilateral i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care are o
mare contribuie n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului.
- Acolo unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activi-
tile obinuite, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii
organizaiei sunt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s
renune la rutinele cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situa-
iei. Cei care nu sunt implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i
continue activitatea normal; n acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i
ceea ce este mai important va fi diminuat i impactul mediatic nefavorabil din pe-
rioada imediat urmtoare, cnd va exista o apeten deosebit pentru relatarea dezor-
dinilor i perturbrilor funcionale produse de criz.
- Compasiunea este foarte preioas n meninerea confortului psihic al membrilor: n
spaiul organizaional se produc evoluii neateptate i preponderent negative, explo-
zive, unii colegi sunt afectai, rnii, ameninai sau chiar ucii, pagubele materiale pot
fi consistente, pot exista urmri ale unor dezastre naturale, criza poate consta n acte
de violen extrem, percepiile publice pot fi amenintoare sau cel puin nefavorabi-
le. Toate aceste aspecte pun la grea ncercare echilibrul psihic al membrilor organiza-
iei ncercate de criz; n plus, n astfel de situaii, emoiile copleesc raiunea
302
. De
aceea, nelegerea fa de starea lor emoional este important. Dac este posibil, este
recomandat chiar activarea unei linii telefonice gratuite pentru angajai, unde mem-
brii organizaiei, sub garania confidenialitii, pot s-i exprime nelmuririle i ngri-
jorrile i pot primi dovezi ale compasiunii managementului. Uneori, mai ales atunci
cnd exist victime, pot fi utile chiar edine de consiliere individuale ori de grup
(debriefing sessions
303
) sau discuii cu lideri spirituali (preoi de exemplu). De ase-
menea, imediat dup ncetarea crizei propriu-zise, sunt recomandate edine (defusing
sessions
304
) n care membrilor s li se recomande cadrul general pe care trebuie s-l
adopte n comportamentul lor astfel nct s depeasc n condiii bune stresul pro-
vocat de criz.
- Pe de alt parte, membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea
problemei ca pe o responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii
305
.
- Contribuia membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali
membri trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup
cum trebuie s afle i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii.

300
301
Al. Czarnecki, op. cit., p. 93.
302
303
304
Ibidem.
305
118
- Trebuie s existe i s fie sesizabil un sentiment de continuitate de-a lungul ntregului
proces. Astfel, membrii trebuie s perceap cu claritate faptul c refacerea de pe urma
crizei progreseaz permanent, c aceast preocupare este de actualitate. Tendina ma-
nagementului de a stopa comunicarea de ndat ce atenia public tinde s scad tre-
buie evitat cu desvrire, deoarece va produce cu certitudine o pierdere de credibili-
tate. Mai mult dect att, tendina (fireasc de altfel) de a trece sub uitare ceea ce s-a
ntmplat poate avea efecte negative de lung durat asupra moralului propriilor
membri i a familiilor acestora
306
: unii dintre ei vor fi profund marcai de evenimente
pentru o perioad lung de timp; alii nu vor rezista acestei presiuni i vor prsi or-
ganizaia, dac nu din alte motive, cel puin din teama c astfel de lucruri se vor repe-
ta; alii, n fine, vor simi i vor manifesta o mare mnie fa de organizaie, chiar da-
c aceasta nu este vinovat; de aceea, organizaia trebuie s comunice eficient cu pro-
priii si membri n perioada de postcriz, acordnd consiliere de specialitate dac este
cazul i ncercnd s redirecioneze furia i frustrrile acumulate ntr-o direcie con-
structiv (cum ar fi, de exemplu, determinarea de a cuta soluii de protecie i de se-
curitate a muncii care s elimine posibilitatea unor noi accidente de munc).
- O persoan important din organizaie trebuie s fie perceput permanent ca prezent
i responsabil, pn cnd problema este rezolvat. Prezena unei persoane proemi-
nente care i asum responsabiliti manageriale este esenial pentru meninerea i
consolidarea ncrederii n organizaie pe durata crizei. De asemenea, ea poate contri-
bui la reducerea pierderilor colaterale care pot aprea ca urmare a percepiei conform
creia procesul nu este gestionat n nici un fel sau nu este gestionat corespunztor.
O modalitate ndrznea de implicare interactiv a membrilor n comunicarea intern pe
timp de criz o constituie certificarea angajailor
307
: n perioada de precriz, pot fi selectai, n
funcie de performanele lor profesionale i comunicaionale, angajai care s fie pregtii pentru
a funciona ca aliai n comunicare; n funcie de specificul organizaiei, se stabilesc nite stan-
darde pe care trebuie s le ndeplineasc membrii selectai, precum i modalitile de pregtire a
lor n materie de comunicare, periodicitatea pregtirii, periodicitatea verificrii msurii n care
comunicatorii se menin n limitele calitative ale standardelor stabilite, periodicitatea recertific-
rii, modaliti de decertificare etc. Aceti aliai vor fi capabili ca, pe timp de criz, s poteneze
mesajele organizaiei att n mediul intern, ct i n cel extern. De asemenea, ei pot fi antrenai
pentru a fi implicai n scenarii specifice sau n orice situaie de criz cu care se va confrunta or-
ganizaia.
Pe lng aceti aliai n comunicare din interior, este evocat i posibilitatea implicrii
unor comunicatori profesioniti din comunitatea local, identificai din timp, menionai n PCC
i pregtii cu privire la specificul organizaiei
308
.
n materie de comunicare intern, Fernandez i Merzer
309
sugereaz de asemenea posibi-
litatea invitrii unor experi externi care s explice membrilor riscurile probabile, msurile i
procedurile cele mai eficace. Aceast aciune va contribui la succesul organizaiei n rezolvarea
sau inerea sub control a crizei.

306
Ibidem, p. 200.
307
Peter M. Curtis, Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John Wiley & Sons,
Inc., 2007, p. 12.
308
Jan Thenell, The Librarys Crisis Communications Planner: A PR Guide for Handling Every Emergency, Chica-
go, American Library Association, 2004, p. 56.
309
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 153.
119
8.2. Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)

Citnd definiia lui W. Edward Freeman, specialistul n management public John M.
Bryston consider c noiunea de public relevant (stakeholder) se refer la orice grup sau in-
divid care poate afecta sau poate fi afectat de nfptuirea obiectivelor organizaiei
310
.
n acord cu preceptul potrivit cruia anticiparea i planificarea reprezint cele mai utile
instrumente n managementul unei crize, specialitii n relaii publice trebuie s fie ntotdeauna
contieni de faptul c, nainte de apariia unei situaii de criz, cea mai important aciune a lor o
reprezint transmiterea constant, cotidian, cu caracter de rutin, a unor mesaje pozitive fun-
damentate, bineneles, pe performane pozitive! despre propria organizaie. Aceast aciune,
dac este desfurat n mod profesionist, poate educa publicurile organizaiei, le poate consolida
sentimentul de ncredere, astfel nct, n situaii critice, organizaia s se bucure de credibilitate i
de bunvoin n loc de ostilitate i suspiciune.
Fiecare organizaie, n funcie de specificul ei, i are propriile publicuri care prezint re-
levan pentru funcionarea sa. Dac aceste publicuri au importan n funcionarea normal a
unei organizaii, ele devin cu att mai importante n situaii de criz, deoarece activismul lor poa-
te agrava substanial situaia; mai mult dect att, activismul publicurilor relevante (stakeholder
activism) constituie adeseori el nsui una dintre cauzele apariiei unor crize
311
. De asemenea, n
funcie de ncrederea pe care o acord organizaiei, aceste publicuri vor opta pentru una dintre
variantele concurente ale relatrilor despre criz (variantele mass-mediei, zvonuri, variante ale
liderilor de opinie .a.m.d.), de aceea eforturile de comunicare ale organizaiei trebuie s susin
pe baza elementelor i evoluiilor reale credibilitatea propriei versiuni; mai mult, n acest
efort, organizaia pornete cu prima ans dac n precriz s-a strduit s construiasc o relaie de
ncredere cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s atepte poziia organizaiei i s-i
acorde credit.
n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate deter-
minrii publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va permite modela-
rea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare dintre aceste categorii. Determinarea din timp a
publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia
reprezint i ea o prioritate a activitii desfurate n special n precriz.
Acceptnd diversitatea i singularitatea publicurilor relevante pentru fiecare organizaie
n parte, specialitii enumer totui cteva categorii care se vor regsi n mediul social al multor
organizaii i n multe dintre situaiile de criz
312
: victimele i membrii de familie ai acestora,
propriii membri (comunicarea cu acetia a fost deja detaliat ntr-un capitol separat, vezi p. 112),
comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile guvernamentale (instituii de impunere a legii,
instituii de reglementare, oficiali alei prin vot). Cohn
313
mai adaug cteva astfel de publicuri:
acionarii, analitii, intermediarii; n fine, Regester i Larkin
314
menioneaz n mod special ser-
viciile de urgen ca public relevant n situaii de criz.
Comunicatorii organizaiei trebuie s fie contieni de importana unui proces interactiv
de comunicare: organizaia nu trebuie doar s spun, ci i s asculte ceea ce au de spus
publicurile sale. Ei trebuie de asemenea s in cont de imperativul evitrii cu orice pre a specu-
laiilor: vor fi furnizate doar informaii factuale bazate pe certitudini, nu prognoze ce iau n cal-
cul rezultate ale unor evenimente n desfurare; n perioada de precriz pot fi organizate chiar
antrenamente pentru evitarea pericolului speculaiilor.

310
John M. Bryson, What to Do When Stakeholders Matter. A Guide to Stakeholder Identification and Analysis
Techniques, comunicare prezentat la National Public Management Research Conference, Washington, DC, 9-11
octombrie 2003, p. 3, accesat pe 19 august 2010 la adresa
http://www.governat.eu/files/files/pb_bryson_stakeholder_identification.pdf.
311
312
313
314
120
Interaciunea cu publicurile relevante este important pentru organizaie, deoarece ea
poate produce, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n funcie de capacitile comunicaionale
ale actorilor implicai, beneficii precum
315
:
- afirmarea autoritii i capacitii de a pune capt crizei;
- diseminarea corect a informaiilor care nu sunt destinate presei (cum ar fi, de
exemplu, informaiile sensibile difuzate victimelor i familiilor acestora);
- confirmarea faptelor, putnd astfel controla impactul zvonurilor;
- asigurarea securitii i siguranei publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea
unor anunuri despre msuri sanitare profilactice sau preventive i despre locaiile
unde cei interesai pot beneficia de acestea);
- identificarea organizaiei nsei cu oamenii implicai n rezolvarea crizei sau afectai
de aceasta;
- constatarea ngrijorrilor, temerilor i nevoilor celor afectai de criz;
- nelegerea mai profund i mai detaliat a naturii situaiei de criz;
- reducerea pagubelor care ar mai putea aprea;
- continuarea funcionrii organizaiei, a operaiunilor acesteia aflate n desfurare;
- evitarea unor rezultate negative, precum pierderea sprijinului public sau financiar;
- elaborarea unui ndemn la aciune: ncercarea de a implica publicurile relevante n
efortul de rspuns la criz;
- autorii citai detaliaz ceva mai departe
316
un alt avantaj al comunicrii bilaterale cu
publicurile relevante: sesizarea potenialelor pericole generate de mediatizarea ne-
gativ i prevenirea sau contracararea acestora prin diseminarea propriilor informa-
ii (cifre, statistici, fotografii, mrturii, opinii ale experilor etc.).
La fel ca n toate situaiile de comunicare n care se implic organizaia, pe durata crizei
este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie complementare celor difuzate c-
tre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi ns i alte tipuri de informaii, diferite
de cele destinate presei: necesitatea de a face schimbri n programul normal de funcionare a
organizaiei, n ordinea prioritilor, n oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele
publicuri .a.m.d.
Pe timpul unei crize caracterizate de evenimente violente (dezastre naturale, accidente
industriale majore, confruntri sociale, terorism i acte de violen la locul de munc), de ame-
ninri majore sau de pierderi financiare nsemnate apare un public cu totul nou pentru organiza-
ia implicat, public care reclam o atenie special, inclusiv n materie de comunicare: victime-
le
317
. Este vorba de persoanele care au de suferit fizic, psihic, material sau financiar din cauza
evenimentelor sus-menionate. n cele mai multe cazuri, persoanele afectate pot suferi att vt-
mri fizice, ct i traume psihologice, uneori chiar de lung durat: anxietate, team, depresii,
comaruri etc. De aceea, membrii acestui public se ateapt ca organizaia pe care o percep ca
fiind responsabil pentru aceast stare de lucruri s le acorde atenie, s dovedeasc preocupare
pentru soarta lor. n aceast privin, comunicatorii organizaiei trebuie s manifeste foarte mult
atenie, deoarece exprimarea compasiunii pentru victime este destul de uor asociat n mentalul
public cu recunoaterea vinoviei acesteia, iar asemenea asocieri pot fi utilizate chiar n instan,
ca dovad a culpabilitii organizaiei.
Unii autori
318
plaseaz comunicarea cu victimele i cu familiile acestora pe primul loc n
ordinea prioritilor de comunicare cu publicurile relevante. ntr-adevr, aceste dou publicuri au
nevoie de informaii specifice, consistente i oportune, nainte ca acestea s fie diseminate ctre
mass-media; astfel, de exemplu, o regul de baz a comunicrii de criz interzice facerea public
a numelor victimelor (mai ales atunci cnd este vorba de mori) nainte ca familiile s fi fost
anunate, deoarece ocul aflrii din pres a unei asemenea tragedii este inimaginabil de dureros

315
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., pp. 145-146.
316
317
318
121
pentru membrii de familie; ca msur suplimentar de precauie i dovad de compasiune pentru
familii, autorii sus-citai recomand chiar ca, dup ce membrii acestora au fost anunai, s li se
acorde un rgaz de timp n care ei, la rndul lor, s anune ali membri de familie, prieteni, cu-
noscui; dup scurgerea acestui rgaz, numele i detaliile referitoare la victime pot fi, n sfrit,
aduse la cunotina mass-mediei.
Pentru a ilustra ct mai convingtor atenia care trebuie acordat familiilor victimelor, re-
dm n continuare un pasaj referitor la regulile stabilite de US National Transportation Safety
Board pentru protejarea membrilor de familie ai victimelor accidentelor aviatice:

- Hotel: pentru a le asigura intimitatea, va fi desemnat un singur hotel pentru victime
i familii, separat de alte cldiri pe care organizaia le utilizeaz pentru Centrul de
Criz. Vor fi eliberate carduri de identificare pentru membrii familiilor. (Uneori, re-
porterii se dau drept membri de familie pentru a obine acces i a intervieva membri
ai familiilor).
- Paz: dac este necesar, va fi asigurat personal de paz, pentru a preveni intrarea ne-
autorizat a jurnalitilor n hotelul familiilor.
- Linii telefonice pentru informare: membrilor de familie li se va aduce la cunotin
un numr de telefon privat, gratuit, unde li se vor furniza informaii despre identifica-
rea victimelor, eforturile de lichidare a urmrilor, asisten medical sau psihologic.
- Asisten general: vor fi furnizate informaii despre eforturile de rspuns i de re-
facere ale autoritilor locale, cum ar fi punctele de contact pentru instituiile care
asigur investigaiile judiciare (penale), pentru spitale i pentru cei care fac investiga-
iile medicale.
- Servicii funerare: acestea trebuie organizate n apropiere de locul incidentului, iar
accesul membrilor de familie va fi permis. (Poate fi stabilit un media pool
319
pentru a
asigura mediatizarea).
- Briefing cu alte organizaii implicate: se va organiza un briefing n care reprezen-
tani ai altor organizaii vor descrie i/sau coordona msurile de asisten pe care ace-
le organizaii le ntreprind n sprijinul familiilor
320
.

n comunicarea cu victimele, nu trebuie uitat faptul c exist i alte publicuri interconec-
tate cu aceast categorie, publicuri cu care organizaia trebuie s comunice, innd ns seama de
necesitatea integrrii comunicrii cu ceea ce se va transmite victimelor: rudele acestora, cei care
ar putea fi expui n continuare pericolului de a deveni victime, colegi, cunoscui, membri ai co-
munitilor locale din care fac parte victimele etc.
321
Este de la sine neles c actele de comuni-
care cu aceste publicuri vor fi adaptate n funcie de specificul lor (msura i modalitile n care
oamenii sunt afectai de criz, vrst, sex, religie, cultur, apartenen etnic etc.), ns aceste
acte trebuie s fie integrate, s transmit, n esen, aceleai semnificaii, s evite discordanele
dintre informaiile difuzate fiecrei categorii.
Membrii comunitii locale constituie i ei un public important pentru organizaia care se
confrunt cu o criz. n astfel de situaii, organizaia va comunica oricum, intenionat sau nu, dar
n mod indirect cu comunitatea local: prin intermediul propriilor membri care sunt, n acelai
timp, membri ai diferitelor comuniti locale; prin intermediul mass-mediei; prin intermediul in-
stituiilor i autoritilor implicate n soluionarea crizei.

319
Termenul media pool desemneaz un grup ce cuprinde un numr limitat de jurnaliti (din motive de spaiu, acces
etc.), reprezentani ai unor instituii media, grup alctuit conform unor criterii agreate n prealabil cu reprezentan-
ii media. Acest grup asigur material pentru un numr mare de instituii media (nu doar pentru cele la care lu-
creaz nemijlocit), care pot prelua materialele brute i le pot edita n funcie de specificul lor. Desemnarea unor
asemenea echipe limitate ca numr este practicat frecvent n cazul operaiunilor militare.
320
321
Kristina Smith, The Victims Need for Information, comunicare prezentat n cadrul Crisis Communication Se-
minar organizat de Swedish Emergency Management Agency la Stockholm, 9-11 octombrie 2002 (rezumat pu-
blicat n broura seminarului), p. 19.
122
Aceast modalitate de comunicare are ns un caracter preponderent empiric, ea se pro-
duce pe cale natural, nu ca urmare a unei abordri strategice. De aceea, este recomandabil ca
organizaia s planifice i s practice un efort de comunicare suplimentar, proactiv. Ca modaliti
concrete de comunicare proactiv cu comunitatea local, putem enumera
322
:
- plasarea unor anunuri, scrisori deschise, notificri etc. n presa local;
- identificarea liderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religioi, n materie
de afaceri, de opinii politice, de protecie a mediului .a.m.d.) i comunicarea cu
acetia;
- scrisori trimise membrilor comunitii prin pot;
- ntlniri (adunri) cu membrii comunitii;
- crearea unei seciuni speciale, dedicate managementului situaiei de criz, pe websi-
te-ul organizaiei, cu date de contact, informaii de background, rspunsuri la ntre-
bri etc.
O alt categorie important de publicuri relevante pentru organizaia aflat n criz o re-
prezint serviciile de urgen, care sunt aproape ntotdeauna prezente n astfel de situaii: poliie,
pompieri, ambulan, alte structuri care intervin n situaii de urgen. ntr-adevr, una dintre ca-
racteristicile situaiilor de criz const n faptul c, de cele mai multe ori, organizaia nu poate
rezolva ea nsi situaia i este obligat s apeleze la sprijinul acestor instane exterioare. Dac
exist o cooperare corespunztoare n materie de comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o
parte a cererii de informaii i o pot rezolva prin intermediul propriilor structuri de comunicare
(birouri de pres, purttori de cuvnt); n acelai timp, ele i vor asuma obligaiile care le revin
i vor comunica despre aceasta, micornd astfel presiunea solicitrilor de informaii cu care se
confrunt organizaia
323
.
Mai mult dect att, aceste servicii vor avea un interes special n comunicarea cu media,
deoarece vor dori s evidenieze curajul i bravura propriilor membri implicai n rezolvarea situ-
aiei, eficacitatea aciunilor ntreprinse, eficiena echipamentelor utilizate .a.m.d.; i n acest caz,
este necesar coordonarea mesajelor acestor servicii cu cele ale organizaiei, astfel nct s nu
existe discordane sau contradicii ntre acestea.
Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminarea crizei, or-
ganizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebuie s-i manifeste aprecie-
rea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie prin scrisori de mulumire trimise in-
stituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicare trebuie abordat i n cazul n care
organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau donatori.
Pentru organizaiile de afaceri, investitorii trebuie s se afle pe lista publicurilor relevante
n materie de comunicare direct, deoarece ameninrile la adresa unei companii pot produce
efecte i asupra investitorilor (acionarilor). Modalitile de comunicare ce pot fi utilizate sunt
cele enumerate deja (scrisori, conferine, ntlniri etc.). n cazul companiilor pe aciuni sau a ce-
lor listate la burs, trebuie acordat o atenie special respectrii normelor legale n materie, ast-
fel nct organizaia s nu fie n pericolul de a fi acuzat de difuzare de informaii preferenia-
le
324
.
Clienii reprezint, la rndul lor, un alt public foarte important pentru organizaiile de
afaceri, deoarece afectarea ncrederii acestora n produsele organizaiei este de natur s agrave-
ze situaia de criz prin scderea vnzrilor. De aceea, comunicarea cu clienii trebuie i ea abor-
dat strategic, proactiv, astfel nct s elimine sau cel puin s diminueze pericolul pierderilor de
reputaie. n cazul acestui public, pe lng modalitile de comunicare deja amintite, se poate re-
curge la telefoane directe ctre clienii importani, la e-mail-uri sau pot direct, la plasarea n
mass-media a unor scrisori ctre clieni, la linii telefonice gratuite destinate comunicrii cu clien-
ii ngrijorai
325
.

322
323
324
325
Ibidem, p. 158.
123
Comunicarea cu autoritile este necesar deoarece, n multe situaii de criz, acestea in-
tervin n baza unor prerogative i obligaii legale i preiau, practic, iniiativa n privina manage-
mentului crizei, inclusiv al comunicrii de criz; acest curs al aciunii este firesc, avnd n vedere
c situaiile de criz reprezint adesea ameninri reale sau poteniale la adresa siguranei publi-
ce, a sntii, a mediului nconjurtor. n comunicarea cu acest public, organizaia trebuie s se
asigure c respect instruciunile autoritilor date n aplicarea normelor legale n vigoare, pre-
cum i c nelege preocuparea acestora pentru aprarea interesului public; n acest ultim caz,
afiarea unei preocupri mai mari pentru aprarea/promovarea propriilor interese dect pentru
binele public este de natur s favorizeze substanial percepiile publice negative, ostile. n fine,
organizaia ar trebui s colaboreze cu instituiile publice n materie de comunicare, s-i exprime
interesul pentru nfiinarea unor structuri comune (centru de pres comun, de exemplu), astfel
nct, n acest cadru, s-i poat face cunoscute propriile mesaje n acord cu cele ale autoriti-
lor
326
. Aceeai atenie n materie de comunicare direct trebuie acordat i oficialilor alei prin
vot, deoarece opiniile acestora, mai ales atunci cnd sunt critice, au un impact deloc neglijabil n
spaiul public.

ntrebri i probleme

1. n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz?
2. n care etape ale ciclului de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare
intern de criz? De ce?
3. Ce caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz?
4. Care sunt cteva valori eseniale pentru angajai de care trebuie s in cont comunicato-
rii n materie de comunicare intern pe timpul crizei?
5. Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei?
6. Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale relevan-
te? De ce?
7. n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei
crize?

Activitate practic

n cadrul PCC ntocmit la capitolul anterior, detaliai capitolele acestuia referitoare la
comunicarea intern i la cea cu publicurile relevante pe timpul crizei. Stabilii sarcinile membri-
lor CCC n privina comunicrii interne i a comunicrii cu publicurile relevante. Stabilii de
asemenea resursele necesare i precizai sursa acestora.


Curtis, Peter M. Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John
Wiley & Sons, Inc., 2007.
Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition,
Coulsdon, Janes Information Group, 2003.

326
Ibidem, p. 159.
124
Lukaszewski, James E. War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E. Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication
Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E. Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Lukaszewski, James E. Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis
Communication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook,
Ithaca NY: Lulu.com., 2006.
Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best
Practice, London, The Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998.

125
9. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

9.1. Relaiile cu presa

nelegerea relaiei cu presa impune cunoaterea tipurilor de instituii din domeniul mass-
media i a caracteristicilor specifice lor. Pentru aceasta, vom utiliza tipologia realizat de Mihai
Coman n lucrarea Introducere n sistemul mass-media. Potrivit autorului, instituiile din sistemul
mass-media pot fi clasificate dup criterii extrem de diverse
327
:
a) n funcie de scopul activitii pot fi : instituii comerciale i instituii non-profit (cele de ser-
viciu public). Instituiile comerciale nu depind, n general de o surs extern de finanare, fapt ce
le asigur o mai mare independen n ceea ce privete poziia politic i alegerea coninuturilor
ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome sau integrate n grupuri eco-
nomice mai mari. Instituiile non-profit sunt subvenionate de diverse surse, care au motivaii
variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice), de structuri guvernamentale (pentru
informarea publicului, promovarea activitilor i politicilor guvernamentale, asigurarea serviciu-
lui public), de organisme filantropice (pentru sprijinirea unor valori culturale), de organizaii ale
societii civile (pentru funcionarea optim a spaiului public), de organizaii economice sau de
administraie (pentru mbuntirea comunicrii interne).
b) Din punctul de vedere al poziiei politice pot fi: neutre (cele care nu ader n mod explicit la o
anumit doctrin i grupare politic) sau partizane (promoveaz n mod evident valori, partide
sau persoane).
c) Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor se poate distinge: presa de cali-
tate i presa tabloid. Din aceast perspectiv, Colin Sparks, citat de Mihai Coman, crede c
exist cinci tipuri de jurnalism : presa serioas (se concentreaz aproape exclusiv asupra subiec-
telor politice, economice i asupra schimbrilor din lume); presa semi-serioas (are caracteristici-
le de coninut ale presei serioase, dar pune un accent mai puternic pe elementul vizual de prezen-
tare); presa serioas popular (respect valorile tirii promovate de ziarele serioase, dar pune ac-
cent puternic pe design i conine o doz mare de scandal, sport i divertisment); presa tabloid
de chioc (coninut bazat pe scandal, sport i divertisment, dar cu un grad mai mic de promovare
a valorilor tirii din presa scris; ea atinge i teme politice, mai ales n campania electoral, dar
prezint problemele serioase ntr-o form foarte popular) i presa tabloid de supermarket (este
dominat de scandal, sport i divertisment; rmne departe de preocuprile cercurilor oficiale)
328
.
d) Dup tipul de media (suport) pe care i difuzeaz mesajele: presa scris i audiovizualul.
Presa scris poate fi clasificat, la rndul ei, dup mai multe criterii, astfel:
- dup periodicitatea apariiei: publicaii cotidiene, sptmnale, lunare, trimestriale i anu-
ale (exist i apariii hibride: bisptmnale, bilunare i bianuale/trianuale);
- dup tiraje: tiraje foarte mari, mari, mici;
- dup formatul n care sunt tiprite: formatul de ziar (pagin mare), formatul de sptm-
nal (tabloid cu mrime intermediar), formatul de revist (A 4 sau mai mic);
- dup aria de difuzare: publicaii cu circulaie local, regional, naional i internaional;
- dup coninut: publicaii generaliste sau de specialitate;
- dup momentul apariiei: publicaii de dimineaa, de prnz i de sear.
Audiovizualul poate fi i el clasificat dup mai multe tipuri de criterii. Instituiile de pres
din audiovizual pot fi:
- dup zona de acoperire: locale, regionale, naionale, internaionale;

327
Mihai Coman, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 34.
328
Colin Sparks, Introduction. The Panic over News, n Colin Sparks, John Tulloch, Tabloid Tales. Global Debates
over Media Standards, Londra, Sage, 2000, pp. 13-16, apud Ibidem, pp. 35-38.
126
- dup modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii, scurte, ul-
trascurte) i posturi care emit prin cablu;
- dup forma de finanare: de serviciu public sau comerciale;
- dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n reea (afiliate);
- dup coninut: posturi generaliste sau nespecializate
329
.
Vom ncheia aceast tipologie cu concluzia pe care o avanseaz Mihai Coman: Orice ti-
pologie are o anumit not de convenional. Clasificarea clasic, de manual, a sistemelor
mass-media risc s devin n curnd desuet, datorit transformrilor spectaculoase pe care le
anun noile tehnologii. La limit, este posibil ca graniele (i, implicit, diferenele tipologice) s
dispar
330
.
Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-media n condiiile ge-
nerate de comunicarea n mas. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comunicare n mas n
aceste condiii, ns ar fi o mare eroare dac ele ar fi subestimate. McQuail, citat de Sandra Oli-
ver, atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic importana acesteia pentru societate ca
ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale acesteia:
a) Surs de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informaiilor i
principala surs de informaii din societate);
b) Aren a afacerilor publice (multe controverse ntre organizaii, mai ales pe tema intereselor
economice, se deruleaz n spaiul public, care este un spaiu dominat de media);
c) Definiie a realitilor sociale (mass-media este un loc n care se elaboreaz, n care sunt acu-
mulate i prin care se exprim n mod vizibil cultura i valorile aflate n schimbare ale societii
i ale grupurilor; ceea ce societatea percepe ca fiind realitatea organizaiilor apare ca urmare a
impresiilor personale limitate dobndite prin contactul direct cu organizaia i prin intermediul
imaginilor i impresiilor pe care mass-media alege s le prezinte);
d) Mijloc principal de a dobndi faima i statutul de celebritate (liderii organizaiilor utilizeaz
mass-media pentru a-i construi o imagine pozitiv);
e) Reper pentru normalitate (n prezent, mass-media asociaz normalitatea cu protejarea mediu-
lui aflat n pericol, aspect care devine criteriu al managementului competent
331
).
n lucrarea Comunicarea extern a firmei, Marie-Hlne Westphalen definete relaiile
cu presa accentund pe contactele directe ale organizaiilor cu jurnalitii din diferite media. Ast-
fel, relaiile cu presa (sau, mai corect, relaiile cu media) cuprind ansamblul mijloacelor i teh-
nicilor utilizate de o organizaie public sau privat pentru crearea i ntreinerea relaiilor de in-
formare i comunicare cu jurnalitii
332
. Relaiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obi-
ectivelor strategice ale firmei: publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, im-
plementarea unei noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare); captarea aten-
iei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n scopul cuceririi unei pri
a pieei din acea regiune; lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefonda-
te; iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc. ntr-un mod
foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cereri: cereri imediate, punctuale i ce-
reri pe termen lung, structurale. Cererile punctuale presupun difuzarea aici i acum a unei infor-
maii necesare firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de
un eveniment (comunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a unei infor-
maii utile legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar). Cererile structurale,
pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute activitile sale, pentru a-i crete
notorietatea
333
i pentru a-i construi imaginea
334
. Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele
fac parte din comunicarea global a firmei
335
.

329
Ibidem, pp. 34-42.
330
Ibidem, p. 42.
331
D. McQuail, Mass Communication Theory, Londra, Sage, 1994, apud Sandra Oliver, Strategii de relaii publice,
Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.
332
Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 21.
333
Notorietatea este recunoaterea unei firme (a unei mrci sau unui produs) (Ibidem, p. 22).
127
Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizate n jurnalism este
foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefice att pentru organizaii, ct i
pentru mass-media. Acest domeniu este deosebit de important pentru c modalitile de lucru ale
jurnalitilor att n redacii, ct i n afara acestora au consecine nu numai asupra relaiilor
dintre mass-media i organizaii, ci i asupra relaiilor de informare i comunicare ce se stabilesc
ntre organizaii i publicul larg. n acest caz, presa este un intermediar, dar un intermediar care
i impune punctul de vedere prin faptul c ea nu transmite numai informaii, ci i semnificaii. n
continuare vom sintetiza principalele aspecte ale procedurilor utilizate n jurnalism
336
:
a) Mass-media ca sistem ofer informaii selectate (dup anumite criterii), organizate n forme
unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comunicate ntr-un limbaj
accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) i ncrcate cu o anumit semnificaie (care deriv din: se-
lecie, organizare i procesare, scriitura jurnalistic, interpretarea faptelor etc.).
b) Produsul mass-media este rezultatul unui lan de decizii referitoare la: evenimentele care ur-
meaz s fie abordate; mecanismele care dicteaz selectarea informaiilor despre evenimentele
respective; modul de tratare a informaiei, forma n care aceasta urmeaz s fie ambalat.
c) Alegerile jurnalitilor cu privire la evenimente i tiri sunt marcate de urmtoarele consideren-
te: costurile de producie implicate n culegerea i procesarea informaiilor; constrngerile tehni-
ce impuse de canalul i dotrile instituiei media; normele colective de conduit i regulile inter-
ne de lucru ale instituiei media; atitudinea i convingerile personale ale jurnalitilor; valorile
dominante ale breslei; gusturile i preferinele consumatorilor intuite/imaginate de jurnaliti; do-
leanele i restriciile fixate de furnizorii de publicitate; regulile impuse de proprietarul instituiei
media; presiunile exercitate de sursele care ofer accesul la informaie
337
.
d) Organizaiile mass-media i desfoar activitatea pe baza unor proceduri de rutin (garan-
teaz regularitatea, eficiena, controlul i un circuit comunicaional rapid; sunt legitimate i natu-
ralizate printr-un discurs care aduce n prim-plan valorile profesiei; ofer reguli de lucru cu sur-
sele, tehnici de verificare a validitii informaiei, stiluri i strategii de scriere a materialelor). C.
Banz, citat de Mihai Coman, enumer cinci factori care produc rutinizarea muncii n redacii:
mobilitatea angajailor (care conduce la nevoia crerii unor echipe bine nchegate, n cadrul c-
rora responsabilitile s fie bine delimitate i cu metode de lucru standardizate); dezvoltarea
tehnologic (care ofer posibilitatea unor producii rapide cu costuri minime); specialitii n
marketing (care creeaz imaginea unui post de televiziune sau unui ziar ncurajnd formele stan-
dard); profitul (care este urmrit cu interes, deoarece instituiile mass-media sunt condiionate de
costurile produciei); produsul final (care trebuie s fie coerent, atractiv, accesibil i pe gustul
publicului; produsul mediatic este rezultatul unei repartizri clare a sarcinilor i rolurilor, a rapi-
ditii procesului de producie, a schimbului de personal i a construirii unei concepii comune
asupra finalitii sale
338
.
e) Majoritatea deciziilor n mass-media se refer la abordarea/neabordarea unui subiect de ctre
redacie sau publicarea/nepublicarea unui material. Jurnalistul joac rolul unui releu de legtur
ntre cei care vor s comunice i masa publicului, a unui filtru care las s treac doar acele in-
formaii pe care le consider utile, interesante i benefice pentru audien.
f) Pe timpul elaborrii produsului mediatic, jurnalitii negociazconinutul publicaiei sau al
emisiunii, propunnd i refuznd anumite materiale, ajungnd la compromisuri, adugnd sau
aruncnd.
g) Procedurile i valorile pe care se bazeaz activitatea n mass-media se transmit printr-un pro-
ces de socializare, construit prin urmarea unor forme de pregtire (faculti, coli de formare pro-

334
Imaginea este reprezentarea calitativ a firmei n cadrul colectivitii, maniera n care este ea perceput (Ibidem).
335
Ibidem.
336
Mihai Coman, op. cit., pp. 295-318.
337
Jean Charron, Les mdias, les sources et la production de linformation, n Jean Charron, Jacques Lemieux, Flo-
rian Sauvageau, Les journalistes, les mdias et leurs sources, Qubec, Gaetan Morin Editeur, 1991, p. 9, apud
Mihai Coman, op. cit., pp.296-297.
338
Charles Banz, News Organisations: Conflict as a Crafted Cultural Norm, n "Communication", nr.8/1997, p.
519, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 297-298.
128
fesional, cursuri de scurt durat etc.), care sunt comunicate i asumate reflexiv i, de multe ori,
critic sau conform regulilor integrrii n meserie (nvarea n timpul produciei), care sunt impu-
se prin presiunea comunitii i prin imperativele procesului de realizare a materialelor cotidiene.
h) n principal, procedurile de rutin se refer la trei mari domenii de activitate: identificarea
evenimentelor demne s ofere substan unor tiri (a acelor ntmplri considerate suficient de
importante sau interesante pentru a deveni informaie public); selectarea i verificarea informa-
iilor oferite de diverse surse, altele dect cele aparinnd breslei jurnalitilor; tehnicile de proce-
sare a informaiilor pentru transformarea lor n materiale jurnalistice. n cele ce urmeaz ne vom
referi la primele dou domenii, referiri necesare pentru nelegerea relaiei profesionale cu mass-
media.
Criteriile de identificare a evenimentelor sunt diverse, iar pe baza lor se pot identifica
mai multe tipuri de evenimente. Din perspectiva factorului timp se disting trei categorii de eve-
nimente: recente (evenimente semnificative, apropiate de momentul n care mesajele presei vor
deveni publice); imediate (informaii de mare interes i actualitate, care vor fi publicate rapid);
curente (situaii relevante pentru audien care sunt actuale un timp mai ndelungat). Dup ca-
racterul planificat/neplanificat i persoana care promoveaz evenimentul (actorul sau informato-
rul), evenimentele utilizate de pres pot fi: evenimente de rutin (evenimentul este planificat, iar
planificatorii lideri politici, economici, sindicali, sportivi etc. sunt i promotorii si: prezenta-
rea unor iniiative, vizite, festivaluri, campanii electorale, congrese etc.); scandalurile (eveni-
mentul este planificat, dar este promovat de altcineva presa dect actorii si); accidentele (n-
tmplarea este neplanificat i este promovat de alte persoane presa dect actorii ei: acci-
dente ecologice, prbuirea avioanelor, ciocnirea trenurilor etc.); hazardul fericit (evenimente n
care un fapt neprevzut i neplanificat este promovat de cei care au fost actorii lui, n scopul ob-
inerii unui ctig de imagine: recunoaterea i prezentarea n public de ctre Franois Mitterand
a fiicei sale ilegitime etc.)
339
. Dup cauz se disting: evenimente originare (in de legile naturii
sau evoluia istoriei); evenimente mediatice (sunt produse cu scopul de a genera prezentarea lor
n pres: conferinele de pres, vizitele anunate, ceremoniile politice etc.); evenimente nscenate
(sunt construite conform ateptrilor presei, pentru a atrage mediatizarea lor: declaraii-oc, gre-
va foamei, defilarea unor personaliti legate n lanuri etc.)
340
. Din perspectiva puterii de comu-
nicare, faptele pot fi: evenimente-cheie (ntmplri spectaculoase ori importante: accidentul de la
Cernobl); evenimente similare (ntmplri de acelai tip cu evenimentele-cheie, care sunt desco-
perite dup producerea lor i prezentate mai insistent de ctre pres: accidente de munc ieite
din comun, acte grave de corupie, descoperirea unui medicament nou aparent periculos etc.);
evenimente tematice (fenomene nrudite cu un eveniment-cheie, dar nu fac parte din aceeai cla-
s de evenimente: accidentul de la Cernobl a declanat multe articole despre aprarea mpotriva
reziduurilor nucleare, securitatea depozitelor de rachete nucleare, boli produse prin iradiere
etc.)
341
.
Cristina Coman, n lucrarea Relaiile publice i mass-media, analizeaz aspectele impor-
tante ale relaiei dintre specialitii n relaii publice i mass-media. Ea are n vedere urmtoarele
aspecte cu privire la posibilitile i capacitile acestor specialiti: s cunoasc specificul siste-
mului mass-media i s se adapteze acestuia (mesajul lor trebuie s fie adecvat suportului media-
tic, iar stilul n care este elaborat trebuie s corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalis-
tice); s stabileasc cu jurnalitii relaii personale bazate pe respect reciproc; s fie capabili s
furnizeze presei informaii, idei, perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste
presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i
aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte
342
.

339
Harvey Molotch, Marilyn Lester, News as Purposive Behaviour, n Stanley Cohen, Jock Young, The
Manufacture of News, Londra, Sage, 1997, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 305-308.
340
Hans Martin Kepplinger, Johanna Habermaier, The Impact of Key Events on the Presentation of Reality, n "Eu-
ropean Journal of Communication", nr. 3/1995, pp. 373-376, apud Mihai Coman, op. cit, p. 308.
341
Ibidem, p. 309.
342
Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 57.
129
Relaia organizaiilor cu presa este favorabil pentru acestea dac specialitii n comuni-
care i relaii publice cunosc sistemul mass-media, principalele componente ale acestui sistem,
principiile dup care el funcioneaz, avantajele i dezavantajele diferitelor suporturi mediatice i
in seama de acestea. Adunnd datele din mai multe studii realizate de S.W. Dunn, D.L. Wilcox
i colaboratorii, D. Newsom i colaboratorii, K. Tucker i colaboratorii, T. Hunt i J. E. Grunig,
S.M. Cutlip i colaboratorii, care analizeaz aspectele benefice i mai puin benefice pentru or-
ganizaii ale diferitelor tipuri de mass-media, Cristina Coman a realizat o sintez interesant al
crei coninut l prezentm n cele ce urmeaz:

a) Avantaje oferite de publicaiile cotidiene:
- sunt o surs important de prestigiu dac organizaiile public n cotidiene cu credibilita-
te;
- asigur distribuia informaiei pe o arie larg i n medii sociale diverse;
- ziarele sunt mijloace de pres dorite i achiziionate selectiv de ctre oameni pentru con-
inutul lor;
- prezint informaia n forme grafice i tipografice atractive;
- garanteaz profesionalismul i exigena n prezentarea informaiei.

b) Dezavantaje ale publicaiilor cotidiene:
- tirile din ziare au via scurt;
- spaiul acordat tirilor este din ce n ce mai mic, ziarele, pentru a putea supravieui, acor-
d tot mai mult spaiu reclamelor i anunurilor;
- lectura cotidienelor este inegal, de la cititor la cititor, pentru c acesta citete selectiv zi-
arul, nednd atenie tuturor paginilor i rubricilor, ci numai acelora care l intereseaz sau
cu care s-a obinuit.

c) Avantaje oferite de publicaiile cu apariii sptmnale sau lunare:
- selectivitatea (organizaia poate trimite mesajul su direct ctre publicurile-int ale aces-
tor ziare, care sunt bine conturate);
- durata mare de via a unei informaii;
- prestigiul i credibilitatea (n special publicaiile de acest tip au rol de informare i anali-
z);
- nevoia de informaii i subiecte interesante (public materiale realizate de colaboratori,
printre care i birourile de pres i specialitii organizaiilor);
- prezentare grafic atractiv.

d) Dezavantaje ale publicaiilor cu apariii sptmnale sau lunare:
- ntrzierea n distribuia unei informaii, din cauza intervalelor mari dintre apariii;
- rigiditatea n termeni de spaiu (macheta i rubricile sunt extrem de riguroase i, prin ur-
mare, informaiile nu pot fi plasate dect n anumite pagini);
- tendina de a nu prelua direct comunicatele i alte materiale (jurnalitii preiau informaia
i realizeaz, pe baza ei, materiale mai ample: reportaje, anchete, interviuri etc.).

e) Avantaje oferite de televiziune:
- impactul social de amploare (zilnic, n orele de maxim audien, milioane de oameni
stau n faa micului ecran, fcnd din televiziune un mediu prioritar;
- credibilitate (imaginea televizat pstreaz fora de convingere a lucrului vzut pe viu);
- capacitate de mobilizare afectiv (are putere sporit de a emoiona).

f) Dezavantaje ale televiziunilor:
130
- mobilitatea telespectatorului (migraia de la un canal la altul);
- caracterul masificat al audienei (ofer audiene largi nespecifice, adeseori cu grad sczut
de interes);
- primatul imaginii n faa cuvntului (privilegiaz imaginile, mai ales pe cele ocante,
dramatice i marginalizeaz mesajul verbal);
- accesul dificil (din cauza cererii foarte mari, obinerea unui timp de apariie este foarte di-
ficil).

g) Avantaje oferite de radio:
- receptare rapid (mesajele ajung cu mare vitez la public, uneori simultan cu desfurarea
evenimentelor);
- personalizarea (este un mediu de comunicare de la om la om care triete mai ales prin
conversaii);
- ubicuitatea (poate fi ascultat n orice loc i n orice timp, odat cu desfurarea altor acti-
viti);
- amploarea i, n acelai timp, segmentarea audienei (publicurile sunt mprite pe posturi
i programe radio i, prin urmare, mesajele pot fi transmise unui public general, dar i
unor publicuri vizate);
- promovarea dimensiunii locale (dezvoltarea posturilor radio de proximitate i permite s
fac translaia dintre problemele locale i cele naionale).

h) Dezavantaje ale radioului:
- perisabilitatea mesajelor (caracterul imaterial al mesajelor reduce posibilitile de recep-
tare a unor informaii);
- durata scurt a mesajelor (radioul nu permite distribuirea de texte sau interviuri de mare
amploare)
343
.

9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

9.2.1. Rolul mass-media n perioadele de criz

n toate tipurile de crize, percepia acestora de ctre personalul organizaiei, mass-media
i publicurile relevante este nu numai foarte important, ci i foarte diferit. Catastrofal pentru
firme, ea apare ca o excelent oportunitate pentru mass-media. Acolo unde firma va ncerca s-i
salveze interesul, mass-media va ncerca s utilizeze criza pentru creterea audienei i ameliora-
rea imaginii de referin n domeniul informaiei. Raportate la criz, firma i mass-media sunt
doi interlocutori care nu au ncredere unul n altul, sau chiar doi adversari poteniali
344
.
Lipsa de ncredere n relaia dintre organizaie i mass-media provoac neajunsuri semni-
ficative n primul rnd organizaiei. De aceea, este sarcina organizaiei s stabileasc relaii efici-
ente cu mass-media, relaii care s i permit eliminarea exceselor de orice fel, a nencrederii i a
suspiciunii n situaii de criz. Cnd criza capt vizibilitate i dimensiune public, mass-media
confer acesteia o amploare sporit. Maniera presei de a exploata mediatic dimensiunile crizei i
accelerarea crizei ca urmare a evoluiei factorilor care au generat-o determin organizaia s re-
acioneze din perspectiva rezolvrii crizei i din perspectiva comunicrii de criz. Succesul co-
municrii pe timpul crizei nu poate fi obinut dect dac, nainte de toate, organizaia este preg-
tit i tie s administreze, sub supravegherea atent a presei, starea de urgen creat. Rezolva-
rea crizei i comunicarea de criz devin astfel nu numai procese absolut necesare pentru diminu-

343
Ibidem, pp. 67-72.
344
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2008, p. 66.
131
area efectelor crizei, dar i procese care trebuie s rspund att ateptrilor publicurilor afecta-
te/interesate, ct i solicitrilor/presiunilor mass-mediei. Publicul i ziaritii, dou entiti care se
alimenteaz informaional i se stimuleaz afectiv/atitudinal/acional n modaliti de comunica-
re/influenare foarte diversificate, vor fapte, informaii la cald i explicaii, iar organizaia, preg-
tit sau nu, trebuie s le ofere. n asemenea condiii, generate n mare parte de mass-media, co-
municarea de criz devine sistem de aprare
345
pentru toate tipurile de organizaii.
Analiznd problema rolului presei pe timpul crizei, prin recursul la modalitile de crista-
lizare a percepiei publice i a opiniei publice, se poate constata c vocea organizaiei n spaiul
de comunicare este doar una dintre numeroasele voci care difuzeaz informaii i mesaje despre
propria situaie de criz i este mult diminuat fa de vocea mass-mediei. La fel se petrec lucru-
rile i n cazul credibilitii. Studiile internaionale au demonstrat c media sunt de departe cea
mai credibil surs de informaii..., cu mult naintea guvernelor i... a bisericii. n virtutea credi-
bilitii sale, media reprezint cel mai important mijloc de influenare a credinelor i comporta-
mentului oamenilor
346
.
Criza nu reprezint un examen de credibilitate, uneori dur, numai pentru organizaii, ci i
pentru mass-media. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-media, prin vehicularea informa-
iilor de criz i a semnificaiilor acestor informaii, prin crearea de opinii, atitudini i comporta-
mente, prin iniierea/generarea de aciuni de schimbare, remediere, compensare, recompensare,
normare, legiferare etc., este esenial mai ales n situaii de nesiguran, suspiciune, risc, pericol,
insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii, ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice
reprezint produsecare trebuie s satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse care
includ informaii-oc, informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i absorbite
de o pia dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de public afectate,
interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul publicului pentru produsele
media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o relaie direct
proporional: cu ct crete cererea pe pia a produselor media de criz, cu att crete credibili-
tatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast situaie nu este dect rare-
ori n favoarea organizaiilor. De cele mai multe ori, creterea credibilitii instituiilor mass-
media se realizeaz n detrimentul credibilitii organizaiilor.
Mass-media are anumite standarde privind comportamentul unei organizaii n criz, care
constituie, de fapt, i criterii de evaluare a acestui comportament. Abaterile grave de la aceste
standarde nu vor fi doar dezaprobate public, ele vor fi i sancionate de ctre jurnaliti, care nu
vor ezita doar s prezinte lucrurile n favoarea victimelor i n defavoarea organizaiei, ci vor
condamna organizaia, se vor implica n anchetarea situaiilor create, vor amplifica gravitatea
faptelor i vor cere pedepse drastice pentru organizaie. Aciunile presei urmresc, de fapt, con-
trolul comportamentului organizaiilor n situaii-limit, comportament care s faciliteze furniza-
rea informaiei ctre mass-media i realizarea produselor acesteia fr eforturi costisitoare de re-
surse umane, financiare, materiale i de timp. De aceea, comportamentul organizaiilor ateptat i
agreat de ctre mass-media trebuie s reflecte rspundere, deschidere i transparen. n situaii-
le de criz, cea mai bun atitudine este transparena: aceasta nseamn o deschidere total fa de
cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestora jurna-
litii
347
.
Am putea spune c i organizaiile au anumite ateptri/standarde privind comportamen-
tul mass-mediei n situaii limit, dar ele nu au nici mijloacele, nici resursele pentru a impune
aceste standarde. Cu att mai puin se poate realiza acest lucru n situaii de criz cnd organiza-
iile sunt culpabilizate legal i moral pentru consecinele crizei i, nu de puine ori, pentru modul
cum acioneaz i cum comunic pe timpul crizei. Singura modalitate prin care organizaiile pot
s determine mass-media s respecte standardele impuse de deontologia profesiei este instituirea

345
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 55.
346
2003, p. 161.
347
132
unor relaii profesionale cu mass-media, relaie dublat de onestitate, sinceritate, predictibilitate,
respect reciproc etc. Acest lucru nu i mpiedic ns pe jurnaliti s i practice profesia dup
procedurile de rutin agreate i impuse n redacii: preferina pentru subiectele de scandal i pen-
tru evenimentele ce au conotaii negative.
Chiar i n situaia unui parteneriat cu mass-media, organizaiile care se afl n criz sunt
permanent ameninate de extinderea spaiului afectat n mod direct de criz, prin faptul c jurna-
litii reacioneaz prin alarmarea publicului, prin afirmaii adesea nedovedite, fcnd previziuni
i scenarii ngrijortoare asupra evoluiei evenimentelor i speculnd asupra cauzelor sau motive-
lor generatoare. O. Lerbinger semnaleaz faptul c presa contribuie la agravarea percepiilor
asupra unei crize prin repetarea informaiilor i, mai ales, prin hiperbolizarea lor
348
. Criza cores-
punde funciei n sine a jurnalistului: munca bazat pe evenimente, revelarea informaiei, relata-
rea actualitii. Ea ofer jurnalitilor posibilitatea de a deschide o investigaie, de a ncropi o po-
veste, de a-i demasca pe vinovai. Puterea mass-mediei se reveleaz n perioade de criz
349
.
Amploarea crizei semnaleaz Cristina Coman se msoar uneori dup mrimea titlurilor,
poziionarea informaiilor n deschiderea jurnalelor de tiri sau pe pagina nti, lungimea articole-
lor sau timpul alocat n emisiunile din audiovizual. Drept consecin, unele incidente sau acci-
dente nu sunt considerate de manageri i nu sunt percepute de public drept crize dect dac in
prima pagin a ziarelor sau ofer breaking news n radio i televiziune
350
. i totui, mass-
media poate deveni un aliat n rezolvarea crizelor dac gestionarea relaiei cu jurnalitii se reali-
zeaz profesional, n mod prompt, pozitiv, concluziv i cuprinztor
351
. Este evident, c sprijinirea
jurnalitilor n obinerea de informaii i realizarea produselor media poate aduce ncrederea i
nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei
352
.

9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei

Thierry Libaert ne sugereaz c jurnalistul nu este nici aliatul organizaiei i nici adversa-
rul ei. El este un profesionist al informaiei, care trebuie s ofere faptelor un suport, dac se poate
naintea celorlali jurnaliti. Ameliorarea relaiei cu mass-media, care este trit adeseori ca un
conflict
353
, este posibil dac organizaia respect principiile specifice acestei relaii: reactivita-
tea, responsabilitatea, preluarea mesajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului, tonul discur-
sului, cunoaterea jurnalistic, managementul de urgen, managementul postcriz
354
.
Reactivitatea presupune comunicarea rapid, reacia rapid n domeniul comunicrii.
Acest lucru trebuie fcut din dou motive: a) prima exprimare de poziie constrnge restul inter-
locutorilor s reacioneze n raport cu discursul respectiv, traduce intrarea n criz a firmei i se
ntiprete n memoria public pe termen lung; b) n cazul n care publicul afl dintr-o alt surs
despre existena unui eveniment grav referitor la firm, acesteia i se va reproa n mod constant
c a vrut s ascund realitatea. Este preferabil ca evenimentul s fie anunat, chiar cu riscul cre-
rii unei neliniti, pentru evitarea riscului mai mare al atacurilor pe tema ascunderii intereselor
economice i financiare. Este mai bine s se efectueze ntotdeauna o comunicare, fie ea chiar mi-
nimal: firma anun evenimentul i eventualele riscuri, pentru a se poziiona ca surs de infor-
maii de referin despre subiect; precizeaz nite date i un termen pn la care s aib loc co-
municarea; anun publicarea unui comunicat n timp de o or, care s permit stabilirea ntlni-

348
Otto Lerbinger, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ.,
1997, p. 4.
349
350
351
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis Communication Management
Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000, p. 81.
352
Cristina Coman, op. cit., p. 93.
353
354
Ibidem, pp. 71-85.
133
rilor i organizarea programului de ctre jurnaliti. Rapiditatea reaciei este un parametru valabil
pentru orice tip de criz.
Responsabilitatea este unul dintre principiile eseniale. Consecinele sociale ale crizei i
logica jurnalistic provoac rapid cutarea vinovatului. De aceea, fr s se poziioneze ca vino-
vat, firma trebuie s furnizeze un act de recunoatere. Recunoaterea evenimentului nu n-
seamn asumarea ntregii responsabiliti. Termenul trebuie neles n sens civic, nu juridic
355
.
Recunoaterea este foarte dificil, pentru c primul reflex al firmei este protejarea n faa operai-
ilor mediatice percepute ca o agresiune, ns trebuie avut n vedere c un discurs de evitare sau
minimizare va fi perceput de media ca dispreuitor. Extinderea acestui principiu impune firmei
un plan de obligaii morale mai larg, att geografic (de la apropiere spre deprtare), ct i tempo-
ral (de la aciunea prezent la impactul asupra generaiilor viitoare)
356
.
Transparena este impus de obligativitatea firmei de a informa publicul i mass-media.
Aptitudinea firmei de a fi transparent este un parametru cu att mai important cu ct criza nu se
focalizeaz pe eveniment, ci pe capacitatea firmei de a informa onest i oportun. Tcerea este
perceput ca un afront, interpretat negativ i are drept efect amplificarea presiunii mediatice. n
multe cazuri, tcerea poate fi interpretat ca obiectul unei crize n sine
357
, pentru c media, n
absena comunicrii organizaionale, integreaz mrturiile altor interlocutori (aleii locali, mar-
tori, familiile victimelor, asociaiile de protecie a consumatorilor/mediului, pompieri, lideri de
opinie, ministere etc.) pe terenul neocupat de firm (vidul comunicaional). Transparena... tre-
buie abordat cu precauie din cauza efectului de bumerang pe care-l poate genera. Ea trebuie s
fie afirmat, din motivul ascendentului pe care-l are la nivel simbolic, dar trebuie s se bazeze pe
fapte verificabile
358
. Principalele instrumente prin care se realizeaz transparena enumerate de
Thierry Libaert sunt: numrul verde (permite firmei s reflecte imaginea unei instituii creia i
pas de public i care dorete s-i cunoasc nelinitile, pentru a rspunde mai bine solicitrilor
acestuia), porile deschise (permit publicului s constate fiabilitatea modului de producere i an-
gajare a dialogului direct cu firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi n cadrul comunicrii,
oferind fiecrui utilizator de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imagini-
lor).
Preluarea mesajelor presupune elaborarea de ctre firm a unei strategii de aliane cu in-
terlocutorii externi ai firmei, care posed o imagine de personaliti independente i nu sunt sus-
ceptibili de a fi finanai sau manipulai. Sprijinul acestora mbuntete substanial percepia
mesajului i receptivitatea fa de mesaj. Strategia de aliane a firmei i permite acesteia s-i
consolideze poziia din punct de vedere cantitativ i calitativ n spaiul mediatic. Cantitativ,
permite reducerea presiunii mediatice asupra firmei, mrind cercul potenialilor emitori de dis-
curs. Calitativ, credibilizeaz cuvntul firmei
359
.
Ocuparea terenului este un principiu cu aplicabilitate n toate tipurile de criz, ns el se
impune cu att mai mult n cazul crizelor care se desfoar pe perioade lungi de timp (crizele
ale cror consecine rmn vizibile mai muli ani sau crizele determinate de anchete judiciare i
procese ntinse pe mai muli ani). Pentru orice organizaie n criz, aplicarea acestui principiu
presupune: meninerea iniiativei fluxului de informaii pe toat durata crizei; reactualizarea
permanent a datelor destinate difuzrii, pentru a pstra interesul mass-mediei; evitarea scderii
ateniei acordate crizei i meninerea funcionrii echipei de criz pn cnd situaia este cu totul
stabilizat; comentarea oricrui act ostil ndreptat mpotriva organizaiei (manifestare, declaraie
acuzatoare) pentru a permite jurnalistului s se refere i la punctul de vedere al firmei cnd i
scrie articolul. Sintetic, acest principiu presupune urmtoarea atitudine din partea organizaiei:

355
Ibidem, p. 73.
356
Ibidem, pp. 73-74.
357
Ibidem, p. 75.
358
Ibidem, p. 76.
359
Ibidem, p. 76-77.
134
fiecare micare exterioar trebuie s provoace o reacie pentru ca echilibrul dintre forele pre-
zente s fie meninut
360
.
Afirmarea mesajului este un principiu care impune firmei s-i defineasc un mesaj pu-
ternic nc de la intrarea n criz. Acest mesaj trebuie s fie definitoriu pentru situaia creat i
trebuie repetat de ctre toi comunicatorii firmei (n special de ctre purttorul de cuvnt) de fie-
care dat cnd se exprim public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate n funcie
de urmtorii parametri: sfaturile adresate populaiei, riveranilor, consumatorilor, publicului afec-
tat, msurile urgente luate de firm. Mesajul trebuie s reflecte atitudinea firmei, iar aceasta tre-
buie s coordoneze mesajul, s-i asigure coerena i unitatea de exprimare. Mesajele confuze sau
divergente exprimate de comunicatori risc s agraveze criza, prin inducerea suspiciunii i a ne-
ncrederii. Sublinierea informaiilor contradictorii, uor de neles prin mecanismele inerente
crizelor... poate deveni punctul de plecare al unei crize noi. Cea mai mic discordan dintre me-
sajele emise de o organizaie creeaz un risc de manipulare care ruineaz toat credibilitatea
361
.
De aceea, comunicarea firmei trebuie s se bazeze pe fapte. Orice comunicare care nu se bazeaz
pe fapte verificabile sau care se reduce la publicarea rezultatelor comisiei de anchet risc s fie
ineficient.
Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzarea mesaje-
lor, firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de atep-
tare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor atitudinea i
comportamentul firmei s corespund speranelor publicului. Dar discursul firmei este destinat
comunicrii prin mass-media i, de aceea, el trebuie s se transforme n limbaj mediatic. Trans-
formarea mesajului n limbaj mediatic presupune urmtoarele aspecte: a) tonul adecvat al dis-
cursului (firma trebuie s manifeste i s exprime nelegere, s fie implicat n problemele asu-
mate; discursul trebuie n permanen susinut de fapte); b) punctul de vedere exprimat trebuie s
corespund interesului manifestat de fiecare instituie media (furnizarea de informaii generale
nu este suficient, discursul trebuie s fie difereniat n mod corespunztor n raport cu specificul
fiecrei instituii media: fiecare ziar i fiecare canal de televiziune/radio are punctul su de vede-
re n abordarea crizei); c) simplitatea discursurilor este important pentru nelegerea lor de ctre
publicurile relevante (discursurile simple vor fi cel mai bine primite, dei aceast afirmaie este
adesea combtut datorit posibilitii create de simplificare de a vulgariza anumite date tiini-
fice i tehnice
362
; pe timpul crizei este mai important s fii neles dect s-i etalezi competen-
a); d) vizualizarea mrete ansele de percepie i de nelegere a mesajelor (pentru a ntri pute-
rea cuvntului, este necesar s se recurg la imagini care pot fi mai uor nelese); e) linitirea
este necesar pentru a induce o anumit atitudine i un anumit comportament publicului afectat
i interesat (organizaiile nu trebuie s exagereze dnd fru liber primului impuls de a minimiza
responsabilitatea i impactul evenimentului; de multe ori, linitirea este decodat ca o tendin
de manipulare i de privilegiere a factorilor economici i financiari; imediat ce a izbucnit criza,
managementul organizaiei caut el nsui s se liniteasc i s acorde vetilor bune mai mult
valoare; atitudinea optim const n indicarea unei atitudini de asumare a problemei, n preocu-
parea pentru reducerea consecinelor i amplorii evenimentului, nsoite de o comunicare bazat
pe dovezi, pe aciuni reale, concrete i verificabile).
Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminnd orice
atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a reprezentanilor pre-
sei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organizaia pune accentul pe
calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea consideraiei fa de aceasta,
pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i vor facilita obinerea informaiilor.
Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care se afl, nainte de a informa presa, i trebuie
s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass-media apar erori sau informaii false, ele tre-

360
Ibidem, p. 78.
361
Ibidem, p. 79.
362
Ibidem, p. 80.
135
buie imediat corectate de ctre organizaie, utiliznd dreptul la rectificare sau dreptul la repli-
c
363
.
Managementul de urgen este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei
i ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a selec-
ta cu discernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual, genera-
list sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din evoluia eve-
nimentelor. Sinceritatea i rapiditatea sunt strns legate. Este preferabil ca firma s nu rspund,
dect s-i mrturiseasc incertitudinile
364
. n situaia n care firma nu dispune de informaii cer-
te, ocuparea terenului este important pentru ceea ce urmeaz: nu dispunem de informaiile nece-
sare, dar vom organiza un centru de informare pentru pres n cel mult dou ore
365
.
Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-media. Crizele trec, dar nu se
termin niciodat cu totul
366
. Firma trebuie s anune sfritul crizei printr-un comunicat de pre-
s, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de comunicare, mai ales n sptmnile urmtoare
crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de a reveni asupra crizei: judeci de valoare formula-
te dup muli ani, bilanuri ntocmite la date aniversare, accidente/evenimente similare care au
loc n alte firme etc. Orice problem nou cu privire la criza precedent, ignorat sau tratat su-
perficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz. De aceea, fiecare act de comunica-
re a firmei n aceast perioad va trebui analizat n contextul simbolic al crizei
367
.
Alturi de principiile relaiilor cu presa, Thierry Libaert enumer zece cuvinte-cheie ale
comunicrii de criz, deosebit de importante pentru percepia firmei n spaiul de comunicare:
adaptare (pregtirea pentru criz presupune elaborarea unui plan de criz i efectuarea exerciii-
lor de simulare); coordonare (evitarea discordanelor la nivelul informaiilor transmise, prin co-
ordonarea comunicrii tuturor entitilor firmei); atitudine de ascultare (adaptarea discursului, n
raport cu ateptrile interlocutorilor interni i externi, pentru a fi perceput n mod optim); empa-
tie (firma trebuie s dea dovad de solidaritate i responsabilitate, evitnd discursul economic
sau financiar); experien (orice criz trebuie s fac obiectul unui ctig de experien, prin ana-
liza reaciilor i ameliorarea managementului crizelor); fiabilitate (evitarea greelilor n transmi-
terea informaiilor, pentru c vor fi percepute ca ncercare de a mini i vor distruge credibilita-
tea); flexibilitate (ajustarea permanent a mesajelor i a dispozitivului de criz prin creativitate i
reactivitate); ofensiv (exploatarea tuturor oportunitilor de comunicare, ocuparea terenului i
informarea trebuie s fie constante pe toat perioada crizei); deschidere (organizaia trebuie s
fie deschis la solicitrile presei i ale publicului interesat, crend o reea, mpreun cu aliaii ei,
pentru satisfacerea acestor solicitri); transparen (aplicat realizrilor i activitilor efective
ale firmei, transparena permite relevarea unei imagini de firm care comunic pe timpul cri-
zei)
368
.
Michael Regester i Judy Larkin subliniaz importana relaiei cu mass-media pe timpul
crizei. n majoritatea cazurilor afirm ei media va aciona cu responsabilitate dac relaia cu
ea este gestionat n mod deschis i onest. Activitatea de relaii publice n situaii de criz nu tre-
buie s ncerce niciodat s ascund cele ntmplate; ea trebuie s contribuie la explicarea celor
ntmplate i s fie motorul care s asigure ntreprinderea aciunilor adecvate n vederea re-
medierii, n msura posibilitii, a ceea ce a mers prost. Ascunderea deliberat a celor ntmplate
este nebunie curat
369
. n acest sens, autorii citai ofer urmtoarele sfaturi de avut n vedere:
- media nu pot fi ignorate niciodat n situaii de criz;
- procesul de comunicare trebuie nceput imediat;

363
Ibidem, pp. 82-83.
364
Ibidem, p. 84.
365
Ibidem.
366
Ibidem.
367
Ibidem.
368
Ibidem, p. 85.
369
136
- esenial pentru situaia de criz este ca preedintele executiv (liderul organizaiei n.a.)
s se ocupe personal de consecinele acesteia i s fie principalul comunicator, dac se
pricepe la aceasta;
- imediat dup producerea crizei, mesajele trebuie concentrate pe ce simte organizaia n
legtur cu ce s-a ntmplat i pe aciunile ntreprinse pentru remedierea situaiei;
- organizaia trebuie transformat n singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce
s-a ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru;
- realizarea unei analize profunde nainte ca reprezentantul organizaiei s participe la emi-
siuni de televiziune care se concentreaz pe tirile negative;
- monitorizarea sistematic a mediei pe timpul crizei i obinerea de dezminiri pentru rela-
trile inexacte foarte grave
370
.
Marie-Hlne Westphalen, n lucrarea citat mai sus, evideniaz activiti importante, cu
statut de principii, pe care organizaiile trebuie s le desfoare pe timpul evoluiei crizelor n
spaiul mediatic, cu consecine directe asupra comunicrii cu mass-media:
a) Comunicarea rapid a faptelor:
- primele 24 de ore sunt capitale n luarea msurilor prevzute n planul de aciune i n
planul de comunicare;
- neutralizarea rapid a zvonurilor i calmarea presiunii dezbaterilor, pentru situarea orga-
nizaiei n domeniul informaiei obiective i al faptelor;
- realizarea unui dispozitiv de informare pentru uzul ziaritilor;
- tratarea jurnalitilor ca parteneri de informare.

b) Asigurarea transparenei n comunicarea de criz:
- adoptarea unui mod de comunicare care s i permit organizaiei s transmit informaii-
le eseniale;
- procesarea profesionist a informaiei prin eliminarea mediocritii i aproximrii: ea tre-
buie s fie limpede, realist, clar i credibil;
- coerena n timp a discursului, innd cont de motenirea organizaiei, de imaginea sa, de
discursurile anterioare, de valorile adoptate etc.;
- eliminarea atitudinii rigide n comunicare, dnd dovad de deschidere i flexibilitate.

c) ntrirea comunicrii interne:
- angajaii sunt ambasadorii firmei n exterior, purttorii de cuvnt, intenionat sau nu, de
aceea reprezint un public prioritar;
- publicul intern este parte integrant n rezolvarea crizei, att din perspectiva reaciei, ct
i din perspectiva comunicrii;
- armonizarea comunicrii interne i externe a organizaiei este esenial.

d) Gestionarea eficient a comunicrii postcriz:
- evitarea comunicrii excesive pe timpul crizei, punnd firma ntr-o postur defensiv;
- sfritul fazei critice a crizei nu nseamn i acalmie n materie de informaie;
- evitarea demobilizrii precoce a instanelor de rspuns i a structurilor de comunicare;
- meninerea vigilenei postcriz;
- elaborarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce s-a ntmplat? Ce msuri corective
s-au luat? Ce lecii nvm n materie de comunicare?
- actualizarea i mbogirea fiierului n materie de contacte;
- remedierea carenelor constatate n dispozitivul de comunicare: suport insuficient sau in-
adaptat de informare, purttori de cuvnt prost pregtii, termene de reacie foarte lente,
absena coordonrii interne etc.;

370
137
- analiza coninutului comunicrii de criz prin lecturarea arhivei de pres i stabilirea obi-
ectivelor de reabilitare a reputaiei i a deficitului de imagine cauzate de criz
371
.

n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva cteva
etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu mass-media n.n.) pe tim-
pul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii trebuie s fie meninut la un
nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n relaii publice, un purttor de cu-
vnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii de cuvnt autorizai au voie s vor-
beasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s neleag mecanismul care s le permit s
se adreseze unei persoane n cazul n care presa le solicit o declaraie; timpul de rspuns la soli-
citrile mass-mediei este esenial; pentru ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adre-
sate de ctre pres reprezentanilor companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau
idei elaborate din timp ca baz de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres
n.n.) trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s prac-
tice monitorizarea sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute
de partenerii de afaceri i de clienii si
372
.

9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei

n capitolul referitor la managementul problemelor i al crizelor (vezi paginile 68-81), am
abordat punctul de vedere exprimat de Michael Regester i Judy Larkin privind principalele
echipe necesare pentru a gestiona i controla criza: a) Consiliul central; b) Echipa de control al
crizei; c) Echipa de comunicare
373
. n acest subcapitol ne vom referi doar la echipa de criz, cen-
trul de pres i purttorul de cuvnt.
Echipa de criz are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din perspectiva in-
terveniei (reaciei pentru rezolvarea crizei i reducerea consecinelor ei) i din perspectiva co-
municrii. Funcia de comunicare este ndeplinit, n primul rnd, de ctre responsabilul cu co-
municarea (n multe cazuri, eful structurii de relaii publice), cruia i revin dou sarcini majore:
a) comunicarea ascendent (transmite echipei de criz totalitatea ateptrilor diferiilor interlo-
cutori ai firmei; particip la luarea deciziilor prin integrarea ateptrilor externe: Care este nive-
lul de preocupare a publicului? Ce dorete publicul? Cum reacioneaz publicul n faa deciziilor
echipei de criz?); b) comunicarea descendent (transmiterea mesajului de comunicare a decizii-
lor luate n cadrul echipei de criz; pregtirea declaraiilor din cadrul conferinelor de pres; re-
dactarea comunicatelor de pres; pregtirea mesajelor i argumentelor destinate mai ales purtto-
rului de cuvnt al firmei)
374
.
Centrul de pres se creeaz n cazul n care nu este posibil sau recomandabil s se desf-
oare activiti cu presa, mai ales conferine de pres, la sediul companiei. Pentru aceasta, este
necesar recunoaterea fiecrui loc (imobile: hoteluri, primrii, coli etc.) n care i-ar putea des-
fura activitatea acest centru i ncheierea de nelegeri cu autoritile/proprietarii care dein
aceste locuri, pentru a putea fi transformate rapid n centre de pres. n acest caz, presa trebuie
informat cu privire la orele la care urmeaz s aib loc conferinele de pres (sau alte activiti
cu mass-media), ore care trebuie stabilite n raport de termenele-limit impuse de realizarea
oportun a produselor mediatice
375
.
Centrul de pres este o structur temporar, care promoveaz o politic activ de infor-
mare public. Structura centrului de pres variaz n funcie de situaia concret ce urmeaz a fi

371
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., pp. 57-60.
372
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007, pp.
129-130.
373
374
Ibidem, p. 33.
375
Ibidem, p. 204.
138
mediatizat. Vom prezenta n continuare dou structuri ntlnite mai des n comunicarea cu presa
pe timpul gestionrii crizelor: a) structura centrului de pres n varianta complet (comparti-
mentul de conducere, biroul de relaii cu mass-media, biroul planificare, biroul producie i biro-
ul administrativ); b) structura centrului de pres n varianta restrns (structura de monitoriza-
re, analiz, sintez; structura de comunicare i informare; structura de acreditare i contact; per-
soanele de legtur cu structura de management al crizei). Principalele atribuii ale centrului de
pres sunt:
- ine legtura cu structurile centrale de conducere i cu structurile de gestionare a crizei;
- obine aprobrile necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei;
- rspunde solicitrilor jurnalitilor;
- colecteaz cererile de interviuri;
- semnaleaz ziaritilor oportunitile mediatice (briefing-uri i conferine de pres, opor-
tuniti foto i video, posibiliti de acces n diferite zone);
- organizeaz declaraiile de pres, briefing-urile i conferinele de pres;
- asigur nsoirea jurnalitilor n diferitele puncte de desfurare a evenimentelor;
- primete i acrediteaz jurnalitii;
- monitorizeaz i analizeaz apariiile organizaiei n mass-media;
- propune strategii de comunicare;
- produce/distribuie materiale n folosul jurnalitilor;
- asigur mijloacele tehnice necesare difuzrii informaiilor ctre mass-media
376
.
Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestioneaz criza. El este per-
ceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezentant al organizaiei. n dezbaterile
publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un simplu reprezentant,
el este chiar organizaia
377
.
Alegerea unui purttor de cuvnt este considerat, n majoritatea lucrrilor de specialitate,
una dintre cele mai importante decizii n gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaiei pe
durata crizei
378
, impune stilul tratrii crizei
379
i trebuie s fie o persoan specializat i cu
abiliti n abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face parte, de obicei, din
echipa de management al crizei i poate fi chiar liderul organizaiei, ntruct una dintre principa-
lele sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Specialistul n gestionarea comunicrii de criz Bob
Roemer noteaz c folosirea unui consultant din afar d un puternic semnal c organizaia nu
deine o persoan suficient de competent i de responsabil pentru a o reprezenta
380
.
n timp ce unii autori susin c purttorul de cuvnt pe durata crizei trebuie s fie persoa-
na care se bucur de cel mai mare prestigiu
381
, alii apreciaz c organizaia trebuie s pregteas-
c purttori de cuvnt pentru fiecare tip de criz sau s foloseasc o multitudine de vorbitori, care
s aib mesaje similare (principiul vocii unice). O astfel de strategie, n timp ce ofer greutate
mesajelor, are i raiuni de ordin practic, pentru c un singur om nu poate face fa, din punct de
vedere fizic, unui efort ndelungat, n cazul n care criza se prelungete
382
. Comunicarea n cazul
unui dezastru natural, de pild, poate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru situa-
ii de urgen, ai jandarmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii neguvernamentale gen
Crucea Roie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare, care s ajute publicul s
neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul celor afectai, ct i msuri-
le de prevenie i de educare a populaiei.

376
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., pp. 76-78.
377
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 239.
378
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 78.
379
Ibidem, p. 136.
380
Bob Roemer, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson,
www.crisisresponsecommunications.com, 11.04.2010.
381
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, p.
636.
382
W.T. Coombs, op. cit., p. 79.
139
n literatura de specialitate, sunt numeroase instruciuni n legtur cu modul n care pur-
ttorii de cuvnt trebuie s se comporte n situaii de criz. Acetia trebuie s se informeze n de-
taliu asupra evenimentelor, cauzelor i mai ales asupra consecinelor; s cunoasc msurile luate
nainte, n timpul i dup eveniment; s aib o atitudine proactiv n ceea ce privete relaia cu
presa; s fie charismatici; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat, evitnd
jargonul profesional; s nu foloseasc niciodat sintagma nu comentez, ntruct aceasta poate
crea suspiciuni asupra organizaiei; s neleag pericolul de a intra n conflict cu jurnalitii; s
aib abilitatea de a rspunde unor ntrebri cu mai multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat
rmne calmi n condiii de presiune; s evite pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile
de nervozitate n faa camerelor de luat vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discur-
sul; s transmit mesajele organizaiei pe care o reprezint
383
. Mai mult dect att, purttorul de
cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi comunicativ i
de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de pro-
blemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, decis s contribuie la rezolvarea
situaiei create
384
.
Unii autori afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne dedicate comunicrii
de criz i prestaia unei agenii de consultan n comunicare. Colaborarea organizaiei cu acest
tip de agenie poate garanta coerena comunicrii de criz cu politica de imagine angajat pe
termen lung i poate aduce noi competene tehnice. Specialitii n comunicarea de criz din agen-
iile de consultan pot aduce o perspectiv extern foarte important pentru organizaii, ns
pentru a fi eficieni ei trebuie angajai ct mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei
385
.

9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei

O relaie activ cu mass-media d organizaiei posibilitatea de a fi proactiv i nu reacti-
v, de a avea sub control mesajul, de a corecta informaiile greite. Lipsa comunicrii cu mass-
media poate crea impresia c situaia nu este controlat i poate face ca responsabilii desemnai
cu gestionarea crizei s par insensibili i nepstori. Literatura de specialitate abordeaz pe larg
modalitile de comunicare cu presa pe timpul crizei. Cele mai uzitate modaliti sunt: comunica-
tul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, briefing-ul de pres, interviul.
Declaraia de pres este instrument pentru reacie rapid i, de aceea, ea trebuie difu-
zat la scurt timp dup ce are loc evenimentul care declaneaz criza. Elaborarea din timp a aces-
tor declaraii se bazeaz pe analiza semnalelor i a factorilor de risc declanatori ai crizei i face
parte dintre aciunile de anticipare a acesteia. Michael Regester i Judy Larkin opineaz c o de-
claraie de pres trebuie s dea vetile n urmtoarea ordine: natura incidentului, locul de produ-
cere a incidentului, detalii privind victimele (cifre, nu nume), detalii privind rniii, detalii pri-
vind zonele afectate, detalii privind impactul asupra mediului, detalii privind aciunea care ur-
meaz a fi ntreprins n beneficiul clienilor, declaraia managerului principal prin care acesta i
exprim regretul pentru producerea incidentului i admiraia pentru toi cei implicai n toate as-
pectele legate de situaia de urgen, detalii despre investigaia n curs privind cauza incidentului,
dovezi privind sigurana locului de producere a incidentului (dac acestea sunt pozitive) anterior
acestui moment
386
.
Comunicatul de pres este extrem de important, deoarece prin el organizaia poate s
devin surs unic, legitim i credibil de informare. Acesta este un instrument de comunicare
esenial ntr-o situaie de criz. El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i
poate fi folosit pentru reluarea declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a compa-

383
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-114.
384
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 239-240.
385
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 62.
386
140
niei n legtur cu ceea ce simte aceasta despre situaie
387
. Acest comunicat, care, de obicei, nu
este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea
modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz, numele persoanei
care conduce echipa de management al crizei i modul n care se preconizeaz rezolvarea pro-
blemei
388
. Comunicatele de pres trebuie difuzate des i rapid pe toat durata desfurrii crizei.
Dup comunicatul iniial de pres vor fi transmise, n funcie de situaia creat i n funcie de
context, comunicate ulterioare de pres, care au ca scop informarea sistematic a publicului i
meninerea comunicrii la nivelul desfurrii evenimentelor i al evoluiei crizelor (mesajele s
in pasul cu faptele).
Conferina de pres este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condiia ca repre-
zentanii organizaiei s fie bine informai i s exprime clar mesajele organizaiei. n situaia n
care reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt
dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui un eec
389
. De aceea, n toate situa-
iile de criz, oportunitatea organizrii conferinei de pres trebuie s fie decis de echipa de ma-
nagement al crizei. Michael Regester i Judy Larkin ne ofer cteva sfaturi pentru gestionarea cu
succes a conferinelor de pres: echipa care prezint informaiile la conferina de pres trebuie s
fie ct mai redus (ea trebuie s fie compus numai din membrii care cunosc n detaliu diferitele
aspecte ale incidentului) i condus de un director important al companiei (cu condiia ca acesta
s fie un bun comunicator); stabilirea unei limite de timp pentru conferina de pres, care nu tre-
buie s fie niciodat sub 30 de minute, i terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea unui nou
comunicat la terminarea conferinei de pres i distribuirea lui ct mai rapid; organizarea de in-
terviuri televizate fa-n-fa dup ncheierea conferinei de pres, evitnd asedierea companiei
cu cereri care nu pot fi onorate (dac cererile sunt n numr prea mare, compania va organiza,
dup o nelegere prealabil cu jurnalitii, interviuri n comun)
390
.
Dosarul de pres este un instrument util de comunicare cu mass-media pe timpul crizei.
El trebuie pregtit din timp, sub forma unui dosar-cadru, cu un coninut care s includ, n
primul rnd, datele eseniale despre organizaie. Utilizarea dosarului de pres pe timpul unei cri-
ze reale presupune completarea lui cu datele specifice acelei crize. n opinia Cristinei Coman, un
asemenea dosar trebuie s cuprind, n general, urmtoarele: un comunicat de pres referitor la
situaia de criz; date generale despre organizaie; istoricul organizaiei; lista cu membrii echipei
de criz i fotografii ale principalilor membri ai echipei
391
.
Briefing-ul, tehnic specific mai ales comunicrii de criz, este asemntor conferinei
de pres. Deosebirile de baz constau n faptul c n cadrul briefing-ului se supune discuiei un
singur subiect, de o complexitate mai restrns dect n cadrul conferinei, precum i n durata
mai scurt a briefing-ului. Precizarea de la nceput a limitelor subiectului abordat i respectarea
cu strictee a timpului stabilit constituie o regul de baz ale briefing-ului
392
. De obicei, un brie-
fing poate fi organizat n cazul unor evenimente neplcute din viaa organizaiei, cnd exist ris-
cul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres. n desfurarea unor evenimente
complexe, care au o anumit ntindere n timp (catastrofe naturale, operaiuni de salvare, acci-
dente majore, fluctuaii puternice ale aciunilor ), organizarea unor briefing-uri de pres la inter-
vale scurte de timp, de ndat ce evoluia evenimentelor o cere, este ceva foarte obinuit i, mai
ales, foarte indicat; tocmai de aceea, briefing-urile sunt organizate mai ales n cazul crizelor me-
diatice n desfurare, cu scopul de a mprospta informaiile oferite jurnalitilor n funcie de
evoluia crizei. Briefing-ul de pres are dou pri: declaraia iniial; formularea ntrebrilor i a
rspunsurilor. Declaraia iniial va fi prezentat de persoana care susine briefing-ul. Copii ale
textului acesteia, precum i alte materiale ajuttoare, pot fi nmnate jurnalitilor care iau parte la

387
Ibidem, p. 213.
388
389
Ibidem, p. 121.
390
391
Cristina Coman, op. cit., p. 121.
392
George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 131.
141
briefing. Prezentarea declaraiei iniiale nu trebuie s depeasc cinci minute. Partea rezervat
ntrebrilor i rspunsurilor se limiteaz, de regul, la durata de cincisprezece minute. De aseme-
nea, aa cum s-a spus deja, persoana care susine briefing-ul trebuie s refuze (n mod politicos,
desigur) s rspund la ntrebrile care nu au legtur cu subiectul comunicat tuturor n declara-
ia iniial
393
.
Interviul este o form pasiv, n care intervievatul rspunde ntrebrilor jurnalitilor. To-
tui, interesul acestora pentru interviuri poate fi stimulat prin difuzarea tirilor i comunicatelor
de pres, care pot avea drept consecin solicitarea de interviuri din partea reprezentanilor pre-
sei, pentru a intra i mai mult n profunzimea informaiei iniiale. Pentru jurnaliti, interviul (ver-
bal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezint att o form de prezentare a informa-
iilor, ct i un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relaii publice rspunde att de in-
terviurile pe care le acord el nsui, ct i de pregtirea persoanelor din organizaia sa solicitate
de ctre reprezentanii mass-media. Succesul unui interviu depinde n mod direct de calitatea
pregtirii i de nivelul de autocontrol exercitat n timpul derulrii lui
394
. Sfaturile de baz oferite
de Michael Regester i Judy Larkin pentru gestionarea interviului televizat sunt urmtoarele:
pregtirea a trei idei principale care s se refere, n urmtoarea ordine, la oameni, la daunele pro-
vocate mediului sau proprietii, la consecinele financiare; repetarea interviului naintea desfu-
rrii lui; evitarea speculaiilor n legtur cu cauzele incidentului, precizndu-se c aceast cauz
va fi stabilit odat cu ncheierea investigaiilor; anticiparea ntrebrilor i elaborarea de rspun-
suri adecvate; ludarea aciunilor poliiei, pompierilor, medicilor etc.; evitarea incrimin-
rii/culpabilizrii companiei, angajailor sau terilor; fixarea privirii pe cel care ia interviul, nu pe
camera de luat vederi; comunicarea celor trei idei fixate din timp indiferent de ntrebrile adresa-
te; reacia prompt n cazul neadevrurilor, insinurilor i remarcilor, care pot induce n eroare
(dac este necesar, ele trebuie ntrerupte)
395
.

ntrebri i probleme

1. Care sunt obiectivele strategice pe care le urmrete o organizaie n relaia sa cu mass-
media?
2. Ce avantaje i dezavantaje implic diferitele tipuri de mass-media n relaia unei organi-
zaii cu publicurile sale relevante i, n general, cu opinia public?
3. Ce roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sunt
rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz?
4. Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? n ce
const principiul transparenei?
5. Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei
crize?

Activitate practic

n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres desti-
nat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub control a cri-
zei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluare a rezultatelor
conferinei de pres.

393
Ibidem.
394
Ibidem, p. 107.
395
142

de urgen. Ghid practic, Bucureti, Centrul de Perfecionare n Comunicare, FCRP, 2006.
Coman, Cristina, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004.
Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003.
Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunica-
re.ro, 2007.
Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawren-
ce Erlbaum Publ., 1997.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008.
Lukaszewski, James E., Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis
Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000.
Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Oliver, Sandra, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2009.
Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.

Surse Internet

Roemer, Bob, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson,
www.crisisresponsecommunications.com.

143
10. Noile tehnologii de comunicare i managementul crizelor

10.1. Noile tehnologii de comunicare proces revoluionar

Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mpr-
ite, inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n mana-
gementul crizelor. Astfel, conform unei opinii
396
, ele sunt instrumente valoroase n managemen-
tul crizelor, dar ele nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vechile tehnologii de comunica-
re; aadar, principalul avantaj al Internetului i Intranetului este considerat ca fiind posibilitatea
de a stoca din timp informaii pe care cei interesai le pot accesa n situaii de criz i pot deci
nelege mai bine contextul n care se desfoar aceasta.
Aceeai reticen fa de potenialul revoluionar al noii paradigme de comunicare pe care
o trim n prezent transpare i din opinia cercettorului francez Patrice Flichy
397
: n ultimii 20
de ani, numeroi autori i-au exprimat entuziasmul fa de aa-numita revoluie a comunicrii
[]. Scrierile lor sugereaz un amestec de utopii tehnologice i sociale, preamrind oferta abun-
dent a televiziunii care ofer transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigur acce-
sul la cunotinele acumulate ntr-o enciclopedie universal sau a telefoanelor mobile care le
permit nomazilor moderni de astzi s fie conectai n permanen. Aceste noi tehnologii au
modificat ntr-adevr relaiile dintre sferele private i publice, schimbnd n mod radical organi-
zarea muncii i transformnd funcionarea democraiei. Majoritatea acestor texte dedicate noilor
tehnologii de informare i comunicare creeaz impresia c mainile de comunicat sunt o invenie
a sfritului de secol XX.
Ali autori, dimpotriv, consider nc de acum dou decenii c poate exista prea puin
ndoial c tehnologia informaiei este printre cele mai importante fore ce remodeleaz organi-
zaia modern
398
, n timp ce alii afirm explicit existena i manifestarea unui fenomen cu vo-
caie revoluionar: revoluia informaiei (subl. ns.) creeaz probleme urgente pentru misiunea
de management al crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i cuprinderea acestor schimbri
care se desfoar n prezent n special ameninrile necesit noi abordri ale vulnerabiliti-
lor corporaiilor, c deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera afacerilor, c modalitile n
care afacerile nva s valorifice noile oportuniti impun o schimbare revoluionar n interiorul
corporaiilor, schimbare care accept esena revoluiei informaiei comunicarea informaiei n-
sei, n special n condiii volatile
399
.
n acord cu aceast ultim aseriune, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfu-
rare a unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei: astfel, teh-
nologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit transmiterea n
timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri ex-
trem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi; aceste tehnologii au produs schimbri la nive-
lul contiinei umane n ceea ce privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exem-
plu, disponibilitatea global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele
geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere global a
realitii i de gndire global a soluiilor; au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele
de comunicare i de informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n
relaia cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a faptelor este
accentuat; au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera comunicrii: comunicarea nen-

396
397
Patrice Flichy, Dynamics of Modern Communication: The Shaping and Impact of New Communication Techno-
logies, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 1995, p. 1.
398
Gareth Morgan, Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competencies for a Turbulent World, San
Francisco, California, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1988, p. 97.
399
Simon Moore, Mike Seymour, op. cit., p. 2.
144
trerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea ponderii comuni-
crii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.; modalitile de lucru din organizaii se schimb,
influennd n acest fel nsi evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor;
omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n aceeai msur,
surs care genereaz coninuturi informaionale.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor: un instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volum mare
de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei eseniale pentru luarea
deciziilor n situaii de criz, iar timpul i locul constituie obstacole din ce n ce mai uor de sur-
montat; o ameninare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate i diversitate a in-
formaiei care trebuie prelucrat, precum i de necesitatea familiarizrii avansate cu noile tehno-
logii de comunicare, revoluia informaional poate complica foarte mult contextul n care se
desfoar criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, ntre dezvolta-
rea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a acesteia se creeaz o discordan att de
puternic, nct tinde s devin ea nsi nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situ-
aiilor conflictuale cu care organizaiile sunt nevoite s se confrunte.

10.2. Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz

innd cont de aceast realitate, managerii trebuie s regndeasc modalitile n care in-
tenioneaz s abordeze crizele care pot afecta organizaiile lor. Aceast regndire a comunicrii
de criz poate fi substanial diferit de procedurile clasice recomandate de ctre adepii soluii-
lor tradiionale.
Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluionare l constituie faptul c permit
avertizarea timpurie, n mod simultan, a unor publicuri largi, precum i a multor instituii (orga-
nizaii, persoane) care ar putea s aib un rol n prevenirea sau soluionarea crizei ori ar putea fi
afectate ntr-un fel sau altul de evoluiile acesteia. Aceast ans sporit de avertizare timpurie
este o component important a managementului proactiv pe care trebuie s-l practice o organi-
zaie contient de riscurile care i pot afecta activitatea.
Posibilitatea consultrii operative a unor experi, precum i a contactrii unor lideri de
opinie pentru clarificarea poziiei organizaiei afectate de o situaie de criz constituie de aseme-
nea un avantaj deloc neglijabil. n acest fel, decidenii vor fi n msur s adopte soluii benefici-
ind de un suport valoros din partea celor care dein expertiz, chiar dac acetia nu sunt i nici nu
pot fi la locul desfurrii crizei. Este un aspect al managementului reactiv care are o pondere
mare n rezolvarea cu succes a unor asemenea situaii.
Nu n ultimul rnd, tehnologiile moderne de comunicare permit obinerea unui feedback
rapid, permanent i consistent cu privire la succesul sau eecul aciunilor organizaiei, atitudinea
publicurilor-int, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizaii etc. n plus, ele
fac posibil accesul la lecii nvate din situaii asemntoare care s-au produs n trecut n func-
ionarea altor organizaii, iar aceste lecii ar putea oferi soluii simple i avantajoase pentru rezol-
varea problemelor cu care se confrunt organizaia aflat n criz. Se poate afirma, aadar, c
aceste tehnologii permit exercitarea i a unui management interactiv, simultan i n concordan
cu cel proactiv i cel reactiv.
Din pcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependent de existena i disponi-
bilitatea unor mijloace i resurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales n situaii de criz provo-
cate ca urmare a aciunii unor factori naturali (cutremure, inundaii, incendii de proporii, furtuni
etc.), probabilitatea ca aceste mijloace i resurse s nu poat fi utilizate este destul de mare. De
aceea, n ntocmirea planului pentru situaii de criz, planificatorii vor trebui s prevad i soluii
alternative de comunicare, soluii care s nu depind ntr-o msur att de mare de resursa tehno-
145
logic
400
; de altfel, aceasta este o caracteristic a comunicrii de criz din zilele noastre, caracte-
ristic demn de toat atenia: posibilitatea ca efectele crizei s fie potenate ca urmare a indispo-
nibilitii canalelor moderne de comunicare. De aceea, soluiile alternative trebuie gndite i
exersate cu toat responsabilitatea, astfel nct ele s fie ntr-adevr funcionale acolo unde i
cnd va fi cazul.

10.2.1. Utilizarea potei electronice

n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail
401
,
pota electronic a devenit un instrument indispensabil att pentru comunicarea intern, ct i
pentru relaiile dintre organizaie i publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o
interactivitate crescut i rapid att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i
postcriz), ct i pe timpul evoluiei crizelor propriu-zise.
Deoarece are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea
listelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnalelor unor
poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o organizaie i
publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri, preocupri etc. ce pot
constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de prevenire a unei eventuale crize, precum
i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceasta, totui, s-ar produce.
Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz foarte mult comunicarea opera-
tiv ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei. De asemenea, comunicarea cu mass-
media se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzarea unui comunicat de pres sau a unei alerte
media, de exemplu, poate fi realizat practic instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin in-
termediul potei electronice sunt evidente n cazul comunicrii interne n situaii de criz: mem-
brii organizaiei afectate pot beneficia de un flux oportun, constant i suficient de informaii de
care au nevoie i care, n asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este valabil
i n cazul relaiilor organizaiei cu publicurile sale externe.
De asemenea, nu trebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu jurnalitii,
fapt care a devenit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii publice din zilele
noastre: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s primeasc informaii (comuni-
cate, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.) prin pota electronic; n 2005, de
exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c 91% dintre jurnaliti prefer s primeasc
copii (fiiere) pe cale electronic
402
.

10.2.2. Instant Messenger

Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Google
Chat .a.m.d., permit comunicarea instantanee, n timp real, ntre doi sau mai muli interlocutori,
cu condiia ca acetia s fie online simultan. Bazate iniial pe comunicarea exclusiv prin scris,
aceste servicii permit n prezent o comunicare din ce n ce mai facil i prin voce, precum i
schimbul de fiiere.
n situaii de criz, aceste servicii se pot dovedi foarte utile n contactarea operativ a
unor experi care ar putea oferi soluii, precum i n anunarea persoanelor care au responsabili-
ti n managementul crizei. Ele reprezint de asemenea o variant alternativ de comunicare cu
jurnalitii, n eventualitatea c evoluia crizei permite utilizarea unui asemenea mijloc de comu-
nicare ce reclam, totui, prezena n faa calculatorului.

400
401
Conform statisticilor publicate pe site-ul Worldometers, http://www.worldometers.info/, accesat pe 7.10.2010.
402
Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, Effective Media Relations: How to Get Results, third edition,
London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice series, 2005, p. 36.
146
Dezavantajul pe care l reprezint necesitatea de a sta n faa calculatorului tinde, totui,
s fie eliminat i el odat cu evoluia tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele servicii
de tip Instant Messenger pot fi disponibile i pe telefonul mobil, prin urmare micarea celor im-
plicai n managementul crizei nu mai este ngrdit de limitele tehnologiei. De asemenea, tehno-
logiile wireless permit utilizarea acestor servicii de comunicare prin intermediul computerelor
portabile.

10.2.3. Blogging-ul corporativ

Blogging-ul
403
inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite subiecte sau as-
pecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizitatorii s posteze co-
mentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit. Dac, pn nu demult, era valabil sin-
tagma cine nu e pe Internet nu exist, astzi ea capt o conotaie nou, care devine din ce n
ce mai pregnant: cine nu are blog nu exist. Blogging-ul permite o interactivitate substanial
mai crescut ntre emitorul mesajului i receptorii lui, deoarece receptorii au i ei posibilitatea
de a plasa comentarii care se bucur de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului.
Dac pn nu demult el se manifesta ca form individual de prezen i de interaciune
n lumea virtual, astzi organizaiile n special companiile de afaceri preiau aceast tehnic
i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera comunicrii corporative. n acest fel, calea prepon-
derent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int este nlocuit cu calea
bidirecional n care organizaia interacioneaz de cele mai multe ori n timp real cu fiecare
interlocutor n parte.
Blogging-ul prezint avantaje ca:
- feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conductorii sau membrii organizaiei;
- posibilitatea de a obine n mod gratuit date relevante despre cei care constituie
publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, ocupaie, apartenena la mediul
urban sau rural, nivel de trai etc.);
- posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care mem-
brii organizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite evoluii, dar
pot s-i spun i propriile preri;
- posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se rspndeasc
n interiorul sau exteriorul organizaiei;
- posibilitatea ca jurnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar aflate n
curs de desfurare din organizaia n cauz;
- adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei;
- posibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia dorete ca
acestea s le recepioneze;
- posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei;
- posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i perfecioneze calitatea
produselor sau serviciilor pe care le ofer;
- posibilitatea de a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei.
n cazul comunicrii de criz, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece
ofer un feedback practic instantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul comunicrii
fa-n-fa. El este util n etapa de precriz pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui
s preocupe organizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei comunicri profesioniste cu diferite
publicuri-int prin intermediul blogului contribuie n mod substanial la consolidarea imaginii
pozitive a organizaiei care va rmne n memoria de lung durat a oamenilor.

403
Mdlin Matica, Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-commerce", anul I, nr.
5, iulie-august 2006, p. 3.
147
Blogging-ul reprezint o soluie eficient i n comunicarea intern pe timpul crizei. Dup
cum se tie, meninerea ncrederii angajailor reprezint un deziderat esenial al comunicrii de
criz, iar el poate fi atins cu mai mult uurin prin intermediul blogurilor destinate publicurilor
interne.
Ca n majoritatea situaiilor de comunicare de criz, i n utilizarea blogging-ului este ne-
voie de profesioniti. ntr-adevr, blogger-ul trebuie s fie un bun comunicator, antrenat pentru
situaii de criz; de asemenea, el trebuie s cunoasc foarte bine particularitile socio-
demografice ale publicurilor-int, pentru a putea modela corespunztor mesajele organizaiei
ctre acestea. n comunicarea de criz prin intermediul blogging-ului, experiena i profesionis-
mul sunt necesare mai mult ca oricnd, deoarece vizibilitatea public a organizaiei cunoate o
cretere exploziv concomitent cu sporirea sensibilitii publicurilor-int fa de atitudinea or-
ganizaiei.

10.2.4. Reelele de socializare

Site-urile care construiesc reele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn,
Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alturi de bloguri, o cretere substanial n ceea ce privete inte-
resul populaiei care utilizeaz Internetul. Conform unui raport dat publicitii de ctre The
Nielsen Company
404
companie specializat n informaii de marketing i msurarea pieei n
domeniul mass-media n 2008 utilizarea e-mailului a fost depit, pentru prima dat n istorie,
de accesarea comunitilor de membri (reele de socializare i bloguri):

Loc Sector de activitate Procentaj din po-
pulaia global
de vizitatori ac-
tivi n decembrie
2008
Procentaj din popu-
laia global de vi-
zitatori activi n
decembrie 2007
Cretere pro-
centual fa
de 2007
1 Motoare de cutare 85,9% 84,0% 1,9%
2 Portaluri i comuniti de inte-
res general
85.2% 83.4% 1.9%
3 Productori de software, apli-
caii PC
73.4% 72.0% 1.4%
4 Comuniti de membri 66.8% 61.4% 5.4%
5 E-mail 65.1% 62.5% 2.7%

Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utiliz-
rii acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, reelele de so-
cializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii eventuale-
lor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propriu-zise, mesajele organizaiei des-
pre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fie transmise i pe aceste canale. n fine,
actele reparatorii din etapa de postcriz, menite s restaureze climatul de comunicare al com-
paniei, i gsesc i ele un bun mediu de difuzare n aceste reele. Este demn de menionat i fap-
tul c reelele de socializare constituie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de
obinere a ajutorului, att n perioadele normale, ct i pe durata crizei propriu-zise.

404
The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Glo-
bal Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa
http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf.
148
10.2.5. Feed-urile RSS

RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare
405
foarte simpl) repre-
zint o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opiune: ori de cte ori
site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizatorii nregistrai primesc o suit de
scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast opiune este foarte util n cazul site-urilor de
tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe
Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent,
adic zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor
la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De aseme-
nea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete foarte mult
accesibilitatea.
Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din viaa orga-
nizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte forte ale feed-urilor
RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii: organizaia este cea ca-
re lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n schimb un feedback imediat cu pri-
vire la efectul lor.

10.2.6. Crearea i difuzarea newsletterelor electronice

Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organizaie.
i ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abonai. Aceste liste
de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt rezultatul hazardu-
lui: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategiei de comunicare a unei organizaii
are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor care aparin publicurilor de care organizaia are
nevoie sau este interesat. Prin urmare, newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre
auditorii pe care i vizeaz organizaia.
Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesai
pot gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuzat de preferin gratuit, un astfel
de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mnuit; n plus, el trebuie s ofere cititorului
att posibilitatea de a se abona, ct i pe cea de a ntrerupe oricnd abonamentul su.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes n etapa de precriz pentru consolidarea imaginii
favorabile a organizaiei. n timpul crizei propriu-zise, pe lng rolul de informare oportun,
newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin consultarea arhivelor
sale. De asemenea, el poate da rezultate bune n etapa de postcriz, pentru a informa abonaii cu
privire la modul n care a acionat organizaia pentru rezolvarea cu succes a crizei.

10.2.7. Grupuri (forumuri) de discuii

Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe
un subiect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune dis-
tinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i ele n
general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupului de discuii, mesaje-
le sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd forumuri-

405
Termenul syndication provine de la syndicate = o agenie care cumpr articole, relatri, editoriale, foto-
grafii, benzi desenate sau alte materiale de pres i le distribuie spre publicare simultan ntr-un numr de ziare
sau publicaii din diferite localiti (Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language,
Gramercy Books, 1996).
149
le de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i de cei
care nu sunt membri.
n procesul de management al imaginii publice i al reputaiei unei organizaii, speciali-
tii n relaii publice pot obine succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin
crearea unor grupuri (forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n
cazul publicurilor interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodic a
membrilor, ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile externe, aseme-
nea grupuri de discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organizaii i permit s
ntrein forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezbatere i modernd (de
preferin 24 de ore din 24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii
virtuali.
Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este util n etapa de precriz, atunci cnd
opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n tim-
pul crizei, postarea unor mesaje n cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de
comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, modalitate care ofer avantajul ca or-
ganizaia s spun ea nsi ceea ce are de spus, fr a apela la intermediari. Este foarte reco-
mandat, n msura n care timpul permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor de pe
forumuri sau din grupurile de discuii care trateaz subiecte legate de funcionarea organizaiei:
de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii despre care nu se poate
afirma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat postate, ele au anse destul
de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte evidente: o caracteristic a
comunicrii prin Internet o constituie faptul c opiniile personale capt mai mult consisten-
406
. De aceea, este indicat s fie sesizate n timp util asemenea ameninri la adresa reputaiei
organizaiei i s fie tratate n mod oportun i adecvat; la urma urmei, ele pot constitui semnale
ale posibilitii unei crize. De asemenea, n timpul crizei propriu-zise, studierea postrilor din
grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este
considerat o victim.

10.2.8. Servicii de difuzare a comunicatelor de pres pe Internet

Difuzarea unui comunicat de pres prin metodele clasice poate fi dublat i de trimite-
rea lui ctre un portal specializat n difuzarea comunicatelor prin intermediul Internetului; n pre-
zent, exist mai multe portaluri i site-uri care ofer i organizaiilor romneti aceast facilitate,
precum: www.comunicatedepresa.ro, www.presaonline.com, www.icomunicate.ro,
www.comunicatemedia.ro, www.comunicat.ro .a.m.d. Muli jurnaliti (i nu numai) utilizeaz
aceste portaluri ca surs de documentare, iar un comunicat, odat publicat astfel, poate deveni
surs a unor relatri n mass-media.
Pentru o organizaie care traverseaz o perioad de criz, posibilitatea difuzrii largi, ra-
pide i cu costuri reduse a unor comunicate de pres reprezint un avantaj n comunicare.
Fcndu-i astfel cunoscut punctul de vedere n mod oportun n situaii de criz, organizaia poa-
te evita sau contracara apariia zvonurilor, a informaiilor din surse alternative, a speculaiilor.
Prin urmare, organizaia i poate pstra supremaia informaional, continund s fie un pol do-
minant n materie de comunicare i evitnd situarea ntr-o postur defensiv/reactiv.

10.2.9. Comunicate de pres multimedia

Impactul televiziunii i al noilor media face ca publicarea de comunicate de pres multi-
media (MNR multimedia news release) s reprezinte din ce n ce mai mult o variant viabil

406
Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, op. cit., p. 37.
150
fa de comunicarea prin intermediul tehnicilor tradiionale de relaii publice
407
. Spre deosebire
de formatul tradiional al comunicatului de pres realizat sub form de text, un MNR utilizeaz
fora imaginilor i a sunetului care pot mbogi substana textului: un MNR constituie, n realita-
te, un site de sine stttor, relativ mic (cteva fiiere legate ntre ele), sau o seciune a site-ului
organizaiei, n care fiierele de text sunt prezentate mpreun cu fiiere video, audio, foto etc.
care aduc informaii i explicaii suplimentare despre un subiect, produs, eveniment etc. Adresa
de Internet a acestui MNR poate fi apoi trimis jurnalitilor interesai sau poate fi publicat n
portalurile de difuzare a comunicatelor de pres sau n alte portaluri i site-uri care au legtur cu
subiectul (produsul).
Comunicatele multimedia sunt atractive att pentru televiziuni, ct mai ales pentru mass-
media electronic. Impactul lor este mai intens, datorit combinaiei de text, sunet, imagini stati-
ce i dinamice. n situaii de criz, ele nu numai c satisfac nevoia de documentare a mass-
mediei, dar constituie i un instrument puternic de transmitere a mesajelor organizaiei ntr-o
manier proactiv. n prezent, exist posibilitatea plasrii unor asemenea comunicate chiar pe
website-uri romneti
408
.

10.2.10. Podcast-uri, videocast-uri

Podcasting-ul reprezint o metod de distribuie a fiierelor n format multimedia (de
obicei fiiere audio, dar i video), prin intermediul feed-urilor RSS i ATOM. Fiierele (podcast-
uri) pot fi fie ascultate/vizionate online, fie descrcate i redate pe echipamente mobile (telefoane
mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculatoare ce accept formatul n care acestea
au fost create; deocamdat, metoda de baz rmne totui aceea de descrcare periodic, la inter-
vale relativ scurte, a fiierelor prin intermediul unui cititor de coninut RSS sau ATOM. n acest
fel, cei care trebuie s se deplaseze frecvent, care nu lucreaz n birou sau sunt blocai n trafic
pot primi ultimele nouti n format audio despre domeniile care i intereseaz.
Pentru comunicarea de criz, aceast tehnologie poate fi utilizat n lansarea de mesaje de
avertizare a populaiei despre un pericol iminent (contaminare iminent, alert de inundaie sau
de furtun, posibilitatea exploziei unor instalaii .a.m.d.). De asemenea, mesajele prin care se
solicit sprijin public (ca, de exemplu, donarea de snge n cazul unui accident cu un numr mare
de rnii) pot fi transmise i prin intermediul podcast-urilor.
n fine, faptul c utilizatorii de podcast-uri pot auzi cu propriile urechi mesajul organi-
zaiei i confer acestuia mai mult credibilitate.
n mod asemntor, aa cum am specificat de la bun nceput, pot fi distribuite i fiiere n
format video, a cror credibilitate este cel puin teoretic i mai puternic, deoarece informaii-
le primite prin intermediul analizatorilor vizuali primeaz n ceea ce privete ncrederea care li se
acord.

10.2.11. Comunicaii mobile

Telefonia mobil ofer utilizatorilor posibilitatea de a fi conectai n permanen, oriunde
s-ar afla n aria de acoperire a reelei, att la servicii tradiionale de telefonie, ct i la alte mo-
daliti de comunicare i de informare: posibilitatea de a transmite i de a primi mesaje de diferi-
te tipuri (voice-mail, SMS, MMS, fluxuri de tiri etc.); posibilitatea de a beneficia de unele ser-
vicii oferite de Internet (navigare pe Internet, pot electronic, Instant Messenger, feed-uri
RSS).

407
Mark Nowlan, Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506.html i accesat pe 20 iunie
2007.
408
De exemplu, website-ul Comunicate video, accesibil la adresa http://www.comunicate-video.ro/.
151
Soluiile pe care telefonia mobil le pune la dispoziia managerilor situaiilor de criz
sunt variate, complexe i rapide. Comunicaiile mobile poteneaz comunicarea n astfel de situa-
ii cel puin n aceeai msur ca i comunicaiile prin Internet.
Spre exemplu, n comunicarea de criz, telefonia mobil asigur conlucrarea operativ a
celor implicai n managementul crizei, indiferent de locul n care se afl ei, n toate etapele:
precriz, criz i postcriz. De asemenea, contactarea operativ a unor experi sau a unor institu-
ii care pot oferi consiliere i sprijin este mult mai facil. n plus, pot fi exploatate i avantajele
comunicrii prin Internet (pot electronic, navigare, avertizare prin feed-uri RSS sau podcast-
uri etc.) fr a fi necesar prezena beneficiarilor n faa calculatorului.

10.2.12. YouTube

YouTube (www.youtube.com) este un site specializat n furnizarea de fiiere video, a c-
ror durat este de cel mult 10 minute i care au mrimea pn la 100 MB
409
. Diversitatea autori-
lor (proprietarilor) acestor fiiere este extrem de mare, ns i numrul vizitatorilor, precum i
popularitatea acestui site sunt impresionante. Att de impresionante, nct din ce n ce mai multe
instituii media n special televiziuni, mergnd pn la cele de prestigiu precum CNN, NBC,
CBS i altele utilizeaz n emisiunile lor de tiri materiale postate pe YouTube.
Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru care o organizaie poate apela la pos-
tarea pe acest site a unor fiiere video: posibilitatea ca ele s fie preluate de ctre mass-media
fr a fi necesar contactarea direct a reprezentanilor organizaiei. n acest fel, acetia pot s se
implice efectiv n rezolvarea situaiei, nefiind nevoie s aloce un timp suplimentar satisfacerii
solicitrilor mass-mediei.
n plus, ca i n cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este potenat de fap-
tul c receptorul are posibilitatea s vad cu propriii ochi.
Organizaiile au de asemenea posibilitatea ca, n etapa de precriz, s acceseze numeroa-
se fiiere video care se refer la experiene practice sau precepte teoretice referitoare la crize, la
managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz.

10.2.13. SecondLife

SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazndu-se pe tehnologia jocurilor
pentru computer, creeaz o realitate virtual paralel construit chiar de ctre utilizatori. Lansat
n iunie 2003
410
, site-ul a devenit n prezent un adevrat fenomen social i, pentru unii, o surs
serioas de venituri. n februarie 2008, site-ul era frecventat zilnic de aproximativ 4 milioane de
utilizatori i de vizitatori.
Pe lng divertisment, SecondLife ofer posibilitatea testrii n lumea virtual a unor so-
luii pe care organizaii sau indivizi doresc s le aplice n lumea real. Astfel, compania
Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar a unor lanuri hoteliere precum
Westin, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, n 2008, a unui nou lan de hoteluri numite
aloft; pn la realizarea proiectului n lumea real, iniiatorii au construit un hotel aloft n
SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s-i exprime pe un blog ataat proiec-
tului opiniile cu privire la cele mai indicate locaii, cel mai potrivit mobilier, cele mai cerute ser-
vicii i calitatea acestora .a.m.d., urmnd ca sugestiile lor s fi valorificate n managementul no-
ului brand hotelier.
Aceast opiune ar putea fi valorificat i n domeniul comunicrii de criz: n pregtirea
pentru situaii de criz, o organizaie i-ar putea testa politica i planurile n lumea virtual din

409
Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, p. 86.
410
Ibidem, p. 92.
152
SecondLife. De asemenea, n etapa de postcriz, organizaia ar putea simula n lumea virtual
criza cu care tocmai s-a confruntat, ncercnd astfel ca, prin interaciunea cu locuitorii acestei
lumi, s obin un maximum de lecii nvate. Deocamdat ns, standardele hardware i
software necesare pentru a fi membru n SecondLife sunt destul de restrictive, astfel c aceast
opiune nu poate fi utilizat de pe orice computer.

10.2.14. Site-uri

Eficacitatea unui site n comunicarea modern nu mai trebuie argumentat, ea a devenit o
realitate cotidian. Pentru organizaii, existena unui site propriu nu mai constituie n prezent un
lux, ci o necesitate.
Abordnd o manier proactiv, site-ul este un instrument puternic pentru construirea din
timp de pace, nc din etapa de precriz, a unei imagini publice pozitive i stabile a unei organi-
zaii. n acest fel, atunci cnd se va afla n situaii de criz, organizaia va fi perceput n mod
constructiv de ctre opinia public, fapt care va contribui substanial la rezolvarea eficient a cri-
zei.
n etapa crizei propriu-zise, comunicarea organizaiei cu publicurile sale va fi potenat
prin activarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go
411
) tocmai n vederea dimi-
nurii evoluiilor negative ale comunicrii n situaii de criz. De asemenea, pot fi utilizate teh-
nici de relaii publice precum biroul de pres online
412
, dosarele de pres online
413
, conferinele
i briefing-urile de pres online.
Aa cum am artat, o practic mai nou n comunicarea de criz, asupra creia revenim
cu detalii, este reprezentat de crearea, nc din etapa precrizei, a unor site-uri ascunse
(dark/stealth sites), care vor deveni vizibile doar n eventualitatea manifestrii scenariului de cri-
z pentru care ele au fost pregtite. Aceste site-uri cuprind informaii preexistente, verificate, au-
torizate din timp i actualizate ct mai des, iar scopul publicrii lor pe timpul desfurrii crizei
propriu-zise este de a rspunde ct mai rapid nevoii de informare a publicurilor i de a prentm-
pina astfel apariia unor reacii publice negative cu privire la promptitudinea actelor de comuni-
care ale organizaiei. Pentru jurnaliti, precum i pentru alte persoane care au interes sau respon-
sabiliti n rezolvarea crizei, este chiar posibil crearea din timp a unei liste de abonai la fluxuri
de tiri de tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel nct, n momentul n care site-ul de
criz este activat, abonaii s primeasc n mod oportun, automat, informaiile necesare. Aceast
modalitate de comunicare, dac este bine pus la punct, poate reprezenta un instrument foarte
util n prentmpinarea sau cel puin minimalizarea evoluiilor negative pe care le pot produce
sursele alternative care apar i se manifest n asemenea situaii. Eficiena site-urilor ascunse
va fi cu att mai mare cu ct ele vor promova i ncuraja interactivitatea: cei care acceseaz site-
ul trebuie s aib posibilitatea s ntrebe, s cear detalii sau materiale auxiliare, precum i ga-
rania c vor primi un rspuns prompt la solicitrile lor.

10.3. Concluzii

Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunica-
re contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti adecvate
acestei realiti tehnologice.

411
412
George David, op. cit., p. 214.
413
Ibidem, p. 87.
153
De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei
atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care, scanate
eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii de criz, pre-
cum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat
pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n
eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la pro-
vocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil
publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra celor desemnai
s gestioneze situaia.
n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i
publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc din
perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv
n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urma-
re, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este neglijat, poate
constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.

ntrebri i probleme

1. Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o ameninare pentru succesul
comunicrii de criz? De ce?
2. Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz?
3. Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru sporirea eficacitii comunicrii de cri-
z? Dar comunicaiile mobile?
4. Ce reprezint un dark site?

Activitate practic

n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-9), includei un capitol destinat comu-
nicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai activitile concre-
te de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele destinate acestora, canalele
de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute.


Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David, Effective Media Relations: How to Get
Results, third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice
series, 2005.
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007
2008.
Guu, Dorina, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007.
154
Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005.

Resurse Internet

The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social
Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publi-
crii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_
globalfaces_mar09.pdf.
www.comunicat.ro
www.comunicatedepresa.ro
www.comunicatemedia.ro
www.facebook.com
www.icomunicate.ro
www.presaonline.com
www.secondlife.com
www.youtube.com

155
Studiu de caz: Crizele i comunicarea de criz n
societatea global. Cazul Danone PDPA Romania
414

Crizele organizaionale devin mai probabile ntr-o societate globalizat, de aceea organi-
zaiile trebuie s acorde mai mult atenie managementului comunicrii de criz. n acelai timp,
procesul comunicrii nsui sufer schimbri revoluionare, parte dintre ele datorate noilor tehno-
logii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele globalizante. Aceste evoluii
impun o abordare nou a comunicrii de criz ca element component al managementului crize-
lor: planificare strategic, strategii i tactici de comunicare mai proactive, cunoatere aprofundat
a contextului global, utilizarea eficient a noilor medii i tehnologii de comunicare. Aceste ce-
rine sunt ilustrate foarte bine de experiena prin care a trecut Danone PDPA Romania: n august
2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin i scoa-
se temporar de la vnzare. De la o politic simplist n domeniul relaiilor cu mass-media, politi-
c bazat n principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost
obligat s-i reconsidere substanial modul de abordare a comunicrii cu presa, cu accent sporit
pe conceperea strategic, pe cunoaterea mai bun a publicurilor-int proprii, pe contientizarea
importanei aciunilor de responsabilitate social corporativ, pe o nelegere mai profund a con-
textului global n care funcioneaz compania.

1. INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU

Aspectul global n comparaie cu cel local
Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul n care globali-
zarea poate afecta i chiar afecteaz organizaiile din societatea contemporan: cauze ce acio-
neaz de la mare distan geografic pot produce efecte locale care, la rndul lor, sunt n msur
s afecteze alte organizaii, chiar aflate dincolo de graniele unui stat, i n acelai timp s gene-
reze interes mediatic n presa internaional.
n cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat n India i
contaminat n mod accidental cu dioxin, a fost livrat unei reele europene de distribuie care
opereaz n industria alimentar, ajungnd n cele din urm s fie utilizat la fabricarea unor pro-
duse lactate. Prin sistemul su de alert rapid pentru alimente i furaje (Rapid Alert System for
Food and Feed RASFF), Comisia European a lansat o alert ctre toate statele membre, atr-
gnd atenia asupra pericolului potenial. Aflnd despre aceast alert i avnd de-a face pentru
prima dat cu un asemenea eveniment, presa romneasc a transformat o stare de lucruri relativ
obinuit ntr-o criz care, pn la final, i-a afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic pe pro-
ductorii, distribuitorii i vnztorii din industria laptelui. n acest fel, consumatorii din Romnia
au fost mpini ctre panic i suspiciune, iar aceste relatri media au produs efecte inclusiv asu-
pra unor organizaii de peste hotare.
Prin urmare, se poate afirma c, n prezent, cauzele i rezultatele globale creioneaz o no-
u trstur a evenimentelor: acoperirea mediatic potenialmente global influeneaz publicuri
mult mai largi dect cu civa ani n urm, dei, n esena lor, evenimentele au caracteristici loca-
le.

Surse scanate pentru acest studiu
Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea
urmtoarelor surse:

414
Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a Glo-
balized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politicies and Strate-
gies in the Age of Globalisation, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .
156
analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad: cotidi-
anele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac; posturile
TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i PRWave;
cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional
Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety
Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice;
discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA.

Abordare sistemic
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor al
acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interaciuni
cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti sociale, Danone i
are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au contribuit la rezolvarea inci-
dentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte utile att pentru organizaia n
cauz, ct i pentru ntreaga industrie.

2. PREMISE I CONTEXT

Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii juctori
pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de afaceri de
70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n 2007, avnd
un profit anual n 2007 de peste 13 milioane .
La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un
semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest
incident.
Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe unele
sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o substan
toxic ce ar fi fost depistat n guaran
415
(guma de guar) un aditiv utilizat n industria laptelui.
Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca rezultat al investigaiilor
presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibi-
litatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile.
Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a pro-
dus i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al preedintelui
ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod substanial percepia publi-
c prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai timp, productorii i instituiile
publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la potenialul negativ provocat de re-
tragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecvent cauz a
crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai nainte, cazul pastei de dini periculoase
importate din China ocase opinia public mondial, iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola tre-
buise s retrag din reeaua de desfacere cu amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost
infectate cu un ingredient nociv.

3. CRONOLOGIE

Precriza
Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care Danone
PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.

415
Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai ales n Pakistan i n India.
Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum de guar este un agent de ngroare utilizat n pro-
ducia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea textil, n
minerit i n fabricarea explozivilor.
157
Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag de
pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele detectaser n
compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obinuit.
Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o alert care avertiza
asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de
gum de guar suspectate.
Pe 6 august, cotidianul romnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse ali-
mentare cu dioxin pe pieele din 19 state europene (de Eva Galambos), informnd despre
suspiciuni de contaminare cu dioxin a unor produse alimentare care utilizeaz aditivul E-412
(adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n Romnia vreo companie
productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din loturile suspecte, dar autoarea arti-
colului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast eventualitate.
Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a primit
prin RASFF o alert cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA
era nominalizat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n loturile de iaurturi
incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF, precum i propriilor sale
reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale, cernd retragerea din magazine
a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de control la un laborator de referin
din Ungaria.
ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru identifica-
rea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte.
n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de cteva sptmni, n
aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA.
n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentul se afl n ntregime n
sfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i a altor instituii. Pe de alt par-
te, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri privind comunicarea proactiv, spernd c
lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european conform creia astfel
de alerte alimentare sunt oarecum obinuite i normale, ambii actori principali au minimalizat
impactul prognozat asupra publicurilor i presei romneti al unei asemenea alerte cu care aces-
tea se confruntau pentru prima dat.

Criza
Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relatare despre produse Danone
care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre ANSVSA. Din cauza lipsei de tiri din ca-
tegoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au acordat imediat o
mare atenie cazului, conferindu-i un impact public substanial. Impactul relatrilor din pres este
uor de explicat, dat fiind c erau implicate produse alimentare de folosin larg i cotidian.
n aceeai zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele: dou
produse Danone fuseser retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind suspiciunea con-
taminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control prelevate i urma
s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n concordan cu exi-
genele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n produsele sale lactate.
La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su comu-
nicat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus.
ncepnd din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus aproape
nimic, mrginindu-se s rspund doar la unele solicitri media. Ambii actori motivau aceasta
prin faptul c trebuia s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att, Danone PDPA a
pstrat tcerea n sperana c ANSVSA, ca autoritate public avnd competene n domeniu, va
spune mai multe, fapt care n realitate nu s-a ntmplat.
n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebuise s plteasc cu ceva timp mai
nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amnunt de
158
suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA ignora-
se unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat
oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt sigure,
nu exist nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la cuno-
tina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe aceast
tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone PDPA le-a
manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe ntreaga durat a
acestei faze.

Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de comunica-
re al companiei Danone PDPA.
ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final urmat
de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au publicat, pe o
pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o adresa clienilor,
asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori.
Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt retra-
se din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA permi-
sese companiei s le repun n vnzare.
Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija an-
gajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star
TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei
campanii.
Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti, ct
i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran de-a lun-
gul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n ianuarie 2008,
dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al mass-mediei tradiiona-
le.
De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de
responsabilitate social corporativ.
O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a poten-
at impactul acestor eforturi de comunicare.
La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile au-
gust i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a reuit s-
i ndeplineasc obiectivele financiare.
Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evoluia produciei, ct i
noua abordare asumat de companie n materie de comunicare.

4. LECII NVATE

O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de gre-
elile proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al
dioxinei, deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare, ct
i a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii:

1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n
special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pentru o com-
panie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz.
n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot trans-
forma cu uurin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele publicuri l
159
manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa romneasc a lactatelor,
ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce privete atenia public fa
de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii, managementul crizelor nu mai reprezint
un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru organizaii.

2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o companie
de afaceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu, preedintele
Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a avut de suferit.
Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de lactate pn ce
ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt asupra tuturor ti-
purilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a pierderilor
416
.

3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz, Da-
none PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase i
s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n prezent, o abordare proactiv bine de-
finit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod cert diferena n ceea ce privete
eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaii solide pe termen lung
att pentru companie, ct i pentru produsele sale.

4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine fundamentale.
ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management al crizelor elaborat
de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai Danone PDPA, conduita reco-
mandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s vorbeasc n astfel de situaii.
Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul crizei, spernd c ANSVSA va
vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind
c au cooperat foarte bine n ceea ce privete comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad cla-
r c Danone a precizat n mod explicit ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare,
ANSVSA n-a fost n msur s vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii
alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale.

5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit propriile
mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor interne. Nevo-
ia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s rspund acestei nevoi.

6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi pe
timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor, de aceea
organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor alternative
s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze mesaje oficiale
ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten propria sa poziie, pu-
nnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i preocupri pentru securi-
tatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public.

Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea globalizat a
afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele mai probabile care
pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de afaceri, primele care
sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru un management cores-
punztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale, ct i pe cele reale n noi
oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou normalitate
417
.

416
Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-
publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/.
417
Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit., p. 177.
160
Bibliografie general

Lucrri de referin

- *** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
- Adubato, Steve (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The
Good, The Bad, and The totally Clueless. Rutgers University Press, Piscataway, NJ.
- Barry McLoughlin Associates Inc. (1992). Communicate with Power: Encountering
the Media. Pocket Tips Booklet.
- Barton, Laurence. (1992). Crisis in Organizations: Managing and Communicating
in the Heat of Chaos. Cincinatti: South-Western College Publishing.
- Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations:
How to Get Results, third edition. London: Kogan Page, The Institute of Public
Relations, PR in Practice series.
- Buzrnescu, tefan. (1995). Introducere n sociologia organizaional i a
conducerii. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic.
- Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n
Comunicare.
- Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine.
Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St.
Martins Press.
- Coman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Editura
Polirom.
- Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Editura
Polirom.
- Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Editura Polirom.
- Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-les-
Moulineaux.
- Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
- Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7
Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
- Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice eficiente.
- Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de
Laval.
- David, George. (2002). Relaii publice garania succesului. Bucureti: Editura
Oscar Print.
- David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a revzut
i adugit. Bucureti: Editura Oscar Print.
- David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media.
Iai: Editura Polirom.
- Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane. (2006). La
communication interne. Paris: Dunod.
161
- Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful
Corporate and Organizational Communication. New York: Routledge.
- Emsellem, Bernard. (2001). Le Capital Corporate. TBWA-Corporate, ditions
Textuel.
- Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach,
third edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
- Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE,
iUniverse Inc.
- Flichy, Patrice. (1995). Dynamics of Modern Communication: The Shaping and
Impact of New Communication Technologies. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
- Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena (2005). Public Relations Issues and
Crisis Management. Thompson Social Science Press.
- Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image The Company as Your
Number One Product. NTC Business Book.
- Grunig, James E.; Hunt, Todd. (1984). Managing Public Relations. Orlando, Fla.:
Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
- Guth, David; Marsh, Charles. (2000). Public Relations: A Values-Driven Approach.
Boston: Allyn & Bacon Publishing.
- Guu, Dorina. (2007). New Media. Bucureti: Editura Tritonic.
- Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion (2004). Analiza imaginii organizaiilor.
- Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies
Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding. San
Francisco: Josey-Bass Publ.
- Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului. Bucureti:
Editura Teora.
- Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena. (2004). Eficiena n relaiile publice. Bucureti:
Editura comunicare.ro.
- Lerbinger, Otto. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility.
New Jersey: Lawrence Erlbaum Publ.
- Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: Editura C:H: Beck.
- Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la
communication. Paris: Dunod.
- Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i
organizezi strategia de comunicare. Iai: Editura Polirom.
- Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A
Crisis Communication Management Anthology, vol. I. New York: The Lukaszewski
Group.
- Lukaszewski, James. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski
Group.
- Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and
Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III. New York: The
Lukaszewski Group.
- Lukaszewski, James. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A
Crisis Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski
Group.
- Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de relaii publice. Iai: Editura Polirom.
- McQuail, Denis. (1987). Mass Communication Theory. An Introduction, second
edition. London: Sage Publications.
162
- Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What
Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New
York: Amacom.
- Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a
Crisis. New York: Amacom.
- Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis
Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
- Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York:
Routledge.
- Morgan, Gareth. (1988). Riding the Waves of Change. Developing Managerial
Competencies for a Turbulent World. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc.,
Publishers.
- Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice.
Iai: Editura Polirom.
- Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre
relaiile publice. Iai: Editura Polirom.
- Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Editura Polirom.
- Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations;
Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco,
California: Jossey-Bass.
- Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai:
Editura Polirom.
- Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de
risc. Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A
Casebook of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan Page.
- Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime
dition. Paris: Dunod.
- Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului
European.
- Schneider, Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de
lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris:
Belfond.
- Schwebig, Philippe. (1988). Les Communications de lentreprise Au-del de
limage. McGraw-Hill.
- Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective
Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks,
California: Sage Publications, Inc.
- Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti:
Editura C.H. Beck.
- Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations:
Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers Inc.

Dicionare, manuale

- ***. (1998). DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a. Bucureti:
Editura Univers Enciclopedic.
- ***. (1996). Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language. Gramercy Books.
163
- Baker, Michael J. (1990). Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising,
second edition, Macmillan Publishers, Londra
- Fernandez, Louie; Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications
Handbook, first edition. Coulsdon: Janes Information Group.
- Heath, Robert L. (editor); Vasquez, Gabriel (contributing editor). (2001). Handbook
of Public Relations. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Heath, Robert L. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. Thousand
Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Nudell, M.; Antokol, N. (1988). The Handbook for Effective Emergency and Crisis
Management. Lexington: Lexington Books.
- Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i
publicitate. Bucureti: Editura Tritonic.

Articole

- Alessandri, Sue Westcott (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept
Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An Inter-
national Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4.
- Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or
Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University
Press.
- Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate
Marketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35,
nr. 3-4, MCB University Press.
- Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public
Relations Review", vol. 24, nr. 4, pp. 475-488.
- Caywood, C.; Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack
(coord.). "Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege". De-
troit: Gale Research, Inc.
- Chiciudean, Ion; David, George (2008): Crises and Crisis Communication in a
Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and
Innovation. Politices and Strategies in the Age of Globalization, Bucureti, Editura
comunicare.ro, pp. 215-220.
- Chiciudean, Ion; David, George (2009). The Role of Communication Planning in
Preparing Organizations for Crisis Situations, n Balaban, Delia Cristina; Hosu,
Ioan (ed.). PR Trend: Society and Communication. Mittweida: Hochschulverlag, pp.
141-146.
- Covello, Vincent. Basic Principles for Crisis Communications,
www.globalprblogweek.com
- Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizaional Identity,
Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol.
25, nr. 1.
- Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i contribuia aces-
tora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei,
Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro
- Holmes, Anthony. 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/
- Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context:
A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol.
16, nr. 1.
164
- Matica, Mdlin: Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista
"Link 2 e-commerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3.
- Mitroff, Ian I. (1994): Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n
"California Management Review", 36(2), pp. 101-113.
- Nowlan, Mark: Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506.
html i accesat pe 20 iunie 2007.
- Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic
Crisis Management Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and
France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5.
- Roemer, Bob. Crisis Management Communications Roles and Responsabilities:
Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com
- Rogalski Grigoriu Public Relations (2008). Crizele anului 2007 i prediciile anului
2008, raport ntocmit de Rogalski Grigoriu Public Relations n luna martie 2008.
- Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. (2001). Sticky Reputation: Analyzing a
Ranking System, n "Corporate Reputation Review", 4 (1).
- Shyh, Yam Guan. Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt
accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-
3899101
- The Nielsen Company (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen
Report on Social Networkings New Global Footprint, raport publicat n martie 2009
i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-
content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf
- Van Riel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview
on a Emerging Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2.
- Wooten, Lynn P.; James, Erika H. (2008): Linking Crisis Management and
Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development, n
"Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3, pp. 352-379.
- Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reputation in Professional Services Firms:
Reputation Management Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate
Reputation Review", 8 (1).
Website-uri

- AskOxford.com,

http://www.askoxford.com/
- Cambridge Dictionaries Online,

http://dictionary.cambridge.org
- Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/
- Entrepreneur.com,
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/index.html
- http://www.comunicat.ro
- http://www.comunicatedepresa.ro
- http://www.comunicatemedia.ro
- http://www.facebook.com
- Google, http://www.google.ro, http://www.google.com
- Green Media Toolshed, la adresa

http://www.greenmediatoolshed.org/
- http://www.icomunicate.ro
- Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the
Entrepreneur, http://www.inc.com/
- Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com
- Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/
- Media Trust, http://www.mediatrust.org/
- Merriam-Webster Online Dictionary,

http://www.m-w.com/
165
- http://www.presaonline.ro
- Public Relations Society of America, http://www.prsa.org
- http://www.secondlife.com
- The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/
- TV5 Dictionnaires Mediadico,

http://dictionnaire.tv5.org/
- USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/
- YouTube, http://www.youtube.com

Comunicarea de Criza Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicarea de Criza Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

S-ar putea să vă placă și