GESTIUNEA FORELOR DE

VNZARE

CURS















3

CAPITOLUL 1


ROLUL FORELOR DE VNZARE N ACTIVITATEA DE
MARKETING SI PROMOVAREA PRODUSELOR
1.1. Conceptul de angajat n vnzri

Obiectivul esential al activitatii de marketing este acela ca produsul se vinde
singur, de aceea se spune ca agentul de vanzari se constituie in groparul
specialistilor de marketing.
Prin activitatea comerciala se urmareste evidentierea caracteristicilor, calitatilor
unui produs pentru ca vanzarea acestora sa conduca la cresterea cifrei de afaceri.
Prin activitatea de marketing se urmareste depistarea, evidentierea nevoilor
cumparatorilor potentiali si in final, satisfacerea in conditii superioare ale acestora.
Vanzatorii si activitatea comerciala exista inca de la aparitia schimburilor de
produse, pe cand activitatea de marketing a aparut pe la 1950.
Orientarea activitatii economice spre vanzari a aparut prin anii `30-`50, iar
orientarea spre client dupa 1950.
Functia comerciala intr-o ntreprindere exista inca de la inceputul activitatii
economice, functia de marketing a aparut mult mai tarziu si a preluat functia
comerciala.
In zilele noastre functia de marketing este subordonata functiei de marketing si
toate activitatile economice pornesc de la cunoasterea nevoilor si cerintelor
populatiei si se finalizeaza cu satisfacerea acestor nevoi in conditii cat mai bune,
dar si cu obtinerea unui profit.

1.1.1.Pozitionarea agentilor de vanzari in activitatea economica

- agentii de vanzari desfasoara activitati pur comerciale, ei neavand nicio legatura
cu marketingul.
- agentii de vanzari desfasoara activitati de marketing, fiind cuprinsi in
componenta mixului de marketing.
- agentii de vanzari desfasoara activitati de marketing in cadrul componentei de
distributie.
- agentii de vanzari desfasoara activitati de marketing in cadrul componentei de
promovare (activitate comunicationala).

Denumiri: forte de vanzare, agenti de vanzare, agenti comerciali si reprezentanti
comerciali. Activitatea desfasurata de acestia se numeste vanzare personala.
Agentii de vanzari (fortele de vanzare) sunt persoane angajate sau asociate ale unei
firme care prezinta diverse produse/servicii, realizeaza demonstratii practice,

4
negociaza si incheie contracte si vinde bunuri prin contact direct cu cumparatorii
potentiali, intermediarii, prescriptorii ( cei care comanda produse).

1.1.2. Obiectivele fortelor de vanzare

Identificarea unor noi categorii de cumparatori
Definirea comportamentului acestora si localizarea lor geografica
Informarea cat mai larga a cumparatorilor potentiali
Realizarea de demonstratii practice si acordarea de consultanta pentru produs
Realizarea activitatii de merchandising
Acordarea de activitati de asistenta tehnica dupa vanzare
Prestarea unor activitati de promovare a firmei pe care o reprezinta

1.1.3. Avantajele utilizarii fortelor de vanzare

Agentii de vanzari, prin activitatea lor, realizeaza un tip de comunicatie directa,
personala cu cumparatorul
Agentul de vanzari urmareste produsul pana la consumatorul final si chiar in
perioada post - garantie
Fortele de vanzare realizeaza demonstratii practice pe produs, ofera consultanta,
asistenta tehnica
Activitatea fortelor de vanzare poate fi usor cuantificata
Agentii de vanzari tin o legatura permanenta cu cumparatorii, urmarind fidelizarea
clientilor - marketing relational.
n terminologia de marketing, coninutul i mecanismele sferei economice care
ocup spaiul i timpul dintre producie i consum sunt desemnate de noiunea de
distribuie. Ea se refer la traseul pe care l parcurg mrfurile de la productor
pn la consumator sau utilizatorul final (canalul de distribuie) incluznd, de
asemenea, lanul proceselor operative la care sunt supuse mrfurile pe acest
parcurs: expediere, transport, recepie, sortare, preambalare, stocare, etalare etc.
(distribuia fizic sau logistica mrfurilor), ansamblul operaiunilor economice
vnzare, cumprare, consignaie etc. care marcheaz trecerea succesiv a
mrfurilor i a dreptului de proprietate de la un agent de pia la altul pn la
intrarea lor n sfera consumului precum i aparatul tehnic reeaua de uniti,
dotri, personal care realizeaz asemenea procese i operaiuni
1
.
Printre componentele procesului de distribuie, alturi de distribuitori, au fost
considerate, o bun perioad de timp, forele de vnzare sau agenii de vnzri
2
.
Un agent de vnzri este o persoan fizic sau juridic ce acioneaz n baza
ordinului pe care l primete de la proprietarul temporar al mrfii (comitent) de a
svri fapte i acte comerciale legate de vnzarea unor produse n numele i pe
contul acestuia. Tranzacia propriu-zis are loc direct ntre comitent i clientul su

1
Papuc M. Marketing, Editura Era, Bucureti, 1999, pag. 117
2
n literatura de specialitate, categoria de activiti realizat de forele de vnzare sau agenii de vnzri este
ntlnit sub denumirea de vnzri personale.

5
(cumprtorul), agentul de vnzri neavnd posibilitatea s constituie i s opereze
cu stocuri
3
.
ntruct, un agent de vnzri are multiple sarcini n domeniul comunicaional al
unei ntreprinderi, n special n activitatea promoional, s-a considerat, de muli
specialiti n domeniu, c proiectarea, managementul i analiza activitii forelor
de vnzare constituie atribute ale politicii promoionale ale acesteia i nu ale
distribuiei mrfurilor. Aceasta ntruct forele de vnzare sunt implicate direct n
procesul de informare i convingere a clienilor de a cumpra produse, prin
comunicaii personale, ntr-o situaie de schimb
4
.
Philip Kotler susine n lucrarea sa Managementul marketingului c termenul de
agent de vnzri acoper o gam larg de funcii din cadrul unei economii, pornind
de la aceea de furnizor care are sarcini n livrarea produselor, apoi funcia de
recepioner (receptor), adic o persoan care preia comenzile desfurndu-i
activitatea n interiorul firmei, funcia de misionar cu sarcini n consolidarea
reputaiei unei firme, fr a prelua comenzi, cea de tehnician, respectiv, un
consultant pe probleme tehnice i, n sfrit, funcia de creator de cerere, adic
aceea de a prezenta ntr-o lumin ct mai favorabil produsele tangibile n vederea
vnzrii acestora, imediat sau prin intermediul unui contract
5
. Ceea ce se nelege n
prezent i n mod uzual prin fore de vnzare se refer la funciile de creator de
cerere i de consultant.
Forele de vnzare sunt constituite, aadar, dintr-un grup de reprezentani ai
ntreprinderii (angajai sau delegai de aceasta) care au rolul de a distribui
produsele firmei respective fr utilizarea reelei comerciale clasice, de a
prospecta piaa i de a ntreine un dialog permanent cu consumatorii
poteniali
6
.
Pentru a determina locul i rolul forei de vnzare ntr-o ntreprindere este
necesar, mai nti, definirea acesteia i parcurgerea obiectivelor pe care le are de
ndeplinit.
ntr-o definiie larg, fora (sau forele) de vnzare a ntreprinderii este
constituit din grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care au
ca sarcin explicit i principal s vnd sau s fac s se vnd produsele
sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumprtorii poteniali
(prospecii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii
7
.
Philip Kotler i Gary Armstrong consider c termenul cel mai potrivit pentru
vnzarea personal ar fi acela de angajat de vnzri
8
. Acesta este o persoan care
acioneaz n numele unei firme, ndeplinind una sau mai multe dintre urmtoarele
activiti: prospectarea pieei, comunicare, servirea clienilor i strngerea infor-
maiilor
9
.

3
Thomas Michael Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998, pag. 463.
4
Sasu C. Marketing internaional Editura Politom, Iai, 2005, pag. 268.
5
Kotler Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, ediia a III-a, Bucureti, 2005, pag. 873.
6
Balaure V. i colectiv Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, pag. 452.
7
Zaharia R., Cruceru A. Gestiunea forelor de vnzare, Editura Uranus, Bucureti, 2002, pag.13
8
Autorul acestei lucrri consider c termenul corect n limba romn este cel de angajat n vnzri
9
Philip Kotler, Gary Armstrong Principiile marketingului, Editura Teora, ediia a IV a, Bucureti, 2008, pag. 680

6
Termenul angajat de vnzri acoper o mare varietate de atribuii profesionale: la
una din extreme exist angajatul de vnzri a crui sarcin aproape exclusiv
const n a primi comenzi - cum ar fi vnztorul care st n spatele tejghelei dintr-
un magazin universal. La cealalt extrem sunt angajaii care se strduiesc s
obin comenzi, i care nu pot ocupa un astfel de post dect dac posed abiliti
de vnzare creativ i de cultivare a relaiilor cu clienii, pentru produse i
servicii dintre cele mai diverse - ncepnd cu aparatur electric i electronic,
continund cu utilaje industriale i avioane, i terminnd cu asigurri i servicii de
tehnologie informaional. Evident, atenia trebuie concentrat pe tipurile de
vnzare n mai mare msur creative i pe procesul formrii i coordonrii unei
fore de vnzare eficace.
Rolul vnzrii personale variaz de la o firm la alta. Unele firme nu au deloc
angajai de vnzri: de exemplu, firmele care fac vnzare exclusiv on-line sau prin
catalog, sau firmele care fac vnzare prin intermediul unor mijlocitori cum ar fi
ageniile de reprezentare ale productorilor, ageniile de vnzare sau casele de
brokeraj. n majoritatea firmelor ns, fora de vnzare joac un rol foarte
important. n firmele care vnd produse i servicii pe piaa organizaional, cum ar
fi IBM sau Philips, angajaii de vnzri lucreaz direct cu clienii. n firmele care
vnd produse de consum, cum ar fi Procter & Gamble i Nike, fora de vnzare
ndeplinete un rol de culise foarte important: lucreaz cu angrositii i cu
detailitii, pentru a le obine cooperarea i pentru a-i ajuta s fie mai eficace n
vnzarea produselor firmei. Fora de vnzare servete drept verig hotrtoare
ntre o firm i clienii ei. n multe cazuri, angajaii de vnzri i servesc pe ambii
parteneri: pe vnztor i pe cumprtor. Mai nti, ei reprezint firma n faa
clienilor, identific i cultiv clieni noi i comunic informaii despre firm i
despre produsele i serviciile ei, apoi ei vnd produsele firmei, abordndu-i pe
clieni, prezentndu-le oferta, rspunznd la obiecii, negociind preuri, condiii i
ncheind contracte. n plus, angajaii de vnzri ntrein legturile cu clienii i
desfoar activiti de cercetare a pieei i de strngere a unor informaii utile
pentru firm.
n acelai timp, angajaii de vnzri i reprezint pe clieni n faa firmei, acionnd
din interior ca promotori" ai intereselor clienilor i gestionnd relaia dintre
cumprtor i vnztor. Angajaii de vnzri sunt cei care preiau sesizrile i
nemulumirile clienilor, transmindu-le n interiorul firmei, ctre cei n msur s
le soluioneze. Tot ei afl ce nevoi au clienii i colaboreaz cu personalul de
marketing i cu celelalte departamente ale firmei, n crearea unei valori superioare
pentru client. Conform unei concepii mai vechi, angajaii de vnzri trebuie s se
preocupe doar n privina realizrii ct mai multor tranzacii, lsnd n seama
firmei s se preocupe de profit, dar n accepiunea modern, angajaii de vnzri
nu se pot mulumi doar cu a produce vnzri - n colaborare cu celelalte categorii
de angajai, rezultatul muncii lor trebuie s fie satisfacerea clientului i realizarea
profitului pentru firm.
Aadar, vnztorii care alctuiesc forele de vnzare pot purta mai multe denumiri
(agent comercial, agent de vnzri, reprezentant comercial etc.), pot fi sedentari

7
sau itinerani, pot fi salariai ai ntreprinderii respective sau colaboratori externi ai
acesteia.
De asemenea, chiar dac termenul de fore de vnzare s-a ncetenit n sfera
lucrativ, exist fore de vnzare i n organizaii cu caracter social sau politic.
Bisericile au comitete speciale care se ocup de atragerea noilor membri.
Spitalele i muzeele apeleaz la colectori de fonduri, care i contacteaz pe
donatori i adun banii necesari.
10
La fel, partidele politice i candidaii acestora
apeleaz la militani i voluntari pentru a colecta fonduri, a strnge semnturi sau a
sta de vorb cu alegtorii i a difuza materiale cu caracter electoral.

1.2. Asemnri i deosebiri ntre vnztorul clasic i agentul de vnzri

n urm cu trei decenii, Peter Drucker definea marketingul prin opoziie cu
vnzrile: Obiectivul activitii de marketing este acela de a face vnzarea de
prisos. Scopul este de a-l cunoate i de a-l nelege pe client att de bine nct
produsul sau serviciul s se potriveasc cu nevoile sale ... i s se vnd singur.
11

Mergnd mai departe, s-ar putea spune c fora de vnzare a ntreprinderii este
groparul greelilor de marketing fcute de aceasta. Dac produsul sau serviciul nu
se vnd singure, va trebui s le vnd cineva ...!
La nivelul unei ntreprinderi, relaia cu clienii poate fi abordat fie prin utilizarea
unui demers comercial, fie prin utilizarea demersului, mai modern, de marketing.
Diferenele principale ntre cele dou modaliti de abordare sunt prezentate n
tabelul urmtor:

Tabelul nr. 1.1. Demersul comercial i demersul de marketing
Demersul
Accentul cade
pe:
Modaliti de
implementare
Maximizarea
profitului
prin:
Comercial
Calitile
produsului
Vnzare i
promovare
Sporirea
volumului
vnzrilor
Marketing
Nevoile
clientului
Mix de
marketing
Satisfacerea
clientului

n literatura de marketing, se apreciaz c orientarea spre vnzri reprezint o
etap depit din evoluia marketingului, specific deceniilor al patrulea i al
cincilea ale secolului trecut, cnd orientarea teoretic i practic dominant era cea
a vechiului concept de marketing, conform cruia sarcina ntreprinderii era aceea
de a realiza produse de o calitate corespunztoare, urmnd ca departamentul de
marketing s se ocupe de comercializarea lor.

10
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica Principiile marketingului, ediie
european, Editura Teora, Bucureti, 1998, p.906
11
Zaharia R., Cruceru A. Gestiunea forelor de vnzare, Editura Uranus, Bucureti, 2002, pag. 12


8
Chiar dac noul concept de marketing a revoluionat obiectivele acestuia, vnzarea
produselor realizate reprezint o funcie esenial a ntreprinderii, fr de care
nsi activitatea acesteia nu ar avea justificare.
Desigur, comer i vnztori au existat nainte s existe marketing, funcia
comercial a ntreprinderii o precede pe cea de marketing, iar activitate de vnzri
desfoar orice ntreprindere, indiferent dac practic sau nu activitate de
marketing. Din aceast perspectiv, s-ar prea c marketingul i vnzrile sunt
dou activiti independente dintr-o ntreprindere i nu exist nici o justificare n a
considera fora de vnzare o component a marketingului modern.
De fapt, ntr-o concepie modern, ntre marketing i vnzri exist o relaie de
sprijin mutual, dar i o relaie de relativ subordonare, n sensul n care este
recomandabil ca vnzrile s se desfoare innd cont de filosofia, de teoria i de
practica marketingului. Acest lucru se reflect i n structura organizatoric a
ntreprinderilor, tot mai multe dintre acestea optnd pentru plasarea
compartimentului de vnzri n subordinea unui departament de marketing.

Tipologia meseriilor n domeniul vnzrii personale
Multitudinea denumirilor atribuite personalului de vnzri deriv din numeroasele
funcii i atribuii pe care le ndeplinete acesta. Astfel, fr pretenia de
exhaustivitate, se apreciaz c sarcinile principale ale membrilor forei de vnzare
pot s acopere urmtoarele activiti:
12

vnztori a cror activitate se limiteaz la simpla preluare i nregistrarea unor
comenzi din partea clienilor, informai anterior despre oferta ntreprinderii, fie
prin aciuni publicitare, fie prin vizite ale unor reprezentani comerciali;
reprezentani comerciali, al cror rol este de a convinge clienii actuali sau
poteniali s cumpere produsele ntreprinderii respective;
tehnicieni comerciali, care au o competen specific n domeniul anumitor
bunuri (de regul, industriale), dar care trebuie s combine cunotinele tehnice cu
aptitudini comerciale;
inspectori de vnzri, al cror rol este de a superviza activitatea
reprezentanilor comerciali;
negociatori sau ingineri de afaceri, care reunesc cunotine superioare din
domeniile tehnic, comercial, financiar i psihologic;
inspectori sau delegai medicali, cel mai adesea cu studii superioare de
specialitate, care prezint medicilor produsele unui laborator sau unei ntreprinderi
farmaceutice.
Tipuri de vnzri
Pentru a determina tipul optim de ageni comerciali de care are nevoie o
ntreprindere, se poate pleca de la constatarea tipului de vnzare pe care l
realizeaz aceasta. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de vnzare:
Vnzarea intern. n aceast situaie, agentul comercial nu se deplaseaz. El
vinde prin telefon sau prin intermediul Internetului, sau cumprtorul este cel care
vine la sediul vnztorului pentru a achiziiona produsele. Vnzarea prin telefon i

12
Dubois, Pierre-Louis; Jolibert, Alain - "Marketing. Teorie i practic, volumul II, Imprimeria Ardealul, Cluj-Napoca, 1994, p.
267-268.

9
comerul electronic s-au dezvoltat foarte mult n ultimele dou decenii i se
apreciaz c numrul de locuri de munc solicitate n acest sector se va mri n
continuare.
Vnzarea direct. Agentul comercial livreaz produsul clientului. Se poate
ntmpla ca printre clieni s se numere rude sau prieteni ai vnztorului, ceea ce l
poate pune pe acesta ntr-o situaie mai puin plcut. De aceea, chiar dac nu
trebuie s dea dovad de caliti deosebite, cel puin la nceputul activitii sale,
agentul comercial trebuie s aib un psihic solid i s depeasc sentimentul de
jen.
Promovarea produselor i serviciilor. Agentul comercial este specializat nu n
vnzarea propriu-zis, ci n informarea clienilor poteniali cu privire la produsele
i serviciile oferite de ctre ntreprindere. In aceast calitate, el trebuie s dea
dovad de tact, de obiectivitate, de perseveren n atingerea scopurilor.
Vnzarea comercial. Agentul comercial vinde produsele ntreprinderii
distribuitorilor, angrositi sau detailiti. Activitatea acestuia presupune cultivarea
unor relaii de lung durat, precum i solide cunotine n privina tehnicilor de
negociere i vnzare, a gestiunii stocurilor, a merchandisingului, a publicitii la
locul vnzrii etc.
Vnzarea de dezvoltare. Este acea situaie n care agentul comercial se afl
practic permanent n cutarea de noi clieni. ntreinerea relaiilor cu clienii actuali
i fidelizarea acestora joac un rol mai puin important, datorit ratei de
recumprare foarte sczute (agent de asigurri de via sau imobiliar care intr n
contact cu noi persoane de fiecare dat)
Vnzarea tehnic. Agentul comercial vinde produse complexe (linii de fabricaie,
utilaje complexe etc.), cu un grad ridicat de tehnicitate, scumpe i care implic
riscuri mari n privina lurii deciziei de cumprare de ctre client. De aceea, el
trebuie s aib o formaie tehnic sau tiinific, s ctige, prin competen,
ncrederea clientului.
Vnzarea industrial. Agentul comercial vinde, n mod obinuit, unor
cumprtori profesioniti, produse folosite n procesul de fabricaie (materii prime,
materiale etc.). Complexitatea tehnic a acestor produse este inferioar comparativ
cu vnzarea tehnic, iar, pentru cumprtor, modificrile n structura sa
tehnologic sunt mult mai puin importante. Este necesar ca vnztorul s
cunoasc felul n care diferite persoane din structura organizatoric a
cumprtorului influeneaz decizia de cumprare i s urmreasc dezvoltarea
unor relaii stabile, pe termen lung.
Vnzarea de consultan. Agentul comercial vinde servicii de analiz a unei
probleme i propuneri de rezolvare a acesteia. El nu trebuie s fie perceput ca un
vnztor, ci ca un consultant, ale crui cunotine i experien inspir ncredere.
Vnzarea la nivel nalt. Cel care efectueaz vnzarea este, de obicei, un cadru de
conducere al ntreprinderii, care vinde produsele sau serviciile acesteia, n cadrul
unor negocieri complexe, care conduc la contracte foarte importante, cel mai
adesea ncheiate cu parteneri strini. n unele cazuri, se organizeaz delegaii i
misiuni comerciale, oamenii de afaceri fiind nsoii i sprijinii n demersul lor de
ctre politicieni sau membrii ai administraiei centrale sau locale.

10

Tipologia activitilor de comer
Comerul specializat. Are n vedere anumite produse ca: proprieti, maini,
echipamente de birotic etc. De regul, preurile practicate sunt mari.
Comerul prin serviciu. Are n vedere asigurrile sociale, mprumuturile i alte
astfel de servicii personale. Vnztorul are, n aceast situaie, rolul de consilier i
trebuie s dispun de abiliti specifice, precum: empatie, imaginaie,
perseveren.
Comerul industrial. Se tranzacioneaz materii prime, materiale, echipamente de
ntreinere, maini i utilaje de producie destinate ntreprinderilor industriale,
toate acestea avnd particulariti specifice bunurilor industriale (cerere rigid,
preuri mari etc.).
Comerul cu amnuntul. Se refer la situaiile n care comercianii vnd marfa
direct clienilor magazinelor.
Comerul en-gros. Produsele sunt vndute unor comerciani cu ridicata, care le
vor revinde ulterior comercianilor cu amnuntul.
Comerul abstract. Ceea ce se vinde n aceast situaie nu sunt nici produse i
nici servicii, ci ideea. Fiind imposibil de demonstrat "calitile" unei idei, va trebui
ca vnztorul s evidenieze rezultatele obinute n urma folosirii ideii de ctre
clienii anteriori.

1.3. Atribuiile i avantajele utilizrii forelor de vnzare

Obiectivele forelor de vnzare
Rolul principal al agenilor de vnzri este de a crete cifra de afaceri a
ntreprinderii pe care o reprezint, prin vnzri personale directe sau prin
negocierea i ncheierea unor contracte cu partenerii de afaceri.
Alturi de acest obiectiv esenial, forele de vnzare mai au o serie de atribuii
care prezint, deopotriv, nsemntate comercial i promoional, printre care
13
:
Identificarea pieelor poteniale. Membrii forei de vnzare intr n contact nu
doar cu consumatorii efectivi ai produselor ntreprinderii, ci i cu cei poteniali
(numii, adesea, prospeci), desfurnd o activitate de informare i atragere a
acestora ctre produsele comercializate (activitate de prospectare);
Vnzarea propriu-zis. Prin definiie, obiectivul principal al forei de vnzare
este acela de a comercializa produsele ntreprinderii;
Definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic. Ca urmare a
activitilor de vnzare i de prospectare, fora de vnzare este capabil s
cunoasc n profunzime nevoile, cerinele i ateptrile diferitelor segmente de
consumatori, delimitndu-le prin utilizarea mai multor criterii: socio-demografice,
geografice, comportamentale, psihologice, stil de via etc.;
Culegerea de informaii despre clieni i despre concuren. Contactul
nemijlocit cu clienii i prospecii le furnizeaz membrilor forei de vnzare

13
Zaharia R., Cruceru A. Gestiunea forelor de vnzare, Editura Uranus, Bucureti, 2002, pag. 14.

11
informaii de marketing importante, care pot fi valorificate de ctre ntreprinderea
productoare pentru mbuntirea activitii sale de marketing;
Negocierea i ncheierea de contracte. Fora de vnzare are mandat din partea
productorului s negocieze i s semneze contracte de vnzare pentru anumite
produse, n limitele unor condiii prestabilite. Aceasta presupune dezvoltarea unor
abiliti de negociator, precum i cunoaterea principalelor aspecte juridice legate
de ncheierea contractelor.
Desfurarea de aciuni de merchandising i de publicitate la locul vnzrii. n
relaiile lor cu distribuitorii, forele de vnzare ale ntreprinderii productoare pot
s presteze servicii de merchandising i/sau de publicitate la locul vnzrii, pot s
efectueze studii sau s utilizeze materiale specifice, n interesul comun al
productorului i distribuitorului;
Acordarea de consultan tehnic i comercial utilizatorilor industriali i
intermediarilor. n vnzarea unor produse complexe, n calitatea lor de
reprezentani ai productorilor, membrii forei de vnzare cunosc n profunzime
caracteristicile produsului i sunt n msur s ofere informaii pertinente
cumprtorilor;
Prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor. n multe
cazuri, vnzarea unor produse este completat de acordarea unor servicii (reparaii
gratuite n perioada de garanie, de exemplu), care cad n sarcina unor membri
specializai ai forei de vnzare.
n rezumat, obiectivele forelor de vnzare se refer la:
prospectarea pieei i identificarea categoriilor de consumatori interesai de
produsele oferite;
definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic;
culegerea i comunicarea unor informaii despre produsele i serviciile oferite de
concuren i cu privire la pia n general;
oferirea de servicii de consultan i asisten tehnic pentru produsele vndute;
organizarea unor aciuni de merchandising n reeaua de distribuie;
prezentarea ntr-o lumin favorabil a firmei pe care o reprezint.


1.4. Poziionarea forelor de vnzare n activitatea de marketing a firmei

Pornind de la definiia forei de vnzare i de la obiectivele acesteia, apreciem c
fora de vnzare a ntreprinderii, n raport cu activitatea de marketing desfurat
de aceasta, se poate poziiona, la nivel teoretic, dar i organizatoric, ntr-unul din
urmtoarele moduri:
fora de vnzare s fie situat n afara activitii de marketing, fiind considerat
un grup de persoane care se ocup n principal de vnzri i nu are dect legturi
tangeniale cu marketingul;
fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing, ca o
component distinct a mixului de marketing;
fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing, ca o
component a submixului de distribuie;















12
fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing, ca o
component a submixului de comunicaie promoional;
Fiecare dintre cele patru modaliti enumerate poate fi avut n vedere, dar,
apreciem c este cel mai corect ca fora de vnzare s fie considerat o
component a sistemului comunicaional al ntreprinderii, respectiv o component
a submixului de comunicaie promoional. Argumentele ce pot fi aduse n
sprijinul acestei poziii sunt urmtoarele:
situarea forei de vnzare n afara activitii de marketing presupune neglijarea
tuturor celorlalte obiective pe care acestea le pot ndeplini, n afara vnzrii
propriu-zise. n plus, n plan conceptual, acest lucru demonstreaz absena
spiritului de marketing la nivelul angajailor ntreprinderii, lucru nepermis, n
special, n cazul celor care intr n contact direct cu clienii;
situarea forei de vnzare ca un element de-sine-stttor al mixului de marketing
se ntlnete, mai ales, n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, unde rolul
personalului este foarte important, ceea ce i determin pe unii specialiti s l
considere o a 5-a component a mixului (avndu-se n vedere unele consideraii
c, n marketingul serviciilor, cei patru P ai mixului de marketing sunt: personalul,
personalul, personalul i iar personalul ...!). n celelalte specializri ale
marketingului, este de dorit s se pstreze structura clasic a mixului, cu cele patru
componente devenite tradiionale;
situarea forei de vnzare n cadrul politicii de distribuie accentueaz doar rolul
acestora n comercializarea produselor ntreprinderii, fiind privite ca un canal
direct de distribuie ce poate fi utilizat. n realitate, prin contactul cu clienii
efectivi i poteniali, fora de vnzare joac un rol esenial n conturarea imaginii
ntreprinderii n rndul acestora. i, cum marketingul se ocup mai mult de
imagine dect de vnzri, strict din perspectiva marketingului, este necesar s fie
subliniat rolul jucat de fora de vnzare n formarea imaginii, ceea ce o ncadreaz,
mai degrab, n sfera de cuprindere a politicii de comunicaie promoional.
Sintetiznd cele prezentate n legtur cu atribuiile agenilor de vnzri i
realiznd o ierarhie a acestora, se poate aprecia c forele de vnzare sun implicate
direct n vnzarea produselor, oferirea de servicii pentru produsele oferite
(consultan, asisten tehnic, merchandising), prospectarea pieei, culegerea de
informaii, comunicare i promovare.
Philip Kotler menioneaz n Managementul marketingului c viziunea clasic
are la baz ideea c agenii de vnzri trebuie s se preocupe doar de vnzare,
compartimentului de marketing revenindu-i sarcina de a se ocupa de rentabilitate
i de strategia de marketing. Conform viziunii actuale ns, agenii de vnzri
trebuie s tie cum s produc att satisfacerea clientului, ct i profit pentru
firm. Ei trebuie s tie s analizeze datele referitoare la vnzri, s adune
informaii referitoare la pia i s msoare potenialul pieei, s elaboreze strategii
i planuri de marketing. Agenii de vnzri trebuie s aib capacitatea de a realiza
analize de marketing, iar aceast calitate a lor devine esenial n cazul n care ei
ocup poziii mai nalte n cadrul conducerii compartimentului comercial
14
.

14
Kotler Ph. Managementul marketingului, ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2005, pag. 876.

13
n calitate de canal de comunicaie, forele de vnzare ofer o serie de avantaje
certe fa de alte genuri de aciuni promoionale, cum ar fi publicitatea sau relaiile
publice Cele mai importante sunt:
forele de vnzare ofer un tip de comunicaie, direct, personal, adresat chiar
celui cruia i este destinat i nu o comunicaie n mas, impersonal;
reprezentanii forelor de vnzare pot urmri procesul de comunicaie pn la
vnzarea final i nu se opresc la informarea i stimularea unei dorine ca n cazul
publicitii;
agenii de vnzri aduc i alte servicii clienilor (i informeaz, fac demonstraii
practice, acord consultaii) sau ntreprinderii lor (difuznd date despre exigenele
pieei, dorinele clienilor, atitudinea consumatorilor);
activitatea forelor de vnzare poate fi uor cuantificat privind volumul i
valoarea produselor vndute, numrul de contracte ncheiate, numrul contactelor
realizate, volumul i valoarea informaiilor furnizate.
De asemenea, forele de vnzare sunt mai suple i mai flexibile dect celelalte
mijloace promoionale. Contactul direct cu consumatorii le permite adaptarea mai
rapid la nevoile i la reaciile clientului. Utilizarea forelor de vnzare este una
dintre cele mai selective formule promoionale, mesajul difuzat ajungnd n mod
direct numai la intele vizate. Pierderile datorate atingerii unei audiene neintite
sunt, practic, nule.
Evident c activitatea forelor de vnzare are i unele dezavantaje n sensul c
accentueaz prea mult funcia de vnzare n detrimentul altor aspecte comerciale
sau comunicaionale, nu ofer o imagine global i complet a unei piee ci doar
elemente separate, limiteaz libertatea de aciune a agenilor prin introducerea
unor plafoane minime de vnzri i plafoane maxime de cheltuieli .a.
Strategiile de comunicare ale agenilor de vnzri cu consumatorii pot fi diferite
15
:
de la agentul de vnzri la cumprtor, prin discuii directe sau prin intermediul
telefonului;
de la agentul de vnzri la grupul de cumprtori, prin discuii, organizate sau
nu, n faa unui auditoriu (exemplu: Zepter, Oriflame);
de la o echip de ageni de vnzri la un grup de cumprtori, prin discuii,
explicaii de ordin tehnic i demonstraii practice;
prin organizarea de conferine i seminarii prin care un agent de vnzri sau o
echip invit reprezentani ai firmelor care formeaz clientela, mass-media,
publicul larg.

1.5. Adoptarea conceptului de marketing relaional n activitatea agenilor de
vnzri

Organizarea i conducerea activitii forelor de vnzare are n vedere permanena
dialogului ntre participanii la activitile de pia. De aceea, principiile vnzrii
i negocierii personale trebuie s aib n vedere realizarea de tranzacii bazate pe
o relaie de colaborare pe termen lung prin care reprezentantul forelor de vnzare

15
Kotler Ph. Managementul marketingului,ediiaaIII-a, Editura Teora, Bucureti, 2005, pag. 876.

14
trebuie s demonstreze beneficiarului c firma sa dispune de capacitatea de a-i
satisface nevoile ntr-un mod superior, mai ales dac se ajunge la o relaie asumat
de ambele pri. Este motivul pentru care, n ultimul timp, se pune accent, nu pe
un marketing tranzacional, rezumat la ncheierea unei afaceri, ci pe un marketing
de relaie care are n vedere colaborarea tot mai strns ntre forele de vnzare i
clieni pentru mbuntirea performanelor i calitii produselor i proceselor de
vnzare, pentru rezolvarea cu rapiditate a problemelor ce apar n teritoriu, pentru
asigurarea livrrilor unor seturi corelate de produse i servicii n conformitate cu
cerinele beneficiarilor etc.
n aceast situaie, atribuiile agenilor de vnzri i calificarea lor devin tot mai
complexe i au n vedere perfecionarea calitilor de negociator, a artei de a vorbi
sau dezvoltarea calitilor de a stabili relaii durabile cu clienii. Pe lng aceste
caracteristici, o importan tot mai mare o are i aa-zisul comportament non-
verbal al persoanelor implicate n vnzarea personal, ncepnd cu aspectul fizic,
inuta vestimentar, parfumurile utilizate, calitatea tutunului folosit, semnificaia
gesturilor i sfrind cu comportamentul atitudinal n timpul negocierilor.
Vnzarea implic aadar un proces de construire a unor relaii de ncredere cu
partenerii. Aceasta n-ar trebui s fie ceva trector sau doar o tehnic de vnzare ci
chiar un mod de via. Relaiile care se dezvolt cu clienii determin n final
nivelul succesului n vnzri.
Exist cteva sugestii pentru construirea unor relaii de ncredere cu clienii:
Construirea unor relaii mai bune prin autoperfecionare. Prima etap n
construirea unor relaii efective presupune ca vnztorul s se cunoasc pe sine,
s-i cunoasc atuurile, dar i limitele, ncercnd s evalueze ce ar putea s fie
mbuntit. Este clar c partenerii nu pot fi controlai i nu pot fi cunoscui ntru-
totul, dar se poate ti cum s se interacioneze cu ei. Acest lucru reprezint cheia
construirii unor relaii de afaceri durabile.
Construirea unui parteneriat. Orice vnzare trebuie privit ca pe un parteneriat,
vnztorul fiind partenerul cumprtorului. Chiar i n situaia n care o vnzare nu
este realizat, relaiile ntre oameni trebuie dezvoltate, ele putndu-se transforma
n timp ntr-un avantaj competitiv, dar i ca un beneficiu pentru client, dac aceste
relaii sunt construite pe ncredere, loialitate i onestitate.
Construirea ncrederii. Aceasta are ca scop loialitatea consumatorilor, ea
reprezentnd un element cheie prin care se poate obine un succes mai mare in
vnzri. ncrederea se construiete pe competen i credibilitate. Competena se
exprim prin cunotinele legate de nevoile clientului, iar credibilitatea const n
caracterul, integritatea i onestitatea vnztorului. De asemenea, ncrederea se
construiete printr-o comunicare permanent i prin ascultarea nevoilor i
problemelor clientului. Acest lucru genereaz loialitate, deoarece arat ct de mult
este preuit clientul. Alte modaliti de a preui ncrederea sunt:
ascultarea tuturor cerinelor i doleanelor clientului;
rspunsul prompt n cadrul convorbirilor telefonice;
rezolvarea plngerilor cu solicitudine;
expedierea de mesaje de mulumire;
oferirea de suport clientului;

15
creativitatea.
Construirea de relaii prin adugare de valoare. Un avantaj competitiv poate fi
obinut i prin gsirea unor modaliti de a deveni o resurs valoroas pentru
client. De aceea, este foarte important identificarea problemelor de baz i gsirea
soluiilor care adaug valoare. Spre exemplu la oferirea unor pachete informatice,
se poate aduga la sistemul de calcul oferit i instruirea personalului.

















16
Capitolul 2

PLANIFICAREA ACTIVITII FORELOR DE VNZARE

2.1. Conceptele de management i gestiune a forelor de vnzare

Definiia dat managementului forei de vnzare este urmtoarea: procesul de
analiz, planificare, implementare i control al activitilor forei de vnzare. Acest
proces cuprinde conceperea structurii i a strategiei forei de vnzare, urmat de
recrutarea, selectarea, instruirea, remunerarea, coordonarea i evaluarea angajailor
de vnzri ai firmei.
Gestiunea forelor de vnzare are n vedere planificarea, implementarea i
controlul activitilor desfurate de ctre acestea, respectiv, organizarea,
recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea i evaluarea performanelor
membrilor forelor de vnzare ale ntreprinderii. Succesiunea logic a acestor
activiti este prezentat n figura 2.1., iar principalele aspecte privind toate aceste
probleme vor fi studiate n capitolele urmtoare.
Coordonarea activitii forei de vnzare este realizat de ctre managerul de
vnzri. Acesta are n vedere ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonaii si i
rspunde de realizarea obiectivelor economice ale compartimentului pe care l
conduce, avnd urmtoarele atribuii specifice:
elaborarea strategiei de marketing n domeniul activitii forelor de vnzare;
stabilirea obiectivelor principale, pe termen mediu i lung;
crearea structurilor organizatorice prin care s-i poat ndeplini obiectivele
propuse;
recrutarea, selectarea i angajarea de personal care s ndeplineasc sarcinile
stabilite n cadrul firmei;
instruirea personalului pentru a dobndi cunotinele i aptitudinile necesare
pentru ndeplinirea sarcinilor;
oferirea motivaiilor care s-i determine pe agenii de vnzri s acioneze la
ntregul lor potenial;
coordonarea i controlul activitii forelor de vnzare;
evaluarea i retribuirea activitii forelor de vnzare.












17






















Fig 2.1 Etape n proiectarea, organizarea i conducerea fortelor de vnzare
Sursa: Adaptat dup Kotler Ph. Managementul marketingului,Editura Teora,
Bucureti, 1997

2.2. Proiectarea activitii forelor de vnzare

2.2.1. Obiectivele forelor de vnzare

Stabilirea obiectivelor forelor de vnzare se realizaez pornind de la strategiile
formulate de managementul firmei n domeniul vnzarilor directe, pieele int
vizate i de poziia dorit de firm pe aceste piee. Se are n vedere i costul
ridicat al utilizrii unui asemenea instrument de comunicare, (n SUA costul unei
vizite personaleeste de 250 de $ i 1000 $ costul total privind perfectarea unei
vnzri n domeniul industrial), dar i eficiena acestuia n anumite stadii ale
procesului de cumprare (prezentarea produsului, educarea consumatorului,
negocierea i ncheierea contractului)
Obiectivele forelor de vnzare se definesc n termeni precii, avndu-se n vedere
ansamblul de sarcini ce revine agentului de vnzri pe termen mediu sau lung, dar
i situaia economic a momentului. Spre exemplu, firma poate decide ca 80% din
timpul disponibil al unui agent s fie folosit pentru consolidarea relaiilor cu
clienii vechi i 20% pentru stabilirea de noi legturi. De asemenea, n relaiile cu
clienii vechi, 50% din timpul afectat poate fi utilizat pentru cunoaterea i
satisfacerea unor noi necesiti.
Proiectarea
forelor de
vnzare
Obiectivele
forelor de vnzare
Structura
forelor de
vnzare
Strategia
forelor de
vnzare
Mrimea
forelor de
vnzare
Organizarea
forelor de
vnzare
Recrutarea i
selecia
agenilor de
vnzri
Repartizarea
agenilor de
vnzri
Instruirea
agenilor
de vnzri
ndrumarea
agenilor de
vnzri
mbuntirea
eficienei
forelor de
vnzare
Perfecionare
a n arta de
Dezvoltarea calitilor de
a stabili relaii durabile cu
clienii
Dezvoltarea
calitilor de
negociator
Motivarea agenilor
de vnzri

18

2.2.2. Formularea strategiei forelor de vnzare
Arta de a vinde este o munc din ce n ce mai complex i solicitat, necesitnd
aplicarea unor strategii bine definite pentru ca agentul de vnzri s poat alege
cel mai potrivit client pentru a-l contacta i vizita, la momentul potrivit i n modul
potrivit. n prezent, agentul de vnzri este, n fapt, un manager al clientelei
16

avnd sarcina de a contacta i realiza ntlniri ntre reprezentanii diverselor firme
i cumprtori individuali, de a oferi informaii i servicii de natur tehnic, de a
asigura legtura ntre clieni i personalul de instalare i ntreinere a bunurilor
vndute etc.
Din aceste considerente i avndu-se n vedere obiectivele stabilite n planificarea
activitii forelor de vnzare, se pot formula diverse strategii, principalele criterii
fiind:
modul de repartizare a agenilor de vnzri (teritorial, pe produse, pe clieni,
mixt);
gradul de diversitate al produselor vndute (for de vnzare structurat pe
produse, for de vnzare nestructurat);
modalitatea de angajare a forei de vnzare (fort de vnzare proprie sau
direct, for de vnzare atras, angajat prin contract de munc temporar);
modalitatea de abordare a sarcinilor (ageni de vnzri cu sarcini individuale,
ageni de vnzri cu sarcini pe echip, ageni de vnzri cu sarcini individuale n
cadrul unei echipe);
criteriul sarcinilor (activiti preponderente de prospectare, informare,
prezentare, demonstraii practice, negociere de contracte, vnzare, ntreinere .a.)

2.2.3. Structurarea forei de vnzare
O firm poate s mpart responsabilitile specifice ale activitii de vnzare n
mai multe moduri. Decizia va fi simpl, dac firma nu vinde dect o singur linie
de produse, ctre un singur sector de activitate, n care exist clieni mprtiai n
foarte multe locuri. n acest caz, firma va folosi o structura teritorial a forei de
vnzare. Dac ns firma vinde multe produse, ctre multe tipuri de clieni, s-ar
putea s aib nevoie fie de o structur pe produse sau tipuri de clieni a forei de
vnzare, fie de o combinaie ntre aceste tipuri de structur.

2.2.4. Mrimea forei de vnzare
Prima i una dintre cele mai importante probleme care trebuie rezolvate este cea a
determinrii dimensiunilor forei de vnzare. Pentru aceasta, n practic pot fi
utilizate mai multe metode: estimarea productivitii vnztorilor, analiza
sarcinilor .a. Una din deciziile strategice importante ale managementului unei
firme de profil este aceea a numrului optim de candidaturi ce trebuie generate.
Teoretic, acest numr optim trebuie determinat pe baza unui compromis ntre
cheltuielile de recrutare i probabilitatea de a angaja candidai dotai cu un anumit

16
Kotler Ph. Managementul marketingului, ediiaa III a, Editura Teora, Bucureti, 2005, pag.876


19
nivel de calificare i experien. n practic se realizeaz, de cele maimulte ori un
compromis ntre necesitile firmei i oferta de forde munc existent la un
moment dat.

2.3. Procesul de vnzare personal
Procesul de vnzare const din mai multe etape, pe care angajatul de vnzri
trebuie s le stpneasc perfect. Aceste etape de aciune se concentreaz pe un
obiectiv precis: atragerea de clieni noi i obinerea unor comenzi din partea lor.
Dup cum se cunoate, majoritatea angajailor de vnzri i petrec mare parte din
timpul de munc strduindu-se s consolideze relaiile existente i s edifice relaii
noi, pe termen lung, cu clienii.
Procesul de vnzare personal cuprinde etapele pe care le parcurge angajatul de
vnzri pentru realizarea unei tranzacii: prospectarea i preselecia potenialilor
clieni, pregtirea abordrii, abordarea, prezentarea i demonstraia, depirea
obieciilor, ncheierea i revenirea ulterioar.
Etapele procesului de vnzare sunt prezentate n figura urmtoare:








Figura 2.2 Etapele principale ale ale vnzrii eficace


Prospectarea i preselecia potenialilor clieni
Primul pas n parcurgerea procesului de vnzare l constituie prospectarea -
identificarea potenialilor clieni calificai, adic a acelor posibili cumprtori care
sunt compatibili cu oferta firmei vnztoare. Abordarea potenialilor clieni
adecvai este crucial pentru succesul demersului de vnzare. Angajaii de vnzri
nu trebuie s vneze pe oricine d semne de via i pare s dispun de bani,
pentru ca exist riscul de a acumula o lung list de clieni, costisitor de servit i
greu de mulumit, care nu reacioneaz niciodat pozitiv la o propunere de valoare,
indiferent care ar fi aceea. Soluia este ca angajaii s fie instruii cum s-i caute n
mod activ pe potenialii clieni potrivii. La nevoie, se pot creea programe
stimulative, cu care s se recompenseze prospectarea adecvat.
Prospectarea este etapa din procesul de vnzare n care angajatul de vnzri i
identific pe potenialii clieni calificai.
Identificarea potenialilor clieni const n angajarea de discuii, fie la ntmplare,
cu persoane ntlnite pe strad, vizitnd birourile de munc ale angajailor,
utiliznd telefonul sau pota, fie n mod organizat, examinnd surse de date
statistice cu furnizori, distribuitori, persoane fizice, solicitnd recomandri din
Prospectarea i
preselecia
potenialilor clieni
Pregatirea
abordrii
Abordarea
Prezentarea i
demonstraia
Revenirea
ulterioar
Depirea obieciilor
ncheierea

20
partea clienilor stabili sau prin asocierea cu membrii ai unor organizaii din care
fac parte potenialii clieni.
De multe ori, angajatul de vnzri trebuie s abordeze foarte muli poteniali
cumprtori, doar pentru a obine cteva tranzacii. Chiar dac firma le asigur
ntr-o oarecare msur piste de prospectare, angajaii de vnzri trebuie s tie
cum s le gseasc singuri: pot s le cear clienilor existeni s le recomande ali
posibili clieni; pot s cultive diversele surse care pot face asemenea recomandri,
cum ar fi furnizorii, distribuitorii, angajaii de vnzri din firme neconcurente i
bancherii; pot s caute posibili cumprtori n anuarele telefonice sau pe Web,
depistndu-i pe cei susceptibili s le devin clieni prin discuii la telefon sau prin
trimiterea unei oferte; sau pot s viziteze neanunai diverse sedii de firme (o
practic denumit abordare inopinat").
Angajaii de vnzri trebuie de asemenea s tie cum s-i preselecteze sau s-i
califice pe posibilii cumprtori - altfel spus, cum s-i identifice pe cei promitori
i s-i elimine pe cei mai puin atrgtori. Posibilii cumprtori pot fi calificai
prin studierea mai multor tipuri de informaii: capacitatea lor financiar, volumul
de afaceri, nevoile speciale, localizarea i posibilitile de cretere a cifrei de
afaceri.
Pregtirea abordrii
nainte de a trece la abordarea unui posibil client, angajatul de vnzri trebuie s
afle ct mai multe informaii despre organizaia respectiv (de ce anume are
nevoie, cine particip la activitatea de cumprare) i despre cei care se ocup de
achiziii n cadrul organizaiei (caracteristicile lor i stilurile de cumprare).
Aceast etap a procesului de vnzare se numete pregtirea abordrii. Angajatul
de vnzri poate s obin aceste informaii din mai multe surse: rapoarte standard,
publicate sau difuzate online, despre activitatea organizaiei, discuii cu prieteni i
cunotine i altele. Mai departe, angajatul de vnzri trebuie s-i fixeze
obiectivele vizitei, care pot fi nscrierea potenialului client n baza de date
(calificarea) obinerea unor informaii sau chiar realizarea pe loc a unei vnzri.
O alt sarcin const n a alege cea mai bun metod de abordare, care poate fi
vizita personal, o discuie la telefon sau o scrisoare. Programarea optim a
abordrii trebuie atent luat n considerare, fiindc muli dintre poteniali clieni
sunt foarte ocupai n anumite perioade de timp. n sfrit, angajatul de vnzri
trebuie s se pregteasc bine i cu o strategie general de vnzri, pentru poten-
ialul client n cauz.
Pregtirea abordrii este etapa din procesul de vnzare n care angajatul de
vnzri afl ct mai multe informaii despre un potenial client, anterior efecturii
vizitei de vnzare.
Aadar, pregtirea abordrii sau preabordarea are n vedere, ntr-o prim faz,
informarea ct mai cuprinztoare privind necesitile clientului selecionat,
caracteristicile personale ale acestuia, stilul de cumprare, cine decide efectuarea
achiziiei etc., putnd fi consultate n acest sens sursele standard (anuare statistice,
buletine informative, articole n reviste de specialitate) sau unele surse apropiate
clientului (cunoscui, prieteni, subalterni). n a doua faz, agentul de vnzri alege

21
cel mai potrivit mod de abordare vizit personal, telefon, scrisoare
personalizat i cea mai eficient tactic de abordare.
Abordarea
Abordarea se realizeaz conform unei strategii globale a agentului de vnzri n care
include toate cunotinele cptate pe parcursul programului de instruire fr a neglija
aspectul su exterior, primele fraze rostite i modul de comportare pe parcursul
discuiei. De regul se ncepe cu o prezentare personal i cteva cuvinte de
mulumire privind amabilitatea gazdei de a-l primi, urmnd imediat cteva ntrebri
cheie pentru edificarea complet privind nevoile interlocutorului (n caz contrar
discuia se poate prelungi n mod suprtor fr a avea sperana sau semnele unei
finalizri eficiente).
n etapa de abordare, angajatul de vnzri trebuie s tie cum s se prezinte n
faa potenialului cumprtor i s demareze sub bune auspicii relaia cu acesta. n
aceast etap, de maxim importan sunt: aspectul exterior al angajatului de
vnzri, frazele cu acesta deschide discuia i comentariile pe marginea celor spuse
de interlocutor. Deschiderea discuiei trebuie s fie fcut cu fraze pozitive, de
natur s ctige bunvoina clientului nc de la bun nceput. Apoi, pot s urmeze
unele ntrebri bine alese, pentru a afla mai multe despre nevoile clientului, sau
expunerea unui material de prezentare ori a unei mostre, pentru a atrage atenia i
curiozitatea cumprtorului. La fel ca n toate celelalte etape ale procesului de
vnzare, este crucial ca angajatul de vnzri s asculte atent ceea ce i spune
clientul.
Abordarea este etapa din procesul de vnzare n care angajatul de vnzri face
cunotin pentru prima oar cu clientul.
Prezentarea i demonstraia
Prezentarea i demonstraia constau ntr-o prelegere scurt privind caracteristicile
eseniale ale produsului oferit, punndu-se accent pe avantajele pe care le-ar avea
cumprtorul achiziionnd bunul respectiv (pre mic, componente naturale, utilizri
multiple, profit mare etc.). Prezentarea comercial este completat de materiale
demonstrative cum ar fi: brouri, pliante, cataloage, diapozitive, casete video, audio
sau de efectuarea unor demonstraii practice cu produsul n cauz. Pe tot parcursul
prezentrii, agentul de vnzri trebuie s urmeze una din reetele tiinifice ale
procesului mental de pregtire a clientului potenial pentru cumprare, ca de
exemplu modelul AIDA (ctigarea Ateniei urmat de meninerea Interesului, apoi
naterea Dorinei i obinerea Aciunii din partea cumprtorului).
n etapa de prezentare din cadrul procesului de vnzare, angajatul de vnzri i
spune de fapt cumprtorului povestea produsului", artndu-i ce avantaje i
poate aduce i cum l poate ajuta s-i rezolve problemele. Concepia actual n
ceea ce privete practica marketingului este n mult mai mare msur compatibil
cu viziunea conform creia calitatea principal a angajatului de vnzri o
reprezint rezolvarea problemelor clientului, i mai puin talentul de a-1 ncnta pe
cumprtor cu vorbe frumoase sau de a-1 convinge printr-un efort de vnzare
insistent. Cumprtorii din perioada prezent vor soluii la problemele lor, nu
zmbete prietenoase; vor rezultate, nu laude extravagante. Ei vor ca angajaii de

22
vnzri s le asculte cerinele, s le neleag nevoile i s le rspund cu
produsele i serviciile potrivite.
Acest tip de abordare axat pe satisfacerea nevoilor i impune angajatului de
vnzri s dein bune abiliti de ascultare i de rezolvare a problemelor. Un
profesionist de vnzri cu mult experien trebuie s dein reale caliti de
psiholog
Prezentarea este etapa din procesul de vnzare n care angajatul de vnzri i
relateaz cumprtorului povestea produsului", scond n eviden avantajele
acestuia pentru client.
Trsturile care le displac cel mai mult cumprtorilor la angajaii de vnzri sunt:
faptul c se arat prea insisteni, ntrzie n a-i ine promisiunile, nu le spun
adevrul, nu s-au pregtit cum trebuie sau sunt dezorganizai. nsuirile pe care le
apreciaz cel mai mulr sunt capacitatea de empatie, abilitatea de a asculta,
onestitatea, seriozitatea, meticulozitatea, rezolvarea unei probleme pn la capt.
Profesionitii de vnzri cu adevrat foarte buni tiu cum s vnd, dar i mai
important dect att este c tiu cum s-i asculte pe clieni i cum s-i edifice
relaii strnse cu acetia.
n prezent, tehnologiile avansate permit s se fac prezentri complete multimedia,
n faa unui singur client sau a unui numr restrns de persoane. Graficele i
ilustraiile pe panouri sau table cu foi de hrtie au lsat locul CD-urilor i DVD-
urilor, tehnologiilor de prezentare on-line i calculatoarelor sau dispozitivelor
digitale de comunicare far fir, dotate cu softuri de prezentare.
Depirea obieciilor
Clienii vor avea aproape ntotdeauna ceva de obiectat n timpul prezentrii sau
atunci cnd li se cere s lanseze o comand. Problema poate fi una real sau doar
de natur psihologic i, n multe cazuri, obieciile nu vor fi formulate ca atare, ci
vor rmne nerostite, n etapa de depire a obieciilor, angajatul de vnzri
trebuie s aplice o abordare pozitiv, s provoace obieciile nerostite, s-1 roage
pe cumprtor s-i clarifice eventualele obiecii, s vad n aceste obiecii bune
ocazii de a furniza mai multe informaii i s le transforme n motive de
cumprare. Toi profesionitii de vnzri au nevoie de instruire specializat, pentru
a dobndi bune deprinderi de soluionare a obieciilor.
Depirea obieciilor este etapa din procesul de vnzare n care angajatul de
vnzri depisteaz, clarific i soluioneaz obieciile ridicate de client n ceea ce
privete cumprarea.
ncheierea tranzaciei
ncheierea tranzaciei are loc dup depirea unor obiecii fireti legate de pre, de
graficul de livrare sau de anumite caracteristici ale produsului. Cnd se ajunge la
momentul psihologic potrivit (clientul are unele manifestri fizice, declaraii i
ntrebri din care reiese c dorete ncheierea tranzaciei), agentul solicit lansarea
comenzii, recapitularea clauzelor contractului i unele precizri suplimentare
(culoarea produsului, mrimea, modul de ambalare i expediere etc.). La sfrit,
agentul de vnzri poate oferi unele stimulente partenerului de afaceri cum ar fi:
un pre special, o cantitate suplimentar gratuit sau un cadou simbolic.

23
Dup ce a depit cu succes obieciile ridicate de potenialul client, angajatul de
vnzri va ncerca s ncheie vnzarea. Exist angajai de vnzri care ori nu ajung
s fac ncheierea, ori nu reuesc s-o fac aa cum trebuie, fiindc nu se simt
suficient de siguri pe ei, se jeneaz s-i cear potenialului client s lanseze
comanda sau nu i dau seama cnd a venit momentul cel mai potrivit pentru a
ncheia vnzarea. Profesionitii de vnzri trebuie s tie s recunoasc indiciile -
gesturi, comentarii i ntrebri - care semnaleaz c potenialul client este gata s
fac o comand. De exemplu, clientul poate s se aplece n fa i s dea din cap
aprobator sau s pun ntrebri despre preuri i despre condiiile de creditare.
Reprezentantul de vnzri are la dispoziie mai multe tehnici de ncheiere a
vnzrii: poate s cear o comand, poate s recapituleze ideile principale ale
contractului, poate s se ofere s-1 ajute pe cumprtor n redactarea comenzii,
poate s-1 ntrebe dac vrea modelul X sau Y ori poate s remarce c, dac nu face
comanda acum, clientul va avea de pierdut. Reprezentantul de vnzri poate i s-i
ofere cumprtorului motive speciale de ncheiere a vnzrii, cum ar fi un pre mai
mic sau o cantitate suplimentar de produs livrat pe gratis.
ncheierea este etapa din procesul de vnzare n care angajatul de vnzri i
solicit clientului s fac o comand.
Urmrirea post-vnzare
Urmrirea n exploatare i ntreinerea se refer la verificarea livrrii mrfurilor la
termenele convenite, corectitudinea instalrii, instruirea personalului care asigur
service-ul. Prin aceasta, reprezentantul forelor de vnzare asigur cumprtorul de
interesul su n realizarea satisfaciei acestuia i continuarea afacerilor.
Ultima etap din procesul de vnzare- revenirea ulterioar sau perioada post-
vnzare - este necesar dac angajatul de vnzri vrea s-i asigure satisfacia
clientului i repetarea pe viitor a comenzilor. Imediat dup ncheiere, angajatul de
vnzri trebuie s completeze informaiile oferite clientului cu toate detaliile
despre data livrrii, condiiile de achiziie i alte probleme. Apoi, el trebuie s
planifice deja cu clientul o vizit de revenire, dup primirea comenzii iniiale,
pentru a se asigura c s-au ndeplinit toate promisiunie n materie de instalare,
instruire i service. Vizita respectiv va rezolva orice eventuale probleme aprute
ntre timp, l va convinge pe cumprtor de interesul sincer al reprezentantului de
vnzri i i va diminua eventualele motive de ngrijorare aprute dup ncheierea
vnzrii.
Revenirea ulterioar (post-vnzare) este ultima etap din procesul de vnzare, n
care angajatul de vnzri l viziteaz din nou pe client, pentru a se asigura c
acesta este mulumit i c va continua s cumpere i pe viitor.

Vnzarea personal i managementul relaiilor cu clienii
Principiile vnzrii personale, aa cum au fost descrise pn aici, sunt orientate
spre tranzacie - au ca scop s-1 ajute pe angajatul de vnzri s ncheie o anumit
vnzare cu un client. Dar, n multe cazuri, firma nu dorete doar s obin o
vnzare, ci a identificat un client important pe care ar dori s-1 cucereasc i s-1
pstreze. Firma ar vrea s-i demonstreze clientului c deine capacitile necesare
pentru a-1 servi timp ndelungat, n cadrul unei relaii reciproc profitabile. Iar fora

24
de vnzare joac de obicei un rol important, n crearea i gestionarea relaiilor
profitabile cu clienii. Clienii mari de azi i prefer pe furnizorii care pot s vnd
i s livreze ntr-un numr mare de locuri un ansamblu coordonat de produse i
servicii, i care pot s conlucreze ndeaproape cu echipele de specialiti ale
clientului, n vederea mbuntirii produselor i a proceselor. Pentru aceti clieni,
prima vnzare nu reprezint dect nceputul relaiei. Din pcate, unele firme
ignor noile realiti i continu s-i vnd produsele prin intermediul unor fore
de vnzare separate, fiecare strduindu-se independent de celelalte s ncheie
vnzri. Personalul lor de specialitate nu se va arta ntotdeauna dispus s-i fac
timp pentru a educa un client. Personalul lor de proiectare tehnic, design i
fabricaie va adopta uneori atitudinea c treaba noastr este s fabricm produse
bune, iar cea a angajailor de vnzri, s le vnd clienilor". Angajaii lor de
vnzri se concentreaz pe a avansa oferta de produse n faa clienilor, mai
degrab dect s le asculte doleanele i s le propun soluii la problemele
semnalate. Alte firme, ns, i dau foarte bine seama c, pentru a-i ctiga i a-i
pstra pe clieni, nu este suficient doar s faci produse bune i s-i canalizezi fora
de vnzare spre a ncheia ct mai multe vnzri. Pentru atingerea acestui obiectiv,
trebuie s-i asculi pe clieni, s le nelegi nevoile i s-i coordonezi atent
eforturile tuturor categoriilor de personal, n aa fel nct s creezi valoare pentru
client i s-i edifici relaii trainice cu clienii importani.

Managementul forei de vnzare
Definiia dat managementului forei de vnzare este urmtoarea: procesul de
analiz, planificare, implementare i control al activitilor forei de vnzare. Acest
proces cuprinde conceperea structurii i a strategiei forei de vnzare, urmat de
recrutarea, selectarea, instruirea, remunerarea, coordonarea i evaluarea angajailor
de vnzri ai firmei. Toate aceste decizii de management al forei de vnzare sunt
reprezentate n figura 16.1 i analizate pe rnd n seciunile urmtoare ale
capitolului.
Managementul forei de vnzare
Procesul de analiz, planificare, implementare i control al activitilor forei de
vnzare. Procesul de management cuprinde: stabilirea i organizarea unei
strategiei pentru fora de vnzare; i recrutarea, selectarea, instruirea; coordonarea,
remunerarea i evaluarea angajailor devnzfi ai firmei.





Principalele etape din procesul de management al forei de vnzare
Conceperea strategiei forei de vnzare
Managerii de marketing trebuie s rspund la mai multe ntrebri, n ceea ce
privete stuctura i strategia forei de vnzare. Ce fel de structur ar trebui s aib
fora de vnzare i ansamblul sarcinilor care i revin? Ct de mare ar trebui s fie
fora de vnzare? Angajaii de vnzri ar fi mai bine s lucreze singuri sau n
Conceperea
structurii i
a strategiei
forei de vnzare
Recrutarea i
selectarea
angajailor de
vnzri
Instruirea
angajailor
de vnzri
Remunerarea
angajailor de
vnzri
Coordonarea
angajatilor de
vnzri
Evaluarea
angajatilor de
vnzri

25
echip cu alte categorii de personal al firmei? Cum ar fi mai bine s lucreze:
deplasndu-se pe teren sau abordndu-i clienii la telefon? Toate aceste probleme
vor fi discutate amnunit n seciunile de mai jos.

2.4. Gestionarea fortelor de vanzare

Gestiunea fortelor de vanzare cuprinde totalitate activitatilor referitoare la
planificarea si implementarea actiunilor planificate ale fortelor de vanzare cu
privire la organizarea, urmarirea, controlul ativitatilor si cu privire la evaluarea
fortelor de vanzare si retribuirea acestora.
Gestiunea fortelor de vanzare cuprinde in general urmatoarele activitati:
- stabilirea obiectivelor fortelor de vanzare
- recrutarea, selectarea si angajarea fortelor de vanzare
- instruirea personalului angajat
- organizarea activitatilor fortelor de vanzare
- urmarirea si controlul activitatilor fortelor de vanzare
- evaluarea rezultatelor
- retribuirea fortelotr de vanzare

Structura posturilor in organigrama unei interprinderi care desfasoara
activitati ale fortelor de vanzare:


De regula, activitatea fortelor de vanzare se desfasoara in afara sediului
intreprinderii. De aceea, fortele de vanzare au un grad foarte mare de
independenta. Organizarea, conducerea, controlul activitatilor fortelor de vanzare
sunt din aceste motive un demers managerial foarte complex care trebuie urmarit
riguros.

Obligatia principala a directorului de vanzari se indreapta spre urmatoarele
directii:

26

1. Stabilirea unui plan strategic si a unor obiective concrete privind activitatea
fortelor de vanzare
2. Crearea unor structuri organizatorice adecvate pentru realizarea, indeplinirea
acestui plan si a obiectivelor
3. Recrutarea, selectarea si angajarea de personal corespunzator.
4. Instruirea personalului angajat care poate dura pana la 12 saptamani.
5. Crearea unor motivatii pentru angajati in vederea indeplinirii sarcinilor
respective
6. Crearea unor motivatii privind avansarea si a retribuirii activitatii respective.
7. Urmarirea si controlul activitailor agentilor de vanzari
8. Evaluare rezultatelor si retribuirea acestora pe criterii bine definite.

Tipologia fortelor de vanzare

1. Vanzatorul - are doar sarcina de a prelua comenzi, de a introduce clientii intr-o
baza de date si a organiza livrarea produselor la domiciliul clientilor prin curier
special.
2. Reprezentant comercial - are toate sarcinile unui vanzator, in plus are sarcina de
a negocia contracte cu clientul, cumparatorul si de a-l convinge sa cumpere
produsul prin toate mijloacele posibile.
3. Tehnicianul comercial - trebuie sa aiba abilitati de comerciant dar si cunostinte
tehnice generale despre produs pentru a furniza informatii de specialitate, pentru
demonstratii practice si activitati de merchandising.
4. Inspectorul de vanzari - are rolul de a superviza tehnicianul comercial si
reprezentantul comercial.
5. Inginerul de afaceri - poseda cunostinte de specialitate in detaliu despre produs,
modul de functionare, componenta produsului, asigurare de reparatii, service etc.
El este de obicei creatorul produsului respectiv si poate da cele mai detaliate
informatii. Insotesc delegatii mari in strainatate pentru contracte importante sau
participa la targuri, expozitii internationale.
6. Inspectori, delegati medicali - reprezentantii unor firme de medicamente care
furnizeaza informatii catre medici privind anumite medicamentesunt prescriptori.
7. Alte tipuri de delegati sau reprezentanti, fie in domeniu religios (solicita bani
pentru ajutoare sau constructia de biserici), fie in cazul umanitar (bani pt ajutorul
unei familii sau bolnav)


Tipuri de vanzari

1. Vanzarea interna - asigurata de catre vanzatorul care preia comenzi fie la
telefon, fie pe internet, le inregistreaza si organizeaza livrarea produselor la
domiciliu.

27
2. Vanzarea directa - cand reprezentatul comercial vine in contact direct cu
cumparatorul final, prezentand produsele respective, negociind un anumit pret si
incheind tranzactia respectiva.
3. Promovarea de produse e un tip de vanzare in care produsul nu trebuie
comercializat ci doar prezentat, urmand sa apara comenzi la sediul intreprinderii.
De cele mai multe ori produsul are gabarit mare si nu poate fi prezentat pe strada
sau in alte locuri.
4. Vanzare in dezvoltare - are in vedere atragerea de noi clienti in vederea
fidelizarii acestora.
5. Vanzare comerciala are in vedere livrarea de produse catre intreprinderi
distribuitoare en-gross-isti si detail-isti. De aceea conducerea firmei are in vedere
in special crearea unor relatii puternice de durata intre aceste firme pentru ca este
vorba de cantitati mari.
6. Vanzarea tehnica are in vedere prezentarea, negocierea si incheierea unor
contracte pentru produse cu grad inalt de tehnicitate (masini etc.) tehnicieni de
afaceri.
7. Vanzarea industriala - are in vedere furnizarea de informatii, negocierea de
contracte, negocierea acestora pentru produse industriale fara grad mare de
tehnicitate (materii prime, materiale, minereuri, combustibili).
9. Vanzarea in consultanta - vanzare de idei, vanzarea unor planuri de afaceri,.
10. Vanzarea la nivel inalt - se realizeaza prin intermediul inginerilor de afaceri,
tehnicieni comerciali care insotesc delegatii la nivel inalt in strainatate pentru
incheierea unor acorduri, protocoale, contracte importante. Delegatiile pot fi cu
caracter politic sau guvernamental.

Corespunzator tipurilor de vanzatori si tipurilor de vanzari avem si tipuri de
comert:

1. Comert EN-DETAIL (comert de vanzare cu amanuntul) - comertul realizat prin
vanzarea unor produse unor persoane individuale, fie prin vanzare interna, fie prin
vanzare directa, fie prin vanzare in dezvoltare.
2. Comert EN-GROS (cu ridicata) - vanzarea unor cantitati mai mari catre unitati
comerciale.
3. Comert specializat pentru prod cu grad inalt de tehnicitate si corespund tipului
de vanzare tehnica.
4. Comert in servicii - are in vedere comercializarea de servicii in domeniul
bancar, asigurari, etc.
5. Comertul abstract - este comertul de idei, pentru vanzarile de consultanta.


Tipologia agentilor de vanzare

Tipologia agentilor de vanzare privind rezultatele agentilor de vanzare si gradul de
apropiere fata de client:


28


Vanzatorfilantrop Vanzatorul eficient
Grad de apropiere
fata de client Vanzator rutinier

Vanzatorindiferent Vanzator insistent

Rezultatele ag de
vanzari

Demoure Claude Vente Action Comerciale : 4 categorii de vanzatori

1. Loialisti (32%) (sunt loiali atat meseriei lor cat si conducerii firmei lor)
- brigadieri sefi (care au incredere totala in sefii lor, ii urmeaza in fiecare actiune,
activitatea lor are un caracter stahanovist, priceputi, foarte loiali)
- vanzatorii cu vocatie (tineri care vor sa avanseze profesional, dar si de dragul
meseriei, vor sa se remarce muncind).
2. Hotaratii (31%)
- cataratorii (oameni priceputi ce vor neaparat sa avanseze
profesional, sa aiba rezultate, sa fie bine platiti si de aceea incearca toate metodele
pentru a ajunge cat mai sus si cat mai repede. unii nu pot ajunge prea departe, dar
incearca)
- inginerii comerciali (persoane pricepute, oneste hotarate sa avanseze
insa numai prin munca lor)
- asistentii (care sunt hotarati sa avanseze invatand)
3. Acrobatii (21%)
- vulpile batrane (oameni cu foarte multa experienta, care stiu sa iasa
din orice situatie, rezolva cu bine toate problemele firmei)
- descurcaretii (oameni care nu au foarte multa experienta, dar
folosesc toate metodele, unele chiar necinstite pentru a avea rezultate)
- arivistii (sunt cei care sunt interesati numai de partea materiala a
activitatii lor)
4. Apatici - Oameni care nu ii intereseaza apropierea de client
- indiferenti (oameni in varsta pe care nu ii intereseaza nici sa
avanseze, nici sa aiba avantaje materiale foarte bune)
- panglicarii (oameni priceputi dar care nu au interes sa munceasca,
dar folosesc diferite mijloace sa obtina rezultate financiare)




29
CAPITOLUL 3

RECRUTAREA, SELECTAREA I ANGAJAREA FORELOR
DE VNZARE

3.1. Sursele de recrutare a personalului de vnzare
Recturarea fortelor de vanzare este de regula permanenta, avandu-se in
vedere complexitatea unei astfel de operatiuni, complexitatea meseriei, dar si
conditiile de munca destul de grele, deplasari la domiciliu, demonstratii in strada.
Se presupune ca rata renuntarilor (TURN-OVER) este destul de ridicata
(20-30% anual), iar in cazul vanzarilor la domiciliu, ea depaseste 30%.
Sunt 4 tipuri de renuntari:
1.Plecari voluntare (turn-over clasic)
2.Concedieri
3.Promovari in alte compartimente
4.Plecari naturale (pensionare, deces sau concedii medicale)
Din experienta statelor cu traditie in acest domeniu (SUA), s-a constatat ca
in general pleaca persoane tinere si mai putin cele trecute de 45 de ani. In privinta
vechimii in munca, pleaca persoanele cu vechime pana la un an sau cu vechime de
peste 3 ani. In privinta studiilor, pleaca in general persoane cu studii superioare si
mai putin persoane cu studii medii, iar in privinta domeniului de activitate, pleaca
persoane care lucreaza in domeniul bunurilor de larg consum si mai putin persoane
care lucreaza in domeniul industrial (masini, utilaje, etc.).
Sursele principale de recrutare a agentilor de vanzari:
Institutii de invatamant (scoli profesionale, licee, universitati, institutii de
specialitate)
Agentii de plasare a fortelor de munca.
Oficii ale fortelor de munca.
Agentii care se ocupa de pregatire profesionala, reconversie si plasare a
persoanelor calificate.
Din alte institutii (institutii concurente sau altele)
Din intreprinderea proprie prin promovari sau retrogradari.
Prin recomandarea de catre agenti de vanzare de la persoane care deja lucreaza in
intitutii.
Angajari instantanee (pers care se afla in cautarea unui loc de munca)
Directorul de vanzari isi elaboreaza o anumita strategie pentru
recrutarea,selectarea si angajarea fortei de munca, de aceea exista anumite
categorii in care este inclus personalul care va fi angajat.







30
Categoria Candidatii Experienta
A Pers din institutiile de invatamant care nu au
lucrat niciodata
Deloc
B Persoane care provin din alte intreprinderi
nelegate de vanzari
Mica
C Persoane care provin din aceeasi intreprindere
nelegate de vanzari
Medie
D Persoane care provin din intreprinderi
neconcurente legate de vanzari
Mare
E Persoane care provin din intreprinderi concurente
legate de vanzari
Vasta

In functie de costul angajarii directorul de vanzari trebuie sa recruteze persoane
din categoriile C, D si E.
Caracteristicile care se cer pentru a putea ocupa un post de agent de vanzari:
Trebuie sa aiba cel putin studii medii finalizate pentru a avea cunostinte de cultura
generala
Abilitatea de a se exprima clar si convingator
Capacitatea de a intelege, sintetiza si analiza spusele informatiile interlocutorului
Empatie capacitatea de a percepe gandurile, sentimentele si cerintele
interlocutorului.
Sa aiba o anumita stabilitate si echilibru mental
Sa aiba si o anumita conditie fizica pentru ca omul sa se deplaseze pe teren
Sa aiba un aspect placut
Sa aiba si o viata in familie personala normala
Trebuie sa aiba dorinta de a avansa pe scara profesionala
Dorinta de avantaje materiale
Tenacitate
Matur in gandire
Dorinta de a fi motivat
Temperament
Capacitatea de a se descurca in situatii deosebite
Etapele recrutarii, selectarii si angajarii fortelor de vanzare:
Determinarea necesarului de agenti comerciali
Calculul numarului de agenti de vanzare
Analiza posturilor
Descrierea fisei posturilor
Recrutarea agentilor de vanzari
Anuntarea ofertei privind agentii de vanzari
Selectarea agentilor de vanzari
Elaborarea sistemului de masurare a aptitudinilor candidatilor
Evaluarea propriu-zisa a candidatilor
Adoptarea deciziei de angajare sau de respingere
Angajarea agentilor de vanzari
Incheierea contractului de munca

31
Asimilarea noilor angajati
Controlul si supravegherea noului angajat in perioada de proba
Calculul numarului de agenti de vanzari necesar
a) In cazul in care o intreprindere care are aceste necesitati exista deja, se
calculeaza numarul de noi angajari in intreprinderea respectiva, acest numar e
evaluat in functie de numarul de plecari dar si de planul de dezvoltare a firmei
respective.
Daca are 100 de agenti si o rata de turn-over de 10% avem deja 10 posturi libere
pentru angajare si 3 pensionari si 7 concedii mai lungi. Daca firma are intentia de
dezvoltare mai angajam inca 15%.
Ex. 10+3+7+15 = 35 persoane care trebuie angajate
b) In cazul in care intreprinderea este nou infiintata
Criteriul productivitatii
Criteriul sarcinilor are doua variante,
Numarul de vizite pe client intr-un an
Numarul de ore afectate unui client intr-un an
1. Numarul de vizite

=
=
n
i
i
i i
C
P F
N
1

Fi
- nr de vizite annual
Pi
- nr de clienti potential
Ci
- nr total de vizite pe care un agent il poate efectua la toti clientii/ an
Categorii de
clienti
Nr annual de
vizite/client
( Fi)

Nr de clienti
potentiali
(Pi)
Numarul de vanzari
posibile (Ci)
Clienti mari 18 40 800
Distribuitori 12 210 700
Organisme
publice
8 60 600
Clienti mici 8 200 1000

=

=
1000
200 8
600
60 8
700
210 12
800
40 18
N
6.9 agenti

a) Numar total ore
un angajat munceste 7 ore/zi*4,5 zile/sapt *48 de sapt = 1512 ore

b) Repartizarea orelor pe activitati
Vanzare propriu zisa (vizita): 45% *1512=680 ore
Deplasari: 30% *1512=454 ore
Alte activitati: 25% *1512=378 ore


32
c) Specificarea nr de clienti si segmentarea lor
Clienti mari 225 unitati
Clienti mijlocii 670 unitati
Clienti mici 1200 unitati

d) Specificarea duratei si frecventei vizitelor
Clienti mari: 28 vizite de 50 minute/vizita=23 ore pe an
Clienti mijlocii: 14 vizite de 30 minute/vizita=7 ore pe an
Clienti mici: 6 vizite de 20 de minute/vizita=2 ore pe an

e) Calculul orelor de vizita
Clienti mari: 225 * 23 ore = 5175 ore/an
Clienti mijlocii: 670 * 7 ore = 4690 ore/an
Clienti mici: 1200 * 2 ore = 2400 ore/an
= 12265 ore/an
N = 12265 / 680 ore = 18,04 = 18 angajati

Recrutarea personalului anuntarea posturilor libere se face prin 2 metode:
anuntare oarba (fara a se cunoaste numele intreprinderii, denumirea exacta a
postului si descrierea acestuia)
anuntarea clara (anuntul cuprinde numele corect al postului, sarcinile specifice pe
post, conditiile de plata, remunerare, aria unde se va deplasa, persoana de contact,
data limita a inscrierii la concurs)
Este bine sa se faca anunturi oarbe.
In general pe anunturile oarbe, sunt selectate 4 persoane corespunzatoare pe un
post, iar pe anunturile in clar 1, 2 persoane pe post.
Fisa postului cuprinde: numele intreg al intreprinderii care angajeaza, denumirea
postului, descrierea sarcinilor specifice, descrierea zonei teritoriale si a tipului de
clienti posibili, descrierea sistemului de relatii din intreprindere, descriere a
conditiilor de angajare, cunostinte de specialitate si aptitudini fizice.
Restrictii: datele sa fie confidentiale.
Selectarea persoanelor respective
Etapele procesului de selectare ar fi urmatoarele :
Prezentarea persoanei la sediul firmei.
Completarea formularului de inscriere
Interviu de prezentare
Verificarea CV-ului si eventual a unor scrisori de intentie si de recomandare
Testari psihologice
Test de verificare a cunostintelor de specialitate
Comunicarea rezultatelor cu 2 rez, ADMIS sau RESPINS
Pentru cei admisi urmeaza o verificare medicala
Angajarea cu contract de munca
Asimilarea in colectiv
Analiza cauzelor renuntarii la posturile de agenti de vanzare si masuri pentru
micsorarea ratei de renuntare

33
In analiza cauzelor cel mai important punct ar fi analiza costurilor unei renuntari
care cuprinde:
Costuri privind recrutarea, selectarea, angajarea
Costuri pentru instruirea persoanelor
Integrarea in colectiv
Costul pentru micsorarea cifrei de afaceri si profit
Costuri reiesite din afectarea sistemului de relatii cu clientii
Masuri
Analiza cauzelor renuntarii prin discutii, interviuri cu persoanele care au renuntat
Practicarea unui sistem de management deschis in care angajatul poate sa
furnizeze informatii in orice timp privind nemultumirile
Regandirea sist de recturare si angajare
Perfectionarea sistemului de auditare continua
Recrutarea i selectarea agenilor comerciali reprezint procesul prin care
responsabilul sau directorul de vnzri identific, testeaz i angajeaz candidaii
optimi pentru ocuparea anumitor posturi din cadrul compartimentului pe care l
conduce, n concordan cu un set de caracteristici pe care trebuie s le
ndeplineasc agentul comercial, legate de sarcinile specifice de care va trebui s se
achite.
17
n ciuda a ceea ce s-ar putea crede, meseria de vnztor nu este o meserie
uoar. Studii efectuate n rile Europei Occidentale au relevat o rat anual a
renunrilor (turnover) de 20-30%, ajungnd pn la 50% n cadrul ntreprinderilor
de vnzare la domiciliu.
Necesitatea recrutrii apare att la nceputul activitii firmei, ct i n momentele
de extindere a activitii sau, adesea, ca urmare a plecrii unora dintre membrii
forei de vnzare. Aceste plecri pot avea mai multe explicaii:
plecri voluntare (turnover clasic);
concedieri,
promovri n alte compartimente;
plecri naturale (deces, mbolnvire, pensionare etc.).
n general, activitatea agenilor de vnzare este o activitate stresant, iar numrul
celor care nu rezist este mare. Se constat c turnoverul este mai mare la agenii
comerciali tineri dect la cei vrstnici (peste 45 de ani); de asemenea, turnoverul
este mai mare la personalul avnd o vechime mai mic de un an sau mai mare de
trei ani, la persoanele cu studii superioare fa de persoanele fr studii superioare,
n domeniul vnzrii bunurilor de larg consum dect n marketingul industrial.
18

La nivelul conducerii activitii de recrutare a agenilor comerciali, procesul de
recrutare presupune luarea sistematic n considerare a urmtoarelor probleme:
coordonarea planurilor de recrutare cu planurile strategice de marketing i de
vnzare;
identificarea surselor anterioare de recrutare;
meninerea relaiilor cu aceste surse;
selectarea surselor actuale de recrutare;

17
Niculescu, Elena (coordonator) - Marketing modern. Concepte, tehnici, strategii, Editura Polirom, Iai, 2000, pag. 304.
18
Idem, p. 199.

34
acordarea unei atenii speciale pentru recrutarea unor ageni comerciali cu
caracteristici speciale (tineri absolveni sau persoane domiciliate n zonele
defavorizate - pentru a beneficia de faciliti fiscale, membri ai unor minoriti
etnice - cnd se dorete vnzarea ctre acestea etc.);
evaluarea ulterioar a programului de recrutare.
n funcie de experiena pe care o dein i de gradul de apropiere fa de domeniul
de activitate vizat, candidaii pentru ocuparea unui post de agent comercial se
mpart n mai multe categorii:

Tabelul nr. 3.1. Tipuri de candidai i experiena iniial
















Sursa: DarmoSursa: Darmon, R.Y.-Management des Ressources Humaines
des Forces de Vente, Economica, Paris, 1993, p. 20.

Una din deciziile strategice importante ale managementului unei firme de profil
este aceea a numrului optim de candidaturi ce trebuie generate. Teoretic, acest
numr optim trebuie determinat pe baza unui compromis ntre cheltuielile de
recrutare i probabilitatea de a recruta candidai dotai cu un anumit nivel de
calificare i experien, ceea ce se presupune despre candidaii din categoriile E, D
i C din tabel. n practic, cel mai adesea, nu se face o diferen net ntre
diferitele categorii de candidai, fie i numai datorit faptului c numrul celor din
categoriile superioare este limitat, iar preteniile acestora pot fi exagerate.
De regul, n momentul recrutrii unui agent comercial pot fi analizate i o serie
de caliti pe care acesta le deine i care l fac compatibil cu postul avut n vedere.
Astfel, un manager de vnzri poate cuta, la recrutarea unui agent comercial,
urmtoarele caliti:
experiena n vnzare a agentului ;
abilitatea de a se exprima clar i convingtor;
putere de convingere a clienilor;
autoncredere, optimism;
Categoria Categoria de candidai
Experiena
Candidai care nu au mai fost pe piaa muncii
(absolveni ai instituiilor de nvmnt)
Nici una
Candidai angajai actualmente n alte firme,
n posturi nelegate de vnzare
Modest
Candidai angajai actualmente n firma
respectiv,
n posturi nelegate de vnzare
Medie
Candidai angajai actualmente n alte organizaii
neconcurente, n posturi de vnzare

Substanial
Candidai angajai actualmente n firme
concurente,
n posturi de vnzare
Vast

35
echilibru mental, stabilitate emoional;
maturitate;
nfiare agreabil;
simul umorului;
sntate fizic;
via casnic normal;
dorina de afirmare, de putere, de reuit;
empatia (aptitudinea de a percepe gndurile i sentimentele interlocutorului);
simul relaiilor umane;
capacitatea de a asculta, de a analiza i sintetiza spusele interlocutorului;
tenacitate;
dorina de a ctiga bani.
n practic, sursele de recrutare a forei de vnzare pe care trebuie s le ia n
considerare o ntreprindere sunt:
personalul propriu al companiei, unii angajai din producie sau din structura
funcional putnd fi promovai n cadrul forei de vnzare;
alte organizaii (concureni, clieni, alii) - a se vedea categoriile prezentate n
tabelul nr. 3.1.;
instituii de nvmnt (licee, universiti, institute de calificare);
anunurile de mic i mare publicitate n mass media;
candidaturile spontane;
agenii de recrutare;
oficiile de plasare a forei de munc;
agenii specializate in asigurarea personalului de nlocuire sau a lucrtorilor
cu timp parial.

3.2. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare

Angajarea personalului de vnzare este un process complex care necesit
parcurgerea urmtoarelor etape:
















36























Fig.3.1. Etapele procesului de angajare a forelor de vnzare

3.2.1. Determinarea mrimii forei vnzare
O dat stabilit structura necesar, firma poate s treac la a analiza mrimii forei
de vnzare. Din acest punct de vedere, fora de vnzare poate s varieze ntre
limite foarte largi: de la numai civa angajai, la mii i chiar zeci de mii de
oameni. Exist fore de vnzare absolut uriae: Microsoft, de pild, are 23 000 de
angajai de vnzri; PepsiCo are 36 000, iar Conseco, 130 000. Personalul de
vnzri constituie unul dintre cele mai productive - i mai costisitoare - active ale
firmei. Ca urmare, creterea numrului de angajai din acest domeniu va duce att
la creterea vnzrilor, ct i la cea a costurilor.
Multe firme utilizeaz o form sau alta de dimensionare dup volumul de munc,
n stabilirea mrimii forei de vnzare. Cnd apeleaz la acest tip de abordare,
firma i va grupa mai nti pe clieni stabili existeni n mai multe clase diferite,
dup mrimea lor, dup stadiul n care se afl relaia contractual sau dup ali
factori ce in de volumul de munc necesar pentru ntreinerea relaiei cu clientul.
Mai departe, firma stabilete de ci angajai de vnzri are nevoie, pentru ca
fiecare clas de clieni s fie vizitat de un anumit numr de ori, considerat
oportun. Raionamentul folosit de firm ar putea fi urmtorul: presupunnd c
exist 1 000 de clieni n categoria A i 2 000 de clieni n categoria B. Categoria
A de clieni necesit 36 de vizite pe an, iar categoria B de clieni necesit 12 de
vizite pe an. n acest caz, volumul de munc al forei de vnzare - numrul de
Determinarea numrului i
tipului de vnztori necesari
Recrutarea aplicanilor
Selecia candidailor
Angajarea personalului
Asimilarea noilor angajai
Determinarea numrului necesar de
vnztori
Analiza posturilor
Pregatirea descrierii (fiei) postului
Anunarea ofertei de posturi
Elaborarea unui sistem pentru msurarea
aptitudinilor candidailor
Msurarea cunotinelor in privina
calificrilor cerute de angajare
Luarea deciziei de angajare
Incheierea contractului de angajare
Urmrirea comportrii angajailor n
perioada de prob i sprijinirea acestora

37
vizite pe care trebuie s le fac n fiecare an - este de 60 000 de vizite (1 000 x 36)
+ (2 000 x 12) = 36 000 + 24 000 = 60 000. S presupune, mai departe, c
angajatul de vnzri mediu poate s fac 1 000 de vizite pe an. Prin urmare, firmei
i vor trebui 60 de reprezentani de vnzri (60 000 : 1 000).
Exist i alte metode pentru determinarea dimensiunilor forei de vnzare:
Astfel, pentru o for de vnzare deja existent, necesarul de personal este dat de
plecrile nregistrate i de nevoile de dezvoltare. De exemplu, n cazul unei fore
de vnzare de 80 de persoane, se poate nregistra o rat a turnover-ului
19
de 10%
(ceea ce nseamn plecarea din ntreprindere a 8 ageni comerciali), 3 ieiri la
pensie i 7 mutri n cadrul ntreprinderii, n alte compartimente. n total, 18
persoane care au prsit fora de vnzare i care trebuie nlocuite. La acestea se
adaug 15 ageni comerciali, necesari pentru extinderea vnzrilor ntr-un nou
teritoriu, de exemplu, n Transilvania. Necesarul de personal astfel determinat este
de 33 de ageni comerciali.
n cazul unei fore de vnzare nou nfiinate, cea mai simpl metod de
determinare a dimensiunilor acesteia se bazeaz pe estimarea productivitii
vnztorilor. Aceasta presupune determinarea numrului de ageni comerciali
prin raportarea totalului sarcinilor de munc pe piaa respectiv la sarcinile de
munc pe care le poate ndeplini un agent. De exemplu, dac ntreprinderea
presupune c posibilitile sale de a vinde n Bucureti sunt de 1 milion de lei pe
lun, iar fiecare agent comercial poate s vnd produse de 50.000 de lei pe lun,
aceasta va avea nevoie de 20 ageni comerciali. Este o metod simplist, ntruct
att potenialul pieei, ct, mai ales, posibilitile agentului comercial, nu pot fi
stabilite dect cu un grad foarte mare de subiectivitate.
O a doua posibilitate, ceva mai sofisticat, este analiza sarcinilor de munc. O
prim variant a acestei metode mparte clienii poteniali n mai multe categorii i
comensureaz efortul necesar pentru satisfacerea fiecrei categorii. Etapele care
trebuie parcurse sunt:
clienii poteniali sunt segmentai n funcie de diferite criterii;
se estimeaz numrul anual de vizite necesare pentru fiecare client potenial din
fiecare segment;
se definete numrul de vizite pe care un agent comercial trebuie s le
efectueze la fiecare client;
se determin numrul necesar de ageni comerciali.
Pentru determinarea numrului necesar de ageni comerciali se utilizeaz formula:


i
i i
n
i
C
P F
N

=
=
1
, unde:
N = dimensiunea forei de vnzare (numrul de ageni comerciali);

19
n sens restrns, rata turnover-ului reprezint procentul persoanelor care prsesc ntreprinderea pentru a lucra n alt parte. Ea se
poate determina ca raport procentual ntre numrul de persoane angajate ntr-un an i dimensiunea medie anual a forei de vnzare. De
exemplu, dac fora de vnzare a unei ntreprinderi a fost constituit din 40 de persoane, iar numrul noilor angajai a fost de 10
persoane, rata turnover-ului este de 25%. Astfel, o rat a turnover-ului de 100% nu nseamn neaprat c au fost nlocuii toi membrii
respectivei fore de vnzare. Este posibil ca jumtate dintre ei s fi rmas n ntreprindere, iar ceilali 50% s fi fost nlocuii, n medie, de
dou ori. A se vedea Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. Management of a Sales Force, Eighth Edition, Irwin, Homewood,
Boston, 1991, p.131

38
F
i
= numrul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit segment;
P
i
= numrul de clieni poteniali dintr-un segment;
C
i
= numrul de vizite pe care un agent comercial le poate face clienilor dintr-un
segment.
De exemplu, o ntreprindere care produce i comercializeaz calculatoare i poate
mpri clienii poteniali n patru categorii: firme mari, firme mici, organisme
publice i distribuitori. Elementele necesare pentru determinarea numrului de
ageni comerciali sunt prezentate n tabelul urmtor:

Tabelul nr.3.2. Determinarea numrului de ageni comerciali n funcie de numrul
de vizite

Categorii de
clieni
Numr
anual
de vizite pe
client
Numr
de clieni
clieni
poteniali
Numr anual
de vizite
posibile pe
vnztor
Firme mari 18 40 800
Distribuitori 12 210 700
Organisme
publice
8 60 500
Firme mici 8 200 1000


i
i i
i
C
P F
N

=
=
4
1
=
800
40 18
+
700
210 12
+
600
60 8
+
1000
200 8
= 6,9
ceea ce nseamn c respectiva ntreprindere are nevoie de o for de vnzare
alctuit din 7 membri.
O a doua variant a metodei merge mai n profunzime, innd cont nu doar de
numrul de vizite necesare, ci i de alte activiti pe care agentul comercial trebuie
s le ndeplineasc. Etapele parcurse n acest caz sunt urmtoarele:

a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial
De exemplu:
7 ore/zi x 4,5 zile/sptmn x 48 sptmni/an = 1512 ore/an/vnztor

b. Repartizarea numrului de ore pe sarcini ale agentului comercial
De exemplu:
- activiti de vnzare (vizite la clieni) 45% = 680 ore/an
- deplasri (la clieni) 30% = 454 ore/an
- alte activiti (nelegate de vnzare) 25% = 378 ore/an

c. Segmentarea clienilor dup volumul de munc necesar
De exemplu:
- clieni mari 225 uniti
- clieni mijlocii 670 uniti
- clieni mici 1200 uniti

39

d. Specificarea duratei i frecvenei vizitelor pentru un client din fiecare categorie
(ambii indicatori sunt direct proporionali cu importana clientului)
De exemplu:
- clieni mari 28 vizite/an x 50 minute/vizit = 23 ore/an
- clieni mijlocii 14 vizite/an x 30 minute/vizit = 7 ore/an
- clieni mici 6 vizite/an x 20 minute/vizit = 2 ore/an

e. Calculul timpului de munc necesar satisfacerii tuturor clienilor
De exemplu:
- clieni mari 225 clieni x 23 ore/client = 5175 ore/an
- clieni mijlocii 670 clieni x 7 ore/client = 4690 ore/an
- clieni mici 1200 clieni x 2 ore/client = 2400 ore/an
Total ore: = 12.265 ore/an

f. Calculul numrului de ageni comerciali necesari

De exemplu: 12.265 : 680 = 18,04 adic, 18 ageni comerciali trebuie s constituie
fora de vnzare a acelei ntreprinderi.
Analiza posturilor trebuie s conduc la repartizarea acestora pe funcii
corespunztoare organigramei i statului de funcii al compartimentului de vnzri.
Fia postului unui agent comercial trebuie s conin cel puin urmtoarele
elemente:
Titulatura exact a postului;
Compartimentul ntreprinderii n care se afl postul;
Natura produselor sau serviciilor care trebuie vndute;
Sarcini i responsabiliti specifice (vnzare propriu-zis, planificare, culegere
de informaii, activiti promoionale, servicii acordate clienilor, rapoarte etc.);
Relaii cu alte poziii (compartimente) din cadrul firmei (reiaii ierarhice,
funcionale, de stat major, de cooperare, de control);
Cunotine necesare i aptitudini fizice (diplomele necesare, experien,
cunotine tehnice, training-uri, acceptarea cltoriilor etc,);
Oportuniti, restricii i presiuni ale mediului extern al ntreprinderii (tendinele
pieei, punctele tari i punctele slabe ale concurenei, imaginea ntreprinderii,
resurse interne, furnizori etc.).

3.2.2. Recrutarea candidailor
n procesul de recrutare a agenilor comerciali, cele mai utilizate proceduri de
selecie sunt urmtoarele:
analiza C. V.-urilor i a scrisorilor de intenie primite n mod spontan sau n
urma publicrii unor anunuri de angajare;
participarea la interviuri, care pot fi dirijate sau nedirijate, situaionale sau n
condiii de stres etc., de regul, desfeurndu-se n mai multe etape;
solicitarea de recomandri (referine) de la vechiul loc de munc, de la
instituiile de nvmnt sau de la alte persoane care l cunosc pe candidat;

40
examinri fizice i medicale;
susinerea unor teste de inteligen, de aptitudini, de cunotine, de personalitate
sau de interes.
Ordinea n care sunt parcurse aceste etape este, n general, cea prezentat n lista
de mai sus.
Ofertele de angajare se public, n cele mai multe cazuri, n presa scris, sub forma
anunurilor de mic sau mare publicitate. Aceste anunuri pot fi n clar" (cu
precizarea numelui companiei care face oferta de angajare) sau oarbe" (fr
precizarea numelui companiei, situaie n care se apeleaz, de regul, la o firm
specializat n angajri).
Sunt recomandate anunurile oarbe, pentru c aduc de trei ori mai muli aplicani,
chiar dac sunt necesare cheltuieli mai mari, legate de colaborarea cu o firm
specializat. Un studiu efectuat n S.U.A. demonstra c un anun orb aduce, n
medie, 3,9 candidai corespunztori, n timp ce un anun n clar aduce 1,2
candidai corespunztori.
O ofert de angajare publicat n pres trebuie s conin cel puin urmtoarele
elemente:
numele ntreprinderii (cea care angajeaz, efectiv, sau care deruleaz procesul
de recrutare);
produsul ce va fi comercializat, modul de comercializare i alte sarcini pe care
le va avea agentul comercial;
zona geografic pe care o va acoperi;
criteriile de angajare;
componentele sistemului de remunerare i alte eventuale avantaje acordate;
persoana de contact din cadrul firmei i modalitatea de contactare a acesteia;
data limit de depunere a candidaturii.
Din experiena statelor cu tradiie n vnzarea personal s-aobservat c, de regul,
pentru a angaja un agent comercial, se primesc 20 de cereri, dintre care jumtate
sunt eliminate dup analiza C.V.-urilor, alte 6-7 dup un interviu iniial, iar cei 3-4
finaliti sunt supui diferitelor tipuri de interviuri i teste, pn cnd este reinut un
singur candidat. Dup cum se poate observa, procesul de recrutare este destul de
ndelungat i de costisitor, cheltuielile aferente angajrii unui membru al forei de
vnzare fiind direct proporionale cu poziia sa n ierarhia firmei i ajungnd la
circa 3-4 retribuii medii lunare.

3.2.3. Selecia candidailor
Avnd n vedere sistemul adoptat pentru msurarea aptitudinilor candidailor
coninnd, n principal, calitile pe care trebuie s le ndeplineasc acetia,
selectarea aplicanilor conine urmtoarele etape:
prezentarea candidailor la sediul firmei angajatoare sau n locaia indicat de
anun;
completarea formularelor de candidatur;
desfurarea interviurilor de prezentare;
verificarea C.V.-urilor i a recomandrilor;
derularea unor teste psihologice i motivaionale;

41
examinarea propriu-zis prin teste de verificare a cunotinelor;
adoptarea deciziei de admitere sau respingere;
Pentru cei admii urmeaz alte trei etape:
examinarea medical;
ncheierea contractului de munc;
supravegherea noilor angajai n perioada de prob

3.2.4. Angajarea personalului
Odat semnat contractul de angajare, nu nseamn c s-a ncheiat-procesul de
angajare. Pe de o parte, noii angajai trebuie sprijinii s se formeze ca ageni
comerciali de valoare, cu performane ridicate, iar, pe de alt parte, este necesar
msurarea succesului angajrii (validarea procesului de angajare).
Pentru formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor se utilizeaz
mai multe metode, ce vor fi prezentate pe larg n capitolul urmtor.
n ceea ce privete validarea procesului de angajare, aceast

ultim etap a
procesului este necesar pentru a evidenia factorii care conduc la succes, astfel
nct acetia s fie folosii cu ocazia viitoarelor procese de recrutare i selecie,
pentru mbuntirea modului de alegere a celor mai valoroi candidai.
Pentru aceasta, la o anumit perioad dup angajare (un an, cel mai
adesea) se face o analiz a performanelor noilor angajai, deteiminndu-se agenii
comerciali care au avut succes i stabilindu-se trsturile comune ale acestora.
Presupunnd c primii 20 de ageni de asigurri (ca performane) angajai n urm
cu un an de o societate de profil au ca trsturi comune faptul c au ntre 25 i 35
de ani, au o diplom universitar, aveau, n momentul recrutrii, o experien de
cel puin ase luni n vnzri, iar testele de personalitate au dovedit trsturile unui
tip psihologic extrovertit, societatea de asigurri angajatoare va fi n posesia
portretului robot" al candidatului ideal la un post de agent de asigurri, pe care l
va urmri cu ocazia viitoarelor procese de recrutare, aceste
elemente devenind criterii de selecie.


3.3. Msuri pentru fidelizarea agenilor de vnzri

Plecarea unui agent comercial constituie, de cele mai multe ori, o problem
pentru ntreprindere, datorit eforturilor umane i financiare necesare pentru a
parcurge un nou proces de recrutare, precum i a cheltuielilor deja efectuate cu
instruirea agentului comercial care prsete ntreprinderea. Atunci cnd este
vorba despre un agent comercial valoros, care se ndreapt spre o ntreprindere
concurent, problema este cu att mai grav.
Procesul de recrutare, selecionare i angajere a forei de vnzare este un
proces relativ lung, destul de anevoios i, n orice caz, costisitor. De aceea, orice
agent comercial care prsete ntreprinderea reprezint o pierdere important,
dac se iau n considerare numai sumele cheltuite pentru angajarea i formarea sa.
La acestea se adaug costurile integrrii n colectiv precum i pierderile provenind
din afectarea sistemului de relaii dintre agentul care pleac i clienii cu care

42
acesta era n contact. Evident, cea mai mare pierdere const n scderea cifrei de
afaceri i a profitului prin diminuarea vnzrilor pe care un agent plecat le-ar fi
fcut n perioada pn la o nou angajare.
De aceea, problema limitrii turnover-ului i-a preocupat de mult vreme pe
practicienii i teoreticienii vnzrii. Printre msurile care pot contribui la limitarea
acestuia se pot meniona urmtoarele:
20

acordarea unei atenii sporite cauzelor turnover-ului (interviuri cu agenii
comerciali cnd i depun demisia, anchete sistematice privind atitudinea,
motivaiile i ateptrile acestora). Scopul acestor msuri este, pe de o parte, acela
de a cunoate din timp semnele unei posibile renunri a agenilor comerciali i de
a putea lua msurile necesare, iar, pe de alt parte, adaptarea continu a condiiilor
de munc la nevoile i ateptrile membrilor forei de vnzare.
adoptarea unui stil de management deschis gen pori deschise, pentru
ncurajarea angajailor s spun ce gndesc i s i manifeste insatisfaciile pentru
a se dezamorsa posibilele stri conflictuale. O astfel de atitudine deschis
reprezint ea nsi o contribuie la reducerea turnover-ului, agenii comerciali
apreciind atmosfera degajat, fr stres-uri i tensiuni suplimentare, n raporturile
cu superiorii.
acordarea unei atenii sporite tuturor problemelor de munc, nu doar celor
legate de remunerare. Probleme majore exist n domeniul formrii continue a
agenilor comerciali, precum i supervizrii i sprijinirii activitii acestora.
organizarea sistematic de audituri realizate de persoane din afara ntreprinderii
sau chiar de firme specializate, pentru identificarea cauzelor insatisfaciilor.
stabilirea cu grij a standardelor de recrutare, ca urmare a informaiilor
provenite din validarea procesului de angajare.
reevaluarea periodic a strategiilor de formare a noilor angajai i asigurarea
unei instruiri adecvate, nainte de a-i trimite n teritoriul ce le-a fost repartizat.

20
Darmon, R.Y. - Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Economica, Paris, 1993, p. 301.

43
CAPITOLUL 4

INSTRUIREA, FORMAREA I PERFECIONAREA
PROFESIONAL A FORELOR DE VNZARE

4.1. Importana i rolul formrii profesionale a agenilor comerciali

O concepie larg rspndit n domeniul activitilor de comer este
aceea c vnzarea nu se nva, ci este rezultatul unor trsturi de caracter native,
care pot fi, cel mult, cizelate i potenate prin dobndirea de cunotine de
specialitate. Fr a minimaliza importana unor caracteristici psihice i chiar fizice
ale vnztorului, trebuie afirmat cu toat convingerea c vnzarea se nva, iar un
bun agent comercial se pregtete n permanen.
Nu este suficient o formare iniial a agenilor comerciali recent angajai; aceasta
trebuie dublat de un antrenament periodic, efectuat sub conducerea unui
profesionist. Acest lucru presupune depirea unei bariere mentale, att din partea
angajatorului, ct i din partea agenilor comerciali: pe de o parte, convingerea c
este necesar o investiie permanent n training-ul vnztorilor, experiena
acumulat de acetia nefiind suficient, iar, de partea cealalt, o anumit modestie,
concretizat n acceptarea faptului c mai ai de nvat, indiferent de vrst i de
experien.
De altfel, orientarea spre o instruire permanent a vnztorilor, care s mbrace,
mai degrab, forma unui suport dect cea a transmiterii unor cunotine, se reflect
i n terminologia utilizat. Dac, n urm cu numai 15-20 de ani, se foloseau
noiunile de perfecionare profesional, instruire sau formare, n prezent, se
utilizeaz pe scar larg termenii de origine englez training" i, mai nou,
coaching", cu o ncrctur mai sportiv", sugernd spirit de echip i
colaborare reciproc.

I. Necesitatea intruirii agentilor de vanzari
In litereatura de specioalitate, exista 2 conceptii cu privire la necesitatea intruirii
agentilor de vanzari :
- vanzatorul clasic, dar si agentul de vanzari nu necesita o instruire initiala, ci o
perfectionare pe parcursul desfasurarii activitatii, fiindu-i suficiente anumite
calitati, aptitudini native cum ar fi: abilitatea de a purta o conversatie, capacitatea
de a intelege cuvintele interlocutorului, capacitatea de a percepe necesitatile
acestuia, etc.
- sunt absolut necesare atat o instruire initiala de baza, cat si un proces continuu de
formare profesionala si perfectionare, toate acestea ar trebui sa se adauge la
calitatile native mentionate anterior, inclusiv infatisare agreabila, conditie fizica,
de aceea in ultimul timp se folosesc niste termeni noi fata de cei folositi in general
precum training sau acela ce coaching (antrenare continua).



44

Etapele procesului de pregatire profesionala

In literatura de specialitate se mentioneaza ca un program de perfectionare ar
trebui sa existe urmatoarele activitati :
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea duratei programului de perfectionare
Continutul programului
Persoanele care sunt supuse programului
Intructorii ce sunt folositi
Perioada de incepere si durata
Bugetul programului
Metodele de instruire folosite

Sunt incluse in urmatorul plan:

1. Stabilirea planului de instruire
2. Elaborarea continutului planului
3. Precizarea personalului de vanzare care va fi instruit
4. Stabilirea categoriilor de instructor
5. Stabilirea momentului si duratei perioadei de instruire
6. Precizarea locului de desfasurare a instruirii
7. Stabilirea bugetului de instruire si formare profesionala
8. Precizarea metodelor si instrumentelor folosite pentru instruire

Stabilirea planului de instruire

Obiectivele planului de instruire sunt privite din 3 pct de vedere :
a) cognitiv (al cuostintelor necesare pt meseria de agent comercial)
b) conativ (comportamental, din punct de vedere al aptitudinilor pe care individul
ar trebui sa le posede)
c) emotiv (afectiv din pct de vedere al atasamentului fata de obiectivele,
sarcinile, rezultatelor firmei, al echipei din care faca parte)
Din punct de vedere cognitiv sunt 3 domenii pe care un agent de vazari ar trebui sa
le cunoasca foarte bine
a) Cunoaterea firmei pe care o reprezinta (cunoasterea structurii organizatorice,
cunoasterea indeaproape a conducerii, a nivelelor ierarhice in nivelul vanzarilor
etc.)
b) Cunoasterea produsului sau produselor pe care urmeaza sa le comercializeze
(componentele sau compozitia produsului respectiv indeaproape, modalitatea de
punere in functiune a produsului, modalitati de reparatie a produsului, efectuarea
de demonstratii practice pe produs, cunoasterea de avantaje, dezavantaje fata de
alte produse)
c) Cunoasterea comportamentului consumatorului, atitudinile, opiniile
consumatorului, motive de cumparare/respingere a produsului etc

45
Competentele unui agent de vanzare in urma instruirii ar trebui sa se refere la
urmatoarele domenii :
cunoasterea indeaproape a produsului
cunoasterea indeaproape a intreprinderii
cunoasterea zonei teritoriale unde urmeaza sa isi desfasoare activitatea
competente in domeniul de negociere si incheierea contractelor
competente in punere in functiune a produsului, demonstratii practice, etc

Elaborarea continutului planului

- principalele discipline care urmeaza a fi predate in cadrul unui program de
instruire, programele analitice ce urmeaza a fi predate.
In domeniul instruirii pot exista urmatoarele discipline:

a) La angajare:
Merceologia produselor alimentare si nealimentare
Economia comertului interior si exterior
Tehnici de studiere a pietei
Psihologia consumatorilor
Distributie si merchandising
Tehnica vanzarilor Tehnici de negociere a contractelor

b) Pentru agentii de vanzari cu experienta:
tehnici de vanzare
distributie si merchandising
tehnici de studiere a pietei
comportamentul consumatorului

Precizarea personalului de vanzare care va fi instruit

Noi angajati - cea mai mare atentie
Pers de vanzare cu experiente
Toata forta de vanzare a unei firme
Continutul planului de instruire trebuie sa aiba in vedere discipline privind :
cunoasterea amanuntita a produselor
cunoasterea firmei
comportamentul consumatorului
Pentru perfectionarea activitatii - cursuri de instruire pentru cei cu experienta
Pentru informatii cu caracter general, pentru anumite evenimente din firma se
convoaca tot personalul.

Stabilirea categoriilor de instructori

a) Instructori cu experienta indelungata in firma care pot preda in cadrul acestor
programe, mai ales privind anumite studii de caz.

46
Avantajul folosirii lor e acela ca sunt cunoscute si predate cazuri concrete, situatii
mai grele sau usoare intalnite in firma, informatii importante despre firma, clienti,
zone.
Dezavantajul e ca volumul vanzrilor poate sa scada, astfel incat instructorii sa nu
isi poata realiza planul stabilit pentru fiecare dintre ei, iar instructorii nu detin
cunostinte de specialitate si o metodologie stiintifica de cunoastere a domeniului
respectiv.
b) Persoane de specialitate, instructori-profesori angajati in intreprindere
Avantajul este ca ei stapanesc mai bine concepte teoretice, metodologii
Dezavantaj: cunosc putin mediul din firma si costurile pentru personalul angajat
sunt mult mai mari
c) Instruire de catre profesori sau specialisti din afara, angajati doar pe perioada
instruirii
Avantaje: cunostinte teoretice, concepte, metodologii stapanite foarte bine,
cheltuieli mici
Dezavantaje: nu se cunoaste situatia reala din firma
De cele mai multe ori se apeleaza la profesori, firma din afara cu antrenarea unor
agenti de vanzari cu experienta din interiorul intreprinderii pentru schimb de
experienta.
Stabilirea momentului si duratei perioadei de instruire

Personalul de vanzare este impartit in 2 categorii:

a) Noi angajati un curs de instruire se face abia dupa 2-3 luni de la instruire dupa
ce personalul angajat s-a stabilizat intr-o oarecare masura. Durata perioadei de
instruire pentru domeniul industrial - 28 de saptamani, pentru servicii - 12
saptamani si pentru bunul de larg consum - 4 saptamani.
b) Personal cu experienta programele de perfectionare pot sa aiba o anumita
periodicitate in functie de complexitatea produselor desfacute dar si in functie de
conjunctura pietei. Programe de perfectionare la 6 luni dar majoritatea au program
de perfectionare la 1 an. Dureaza de la cateva zile la maxim 2 saptamani.
De regula fortele de vanzare cosidera instruirea ca pe o sarcina suplimentara, de
aceea managementul firmei trebuie sa ia masuri de motivare a personalului ce
urmeaza instruit.

Precizarea locului de desfasurare a instruirii

Descentralizat (la locul de munca) - de cele mai multe ori, cand de obicei agentul
de vanzari nou angajat are un tutore, supraveghetor care il urmareste, ii explica
mai multe situatii dificile de negociere a unui contract, raportarea activitatii.
Centralizat (la sediul firmei angajatoare) - de obicei aceste programe de instruire
se initiaza pentru noi angajati cand e vorba de mai mult timp
La sediul unor firme specializate in traininguri. Durara trebuie sa fie scurta
datorita costurilor, de obicei se desfasoara pentru programe de perfectionare a pers
cu experienta.

47

Stabilirea bugetului de instruire si formare profesionala
Bugetele sunt foarte diferite si depind de numarul de persoane instruite, nr de
instructori folositi, de sediul unde se desfasoara, de durata programului,
materialele didactice.

Precizarea metodelor si instrumentelor folosite pentru instruire

Metode:
studiul individual - se recomanda cursantilor un material urmand sa fie testati dupa
o anumita perioada de pregatire individuala
cursuri si seminarii - cursul este folosit pentru predarea unor concept, dar si a unor
aplicatii practice, iar recomandarea e sa fie interactive si sa se discute multe
situatii practice. Seminariile se fol pentru punerea in practica a div activitati
studiate la curs
prezentarea unor filme documentare pe casete video mai ales studii de caz,
simulari, experimente
pregatirea intr-o situatie reala in activitatea agentului de vanzari - e situatia in care
agentul desfasoara activitatea insotit de un instructor-agent cu experienta si acesta
pune in fata o situatie reala cu toate argumentele vanzatorului si toate
contraargurentele cumparatorului
vizita in intreprinderea anagajatoare pentru a se cunoaste produsele, firmele
respective, pentru a cunoaste modul de fabricatie, conducere etc

Instrumente:
sporturi de curs, o sinteza pe teme a cunostintelor care ar trebui sa se predea
caiete de aplicatii practice si studii de caz, pentru teme predate pe baza cursurilor
jocuri cu roluri jocuri de intreprindere in care unii joaca rolul vanzatorilor si
cumparatorilor
simulari jocuri de intreprindere care include si un model prestabilit in care noi
trebuie sa introducem anumite date
experimentele de marketing asemeni simularilor dar avem 3 categorii de
informatii
Variabile independente
Unitati de observare
Variabile dependente
demonstratii practice pe produse se realizeaza in afara sediului intreprinderii in
cadrul procesului de instruire, in magazine, expozitii sau in locuintele unor
persoane

4.2. Programarea procesului de formare a agenilor comerciali

Fundamentarea i implementarea unui program de formare a agenilor comerciali
presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri i parcurgerea anumitor
etape, dup cum se poate vedea n figura 4.1.

48
In elaborarea unui astfel de program de formare trebuie avute n vedere, de la bun
nceput:
durata programului (i perioada n care acesta este predat, n cazul
n care se apeleaz la organizaii externe);
coninutul acestuia
instructorii folosii (interni sau externi);
metodele de nvare utilizate;
personalul de vnzri care va participa la program, nivelul de instruire i de
experien al acestora;
bugetul alocat pregtirii.























Figura nr. 4.1. Procesul formrii agenilor comerciali
Sursa: adaptare dup Stanton, William J.; Buskirk, Richard H. - Management of
the Sales Force", Seventh Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1987, p. 221.

Se apreciaz c obiectivele formrii forei de vnzare trebuie s vizeze
urmtoarele aspecte ale atitudinii agenilor comerciali:
21

A. Dimensiunea cognitiv a atitudinii, respectiv, favorizarea dobndirii de noi
cunotine i mbogirea acestora. Sunt vizate, de regul: limbile strine, tehnicile
de export, metodele de studiere a pieei, elemente de statistic, organizarea
distribuiei etc.

21
Zaharia R, Cruceru A Gestiunea forelor de vnzare, editura Uranus, Bucureti, 2002, pag. 71
Obiectivele programului
Cine trebuie format ?
Cine va conduce procesul de
formare ?
Cnd va avea loc formarea ?
Ce metode vor fi utilizate ?
ntreaga for de vnzare agenii nou
angajai (formare iniial) agenii
experimentai (formare continu)
Agenii comerciali experimentati, membri
ai conducerii forei devnzare, specialiti
din afara
ntreprinderii
Imediat dup angajare, dup o scurt
perioad de vnzri, training de
perfecionare
Descentralizat,
centralizat- la sediul ntreprinderii
centralizat- la sediul formatorului
Unde se va desfura
formarea ?

49
B. Componenta afectiv a atitudinii, respectiv, favorizarea participrii, integrrii i
adeziunii individului. Tehnicile de formare vizeaz, n principal: promovarea
spiritului de echip, incitarea la participare i schimb de opinii, favorizarea
adeziunii la valorile i obiectivele ntreprinderii, dezvoltarea spiritului de servire a
clientelei, nsuirea metodelor i tehnicilor de comunicare, stimularea creativitii
etc.
C. Dimensiunea conativ (comportamental) a atitudinii. Sunt avute n vedere, n
primul rnd, tehnicile agresive de vnzare: tehnici de prospectare, obinerea de
ntlniri prin discuii la telefon, tehnici de vnzare i de negociere, conducerea
reuniunilor, elaborarea planului de aciune comercial i a tablourilor de bord ale
activitii comerciale.
Altfel spus, n rndul agenilor comerciali, formarea profesional joac un rol
triplu: ea trebuie s le sporeasc cunotinele de specialitate (de marketing, de
organizare, cu privire la pia, produs, concuren, ntreprindere etc.), s le
mbunteasc abilitile (tehnici de negociere, tehnici de vnzare etc.), dar i s
le ridice moralul, sporindu-le ncrederea n forele proprii.
Principalele categorii de competene solicitate agenilor comerciali care pot
constitui obiectivele unui program complet de formare a acestora, sunt
urmtoarele:
Cunotinele agenilor comerciali privind:
produsele;
teritoriile / clienii;
politicile i procedurile companiei;
planurile de remunerare;
politicile de personal;
Aptitudinile agenilor comerciali privind:
vnzarea;
comunicarea;
gestiunea timpului;
Percepiile i atitudinile agenilor comerciali cu privire la:
munca lor;
companie.
n privina beneficiarilor programului, conducerea forei de vnzare poate opta
pentru o pregtire a tuturor agenilor comerciali, sau poate face distincie ntre cei
nou angajai (situaie n care se realizeaz o formare iniial, care va pune accentul
pe tehnicile de vnzare, prezentarea ntreprinderii, produselor, pieei etc.) i agenii
comerciali cu experien (cnd vor prevala aspectele n msur s ntreasc
moralul sau s conduc la rezolvarea unor probleme specifice). n general,
pentru a determina nevoile de pregtire, se recurge la o analiz a dificultilor
ntlnite n procesul de vnzare. Dup ce responsabilul forei de vnzare identific
i centralizeaz aceste dificulti, training-ul poate fi focalizat asupra rezolvrii
problemelor reale cu care se confrunt agenii comercili.
n privina persoanei care va asigura pregtirea, ntreprinderea are de ales ntre
trei posibiliti: training-ul poate fi asigurat, fie de ctre agenii comerciali cu
experien, care i nsoesc pe noii angajai pentru o perioad de cteva luni,

50
jucnd un rol de tutore, fie de ctre o persoan special angajat n acest sens, fie
apelnd la specialiti din afara ntreprinderii.
n primul caz, avantajele se refer la atenia sporit acordat fiecrui cursant" i
de pregtirea strict legat de problemele vnzrii, dezavantajele fiind lipsa
timpului (instructorul trebuie s-i ndeplineasc propriile sarcini de vnzri) i a
abilitilor didactice.
n cea de-a doua situaie, avantajul este cel al unei pregtiri specializate, care poate
fi extins i asupra unor persoane din afara ntreprinderii (distribuitori, de
exemplu), dezavantajul fiind legat de costurile relativ importante necesare
retribuirii specialistului, care pot fi prohibitive pentru o ntreprindere mic. Totui,
de la o anumit dimensiune a ntreprinderii i a forei de vnzare n sus, devine
mai avantajos din punct de vedere financiar s angajezi un personal specializat n
instruire, dect s apelezi la agenii comerciali cu experien.
n cel de-al treilea caz, ntreprinderea apeleaz, fie la firme specializate n
pregtirea forei de vnzare (unele dintre ele avnd un grad foarte nalt de
specializare i limitndu-se la un domeniu ngust de activitate), fie la specialiti
independeni, cum sunt cadrele didactice universitare de specialitate. Avantajul
principal al acestei formule este legat de costurile moderate (ceea ce o face
accesibil i ntreprinderilor mici), precum i de necesitatea mprosptrii
periodice a cunotinelor teoretice de specialitate.
n ceea ce privete momentul optim n care s aib loc formarea, responsabilii
forei de vnzare au de ales ntre a-1 supune pe noul angajat la o perioad de
pregtire (de la cteva sptmni la cteva luni), nainte de a-1 trimite s
desfoare activitate de vnzare, sau de a-1 confrunta direct cu problemele
concrete ale vnzrii, imediat dup angajare. Dup o perioad de 2-3 luni, cei care
dovedesc abiliti i dorin de a continua beneficiaz de un stagiu de formare
iniial.
n principiu, cea de-a doua opiune este mai bun pentru ntreprindere, care i va
forma profesional doar pe cei care dovedesc talent i interes pentru aceast
meserie. Aplicarea acestei metode este i mai nimerit n cazul n care legislaia
permite angajarea pentru o perioad de prob.
Pe lng formarea iniial, orice ntreprindere trebuie s se preocupe de training-ul
periodic al tuturor membrilor forei de vnzare. Acesta se va desfura centralizat
sau descentralizat, cu un specialist din interiorul sau din afara ntreprinderii. n
multe cazuri, participarea la astfel de activiti de perfecionare profesional este
privit de ctre agenii comerciali ca o sarcin suplimentar, care le rpete din
timpul liber, i aa limitat, pe care l dedic familiei. De aceea, pe de o parte,
ntreprinderea trebuie s se preocupe ca aceste cursuri s aib un standard nalt,
asigurnd informaii noi agenilor comerciali, iar, pe de alt parte, s i motiveze,
prin acordarea de prime sau prin alte mijloace, care s-i determine pe acetia s
participe la pregtire.
Din perspectiva locului n care se desfoar pregtirea, ntreprinderea are de ales
ntre o pregtire descentralizat i una centralizat. Pregtirea descentralizat se
desfoar la locul de munc obinuit al cursantului, mbinnd pregtirea teoretic
cu o substanial parte practic, strict legat de activitile zilnice ale acestuia. Ea

51
prezint avantajul unor costuri mai mici i al unei eficiene mari, dar este difcil de
aplicat pe scar larg, datorit rspndirii teritoriale a agenilor comerciali i a
greutilor legate de asigurarea unui instructor bine pregtit pentru fiecare locaie.
Pregtirea centralizat presupune, cel mai adesea, eliberarea temporar a
participanilor de sarcinile lor obinuite. Ea se desfoar fie la sediul central al
ntreprinderii, fe la sediul firmei specializate, care asigur training-ul. Fiind foarte
costisitoare, aceast formul se utilizeaz pe perioade scurte de timp (cel mult o
sptmn), adesea legat de alte evenimente (convenia anual a agenilor
comerciali, de exemplu).

4.3. Metode i instrumente de pregtire utilizate n formarea profesional a
agenilor comerciali
n formarea membrilor forei de vnzare se utilizeaz o gam diversificat
de metode i instrumente de pregtire. Cel mai des utilizate sunt:
Studiul individual. Agenilor comerciali li se solicit s parcurg un anumit
material, urmnd a fi testai cu privire la cunotinele acumulate. Este o formul
simpl i ieftin, dar destul de puin utilizat, datorit aparentei lipse de finalitate a
demersului.
Cursurile i seminariile. Sunt metode de pregtire tradiionale, larg aplicate i n
domeniul vnzrilor. n special, seminariile permit utilizarea unei largi game de
instrumente educaionale moderne, n multe cazuri, interactive, ceea ce conduce la
sporirea gradului de atractivitate i a interesului participanilor. n cele mai multe
cazuri, cursurile i seminariile se finalizeaz cu o testare, care conduce la obinerea
unui certificat sau a unui atestat.
Formarea la locul de munc. Este metoda de instruire cu cel mai practic coninut,
menit s cizeleze n mod eficient cunotinele i aptitudinile dobndite n cadrul
cursurilor, seminariilor sau studiului individual. Ea presupune nsoirea noului
angajat sau chiar a unui agent comercial mai experimentat, dar care se confrunt
cu o problem specific, de ctre un instructor specializat, de ctre unul din efii
compartimentului de vnzri sau, mai adesea, de ctre unul dintre cei mai buni
ageni comerciali de care dispune ntreprinderea. Acest tutoriat" se ntinde pe
perioada ctorva luni i presupune un transfer de cunotine i de experien,
benefic pentru noul agent comercial.
Pentru nceput, noul angajat observ cum se desfoar o vizit la un client. Apoi,
particip, alturi de trainer, la conversaia cu clientul. n fine, dup ctigarea unei
anumite experiene, el va conduce singur discuia cu clientul, trainer-ul avnd doar
rolul de a-1 observa i de a-1 sftui cu privire la utilizarea celor mai eficiente
tehnici de vnzare.
Principala problem a acestei metode de formare este aceea c presupune un mare
consum de timp i este costisitoare. efii compartimentului de vnzri au alte
sarcini de ndeplinit i le rmne puin timp pentru a-i forma pe noii angajai, iar
agenii comerciali experimentai sunt mai preocupai de a-i mri veniturile prin
creterea vnzrilor. n plus, un bun ef de compartiment sau un bun vnztor nu
sunt neaprat i buni traineri. Soluia ideal este aceea a crerii unui post
specializat, de trainer, n structura organizatoric a compartimentului de vnzri.

52
Datorit costurilor ridicate, o asemenea msur se justific din punct de vedere
economic doar n cazul ntreprinderilor mari, cu o for de vnzare bine dezvoltat.
Vizitele de pregtire. Agenii comerciali, n special, cei nou angajai, vor vizita
seciile de producie ale ntreprinderii pentru care lucreaz, n vederea cunoaterii
aprofundate a produsului pe care l comercializeaz i a procesului tehnologic de
realizare a acestuia. De asemenea, se pot organiza vizite la trguri i expoziii, n
special, pentru a studia produsele concurenei. n ambele cazuri, se asist la
demonstraii i se poart un dialog cu persoanele n msur s ofere informaii
suplimentare.
Printre instrumentele didactice des utilizate n pregtirea agenilor comerciali se
numr: suporturile de curs, studiile de caz, casetele video, discuiile de grup,
jocul de roluri, simulrile, demonstraiile.
Suportul de curs nsoete prezentarea n cadrul cursurilor i/sau
constituie baza pentru studiul individual. El trebuie s conin esena ideilor i
informaiilor transmise, pe care agenii comerciali trebuie s le nsueasc.
Studiul de caz este o metod de instruire, utilizat cu precdere n formarea
continu (persoane care deja lucreaz, dar vor -i perfecioneze pregtirea ntr-
un anumit domeniu), care ncearc s recreeze o situaie real, n scopul de a
evidenia anumite aspecte cu caracter didactic.
Chiar dac, adesea, pornete de la cazul unei ntreprinderi reale, studiul de caz nu
este un simplu exemplu. De cele mai multe ori, situaia real este prelucrat",
astfel nct s se poat trage anumite concluzii cu aplicare general, care confirm
teoria.
De asemenea, chiar dac, n unele cazuri, necesit efectuarea anumitor calcule, un
studiu de caz nu este un simplu exerciiu sau o problem. El se particularizeaz n
raport cu o problem obinuit prin faptul c nu admite o soluie unic. Aproape
orice soluie propus poate fi considerat corect, cu condiia de a fi coerent i
corect argumentat. n acest sens, se poate spune c o argumentaie corect i
complet, care dovedete stpnirea limbajului de specialitate, este mai important
chiar dect soluia propus.
Proiectarea unor casete video n cadrul cursurilor i seminariilor faciliteaz
observarea comportamentului dorit sau nedorit al agentului comercial sau
evideniaz anumite caracteristici ale produselor, constituind baza pentru discuii
ulterioare.
Discuiile de grup se desfoar n cadrul unor seminarii, mese rotunde,
workshop-uri etc., fiind menite s conduc la gsirea unor soluii pentru rezolvarea
unor probleme concrete sau s contribuie la generalizarea unor experiene
pozitive.
Jocul de roluri (joc de ntreprindere) reprezint o modalitate modern, interactiv,
de pregtire, atractiv pentru participani, care sunt pui n situaia de a rezolva pe
viu" unele probleme care pot s apar n procesul de vnzare.
n multe cazuri, jocul de roluri are loc n faa clasei". Un participant joac rolul
vnztorului, ncercnd s vnd un produs sau un serviciu, utiliznd un demers
standardizat in timp ce un alt participant i va asuma rolul cumprtorului,
ncercnd s se comporte ct mai aproape de o situaie real (de exemplu i va

53
spune vnztorului c nu i poate acorda mai mult de cinci minute, va rspunde la
telefon n mijlocul discuiei, va formula obiecii n legtur cu caracteristicile
produsului sau cu preul acestuia etc.). Toate acestea l vor sili pe vnztor s se
adapteze i s rspund corespunztor la toate tipurile de situaii ce pot s
intervin. Jocul" se ncheie cu o discuie la care particip att actorii", ct i
spectatorii.
Cel mai adesea, ns, interpretrile" cursanilor sunt filmate, n vederea unei
discuii ulterioare, ntre trainer i cursant, cu privire la felul n care au fost
ndeplinite sarcinile prevzute n scenariu. nregistrarea video prezint avantajul
de a-i scuti pe participani de expunerea lor, ca obiect de studiu, n faa colegilor,
protejndu-le, astfel, amorul propriu, n cazul unor prestaii mai puin
corespunztoare.
Jocul de roluri este considerat ca fiind cea mai eficient modalitate de a-i nva pe
agenii comerciali lipsii de experien aptitudinile specifice activitii de vnzare,
n cadrul unor cursuri de instruire.
22

Simulrile sunt foarte utile pentru perfecionarea cunotinelor de marketing ale
agenilor comerciali. Pornind de la o situaie dat, acetia trebuie s ia decizii de
marketing i de vnzri, pentru a ndeplini un anumit obiectiv. Aceste decizii se
constituie ntr- un input, care va fi prelucrat electronic, output-ul reprezentnd o
nou situaie, care necesit noi decizii. Dup mai multe iteraii, se constat gradul
de ndeplinire a obiectivelor iniiale i se face o evaluare a participanilor.
Demonstraiile sunt modaliti de a pune n valoare caracteristicile produsului ce
va fi comercializat n faa agenilor comerciali. Astfel de demonstraii pot avea loc,
n funcie de natura produsului, n sala de pregtire, n unitatea productiv sau n
cadrul unor trguri i expoziii. Pe lng aprofundarea cunotinelor privind
produsul, agenii comerciali vor deprinde i aptitudinile necesare efecturii unor
demonstraii similare n faa cumprtorilor poteniali. Se apreciaz c
demonstraiile sunt cu att mai importante, cu ct produsele sau serviciile
comercializate sunt mai complexe, iar cumprtorul are mai puine cunotine
privind utilizarea acestora (att ca mijloc de instruire, ct i n relaia cu clientul).
n general, domeniile n care se poate realiza formarea profesional a agenilor
comerciali sunt foarte numeroase i variate.












2. In Romnia, cursuri de Marketing i tehnici de vnzri" sunt oferite de ctre Institutul Romno-Francez
de Administrare a ntreprinderilor (IROFAI), vezi www.irofai.ro

54
CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA ACTIVITII FORELOR DE VNZARE

Factorii care influenteaza activitatea fortelor de vanzare
- natura sarcinii, atributiei primita de catre agentul de vanzare (atributii de
contactare a viitorilor clienti, informare, prezentare a unor produse in stare de
functiune, cele mai grele sunt de negociere, incheiere de contracte,
merchandising). Agentii pot avea una sau toate atributiile.
- natura produsului, produse ce necesita cunostinte teghnice de specialitate, bunuri
de la consum care necesita mai multe informatii
- tipul de comert practicat - en-gross, en-detail
- forta de penetrare a produsului si cota de piata, sunt produse la care se urmareste
o patrundere in masa sau controlata
- concurenta, atunci cand concurenta este mare, numarul de clienti repartizati este
mai mic
- aptitudinile, conditia fizica a agentului
- potentialul de viitor al firmei
- factori de natura etnica
Exista anumite inconveniente cand sectorul repartizat este prea mare pentru
un agent de vanzare; agentul isi poate alege numai clientii cu care a desfasurat si
desfasoara anumite tranzactii, renuntand la racolarea de clienti, iar cand sectorul
este prea mic inconvenientul este ca un client poate primi prea multe vizite. Cand
sunt sectoare inegale pot avea loc discutii intre agentii de vanzari, dar si intre
acestia si conducerea firmei

Criterii de repartizare a sarcinilor si a agentilor de vanzari:
Criteriul teritorial sau geografic - repartizarea unor anumiti agenti de vanzare pe o
anumita zona, teritoriu.
Avantajul este ca se cunoaste teritoriul foarte bine, baza de date cu client este bine
pusa la punct si cunoscuta, cheltuielile de deplasare pot fi planificate.
Dezavantaje: nu sunt cunoscute foarte bine produsele, mai ales cele cu
caracteristici tehnice si nu sunt cunoascuti clientii din teritoriul respectiv.
Criteriul produse unui agent de vanzare i se repartizeaza unul sau o grupa de
produse, el trebuie sa acopere toata zona de activitate a firmei.
Avantaje : sunt cunoscute produsele foarte bine
Dezavantaje: nu sunt cunoscuti clientii si pot fi mai mult agenti de vanzare pentru
acelasi client daca cumpara mai multe produse, nu se cunoaste teritoriul.
Criteriul pe piete sau categorii de piete - repartizarea agentilor de vanzari pe
diverse categorii de clienti
Avantaje: sunt cunoscuti clientii f bine
Dezavantaj : teritoriul poate fi prea larg, cheltuieli prea mari si produsele nu sunt
cunoscute foarte bine

55
Criteriul sarcinilor sau atributiilor - agentii de vanzari pot fi repartizati pe anumite
tipuri de activitati, informare, prezentare de produse, negociere de contracte,
asigurare servicii (servicii post vanzare)
Avantaje : agentii de vanzari sunt specializati pe activitati
Dezavantaje : teritoriul poate fi prea mare si un client poate avea vizita mai multor
agenti de vanzare pentru diverse activitati.
Daca avem in vedere gradul de mobilitate al agentilor de vanzare trebuie sa avem
2 categorii de astfel de agenti:

- Agenti cu activitate externa, de teren
- Agenti cu activitate interna de birou
Principala activitate desfasurata de agentul extern este aceea de prezentare de
produse, negociere si incheiere de contracte, demonstratii practice.
Din interior exista cel putin 2 persoane care asista agentul:
- tehnicianul ( ofera informatii de natura tehnica, componenta produsului)
- asistentul personal al agentului de vanzari (care poate sa raspunda la telefoane, sa
preia diverse comenzi, sa dirijeze agentii de vanzare spre anumite destinatii, sa
preia diverse reclamatii cu privire la produse)
- telemarketer (cel care incearca sa faca tranzactii numai prin telefon)
Numarul de persoane utilizate intr-o actiune : exista vanzarea de catre o sg
persoana, sau vanzarea in echipa. In foarte multe cazuri, mai ales pentru bunuri de
larg consum se fol vanzarea pe o singura persoana, aceasta avand avantaje nete,
mai ales la cuantificarea efortului si plata acestuia. Pentru produse industriale cu o
anumita complexitate tehnica sau prod care se vand in strainatate se foloseste
vanzarea in echipa despre care se spune ca e o vanzare completa, oferind toate
categoriile de informatie necesare.
Dintr-o echipa fac parte :
-Negociatorul principal
-Technician
-Asistent, sau 2 de preferinta fete
Un membru al firmei din conducere
Avantajul vanzarii in echipa este ca de obicei se incheie un contract.
In 80% din cazuri se procedeaza la repartizarea teritoriala sau geografica a
agentilor de vanzari.

Repartizarea efectiva a sarcinilor pe zona geografica

1. Repartizarea activitatilor pe agenti de vanzare, modelul PEDROS

P- Prospectare (identificarea clientilor potentiali)
E- Evidentierea necesitatilor clientilor potentiali
D- Deviz alcatuit cu produsele si serviciile pentru satisfacerea clientului respective
R- Relansarea comenzii dup ace sunt cunoscute necesitatile si produsele respective
O- Obtinerea angajamentului din partea clientului ca va cumpara produsul
S- Servicii post vanzare

56

2. Calculul numarului de vizite pe care un agent trebuie sa il faca in teritoriu
Nr de vizite depinde de urm factori :
Cifra de afaceri
Potentialul pietei
Amplasarea geografica
Dorinta clientului privind numarul de vizite
Dinamica clientului din perspectivele de dezvoltare


Categorii
de client

Cifra de
afaceri

Potentialul
pietei
Amplasarea
georgrafica
a clienului
Dortinta
clientului

Dinamica

Suma
Ponderea
factorilor
0,30 0,30 0,15 0,15 0,10 1000
Categoria
A
2 1 3 8 2
Categoria
B
4 3 7 7 5
Categoria
C
7 9 7 6 5
Categoria
D
10 8 9 5 7
Categ A: 2*0,30+1*0,30+3*0,15+8*0,15+2*0,10 = 2,75
Categ B: 4*0,30+3*0,30+7*0,15+7*0,15+5*0,10 = 4,7 = 22 vizite
Categ C: 7*0,30+9*0,30+7*0,15+6*0,15+5*0,10 =6,35
Categ D: 10*0,30+8*0,30+9*0,15+5*0,15+7*0,10=8,20
A= 2,75 / 22=12,5%
B=4,7 / 22=21,4%
C= 6,35 / 22=28,9 %
D= 8,2 /22 =37,2 %

Deplasarea pe itinerarii in zonele repartizate depinde de:
Domiciliul agentului de vanzari
Numarul de vizite ce trb facut
Amplasarea geografica a clientilor potentiali
Durata vizitei
Metodele de deplasare :
Deplasarea in trefla sau trifoi cu 4 foi (se imparte in nr clientilor in 4
categorii si se imparte pe zile)
Deplasarea in forma de margareta (impartita in 2 sapt de luni pana joi)
Deplasarea in zig zag cand au o deplasare in linie dreapta pe stanga si
dreapta
Deplasarea pe zone concentrate cand se fac vizite intr-o anumita zona dupa
care se intoarce acasa


57
Resursele unui agent de vanzare
Autoturism
Telefon al firmei sa tina legatura cu asistentii
Laptop cu baza de date, diverse informatii despre produse, client
Materiale demonstrative, mostre cand este posibil, tiparituri, cataloage (are lista de
preturi), pliante, prospecte, brosuri

5.1. Criterii de repartizare a forelor de vnzare

O firm poate s mpart responsabilitile specifice activitii de vnzare n mai
multe moduri. Decizia va fi simpl, dac firma nu vinde dect o singur linie de
produse, ctre un singur sector de activitate, n care exist clieni mprtiai n
foarte multe locuri. n acest caz, firma va folosi o structura teritorial a forei de
vnzare. Dac ns firma vinde multe produse, ctre multe tipuri de clieni, s-ar
putea s aib nevoie fie de o structur pe tipuri de clieni a forei de vnzare, fie
de o combinaie ntre acest gen de structur i cea organizat teritorial.
n organizarea forei de vnzare pot fi utilizate urmtoarele criterii:
1. Pe zone geografice (teritorial), situaie n care fiecrui agent de vnzri
i se fixeaz un teritoriu n exclusivitate n cadrul cruia acesta i poate prezenta
ntreaga gam de produse a firmei. Aceast form de organizare are avantajele
definirii clare a responsabilitilor agentului de vnzri ca unic reprezentant al
firmei pe un teritoriu anume, stabilirii unor legturi personale de afaceri n zon i
reducerii cheltuielilor de deplasare. Pentru delimitarea teritoriului, firmele in cont
de anumite caracteristici zonale: teritoriul s fie uor de administrat, potenialul de
vnzri s fie uor de estimat, timpul de deplasare s fie redus, iar volumul de
munc pentru potenialul evaluat s fie suficient i echitabil, comparativ cu
activitatea agenilor din alte zone.
O structur organizatoric de tip teritorial a forei de vnzare va fi adeseori
susinut cu numeroase niveluri de management al vnzrilor. Pornind din partea
de jos a structurii organizatorice, agenii de comercializare se subordoneaz
reprezentanilor de vnzri, care se subordoneaz coordonatorilor de vnzri cu
amnuntul, ce sunt sub ndrumarea directorilor de operaiuni pentru vnzri cu
amnuntul.
2. Pe produse n cazurile n care sunt oferite spre vnzare personal
bunuri de mare complexitate tehnic sau foarte deosebite ntre ele. Structurarea
agenilor pe produse de acest gen este preferabil ntruct acetia necesit o
instruire aparte n vederea unei specializri mai complexe. Cel mai adesea se
recurge la repartizarea forelor de vnzare pe linii de produse, fiind vorba de
caracteristici comune ale acestora.
Angajaii de vnzri trebuie s-i cunoasc produsele - mai ales atunci cnd
acestea sunt variate i complexe. Acest imperativ, alturi de creterea gradului n
care se utilizeaz managementul produselor, a determinat multe firme s adopte o
structur pe produse a forei de vnzare, n care angajaii de vnzri se ocup s
vnd numai anumite produse. Spre exemplu, fora de vnzare pe care o utilizeaz
Kodak pentru produsele sale din categoria filmelor fotografice este separat de

58
fora de vnzare care se ocup de produsele sale industriale. Prima se ocup de
produse simple, distribuite intensiv, pe cnd cea de-a doua are n sarcin produse
complexe, care necesit un bagaj de cunotine tehnice aprofundate.
3. Pe criterii de pia (clieni), respectiv pe categoriile de consumatori
ntlnite pe piaa respectiv. Avantajul acestui gen de repartizare const n
posibilitatea agenilor de vnzri de a cunoate foarte bine nevoile specifice ale
clienilor de pe o pia. Exist, ns i dezavantajul unei disipri foarte largi a
categoriilor de clieni pe un teritoriu foarte mare.
Din ce n ce mai multe firme au nceput mai nou s utilizeze o structur pe tip de
client a forei de vnzare, organizat prin repartizarea angajailor de vnzri pe
tipuri de clieni sau de sectoare economice. Astfel, se pot organiza fore de vnzare
separate pentru industrii de profiluri diferite; o for de vnzare pentru servirea
clienilor existeni i o alta pentru gsirea de clieni noi; i o for de vnzare
pentru relaiile contractuale cu clienii mari, separat de cea dedicat clienilor
obinuii.
Organizarea forei de vnzare n funcie de tipul clientului poate ajuta o firm s-i
creeze relaii mai strnse cu clienii importani. Spre exemplu, IBM a trecut recent
de la o structur pe produse la una pe tipuri de clieni. nainte de aceast
schimbare, se putea ntmpla ca un singur client foarte mare s fie vizitat n acelai
timp de o droaie de angajai IBM, reprezentnd diviziuni diferite de hardware,
software i servicii, ceea ce ducea, firete, la o stare de confuzie i de enervare
pentru toat lumea. Clienii mari de acest tip voiau o singur interfa cu
furnizorul IBM, un singur punct de contact pentru ntreaga varietate a produselor
i serviciilor oferite de IBM. In urma restructurrii, acum exist un singur
manager pentru relaia cu clientul", care colaboreaz cu fiecare client mare i are
n subordine o echip de angajai IBM repartizai s lucreze cu clientul respective.
Aceast structur i aduce pe angajaii de vnzri n postura de sftuitori ai
clienilor lor i, totodat, le permite s ofere soluii cuprinztoare, gndite de o
manier global, la problemele cu care se confrunt clienii n activitatea lor.
Mult lume este de prere c spectaculoasa revenire n for pe pia a companiei
IBM, petrecut n ultimii civa ani, se datoreaz tocmai acestei concentrri
intense pe clieni.
O imagine comparativ a acestor criterii este prezentat n tabelul urmtor:

Tabelul nr. 5.1. Principalele criterii de organizare a forei de vnzare
Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic Un vnztor
viziteaz, n cadrul
sectorului su,
toi clienii i toi
prospecii, pentru
toate produsele.
Fiecare vnztor
este responsabil
de sectorul su;
Cheltuielile de
transport sunt
limitate.
Dificultatea de a
delimita sectoare
cu potenial
echivalent.
Produse Un vnztor
viziteaz, n cadrul
sectorului su, toi
Vnztor
specializat pe o
singur gam de
O for de vnzare
pentru fiecare
gam de produse;

59
clienii i
prospecii, pentru o
singur gam de
produse.
produse
(cunotine
tehnice
profunde).
Mai muli
vnztori pentru
acelai client;
Mai muli
vnztori pentru
acelai sector.
Clieni Un vnztor
viziteaz, n cadrul
sectorului su, un
singur tip de clieni
pentru toate
produsele.
Vnztor
specializat pe o
clientel precis
(cunoatere
excelent a
acestei
clientele).
O for de vnzare
pentru fiecare tip
de clieni;
Mai muli
vnztori pentru
acelai sector.

Sursa: Demeure, Claude Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, 1990

4. Structurile complexe (combinate) ale forei de vnzare. Cnd o firm vinde o
mare varietate de produse, ctre multe tipuri de clieni i pe o arie geografic
foarte extins, se ntmpl adeseori s combine mai multe moduri diferite de
organizare a forei de vnzare. Angajaii de vnzri pot fi specializai pe client i
pe teritoriu; pe produs i pe teritoriu; pe produs i pe client; sau pe teritoriu, pe
produs i pe client. Nu exist un model universal de structur, care s fie ideal
pentru toate firmele i toate situaiile. Fiecare firm trebuie s-i aleag o structur
a forei de vnzare care va servi cel mai bine nevoile clienilor si i care se va
ncadra armonios n strategia sa de marketing general.
Criteriul ideal este acela care permite obinerea unor sectoare echivalente n
privina volumului de munc prestat i a potenialului de evoluie, sectoare
adaptate produselor vndute i clientelei vizate. n plus, sectoarele astfel conturate
trebuie s permit fixarea cu uurin a obiectivelor i implementarea unui control
eficient al activitii agenilor comerciali.

5.2. Organizarea n teritoriu a forelor de vnzare

n cele mai multe cazuri, fora de vnzare a unei ntreprinderi este organizat pe
criteriul geografic, ceea ce presupune c fiecrui agent comercial i este
ncredinat o anumit zon geografic, acesta avnd deplina responsabilitate
asupra modului de desfurare a activitii n zona respectiv.
Procesul de organizare operaional a activitii din zonele (teritoriile) de vnzare
presupune rezolvarea urmtoarelor probleme:
- determinarea numrului de zone (i, implicit, a numrului de ageni comerciali
necesar);
- determinarea conturului acestor zone;
- repartizarea sarcinilor pe fiecare agent comercial;
- stabilirea calendarului i itinerariilor vizitelor efectuate de agenii comerciali.

60
Zona (teritoriul) de vnzri este reprezentat de un grup de clieni actuali sau
poteniali ai ntreprinderii, care sunt atribuii unui agent comercial pentru o
perioad de timp. Cel mai adesea, aceste teritorii sunt specificate din punct de
vedere al limitelor geografice.
Factorii care trebuie luai n considerare n stabilirea teritoriului unui agent
comercial sunt:
Natura sarcinilor ce trebuie ndeplinite de ctre agentul comercial. Cu ct
acesta are mai multe sarcini de ndeplinit (nu doar vnzare i prospectare, ci i
asigurarea service-ului, instruirea distribuitorilor etc.), cu att suprafaa acoperit
trebuie s fie mai mic ;
Natura produsului. Aceasta influeneaz frecvena cumprrii, iar, cu ct
cumprarea este mai frecvent, cu att teritoriul trebuie s fie mai mic ;
Canalele de distribuie utilizate. Cnd agentul comercial se adreseaz unor
angrositi, teritoriul poate s fie mai mare dect atunci cnd se adreseaz
detailitilor sau cumprtorilor finali ;
Nivelul de penetrare a pieei. De regul, o firm nou pe o anumit pia le
solicit agenilor si acoperirea unor teritorii mai mari. Pe msur ce are succes,
reduce suprafaa acestor teritorii, n vederea unei acoperiri intensive a pieei;
Intensitatea acoperirii pieei. Dac o firm urmrete o distribuie de mas,
extensiv, a produselor sale, ea este nevoit s mpart piaa n mai multe teritorii
mici, n timp ce, dac distribuia dorit este una selectiv, teritoriile pot fi de mai
mari dimensiuni;
Intensitatea concurenei. Dei nu poate fi evideniat o corelaie direct
proporional ntre cele dou fenomene, de regul, existena unei concurene mai
puternice presupune o scdere a dimensiunilor teritoriului, firma punnd accentul
pe satisfacerea clienilor n condiii superioare concurenei;
Capacitatea vnztorului. n anumite cazuri, din considerente mai degrab
sociale dect economice (vrst naintat, stare de sntate precar, probleme
familiale etc.), firmele accept ncredinarea unor teritorii mai mici pentru unii
dintre agenii lor comerciali;
Vnzrile poteniale. Cu ct se estimeaz un potenial mai ridicat al vnzrilor,
cu att teritoriul ce va fi acoperit de ctre un agent comercial va fi mai restrns ca
suprafa;
Factorii etnici. Dac este interesat n comercializarea produselor sale ctre un
anumit grup etnic, firma va desemna un agent comercial specializat pentru zonele
locuite de membri ai respectivei etnii, chiar dac teritoriul n cauz este mai mic
dect celelalte teritorii.
Pentru determinarea numrului de vizite afectate fiecrui tip de clieni,
ntreprinderile utilizeaz, adesea, metoda coeficienilor, care const n a mpri
clienii n mai multe categorii, n funcie de importana acestora, n a stabili
elementele de care se va ine cont n fixarea numrului de vizite necesare i
ponderea fiecrui element n decizia final, n a acorda note de la 1 la 10 fiecrei
categorii de clieni n privina fiecrui element i, n fine, n a calcula suma
ponderat a notelor pentru fiecare categorie de clieni.

61
Elementele de care se ine cont n stabilirea numrului de vizite pot fi
urmtoarele:
23

Cifra de afaceri actual aflat ntr-o relaie de proporionalitate direct cu
numrul de vizite;
Potenialul pieei: nota acordat va fi cu att mai mare, cu ct perspectivele
pieei clientului sunt mai atrgtoare;
Amplasarea geografic: nota va fi mai mare n cazul n care categoria de clieni
de vizitat este mai concentrat din punct de vedere geografic i mai accesibil
pentru vnztor;
Dorina clientului: exist clieni care doresc s fie vizitai adesea, i acestora li
se va acorda o not mare, dup cum, exist clieni care prefer vizitele rare,
acestora acordndu-li-se o not mai mic.
Dinamismul clientului: dac evoluia cifrei de afaceri a clientului este
cresctoare, iar acest tendin are anse s se menin, numrul de vizite trebuie
s fie mai mare.
Pentru a ilustra modul de aplicare a acestei metode, este prezentat urmtorul
exemplu:

Tabelul nr. 5.2. Ponderea unor elemente n stabilirea numrului de vizite
categoria
de clieni
cifra
de
afaceri
actual
potenialul
pieei
amplasarea
geografic
dorina
clientului
dinamismul
clientului
sum
ponderat
Ponderea
criteriului
0,30 0,30 0,15 0,15 0,10 1,00
Categ. A 2 1 3 8 2 2,75
Categ. B 4 3 7 7 5 4,70
Categ. C 7 9 1 6 5 6,35
Categ. D 10 8 9 5 7 8,20

Suma obinut de fiecare categorie de clieni este calculat astfel:
Categ. A = 2 x 0,3 + 1 x 0,3 + 3 x 0,15 + 8 x 0,15 + 2 x 0,10 = 2,75.
Categ. B = 4 x 0,3 + 3 x 0,3 + 7 x 0,15 + 7 x 0,15 + 5 x 0,10 = 4,70.
Categ. C = 7 x 0,3 + 9 x 0,3 + 1 x 0,15 + 6 x 0,15 + 5 x 0,10 = 6,35.
Categ. D = 10 x 0,3 + 8 x 0,3 + 9 x 0,15 + 5 x 0,15 + 7 x 0,10 = 8,20.
Rezultatele obinute sunt interpretate dup operaiunea de normalizare a acestora.
Astfel, totalul sumelor ponderate este 22,00, iar numrul de vizite alocat fiecrui
client este proporional cu ponderea categoriei din care face parte n total.
La un client din categoria A, de exemplu, se vor efectua de trei ori mai puine
vizite dect la un client din categoria D, dup cum rezult din calculele urmtoare:
Ponderea vizitelor la clienii din categoria A = 2,75 : 22 = 0,125 = 12,5 %
Ponderea vizitelor la clienii din categoria B = 4,70 : 22 = 0,214 = 21,4 %
Ponderea vizitelor la clienii din categoria C = 6,35 : 22 = 0,289 = 28,9 %

23
Vairez, R. La Vente. Pour reussir ses actions commerciales, Techniplus, Paris, 1995, p. 11

62
Ponderea vizitelor la clienii din categoria D = 8,20 : 22 = 0,372 = 37,2 %
n aceeai unitate de timp, de exemplu, un an, un client din categoria A va fi
vizitat o singur dat, un client din categoria B de dou ori, unul din categoria C
de trei ori, iar un client din categoria D de patru ori.
n privina organizrii activitii zilnice a agenilor comerciali, o mare importan
o are determinarea corect a itinerariilor deplasrilor, dat fiind ponderea
cheltuielilor de deplasare n totalul cheltuielilor i influena acestora asupra
rentabilitii.
Factorii de care se ine cont n stabilirea rutei ce va fi parcurs sunt, n principal,
urmtorii:
localizarea clienilor actuali i poteniali;
timpul de deplasare ntre clieni;
frecvena i durata medie a vizitelor;
amplasarea punctului de plecare n deplasare (locuina agentului comercial,
sediul ntreprinderii);
durata total a deplasrii (o zi, o sptmn etc.).
Teoria
24
recomand mai multe modaliti de delimitare a itinerariilor deplasrilor
zilnice:
a. Deplasarea n trefl (trifoi cu patru foi). Prezentat n figura alturat,
aceast modalitate de stabilire a deplasrilor presupune vizitarea zilnic a clienilor
aflai pe una din petalele treflei. Agentul comercial ncepe, n fiecare diminea,
vizitele din centrul treflei (locuina sa, sediul ntreprinderii), iar seara se ntoarce n
acest punct.
Se permite, astfel, obinerea de economii n privina cheltuielilor de cazare, iar
agentul are o mare libertate n a-i organiza vizitele n interiorul petalei, ca i
posibilitatea de a depi marginile acesteia, dac este necesar prezena sa la un
client situat n afara zonei de aciune stabilite pentru ziua respectiv.













Figura nr. 5.1. Deplasarea n trefl
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P.
Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris, 1994, p. 297

24
Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris,
1994, p. 296-298.
localizarea unui client
luni
mari
miercuri
joi

63

b. Deplasarea n floare de margaret. Este prezentat n figura 5.2. i este
foarte asemntoare cu deplasarea n trefl. Deplasarea n floare de margaret se
utilizeaz n situaia n care teritoriul ce trebuie acoperit de ctre un agent
comercial este mai mare i presupune planificarea deplasrilor pe o perioad ceva
mai mare, de regul, de dou sptmni.













Figura nr. 2.2. Deplasarea n floare de margaret

Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P.
Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris, 1994, p. 298.

c. Deplasarea n zig-zag. Agentul comercial viziteaz succesiv clienii situai de o
parte i de cealalt a axei de deplasare, ncepnd cu cel mai apropiat i terminnd
cu cel mai ndeprtat. La ntoarcere, el se deplaseaz n linie dreapt, direct la
punctul de plecare. Aceast formul de deplasare prezint avantajul c poate fi
aplicat att la nivelul unei zile (cel mai adesea), ct i la nivelul mai multor zile
sau chiar al unei sptmni.






Figura nr. 5.3. Deplasarea n zig-zag
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P.
Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris, 1994, p. 298.

d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor. Agentul comercial se
deplaseaz direct n zona de concentrare a clienilor i i viziteaz pe rnd,
asigurnd o acoperire maximal a zonei. Durata deplasrii poate fi de cteva zile,
iar ntoacerea se face direct la locul de plecare.

luni
mari
miercuri
joi
luni
mari
miercuri
joi
S

p
t

n
a

2

S

p
t

n
a

1

Punct de
plecare
Clientul cel mai
ndeprtat

64







Figura nr. 5.4. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P.
Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris, 1994, p. 298.

5.3. Strategii specifice de organizare a forelor de vnzare

Managerii activitii de vnzri trebuie s decid cine anume se va implica n
efortul de vnzare, precum i modul n care trebuie s conlucreze diversele
categorii de personal al firmei care se ocup direct de realizarea vnzrilor sau
sprijin ntr-un fel sau altul acest proces.

5.3.1.Fora de vnzare cu activitate extern i fora de vnzare cu activitate
intern.
Firma poate s aib o for de vnzare cu activitate extern (sau for de vnzare
cu activitate de teren), o for de vnzare cu activitate intern sau i una i alta.
Angajaii de vnzri cu activitate extern se deplaseaz n afara firmei pentru a-i
vizita pe clieni. Angajaii de vnzri cu activitate intern i ndeplinesc sarcinile
de munc far a prsi sediul firmei, stnd de vorb la telefon cu potenialii
cumprtori sau primind vizite din partea acestora.
Pentru a le lsa mai mult timp productiv la dispoziie angajailor de vnzri care
i desfaoar activitatea n exterior, multe firme i-au sporit efectivul de personal
cu activitate intern. Angajaii de vnzri cu activitate intern se mpart n trei
categorii: personal de asisten tehnic, asisteni de vnzri i telemarketeri.
Personalul de asisten tehnic este dat de angajaii care furnizeaz informaii
tehnice i rspunsuri de specialitate la ntrebrile clienilor. Asistenii de vnzri
sunt funcionari i alte tipuri de personal administrativ care i ajut pe angajaii de
vnzri cu activitate extern s-i desfoare munca n bune condiii: dau telefon
n prealabil i confirm ntlnirile stabilite cu clienii, fac verificri de bonitate ale
solicitanilor de vnzri pe credit, urmresc circuitul livrrilor i rspund la
ntrebrile clienilor, atunci cnd nu se poate lua legtura cu agenii aflai pe teren.
Telemarketerii sunt angajai de vnzri care folosesc telefonul pentru a gsi noi
piste de vnzare, pentru a-i preselecta pe potenialii clieni de care urmeaz s se
ocupe agenii cu munc de teren sau pentru a face direct vnzare i a nreine
relaiile cu clienii existeni.
Atunci cnd exist o for de vnzare cu activitate intern, angajaii de
vnzri cu activitate n exterior au mai mult timp la dispoziie ca s se ocupe de
vnzarea ctre clienii mari i ca s caute poteniali clieni importani. n funcie de
complexitatea produsului i de client, un telemarketer poate s contacteze ntre 20
Punct de
plecare

65
i 33 de factori de decizie pe zi, comparativ cu o medie de numai 4 contacte, cte
poate s realizeze un agent cu munc de teren. Iar pentru multe tipuri de produse i
de situaii de vnzare, telemarketingul se poate dovedi tot att de eficace ca o
vizit personal - dei este cu mult mai puin costisitor. n SUA, vizita medie de
vnzare, realizat personal de un reprezentant de vnzri care se adreseaz unui
client organizaional, cost n jur de 295 $, un apel de telemarketing relativ la un
produs industrial obinuit cost numai 5 $, iar unul relativ la un produs complex,
cam 20 $.
Personalul intern de vnzri poate s ndeplineasc o gam variat de funcii: de la
activiti de vnzare direct i de ntreinere a relaiilor cu clienii contractuali, la
studii de analiz a clientului i meninerea legturii ntre agenii de teren i clieni.
Iar acum au la dispoziie un instrumentar de lucru i mai variat.

5.3.2.Marketingul la telefoni pe Internet
Telemarketingul poate fi folosit cu succes i de firmele mici, i de cele mari.
Imaginea tradiional a firmei IBM a fost mult vreme personificat de arhetipul"
agentului cu activitate de teren, mbrcat n costum sobru de culoare albastr, cu
cma alb scrobit i o cravat de un rou aprins. Acum, ns, n efortul de a-i
vinde soluiile tehnologice ctre clienii firme mici, IBM pune un accent tot mai
mare pe activitatea sa de telemarketing. O vizit la Centrul de Vnzri IBM din
oraul Atlanta contureaz o nou imagine a angajatului de vnzri IBM: brbai i
femei, muli abia ieii de pe bncile facultii, care nu se jeneaz s vin la birou
mbrcai n tricouri i pantaloni comozi din doc - dac nu chiar blugi! Toi au
cti telefonice la urechi i stau de vorb cu clieni pe care este foarte probabil s
nu-i ntlneasc niciodat personal. Cei aproximativ 1200 de reprezentani de
televnzri ai firmei IBM genereaz n prezent 30 la sut din veniturile ncasate de
la clienii firme mici i mijlocii. Reprezentanii de televnzri se concentreaz pe
sectoare economice anume i fiecare st de vorb cu nu mai puin de 300 de clieni
contractuali. Ei se ocup s cultive relaiile cu clientul, s-i prezinte avantajele
soluiilor oferite de IBM i, la nevoie, s-1 ndrume spre colegii lor specializai n
produse i servicii.
La fel cum telemarketingul schimb modul n care multe firme abordeaz piaa, i
Internetul ofer posibiliti imense pentru restructurarea forelor de vnzare i
desfurarea operaiunilor de vnzri. Din ce n ce mai multe sunt acum firmele
care utilizeaz Internetul pentru a-i susine eforturile de vnzare personal - dar
nu numai n ceea ce privete procesul efectiv de vnzare, ci sub toate celelalte
aspecte, ncepnd cu instruirea profesional a angajailor de vnzri i terminnd
cu derularea edinelor de vnzri i ntreinerea relaiilor cu clienii contractuali.

5.3.3.Vnzarea n echip
Pe msur ce produsele devin mai complexe i clienii organizaionali sunt tot mai
mari i mai pretenioi, un singur angajat de vnzri pur i simplu nu are cum s
gestioneze toate cerinele unui cumprtor mare. Ca urmare, majoritatea firmelor
s-au orientat acum spre vnzarea n echip, pentru a gestiona contractele complexe
cu clienii de mari dimensiuni. Firmele constat c echipele de vnzri pot s

66
identifice probleme, soluii i ocazii bune de vnzare pe care nici un angajat de
unul singur nu le-ar putea descoperi. Echipele de acest gen pot avea n
componen experi din orice compartiment sau nivel managerial al firmei
vnztoare: vnzri, marketing, servicii tehnice i auxiliare, cercetare-dezvoltare,
proiectare tehnic, operaiuni financiare i altele. In situaiile de vnzare n echip,
angajatul de vnzri nu mai este interpret solo", ci devine orchestrator".
Vnzarea n echip nseamn utilizarea unor echipe de angajai provenii din
compartimente de specialitate ale firmei - vnzri, marketing, proiectare tehnic,
financiar, servicii auxiliare - i chiar din rndurile conducerii superioare, pentru
gestionarea contractelor complexe cu clienii mari.
In multe cazuri, trecerea la vnzarea n echip oglindete schimbri similare
petrecute n compartimentele de achiziii ale organizaiilor client. n ziua de azi,
cei cu care stm de vorb din partea clientului sunt echipe de specialiti n
achiziii, iar acest lucru ne impune s avem mai mult for de atac n rndurile
noastre", declar un vicepreedinte de vnzri. Un singur angajat de vnzri nu
are cum s le fac pe toate - nu poate fi expert n tot ceea ce i prezentm clien-
tului. Noi lucrm cu echipe repartizate pe contracte strategice, conduse de
manageri specializai n domeniul de activitate al clientului, care efectiv
acioneaz ca un coordonator de joc."
Unele firme, cum ar fi IBM, Xerox i Procter & Gamble, folosesc de foarte mult
vreme sistemul echipelor de vnzare. Reprezentanii de vnzri P&G sunt
organizai n echipe de dezvoltare a afacerilor cu clientul". Fiecare asemenea
echip este repartizat, unui client important al P&G i se compune dintr-un
manager de dezvoltare a afacerilor cu clientul, mai muli manageri de contract
(fiecare rspunztor pentru o anumit categorie de produse P&G) i specialiti n
diverse domenii: strategie de marketing, operaiuni, sisteme informaionale,
logistic i finane. Acest mod de organizare pune accentul pe servirea n totalitate
a nevoilor fiecrui client important, permind firmei P&G s-i dezvolte afacerile
prin colaborarea cu clienii n calitate de partener strategic, nu doar de simplu
furnizor.
Vnzarea n echip are totui unele dezavantaje. De exemplu, echipele de vnzare
pot s-i deruteze sau s-i copleeasc pe clienii care sunt obinuii s lucreze cu
un singur reprezentant de vnzri. Unii angajai de vnzri, care s-au obinuit s
nu-i mpart cu nimeni clienii, vor avea dificulti n a nva s colaboreze cu
colegi de echip i s aib ncredere n ei. n sfrit, greutile n evaluarea exact
a contribuiei aduse de fiecare membru individual al echipei pot da natere la unele
probleme spinoase, cnd se pune problema remunerrii efortului comun.

5.4. Baza material a forelor de vnzare

Buna organizare a activitii agenilor comerciali presupune i sprijinirea acestora
n diferite forme:
autoturism de serviciu este absolut necesar n cele mai multe cazuri, dat fiind
faptul c deplasrile sunt extrem de numeroase;

67
material de susinere a vnzrii const n mostre, materiale utilizate n
demonstraii, brouri de prezentare a ntreprinderii i a produselor, rezultatele unor
teste sau ncercri comparative, statistici ale vnzrilor pe pia etc. i este folosit
pentru prezentarea n bune condiii a produselor;
laptop, care faciliteaz accesul la bazele de date i fiierele ntreprinderii,
permite analiza vnzrilor pe sectoare, pe clieni, pe produse sau pe anumite
perioade de timp, permite transmiterea operativ ctre ntreprindere a informaiilor
cu privire la activitatea agentului comercial etc.;
baze de date privind clienii actuali i poteniali, care faciliteaz cutarea
adreselor, programarea ntlnirilor i pregtirea vnzrii.



























68
CAPITOLUL 6
STRUCTURA ORGANIZATORIC A FORELOR DE
VNZARE


6.1. Gestiunea carierei personalului de vnzri

Gestiunea carierei n domeniul forei de vnzare i diversele schimbri n
evoluia acesteia trebuie avute n vedere att de agenii comerciali, ct i de
manageri. nc de la angajarea ntr-o ntreprindere, agentul comercial trebuie s
cunoasc posibilitile de a avansa n ierarhia ntreprinderii, precum i condiiile
pe care trebuie s le ndeplineasc pentru a putea spera la avansri.
n figura nr. 6.1. este prezentat o list a principalelor funcii din domeniul
vnzrilor i al marketingului, precum i o schem a posibilitilor de evoluie a
carierei agentului comercial, fie n ierarhia compartimentului de vnzri, fie prin
reorientarea ctre administrarea vnzrilor (ceea ce presupune scderea atribuiilor
operative i creterea celor administrative, de birou) sau ctre activitatea de
marketing.
Dup cum se poate constata, posibilitile de trecere de la activitatea de
marketing la cea de vnzri, i, mai ales, invers, sunt destul de numeroase i,
adesea, ntlnite n practic.
n funcie de aptitudinile dovedite, dar i de posibilitatea apariiei unei uzuri i
plafonri n cadrul aceleiai activiti, precum i de necesitile i posibilitile
ntreprinderii, ansele de reorientare a carierei, n aceeai ntreprindere, sunt destul
de mari.
Administrarea vnzrilor Vnzri Marketing













Fig.1.1. Ierarhia funciilor de vnztor ntr-o firm de profil
Sursa: Schuler, Eric - Rmunration et stimulation des vendeurs", Les ditions
d'Organisation, Paris, 1995, pag. 165


Director comercial Responsabil cu
administraia
Comenzi
Reclamaii
Servicii post-vnzare
Director regional
Vnztor clieni mari
Vnztor senior
Vnztor junior
Stagiar
Director de marketing
ef grup de produse
ef de produs
Asistent ef de produs

69
6.2. Tipuri de organizare a compartimentului forelor de vnzare

Organizarea forei de vnzare este destul de asemntoare cu cea a
compartimentului de marketing. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de
organizare a forei de vnzare:


1. Organizarea liniar descendent (vertical) prezentat n figura 6.2. i
constituie cea mai simpl i cea mai primitiv form de organizare a forei de
vnzare. Este foarte puin utilizat n practic, fiind acceptabil n special n cadrul
firmelor de mici dimensiuni.







Figura nr. 6.2. Organizarea liniar descendent a forei de vnzare

2. Organizarea liniar orizontal este prezentat n figura 6.3. i are n vedere o
subordonare a personalului de vnzare unui manager general al vnzrilor, aflat, la
rndul su, n subordinea efului compartimentului de marketing.












Figura nr. 6.3. Organizarea liniar orizontal a forei de vnzare

n cazul organizrii liniare orizontale, managerul general al vnzrilor este
singurul care are autoritate deplin asupra vnztorilor, efii celorlalte
subcompartimente avnd doar autoritate consultativ.
3. Organizarea funcional este prezentat n figura 6.4. i presupune o
specializare a personalului de vnzare pe anumite aspecte i etape ale procesului
de vnzare. Personalul de vnzare este subordonat att unui asistent al
managerului general al vnzrilor, ct i efilor subcompartimentelor care se
ocup de analiza vnzrilor i de promovarea acestora. Toi cei trei manageri au
autoritate deplin asupra vnztorilor. n practic, o astfel de situaie poate s
genereze confuzii sau chiar conflicte, legate de sarcinile pe care trebuie s le
eful compartimentului
Subordonat 1
Subordonat 2
eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Managerul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Personal de vnzare

70
ndeplineasc agenii comerciali. n plus, segmentarea procesului de vnzare
necesit o foarte bun cooperare n cadrul echipei i, adesea, nu se justific din
punct de vedere al eficienei.


















Figur nr. 6.3 Organizarea funcional a forei de vnzare


4. Organizarea pe criteriul geografic a compartimentului de vnzri este este
una din soluiile cele mai utilizate n practic, ntruct prezint urmtoarele
avantaje:
este modul cel mai eficient de a vizita ntreaga pia, fr a-i neglija pe clienii
mai puin importani;
este maniera cea mai eficient de a integra vnzarea n ansamblul elementelor de
marketing;
este cea mai eficient modalitate de control al performanelor forei de vnzare;
permite cunoaterea mai profund a problemelor fiecrei zone;
permite exercitarea unui control mai bun al costurilor.
Ea presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager districtual,
aflat n subordinea unui manager regional, aflat, la rndul su, n subordinea
managerului general al vnzrilor.
Fiecrui agent de vnzri i este repartizat un teritoriu propriu, n cadrul
districtului respectiv (fig. 6.4.).






eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor de
marketing
Manager
general al
vnzrilor
Managerul
promovrii
vnzrilor
Manager al
analizei
vnzrilor
Asistent al managerului general
al vnzrilor
Personal de vnzare

71

































Fig. 6.4. Organizarea forelor de vnzare pe criteriul geografic

5. Organizarea pe criteriul produselor a compartimentului de vnzri
presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager de vnzri pe
produs, aflat n subordinea managerului general al vnzrilor.
Fiecare agent comercial este specializat n vnzarea unui anumit produs al
ntreprinderii (fig. 6.5.).





eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor de
marketing
Manager
general al
vnzrilor
Managerul
promovrii
vnzrilor
Manager al
analizei
vnzrilor
Manager de vnzri
Regiunea Sud
Manager de vnzri
Regiunea Nord
Manager de
vnzri
District 1
Manager de
vnzri
District 2
Manager de
vnzri
District 3
Manager de
vnzri
District 1
Manager de
vnzri
District 2
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu

72




















Fig. 6.5. Organizarea forelor de vnzare pe criteriul produselor

6. Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs a forei de vnzare cu
ajutorul compartimentului de vnzri este prezentat n figura 6.6.



















Figura nr. 6.6. Organizarea forelor de vnzare prin intermediul responsabililor de
produse
eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Asistent al managerului
general al vnzrilor
Personal de vnzare
Produs A
Personal de vnzare
Produs B
Personal de vnzare
Produs C
Responsabil
produs A
Responsabil
produs B
Responsabil
produs C
eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor de
marketing
Manager
general al
vnzrilor
Managerul
promovrii
vnzrilor
Manager al
analizei
vnzrilor
Manager de vnzri
Produs A
Manager de vnzri
Produs B
Manager de vnzri
Produs C
Personal de vnzare
Produs A
Personal de vnzare
Produs B
Personal de vnzare
Produs C

73

Aceast formul organizatoric reprezint o variant a organizrii pe criteriul
produselor, mult mai utilizat n practic dect aceasta.
Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs presupune o dubl subordonare
a personalului de vnzare, att unui asistent al managerului general de vnzri,
aflat n subordinea acestuia, ct i respectivului responsabil de produs. i n
aceast situaie, fiecare agent comercial este specializat n vnzarea unui anumit
produs al firmei.
7. Organizarea pe criteriul pieelor a compartimentului de vnzri este
prezentat n figura 7.7. i este foarte asemntoare cu organizarea pe criteriul
produselor, cu deosebirea c specializarea nu se face pe produse, ci pe piee
(categorii de clieni). Aceasta presupune o subordonare a personalului de vnzare
unui manager de vnzri pe fiecare pia, aflat n subordinea managerului general
al vnzrilor. Fiecare agent de vnzri este speciajizat n vnzarea pe o anumit
pia (ctre o anumit categorie de clieni).


















Figura nr. 6.7. Organizarea forei de vnzare pe criteriul pieelor

2. Forme moderne de organizare a forei de vnzare

n afara celor apte tipuri de organizare prezentate mai sus, exist unele forme
moderne de vnzare, care se reflect n modul de organizare a forei de vnzare.
Dintre acestea, merit menionate:
vnzarea ctre clienii importani, care presupune existena unei fore de
vnzare separate, special destinat acestora. Aceast for de vnzare cuprinde nu
doar pe cei mai buni ageni comerciali, ci i unele cadre din conducerea firmei
vnztoare. n unele cazuri, se poate ajunge la formula crerii unei divizii separate
eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Managerul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Manager de vnzri
Industria construciilor
de maini
Personal de vnzare
Industria construciilor
de maini
Manager de vnzri
Industria siderurgic
Personal de vnzare
Industria siderurgic
Manager de vnzri
Industria extractiv
Personal de vnzare
Industria siderurgic

74
(care s se ocupe att de producie, ct i de vnzare), special orientat ctre un
client important.
crearea centrelor de vnzare, care regrupeaz nu doar fora de vnzare clasic,
ci i specialiti n finane, n producie, n cercetare-dezvoltare ai firmei
vnztoare, i care constituie un rspuns la apariia centrelor de cumprare ale
clienilor, alctuite din utilizatori, cumprtori profesioniti, prescriptori, filtre i
decideni.
organizarea de tip televnzare - numit, impropriu, i telemarketing, care
presupune vnzarea prin telefon sau vnzarea on-line, pe aceast cale asigurndu-
se prospectarea pieei, primirea comenzilor, meninerea relaiilor cu distribuitorii
i cu importatorii din alte ri.
organizarea de tip multilevel selling - numit, impropriu, i multilevel
marketing (MLM), care presupune crearea unei structuri piramidale de desfacere a
produselor i care se regsete, n Romnia, n distribuia multor produse i
servicii, ncepnd cu produsele de igien i terminnd cu asigurrile.
utilizarea unei organizaii de vnzri independente este un exemplu al
servicizrii" economiei contemporane, ntreprinderea productoare renunnd la
fora de vnzare proprie i apelnd la firme specializate. Acestea ofer avantajul
unor vnztori foarte bine pregtii, precum i posibilitatea asocierii vnzrii
produselor proprii cu alte produse, dar controlul productorului asupra forei de
vnzare utilizate se reduce substanial.
vnzrile internaionale sunt o premis, dar i un rezultat al fenomenului de
globalizare, conducnd la necesitatea utilizrii unor fore de vnzare adaptate la
specificul fiecrei ri.






















75
CAPITOLUL 7
EVALUAREA AGENILOR DE VNZRI

7.1. Factorii care influeneaz performanele agenilor comerciali
Factorii care influenteaza performantele agentilor comerciali:
-Abilitatile mentale (inteligenta, capacitatea de negociere)
-Experienta
-Caracteristicile fizice (varsta, starea civila)
-Trasaturi de personalitate (ambitie, perseverenta, incapatanare)
Un manager evalueaza agentii comerciali din mai multe surse:
Rapoarte de vanzari
Scrisorile si reclamatiile clientilor
Anchetele efectuate in randul clientilor
Observatiile personale ale managerului
Discutii cu alti agenti de vanzari

Metodele utilizate pentru a evalua performantele agentilor comerciali
- Comparatie inte activitatea desfasurata de catre agentul comercial si sarcinile
trasate
- Comparatie intre activitatea agentilor de vanzare
- Comparatie intre vanzarile curente ale agentului comercial si vanzarile
anterioare
- Satisfacerea clientilor
- Evaluarea calitativa a agentilor comerciali
Stabilirea cotelor de vanzari:
Stabilirea tipului de cote
Stabilirea importantei relative a fiecarui tip de cota
Stabilirea nivelului ficarui tip de cota (cota din volumul vanzarilor, cota care se
bazeaza pe activitatile desfasurate de catre agentul comercial, cota care utilizeaza
criterii financiare)
Prezinta avantajul ca pun accent pe cheltuielile necesare pentru realizarea
vanzarilor constrangand pe vanzator la limitarea acestora.











76
PERFORMANTA GENERALA =
6
2 1 3 brut profitul clientilor nr vanzarilor volumul + +

Indicatori Ionescu Popescu Georgescu
Volumul vanzarilor (1500) 1500 (1800) 2000 (1600) 1700
Nr clienti noi (20) 22 (24) 20 (21) 18
Profit brut (400 ) 500 (700) 660 ( 600) 560
Procentul de
indeplinire a cotei
(1500/1500)*100=100% (1800/2000)*100=90% (1600/1700)*100=94
%
(20/22)*100= 90% (24/20)*100= 120% (21/18)*100= 116%
(400/500)*100= 80% (700/600)*100= 106% (600/560)*100=
107%

Ionescu: Performanta generala = (3*100+1*90+2*80)/6 = 91,8
Popescu: Performanta generala = (3*90+1*120+2*106)/6 = 100,3
Georgescu: Performanta generala = (3*94+1*116+2*107)/6 = 102

Conducerea unei firme dispune de strategii proprii pentru a comunica
angajailor de vnzri obiectivele pe care le au de ndeplinit i pentru a-i motiva s
se achite de aceste sarcini. Procesul de comunicare i motivare nu poate avea loc
n bune condiii, dect dac exist i o bun comunicare n sens invers, care, la
rndul ei, impune s se obin n mod regulat informaii despre angajaii de
vnzri, pentru a li se putea evalua performana.
Managerii obin informaii despre angajaii lor de vnzri n mai multe
moduri. Sursa cea mai important o reprezint rapoartele de vnzri, cu planurile
sptmnale sau lunare de activitate i planurile de marketing pe termen mai lung
la nivel de teritoriu. De asemenea, angajaii de vnzri i raporteaz activitile
ndeplinite n cadrul rapoartelor de vizite i depun rapoarte de cheltuieli, n
vederea decontrii pariale sau totale. Alte informaii provin din observarea
personal, din anchetele derulate n rndul clienilor i din discuiile cu ali
angajai de vnzri.
Plecnd de la rapoartele pe care le nainteaz fora de vnzare i folosind i alte
informaii, managerii de vnzri i evalueaz pe angajai din punctul de vedere al
capacitii acestora de a-i planifica munca i de a-i aplica planul n activitatea
profesional. Evaluarea formal i oblig pe manageri s elaboreze i s comunice
standarde clare pentru aprecierea performanei. Totodat, le asigur angajailor de
vnzri un feedback constructiv i i motiveaz s munceasc mai bine.
Modul n care diveri factori influeneaz performana unui agent comercial a dat
natere mai multor modele explicative, unul dintre cele mai cunoscute fiind
prezentat n figura nr. 7.1.







77




















Figura nr.7.1. Factorii determinani ai performanei unui agent comercial

Stanton, Buskirk i Spiro evideniaz urmtorii factori care influeneaz
performanele agenilor comerciali:
a. abilitile mentale (inteligen, capacitatea de a-i planifica
activitatea etc.);
b. caracteristici fizice (vrst, aspect, stare de sntate);
c. experien (instruire general i de specialitate, experien n
vnzri, experien n afaceri, n general etc.);
d. trsturi de personalitate (ambiie, interes, entuziasm, tact,
stabilitate emoional, ncredere n sine, iniiativ, for de convingere etc.);
e. factori sociali (apartenena la diferite organizaii, starea civil,
numrul de persoane n ntreinere, locuina - form de proprietate, dimensiuni, tip
- cont n banc, statutul familiei n comunitate etc.).
Managerul compartimentului de vnzri obine informaiile despre subordonaii
si, necesare pentru a le evalua activitatea, din mai multe surse:
25

rapoartele de vnzri i drile de seam periodice ale agenilor comerciali
reprezint cea mai important surs de informaii;
observaiile personale ale managerului de vnzri;
scrisori i reclamaii ale clienilor;
anchete efectuate n rndul clienilor;
discuii cu ali ageni de vnzri;
alte surse.

Kotler, Philip - ,Managementul marketingului", Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 893.
Variabile : -
personale -
organizaionale -de
mediu
Motivaie
Nivel de competen
Aptitudini
Percepia rolului :
-exactitate
-ambiguitate
-conflict
Recompense
-intrinseci
-Satisfacie
-intrinsec
-extrinsec
P
E
R
F
O
R
M
A
N



78
Metodele utilizate pentru a evalua performanele agenilor comerciali se
ncadreaz n urmtoarele categorii:
26

Comparaii intre rezultatele agentului comercial i sarcinile trasate acestuia.
Este metoda cea mai des utilizat, ntruct mbin evaluarea cu controlul activitii
i, atta timp ct sarcinile (cel mai adesea, concretizate n cotele de vnzri) sunt
clare i cunoscute, metoda este acceptat de ctre agenii comerciali.
Comparaii ntre agenii comerciali. Este o metod mai greu de aplicat, ntruct
performanele relative ale agenilor comerciali sunt relevante doar dac nu exist
diferene n potenialul de pia al teritoriilor atribuite (ceea ce este, practic,
imposibil), n volumul de sarcini trasate agenilor comerciali, n condiiile
concurenei, n eforturile promoionale ale ntreprinderii etc. n plus, trebuie s se
in cont i de indicatori calitativi, greu de comensurat i de comparat, cum este
gradul de satisfacie a clienilor fa de serviciile acestuia.
Comparaii ntre vnzrile curente i cele din perioada precedent. Evoluia n
timp a unui set de indicatori ofer informaii interesante despre activitatea
agentului comercial, modificrile n prioritile acestuia, tendine viitoare de
evoluie.
Evaluarea satisfaciei clienilor. Fora de vnzare este o component a
comunicaiei promoionale, avnd de ndeplinit i importante sarcini de marketing,
legate de imaginea ntreprinderii. In acest context, n aprecierea prestaiei unui
agent comercial trebuie s se in cont i de opiniile clienilor acestuia, opinii ce
pot fi evideniate prin intermediul unor anchete selective.
Evaluarea calitativ a agenilor comerciali. Evaluarea agentului comercial
poate s nu se limiteze doar la performanele acestuia, ci s se extind i la
aspectele legate de cunotinele, aptitudinile sau comportamentul acestuia. Astfel,
pot fi msurate cunotinele agentului comercial cu privire la ntreprindere,
produse, clieni, concuren, teritoriu atribuit, responsabiliti, legislaie, dar i
comportamentul, aspectul exterior, capacitatea oratoric sau temperamentul
acestuia.
Indiferent de metoda utilizat, este necesar formularea unor standarde de
evaluare, care trebuie s satisfac urmtoarele cerine:

s fie, pe ct posibil, cantitative, pentru a facilita determinarea
abaterilor;
s precizeze clar sarcinile agentului comercial;
s urmreasc evoluia activitii de vnzri i s contribuie la previziunea
rezultatelor;
s evidenieze cauzele performanelor atinse;
s identifice abaterile suficient de prompt, pentru a permite adoptarea unor
msuri corective eficiente.





Idem, p. 895-896.

79
7.2. Obiectivele forelor de vnzare

Cei mai importani factori care trebuie avui in vedere la stabilirea cotelor de
vnzri sunt, potrivit unei anchete efectuate n rndul managerilor francezi:
Teritoriul de vnzri atribuit (potenialul acestuia);
Produsele vndute;
Susinerea organizaional;
Vnzarea produselor noi;
Creterea prevzut de ntreprindere;
Strategia concurenial a ntreprinderii;
Obiectivele ntreprinderii;
Previziunea vnzrilor fiecrui agent comercial;
Caracteristicile vnztorilor (experiena acestora);
Realizrile anterioare ale vnztorilor.
n practic, forele de vnzare i pot stabili att obiective cantitative, ct i
obiective calitative care pot coincide cu obiectivele de marketing ale organizaiei.
Principalele obiective cantitative au n vedere urmtoarele aspecte:
ct de mult s se vnd (valoarea volumului de vnzri);
ce s se vnd (mixul volumului de vnzri);
unde s se vnd (care sunt pieele i consumatorii individuali);
Toate aceste obiective sunt derivate direct din obiectivele de marketing stabilite n
cadrul planului de vnzare. Dar pot exista i alte obiective cantitative urmrite de
ctre forele de vnzare:
numrul punctelor de vnzare organizate;
numrul de scrisori trimise ctre potenialii clieni;
numrul de telefoane date potenialilor clieni;
numrul de ntlniri inute cu potenialii clieni;
numrul plngerilor primite de la clieni;
numrul comenzilor primite de la clieni;
numrul de training-uri organizate.
n ceea ce privete obiectivele calitative, acestea sunt mult mai dificil de
cuantificat i din acest motiv ele pot crea probleme managerilor de vnzri care
ncearc s evalueze performanele vnzrilor numai prin astfel de termeni cum ar
fi: loialitatea, cooperarea, entuziasmul etc.
De exemplu, o organizaie i poate stabili ca obiectiv calitativ creterea gradului
de loialitate al clienilor fa de produsele oferite de ea sau fidelizarea clienilor
si. n ambele situaii trebuie stabilite tactici i metode specifice pentru a realiza
acest lucru n practic (oferirea de cadouri sau reduceri de pre).
De asemenea, managerii de vnzri au posibilitatea s evalueze, spre exemplu,
abilitatea vnztorilor n prezentarea produsului (serviciului) sau abilitatea
acestora n planificarea muncii proprii. De fapt, aceste msuri, calitative prin
natura lor, se refer la standardele de performan ale forelor de vnzare.
Indiferent de natura obiectivelor stabilite, acestea vor avea ca principal scop
creterea volumului vnzrilor, ceea ce va contribui la creterea profitului acesteia.

80
Obiectivele forelor de vnzare, ca parte a obiectivelor de marketing, vor fi
ndeplinite prin intermediul strategiilor, existnd o legtur clar ntre obiectivele
de vnzare, obiectivele de marketing i obiectivele generale ale ntreprinderii, aa
cum sunt redate, n figura de mai jos, de ctre Martin Christopher i Malcolm
McDonald:




















Figura nr. 7.2. Legtura dintre pieele ntreprinderilor i obiectivele de vnzare
Sursa: Christopher, Martin; McDonald, Malcom Marketing: An Introduction
Pan Book Ltd., Cavaye Place, London, 1991, p. 292.

n concluzie, avantajele privind managementul forelor de vnzare pot fi definite
prin:
coordonarea obiectivelor corporative i de marketing cu actualul efort de
vnzare;
stabilirea unei relaii ntre obiectivele corporative i dorinele consumatorilor;
mbuntirea eficienei vnzrilor prin nelegerea implicaiilor deciziilor de
vnzare asupra organizaiei

7.3. Stabilirea cotelor de vnzri

Un moment de maxim importan n activitatea de management a forei de
vnzare l constituie stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent comercial. Pentru
aceasta, se apeleaz la aa- numitele cote de vnzare", adic, volumul
desfacerilor ce vor trebui realizate de fiecare agent comercial sau alte aspecte ale
activitii desfurate de acesta. Ulterior, comensurarea gradului de ndeplinire a
Strategii
corporative
Strategii de
marketing
Strategii de
vnzare
Tactici de
vnzare
Strategii
corporative
Top
management
Managementul
marketingului
Managementul
vnzrii
Vnztorii
PIAA
Marketing
Personal
Finane
Aprovizionare/Producie
S
e
g
m
e
n
t

1


Mixul de marketing
(produs, pre, distribuie,
comunicaie)

Obiective de volum
Obiective de cot de pia
Obiective de profit

S
e
g
m
e
n
t

2

S
e
g
m
e
n
t

n



81
acestor cote va deveni elementul esenial al determinrii performanei fiecrui
vnztor. Procesul de stabilire a cotelor presupune rezolvarea a trei probleme:
1. Selectarea tipurilor de cote;
2. Stabilirea importanei relative a fiecrui tip;
3. Stabilirea nivelului fiecrui tip de cot.
n privina primei etape, ntreprinderea are de ales ntre trei tipuri de cote:
cote care au la baz volumul vnzrilor sau un aspect al

acestuia;
cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul
comercial;
cote care utilizeaz criterii financiare (profitul brut, de exemplu).
Cotele care au la baz volumul vnzrilor sunt cele mai utilizate, ele fiind cel mai
bine adaptate activitii de baz a agentului comercial: vnzarea. n plus, ele sunt
cel mai uor de neles i de acceptat de ctre agenii comerciali.
Dac ntreprinderea dorete s i solicite pe agenii comerciali i la alte activiti
dect vnzarea, ea este obligat s introduc aceste activiti n procesul de
normare" a muncii acestora. Aceasta se poate dovedi greu de realizat, ntruct
subiectivismul este chiar mai mare dect n cazul cotelor bazate exclusiv pe
vnzri. De regul, cotele bazate pe alte activiti ce trebuie desfurate de ctre
agentul comercial sunt stabilite pornind de la trei surse:
discuii cu responsabilii ariilor teritoriale (efii direci ai agenilor comerciali);
rapoartele ntocmite de agenii comerciali;
cercetri de marketing specifice.
Cotele bazate pe rezultatele financiare prezint avantajul c pun accentul pe
cheltuielile necesare pentru realizarea vnzrii, constrngnd pe vnztor la
limitarea acestora. n plus, este posibil ca acest tip de cote s fie utilizate i pentru
a orienta vnzarea ctre anumite produse. De exemplu, s presupunem c un agent
comercial vinde dou produse, primul avnd o rat a profitului de 20%, iar cel de-
al doilea, o rat a profitului de 30%. Dac agentului comercial i se fixeaz o cot
de profit de 27%, el va trebui s se axeze pe vnzarea produsului cu un profit mai
mare.
Cea de-a doua etap intervine doar n cazurile (cele mai numeroase,
n practic) n care ntreprinderea nu utilizeaz doar unul dintre tipurile de cote
prezentate mai sus, ci dou sau chiar trei. n aceast situaie, va trebui stabilit
importana relativ a fiecrui tip de cot, performana fiecrui agent comercial
calculndu-se ca o medie a gradului de ndeplinire a fiecrui tip de cot, ponderat
cu importana relativ prestabilit.
De exemplu, o ntreprindere poate s aprecieze performana agenilor si
comerciali lund n calcul trei indicatori (cote):
a. volumul vnzrilor, considerat cel mai important i cruia i s-a atribuit cea mai
mare importan relativ (coeficientul 3);
b. profitul brut, rezultat financiar a crui importan relativ a fost stabilit la 2;
c. atragerea de noi clieni, cot de tipul al doilea (care se bazeaz pe activitile ce
trebuie desfurate de ctre agentul comercial), creia i s-a stabilit cel mai mic
coeficient (1).

82
n aceste condiii, pentru aprecierea performanei unui agent comercial se va folosi
formula:
3 x Volumul vnzrilor + 1 xNoi clieni + 2 x Profit brut
Performana general = -------------------------------------------------------------------
6
n tabelul urmtor este prezentat un exemplu numeric de aplicare a acestei
modaliti de comensurare a performanei agenilor comerciali X, Yi Z:

Tabelul 7.1. Model de calcul al performanei pe baza a 3 indicatori

Indicatori
Agentu
l
X
Agentu
l
Y
Agentul
Z
Cote stabilite
(1) Volumul
vnzrilor (mii. lei)
1500 2000 1700
(2) Numr de noi
clieni
22 20 18
(3) Profit brut (mii.
lei)
500 660 560
Rezultate
(4) Volumul
vnzrilor (mii. lei)
1500 1800 1600
(5) Numr de noi
clieni
20 24 21
(6) Profit brut (mii.
lei)
400 700 600
Procent de
ndeplinire a cotei

(7) (4) : (l)x 100 100,0 90,0 94,0
(8) (5) : (2) x 100 91,0 120,0 117,0
(9) (6): (3)x 100 80,0 106,1 107,1
Rezultate
procentuale
ponderate

(10) (7) x 3 300,0 270,0 282,0
(11) (8) x 1 91,0 120,0 117,0
(12) (9) x2 160,0 212,2 214,2
(13) Suma (10)
+(11) + (12)
551,0 602,2 613,2
Performana
general

(13):6 91,8 100,4 102,2

83

Cei trei indicatori menionai nu sunt singurii care pot fi luai n considerare. n
general, se apreciaz c indicatorii cheie referitori la performanele activitii de
vnzare sunt urmtorii:
27

numrul mediu de vizite pe agent de vnzri pe zi;
durata medie a unei vizite pe persoan contactat;
venitul mediu pe vizit;
costul mediu pe vizit;
costul protocolului pe vizit;
procentajul de comenzi primite la 100 de vizite ;
numrul de clieni noi atrai ntr-un interval de timp;
numrul de clieni pierdui ntr-un interval de timp;
costul cu fora de vnzare, ca procent din cifra de afaceri a ntreprinderii.

Cea de-a treia etap, cea a determinrii nivelului fiecrui tip de cot este, probabil,
cea mai important i cea mai dificil. Este important, pentru c nivelul fiecrui
tip de cot influeneaz n mod direct performana agentului comercial (l poate
demobiliza dac este prea mare sau prea mic) i este dificil de stabilit pentru c
implic o foarte bun cunoatere a posibilitilor fiecrei zone geografice i a
fiecrui agent comercial.

7.4. Metoda C.P.R. (cote, previziuni, rezultate)
Pentru determinarea nivelului primului tip de cote, cele bazate pe volumul
vnzrilor, o metod interesant, care ncearc s nlocuiasc posibilul
subiectivism al unei decizii a responsabilului activitii de vnzare cu o
autoevaluare ct mai corect a ageniloi comerciali, este cea folosit de I.B.M.
Metoda ine cont de cotele fixate de ntreprindere (C), previziunea agentului
comercial privind propria activitate (P) i rezultatele acestuia (R). Sunt utilizate
valorile prezentate n tabelul din pagina urmtoare, procedndu-se astfel: dup ce
primete cotele care i-au fost atribuite (C), agentul comercial apreciaz el nsui
nivelul pe care l poate atinge, stabilind previziunile (P). Raportul dintre P i C
determin coloana din tabel n care va cdea procentajul bonusului agentului
comercial. De exemplu, coloana 1,0 reprezint o previziune egal cu cota, coloana
0,5 nseamn c previziunea este la jumtatea cotei propuse de ntreprindere, iar
coloana 1,5 indic o previziune cu 50% mai mare dect cota propus.
Litera R reprezint rezultatele obinute de agentul comercial. Deci, R : C x 100
este procentul din cota propus de ntreprindere realizat de ctre agentul
comercial. 100% nseamn ndeplinirea integral a obiectivului ntreprinderii, nu a
previziunii agentului comercial.
De exemplu, s presupunem c agentul comercial Q are de vndut, conform cotei
propuse de ctre ntreprindere, 500 de televizoare. S presupunem, de asemenea,
c i el gndete c aceasta este cantitatea pe care o va vinde (previziunea lui este
de 500 de televizoare). Asta nseamn c, n gril, P/C = 1,0.


27
Kotler, Philip - Op.cit., p. 894.

84
Cazul I. Dac agentul Q vinde chiar 500 de televizoare, ndeplinete 100% din
cot i primete 120%) din remuneraie. Adic, primete un supliment de 20%
pentru c a fost realist i a previzionat corect vnzrile pe care le va efectua.
Cazul II. Dac agentul Q vinde 750 de televizoare, asta nseamn c a depit cota
cu 50%, iar suma pe care o va primi va reprezenta 150% fa de remuneraia
prevzut pentru ndeplinirea cotei. Numai c, dac ar fi previzionat corect, ar fi
primit 180% (previziunea incorect 1-a privat de un ctig relativ important).
Cazul III. Dac agentul Q vinde doar 250 de televizoare, asta nseamn c nu a
realizat dect jumtate din cot, ceea ce atrage o scdere substanial a
remuneraiei, el primind doar 30% din suma cuvenit (mai puin de 50%, ct ar
reprezenta o retribuie proporional cu realizrile). Dac ar fi previzionat corect i
anume c va vinde doar 250 de televizoare, ar fi fost mult mai bine pentru el, suma
primit dublndu-se (60% din suma cuvenit pentru ndeplinirea integral a
sarcinilor, ceea ce reprezint mai mult de 50%, ct a vndut al din cota stabilit de
ntreprindere).
Practic, agentul comercial Q poate s aleag ntre risc (previziuni mari) i
siguran (previziuni mici), dar, el trebuie s ncerce s fie ct mai realist, pentru
c pierde atunci cnd previziunile se ndeprteaz de vnzrile realizate, indiferent
de sensul n care are loc aceast ndeprtare. Cu timpul, se ajunge la o relativ
egalizare a cotelor, previziunilor i realizrilor, pentru c agenii comerciali au tot
interesul i s vnd mai mult, ndeplinind cotele, i s previzioneze mai corect
activitatea.
Prin utilizarea acestui sistem, se ating trei obiective:
Creterea vnzrilor;
Plata corect a performanei;
Obinerea de informaii corecte necesare planificrii vnzrilor.

Tabelul nr. 7.2. Bazele sistemului CPR.
.
Cota
de
vnz
ri
P/C (previziunea imprit la cot)
0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
0%
50% 30 60 30
100% 60 90 12
0
90 60 30 - - - -
150% 90 12
0
15
0
.
18
0
15
0
12
0
90 60 30 - -
200% 12
0
15
0
18
0
21
0
24
G
21
0
18
0
15
0
12
0
90 60
250% 15
0
18
0
21
0
24
0
27
0
30
0
27
0
24
0
21
0
18
0
15
0

85
300% 18
0
21
0
24
0
27
0
30
0
33
0
36
0
33
0
30
0
27
0
24
0
350% 21
0
24
0
27
0
30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
39
0
36
0
33
0
400% 24
0
27
0
30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
45
0
48
0
45
0
42
0
450% 27
0
30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
45
0
48
0
51
0
54
0
51
0
500% 30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
45
0
48
0
51
0
54
0
57
0
60
0

Valorile din tabel reprezint procentul aplicat unei retribuii standard, care s-ar
acorda n cazul ndeplinirii cotei de vnzri stabilite, n condiiile n care nu ar
exista previziunile agentului comercial.
Pe coloane, capul de tabel prezint raportul neprocentual dintre previziune i cot
(de exemplu, 3,5 nseamn c agentul comercial a anticipat c este capabil s
vnd de 3,5 ori mai mult dect i ceruse ntreprinderea, prin cota stabilit).
Pe prima coloan din stnga tabelului (pe linii) este prezentat raportul procentual
dintre vnzrile efectiv realizate i cota stabilit de ntreprindere (de exemplu,
250% nseamn c agentul comercial a realizat vnzri de 2,5 ori mai mari dect i
ceruse ntreprinderea, prin cota stabilit).

86
CAPITOLUL 8

REMUNERAREA SI STIMULAREA AGENTILOR DE
VANZARI


8.1. Coninutul i principiile motivrii angajailor n vnzri

Ca i n cazul oricrui alt tip de angajai, i n privina forei de vnzare, motivarea
mbrac forma unui set coerent de recompense i sanciuni, de natur financiar
sau moral.
De regul, se utilizeaz termenul de remuneraie (sau remunerare) pentru a
desemna recompensa financiar i cel de stimulare (sau animare) n cazul altor
mijloace, preponderent nefinanciare, susceptibile s genereze n rndul membrilor
forei de vnzare o cretere a volumului de activitate sau o mbuntire a acesteia.
Pentru a putea atrage angajai de vnzri valoroi, o firm trebuie s posede un
plan de remunerare ct mai atrgtor. Remunerarea se compune din mai multe
elemente: un salariu n sum fix, un spor la salariu n sum variabil, decontarea
cheltuielilor n interes de serviciu i avantaje conexe. Salariul n sum fix i ofer
angajatului de vnzri un oarecare venit stabil. Sporul variabil, care poate fi sub
forma unor comisioane sau bonificaii acordate pe baza performanei de vnzare, l
recompenseaz pe angajat pentru plusul de efort depus i pentru rezultatele
superioare. Decontarea cheltuielilor, adic returnarea banilor cheltuii n interes de
serviciu, le permite angajailor de vnzri s depun toate eforturile necesare i
oportune pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. Avantajele conexe, cum ar fi:
concediile de odihn pltite, alocaiile pentru boal sau accidente, planurile de
pensii suplimentare i asigurrile de via, reprezint un mod de asigurare a
satisfaciei i a siguranei angajatului n ceea ce privete cariera lui profesional.
Managerii trebuie s decid ce combinaie a acestor elemente de remunerare are
un maximum de relevan productiv, pentru fiecare tip de post de vnzri. Prin
combinarea n mod diferit a salarizrii fixe cu cea variabil, se pot distinge patru
mari tipuri fundamentale de sisteme de remunerare: exclusiv salariu, exclusiv
comision, salariu de baz plus prime (bonusuri) i salariu de baz plus
comision. Un studiu pe tema sistemelor de remunerare a angajailor de vnzri a
demonstrat c, n proporie de 70 la sut, firmele investigate utilizau o oarecare
combinaie ntre salariul de baz plus un stimulent. Sistemul mediu consta din
aproximativ 60 la sut salariu fix i restul de 40 la sut sub forma unui stimulent
bnesc.
Prin sistemul specific de remunerare folosit, fora de vnzare poate fi, att
motivat s munceasc mai bine, ct i s-i canalizeze activitile ntr-o anumit
direcie. Modul de remunerare trebuie s dirijeze fora de vnzare spre activiti
care sunt conforme cu obiectivele generale de marketing. In general, modul de
aplicare a sistemului de remunerare trebuie s oglindeasc strategia general de
marketing a firmei. De pild, dac strategia este una de cretere rapid i de

87
majorare a cotei de pia, sistemul de remunerare ar putea avea o component de
comisioane mai mare, cuplat cu un bonus acordat pentru aducerea de clieni noi,
n ideea de a ncuraja performana superioar de vnzri i dezvoltarea bazei de
clieni noi. n contrast, dac strategia este una de maximizare a profitabilitii
clienilor existeni, sistemul de remunerare ar putea avea o component de salariu
fix mai mare, cu stimulente suplimentare pentru vnzrile realizate ctre clienii
existeni sau pentru creterea gradului de satisfacie a clientului.
In fapt, tot mai multe firme au nceput s renune la sistemul comisioanelor n
procentaj ridicat, al cror risc este ca angajaii de vnzri s se concentreze pe a
obine vnzri ct mai multe i ct mai repede. Aceasta ntruct un reprezentant de
vnzri care se strduiete cu prea mult insisten s ncheie o tranzacie poate
prejudicia relaia pe termen lung cu clientul. Prin urmare, firmele caut s-i
conceap sisteme de remunerare care i recompenseaz pe angajaii de vnzri
pentru faptul c edific relaii trainice cu clienii i c sporesc valoarea pe termen
lung a fiecrui client.

8.2. Remunerarea forelor de vnzare
n privina mijloacelor de remunerare, acestea pot fi mprite n mai multe
categorii, dup cum este ilustrat n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 8.1. Componenetele sistemelor de remunerare

Componente
necondiionate
de realizarea
unui nivel
prestabilit al
performanei
Componente
condiionate de
realizarea unui
nivel prestabilit
al performanei
Componente
fixe
Salariul
Beneficii
marginale
Alocaii fixe
pentru
deplasri
- Prime fixe
(sum fix,
depinznd de o
performan -
de exemplu,
atingerea unei
cote sau unui
volum al
vnzrilor)
Componente
proporionale
(sau
funcionale)

Comisioane cu
niveluri fixe
sau progresive
(funcii
continue)
Alocaii
variabile
pentru
acoperirea
Prime variabile
(direct
proporionale
cu
performana)
Comisioane cu
niveluri
progresive sau
regresive

88
cheltuielilor (funcii
discontinue)
Plafoane
impuse
ctigurilor din
comisioane

Sursa: Darmon, R.Y. - Management des Ressources Humaines des Forces de
Vente", Economica, Paris, 1993, p. 199.

De regul, sistemul de remunerare a forei de vnzare cuprinde urmtoarele
elemente:
salariu fix
comision
bonusuri
prime
acoperirea cheltuielilor
comision

Cheltuieli cu
retribuiile




Vnzri

ntreprinderea prefer comisionul ntreprinderea prefer salariul fix
Figura nr. 8.1. Preferina ntreprinderii pentru formele de remunerare a forei de
vnzare

n unele cazuri, dintre primele dou elemente menionate mai sus, se utilizeaz
doar salariul fix, n altele, doar comisionul, dar, n cele mai multe situaii, se
prefer un sistem mixt, care le cuprinde pe amndou.
Un astfel de sistem mixt prezint o mai mare suplee, n sensul unei mai bune
adaptri la obiectivele ntreprinderii; cnd se urmrete creterea cifrei de afaceri
sau a cotei de pia se va opta pentru un salariu fix mai mic i un comision mai
mare, iar cnd se urmresc obiective calitative (serviciile aduse clientelei, munca
n echip etc.) ponderea salariului fix va fi mai mare i comisionul mai mic.
De regul, n activitatea unui agent comercial, la nceput ponderea salariului fix va
fi mai mare i, pe msur ce acesta capt experien i ncredere, crete ponderea
comisionului.
Un studiu efectuat, la nivelul anului 2006, n S.U.A., arat c, n 16% din cazuri,
fora de vnzare era pltit doar cu salariu fix, n 21% din cazuri se pltea doar
comision, n 36% din cazuri se pltea salariu i comision, n 22% din cazuri
salariu fix

89
remuneraia era alctuit din salariu fix plus prime, iar n 15% din cazuri se pltea
salariu fix plus comision plus prime.
Un alt studiu, realizat un an mai trziu n Marea Britanie, releva faptul c
ntreprinderile din aceast ar au o orientare ceva mai social": n 35% din
cazuri, agenii comerciali erau pltii numai cu salariu fix, 37% cu salariu i
comision, 18% cu salariu fix, comision i prime i doar 7% numai cu comision.
Salariul fix prezint avantajul de a asigura agentului comercial un minim de
siguran financiar i i d posibilitatea ntreprinderii s l solicite pe acesta i la
ndeplinirea altor sarcini dect vnzarea. n acelai timp, vnztorii sunt mai legai
de ntreprindere, iar aceasta beneficiaz i de avantajul c, atunci cnd vnzrile
cresc, costurile salariale rmn constante.
n schimb, inconvenientul principal este c un sistem bazat doar pe salariul fix este
foarte puin motivant. n general, firmele au tendina de a utiliza comisionul ca
mijloc de remunerare, acceptnd salariul fix numai atunci cnd nu au alt
posibilitate. Situaiile n care o ntreprindere pltete salariu fix agenilor si
comerciali sunt urmtoarele:
28

cnd, prin natura produsului sau a pieei, este foarte dificil de stabilit cui i se
datoreaz vnzarea;
cnd rolul agentului comercial n cadrul actului de vnzare este neclar;
cnd ntreprinderea are o politic de vnzri orientat pe termen lung,
preocuparea fa de profitul imediat fiind minim;
cnd la realizarea vnzrii particip o echip de vnztori, iar comensurarea
aportului fiecruia este dificil;
cnd agentul comercial nu influeneaz deloc, sau doar n foarte mic msur,
vnzarea (n special, n acele situaii n care cumprtorul este obligat s cumpere
de la respectiva firm vnztoare, dintr-un motiv sau altul);
cnd, prin natura produsului, vnzrile se realizeaz cu o frecven foarte
redus;
cnd este dificil de realizat o previziune a vnzrilor ;
cnd vnzarea se realizeaz de ctre ageni comerciali ultraspecializai, care
condiioneaz ncadrarea la firma vnztoare de acordarea unui salariu fix;
pentru a-i ncuraja pe agenii comerciali s se instruiasc sau s ndeplineasc
alte sarcini dect vnzarea propriu-zis.
Interesante sunt i corelaiile dintre ponderea salariului fix n totalul remuneraiei
agenilor comerciali i diferii ali factori legai de activitatea de marketing sau de
vnzri a ntreprinderii, corelaii evideniate n urma unor studii desfurate n
S.U.A.

Tabelul nr. 8.2. Implicaiile condiiilor de marketing asupra activitii agenilor
comerciali n cazul utilizrii salariului fix




28
Carey, James F. - Complete Guide to Sales Force Compensation", Business One Irwin, Homewood, Illinois,
1992, p. 27-29.

90
Condiia Ponderea salariului fix
mic mare
Importana competenelor
agentului comercial n
vnzare
slab puternic
Importana reputaiei
ntreprinderii
puin cunoscut redus
Importana comunicaiei
promoionale
redus puternic
Avantajul concurenial
bazat pe pre
mic puternic
Importana serviciilor
acordate clienilor
redus puternic
Importana volumului
vnzrilor ca obiectiv
principal al forei de
vnzare
mare medie
Importana suportului tehnic
sau a vnzrii n echip
mic medie *
Importana factorilor ce nu
pot fi controlai de ctre
agentul comercial
considerabil mic

Comisionul reprezint, din perspectiva avantajelor i a inconvenientelor pentru
ntreprindere i pentru agentul comercial, exact inversul salariului fix. Principalele
avantaje sunt legate de faptul c este lipsit de riscuri (firma pltete doar dac
exist vnzri i numai n funcie de acestea) i simplu de calculat de ctre
ntreprindere i motivant pentru vnztor. n plus, ntreprinderea are avantajul de
a-i ndeprta pe agenii comerciali incompeteni, iar vnztorul se bucur de o mai
mare libertate n organizarea activitii sale.
Pe de alt parte, dezavantajele nu sunt nici puine i nici neglijabile. Astfel, pentru
ntreprindere, comisionul se poate dovedi mai costisitor dect salariul fix, n
condiiile unei conjuncturi favorabile a pieei (vezi figura 9.1.), aceast form de
remunerare nu permite solicitarea agenilor comerciali s ndeplineasc i alte
sarcini dect vnzarea imediat. De asemenea, comisionul conduce la o loialitate
mai mic fa de firm, crescnd riscul ca vnztorii s plece la alte firme. Ct
privete agentul comercial, comisionul l priveaz de sigurana unui venit stabil,
ceea ce conduce la sporirea stresului, iar comparaiile cu veniturile colegilor relev
adesea injustiii, vnzarea nefiind, n multe cazuri, rodul exclusiv al eforturilor
agentului comercial.
n practic, se utilizeaz mai multe tipuri de comisioane:
Comisionul proporional. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de
exemplu, 2,5% din contravaloarea produselor vndute. Este formula cea mai
simpl i cea mai utilizat de comision.

91
Comisionul decalat. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de
exemplu, 4% din valoarea vnzrilor ce depesc 2000 de Euro, dar nu primete
nimic dac vnzrile sunt mai mici de 2000 de Euro.
Comisionul progresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de
exemplu, 1,5% din vnzrile sub 2500 de Euro plus 3,5% din vnzrile ntre 2500
i 5000 de Euro plus 5,5% din vnzrile ce depesc 5000 de Euro.
Comisionul cu prag. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de
exemplu, 200 de Euro plus 2% din vnzri, dac acestea ating sau depesc 1500
de Euro, dar nu primete nimic dac vnzrile sunt mai mici de 1500 de Euro.
Comisionul n trepte. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de
exemplu, 2% din vnzri dac acestea sunt mai mici de 2500 de Euro, 2,5% din
vnzri dac acestea se situeaz ntre 2500 i 5000 de Euro i 3% din vnzri dac
acestea depesc 5000 de Euro.
Comisionul regresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de
exemplu, 3% din vnzrile sub 2500 de Euro plus 2% din vnzrile ntre 2500 i
5000 de Euro plus 1% din vnzrile ce depesc 5000 de Euro.

Bonusurile reprezint sume de bani acordate periodic (ntre o

dat i de patru ori
pe an, cel mai adesea, trimestrial), n condiiile ndeplinirii anumitor obiective
comerciale. Acordarea prea frecvent face ca bonusurile s creeze o stare de
concuren exagerat ntre vnztori i s sporeasc stresul acestora, n timp ce o
acordare prea rar conduce la eforturi pompieristice. Cuantumul acestora poate
ajunge la 10-15% din venitul total anual al agentului comercial sau chiar mai mult,
n cazul n care ntreprinderea beneficiaz de avantaje fiscale n urma utilizrii
acestei forme de remunerare.
Bonusurile pot fi individuale (cnd sunt acordate pentru ndeplinirea cu succes a
unor obiective individuale) sau de grup (n cazul n care la ndeplinirea
obiectivelor a contribuit un grup de ageni comerciali).
n practic, conducerea firmei nu este obligat s anune nici suma care va fi
oferit ca bonus i nici criteriile n baza crora acest bonus va f acordat. Agentul
comercial tie c, dac i ndeplinete sarcinile, va primi un bonus, dar nu
cunoate cuantumul acestuia. Totui, pentru a fi un mijloc de cointeresare eficient,
este de dorit s fie prezentate agenilor comerciali, cel puin, criteriile ce vor sta la
baza acordrii bonusurilor.
Cele mai utilizate criterii de acordare a bonusurilor sunt urmtoarele
a. Volumul vnzrilor. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 200
de Euro dac vinde mai mult de 5000 de produse ntr-un trimestru.
b. Rata profitului brut. De exemplu, dac rata profitului anual brut generat de un
agent comercial depete 25%, acestuia i se acord 4% din salariu pentru fiecare
procent care depete rata de profit stabilit. Astfel, dac rata profitului este de
29%, agentul comercial va primi un bonus reprezentnd 16% din salariul su
lunar.
c. Atragerea de noi clieni. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de
50 de Euro pentru fiecare client nou atras, ncepnd cu cel de-al patrulea client.
Clientul nou se definete, n acest context, ca fiind agentul economic care nu a

92
cumprat de la firma respectiv n ultimele 12 luni i adreseaz o comand de cel
puin 400 de Euro.
d. Vnzri diversificate. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de
100 de Euro, dac fiecare din categoriile de produse A, B, C i D reprezint cel
puin 20% din vnzrile efectuate.
e. Vnzarea de produse noi. De exemplu, un agent comercial primete un bonus
reprezentnd 10% din comisionul obinuit pentru fiecare Model X vndut n
urmtoarele trei luni.
f. Plafonarea cheltuielilor. De exemplu, o firm i poate propune s se ncadreze
ntr-un nivel al cheltuielilor de vnzare de 8%. Dac un agent comercial vinde
produse n valoare de 3 milioane de lei anual, iar totalul cheltuielilor legate de
aceast activitate este de 210 mii de lei (respectiv, 7%), acesta poate primi un
bonus de 15 mii lei, reprezentnd jumtate din economiile pe care le-a realizat.
g. Reducerea cheltuielilor. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de
100 de Euro dac raportul dintre cheltuieli i vnzri a sczut fa de anul
precedent, ncasri. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 50 de
Euro, dac media perioadei de achitare a facturilor de ctre clienii si este mai
mic de 40 de zile, pe parcursul unui trimestru.
Primele reprezint acea component a sistemului de remunerare care se acord cu
ocazia desfurrii unor activiti speciale sau cu ocazia unor evenimente
deosebite. De regul, primele reprezint 5-10% din venitul anual al unui agent
comercial. Cele mai frecvente situaii n care se acord prime sunt urmtoarele:
participarea la trguri i expoziii;
participarea la cursuri de instruire profesional;
ncheierea unui contract deosebit;
diferite evenimente: Crciun, Pate, concediu, zi de natere etc.
Acoperirea cheltuielilor ocazionate de desfurarea activitii de vnzri este o
component unanim recunoscut a sistemului de remunerare a agenilor
comerciali. Sunt acoperite, n mod normal, cheltuielile de transport (benzin, bilete
de tren sau de avion etc.), ntreinerea autoturismului, cheltuielile de cazare, de
mas, baciurile, cheltuielile de coresponden i telefon, dar i - n special, de
ctre firmele nord-americane - cheltuielile legate de inuta agentului comercial
(haine, spltorie, alte servicii) i chiar cheltuieli necesare pentru destinderea
acestuia sau strngerii relaiilor cu clienii (bilete la meciuri sau spectacole,
dejunuri de afaceri etc.). Se apreciaz c nivelul acestor cheltuieli se situeaz ntre
35% i 50% din venitul agentului comercial.
Acoperirea cheltuielilor trebuie s se fac n mod flexibil (s permit diferenieri n
funcie de regiune i de importana clientului, de exemplu) i echitabil (s fie
rambursate toate cheltuielile agentului comercial, fiind preferabil ca acesta s
obin un mic ctig bnesc n urma acoperirii cheltuielilor, dar evitndu-se ca
sumele acordate s fie percepute ca un bonus de ctre acesta, ceea ce l-ar putea
determina s micoreze nejustificat cuantumul cheltuielilor, afectnd calitatea
activitii desfurate).
De asemenea, acoperirea cheltuielilor nu trebuie s l ndeprteze pe agentul
comercial de ndeplinirea altor sarcini dect vnzarea (ceea ce presupune c nu

93
doar cheltuielile strict legate de vnzri trebuie rambursate), iar modalitatea de
efectuare a rambursrii trebuie s fie simplu de neles de ctre agenii comerciali
i acceptat de ctre acetia, precum i uor de realizat.
Exist trei modaliti de a acoperi cheltuielile agenilor comerciali:
a. Acoperirea nelimitat a cheltuielilor. n aceast situaie, firma acoper toate
cheltuielile din categoriile prestabilite, indiferent de cuantumul acestora, pe baza
chitanelor doveditoare sau a declaraiilor agentului comercial. Desigur, caracterul
nelimitat" al cheltuielilor este destul de relativ. Periodic, conducerea firmei
verific sumele decontate fiecrui agent, iar, dac se constat exagerri, cel n
cauz va fi mai nti avertizat i, apoi, concediat. Aceast modalitate de lucru
prezint principalul avantaj c preteniile firmei n raport cu agenii si comerciali
pot fi foarte ridicate (lipsa banilor nu va putea fi invocat drept scuz n cazul
nefinalizrii unei vnzri). Alte avantaje sunt legate de faptul c evidena
cheltuielilor este simpl i nu presupune controale amnunite, iar agentul
comercial poate s se concentreze asupra vnzrii, fr a mai pierde timp i
energie pentru a gsi diferite tertipuri care s i faciliteze acoperirea anumitor
cheltuieli. Evident, principalul dezavantaj este legat de faptul c este o formul
foarte costisitoare, precum i de intrarea n contradicie cu restriciile prevzute n
actele normative ce reglementeaz, n fiecare ar, acoperirea cheltuielilor.
b. Diurna. n aceast situaie, firma acord o sum fix pentru fiecare zi de
deplasare, sum ce acoper toate cheltuielile agentului comercial. Avantajul
principal al acestei formule este legat de faptul c este o soluie simpl i uor de
controlat de acoperire a cheltuielilor, dar i dezavantajele sunt importante: agentul
comercial va avea tendina de a face economii pe seama diurnei, ceea ce poate s-i
afecteze eficiena (neglijarea clienilor situai la distane mai mari, a cror vizitare
este mai costisitoare, neglijarea propriei inute etc.), suma alocat va fi revizuit
periodic, datorit inflaiei i, n orice caz, efectul stimulativ asupra agenilor
comerciali va fi mai mic dect n cazul acoperirii nelimitate a cheltuielilor.
c. Acoperirea limitat a cheltuielilor. n acest caz, firma va stabili un plafon
pentru fiecare categorie de cheltuieli a agenilor comerciali. Astfel, de exemplu,
cazarea la hotel nu va trebui s depeasc 900.000 de lei pe noapte, un dejun de
afaceri cu un client nu va fi decontat dect n limita a 700.000 de lei, cheltuielile
de transport vor fi limitate la contravaloarea biletelor de cltorie sau a chitanelor
de benzin etc. De asemenea, vor fi stabilite cheltuielile decontabile i cele
nedecontabile. Un studiu efectuat n Statele Unite arat c 98% dintre firme
deconteaz cheltuielile de mas ale agenilor lor comerciali, dar doar 71%
deconteaz convorbirile efectuate la telefonul mobil, 60% pltesc pentru buturile
consumate i 49% ramburseaz cheltuielile de spltorie efectuate n timpul
deplasrii. Avantajul principal al acestei formule este c se reduc cheltuielile
agenilor comerciali, acetia devin mai ateni cu cheltuielile pe care le efectueaz,
iar gestionarea cheltuielilor de ctre ntreprindere este mai simpl. La capitolul
dezavantaje", trebuie menionat faptul c, ntruct pot aprea cheltuieli
neprevzute, care, n aceast formul, nu pot fi decontate, exist riscul ca agenii
comerciali s fie foarte preocupai de a trece unele cheltuieli dintr-o categorie n
alta, ceea ce le afecteaz productivitatea.

94
n afara celor cinci componente principale ale sistemului de remunerare prezentate
mai sus, un rol important n motivarea financiar a agenilor comercial l pot juca
i avantajele sociale. n aceast categorie a avantajelor sociale se nscriu diversele
foloase suplimentare de care poate beneficia personalul de vnzri, ca urmare a
activitii desfurate.
Exemple de avantaje sociale sunt urmtoarele:
asigurrile de sntate, de via sau de accident
participarea la beneficii
pensiile suplimentare
posibilitatea de a cumpra aciuni ale firmei
asisten n educare i formare profesional
dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator portabil cu conectare
la Internet, ce pot fi utilizate i n interes personal
restituirea cheltuielilor de schimbare a locuinei dintr-o
localitate n alta.
Caracteristica tuturor acestor avantaje sociale este aceea c mbrac o form
bneasc, constituind fie o posibilitate de ctig suplimentar, fie, mai adesea, o
economie pe care o face agentul comercial, n special datorit acoperirii preului
utilizrii unor produse i servicii de ctre ntreprinderea angajatoare.
n stabilirea remuneraiei agenilor comerciali, un rol important l joac alegerea
corect a elementelor de care se va ine cont n evaluarea performanelor acestora.
Este important s fie avute n vedere toate genurile de activiti care pot cdea n
sarcina agenilor comerciali, precum i o comensurare optim a ndeplinirii acestor
sarcini, n strns legtur cu obiectivele forei de vnzare, urmrite de ctre firm
(tabelul nr. 8.3.)

Tabelul nr. 8.3. Baza de remunerare a agenilor comerciali n funcie de
obiectivele remunerrii

Baza de remunerare Obiectivele planului de
remunerare
Creterea Canalizarea
Elementele Unitile nivelului de eforturilor
msurate msurate activitate vnztorilor
(motivaie) (direcionare)
Intrri - Vizite Remunerare Remunerare
bazat
individuale -
Demonstraii
bazat pe pe msurare
sau pe echipe - Prezentri msurare structurat:
(activiti) - Cheltuieli global

Ieiri -
Comenzi
(de
exemplu:
- pe linie de
individuale - Vnzri numrul produse

95
total
sau pe echipe -
Profituri
de vizite, - pe tipuri de
clieni
(performane) volumul
total
- pe dimensiunea
al
vnzrilor)
conturilor
- pe clieni sau
prospeci

Sursa: Darmon, R.Y. - Management des Ressources Humaines des Forces de
Vente", Economica, Paris, 1993, p. 200.

8.3. Stimularea forei de vnzare

8.3.1. Motivaiile agenilor comerciali
Stimularea forei de vnzare are ca scop creterea combativitii acesteia,
acionnd asupra membrilor echipei, pentru a-i face mai performani i mai
eficieni. Principalele sarcini ce revin responsabilului activitii forei de vnzare
n aceast direcie sunt :
supervizarea activitii agenilor comerciali;
consilierea agenilor comerciali, n special cu ocazia diferitelor reuniuni ale
acestora;
coordonarea sarcinilor ntregii echipe de vnzare;
aducerea la cunotina fiecrui membru al echipei de vnzare a tuturor
informaiilor susceptibile s i mbunteasc performanele;
fixarea, de comun acord cu agenii comerciali, a sarcinilor ce trebuie ndeplinite
i a felului n care vor fi duse la bun sfrit, inclusiv prin participarea la elaborarea
cotelor de vnzri, cnd acest lucru este posibil;
strngerea i ntreinerea legturilor cu celelalte compartimente ale
ntreprinderii, nelegate n mod direct de activitatea comercial (logistic, tehnic,
contabilitate etc.);
integrarea activitii forei de vnzare n activitatea de marketing a
ntreprinderii, care va servi drept cadru general al activitii concrete a agenilor
comerciali i care va privilegia rolul acestora n cadrul sistemului de marketing al
ntreprinderii.
Pentru a rezolva aceste probleme, responsabilul compartimentului de vnzri
trebuie s dispun att de o autoritate formal, dat de funcia pe care o deine, ct
i de una informal, constnd n recunoaterea i acceptarea poziiei sale de ctre
agenii comerciali. Pentru ca acest lucru s se ntmple, eful echipei de ageni
comerciali trebuie, nainte de orice, s fie capabil s dea un excelent exemplu
personal i s fi dovedit performane foarte bune n acest domeniu. In plus, sunt
necesare cunotine i aptitudini psihologice, menite s creeze un bun curent
relaional ntre el i echipa de ageni comerciali i, mai ales, n rndul acesteia.

96
Formele de aciune i tehnicile aferente, la care poate apela eful agenilor
comerciali, sunt prezentate n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 8.4. Forme de aciune n direcia stimulrii agenilor comerciali

Forma de
aciune
Tehnici posibile
Difect , Discuii individuale, ncurajri,
felicitri etc.
Indirect Stimulare prin coresponden:
circulare, note de informare etc.
Individual Scrisori de felicitare, prime
excepionale, dejunuri de lux
Colectiv Prime colective, convenii anuale
Cu efect
imediat
Prime excepionale, avantaje n
natur
Cu efect n
timp
Sporirea atribuiilor, perspectiva
unei avansri, formare
profesional

Sursa: Vairez, R. -
iy
La Vente. Pour russir ses actions commerciales Techniplus,
Paris, 1995, p. 55.


Mijloacele de stimulare utilizate de ctre ntreprindere depind de motivaiile
agenilor comerciali, care trebuie cunoscute i valorificate. Printre principalele
motivaii i mijloacele de stimulare aferente se numr:
Nevoia de distracie sau de destindere: week-end-uri n staiuni de vacan,
cltorii turistice, concedii excepionale;
Nevoia de performan (mobilizarea energiei fizice): practicarea unor sporturi
extreme;
Nevoia de a mprti o emoie: participarea, n cadrul unui grup de suporteri, la
un eveniment sportiv important;
Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premier sau un festival, un week-
end la un castel, un dejun ntr-un mare restaurant de lux;
Nevoia de recunoatere: s fie recunoscut n ntreprindere, distins n ierarhie, citat
n ziarul ntreprinderii, vedeta unui montaj video, s acorde un interviu la postul de
radio sau de televiziune local;
Nevoia de afirmare de sine: s aib ocazia de a vorbi n public, de a forma tinerii
ageni comerciali, de a-i face cunoscute metodele, de a-i arta calitile;
Nevoia de apartenen la un grup recunoscut: s fac parte dintre cei mai buni, s
se ntlneasc cu regularitate cu ei, s se bucure, alturi de acetia, de anumite
privilegii.



97
8.3.2.Metode de stimulare
Metodele tradiionale utilizate pentru stimularea agenilor comerciali sunt:
A. Concursul de vnzri. Este o metod concurenial, care dincolo de efectele
favorabile asupra volumului vnzrilor, poate s conduc la efecte negative n
privina coeziunii forei de vnzare i a spiritului de echip al acesteia.
Pentru a maximiza efectele pozitive i a le minimiza pe cele negative, un concurs
de vnzri trebuie s rezolve corespunztor urmtoarele probleme:
Stabilirea unei durate limitate de desfurare (de regul mai puin de trei luni);

Stabilirea optim a numrului de ctigtori (se recomand ca jumtate dintre
participani s se numere printre ctigtori i repartizarea stimulativ a premiilor
(de exemplu, i cazul oferirii a 50 de premii, este recomandat ca raportu! dintre
acestea s fie urmtorul: locul 1 - 1000 de Euro, locurile 2-3 - 750 de Euro,
locurile 4-7 - 400 de Euro, locurile 8-30 - 200 de Euro, locurile 31-50 - 100 de
Euro). Ca regul general, pentru a fi stimulativ, un premiu trebuie s reprezinte,
cel puin, echivalentul salariului pe o sptmn al agenilor comerciali;
Alegerea celor mai stimulative premii. Este recomandat s fie consultai chiar
participanii n privina naturii premiului ce va fi pus n joc. De regul, n cazul
unei recompense colective, premiul poate s constea ntr-o excursie n strintate,
n participarea la o manifestare sportiv, sau n oferirea a 2-3 zile de concediu
suplimentar. n cazul unor premii individuale, se recomand oferirea unor premii
la alegere, de o valoare comparabil (de exemplu, pentru premiul I: un concediu
de o sptmn, pentru dou persoane n Thailanda, sau un televizor cu diagonala
de 105 cm.) Acolo unde este posibil, premiul trebuie personalizat (de exemplu,
inscripionarea numelui ctigtorului i a evenimentului care a generat premiul pe
capacul unui ceas de aur). Se recomand ca, pe lng premiile efective, s se
acorde i alte premii, de participare, care pot s constea n diverse obiecte cu
caracter promoional (purtnd logo-ul ntreprinderii): tricouri, epci, ceasuri,
pixuri, calculatoare de buzunar etc.
Stabilirea regulilor de desfurare ce vor trebui respectate. Trebuie ca acestea:
(1) s asigure egalitatea anselor pentru toi participanii, (2) criteriile de evaluare
s se exprime n uniti cantitative indiscutabile (n valori numerice, nu n
formulri interpretabile), (3) criteriile s permit o msurare periodic facil, (4)
criteriile s fie comunicate tuturor participanilor i s fie acceptate de ctre
acetia, (5) recompensele acordate s fie compatibile cu sistemul de remunerare;
Precizarea criteriilor de evaluare. De regul, acestea pot s se refere la: (1)
volumul total al vnzrilor, (2) volumul vnzrilor anumitor produse, (3) rezultatul
unui efort de prospectare, (4) creterea rentabilitii, (5) operaii speciale
(merchandising, participare la trguri i expoziii, culegerea de informaii cu
privire la concuren etc.);
Evitarea efectelor secundare negative. n multe cazuri, dei ntreprinderea
urmrete ca, prin concursul organizat, s i sporeasc vnzrile globale,
rezultatul nu este dect o decalare a acestora (n sensul c se vor vinde aceleai
cantiti totale, dar mai multe n perioada concursului i mai puine n afara
acesteia).

98
Concursul de vnzri este una dintre cele mai utilizate tehnici de stimulare a
agenilor comerciali.
Un studiu american arat c 67% din ntreprinderile americane care
comercializeaz bunuri de larg consum prin intermediul agenilor comerciali
itinerani (ce se deplaseaz la clieni) organizaser astfel de concursuri.
n rndul ntreprinderilor care comercializeaz bunuri de echipament, metoda este,
de asemenea, larg folosit: 53% din aceste ntreprinderi organizaser astfel de
concursuri
n ultimele 12 luni. n plus, 42% dintre ntreprinderile studiate organizaser i
concursuri destinate responsabililor teritoriali de vnzri, 24% folosiser
concursuri pentru a-i motiva pe agenii comerciali sedentari (care practic
vnzarea intern), iar 20% dintre ele desfauraser concursuri destinate agenilor
comerciali independeni.
B. Convenia anual a agenilor comerciali. Aceast reuniune anual a
membrilor forei de vnzare se poate desfura la nivel local, regional sau naional,
ea fiind asociat, de regul, cu o ieire cu caracter turistic sau cu un spectacol
special organizat, ceea ce i confer un caracter festiv.
Convenia dureaz 2-3 zile i la ea particip, alturi de agenii comerciali, membri
ai conducerii firmei i efii altor compartimente din cadrul acesteia. Se urmrete
crearea unei atmosfere entuziaste, care s ntreasc mndria de a aparine unei
organizaii puternice i performante i s stimuleze dorina de autodepire
profesional. Este ocazia ideal pentru a anuna ctigtorii unor concursuri de
vnzri, li se poate da cuvntul celor mai eficieni ageni comerciali pentru a-i
mprti experiena, toi participanii au ocazia de a se ntreine cu liderii
ntreprinderii, toate acestea reprezentnd stimulente morale importante pentru
fora de vnzare a ntreprinderii.
Un studiu efectuat n S.U.A. identific aspectele principale care sunt abordate n
cadrul unei convenii anuale a agenilor comerciali, prezentate n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 8.5. Aspecte abordate n cadrul conveniei anuale
Subiectul Ct de des este abordat %
ntotdeauna Uneori Niciodat
Analiza activitii forei de vnzare 77 22 1
Rapoarte privind evoluia vnzrilor 76 23 1
Pregtirea forei de vnzare 60 35 5
Informaii despre activitatea concurenei 56 41 3
Lansarea unor noi produse 55 44 1
Promovarea unor produse 52 44 3
Premierea agenilor comerciali 39 51 10
Discuii de motivare 36 53 11
Anunarea unor programe de stimulare 22 61 17



99
Pentru ca o convenie anual s reprezinte o reuit, este necesar s fe respectate
unele reguli de desfurare:
edinele de lucru s fie scurte (cel mult o or i jumtate - dou ore);
interveniile participanilor s fie, i ele, scurte (maxim 20-30 d minute);
implementarea unor grupuri de lucru mixte (cu reprezentanii altor
compartimente), alctuite din 10-15 persoane, ale cror concluzii s fie prezentate
n plen, urmnd ca directorul de vnzri s realizeze o sintez a tuturor acestor
rapoarte;
scoaterea n eviden a performanelor individuale i colective, de ctre cea mai
nalt autoritate prezent la convenie.
C. Voiajul de stimulare. Este o formul care mbin activitatea profesional cu
recompensarea muncii prestate. Aceste voiaje de stimulare constau, n multe
cazuri, n participarea celor mai nerituoi ageni comerciali la cltoriile oferite
celor mai importani clieni sau ca premiu n cadrul unui concurs destinat
cumprtorilor. Agentul comercial se preocup de ntreinerea relaiilor cu clienii,
dar se bucur i de facilitile specifice vacanei.
O alt formul este aceea n care ntreprinderea organizeaz un simpozion sau un
seminar pe o tem profesional, ntr-o staiune turistic atractiv, la care particip
cei mai buni ageni comerciali i, eventual, cei mai importani clieni. Aceste
voiaje de stimulare se pot desfura, att n timpul activitii normale a agenilor
comerciali, ct i pe perioada concediului acestora, situaie n care este necesar,
desigur, acordul acestora privind participarea.
Printre altele, aceast metod de recompensare a membrilor forei de vnzare
prezint i avantaje fiscale pentru ntreprindere i pentru cei astfel recompensai,
ntruct cheltuielile aferente nu sunt considerate cheltuieli cu personalul.
D. Primele din catalog. Acestea reprezint un sistem de acumulare de puncte de
ctre agenii comerciali, pe parcursul unei perioade n care i ndeplinesc
obiectivele, sistem care le permite s obin un produs dintr-un catalog al unei
firme de vnzare prin coresponden.
Metoda prezint avantajul c las libertatea agentului comercial n alegerea
premiului, precum i al unei flexibiliti a criteriilor de premiere (poi alege
produsul n funcie de numrul de puncte acumulat), dar risc s fie perceput ca o
obligaie de cumprare de la firma de vnzare prin coresponden (agentul
omercial poate s considere c i se opresc lunar anumite sume de bani, pentru ca,
la sfritul anului, s i poat cumpra un anumit produs de la o firm impus de
ntreprinderea la care lucreaz).
Pentru a evita o asemenea percepie, este de dorit ca perioada de acumulare a
punctelor s fie relativ redus, de ordinul a 2-3 luni.
n afara acestora, pentru stimularea agenilor de vnzri pot fi utilizate i alte
metode care contribuie la satisfacia moral a agentului comercial:




100
evidenierea perspectivelor de avansare. Aceast metod este utilizabil n cazul
tinerilor; dup ce ai mplinit 10-15 ani ntr-o ntreprindere, ansele de avansare
sunt minime, ceea ce reduce credibilitatea unei promisiuni n acest sens;
acordarea titlului de agentul comercial al lunii" (sau al anului"),
promovarea de la o titulatur la alta (se poate uor imagina o scal de funcii,
care ncepe cu agent comercial stagiar" i se ncheie cu agent comercial senior",
de exemplu), ceea ce confer un anumit statut agentului comercial, n cadrul
ntreprinderii, n cercul de cunoscui i chiar n societate. n general, exist
obinuina de a supralicita titulatura unui agent comercial, ceea ce are efecte
favorabile att asupra acestuia, ct i asupra prospecilor i clienilor cu care intr
n contact.
n relaia cu clienii, mai pot fi folosite i alte trucuri: de exemplu, cnd un anumit
agent comercial este solicitat la telefon, cel care rspunde se prezint drept
asistentul" acestuia, fapt de natur s-1 ridice pe colegul su n ochii clientului cu
care este n contact;
acordarea de diplome, certificate, cupe i medalii;
acordarea de ceasuri, insigne, ace de cravat, inele etc. de regul, din metal
preios i purtnd inscripii care evideniaz ataamentul fa de firm i/sau
performanele obinute n cadrul acesteia;
acordarea unor atenii" soiilor agenilor comerciali cu cele mai bune
rezultate (flori, cutii de bomboane, medalii, bijuterii etc.);
plata abonamentului la un club mai mult sau mai puin exclusivist;
ntlniri speciale cu managerii de vrf ai ntreprinderii, cu ocazia unor dineuri
private, organizate special n acest scop sau a unor evenimente organizate de
ntreprindere cu diferite ocazii;
publicitate n cadrul ntreprinderii, n cadrul domeniului de activitate sau al
localitii de reziden, prin intermediul unor articole sau interviuri aprute n
pres, la radio sau la televiziune, sau chiar al afielor stradale (n special, n
domeniul imobiliar).
Satisfacia moral a agentului comercial, ca urmare a unei unei activiti bine
fcute i a recunoaterii acesteia este, cu siguran, unul dintre cele mai importante
elemente de motivare a acestuia.
Se poate chiar afirma c, ntr-o societate n care acoperirea necesitilor
elementare de ctre toate persoanele salariate este cea mai important for
motivaional pentru majoritatea celor care lucreaz n vnzri.
n pofida unor sisteme de valori ce pot fi subiective, se apreciaz c trebuie
ndeplinite o serie de condiii pentru ca munca s ofere satisfacie:
Munca s fie perceput de individ ca important pentru el nsui, pentru
companie i pentru societate;
Activitatea desfurat trebuie s porneasc de la obiective clare i
mobilizatoare i s ofere reacii vizibile cu privire la rezultatele obinute;
Munca prestat trebuie s presupun un bagaj de cunotine, aptitudini i
competene pe care individul s le dein sau s aib posibilitatea de a le dobndi;



101

Munca trebuie s ofere posibilitatea - cel puin unora dintre angajai - de a
promova fie n poziii manageriale, fie n posturi mai nalte n structura
organizatoric a compartimentului de vnzri;
Eforturile individului trebuie s fie recunoscute i apreciate de ctre superiorul
su.
Indiferent de natura motivrii utilizate pentru un agent comercial, dac acesta nu
posed ceea ce se numete "sentimentul propriei valori", succesul n vnzri nu
poate fi atins.
Un rol important n stimularea forei de vnzare l au i condiiile de munc,
existena unui climat de ncredere i cooperare, ncurajrile primite de la
conducerea compartimentului, sentimentul de libertate i de lips a controlului,
asigurarea unui suport logistic corespunztor (dotare tehnic, materiale
promoionale etc.).
De asemenea, sigurana locului de munc influeneaz starea de spirit a
personalului de vnzri i, implicit, performanele acestuia. Oarecum paradoxal,
rezultatele pot fi negative att n situaia unei sigurane foarte mari, ct i n cazul
unei sigurane foarte sczute a locului de munc.
n primul caz, o siguran foarte mare a locului de munc poate conduce la
delsarea unora dintre agenii de vnzri i la stagnarea performanelor acestora.
n cea de-a doua situaie, un grad nalt de nesiguran a locului de munc are
multiple efecte negative: o mare fluctuaie de personal, scderea moralului i a
ncrederii n forele proprii i n posibilitile ntreprinderii, simularea unei
activiti aparent frenetice, dar care, n realitate, nu conduce dect la rezultate
neconcludente
102
BIBLIOGRAFIE SELECTIV


1. Andronic B., Performana firmei, Editura Polirom, Iai, 2000;
2. Berea O.A. coordonator, Finaele ntreprinderii, Universitatea Ecologic
din Bucureti, 2001;
3. Berea O.A. Strategie bancar, Editura Expert, Bucureti, 2002;
4. Berea O.A., Stoica E.C. Credit bancar, Editura Expert, Bucureti, 2002;
5. Bogdan Ioan coordonator, Tratat de management financiar-bancar,
Editura Economic, Bucureti, 2002;
6. Bran Paul, Finaele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1997;
7. Constantinescu D. Management bancar, Editura BREN, Bucureti, 2004;
8. Dinu Eduard, Strategia firmei. Teorie i practic, Editura Economic,
Bucureti, 2000;
9. Duta Constanitn Viorel ,Control de gestiune .Editura Cetate Deva,2009;
10. Duta Constanitn Viorel, Tranzactii in contabilitate bancara, Editura Cetate
Deva,2008;
11. Duta Constanitn Viorel ,Institutii de credit, Editura Cetate Deva,2008;
12. Duta Constanitn Viorel ,Contabilitate financiara , Editura Cetate Deva,2010;
13. Duta Constanitn Viorel , Gestiunea stocurilor, Editura Cetate Deva,2011;
14. Duta Constanitn Viorel , Bazele marketingului, Editura Cetate Deva,2009;
15. Gaskin Terry Indicatori financiari perfeci, Editura Naional, 1998;
16. Ifanescu A., Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti,
1999;
17. Niculescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti,
1999;
18. Niculescu M., Diagnosticul global strategic, Editura Economic, Bucureti,
1997;
19. Niculescu O., Sistem, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2000;
20. Niu Ion Principii ale profitabilitii bancare, Editura Expert, Bucureti,
2002;
21. Niu Ion Control i audit bancar, Editura Expert, Bucureti, 2002;
22. Vasilescu I. i alii, Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000;
23. Vintil G., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1999;
24. Voicescu I., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Bren, Bucureti,
2003;








103
CUPRINS


CAP.I ROLUL FORELOR DE VNZARE N ACTIVITATEA DE MARKETING
SI PROMOVAREA PRODUSELOR ...................................................................... 3
1.1. Conceptul de angajat n vnzri ....................................................................................... 3
1.1.1.Pozitionarea agentilor de vanzari in activitatea economica ........................................... 3
1.1.2. Obiectivele fortelor de vanzare ..................................................................................... 4
1.1.3. Avantajele utilizarii fortelor de vanzare ........................................................................ 4
1.2. Asemnri i deosebiri ntre vnztorul clasic i agentul de vnzri ............................... 7
1.3. Atribuiile i avantajele utilizrii forelor de vnzare ..................................................... 10
1.4. Poziionarea forelor de vnzare n activitatea de marketing a firmei ............................ 11
1.5. Adoptarea conceptului de marketing relaional n activitatea
agenilor de vnzri ......................................................................................................... 13

CAP.II PLANIFICAREA ACTIVITII FORELOR DE VNZARE ...................... 16
2.1. Conceptele de management i gestiune a forelor de vnzare ......................................... 16
2.2. Proiectarea activitii forelor de vnzare ....................................................................... 17
2.2.1. Obiectivele forelor de vnzare .................................................................................... 17
2.2.2. Formularea strategiei forelor de vnzare .................................................................... 18
2.2.3. Structurarea forei de vnzare ...................................................................................... 18
2.2.4. Mrimea forei de vnzare ........................................................................................... 18
2.3. Procesul de vnzare personal ........................................................................................ 19
2.4. Gestionarea fortelor de vanzare....................................................................................... 25

CAP.III RECRUTAREA, SELECTAREA I ANGAJAREA FORELOR
DE VNZARE ...................................................................................................... 29
3.1. Sursele de recrutare a personalului de vnzare ............................................................... 29
3.2. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare ....................................................... 35
3.2.1. Determinarea mrimii forei vnzare .......................................................................... 36
3.2.2. Recrutarea candidailor ................................................................................................ 39
3.2.3. Selecia candidailor ..................................................................................................... 40
3.2.4. Angajarea personalului ................................................................................................. 41
3.3. Msuri pentru fidelizarea agenilor de vnzri ................................................................ 41

CAP.IV INSTRUIREA, FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL
A FORELOR DE VNZARE ............................................................................ 43
4.1. Importana i rolul formrii profesionale a agenilor comerciali .................................... 43
4.2. Programarea procesului de formare a agenilor comerciali ............................................ 47
4.3. Metode i instrumente de pregtire utilizate n formarea profesional a
agenilor comerciali ......................................................................................................... 51

CAP.V ORGANIZAREA ACTIVITII FORELOR DE VNZARE ....................... 54
5.1. Criterii de repartizare a forelor de vnzare .................................................................... 57
5.2. Organizarea n teritoriu a forelor de vnzare ................................................................. 59
5.3. Strategii specifice de organizare a forelor de vnzare ................................................... 64
5.3.1.Fora de vnzare cu activitate extern i fora de vnzare cu activitate intern ............ 64
5.3.2.Marketingul la telefoni pe Internet .............................................................................. 65
5.3.3.Vanzarea in echipa ........................................................................................................ 65
5.4. Baza material a forelor de vnzare ............................................................................... 66


104
CAP.VI STRUCTURA ORGANIZATORIC A FORELOR DE VNZARE ........... 68
6.1. Gestiunea carierei personalului de vnzri ..................................................................... 68
6.2. Tipuri de organizare a compartimentului forelor de vnzare ......................................... 69

CAP.VII EVALUAREA AGENILOR DE VNZRI................................................... 75
7.1. Factorii care influeneaz performanele agenilor comerciali ........................................ 75
7.2. Obiectivele forelor de vnzare ....................................................................................... 79
7.3. Stabilirea cotelor de vnzri ............................................................................................ 80
7.4. Metoda C.P.R. (cote, previziuni, rezultate) ..................................................................... 83

CAP. VIII REMUNERAREA SI STIMULAREA AGENTILOR DE VANZARI ........ 86
8.1. Coninutul i principiile motivrii angajailor n vnzri ................................................ 86
8.2. Remunerarea forelor de vnzare .................................................................................... 87
8.3. Stimularea forei de vnzari ............................................................................................ 95
8.3.1. Motivaiile agenilor comerciali ................................................................................... 95
8.3.2.Metode de stimulare ...................................................................................................... 97

BIBLIOGRAFIE SELECTIV ......................................................................................... 102