1.

Raporturile de concuren pe pia

X este un hotel de lux dintr-o capital est-european. La puin

vreme dup inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocuprii
camerelor i tariful mediu real/Average Daily Rate (n USD) estimate prin
buget i, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic dup cum urmeaz:

Figura 1.1

Figura 1.2

Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menionate, graficele urmtoare

arat evoluia ratei ocuprii camerelor, nivelul pe zile din sptmn a ratei
ocuprii camerelor i, respectiv, RevPAR pentru o zi (n USD) - vezi
manualul.
Calculai tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadei
octombrie 1999-aprilie 2000, precum i pe total perioad.

Figura 1.3

Figura 1.4

Figura 1.5

Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe pia, a nregistrat

urmtoarele niveluri ale ratei ocuprii camerelor i, respectiv, ale tarifului
mediu real (n USD):

Figura 1.6

Z este un alt hotel direct concurent, deschis naintea hotelului X.

Graficul urmtor prezint distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998,
octombrie 1998-septembrie 1999 i, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000,
pentru cele trei hoteluri, rata calculat ca raport ntre cota deinut de
camerele ocupate ale fiecrui hotel n total camere ocupate ale celor trei
hoteluri i cota de pia a fiecrui hotel fa de total camere disponibile.
Cotele de pia ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% i, respectiv,
42,57%.
Pentru fiecare dintre cele trei perioade i pentru fiecare hotel,
calculai cota deinut de camerele ocupate n total camere ocupate ale
celor trei hoteluri la un loc.

Figura 1.7

Numrul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc a

evoluat astfel:
- camere ocupate Luni
ianuarie
februarie
martie
aprilie
mai
iunie
iulie
august
septembrie
octombrie
noiembrie
decembrie

1998

10.462
10.966
8.359
13.029
13.625
12.378
8.710

Ani
1999
7.445
9.870
11.667
11.462
12.903
13.929
12.630
10.572
15.704
15.713
15.182
11.059

2000
10.247
13.831
13.638
12.538

Care este numrul de camere al hotelului X?

n urmtorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluie pe luni a
abaterii fa de 100% a ratei menionate. La rndul su, tariful mediu real (n
USD) a nregistrat o evoluie oscilant (ultimul grafic).

Figura 1.8

Figura 1.9

La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotrt meninerea tarifelor

afiate din anii precedeni:

Date fiind creterea general a numrului de camere ocupate,

precum i evoluia raportului de fore pe pia, n condiiile meninerii
tarifelor afiate, vi se cere s estimai rata ocuprii camerelor, tariful mediu
real i RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadei
mai 2000-aprilie 2001.

2. Indicatorii circulaiei turistice

i structura cifrei de afaceri
La un hotel de lux din Bucureti, la sfritul anilor n-1 i n,
departamentul resurse umane, prin serviciul evidene statistice, a stabilit
circulaia turistic i rezultatele de cifr de afaceri din tabelele care urmeaz.
n anii respectivi, etajele hotelului au fost nchise succesiv, pentru
efectuarea de lucrri de modernizare.
Vi se cere s completai tabelele cu valorile care au fost omise.
Indicatori
Capacitate nominal (zile-camere)
Camere disponibile
Camere indisponibile (n renovare)
Grad de disponibilitate a camerelor (%)
Tarif mediu real (USD)
Sosiri de turiti,
din care:
- romni
- strini
nnoptri,
din care:
- romni
- strini
Camere ocupate
Durata medie a ederii (nopi),
din care:
- romni
- strini
Rata ocuprii capacitii nominale (%)
Rata ocuprii camerelor disponibile (%)
Indicele de frecventare (turiti)
RevPAR (USD)

Anul
n-1
154.395
95.483
58.912
61,8
183
24.300

Anul
n
154.395
90.698

380
23.920
56.868

416
21.658
51.322

n/n-1
(%)
100,0

184

795
55.733
47.903

91,8

Nr.
crt.

II
III

IV

Puncte
de
vnzare
PRESTRI DE SERVICII
Cazare
Telefon
Rent a car
Spltorie
Piscin
Frizerie
Chirii
Pay TV
Business center
Comision taxi
Alte prestaii
ENERGIE TERMIC
ALIMENTAIE
Corso
Balada
Room service
Bar Intermezzo
Bar Luna
Bar Belvedere
Bar Panoramic
Bar Picolo
Minibaruri
Casa de comenzi
VNZRI MAGAZINE
Etajul II
Mezanin
Magazin piscin
TOTAL GENERAL

Sume
(mii lei)
138.275.721
123.800.351
3.777.438
311.252
690.548
144.933
776.429
3.859.275
1.331.520
358.000
141.405
1.686.649
7.366.276
3.456.541
3.992.477
1.950.620
245.547
203.213
27.408
434.718
2.376.949
2.380.640
416.122
385.882

Structuri (%)
n total
n cadrul
cifr de
categoriei
afaceri
100,0
100,0
100,0
100,0
6,6
100,0

3. Indicatori ai activitii de cazare

Pentru un hotel de lux, se dau urmtoarele informaii cifrice de baz
(indicatori primari):
Indicatori
Capacitatea n nr. camere
Zile de funcionare n luna respectiv
Nr. camere disponibile
Capacitatea n nr. locuri
Nr. locuri disponibile
Nr. camere ocupate
Nr. camere eliberate
Nr. camere rmase ocupate de pe o zi pe alta
Nr. sosiri
Nr. nnoptri
Nr. nnoptri aferente rezervrilor iniiale
Nr. nnoptri clieni fr rezervare
Nr. nnoptri aferente anulrilor
Nr. nnoptri no-show (neprezentare)
Nr. lucrtori cazare
Nr. ore de munc total cameriste
Norme de lucru pentru cameriste:
- pentru o camer eliberat
- pentru o camer rmas ocupat
Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare,
pauze etc.
Tarif mediu afiat (fr TVA, n EUR)
Cifra de afaceri net (fr TVA) din cazare
Cheltuieli fixe cu personalul (recepie)
Cheltuieli variabile cu personalul (etaj)
Total cheltuieli cu personalul
Alte cheltuieli directe fixe
Alte cheltuieli directe variabile
Total alte cheltuieli directe
Total cheltuieli directe
Marja net

Buget
(prognoz)
100
31
3.100
190
5.890
2.015
900
1.115
1.450
2.620
2.660
120
100
60
12
967
30 min
20 min
145
180
322.400
48.520
15.960
64.480
38.700
9.720
48.420
112.900
209.500

Realizat
100
31
190
2.170
900
1.720
2.930
2.975
135
110
15
1.538
30 min
20 min
180
336.350
40.980
24.605
38.700
30.265

Calculai i completai poziiile rmase libere n coloana de realizat.

n continuare, ntr-un tabel asemntor, att pentru buget, ct i pentru
realizat, vi se cere s stabilii valoarea urmtorilor indicatori derivai (vezi

manualul; calculele se vor face cu 2 cifre dup virgul; pentru fiecare

indicator trebuie precizat unitatea de msur):
rata ocuprii camerelor;
rata ocuprii locurilor;
indicele de frecventare;
rata dublei ocupri;
durata medie a ederii;
rata rezervrilor, adic [(nnoptri aferente rezervrilor iniiale nnoptri aferente anulrilor) / total nnoptri efective] x 100;
rata anulrilor, adic (nnoptri aferente anulrilor / nnoptri
aferente rezervrilor iniiale) x 100;
rata no-show;
RevPAR;
rata realizrii fixului hotelului;
tariful mediu real;
marja net/camer ocupat;
marja net/nnoptare;
rata cheltuielilor de personal;
cheltuieli de personal/nnoptare;
cheltuieli de personal/camer ocupat;
cheltuieli variabile cu personalul/camer ocupat;
camere curate/ora de munc a cameristei;
marja net/lucrtor cazare.

4. Marja departamentelor
ntr-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de
1.200.000 lei, iar preul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei.
tiind c marja net a departamentului cazare este de 70%, iar cea
a departamentului alimentaie - de 20%, se pune ntrebarea cte mese
trebuie servite pentru a obine marja net n sum absolut aferent
nchirierii unei camere? Marja net procentual se determin prin raportare
la cifra de afaceri fr TVA, respectiv la tariful i preul fr TVA.

5. Evidenierea indicatorilor de performan

Tabelele i graficele urmtoare prezint indicatorii de performan

pentru o sptmn anume i pentru ntreaga lun februarie (MTD) ai
hotelului "Sample", precum i comparaia cu nivelurile agregate ale
acelorai indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenei
directe (Competitive Set). Cei mai importani indicatori sunt tariful mediu
real (ADR), rata ocuprii camerelor i RevPAR. Datele fac parte dintr-un
documentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, n
SUA, operatorilor hotelieri li se ofer informaii detaliate care fac posibil
surprinderea evoluiei istorice i fundamentarea deciziilor viitoare, n
contextul aplicrii procedurii de yield management. Grupul de hoteluri
concurente este stabilit de directorul hotelului de referin i cuprinde patru
sau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunotina Star a
propriilor niveluri ale indicatorilor este voluntar, dar hotelurile pltesc
datele primite.
Calculai rata ocuprii camerelor pentru fiecare segment de
clientel n parte. Facei proba. De asemenea, interpretnd toate datele din
tabele i de pe grafice, inclusiv raportndu-v la concuren - perceput ca
o medie - vi se cere s descriei ct mai amnunit hotelul "Sample"
(amplasament probabil, servicii oferite, clientel etc.). Cum s-ar putea
explica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract
(probabil pentru individuali), dar i tarifului de tranzit?

6. Compensarea reducerilor tarifare

i a impactului debitelor

A. n cazul acordrii de reduceri la tarifele de cazare, se pune

problema cte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensa
diferena. Pentru a obine aceeai marj net total, ar trebui ocupat un
procent de camere suplimentare dup cum urmeaz:
[(marja net pentru o camer nainte de reducere / marja net pentru
o camer dup reducere) - 1] x 100
Cazul A.1 ntr-un hotel, camera n regim de single are tariful afiat
fr TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejun
nu se acord niciodat reduceri. Cheltuielile directe pentru camer (care
permit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR i cuprind: splatul
lenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curenie, produse de primire
(articole de igien) i imprimate plasate n camer, produse oferite gratuit n
camer (o bucat de ciocolat aezat pe noptier), cheltuieli de personal
aferente lucrului de ctre o camerist timp de 1/2 or.
Dac nainte de acordarea reducerii se nchiriau 10 camere,
ntrebarea este cte camere vor trebui ocupate dup acordarea unei
reduceri de 20% astfel nct marja net total s nu aib de suferit.
Construii un tablou artnd care este procentul necesar de camere
suplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%,
40%, 50%, 60%, pn la 70%.
Cazul A.2 ntr-un alt hotel, camera n regim de single are tariful
afiat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuielile
directe pentru camer sunt de 15 EUR. O agenie de turism solicit o
reducere fa de tariful afiat de 25%.

tiind c hotelul are ocupate iniial 32 de camere, se pune problema

cte camere vor trebui nchiriate suplimentar pentru a obine aceeai marj
net.
Cazul A.3 ntr-un alt caz, tariful afiat fr TVA pentru camera n
regim de single, micul dejun inclus i cheltuielile directe sunt de 30 EUR,
3 EUR i, respectiv, 12 EUR. Se solicit o reducere de 20%.
Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentar
pentru meninerea marjei nete totale?

B. Debitele au un impact negativ msurabil. ntr-un hotel, tariful

mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preul mediu cu
TVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anuale
aferente unui lucrtor sunt de 75.000.000 lei. Suma lunar a debitelor este
de 180.000.000 lei, recuperarea lor fcndu-se, n medie, la interval de o
lun.
Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor,
banca factureaz cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preul"
debitelor poate fi exprimat prin dobnd. De asemenea, se poate considera
c debitele reprezint echivalentul unui numr suplimentar de camere
ocupate sau de mese servite ori al disponibilizrii unui numr de lucrtori.
Care este numrul anual corespunztor de camere, mese i,
respectiv, lucrtori n cazul hotelului considerat? Numrul de camere i de
mese va fi determinat pe baza tarifului mediu real i a preului mediu fr
TVA, precum i a unor marje nete de 75% pentru cazare i, respectiv, de
25% pentru alimentaie.

7. Rata marjei cheltuielilor variabile

Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile st la baza modelului
pragului de rentabilitate propus n manual. Pragul de rentabilitate se poate
determina prin urmtorul algoritm:
Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fr TVA - cheltuielile
variabile
Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de
afaceri fr TVA) x 100
Cifra de afaceri critic = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabile
Nr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critic
/ ncasarea fr TVA pentru o camer ocupat
Cazul A. ntr-un restaurant, n decurs de o lun s-a nregistrat
urmtoarea cifr de afaceri fr TVA:
Categorii
Preparate culinare
Buturi
Total

Suma (EUR)
79.840
19.960
99.800

%
80,00
20,00
100,00

Structura cheltuielilor a fost urmtoarea:

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Cheltuieli
Materii prime alimentare
Buturi
Total cost de achiziie
Marja brut
Personal
Cheltuieli salariale aferente ntreprinztorului
Energie
Lenjerie/Curtorie
Liste pentru meniuri
Animaie
Altele
Total cheltuieli controlabile
Rezultat brut din exploatare

Suma
(EUR)
28.231
5.523
33.754
66.046
49.540
3.000
5.998
1.339
225
2.860
2.488
65.450
596

%
35,36
27,67
33,82
66,18
49,64
3,01
6,01
1,34
0,23
2,87
2,49
65,58
0,60

Nr.
crt.
10
11
12
13

Cheltuieli
Chirie
ntreinere
Amortizare
Dobnd
Total alte cheltuieli
Profit brut

Suma
(EUR)
3.500
1.000
300
150
4.950
- 4.354

%
3,51
1,00
0,30
0,15
4,96
- 4,36

Aplicarea algoritmului de calcul este condiionat de separarea

cheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporionale. ntr-o variant, separarea
se poate face stabilind direct n sum absolut pentru fiecare tip de
cheltuial care este componenta fix, urmnd ca partea variabil s fie
calculat prin diferen. De asemenea, componenta variabil poate fi
exprimat ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dac nu suntem siguri de
caracterul variabil, cheltuiala trebuie considerat fix.
Nr.
crt.*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Componenta
fix (EUR)
45.000
3.000
5.000
800
225
2.860
2.000
3.500
1.000
300
150
63.835
* Vezi tabelul precedent.

Componenta variabil
EUR
%
35,36% din CA preparate
28.231
27,67 din CA buturi
5.523
4,55% din CA total
4.540
1,25% din CA preparate
998
0,54% din CA total
539
0,49% din CA total
488
40.319

Determinai pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afaceri

critic.
Acelai algoritm i, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stau
i la baza previzionrii unor indicatori.

a) Pentru planificarea profitului, se pune ntrebarea care este cifra

de afaceri necesar pentru a atinge o anumit sum a profitului brut. De
exemplu, 20.000 EUR.
Fiind prestabilit n sum fix, profitul se aseamn cu cheltuielile
fixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi att
cheltuielile fixe, ct i profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu se
modific.
Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor
variabile
b) La modificarea costurilor, n particular a cheltuielilor fixe, poate
fi stabilit influen direct asupra profitului brut pe care o are reducerea
acestora, de exemplu, cu 5.000 EUR:
Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe =
marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe
c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecte
asupra profitului, pe care le putei msura. Cheltuielile fixe probabil c vor
rmne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, n
cazul nostru, dac din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% 40%, pstrnd rata costului de achiziie de 35,36%, cheltuielile aferente
materiilor prime alimentare (costul de achiziie) se vor modifica
corespunztor. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880
EUR, iar costul de achiziie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri din
buturi i cheltuielile aferente buturilor se vor modifica i ele. Alte
categorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificri, n
sensul c, odat cu creterea cifrei de afaceri din preparate, ar crete i
consumul de energie din buctrie (componenta variabil reprezint 1,25%
din cifra de afaceri din preparate culinare).
Odat modificate cheltuielile variabile, se aplic formula de calcul
de la punctul b.
d) Tot n sensul planificrii profitului, se determin modificarea
profitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creterea cifrei de
afaceri la 180.000 EUR, cu meninerea structurii iniiale. Care este noua
valoare a profitului?
Se aplic formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilor
variabile rmne nemodificat. Pe aceast baz se recalculeaz marja
cheltuielilor variabile.

Cazul B. Un hotel cu pensiune complet are 50 camere, cu

100 locuri. Restaurantul numr 50 locuri la mas. Structura cifrei de afaceri
nete (fr TVA) este urmtoarea:
cazare - 60%;
preparate culinare - 30%;
buturi - 10%.
Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual:
costurile cu curenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazrii;
splarea lenjeriei cost 5% din cifra de afaceri din cazare i din
vnzarea preparatelor culinare la un loc;
costul de achiziie pentru materiile prime alimentare este de 45%
din cifra de afaceri aferent preparatelor respective;
costul de achiziie pentru buturi este de 20% din cifra de afaceri
aferent buturilor.
a) Care este cifra de afaceri critic a hotelului i care este cifra de
afaceri minim corespunztoare cazrii dac cheltuielile fixe sunt de
168.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaii de gradul I.
b) Cunoscnd deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere s calculai
cifra de afaceri aferent preparatelor culinare pentru un loc la mas astfel
nct s fie acoperite costurile.
c) Meninnd cheltuielile fixe, trebuie s determinai cifra de afaceri
total pentru obinerea unui profit de 42.000 EUR.
d) Pentru aceleai cheltuieli fixe, se pune ntrebarea care este
profitul generat de o cifr de afaceri de 170.000 EUR.

8. Efectele economice ale contractului

de franciz
n cazul unui hotel de lux avnd ncheiat un contract de franciz,
prin care a fost inclus ntr-un lan hotelier internaional, acionarii au
solicitat o analiz pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere s
completai locurile rmase libere n tabelul care urmeaz.

Indicatori
Sosiri de turiti,
din care:
- romni
- strini
Turiti strini sosii urmare
a apartenenei la lan
Pondere din total strini
Venituri din exploatare
(USD), din care:
- din cazare
- din alimentaie
- din servicii asociate
- din alte activiti
Venituri aferente turitilor
strini (USD)

Rata marjei veniturilor din

exploatare (%)
Marja veniturilor aferente
turitilor strini (USD)

Partea din marj aferent

turitilor sosii urmare a
apartenenei la lan
Marja respectiv cumulat

Plata pentru franciz

(USD)
Plata cumulat

Diferena anual (USD)

Diferena cumulat
Echilibrul anual
plat/marj (%)
Echilibrul cumulat
plat/marj

Anul
n-4

Anul
n-3

Anul
n-2

Anul
n-1

Anul
n

24.175

30.633

24.300

20.114

22.324

4.785
19.390

6.338

3.967

3.315

4.281

5.520
28,47

6.101

4.824

3.981

3.234

5.639.496

12614.418

4.270.207
737.960
466.656
164.673

9.678.472
1.637.476
1.207.647

4.958.982
806.293
625.079
87.450

5.060.074
863.457
756.737
320.642

7.850.110
1.181.177
1.004.498
395.882

4.391.182

9.932.449

5.347.122

5.579.289

8.111.255

42,45

45,11

40,95

41,89

46,20

500.000

500.000

500.000

1.864.057

530.697

530.697

500.000

500.000

1.655.758

500.000

1.000.000

30.697
94,22
60,40

Marja luat n calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentai

justeea analizei efectuate.
Dat fiind expirarea n perspectiv a actualului contract de
franciz, ai recomanda prelungirea aplicrii acestuia? Dac da, vi se cere
s propunei un sistem de plat n funcie de rezultatele economice ale
activitii. Simulai aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n i stabilii
care ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferena" din tabel),
anual i cumulat, precum i ale echilibrului exprimat ca raport ntre plat i
marj, de asemenea anual i cumulat.

9. Fia postului
Bazndu-v pe profilul ocupaional (vezi anexa), ntocmit sub egida
Ministerului Muncii, i pe informaiile din manual, elaborai fia postuluicadru pentru funciile de recepioner la hotel, buctar, chelner (osptar) i,
respectiv, barman. Fia postului cuprinde*:
1. postul (denumirea);
2. poziia (marca, respectiv numrul de identificare);
3. compartimentul;
4. cerinele (studii, experien/vechime, alte cerine specifice);
5. relaiile postului (ierarhice - "este subordonat..." i, respectiv, "are
n subordine..." -, funcionale, de colaborare);
6. atribuiile, lucrrile, sarcinile;
7. limitele de competen (deciziile ce intr n competena postului);
8. responsabilitile (rspunderea fa de ndeplinirea atribuiilor).
Evident c, n total fi a postului, "atribuiile, lucrrile, sarcinile"
dein ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie tiut c fia postului se
elaboreaz pentru fiecare post/salariat n parte, n funcie de specificul
muncii. n aceste condiii, o astfel de fi-cadru poate constitui un ghid de
lucru pentru elaborarea fielor individualizate (fiele propriu-zise).

R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureti, Editura Expert, 2000, p. 158

10. Alegerea produselor de primire

i elaborarea unei carte de calitate
Tocmai ai fost numit() asistent() de direcie la hotelul BLEU
AZUR, independent, cu 200 de camere, a crui deschidere este prevzut
pentru perioada imediat urmtoare.
Hotelul este amplasat pe litoral, la ieirea dintr-o mare staiune
balnear - totodat centru economic, cultural i turistic - n vecintatea
cazinoului i a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaional.
Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele sunt
identice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumtori
sau nefumtori), cu urmtoarele dotri standard: baie i cabin WC separate,
minibar, TV cu 6 canale i sitem video privat, telefon cu linie direct. La
comand, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator,
Internet.
Serviciile de restauraie sunt reprezentate de:
un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la
mas;
un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri;
un bar de zi;
room-service non-stop.
Facilitile de afaceri cuprind:
5 saloane pentru recepii i banchete;
o sal special echipat ca centru de afaceri, cu echipamente de
birotic (telecomunicaii, informatic, copiere), cu posibilitatea de
a pune la dispoziie personal de secretariat (curier, traductor).
Pentru loisir, hotelul deine: piscin, 2 terenuri de tenis, saun, sal
pentru musculatur, sal de jocuri.
n categoria prestaiilor anexe sunt incluse:
buticuri n holul de recepie, pentru care hotelul a acordat spaiul
cu chirie;
garaj i spltorie, la subsol;
serviciu de bagaje.

Tarifele afiate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupat de o

singur persoan i, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2
persoane.
A. Trebuie s colaborai cu guvernanta general pentru alegerea
produselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotri s parcurgei mai
muli pai, cutnd succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe ct posibil,
rezultatele obinute vor trebui prezentate sub form de tabele.
Problema A.1. Aflai ncasarea medie pentru o camer (tariful
mediu real) pe segmente de clientel. Convenii ca, ntr-o prim etap,
studiul s fie restrns la dou dintre segmentele de clientel:
afaceri;
turism de grup.
Calculul se bazeaz pe o previziune a ratei medii anuale a ocuprii
camerelor de 55% i a cifrei de afaceri fr TVA de 31.270.673 mii lei.
Segmentarea prefigurat a clientelei este urmtoarea:
Cota-parte din
Structura camerelor
cifra de afaceri
Segmentele
ocupate (%)
(%)
26
30,00
Afaceri
48
38,76
Turism individual
7
11,22
Turism de grup
12
15,17
Congrese - seminarii
7
4,85
Tranzit individual
Total
100,00
100
Aadar, trebuie s aflai ncasarea medie pentru o camer pentru
segmentele de clientel afaceri i, respectiv, turism de grup.
Problema A.2. Calculai bugetul zilnic de cheltuieli aferente unei
camere pentru produsele de primire destinate fiecruia dintre cele dou
segmente de clientel.
Prin bugetul previzional a fost fixat cota cheltuielilor cu produsele
de primire n total ncasare medie pentru o camer:
pentru afaceri - 2,4%;
pentru turism de grup - 1,88%.
Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fost
desemnat societatea AFI, cu sediul central la Paris, avnd ns o filial i n
Romnia. Oferta AFI este prezentat pe paginile urmtoare. Practic sunt trei
variante de produse de primire ("produits d'accueil"): linia Bienvenue (cu

produse avnd inscripionat aceast marc), gama Opale i produse neutre

("no-name").

n ofert este precizat numrul de buci dintr-un ambalaj colectiv,

preul fr TVA pentru 100 de uniti n mii lei (sunt trei niveluri de pre,
funcie de numrul de uniti comandate) i numrul minim de uniti
comandate pentru care poate fi cerut personalizarea produsului (nu este
prevzut nici o plat suplimentar). Sunt oferite urmtoarele produse:
spun, gel, ampon, balsam, crem de ras, past de dini, ap de gur,
erveele, bonet de du, sac pentru lenjerie, pungi, banderol inscripionat,
pahar pentru splat pe dini, rondea sub pahar, mnu de toalet, trus de
cusut, pil de unghii, produse pentru ngrijit nclmintea, ncltor, burete
pentru nclminte, set pentru dini, scrumier, chibrituri, demachiante din
bumbac, batiste de hrtie.
Trebuie s tii c spaiul de stocare este restrns, astfel c nu pot fi
lansate comenzi dect pentru mai puin de 5.000 de uniti.
Vi se cere s propunei cte un set de produse de primire aferent
unei camere pentru cele dou segmente de clientel, cu respectarea
imperativelor bugetare. Pentru fiecare camer va trebui s prevedei
produse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie s putei s v
justificai propunerile. Anumite produse, precum scrumiera i trusa de
cusut, pot fi prevzute pentru o durat de utilizare de mai multe zile,
sptmni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecruia dintre cele dou
segmente de clientel/camere ar trebui s cuprind: denumirea produsului,
nr. de buci (2 sau 1 dup cum produsul se folosete individual sau n
comun de ctre cei doi ocupani ori o fraciune n cazul utilizrii de-a
lungul mai multor zile), preul pentru o bucat, suma aferent nr. de buci
prevzut, observaii (n legtur cu stabilirea fraciunii).
N.B.: Se accept o marj de 0,1% n plus sau n minus fa de buget.
B. Pentru a mbunti serviciul, ai hotrt s elaborai o "cart de
calitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinat personalului de la
recepie.
Trebuie s redactai aceast cart de calitate n 10 puncte.

Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de

clientel, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede urmtoarele produse
obligatorii: ampon spumant sau gel pentru du, spun tip turist, casc de baie (toate
ambalate), scrumier de mas (pentru camerele pentru fumtori), trus pentru cusut. De
asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt
menionate: periua de dini, pasta de dini, spuma de ras, pila de unghii.

11. Caracteristici ale activitii hoteliere

Citii cu atenie urmtorul (savuros) fragment de roman* i

desprindei din context ct mai multe caracteristici ale activitii hoteliere
(vezi manualul). Pentru nlturarea fiecreia dintre deficienele de
organizare constatate, prescriei o procedur (ce-ar trebui fcut pentru ca
problema s nu mai apar).
Ca i toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la via devreme,
precum un soldat veteran dup un somn scurt i uor. Cu mult nainte ca
primul client matinal s bjbie somnoros din pat ctre baie, mainria de
pregtire a unei noi zile hoteliere se punea ncet n micare.
Cam pe la cinci dimineaa, grupele de oameni de serviciu de noapte care n ultimele opt ore munciser din greu pe holuri, scri, buctrii i
recepii - ncepeau, obosii, s-i strng sculele, nainte de a le pune n
debarale, pn a doua zi. n urma lor podelele rmneau lun, iar lemnul i
feroneria strluceau, toate emannd un miros plcut de cear i detergent.
Una dintre femeile de serviciu, btrna Meg Yetmein, care lucra la
hotel de peste treizeci de ani, se mica greoi, i oricine i-ar fi privit mersul
ncet ar fi dat vina pe oboseal. Adevratul motiv ns era un muchi de
vac de vreun kil i jumtate, prins cu dibcie sub fust, de pulp. Cu
jumtate de or mai devreme, profitnd de un moment de lips de
supraveghere, Meg terpelise muchiul dintr-un frigider din buctrie.
Experiena o nvase cu exactitate unde s caute, iar apoi cum s-i ascund
"premiul" ntr-o crp de lustruit, n timp ce se ndrepta spre toaleta
femeilor. Acolo, n siguran, n spatele unei ui ncuiate, scotea nite band
adeziv i fixa muchiul pe propria pulp. Senzaia neplcut de rece i
lipicios ce dura cam o or i ceva era compensat de sigurana c putea trece
senin de detectivul casei ce pzea ieirea personalului, controlnd cu
suspiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o
*

A. Hailey, Hotel, Bucureti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74

nscocise singur, era infailibil, dup cum o dovedise n nenumrate

rnduri.
Dou etaje deasupra lui Meg, n spatele unei ui fr nici o
inscripie, bine ncuiat, la mezanin, o centralist i ls tricotatul i form
primul apel de trezire al acelei diminei. Operatoarea era doamna Eunice
Ball, vduv, bunic i, n acea sear, efa celor trei telefoniste din tura de
noapte. Din cnd n cnd, de-acum pn la apte dimineaa, trio-ul de la
central avea s trezeasc i ali clieni, ale cror indicaii din noaptea
precedent erau nscrise ntr-un fiier din faa lor, mprit pe sferturi de or.
Dup ora apte dimineaa, de obicei tempo-ul cretea.
Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzrir fiele. Ca de
obicei, punctul de maxim aglomeraie era 7.45 cnd, aproape o sut optzeci
de apeluri trebuiau rezolvate. Chiar i lucrnd cu vitez maxim, cele trei
operatoare o s aib probleme s serveasc attea persoane n mai puin de
douzeci de minute. nsemna c trebuie s nceap devreme, pe la 7.35 - asta
presupunnd c pn atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - i s
continue pn la 7.55, ceea ce o s se ncalece peste apelurile de ora 8.00.
Doamna Ball oft. Mai mult ca sigur c azi o s vin plngeri ctre
direciune, diveri clieni pretinznd c vreo centralist proast i adormit
i-a trezit fie prea devreme, fie prea trziu.
Un lucru era bun totui. La acea or din diminea, puini clieni erau
dispui pentru conversaie sau pentru amor, cum se ntmpla uneori noaptea
- motiv pentru care ua centralei nu purta nici o inscripie i era ncuiat.
Apoi, la opt dimineaa veneau telefonistele de zi, n total cincisprezece, la
ora de maxim solicitare, iar la nou, tura de noapte, incluznd-o pe doamna
Ball, o s fie acas i n pat.
Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball i abandon
nc o dat lucrul de mn, apsnd o tast i fcnd un clopoel s sune
strident, undeva sus.
Cu dou etaje mai jos de nivelul strzii, n camera motoarelor,
Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulat
"Civilizaia greac" i-i termin sandviul cu unt de arahide nceput mai
devreme. n ultimul sfert de or lucrurile fuseser panice, aa c apucase s
citeasc intermitent. Acum era momentul s-i fac ultimul tur de inspecie
al domeniului mainilor. Bzitul acestora l ntmpin imediat ce deschise
ua camerei de control.
Cercet sistemul de ap cald, constatnd o temperatur mai ridicat,
ceea ce arta c termostatul cu aciune intermitent i fcea treaba cum
trebuie. O s fie ap cald din belug n perioada de mare cerere ce se
apropia, cnd era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni s se
apuce s fac bi sau duuri n acelai timp.

Masivele aparate de aer condiionat - douzeci i cinci de tone de

mainrii specializate - funcionau mai uor, datorit scderii temperaturii
aerului pe timpul nopii. Aproximativa rcoare permisese ntreruperea unui
compresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funciune n mod
alternativ, fcnd posibil efectuarea lucrrilor de ntreinere, care fuseser
amnate datorit valului de cldur din ultimele sptmni. Inginerul ef o
s fie mulumit de treaba asta, se gndi Wallace Santopadre.
Btrnul o s fie mai puin ncntat de tirea c n timpul nopii, n
jurul orei dou, avusese loc o ntrerupere n alimentarea electric a oraului,
ce durase unsprezece minute i se presupunea c se datorase furtunii din
nord.
La St. Gregory nu fuseser probleme, numai nite scurte ntreruperi
ale curentului, de care majoritatea clienilor, dormind tun, nici nu-i
dduser seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, care
produceau curent n caz de nevoie i acestea fcuser treab bun. Durase
ns s porneasc generatoarele i s le aduc la putere maxim, ceea ce avu
ca rezultat trei minute ntrziere nregistrate de toate ceasurile electrice din
hotel, cam dou sute n total. Plicticoasa operaie de a le regla manual avea
s-i ia unui reparator aproape toat ziua urmtoare.
Nu departe de camera motoarelor, ntr-o ncpere torid i
mirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopi de munc printre
gunoaiele hotelului. n jurul su flcrile dansau haotic pe pereii nnegrii
de fum.
Puini oameni din hotel, incluznd personalul, vzuser vreodat
domeniul lui Booker T., iar cei care o fcuser spuneau c reprezint
imaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arta el nsui
ca un drac simpatic - cu ochi luminoi i dini strlucitori pe o fa lucind de
transpiraie - i plcea munca pe care o fcea, cu cldura incineratorului cu
tot.
Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham i vedea
mai des, era Peter McDermott. La puin timp dup sosirea sa la St. Gregory,
Peter i propusese s nvee topografia i dedesubturile hotelului n
amnunime. n cursul unei astfel de expediii de recunoatere descoperise
incineratorul.
De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo s capete informaii
directe despre mersul lucrurilor, cum de altfel i fcuse o datorie de onoare
din a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorit
faptului c amndoi se plcuser instinctiv, n ochii lui Booker T. Graham
tnrul domn McDermott se situa undeva n apropierea lui Dumnezeu.
Peter se uita ntotdeauna pe caietul mnjit i unsuros n care
Booker T. i transcria cu mndrie rezultatele propriei munci. Ele constau n

recuperarea lucrurilor pe care alii le aruncau. Dintre acestea cel mai

important articol era argintria hotelului.
Booker T., un om simplu, nu se ntrebase niciodat cum ajungea
argintria la gunoi. Peter McDermott i explic despre aceast permanent
problem care frmnta direciunea fiecrui mare hotel. De cele mai multe
ori, cauza erau clienii grbii, picolii i alii care nu tiau sau nu le psa c,
o dat cu resturile de mncare, azvrleau i o important parte din tacmuri.
Pn n urm cu civa ani, hotelul St. Gregory compresa i nghea
gunoiul, i-l trimitea la groapa oraului. Dar pierderile de argintrie
deveniser att de nspimnttoare n timp, c se construi un incinerator
intern, iar Booker T. Graham fu angajat s-l manevreze.
Treaba lui era simpl. Gunoiul provenind din toate sursele, era
depozitat n lzi aezate pe crucioare. Booker T trgea fiecare crucior
pn la incinerator i, puin cte puin, rspndea coninutul acestora pe o
tav imens, greblnd n sus i-n jos mizeria, ca un grdinar care pregtete
terenul. Atunci cnd aprea vreun trofeu, o sticl returnabil, sticlrie
intact, tacmuri, sau alte obiecte valoroase aparinnd clienilor, Booker T.
bga mna i culegea obiectul. Restul l mpingea n foc, iar apoi ntindea o
alt tran de gunoi pe tav.
Colecta de azi arta c luna respectiv, care era aproape pe sfrite,
va fi una medie din punct de vedere al recuperrilor. Pn acum argintria
totaliza dou mii de piese, fiecare costnd hotelul un dolar. Mai erau patru
mii de sticle valornd doi ceni fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfert
de dolar fiecare, precum i o vast gam de alte articole incluznd,
incredibil, o supier de argint. n total, cam patruzeci de mii de dolari net,
recuperai pentru hotel.
Booker T. Graham a crui leaf sptmnal consta n treizeci i opt
de dolari, i puse haina unsuroas i plec acas.
La ora asta, n faa ieirii posomorte, din crmid, pentru
personalul de serviciu, situat pe o alee din strada Common, circulaia
cretea n continuu. Cte unul sau n doi, muncitorii din schimburile de
noapte ieeau din tur, n timp ce primul schimb de zi venea din toate prile
oraului, ca un uvoi rapid.
n buctrie se aprindeau lumini, o dat cu sosirea ajutoarelor de
buctari, ce-i schimbau hainele de strad cu oruri albe, n vestiarele
alturate. Peste cteva minute, buctarii aveau s nceap s pregteasc
pentru hotel cele o mie ase sute de mic dejunuri, iar mai trziu - cu mult
nainte ca ultimul ou cu unc s fie servit, pe la mijlocul dimineii - s se
apuce de cele dou mii de prnzuri prevzute n meniul pe ziua respectiv.
Printre multiplele cazane fierbnd, cuptoare gigantice i alte obiecte
caracteristice gtitului n cantiti mari, un pachet singuratic de Quaker Oats

ddea o not familiar. Acesta era rezervat acelor puini viteji care, dup
cum orice hotel tia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dac
temperatura de afar era cu mult sub zero, sau treizeci la umbr.
La secia de prjit a buctriei, Jeremy Boehm, un ajutor de
aisprezece ani, control imensul prjitor cu mai multe etaje, pe care l
pusese n funciune cu zece minute mai devreme. l potrivise la dou sute de
grade, dup cum cereau instruciunile. Mai trziu temperatura putea fi adus
la cele trei sute de grade necesare gtitului. Ziua de azi avea s fie o zi plin
pentru prjitor, cci pe menu-ul restaurantului principal puiul prjit n stil
sudist era specialitatea zilei. Grsimea din prjitor se ncinsese binior,
constat Jeremy, dei i se pru puin mai fumegtoare dect de obicei, n
ciuda hotei de deasupra i a ventilatorului n funcie. Se ntreb dac ar
trebui s raporteze despre fum cuiva, dar i aduse aminte c nu mai trziu
de ieri, un buctar l certase serios pentru c-i artase interesul n pregtirea
unui sos care, dup cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy ddu din
umeri. Nici asta nu era treaba lui. S-i bat capul altcineva.
Cineva i btea ntr-adevr capul - nu cu fumul - ci n spltoria
hotelului, puin mai departe de St. Gregory.
Spltoria, un teritoriu plin de aburi i foarte agitat, ocupa o cldire
mai veche, de dou etaje i era legat de principala structur a hotelului
printr-un larg coridor subteran. efa acesteia, fnoasa i certreaa doamn
Isles Schulder, traversase coridorul cu cteva minute nainte, ajungnd, ca
de obicei, mai devreme dect majoritatea personalului. La momentul
respectiv, motivul ngrijorrii ei era un maldr de fee de mas murdare.
Pe durata unei zile lucrtoare, spltoria prelucra aproximativ
douzeci i cinci de mii de buci de rufrie, de la prosoape i cearceafuri, la
haine i oruri de chelneri i buctari, sau salopete unsuroase de mecanici.
De obicei, acestea erau tratate la fel, ns n ultima vreme se crease o
problem ce amenin s devin din ce n ce mai scitoare. La originea
acesteia erau oamenii de afaceri, care luaser obiceiul s fac socoteli pe
feele de mas, folosind pixuri.
- Oare nenorociii tia ar ndrzni s fac aa i-acas? se roi
doamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feele de mas cu
pricina, separndu-le de cele pur i simplu murdare. Dumnezeule, dac ar
face aa ceva, i-ar scoate nevestele afar cu uturi n cur. De cte ori nu leam spus tmpiilor lora de osptari efi s fie mai ateni i s nu mai dea
voie s se ntmple chestii de astea! Da' ce le pas lor! Femeia i maimuri
vocea dispreuitoare. Da, domnule, v srut pe amndoi obrajii, domnule.
Bineneles, domnule, sigur, scriei pe faa de mas. Poftii un alt pix,
domnule. Dac-mi dai un baci gras, ce-mi pas mie de faa asta de mas
nenorocit?

Doamna Schulder se opri. Apoi se adres din nou, pe un ton iritat,

omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura cscat:
- Du-te acas! Nu faci dect s-mi dai dureri de cap pentru ziua care
abia a nceput.
"Mcar, i spuse cnd l vzu plecat, de data asta reuise s prind
feele de mas nainte de a fi nmuiate". Cci o dat ce pasta de pix era
bgat n ap, puteai s-i iei adio de la faa de mas, de pe care nimic n-ar
mai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomic. Aa, Nellie, cea
mai bun specialist n pete, avea s se ocupe o zi ntreag de feele de
mas, folosind tetraclorur de carbon. Cu puin noroc poate c reueau s
salveze marea parte a maldrului, dei doamnei Schulder tot i-ar fi fcut
plcere s le zic vreo dou vorbe neisprviilor care le puseser la treab.
i aa mai departe, n tot hotelul. Pe scena principal i n spatele ei n oficii, la tmplrie, la brutrie, la tipografie, la sectoarele de
administraie, instalatori, design, achiziie, decoraie, nmagazinare, garaj,
reparaii TV i altele - o nou zi ncepuse.

12. Calculul efectivului de lucrtori la hotel

Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaii angajai cu norm
ntreag durata normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 de
ore pe sptmn." (art. 109). "Repartizarea timpului de munc n cadrul
sptmnii este, de regul, uniform, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu dou
zile de repaus." (art. 110). "n funcie de specificul unitii sau al muncii
prestate, se poate opta i pentru o repartizare inegal a timpului de munc,
cu respectarea duratei normale a timpului de munc de 40 de ore pe
sptmn." "Munca prestat n afara duratei normale a timpului de munc
sptmnal, prevzut la art. 109, este considerat munc suplimentar." (art.
117). "Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depi 48 de ore
pe sptmn, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Cnd munca se
efectueaz n schimburi, durata timpului de munc va putea fi prelungit
peste 8 ore pe zi i peste 48 de ore pe sptmn, cu condiia ca media
orelor de munc, calculat pe o perioad maxim de 3 sptmni, s nu
depeasc 8 ore pe zi sau 48 de ore pe sptmn." "Munca suplimentar se
compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile dup
efectuarea acesteia." (art. 119). "n cazul n care compensarea prin ore libere

pltite nu este posibil n termenul prevzut de art. 119... munca

suplimentar va fi pltit salariatului prin adugarea unui spor la salariu
corespunztor duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentar... se
stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup
caz, al contractului individual de munc, i nu poate fi mai mic de 75% din
salariul de baz." (art. 120).
"Angajatorul poate ncadra salariai cu program de lucru
corespunztor unei fraciuni de norm de cel puin dou ore pe zi, prin
contracte individuale de munc pe durat nedeterminat sau pe durat
determinat, denumite contracte individuale de munc cu timp parial." (art.
101). "Durata sptmnal de lucru a unui salariat angajat cu contract
individual de munc cu timp parial este inferioar celei a unui salariat cu
norm ntreag comparabil, fr a putea fi mai mic de 10 ore."
Munca prestat ntre orele 22,00 i 6,00 este considerat munc de
noapte. (art. 122). "Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de
noapte beneficiaz fie de program de lucru redus cu o or fa de durata
normal a zilei de munc, fr ca aceasta s duc la scderea salariului de
baz, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de baz pentru
fiecare or de munc de noapte prestat." (art. 123).
"n cazurile n care durata zilnic a timpului de munc este mai mare
de 6 ore, salariaii au dreptul la pauz de mas i la alte pauze, n condiiile
stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil sau prin regulamentul
intern." (art. 130). "Pauzele, cu excepia dispoziiilor contrare din contractul
colectiv de munc aplicabil i din regulamentul intern, nu se vor include n
durata zilnic normal a timpului de munc."
"Repausul sptmnal se acord n dou zile consecutive, de regul
smbta i duminica." (art. 132). "n situaii de excepie zilele de repaus
sptmnal sunt acordate cumulat, dup o perioad de activitate continu ce
nu poate depi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului
teritorial de munc i cu acordul sindicatului sau, dup caz, al
reprezentanilor salariailor."
"Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt:
1 i 2 ianuarie;
prima i a doua zi de Pati;
1 mai;
1 decembrie;
prima i a doua zi de Crciun;
2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale,
declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele cretine, pentru
persoanele aparinnd acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face

de ctre angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplic n locurile de munc

n care activitatea nu poate fi ntrerupt datorit caracterului procesului de
producie sau specificului activitii." (art. 136). "Salariailor care lucreaz...
la locurile de munc prevzute la art. 136 li se asigur compensarea cu timp
liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile." (art. 137). "n cazul n care,
din motive justificate, nu se acord zile libere, salariaii beneficiaz, pentru
munca prestat n zilele de srbtoare legal, de un spor la salariul de baz
ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de baz corespunztor muncii
prestate n programul normal de lucru."
"Durata minim a concediului de odihn anual este de 20 de zile
lucrtoare." (art. 140). "Durata concediului de odihn anual pentru salariaii
cu contract individual de munc cu timp parial se acord proporional cu
timpul efectiv lucrat."
Care este numrul maxim de zile lucrate anual de un salariat cu
norm ntreag?
n general, pentru clientela de afaceri, se angajeaz un
recepioner/casier (fr schimbul de noapte) tot pentru 40 de micri (sosiri
sau plecri) ntr-un interval de 24 h. Practic, fiecrui client i corespund
dou micri (o sosire i o plecare)*. Numrul obinut se poate ajusta pentru
considerente de continuitate a serviciului, precum i de ndeplinire a altor
sarcini. Numrul de cameriste se stabilete n funcie de numrul de camere
ocupate.
Cazul A. Suntem n situaia unui hotel independent, de categoria 3*,
amplasat n centrul unui mare ora de litoral (de exemplu, Constana).
Serviciile hoteliere specifice:
hotelul are 116 camere;
lenjeria este nchiriat, fiind recepionat n fiecare zi, cu excepia
zilelor de smbt i duminic;
la recepie se utilizeaz un program informatic de gestiune
hotelier.
Activitatea hotelului:
rata anual a ocuprii camerelor - 73%;
indicele de frecventare - 1,65;
durata medie a ederii - 2,5 nopi;
n structur, clientela este format din oameni de afaceri (30%),
grupuri de turiti (16%) i ali individuali (54%).
*

M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, L'Htel: Thorie et pratique, Cachan,

Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122

Salariile sunt fixe pentru ntregul personal.

Particulariti:
hotelul nu deine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat
prin intermediul cameristelor;
polivalena personalului;
norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care
se adaug servirea micului dejun;
lucrrile de ntreinere sunt externalizate;
la nevoie, se poate recurge la personal exterior.
Cei 23 de lucrtori ocup urmtoarele funcii:
director;
ef de recepie, acoperind i atribuiile de coordonare a
rezervrilor, marketing-vnzri i control al cureniei camerelor;
asistent al efului de recepie;
ef de tur la recepie;
recepioner-casier, ntre orele 7 i 23, acoperind activitile de
recepie, casierie, informare, central telefonic;
night-auditor;
agent de rezervri;
bagajist;
camerist (controlul camerelor este realizat de ctre eful de
recepie i asistentul su).
Care este valoarea indicatorului nr. lucrtori care revin la o
camer? Care este numrul anual de sosiri de turiti?
Ci recepioneri-casieri trebuie angajai pentru a acoperi numrul
de micri? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului ntre orele 7 i
23? Care este numrul de ocupani pentru fiecare dintre funciile
menionate? Funciile-cheie sunt cele de recepioner-casier i camerist.
Artai cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrtor de la
front-office n zilele lunilor februarie i, respectiv, iulie.
Construii organigrama aferent hotelului.
Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filial a unui grup hotelier; are
categoria 4* i este situat n centrul unei capitale europene.
Servicii hoteliere:
hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin
decoraiuni, cu televizor, minibar i aer condiionat;
la recepie se utilizeaz un program informatic de gestiune
hotelier;
receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24.
;

Activitatea hotelului:
rata ocuprii camerelor este de 75% n cursul sptmnii i de
50% n week-end;
indicele de frecventare - 1,3;
durata medie a ederii - 1,4 nopi;
n structur, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) i turiti
(50%).
Salariile sunt fixe pentru ntregul personal.
Particulariti:
hotelul integreaz un serviciu de restaurant i de banchete cu o
pondere important, care ns nu face obiectul prezentului
exerciiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurat servirea
micului dejun;
nivelul serviciului impune prezena unui personal nalt calificat;
norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru
cameristele de diminea; n sezon, se prevd i cameriste de
sear, pentru eventuala schimbare a prosoapelor i strns
cuvertura - o camerist pentru 100 camere;
curenia spaiilor comune, precum i lucrrile de ntreinere mari
sunt externalizate, fiind ncredinate unor ntreprinderi
specializate.
Efectivul total al hotelului este de 140 lucrtori, din care 70 n cadrul
departamentul cazare, regrupai n urmtoarele servicii i cuprinznd
funciile care urmeaz:
a) direcie - director general, director administrativ, director de
cazare, director comercial (de marketing-vnzri), director de resurse umane
(5 persoane);
b) ntreinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretar cu
timp parial, tehnician (8 persoane);
c) recepie - ef de recepie, asistent, ef de tur, recepioner (serviciu
permanent, cu atribuii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore),
ucenic (n total, 12 persoane);
d) rezervri - agent de rezervri (2 persoane);
e) central telefonic - operator (ntre orele 7 i 23:30, serviciul de
noapte fiind asigurat de ctre recepioner) (2 persoane);
f) compartiment concierge - ef concierge, lucrtor concierge,
turnant (lucrtor concierge sau bagajist care nlocuiete n timpul zilelor

libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore),

bagajist, voiturier (n total, 14 persoane);
g) serviciu de etaj - guvernant general, asistent, guvernant de
etaj, guvernant nceptoare, camerist cu norm ntreag, camerist de
sear, camerist cu timp parial (jumtate de norm), camerist exterioar
(15 zile de lucru pe lun), echipier (pentru curenia general n camere,
ntreinerea culoarelor i a scrilor, transportul lenjeriei, manevrarea
containerelor de gunoi), lenjereas (nlocuit smbta i duminica de ctre
un echipier) (n total, 27 persoane).
Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrtori / nr. camere?
Care este numrul de ocupani pentru fiecare dintre funciile
menionate?
Construii organigrama departamentului cazare.

13. Semnificaiile fizionomiei

Numii trei trsturi pe care le exprim fiecare dintre cele 12 figuri
care urmeaz. Presupunnd c e vorba despre funcia de recepioner,
realizai o ierarhie complet a celor 12 figuri, ntre cea mai potrivit i cea
mai puin de dorit atitudine.

14. Reguli de limbaj

A. Pentru fiecare din obiectivele urmrite, aplicnd regula de

limbaj corespunztoare, sugerai expresia care este de preferat s o folosii
n calitate de lucrtor la hotel*.
Obiective
Responsabilitatea de
a reprezenta hotelul
A indica o aciune
imediat
A asigura i a crea
un sentiment pozitiv

De evitat
"Ne ocupm"

A fi neles

"Dorii s rezervai
un single sau un
twin?"
"Nu tiu"

A asigura i a da
sentimentul de
securitate
A m pune n
valoare, pe mine i
funcia mea
A arta consideraie
fa de client i a fi
luat n considerare
de ctre client

Prelucrare dup Accor.

"O s sun"
"Nu v nelinitii"

Regula
M implic folosind
persoana I singular
Folosesc timpul prezent
Vorbesc ntotdeauna
afirmativ i am o atitudine
pozitiv
Utilizez cuvinte obinuite,
evit folosirea unor termeni
tehnici
Folosesc cuvinte care dau
sentimentul de securitate

"..., ..."

Evit ticurile de limbaj

"Nu m ocup eu de
aceast problem"

Folosesc un limbaj care

arat importana pe care o
acord persoanei care se
afl n faa mea

B. Pentru fiecare din exemplele care urmeaz, de cuvinte i expresii

aferente comunicrii la telefon, care, pe bun dreptate, strnesc reacii de
respingere din partea interlocutorului, sugerai cu ce ar trebui nlocuite.
Evident c aceleai cuvinte i expresii pot fi recomandate i pentru
comunicarea fa n fa.
Cuvinte i expresii
Exemple
de evitat
Expresii negative
"Nu credei c...?" "Avei i
alte ntrebri?"
Expresii "ascuite"

"Nu este adevrat! Deloc!

Facei o greeal!"

Cuvinte cu
conotaie negativ

Problem, grij, team,

necazuri

Fals apel la
ncredere
"Vorbe goale"

"Credei-m, avei ncredere

n mine"
"n ali termeni..." "Pentru
ca s v facei mai bine
neles..."
"M scuz pentru c v fac s
pierdei timpul"
"Dac ai fi citit cu atenie
documentaia noastr, ai fi
tiut c..." "Dac a crede
ceea ce mi-ai spus..."
Bun, bine, uitai, deci, da,
OK etc.

Expresii de
atitudine servil
Expresii care
devalorizeaz
Cuvinte "parazit"
Cuvinte care
minimalizeaz

Micu, puintel

Expresii dubitative
(care exprim o
ndoial)

"Sper c vei fi satisfcut.

Cred c aceast propunere
v va interesa"

Efecte asupra
interlocutorului
l demotiveaz. l fac
s aib un sentiment
negativ
l pun n defensiv.
i provoac
agresivitate
i creeaz o percepie
sumbr. i induc
team
i creeaz
nencredere
l obosesc
V njosii inutil n
faa interlocutorului
i dau un sentiment
de inferioritate
i produc scderea
ateniei (dac se
repet frecvent)
i produc un
sentiment de
insecuritate
i produc ndoial

15. Spiritul de a servi

Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului,
manifestndu-se prin reflecie, aciune, cooperare i interrelaionare cu
ceilali, alte elemente de comportament.
Cazul A. n timp ce eful de recepie primete un grup de turiti japonezi,
un alt client, vizibil nemulumit, contest vehement exactitatea notei de
plat care tocmai i-a fost prezentat de ctre recepioner. Peste o or,
clientul trebuie s ia avionul; nu mai are dect 5 min pentru a prsi hotelul,
iar un taxi deja l ateapt la ieire. Pretinde c n-a consumat nimic din
minibar n cele dou zile pentru care apare cu consum n nota de plat. n
plus, spune c, la sosire, camera nu era prea curat i c, n aceste condiii,
el nu va mai reveni la hotel - chiar dac este un client frecvent de mai muli
ani.
Cum ai proceda n calitate de recepioner? Pentru a stpni astfel
de situaii litigioase, recepionerul trebuie s dea curs unor elemente de
comportament: s asculte, s transmit informaia, s neleag sensul
contactului, s manifeste spirit de echip, s acorde importan comunicrii
orale.
Cazul B. Este smbt dup-mas. Un important banchet, la care
urmeaz s participe i primarul localitii, va reuni 120 persoane.
Ghinion! Trei salariai, care erau prevzui pentru serviciu, sunt
abseni. Ca s fac fa, matre d'htel nu mai are alt soluie dect s-i cear
unui chelner s rmn peste program - dac poate. Chelnerul tocmai se
pregtete s plece, cum era prevzut. De altfel, el trebuie s se alture rapid
echipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci n
oraul vecin, care urmeaz s se desfoare n seara respectiv.
Ce ai face dac ai fi n locul chelnerului? n legtur cu eventuala
schimbare a programului su de lucru din smbta respectiv, chelnerul ar
trebui s dea curs unor elemente de comportament: s manifeste spirit de
echip, s se implice, s fie un bun organizator, s neleag sensul
contactului, s manifeste adaptabilitate.

Prelucrare dup Accor.

16. Gestiunea reclamaiilor

Mai mult de jumtate dintre tentativele de rezolvare a reclamaiilor

clienilor produc n fapt o nemulumire i mai mare. Majoritatea oamenilor
care le-au mprtit prestatorilor nemulumirea lor confirm fr nici un
dubiu validitatea acestei afirmaii.
Exemplul urmtor este menit s descurajeze un anumit
comportament al prestatorului de servicii.
Patru oameni de afaceri comand ntru-un restaurant acelai
preparat: muchi de vit la grtar. Atunci cnd chelnerul ntreab: "Cum l
dorii?", fiecare rspunde: "n snge".
Trei fripturi sunt ptrunse superficial, aa cum se comandase. Dar a
patra este prea ptruns i foarte tare. Cei trei "fericii" mnnc fripturile
lor n snge cu evident plcere. Companionul lor, mai puin norocos, "se
lupt" cu friptura uscat, fiind nevoit s o abandoneze la mijlocul mesei.
Cnd chelnerul vine s debaraseze, automat ntreab: "Totul este n
regul?" Cei trei "fericii" dau din cap, iar al patrulea rspunde politicos:
"Trebuie s v spun c friptura mea a fost cam uscat i cam tare" - n
acelai timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scpa de un rest de
"scoar".
Chelnerul i arunc "vinovatului" o privire nencreztoare i plin de
repro, spunndu-i: "Atunci de ce ai mncat-o mai mult de jumtate?"
Clientul explic pe un ton ruinat c a vrut s mnnce n acelai timp cu
ceilali; spune c nu vroia s par mofturos, deoarece nu el era cel care
invitase la mas, iar convivii si nu preau s aib probleme.
Clienii avanseaz ideea de a nu plti cea de-a patra friptur, dar
chelnerul rspunde: "Nu se poate! Am fi putut s v aducem o alt friptur,
dac n-ai fi mncat-o pe cea servit." Ca s fie neles, adaug: "n ce m
privete, a fi bucuros s v servesc o alt friptur. Dar aceasta este politica
restaurantului, iar eu trebuie s-o respect, dei nu sunt de acord cu ea. V dai
seama c eu nu sunt dect salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt

C. Mller, Une rclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerd, 1993,
pp. 17-19

sigur c m nelegei. Dac am nlocui poriile pe care clienii le-au mncat

deja, ar fi ca i cum orice vagabond ar veni aici s mnnce pe gratis."
Dup ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri i
"vagabondul" se pregtesc s prseasc restaurantul. Chelnerul i propune
"vagabondului" s ia restul de friptur ntr-un "doggy bag", dar acesta
rspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit s-i aplic cinelui meu orice tratament."
Chelnerul le spune la revedere clienilor cu cuvintele: "Sper s am
plcerea de a v revedea foarte curnd".
"Sperana moare ultima", i zice pentru sine "vagabondul".
Puini prestatori de servicii realizeaz consecinele unei reclamaii
care nu este luat n serios i nu este tratat corect.
Clientul nemulumit va aduce la cunotin nemulumirea sa oricui i
oriunde. Mai multe studii arat c un astfel de comportament al clientului
este valabil att pentru bunuri, ct i pentru servicii.
Stabilii n detaliu ce a grei i cum ar fi trebuit s procedeze
chelnerul. Alctuii o procedur de lucru amnunit pentru preluarea i
rezolvarea reclamaiilor clientului ntr-un restaurant.

17. Comunicarea cu un client nemulumit

Ne aflm ntr-un restaurant fast-food*. Citii cu atenie dialogul care

urmeaz, determinat de o nemulumire a clientului. Dup fiecare replic n
parte, stabilii dac rspunsul managerului este corect sau nu. Dac nu este
corect, formulai un rspuns mai bun. Dac rspunsul este corect, explicai
de ce este corect. Pentru replicile 3 i 4, alegei o variant dintre cele dou
propuse.
Casierul:
Avem un client nemulumit care a returnat comanda.
*

Prelucrare dup McDonald's.

Managerul (replica 1):

Bun ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce v pot ajuta?
Clientul:
M-am sturat de mncare proast. Nu putei s o facei cum trebuie?
Managerul (replica 2):
Vd c suntei suprat, domnule. Poate c ar trebui s ieim de aici,
din aglomeraie. Ai spus c suntei nemulumit de produse. Putei s-mi
spunei ce s-a ntmplat?
Clientul:
Ei bine, aa cum i spuneam i domnului de la cas, cartofii prjii
sunt reci, iar Coca-Cola este diluat. M-am sturat de servicii proaste.
Managerul (replica 3):
Varianta 1 - mi cer scuze pentru cartofii prjii i pentru Coca-Cola.
Vom ndrepta greeala chiar acum. Dar a vrea s v spun c ne mndrim cu
serviciile noastre. Astzi ns avem cam puin personal i acum la prnz sunt
mai muli clieni dect de obicei.
Varianta 2 - mi cer scuze pentru cartofii prjii i pentru Coca-Cola.
Le vom nlocui imediat.
Clientul:
Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitai ce este - dai-mi comanda s mnnc
i s plec.
Managerul (replica 4):
Varianta 1 - V voi aduce o nou comand chiar acum. Facem tot ce
putem, dar nu reuim ntotdeauna s mulumim pe toat lumea.
Varianta 2 - mi pare ru pentru acest neajuns, domnule. V rog
permitei-mi s v nlocuiesc chiar acum ntreaga comand cu produse
proaspete.
Clientul: ...
Managerul (replica 5): Iat comanda dvs. corect, domnule, i mi
cer scuze din nou pentru neajuns. V plac sandviurile noastre? Avei aici
un cupon care v d dreptul la un sandvi gratuit. Fii oaspetele nostru! A
dori s acceptai s-l folosii la urmtoarea vizit la noi.

18. Ce reacie avei cnd suntei criticai?

Imaginai-v situaia urmtoare:

Suntei criticai pentru o greeal fcut. tii c aceast critic este
justificat, dar...
Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toat sinceritatea, alegei
tipul de comportament pe care l-ai urma, corespunznd reaciei pe care o
avei atunci cnd suntei criticai.
A. Nu admitei deschis c ai fcut o greeal i respingei n bloc
critica. i amintii persoanei care v critic de greelile pe care, eventual, ea
nsi le-a comis n trecut. Subliniai faptul c unii colegi comit adesea erori
fr s fie criticai.
B. Admitei cu regret c ai fcut o greeal. Consumai timp i
energie pentru a explica de ce ai greit. Subliniai c nu suntei singurul
responsabil.
C. Admitei deschis c ai fcut o greeal i v scuzai.
D. Alegei s primii critica ntr-o manier pozitiv i-i mulumii
respectivei persoane pentru c v-a semnalat greeala i pentru interesul pe
care l manifest pentru munca pe care o desfurai. ndreptai greeala
imediat.
E. Considerai critica drept o oportunitate pentru a v ndrepta.
Corijai greeala imediat i studiai cu minuie cauzele erorii. Luai msuri
pentru a evita comiterea din nou a aceleiai greeli. Dup aceea, i spunei
persoanei care v-a criticat ce ai fcut ca urmare a sesizrii sale.
Comportamentul pe care l adoptai este ntotdeauna conform cu
ceea ce credei c, de fapt, ar trebui fcut? Ai putea evolua n felul de a
primi i a reaciona la critici?

C. Mller, Une rclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerd, 1993,
pp. 43

19. Strategii de rezolvare a conflictelor

Pentru fiecare dintre urmtoarele cazuri (A-D)*, alegei o atitudine

i implicit una din cele cinci soluii de rezolvare a respectivului conflict.
Cazul A. Directorul unui restaurant - care ofer mai multe tipuri de
servicii i are o clientel numeroas - a observat c, din cnd n cnd, unul
dintre chelneri, care lucreaz de obicei pentru banchetele organizate pentru
participanii la seminarii, se duce s stea de vorb cu un coleg, care lucreaz
n salon, n sistem la carte, pentru clientela individual. Deja directorul a
primit sesizri din partea participanilor la seminarii, crora li se pare c
serviciul la mesele la care servete respectivul chelner dureaz prea mult.
Ceilali chelneri l-au sesizat de asemenea pe director i aceasta determin o
anumit indispoziie n echip.
Dac ai fi n locul directorului, ce ai face?
1 - I-a cere chelnerului de la banchete s nceteze conversaiile, cel
puin n timpul orelor de vrf, ntre 12 i 15.
2 - I-a cere efului de sal al salonului cu serviciu la carte s
intervin pe lng responsabilul de banchete pentru a-i supraveghea mai
bine chelnerii.
3 - Data viitoare, cnd chelnerul i-ar prsi locul de munc, a vorbi
cu el i cu chelnerul din salonul cu serviciu la carte (precum i cu
responsabilul de banchete, dac ar fi necesar) pentru a-i ntreba ce se petrece
i a le explica ce atept de la chelneri.
4 - Nu voi ntreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol s dau
amploare unei chestiuni att de mrunte.
5 - Voi interveni pentru ca relaiile din cadrul echipei s nu se
tensioneze, pentru c cel mai important este ca echipa s fie sudat.

Prelucrare dup Accor.

Cazul B. Actuala directoare adjunct a unei pizerii - cu o clientel

numeroas, n special seara - a fost numit recent. Anterior a lucrat ca ef de
sal, dup ce i mai nainte fusese chelner.
Acum are n subordine un ef de sal i responsabilul buctriei. n
cursul unei reuniuni cu acetia, eful de sal i-a cerut s prevad
posibilitatea ca el s poat interveni direct pe lng pizzaiolo (pizar, buctar
pentru pizza), atunci cnd are o reclamaie de la un client, astfel nct
problema s poat fi rezolvat imediat. Responsabilul buctriei a protestat
susinnd c el este acela care trebuie informat, ca s intervin, fiind cel care
lucreaz cu pizzaiolo.
eful de sal a artat c responsabilul buctriei este adesea absent
dup ora 19. De asemenea, a adugat c este mai important satisfacia
clienilor dect susceptibilitile lor. Directoarea adjunct pare s fie
sensibil la ambele poziii.
Dac ai fi n locul directoarei adjuncte, ce ai face?
1 - A examina cele dou poziii i m-a opri la cea care mi se pare
mai potrivit. A informa personalul de decizia mea (eventual elabornd o
procedur n scris).
2 - A atepta s vd urmarea: cea mai bun soluie se va impune de
la sine.
3 - A ncerca s-i pun de acord pe eful de sal i responsabilul
buctriei, examinnd mpreun cu ei poziiile pe care le au.
4 - L-a lsa pe eful de sal s intervin direct pe lng pizzaiolo,
dar, n acelai timp, i-a cere s-l informeze sistematic pe responsabilul
buctriei.
5 - Le-a spune efului de sal i responsabilului buctriei s
nceteze s se contrazic ntruct subiectul nu este aa de important.
Cazul C. eful buctar al unui restaurant are n subordine un adjunct
i patru buctari.
Munca e obositoare. eful buctar crede c unul dintre lucrtorii si
bea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot nela, dar nu are dovezi clare.
ntr-o zi ns, buctarul s-a dovedit nendemnatic ntreaga zi i a
culminat oprindu-l pe unul dintre colegii si.
Dac a fi n locul efului buctar:
1 - I-a vorbi omului deschis, spunndu-i c-l suspectez c bea,
explicndu-i de ce l suspectez i artndu-i c sunt ngrijorat pentru
securitatea sa i a echipei.
2 - I-a cere s nu mai bea n timpul lucrului; ceea ce face n afar nu
m privete, dar n timpul lucrului nu-i este permis.

3 - Nu i-a vorbi imediat, altfel a risca, fie intuindu-l cu privirea,

fie fcndu-l bnuitor i punndu-l n gard.
4 - L-a avertiza explicndu-i deschis c este interzis i c pune n
pericol securitatea echipei; de asemenea, c dac l surprind bnd, voi face
tot posibilul pentru a-l da afar.
5 - i voi spune c sunt puin contrariat de ce se ntmpl, c nu fac o
dram, dar c trebuie s-i revin.
Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grtar) este amplasat n
cadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparine aceluiai grup de
societi i care este amenajat n imediata vecintate - are de mai mult
vreme mai muli chelneri bolnavi i n ultimele sptmni tot mereu a cerut
ajutor grill-ului, pentru a-i acoperi necesarul n timpul orelor de prnz.
Astzi toate saloanele grill-ului sunt pline...
n urm cu dou sptmni cererile responsabilului pizzeriei erau
mai rare i "mprumutul" nu dura mult. n ultimele zile ns, acesta face
constant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucreaz la pizzerie, iar la grill
activitatea lor cade n sarcina celorlali.
Dac ai fi n locul responsabilului grill-ului, ce ai face?
1 - A lsa lucrurile neschimbate; probabil c este o situaie
trectoare.
2 - A ncerca s aranjez lucrurile n cadrul echipei mele i cu
pizzeria, fiecare trebuind s-i fac lucrul su i s nu intervin divergene.
3 - I-a propune responsabilului pizzeriei s i mprumut numai o
persoan i aceasta din cnd n cnd.
4 - M voi duce s-l ntlnesc pe responsabilul pizzeriei i voi vedea
cu el care sunt problemele de rezolvat astfel nct grill-ul s nu fie deranjat.
5 - Voi merge s vorbesc cu directorul centrului comercial (eful
amndurora) i i voi ridica problema cu pizzeria.
Chiar fr s tii, pentru fiecare caz n parte, ai optat pentru o
strategie de rezolvare a conflictelor dintre urmtoarele cinci: negare,
calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare.
Persoana care alege negarea ncearc s nlture situaia conflictual
prin simpla ei ignorare. Ea refuz pur i simplu s o recunoasc. Conflictul
ns nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua.
Calmarea spiritelor corespunde supoziiei c "Aici oamenii se
neleg foarte bine". Se ncearc minimalizarea dezacordului, considernduse c o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupra
cauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptat dac se dorete mai mult
pstrarea relaiilor dect rezolvarea problemei.

Strategia de autoritate presupune existena unui ctigtor i a unui

perdant. Efectele aplicrii se pot manifesta pe termen lung i pot afecta
relaiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate ns
dovedi eficace.
Aplicarea strategiei de negociere are o premis simpl: "Tu mi dai
asta, eu i dau asta". Este un fel de ntlnire la jumtatea drumului, astfel c
toat lumea poate fi mulumit! Adesea, cele dou pri trec printr-o faz de
consolidare a poziiei i a exigenelor proprii. Soluia de compromis
adoptat se poate dovedi eficace.
n cooperare, prile implicate i recunosc reciproc competenele i
capacitile. Poziia fiecreia este bine definit, ns accentul cade pe
rezolvarea problemei n interiorul grupului i nu pe justificarea poziiei
proprii. Progresiv, fiecare parte este dispus pentru modificarea poziiei de
plecare.
Concluzia este c orice membru al unei organizaii, n primul rnd
managerii, trebuie s cunoasc efectele aplicrii fiecrei strategii de
rezolvare a conflictelor. Totui, pentru o situaie conflictual anume,
strategia aleas depinde nu numai de tipul de situaie, ci i de personalitatea
managerului.
Pentru cele patru cazuri propuse, identificai ce strategie
corespunde fiecreia dintre soluiile date. Implicit, descoperii care este
strategia de rezolvare aleas.
n general, n situaiile conflictuale n care suntei angajat,
comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Ai dori s v
dezvoltai capacitatea de a aplica o alt strategie? Care? Ce v propunei
s facei n viitor n acest sens?

20. Preluarea i confirmarea unei cereri

de rezervare

Gsii-v un partener i citii pe roluri conversaia telefonic dintre

agentul de rezervri Sue i dna Freeman. Dup ce citii o dat, schimbai
rolurile i repetai exerciiul. Fii atent la tonul i fluena vocii.
Agentul de rezervri: Bun dimineaa. Rezervrile. La telefon Sue.
Clientul: Bun dimineaa. A dori o rezervare pentru o camer,
marea viitoare, pe 16.
Agentul de rezervri: Da, i pentru cte nopi dorii camera?
Clientul: Pentru dou nopi.
Agentul de rezervri: Dou nopi... i ce tip de camer ai dori?
Clientul: O camer cu pat dublu, v rog.
Agentul de rezervri: V pot oferi o camer twin standard la 75 sau
o camer twin de lux la un pre avantajos, de 95 pe noapte.
Clientul: A dori camera de lux, v rog.
Agentul de rezervri: V rog, mi putei spune numele i iniiala
prenumelui?
Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman.
Agentul de rezervri: Camera este pentru dvs. i soul?
Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva.
Agentul de rezervri: V rog, mi-ai putea spune numele clientului?
Clientul: Da, sunt dl i dna D. Carter.
Agentul de rezervri: Ai putea silabisi numele de familie, v rog?
Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de la
Tommy, E de la Edward, R de la Roland i iniiala este D de la David.

Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office
Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a aprut n limba romn sub
titlul Principiile operaiunilor de la recepia hotelului, Editura All Beck, Bucureti,
2002.

Agentul de rezervri: V rog, ai putea s-mi spunei numrul dvs. de

telefon, dn Freeman?
Clientul: Da, este 583 38 42, numr local.
Agentul de rezervri: Rezervarea este din partea unei companii, dn
Freeman?
Clientul: Nu, clienii mi sunt prieteni.
Agentul de rezervri: Cum sosesc ei?
Clientul: Cu avionul.
Agentul de rezervri: Avei cumva numrul zborului i ora sosirii
dlui i dnei Carter?
Clientul: Nu, nu nc.
Agentul de rezervri: Ne-ai putea anuna despre zbor, atunci cnd
vei avea informaii?
Clientul: Da, aa voi face.
Agentul de rezervri: S verific mpreun datele pe care ni le-ai
comunicat, dn Freeman. Ai rezervat o camer twin de lux, data sosirii este
vineri, pe 16, iar data plecrii este 18, pentru dl i dna David Carter. Tariful
camerei va fi de 95, plus TVA. Telefonul la care putei fi contactat este
583 38 42.
Clientul: Da, datele sunt corecte i am s v sun cnd voi avea
informaii despre zbor.
Agentul de rezervri: V rugm, dn Freeman. V mulumin pentru
rezervare.
Clientul: Mulumesc. Bun ziua.
Agentul de rezervri: Bun ziua, dn Freeman.
Presupunem c v aflai n postura agentului de rezervri. Odat cu
acceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie s completai formularul de
rezervare care urmeaz. n formularul propus, "ETA" este ora estimativ de
sosire (de la estimated time of arrival).

Chiar dac cererea a fost acceptat la telefon, ar trebui transmis o

confirmare scris a rezervrii. Completai formularul de confirmare a
rezervrii de mai jos. Apoi, pentru aceeai rezervare, concepei o scrisoare
de confirmare.

21. Utilizarea diagramelor de rezervri

Cazul A. Folosind informaiile din documentul care urmeaz,
completai diagrama convenional aferent lunii decembrie.
Un grup dorete s tie dac se poate asigura cazarea pentru
9 persoane n noaptea de 9 decembrie. Ce rspuns ai da?

Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office
Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105

Cazul B. Studiai diagrama de densitate urmtoare. Citii

conversaia dintre agentul de rezervri al hotelului King's i dna Long,
dup care completai formularul de rezervare corespunztor.
Agentul de rezervri: Bun dimineaa. Rezervrile, Gloria la telefon.
Clientul: Bun dimineaa. Aici Wheelok Holdings Ltd. A dori s
fac o rezervare pentru patru camere single, ncepnd cu 19 februarie.
Agentul de rezervri: Sosirea pe 19 februarie. Pentru cte nopi, v
rog?
Clientul: Dou nopi.
Agentul de rezervri: Deci plecarea este smbt, pe 21 februarie?
Clientul: Mm... nu... ai putea s facei rezervarea pentru trei nopi,
v rog?
Agentul de rezervri: Cu efectuarea check-out-ului duminic, pe 22?
Clientul: Da, v rog.
Agentul de rezervri: Rmnei pe fir, v rog, un moment. Vreau s
verific dac societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. n
acest moment avem dou camere single de lux, la 90 pe noapte. Dorii s
rezervm nc dou camere de categoria single superioar pentru ceilali
clieni? Tariful acestor camere va fi de 85 pe noapte.
Clientul: Da, ar fi bine.
Agentul de rezervri: Ai putea s-mi comunicai numele clienilor,
v rog?
Clientul: V rog ca dnei L. Smit i dnei P. Harper s le fie oferite
cele dou camere de lux.
Agentul de rezervri: Ai putea silabisi aceste nume?
Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adic S.M.I.T., i dna P. de la
Patricia Harper, adic H.A.R.P.E.R.
Agentul de rezervri: V mulumesc... i numele celorlali clieni?
Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adic S.W.A.N., i dl R. de la
Ronald Porritt, P.O.R.R.I.T.T.
Agentul de rezervri: Mulumesc. Am s notez pe formularul de
rezervare ca aceti domni s primeasc dou camere de lux, dac vor fi
disponibile atunci cnd sosesc. Putei s-mi spunei numele dvs., v rog?
Clientul: Numele meu este dna Alison Long.
Agentul de rezervri: Care este numrul dvs. de telefon, v rog?
Clientul: 562 56 11, interior 261.
Agentul de rezervri: Repet: 562 56 11. Ai putea spune pentru cnd
estimai sosirea clienilor?
Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la
10.15 dimineaa.

Agentul de rezervri: BA 491, 10.15 dimineaa. De obicei, noi

efectum check-in-ul dup ora 14, dar vom face tot posibilul s cazm
clienii nc de la sosire.
Clientul: Da, este n regul.
Agentul de rezervri: Compania va deconta toate cheltuielile
clienilor?
Clientul: Oh... nu... V rog s separai cheltuielile cu cazarea i s
trimitei companiei nota cu acestea. Clienii i vor plti singuri restul de
cheltuieli n momentul check-out-ului.
Agentul de rezervri: Ai putea confirma aceste elemente despre
plat n scris, v rog?
Clientul: Da, care este numrul dvs. de fax, v rog?
Agentul de rezervri: Este... 745 63 45.
Clientul: Mulumesc.
Agentul de rezervri: Permitei-mi s repet, dn Long. Patru camere
single, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminic,
22 februarie. Dou camere single de lux, la tariful de 90 pentru fiecare
noapte, pe numele dnei L. Smit i dnei P. Harper, i dou camere de
categoria single superioar, la un tarif de 85 pe noapte, pe numele dlui D.
Swan i dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. din
Crediton Road 126, Liddicote i numrul dvs. de contact este 562 56 11.
Clienii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaa i vei confirma
acordul cu privire la achitarea notei de plat n scris.
Clientul: Da, este corect.
Agentul de rezervri: V mulumesc, dn Long.
Clientul: i eu v mulumesc pentru ajutor. La revedere.
Agentul de rezervri: La revedere, dn Long i sper c vom putea s
v fim de ajutor.

Marcai pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere.

Cazul C. Pe baza informaiilor din documentul care urmeaz,
completai diagrama de densitate corespunztoare lunii decembrie. Se va
ajunge la suprarezervare dac sunt acceptate toate cererile de rezervare?
Dac dl i dna Lee i anuleaz rezervarea, n ce mod se schimb
disponibilul de camere?

Printr-un fax sunt transmise noi cereri de rezervare. Marcai-le pe

diagrama de densitate. Pot fi toate satisfcute? Explicai.

22. Viteza de rotaie a stocului

i ali indicatori de management

Pentru un anume hotel sezonier, perioada obinuit de nchidere

anual este de 250 zile. n anul n, lucrrile de renovare au impus
redeschiderea hotelului cu o ntrziere de 45 zile.
Restaurantul hotelului are 120 locuri la mas. Cifra de afaceri fr
TVA nregistrat este urmtoarea:
Categorii
Preparate culinare
Buturi
Total

n-1
860.000
450.000
1.310.000

- EUR n
980.000
610.000
1.590.000

Numrul lucrtorilor aferent servirii clienilor, inclusiv salariai

sezonieri n echivalent lucrtori stabili, a fost meninut la 8. n schimb, la
buctrie, fa de 4 buctari n anul n-1, un an mai trziu au fost utilizate 8
persoane.
Numrul mediu zilnic de mese servite a fost de:
Mesele
prnz
cin

n-1
180
95

- mese servite n
200
200

Preparatele cel mai bine vndute au fost:

Preparatele culinare
Friptur file
niel vienez
Hamburger
Total

n-1
55
66
77
198

- nr. zilnic de porii n

108
98
68
274

Totui, n anul n, cifra de afaceri aferent preparatelor culinare

servite la prnz a sczut: 540.000 EUR n anul n-1 i, respectiv, 445.000
EUR n anul n.
Eliberrile de produse alimentare din magazie au totalizat 342.000
EUR n anul n-1 i, respectiv, 425.250 EUR n anul n. Stocurile de produse
alimentare inventariate n cei doi ani au fost urmtoarele:
Momentul inventarului
nceputul perioadei
Sfritul perioadei

n-1
99.000
101.250

- EUR n
155.250
168.750

ntrebri.
a) Cum s-a modificat cifra de afaceri pentru un lucrtor? Dup
redeschiderea hotelului, se poate vorbi de un excedent de
personal? Dac da, n care sector se nregistreaz acest
excedent?
b) Pentru un serviciu mai rapid, n anul n a fost introdus un bufet cu
autoservire. Care au fost consecinele?

c) Se intenioneaz aplicarea unei creteri a preurilor preparatelor

servite la carte. Este oportun ca preul hamburger-ului s
creasc cu 20-30%?
d) Calculai viteza de rotaie a stocului (vezi manualul). n anul n,
politica de aprovizionare a afectat "gradul de prospeime" al
produselor alimentare?
Att pentru anul n-1, ct i pentru anul n, vi se cere s calculai
indicatorii de management care urmeaz:

Nr.
crt.
1
2

3
4
5
6

7
8

Indicator
Timp efectiv de funcionare a
hotelului/restaurantului = nr. zile dintr-un an
- nr. zile de nchidere
Grad de ocupare = nr. total mese servite / (nr.
locuri la mas x timp efectiv de funcionare)
Cifra de afaceri/lucrtor = cifra de afaceri
total / nr. lucrtori
Nr. locuri n restaurant / nr. lucrtori de
servire
Schimbarea clienilor pe timpul unei mese =
nr. clieni pe timpul mesei respective / nr.
locuri n restaurant
Gradul de preferin pentru un preparat
anume = (nr. porii vndute / nr. total clieni)
x 100
Cifra de afaceri din preparate pentru un
client
Raportul ntre cifra de afaceri din buturi i
din preparate

Rata costului de achiziie

10

Productivitatea fizic n buctrie = nr. mese

servite / nr. lucrtori la buctrie

Interpretare
- d informaii despre disponibilitatea
unitii
- arat utilizarea capacitii
restaurantului
- se va compara cu gradul de ocupare
planificat
- arat realizrile lucrtorilor
- unitate de msur pentru personalul de
servire
- arat nivelul serviciilor
- arat timpul afectat serviciului
- pentru revizuirea listei
- pentru planificarea produciei
- arat capacitatea de vnzare a
chelnerilor
- arat disponibilitatea de a cheltui a
clienilor
- arat ct este forat vnzarea de
buturi
- arat efectul promovrii buturilor
- arat ponderea cheltuielilor materiale
- pentru calculul preurilor de vnzare
- arat productivitatea

23. Analiza abaterilor cheltuielilor

n general, analiza abaterilor cheltuielilor se sprijin pe comparaia

dintre cheltuielile nregistrate i cheltuielile recalculate, aferente bugetului
respectiv. Abaterile pot fi de pre (cost unitar de achiziie sau salariu) i
cantitative (consum de materii prime, respectiv ore de munc efectuate).
Astfel, variaia total a costului de achiziie se datoreaz abaterii de pre
(diferena dintre costul de achiziie teoretic aferent vnzrilor realizate i
costul de achiziie real aferent vnzrilor realizate), precum i abaterii
cantitative (diferena dintre costul de achiziie recalculat, eventual
determinat prin aplicarea ratei int a costului de achiziie la cifra de afaceri
realizat, i costul de achiziie teoretic aferent vnzrilor realizate) (vezi
manualul).
Cazul A. Efectuarea inventarului a evideniat un consum real de
produse alimentare de 5.400 EUR. Rata int a costului de achiziie a fost de
34%. Vnzrile reale au fost de 14.118 EUR. Analiza vnzrilor indic un
cost de achiziie teoretic pentru vnzrile realizate de 6.200 EUR.
Calculai variaia costului total de achiziie, cauzat de abaterea de
pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ. Care pot fi
cauzele acestor abateri?
Cazul B. ntr-o situaie, costul unitar de achiziie teoretic este de
70 EUR, iar preul de vnzare net (fr TVA) - de 140 EUR. Prin urmare,
rata costului de achiziie este de 50%. n realitate, produsul a fost
achiziionat la un cost unitar mediu de 60 EUR. Cifra de afaceri din buget a
fost de 80.000 EUR, pentru ca cifra de afaceri realizat s fie de 60.000
EUR. n cursul perioadei respective, evoluia stocului a fost urmtoarea:
iniial - 200 uniti;
intrri - 700 uniti;
final - 350 uniti.

Rezult un consum de 550 uniti, din care 10 uniti folosite pentru

masa personalului. Deci, consumul real a fost de 540 uniti.
Calculai variaia costului total de achiziie cauzat de abaterea de
pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i
abaterea total.
Cazul C. ntr-un alt restaurant, consumul real de materii prime
alimentare, determinat n urma inventarului i dup scderea consumului
aferent mesei personalului, este de 5.500 EUR; consumul a fost de 110 kg
file de vit cu 30 EUR/kg i de 100 kg antricot de vit cu 22 EUR/kg. n fia
tehnic, pentru o friptur file este prevzut cantitatea de 200 g, la costul de
achiziie teoretic de 40 EUR/kg de carne, iar pentru o porie de antricot la
tav - 200 g, la costul de achiziie teoretic de 20 EUR/kg. Rata int a
costului de achiziie a fost de 32%. Conform evidenei inute prin casa de
marcat, s-au ncasat 500 porii de friptur file i 500 porii de antricot la
tav; n total - 17.500 EUR.
Calculai variaia costului total de achiziie cauzat de abaterea de
pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i
abaterea total.
Cazul D. Restaurantul n cauz lucreaz preponderent cu chelneri
sezonieri. n ultima sptmn, pentru cei 450 de clieni servii, au fost
efectuate 296 de ore de munc, cheltuielile de personal fiind de 4.290 EUR.
Dup ce nu mai puin de 16 luni a urmrit raportul ntre numrul de clieni i
numrul de ore prestate, pentru planificarea bugetar, patronul a stabilit o
formul de calcul a necesarului de ore de munc:
24 + 0,463 X,
unde X este nr. de clieni.
Cheltuiala medie planificat cu personalul pentru o or de munc
este de 15 EUR.
Calculai variaia cheltuielilor de personal cauzat de abaterea de
pre/cheltuiala de personal pentru o or de munc i, respectiv, de abaterea
cantitativ, precum i abaterea total.

24. Analiza ariei pieei-int

Zona care nconjoar restaurantul, din care provine majoritatea
clienilor, este numit aria pieei-int. Pentru cele mai multe restaurante
fast-food, aria pieei-int genereaz aproximativ 70% din volumul
vnzrilor.
Cum poate fi identificat aria pieei-int a unui restaurant
fast-food*? Pentru majoritatea restaurantelor, aria pieei-int reprezint zona
din jurul restaurantului pe o distan de trei minute de mers cu maina n
toate cele patru direcii. Dac restaurantul se afl n centrul unui ora, aria se
reduce la spaiul din jurul restaurantului ntins pn la o distan de trei
minute de mers pe jos. Dac restaurantul se afl ntr-o zon rural, aria se
extinde pn la o distan de 15 minute de mers cu maina.
Cunoscnd caracteristicile zonei (clienii poteniali care locuiesc i
lucreaz n zona respectiv, precum i concurena) pot fi concepute strategii
eficiente.
Deoarece caracteristicile ariei pieei-int se schimb - noi
construcii, noi afaceri, noi oameni - analiza trebuie reluat regulat. O dat
pe lun, parcurgnd interiorul ariei pieei-int, se obine o confirmare sau
sunt surprinse schimbrile. Evident ca analiza nu va dura tot att de mult ca
la nceput. Mai mult, observarea poate fi realizat n drumul spre restaurant
i napoi, n drumul spre cas.
Cazul A. Restaurantul fast-food n cauz este situat n zona de
periferie a unui ora, lng un mall, pe col, n vecintatea autostrzii
aglomerate folosite de cei care se duc i se ntorc de la serviciu. n ultimii
cinci ani, de-a lungul acestei autostrzi a avut loc o explozie de construcii,
fiind deschise i mai multe mall-uri. Dezvoltarea a fost nsoit de creterea
vertiginoas a numrului populaiei. Mall-ul din vecintatea restaurantului
nostru cuprinde:
un birou de afaceri imobiliare;
dou magazine de mbrcminte pentru femei;
*

Prelucrare dup McDonald's.

 un magazin n care pot fi consumate produse lactate;

o pizzerie;
un magazin de mbrcminte pentru copii i jucrii;
un service auto;
un magazin de bijuterii.
Cum vei determina aria pieei-int a acestui restaurant fast-food?
Ca profil al clientelei poteniale a ariei pieei-int, majoritatea este
reprezentat de persoane cu statut social mediu. Puin peste jumtate din
populaie este format din albi, restul fiind persoane cu ascenden asiatic
sau afro-american.
n spatele i spre nordul restaurantului fast-food se dezvolt o zon
de case noi, la preuri moderate. n multe curi, n fa sau pe alee, n
preajma autoturismului, pot fi vzute biciclete i triciclete. De asemenea, n
cartier se afl o coal gimnazial. Iar n parcul din apropiere este un teren
de joac pentru copii, unde mamele i duc copiii mici.
Peste autostrad, n partea de sud a ariei pieei-int se gsete o alt
zon dezvoltat, puin mai veche, unde casele au unul sau dou dormitoare.
n curi nu se vd jucrii, dar exist spaii frumos amenajate, cu mobilier de
grdin din fier forjat, i grdinie de flori, bine ngrijite. Cteva biserici, la
ceva distan una de alta, rein de asemenea atenia. La distan de mai puin
de 2 km exist o alt zon locuit de ceteni vrstnici.
De-a lungul autostrzii, la est i la vest, se afl alte mall-uri, care
cuprind, n principal:
cteva saloane de nfrumuseare;
un magazin pentru animale de cas;
un magazin cu tapet pentru perei,
dou supermarket-uri aparinnd unor reele cunoscute;
un magazin specializat pe accesorii de baie;
mai multe farmacii;
cel puin trei restaurante de familie aparinnd unor lanuri
cunoscute;
cldiri de birouri pentru cabinete de avocatur, contabilitate,
inginerie, arhitectur;
trei cabinete dentare.
Tot spre vest, la distan de un cartier, se ntlnete un restaurant
Wendy's, iar spre est, la un cartier, se afl un restaurant Burger King. La
dou cartiere distan, spre est, exist un restaurant Hardee's. Toate acestea
trei reprezint restaurante fast-food aparinnd respectivelor mari lanuri de
restaurante.

Prezentai caracteristicile clientelei poteniale din aceast zon

(vrst, sex, apartenen etnic, nivel de venituri, ocupaie, afiliere
organizaional/unde lucreaz sau de ce instituii aparine).
Care sunt principalele surse de clientel (afaceri, locuine etc.)?
Care sunt toi concurenii din aceast arie?
Responsabilul restaurantului nostru trebuie s strng informaii
despre principalii concureni din cuprinsul ariei pieei-int. Cei trei
concureni principali sunt: Wendy's, Burger King i Hardee's. Mai trziu ar
trebui adunate date i despre ceilali concureni.
Wendy's las de dorit din punct de vedere al cureniei. Totui,
clienilor par s le plac produsele, iar serviciul este apreciat ca foarte bun.
Wendy's tocmai se afl n cursul unei campanii de promovare avnd drept
int clientela de grup; pentru comenzi de patru sau mai multe sandviuri,
consumate n restaurant sau la pachet, sunt oferite reduceri atractive.
Burger King atrage muli clieni chiar i la orele la care alte
restaurante sunt mai puin aglomerate. Vnzarea este i mai bun dup ora
11. Responsabilul restaurantului nostru observ ns c lucrtorii sunt
deseori ncei n servirea clienilor, uneori poart conversaii particulare n
timp ce clienii ateapt la tejghea i, n general, par neateni fa de clieni.
Hardee's atrage muli clieni la micul dejun, dar mai puini la prnz i
cin. Responsabilul afl c Hardee's are reputaia unui excelent meniu la
micul dejun; produsele din aluat copt se dovedesc cele mai populare.
Restaurantul este curat i atrgtor, muli cumprtori adunndu-se aici
pentru a lua micul dejun sau o cafea, dimineaa, nainte de a se deschide
magazinele din mall.
Care sunt punctele tari ale fiecruia dintre aceti concureni? Care
sunt punctele slabe ale fiecruia? Ce oportuniti pot aprea pentru
restaurantul nostru de pe urma slbiciunilor concurenilor? Ce provocri
competiionale ofer punctele tari ale concurenilor?
Cazul B. Vi se cere s determinai aria pieei-int a unui
restaurant fast-food la alegere. Pentru aceasta, n ora, mergei cu maina
sau pe jos, n funcie de amplasament, timp de trei minute, folosind strzile
care trec prin imediata apropiere a restaurantului. n mediul rural sau
pentru amplasamentele izolate, maina trebuie condus timp de 15 minute n
toate direciile. Pentru a stabili corect frontierele, determinarea ariei trebuie
fcut ntre orele 10 i 14, la o vitez de trafic normal. Cele 3, respectiv
15 minute includ timpul petrecut la semafoare. Parcurgerea strzilor de
2-3 ori v va permite s calculai o medie i implicit s obinei un rezultat
ct mai corect.

Eventualele ci ferate, autostrzi aglomerate, ruri, poduri i culmi

muntoase constituie frontiere naturale. Experiena demonstreaz c, n
cutarea unui restaurant fast-food, clienii evit s treac dincolo de aceste
frontiere. De aceea, dac atingei o astfel de frontier natural nainte de
trecerea celor 3, respectiv 15 minute, oprii-v i considerai acel punct drept
limita ariei pieei-int pe direcia respectiv.
Schiai un plan al zonei. Marcai pe acest plan punctele atinse prin
parcurgerea strzilor timp de 3, respectiv 15 minute. Unind punctele
respective, obinei aria pieei-int. Probabil c aceasta va avea o form
neregulat - alta dect un ptrat sau un cerc - deoarece distanele parcurse n
diversele direcii de obicei sunt inegale.
Cercetarea ariei pieei-int trebuie s dea rspuns la ntrebri
despre vecintate, profilul clientelei poteniale, sursele de clientel,
concureni. Parcurgei aria pieei-int n interiorul frontierelor determinate
anterior. Luai notie din mers; dac suntei la volan, putei folosi un
casetofon sau s-i dictai cuiva.
Trebuie tiut ce tipuri de vecini are restaurantul fast-food respectiv.
Ar putea fi rezideni (persoane domiciliate n zon), oameni de afaceri,
comerciani etc. Atenie la indicii precum prezena terenurilor de joac.
Profilul clientelei poteniale se refer la caracteristicile celor mai
muli dintre oameni. Deci, care este genul de oameni care triesc sau
lucreaz n zon? Sunt singuri sau n cuplu? Sunt n familie? Care este
vrsta medie? Care este apartenena etnic sau cultural?
Care sunt sursele majore de clientel? Ar putea fi ntreprinderi
industriale, centre comerciale, instituii de nvmnt, centre de recreare.
De asemenea, o autostrad intens circulat poate fi considerat o surs
major de clientel.
Identificai concurenii. Nu trebuie s reinei doar concurenii mari,
cum sunt restaurantele de lan. Nu trebuie omii concurenii mai mici i
magazinele, pentru c i ele pot rpi o parte dintre clienii poteniali. n
funcie de amplasament, precum i de punctele tari i punctele slabe
presupuse, stabilii care sunt primii trei concureni, care au cel mai mare
impact asupra vnzrilor restaurantului n cauz.
Concluzia este reprezentat de oportunitile de cretere a
vnzrilor. Enumerai-le! La originea lor ar putea sta un numr mare de
copii, un centru de afaceri cu birouri sau o ntreprindere industrial
amplasat n aria pieei-int ori concurena care nu profit de astfel de
oportuniti.

25. Lista de control S.A.F.E.

pentru mncare gtit

S.A.F.E. (de la Systematic Assessment of the Food Environment,

adic evaluarea sistematic a mediului alimentar, n acelai timp joc de
cuvinte: safe=sigur, n englez) a fost introdus n 1987 de ctre National
Restaurant Association din SUA i, n esen, implic monitorizarea pe trei
paliere: curenia, pentru evitarea contaminrii alimentelor; procedeele
corecte de fierbere i coacere, precum i de meninere la cald a preparatelor,
pentru a omor bacteriile sau a stopa dezvoltarea lor; rcirea rapid i
pstrarea la rece la temperaturi adecvate, de asemenea pentru a stopa
dezvoltarea bacteriilor.
Aplicarea principiilor S.A.F.E. presupune elaborarea unor liste de
control cuprinznd urmtoarele etape: recepionarea organoleptic a
mrfurilor, pstrarea la temperatur de refrigerare sau congelare, producia
culinar, servirea n salon; suplimentar, pot interveni i alte etape: gtitul,
rcirea, pstrarea la rece, renclzirea, temperatura n timpul manipulrii
preparatelor. Listele de control se ntocmesc pentru diferitele tipuri de
preparate culinare (mezeluri i semipreparate din carne, preparate din carne
la cuptor sau frigare etc.).
Pentru c mncrurilor gtite (ghiveciuri, tocane, musacale etc.) pot
fi servite i a doua zi, riscul de contaminare este relativ ridicat, iar lista de
control S.A.F.E. cuprinde un numr mai mare de etape. Preparatele nu
trebuie renclzite dect o singur dat; ceea ce nu intr n consum este
obligatoriu s se ndeprteze.
Pentru fiecare etap n parte, stabilii care sunt aciunile corective
(Ce facem dac la verificarea pe parcurs constatm c nu este n regul?).
De exemplu, pentru etapa "1. Recepia crnii", se poate prevedea evitarea pe
viitor a furnizorilor dubioi, precum i returnarea mrfii care nu se
ncadreaz n criteriile de calitate.

Este hrana sigur? Ghid practic pentru analiza punctelor critice de control n circuitul
alimentelor/HACCP, pentru hotelieri, restauratori i industria de catering (adaptarea
Mihai RJNI), Federaia Industriei Hoteliere din Romnia, Bucureti, 2001

1. Recepia
crnii

Contaminare ridicat
cu bacterii

MSURILE
DE CONTROL
PREVENTIV
Furnizori siguri.
Pstrat i livrat la
maxim 3C. Data
marcat corect i
vizibil

2.
Depozitarea

Dezvoltarea
bacteriilor.
Contaminri
suplimentare

Pstrarea la sub 5C
(ideal la 0C).
Frigider curat.
Alimentele separate

3. Pregtirea
pentru gtit

Se nmulesc
bacteriile dac se ine
prea mult la
temperatura camerei.
Pericol de
contaminare
suplimentar
Bacterii rezistente
(Salmonella,
Campylobacter etc.)

Pregtire rapid n
zone reci. O bun
curenie i
dezinfecie. O bun
igien a personalului

ETAPELE

4. Gtirea

5. Rcirea

6.
Porionarea

RISCURILE

Dezvoltarea unor
"supravieuitori"
(spori de Clostridia
etc.)
Contaminare.
Dezvoltarea
bacteriilor

7. Pstrarea

Dezvoltarea
bacteriilor

8.
Renclzirea
9. Servirea

Supravieuirea unor
bacterii
Dezvoltarea
bacteriilor. Crete
riscul de contaminare

VERIFICAREA
PE
PARCURS
Verificarea furnizorilor
(dac e posibil), a
tuturor intrrilor,
condiiilor,
temperaturilor, datelor
etc.
Verificarea
temperaturii din
frigider. Verificarea
vizual. Diagram de
curenie
Control vizual. Grafic
de curenie

Coacerea crnii la o
temperatur care n
centru s depeasc
75C
Rcire la sub 5C n
primele 4 ore de la
preparare

Verificarea
temperaturii (dificil la
bucile mici de carne)

Puncte critice din

punct de vedere
sanitar. Igiena
personalului.
Porionare rapid n
zone reci
Pstrare la cel mult
5C. Servirea cel mai
trziu a doua zi sear

Control vizual. Grafic

de curenie. Controlul
temperaturii (nu mai
mare de 10C)

Renclzire la peste
75C
Pstrare la minim
65C. Pstrarea
mediului curat

Control i consemnare
a timpului de rcire i a
temperaturii

Verificarea
temperaturii. Marcarea
zilei preparrii /
verificrii
Verificarea
temperaturii
Controlul temperaturii
de pstrare la cald.
Grafic de curenie

26. Organigrama hotelului

InterContinental Bucureti
Folosind exclusiv informaiile din textul care urmeaz*, construii
organigrama hotelului InterContinental Bucureti. Prevedei csue numai
pentru funciile expres precizate. Atenie la constituirea nivelurilor
ierarhice, care trebuie s fie comune pentru toate departamentele. Pentru o
linie ierarhic anume, nu este obligatorie existena tuturor nivelurilor
ierarhice; de exemplu, directorul general poate s-i subordoneze direct un
ef de serviciu, "srind" peste nivelul ierarhic al efilor de departament.
Deschiderea Romniei ctre lumea civilizat, dup anul 1964, a
nsemnat pentru turism i industria ospitalitii de la noi un puternic aflux
de capital al statului pentru crearea unei infrastructuri moderne. Staiuni
turistice n zone de o rar frumusee i cu un potenial turistic deosebit:
Valea Prahovei, Valea Oltului, Bile Herculane, Vatra Dornei, Slnic
Moldova, litoralul romnesc al Mrii Negre sunt exemple care, aprnd
rapid, prefigurau o "primvar" benefic n acest domeniu.
n acest context politico-economic, la 14 octombrie 1967 se semna,
n cldirea "Pan American Airways" de la New York, contractul de
cooperare cu compania "Intercontinental Hotels Corporation", prin care
se agrea de partea romn construirea la Bucureti, cu mprumut strin
(rambursat n timp record) i tehnologie american, a primului (i din
pcate i unicul) hotel din Romnia, integrat ntr-o reea hotelier
internaional, n baza unui contract de franchise cu I.H.C.

Textul reproduce articolul cu titlul INTERCONTINENTAL - o experien unic n

industria ospitalitii din Romnia, de Mihai RJNI, secretar general al Asociaie
Hotelierilor din Romnia (din 1996, numit Federaia Industriei Hoteliere din Romnia),
aprut n "Hotel", nr. 1/1992-1993. Publicaie a Asociaiei Hotelierilor din Romnia i a
Federaiei Patronatului din Turism (ulterior denumit Federaia Patronal din Turism, iar
actualmente - Federaia Patronatelor din Turismul Romnesc), revista "Hotel" a aprut
numai n trei numere: 1/1992-1993, 2/1993 i 1/1994. Directorul publicaiei era Ion C.
ROGOJANU.

Proiectat de un minunat colectiv de arhiteci - condus de arh. Dinu

HARITON, hotelul se integreaz armonios n ansamblul Pieei Universitii
i Teatrului Naional, coordonarea general a acestui proiect-ansamblu fiind
asigurat de prof. arh. Horia MAICU. Construcia - cea mai nalt
construcie civil din Bucureti - ridicat pe 22 niveluri, a durat circa trei
ani, fiind asigurat de Trustul "Carpai" i alte firme, la un nivel de execuie
i finisaje deosebit.
Inaugurarea oficial a hotelului a avut loc n luna mai 1971, la cteva
luni dup deschiderea liniei directe New York - Bucureti, de ctre Pan
American Airways, la acea dat, proprietara mrcii comerciale a InterContinental Hotels Corp. ntreaga dotare tehnic, fluxurile tehnologice,
concepia de operare, pregtirea personalului au fost asigurate de partea
american, la nivel de vrf al experienei i ofertei mondiale n domeniu, cu
respectarea strict a standardelor, procedurilor i concepiei de operare
proprii reelei I.H.C.
Spaiile, utilajele, instalaiile, tipul i calitatea serviciilor asigurate
corespundeau, n egal msur, celor de la New York, Sidney sau Nairobi,
cerinelor unor clieni frecveni n reea, obinuii cu confortul,
promptitudinea i calitatea, care asigurau totodat un raport optim ntre
pre/ofert i renumele companiei. Controlul acestor deziderate este asigurat
n baza a circa 800 de teme de verificare de ctre inspectori anonimi ai
companiei, n toat reeaua mondial, periodic i prin sondaj. Nerespectarea
acestor standarde implic declasificarea i uneori retragerea dreptului de
marc comercial i a apartenenei la reeaua I.H.C. De reinut preocuparea
deosebit a companiei de a mbina elementele tradiionale de arhitectur i
"culoare local", n domeniul meniurilor, cu stilul clasic, nivelul
internaional i exigenele clienilor.
Concepia general de operare a hotelului se bazeaz pe manualele
proprii de proceduri standardizate pentru toate activitile. Hotelul este
definit ca locul unde se desfoar, pe lng activitatea de cazare, de
alimentaie i servicii conexe, n strns interdependen, un concept de
management unitar i flexibil, bazat pe delegarea de autoritate i
responsabilitate ctre managerii departamentelor care asigur legtura
organic ntre toate compartimentele funcionale ale hotelului. Scopul final
al activitii: satisfacerea deplin a cererii i exigenelor clienilor, creterea
calitii serviciilor, a profitabilitii, a renumelui hotelului i companiei.
O descriere sumar a funciilor i relaiilor dintre acestea, n cadrul
hotelului InterContinental, poate i trebuie s genereze o experien
benefic pentru structurarea unui management performant n toat reeaua

naional a marilor hoteluri unde, din pcate, suntem nc la nivel de

"artizanat" i nu de industrie*.
DIRECTORUL GENERAL (General Manager) coordoneaz
ntreaga activitate, stabilete i urmrete cu colaboratorii si direci
strategia de dezvoltare pe termen mediu i lung, politicile de vnzri,
activitile promoionale, utilizarea optim a resurselor umane i financiare,
activitile curente. De regul, zilnic au loc ntlniri ale GM-ului cu efii de
departamente pentru analiza stadiilor de execuie a sarcinilor proprii i a
tuturor aspectelor ce intervin n operarea curent sau imediat a hotelului.
Acestea pot avea caracter de lucru chiar i n cadrul unui mic-dejun sau
dejun, fapt ce apropie GM-ul de colaboratorii si i creeaz un cadru propice
de idei benefice pentru operarea hotelului. n activitatea de conducere,
GM-ul are n subordonare direct efii de departamente: directorul de
prestaii, directorul de alimentaie, directorul financiar, inginerul-ef i
directorul de personal.
DIRECTORUL DE PRESTAII (Room Division Manager)
coordoneaz n mod direct activitile din sfera hotelului: recepie; spaiile
de cazare i de folosin comun; serviciul de vnzri, relaii publice,
promovare; serviciul de rezervri; serviciile de comunicaii (telex, fax,
telefonice, fotocopiere); rent-a-car; frizerie-coafur i centrul de sntaterecreare; spltoria i curtoria chimic (pentru clieni, echipamentul
personalului i lenjeria hotelului - neles ca un ntreg). Are n subordonare
direct efii de compartimente, astfel:
- RECEPIA (Front Office) este condus de eful de recepie
(Front Office Manager), care coordoneaz direct: recepionerii, lucrtorii
concierge (coordonai [de pe un nivel ierarhic inferior efului de recepie] la
rndul lor, mpreun cu bagajitii, curierii, portarii-uieri, de ctre eful
concierge); lucrtorii din casieria recepiei, care la rndul lor sunt condui
de un ef-casier, care are subordonare dubl (i fa de directorul financiar).
eful de recepie este "dublat" [secondat] de ctre asisteni de recepie
(Front Office Assistant Manager). Acetia au rolul de efi de tur i de
reprezentare a GM-ului la orice or, cnd el sau adjuncii si lipsesc din
hotel, indiferent n ce departament s-a produs un eveniment sau o
disfuncionalitate n operarea armonioas a hotelului; acestora li se
subordoneaz n derularea activitii toate compartimentele operative ale
hotelului, restaurantele i celelalte activiti.

Reamintim c textul dateaz din 1992. Al doilea hotel de lan a fost Sofitel Bucureti,
inaugurat n 1994.

- SERVICIUL DE VNZRI, PROMOVARE I RELAII

PUBLICE, condus de Sales, Marketing & Public Relation Manager. Are
n subordonare direct activitile de vnzri (produs turistic); promovareprospectare; relaiile publice; relaiile cu tour-operatorii i ageniile de voiaj;
prezena la trguri i expoziii de turism ct i asigurarea unei politici
"agresive" de vnzare a serviciilor hotelului, organizarea de tururi, circuite
i crearea imaginii de marc a hotelului.
- SERVICIUL DE REZERVRI condus de Reservation Manager
coordoneaz politica de rezervri pentru spaiile de cazare, sli de
conferine, simpozioane etc., prin interconectarea hotelului la sistemul de
rezervri al reelei I.H.C. - Global II, cu toate marile agenii de voiaj,
aviatice, ageni de vnzri din toat lumea. Aici se cunosc nivelurile de
tarife, oferta hotelului, disponibilitile etc., care asigur o "logistic" de
clieni fr a mai "alerga" pe pia. Prin acest sistem mondial de rezervri se
pot asigura clienilor hotelului, gratuit, rezervri de camere n toat reeaua
InterContinental. Tot la capitolul rezervri, prioritate n hotel au clienii
care sunt membri ai S.C.C. - Six Continents Club - care i fac rezervare
chiar i cu 24 ore nainte (cnd hotelul poate asigura garantarea ei); aceti
clieni au drept la tratament preferenial, atenii, curtoazie deosebit; sunt n
general clieni frecveni ai reelei Inter-Continental care, n special,
nnopteaz mai mult de 50 de ori n hotelurile reelei.
- SERVICIUL DE ETAJ, coordonat de supraveghetoarea-ef
(Executive Housekeeper), are n subordine: supraveghetoarele de etaje,
cameristele, ngrijitoarele spaiilor de folosin comun, slilor etc. i valeii
(brbai care fac muncile mai grele din acest sector: splat geamuri,
transportat lenjeria hotelului i a clienilor la/de la spltorie). Hotelul
dispune de o excelent reea de comunicaii n exterior (central telefonic
automat, computerizat, cu acces direct pentru clieni, din camer, ctre
orice col al lumii i contorizarea serviciilor prin computerul hotelului), fax
i telex.
DIRECTORUL DE ALIMENTAIE (Food & Beverage Division
Manager) coordoneaz pe orizontal i vertical ntreaga activitate din sfera
alimentaiei, ncepnd cu aprovizionarea de materii prime, alimente, buturi
i apoi producia culinar i servirea n saloanele restaurantelor Madrigal;
Balada; braseria Corso; barurilor Luna, Intermezzo, Belvedere; 007
Night-Club, Panoramic, ct i prin Room-service cu funcionare non-stop,
ce asigur n egal msur i servirea n saloanele Ronda, Intim i Hora,
special desemnate pentru conferine, banchete, reuniuni etc. F&B Manager
are n subordine direct: un adjunct (F&B Assistant Manager), buctarul-ef
coordonator, matre d'htel coordonator, cofetarul-patiser ef, efii de
restaurante, baruri i cei ce conduc activitatea de aprovizionare, iar indirect

eful serviciului control-costuri, subordonat n egal msur i directorului

financiar.
RESTAURANTELE, Madrigal n stil clasic i Balada n stil
autentic romnesc, sunt conduse, ca i braseria Corso, de Restaurant
Managers, care au n subordine direct: matre d'htel (i nu "efi de
sal"!), chelnerii, picolii, sommelierul (specialistul n vinuri i buturi), eful
de rang, iar indirect buctarii-efi, care i coordoneaz propriul sector,
unde bufetul este secia de preparate reci a buctriei i nu o secie separat!
[Subordonarea indirect sugereaz dubla subordonare, buctarii efi
depinznd i de eful buctar-coordonator. Vezi manualul.]
BARURILE, poziionate la nivelul hotelului central, la etajul 2 i la
etajele 21 i 22, asigur clientelei o atmosfer tipic occidental, cu serviciu
personalizat, preparate i sortimente de buturi la nivelul oricrui hotel
internaional.
Acestea sunt serviciile operative care, mpreun cu Departamentul
tehnic (ingineri, tehnicieni, meseriai) - aprovizioneaz, supravegheaz nonstop i ntreine aceast "uzin" a ospitalitii; Departamentul financiarcontabilitate - sistemul de gestiune; Departamentul de planificare a
activitii i utilizare a resurselor umane, asigur "oxigenul" care face s
fiineze cel mai mare i unic - deocamdat - hotel de reea din Romnia. n
curnd se va produce interconectarea front-line cu back-office
(compartimentelor operative cu aprovizionarea, depozitele, controlul
costurilor, echipamentele i planificarea, evidena financiar i contabil)
ntr-un sistem unitar de gestiune i management computerizat, care s
oglindeasc n orice moment activitile vzute i nevzute ale hotelului,
secvenial i global.
La aniversarea a 20 de ani de activitate comercial a hotelului (prilej
cu care toi cei ce activeaz de mai mult de 10 ani au primit insigne cu sigla
InterContinental i stele pentru 10, 15 i 20 de ani), cei prezeni au
subliniat aspectul cel mai important al succesului acestui hotel n vitregia
celor dou decenii: resursele umane - lucrtorii din toate compartimentele
care au dus faima "casei" pe toate meridianele globului.
INTERCONTINENTAL Bucureti reprezint o mostr vie a branei,
unde accesul, formarea, lefuirea i promovarea oamenilor s-au ridicat la
nivel de principiu i art. Printr-un sistem propriu reelei, de recrutare i
formare, muli tineri au urcat treptele miestriei profesionale ca bagajiti,
curieri-comisionari, picoli, ajutori-buctari pn la calificarea i promovarea
ca recepioneri, concierge, chelneri, buctari, casieri-recepie, relaii publice,
marketing i vnzri precum i n funcii executive, cum ar fi cazul celor doi
directori adjunci, de prestaii i de alimentaie, ct i celui care, timp de
circa un an i jumtate, a girat funcia de General Manager. Pregtirea

personalului s-a fcut cu ajutorul experilor n resurse umane ai companiei

pentru toate funciile manageriale de nivel mediu n cadrul hotelului, care la
rndul lor au pregtit la locul de munc noii venii (on-the-job training); cea
a executivilor - GM, F&B, Finance, Front Office i alii - s-a fcut n
hoteluri InterContinental din Elveia. ntreaga pregtire profesional are la
baz, la fel ca i operarea hotelului, standardele, procedurile i metodele
reelei, care se regsesc n manuale specializate pentru fiecare tip de
activitate i departament, inclusiv pentru securitatea alimentar a clienilor
i proprietii, pentru incendii i calamiti - manuale care se revizuiesc
periodic de ctre cei abilitai de cartierul general al companiei, astfel ca, la
fiecare apariie de nouti s se produc i o reciclare permanent a
ntregului personal de execuie i conducere.
Standardele i procedurile companiei se regsesc n egal msur n
condiiile de munc i de motivare a acesteia: dou mese pe zi gratuit n
hotel (cantina personalului); posibilitatea de a locui gratuit, n orice hotel
InterContinental sau Forum de pe glob, cteva nopi; salarii care cresc
progresiv cu cifra de afaceri; specializri - teoretice i practice - n cadrul
hotelurilor reelei; toate acestea au condus, de-a lungul anilor, la
ataamentul fa de hotel i de companie i la o cretere a responsabilitilor
vizavi de cel mai important i preios element al activitii noastre: Mria Sa
CLIENTUL!
Limba "oficial" este n hotel limba englez, alturi de care,
cunoaterea altor limbi strine d o not de respectabilitate i seriozitate n
relaiile cu clienii, n general oameni de afaceri - business travellers -, buni
cunosctori ai rafinamentului serviciilor specifice marilor hoteluri cu "taif".
Acest fapt determin o politic "agresiv" de diversificare i personalizare a
serviciilor, o perpetu perfecionare a personalului i creeaz acea stare de
emulaie care determin personalul s-i completeze cunotinele i tehnicile
pentru a putea accede n funcii manageriale.
Alturi de calitile i dedicaia lucrtorilor din toate
compartimentele hotelului, cele ale managerilor au concurat cu brio la
operarea n reea a acestei "case". Fr a minimaliza eforturile i contribuia
efectiv a majoritii angajailor, am dori s numim pe civa din cei care, n
decursul celor peste 20 de ani de funcionare nentrerupt a hotelului*, i-au
adus contribuia n funciile manageriale de vrf sau intermediare la
succesul "casei": ing. Gheorghe LEONTE ("Leul"), primul Director
General, pn n anul 1980; ec. Marin STANCU, Director General din 1980,

Acum, peste 30 de ani.

cu o ntrerupere de 16 luni*; ec. Cristian SECHEL, Director General cu

delegaie i Director al prii romne la societatea mixt Casino Austria InterContinental; ec. Ion NEGREA, director de alimentaie; George
OPRI, director de prestaii i Preedinte al Asociaiei Hotelierilor din
Romnia**; maestru n arta culinar Gheorghe VTAFU, buctar-ef
coordonator; Ion CORENDEA i Iulian HUTIU, manageri restaurant
Madrigal; Viorica CALINICI, manager pentru vnzri, relaii publice,
promovare; Elena ECO, manager birou rezervri; Jean BADEA, manager
al casieriei recepiei; Dan GHEORGHIU, ef-concierge i Preedinte al
seciei "Clefs d'Or" Romnia.
Departe de a fi epuizat aceast list, am dorit s trecem n revist
civa din cei care, prin pregtire, dedicaie i reale caliti manageriale, au
contribuit la coordonarea eforturilor acestui minunat colectiv de
HOTELIERI.
INTERCONTINENTAL Bucureti se afl n acest moment ntr-un
amplu proces de modernizare, redesenare i retehnologizare a cldirii,
spaiilor, echipamentelor i serviciilor, care s-i permit, n cel mai scurt
timp, s redevin primul hotel de cinci stele din Romnia***. Dotarea i
reechiparea se face prin consultarea i recomandarea experilor companiei,
prin efort financiar propriu, cu ce este mai nou i mai bun pe piaa
mondial n domeniu. Reinvestirea profitului, fr mprumuturi bancare, pe
etape i prioriti, va duce n final la un efort financiar de circa 30 milioane
US $!
Apariia pe "pia" a unei concurene redutabile n urmtorii 2-3 ani,
hotelurile Pullman, Radisson**** - Grand i altele, va crea o cretere a
ofertei, personalizarea i diversificarea acesteia, profesionalizarea unui
numr mai mare de lucrtori i manageri, sporirea prestigiului unei industrii
vitregit ani de-a rndul de optica deformat a multor factori de decizie,
putnd, alturi de o restructurare a turismului i printr-o privatizare real i
efectiv, s ne permit nu numai s punem un pariu dar s-l i ctigm!

Recent s-a retras din funcie pensionndu-se. Marin STANCU este actualul preedinte
al Federaiei Industriei Hoteliere din Romnia.
** n prezent, fostul preedinte al Asociaiei Hotelierilor din Romnia ocup funcia de
director general al hotelului Sky Gate, dup ce o vreme a fost director de cazare la
Crowne Plaza Bucureti. De altfel, majoritatea celor menionai nu mai sunt la
"Inter".
*** Pn la urm, primul hotel din Romnia clasificat la categoria 5* a fost Athne
Palace Hilton, n 1997.
**** Marca Pullman a fost absorbit de lanul Sofitel, iar n loc de Radisson, contractul s-a
ncheiat cu Marriott.

Managerii i lucrtorii de la InterContinental Bucureti sunt

pregtii s "nfrunte" concurena i, cu "antecedentele" profesionale i
umane, cu o dotare de nivel mondial i un renume aiderea, s navigheze
maiestuos n furtuna competiiei!
Urm deopotriv - celor prezeni i noilor venii - succes deplin n
crearea acelei imagini de marc de care cu toii avem nevoie i o meritm, n
aceast att de frumoas bran a ospitalitii care, alturi de cea a
cltoriilor, face, la acest final de secol i mileniu, s ne situm pe primul
loc n rndul industriilor lumii!

27. Adaptarea serviciilor de restaurant

la nevoile i ateptrile clientelei
Restaurantul n discuie este amplasat la parterul unuia dintre
hotelurile bucuretene de lux - parte a unui lan hotelier integrat
internaional recunoscut. Numrul de locuri la mas este de 120.
Restaurantul funcioneaz ntre 6:30 i 23:00, dup cum urmeaz:
Intervalul orar
6:30-10:00
12:00-14:30
14:30-19:00
19:00-23:00

Masa servit
mic dejun
prnz

Specificaie
bufet / la carte
la carte
sear cu tem, bufet + la carte

cin

Numrul mediu de clieni este de 35 la prnz i de 60 la cin, preul

mediu pentru un client fiind de 20 USD la prnz i, respectiv, de 22 USD la
cin.
n ultimele 16 luni, numrul clienilor a evoluat astfel:
ian.

febr.

m.

apr.

mai

iunie

iulie

aug.

sept.

oct.

n.

d.

3190

3934

4548

3417

3321

3684

3401

2935

3733

3135

2981

1365

2823

2813

2807

2368

n general, un restaurant trebuie s fie bine semnalizat i uor de

gsit. Clientul ar trebui s fie primit imediat, simindu-se bine tratat i n
largul su nc de la intrare. Trebuie s aib senzaia c este ateptat i c
personalului i face plcere venirea sa, ocupndu-se de el. Trebuie s fie
ntrebat cte persoane vor fi la mas i dac dorete o mas pentru fumtori
sau pentru nefumtori. Trebuie s fie condus n salonul restaurantului i s i
se propun o mas care ar putea s-i convin sau s fie lsat s i-o aleag
singur. Mise-en-place-ul este deja fcut i este complet. Dup ce se aeaz,
clientul este ntrebat dac dorete un aperitiv i i se aduce lista pentru
meniuri. Aperitivul ar putea fi oferit din partea casei. Se aduce pine i unt.
Clientul este ntrebat dac prefer bufetul sau comand la carte. n aceast
ultim variant, cunoscnd bine lista, personalul l sftuiete pe client i l
ajut s aleag. Clientului i se accept cererile specifice sau schimbrile de
comand.
O atenie particular trebuie acordat ambianei i decorului,
confortului i cureniei din restaurant; de asemenea, bufetului - decorului,
calitii preparatelor i varietii acestora.
Chestionarea unui numr reprezentativ de clieni ai restaurantului
analizat a relevat structura acestora. La prnz, 49% dintre clieni sunt
persoane cazate n hotel sau care lucreaz n birourile din centrul de afaceri
aferent, 32% sunt clieni exteriori, iar 19% sunt participani la manifestrile
organizate n centrul de afaceri. Seara, 66% sunt clieni exteriori, iar 34%
sunt clieni cazai n hotel.
Din totalul clienilor chestionai, 83% au declarat c iau masa uneori
la acest restaurant, iar 17% - adesea. Preferinele lor se ndreapt spre
preparate "internaionale" (45%), franuzeti (35%) i, respectiv, romneti
(20%). n ceea ce privete serviciul, i doresc bufet (60%) i, respectiv,
serviciu la mas - la carte (40%). Preul cerut, la preparate, 65% l percep
ca fiind prea ridicat, iar 15% - corect; la buturi, ponderea celor care percep
preul ca fiind prea ridicat crete la 82%, reducnduse ponderea aprecierilor
de pre corect la 10%. Muzica preferat pare s se diferenieze: la prnz varieti (45%), jazz-caf concert (27%), clasic (15%), de ambian (12%);
seara - de ambian (62%), jazz-caf concert (23%), varieti (22%), clasic
(3%). La aceast ntrebare au fost acceptate rspunsuri multiple.
Ambiana pe care i-o doresc clienii este internaional (45%),
franuzeasc (35%) i, respectiv, romneasc (20%), de altfel reproducnd
structura preferinelor pentru buctrie.
n cadrul aceleiai anchete, au fost surprinse atuurile i slbiciunile
percepute de clientel. La prnz, sunt apreciate amabilitatea personalului,
calitatea preparatelor i posibilitile multiple de alegere; deranjeaz c
personalul nu este destul de atent, serviciul este superficial i incomplet,

trebuie ateptat prea mult pentru lucruri simple, preul este ridicat, lista este
prea sofisticat. Seara, clienilor le face plcere amabilitatea, costumele i
varietatea serilor cu tem. n schimb, i deranjeaz muzica prea tare,
preparatele asemntoare n pofida schimbrii temei serilor, ambiana,
preurile prea ridicate pentru Bucureti, mai ales preurile buturilor, lipsa
de autenticitate a serilor cu tem.
Obiectivul este de adaptare a serviciilor i a produselor la nevoile i
ateptrile clientelei, avnd drept int creterea numrului de clieni
aparinnd principalelor segmente - la prnz, clientela de afaceri care
lucreaz n birourile din centrul de afaceri i persoanele cazate n hotel, iar
seara, clienii exteriori, care i doresc destindere.
Pentru atingerea obiectivului, au fost convocate mai multe reuniuni
de marketing, cu participarea urmtorilor: responsabilul de formare, eful
buctar, responsabilul de banchete, ataatul comercial intern, secretarul
pentru publicitate, secretarul comercial, matres d'htel de la restaurant.
Schimbrile discutate se refer la: amenajarea restaurantului i ambian;
publicitate i comunicaie promoional; recrutare, formare i motivare a
personalului; preuri.
Cu privire la amenajarea restaurantului i la ambian, s-au ridicat
urmtoarele probleme:
nlocuirea mochetei;
nlocuirea tapieriei;
schimbarea poziiei bufetului, care n prezent este plasat la intrare;
schimbarea structurii bufetului central, cu preparate calde n vase
cu capac pe trei plci cu inducie, precum i cu friptura zilei, la
cuptor, la tav, servit de ctre un buctar plasat n mijlocul
bufetului;
instalarea unui perete cu geamuri, mascat cu plante, pe lng
culoarul spre galeria comercial, care ar asigura mai mult
intimitate i ar elimina curentul de aer destul de puternic care se
simte acum la mesele amplasate pe aceast parte a restaurantului;
seara, crearea unei ambiane discrete, cu mai mult intimitate,
veioze pe mese, lumin filtrat, fr orchestr, cu muzic
adaptat.
Aceste modificri ar costa aproximativ 57.000 USD, dintre care
numai preul mochetei i al tapieriei se ridic la 40.000 USD.
n legtur cu publicitatea i comunicaia promoional, n general,
se manifest interes fa de urmtoarele noi mijloace:
firm luminoas (45.000USD);

 panou publicitar n centrul oraului (nchiriere cu 4.000 USD/an);

scrisoare lunar de informare despre diferitele evenimente care
vor avea loc n restaurant (sptmni-festivaluri ale
sparanghelului, cpunilor etc.), distribuit la ambasade,
companii, clieni ai hotelului;
eventual spot TV despre restaurant (pentru prnz i cin) - ar
urma s fie analizat oportunitatea pentru difuzarea la Pro TV;
crearea unei echipe de marketing pentru restaurant, alctuit din
3-4 persoane, dintre care un curier-comisionar cu permis de
conducere; punctul tare al acestei echipe ar fi capacitatea de
reacie fa de pia i fa de produs.
n domeniul recrutrii, formrii i motivrii personalului, s-au purtat
discuii despre:
recrutarea pe teren (headhunting, "vntoare de capete" n
restaurantele din Bucureti), care ar permite angajarea de
persoane cu aptitudini reale;
dezvoltarea activitii de formare a personalului prin intermediul
unei "misiuni de sprijin" de 3-6 luni din partea lanului hotelier
respectiv, punnd accentul pe vnzare (10-20.000 USD); n egal
msur, rolul acestei misiuni ar fi de identificare i de formare a
2-3 matres d'htel i a unui responsabil de sal;
crearea unui sistem de cointeresare la vnzare pentru personalul
de servire i de cointeresare la rata costului de achiziie pentru
personalul din buctrie;
crearea unei organigrame mai ierarhizate - responsabil de sal,
matre d'htel, ef de rang, chelner, comis - care ar fi de natur s
asigure o motivaie de promovare.
Preurile prezint i ele un interes aparte; se consider oportun ca:
pentru buturile romneti, preul s fie apropiat de nivelul pieei;
de exemplu, pentru buturile din gama Coca-Cola, preul pieei
este de 1-1,3 USD, n timp ce la restaurantul n discuie preul este
de 3,5 USD; la apa mineral romneasc, diferena este de la
1-1,2 USD, la 2,1 USD, n timp ce vinul, pe pia, se vinde cu
4,2-5,6 USD, fa de 8 USD la restaurantul "nostru" (dup o
reducere recent a preului, de la 13 USD!);
s se ofere la mas, gratuit, ap mineral romneasc;
la prnz, bufetul propus s fie de aproximativ 10 USD, pentru a se
poziiona la nivelul preurilor pieei, crescnd numrul de clieni;

 s se renune la serile cu tem, care se desfoar de mult vreme

i care nu mai constituie o atracie pentru clieni; s fie propus un
bufet mai bogat, axat pe buctria franuzeasc, la un pre mai
ridicat dect la prnz (aproximativ 15 USD); s se vnd bufetul
complet, indiferent ce se consum;
s fie pstrat preul preparatelor servite la carte la acelai nivel,
fiind comparabil cu cel practicat n restaurantele de aceeai
categorie.
Dup toate discuiile purtate anterior, la ultima reuniune de
marketing, desfurat n aprilie, cu participarea directorului general al
hotelului, au fost adoptate doar cteva propuneri principale:
la prnz, bufetul s fie mai bogat, preul trebuind s fie rezonabil;
la cin, renunarea la bufet, rmnnd numai serviciul la mas -
la carte;
schimbarea orchestrei i a programului de divertisment;
introducerea i urmrirea unui sistem de "parainage" (nire,
atragere de clieni noi prin mijlocirea vechilor clieni).
Dup adoptare, responsabilitatea acestor msuri i revine food &
beverage managerului, pentru serviciul la cin i programul de divertisment;
responsabilului de restaurante, pentru sistemul de parainage; efului buctar,
pentru problema bufetului de la prnz. Termenul de aplicare este
1 septembrie.
Aadar, dintre propunerile avansate pe parcursul reuniunilor
anterioare, se renun aproape la toate. Dei, la aceast ultim reuniune,
recapitulndu-le, cteva au fost percepute ca ineficiente sau controversate,
majoritatea este considerat ca valoroas; tocmai datorit multitudinii
msurilor necesare, identificate cu prilejul reuniunilor de marketing
organizate, pe termen mediu, se hotrte reprofilarea complet a
restaurantului. Pn atunci, la aceast ultim reuniune din aprilie au fost
abordate i alte subiecte i, respectiv, probleme specifice, care sunt
sistematizate n tabelul urmtor. Se observ c subiectele se refer la
operaiunile desfurate n legtur cu servirea unui client, n succesiunea
lor - primirea clientului, comanda, serviciul, nota de plat i plecarea
clientului. n felul acesta, cu costuri minime, dar cu soluii adaptate de
organizare i aplicare corect a tehnicilor de lucru, se dorete "pstrarea
aparenelor" pn n momentul nchiderii pentru renovare.

Subiectele abordate
Rezervarea

Sosirea clientului
Primirea clientului
Conducerea clientului
la mas i oferirea listei
pentru meniuri
Oferirea gratuit
a unui aperitiv
Luarea comenzii
Ducerea bonurilor
de marcaj
Aducerea i servirea
buturilor
Asistarea clientului
la bufet

Debarasarea
de dup fiecare fel
Debarasarea
de dinainte de desert
Comanda din lista
pentru meniuri

Refuzarea comenzii
Solicitarea notei
de plat
ntocmirea notei
de plat
Plecarea clientului
Confort

Problemele specifice
- notarea greit, incomplet
- telefonul este ocupat
- lipsa caietului de rezervri
- probleme de comunicare
- lipsa personalului de primire
- lipsa umeraelor libere la garderob
- lipsa locurilor la mas
- mese nedebarasate sau cu firimituri
- scaune ptate
- lipsa listei
- nu se face
- lipsa listelor de bar
- nenelegeri, omiterea unor meniuni (poziia la mas etc.)
- probleme de comunicare
- ntrziere
- pierderea bonurilor
- calitate necorespunztoare (dopul la apa mineral)
- chelner nendemnatic
- indisponibilitate a personalului
- nu i se fac propuneri clientului
- preparate fr etichete
- etichete eronate
- preparate czute pe bufet sau pe jos
- lipsa preparatelor sau a farfuriilor
- nu este fcut la timp
- mise-en-place-ul rmne incomplet
- firimituri
- tehnica servirii
- ntrzieri la buctrie
- mise-en-place eronat
- aducerea altui preparat n locul celui comandat sau a unuia
necorespunztor calitativ
- aglomeraie n salonul de servire i n buctrie
- atitudine
- matre d'htel indisponibil, casier aglomerat, calculator n
pan, cri de credit care se verific - n concluzie, ateptare
- incorect (omisiuni sau ncrcare a notei)
- nu e observat de ctre htesse
- clientului i se d alt hain
- aglomeraie la garderob
- curent de aer
- lipsa cureniei
- monotonie (muzic veche)

Pentru fiecare dintre aceste subiecte abordate la reuniunea

final, vi se cere s formulai propuneri/msuri i s numii
responsabilul/responsabilii crora s le revin ndeplinirea lor. Se tie c
majoritatea msurilor va trebui deja aplicat ncepnd cu data de 1 iunie.
Ce particulariti ale serviciului ai ntrevedea pentru mai trziu,
dup renovare?

28. Formularea ofertei pentru o reuniune

Hotelul Queens este ncadrat la categoria 3* i este amplasat ntr-o

pia din ora. Pe o raz de 20 mile, are cele mai bune dotri pentru
reuniuni, incluznd o sal de conferine ncptoare, servicii de mas pentru
300 de delegai i cazare pentru 150 dintre acetia.
Preurile curente practicate de hotel sunt:
- tarif afiat pentru cazare cu mic dejun (camer single cu grup
sanitar propriu) - 25 lire sterline;
- cin ( la carte) - 6,50 lire;
- lunch (la prnz) - 3,80 lire.
Directorul hotelului a primit o cerere de ofert de la reprezentantul
companiei Midway Ltd., o societate comercial local, care i dorete o
lansare de produs. Midway a mai apelat la serviciile hotelului, inclusiv
pentru parteneri crora a dorit s li se acorde o atenie special, cu toii fiind
mulumii de confortul i de serviciile oferite. Directorul i ntregul personal
s-au dovedit prompi i receptivi la cererile speciale.
De data aceasta, Midway solicit:
a) sala de conferine pentru lansarea de produs respectiv, la care vor
participa 250 delegai, n data de miercuri, 20 mai, precum i mesele de
prnz (n formula bufet) i cin aferente;
b) cazare pentru 30 participani n data de 19 mai i pentru
105 participani n 20 mai.
Acum suntem n data de 28 martie. Directorul hotelului este ncntat
de cererea primit, ntruct Midway este o companie important, de pe urma
creia a "pescuit" destui clieni. Dar...

Pentru data de 20 mai, singura sal de conferine a hotelului, precum

i un numr de 50 locuri de cazare au fost deja rezervate pentru participanii
la o alt manifestare. n ziua respectiv, hotelul ar putea transfera cei
50 participani la sala de reuniuni de la un alt hotel din ora i, de asemenea,
ar putea s asigure tot acolo cazarea pentru un numr dintre acetia. Numai
c acest aranjament l-ar costa 200 lire, plus deranjul produs n rndul celor
50 participani, care - cu siguran - o s-i afecteze imaginea i
credibilitatea.
n schimb, dac participanii de la Midway ar fi transferai la sala de
reuniuni de la hotelul ter, unde unora dintre ei li s-ar asigura i cazarea,
pentru hotelul Queens ar interveni un cost suplimentar de 300 lire.
Directorul hotelului Queens a aflat c reprezentantul companiei
Midwey a luat legtura i cu un alt hotel, situat la 20 mile deprtare i, din
acest punct de vedere, mai puin interesant pentru beneficiar. De asemenea,
la Midwey se dorete ca manifestarea s fie organizat perfect, ntruct vor
fi prezeni mai muli clieni importani, iar nivelul serviciilor acestui hotel se
dovedete mai puin competitiv.
Totui, oferta transmis de acest din urm hotel are caracter
promoional. Astfel, acord o reducere de 2,5% aplicabil la orice alt
ofert, avansat de oricare alt hotel, implicit de hotelul Queens. Dei
Midwey desfoar afaceri profitabile, restriciile bugetare nu pot fi trecute
cu vederea.
Consultat telefonic, reprezentantul companiei Midwey a acceptat i
schimbarea datei lansrii de produs cu 1-2 zile, numai c aceasta i-ar
provoca o cheltuial suplimentar de 150 lire: Midwey a rezervat
echipamente profesionale de filmare la o agenie specializat n producia de
filme publicitare.
Dac ai fi directorul hotelului Oueens, cum ai proceda pentru ca
s nu pierdei nici una dintre cele dou manifestri? Ce ofert i-ai face
reprezentantului companiei Midwey i la ce preuri? Redactai scrisoarea
de ofert! Care ar fi venitul net obinut pentru cele dou manifestri?

29. Planificarea i controlul lucrului

ntr-un restaurant fast-food

n restaurantele fast-food sunt luate n considerare activiti/ore fixe

(a cror programare nu se bazeaz pe vnzri), activiti/ore variabile
(programate n funcie de vnzrile proiectate) i ore pentru management. n
acelai timp, pentru activitile variabile, lucrtorii se difereniaz prin
productivitate, adic n funcie de numrul de tranzacii medii (numrul de
comenzi medii onorate) sau n funcie de volumul vnzrilor dintr-o or,
situndu-se ntre "necesit mbuntiri" i "remarcabil". Un ghid/tablou de
programare a orelor variabile n funcie de volumul vnzrilor realizat timp
de o or ar putea avea urmtoarea configuraie*:
Nivelul de productivitate (USD)
necesit
mbuntiri

bun

excelent

remarcabil

0-78
79-165
166-198
199-231
232-267
268-304
305-350
351-403

0-89
90-185
186-221
222-257
258-297
298-337
338-389
390-446

0-99
100-205
206-244
245-284
285-327
328-370
371-429
430-492

0-102
103-211
212-254
255-297
298-343
344-386
387-449
450-512

Numrul
de lucrtori
necesar

3
4
5
6
7
8
9
10

Controlul lucrului nseamn realizarea unui echilibru or de or ntre

lucrtorii prezeni la serviciu, productivitatea lor i vnzri. Practic, pe de o
parte, este imposibil s oferi clienilor servicii de calitate, ntr-un mediu
curat, fr oameni suficieni n echipa de serviciu. Pe de alt parte, prea
*

Prelucrare dup McDonald's.

muli oameni n echip se traduce prin risip. Satisfacia clientului nu poate

fi obinut dect cu programarea unui numr corespunztor de oameni.
ntr-un restaurant fast-food, planificarea lucrului, cu vnzrile
proiectate pe zile din sptmn i intervale orare din zi, se face cu 10 zile n
avans. De aceea, nainte de schimb, managerul face ajustrile necesare. Mai
nti sunt comparate vnzrile reale din ultimele zile cu vnzrile proiectate.
Dac n ultimele zile s-au nregistrat diferene fa de vnzrile proiectate
iniial, probabil c se impun ajustri i pentru ziua respectiv. De asemenea,
ajustri se pot face i n timpul schimbului.
Planificarea n avans se bazeaz cel mai mult pe rezultatele
anterioare (istoric), dar ali factori de ultim or i pot face simit prezena
influennd vnzrile - vremea, aciunile de promovare a vnzrilor,
evenimentele din localitate, ciclul de plat al salariilor. De asemenea,
trebuie urmrit tendina de evoluie a vnzrilor de la o sptmn la alta.
Reproiectarea vnzrilor poate impune modificarea orelor variabile
necesare. Astfel, prin comparaie cu numrul de ore variabile programat
iniial, se determin cte ore trebuie adugate sau reduse. Pentru adugarea
de ore variabile, se procedeaz n urmtoarea ordine:
se cere oamenilor care lucreaz s stea mai mult;
sunt chemai oamenii programai mai trziu s vin mai devreme;
sunt sunai oamenii care nu sunt programai i li se cere s vin la
lucru.
Nu uitai c, potrivit Codului muncii, munca suplimentar trebuie
compensat prin ore libere n urmtoarele 30 de zile. Dac nu, sporul pentru
munca suplimentar este de cel puin 75% din salariul de baz, ceea ce
ncarc semnificativ costurile.
Pentru a reduce din orele variabile, n ordine:
cei care lucreaz sunt ntrebai dac nu se ofer voluntar s plece
mai devreme;
cu cel puin 2 ore nainte, sunt sunai oamenii programai
cerndu-li-se s se prezinte mai trziu;
tot cu cel puin 2 ore mai devreme, sunt sunai oamenii
programai cerndu-li-se s nu mai vin deloc.

Cazul A. ntr-un restaurant fast-food, pentru zilele de luni, vnzrile

reale i proiectate sunt urmtoarele:
- USD Vnzri reale
Proiectat,
Orele
sptmna 1 sptmna 2 sptmna 3 sptmna 4
13-14
100
108
105
105
14-15
85
95
105
95
15-16
130
115
120
120
16-17
150
160
200
160
n sptmna 3, ntre orele 16 i 17, a fost consemnat prezena unui
autocar cu turiti. Identic, ntre aceleai ore, n sptmna n curs
(sptmna 4), este anunat sosirea unui autocar. Aflai naintea
schimbului, n postura managerului, analizai i definitivai vnzrile
proiectate pentru fiecare interval orar n parte.
Cazul B. ntr-o zi cu ploaie, cu realizri sub nivelul vnzrilor
proiectate iniial, la intrarea n schimbul de sear, managerul trebuie s
reproiecteze vnzrile din intervalul 16-18. Ajutai-l!
- USD Orele
Vnzri proiectate
Vnzri reale
180
200
13-14
120
150
14-15
96
120
15-16
150
16-17
200
17-17:30
250
17:30-18
Cazul C. ntr-un alt restaurant, dup ce ai reproiectat vnzrile,
tiind c membrii echipei sunt cotai la nivelul de "bun" (vezi "ghidul" de
programare a orelor variabile), vi se cere s stabilii numrul de ore
variabile, ceea ce semnific numrul de lucrtori necesar n timpul fiecrui
interval de o or:
Orele
13-14
14-15
15-16
16-17

Vnzri reproiectate (USD)

300
180
75
100

Cazul D. Este ora 13 i tocmai a nceput s plou. Prognoza meteo

indic ploaie continu pentru urmtoarele 12 ore. Vnzrile i implicit orele
variabile sunt reproiectate. Presupunnd c oricare din membrii echipei
poate lucra la oricare staie, iar oamenii vor accepta s plece mai devreme
sau s se prezinte mai trziu, ajustai corespunztor fragmentul de program
de lucru al membrilor echipei din figura care urmeaz. De exemplu, la
timpul 3 (ora 3 PM), fa de 5 lucrtori programai iniial, vor rmne 4.
Deci trebuie stabilit de care dintre cei 5 lucrtori este judicios ca
restaurantul s se dispenseze. Asemntor trebuie gndit pentru celelalte
ore. Evident c reducerile de ore trebuie s afecteze pe fiecare lucrtor ntr-o
msur ct mai mic. De aceea, ar trebui ca reducerile s fie distribuite
asupra ct mai multor posturi.
Care este nivelul de productivitate cu care sunt acreditai membrii
echipei?

30. Efectele unor relaii deficitare

n alimentaie

Cazul A.
Chelnerul: Ce dorii?
Clientul: S vorbesc cu responsabilul de restaurant.
Chelnerul: Pentru ce? V asigur c nu se deranjeaz pentru oricine.
Clientul: Sunt un client destul de important pentru ca o persoan
competent s se ocupe de mine.
Chelnerul: Dar v spun c responsabilul are altceva de fcut dect s
primeasc clieni toat ziua.
Relaia stabilit ntre client i chelner este sau nu satisfctoare?
Care ar fi riscul?
Cine este responsabil de aceast situaie? Chelnerul, clientul,
amndoi?
Artai care sunt expresiile pe care chelnerul i clientul nu ar fi
trebuit s le foloseasc. Ce ai fi spus dac ai fi fost n locul chelnerului i,
respectiv, al clientului?
Cazul B.
Clientul unui hotel de lan: Am sosit azi noapte la hotel i am
ntrebat la recepie dac la mic dejun bufetul este pn la 10.30, aa cum tiu
c se ntmpl n week-end. Ni s-a spus "Pn la 10.30". ns azi diminea
la ora 10 bufetul pentru mic dejun era deja strns. Personalul a fost foarte
drgu, dar "Regulile sunt reguli. Bufetul trebuie pregtit pentru prnz."
Totui, pentru clieni ca noi, cred c un pic de flexibilitate pentru anumite
zile nu ar strica.
Relaia stabilit ntre client i personalul de la recepie este sau nu
satisfctoare? Dar cea dintre client i personalul din restaurant?

Prelucrare dup Accor.

Cine este responsabil pentru situaia creat? Recepia, restaurantul,

clientul?
Ce efect poate avea aceast situaie pentru: personal, hotel, marca
de hotel respectiv, client?
Cazul C.
Clientul unui hotel de lan: Am ajuns la hotel la ora 23, n seara de
Crciun. Ne-am dus la bar i nu am putut s bem nimic. Ridicol! Personalul
din bar numai prietenos nu a fost. Dac ar fi fcut aa n Olanda, ar fi fost
dai toi afar, fr s se mai poat angaja undeva. Pe deasupra, noi ne
aezasem la mas, iar ei fceau curenie n bar.
Relaia stabilit ntre client i personalul din bar este sau nu
satisfctoare? Ce efect poate avea situaia prezentat pentru: personalul
din bar, hotel, marca de hotel respectiv, client?
Cazul D. Din cauza unei probleme de transmitere a comenzii de
aprovizionare, economatul unui hotel de lan livreaz restaurantului o marc
de cafea cu caliti gustative inferioare celei servite pn acum. Cum la
micul dejun clienii sunt n proporie de 50% aceeai, este aproape sigur c
vor reclama gustul cafelei.
Cine este responsabil de aceast situaie: furnizorul, serviciul
aprovizionare, economatul, restaurantul? Care sunt consecinele pentru:
clieni, restaurant, marca de hotel respectiv?
Cazul E. Un chelner din salonul de servire al unui hotel de lan d o
comand la buctrie, care ns nu este neleas de buctar din cauza
neateniei. La preluarea comenzii, chelnerul i d seama c preparatul nu a
fost pregtit conform dorinei exprimate de client. Presat de timp, chelnerul
trebuie s fac ceva.
Care este decizia pe care o va lua chelnerul? Ce efect poate avea
aceast situaie pentru: client, activitatea din salonul de servire, buctrie,
hotel, marca de hotel respectiv?

31. Analiza ofertei i cererii de preparate

i buturi

A. Verificai respectarea principiilor de corelare a preurilor, i

anume amplitudinea gamei, dispersia preurilor i, respectiv, adaptarea
ofertei la cerere (vezi manualul), n interiorul fiecreia dintre
gamele/grupele de preparate culinare/buturi care urmeaz. Vnzrile au
fost realizate n cursul lunii iunie, n salonul de servire al restaurantului unui
hotel din zona central a Bucuretiului, n sistem la carte. Abrevierile
folosite sunt Pv pentru pre de vnzare, CA pentru cifr de afaceri i Ca
pentru cost de achiziie. Pentru aceeai indicatori, n restaurantul respectiv
se folosesc expresiile: rulaj brut pentru cifra de afaceri cu TVA, rulaj net
pentru cifra de afaceri fr TVA, consumuri materiale pentru costul de
achiziie; de asemenea, ctig valoric pentru marja brut i ctig procentual
pentru rata marjei brute, adic (marja brut / cifra de afaceri fr TVA) x 100
sau 1- rata costului de achiziie.
Pentru dispersie, cazul n care un preparat/butur se situeaz exact
pe grania dintre dou zone de pre, el ar trebui ncadrat n zona de preuri
superioare.
Dup caz, propunei modificri ale preurilor pentru fiecare
gam/grup n parte, astfel nct s v apropiai de respectarea principiilor
menionate. Pentru scderea preurilor vor fi alese preparatele/buturile care
nu se vnd (vezi cantitatea/numrul de uniti vndute), pentru care marja
brut aferent unei uniti/porii etc. (a se calcula) este ridicat comparativ
cu marja brut a altor preparate/buturi din gam i pentru care rata marjei
brute (a se calcula) este comparativ nalt. Invers pentru creterea preurilor.
O atenie aparte trebuie s li se acorde preparatelor/buturilor cu cel mai
mic, respectiv cel mai mare pre din gam/grup. n caz de modificare, ar
putea fi stabilite preuri psihologice/magice, de genul 99.000, 109.000 etc.

Presupunnd un coeficient de elasticitate de 1, procentul de scdere a

preurilor se va reflecta corespunztor n creterea cu acelai procent a
numrului de uniti vndute. i invers.
Dup modificarea preurilor i stabilirea noilor cantiti vndute,
verificai din nou respectarea acelorai trei principii.
Sandviuri
Cod

Denumire

15-001
15-002
15-003
15-004
15-005
15-006
15-007
15-008
15-011
15-012
15-013
15-029
15-030

Club Sandwich
Sandvi cu cacaval
Sandvi salam Sibiu
Croque Madame
Croque Monsieur
Sandvi cu unc
Sandvi cu piept pui
Sandvi batog morun
Sandvi friptur porc
Sandvi cu brnz
Sandvi
Sandvi file afumat
S. file curcan afumat
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
90
60
70
80
80
70
60
120
90
45
70
70
70

Cantitate
(porii)
1
35
5
8
1
30
35
5
20
35
20
5
25

CA cu
TVA
(mii
lei)
90*
2.100
350
640
80
2.100
2.100
600
1.800
1.575
1.400
350
1.750
14.935

CA
fr
TVA
(lei)
75.630**
1.764.706
294.118
537.815
67.227
1.764.706
1.764.706
504.202
1.512.605
1.323.529
1.176.471
294.118
1.470.588
12.550.421

Ca
pentru
CA
(lei)
22.102
448.507
75.311
169.400
20.656
501.313
563.859
233.515
434.391
415.626
297.942
102.317
362.493
3.647.432

CA cu
TVA
(mii
lei)
16.200
2.720
5.000
1.650
2.300
1.000
2.760
9.300
1.000
1.950

CA
fr
TVA
(lei)
13.613.445
2.285.714
4.201.681
1.386.555
1.932.773
840.336
2.319.328
7.815.126
840.336
1.638.655

Ca
pentru
CA
(lei)
4.336.014
729.148
1.401.850
317.126
628.269
287.729
713.692
2.461.612
216.830
518.980

* 90.000 x 1
** 90.000 x (100 / 119)

Gustri reci
Cod

Denumire

11-003
11-004
11-009
11-011
11-014
11-016
11-019
11-020
11-021
11-022

Gustare de tiuc
Salat de heringi
Somon afumat
Cacaval cu cruditi
Roastbeef cu sos
Biftec Tartar
Salat bulgreasc
Salat de vinete
Limb Continental
Piept ra Continental

Pv cu
TVA
(mii
lei)
200
80
200
55
100
200
120
100
100
150

Cantitate
(porii)
81
34
25
30
23
5
23
93
10
13

11-033
11-036
11-040
11-041
11-046
11-049
11-058
11-061
11-062
11-069
11-070
11-077
11-078
11-080
11-086
11-090
11-091
11-093
11-094
11-101
11-106
11-114
11-119
11-122
11-125
11-141
11-157
11-206
11-209
11-211
11-212
11-213
11-215
11-224
11-230
11-231
11-233
11-234
11-258
11-274

Brnz telemea crudit

Batog de morun lux
Batog morun Delta D
Terin de somon
Cocktail de crevete
Roii cu brnz
Rulou de unc rap.
Icre negre
Icre de Manciuria
Roii cu vinete
Ardei cu brnz
Dobo aperitiv
Ciuperci umplute
Tartine cu icre negre
Gustare Grand Contin
P. curcan cu fructe
Ou cu crevete
Roii cu ciuperci
Salat de cruditi
File mignon
Grand H. icre negre
Salat greceasc
Salat cruditi cu pui
Salat midinet cu pui
Pate pasre n aspic
Salat de icre tiuc
Pastram ra 100 g
Gustare imperial
Salat de hering b.f.
File curcan cu hrean
Salat Hawaii
Salat mexicain
Mozzarela cu roii
Gustare romneasc
Curcan&porumb
File de porc
Muchi de vac
Pui cu fructe
Rulou de unc
Fasole btut 200 g
Total

50
200
180
120
170
65
50
600
300
55
80
20
30
80
400
200
80
50
80
120
250
80
110
75
90
140
120
350
75
120
50
80
110
220
150
180
150
150
65
30

30
8
32,5*
10
1
30
80
1,5
5,5
180
90
20
110
3
2
8
25
20
13
20
1
23
144
43
128
78
50
9
29
28
15
25
23
81
8
15
15
15
50
30

1.500
1.600
5.850
1.200
170
1.950
4.000
900
1.650
9.900
7.200
400
3.300
240
800
1.600
2.000
1.000
1.040
2.400
250
1.840
15.840
3.225
11.520
10.920
6.000
3.150
2.175
3.360
750
2.000
2.530
17.820
1.200
2.700
2.250
2.250
3.250
900

1.260.504
1.344.538
4.915.966
1.008.403
142.857
1.638.655
3.361.345
756.303
1.386.555
8.319.328
6.050.420
336.134
2.773.109
201.681
672.269
1.344.538
1.680.672
840.336
873.950
2.016.807
210.084
1.546.218
13.310.924
2.710.084
9.680.672
9.176.471
5.042.017
2.647.059
1.827.731
2.823.529
630.252
1.680.672
2.126.050
14.974.790
1.008.403
2.268.908
1.890.756
1.890.756
2.731.092
756.303

186.510

156.731.090

244.535
425.982
1.735.560
295.234
49.539
373.121
842.396
198.891
377.683
2.323.957
1.724.487
85.577
666.682
47.913
187.989
368.038
426.639
200.236
236.203
648.613
68.884
463.032
3.752.277
925.158
2.440.832
3.256.398
1.863.666
775.329
675.918
647.948
203.143
546.171
600.378
5.807.935
312.564
580.123
775.346
558.447
725.396
194.266
48.243.736

* n unele restaurante, pentru copii i nu numai, pot fi servite i jumti de porie. De

asemenea, pentru unele produse ar putea fi servite i alte fraciuni de porie.

Gustri calde
Cod

Denumire

12-004
12-005
12-009
12-011
12-012
12-014
12-015
12-017
12-018
12-019
12-020
12-022
12-034
12-041
12-044
12-045

Cacaval pane
Balmo cu ou
Sufleu de ciuperci
Sparanghel olandez
Ciuperci pane rustic
Croque Madame
Ficat de pui sote
Gujon de alu
Cotlet cu legume
Gustare rustic
Ciuperci la grtar
Ochiuri cu spanac
Vol au vent financier
Crochete de cacaval
Porumb sote
Crnciori sote
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
75
75
100
150
60
45
110
75
75
200
80
90
100
55
90
35

Cantitate
(porii)
9
1
1
1
8
2
47
18
6
3
17
3
126
17
2
20

CA cu
TVA
(mii
lei)
675
75
100
150
480
90
5.170
1.350
450
600
1.360
270
12.600
935
180
700
25.185

CA
fr
TVA
(lei)
567.227
63.025
84.034
126.050
403.361
75.630
4.344.538
1.134.454
378.151
504.202
1.142.857
226.891
10.588.235
785.714
151.261
588.235
21.163.865

Ca
pentru
CA
(lei)
144.405
15.186
16.495
46.381
110.052
14.785
1.280.622
209.619
109.129
126.028
289.591
62.016
2.778.514
178.122
40.235
241.357
5.662.537

CA
fr
TVA
(lei)
1.008.403
1.512.605
201.681
50.420
907.563
100.840
50.420
554.622
3.000.000
1.588.235
1.663.866
1.613.445
12.252.100

Ca
pentru
CA
(lei)
282.527
304.002
38.034
9.173
207.081
30.741
16.610
171.978
1.051.138
392.203
505.037
492.491
3.501.015

Preparate lichide
Cod

Denumire

14-001
14-002
14-003
14-004
14-005
14-007
14-008
14-009
14-010
14-011
14-018
14-019

Sup rasol cu legume

Sup gula
Sup de roii cu orez
Crem de ciuperci
Crem de legume
Ciorb de perioare
Ciorb de pui cu roii
Ciorb pui smntn
C. rneasc vcu
Ciorb de burt
Consomm
Crem de sparanghel
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
60
60
60
60
60
60
60
60
70
70
60
60

Cantitate
(porii)
20
30
4
1
18
2
1
11
51
27
33
32

CA cu
TVA
(mii
lei)
1.200
1.800
240
60
1.080
120
60
660
3.570
1.890
1.980
1.920
14.580

Preparate din pete

Cod

Denumire

16-005
16-013
16-017
16-021
16-023
16-025
16-030
16-032
16-038
16-044

alu Bonne-Famme
Somon la grtar
Calamar Parisienne
alu Meuniere
Pstrv cu garnitur
Morun grtar Matre
Somn grtar domnesc
alu prjit
alu Parisienne
Morun la grtar
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
170
200
200
170
100
200
120
150
160
200

Cantitate
(porii)
4
13
2
274
64
69,5
1
3
40
2

CA cu
TVA
(mii
lei)
680
2.600
400
46.580
6.400
13.900
120
450
6.400
400
77.930

CA
fr
TVA
(lei)
571.429
2.184.874
336.134
39.142.857
5.378.151
11.680.672
100.840
378.151
5.378.151
336.134
65.487.393

Ca
pentru
CA
(lei)
145.664
639.410
110.589
10.045.301
806.649
4.187.939
30.374
91.886
1.207.888
146.093
17.411.793

CA
fr
TVA
(lei)
1.613.445
1.260.504
546.218
504.202
1.210.084
100.840
84.034
1.008.403
336.134
504.202
168.067
252.101
2.521.008
10.109.242

Ca
pentru
CA
(lei)
470.971
457.172
182.019
165.487
351.042
38.880
15.453
456.783
81.290
98.085
39.929
33.819
648.294
3.039.224

Specialiti italieneti

Cod

Denumire

10-001
10-005
10-006
10-007
10-012
10-015
10-016
10-019
10-042
10-043
10-048
10-050
10-054

Spaghetti bologneze
Caneloni Italia
Tortellini alla panna
Macaroni arabiatta
Spaghetti carbonara
Spaghetti marinara
Spaghetti peperoncini
Tagliatele gorgonzola
Penne all salmone
Penne ragu
Risotto mery e monty
Risotto primavera
Pantzerotti
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
120
150
130
120
120
120
100
120
200
200
100
150
100

Cantitate
(porii)
16
10
5
5
12
1
1
10
2
3
2
2
30

CA cu
TVA
(mii
lei)
1.920
1.500
650
600
1.440
120
100
1.200
400
600
200
300
3.000
12.030

Preparate de baz
Cod

Denumire

18-001
18-006
18-010
18-012
18-015
18-016
18-021
18-022
18-024
18-026
18-027
18-050
18-080
18-091
18-101
18-111
18-117
18-134
18-147
18-167
18-176
18-180

Sote boeuf Stroganoff

niel din piept de pui
Cordon bleu
Turnedou Continental
Tochitur
Cotlet de porc
Rasol de vac hrean
Sarmale de porc
Pepper steak
Sarmale n foi de vi
Medalion de porc
Pulpe de pui la ceaun
Curcan la tav
Pui smntn ciuperci
File de boeuf legume
Piept ra choucroute
Muchi de vit la tav
niel de porc vienez
Pui la ceaun
Ciolan cu fasole
Ciulama de ciuperci
Mixed grill
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
190
150
200
200
180
200
150
120
200
120
200
180
200
150
150
250
200
150
135
175
85
200

Cantitate
(porii)
11
54
10
4
39
12
1
255
12
60
5
1
25
76
35
12
28
12
25
1
1
56

CA cu
TVA
(mii
lei)
2.090
8.100
2.000
800
7.020
2.400
150
30.600
2.400
7.200
1.000
180
5.000
11.400
5.250
3.000
5.600
1.800
3.375
175
85
11.200

110.825

CA
fr
TVA
(lei)
1.756.303
6.806.723
1.680.672
672.269
5.899.160
2.016.807
126.050
25.714.286
2.016.807
6.050.420
840.336
151.261
4.201.681
9.579.832
4.411.765
2.521.008
4.705.882
1.512.605
2.836.134
147.059
71.429
9.411.765
93.130.254

Ca
pentru
CA
(lei)
732.236
1.434.097
703.889
311.418
2.096.139
582.082
44.848
7.925.368
761.441
1.452.878
268.721
58.202
1.332.276
2.378.960
1.680.240
989.468
1.549.928
496.694
911.103
50.865
16.856
3.852.485
29.630.194

CA
fr
TVA
(lei)
6.722.689
252.101
907.563
252.101
252.101
1.361.345
7.941.176
24.894.958
23.445.378
1.008.403
756.303
5.294.118
7.563.025
80.651.261

Ca
pentru
CA
(lei)
2.534.546
65.447
345.650
79.775
66.521
354.167
2.220.338
8.974.806
6.024.992
456.260
253.088
2.036.189
2.639.721
26.051.500

Preparate la grtar
Cod

Denumire

20-002
20-003
20-004
20-006
20-008
20-009
20-010
20-012
20-013
20-015
20-022
20-023
20-033

Muchi de vit
Mititei
Frigrui asortate
Ficat de pui la grtar
Pui la grtar
Pulpe de pui dezosate
File porc la grtar
Muchi porc mpnat
Piept de pui la grtar
Chateaubriand
Frigrui rustic
Muchi vit la grtar
Frigrui haiduceti
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
200
150
180
150
150
180
180
250
180
300
180
200
180

Cantitate
(porii)
40
2
6
2
2
9
52,5
118,5
155
4
5
31,5
50

CA cu
TVA
(mii
lei)
8.000
300
1.080
300
300
1.620
9.450
29.625
27.900
1.200
900
6.300
9.000
95.975

Garnituri
Cod
01-002
01-009
01-015
01-023
01-027
01-036
01-041
01-051
01-055
01-059
01-063
01-071
01-073
01-086

Denumire
Cartofi natur
Mmligu simpl
Orez garnitur
Spanac
Cartofi prjii
Fasole verde cu unt
Amestec de legume
Piure de cartofi
Morcovi sote
Cartofi lionezi
Brocoli cu unt
Varz clit
Conopid cu unt
Varz de Bruxelles
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
20
20
25
80
30
65
65
30
30
30
110
30
65
65

Cantitate
(porii)
2
20
8
3
35
0,5
12,5
4
2,5
20
2
20
1,5
2

CA cu
TVA
(mii
lei)
40
400
200
240
1.050
32,5
812,5
120
75
600
220
600
97,5
130
4.617,5

CA
fr
TVA
(lei)
33.613
336.134
168.067
201.681
882.353
27.311
682.773
100.840
63.025
504.202
184.874
504.202
81.933
109.244
3.880.252

Ca
pentru
CA
(lei)
10.097
35.820
39.812
57.133
174.948
6.921
218.005
22.354
19.645
121.055
33.666
109.507
25.273
44.354
918.590

CA cu
TVA
(mii
lei)
2.000
26.040
450
960
180
90
270
480
780
70
360
120
1.200
1.125
3.000
1.500
4.500
3.000
46.125

CA
fr
TVA
(lei)
1.680.672
21.882.353
378.151
806.723
151.261
75.630
226.891
403.361
655.462
58.824
302.521
100.840
1.008.403
945.378
2.521.008
1.260.504
3.781.513
2.521.008
38.760.503

Ca
pentru
CA
(lei)
229.044
3.135.932
56.127
172.501
10.305
36.868
41.938
74.142
80.195
6.817
108.300
26.307
332.235
170.336
1.091.921
322.622
1.202.567
734.503
7.832.660

Salate
Cod

Denumire

24-003
24-006
24-007
24-008
24-009
24-011
24-012
24-013
24-014
24-021
24-025
24-032
24-037
24-044
24-045
24-058
24-059
24-060

Salat olteneasc
Salat asortat var
Salat Emma
Salat roii cu brnz
Salat castravei verzi
Salat de varz roie
Salat de varz alb
Salat verde
Salat de roii
Salat roii cu ceap
Salat castravei oet
Gogoari n oet
Salat de murturi
Salat fusilli
Salat de andive
Salat de porumb
Salat de ton cu orez
Varz cu somon
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
80
60
50
60
60
30
30
40
60
70
45
30
60
75
150
100
150
150

Cantitate
(porii)
25
434
9
16
3
3
9
12
13
1
8
4
20
15
20
15
30
20

Desert
Cod

Denumire

26-026
26-030
26-031
26-052
26-055
26-057
26-058
26-064
26-068
26-069
26-070
26-074
26-079
26-080
26-081
26-083
26-085
26-098
26-100
26-101
26-102
26-117
26-119
26-137
26-138
26-139
26-143
26-149
26-156
26-157
26-161
26-162
26-164
26-167
26-168
26-181
26-182
26-183
26-215
26-239
26-240
26-241

Cltite cu dulcea
Balada
Cltite cu gem
Fursecuri nuc 100 g
Saleuri chimen 100 g
Fursecuri 100 g
Mini tarte 100 g
Prjitur choix 100 g
Pateuri ciuperci 100 g
Savarine cu fric
Plcint mere100 g
Baclava
Lintzer cu nuc&gem
Flanc cu ananas
Plcint cu brnz
Grilleuri 100 g
Fundulie din foitaj
Tiramisu
Salat de fructe
Papanai
Cltite cu brnz
Pches Melba
ngheat asortat
Cupa Continental
Tort Joffre glase
Tort Joffre
Mini croissant-e 100g
ngheat de ciocolat
Cltite cu ngheat
Tort Diplomat
Salat fructe proasp.
Tort Roche 100 g
Patiserie asortat100g
Pateuri mici brnz
Pateuri mici cu carne
Cpuni cu zahr
Cpuni cu fric
Cpuni cu ngheat
Cltite asortate
Mini savarine 100 g
Mini amandine 100 g
Mini Joffre 100 g

Pv cu
TVA
(mii
lei)
80
40
80
25
25
25
25
25
25
40
25
40
30
40
25
25
25
40
70
80
80
60
60
70
60
40
25
50
80
40
60
40
25
25
25
60
65
70
80
25
25
25

Cantitate
(porii)
2
6
5
50
10
10
122
40
10
10
15
28
10
31
10
50
20
66
2
4
3
25
33
96
104
18
10
8
6
120
87
120
50
20
15
4
2
4
2
20
70
40

CA cu
TVA
(mii
lei)
160
240
400
1.250
250
250
3.050
1.000
250
400
375
1.120
300
1.240
250
1.250
500
2.640
140
320
240
1.500
1.980
6.720
6.240
720
250
400
480
4.800
5.220
4.800
1.250
500
375
240
130
280
160
500
1.750
1.000

CA
fr
TVA
(lei)
134.454
201.681
336.134
1.050.420
210.084
210.084
2.563.025
840.336
210.084
336.134
315.126
941.176
252.101
1.042.017
210.084
1.050.420
420.168
2.218.487
117.647
268.908
201.681
1.260.504
1.663.866
5.647.059
5.243.697
605.042
210.084
336.134
403.361
4.033.613
4.386.555
4.033.613
1.050.420
420.168
315.126
201.681
109.244
235.294
134.454
420.168
1.470.588
840.336

Ca
pentru
CA
(lei)
36.589
21.789
94.545
233.338
33.983
46.024
737.135
282.727
42.534
45.520
69.192
172.535
40.132
266.669
34.295
115.924
64.620
479.189
38.636
58.352
23.110
280.781
463.876
2.304.608
1.251.627
82.058
29.180
120.278
109.178
535.996
1.516.011
626.043
246.474
73.112
61.328
30.821
28.066
75.267
44.402
35.033
275.368
215.930

26-243
26-244
26-245
26-247
26-249
26-263
26264
26-294
26-296

Mini plaisir
ngheat vanilie i ar
Coubjaques
Parfe ciocolat cu fr.
Cupa Victoria
priat cu unt 100 g
Tarte cu cpuni
Mere n foitaj
Maripan 100 g
Total

25
45
70
40
80
25
40
80
60

40
2
1
10
5
10
2
6
20

1.000
90
70
400
400
250
80
480
1.200
58.890

840.336
75.630
58.824
336.134
336.134
210.084
67.227
403.361
1.008.403
49.487.391

196.096
28.477
26.467
106.012
144.624
32.862
11.463
51.807
245.014
12.185.097

CA cu
TVA
(mii
lei)
550
630
2.880
380
484
528
157,5
140
1.350
7.099,5

CA
fr
TVA
(lei)
462.185
529.412
2.420.168
319.328
406.723
443.697
132.353
117.647
1.134.454
5.965.967

Ca
pentru
CA
(lei)
190.517
236.198
911.943
109.466
108.701
140.679
99.174
75.485
315.000
2.187.163

CA
fr
TVA
(lei)

Ca
pentru
CA
(lei)

Fructe
Cod
26-007
26-009
26-021
26-022
26-024
26-087
26-148
26-151
26-188

Denumire
Mere 100 g
Pere 100 g
Portocale 100 g
Pepene galben
Kiwi 100 g
Banane 100 g
Struguri 100 g
Caise 100 g
Ciree 100 g
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
10
12
9
20
22
12
15
7
15

Cantitate
(porii)
55
52,5
320
19
22
44
10,5
20
90

Aperitive (la pahar)

Cod

Denumire

27
27-001
27-002
27-006
27-009
27-011
27-012
28
28-002
28-004
28-005
42
42-001
42-002

Whisky-uri
Ballantine's
Ballantine's 12 years
Chivas Regal 12
Dimple
Johnnie Walker
Jack Daniels
Vodci
Vodca Finlandia
Vodca Absolut
Vodca Smirnoff
Cocteiluri
Campari orange
Gin tonic
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)

Cantitate
(porii)

CA cu
TVA
(mii
lei)

110
150
150
110
110
150

3
1
33
7
2
2

330
150
4.950
770
220
300

277.311
126.050
4.159.664
647.059
184.874
252.101

47.502
29.918
1.985.812
368.282
55.729
93.280

80
80
80

5
8
9

400
640
720

336.134
537.815
605.042

83.086
107.627
256.604

100
100

4
11

400
1.100
9.980

336.134
924.370
8.386.554

127.088
711.937
3.866.865

Vinuri

Cod

Denumire

32
32-012
32-017
32-031
32-039
32-048
32-049
32-050
32-054
32-056
32-059
32-060
32-061
33
33-027
33-029
33-030
33-032
33-035
33-036
33-037
33-038
33-039
33-042
33-044
33-045
34
34-010

Vinuri albe
Pinot Gris Murfatlar
Dry Riesling
Muscat Ottonel 1999
Feteasc regal 1999
Sauvignon Blanc 1
Feteasc Royal
Tmioas
Sauvignon Blanc 2
Sauvignon Blanc 3
Dry Muscat Premiat
Feteasc alb
arb 1998
Vinuri roii
Merlot 1
Cabernet Sauvignon
Merlot 2
Pinot Noir
Merlot Vampir
Cabernet S. Vampir
Pinot Noir Vampir
Merlot Edition 1993
Feteasc neagr PH
Chardonnay Prahova
Feteasc neagr
Cabernet Vincon
Vin spumant
Athne Palace
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)

Cantitate
(sticle)

CA cu
TVA
(mii
lei)

CA
fr
TVA
(lei)

Ca
pentru
CA
(lei)

130
130
150
120
150
150
110
110
130
130
150
150

1
90
3
1
3
6
1
25
6
10
28
10

130
11.700
450
120
450
900
110
2.750
780
1.300
4.200
1.500

109.244
9.831.933
378.151
100.840
378.151
756.303
92.437
2.310.924
655.462
1.092.437
3.529.412
1.260.504

18.853
4.286.249
116.550
24.600
84.723
162.723
27.638
735.903
173.079
350.000
1.344.000
400.000

110
110
150
150
150
150
150
130
180
150
150
150

7
10
7
12
8
4
1
4
1
4
6
12

770
1.100
1.050
1.800
1.200
600
150
520
180
600
900
1.800

647.059
924.370
882.353
1.512.605
1.008.403
504.202
126.050
436.975
151.261
504.202
756.303
1.512.605

202.763
295.990
202.921
353.235
232.960
116.480
32.919
119.256
50.000
140.000
300.000
600.000

90

90
35.150

75.630
29.537.816

22.531
10.393.373

CA
fr
TVA
(lei)

Ca
pentru
CA
(lei)

Vin la pahar

Cod

Denumire

35
35-026
35-035
35-036
36
36-002
36-003
36-007
36-013
36-017
36-019
36-020
36-021
36-038

Vin alb
Tmioas
Dry Riesling
Sauvignon Blanc
Vin rou
Pinot Noir
Cabernet S. Vampire
Pinot Noir Stramose
Chardonay
Merlot
Cabernet S. Vincon
Merlot Stramose
Merlot Sp.
Pinot Vampire
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)

Cantitate
(porii)

CA cu
TVA
(mii
lei)

45
45
45

3
11
3

135
495
135

113.445
415.966
113.445

22.111
138.560
23.573

45
45
45
45
45
45
45
45
45

1
7
11
1
5
1
1
5
4

45
315
495
45
225
45
45
225
180
2.385

37.815
264.706
415.966
37.815
189.076
37.815
37.815
189.076
151.261
2.004.201

7.850
54.357
86.346
9.333
38.604
13.333
7.732
38.657
35.113
475.569

Bere
Cod

Denumire

40-003
40-004
40-007
40-008
40-009
40-026
40-033
40-039
40-040
40-042
40-043
40-044
40-045
40-046
40-047
40-048
40-049

Heineken sticl 0,33 l

Clausthaler sticl
Skol sticl 0,5 l
Stella Artois st. 0,5
Ursus sticl 0,5 l
Tuborg sticl 0,5 l
Carlsberg sticl 0,5 l
Leffe pahar 0,3 l
Leffe pahar 0,4 l
Stella Artois pahar
Stella Artois p. 0,4 l
Stella Artois halb
Aramia sticl 0,5 l
Efes extra sticl 0,5 l
Hopfen Konig st. 0,5
Leffe blond st. 0,33 l
Leffe brun st. 0,33 l
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
75
65
20
40
25
30
40
50
70
25
35
45
35
40
35
60
60

Cantitate
(porii)
8
24
1
191
30
20
67
49
2
43
233
92
15
17
5
32
20

CA cu
TVA
(mii
lei)
600
1.560
20
7.640
750
600
2.680
2.450
140
1.075
8.155
4.140
525
680
175
1.920
1.200
34.310

CA
fr
TVA
(lei)
504.202
1.310.924
16.807
6.420.168
630.252
504.202
2.252.101
2.058.824
117.647
903.361
6.852.941
3.478.992
441.176
571.429
147.059
1.613.445
1.008.403
28.831.933

Ca
pentru
CA
(lei)
255.014
427.294
6.081
2.411.216
255.672
183.000
890.011
901.478
44.600
242.950
2.106.320
1.039.600
141.000
215.050
47.250
720.000
450.000
10.336.536

Buturi nealcoolice calde (cafea etc.)

Cod
26-005
26-071
26-103
26-104
26-106
26-107
26-108
26-154
26-155
26-160

Denumire
Nescaf frapp
Ceai cu lmie
Nes cu lapte
Espresso dubl
Cappuccino
Cafea espresso lapte
Cafea-filtru
Cafea turceasc
Cafea banchete
Caf frapp
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
25
20
40
40
45
30
40
30
30
50

Cantitate
(porii)
13
91
2
39
115
324
266
6
728
14

CA cu
TVA
(mii
lei)
325
1.820
80
1.560
5.175
9.720
10.640
180
21.840
700
52.040

CA
fr
TVA
(lei)
273.109
1.529.412
67.227
1.310.924
4.348.739
8.168.067
8.941.176
151.260
18.352.941
588.235
43.731.090

Ca
pentru
CA
(lei)
224.371
243.593
6.779
272.082
876.528
1.761.773
2.265.001
18.726
3.363.464
114.558
9.146.875

Digestive (coniac, lichior, rom etc. la pahar)

Cod
29-002
29-009
29-010
29-024
29-026
29-027
29-031
29-033
29-047
29-066
29-071
29-073

Denumire
Coniac Courvoisier
Gin Gordon's
Gin Beefeater
Lichior Amaretto
Palinc
Rom Bacardi
Fernet Martini
Bitter Campari
Martini & Cinzano
Gin Seagram's
Martell VSOP
Courvoisier VSOP
Total

Pv cu
TVA
(mii
lei)
150
90
90
120
25
90
120
90
60
90
180
180

Cantitate
(porii)
1
15
22
1
32
2
1
14
5
21
4
6

CA cu
TVA
(mii
lei)
150
1.350
1.980
120
800
180
120
1.260
300
1.890
720
1.080
9.950

CA
fr
TVA
(lei)
126.050
1.134.454
1.663.866
100.840
672.269
151.261
100.840
1.058.824
252.101
1.588.235
605.042
907.563
8.361.345

Ca
pentru
CA
(lei)
50.597
376.502
871.141
42.465
128.794
46.604
25.704
353.514
65.384
414.788
359.004
342.787
3.077.284

B. Pentru fiecare gam/grup, procedai la analiza vnzrilor n

expresie fizic prin determinarea numrului mediu de porii/sticle vndute
ntr-o zi din luna iunie (vezi manualul). Restaurantul a fost deschis n toate
cele 30 de zile. Care sunt preparatele/buturile care ar putea fi excluse de
tot din list?
C. Pentru aceeai lun iunie, realizai analiza vnzrilor n
expresie valoric, pentru fiecare gam/grup n parte construind o matrice
de analiz a rezultatelor. Chiar dac vi se cere s facei o analiz pe baza
datelor dintr-o singur lun, nu uitai c perioada recomandat este de 6 luni
i nu ar trebui s fie mai scurt de 2 luni. n funcie de cota n total
uniti/porii vndute i de marja brut unitar, ncadrai fiecare preparat i
fiecare butur n una dintre urmtoarele categorii: star, cal de arat, enigm,
cine (vezi manualul).
Modificai preurile pentru o ncadrare convenabil. Stabilii
preparatele/buturile care ar trebui excluse.
D. n urma analizelor ntreprinse, la nivelul direciei hotelului, fa
de lista pentru meniuri a lunii iunie, se hotrte njumtirea numrului
preparatelor i buturilor, precum i corectarea unor preuri pentru fiecare
gam/grup n parte. Corelnd cele trei metode de analiz aplicate n cadrul
acestui caz practic, stabilii preparatele i buturile care ar trebui
meninute n lista pentru meniuri, precum i preurile aferente. Atenie la

aperitive i vinuri, ntruct trebuie pstrate buturi din toate subgrupele

respective. Nu uitai de necesitatea respectrii (fie i cu o anume toleran) a
celor trei principii de corelare a preurilor n interiorul unei game/grupe.
Pentru principalele game de preparate, stabilii care ar putea s fie
specialitile - ceea ce reprezint aplicarea celui de-al patrulea principiu de
corelare a preurilor n interiorul unei game (vezi manualul).
E. La hotel este prevzut organizarea unui banchet. Alegei un
motiv pentru desfurarea acestui eveniment (congres - n ce specialitate ai
vrea s fie?, delegaie oficial - la invitaia cui?, nunt, botez etc.). Vi se
cere s stabilii un barem de pre i s alctuii meniul pentru banchetul
respectiv. ntr-un astfel de meniu comandat pot fi oferite i preparate/buturi
care nu se regsesc n lista curent. De asemenea, pot fi aplicate alte preuri
dect preurile curente. Prin urmare, putei propune oricare dintre
preparatele/buturile din lista pentru meniuri iniial, aferent lunii iunie, cu
preurile respective, de dinainte de modificrile operate. La astfel de ocazii,
preparatele lichide sunt evitate. Nu este permis ca dou sau mai multe
preparate din meniu s fie realizate din aceleai materii prime sau s fie
pregtite prin tehnologii asemntoare.
Odat alctuit meniul, ntocmii macheta listei-meniu pentru
banchetul respectiv, prevznd toate detaliile tehnice despre cum ar trebui
s arate. Nu neglijai formatul, mrimea, culoarea, grafica, nscrierea
preparatelor (adugnd n denumire eventualele prepoziii care lipsesc) i
buturilor, precum i meniunile specifice.

32. Posibiliti de cretere a numrului

de clieni i a preului mediu
al unui meniu
Restaurantul cu specific franuzesc n cauz este amplasat la parterul
unui hotel de lux din Bucureti. De-a lungul a 20 de luni consecutive,
numrul de mese servite a evoluat dup cum urmeaz:
ian.
636
719

febr.
959
692

m.
952
632

apr.
703
645

mai
671
648

iunie
424
517

iulie
550
679

aug.
352
448

sept.
626

oct.
535

n.
435

d.
256

Se constat o tendin general de scdere a numrului de clieni. De

asemenea, n ultimele 12 luni - din septembrie pn n august - tendina
general a preului mediu al unui meniu a fost descresctoare.
n consecin, la nceputul lunii septembrie, s-a organizat o reuniune
de marketing, pentru identificarea soluiilor de cretere a numrului de
clieni i a preului mediu.
Din multitudinea de propuneri cu privire la subiectele abordate, cele
mai multe au fost adoptate, devenind msuri direct aplicabile, cu
responsabili i termene, de altfel foarte strnse - ntre "imediat" i sfritul
lunii octombrie, de la caz la caz. Principalele msuri adoptate au fost
urmtoarele:
a) amenajarea accesului direct din exterior, fr s se mai treac
obligatoriu prin holul hotelului (u din exterior) - covor exterior
i interior, marchiz exterioar (copertin), firm luminoas
exterioar;
b) redecorarea restaurantului - de contactat arhitectul din partea
constructorului hotelului, urmnd s fie cazat la hotel;
c) contactarea unei asociaii specializate pentru cunoaterea stilului
de epoc;
d) studierea costumaiei de epoc la Biblioteca Naional;
e) adoptarea de robe i pantofi stil de epoc pentru htesses - de
cumprat pantofi;
f) achiziionarea de utilaje i piese de inventar de servire - vesel,
tacmuri, gheridoane, crucioare pentru buturi etc.;
g) achiziionarea de rnie pentru piper i sare, precum i de
tacmuri pentru brnzeturi;
h) utilizarea de pahare mari tip Bordeaux pe toate mesele (o
dimensiune mai mic)< paharele Bordeaux au cupa larg, oferind
spaiu pentru aerisirea vinurilor tinere, dar i mature, care n felul
acesta i dezvluie ntreaga palet de arome;
i) schimbarea feelor de mas i a naproanelor - de contactat
furnizorul;
j) instalarea unui panou cu lista pentru meniuri n exteriorul
restaurantului;
k) schimbarea listei pentru meniuri, urmnd s nu mai cuprind
preparatul zilei;
l) refacerea cartei vinurilor - o carte unic pentru toate vinurile, cu
patru pagini, cte una pentru vinurile romneti, vinurile de
colecie, vinurile franuzeti i vinurile spumante, plus apa

mineral; de crescut preul pentru vinurile obinuite - Pinot Noir

romnesc, Sauvignon Blanc, Dry Riesling;
m) pentru vinurile de colecie, de comandat cutii de carton cu sigla
restaurantului, astfel nct clienii s poat pleca cu ele acas;
n) publicitate pentru "seara nostalgic"; de cutat idei pentru
animaie;
o) desfurarea unor festivaluri - de foie-gras, de vnat exotic,
elveian, al caviarului.
n perioada septembrie - luna mai a anului urmtor, chiar dac
tendina general de evoluie este de cretere a preului, numrul de
clieni/couverts pare s-i continue tendina de scdere:
ian.

febr.

m.

apr.

mai

iunie

iulie

aug.

sept.

oct.

n.

d.

636

959

952

703

671

424

550

352

626

535

435

256

719
477

692
446

632
505

645
414

648
772

517

679

448

663

549

402

269

Aceste evoluii pot fi surprinse pe figurile care urmeaz, cu

meniunea c cel de-al doilea grafic reprezint evoluia mediilor mobile
pentru o perioad de 12 luni. Se observ c cele dou schimbri ale listei
pentru meniuri (din septembrie 97 i din martie 98) au marcat ntr-adevr
creteri ale preului mediu. Dei se dovedete un succes din punct de vedere
al afluenei clienilor, festivalul caviarului (vezi lista de preparate) din mai a
determinat o cdere a preului mediu.
Analiznd intuitiv rezultatele aplicrii msurilor adoptate n urma
reuniunii de marketing din septembrie i implicit condiiile concrete ale
restaurantului, vi se cere s comentai justeea fiecreia dintre cele 15
msuri i s propunei 10 alte noi msuri - adecvate pentru un restaurant de
lux cu specific franuzesc - care s conduc la relansarea numrului de
clieni i a preul mediu al unui meniu.

33. Pregtirea bugetului

Formatul bugetului lunar al unui restaurant fast-food ar putea
cuprinde, succesiv, urmtoarele capitole*: vnzrile nete de produse
alimentare, costurile materiale aferente (permind determinarea marjei
brute), cheltuielile controlabile (fcnd posibil calculul rezultatului brut din
exploatare), alte cheltuieli. Urmeaz eventualele vnzri nete de produse
nealimentare, precum i costurile materiale aferente. La sfrit, se stabilete
profitul. Valorile se exprim n sume absolute i n procente din vnzrile
nete de produse alimentare, fiind prevzute coloane distincte. De asemenea,
s-ar putea prevedea coloane pentru luna respectiv i altele pentru cumulul
de la nceputul anului.
Suntem n luna iulie i vi se cere s pregtii bugetul pentru august.
Se cunosc urmtoarele:
o proiecie a vnzrilor nete (fr TVA) de produse alimentare
pentru luna august de 155.436 USD;
rata-int a costului de achiziie pentru vnzrile de produse
alimentare este de 27,90%; n lunile aprilie, mai i iunie, rata real
a fost de 28,79%, 28,63% i, respectiv, 28,45, iar proiecia pentru
luna iulie este de 28,23%;
n ultimele luni, materialele de ambalat au reprezentat 4,20%,
4,15% i, respectiv, 4,25% din vnzrile nete de produse
alimentare;
pentru ntreaga lun, pentru activitile fixe i variabile sunt
prevzute 4.973 de ore, cu un salariu mediu orar de 5 USD; nu
sunt planificate revizuiri ale salariilor;
n ultimele trei luni, totalul salariilor aferente managementului a
fost de 8.346 USD, 8.364 USD i, respectiv, 8.360 USD; nu sunt
planificate revizuiri ale salariilor;
cheltuielile de securitate social aferente salariilor reprezint
aproximativ 36%;
*

Prelucrare dup McDonalds.

 publicitatea reprezint 4,00% din totalul vnzrilor nete (inclusiv

vnzrile de produse nealimentare, de 885 USD); n plus,
restaurantul are dou panouri publicitare, care, mpreun, cost
lunar 775 USD;
aciunile lunare de marketing direct sunt de aproximativ
1.554 USD; o campanie suplimentar cu cupoane n ziarul local
va costa 125 USD;
serviciile externe sunt grdinritul (110 USD lunar), ridicarea
gunoiului (725 USD), plantele din hol (40 USD),
dezinsecia/deratizarea (45 USD), vidanjarea (95 USD), sistemul
care asigur ambiana muzical (75 USD);
managerul v-a atenionat c trebuie comandate 6 uniforme
complete pentru fete (42 USD fiecare), 4 uniforme complete
pentru biei (44 USD fiecare) i 5 oruri (11 USD fiecare); de
asemenea, trebuie comandat un set de cmi cu 65 USD;
materialele de ntreinere necesare n luna august sunt materiale
de curat (detergeni etc.), de 780 USD; un set de garnituri pentru
instalaia sanitar (garnituri "O-Ring", alte garnituri de cauciuc
etc.), de 45 USD; patru spatule i un set de lame pentru grill, de
113 USD;
necesitile de lucrri de ntreinere i reparaii anticipate pentru
luna urmtoare cuprind piese de schimb (timere, ntreruptoare,
termostate), de 315 USD; curelele uzate ale unui ventilator, de
250 USD; zugrveli, de 400 USD; o rezerv de echipament la
linia de drive-thru, de 50 USD; reparaii lunare de aproximativ
335 USD la sistemul frigorific;
n aprilie, mai, iunie, costurile utilitilor au fost de 3.566 USD,
3.575 USD i, respectiv, 3.720 USD; tocmai a venit factura pentru
luna iulie i este de 3.900 USD; se pare c cheltuielile specifice
(energie, ap, gaze) cresc odat cu temperatura de afar;
poziia diverse include materiale de instruire (o caset, un poster
despre materialele de ntreinere etc.), de 50 USD; consumabile
de birou (pixuri, etichete, agrafe, plicuri), de 20 USD;
abonamentul la pres, de 120 USD; cheltuieli mrunte, de
110 USD;
chiria i taxele sunt de 13,5% din totalul vnzrilor nete (inclusiv
vnzrile de produse nealimentare);
costul lunar mediu al asigurrii este de 3.700 USD;
valoarea medie a taxelor de licen este de 1.370 USD;
amortizarea a fost aproximat lunar la 5.200 USD; nu se prevede
scoaterea din uz de mijloace fixe;

 cheltuielile cu dobnda se ridic la o valoare medie lunar de

1.275 USD; evident c soldul aferent putea s fie pozitiv, n acest
din urm caz nregistrndu-se venituri;
alte cheltuieli, 1.000 USD; tot aa, puteau s fie venituri;
vnzrile nete de produse nealimentare (jucrii etc., dei pot fi
oferite i gratuit) sunt de 885 USD;
costurile pentru jucrii sunt de 850 USD.
Poziiile de cheltuieli vor fi nscrise n buget chiar n ordinea
menionat mai sus.
tiind c impozitul pe profit este de 19%, stabilii care va fi rata
profitului.

34. Utilizarea multiplicatorilor profitului

Bugetul semestrului n curs al unui restaurant prevede un profit brut
de 60.000 EUR. Vnzrile nete (fr TVA) aferente preparatelor culinare
sunt de 500.000 EUR. La discutarea bugetului pentru semestrul urmtor,
proprietarii arat c se ateapt la o cretere cu 10%, ajungndu-se la un
profit brut de 66.000 EUR. Conducerea restaurantului este solicitat s
realizeze sporul de profit prin creterea selectiv a preurilor preparatelor din
list. Din contr, creterea preurilor buturilor nu este recomandat din
cauza concurenei. Eventuala tendin de cretere a costurilor va trebui
compensat prin msuri de raionalizare. De asemenea, se pleac de la
premisa c o cretere a preului cu pn la 5% nu va afecta negativ cererea
(nr. de clieni i cifra de afaceri pentru un client).
innd cont de mixul/structura cifrei de afaceri, calculai
multiplicatorii profitului pentru cele 5 game de preparate culinare:
Gamele de preparate
Gustri
Preparate lichide
Preparate din pete
Preparate din carne de vac, viel, porc
Deserturi
Total

Mixul cifrei de afaceri (%)

13
17
15
45
10
100

ntr-adevr, se aplic modelul influenei previzionale asupra

profitului (vezi manualul), factorii de influen fiind chiar ncasrile aferente
diferitelor game de preparate. Se aplic o modificare a factorilor de influen
de 10%. Practic, suplimentul de profit este egal cu sporul de ncasri de pe
urma creterii cu 10% a preului. Modificarea procentual a profitului se
determin n funcie de profitul brut total obinut n perioada de baz.
n continuare, meninnd obiectivul de cretere cu 10%, vi se cere s
stabilii cu ct ar trebui s creasc n medie preul preparatelor din carne
de vac, viel, porc (selectiv), dac piaa accept o cretere medie cu 5% a
preurilor preparatelor din pete.
Se procedeaz la utilizarea multiplicatorului profitului corespunztor
preparatelor din pete. Astfel, vei calcula care va fi suplimentul de profit
obinut prin creterea cu 5% a preurilor preparatelor din pete. Ceea ce
rmne pn la atingerea obiectivului de cretere cu 10% a profitului,
trebuie acoperit pe seama preparatelor din carne de vac, viel, porc. tiind
care a fost suma vnzrilor de preparate din carne de vac, viel, porc, se
poate imediat calcula cu ct ar trebui s creasc preul mediu pentru a obine
suplimentul de profit dorit.
Care ar fi criteriile dup care ai alege preparatele din carne de
vac, viel, porc crora s le fie majorat preul?

35. Planificarea i controlul cheltuielilor

de personal ntr-un restaurant

Restaurantul n cauz are o clientel format preponderent din

excursioniti. De aceea, ncasrile depind de starea vremii i pare imposibil
de planificat numrul de personal. i totui, n decursul anilor, proprietarul a
urmrit statistic numrul de clieni servii lunar, sptmnal, zilnic, precum
i numrul de ore de serviciu prestate i pltite la buctrie, splat vase,
servire, bufet. A rezultat un numr minim lunar de 692 ore de munc, orict

de sczut ar fi numrul de clieni servii. Peste aceast valoare fix, numrul

de ore de munc pltite este variabil, personalului permanent fiindu-i aplicat
un program flexibil i fiind folosii lucrtori sezonieri i cu timp parial.
Patronul a putut s pun n legtur numrul de ore de munc "variabil"
pltite la buctrie i pentru servire cu numrul de clieni. Cu alte cuvinte, a
mprit numrul total de clieni servii lunar la numrul de ore de munc
"variabil" i a stabilit o valoare standard "clieni/or de munc variabil".
Valoarea astfel obinut este de 2,6 clieni.
Cheltuielile de personal au fost n medie de 17 EUR/or de munc.
Din cifra de afaceri a lunilor precedente, patronul i-a calculat o ncasare pe
client de 25,76 EUR. Pentru luna urmtoare prognozeaz un numr de
5.200 de clieni.
Ulterior, la ncheierea lunii, au fost stabilite urmtoarele rezultate:
ncasri totale 126.420 EUR;
numr de clieni servii 4.464;
cheltuieli de personal 42.560 EUR;
numr total de ore de munc 2.660.
Pn n prezent, patronul a utilizat ca indicator al cheltuielilor de
personal ponderea acestora n cifra de afaceri (rata cheltuielilor de personal).
Valoarea indicatorului a oscilat ntre 33% i 35%. De data aceasta, dndu-i
seama c este insuficient pentru luarea de decizii cu privire la angajarea de
personal, la ncheierea lunii, patronul a procedat dup cum urmeaz.
a) A stabilit un sistem de indicatori pentru a compara lunar
realizrile cu bugetul (prognoza):
vnzri totale;
cheltuieli totale de personal;
rata cheltuielilor de personal;
numr minim de ore de munc pentru funcionarea
restaurantului (fix);
numr de ore de munc n funcie de numrul de clieni
(variabil);
numr total de ore de munc;
cheltuieli de personal pentru o or de munc;
vnzarea aferent unei ore de munc;
numr de clieni;

 vnzarea medie aferent unui client;

numrul de clieni pentru o or de munc "variabil";
cheltuieli de personal pentru un client servit.
Construii un tabel i calculai valoarea acestor indicatori la nivel
de buget i, respectiv, de realizat pentru luna ncheiat.
b) A calculat raportul ntre numrul total de ore de munc realizat
i numrul total de ore planificat, precum i numrul de ore de munc
"variabil" "neproductive" nregistrate n luna ncheiat (surplusul de ore
fa de valoarea standard de 2,6 clieni). Care sunt valorile obinute?
c) A stabilit variaia cheltuielilor de personal cauzat de abaterea
de pre/cheltuial de personal pentru o or de munc i, respectiv, de
abaterea cantitativ, precum i abaterea total (vezi manualul). Care sunt
rezultatele obinute?

36. Obiectivele de protecie

a mediului nconjurtor
De ce s-ar aciona la hotel pentru protejarea mediului nconjurtor?
Avantajele specifice luate n considerare sunt: consumuri i costuri mai
mici; ctigul loialitii clienilor i, n general, o mai bun imagine public;
atragerea i fidelizarea salariailor; asigurarea pe termen lung a viitorului,
inclusiv a viitorului hotelului.
Domeniile majore ale proteciei mediului nconjurtor sunt:
consumul de energie, deeurile solide, utilizarea apei, deversrile i emisiile
de gaze, angrositii i furnizorii. Lista urmtoare conine obiectivele de
economisire/mbuntire aferente mai multor domenii, precum i exemple
de msuri practice i imediate, cu caracter ecologic, pe care le putei
implementa la nivelul departamentelor-cheie dintr-un hotel.

Pachet de msuri ecologice pentru hoteluri (adaptarea Mihai RJNI), IH&RA,

International Hotels Environment Initiative, UNEP, FIHR, Bucureti, 1997

Recepie
i administraie

Housekeeping

Food
&beverage

ntreinere

Obiectivul de ECONOMISIRE A ENERGIEI:

- Instalai echipamente
- Asigurai-v c toate
- La plecarea din
pentru economisirea
aparatele sunt scoase din
camere: stingei toate
energiei (becuri cu
funciune, atunci cnd nu
luminile; stingei TV;
eficien sporit i
sunt folosite
nchidei ferestrele;
consum redus,
- inei nchise uile
tragei draperiile
detectoare de micare
frigiderelor,
pentru a reduce
congelatoarelor i ale
pentru declanarea
nclzirea de la soare;
camerelor frigorifice
luminii numai cnd este
dac respectivele
- Aprindei luminile n
necesar etc.)
- Stabilii i reglai
bar i restaurant numai
camere nu sunt
valorile de temperatur
acolo unde lumina
rezervate, nchidei
pentru nclzirea i
natural este insuficient
instalaia de nclzire
rcirea spaiilor
- Reducei la minim
sau de aer condiionat;
- ntrerupei instalaiile
perioada de nclzire a
dac respectivele
de nclzire/climatizare
cuptoarelor
camere sunt ocupate,
i iluminatul din spaiile
- Folosii ustensilele i
punei instalaiile pe
cantitile potrivite pentru neocupate
nivelul minim care
- Instalai contoare la
gtit
nivelul fiecrui
asigur confortul;
departament
asigurai-v c nu
exist mobilier plasat
n faa instalaiilor de
nclzit
Obiectivul de REDUCERE A RISIPEI, A DEEURILOR I A GUNOIULUI:
- Instalai compactoare
- Colectai recipientele - Separai i transportai
- Folosii hrtie
pentru reducerea
deeurile organice la
de cosmetice golite
reciclabil pentru
volumului deeurilor
locul de macerare
pentru reumplere
articolele de papetrie
- Introducei la
- Sortai i depozitai n
- Sortai deeurile din
din camere
buctrie un sistem
recipiente separate
camere pentru
- Folosii pentru notie
pentru evacuarea
sticlele, geamurile i
reciclare
orice bucat de hrtie
deeurilor organice i
sticlele sparte, respectiv
- Colectai florile i
- ndeprtai
macerarea lor
cutiile de conserv i
corespondena
ducei-le la locul de
dozele de metal, pentru a
fi colectate i reciclate
nvechit/arhiva
macerare
- Achiziionai materiale
- Colectai i depozitai
- Strngei toate
n vrac, ori de cte ori
deeurile de hrtie
sticlele goale
este posibil
- Folosii ceti de
returnabile de la
- Servii gemurile etc. n
porelan
minibaruri
recipiente ce pot fi
- Fotocopiai pe ambele
reumplute (boluri)
pri ale colii de hrtie
- Nu utilizai ervete,
- Achiziionai numai
tacmuri sau vesel de
unic folosin
materiale de pe liste
aprobate
- Folosii pixuri i
cartue de toner
rencrcabile
- Ducei florile uscate la
macerat
- ntrebai clienii la cte
zile ar dori s li se
schimbe lenjeria (la
2 sau la 3 zile etc.)
- Stingei luminile i
scoatei din funciune
aparatele atunci cnd nu
sunt folosite
- Folosii lumina i
ventilaia natural ori de
cte ori este posibil
- Verificai dac
termostatele sunt
potrivite corect
- Folosii acumulatori
rencrcabili pentru
calculatoare etc.
- Verificai ca uile
hotelului s fie nchise
dac funcioneaz
instalaia de nclzire
sau de condiionare a
aerului

Obiectivul de ECONOMISIRE A APEI:

- Instalai echipamente
- Nu lsai robinetele
- Schimbai numai
pentru detectarea
deschise
prosoapele lsate pe
scurgerilor
- Splai legumele n vase
podea/n cad
- Monitorizai
- Folosii mainile de
- Verificai dac
robinetele, sistemele de
splat vesel numai la
lenjeria de pat nu se
scurgere/evacuare i
capacitatea maxim
poate schimba la trei
ventilaia
- Nu folosii apa pentru
zile
- Instalai limitatoare de
decongelarea alimentelor
- Nu lsai robinetele
debit la toate gurile de
- Restrngei
ap
"mprosptarea"
deschise n timp ce
- Recuperai apele uzate
produselor prin folosirea
facei curat
de la operaiile de
apei reci
- Folosii la spltorie
cltire de la spltorie i
cantiti de detergeni
din ciclurile de rcire de
i dedurizatori de ap
la curtoria chimic
dinainte stabilite
pentru a le refolosi
- Reparai robinetele i
(pentru stropirea
toaletele care curg sau
spaiilor verzi, la toalete
etc.)
picur
Obiectivul de CONTROL AL DEVERSRILOR I AL EMISIILOR DE GAZE:
- Identificai zonele de
scurgeri de ap i de
emisii de gaze,
monitorizai calitatea
apei deversate i
instalai echipamente
pentru detectarea
scurgerilor
- nlocuii substanele
periculoase folosite cu
altele mai puin
periculoase

Obiectivul cu privire la ANGROSITI I FURNIZORI:

- Evitai s cumprai
- Evitai produsele ce
produse superconin ingrediente
mpachetate
duntoare mediului
- Cumprai numai ce v
nconjurtor
trebuie
- Cumprai numai ce v
- Cumprai alimente
trebuie
proaspete ori de cte ori
- Cumprai produse de
avei ocazia
bun calitate i
- Cumprai bunuri
produse pe plan local;
reparabile
ncurajai
- Cumprai produse
angrositii/furnizorii s
realizate pe plan local
fac la fel
- Cumprai produse
reciclate i reciclabile
- Cumprai
echipamente ce
economisesc energia
- Verificai dac
echipamentele sunt
ntreinute n mod
regulat

Obiectivul de MAXIMIZARE A EFICIENEI:

- Conectai-v sau
abonai-v la servicii
de informare pentru a
fi la curent cu cele mai
noi tehnologii i
informaii tehnice
- Recomandai
tehnologii nlocuitoare
care reduc consumul
de energie i ap,
precum i generarea de
deeuri n ntregul
hotel
- Gsii modaliti de a
reduce consumul i a
refolosi energia, apa i
deeurile
- Recomandai
etaloane i msurtori
n fiecare departament
pentru monitorizarea
risipei i a consumului
de ap i energie
- Efectuai operaiuni
de ntreinere a
echipamentelor n mod
periodic

Pentru fiecare obiectiv i fiecare loc de utilizare/tip de deeu sau de

deversare/articol dintre cele care urmeaz, aferente unui hotel din Marea
Britanie, vi se cere s stabilii cte o msur adecvat.
Obiectivul de economisire a energiei
Tipuri
de
energie
Electricitate

Gaz

Consum
anual
(mii kwh)
750

1500

Locuri
de
utilizare
camere
buctrie
spltorie
alte sectoare
nclzire,
ventilaie, aer
condiionat
nclzirea apei
gtit
piscin
spltorie

Total

Cheltuial
anual
()
20000
5000
5000
5000
15000

Msuri
curente

%
33
8
8
8
25

2500

1500
2000
4000
60000

3
3
7
100

nici una

nici una
izolat
cazanul
nici una
nici una

Obiectivul de reducere a deeurilor solide

Tipuri
de deeu
Hrtie de ziar

Cantitatea
Circuitul
anual (kg)
obinuit
3000
groapa de gunoi

Alt hrtie

1000

groapa de gunoi

Carton de ambalaj

1000

groapa de gunoi

Sticle de buturi

20000

Sticlue de cosmetice
Doze de aluminiu
Gunoi organic/alimentar
Pungi de plastic pentru
lenjerie
Diverse
Deeuri periculoase
Total

100
1000
10000
50

50% returnate
50% aruncate
aruncate
aruncate
aruncat
aruncate

20000
aruncate
variat
peste 56000

Costuri
curente ()
parte a
contractului
parte a
contractului
parte a
contractului
nici unul
contract
contract
contract
contract
contract
contract
1000

Obiectivul de economisire a apei

Locuri
de utilizare
Camere
Piscin
WC-uri publice
Generator de aburi
Spltorie
Camere frigorifice
Buctrie
HVAC*
Udarea grdinii
Total

Consum
estimat (mc)
2200
200
1000
220
720
400
1200
100
1000
7040

* nclzire, ventilaie i condiionare a aerului

%
31
3
14
3
10
6
17
1
14
100

Msuri curente
de economisire
nici una
nici una
jet dispersat
nici una
nici una
nici una
nici una
nici una
nici una

Obiectivul de control al deversrilor i al emisiilor de gaze

(nu exist restricii legale i nici msuri curente)

CFC II

Mediul n
care se
elibereaz
aer

Ape uzate
Clorin
Nitrai
Detergeni cu fosfai

apa mrii
apa mrii
pmnt
apa mrii

Deversri/
emisii de gaze

Sursa
ntreinere, aer
condiionat
bi, buctrii etc.
curenie/lenjerie
ngrminte
curenie

Cantitatea
(kg)
10
foarte mare
30
50
80

Obiectivul cu privire la angrositi i furnizori

Articole
Hrtie pentru copiator
Hrtie cu antet
Substane lichide de curire
Materiale publicitare
Alimente pentru micul dejun
Buturi pentru minibar
Servicii de spltorie
Total

Condiiile
actuale
nereciclat, nlbit cu clor
nereciclat
conin fosfai
hrtie nereciclat
minicaserole care se arunc
doze nereciclabile
utilizare de detergeni,
nlbitori etc.

Cheltuieli
anuale ()
350
400
900
650
870
1300
2000
6470