Structura interviului

Faza

Deschidere

Derulare

ncheiere

Activiti
- salutai candidatul utiliznd numele su
Relaxarea
- prezentai-v
candidatului,
- explicai scopul interviului
stabilirea unui raport
- prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i
cu acesta
verificai nelegerea lor de ctre candidat
- punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante
Colectarea de
pentru post, aspecte din CV
informaii
- ascultai
- rspundei la ntrebri
- rezumai aspectele discutate
ncheierea interviului
- verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri
i confirmarea
suplimentare
aciunilor viitoare
- precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd
Obiective

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de
selecie se numr:
1.
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de
informaii despre postul liber este mai mare.
4.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei.
5.
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce
ar putea fi un angajat satisfctor.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru
depinde de experiena intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima
impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe
prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul
interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c
experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea
compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va
confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn
acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de
luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast
companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final
o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n
procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru
asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici
si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor
selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui
coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii
referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului
angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire
planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente
unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s
i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i
mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic
abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau
de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe
educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care
sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul
companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei,
utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n
domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al
compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 31 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca
sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le
oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia
unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia
mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat,
care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a
cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este
aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea
comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie
n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea
pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
0 21
16 25
16 25
17 30
25 +
35 45
40 +
50 +

Cretere, fantezii, explorare

Intrarea n lumea muncii
Educaia de baz
Etapa de nceput a carierei
Etapa de mijloc a carierei
Criza de mijloc a carierei
Etapa de final a carierei
Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i
ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune
existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu
recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la
nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea
angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen
i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este
necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand
parcurgerea urmtoarelor 5 etape:
a - analiza teoriilor motivaionale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale;
d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i
subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i
alegerea variantei care va fi implementat;
e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.
Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz
aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer la
crile n care au fost publicate de ctre autorii lor):

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2]

modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3]

teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4]

modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5]

teoria ateptrilor (V. H. Vroom)[6]

modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)[7]

teoria echitii (J. S. Adams)[8]

teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9]

modelul ranforsrii (B. F. Skinner)[10]

teoria atribuirii (F. Heider)[11]

1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajatilor;
Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
1.
Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le
remedieze.
2.
Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin
promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar
managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:

mbuntirea performanelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:


Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;

Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu
rezultatele evalurii;

Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare
Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare
(vezi Anexa 1, la finalul capitolului).
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate
de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii
predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea
simulari partiale ale continutului postului;
4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit
post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.
Exercitii de evaluare :
a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un
cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite
situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si
sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun
cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru
ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru
preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.
d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite.
Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se
pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin.
e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu
faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat
n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii
complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele
realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de
superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip centru de evaluare:
METODE
Realizarea i
Interviu bazat pe
Exerciii de
In - basket prezentarea unor Simulri de
criterii
CRITERII
identificare
+ interviu analize + discuii interviuri comportamentale
a faptelor
libere in grup
(cu un psiholog)
- Planificare i
x
x
organizare
- Delegare
x
- Analiza
x
x
x
x
problemelor
- Rationament
x
x
x
x

- Persuasiune
- Ascultare
- Flexibilitate
- Cooperare
- Rezistenta la stress
- Motivatie
- Initiativa
TIMP

Program
08.30 a.m.
09.00 a.m.
11.00 a.m.
11.15 a.m.
12.30 p.m.

1.15 p.m.

2.15 p.m.

3.15 p.m.

4.00 p.m.
4.20 p.m.
5.00 p.m.
5.20 p.m.
Program

08.30 a.m.

09.30 a.m.

10.30 a.m.

x
x
x
2h

1h

x
x
x

x
x
x

x
x
30min

x
x
x
1h

1h

PROGRAM
Ziua 1
Primirea candidailor, introducere general
Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket
Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket
Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a
unor analize
Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB)
Servirea mesei de pranz
Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB
Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD
Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF
Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH
Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul X
Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
Participantul 4 e intervievat de psihologul X
Participantul 7 e intervievat de psihologul Y
Participantul 3 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA
Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC
Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE
Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG
Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup
Participantul 1 e intervievat de psihologul X
Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup
Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori AB i IJ
Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori CD, EF si GH
Ziua 2
Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH
Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ
Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB
Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD
Participantul 5 e intervievat de psihologul X
Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG
Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI
Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA
Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC
Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE
Participantul 6 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF
Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH
Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ

11.30 a.m.

12.45 p.m.
3.00 p.m.
8.00 p.m.

Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB

Participantul 9 e intervievat de psihologul X
Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE
Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG
Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI
Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA
Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC
Servirea mesei de pranz
Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final
Inchidere

Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele

de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu
sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt
urmtoarele:
1.
Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste
lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an.
2.
Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
3.
Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct
mai repede i fr dureri cu putin.
4.
Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback,
ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
nonfinanciare consistente, echitabile i motivante;

Figura nr. 32 Recompensarea angajailor

Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie
corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca
ritm, n urma creterii productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin
mecanismele pieei;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la munc egal, salariu egal;

Principiul liberalizrii salariilor;

Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc;

Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare:

Dup rezultate (n acord);

Dup timpul lucrat (n regie);

n funcie de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii

randamentului.
Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:
a.
salarizarea n regie ;
b.
salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c.
salarizarea n acord indirect ;
d.
salarizarea prin cote procentuale ;
e.
salariul de merit i premii.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a

solicita intregul potenial productiv al angajatilor;

nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc;

organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a

criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la
potentarea cooperrii.
3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care
obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul
posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea
unor corecii necesare periodice.
MENINEREA RESURSELOR UMANE
Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca
necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti:
1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a
muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru
combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de
dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)
2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru
angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.
n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent
de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului
un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu
ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c
oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului const n:
a.
Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt:

modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al
timpului);
permiterea adoptrii unui program flexibil;
oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
mbuntirea condiiilor de munc;
mutarea angajatului;
asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist
ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat).
b.
Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport i activiti sociale;
instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.
Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are
nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar
trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor
i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajut clientul s:
1) identifice problema;
2) s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3) s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz
managementul resurselor umane?. n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse
umane (economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate
nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz
direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu
spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.
-

ntrebri recapitulative
1.
Care sunt funciile managementului resurselor umane?
2.
Cum se realizeaz planificarea resurselor umane?
3.
Ce activiti cuprinde dezvoltarea resurselor umane?
4.
Ce nelegei prin dezvoltare organizaional?
5.
Care este legtura ntre evaluarea i motivarea resurselor umane?
6.
Cum se realizeaz recrutarea selecia resurselor umane?
7.
Care sunt diferenele ntre interviul de selecie i cel de evaluare?
8.
n ce const motivarea nonfinanciar?
9.
Ce este i cum se realizeaz managementul stressului?
10. n ce const analiza managementului resurselor umane?

Formulare pentru realizarea interviului de evaluare

1. Descrierea postului
Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit de
titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a atribuiilor,
sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n funcie de modificrile
survenite n mediu.
FINALITI
Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv (productivitate,
cifra de afaceri, etc.)
SARCINI PRINCIPALE
Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru indeplinirea
finalitatilor postului.
CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE
Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s fac n mod
ideal.
2. Bilanul activitii
EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI
Sunt situaiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot
explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i rezultate.
FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii)
Este important s se analizeze atat cauzele succeselor ct i ale nerealizarii obiectivelor.
SARCINI PRINCIPALE (rezultate obinute analize i comentarii)
Este important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se pot aprecia
rezultatele obinute (legate de principalele sarcini).
SINTEZA ACTIVITATII
Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz n elaborarea
noilor obiective.
3. Bilan personal
I. CRITERII
Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul ocupat.
Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat:
a) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale ale postului, de
a-i organiza i gestiona timpul.
Msurare :
- planificarea i utilizarea timpului
- respectarea termenelor
- timp pierdut sau lucrari inutile executate
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii.
Msurare :
- frecvena solicitrii de interventii
- eecuri comerciale
CUNOTINE TEHNICE
Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. Se tine la
curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.
Msurare :
- cererea de sfaturi tehnice
- numar de interventii de sprijin necesare
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.
Msurare :
- frecvena erorilor de apreciere
- situaii dificile la care nu a fcut fa
b) Capaciti manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane psihologice
pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza colaboratorii.
Msurare :
- rezultate obinute de colaboratori
- numr de conflicte n cadrul echipei

INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente i de a
organiza i conduce sedintele.
Msurare :
- numrul i natura cererilor de informaii provenind de la colaboratori
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind progresiv
coninutul muncii acestora.
Msurare :
- organizarea i eficacitatea echipei
- interviuri anuale realizate
- evoluia personal a colaboratorilor
c) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod
just libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur anumite probleme.
Msurare : - frecvena solicitrilor de intervenii
- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea compartimentului,
serviciului, formaiei de lucru
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe de lucru.
Msurare :
- numrul i natura conflictelor
- starea de spirit general
- participarea la viaa de echip
AUTONOMIE - INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce-i revin.
Msurare :
- numrul problemelor rezolvate singur
- sugestii de ameliorare a activitii cotidiene
- frecvena acordrii de asistena colaboratorilor
II. SINTEZA BILANULUI PERSONAL
Evidenierea punctelor forte i acelor slabe.
4. Bilan de ansamblu
Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii colaboratorului n anul
trecut. Alegei una din urmtoarele definiii :
Performante excepionale, net deasupra cerinelor postului din numeroase
A
puncte de vedere
B
Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt stpnite n mod satisfctor
C
Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele ameliorri
D
Intampin dificulti n mai multe aspecte ale postului
E
Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate
5. Plan de aciune pentru anul urmtor
OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITI
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete rezultatele ateptate sau principalele
activiti.
OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale.
6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane
ASPIRAII LEGATE DE CARIER
Colaboratorul i exprim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i mediu la care
superiorul ierarhic poate aduga comentariile sale.
MOBILITATE
1. Funcional
Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei, meseriei, specializrii
2. Geografic
Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic.
FORMARE
Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.