Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL COMUNICRII
N SITUAII DE CRIZ
Bucureti, 2011
Ion Chiciudean, George David
CUPRINS
1.
ORGANIZAIILE:DELAIDENTITATELAIMAGINE........................................................................................6
1.1. IDENTITATEAORGANIZAIEI....................................................................................................................................6
1.2. COMUNICAREAIIDENTITATEAORGANIZAIEI............................................................................................................9
1.3. MANAGEMENTULIDENTITIIORGANIZAIEI...........................................................................................................10
1.3.1. Aspectegenerale.................................................................................................................................10
1.3.2. Procesuldeconstruireaidentitiiorganizaionale(modele)............................................................12
1.3.3. Managementulidentitiiorganizaionaleprinconcepereamixuluideidentitatealorganizaiei.....17
1.4. IMAGINEAORGANIZAIEI.NOTORIETATEIREPUTAIE...............................................................................................19
1.4.1. Aspectegenerale.................................................................................................................................19
1.4.2. Imagineacorporativ..........................................................................................................................21
1.4.3. Notorietateaorganizaiei....................................................................................................................22
1.4.4. Reputaiaorganizaiei.........................................................................................................................23
1.5. MANAGEMENTULIMAGINIIORGANIZAIEI...............................................................................................................24
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................27
Activitatepractic.............................................................................................................................................27
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................28
2.
TIPURIDECRIZE.......................................................................................................................................30
2.1. DEFINIREACRIZELOR...........................................................................................................................................30
2.2.CRIZACAOPORTUNITATE.......................................................................................................................................31
2.3.TRSTURILECRIZELOR..........................................................................................................................................32
2.4.TIPURIDECRIZE....................................................................................................................................................33
2.5.CRIZAORGANIZAIONAL.......................................................................................................................................35
2.6.CRIZADECOMUNICARE..........................................................................................................................................36
2.7.CRIZAMEDIATIC.................................................................................................................................................37
2.8.CRIZADEIMAGINE................................................................................................................................................38
2.9.PROBLEME,RISCURI,URGENEICRIZE....................................................................................................................38
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................40
Activitatepractic.............................................................................................................................................40
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................40
3.
ETAPEALECRIZEI.....................................................................................................................................42
3.1. MODELEDEABORDAREAETAPELORUNEICRIZE.......................................................................................................42
3.2. PRECRIZA.........................................................................................................................................................43
3.2.1. Detectareasemnalelor........................................................................................................................44
3.2.2. Prevenireacrizelor...............................................................................................................................47
3.2.3. Pregtireapentrucriz........................................................................................................................48
3.3. CRIZA..............................................................................................................................................................50
3.4. POSTCRIZA........................................................................................................................................................51
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................53
Activitatepractic.............................................................................................................................................53
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................53
4.
MANAGEMENTULRISCULUI.....................................................................................................................55
4.1.RISCUL:ABORDAREGLOBAL..................................................................................................................................55
4.2.DEFINIIIALERISCURILOR.......................................................................................................................................57
4.3.CLASIFICRIALERISCURILOR...................................................................................................................................58
4.4.PERCEPIARISCULUIIATITUDINEAFADERISC........................................................................................................59
4.5.MANAGEMENTULSITUAIILORDERISC......................................................................................................................61
4.5.1.Definiii,funcii........................................................................................................................................61
4.5.2.Planuldemanagementalsituaiilorderisc(KerryTuckeriBillTrumpfheller)......................................62
4.5.3.Planificareamanagementuluiriscurilor(MichaelRegesteriJudyLarkin).............................................65
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................67
Activitatepractic.............................................................................................................................................67
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................67
5.
MANAGEMENTULPROBLEMELORIALCRIZELOR....................................................................................68
5.1.MANAGEMENTULPROBLEMELOR.............................................................................................................................68
5.2.MANAGEMENTULCRIZELOR....................................................................................................................................70
5.2.1.Aspectegenerale.....................................................................................................................................70
5.2.2.Strategiiaplicabilemanagementuluicrizelor..........................................................................................72
5.2.3.Planificareanmanagementulcrizei(MichaelRegesteriJudyLarkin)..................................................73
5.2.4.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeC.CaywoodiK.Stocker...................................................75
5.2.5.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeLaurentCombalbert..........................................................78
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................80
Activitatepractic.............................................................................................................................................80
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................80
6.
COMUNICAREADECRIZ.........................................................................................................................82
6.1.COMUNICAREA:DELIMITRINFUNCIEDECONINUT.................................................................................................82
6.2.COMUNICAREADECRIZ........................................................................................................................................83
6.3.SISTEMULDEGESTIONAREACOMUNICRIIDECRIZ....................................................................................................86
6.4.PRINCIPIIALECOMUNICRIIDECRIZ........................................................................................................................87
6.5.EVOLUIAPROCESULUIDECOMUNICAREPETIMPULCRIZEI............................................................................................89
6.6.CALITILEMESAJULUI...........................................................................................................................................91
6.7.CONSTRUIREAMESAJULUI......................................................................................................................................92
6.8.INFORMAIICHEIEIMESAJECONINUTENCOMUNICATELEINIIALEDEPRES................................................................93
6.9.REGULIPENTRUPUBLICAREADATELORNCAZULACCIDENTELORDINCAREAUREZULTATMORIIRNII...............................95
6.10.REGULIDEBAZPENTRUELABORAREAMESAJULUI....................................................................................................96
6.11.EVALUAREADECTREPUBLICAMESAJELORPETIMPULCRIZEI......................................................................................96
ntrebriiprobleme.........................................................................................................................................97
Activitatepractic.............................................................................................................................................97
Bibliografieselectiv..........................................................................................................................................98
7.
PLANIFICAREACOMUNICRIIDECRIZ....................................................................................................99
7.1. ROLULPLANIFICRIINCOMUNICAREADECRIZ.......................................................................................................99
7.2. ROLULPLANIFICRIICOMUNICRIINPREGTIREAPENTRUCRIZ...............................................................................101
7.3. ECHIPADEMANAGEMENTALCRIZEI(EMC)..........................................................................................................103
7.3.1. Purttoruldecuvntpetimpulcrizei................................................................................................105
7.4. PLANULDECOMUNICAREDECRIZ(PCC).............................................................................................................107
7.5. SUGESTIIPENTRUPLANULDECOMUNICAREDECRIZ..............................................................................................108
ntrebriiprobleme.......................................................................................................................................110
Activitatepractic...........................................................................................................................................111
Bibliografieselectiv........................................................................................................................................111
8.
COMUNICAREACUPUBLICULINTERNICUPUBLICURILERELEVANTENSITUAIIDECRIZ...................112
8.1. COMUNICAREAINTERN....................................................................................................................................112
8.1.1. Necesitateaiutilitateacomunicriiinternensituaiidecriz........................................................112
8.1.2. Comunicareainternnplanuldecomunicaredecriz....................................................................114
8.1.3. Modalitipracticedecomunicareintern.......................................................................................116
8.2. COMUNICAREACUPUBLICURILERELEVANTE(STAKEHOLDERS)...................................................................................119
ntrebriiprobleme.......................................................................................................................................123
Activitatepractic...........................................................................................................................................123
Bibliografieselectiv........................................................................................................................................123
9.
COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI...............................................................................125
9.1.RELAIILECUPRESA.............................................................................................................................................125
9.2.COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI....................................................................................................130
9.2.1.Rolulmassmedianperioadeledecriz...............................................................................................130
9.2.2.Principiilerelaiilorcupresapetimpulcrizei.........................................................................................132
9.2.3.Structuridecomunicarecupresapetimpulcrizei.................................................................................137
9.2.4.Modalitidecomunicarecupresapetimpulcrizei..............................................................................139
ntrebriiprobleme.......................................................................................................................................141
Activitatepractic...........................................................................................................................................141
Bibliografieselectiv........................................................................................................................................142
10. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREIMANAGEMENTULCRIZELOR.......................................................143
10.1. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREPROCESREVOLUIONAR.................................................................................143
10.2. UTILIZAREANOILORTEHNOLOGIINCOMUNICAREADECRIZ....................................................................................144
10.2.1.
Utilizareapoteielectronice.........................................................................................................145
10.2.2.
InstantMessenger........................................................................................................................145
10.2.3.
Bloggingulcorporativ..................................................................................................................146
10.2.4.
Reeleledesocializare..................................................................................................................147
10.2.5.
FeedurileRSS...............................................................................................................................148
10.2.6.
Creareaidifuzareanewsletterelorelectronice...........................................................................148
10.2.7.
Grupuri(forumuri)dediscuii.......................................................................................................148
10.2.8.
ServiciidedifuzareacomunicatelordeprespeInternet............................................................149
10.2.9.
Comunicatedepresmultimedia.................................................................................................149
10.2.10. Podcasturi,videocasturi.............................................................................................................150
10.2.11. Comunicaiimobile.......................................................................................................................150
10.2.12. YouTube........................................................................................................................................151
10.2.13. SecondLife.....................................................................................................................................151
10.2.14. Siteuri..........................................................................................................................................152
10.3. CONCLUZII......................................................................................................................................................152
ntrebriiprobleme.......................................................................................................................................153
Activitatepractic...........................................................................................................................................153
Bibliografieselectiv........................................................................................................................................153
STUDIUDECAZ:CRIZELEICOMUNICAREADECRIZNSOCIETATEAGLOBAL.CAZULDANONEPDPAROMANIA
......................................................................................................................................................................155
BIBLIOGRAFIEGENERAL...............................................................................................................................160
Lucrri de referin.........................................................................................................................................160
Dicionare, manuale........................................................................................................................................162
Articole............................................................................................................................................................163
Website-uri......................................................................................................................................................164
Abrevieri utilizate:
- CCC: celul de comunicare de criz;
- EMC: echip de management al crizei;
- PCC: plan de comunicare de criz;
- PMC: plan de management al crizei;
- SGC: structur de gestionare a crizei.
1.1.
Identitatea organizaiei
Sue Westcott Alessandri, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n
"Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001, p. 174.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
Ibidem, pp.175-176.
Ibidem, p.175.
6
Ibidem, p.176.
7
Ibidem.
8
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, pp. 20-26.
9
tefan Prutianu i alii, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103.
5
tidimensional, multidisciplinar. Perspectiva multidisciplinar realizeaz analiza identitii plecnd de la caracteristicile unice i distinctive ale organizaiilor care sunt generate i ntreinute de
membrii organizaiei prin propriul lor comportament. Cu alte cuvinte, aceast abordare consider
identitatea organizaiei ca expresie a caracteristicilor unice generate de atitudinile i comportamentul membrilor acestei organizaii10.
Sue Westcott Alessandri prezint cronologic i sugestiv evoluia definiiei date identitii
firmei, indicnd autorii, anii apariiei i esena definiiilor date11. Prin urmare, identitatea semnific i indic:
- Margulies (1997): Toate cile prin care o organizaie i alege s se identifice pe sine ctre ntreg publicul su int.
- Portugal, Halloran (1986): Prezentarea cuprinztoare i orchestrat a ceea ce este firma,
ncotro se duce i cum este ea diferit. Identitatea organizaiei este esena comunicat a
firmei.
- Lambert (1989): Toate manifestrile distinctive ale firmei.
- Abratt (1989): Un set de aluzii vizuale care fac organizaia recognoscibil i distinctiv
fa de altele. Aceste aluzii sunt folosite s reprezinte sau s simbolizeze organizaia.
- Balmer (1993): O mbinare de strategie, cultur organizaional i comunicare privit
multidisciplinar.
- Schmitt (1995): Gradul n care firma i-a atins o imagine distinct i coerent n formele
de exteriorizare estetic.
- van Riel, Balmer (1977): Indic modalitatea prin care o companie se prezint pe sine att
prin comportament, ct i prin simbolism, publicurilor sale interne i externe.
- van Rekom (1997): Setul de semnificaii prin care un subiect i permite s fie cunoscut i
prin care permite publicului s-l descrie, s-l aminteasc i s relateze despre el.
- Balmer, Soenen (1997): Cuprinde trei dimensiuni de baz: mintea, sufletul i vocea. Mintea este rezultanta deciziei contiente, sufletul este rezultanta elementelor subiective cum
sunt valorile distincte ale organizaiei sau subculturile prezente iar vocea reprezint toate
cile prin care organizaia comunic.
- Gregory, Wiechmann (1999): Elementele vizuale planificate care fac distincia organizaiei de altele.
- Gioia (2000): Reprezentrile consistente i orientate ale organizaiei care accentueaz
simbolurile organizaiei. Este o funcie strategic ce se aplic att n interiorul, ct i n
exteriorul organizaiei.
Analiza acestor definiii scoate n eviden multitudinea abordrilor i preocuprilor de
conceptualizare, din perspective diferite i pe niveluri diferite, a unei realiti organizaionale deosebit de importante. Definiiile elaborate, unele dintre ele aproape divergente, vizeaz niveluri
diferite de funcionalitate a identitii organizaiei: definiii de nivel tactic (utile pentru elaborarea metodologiilor de cuantificare i msurare a identitii organizaiilor) i definiii de nivel strategic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare i pentru analiza factorilor strategici ai
organizaiei n diferite perioade distincte de evoluie a acestora, inclusiv n perioade de criz sau
n perioade de dificulti accentuate).
Sue Westcott Alessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile enumerate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o definiie de ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri. Astfel, din perspectiv strategic, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i orientat asupra unor obiective
clare, cu scopul ctigrii unei imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile12. Din perspectiv tactic, operaional identitatea este suma tuturor elementelor observabile i msurabile pe
10
Ibidem.
Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 175.
12
Ibidem, p. 176.
11
1.2.
Organizaia este un sistem complex de interrelaii al crui comportament comunic mediului extern cotele de performan la care se situeaz la un moment dat. Relaiile dintre organizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit i analizat din trei
perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces (unde transferul de informaii se realizeaz
printr-o succesiune de fenomene care se produc ntre emitor i receptor); ca un ansamblu simbolic, grafic, verbal i audiovizual (care joac un rol important n obinerea i consolidarea imaginii i identitii); ca un feedback (unde influena exercitat de emitor i receptor este reciproc). Aceste perspective se obiectiveaz, la rndul lor, n mai multe forme de comunicare, ce formeaz mpreun un tot unitar numit comunicare organizaional. Dac avem n vedere receptorii
mesajului comunicaional, putem deosebi urmtoarele tipuri de comunicare: comunicare intra i
interpersonal, comunicare de mas, comunicare intra i intergrup. Dac avem n vedere natura
simbolurilor utilizate n comunicare, putem deosebi: comunicarea verbal (utilizeaz limbajul ca
form de comunicare), comunicarea non-verbal (utilizeaz, n primul rnd, audiovizualul n
comunicare). Dac, ns, avem n vedere emitorul, vom deosebi: comunicarea personal (unde
emitorul individual emite preri despre organizaie) i comunicarea organizaional, intern i
extern (unde emitorul este o organizaie implicat n promovarea produselor sau imaginii).
Toate aceste forme de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale
identitii organizaionale. Astfel, identitatea verbal, cosubstanial tuturor formelor de comunicare, exprim prin coninutul ei esena organizaiei, acele elemente care, prin mesaje, discurs,
strategii de comunicare, vehiculeaz numele organizaiei, valorile, normele, regulile, tradiiile,
miturile, ritualurile, activitatea, structura, direciile de dezvoltare, proiectele pe termen scurt, mediu i lung etc.17 Identitatea vizual, substana comunicrii vizuale, este esenial pentru orice
organizaie, innd seama de faptul c majoritatea oamenilor rspund mai bine comunicrii vizuale dect celei verbale. Mai mult dect att, identitatea vizual este menit s dea o nou dimensiune mesajelor verbale i, mpreun cu identitatea verbal, ea constituie o parte esenial a oricrei strategii de comunicare. Identitatea vizual, prin totalitatea elementelor ei definitorii for13
Ibidem.
Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, Organizational Identity, Image, and Adaptative Instability, n
"The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000, p. 64.
15
Ibidem, p. 66.
16
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221.
17
Flaviu Clin Rus, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004, pp. 209-210.
14
1.3.
Sigla st, de obicei, n centrul unui program de identitate vizual i are ca rol principal recunoaterea organizaiei
sau a mrcii. Elementele de design logo utilizate (font, culoare, simbol) reprezint expresia grafic a identitii.
19
http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).
20
Flaviu Clin Rus, op. cit., pp. 187-203.
21
http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).
22
James R. Gregory, Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product, NTC Business
Book, 1991, p. 61.
10
l23. Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau nu, indiferent dac o administreaz sau nu. Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie
gestionat ca orice resurs organizaional, innd seama de complexitatea manifestrilor ei. i
n aceast situaie trebuie s evideniem importana comunicrii n gestionarea identitii organizaiei, innd seama de faptul c ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde firma i este prezent n toate activitile acesteia24.
Wally Olins ne atrage atenia c identitatea nu poate fi administrat dect ca ntreg i dac
se fac n mod activ pai n aceast direcie. Autorul definete managementul identitii ca administrarea explicit a tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor ei25. Din aceast
perspectiv, identitatea poate proiecta patru lucruri distincte: cine este organizaia, ce face organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung. De asemenea, se
constat c identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone distincte i vizibile: n zona
produselor i serviciilor (n aceast zon sunt importante designul i performana produselor/serviciilor26); n zona ambienturilor (n aceast zon este important designul sediilor, birourilor, fabricilor, magazinelor unde sunt fcute sau vndute produsele/serviciile27); n zona comunicrii (n aceast zon este important cum explic organizaia ceea ce face28); n zona comportamentului organizaional (n aceast zon este important cum se poart organizaia fa de angajai i fa de lumea exterioar; de asemenea, este important comportamentul tuturor membrilor
organizaiei29, care trebuie s fie n spiritul identitii ce se dorete a fi ntiprit n mentalul
publicurilor relevante pentru organizaie)30.
n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu, ambient,
comunicare i comportament. ns, trebuie precizat c n construirea unei organizaii, de cele mai
multe ori, se pune accentul pe una dintre zonele amintite, ntruct orice organizaie trebuie s i
considere identitatea n funcie de propriile caracteristici i de propria modalitate de organizare,
identitatea organizaiei fiind, de fapt, o combinaie ntre aceste zone n care una dintre ele devine
dominant. Structura de identitate, construit n funcie de caracteristicile i modalitile de organizare proprii organizaiei, trebuie s fie clar, uor de neles i trebuie s fac vizibil strategia de identitate a organizaiei att n interior, ct i n exterior. Pentru a ndeplini aceste deziderate, care adesea sunt formulate ca prioriti, obiectivul oricrui program de identitate trebuie s
23
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. xix.
Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition, Londra, Macmillan
Publishers, 1990, p. 387.
25
Wally Olins, op. cit., p. 3.
26
Uneori, produsul i modul n care acesta funcioneaz sunt, de departe, cei mai semnificativi factori ce influeneaz felul n care este perceput organizaia ca ntreg. De exemplu, aspectul i performanele unui automobil BMW
sunt lucrurile care influeneaz n mare msur modul cum percepem imaginea companiei care l fabric. Multe
organizaii i proiecteaz deliberat produsele/serviciile innd seama de identitate. Identitatea Sony se bazeaz
pe produsele pe care compania le proiecteaz i le fabric. Pltim ceva mai mult pentru produsele Sony pentru c
arat i funcioneaz bine (Ibidem, p. 5).
27
Pentru unele organizaii, cum ar fi magazinele de vnzare cu amnuntul, hotelurile i centrele de agrement, ambientul este crucial n prezentarea ideii organizaiei ctre clieni... Toate organizaiile au birouri, cantine, fabrici
sau alte spaii n care personalul st i i desfoar activitatea; aceste locuri exercit o puternic influen asupra modului n care att angajaii, ct i strinii vd organizaia. De accea, spre exemplu, sediile bncilor sunt n
mod tradiional gndite s proiecteze ideea de stabilitate, influen i bogie (Ibidem, pp. 6-7).
28
Exist unele organizaii n care procesul de comunicare este principalul mijloc de formare a identitii. Coca-Cola
... are o identitate creat predominant i susinut consecvent prin promovare i reclam la o scar imens, pe durata a peste o sut de ani ... Orice companie comunic att cu personalul propriu, ct i cu diverse publicuri externe. Pe lng adresarea vocal i scris, procesul de comunicare cuprinde toate materialele tiprite pe care le
utilizeaz organizaia, de la facturi pn la reclamele de pres, mpreun cu comunicarea n alte medii, televiziune, evenimente, lansri de noi produse i aa mai departe. Totalitatea, natura i coninutul procesului de comunicare influeneaz felul n care diverse publicuri percep organizaia (Ibidem, pp. 7-8).
29
Exist unele organizaii ale cror personalitate i stil reies nu att din ceea ce fabric (produs), din locul n care
fiineaz (ambient) sau din imaginile pe care le folosesc pentru a se promova (comunicare), ct din felul n care
se comport. Acestea sunt, n cea mai mare parte, organizaii de servicii, precum poliia, autoritile sanitare, liniile aeriene i aa mai departe (Ibidem, p. 9).
30
Ibidem, p. 3.
24
11
31
32
Ibidem, p. 19.
Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 177.
12
Cum e
perceput
IMAGINEA
ORGANIZAIEI
Cum se
prezint
IDENTITATEA
ORGANIZAIEI
Prezentare
vizual
Comportament
organizaie
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
Figura 1. Modelul Alessandri al formrii identitii organizaiei33
33
Ibidem.
13
zaiei care, la rndul ei, prin aciuni repetate, n timp, asupra subcontientului formeaz reputaia
organizaiei: pozitiv sau negativ.
Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer este mai complex34 fa de modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate funcional. Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult, n primul rnd, din faptul c el cuprinde importante
elemente de autoreglare i, n al doilea rnd, din faptul c funcionarea elementelor de autoreglare determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre elementele de identitate i cele de percepie. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de vrf, al persoanelor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administraie) se stabilete misiunea organizaiei i se elaboreaz, n concordan deplin cu aceast misiune, filozofia organizaiei. Att
misiunea, ct i filozofia organizaiei devin funcionale, se obiectiveaz ntr-un cadru format i
configurat de cultura i structura organizaional, care mpreun articuleaz coerent i definitoriu
personalitatea organizaiei. Personalitatea organizaiei, prin componentele ei simbolice i structurale, influeneaz, prin intermediul unor interaciuni complexe, atitudinea, comportamentul i
activitatea personalului i contureaz elementele i trsturile eseniale ale identitii organizaionale. Modelul articuleaz dou laturi constitutive: realitatea organizaiei (partea stng din figura 2) i imaginea organizaiei (partea dreapt din figura 2). Realitatea organizaiei devine vizibil
i se impune, n acest caz, prin ideologiile care sunt puse n slujba misiunii i filozofiei organizaiei i prin modul n care organizaia se prezint publicurilor sale relevante (identitatea organizaiei), iar imaginea organizaiei este, n acelai timp, o rezultant a percepiei identitii organizaiei de ctre publicul-int extern i un obiectiv strategic al acesteia. n relaia dintre realitatea
organizaiei i imaginea sa intervin elementele de autoreglare care sunt, de fapt, modaliti de
exprimare, mprtire i acceptare a afinitilor publicului intern (personalul organizaiei) i publicului-int extern fa de misiunea i filozofia organizaiei i fa de elementele de identitate
derivate din acestea. Ca obiectiv strategic, imaginea organizaiei trebuie meninut n limitele
dezirabilului prin compatibilizarea elementelor de identitate ale organizaiei cu orizontul de ateptare (afinitile) al publicului-int. Permanentul schimb de informaii, sub forma unui feedback de autoreglare, dintre zona realitii i cea a percepiei face ca imaginea organizaiei s poat modifica misiunea i filozofia acesteia, odat cu elementele de identitate derivate din ele. Cu
ajutorul mijloacelor de autoreglare, organizaia poate s se adapteze mai bine contextului social
n care funcioneaz. Cu alte cuvinte, identitatea organizaiei trebuie sa corespund ateptrilor
publicului-int i contextului n care organizaia i desfoar activitatea.
34
Michael J. Baker, John M.T. Balmer, Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997, p.336.
14
Proprietar/
Director executiv/
Consiliu de administraie
Interfa
identitate
Feedback
Personal
Public-int extern
Realitate
Misiunea i
filozofia
organizaiei
Identitatea (personalitatea)
organizaional
Identitatea organizaional
Principalele
ideologii
care sunt puse
n slujba misiunii
i filozofiei
organizaiei
Stabilire
Modul n care
se prezint
publicurilor-int
Percepie
4
Obiectiv strategic
mprtirea afinitilor cu
(a) i (b)
(a) personal
Modelul Balmer Gray este complex i mult mai complet (figura 3). El relev interaciunile multiple dintre identitatea organizaiei, factorii interni i externi care influeneaz coninutul
identitii, factorii interni i externi care influeneaz percepia realitilor organizaionale de ctre publicurile-int i determin imaginea i reputaia acesteia, tipurile de comunicare ce coaguleaz att procesul de formare a identitii i imaginii, ct i legturile funcionale dintre identitate,
imagine,
reputaie
i
avantajul
competitiv.
Factorii
15
Factori exogeni
Public-int
Comunicare
primar
Identitatea
organizaiei
Comunicare
teriar
Comunicare
secundar
Imaginea
i
reputaia
organizaiei
Avantaj
competitiv
Public-int
Politic
Economic
Etic
Social
Tehnic
Mediul nconjurtor
Unde:
Identitatea org.:
-valori, scopuri
-strategie
-cultur
-structur
Comunic. primar:
-produse, servicii
-sensul pieei
-comunic. cu angajaii
-comunic. cu publicurile-int
-comunic. non-market
Comunic. secundar:
-reclam
-relaii publice
-promoii
-standarde imagine
-grafic
Comunic.teriar:
-zvonuri
-interpretri
-media
-competitori
Publicurile-int: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acionari, ageniile administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii nonguvernamentale, opinia public, angajaii.
Factorii exogeni: ara de origine, imaginea i reputaia ei; imaginea i reputaia ramurii economice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se
gsesc aliaii i partenerii etc.
Figura 3. Modelul Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei
interni (structura, angajaii, relaiile formale/informale, normele, regulile, comunicarea formal/informal, barierele de comunicare, stilul de comunicare al managerilor etc.) au o influen
determinant i acioneaz nemijlocit asupra formrii identitii i imaginii organizaiei. Factorii
externi endogeni (politic, economic, etic, social, tehnic, mediul nconjurtor) au o influen complex, dar inegal, i se manifest, direct sau indirect, pe trei paliere distincte:
a) direct asupra activitii organizaiei; b) indirect asupra identitii organizaiei; c) indirect asupra comunicrii organizaiei. Factorii externi exogeni (ara de origine, imaginea i reputaia ei;
imaginea i reputaia ramurii economice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se gsesc aliaii i partenerii etc.) influeneaz direct i indirect imaginea, reputaia, identitatea i activitatea organizaiei. Legturile complexe ce se stabilesc ntre factorii interni i externi devin vizibile prin comunicarea organizaional care, n concepia autorilor, este dispus pe trei nivele distincte: comunicarea primar, ce se adreseaz direct receptorilor; comunicarea secundar, ce se adreseaz indirect receptorilor prin semne i simboluri speci16
fice organizaiei; comunicarea teriar, ce se adreseaz receptorilor prin intermediul unei tere
pri (interesat sau nu) care comunic despre organizaie. Schema din figura 3 sugereaz cu claritate c toate cele trei tipuri de comunicare, dispuse pe cele trei nivele distincte, acioneaz i
interacioneaz, n forme diferite, uneori complexe, cu toate publicurile relevante ale organizaiei: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acionari, ageniile
administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii non-guvernamentale, opinia
public, angajaii.
. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103.
Ibidem, p. 111.
37
Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p.136.
38
Sue Westcott Alessandri, op. cit., p.176.
39
Ibidem.
36
17
nicarea organizaional total)40. Doi ani mai trziu (2001), Balmer propune un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie, Structur, Comunicare, Cultur41. Schema elaborat
de autor, sub forma unui triunghi echilateral (figura 4), plaseaz n centru cultura, pe cele dou
laturi strategia i structura, iar la baz comunicarea, ceea ce sugereaz att statutul acestor elemente n compunerea identitii, ct i importana lor n construirea acesteia. Structura i cultura
organizaiei, ca principale elemente de identitate organizaional, sunt comunicate publicurilor
relevante, pe baza unei strategii elaborate de organizaie, n funcie de obiectivele propuse i n
funcie de context.
Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul managementului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit (figura 5), autorul prezint, sub forma unui
triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale managementului identitii: mediul social, publicul-int, reputaia. Mediul social este plasat la baza triunghiului pentru c el constituie att cadrul general n care este perceput identitatea organizaiei, ct i
contextul care modeleaz i influeneaz percepia publicurilor-int. Publicul-int este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt adresate toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea, comportamentul i aciunea acestuia constituie
scopul final al managementului identitii. Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i obiectiv important al acestui management. ntre reputaie i identitate
exist o relaie biunivoc direct bazat pe comportamentul, comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i extraorganizaional i percepute de publicurile relevante pentru organizaie. Elementul care unete cele dou scheme suprapuse din figura 5 (schema identitii organizaiei i schema managementului identitii organizaiei) este comunicarea. Ea face posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile organizaiei, determin, stimuleaz i
orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei
organizaionale.
40
John M.T. Balmer, Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog,
n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p. 259.
41
Ibidem, p. 263.
18
1.4.
Joe Marconi, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 83.
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, La communication interne, Paris, Dunod, 2006, p. 138.
44
Philippe Schwebig, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill, 1988, p.52.
45
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 121.
46
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, op. cit., pp. 138-139.
43
19
Noi considerm c imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii i este rezultatul acestui proces. Ea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru
ndeplinirea scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce spune organizaia
c face) lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing,
relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra activitii organizaionale i a face posibil recepionarea favorabil a acesteia de ctre toate publicurile din sfera de interes a organizaiei
(figura 6). Compatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje (ce face organizaia i ce comunic
organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre mesajele constitutive ale imaginii va orienta percepia publicurilor spre aspectele
contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional i va determina astfel sedimentarea
unei imagini contradictorii, incoerente i, pn la urm, n discordan cu realitatea organizaional47. Dac n percepia public domin doar ceea ce spune organizaia c face, iar acest lucru
este diferit de ceea ce face cu adevrat organizaia, imaginea devine... o proiecie care poate s
nu aib o coresponden cu realitatea48. O asemenea situaie este periculoas i deloc benefic
pentru organizaie, pentru c publicul urmrete aciunile organizaiei i..., mai devreme sau mai
trziu, el va descoperi nepotrivirile dintre imaginea proiectat i faptele reale. n special n situaii de criz, cnd funcionarea i legitimitatea unei organizaii sunt puse sub semnul ntrebrii,
prpastia dintre imaginea proiectat i starea concret devine evident49.
M1
Imaginea este un complex informaional bazat pe emiterea i recepionarea a
dou tipuri
de mesaje
compatibilitate
Publicuriint
incompatibilitate
M2
Unde:
M1 Mesaje rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului
M2 Mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei
Figura 6. Modelul operaionalizat al imaginii
47
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Curs n format electronic, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2009, pp. 124 -125.
48
W. Timothy Coombs, Image, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand
Oaks, Sage, 2005, p. 406.
49
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221.
20
21
privilegiate?); e. determinanii imaginii (Imaginea se dezvolt n funcie de un ansamblu de factori determinani: relaia cu firma i produsele sale, arhitectura i amplasamentul cldirilor, culoarea vehiculelor i uniforma salariailor, personalitatea i mediatizarea liderului etc.)57. Concluzia la care ajunge autorul este important pentru modul cum concepe el imaginea organizaiei.
Cunoaterea imaginii trebuie nsoit de transcrierea ei n termeni de impact asupra consumatorului. Imaginea este un capital n slujba organizaiei, dar pentru ca acest capital s se manifeste trebuie stabilit relaia dintre organizaie i publicurile relevante58.
57
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 94-95.
58
Ibidem, p. 97.
59
http://www.iqads.ro/dictionar/notorietate_a_mrcii.html (10.01.2010).
60
Thierry Libaert, op. cit., p. 116.
61
Bernard Dagenais, Le Plan de communication, Presses de luniversit de Laval, 1998, p. 123.
62
Thierry Libaert, op. cit., p. 117.
63
Ibidem, p. 118.
64
Ibidem, p. 117.
22
23
reputaiei unei corporaii: a) performana economic; b) conformarea organizaiei la normele sociale; c) poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic74. Cees B.M. Van Riel precizeaz
c alturi de profit, gradul de risc i valoarea pe pia a aciunilor exist i ali factori cu consecine importante asupra reputaiei organizaiei: preocuparea pentru problemele sociale, vizibilitatea, rata dividendelor, mrimea companiei, tipul de reclame folosite, caracteristicile domeniului
din care face parte organizaia, familiaritatea consumatorului cu numele mrcii, climatul economic general75. Invocnd autori i lucrri de prestigiu, Betty Kaman Lee enumer apte factori pe
baza crora este evaluat reputaia: performanele financiare, comportamentul fa de angajai,
responsabilitatea social, respectul fa de clieni, calitatea produselor i serviciilor, calitatea
echipei de conducere, abilitatea de a comunica76.
1.5.
Amy OConnor, Reputation Management, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations,
Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 746.
75
Cees B.M. Van Riel, Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field, n "Management Communication Quarterly", vol.11, nr.2/1997, p. 296.
76
Betty Kaman Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in
Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr.1/2004, p. 8.
77
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2004, passim.
78
Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere n publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009, p. 21.
79
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010.
80
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 83.
81
Ibidem, p. 121.
24
folosindu-se cunotinele din tiinele umane (psihosociologie, psihanaliz, semantic etc.) pentru optimizarea eficacitii mesajelor82.
Abordarea tematic prezint imaginea unei firme sub forma unui puzzle compus din patru elemente: personalitatea, valorile, identitatea i reputaia. Personalitatea difereniaz firmele
care au activiti comparabile. Valorile pot fi interne (chart etic, chart de mediu, cod de conduit) sau externe, cuprinse n mesaje publicitare (aprarea consumatorului) ori n activiti de
patronaj (mecenat umanitar etc.). Conform unui studiu realizat de agenia Wellcom pe 3200 de
societi, reprodus de Thierry Libaert n lucrarea mai sus menionat, primele valori invocate de
firme atunci cnd se autoevalueaz sunt calitatea i inovarea. La nivelul firmelor franceze, clasamentul valorilor este urmtorul: inovare 31%; integritate 28%; satisfacia clientului 27%; spirit de echip 26%; respect 25%; calitate 20%; spirit ntreprinztor 17%; responsabilitate 15%83.
Identitatea se obiectiveaz prin intermediul urmtoarelor elemente: nume, codul de culoare, logoul, arhitectura sediilor, designul produselor etc. Ansamblul elementelor fizice (vizuale, auditive etc.) i de relaie a companiei cu publicul formeaz componenta identitar a imaginii.
Identitate perceput
Identitate de dorit
Identitate real
Identitate posibil
Reputaia este o rezultant. Ea poate fi gndit ca ansamblul convingerilor i judecilor cu privire la companie care exist n cadrul publicului. Componentele reputaiei companiei sunt: calitatea managementului, soliditatea financiar, capacitatea de inovare, calitatea marketingului, calitatea produselor i serviciilor, aciunile civice, aprecierile de care se bucur firma (avansat din
punct de vedere tehnic, atent fa de clieni, informeaz bine, lider n Europa, protejeaz mediul
nconjurtor, particip la viaa social i cultural, creeaz locuri de munc, soliditate financiar,
bun gestionare, bun conducere). Cei patru parametri ai abordrii tematice sunt strns corelai,
ei depinznd de realitatea companiei i de obiectivele pe care aceasta i le propune. Decalajul
prea mare dintre o component a imaginii organizaiei i realitatea organizaional ar fi contraproductiv pentru aceasta i nu ar putea s dureze prea mult. Paul Dickinson i Neil Sevensen, citai de Thierry Libaert, exprim constatarea c dac exist o falie ntre percepia identitii sale
i caracteristicile sale reale, exist un risc major ca imaginea sa s fie prost neleas84. i, ca o
consecin direct a acestei constatri, cele patru elemente ale abordrii tematice (personalitatea,
valorile, identitatea i reputaia) trebuie analizate i construite n funcie de elementele ptratului
imaginii (identitate perceput, identitate real, identitate de dorit, identitate posibil)85, conform
figurii 886.
82
25
Reputaie
Valori
Imagine
perceput
Imagine dorit
Personalitate
Identitate
Imagine real
Imagine posibil
Figura 8. Poziionarea imaginii
Ce sunt
Ce vreau s fiu
Reputaie
Corporate
Relaional
Corporate
Legturile pe care
le stabilesc
Ce aduc societii
Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea imaginii plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea. La baza acestei
abordri st vizualizarea triunghiular a imaginii (figura 10)88.
87
88
26
Notorietate
Spontan
Asistat
Top of mind
IMAGINE
Identitate
Atractivitate
Activiti
Statut (privat, public etc.)
Mrime (cifra de afaceri,
efective etc.)
Filiale
Naionalitate
Poziii geografice
Rezultate financiare etc.
Proximitate
Dinamic
Inovare
Bine gestionat
Social
Arat respect fa
de mediu etc.
ntrebri i probleme
1. Ce diferene exist ntre identitatea i imaginea unei organizaii? Dar ntre notorietatea i
reputaia ei?
2. Care considerai c sunt cuvintele-cheie n definiiile identitii firmei enumerate de Sue
Westcott Alessandri?
3. Care sunt factorii interni i externi ai modelului Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei? Ce relaii exist ntre aceti factori?
4. Ce relaie exist ntre mesajele funcionale i cele deliberate n procesul de formare a
imaginii unei organizaii?
5. Prin ce se difereniaz imaginea corporativ de imaginea organizaional?
6. De ce este necesar managementul imaginii organizaiei?
Activitate practic
Lund n considerare tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, cutai exemple reale pentru cele trei tipuri de identitate descrise de autorul menionat. Argumentai alegerile
fcute.
27
Bibliografie selectiv
Alessandri, Sue Westcott, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical
Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press,
Vol. 6, Nr. 4, 2001.
Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition,
Macmillan Publishers, Londra, 1990.
Baker, Michael J.; Balmer, John M.T., Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European
Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997.
Balmer, John M.T., Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing
Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press,
2001.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009.
Coombs, W. Timothy, Image, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of Public
Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005.
Dagenais, Bernard, Le Plan de communication, Presses de luniversit de Laval, 1998
Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane, La communication interne, Paris,
Dunod, 2006.
Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G., Organizational Identity, Image, and Adaptative
Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000.
Doorley, J.; Garcia, F., Reputation Management: The Key To Successful Corporate and
Organizational Communication, New York, Routledge, 2008.
Emsellem, Bernard, Le Capital Corporate, TBWA-Corporate, ditions Textuel, 2001.
Gregory, James R., Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product,
NTC Business Book, 1991.
Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004.
Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy,
Culture and Identity Through Corporate Branding, San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008.
Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Principiile marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998.
Lee, Betty Kaman, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young
Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr. 1/2004.
Libaert, Thierry; De Marco, Andr, Les tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod,
2006.
Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009.
Marconi, Joe, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007.
OConnor, Amy, Reputation Management, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of
Public Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005.
Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004.
Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C., Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom,
1998.
Rus, Flaviu Clin, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004.
Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G., Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n
"Corporate Reputation Review", 4 (1), 2001.
Schwebig, Philippe, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill,
1988.
28
29
2. Tipuri de crize
2.1. Definirea crizelor
Astzi mai mult ca oricnd, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondial n
curs de desfurare, atenia managerilor, a specialitilor, dar i a opiniei publice n general este
atras de promisiunile pe care pare s le ascund sintagma comunicare de criz. Pentru a discuta ns acest concept, precum i rolul planificrii n managementul eficace al comunicrii de
criz, considerm c este necesar n primul rnd o clarificare conceptual a noiunii de criz
pe care urmeaz s o utilizm n aceast lucrare.
Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut. Realitile invocate care reflect, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau
procese sunt abordate, definite i descrise n diferite modele explicative cu arii de funcionalitate
diverse, cu metodologii de sine stttoare sau combinate, ceea ce genereaz o multitudine de
consecine i semnificaii att la nivel epistemologic, ct i la nivel metodologic.
Dup cum bine se tie, exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu
acoper n totalitate fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel
puin dou perspective: pe de o parte, dinamica social contemporan, fr precedent n istorie,
favorizeaz apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i
pentru ntregul mediu social n care acestea funcioneaz. Aceste disfuncii apar pe neateptate,
sunt de o diversitate extrem de mare (de aici i dificultatea unei clasificri unitare a situaiilor de
criz) i evolueaz necontrolat; pe de alt parte, aa cum se ntmpl n cazul fenomenelor care
constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate n zona interdisciplinaritii,
aspectele multiple ale situaiilor de criz scap, ntr-o proporie mai mare sau mai mic, ncercrilor de definire exhaustiv. Prin urmare, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii pariale, cu grade diferite de generalitate89. Astfel, o criz poate fi definit ca un eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care influeneaz negativ imaginea sa public90 sau ca un eveniment riscant, modificare grav, neprevzut91. O definiie mai
elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de incertitudine i amenin sau
sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate ale unei organizaii (sublinierile
aparin autorilor)92.
Aceast situaie i ndreptete pe unii autori s exprime puncte de vedere diferite i s
elaboreze concluzii uneori controversate. John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi
ce demonstreaz c nivelul actual de nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet93, ceea ce ndreptete aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod
curent i n multe cazuri abuziv, se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice.
Concluzia de mai sus i-a determinat pe muli autori s analizeze definiiile crizelor i s le
sistematizeze dup anumite criterii: cauza apariiei crizelor, factorul declanator, consecinele
crizelor, reprezentrile oamenilor despre crize, gradul de predictibilitate/impredictibilitate al
acestora. Analiza a urmrit identificarea i descrierea caracteristicilor specifice fiecrui tip de
criz, iar criteriile implicate n departajare evideniaz, de fapt, elementele dominante n evoluia
crizei, elemente care induc principalele aspecte specifice n aceast evoluie.
89
Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication: Moving From Crisis
to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 4.
90
Cristina Coman, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186.
91
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460.
92
Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 7.
93
John J Burnett., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, 1998, p.
476.
30
Demersul, care articuleaz ntr-o logic specific identificarea tipului de criz, descrierea
caracteristicilor crizei, a factorului declanator i a evoluiei probabile a acesteia, constituie prima etap a unui proces care presupune identificarea i definirea prealabil a aspectelor cu consecine negative n evoluia entitilor sociale (organizaii, instituii, grupuri), analiza lor din perspective diferite i monitorizarea evoluiilor acestora, dup scheme conceptuale i metodologice
mai mult sau mai puin articulate. Definiiile elaborate de unii dintre autorii invocai induc idei
potrivit crora criza este un ru care nu poate fi evitat, criza determin ntotdeauna numai consecine negative, mai devreme sau mai trziu toate organizaiile vor cunoate experiena crizei. n
acest sens, definiia elaborat de Laurence Barton este edificatoare: Criza este un eveniment
major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative94.
Se constat ns c att teoreticienii, ct i practicienii domeniului numit Managementul
crizelor sunt tentai din ce n ce mai mult s abordeze criza ca un proces complex i mai puin ca
un eveniment cu potenial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs definete criza ca fiind
percepia unui eveniment imprevizibil care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative95. Pstrnd aceeai abordare, Christophe Roux-Dufort precizeaz c o criz este, de fapt,
un proces care, sub efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti96. Prin urmare, n confruntarea cu o criz, organizaia nu identific i gestioneaz evenimente cu potenial mic sau mare de dezvoltare, ci procese care se desfoar n timp i spaiu,
procese care sunt generate de o serie de disfuncionaliti. n aceast situaie, organizaia trebuie
s caute originea crizelor i posibilele evoluii viitoare ale acestor disfuncionaliti, uneori manifeste, alteori difuze, iar managementul desfurat de organizaie, n aceast situaie, trebuie s fie
adaptat proceselor n desfurare cu care se confrunt. Considerm plauzibil c, ntr-o astfel de
situaie, este mai corect s vorbim despre managementul disfuncionalitilor i al proceselor cu
consecine negative/pozitive cumulate, dect despre managementul crizelor.
94
Laurence Barton, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, Cincinatti, SouthWestern College Publishing, 1992, p. 2.
95
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition),
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, pp. 2-3.
96
Christophe Roux-Dufort, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris, Dunod, 2003, p. 55.
97
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 26.
31
David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing,
2000, pp. 390-391.
99
Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 150.
100
Thierry Libaert, op.cit, pp. 2-6.
32
creterea nencrederii (este din ce n ce mai redus ncrederea acordat companiilor, puterilor publice, statului, progresului tiinific i progresului tehnic);
justiia (din ce n ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor juridice, iar etapele unui proces pot lua forma unor mini-crize);
mediul asociativ (profesionalizarea asociaiilor pentru protecia mediului, consumatorului, copilului etc. poate dezvolta relaia conflictual a unor crize);
salariaii (apar fenomene care produc numeroase nemulumiri n rndul angajailor: ritmul alert al activitii, restructurrile, scderea motivaiei muncii, pericolul pierderii locului de munc);
Internetul (faciliteaz lansarea de informaii false, propagarea de zvonuri, crearea de
website-uri dedicate deturnrii mesajelor, constituirea unor forumuri de aciuni militante,
creterea numrului de bloguri ale salariailor);
progresul metrologiei (tehnicile tiinifice permit detectarea radiaiilor, compuilor toxici,
substanelor interzise din alimente sau ap, a buturilor din corpul uman, transformnd
descoperirile n crize poteniale);
mondializarea (genereaz aspecte care nu pot fi controlate de ctre organizaii: accentueaz rzboiul economic, cresc rivalitile ntre firme, dezvolt spionajul economic, impune comunicarea ca pe o arm comercial, dezvolt atacarea imaginii concurentului)101.
33
crize reputaionale (calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei corporative, alterarea/falsificarea nsemnelor identitii vizuale logo, sigl, culori corporative
etc.);
- crize generate de acte psihopatice (alterarea intenionat a produselor, rpiri de persoane,
luri de ostateci, terorism, violene la locul de munc);
- crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inundaii, explozii, taifunuri,
uragane)104.
Coombs, fructificnd teoria atribuirii105, propune un alt sistem de criterii, mai detaliat,
orientat prioritar ctre utilitatea practic:
- dezastre naturale (inundaii, cutremure, tornade, uragane etc.);
- violene la locul de munc (acte violente pe care membri sau foti membri ai unei organizaii le comit mpotriva actualilor membri);
- zvonuri (informaii false despre organizaie i despre produsele sau activitile sale, puse
n circulaie cu intenii ostile);
- ostilitate (actori externi care utilizeaz procedee extreme pentru a ataca organizaia: rpirea unor membri, alterarea intenionat a produselor, acte teroriste, ptrunderea neautorizat n sistemul informatic i alterarea/falsificarea informaiilor);
- provocri (organizaia trebuie s fac fa nemulumirilor publicurilor sale relevante, care
pretind c ea acioneaz ntr-un mod nepotrivit, nemulumiri care pot avea ca rezultat
boicotarea produselor, greve, aciuni activiste);
- accidente cauzate de erori tehnice (tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia cedeaz
i cauzeaz accidente industriale majore);
- defecte de produs cauzate de erori tehnice;
- defecte de produs cauzate de erori umane;
- aciuni riscante ale organizaiei (aciuni care pot produce riscuri majore pentru
publicurile relevante, aciuni la limita legii sau ilegaliti intenionate)106.
Tendina de a folosi un sistem foarte dezvoltat de criterii este ns criticat adesea,
invocndu-se lipsa flexibilitii i deplasarea exagerat a accentului pe prea multe detalii i pe
cazuri particulare. Prin urmare, criteriile clasice folosite n departajarea tipurilor de crize (cauze,
caracter violent/non-violent, caracter obiectiv/subiectiv, intern/extern, derularea n timp, amploare, probabilitatea apariiei, consecine, nivelul la care acioneaz criza etc.) ar fi prea rigide i
prea amnunite.
Thierry Libaert opineaz, destul de convingtor, c toate tipologiile sunt bune, ns nu ntotdeauna sunt bine folosite. Clasificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce
analizele pe criterii nu permit aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp, subiective i politice, interne i externe. n aceast situaie, analiza domeniilor atinse de criz, ca obiectiv operaional al tipologiei, este esenial, i de aceea o clasificare mai simpl dar flexibil permite reprezentarea interdependenelor ntre domeniile afectate de criz107.
Plecnd de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor folosind
drept criterii domeniile n care apare criza. Clasificarea are n vedere urmtoarele tipuri de crize:
- crize din sfera economic (acoper ansamblul de crize care se refer la urmtoarele sectoare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social);
- crize din sfera tehnic (crize legate de firm sau de produs);
104
Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs
to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001, p. 35.
105
n psihologia organizaional, teoria atribuirii se refer la faptul c oamenii atribuie cauze evenimentelor i comportamentelor. n privina organizaiilor, ei tind s atribuie responsabiliti unei organizaii, n special pentru
evenimentele negative i neateptate, periclitnd astfel reputaia acesteia. Pe baza acestei teorii, Coombs, alturi
de ali cercettori preocupai de comunicarea de criz, au dezvoltat teoria situaional a comunicrii de criz
(Situational Crisis Communication Theory SCCT), ncercnd s furnizeze recomandri fundamentate teoretic
cu privire la utilizarea strategiilor de rspuns la criz.
106
Timothy W. Coombs, op. cit., pp. 64-66.
107
Thierry Libaert, op. cit., p. 13.
34
108
35
Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and
Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, pp. 12-13.
36
chiar internaional cu alte organizaii i publicuri relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie. n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i
salariai).
n al doilea rnd, criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este
mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional)
apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale
locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la
nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu
fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la
nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea
unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o
criz de comunicare intern.
37
38
dul de satisfacie al publicurilor relevante; atunci cnd aciunile organizaiei nu se suprapun ntocmai cu ateptrile acestora, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n situaii de criz; reciproca este i ea valabil, adic o criz poate avea printre consecinele sale i
apariia unei probleme. De exemplu, o companie de exploatare a minereurilor poate avea o problem cu publicurile sale n ceea ce privete consecinele exploatrii asupra mediului; netratat,
aceast problem poate transforma un incident relativ minor cu consecine asupra mediului ntr-o
veritabil criz, care, n evoluia ei, poate genera printre altele i o problem cu privire la standardele etice ale companiei, problem ce poate dinui mult timp dup rezolvarea crizei.
Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai ndelungat, evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei s fie mai facil, permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale dezvoltrii sale. De
asemenea, o problem poate ajunge la cunotina opiniei publice ca urmare a manifestrii n spaiul mediatic a unora dintre actorii problemei sau a unor grupuri activiste, putnd produce dezbateri relativ ndelungate i de intensitate relativ constant, n timp ce o criz atrage atenia massmediei prin nsui evenimentul produs, care de cele mai multe ori are parte de o abordare ostil.
De exemplu, impactul noilor tehnologii poate produce probleme precum cea a paapoartelor
biometrice, dar i crize precum accidentele aviatice.
Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de
aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care
pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate115. Vulnerabilitatea este definit de
organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura
acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca fiind pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii,
distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen particular. Din
aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii de producere a unui eveniment particular
i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta116. Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul
ca o msur a efectului advers al unei situaii117 care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer118.
Orice fenomen se poate dezvolta pn la a ajunge la o stare n care organizaiile i chiar
societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a
consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice
poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. Prin urmare, putem afirma
mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigur119. Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena
dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi120.
n general, este acceptat ideea c urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate
care prin consecine afecteaz viaa, valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute
la dispoziie121. Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004 definete situaia de
urgen ca fiind un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare i intensitate amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale i culturale
importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt necesare adoptarea de msuri i aci115
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8.
116
Ibidem, pp. 8-9.
117
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2003, p. 28.
118
Ibidem.
119
Ibidem.
120
Ibidem, p. 42.
121
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., p. 12.
39
ntrebri i probleme
1.
2.
3.
4.
Care sunt cuvintele-cheie ce rezult din definiiile crizelor? Argumentai opinia dv.
O criz este un fenomen sau un proces? De ce?
Cum explicai afirmaia o criz poate fi i o oportunitate?
W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care
pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative. innd cont de aceast
definiie, care considerai c este rolul comunicrii n managementul situaiilor de criz?
5. Care credei c este ponderea crizelor generate de factorul uman n comparaie cu cele
generate de factori naturali sau tehnologici? De ce?
6. Care sunt diferenele dintre noiunile problem, risc i criz?
Activitate practic
Alegei o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi cutai o
situaie real care se ncadreaz n unul dintre tipurile de criz din tipologia respectiv. Analizai
dac situaia aleas prezint i caracteristici specifice altor tipuri de criz.
Bibliografie selectiv
Barton, Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos,
Cincinatti, South-Western College Publishing, 1992.
122
40
Burnett, John J., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol.
24, nr. 4, 1998.
Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii
de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010.
Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007.
Guth, David; Marsh, Charles, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn &
Bacon Publishing, 2000.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
Lukaszewski, James, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2004.
Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2003.
Roux-Dufort, Christophe, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris,
Dunod, 2003.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
*** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
41
3.1.
Avnd n vedere nsemntatea practic a stabilirii unor etape ale ciclului de via organizaional dintre dou crize, specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abordare stadial a acestui proces. Astfel, una dintre ncercrile de delimitare a etapelor crizelor a fost
propus n 1986 de Steven Fink n lucrarea sa Crisis Management: Planning for the Inevitable.
Viabilitatea acestui demers, unul dintre primele care aborda criza ca pe un eveniment extins n
timp, nu ca pe un puseu punctual, a fost confirmat prin reluarea lui n a doua ediie a lucrrii,
publicat n 2002.
n opinia acestui autor, din punctul de vedere al managementului crizelor, un ciclu de via al unei organizaii cuprinde patru etape: a) etapa prodromal (prodromal crisis stage) sau
precriza (precrisis), n care ncep s apar simptome prevestind o posibil evoluie brusc i nefavorabil; b) etapa acut (acute crisis stage) sau erupia crizei (crisis breakout), caracterizat
prin apariia neateptat, brusc, a unui eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de daune,
pagube, distrugeri materiale i imateriale, precum i de o cerere foarte mare de informaii din
partea publicurilor relevante, ca urmare a nevoii de a se proteja ele nsele; c) etapa cronic
(chronic crisis stage) sau a consecinelor crizei (crisis aftermath), n care urmrile crizei nc
mai dinuie n paralel cu eforturile de lichidare a lor; d) etapa rezolvrii (clean-up stage;
resolution), n care exist semnale clare, indubitabile c evenimentul exploziv nu mai constituie
un motiv de ngrijorare pentru publicurile relevante ale organizaiei128.
Prin semnalarea faptului c o criz este precedat de o perioad n care se manifest anumite simptome, modelul lui Fink favorizeaz o cretere a ponderii atitudinii proactive n managementul crizelor prin posibilitatea identificrii i rezolvrii acestor simptome, astfel nct evoluia lor ctre situaii de criz poate fi stopat sau cel puin ncetinit.
126
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, (second edition),
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 13.
127
Ibidem, p. 1.
128
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002, p. 20.
42
Pe lng acest model n patru etape, un alt expert recunoscut n managementul crizelor,
Ian Mitroff129, propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize: a) detectarea semnalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar trebui identificate i tratate,
astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre criz; b) cercetarea i prevenirea (probing
and prevention), n care se urmrete identificarea factorilor de risc cunoscui i se acioneaz
pentru reducerea potenialului lor periculos; c) aducerea sub control a pagubelor (damage
containment), n care se urmrete limitarea efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i reluarea controlului asupra evoluiei proceselor organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri
ale organizaiei sau ale mediului su social; d) refacerea (recovery), n care se urmrete ntoarcerea ct mai rapid la fluxul normal al activitilor organizaiei; e) nvarea (learning), n care
sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i sunt asimilate leciile nvate.
O abordare similar promoveaz i Kathleen Fearn-Banks n lucrarea Crisis Communications: A Casebook Approach, care ia n considerare tot cinci etape: a) detecia (detection); b)
prevenirea/pregtirea (prevention/preparation); c) aducerea sub control (containment); d) refacerea (recovery); e) nvarea (learning)130.
Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat
fi identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger,
Birch, Guth, Mitchell, Richardson citai de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ciclului crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte modele prezentate
mai sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape, astfel: a) precriza
(precrisis, predisaster phase). n aceast etap, specialitii n managementul crizelor desfoar
activiti care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: detectarea semnalelor (signal detection),
prevenirea crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis preparation); b) criza propriu-zis (crisis event), constnd n activiti ce pot fi grupate n dou sub-etape: recunoaterea
crizei (crisis recognition) i aducerea sub control a crizei (crisis containment). n ediia din 1999
a lucrrii Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, Coombs enumer i o a treia sub-etap, refacerea sau ieirea din criz (crisis recovery), ns n ediia din
2007 aceasta este inclus n eforturile de controlare a crizei; c) postcriza (postcrisis), etap n care organizaia i mbuntete pregtirea pentru urmtoarea situaie de criz, se asigur c
publicurile relevante au rmas cu o percepie pozitiv asupra eforturilor sale manageriale pe timpul crizei i, n fine, se asigur c ntr-adevr criza a fost depit131.
n opinia noastr, acest model tri-stadial de abordare a etapelor crizei corespunde att
exigenelor teoretice, ct i necesitilor practice n managementul crizelor. Astfel, n primul
rnd, aa cum am artat deja, acest model sintetizeaz ntr-o schem unitar, comprehensibil i
logic toate atributele modelelor anterioare. Algoritmul temporal pe care l propune poate fi aplicat, practic, oricrui eveniment cu potenial de criz, indiferent de natura sau de durata sa. n al
doilea rnd, spre deosebire de celelalte modele, care acordau prioritate unei abordri fie reactive,
fie proactive, modelul tri-stadial integreaz att atitudinea proactiv n managementul crizelor,
ct i pe cea reactiv, precum i pe cea interactiv.
3.2.
Precriza
Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o abordare reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup ce a izbucnit criza, accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv: Imaginea unei
129
Ian I. Mitroff, Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n "California Management Review",
36(2), 1994, p.103.
130
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 10.
131
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 17.
43
companii depinde de modul n care ea rspunde (subl. ns.) unei crize132 sau Comunicarea de
criz este rspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public neateptat care poate afecta n mod negativ imaginea sau brandul unei organizaii133.
Lund n considerare astfel de afirmaii, se poate ajunge la concluzia c managementul crizelor i comunicarea de criz au proeminente atribute reactive. n realitate ns, succesul managementului unei crize presupune o abordare foarte proactiv, concretizat att n activiti de cercetare (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni practice cu caracter profilactic (prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz). Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c etapa de
precriz favorizeaz prin excelen atitudinea proactiv i ofer teren propice pentru activitile
care au caracter proactiv.
Robin Cohn, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press, 2000, p. 2.
Matthew Montague, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY: Lulu.com.,
2006, p. 1.
134
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, New York, AMACOM, 1986, p. 21.
135
Lynn P. Wooten, Erika H. James, Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of
Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3 (1 June 2008),
p. 353.
136
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 21.
137
Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs
to Know about Crisis Management, New York, AMACOM, 2001, pp. 99-112.
133
44
nale externe de natur uman (mass-media, semnale dinspre clieni, interese speciale ale comunitilor); d) semnale externe de natur tehnic (semnale din industria sau domeniul de activitate al
organizaiei, semnale din sfera cercetrii tiinifice, avertizri oficiale).
Fr pretenii de exhaustivitate i fr a urmri n mod explicit aceste criterii, putem
enumera cteva exemple de semnale de avertizare pe care o organizaie ar trebui s le detecteze
i evalueze din perspectiva potenialului lor de a produce vizibilitate nedorit:
- referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste
sau specializate);
- meniuni negative n sondaje de opinie;
- estimri negative aparinnd unor lideri de opinie sau ageni de influen;
- aciuni i atitudini nedorite din partea publicurilor (persoanelor) relevante pentru organizaie;
- ngrijorri, sesizri, reclamaii exprimate de ctre membrii organizaiei;
- reclamaii din partea clienilor;
- sesizri i reclamaii cu privire la aspecte legale sau financiare;
- atenionri administrative;
- semnalri ale unor defecte de produs;
- returnarea produselor;
- rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri);
- bree n managementul calitii;
- bree ale procedurilor i normelor de securitate i siguran;
- incidente n respectarea normelor de protecie a mediului;
- revigorarea atitudinilor activiste i a grupurilor de activiti a cror orientare are legtur cu obiectul de activitate al organizaiei;
- creteri anormale ale vnzrilor aciunilor unei companii;
- disfuncii ale tehnicii de calcul, ale reelelor IT;
- pierderi/scurgeri de informaii confideniale;
- incidente privind bazele de date ale companiei (pierdere, deteriorare);
- zvonuri etc.
n funcie de specificul fiecrei organizaii i de scenariul de criz luat n considerare,
aceste semnale de avertizare pot fi ordonate ca mai mult sau mai puin prioritare, corespunztor
impactului pe care l-ar putea produce: de exemplu, este posibil ca o organizaie s capete mai
mult vizibilitate nedorit n urma apariiei unei referiri negative n mass-media dect ca urmare
a atitudinii unui grup activist, de aceea aceast prim eventualitate trebuie abordat cu prioritate.
Realiznd o asemenea ierarhizare, vom putea lua n considerare mai ales acele semnale care au
suficient potenial de a evolua ctre situaii de urgen sau de criz i le vom putea acorda o atenie special.
Conceptul referitor la detectarea semnalelor este destul de rspndit n lumea specialitilor n relaii publice, fie ei teoreticieni sau practicieni (a nu se confunda cu teoria detectrii semnalelor din psihologie!). Cu toate acestea, n opinia noastr, el nu este ndeajuns de valorificat de
organizaiile din Romnia, indiferent de domeniul n care ele funcioneaz i indiferent de statutul lor (organizaii naionale, multinaionale sau internaionale cu subsidiarele lor); n locul unei
atitudini proactive, este adoptat o abordare de tip fatalist, ce pare s se fundamenteze pe convingerea acestora c orice ar face, potenialul pentru accidente catastrofale este iminent138. Aa
s-a ntmplat, de exemplu, n cazul Danone PDPA Romnia n august 2007, cnd, n ciuda semnalelor de avertizare aprute cu cteva sptmni nainte, managementul companiei a adoptat o
atitudine total reactiv, ateptnd ca evenimentele s se produc pentru a putea apoi s reacioneze.
138
B.A. Olaniran, D.E. Williams, Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant Response to Technological
Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing editor), Handbook of Public Relations,
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001, p. 487.
45
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication
Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 10.6.
140
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 22.
141
Ibidem.
46
strategiile pe care le aplic, la condiiile de lucru pe care le ofer propriilor membri142. Pericolul
pe care l reprezint asemenea surse de informaii rezid n faptul c, odat lansate, un zvon sau o
opinie ostil a unui consumator sunt greu de contracarat, chiar dac ulterior organizaia ofer suficiente informaii corecte cu privire la chestiunea respectiv; ele produc rezultate n virtutea
principiului ireversibilitii actelor de comunicare.
Doug Newsom; Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460.
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 21.
144
Robin Cohn, op. cit., p. 10.
145
Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 12.
146
Ibidem, p. 13.
143
47
tenial negativ. Cu alte cuvinte, odat detectate semnale de avertizare despre astfel de evoluii,
vor fi ntreprinse aciunile de tratare corespunztoare a acestor simptome. Rolul detectrii semnalelor nu este doar acela de a contientiza posibile dezvoltri nefavorabile, ci i de a impune tratamentele profilactice necesare pentru eliminarea acestora. n acest fel, rezolvarea din timp a
semnalelor de avertizare constituie o modalitate redutabil de prevenire a situaiilor de criz.
Prin rezolvarea acestor semnale de avertizare i poteniale riscuri, organizaia ncearc s
realizeze scopul esenial al programului su preventiv i anume evitarea evoluiei lor ctre crize.
Conform opiniei lui W. Timothy Coombs, programul de prevenire a crizelor ar trebui s aib dou componente fundamentale: a) schimbarea, care s previn evoluia ctre criz a semnalelor de
avertizare detectate (schimbarea caracteristicilor unui produs atunci cnd exist semnale c acestea sunt necorespunztoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci cnd apar indicii
c ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atunci cnd ele pot genera probleme sau riscuri
etc.) i b) monitorizarea, prin care se urmrete modul n care schimbrile fcute contribuie sau
nu la reducerea probabilitii unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc.
nu produce ntotdeauna rezultate mai bune dect cele anterioare, de aceea este necesar monitorizarea schimbrilor efectuate147. Acelai autor148 afirm c, pentru prevenirea situaiilor cu potenial de criz, o organizaie trebuie s desfoare un program complex, fundamentat n principal pe aciuni de management al problemelor i al riscurilor, precum i pe managementul reputaiei (vezi paginile 54 67).
48
ti, poate fi aplicat diagrama lui Steven Fink denumit crisis plotting grid: potenialul de risc al
unei vulnerabiliti poate fi evaluat n funcie de dou criterii, respectiv valoarea impactului preconizat (crisis impact value) i probabilitatea ca acel eveniment s se produc (crisis probability
factor) (figura 11)151. Odat ierarhizate vulnerabilitile n acord cu aceste criterii, vor fi luate n
calcul cu prioritate acelea care sunt cele mai probabile i al cror impact public ar putea afecta
negativ organizaia n cea mai mare msur. Aceast list a vulnerabilitilor rezultat fie n
urma unor aciuni de brainstorming ale membrilor organizaiei, fie n urma cercetrilor fcute de
consultani externi precum i ierarhizarea lor n funcie de cele dou criterii amintite mai sus,
poate fi inclus n planul de management al crizei (PMC).
Stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia. Deoarece este imposibil pentru o organizaie s stabileasc planuri de management al crizei pentru fiecare dintre situaiile detectate n etapa de diagnosticare a vulnerabilitilor, acestea pot fi grupate pe tipuri
(vezi pagina 33), astfel nct pentru fiecare tip s poat fi stabilit o manier comun de abordare: care sunt publicurile relevante cu care organizaia va trebui s comunice cu prioritate; care
este cea mai bun componen a echipei de management pentru acel tip de criz; care sunt cele
mai potrivite mesaje i tactici/tehnici de comunicare a lor .a.m.d. n acest fel, se pot concepe
planuri de management al crizei care s acopere un ntreg tip de situaii de criz.
Selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC). Aceast echip trebuie s asigure ntocmirea PMC n etapa de precriz, iar n etapa de criz aplicarea acestuia, precum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan. n acest scop, trebuie selectai oamenii cei mai
potrivii pentru managementul fiecrui tip de situaii de criz n parte. Mai mult, procesul nu se
oprete n etapa seleciei, ci trebuie s continue cu pregtirea i antrenarea corespunztoare a
membrilor EMC. Membrii acestei echipe trebuie s aib autoritate i expertiz n ariile funcionale ale organizaiei care au legtur cu situaia de criz: operaional; juridic; tehnologic; financiar; securitate, protecie i siguran; calitate; resurse umane; marketing; relaii cu instituiile publice. n toate situaiile, EMC trebuie s cuprind persoana din vrful ierarhiei organizaionale sau un reprezentant al acesteia, precum i responsabilul cu comunicarea (relaiile publice).
151
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, Universe Inc., 2002, p. 44.
49
Important pentru buna funcionare a EMC este ca membrii acesteia s fie capabili s lucreze n
echip, s aib suficient autoritate decizional n domeniul lor de expertiz, s poat lucra eficient n condiii de stres i, nu n ultimul rnd, s fie capabili s asculte.
Selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz. Acesta este unul
dintre membrii de baz ai EMC, iar abilitile sale de comunicator influeneaz n mod substanial rezolvarea rapid i cu pierderi minime a situaiei de criz. Prin asigurarea acurateei i consistenei mesajelor organizaiei, el va contribui la meninerea poziiei acesteia de pol dominant n
relaia de comunicare cu publicurile sale. n mod ideal, o organizaie ar trebui s aib o echip de
purttori de cuvnt antrenai pentru situaiile de criz, deoarece nu toate situaiile vor putea fi rezolvate ntr-un timp foarte scurt; pe de alt parte, unele situaii pot fi att de complexe, nct s
necesite prezena simultan a mai multor purttori de cuvnt. Acest fapt nu contrazice principiul
vocii unice care trebuie aplicat n comunicarea organizaional, cu precdere n comunicarea de
criz: coordonarea dintre purttorii de cuvnt trebuie s fac posibil comunicarea aceluiai mesaj, chiar dac pe canale diferite i n forme diferite. Pentru o organizaie, este vital ca purttorii
de cuvnt desemnai pentru comunicarea de criz s aib expertiz n relaia cu mass-media,
practic i antrenament suficiente, prezen agreabil, fluen i consisten, stpnire de sine,
rapiditate n gndire i n formularea rspunsurilor adecvate, claritate n exprimare152.
3.3.
Criza
Punctul de vedere exprimat de Regester i Larkin relev faptul c orice criz conine att
seminele succesului, ct i rdcinile eecului, de aceea, gsirea, cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor153. Reversul medaliei reflect esena managementului defectuos al crizelor: s nruteti o situaie i mai mult154. Un management de succes al crizelor presupune: s recunoti c te confruni cu o criz, s iei msurile juste pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le i auzit spunnd cuvintele potrivite155.
n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea crizei i
identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie. Realitatea relev adesea c unele organizaii gestioneaz o problem greit identificat, concentrndu-i
atenia asupra unor aspecte tehnice i ignornd modul n care publicurile relevante percep situaia
de criz creat. Adesea, afirm Regester i Larkin companiile clasific greit o problem,
concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de percepie156. ntr-o
criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii, oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau dinainte luate
toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate al organizaiei,
aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce s fac pentru a
nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce s-a ntmplat157. Pe timpul gestionrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalueze impactul pe care fiecare eveniment identificat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi anticipate posibilele reacii n lan i
pot fi evitate atitudinile i comportamentele negative fa de organizaie158.
Bob Carrell identific opt elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul
gestionrii crizei:
152
George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2003, p. 143.
154
Ibidem.
155
Ibidem.
156
Ibidem.
157
Ibidem, p. 147.
158
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom,
2003, p. 630.
153
50
3.4.
Postcriza
Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale naturale. Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate.
Criza propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale161:
- Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate ori
devine obiectul unor implicaii juridice majore.
- Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de reputaie sunt
mari, adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau materiale consistente.
- n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al situaiei, organizaia poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public nealterat sau chiar
cu un plus de imagine pozitiv.
Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii funcionali normali, un bun
management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rutinele anterioare. Pe de o parte, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu odat cu ncheierea fazei acute, ele necesitnd o
atenie special n continuare, cel puin pentru o perioad de timp; pe de alt parte, pe lng re-
159
Bob Carrell, Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situations,
lucrare prezentat pentru International Association of Mass Communication Research, New Delhi, India, 27 august 1986, apud Ibidem, p.640.
160
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p.187.
161
Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 22.
51
zultatele negative, criza tocmai ncheiat a oferit i o serie de oportuniti pe care organizaia le
poate fructifica prin perfecionarea activitilor, rutinelor i procedurilor sale.
n gama activitilor postcriz, Coombs162 confer ntietate celor evaluative: organizaia
evalueaz eforturile sale din timpul crizei i nva din evoluiile acesteia. n al doilea rnd, ea nu
trebuie s scape din vedere importana unor activiti postcriz precum monitorizarea crizei pn
la stingerea ei complet, continuarea investigaiilor (dac este cazul), continuarea cooperrii cu
alte organizaii participante la lichidarea crizei, furnizarea de informaii actualizate ctre
publicurile relevante.
n activitile evaluative, organizaia i va concentra eforturile pe msurarea performanei proprii n ceea ce privete managementul crizei, precum i n msurarea impactului produs de
criz: dac acesta este mai mic dect cel estimat n perioada de precriz, se poate concluziona c
managementul crizei a fost performant.
De asemenea, activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie eecurilor i greelilor163: leciile nvate din aceste disfuncii, precum i perfecionarea abilitilor de a le recunoate i preveni constituie avantaje eseniale ale evalurii postcriz.
Dac ne referim la alte modaliti de etapizare a crizelor, vom constata, de exemplu, c o
164
autoare consider c aducerea sub control a crizei este urmat de etapele refacerii i nvrii
(vezi i pagina 43), adic tocmai activiti specifice perioadei imediat urmtoare crizei propriuzise.
ntr-adevr, n etapa refacerii165, organizaia ncearc s reintre n rutinele anterioare crizei, s restaureze ceea ce pentru existena sa reprezint situaia normal. Acest efort va fi orientat, printre altele, i ctre reluarea proceselor normale de comunicare cu publicurile sale relevante, procese care vor nlocui comunicarea de criz.
nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia evalueaz pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale performane n
soluionarea acesteia166. Aceast evaluare urmeaz s fie utilizat n mbuntirea planificrii
pentru o nou situaie de criz, deoarece nimeni i nimic nu poate garanta c organizaia nu va
mai trece prin situaii asemntoare167.
Odat ncheiat etapa crizei propriu-zise, specialitii168 recomand desfurarea unor activiti precum:
- Declararea sfritului crizei. ntr-adevr, faptul c situaia de criz a ncetat s se mai
manifeste n aspectele sale acute trebuie semnalat celor interesai (membri ai organizaiei care particip la rezolvarea crizei, celelalte publicuri interne, mass-media,
publicuri relevante .a.m.d.). Aceast activitate necesit ns o pregtire i o atenie
special: dac, de pild, n cazul unui accident ecologic (incendiu de pdure) anunarea sfritului crizei va produce un rezultat eminamente pozitiv, nu acelai lucru se
poate spune n cazul prbuirii unui avion, n momentul n care se anun ncheierea
aciunilor de cutare-salvare; n aceast situaie, declararea sfritului crizei nseamn
pentru familiile victimelor dispariia oricrei sperane privind eventuale recuperri ulterioare; de aceea, n astfel de cazuri, trebuie s existe o confirmare absolut cert din
partea salvatorilor cu privire la ncetarea operaiunilor de cutare-salvare, urmnd ca
162
52
acest fapt s fie adus n primul rnd la cunotina familiilor i abia apoi s fie fcut
public.
Meninerea n continuare a legturii cu publicurile implicate, cu grupurile i/sau indivizii care au fost afectai ntr-un fel sau altul de situaia de criz cu care s-a confruntat
organizaia. Dintre aceste publicuri, se nelege c mass-media va necesita o atenie
special, prin inerea la curent cu cele mai noi evoluii din postcriz i prin actualizarea informaiilor despre criz ori de cte ori este nevoie.
Organizarea i desfurarea unei aciuni caritabile imediat dup criz sau chiar n
timpul acesteia dac situaia permite, aciune care s probeze c organizaia este preocupat de bunul mers al proceselor din mediul su social chiar mai mult dect de propria autoconservare.
Desfurarea unei analize postcriz (PIA post-incident analysis): analizarea urmrilor crizei, precum i a mediatizrii acesteia, att pozitiv, ct i negativ. Aceast analiz trebuie s produc rezultate (lecii nvate) utile pentru perfecionarea planificrii de criz i pentru mbuntirea procedurilor de rspuns la criz. Cu ct analiza
va fi fcut mai repede, cu att eficacitatea ei va fi mai mare, deoarece memoria evenimentelor recent produse va putea fi valorificat ntr-o msur mai bun. La acest
proces ar trebui s participe toi cei care au fost direct implicai, precum i cei asupra
crora criza a produs efecte sau orice tip de influene.
ntrebri i probleme
1.
2.
3.
4.
5.
Activitate practic
Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Stabilii cronologia evenimentelor care
s-au produs pe timpul crizei, apoi alegei un model de abordare a etapelor crizei dintre cele descrise mai sus i stabilii n care etape se ncadreaz evenimentele pe care le-ai luat n considerare.
Bibliografie selectiv
Cohn, Robin, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press, 2000.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding,
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom,
2008.
Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007.
Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition,
Coulsdon, Janes Information Group, 2003.
Fink, Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc.,
2002.
53
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus, Managing Crises before They Happen: What Every Executive
and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001.
Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook,
Ithaca NY, Lulu.com., 2006.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2004.
Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Editura Polirom, 2003.
Olaniran, B.A.; Williams, D.E., Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant
Response to Technological Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing
editor), Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Wooten, Lynn P.; James, Erika H., Linking Crisis Management and Leadership Competencies:
The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources",
Vol. 10, No. 3 (1 June 2008).
54
4. Managementul riscului
4.1. Riscul: abordare global
Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant a fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult tiinific prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care devine evident, ns mai mult sau mai
puin contientizat. Evoluia riscurilor spre criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente,
blocaje, dificulti de adaptare tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurrilor necesare, ci i faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile generate de tehnologie. Astfel, realizrile tehnologice devin ele nsele surse de noi riscuri (medicamentele moderne ne apr de numeroase boli cndva fatale, dar genereaz, la rndul lor, diferite
riscuri de dereglare a organismului; utilizarea resurselor neregenerabile de energie ne asigur
confort i protecie n faa intemperiilor, dar genereaz riscuri legate de poluare, nclzire planetar etc.; tehnicile moderne din agricultur i industria alimentar permit producerea de alimente
n cantiti ndestultoare, la preuri accesibile, eliminnd spectrul foametei, dar ele genereaz
riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezena unor substane chimice absolut necesare n procesul de prelucrare, dar care produc dereglri ale organismului)169.
Prin urmare, organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc determinat de
asocierea unor factori cu geometrie variabil: continua schimbare i nesiguran a societii;
ritmul infernal al inovaiilor industriale i tehnologice; presiunea timpului i a costurilor, care nu
permite o evaluare tiinific adecvat a riscurilor n raport cu beneficiile inovaiilor; tendina
ctre o mai mare individualitate i ctre o opinie public autoritar170. Combinarea acestor factori
creeaz un cadru socio-tehnologic n acelai timp favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n
strns legtur cu situaii particulare i specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea
modern, n care organizaiile sunt obligate s funcioneze conform specificului propriei activiti, asumndu-i, mai mult sau mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activitate. n
cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu aspecte
contradictorii, organizaiile se identific, n mare msur, cu activitatea dominant pe care o desfoar, activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar care genereaz i principalii factori de
risc: zborul; producerea de energie (energia nuclear; hidrocarburi; gaze naturale, hidroenergia);
aprarea; producia de substane i materiale; transportul rutier i naval; producia agricol (animalier, cereale, fructe, legume); alimentaia public; sntatea public; naterea i conservarea
vieii; arhitectur/construcii; atitudinea/aciunea de mas; promovarea credinelor/religiilor/ideologiilor/intereselor etc.
Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor raporturi (de generare, de control, de funcionalitate, de adversitate etc.) ce se stabilesc ntre om i
tehnic, ntre om i societate, ntre om i diversitatea de fenomene i procese pe care chiar el le
descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmtoarele aspecte: a) tehnologiile actuale nu stpnesc perfect, pn la nlturarea complet a riscurilor, domenii/realiti/activiti/procese/fenomene, cum ar fi: structura materiei, energia atomului; energia apelor/gazelor/hidrocarburilor/crbunilor; conservarea/protejarea vieii omului i a mediului; extracia i prelucrarea resurselor subsolului; zborul/viteza/propulsia (rutier, naval, aerian); cultivarea/productivitatea
plantelor; creterea/productivitatea animalelor; conservarea/pstrarea/depozitarea produselor;
rezistena materialelor, producerea de noi materiale i substane; construcia edificiilor; psiholo169
170
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69.
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2003, p. 28.
55
171
56
174
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8.
175
Ibidem, pp. 8-9.
176
Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html,
accesat la 23.08.10.
177
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 28.
178
Ibidem, p. 28.
179
Ibidem, p. 47.
180
Ibidem, p. 48.
181
Ibidem.
182
Ibidem.
183
Ibidem, p. 42.
57
Ibidem, p.69.
58
riscuri guvernamentale,
riscuri internaionale;
riscuri legate de atitudinile publice;
riscuri legate de resurse;
riscuri legate de tehnologii;
riscuri legate de valori de via.
185
59
dul copiilor nscui prematur se intensific n condiiile precare din materniti, determinnd o percepie i o nou viziune determinate de emoii);
c) riscul nseamn altceva pentru fiecare (oamenii supraestimeaz riscurile ieite din comun zborul cu avionul i subestimeaz riscurile obinuite (conducerea unei maini);
d) atitudinile fundamentale ale oamenilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz modul cum acetia interpreteaz, neleg i reacioneaz la noile riscuri (riscul mbolnvirii
de cancer din cauza utilizrii exagerate a telefoanelor mobile);
e) publicul nu urmrete riscul zero (oamenii fac mereu alegeri n funcie de raportul riscuri/avantaje, de aceea ei exprim mereu o ngrijorare fundamental legat de dou lucruri: care sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei responsabili cu managementul riscurilor);
f) sursa informaiilor despre risc este esenial (oamenii nu doresc s aud opinii generale despre risc, ci argumente tiinifice, profesioniste din partea instituiilor tiinifice, publicaiilor de specialitate i a experilor, mai ales a experilor care reprezint tere pri);
g) emoia este cel mai important factor de influen (simbolurile emoionale norul de
deasupra Cernoblului, rmiele unui avion prbuit plutind pe mare, mareea neagr,
pescrui notnd n petrol, copii intoxicai cu burile umflate, oameni mutilai, cadavre
etc. pot fi mai puternice dect adevrul tiinific, dect orice argument tiinific)187.
n general, un manager poate avea una dintre urmtoarele trei atitudini fa de risc: asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferena fa de risc. Cnd se administreaz riscul i se
dorete obinerea unui rspuns n funcie de cele trei atitudini, reaciile oamenilor de afaceri pot
fi urmtoarele:
- Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consider c expunerea la risc este mult
prea mare i atunci decid nlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru
poate nsemna evitarea unei aciuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc. ns trebuie s se in cont de faptul c nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a planificrii calendaristice,
modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achiziii.
- Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scderea
probabilitii de apariie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat de multe ori c poate fi de ncredere.
- Acceptarea riscului: reprezint acceptarea consecinelor riscului i reprezint o metod
de rspuns mai ales atunci cnd riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci
cnd avantajele obinute n caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
- Transferul riscului: presupune contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea
unui serviciu. De regul, aceast practic atrage alte riscuri, provenite din activitatea de
externalizare sau rezultate din contractele de asigurare188.
Vom spune totui, n loc de concluzie, c asumarea riscurilor nu este n mod automat un
lucru ru, dup cum nici evitarea riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea
poate prezenta, aadar, aceleai riscuri ca aciunea (uneori chiar mai mari)189.
187
60
61
cismul fa de acest tip de management. Scepticismul autorilor Michael Regester i Judy Larkin
este legat de urmtoarele aspecte:
a) n situaia riscului financiar, legtura dintre managementul situaiilor de risc i rezultatul
final este slab. n acest caz, managementul situaiilor de risc poate produce profit pe
termen lung, ns managementul situaiilor de risc pe termen scurt are rezultate incerte.
b) Comunicarea pe timpul situaiilor de risc este doar unul dintre instrumentele folosite, alturi de cercetare, planificarea de corporaie, managementul schimbrii i activiti mediatice.
c) Diversitatea manifestat n acest tip de management face ca definirea i evaluarea lui n
mod independent s fie dificil, mai ales pentru faptul c oamenii care particip la managementul situaiilor de risc nu provin numai din relaiile publice, ei pot fi avocai, analiti,
cercettori etc.196
Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situaiilor de risc urmtoarele funcii: a) identificarea tendinelor i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaiilor de risc; c) fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii
a companiei; e) planificarea aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor pentru
situaia de risc dat.
Diverse organisme ce se ocup de analiza acestui domeniu i diveri teoreticieni abordeaz diferit etapele managementului riscului. n realitate, doar denumirea etapelor este alta. Astfel,
identificarea i cuantificarea riscului sunt uneori tratate mpreun i poart denumirea de evaluarea riscului sau de analiz a riscului. Planul de rspuns la risc este uneori ntlnit i sub denumirea de plan de atenuare a riscului. De asemenea, uneori, planul de rspuns la risc i planul de
control al riscului sunt tratate mpreun sub numele de plan de management al riscului. Indiferent
de modul de abordare ales sau de numele pe care l are o etap de management al riscului, toate
modelele trec prin aceiai pai: identificarea riscurilor197, evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de rspuns la risc i monitorizarea i controlul riscului198. Avnd n vedere c activitile desfurate n fiecare etap a managementului riscului sunt cuprinse n planul de management al situaiilor de risc, ne vom referi n continuare la acest plan.
62
II. Analiza situaiilor de risc. Al doilea capitol al planului cuprinde urmtoarele activiti:
1. Redactarea unei liste a riscurilor, n ordinea probabilitii apariiei lor i n funcie de
consecine.
2. Pentru fiecare risc se elaboreaz:
- o analiz formal plecnd de la oportuniti i ameninri;
- scenariul/scenariile riscului;
- estimarea a ceea ce se poate ntmpla dac riscul este ignorat;
- stabilirea modului n care publicurile-cheie vor fi afectate;
- o analiz a direciei n care este posibil s se ndrepte situaia de risc.
III. Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc. Capitolul trei precizeaz
atitudinea instituionalizat a organizaiei fa de risc.
1. Poziia organizaiei este menit s determine obinerea sprijinului majoritii indivizilor/grupurilor afectate de situaia de risc.
2. Poziia organizaiei trebuie elaborat dup ce s-a rspuns la urmtoarele ntrebri:
- Cine este afectat?
- Cum percep situaia de risc indivizii/grupurile afectate?
- Care sunt posibilele poziii i tendine comportamentale?
- Ce informaii/date putem strnge n favoarea poziiei noastre?
IV. Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei. n acest
capitol sunt precizate publicurile relevante pentru organizaie i liderii de opinie importani.
1. Grupurile trebuie identificate pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
- Cine ia deciziile cu privire la situaia de risc?
- De la cine ne putem atepta s ne susin poziia?
- Cui ne putem adresa cu succes pentru a provoca cea mai semnificativ schimbare n
promovarea poziiei noastre?
2. Liderii de opinie trebuie identificai pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
- Cui cer grupurile noastre int sfatul cu privire la problema n cauz?
- n cine au ncredere comunitatea (de clieni, de consumatori) i publicul larg n legtur cu problema n cauz?
- Cine are credibilitatea necesar pentru a promova cel mai bine poziia noastr n legtur cu problema n cauz?
- Cine este posibil s fie deschis fa de poziia noastr n legtur cu problema n
cauz?
V. Identificarea comportamentelor dorite. De obicei, acest capitol este uor trecut cu vederea.
ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine dezvoltarea ntregului proces de planificare:
- strategia de marketing i comunicare;
- scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile;
- alocarea de resurse i bugetele199.
199
Kerry Tucker, Bill Trumpfheller, Building an Issues Management Tracking System, n "Public Relations Journal", Vol. 49, No.11/1993, apud Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 112-114.
64
66
agendele politice sau ale concurenilor locali pot determina apariia unor noi ameninri200.
n loc de concluzie, vom spune mpreun cu Doug Newsom i colaboratorii si c ntotdeauna este folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme care ar putea aprea, iar planificarea trebuie s includ eliminarea unor riscuri prin cutarea unor politici
care ar putea preveni crizele generate de obiectivarea acestor riscuri. Politicile elaborate de organizaii trebuie s implice un proces de evaluare a riscurilor, care presupune interpretri ale datelor din mai multe surse, cele mai multe tiinifice, pentru a determina nivelurile de siguran i
grafele de incertitudine generate de riscuri201.
Trebuie s precizm c din managementul riscului face parte, ca o component necesar
i obligatorie, comunicarea de risc.
ntrebri i probleme
1. Care sunt sursele factorilor de risc pentru o organizaie?
2. Riscurile sunt generate n principal de factori interni sau externi?
3. Ce criterii pot fi luate n considerare pentru clasificarea riscurilor? De ce sunt importante aceste criterii?
4. Care este rolul emoiilor n evoluia factorilor de risc?
5. Ce atitudini poate adopta managementul unei organizaii n abordarea unei situaii de
risc? n opinia dv., care este cea mai potrivit atitudine? De ce?
6. n ce const managementul riscului?
Activitate practic
Alegei o organizaie care v este cunoscut. Analizai factorii de risc cei mai probabili cu
care s-ar putea confrunta organizaia respectiv. Stabilii cteva aciuni de natur s diminueze
riscurile probabile analizate.
Bibliografie selectiv
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii
de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009.
Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Editura Polirom, 2003.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003.
Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
200
201
67
Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 187.
Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social
Science Press, 2005, p. 10.
204
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460.
205
Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, op. cit., p. 8.
206
W.Timothy Coombs, op. cit., p. 51.
203
68
lor este o modalitate de prevenire a crizelor dac eforturile sale fac ca o problem s nu i dezvolte potenialul de criz. Coombs invoc n lucrarea sa Ongoing Crisis Communications modelul managementului problemelor elaborat de Jones i Chase. Acest model, fiind conceput ca un
proces continuu, cuprinde mai multe etape:
- identificarea problemei;
- analiza problemei;
- opiunea de schiare a strategiei de schimbare a problemei;
- programul de aciune;
- evaluarea207.
Etapa acional (programul de aciune) se centreaz pe comunicarea ctre publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la problem. n acest sens, se stabilesc scopuri i obiective pentru programul de comunicare, urmate de selectarea mijloacelor i resurselor necesare pentru a le atinge, i se decid mesajele care vor fi comunicate, momentele comunicrii lor i canalele
de comunicare utilizate. Mai mult dect att, dac se impune, managementul problemelor poate
implica inclusiv schimbarea organizaiei208. Instrumentele de comunicare utilizate sunt diverse,
ele constituind suportul strategiilor de comunicare utilizate: advocacy/advertising, direct
lobbying, grassroots lobbying, scrisori, mail, pagini web, publicitate (informare public). Mixul
de strategii de comunicare realizat n acest scop depinde de publicurile implicate i de stadiul de
evoluie n care se afl problema de rezolvat209. Evaluarea managementului problemelor presupune compararea rezultatului efectiv cu cel intenionat. Succesul n acest domeniu se msoar
analiznd ct de aproape este rezultatul efectiv de cel intenionat. Trebuie precizat ns c evaluarea nu ia sfrit odat cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s fie continu i sistematic,
pentru c problemele sunt ciclice210.
Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate desfura organizaia pentru gestionarea problemelor: a) planificarea inteligent a operaiunilor, care
presupune: includerea n planificarea strategic a afacerilor organizaiei a informaiilor despre
schimbrile din mediul su de activitate; urmrirea permanent a tendinelor politicilor publice i
monitorizarea sistematic a opiniilor publicurilor relevante; asumarea activitilor impuse de responsabilitatea social corporativ i includerea acestor activiti n planul strategic al instituiei;
evitarea ciocnirii intereselor organizaiei cu interesele publicului; b) aprarea puternic i ofensiva inteligent bazat pe intervenia organizaiei n dezbaterile publice referitoare la direciile
dezvoltrii societii (intervenia trebuie realizat nainte ca opinia public la aceste direcii s se
formeze, s se coaguleze); c) extinderea influenei organizaiei n mediul su extern: managementul problemelor trebuie s sprijine organizaia nu numai s fac fa provocrilor mediului
extern, ci i s anticipeze i s controleze aceste provocri (prevenire, schimbarea politicilor organizaiei, modelarea mediului extern prin aciuni de planificare strategic); d) controlarea mediului: analiza informaiilor furnizate de mediul n care organizaia i desfoar activitatea,
scanarea permanent a mediului i utilizarea metodelor de cercetare complex a acestuia; ele
sunt necesare pentru gestionarea problemelor organizaiilor care, adesea, funcioneaz ntr-un
mediu ostil211.
Acelai autor descrie mijloacele prin care organizaia poate realiza managementul problemelor, oferind importante sugestii la nivel metodologic: integrarea rezultatelor analizei politicilor publice n planul propriu de dezvoltare strategic; includerea problemelor publicurilor implicate i concepia lor asupra obligaiilor de responsabilitate social corporativ ale organizaiei
n planificarea strategic a acesteia; obinerea de reacii din partea tuturor segmentelor organiza207
B. L. Jones, W. H. Chase, Managing Public Policy Issues, n "Public Relations Review", 5(2), summer 1979,
apud Ibidem, p. 51.
208
Ibidem.
209
Ibidem, p. 52.
210
Ibidem.
211
Robert L. Heath, Management of Corporate Communication: From Interpersonal Contacts to External Affairs,
Lawrence Erlbaum Hillsdale, 1994, pp. 274-277, apud Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.
69
ionale privind felul n care implicarea n politicile publice influeneaz viaa i comunicarea organizaiei; obinerea certitudinii c ntregul personal al organizaiei cunoate i aplic standardele
impuse de responsabilitatea social corporativ; monitorizarea mediului intern i extern pentru a
determina standardele publicurilor interne i externe privind modul n care organizaia ar trebui
s acioneze pentru satisfacerea interesului public; identificarea, analiza i estimarea importanei
problemelor n funcie de impactul lor asupra organizaiei; realizarea planurilor de politici publice bazate pe armonizarea intereselor corporaiei cu interesul public; comunicarea cu publicurile
relevante pe probleme specifice, n scopul de a le ajuta s-i formeze o opinie ntemeiat pe informaii corecte i pe o evaluare echilibrat (comunicarea trebuie s vizeze problemele eseniale
pentru implementarea planului de dezvoltare strategic a organizaiei)212.
Ibidem, p. 148.
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 2.
214
Ibidem, p. 4.
215
Ibidem.
216
M. Nudell, N. Antokol, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Lexington
Books, 1988, p. 20.
217
Ibidem.
213
70
organizaiei); psihologia managerilor (capacitatea liderilor de a reaciona lucid pentru gestionarea crizei); d) modele comunicaionale de management al crizei, concentrate asupra strategiilor
de comunicare utilizate pentru ieirea din criz218.
Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n care organizaiile desfoar managementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei noastre, urmtoarele elemente mai importante:
a) Mediul actual pare s pun mai mare pre pe managementul crizelor. Organizaiile nepregtite au mai mult de pierdut dect au avut nainte din cauza urmtorilor factori: costurile
managementului inadecvat cresc foarte mult, evoluiile mediului social fac ca toate tipurile
de organizaii s fie mai susceptibile de a intra n crize.
b) Noile presiuni ale mediului se centreaz pe activismul publicurilor relevante i pe massmedia de tiri. Vocea publicurilor n legtur cu organizaiile este mai crescut i, de aceea,
publicurile nemulumite au o probabilitate mai mare de a genera crize. Grupurile activiste
sunt mai organizate i mai pregtite pentru a se angaja n campanii de publicitate negativ, n
boicoturi, informare negativ prin Internet etc. Clienii au un sentiment mai puternic al drepturilor lor i sunt mai amatori s se exprime public, iar acionarii nemulumii ncearc s preia controlul n unele corporaii.
c) Companiile globale se confrunt cu coduri etice aflate n conflict, conflicte culturale, rpiri ale angajailor i intervenii guvernamentale (naionalizri).
d) Noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz viteza comunicrii i, ca urmare, crizele devin acum globale. Organizaiile nu mai trec prin crize izolate, deoarece zonele
cndva ndeprtate sunt acum accesibile pentru mass-media i pentru publicurile relevante.
e) Cnd crete potenialul crizelor, crete i potenialul rezultatelor negative. ntotdeauna
tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize, pentru c potenialul
de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul rnd al celor financiare i
reputaionale. Consecina direct a acestei situaii este preul mai mare al managementului
eficient al crizelor; valoarea managementului crizelor este mai mare acum dect la sfritul
anilor 70, cnd ncepuse contientizarea necesitii managementului crizelor.
f) Managementul eficient al crizei poate reduce durata unui ciclu complet de via al unei
crize, poate preveni prbuirea vnzrilor i limita pierderilor n reputaie, poate prentmpina evoluia problemelor de politici publice, poate economisi bani i proteja viaa, sntatea i
mediul.
g) Dei vast, literatura despre managementul crizelor este fragmentat. Natura multidisciplinar a managementului crizelor poate obstruciona perceperea ansamblului. Efectul Turnului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe specialitile lor i
nu fac conexiunile cu idei i concepte dezvoltate n alte specialiti, situaie care nu favorizeaz viziunea integratoare a diferitelor perspective.
h) Ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a managementului crizelor. n aceast situaie, funcia de management al crizelor, ndeplinit de ctre organizaii,
este divizat n segmente care sunt executate ntr-o anumit ordine: prevenire (de obicei este
partea invizibil pentru public; foarte rar aflm informaii despre crize care nu s-au produs);
pregtire (include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea vulnerabilitilor crizei,
selectarea i antrenarea echipei de management al crizei i a purttorului de cuvnt, crearea
portofoliului pentru criz, verificarea sistemului de comunicare de criz); execuie (aplicarea
componentelor pregtirii); nvare (organizaiile determin ce a fost bine i ce a fost ru n
managementul unei crize i stocheaz informaiile pentru o utilizare ulterioar; nvarea este
dezvoltarea unei memorii instituionale care mbuntete eficacitatea managementului crizelor). Cei patru pai (prevenire, pregtire, execuie, nvare) constituie un ciclu complet219.
218
Yungwook Kim, Heewon Cha, Jangzul R. Kim, Developing a CrisisManagement Index: Applications in South
Korea, n "Journal of Public Relations Research", vol. 32, nr. 2/2008, pp. 329-332, apud Cristina Coman, op. cit.,
pp.130-132.
219
W. Timothy Coombs, op. cit., pp. 4-10.
71
72
Consiliul central va fi format din principalii directori din comitetul de conducere, al cror rol
este s ia pulsul crizei, analiznd urmtoarele aspecte:
- continuitatea afacerilor;
- aprobrile bugetului destinat situaiilor neprevzute;
- comunicarea la nivel nalt (cu sediul central, cu Guvernul, cu Parlamentul);
- coninutul mesajelor destinate investitorilor, mass-mediei, clienilor, angajailor i
altor grupuri afectate;
- poziia asigurrii, legtura cu consilierii juridici;
- identificarea situaiei n care se gsesc oamenii, pregtirea vizitelor la spital sau la
domiciliul familiilor;
- asigurarea faptului c preedintele sau directorul executiv este informat cu cele ntmplate i se afl n drum spre locul producerii evenimentului, nsoit de un specialist n relaii publice, pentru a iniia procesul de comunicare cu media.
Membrii consiliului trebuie s fie reunii ntr-un cartier generalechipat n mod corespunztor cu telefoane, faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio i panouri pe care s consemneze informaiile noi. Fiecrui membru al consiliului i se va ncredina o responsabilitate
unic, bine definit. Fiecare membru trebuie s aib un lociitor, n caz c cineva este plecat. eful consiliului trebuie s convoace edine regulate de actualizare a informaiilor, la care s participe toi membrii acestuia.
Echipa de control al crizei este responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea se va afla
la locul producerii evenimentului i va informa periodic, printr-un membru special destinat, Consiliul central n legtur cu evoluia situaiei. Consiliul central, la rndul lui, va acorda echipei de
control al crizei consiliere strategic i aprobri rapide pentru cheltuielile urgente. Cartierul general al acestei echipe, stabilit n afara sediului central, va trebui prevzut, n afara materialelor i
echipamentelor prezentate mai sus, cu planuri care s prezinte:
- locuri n care sunt amplasate materialele periculoase;
- locurile de unde poate fi procurat echipamentul de siguran;
- sistemul de hidrani i alte surse alternative de ap;
- rezervele de alte tipuri de extinctoare;
- intrrile n cldire i cile de acces la aceasta, actualizate astfel nct s includ cile de acces impracticabile;
- punctele de ntlnire i centrele de aducere a rniilor;
- situarea cldirii fa de comunitatea din care face parte;
- zonele afectate sau aflate n pericol;
- desfurarea vehiculelor i a personalului de urgen;
- zonele n care pot aprea alte probleme (exemplu: zona conductelor fisurate);
- zona evacuat;
- alte informaii necesare.
Echipa de comunicare trebuie format din specialiti n comunicare i relaii publice. Ea are
urmtoarele sarcini:
- elaborarea materialelor necesare pentru comunicare;
- crearea centrului de pres;
- gestionarea interviurilor televizate;
- gestionarea apelurilor telefonice din partea media;
- gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor;
- elaborarea i difuzarea comunicatelor de pres;
- elaborarea i difuzarea declaraiilor de pres;
- informarea angajailor.
74
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2003, pp. 185-200.
75
Planul de Management al Crizei (PMC); audiene, tipurile de public; mass-media; simularea situaiei de criz; evaluarea. n continuare vom dezvolta succint fiecare component:
1. Misiunea i obiectivele organizaiei:
- Ierarhizarea obiectivelor prioritare;
- Prezentarea misiunii asumate de organizaie, a mesajelor fundamentale i a obiectivelor (ce vrea organizaia s realizeze, s previn, s amelioreze);
- Scopul i mijloacele folosite n implementarea PMC:
intele vizate de plan;
mijloacele puse la dispoziie.
2. Istoricul crizelor, crizele poteniale:
- Prezentarea crizelor cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor;
- Evaluarea zonelor de vulnerabilitate la crize ale organizaiei;
- Auditul vulnerabilitii la crize (identificarea zonelor de risc);
- Definirea caracteristicilor i etapelor crizei i pregtirea personalului pentru a recunoate semnalele prevestitoare ale crizei.
3. Primii pai. PMC trebuie s precizeze:
- Formele prin care este anunat criza publicurilor interne i externe;
- Componena echipei de criz i responsabilitile fiecrui membru;
- Fixarea unui centru de comunicare cu presa:
o sal special;
dosarul de pres;
fiiere pentru pres;
mijloace pentru transmiterea informaiilor etc.
- Resursele alocate echipei de criz:
sal;
echipamente: calculatoare, fotocopiator, telefon direct, fax, Internet,
televizoare, aparate de nregistrare video, hrtie, creioane, pixuri etc.;
baze de date: organigrama instituiei, numerele de telefon, adresele de
e-mail ale liderilor organizaiei, dosarul organizaiei, harta zonelor de
risc, lista experilor care pot fi consultai etc.;
mijloace pentru deplasarea n teritoriu: telefon mobil, camer de filmat/fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact, hran pentru
24 de ore etc.
4. Audienele; tipurile de public:
- Publicurile interne:
managementul;
acionarii;
angajaii;
sindicatele;
pensionarii.
- Publicurile externe:
clienii;
furnizorii;
partenerii de afaceri;
distribuitorii;
unele firme competitoare;
ageniile guvernamentale;
instituiile legislative;
76
mass-media;
familiile angajailor;
comunitatea nvecinat etc.
Mijloacele prin care pot fi atinse publicurile organizaiei:
convorbiri directe;
apeluri telefonice;
scrisori sau e-mailuri;
edine, videoconferine;
presa intern;
comunicate, dosare de pres, conferine de pres etc.
Persoanele care rspund de transmiterea mesajelor pentru fiecare public i mijloacele prin care se colecteaz informaiile de la aceste publicuri:
discuii;
apeluri telefonice;
e-mailuri;
sondaje de opinie;
focus-grupuri etc.
5. Mass-media:
- Stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa;
- Definirea politicii de comunicare a organizaiei:
centralizarea, verificarea i selectarea informaiilor;
alegerea purttorului de cuvnt i pregtirea sa;
monitorizarea fluxului de informaii de la i ctre publicurile interne i
externe;
- Identificarea purttorului/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei;
- Construirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent;
- Stabilirea cadrului legislativ i deontologic al comunicrii cu presa.
6. Simularea situaiei de criz
- Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz;
- Testarea fiabilitii procedurilor, echipelor i a documentelor realizate.
7. Evaluarea
Aceast component a planului se poate realiza dup o simulare sau dup o criz real.
Pentru obinerea unei evaluri corecte este nevoie de:
- discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate: modul cum au trit i
interpretat criza;
- efectuarea unor cercetri (chestionare, focus-grupuri, interviuri) cu persoanele implicate n echipa de criz: verificarea felului n care a funcionat fiecare element al
PMC;
- analiza reflectrii crizei n mass-media pentru a identifica:
dac fluxul de informaii a circulat corect;
dac au aprut informaii incorecte i din ce surse;
felul n care presa a atribuit responsabilitile etc.
- analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei:
consecine financiare;
efecte asupra desfurrii activitilor;
impactul asupra publicurilor:
eficiena PMC;
raportul dintre costurile PMC i costurile crizei;
77
223
C. Caywood i K. Stocker, The Ultimate Crisis Plan, n Jack Gottschalk (coord.), Crises Responses: Inside
Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Research Inc., 1993, pp. 413-426.
78
Refuz
O bun percepie
Semnal premergtor
Respingere
Acest risc nc
nu exist
O bun percepie
Exist o criz
potenial
Acest risc
exist
Respingere
Consecinele pot fi
grave
Acest risc nu
poate evolua n
criz
Consecinele nu
pot fi grave
Decizii absurde
Incapacitatea de a
decide eficace
Aceast schem relev modul cum sunt percepute riscurile ce se pot obiectiva n crize,
percepia lor corect, pe baza analizei totalitii informaiilor de care dispune organizaia, atitudinea fa de aceste riscuri, din perspectiva consecinelor, luarea deciziilor (corecte sau absurde)
i a msurilor n funcie de capacitatea managementului de a gestiona riscuri i crize. Analizele
superficiale i ignorarea unor consecine, din perspectiva evoluiei lor, pot surprinde organizaia
i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un caz nu pot fi respinse riscurile
poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor factorilor care sunt implicai n
apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace urmate de msuri specifice eficiente,
care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a decide eficace, care face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune specializarea i profesionalizarea structurilor
organizaionale care analizeaz factorii de risc, evoluia lor n mediul organizaional i
extraorganizaional i care adopt decizii pentru prevenirea crizelor.
3. O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate, n funcie de situaiile
avute n vedere anterior.
4. O descriere a planului de continuare a activitii sau cel puin a procedurii de punere n aplicare a acestuia.
79
ntrebri i probleme
1.
2.
3.
4.
Activitate practic
Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Analizai n ce msur problemele cu
care s-a confruntat organizaia au favorizat declanarea situaiei de criz. Propunei cteva aciuni concrete de management al problemelor enumerate.
Bibliografie selectiv
Caywood, C.; Stocker, K., The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack (coord.), Crises
Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Research, Inc., 1993.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009.
Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Combalbert, Laurent, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-lesMoulineaux, 2005.
224
Laurent Combalbert, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-les-Moulineaux, 2005, p. 78.
80
81
6. Comunicarea de criz
6.1. Comunicarea: delimitri n funcie de coninut
Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii, deoarece
procesele de comunicare instituie o stare de normalitate dac se bazeaz pe transparen, o stare
de siguran dac se bazeaz pe tiina comunicrii, o stare de cooperare i colaborare dac se
bazeaz pe cultura comunicrii, o stare de ncredere dac sunt practicate de ctre specialiti. Comunicarea instituie un domeniu al tiinei dac se bazeaz pe rezultatele cercetrii. Organizaiile
pot aspira la avantajele oferite de tiina comunicrii n toate situaiile, dar mai ales n situaii
de criz dac utilizeaz expertiza din acest domeniu ca pe o resurs important pentru propria
dezvoltare. Ele nu pot funciona eficient dect comunicnd cu publicurile relevante care, la rndul lor, comunic. O organizaie care deine cultura comunicrii este o organizaie cu viitor, pentru c viitorul este al comunicrii performante prin mijloace performante.
Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia ntre informare i comunicare.
Procesul informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2) obinerea
acceptrii mesajului; (3) obinerea interpretrii acestuia conform inteniei emitorului; (4) obinerea pstrrii mesajului pentru a fi utilizat ulterior225. Pentru aceiai autori, comunicarea reprezint un proces neles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, persuada sau
instrui, n funcie de semnificaiile mprtite i condiionate de relaia n care se afl comunicatorii i de contextul social226.
Din punctul nostru de vedere, a informa nseamn a difuza informaii brute. A comunica
nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice. Prin urmare, a comunica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a transmite informaii autentice nsoite de mesaje relevante, informaii i mesaje care se adreseaz unui public
identificat i bine conturat.
Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei
tipuri de comunicare: comunicarea pasiv, comunicarea proactiv i comunicarea reactiv. Comunicarea pasiv presupune rspunsuri la solicitrile publicurilor i ale mass-mediei. Rspunsurile instituiilor la solicitrile publicului sunt reglementate n Legea nr. 544 din 2001 privind liberul acces la informaiile de interes public. Din perspectiva comunicrii pasive cu mass-media,
comunicatorii organizaiilor, la cererea jurnalitilor, se pot afla n situaia de a participa la diferite activiti sau de a rspunde diferitelor solicitri: interviuri (televizate direct, televizate dup
nregistrare, n presa scris, radiofonice direct sau nregistrat, telefonice); reportaje scurte; reportaje lungi; emisiuni televizate; emisiuni radiofonice; vizita unor ziariti la cererea lor; sosirea neateptat a mass-mediei; contact cu mass-media ca urmare a unei informaii divulgate fr ca
managementul s fie prevenit; cerere de ajutor din partea unor ziariti pentru documentare. Comunicarea proactiv presupune suscitarea interesului publicului i al mass-mediei cu privire la
activitatea organizaiei, prin strategii de comunicare flexibile, adaptate contextului i caracteristicilor mediului de comunicare. Acest tip de comunicare presupune ca organizaia s anticipeze
nevoile de comunicare ale publicului i ale mass-mediei i s sprijine activ aceste entiti pentru
informare i documentare. Pe timpul desfurrii comunicrii proactive, specialitii n comunicare i ali purttori de mesaj, la cererea expres a organizaiei, pot organiza i desfura urmtoarele activiti: declaraii de pres; informarea de pres; conferina de pres; comunicatul de pres;
vizite organizate pentru jurnaliti; evenimente etc. De fapt, trebuie s precizm c toate formele
de realizare a comunicrii pasive se pot transforma n forme de comunicare proactiv dac ele
225
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relaii publice eficiente, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2010, p. 218.
226
Ibidem.
82
sunt organizate i desfurate din iniiativa i la cererea organizaiei. Comunicarea reactiv presupune restabilirea adevrului prin dreptul la replic i dreptul la corectare. Dreptul la replic
presupune posibilitatea organizaiei de a da rspunsurile necesare pentru restabilirea adevrului,
n situaiile n care n mass-media apar interpretri i informaii incorecte. Replica trebuie s exclud, pe ct posibil, confruntarea n spaiul de comunicare i n spaiul mediatic i, de aceea,
coninutul replicii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s nu fie contrar legilor; s nu fie
contrar bunelor maniere; s corespund interesului legitim al prilor; s nu lezeze onoarea publicului, a organului de pres sau a ziaristului implicat. Dreptul la corectare presupune posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte aprute n mass-media. Pe timpul crizei, corectarea informaiilor eronate este obligatorie. n caz contrar, aceast lips de reacie a organizaiei poate avea nu numai consecine economice, de imagine, ci i consecine juridice. Necorectarea informaiilor eronate aprute n pres pe timpul crizei este echivalent cu acceptarea acestora
n forma difuzat de ctre mass-media.
227
Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186.
Cristian Florin Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti, Editura
Tritonic, 2002, p. 84.
229
Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social
Science Press, 2005, p. 10.
228
83
carea lui folosim schema numit Fereastra Johari230 (figura 13), care mparte spaiul de comunicare n patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii specifice: a) domeniul public (cuprinde
informaii cunoscute de noi nine i de alii); b) domeniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute
de noi, dar nu i de alii); c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi);
d) domeniul necunoscut (cuprinde informaii necunoscute nici nou i nici altora). Acest model
explicativ consider dezechilibru mediatic situaia n care domeniul ascuns i zona oarb sunt
foarte dezvoltate, n detrimentul domeniului public format prin comunicarea reciproc a informaiilor. Cu ct domeniul ascuns i zona oarb sunt mai dezvoltate, cu att dezechilibrul mediatic
este mai mare.
DOMENIUL PUBLIC
Informaii cunoscute de noi
nine i de alii
ZONA OARB
Informaii cunoscute de alii,
dar nu i de noi nine
DOMENIUL ASCUNS
Informaii cunoscute de noi, dar
nu i de alii
DOMENIUL NECUNOSCUT
Informaii necunoscute nici nou i nici altora
DOMENIUL PUBLIC
ZONA OARB
DOMENIUL ASCUNS
DOMENIUL
NECUNOSCUT
230
Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, pp. 38-39.
84
Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului public, diminuarea
pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i eliminarea domeniului necunoscut (figura 14)231.
Oprirea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei este fundamental pe timpul
crizei. Organizaia este cea mai interesat n evitarea acestei situaii din care ea nu are dect de
pierdut. Derapajele din partea organizaiei se materializeaz prin ignorarea presei, acuzarea presei i chiar obstrucionarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz prin acuzarea
public a organizaiei, ncriminarea organizaiei, desfurarea propriei investigaii, ignorarea i
substituirea organizaiei, adoptarea unei politici i strategii de comunicare proprii cu privire la
criz, fr a consulta organizaia etc. Oprirea derapajelor este posibil printr-o comunicare
proactiv, sistematic, onest, complet i corect n toate situaiile. Pentru aceast situaie, Ralf
Leinemann i Elena Baikaleva sugereaz urmtoarele: Trebuie s avei o atitudine ct mai deschis fa de mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncercai s ascundei publicului informaii relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui comentariu
negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anumite situaii232.
Celelalte aspecte invocate aici, pregtirea elementelor pentru comunicare i comunicarea
pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate n continuare n acest capitol. Considerm totui util
semnalarea, nc de pe acum, a problemelor care apar cu privire la alegerea mijloacelor comunicrii de criz. Alegerea inspirat a acestor mijloace depinde de tipul i evoluia evenimentelor
care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de asemenea evenimente: primul tip, atunci cnd evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii
neateptate, i al doilea tip, atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s
cunoasc evoluii neateptate. n primul caz, organizaia utilizeaz comunicatul de pres iniial
care prezint primele informaii de care dispune organizaia i comunicatul de pres ulterior care
prezint concluziile anchetei iniiate de organizaie, precum i msurile luate de ctre aceasta. n
al doilea caz, se utilizeaz declaraia de pres, comunicatul de pres iniial, informrile de pres
succesive (comunicate de pres ulterioare, interviuri etc.) despre evoluia situaiei, comunicatul
final sau o conferin de pres care s prezinte concluziile anchetei i msurile luate de organizaie.
Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine seama de
factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti factori au consecine importante i asupra coninutului comunicrii de criz. Vom analiza n continuare dou cazuri-tip: a) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale i b) coninutul
comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale. Punctul central al
comunicrii de criz pe timpul calamitilor naturale este faptul c o comunitate local sau zonal se confrunt cu o situaie neateptat, iar structurile puterii locale/naionale trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n asemenea condiii, comunicarea reprezint efortul specialitilor de a oferi acele informaii care s i ajute pe oameni s se
comporte i s acioneze adecvat. Comunicarea trebuie s fac publice, n timp scurt, decizii adesea ireversibile, cu rezultat incert, n condiiile unor informaii incomplete/incorecte. n acest caz,
dac particip la intervenie i la restabilirea situaiei, organizaia este perceput ca agent care
rezolv criza, iar evaluarea acesteia de ctre publicuri se face n funcie de eficiena colaborrii i
a interveniei, mpreun cu celelalte structuri destinate pentru rezolvarea crizei.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Punctul central n comunicarea de criz, n acest caz, este faptul c organizaia se confrunt cu o situaie neateptat i
trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n aceast situaie, organizaia se confrunt cu culpabilizarea legal i/sau moral pentru apariia crizei i
este evaluat ca responsabil pentru crearea/declanarea crizei. Pe timpul acestui tip de criz organizaia este factorul esenial n rezolvarea situaiei i n comunicarea msurilor luate. Este foar231
232
Ibidem.
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. 128.
85
te important ca informaia de criz comunicat de organizaie s fie solid din punct de vedere
empiric, nct individul s poat judeca veridicitatea acesteia fr ajutorul unui expert i n timp
foarte scurt.
Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este nsoit
de trei elemente: a) creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se dezvolt
progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea progresiv a consecinelor crizei); b) desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din partea instanelor
exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de informaii/interpretri despre
criz (mediul-sarcin al organizaiei, reprezentanii puterii, justiia, presa vor formula cereri
unele dintre ele publice suplimentare organizaiei, instituiilor implicate, specialitilor, liderilor
de opinie, victimelor etc.); c) procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat
cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin necesitatea unui sistem al
comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare i s menin interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.
Sistemul comunicrii de criz este mai complex sau mai puin complex, n funcie de mrimea organizaiei, de tipul de organizaie, de nivelul i domeniul n care ea funcioneaz, n
funcie de context i de caracteristicile mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt:
86
1. Structuri de comunicare:
- departamente de comunicare;
- biroul pres;
- echipa de criz;
- purttorul de cuvnt;
- centrul de informare etc.
2. Sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei.
3. Structuri de culegere a informaiilor despre criz.
4. Modaliti de comunicare.
5. Canale de comunicare.
6. Politici i strategii de comunicare.
7. Planuri de comunicare.
8. Tipuri de informaii i mesaje.
9. Mijloace tehnice i materiale.
10. Modaliti de pregtire i instruire.
11. Lanul decizional i de obinere a aprobrilor.
James E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro, 27.03.2010.
87
niilor. Odat realizat acest lucru, specialitii n relaii publice pot administra aceste probleme participnd la deciziile de management ce afecteaz grupurile respective.
Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz234.
Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca specialitii n relaii publice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele care
gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd doar acele idei care par c sunt n sprijinul organizaiei. Principiul recomand, n acest sens, acceptarea punctelor de vedere de la un
grup ct mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s fac parte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei cu experien n managementul crizei i, mai ales, persoane care abordeaz
raional decizia organizaiei. Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organizaie n vederea aplicrii planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organizaiei respective i acest lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunile ei trebuie s fie coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din interiorul organizaiei
trebuie s se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate n timp. Al treilea principiu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaiei pe perioada crizei. Acestea nu trebuie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia i va direciona resursele pentru a nvinge criza, iar primul su obiectiv va fi s creeze stabilitate i s se asigure c nu
mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta. Acest principiu are i dou
subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor problemei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional (chiar dac stabilitatea nu va rezolva
problemele organizaiei, gndirea raional va permite elaborarea unor programe raionale i eficiente, capabile s rezolve criza). Al patrulea principiul impune ca toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui singur punct de vedere,
prin care organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea crizei, nu este oportun.
Chiar dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vinoviei asumate, el poate fi fatal
pentru organizaie. Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub
presiune sunt de obicei nefavorabile i incorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit
timp pentru a lua o decizie corect i echilibrat. Principiul nelegerii comportamentului adversarului pentru a-l putea nvinge se dovedete foarte important n perioada actual, cnd organizaiile i desfoar activitatea ntr-un mediu deosebit de ostil. n orice criz exist un adversar, un
grup care mizeaz pe propriul lui interes i va fi dispus, cnd situaia o va impune, s treac peste
interesul general al organizaiei. O criz nu poate fi gestionat de comun acord cnd se constat
c adversarul nu are nici un interes s colaboreze pentru a se gsi o soluie comun. Este crucial
ca relaia dintre cei doi factori implicai s fie meninut la cote care s permit cel puin negocierea, dar nu este permis ca organizaia s cread c situaia, aparent calm, l va determina pe
adversar s nu-i demonstreze atuurile cptate n urma declanrii crizei. Ultimul principiu, dar
i cel mai important, este meninerea comunicrii ntre prile implicate. Autorul precizeaz necesitatea ntlnirilor dintre organizaie i publicurile vitale pentru aceasta: cu oamenii de afaceri
sau persoanele interesate ca organizaia s gestioneze criza, cu clienii organizaiei i cu staff-ul
organizaiei. n urma ntlnirilor, se va stabili punctul de vedere al fiecrui grup n parte i se va
lua o decizie final.
Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comunicrii de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de
criz care au, de fapt, statutul de principii:
- acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al organizaiei;
- elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de organizaie;
- identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
- exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere
sincer, corect i deschis;
234
88
89
Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie organizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul oamenilor implicai,
de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile organizaiei de a rezolva criza,
de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de implicarea mass-mediei etc. Concordana dintre
evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile de comunicare implicate
i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n principal din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz: a) implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor; b) ascultarea atent a tuturor publicurilor; c) manifestarea onestitii i deschiderii; d) coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse credibile; e) prentmpinarea nevoilor mass-mediei; f) exprimare clar i cu compasiune; g) planificarea comunicrii i
evaluarea performanelor acesteia.
a) Implicarea publicurilor n prevenirea i rezolvarea crizelor este nu numai necesar,
dar i obligatorie dac inem seama de principiile informrii i comunicrii acceptate la nivel general: oamenii au dreptul s participe la luarea deciziilor care i afecteaz; comunicarea de criz
trebuie s creeze un public implicat, interesat, raional, preocupat, orientat ctre soluii, cooperant. Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin urmtoarele activiti: implicarea publicului
din timp; deciziile luate de ctre cei care gestioneaz criza vor ine seama de amploarea riscurilor
i de preocuprile publicului; implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create
pe timpul crizei; acceptarea responsabilitii organizaiei n legtur cu declanarea crizei i cu
consecinele acesteia.
b) Ascultarea atent a tuturor publicurilor este fundamental pentru viabilitatea strategiilor i activitilor de comunicare pe timpul crizei. Trebuie contientizat faptul c dac oamenii
percep c nu sunt ascultai, nu ne putem atepta ca ei s ne asculte. De aceea, comunicarea eficient n aceast situaie, considerm noi, este numai comunicarea bidirecional. Aceast comunicare bidirecional poate fi realizat dac organizaiile au n vedere urmtoarele aciuni: folosirea
interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor consultative, liniilor telefonice netaxabile, chestionarelor pentru a afla ce gndesc oamenii; crearea condiiilor pentru exprimarea prerii de ctre toate prile interesate; cunoaterea i nelegerea emoiilor oamenilor; informarea sistematic a
publicurilor implicate i interesate.
c) Manifestarea onestitii i deschiderii este necesar pentru stabilirea ncrederii
publicurilor n organizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s contientizeze
faptul c ncrederea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal i nonverbal, iar
ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi ncrederea n organizaie,
acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor de cuvnt credibili; corectarea
erorilor de comunicare; publicarea informaiilor cu privire la riscurile posibile; discutarea cu cei
implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor slabe, inclusiv a celor identificate de alte
surse credibile.
d) Coordonarea comunicrii i colaborarea cu alte surse credibile se impune din partea
tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate. Colaboratorii sunt foarte importani n
comunicarea informaiilor de criz, dac ei constituie surse credibile pentru mass-media i
publicurile relevante. Evitarea conflictelor i contradiciilor cu aceste surse este, de multe ori,
vital pentru organizaie. Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n vedere: coordonarea, de
ctre profesionitii organizaiei, a ntregii comunicri de criz; construirea legturilor, a parteneriatelor i a alianelor; utilizarea intermediarilor credibili i cu autoritate; asigurarea compatibilitii comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile.
236
Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, Crisis and Emergency Risk Communication, Atlanta,
Center for Disease Control and Prevention, September 2002, p. 710.
90
91
nu reflect un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran, ineficient. n cazul mai multor mesaje,
deosebit de important este asigurarea coerenei dintre acestea. Principiul de coeren este asigurat de consistena logic din interiorul mesajului, n cazul unui singur mesaj, i de compatibilitatea logic dintre coninutul mai multor mesaje, n cazul pluralitii acestora.
b) Diferenierea este foarte important n condiiile n care publicul recepioneaz mesaje
de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei trebuie s se singularizeze pentru a
fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afectat i interesat nu asociaz mesajele organizaiei cu identitatea acesteia, cu valorile i atitudinea manifestate pe timpul crizei (ncredere, competen, grij, onestitate, profesionalism etc.), atunci difuzarea acestor mesaje, care cu greu pot fi
atribuite organizaiei, exprim o grav deficien de comunicare.
c) nelegerea este necesar pentru a intra n logica interlocutorului. Pentru aceasta este
nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul complex (recurgerea la sensuri figurate i la explicaii cu mprumuturi din psihanaliz, lingvistic, semantic, istoria organizaiei i a
produselor sale) va ntmpina greuti n a fi neles. Dar, n acelai timp, apelul la simplitate nu
trebuie s conduc la un mesaj plat, tributar stereotipiilor lingvistice. Simplitatea trebuie s fie
compatibil logic cu trstura precedent: diferenierea.
d) Vizibilitatea mesajului este asigurat dac coninutul lui suscit interesul i dac el este
perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul trebuie s fie prezent att la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul modalitilor de comunicare. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie s fie foarte bine cunoscut (att din
perspectiva coninutului, ct i a semnificaiei) de ctre toi membrii organizaiei.
e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile planului de
comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei, innd seama de specificul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine mesajele de baz/permanente (cu
privire la implicare, dedicaie, profesionalism, competen, atitudine etc.) i mesajele de context,
specifice evoluiei situaiei din teren.
f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii interni
i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul organizaiei,
pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul intern i de ctre opinia public i c nu exist nici o respingere241.
Pe timpul crizei este foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea, ansamblul comunicrii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu contextul, ct
i cu momentul n care este realizat242. Pentru aceasta, mesajele trebuie s se refere la atitudinea
i comportamentul organizaional pe timpul crizei i trebuie s fie redactate astfel nct s se evite orice confuzie sau nenelegere. Din aceast perspectiv, mesajele transmise pe timpul comunicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: a) s exprime grija organizaiei att prin tonul
comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii, artnd c organizaiei i pas att de situaia creat, ct i de cei afectai; b) s exprime implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare
fr echivoc urmtoarele: acioneaz pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi
cauzele; acioneaz pentru diminuarea efectelor; c) s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte;
d) s reflecte coeren (mesajul unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; e) s reflecte claritate (mesajele trebuie transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiinific).
92
tre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a companiei trebuie
s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i evitarea discordanelor unor
mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul cruia i se adreseaz. Mesajul se va defini ca nucleul tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune. Mesajul trebuie s
se caracterizeze prin coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje, nelegere, vizibilitate, durat, adaptabilitate243.
Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va
trebui emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: ce vrem s spunem despre acest tip
de eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc. Pregtirea mesajelor se poate
face rapid sau aprofundat. n prima situaie, organizaia i redacteaz atitudinea fa de eveniment, prevede nucleul discursului i rspunsurile la principalele ntrebri care i-ar putea fi puse.
n a doua situaie, organizaia pregtete echivalentul unui dosar de pres, care prezint n mod
complet totalitatea aspectelor crizei: istoric, tehnic, economic etc. Realizarea acestui document
nu se poate efectua dect n cazul crizelor previzibile244.
Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut
o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz
despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organizaii. n aceast
declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat
din cauza ei) i nu s-i acuze pe alii, dac vinovia sa este evident245.
n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care
se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla situaia. n principiu, sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare n considerare i de evaluare a situaiei, mesaje care atest poziia oficial a firmei, fapte i cifre precise
referitoare la situaie, mesaje despre msurile concrete deja aplicate, mesaje despre investigaiile
n curs. ntr-o etap ulterioar, aceste mesaje vor fi completate de o serie de aciuni de comunicare mai targetate i destinate unei varieti de inte. Numirea crizei este, cu siguran, unul dintre
mesajele-cheie care va trebui s structureze o campanie de fond.246
Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o analogie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin
care comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne
adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume rspund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului.247
93
publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng
informaiile relevante adresate publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n
vedere i adecvarea coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este
absolut necesar n cazul comunicatelor de pres iniiale. n continuare vom da cteva exemple de
informaii i mesaje-cheie coninute n comunicatele iniiale de pres, difuzate n diferite situaii
limit (accident de munc din care au rezultat mori i rnii, accident de circulaie grav, incendiu, svrirea de infraciuni):
1.Accidentul de munc din care au rezultat mori i rnii
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii;
- localizarea evenimentului;
- numrul morilor;
- numrul rniilor;
- structuri organizaionale implicate;
- gravitatea rnilor, dac exist informaii certe n acest sens;
- alte consecine ale accidentului (poluare, distrugeri, deversri etc.).
b) Mesaje-cheie:
- cercetarea cauzelor producerii accidentului;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- moartea sau rnirea unui angajat constituie un eveniment dureros n viaa
organizaiei;
- comportamentul profesional i exemplar al echipelor de intervenie;
- comportamentul profesional i exemplar al personalului medical care a
acordat primul ajutor.
2. Accident grav de circulaie
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii accidentului;
- localizarea;
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor (dac este posibil);
- structuri organizaionale implicate;
- avarii produse altor obiective, poluarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigarea evenimentului;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- preocuparea pentru protecia mediului;
- msuri ntreprinse.
3. Incendii
a) informaii-cheie:
- data i ora producerii incendiului;
- localizarea incendiului (obiective, perimetrul);
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor, dac este posibil;
- structuri organizaionale implicate;
- avarii produse altor obiective, contaminarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
94
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- intervenia pompierilor pentru izolarea i stingerea incendiului.
4. Svrirea de infraciuni
a) Informaii-cheie:
- data producerii evenimentului;
- locul producerii evenimentului;
- tipul infraciunii;
- numele, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor
de familie trebuie evitat);
- dac sunt mori i rnii, numrul acestora;
- msurile ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei;
- organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau
particip la aciuni ce ncalc legea;
- cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.
95
Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, op. cit., pp. 41-42.
96
consistente, pregtite nainte de izbucnirea crizei, sunt eseniale. Mesajele inconsistente, pregtite n grab, amplific incertitudinea i vor distruge credibilitatea organizaiei. Pentru ca mesajele
s fie percepute corect, mai ales din perspectiva coninutului, este necesar ordonarea informaiilor despre fapte, repetarea lor n mod consecvent i evitarea oferirii detaliilor la scurt timp dup
producerea evenimentului.
ncrederea i credibilitatea mesajului se obin prin exprimarea: a) nelegerii i grijii (trebuie exprimate n cteva minute de la producerea evenimentului; trebuie contientizate strile i
psihozele durerea, suferina, incertitudinea, suspiciunea, frustrarea,teama, frica, panica etc.;
organizaia trebuie s fie perceput c nelege situaia i c este ngrijorat); b) competenei i
experienei (crearea unei relaii de parteneriat cu publicurile organizaiei; apelarea la organizaii
care se bucur de ncredere; sublinierea elementelor care indic experiena funcii, roluri, nivelul instruirii; sublinierea elementelor care indic competena experiena anterioar, abilitile
demonstrate).
Reflectarea onestitii i deschiderii se obine prin: oferirea informaiei n concordan cu
preocuprile oamenilor i prin practicarea unui stil de comunicare participativ, care s ofere suficiente informaii pentru a decide i a alege. Se impune, n toate cazurile, renunarea la jargon i
la eufemisme, pentru c denot nesiguran i lips de onestitate.
Reflectarea implicrii i dedicaiei este esenial pentru evaluarea pozitiv a mesajelor
organizaiei. Acestea se obin prin urmtoarele activiti: sublinierea cu trie a obiectivului organizaiei i a angajamentului pentru ndeplinirea lui; mprtirea sacrificiilor i disconfortului
provocate de criz; evitarea mimrii muncii n faa camerelor de luat vederi; continuarea procesului de rezolvare a crizei pn n momentul n care organizaia a restabilit situaia i cei afectai
i-au revenit; meninerea legturii cu cei afectai i dup ce mass-media i-a pierdut interesul
pentru criz; monitorizarea situaiei i n perioada postcriz, pentru aplicarea msurilor necesare249.
ntrebri i probleme
1. n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt acestea? Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie?
2. Care sunt caracteristicile cele mai importante ale comunicrii de criz?
3. Ce planuri de aciune presupune comunicarea de criz?
4. De ce este necesar comunicarea n situaii de criz?
5. Comunicarea de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori naturali fa de cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene?
6. Ce principii i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz?
7. Care sunt, n opinia lui James E. Grunig, principiile comunicrii de criz?
8. Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul
procesului de comunicare de criz?
9. Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz?
10. Ce este un comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el?
11. De ce este important viteza n comunicarea de criz?
Activitate practic
Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care organizaiile implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz, postcriz).
249
97
Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de James E. Grunig.
De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaiile respective ctre
publicurile lor relevante.
Bibliografie selectiv
Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M., Relaii publice eficiente, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010.
Galloway, Chris; Kwamena, Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management,
Thompson Social Science Press, 2005.
Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009.
Popescu, Cristian Florin, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate,
Bucureti, Editura Tritonic, 2002.
Surse Internet
Covello, Vincent, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com,
accesat: 26.07.2010.
Grunig, James E., Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea
eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12.05.2001,
www.praward.ro, accesat: 27.03.2010.
Holmes, Anthony, 7 Principles of Crisis Management n http://anthonyholmes.org/, accesat:
18.11.2009.
98
n general vorbind, planificarea, privit ca proces managerial, este important pentru c250:
- concentreaz efortul: prin excluderea lucrurilor inutile, efortul este repartizat numai pe
prioritile stabilite;
- ofer i ncurajeaz o perspectiv pe termen lung prin cumularea efectelor diverselor
aciuni de relaii publice;
- reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute, aspect foarte important pentru managementul comunicrii de criz;
- amelioreaz eficiena;
- reconciliaz conflictele: cnd se proiecteaz un program sau o campanie de relaii publice ori, n cazul de fa, un plan de management al crizei, ntre departamente apar ntotdeauna conflicte de interese i de prioriti, care se rezolv n cursul planificrii.
Odat ncheiat planificarea, conflictele n-ar trebui s reapar;
- faciliteaz strategiile proactive n defavoarea celor reactive;
- permite reacii rapide n situaii de criz.
Pe lng avantajele enumerate mai sus, planificarea comunicrii de criz este necesar
deoarece ea permite gestionarea corect a vizibilitii explozive i cel mai adesea negative ce
caracterizeaz apariia i derularea situaiilor de criz. ntr-adevr, specialitii susin c singurul
scop al pregtirii pentru managementul vizibilitii neplanificate cauzate de situaiile de urgen
este de a supravieui primelor cteva minute, ore sau poate primelor una-dou zile ale problemei
dac aceasta dureaz chiar att de mult251.
Situaiile neprevzute de acest fel sunt nsoite, cel puin n faza lor iniial, de o lips
acut de informaii verificate i coerente: confuzia, informaiile contradictorii, incertitudinea cu
privire la cauzele evenimentului .a.m.d. favorizeaz comiterea unor erori grave, ireparabile n
ceea ce privete comunicarea.
Concret, planificarea din timp a modului cum se va derula comunicarea ntr-o situaie de
criz este util deoarece:
- permite un rspuns rapid la provocrile situaiei respective. ntr-o situaie de criz,
scopul esenial al organizaiei este evitarea rmnerii prea mult timp ntr-un maxim de
vizibilitate, deoarece aceast vizibilitate brusc este negativ n marea majoritate a cazurilor. Rspunsul rapid i eficient al echipei de management al crizei (EMC) face posibil acest deziderat;
- permite meninerea sau chiar mbuntirea credibilitii i reputaiei organizaiei. n
acest context, planificarea ajut la aplicarea corect, ntr-o situaie solicitant, a principiului vocii unice: prin emitori diferii, canale diferite i mesaje diferite adresate
unor publicuri diferite, organizaia va transmite aceeai semnificaie. Mai mult dect
att, buna planificare a comunicrii de criz contribuie la prezervarea reputaiei prin
accentul pe deschidere, credibilitate, responsabilitate, transparen252. De ce este att
de necesar prezervarea bunei reputaii a organizaiei? Deoarece, n actualul context
social, att teoreticienii, ct i practicienii sunt de acord c ea reprezint o resurs or-
250
George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003,, pp. 118-119.
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. viii.
252
James E. Lukaszewski, op. cit., p. xvi.
251
99
253
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 7.
254
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2002, p. 140.
100
7.2.
Fenomene care se manifest i se poteneaz concomitent n spaiul social, precum globalizarea, emergena noilor medii de comunicare, impactul tehnologic, limitarea resurselor, creterea mobilitii sociale, interdependena crescnd dintre organizaii .a.m.d., au ca rezultat creterea probabilitii apariiei i manifestrii unor situaii de criz n viaa oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care ea funcioneaz.
Pentru a face fa cu succes eventualelor situaii de criz cu care se pot confrunta, organizaiile trebuie s adopte o politic proactiv n managementul crizei i implicit n managementul
comunicrii de criz component esenial a managementului crizei.
n aceast idee, specialitii255 susin c, n precriz stadiul premergtor, normal, al
unei situaii de criz organizaiile ar trebui s desfoare trei categorii principale de activiti cu
pronunat caracter proactiv:
- detectarea semnalelor. Prin scanarea sistematic i continu a diferitelor surse de informaii (documente interne, informaii care circul pe fluxurile de comunicare extern, grupuri activiste, pres, Internet, bloguri, grupuri de discuii, forumuri), organizaiile pot depista din vreme semnale despre disfuncii care se pot agrava;
- prevenirea crizei. Prin interpretarea corect a semnalelor detectate, organizaiile au
posibilitatea de a iniia i aplica msuri de evitare a eventualelor tensiuni, de corectare
a eventualelor disfuncii care ar putea evolua ctre situaii cu potenial de criz;
- pregtirea pentru criz. Orict de eficient ar fi o organizaie n abordarea proactiv a
managementului comunicrii de criz, astfel de situaii nu pot fi evitate cu desvrire
sau prentmpinate n totalitate. Prin urmare, organizaia trebuie s se pregteasc din
timp nu doar pentru aciuni profilactice, ci i pentru managementul eficace al unui
scenariu de criz care are o probabilitate suficient de mare de a-i afecta activitile i
funciunile, astfel nct eforturile de pregtire s fie justificate din punctul de vedere
al resurselor necesare.
Prin aceasta, se poate afirma c etapa precrizei este caracterizat prin excelen de posibilitatea exercitrii unui management proactiv, cu deosebire n ceea ce privete stabilirea cadrului
n care se va desfura comunicarea de criz.
n abordarea proactiv a managementului comunicrii de criz, planificarea reprezint
cea mai eficient modalitate de pregtire pentru acest gen de situaii. ntr-adevr, organizaiile
care evalueaz corect pericolul crizelor cu care se pot confrunta pregtesc din timp planuri de
management al celor mai probabile scenarii de criz. Acestea includ, printre principalele lor
componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de
management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare i, nu n ultimul
rnd, planurile de comunicare de criz (PCC).
Conform unei opinii, planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama
de urmtoarele prioriti256:
- rezolvarea situaiei de criz nsei, n materialitatea manifestrilor i evoluiilor sale;
- acordarea de asisten persoanelor afectate n mod direct (victime, familiile acestora,
alte persoane);
- asisten acordat celor afectai n mod indirect sau involuntar;
- anunarea autoritilor i instituiilor (organizaiilor, structurilor exterioare) cu competene n rezolvarea acestui gen de situaii;
- comunicarea cu mass-media, pentru a rspunde interesului i ngrijorrilor acestora,
precum i ale opiniei publice n general.
255
256
101
102
permite celor implicai s-i cunoasc rolurile i s se familiarizeze din timp cu activitile pe care le vor desfura n situaie real;
- permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC;
- permite sporirea vitezei de reacie n situaie real, iar n cazul crizelor de orice fel viteza de reacie este de cele mai multe ori un element-cheie n asigurarea succesului;
- permite evaluarea eficacitii planului i corectarea din timp a eventualelor disfuncii.
Antrenamentul n aplicarea PCC este cu att mai necesar, cu ct n situaii de criz structurile organizaionale nu mai sunt att de rigide, de invulnerabile i de eficiente ca n situaii
normale. Ca urmare, incertitudinea produs de evoluiile imprevizibile ale situaiei este sporit
de imprecizia aciunilor structurilor organizaionale. Tocmai de aceea, orice organizaie ar trebui
s se antreneze i s se pregteasc din timp, n modul cel mai serios, pentru a face fa incertitudinii, ameninrilor i exigenelor comunicaionale pe care le produc situaiile de criz257.
n concluzie, trebuie subliniat nc odat faptul c planificarea profesionist a comunicrii de criz are un rol important n asigurarea anselor de reuit ale oricrei organizaii care s-ar
putea confrunta cu astfel de situaii. Dac prezervarea i consolidarea bunei reputaii a unei organizaii sunt necesare n situaii obinuite, ele sunt cu adevrat indispensabile n situaii de criz.
De aceea, organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baza unui plan eficient, s comunice n modul cel mai deschis i onest, deoarece, aa cum a rezultat din analiza mult-mediatizatului caz
Tylenol, voina de a fi deschis i onest chiar i atunci cnd este vorba de greeli sau afirmaii
eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei publice258.
7.3.
Organizaiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, instituiile guvernamentale,
bncile, marile companii productoare de bunuri de larg consum, spitalele, nchisorile etc. ar trebui s aib echipe multifuncionale de management al crizei sau cel puin mcar membri special
pregtii i antrenai pentru aciuni n situaii de criz. Componena i responsabilitile acestor
echipe sau, n al doilea caz, funciunile membrilor desemnai pentru managementul crizelor trebuie stabilite n perioada de precriz, n cadrul activitilor de pregtire pentru criz (vezi pagina
48). Aceast activitate este definitorie pentru abordarea proactiv a managementului crizelor.
n constituirea EMC i n proiectarea funciunilor sale, ar trebui s se in cont de cteva
principii pe care aceasta trebuie s le urmreasc pe timpul situaiilor de criz259:
- Salvarea vieilor (dac exist indicii c acestea ar putea fi puse n pericol);
- Reducerea la minimum a prejudiciilor aduse proprietilor;
- Prezervarea reputaiei organizaiei;
- Continuarea activitii.
Aceast echip nu funcioneaz doar pe durata crizei propriu-zise, ci ea are responsabiliti permanente, care acoper de asemenea etapele precrizei i postcrizei. Astfel, potrivit lui
Coombs260, principalele responsabiliti ale EMC sunt:
- Proiectarea PMC (activitate specific etapei de precriz);
- Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de criz sau
cnd izbucnete criza propriu-zis);
- Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata crizei i care nu au fost prevzute n PMC.
257
103
n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele aceluiai autor, prima responsabilitate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i stabilirea principalelor
funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie bine gndit pentru a funciona rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC este lipsit de valoare dac EMC nui poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul crizei261.
Componena EMC difer de la caz la caz, n funcie de scenariul pentru care ea este proiectat. Totui, pe baza competenei profesionale i, pe ct posibil, a experienei n managementul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor de criz luate n
considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum:
- Managementul de vrf (directorul general, preedintele sau cel puin unul dintre adjuncii acestuia, care va ndeplini i funcia de ef al EMC i va avea deplin autoritate decizional pe timpul crizei propriu-zise);
- Juridic;
- Siguran, securitate, protecia muncii;
- Comunicare, relaii publice, informare public;
- Operaional, tehnic;
- Controlul i asigurarea calitii;
- Resurse umane;
- IT;
- Financiar-contabil;
- Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, servicii medicale, ntreinere i reparaii, transport etc.);
- Relaia cu instituiile statului;
- Marketing.
Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor membri n
componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare-dezvoltare, achiziii, politici
i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte organizaii i cu publicuri relevante, sindicate .a.m.d.).
n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe deplin
justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei organizaii, eficacitatea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de capacitatea de a lua decizii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni colective rapide, de predominana
spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv. Credem c acesta este un obiectiv major care
trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor de criz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n
echip i s poat rezolva rapid i eficace eventualele conflicte interpersonale care pot surveni n
procesul decizional. Aceste nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC trebuie s ia decizii ntr-un mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc
decizional crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici.
Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel n care, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii de intervenie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan etc.). n asemenea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate prerogativele decizionale ale
fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice, aplicabile de ctre toi ceilali; cine
ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul de autoritate pe care trebuie s-l respecte
toate structurile implicate; care sunt procedurile i fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.
261
Ibidem, p. 67.
104
George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464.
264
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 79.
265
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, pp. 2.9-2.12.
263
105
Acioneaz rapid. Primele 1-2 ore sunt eseniale n facerea public a versiunii organizaiei despre situaia cu care se confrunt. n caz contrar, percepiile deja formate pe
baza altor versiuni publicate de mass-media vor fi greu de modificat.
Trateaz-i pe jurnaliti cu profesionalism. Arat respect, dar pstreaz distana fa
de acetia. Spune ceea ce ai de spus, apoi pleac, eventual anunnd momentul urmtoarei ntlniri (dac va fi cazul).
Trateaz-i n mod egal pe toi jurnalitii. Informaiile date unui jurnalist trebuie date
tuturor, de preferin simultan; informaiile prefereniale sau exclusive furnizate unui
jurnalist i vor obliga pe ceilali s contrabalanseze acest avantaj cutnd pe cont
propriu alte informaii care, odat fcute publice, adncesc criza. Rspunde la solicitri n ordinea prioritilor (mai nti ageniile de pres, n al doilea rnd publicaiile/posturile care au deadline-uri pe cale s expire, apoi n ordinea n care ele au fost
fcute).
Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul
poate fi dat ceva mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu
sunt disponibile pe moment etc.), precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect
precizarea fcut.
Evit supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de genul: dac presupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?;
ct de grav ar fi putut fi...?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu
certitudine, n.a.).
Ferete-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoarea pagubelor, responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor crizei. Las-i pe cei calificai s fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rspunzi la astfel de ntrebri, precizeaz soluiile suplimentare sau alternative pentru reluarea grabnic a activitii normale, echipamentele suplimentare puse n funciune
etc.
Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este interzis s foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a
rspunde sunt insuficiente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros
s pot rspunde la aceast ntrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care smi fundamentez rspunsul. Dac informaiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul,
motivnd refuzul: Pentru moment, aceste informaii nu sunt de natur public. Dac
altcineva poate furniza un rspuns corect i complet (expert, martor etc.), spune acest
lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deintorul informaiilor cerute.
Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigurat c familiile acestora au fost anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilor sunt de acord cu
difuzarea acestor informaii.
Dac sunt mori sau rnii, exprim regretul organizaiei. Asumarea rspunderii este
de competena juristului, determinarea acesteia aparine procurorului sau judectorului, dar empatia este obligaia ta: Responsabilitile urmeaz s fie stabilite, n acest
moment preocuparea noastr este ca... victimele... pagubele... comunitatea... etc..
empatia i simpatia manifestate n astfel de mprejurri pot chiar nmuia severitatea
celor care reclam aplicarea legii.
Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar fi
citite n ziar sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta.
Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui
jurnalist, eti de fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC.
Furnizeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msurilor de protecie sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un exces de statistici despre eficiena msurilor de securitate i protecie poate stimula rspunsuri emoionale negative ale victimelor i celor afectai.
106
7.4.
Un eveniment critic reprezint o criz n viaa unei organizaii i din cauza faptului c,
printre altele, este dificil de prevzut i de descris; ntr-adevr, un asemenea eveniment se va
produce cu certitudine n viaa organizaiei, numai c el se va produce ntotdeauna pe neateptate, iar evoluiile sale vor fi n general imprevizibile.
Cu toate acestea, modalitatea cea mai eficient de management al unei situaii de criz este reprezentat anticiparea i planificarea aciunilor necesare. Tocmai de aceea, specialitii pun
mare accent pe planificarea de criz, respectiv pe planificarea comunicrii n situaii de criz n
cazul activitilor de relaii publice. Un asemenea plan nu va acoperi niciodat n totalitate dezvoltrile unei crize ce se manifest la nivelul unei/unor organizaii, dar el are avantajul c reprezint un instrument puternic de management, capabil s reduc considerabil presiunile suplimentare produse de necunoaterea manierei de adoptat n astfel de situaii.
Trebuie menionat nc de la bun nceput faptul c simpla existen a unui plan de management al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n etapa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat ntocmit, PMC trebuie neles i cunoscut foarte bine de ctre toi cei implicai n prile care le revin n responsabilitate.
Mai mult dect att, ntr-o organizaie care contientizeaz importana managementului
crizelor asemenea planuri sunt exersate practic, la fel cum se ntmpl n cazul planurilor de aciune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare prealabil (simulare, exerciiu, seminar cu jocuri de rol etc.) aduce puin dou beneficii: pe de o parte, cei implicai n apli266
267
Mai multe detalii despre regulile de baz n George David, op. cit., pp. 117-118.
Pentru mai multe detalii, vezi Ibidem, p. 112.
107
carea PMC i vor cunoate rolurile i vor nelege misiunile ce le revin; pe de alt parte, planul
poate fi perfecionat, modificat, adaptat ca urmare a leciilor nvate pe timpul exersrii.
Este evident faptul c un PMC nu se va referi numai la aciunile de comunicare pe timpul
crizei. Orict de important ar fi rolul comunicrii n situaii de criz i acesta este un adevr
afirmat de ctre majoritatea specialitilor n managementul crizelor comunicarea singur nu
este suficient pentru rezolvarea situaiei, este necesar ca ea s fie coordonat cu celelalte activiti ale membrilor organizaiei (recuperare, salvare, intervenie, supraveghere etc.). De aceea, n
managementul crizelor, o sarcin important a compartimentului de relaii publice const n ntocmirea unui plan de comunicare de criz (PCC), integrat n cadrul general al PMC; n ultim
instan, PMC ar trebui cel puin s conin un capitol special destinat managementului comunicrii n asemenea situaii.
7.5.
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 293.
108
cei mai potrivii comunicatori. Acetia pot fi membri ai organizaiei (manageri, purttor de cuvnt, experi) sau specialiti din exterior, angajai special pentru astfel de evenimente.
Pentru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC trebuie s
conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interese, caracteristici
culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine cont de cerina ca acestea
s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale diferite i ctre receptori diferii, ele
trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. Unii specialiti269 recomand ca n primul
rnd s fie stabilite mesajele pentru propriii membri i, n funcie de acestea, s fie proiectate
apoi i mesajele pentru celelalte publicuri.
Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai
sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i ele identificate i
stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele Intranet i Extranet sau Internet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslettere, messenger, blog, website,
VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n format electronic, semne i semnale (dac
este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat
n considerare vor fi stabilite cele mai potrivite canale i, n funcie de acestea (publicuri i canale), vor fi finisate i mesajele de transmis.
Pe timpul unei crize, orict de proactiv ar fi abordarea comunicrii, va exista o avalan
de ntrebri i de solicitri de informaii, mai ales din partea jurnalitilor. De aceea, PCC va trebui s conin o list ct mai complet cu ntrebri posibile, precum i cu rspunsurile adecvate.
Adiional, PCC ar trebui s conin i un dosar de pres sau cel puin cteva documentare cu informaii de background care pot fi utilizate pe timpul crizei. Poate exista chiar o declaraie (scris, audio, video) pregtit din timp, n care conductorul organizaiei prezint amploarea crizei i
eforturile organizaiei pentru rezolvarea ei; n caz c nu se consider oportun prenregistrarea
unei asemenea declaraii, PCC ar trebui s prevad posibilitatea realizrii ei nentrziate, chiar n
primele stadii de manifestare a crizei. n fine, acolo unde este posibil, informaiile propuse pentru
utilizare pe timpul crizei trebuie discutate i cu compartimentul juridic, pentru a evita apariia
unor complicaii juridice suplimentare care s contribuie la agravarea crizei.
Concret, n final, PCC ar trebui s se concretizeze ntr-un document care s conin elemente precum270:
- pagina de gard. Aceasta ar trebui s conin cel puin informaii despre data cnd a
fost elaborat planul i datele cnd au fost efectuate actualizri. Considerm c aceast
pagin ar trebui s conin i o minim indicaie cu privire la tipul de scenariu luat n
calcul (accident de munc, dezastru natural, accident tehnologic, faliment, defect de
produs etc.);
- introducere: sub semntura managerului organizaiei, introducerea ar trebui s conin
un mesaj persuasiv ctre membrii implicai cu privire la necesitatea ca PCC s fie privit cu responsabilitate;
- luare la cunotin: tabel n care cei implicai n aplicarea PCC confirm c au cunotin de coninutul acestuia n prile care i privesc;
- repetiii: program cu datele cnd se vor face repetiii (simulri) privind aplicarea PCC;
- scop i obiective;
- list cu publicurile relevante ale organizaiei: sunt incluse nu doar publicurile interne,
ci i cele externe cu care organizaia interacioneaz pe timpul crizei. Lista nu trebuie
s conin o enumerare general a publicurilor, ci doar evidena celor care vor fi implicate n scenariul concret luat n considerare;
- sistemul de notificare a publicurilor: modalitile de anunare a publicurilor interne (de
exemplu, lanul de anunare telefonic), precum i a celor externe;
- stabilirea membrilor CCC, precum i a membrilor de rezerv;
269
270
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464.
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, pp. 297-308.
109
ntrebri i probleme
1. De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comunicrii
de criz?
2. Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de
criz?
3. Ce elemente conine un plan de comunicare de criz?
4. Este necesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce?
110
Activitate practic
Alegei o organizaie care v este cunoscut. Pe baza unei cercetri prealabile, stabilii care este cel mai probabil tip de criz cu care se poate confrunta organizaia aleas. Pentru tipul de
criz astfel stabilit, pe baza sugestiilor din capitolul de mai sus, schiai un plan de comunicare de
criz care s fie integrat n planul general de management al crizei. Stabilii de asemenea componena celulei de criz i rolul fiecruia dintre membrii acesteia.
Bibliografie selectiv
Adubato, Steve What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and
The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relaii publice garania succesului, ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar
Print, 2003.
David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom,
2008.
Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007.
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication
Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2004.
Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la
adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13
octombrie 2010.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
111
Comunicarea intern
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 102.
Matthew Montague, op. cit., p. 22.
273
Simon Moore, Mike Seymour, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and
Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005, p. 82.
274
Robin Cohn, op. cit., p. 282.
275
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 1.2.
276
Al. Czarnecki, Crisis Communications: A Primer for Teams, Lincoln, NE, iUniverse, 2007, p. 93.
272
112
s se confrunte fie cu afirmaii nefondate fcute de ctre angajai atunci cnd acetia sunt contactai de ctre jurnaliti, fie cu nemulumirea angajailor care constat c primesc informaii mai
degrab de la cunoscui sau din mass-media dect de la propria lor organizaie277. Este ceea ce
unii specialiti278 consider a fi aspectul managerial al comunicrii interne pe timpul crizei, prin
care se urmrete meninerea motivaiei membrilor oferindu-li-se informaii direct de la surs.
ntr-adevr, la fel ca i alte publicuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri
foarte mari de la aceasta n situaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situaie se ateapt ca organizaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s
manifeste nelegere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane poate fi
ndeplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea ce se ntmpl,
ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac organizaia nu comunic,
ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i percepiile pe care i le-au creat pe
baza lor279.
Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz integritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan uman (caracterizat prin empatie i simpatie), rapid i eficace cu persoanele cele mai afectate victimele i familiile acestora constituie un obiectiv strategic foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor (vezi i p.
120); mai mult, pe lng aspectul uman al comunicrii cu cei aflai n suferin, ea este de natur
s atenueze interesul media i, n consecin, aria relatrilor, concomitent cu consolidarea ncrederii comunitii locale, a opiniei publice, a oficialitilor i foarte important a propriilor angajai280.
Pe de alt parte, comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de a prezerva ncrederea i loialitatea propriilor membri. Mai mult dect att, ea poate fructifica rezultatele obinute anterior n privina managementului atitudinilor angajailor. ntr-adevr, angajaii nu sunt
proprietari sau deintori ai activelor i produselor organizaiei, astfel nct s aib interese materiale evidente n aprarea acestora; n schimb, ei au atitudini, care pot fi ostile sau favorabile proceselor organizaionale. Aceste atitudini, cultivate anterior prin aciuni de comunicare intern,
pot fi fructificate, prezervate sau chiar potenate cu ajutorul comunicrii de criz281.
Elementele comunicrii de criz sunt de asemenea utile atunci cnd este cazul rezolvrii
sau inerii sub control a unor evenimente cu potenial de criz, precum restructurrile de personal, raionalizarea resurselor, negocieri n procesul muncii, ntreruperi ale funcionrii cauzate de
greve282.
n cazuri cu implicaii n justiie, atunci cnd organizaia sau membri ai ei sunt parte ntrun proces, exist de asemenea aciuni importante de comunicare intern care pot menine ncrederea intern, poate chiar un anumit echilibru psihic, n timp ce procesul se desfoar: briefinguri cu managerii-cheie cu privire la mersul procesului din punct de vedere legal (cum evolueaz
aspectele legale, cine sunt cei implicai, care este vocabularul juridic de utilizat n aceast situaie, care sunt tendinele de evoluie, care sunt paii procesului, ce aspecte legale trebuie s comunice i ei mai departe oamenilor din subordine astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului).
Aceste aciuni trebuie efectuate n strns cooperare cu consilierii juridici i n conformitate cu
recomandrile lor de specialitate283.
277
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 8.2.
278
Thierry Libaert, op. cit., p. 102.
279
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. ix.
280
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.2.
281
James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management
Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 6.9.
282
Ibidem, p. 6.11.
283
Ibidem, p. 7.20.
113
n fine, dac pentru buna funcionare a unei organizaii fluxurile comunicaionale de sus
n jos sunt foarte utile, reciproca este i ea valabil, mai ales pe timp de criz. ntr-adevr, comunicarea de jos n sus ofer managerilor un feedback important, pe care poate nu-l primesc n totalitate de la membrii staff-ului i de la managerii de pe nivelele ierarhice intermediare, care acioneaz ca nite filtre atunci cnd este vorba de comunicare pe vertical, fie ea n sensul descendent sau n cel ascendent284.
Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse interne, aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor
membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca mass-media s
aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest caz, managementul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid, corect i complet
cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.
284
114
ceptarea superiorilor (perceperea acestora ca manageri buni i drepi, lipsa interferenelor politice
n activitatea organizaional etc.)288.
Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia
nsi, este de observat c membrii le percep ca fiind de dou tipuri289: valori hard (profitabilitatea companiei, supravieuirea organizaiei, calitatea produselor) i valori soft (respectul pentru
clieni i angajai, integritate). Dac valorile hard sunt n general bine comunicate de ctre management i percepute de ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n eviden, n consecin
ele se bucur de mai puin credibilitate din partea membrilor. De aceea, ele trebuie comunicate
cu insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul crizei propriu-zise s fie percepute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia.
Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor
membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, parteneri, media, familii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a menine tcerea asupra
evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de preocupare pentru
unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita astfel de inconveniente, specialitii290 recomand ca angajaii, mai ales cei care vor fi probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor
enumerate mai sus, s primeasc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o
pagin care s conin informaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia.
Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, n opinia noastr trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea
intern, iar modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n
unele lucrri de specialitate291 se recomand ca membrii organizaiei s aib acces la declaraiile
de pres ale organizaiei nainte de difuzarea acestora; aceast informare prealabil poate fi efectuat fie pe parcursul briefing-urilor de informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.
n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s constea n
punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia intenioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect mass-media292.
ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n diferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri
(membri ai familiilor lor, prieteni, cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu
mare interes informaiile din interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de
o mare credibilitate ca urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea detalii se afl chiar n miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii
cunosc temele i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de mesaj att de
necesar n astfel de situaii.
Nu n ultimul rnd, PCC ar trebui s prevad modaliti de implicare a echipei de comunicare intern n programe de asisten a membrilor (angajailor). Pe lng compasiune (vezi pagina 117), angajaii au nevoie i de alte informaii mult mai prozaice, precum ar fi modul n care
vor fi pltii pe durata crizei, att pentru activitile n vederea aducerii sub control a acesteia, ct
i pentru activitile de rutin. De aceea, ar fi util includerea n CCC i a unui reprezentant al
departamentului de resurse umane, care s presteze astfel de activiti de asisten293.
288
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 5.5.
289
Robin Cohn, op. cit., pp. 295-296.
290
James E. Lukaszewski, op. cit., p. 9.12.
291
Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, London, The
Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998, p. 198; Al. Czarnecki, op. cit., p. 93.
292
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.3.
293
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 135.
115
116
ritelor niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai credibil i mai complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultimele evoluii ale situaiei. ntr-adevr, studiile300 arat c membrii unei organizaii prefer s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din
adunri ale unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n
fine, din brfe; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct
sunt cele mai agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecvent de comunicare cu propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nceperea activitii cotidiene (intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar informaii noi301; briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mulumi celor care contribuie la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde
ntrebrilor.
Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comunicarea
bilateral i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care are o
mare contribuie n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului.
Acolo unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activitile obinuite, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii
organizaiei sunt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s
renune la rutinele cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situaiei. Cei care nu sunt implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i
continue activitatea normal; n acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i
ceea ce este mai important va fi diminuat i impactul mediatic nefavorabil din perioada imediat urmtoare, cnd va exista o apeten deosebit pentru relatarea dezordinilor i perturbrilor funcionale produse de criz.
Compasiunea este foarte preioas n meninerea confortului psihic al membrilor: n
spaiul organizaional se produc evoluii neateptate i preponderent negative, explozive, unii colegi sunt afectai, rnii, ameninai sau chiar ucii, pagubele materiale pot
fi consistente, pot exista urmri ale unor dezastre naturale, criza poate consta n acte
de violen extrem, percepiile publice pot fi amenintoare sau cel puin nefavorabile. Toate aceste aspecte pun la grea ncercare echilibrul psihic al membrilor organizaiei ncercate de criz; n plus, n astfel de situaii, emoiile copleesc raiunea302. De
aceea, nelegerea fa de starea lor emoional este important. Dac este posibil, este
recomandat chiar activarea unei linii telefonice gratuite pentru angajai, unde membrii organizaiei, sub garania confidenialitii, pot s-i exprime nelmuririle i ngrijorrile i pot primi dovezi ale compasiunii managementului. Uneori, mai ales atunci
cnd exist victime, pot fi utile chiar edine de consiliere individuale ori de grup
(debriefing sessions303) sau discuii cu lideri spirituali (preoi de exemplu). De asemenea, imediat dup ncetarea crizei propriu-zise, sunt recomandate edine (defusing
sessions304) n care membrilor s li se recomande cadrul general pe care trebuie s-l
adopte n comportamentul lor astfel nct s depeasc n condiii bune stresul provocat de criz.
Pe de alt parte, membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea
problemei ca pe o responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii305.
Contribuia membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali
membri trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup
cum trebuie s afle i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii.
300
117
306
Ibidem, p. 200.
Peter M. Curtis, Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John Wiley & Sons,
Inc., 2007, p. 12.
308
Jan Thenell, The Librarys Crisis Communications Planner: A PR Guide for Handling Every Emergency, Chicago, American Library Association, 2004, p. 56.
309
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 153.
307
118
8.2.
John M. Bryson, What to Do When Stakeholders Matter. A Guide to Stakeholder Identification and Analysis
Techniques, comunicare prezentat la National Public Management Research Conference, Washington, DC, 9-11
octombrie 2003, p. 3, accesat pe 19 august 2010 la adresa
http://www.governat.eu/files/files/pb_bryson_stakeholder_identification.pdf.
311
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 8.
312
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 145.
313
Robin Cohn, op. cit., p. 238.
314
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199.
119
120
n comunicarea cu victimele, nu trebuie uitat faptul c exist i alte publicuri interconectate cu aceast categorie, publicuri cu care organizaia trebuie s comunice, innd ns seama de
necesitatea integrrii comunicrii cu ceea ce se va transmite victimelor: rudele acestora, cei care
ar putea fi expui n continuare pericolului de a deveni victime, colegi, cunoscui, membri ai comunitilor locale din care fac parte victimele etc.321 Este de la sine neles c actele de comunicare cu aceste publicuri vor fi adaptate n funcie de specificul lor (msura i modalitile n care
oamenii sunt afectai de criz, vrst, sex, religie, cultur, apartenen etnic etc.), ns aceste
acte trebuie s fie integrate, s transmit, n esen, aceleai semnificaii, s evite discordanele
dintre informaiile difuzate fiecrei categorii.
Membrii comunitii locale constituie i ei un public important pentru organizaia care se
confrunt cu o criz. n astfel de situaii, organizaia va comunica oricum, intenionat sau nu, dar
n mod indirect cu comunitatea local: prin intermediul propriilor membri care sunt, n acelai
timp, membri ai diferitelor comuniti locale; prin intermediul mass-mediei; prin intermediul instituiilor i autoritilor implicate n soluionarea crizei.
319
Termenul media pool desemneaz un grup ce cuprinde un numr limitat de jurnaliti (din motive de spaiu, acces
etc.), reprezentani ai unor instituii media, grup alctuit conform unor criterii agreate n prealabil cu reprezentanii media. Acest grup asigur material pentru un numr mare de instituii media (nu doar pentru cele la care lucreaz nemijlocit), care pot prelua materialele brute i le pot edita n funcie de specificul lor. Desemnarea unor
asemenea echipe limitate ca numr este practicat frecvent n cazul operaiunilor militare.
320
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 151.
321
Kristina Smith, The Victims Need for Information, comunicare prezentat n cadrul Crisis Communication Seminar organizat de Swedish Emergency Management Agency la Stockholm, 9-11 octombrie 2002 (rezumat publicat n broura seminarului), p. 19.
121
Aceast modalitate de comunicare are ns un caracter preponderent empiric, ea se produce pe cale natural, nu ca urmare a unei abordri strategice. De aceea, este recomandabil ca
organizaia s planifice i s practice un efort de comunicare suplimentar, proactiv. Ca modaliti
concrete de comunicare proactiv cu comunitatea local, putem enumera322:
- plasarea unor anunuri, scrisori deschise, notificri etc. n presa local;
- identificarea liderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religioi, n materie
de afaceri, de opinii politice, de protecie a mediului .a.m.d.) i comunicarea cu
acetia;
- scrisori trimise membrilor comunitii prin pot;
- ntlniri (adunri) cu membrii comunitii;
- crearea unei seciuni speciale, dedicate managementului situaiei de criz, pe website-ul organizaiei, cu date de contact, informaii de background, rspunsuri la ntrebri etc.
O alt categorie important de publicuri relevante pentru organizaia aflat n criz o reprezint serviciile de urgen, care sunt aproape ntotdeauna prezente n astfel de situaii: poliie,
pompieri, ambulan, alte structuri care intervin n situaii de urgen. ntr-adevr, una dintre caracteristicile situaiilor de criz const n faptul c, de cele mai multe ori, organizaia nu poate
rezolva ea nsi situaia i este obligat s apeleze la sprijinul acestor instane exterioare. Dac
exist o cooperare corespunztoare n materie de comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o
parte a cererii de informaii i o pot rezolva prin intermediul propriilor structuri de comunicare
(birouri de pres, purttori de cuvnt); n acelai timp, ele i vor asuma obligaiile care le revin
i vor comunica despre aceasta, micornd astfel presiunea solicitrilor de informaii cu care se
confrunt organizaia323.
Mai mult dect att, aceste servicii vor avea un interes special n comunicarea cu media,
deoarece vor dori s evidenieze curajul i bravura propriilor membri implicai n rezolvarea situaiei, eficacitatea aciunilor ntreprinse, eficiena echipamentelor utilizate .a.m.d.; i n acest caz,
este necesar coordonarea mesajelor acestor servicii cu cele ale organizaiei, astfel nct s nu
existe discordane sau contradicii ntre acestea.
Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminarea crizei, organizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebuie s-i manifeste aprecierea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie prin scrisori de mulumire trimise instituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicare trebuie abordat i n cazul n care
organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau donatori.
Pentru organizaiile de afaceri, investitorii trebuie s se afle pe lista publicurilor relevante
n materie de comunicare direct, deoarece ameninrile la adresa unei companii pot produce
efecte i asupra investitorilor (acionarilor). Modalitile de comunicare ce pot fi utilizate sunt
cele enumerate deja (scrisori, conferine, ntlniri etc.). n cazul companiilor pe aciuni sau a celor listate la burs, trebuie acordat o atenie special respectrii normelor legale n materie, astfel nct organizaia s nu fie n pericolul de a fi acuzat de difuzare de informaii prefereniale324.
Clienii reprezint, la rndul lor, un alt public foarte important pentru organizaiile de
afaceri, deoarece afectarea ncrederii acestora n produsele organizaiei este de natur s agraveze situaia de criz prin scderea vnzrilor. De aceea, comunicarea cu clienii trebuie i ea abordat strategic, proactiv, astfel nct s elimine sau cel puin s diminueze pericolul pierderilor de
reputaie. n cazul acestui public, pe lng modalitile de comunicare deja amintite, se poate recurge la telefoane directe ctre clienii importani, la e-mail-uri sau pot direct, la plasarea n
mass-media a unor scrisori ctre clieni, la linii telefonice gratuite destinate comunicrii cu clienii ngrijorai325.
322
122
Comunicarea cu autoritile este necesar deoarece, n multe situaii de criz, acestea intervin n baza unor prerogative i obligaii legale i preiau, practic, iniiativa n privina managementului crizei, inclusiv al comunicrii de criz; acest curs al aciunii este firesc, avnd n vedere
c situaiile de criz reprezint adesea ameninri reale sau poteniale la adresa siguranei publice, a sntii, a mediului nconjurtor. n comunicarea cu acest public, organizaia trebuie s se
asigure c respect instruciunile autoritilor date n aplicarea normelor legale n vigoare, precum i c nelege preocuparea acestora pentru aprarea interesului public; n acest ultim caz,
afiarea unei preocupri mai mari pentru aprarea/promovarea propriilor interese dect pentru
binele public este de natur s favorizeze substanial percepiile publice negative, ostile. n fine,
organizaia ar trebui s colaboreze cu instituiile publice n materie de comunicare, s-i exprime
interesul pentru nfiinarea unor structuri comune (centru de pres comun, de exemplu), astfel
nct, n acest cadru, s-i poat face cunoscute propriile mesaje n acord cu cele ale autoritilor326. Aceeai atenie n materie de comunicare direct trebuie acordat i oficialilor alei prin
vot, deoarece opiniile acestora, mai ales atunci cnd sunt critice, au un impact deloc neglijabil n
spaiul public.
ntrebri i probleme
1. n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz?
2. n care etape ale ciclului de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare
intern de criz? De ce?
3. Ce caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz?
4. Care sunt cteva valori eseniale pentru angajai de care trebuie s in cont comunicatorii n materie de comunicare intern pe timpul crizei?
5. Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei?
6. Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale relevante? De ce?
7. n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei
crize?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolul anterior, detaliai capitolele acestuia referitoare la
comunicarea intern i la cea cu publicurile relevante pe timpul crizei. Stabilii sarcinile membrilor CCC n privina comunicrii interne i a comunicrii cu publicurile relevante. Stabilii de
asemenea resursele necesare i precizai sursa acestora.
Bibliografie selectiv
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Curtis, Peter M. Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John
Wiley & Sons, Inc., 2007.
Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition,
Coulsdon, Janes Information Group, 2003.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
326
Ibidem, p. 159.
123
124
327
328
Mihai Coman, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 34.
Colin Sparks, Introduction. The Panic over News, n Colin Sparks, John Tulloch, Tabloid Tales. Global Debates
over Media Standards, Londra, Sage, 2000, pp. 13-16, apud Ibidem, pp. 35-38.
125
dup modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii, scurte, ultrascurte) i posturi care emit prin cablu;
- dup forma de finanare: de serviciu public sau comerciale;
- dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n reea (afiliate);
- dup coninut: posturi generaliste sau nespecializate329.
Vom ncheia aceast tipologie cu concluzia pe care o avanseaz Mihai Coman: Orice tipologie are o anumit not de convenional. Clasificarea clasic, de manual, a sistemelor
mass-media risc s devin n curnd desuet, datorit transformrilor spectaculoase pe care le
anun noile tehnologii. La limit, este posibil ca graniele (i, implicit, diferenele tipologice) s
dispar330.
Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-media n condiiile generate de comunicarea n mas. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comunicare n mas n
aceste condiii, ns ar fi o mare eroare dac ele ar fi subestimate. McQuail, citat de Sandra Oliver, atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic importana acesteia pentru societate ca
ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale acesteia:
a) Surs de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informaiilor i
principala surs de informaii din societate);
b) Aren a afacerilor publice (multe controverse ntre organizaii, mai ales pe tema intereselor
economice, se deruleaz n spaiul public, care este un spaiu dominat de media);
c) Definiie a realitilor sociale (mass-media este un loc n care se elaboreaz, n care sunt acumulate i prin care se exprim n mod vizibil cultura i valorile aflate n schimbare ale societii
i ale grupurilor; ceea ce societatea percepe ca fiind realitatea organizaiilor apare ca urmare a
impresiilor personale limitate dobndite prin contactul direct cu organizaia i prin intermediul
imaginilor i impresiilor pe care mass-media alege s le prezinte);
d) Mijloc principal de a dobndi faima i statutul de celebritate (liderii organizaiilor utilizeaz
mass-media pentru a-i construi o imagine pozitiv);
e) Reper pentru normalitate (n prezent, mass-media asociaz normalitatea cu protejarea mediului aflat n pericol, aspect care devine criteriu al managementului competent331).
n lucrarea Comunicarea extern a firmei, Marie-Hlne Westphalen definete relaiile
cu presa accentund pe contactele directe ale organizaiilor cu jurnalitii din diferite media. Astfel, relaiile cu presa (sau, mai corect, relaiile cu media) cuprind ansamblul mijloacelor i tehnicilor utilizate de o organizaie public sau privat pentru crearea i ntreinerea relaiilor de informare i comunicare cu jurnalitii332. Relaiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei: publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, implementarea unei noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare); captarea ateniei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n scopul cuceririi unei pri
a pieei din acea regiune; lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefondate; iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc. ntr-un mod
foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cereri: cereri imediate, punctuale i cereri pe termen lung, structurale. Cererile punctuale presupun difuzarea aici i acum a unei informaii necesare firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de
un eveniment (comunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a unei informaii utile legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar). Cererile structurale,
pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute activitile sale, pentru a-i crete
notorietatea333 i pentru a-i construi imaginea334. Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele
fac parte din comunicarea global a firmei335.
329
126
Imaginea este reprezentarea calitativ a firmei n cadrul colectivitii, maniera n care este ea perceput (Ibidem).
Ibidem.
336
Mihai Coman, op. cit., pp. 295-318.
337
Jean Charron, Les mdias, les sources et la production de linformation, n Jean Charron, Jacques Lemieux, Florian Sauvageau, Les journalistes, les mdias et leurs sources, Qubec, Gaetan Morin Editeur, 1991, p. 9, apud
Mihai Coman, op. cit., pp.296-297.
338
Charles Banz, News Organisations: Conflict as a Crafted Cultural Norm, n "Communication", nr.8/1997, p.
519, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 297-298.
335
127
fesional, cursuri de scurt durat etc.), care sunt comunicate i asumate reflexiv i, de multe ori,
critic sau conform regulilor integrrii n meserie (nvarea n timpul produciei), care sunt impuse prin presiunea comunitii i prin imperativele procesului de realizare a materialelor cotidiene.
h) n principal, procedurile de rutin se refer la trei mari domenii de activitate: identificarea
evenimentelor demne s ofere substan unor tiri (a acelor ntmplri considerate suficient de
importante sau interesante pentru a deveni informaie public); selectarea i verificarea informaiilor oferite de diverse surse, altele dect cele aparinnd breslei jurnalitilor; tehnicile de procesare a informaiilor pentru transformarea lor n materiale jurnalistice. n cele ce urmeaz ne vom
referi la primele dou domenii, referiri necesare pentru nelegerea relaiei profesionale cu massmedia.
Criteriile de identificare a evenimentelor sunt diverse, iar pe baza lor se pot identifica
mai multe tipuri de evenimente. Din perspectiva factorului timp se disting trei categorii de evenimente: recente (evenimente semnificative, apropiate de momentul n care mesajele presei vor
deveni publice); imediate (informaii de mare interes i actualitate, care vor fi publicate rapid);
curente (situaii relevante pentru audien care sunt actuale un timp mai ndelungat). Dup caracterul planificat/neplanificat i persoana care promoveaz evenimentul (actorul sau informatorul), evenimentele utilizate de pres pot fi: evenimente de rutin (evenimentul este planificat, iar
planificatorii lideri politici, economici, sindicali, sportivi etc. sunt i promotorii si: prezentarea unor iniiative, vizite, festivaluri, campanii electorale, congrese etc.); scandalurile (evenimentul este planificat, dar este promovat de altcineva presa dect actorii si); accidentele (ntmplarea este neplanificat i este promovat de alte persoane presa dect actorii ei: accidente ecologice, prbuirea avioanelor, ciocnirea trenurilor etc.); hazardul fericit (evenimente n
care un fapt neprevzut i neplanificat este promovat de cei care au fost actorii lui, n scopul obinerii unui ctig de imagine: recunoaterea i prezentarea n public de ctre Franois Mitterand
a fiicei sale ilegitime etc.)339. Dup cauz se disting: evenimente originare (in de legile naturii
sau evoluia istoriei); evenimente mediatice (sunt produse cu scopul de a genera prezentarea lor
n pres: conferinele de pres, vizitele anunate, ceremoniile politice etc.); evenimente nscenate
(sunt construite conform ateptrilor presei, pentru a atrage mediatizarea lor: declaraii-oc, greva foamei, defilarea unor personaliti legate n lanuri etc.)340. Din perspectiva puterii de comunicare, faptele pot fi: evenimente-cheie (ntmplri spectaculoase ori importante: accidentul de la
Cernobl); evenimente similare (ntmplri de acelai tip cu evenimentele-cheie, care sunt descoperite dup producerea lor i prezentate mai insistent de ctre pres: accidente de munc ieite
din comun, acte grave de corupie, descoperirea unui medicament nou aparent periculos etc.);
evenimente tematice (fenomene nrudite cu un eveniment-cheie, dar nu fac parte din aceeai clas de evenimente: accidentul de la Cernobl a declanat multe articole despre aprarea mpotriva
reziduurilor nucleare, securitatea depozitelor de rachete nucleare, boli produse prin iradiere
etc.)341.
Cristina Coman, n lucrarea Relaiile publice i mass-media, analizeaz aspectele importante ale relaiei dintre specialitii n relaii publice i mass-media. Ea are n vedere urmtoarele
aspecte cu privire la posibilitile i capacitile acestor specialiti: s cunoasc specificul sistemului mass-media i s se adapteze acestuia (mesajul lor trebuie s fie adecvat suportului mediatic, iar stilul n care este elaborat trebuie s corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalistice); s stabileasc cu jurnalitii relaii personale bazate pe respect reciproc; s fie capabili s
furnizeze presei informaii, idei, perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste
presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i
aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte342.
339
Harvey Molotch, Marilyn Lester, News as Purposive Behaviour, n Stanley Cohen, Jock Young, The
Manufacture of News, Londra, Sage, 1997, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 305-308.
340
Hans Martin Kepplinger, Johanna Habermaier, The Impact of Key Events on the Presentation of Reality, n "European Journal of Communication", nr. 3/1995, pp. 373-376, apud Mihai Coman, op. cit, p. 308.
341
Ibidem, p. 309.
342
Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 57.
128
Relaia organizaiilor cu presa este favorabil pentru acestea dac specialitii n comunicare i relaii publice cunosc sistemul mass-media, principalele componente ale acestui sistem,
principiile dup care el funcioneaz, avantajele i dezavantajele diferitelor suporturi mediatice i
in seama de acestea. Adunnd datele din mai multe studii realizate de S.W. Dunn, D.L. Wilcox
i colaboratorii, D. Newsom i colaboratorii, K. Tucker i colaboratorii, T. Hunt i J. E. Grunig,
S.M. Cutlip i colaboratorii, care analizeaz aspectele benefice i mai puin benefice pentru organizaii ale diferitelor tipuri de mass-media, Cristina Coman a realizat o sintez interesant al
crei coninut l prezentm n cele ce urmeaz:
a) Avantaje oferite de publicaiile cotidiene:
- sunt o surs important de prestigiu dac organizaiile public n cotidiene cu credibilitate;
- asigur distribuia informaiei pe o arie larg i n medii sociale diverse;
- ziarele sunt mijloace de pres dorite i achiziionate selectiv de ctre oameni pentru coninutul lor;
- prezint informaia n forme grafice i tipografice atractive;
- garanteaz profesionalismul i exigena n prezentarea informaiei.
b) Dezavantaje ale publicaiilor cotidiene:
- tirile din ziare au via scurt;
- spaiul acordat tirilor este din ce n ce mai mic, ziarele, pentru a putea supravieui, acord tot mai mult spaiu reclamelor i anunurilor;
- lectura cotidienelor este inegal, de la cititor la cititor, pentru c acesta citete selectiv ziarul, nednd atenie tuturor paginilor i rubricilor, ci numai acelora care l intereseaz sau
cu care s-a obinuit.
c) Avantaje oferite de publicaiile cu apariii sptmnale sau lunare:
- selectivitatea (organizaia poate trimite mesajul su direct ctre publicurile-int ale acestor ziare, care sunt bine conturate);
- durata mare de via a unei informaii;
- prestigiul i credibilitatea (n special publicaiile de acest tip au rol de informare i analiz);
- nevoia de informaii i subiecte interesante (public materiale realizate de colaboratori,
printre care i birourile de pres i specialitii organizaiilor);
- prezentare grafic atractiv.
d) Dezavantaje ale publicaiilor cu apariii sptmnale sau lunare:
- ntrzierea n distribuia unei informaii, din cauza intervalelor mari dintre apariii;
- rigiditatea n termeni de spaiu (macheta i rubricile sunt extrem de riguroase i, prin urmare, informaiile nu pot fi plasate dect n anumite pagini);
- tendina de a nu prelua direct comunicatele i alte materiale (jurnalitii preiau informaia
i realizeaz, pe baza ei, materiale mai ample: reportaje, anchete, interviuri etc.).
130
area efectelor crizei, dar i procese care trebuie s rspund att ateptrilor publicurilor afectate/interesate, ct i solicitrilor/presiunilor mass-mediei. Publicul i ziaritii, dou entiti care se
alimenteaz informaional i se stimuleaz afectiv/atitudinal/acional n modaliti de comunicare/influenare foarte diversificate, vor fapte, informaii la cald i explicaii, iar organizaia, pregtit sau nu, trebuie s le ofere. n asemenea condiii, generate n mare parte de mass-media, comunicarea de criz devine sistem de aprare345 pentru toate tipurile de organizaii.
Analiznd problema rolului presei pe timpul crizei, prin recursul la modalitile de cristalizare a percepiei publice i a opiniei publice, se poate constata c vocea organizaiei n spaiul
de comunicare este doar una dintre numeroasele voci care difuzeaz informaii i mesaje despre
propria situaie de criz i este mult diminuat fa de vocea mass-mediei. La fel se petrec lucrurile i n cazul credibilitii. Studiile internaionale au demonstrat c media sunt de departe cea
mai credibil surs de informaii..., cu mult naintea guvernelor i... a bisericii. n virtutea credibilitii sale, media reprezint cel mai important mijloc de influenare a credinelor i comportamentului oamenilor346.
Criza nu reprezint un examen de credibilitate, uneori dur, numai pentru organizaii, ci i
pentru mass-media. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-media, prin vehicularea informaiilor de criz i a semnificaiilor acestor informaii, prin crearea de opinii, atitudini i comportamente, prin iniierea/generarea de aciuni de schimbare, remediere, compensare, recompensare,
normare, legiferare etc., este esenial mai ales n situaii de nesiguran, suspiciune, risc, pericol,
insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii, ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice
reprezint produsecare trebuie s satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse care
includ informaii-oc, informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i absorbite
de o pia dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de public afectate,
interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul publicului pentru produsele
media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o relaie direct
proporional: cu ct crete cererea pe pia a produselor media de criz, cu att crete credibilitatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast situaie nu este dect rareori n favoarea organizaiilor. De cele mai multe ori, creterea credibilitii instituiilor massmedia se realizeaz n detrimentul credibilitii organizaiilor.
Mass-media are anumite standarde privind comportamentul unei organizaii n criz, care
constituie, de fapt, i criterii de evaluare a acestui comportament. Abaterile grave de la aceste
standarde nu vor fi doar dezaprobate public, ele vor fi i sancionate de ctre jurnaliti, care nu
vor ezita doar s prezinte lucrurile n favoarea victimelor i n defavoarea organizaiei, ci vor
condamna organizaia, se vor implica n anchetarea situaiilor create, vor amplifica gravitatea
faptelor i vor cere pedepse drastice pentru organizaie. Aciunile presei urmresc, de fapt, controlul comportamentului organizaiilor n situaii-limit, comportament care s faciliteze furnizarea informaiei ctre mass-media i realizarea produselor acesteia fr eforturi costisitoare de resurse umane, financiare, materiale i de timp. De aceea, comportamentul organizaiilor ateptat i
agreat de ctre mass-media trebuie s reflecte rspundere, deschidere i transparen. n situaiile de criz, cea mai bun atitudine este transparena: aceasta nseamn o deschidere total fa de
cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestora jurnalitii347.
Am putea spune c i organizaiile au anumite ateptri/standarde privind comportamentul mass-mediei n situaii limit, dar ele nu au nici mijloacele, nici resursele pentru a impune
aceste standarde. Cu att mai puin se poate realiza acest lucru n situaii de criz cnd organizaiile sunt culpabilizate legal i moral pentru consecinele crizei i, nu de puine ori, pentru modul
cum acioneaz i cum comunic pe timpul crizei. Singura modalitate prin care organizaiile pot
s determine mass-media s respecte standardele impuse de deontologia profesiei este instituirea
345
131
Otto Lerbinger, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ.,
1997, p. 4.
349
Thierry Libaert, op. cit., p. 67.
350
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 92.
351
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis Communication Management
Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000, p. 81.
352
Cristina Coman, op. cit., p. 93.
353
Thierry Libaert, op. cit., p. 71.
354
Ibidem, pp. 71-85.
132
rilor i organizarea programului de ctre jurnaliti. Rapiditatea reaciei este un parametru valabil
pentru orice tip de criz.
Responsabilitatea este unul dintre principiile eseniale. Consecinele sociale ale crizei i
logica jurnalistic provoac rapid cutarea vinovatului. De aceea, fr s se poziioneze ca vinovat, firma trebuie s furnizeze un act de recunoatere. Recunoaterea evenimentului nu nseamn asumarea ntregii responsabiliti. Termenul trebuie neles n sens civic, nu juridic355.
Recunoaterea este foarte dificil, pentru c primul reflex al firmei este protejarea n faa operaiilor mediatice percepute ca o agresiune, ns trebuie avut n vedere c un discurs de evitare sau
minimizare va fi perceput de media ca dispreuitor. Extinderea acestui principiu impune firmei
un plan de obligaii morale mai larg, att geografic (de la apropiere spre deprtare), ct i temporal (de la aciunea prezent la impactul asupra generaiilor viitoare)356.
Transparena este impus de obligativitatea firmei de a informa publicul i mass-media.
Aptitudinea firmei de a fi transparent este un parametru cu att mai important cu ct criza nu se
focalizeaz pe eveniment, ci pe capacitatea firmei de a informa onest i oportun. Tcerea este
perceput ca un afront, interpretat negativ i are drept efect amplificarea presiunii mediatice. n
multe cazuri, tcerea poate fi interpretat ca obiectul unei crize n sine357, pentru c media, n
absena comunicrii organizaionale, integreaz mrturiile altor interlocutori (aleii locali, martori, familiile victimelor, asociaiile de protecie a consumatorilor/mediului, pompieri, lideri de
opinie, ministere etc.) pe terenul neocupat de firm (vidul comunicaional). Transparena... trebuie abordat cu precauie din cauza efectului de bumerang pe care-l poate genera. Ea trebuie s
fie afirmat, din motivul ascendentului pe care-l are la nivel simbolic, dar trebuie s se bazeze pe
fapte verificabile358. Principalele instrumente prin care se realizeaz transparena enumerate de
Thierry Libaert sunt: numrul verde (permite firmei s reflecte imaginea unei instituii creia i
pas de public i care dorete s-i cunoasc nelinitile, pentru a rspunde mai bine solicitrilor
acestuia), porile deschise (permit publicului s constate fiabilitatea modului de producere i angajare a dialogului direct cu firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi n cadrul comunicrii,
oferind fiecrui utilizator de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imaginilor).
Preluarea mesajelor presupune elaborarea de ctre firm a unei strategii de aliane cu interlocutorii externi ai firmei, care posed o imagine de personaliti independente i nu sunt susceptibili de a fi finanai sau manipulai. Sprijinul acestora mbuntete substanial percepia
mesajului i receptivitatea fa de mesaj. Strategia de aliane a firmei i permite acesteia s-i
consolideze poziia din punct de vedere cantitativ i calitativ n spaiul mediatic. Cantitativ,
permite reducerea presiunii mediatice asupra firmei, mrind cercul potenialilor emitori de discurs. Calitativ, credibilizeaz cuvntul firmei359.
Ocuparea terenului este un principiu cu aplicabilitate n toate tipurile de criz, ns el se
impune cu att mai mult n cazul crizelor care se desfoar pe perioade lungi de timp (crizele
ale cror consecine rmn vizibile mai muli ani sau crizele determinate de anchete judiciare i
procese ntinse pe mai muli ani). Pentru orice organizaie n criz, aplicarea acestui principiu
presupune: meninerea iniiativei fluxului de informaii pe toat durata crizei; reactualizarea
permanent a datelor destinate difuzrii, pentru a pstra interesul mass-mediei; evitarea scderii
ateniei acordate crizei i meninerea funcionrii echipei de criz pn cnd situaia este cu totul
stabilizat; comentarea oricrui act ostil ndreptat mpotriva organizaiei (manifestare, declaraie
acuzatoare) pentru a permite jurnalistului s se refere i la punctul de vedere al firmei cnd i
scrie articolul. Sintetic, acest principiu presupune urmtoarea atitudine din partea organizaiei:
355
Ibidem, p. 73.
Ibidem, pp. 73-74.
357
Ibidem, p. 75.
358
Ibidem, p. 76.
359
Ibidem, p. 76-77.
356
133
fiecare micare exterioar trebuie s provoace o reacie pentru ca echilibrul dintre forele prezente s fie meninut360.
Afirmarea mesajului este un principiu care impune firmei s-i defineasc un mesaj puternic nc de la intrarea n criz. Acest mesaj trebuie s fie definitoriu pentru situaia creat i
trebuie repetat de ctre toi comunicatorii firmei (n special de ctre purttorul de cuvnt) de fiecare dat cnd se exprim public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate n funcie
de urmtorii parametri: sfaturile adresate populaiei, riveranilor, consumatorilor, publicului afectat, msurile urgente luate de firm. Mesajul trebuie s reflecte atitudinea firmei, iar aceasta trebuie s coordoneze mesajul, s-i asigure coerena i unitatea de exprimare. Mesajele confuze sau
divergente exprimate de comunicatori risc s agraveze criza, prin inducerea suspiciunii i a nencrederii. Sublinierea informaiilor contradictorii, uor de neles prin mecanismele inerente
crizelor... poate deveni punctul de plecare al unei crize noi. Cea mai mic discordan dintre mesajele emise de o organizaie creeaz un risc de manipulare care ruineaz toat credibilitatea361.
De aceea, comunicarea firmei trebuie s se bazeze pe fapte. Orice comunicare care nu se bazeaz
pe fapte verificabile sau care se reduce la publicarea rezultatelor comisiei de anchet risc s fie
ineficient.
Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzarea mesajelor, firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de ateptare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor atitudinea i
comportamentul firmei s corespund speranelor publicului. Dar discursul firmei este destinat
comunicrii prin mass-media i, de aceea, el trebuie s se transforme n limbaj mediatic. Transformarea mesajului n limbaj mediatic presupune urmtoarele aspecte: a) tonul adecvat al discursului (firma trebuie s manifeste i s exprime nelegere, s fie implicat n problemele asumate; discursul trebuie n permanen susinut de fapte); b) punctul de vedere exprimat trebuie s
corespund interesului manifestat de fiecare instituie media (furnizarea de informaii generale
nu este suficient, discursul trebuie s fie difereniat n mod corespunztor n raport cu specificul
fiecrei instituii media: fiecare ziar i fiecare canal de televiziune/radio are punctul su de vedere n abordarea crizei); c) simplitatea discursurilor este important pentru nelegerea lor de ctre
publicurile relevante (discursurile simple vor fi cel mai bine primite, dei aceast afirmaie este
adesea combtut datorit posibilitii create de simplificare de a vulgariza anumite date tiinifice i tehnice362; pe timpul crizei este mai important s fii neles dect s-i etalezi competena); d) vizualizarea mrete ansele de percepie i de nelegere a mesajelor (pentru a ntri puterea cuvntului, este necesar s se recurg la imagini care pot fi mai uor nelese); e) linitirea
este necesar pentru a induce o anumit atitudine i un anumit comportament publicului afectat
i interesat (organizaiile nu trebuie s exagereze dnd fru liber primului impuls de a minimiza
responsabilitatea i impactul evenimentului; de multe ori, linitirea este decodat ca o tendin
de manipulare i de privilegiere a factorilor economici i financiari; imediat ce a izbucnit criza,
managementul organizaiei caut el nsui s se liniteasc i s acorde vetilor bune mai mult
valoare; atitudinea optim const n indicarea unei atitudini de asumare a problemei, n preocuparea pentru reducerea consecinelor i amplorii evenimentului, nsoite de o comunicare bazat
pe dovezi, pe aciuni reale, concrete i verificabile).
Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminnd orice
atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a reprezentanilor presei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organizaia pune accentul pe
calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea consideraiei fa de aceasta,
pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i vor facilita obinerea informaiilor.
Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care se afl, nainte de a informa presa, i trebuie
s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass-media apar erori sau informaii false, ele tre-
360
Ibidem, p. 78.
Ibidem, p. 79.
362
Ibidem, p. 80.
361
134
buie imediat corectate de ctre organizaie, utiliznd dreptul la rectificare sau dreptul la replic363.
Managementul de urgen este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei
i ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a selecta cu discernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual, generalist sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din evoluia evenimentelor. Sinceritatea i rapiditatea sunt strns legate. Este preferabil ca firma s nu rspund,
dect s-i mrturiseasc incertitudinile364. n situaia n care firma nu dispune de informaii certe, ocuparea terenului este important pentru ceea ce urmeaz: nu dispunem de informaiile necesare, dar vom organiza un centru de informare pentru pres n cel mult dou ore365.
Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-media. Crizele trec, dar nu se
termin niciodat cu totul366. Firma trebuie s anune sfritul crizei printr-un comunicat de pres, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de comunicare, mai ales n sptmnile urmtoare
crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de a reveni asupra crizei: judeci de valoare formulate dup muli ani, bilanuri ntocmite la date aniversare, accidente/evenimente similare care au
loc n alte firme etc. Orice problem nou cu privire la criza precedent, ignorat sau tratat superficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz. De aceea, fiecare act de comunicare a firmei n aceast perioad va trebui analizat n contextul simbolic al crizei367.
Alturi de principiile relaiilor cu presa, Thierry Libaert enumer zece cuvinte-cheie ale
comunicrii de criz, deosebit de importante pentru percepia firmei n spaiul de comunicare:
adaptare (pregtirea pentru criz presupune elaborarea unui plan de criz i efectuarea exerciiilor de simulare); coordonare (evitarea discordanelor la nivelul informaiilor transmise, prin coordonarea comunicrii tuturor entitilor firmei); atitudine de ascultare (adaptarea discursului, n
raport cu ateptrile interlocutorilor interni i externi, pentru a fi perceput n mod optim); empatie (firma trebuie s dea dovad de solidaritate i responsabilitate, evitnd discursul economic
sau financiar); experien (orice criz trebuie s fac obiectul unui ctig de experien, prin analiza reaciilor i ameliorarea managementului crizelor); fiabilitate (evitarea greelilor n transmiterea informaiilor, pentru c vor fi percepute ca ncercare de a mini i vor distruge credibilitatea); flexibilitate (ajustarea permanent a mesajelor i a dispozitivului de criz prin creativitate i
reactivitate); ofensiv (exploatarea tuturor oportunitilor de comunicare, ocuparea terenului i
informarea trebuie s fie constante pe toat perioada crizei); deschidere (organizaia trebuie s
fie deschis la solicitrile presei i ale publicului interesat, crend o reea, mpreun cu aliaii ei,
pentru satisfacerea acestor solicitri); transparen (aplicat realizrilor i activitilor efective
ale firmei, transparena permite relevarea unei imagini de firm care comunic pe timpul crizei)368.
Michael Regester i Judy Larkin subliniaz importana relaiei cu mass-media pe timpul
crizei. n majoritatea cazurilor afirm ei media va aciona cu responsabilitate dac relaia cu
ea este gestionat n mod deschis i onest. Activitatea de relaii publice n situaii de criz nu trebuie s ncerce niciodat s ascund cele ntmplate; ea trebuie s contribuie la explicarea celor
ntmplate i s fie motorul care s asigure ntreprinderea aciunilor adecvate n vederea remedierii, n msura posibilitii, a ceea ce a mers prost. Ascunderea deliberat a celor ntmplate
este nebunie curat369. n acest sens, autorii citai ofer urmtoarele sfaturi de avut n vedere:
- media nu pot fi ignorate niciodat n situaii de criz;
- procesul de comunicare trebuie nceput imediat;
363
135
esenial pentru situaia de criz este ca preedintele executiv (liderul organizaiei n.a.)
s se ocupe personal de consecinele acesteia i s fie principalul comunicator, dac se
pricepe la aceasta;
- imediat dup producerea crizei, mesajele trebuie concentrate pe ce simte organizaia n
legtur cu ce s-a ntmplat i pe aciunile ntreprinse pentru remedierea situaiei;
- organizaia trebuie transformat n singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce
s-a ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru;
- realizarea unei analize profunde nainte ca reprezentantul organizaiei s participe la emisiuni de televiziune care se concentreaz pe tirile negative;
- monitorizarea sistematic a mediei pe timpul crizei i obinerea de dezminiri pentru relatrile inexacte foarte grave370.
Marie-Hlne Westphalen, n lucrarea citat mai sus, evideniaz activiti importante, cu
statut de principii, pe care organizaiile trebuie s le desfoare pe timpul evoluiei crizelor n
spaiul mediatic, cu consecine directe asupra comunicrii cu mass-media:
a) Comunicarea rapid a faptelor:
- primele 24 de ore sunt capitale n luarea msurilor prevzute n planul de aciune i n
planul de comunicare;
- neutralizarea rapid a zvonurilor i calmarea presiunii dezbaterilor, pentru situarea organizaiei n domeniul informaiei obiective i al faptelor;
- realizarea unui dispozitiv de informare pentru uzul ziaritilor;
- tratarea jurnalitilor ca parteneri de informare.
-
370
136
analiza coninutului comunicrii de criz prin lecturarea arhivei de pres i stabilirea obiectivelor de reabilitare a reputaiei i a deficitului de imagine cauzate de criz371.
n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva cteva
etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu mass-media n.n.) pe timpul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii trebuie s fie meninut la un
nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n relaii publice, un purttor de cuvnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii de cuvnt autorizai au voie s vorbeasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s neleag mecanismul care s le permit s
se adreseze unei persoane n cazul n care presa le solicit o declaraie; timpul de rspuns la solicitrile mass-mediei este esenial; pentru ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adresate de ctre pres reprezentanilor companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau
idei elaborate din timp ca baz de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres
n.n.) trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s practice monitorizarea sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute
de partenerii de afaceri i de clienii si372.
137
mediatizat. Vom prezenta n continuare dou structuri ntlnite mai des n comunicarea cu presa
pe timpul gestionrii crizelor: a) structura centrului de pres n varianta complet (compartimentul de conducere, biroul de relaii cu mass-media, biroul planificare, biroul producie i biroul administrativ); b) structura centrului de pres n varianta restrns (structura de monitorizare, analiz, sintez; structura de comunicare i informare; structura de acreditare i contact; persoanele de legtur cu structura de management al crizei). Principalele atribuii ale centrului de
pres sunt:
- ine legtura cu structurile centrale de conducere i cu structurile de gestionare a crizei;
- obine aprobrile necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei;
- rspunde solicitrilor jurnalitilor;
- colecteaz cererile de interviuri;
- semnaleaz ziaritilor oportunitile mediatice (briefing-uri i conferine de pres, oportuniti foto i video, posibiliti de acces n diferite zone);
- organizeaz declaraiile de pres, briefing-urile i conferinele de pres;
- asigur nsoirea jurnalitilor n diferitele puncte de desfurare a evenimentelor;
- primete i acrediteaz jurnalitii;
- monitorizeaz i analizeaz apariiile organizaiei n mass-media;
- propune strategii de comunicare;
- produce/distribuie materiale n folosul jurnalitilor;
- asigur mijloacele tehnice necesare difuzrii informaiilor ctre mass-media376.
Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestioneaz criza. El este perceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezentant al organizaiei. n dezbaterile
publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un simplu reprezentant,
el este chiar organizaia377.
Alegerea unui purttor de cuvnt este considerat, n majoritatea lucrrilor de specialitate,
una dintre cele mai importante decizii n gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaiei pe
durata crizei378, impune stilul tratrii crizei379 i trebuie s fie o persoan specializat i cu
abiliti n abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face parte, de obicei, din
echipa de management al crizei i poate fi chiar liderul organizaiei, ntruct una dintre principalele sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Specialistul n gestionarea comunicrii de criz Bob
Roemer noteaz c folosirea unui consultant din afar d un puternic semnal c organizaia nu
deine o persoan suficient de competent i de responsabil pentru a o reprezenta380.
n timp ce unii autori susin c purttorul de cuvnt pe durata crizei trebuie s fie persoana care se bucur de cel mai mare prestigiu381, alii apreciaz c organizaia trebuie s pregteasc purttori de cuvnt pentru fiecare tip de criz sau s foloseasc o multitudine de vorbitori, care
s aib mesaje similare (principiul vocii unice). O astfel de strategie, n timp ce ofer greutate
mesajelor, are i raiuni de ordin practic, pentru c un singur om nu poate face fa, din punct de
vedere fizic, unui efort ndelungat, n cazul n care criza se prelungete382. Comunicarea n cazul
unui dezastru natural, de pild, poate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru situaii de urgen, ai jandarmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii neguvernamentale gen
Crucea Roie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare, care s ajute publicul s
neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul celor afectai, ct i msurile de prevenie i de educare a populaiei.
376
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., pp. 76-78.
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 239.
378
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 78.
379
Ibidem, p. 136.
380
Bob Roemer, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson,
www.crisisresponsecommunications.com, 11.04.2010.
381
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, p.
636.
382
W.T. Coombs, op. cit., p. 79.
377
138
n literatura de specialitate, sunt numeroase instruciuni n legtur cu modul n care purttorii de cuvnt trebuie s se comporte n situaii de criz. Acetia trebuie s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor i mai ales asupra consecinelor; s cunoasc msurile luate
nainte, n timpul i dup eveniment; s aib o atitudine proactiv n ceea ce privete relaia cu
presa; s fie charismatici; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat, evitnd
jargonul profesional; s nu foloseasc niciodat sintagma nu comentez, ntruct aceasta poate
crea suspiciuni asupra organizaiei; s neleag pericolul de a intra n conflict cu jurnalitii; s
aib abilitatea de a rspunde unor ntrebri cu mai multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat
rmne calmi n condiii de presiune; s evite pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile
de nervozitate n faa camerelor de luat vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discursul; s transmit mesajele organizaiei pe care o reprezint383. Mai mult dect att, purttorul de
cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi comunicativ i
de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, decis s contribuie la rezolvarea
situaiei create384.
Unii autori afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne dedicate comunicrii
de criz i prestaia unei agenii de consultan n comunicare. Colaborarea organizaiei cu acest
tip de agenie poate garanta coerena comunicrii de criz cu politica de imagine angajat pe
termen lung i poate aduce noi competene tehnice. Specialitii n comunicarea de criz din ageniile de consultan pot aduce o perspectiv extern foarte important pentru organizaii, ns
pentru a fi eficieni ei trebuie angajai ct mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei385.
383
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-114.
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 239-240.
385
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 62.
386
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 214.
384
139
niei n legtur cu ceea ce simte aceasta despre situaie387. Acest comunicat, care, de obicei, nu
este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea
modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz, numele persoanei
care conduce echipa de management al crizei i modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei388. Comunicatele de pres trebuie difuzate des i rapid pe toat durata desfurrii crizei.
Dup comunicatul iniial de pres vor fi transmise, n funcie de situaia creat i n funcie de
context, comunicate ulterioare de pres, care au ca scop informarea sistematic a publicului i
meninerea comunicrii la nivelul desfurrii evenimentelor i al evoluiei crizelor (mesajele s
in pasul cu faptele).
Conferina de pres este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condiia ca reprezentanii organizaiei s fie bine informai i s exprime clar mesajele organizaiei. n situaia n
care reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt
dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui un eec389. De aceea, n toate situaiile de criz, oportunitatea organizrii conferinei de pres trebuie s fie decis de echipa de management al crizei. Michael Regester i Judy Larkin ne ofer cteva sfaturi pentru gestionarea cu
succes a conferinelor de pres: echipa care prezint informaiile la conferina de pres trebuie s
fie ct mai redus (ea trebuie s fie compus numai din membrii care cunosc n detaliu diferitele
aspecte ale incidentului) i condus de un director important al companiei (cu condiia ca acesta
s fie un bun comunicator); stabilirea unei limite de timp pentru conferina de pres, care nu trebuie s fie niciodat sub 30 de minute, i terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea unui nou
comunicat la terminarea conferinei de pres i distribuirea lui ct mai rapid; organizarea de interviuri televizate fa-n-fa dup ncheierea conferinei de pres, evitnd asedierea companiei
cu cereri care nu pot fi onorate (dac cererile sunt n numr prea mare, compania va organiza,
dup o nelegere prealabil cu jurnalitii, interviuri n comun)390.
Dosarul de pres este un instrument util de comunicare cu mass-media pe timpul crizei.
El trebuie pregtit din timp, sub forma unui dosar-cadru, cu un coninut care s includ, n
primul rnd, datele eseniale despre organizaie. Utilizarea dosarului de pres pe timpul unei crize reale presupune completarea lui cu datele specifice acelei crize. n opinia Cristinei Coman, un
asemenea dosar trebuie s cuprind, n general, urmtoarele: un comunicat de pres referitor la
situaia de criz; date generale despre organizaie; istoricul organizaiei; lista cu membrii echipei
de criz i fotografii ale principalilor membri ai echipei391.
Briefing-ul, tehnic specific mai ales comunicrii de criz, este asemntor conferinei
de pres. Deosebirile de baz constau n faptul c n cadrul briefing-ului se supune discuiei un
singur subiect, de o complexitate mai restrns dect n cadrul conferinei, precum i n durata
mai scurt a briefing-ului. Precizarea de la nceput a limitelor subiectului abordat i respectarea
cu strictee a timpului stabilit constituie o regul de baz ale briefing-ului392. De obicei, un briefing poate fi organizat n cazul unor evenimente neplcute din viaa organizaiei, cnd exist riscul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres. n desfurarea unor evenimente
complexe, care au o anumit ntindere n timp (catastrofe naturale, operaiuni de salvare, accidente majore, fluctuaii puternice ale aciunilor ), organizarea unor briefing-uri de pres la intervale scurte de timp, de ndat ce evoluia evenimentelor o cere, este ceva foarte obinuit i, mai
ales, foarte indicat; tocmai de aceea, briefing-urile sunt organizate mai ales n cazul crizelor mediatice n desfurare, cu scopul de a mprospta informaiile oferite jurnalitilor n funcie de
evoluia crizei. Briefing-ul de pres are dou pri: declaraia iniial; formularea ntrebrilor i a
rspunsurilor. Declaraia iniial va fi prezentat de persoana care susine briefing-ul. Copii ale
textului acesteia, precum i alte materiale ajuttoare, pot fi nmnate jurnalitilor care iau parte la
387
Ibidem, p. 213.
Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 142.
389
Ibidem, p. 121.
390
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 205-206.
391
Cristina Coman, op. cit., p. 121.
392
George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 131.
388
140
briefing. Prezentarea declaraiei iniiale nu trebuie s depeasc cinci minute. Partea rezervat
ntrebrilor i rspunsurilor se limiteaz, de regul, la durata de cincisprezece minute. De asemenea, aa cum s-a spus deja, persoana care susine briefing-ul trebuie s refuze (n mod politicos,
desigur) s rspund la ntrebrile care nu au legtur cu subiectul comunicat tuturor n declaraia iniial393.
Interviul este o form pasiv, n care intervievatul rspunde ntrebrilor jurnalitilor. Totui, interesul acestora pentru interviuri poate fi stimulat prin difuzarea tirilor i comunicatelor
de pres, care pot avea drept consecin solicitarea de interviuri din partea reprezentanilor presei, pentru a intra i mai mult n profunzimea informaiei iniiale. Pentru jurnaliti, interviul (verbal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezint att o form de prezentare a informaiilor, ct i un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relaii publice rspunde att de interviurile pe care le acord el nsui, ct i de pregtirea persoanelor din organizaia sa solicitate
de ctre reprezentanii mass-media. Succesul unui interviu depinde n mod direct de calitatea
pregtirii i de nivelul de autocontrol exercitat n timpul derulrii lui394. Sfaturile de baz oferite
de Michael Regester i Judy Larkin pentru gestionarea interviului televizat sunt urmtoarele:
pregtirea a trei idei principale care s se refere, n urmtoarea ordine, la oameni, la daunele provocate mediului sau proprietii, la consecinele financiare; repetarea interviului naintea desfurrii lui; evitarea speculaiilor n legtur cu cauzele incidentului, precizndu-se c aceast cauz
va fi stabilit odat cu ncheierea investigaiilor; anticiparea ntrebrilor i elaborarea de rspunsuri adecvate; ludarea aciunilor poliiei, pompierilor, medicilor etc.; evitarea incriminrii/culpabilizrii companiei, angajailor sau terilor; fixarea privirii pe cel care ia interviul, nu pe
camera de luat vederi; comunicarea celor trei idei fixate din timp indiferent de ntrebrile adresate; reacia prompt n cazul neadevrurilor, insinurilor i remarcilor, care pot induce n eroare
(dac este necesar, ele trebuie ntrerupte)395.
ntrebri i probleme
1. Care sunt obiectivele strategice pe care le urmrete o organizaie n relaia sa cu massmedia?
2. Ce avantaje i dezavantaje implic diferitele tipuri de mass-media n relaia unei organizaii cu publicurile sale relevante i, n general, cu opinia public?
3. Ce roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sunt
rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz?
4. Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? n ce
const principiul transparenei?
5. Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei
crize?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres destinat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub control a crizei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluare a rezultatelor
conferinei de pres.
393
Ibidem.
Ibidem, p. 107.
395
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 207.
394
141
Bibliografie selectiv
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii
de urgen. Ghid practic, Bucureti, Centrul de Perfecionare n Comunicare, FCRP, 2006.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009.
Coman, Cristina, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004.
Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003.
Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007.
Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ., 1997.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008.
Lukaszewski, James E., Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis
Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000.
Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Editura Polirom, 2003.
Oliver, Sandra, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2009.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003.
Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
Surse Internet
Roemer, Bob, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson,
www.crisisresponsecommunications.com.
142
Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mprite, inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n managementul crizelor. Astfel, conform unei opinii396, ele sunt instrumente valoroase n managementul crizelor, dar ele nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vechile tehnologii de comunicare; aadar, principalul avantaj al Internetului i Intranetului este considerat ca fiind posibilitatea
de a stoca din timp informaii pe care cei interesai le pot accesa n situaii de criz i pot deci
nelege mai bine contextul n care se desfoar aceasta.
Aceeai reticen fa de potenialul revoluionar al noii paradigme de comunicare pe care
o trim n prezent transpare i din opinia cercettorului francez Patrice Flichy397: n ultimii 20
de ani, numeroi autori i-au exprimat entuziasmul fa de aa-numita revoluie a comunicrii
[]. Scrierile lor sugereaz un amestec de utopii tehnologice i sociale, preamrind oferta abundent a televiziunii care ofer transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigur accesul la cunotinele acumulate ntr-o enciclopedie universal sau a telefoanelor mobile care le
permit nomazilor moderni de astzi s fie conectai n permanen. Aceste noi tehnologii au
modificat ntr-adevr relaiile dintre sferele private i publice, schimbnd n mod radical organizarea muncii i transformnd funcionarea democraiei. Majoritatea acestor texte dedicate noilor
tehnologii de informare i comunicare creeaz impresia c mainile de comunicat sunt o invenie
a sfritului de secol XX.
Ali autori, dimpotriv, consider nc de acum dou decenii c poate exista prea puin
ndoial c tehnologia informaiei este printre cele mai importante fore ce remodeleaz organizaia modern398, n timp ce alii afirm explicit existena i manifestarea unui fenomen cu vocaie revoluionar: revoluia informaiei (subl. ns.) creeaz probleme urgente pentru misiunea
de management al crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i cuprinderea acestor schimbri
care se desfoar n prezent n special ameninrile necesit noi abordri ale vulnerabilitilor corporaiilor, c deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera afacerilor, c modalitile n
care afacerile nva s valorifice noile oportuniti impun o schimbare revoluionar n interiorul
corporaiilor, schimbare care accept esena revoluiei informaiei comunicarea informaiei nsei, n special n condiii volatile399.
n acord cu aceast ultim aseriune, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfurare a unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei: astfel, tehnologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit transmiterea n
timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri extrem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi; aceste tehnologii au produs schimbri la nivelul contiinei umane n ceea ce privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exemplu, disponibilitatea global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele
geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere global a
realitii i de gndire global a soluiilor; au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele
de comunicare i de informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n
relaia cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a faptelor este
accentuat; au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera comunicrii: comunicarea nen396
143
trerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea ponderii comunicrii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.; modalitile de lucru din organizaii se schimb,
influennd n acest fel nsi evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor;
omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n aceeai msur,
surs care genereaz coninuturi informaionale.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor: un instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volum mare
de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei eseniale pentru luarea
deciziilor n situaii de criz, iar timpul i locul constituie obstacole din ce n ce mai uor de surmontat; o ameninare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate i diversitate a informaiei care trebuie prelucrat, precum i de necesitatea familiarizrii avansate cu noile tehnologii de comunicare, revoluia informaional poate complica foarte mult contextul n care se
desfoar criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, ntre dezvoltarea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a acesteia se creeaz o discordan att de
puternic, nct tinde s devin ea nsi nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situaiilor conflictuale cu care organizaiile sunt nevoite s se confrunte.
10.2.
innd cont de aceast realitate, managerii trebuie s regndeasc modalitile n care intenioneaz s abordeze crizele care pot afecta organizaiile lor. Aceast regndire a comunicrii
de criz poate fi substanial diferit de procedurile clasice recomandate de ctre adepii soluiilor tradiionale.
Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluionare l constituie faptul c permit
avertizarea timpurie, n mod simultan, a unor publicuri largi, precum i a multor instituii (organizaii, persoane) care ar putea s aib un rol n prevenirea sau soluionarea crizei ori ar putea fi
afectate ntr-un fel sau altul de evoluiile acesteia. Aceast ans sporit de avertizare timpurie
este o component important a managementului proactiv pe care trebuie s-l practice o organizaie contient de riscurile care i pot afecta activitatea.
Posibilitatea consultrii operative a unor experi, precum i a contactrii unor lideri de
opinie pentru clarificarea poziiei organizaiei afectate de o situaie de criz constituie de asemenea un avantaj deloc neglijabil. n acest fel, decidenii vor fi n msur s adopte soluii beneficiind de un suport valoros din partea celor care dein expertiz, chiar dac acetia nu sunt i nici nu
pot fi la locul desfurrii crizei. Este un aspect al managementului reactiv care are o pondere
mare n rezolvarea cu succes a unor asemenea situaii.
Nu n ultimul rnd, tehnologiile moderne de comunicare permit obinerea unui feedback
rapid, permanent i consistent cu privire la succesul sau eecul aciunilor organizaiei, atitudinea
publicurilor-int, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizaii etc. n plus, ele
fac posibil accesul la lecii nvate din situaii asemntoare care s-au produs n trecut n funcionarea altor organizaii, iar aceste lecii ar putea oferi soluii simple i avantajoase pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia aflat n criz. Se poate afirma, aadar, c
aceste tehnologii permit exercitarea i a unui management interactiv, simultan i n concordan
cu cel proactiv i cel reactiv.
Din pcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependent de existena i disponibilitatea unor mijloace i resurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales n situaii de criz provocate ca urmare a aciunii unor factori naturali (cutremure, inundaii, incendii de proporii, furtuni
etc.), probabilitatea ca aceste mijloace i resurse s nu poat fi utilizate este destul de mare. De
aceea, n ntocmirea planului pentru situaii de criz, planificatorii vor trebui s prevad i soluii
alternative de comunicare, soluii care s nu depind ntr-o msur att de mare de resursa tehno-
144
logic400; de altfel, aceasta este o caracteristic a comunicrii de criz din zilele noastre, caracteristic demn de toat atenia: posibilitatea ca efectele crizei s fie potenate ca urmare a indisponibilitii canalelor moderne de comunicare. De aceea, soluiile alternative trebuie gndite i
exersate cu toat responsabilitatea, astfel nct ele s fie ntr-adevr funcionale acolo unde i
cnd va fi cazul.
10.2.1.
n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail401,
pota electronic a devenit un instrument indispensabil att pentru comunicarea intern, ct i
pentru relaiile dintre organizaie i publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o
interactivitate crescut i rapid att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i
postcriz), ct i pe timpul evoluiei crizelor propriu-zise.
Deoarece are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea
listelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnalelor unor
poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o organizaie i
publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri, preocupri etc. ce pot
constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de prevenire a unei eventuale crize, precum
i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceasta, totui, s-ar produce.
Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz foarte mult comunicarea operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei. De asemenea, comunicarea cu massmedia se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzarea unui comunicat de pres sau a unei alerte
media, de exemplu, poate fi realizat practic instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin intermediul potei electronice sunt evidente n cazul comunicrii interne n situaii de criz: membrii organizaiei afectate pot beneficia de un flux oportun, constant i suficient de informaii de
care au nevoie i care, n asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este valabil
i n cazul relaiilor organizaiei cu publicurile sale externe.
De asemenea, nu trebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu jurnalitii,
fapt care a devenit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii publice din zilele
noastre: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s primeasc informaii (comunicate, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.) prin pota electronic; n 2005, de
exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c 91% dintre jurnaliti prefer s primeasc
copii (fiiere) pe cale electronic402.
10.2.2.
Instant Messenger
145
10.2.3.
Blogging-ul corporativ
Blogging-ul403 inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite subiecte sau aspecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizitatorii s posteze comentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit. Dac, pn nu demult, era valabil sintagma cine nu e pe Internet nu exist, astzi ea capt o conotaie nou, care devine din ce n
ce mai pregnant: cine nu are blog nu exist. Blogging-ul permite o interactivitate substanial
mai crescut ntre emitorul mesajului i receptorii lui, deoarece receptorii au i ei posibilitatea
de a plasa comentarii care se bucur de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului.
Dac pn nu demult el se manifesta ca form individual de prezen i de interaciune
n lumea virtual, astzi organizaiile n special companiile de afaceri preiau aceast tehnic
i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera comunicrii corporative. n acest fel, calea preponderent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int este nlocuit cu calea
bidirecional n care organizaia interacioneaz de cele mai multe ori n timp real cu fiecare
interlocutor n parte.
Blogging-ul prezint avantaje ca:
- feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conductorii sau membrii organizaiei;
- posibilitatea de a obine n mod gratuit date relevante despre cei care constituie
publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, ocupaie, apartenena la mediul
urban sau rural, nivel de trai etc.);
- posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care membrii organizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite evoluii, dar
pot s-i spun i propriile preri;
- posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se rspndeasc
n interiorul sau exteriorul organizaiei;
- posibilitatea ca jurnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar aflate n
curs de desfurare din organizaia n cauz;
- adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei;
- posibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia dorete ca
acestea s le recepioneze;
- posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei;
- posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i perfecioneze calitatea
produselor sau serviciilor pe care le ofer;
- posibilitatea de a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei.
n cazul comunicrii de criz, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece
ofer un feedback practic instantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul comunicrii
fa-n-fa. El este util n etapa de precriz pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui
s preocupe organizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei comunicri profesioniste cu diferite
publicuri-int prin intermediul blogului contribuie n mod substanial la consolidarea imaginii
pozitive a organizaiei care va rmne n memoria de lung durat a oamenilor.
403
Mdlin Matica, Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-commerce", anul I, nr.
5, iulie-august 2006, p. 3.
146
10.2.4.
Reelele de socializare
1
2
3
4
5
Sector de activitate
1,9%
1.9%
72.0%
1.4%
61.4%
62.5%
5.4%
2.7%
profa
Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utilizrii acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, reelele de socializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii eventualelor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propriu-zise, mesajele organizaiei despre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fie transmise i pe aceste canale. n fine,
actele reparatorii din etapa de postcriz, menite s restaureze climatul de comunicare al companiei, i gsesc i ele un bun mediu de difuzare n aceste reele. Este demn de menionat i faptul c reelele de socializare constituie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de
obinere a ajutorului, att n perioadele normale, ct i pe durata crizei propriu-zise.
404
The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa
http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf.
147
10.2.5.
Feed-urile RSS
RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare405 foarte simpl) reprezint o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opiune: ori de cte ori
site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizatorii nregistrai primesc o suit de
scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast opiune este foarte util n cazul site-urilor de
tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe
Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent,
adic zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor
la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De asemenea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete foarte mult
accesibilitatea.
Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din viaa organizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte forte ale feed-urilor
RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii: organizaia este cea care lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n schimb un feedback imediat cu privire la efectul lor.
10.2.6.
Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organizaie.
i ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abonai. Aceste liste
de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt rezultatul hazardului: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategiei de comunicare a unei organizaii
are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor care aparin publicurilor de care organizaia are
nevoie sau este interesat. Prin urmare, newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre
auditorii pe care i vizeaz organizaia.
Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesai
pot gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuzat de preferin gratuit, un astfel
de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mnuit; n plus, el trebuie s ofere cititorului
att posibilitatea de a se abona, ct i pe cea de a ntrerupe oricnd abonamentul su.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes n etapa de precriz pentru consolidarea imaginii
favorabile a organizaiei. n timpul crizei propriu-zise, pe lng rolul de informare oportun,
newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin consultarea arhivelor
sale. De asemenea, el poate da rezultate bune n etapa de postcriz, pentru a informa abonaii cu
privire la modul n care a acionat organizaia pentru rezolvarea cu succes a crizei.
10.2.7.
Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe
un subiect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune distinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i ele n
general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupului de discuii, mesajele sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd forumuri405
Termenul syndication provine de la syndicate = o agenie care cumpr articole, relatri, editoriale, fotografii, benzi desenate sau alte materiale de pres i le distribuie spre publicare simultan ntr-un numr de ziare
sau publicaii din diferite localiti (Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language,
Gramercy Books, 1996).
148
le de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i de cei
care nu sunt membri.
n procesul de management al imaginii publice i al reputaiei unei organizaii, specialitii n relaii publice pot obine succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin
crearea unor grupuri (forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n
cazul publicurilor interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodic a
membrilor, ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile externe, asemenea grupuri de discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organizaii i permit s
ntrein forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezbatere i modernd (de
preferin 24 de ore din 24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii
virtuali.
Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este util n etapa de precriz, atunci cnd
opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n timpul crizei, postarea unor mesaje n cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de
comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, modalitate care ofer avantajul ca organizaia s spun ea nsi ceea ce are de spus, fr a apela la intermediari. Este foarte recomandat, n msura n care timpul permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor de pe
forumuri sau din grupurile de discuii care trateaz subiecte legate de funcionarea organizaiei:
de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii despre care nu se poate
afirma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat postate, ele au anse destul
de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte evidente: o caracteristic a
comunicrii prin Internet o constituie faptul c opiniile personale capt mai mult consisten406. De aceea, este indicat s fie sesizate n timp util asemenea ameninri la adresa reputaiei
organizaiei i s fie tratate n mod oportun i adecvat; la urma urmei, ele pot constitui semnale
ale posibilitii unei crize. De asemenea, n timpul crizei propriu-zise, studierea postrilor din
grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este
considerat o victim.
10.2.8.
Difuzarea unui comunicat de pres prin metodele clasice poate fi dublat i de trimiterea lui ctre un portal specializat n difuzarea comunicatelor prin intermediul Internetului; n prezent, exist mai multe portaluri i site-uri care ofer i organizaiilor romneti aceast facilitate,
precum:
www.comunicatedepresa.ro,
www.presaonline.com,
www.icomunicate.ro,
www.comunicatemedia.ro, www.comunicat.ro .a.m.d. Muli jurnaliti (i nu numai) utilizeaz
aceste portaluri ca surs de documentare, iar un comunicat, odat publicat astfel, poate deveni
surs a unor relatri n mass-media.
Pentru o organizaie care traverseaz o perioad de criz, posibilitatea difuzrii largi, rapide i cu costuri reduse a unor comunicate de pres reprezint un avantaj n comunicare.
Fcndu-i astfel cunoscut punctul de vedere n mod oportun n situaii de criz, organizaia poate evita sau contracara apariia zvonurilor, a informaiilor din surse alternative, a speculaiilor.
Prin urmare, organizaia i poate pstra supremaia informaional, continund s fie un pol dominant n materie de comunicare i evitnd situarea ntr-o postur defensiv/reactiv.
10.2.9.
Impactul televiziunii i al noilor media face ca publicarea de comunicate de pres multimedia (MNR multimedia news release) s reprezinte din ce n ce mai mult o variant viabil
406
149
10.2.10.
Podcast-uri, videocast-uri
10.2.11.
Comunicaii mobile
150
10.2.12.
YouTube
YouTube (www.youtube.com) este un site specializat n furnizarea de fiiere video, a cror durat este de cel mult 10 minute i care au mrimea pn la 100 MB409. Diversitatea autorilor (proprietarilor) acestor fiiere este extrem de mare, ns i numrul vizitatorilor, precum i
popularitatea acestui site sunt impresionante. Att de impresionante, nct din ce n ce mai multe
instituii media n special televiziuni, mergnd pn la cele de prestigiu precum CNN, NBC,
CBS i altele utilizeaz n emisiunile lor de tiri materiale postate pe YouTube.
Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru care o organizaie poate apela la postarea pe acest site a unor fiiere video: posibilitatea ca ele s fie preluate de ctre mass-media
fr a fi necesar contactarea direct a reprezentanilor organizaiei. n acest fel, acetia pot s se
implice efectiv n rezolvarea situaiei, nefiind nevoie s aloce un timp suplimentar satisfacerii
solicitrilor mass-mediei.
n plus, ca i n cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este potenat de faptul c receptorul are posibilitatea s vad cu propriii ochi.
Organizaiile au de asemenea posibilitatea ca, n etapa de precriz, s acceseze numeroase fiiere video care se refer la experiene practice sau precepte teoretice referitoare la crize, la
managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz.
10.2.13.
SecondLife
151
10.2.14.
Site-uri
10.3.
Concluzii
Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti adecvate
acestei realiti tehnologice.
411
152
De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei
atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care, scanate
eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii de criz, precum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat
pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n
eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil
publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra celor desemnai
s gestioneze situaia.
n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i
publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc din
perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv
n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este neglijat, poate
constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.
ntrebri i probleme
1. Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o ameninare pentru succesul
comunicrii de criz? De ce?
2. Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz?
3. Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru sporirea eficacitii comunicrii de criz? Dar comunicaiile mobile?
4. Ce reprezint un dark site?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-9), includei un capitol destinat comunicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai activitile concrete de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele destinate acestora, canalele
de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute.
Bibliografie selectiv
Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David, Effective Media Relations: How to Get
Results, third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice
series, 2005.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007
David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom,
2008.
Guu, Dorina, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007.
153
Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005.
Resurse Internet
The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social
Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_
globalfaces_mar09.pdf.
www.comunicat.ro
www.comunicatedepresa.ro
www.comunicatemedia.ro
www.facebook.com
www.icomunicate.ro
www.presaonline.com
www.secondlife.com
www.youtube.com
154
Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politicies and Strategies in the Age of Globalisation, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .
155
analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad: cotidianele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac; posturile
TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i PRWave;
cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional
Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety
Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice;
discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA.
Abordare sistemic
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor al
acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interaciuni
cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti sociale, Danone i
are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au contribuit la rezolvarea incidentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte utile att pentru organizaia n
cauz, ct i pentru ntreaga industrie.
2. PREMISE I CONTEXT
Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii juctori
pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de afaceri de
70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n 2007, avnd
un profit anual n 2007 de peste 13 milioane .
La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un
semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest
incident.
Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe unele
sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o substan
toxic ce ar fi fost depistat n guaran415 (guma de guar) un aditiv utilizat n industria laptelui.
Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca rezultat al investigaiilor
presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibilitatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile.
Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a produs i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al preedintelui
ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod substanial percepia public prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai timp, productorii i instituiile
publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la potenialul negativ provocat de retragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecvent cauz a
crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai nainte, cazul pastei de dini periculoase
importate din China ocase opinia public mondial, iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola trebuise s retrag din reeaua de desfacere cu amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost
infectate cu un ingredient nociv.
3. CRONOLOGIE
Precriza
Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care Danone
PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.
415
Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai ales n Pakistan i n India.
Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum de guar este un agent de ngroare utilizat n producia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea textil, n
minerit i n fabricarea explozivilor.
156
157
suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA ignorase unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat
oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt sigure,
nu exist nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la cunotina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe aceast
tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone PDPA le-a
manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe ntreaga durat a
acestei faze.
Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de comunicare al companiei Danone PDPA.
ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final urmat
de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au publicat, pe o
pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o adresa clienilor,
asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori.
Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA permisese companiei s le repun n vnzare.
Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija angajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star
TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei
campanii.
Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti, ct
i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran de-a lungul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n ianuarie 2008,
dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al mass-mediei tradiionale.
De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de
responsabilitate social corporativ.
O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a potenat impactul acestor eforturi de comunicare.
La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile august i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a reuit si ndeplineasc obiectivele financiare.
Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evoluia produciei, ct i
noua abordare asumat de companie n materie de comunicare.
4. LECII NVATE
O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de greelile proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al
dioxinei, deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare, ct
i a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii:
1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n
special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pentru o companie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz.
n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot transforma cu uurin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele publicuri l
158
manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa romneasc a lactatelor,
ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce privete atenia public fa
de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii, managementul crizelor nu mai reprezint
un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru organizaii.
2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o companie
de afaceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu, preedintele
Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a avut de suferit.
Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de lactate pn ce
ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt asupra tuturor tipurilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a pierderilor416.
3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz, Danone PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase i
s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n prezent, o abordare proactiv bine definit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod cert diferena n ceea ce privete
eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaii solide pe termen lung
att pentru companie, ct i pentru produsele sale.
4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine fundamentale.
ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management al crizelor elaborat
de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai Danone PDPA, conduita recomandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s vorbeasc n astfel de situaii.
Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul crizei, spernd c ANSVSA va
vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind
c au cooperat foarte bine n ceea ce privete comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad clar c Danone a precizat n mod explicit ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare,
ANSVSA n-a fost n msur s vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii
alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale.
5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit propriile
mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor interne. Nevoia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s rspund acestei nevoi.
6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi pe
timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor, de aceea
organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor alternative
s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze mesaje oficiale
ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten propria sa poziie, punnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i preocupri pentru securitatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public.
Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea globalizat a
afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele mai probabile care
pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de afaceri, primele care
sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru un management corespunztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale, ct i pe cele reale n noi
oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou normalitate417.
416
159
Bibliografie general
Lucrri de referin
-
161
Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What
Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New
York: Amacom.
Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a
Crisis. New York: Amacom.
Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis
Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York:
Routledge.
Morgan, Gareth. (1988). Riding the Waves of Change. Developing Managerial
Competencies for a Turbulent World. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc.,
Publishers.
Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice.
Iai: Editura Polirom.
Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre
relaiile publice. Iai: Editura Polirom.
Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: Editura comunicare.ro.
Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Editura Polirom.
Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations;
Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco,
California: Jossey-Bass.
Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai:
Editura Polirom.
Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de
risc. Bucureti: Editura comunicare.ro.
Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A
Casebook of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan Page.
Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime
dition. Paris: Dunod.
Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului
European.
Schneider, Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de
lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris:
Belfond.
Schwebig, Philippe. (1988). Les Communications de lentreprise Au-del de
limage. McGraw-Hill.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective
Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks,
California: Sage Publications, Inc.
Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti:
Editura C.H. Beck.
Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations:
Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers Inc.
Dicionare, manuale
-
***. (1998). DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a. Bucureti:
Editura Univers Enciclopedic.
***. (1996). Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language. Gramercy Books.
162
Articole
-
163
Website-uri
-
AskOxford.com, http://www.askoxford.com/
Cambridge Dictionaries Online, http://dictionary.cambridge.org
Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/
Entrepreneur.com,
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/index.html
http://www.comunicat.ro
http://www.comunicatedepresa.ro
http://www.comunicatemedia.ro
http://www.facebook.com
Google, http://www.google.ro, http://www.google.com
Green Media Toolshed, la adresa http://www.greenmediatoolshed.org/
http://www.icomunicate.ro
Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the
Entrepreneur, http://www.inc.com/
Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com
Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/
Media Trust, http://www.mediatrust.org/
Merriam-Webster Online Dictionary, http://www.m-w.com/
164
http://www.presaonline.ro
Public Relations Society of America, http://www.prsa.org
http://www.secondlife.com
The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/
TV5 Dictionnaires Mediadico, http://dictionnaire.tv5.org/
USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/
YouTube, http://www.youtube.com
165